COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL GESTIÓN DE IDENTIDAD Y COMUNICACIÓN
RICHARD GUARDIA
Acerca del autor: Richard Edgar Guardia Yupanqui, actualmente es docente en la Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga, Director Secretario del Colegio de periodistas del PerúConsejo Regional de Ayacucho, ocupó el cargo de Director de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huamanga, Director de la Unidad de Gestión Educativa Local de Huanta, con estudio de maestría en Gestión de Proyectos de Desarrollo Social en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
BIBLIOTECA NACIONAL DEL PERÚ Centro Bibliográfico Nacional
658.45 G84
Guardia Yupanqui, Richard Comunicación organizacional : gestión de identidad y comunicación / Richard Guardia.-- 1a ed.-- Ayacucho : [s.n.], 2017 (Ayacucho : DSG Vargas). 172 p. : il. ; 21 cm.-- (Ciencias de la comunicación) "Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga"--Cubierta posterior. Glosario: 163-170. Bibliografía: p. 171-172. D.L. 2016-17929 ISBN 978-612-00-2544-4 1. Comunicación organizacional - Estudio y enseñanza 2. Comunicación en administración de personal 3. Comunicación en administración 4. Conducta organizacional - Administración I. Título BNP: 2017- 0698
Titulo
:
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Gestión de identidad y Comunicación
Autor/Editor
:
Richard GUARDIA YUPANQUI Jr. Porras Barrenechea Nº 339 Dist, Jesús Nazareno
[email protected] Cel.: / RPM: #999011518
Primera Edición
:
Ayacucho, diciembre de 2016
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2016-17929 Impresión
:
DSG Vargas S.R.L. Portal Independencia n.º 67 - Dist. Ayacucho Telf. (066) 31-1441 / RPM: #966624700 E-mail:
[email protected]
Financiado por
:
Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga Portal Independencia n.º 57 dist. Ayacucho - provincia de Huamanga
Tiraje
:
Fecha de Impresión :
500 ejemplares marzo 2017
Registro del Proyecto Editorial en la Biblioteca Nacional del Perú n.º 30501151700301 ISBN: 978-612-00-2544-4 Diseño de Carátula :
Pavel Pucclla Pareja
Prohibida la reproducción parcial o total del presente libro sin permiso previo del autor
INDICE PRESENTACIÓN
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I. LAS ORGANIZACIONES 1.1. Origen del estudio de las organizaciones. 1.2. La Organización. 1.3. Objetivos de las organizaciones. 1.4. Clasificación de las organizaciones. 1.5. La organización como sistema. 1.6. La organización y su ambiente. 1.7. Ejercicios de aplicación.
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II. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 2.1. Comunicación Organizacional. 2.2. Comunicación formal e informal en las organizaciones. 2.3. Flujos y redes de comunicación en las organizaciones. 2.4. Componentes de la comunicación organizacional. 2.5. Ejercicios de aplicación.
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III. TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 3.1. Teoría clásica. 3.2. Teoría humanista. 3.3. Teoría de sistemas. 3.4. Teoría contingencia. 3.5. Ejercicios de aplicación.
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IV. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL- TEORÍAS SOBRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL 4.1. Comportamiento organizacional. 4.2. Cultura y clima organizacional. 4.3. Teoría de las necesidades de Abraham Maslow. 4.4. Teoría de Elton Mayo. 4.5. Teoría de los factores de Herzberg. 4.6. Teoría de campo de Lewin. 4.7. Teoría de Shein del hombre complejo. 4.8. Teoría “X”, “Y” de Douglas Mc Gregor. 4.9. Teoría del Clima Organizacional de Likert. 4.10. Ejercicios de aplicación.
65 68 73 74 75 76 77 78 81 85
V. MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 5.1. La comunicación en las organizaciones. 5.2. Los medios de comunicación en las organizaciones. 5.3. Tipos de medios de comunicación en las organizaciones. 5.4. Ejercicios de aplicación.
89 91 93 98
VI. DIAGNÓSTICO EN LAS ORGANIZACIONES 6.1. Diagnóstico y desarrollo organizacional. 6.2. Diagnóstico y eficiencia organizacional. 6.3. Propuesta para un diagnóstico de las organizaciones para el planeamiento de la comunicación integrada. 6.4. Ejercicios de aplicación.
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VII. INVESTIGACIÓN EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 7.1. La investigación en comunicación organizacional. 7.2. Tipos de investigación, métodos y técnicas. 7.3. Modelos conceptuales en la comunicación organizacional. 7.4. Ejercicios de aplicación.
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VIII. DIRECCIÓN DE PROGRAMAS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 8.1. Gestión estratégica en las organizaciones. 8.2. El plan estratégico de comunicación. 8.3. El planeamiento estratégico y toma de decisiones. 8.4. Gestión y dirección de los procesos de comunicación organizacional. 8.5. Ejercicios de aplicación.
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IX.GLOSARIO
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X. BIBLIOGRAFÍA
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PRESENTACIÓN
Los actores del contexto interno son principalmente el personal y su actuación se denomina comunicación interna. Los actores de la comunicación externa son los usuarios, clientes, competidores, proveedores y otras organizaciones con quienes tiene relaciones directas y se denomina comunicación externa muchas veces denominada institucional. El tratamiento integrado y coherente de ambos es la comunicación global. Por ello, la comunicación constituye el eje de toda organización, pero las rutinas cotidianas, las malas prácticas de la comunicación provocan el aislamiento y la falta de eficacia y entusiasmo para desarrollar adecuadamente el trabajo a nivel individual y organizacional. No solo las instituciones públicas y privadas tienen problemas y necesidades comunicacionales, sino que éstas se agudizan en tiempos de transformaciones tecnológicas y sociales. En ese proceso complejo de cambio y adaptación, los mecanismos comunicacionales institucionales suelen quedarse aniquilados y los resultados se convierten en una crisis que repercute en el desarrollo de las organizaciones. Bajo este panorama, se presenta este texto que tiene como objetivo proporcionar los fundamentos de la Comunicación Organizacional. Explica la constitución de la Comunicación Organizacional como una área especializada de la Comunicación Social, desarrolla los conceptos sobre las características y tipos de organizaciones, las funciones, sistemas y gestión de la comunicación. Expone las técnicas y acti vidades de comunicación organizacional, el diagnóstico y diseño del plan estratégico en Comunicación Organizacional que permitirá que el comunicador tenga las herramientas para hacer una efectiva gestión estratégica de la comunicación en las organizaciones. Richard E. Guardia Yupanqui 11
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LAS ORGANIZACIONES
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1.1. Origen del estudio de las organizaciones ¿Qué son las organizaciones y por qué es un tema importante su estudio? Como empezaremos a ver en el Capítulo I, las organizaciones son de vital importancia , afectan a casi todos los aspectos de la existencia humana: nacimiento, crecimiento, desarrollo, educación, trabajo, relaciones sociales, salud e incluso hasta la muerte, las organizaciones a lo largo de la historia han sido materia de estudios y haciendo un apretado y sintético resumen podemos constatar que las principales fuentes para conocer y comprender las organizaciones, son la historia, la experiencia y la ciencia. a. La historia Las organizaciones son tan antiguas como el hombre. A través del tiempo, las personas se han unido a otras para alcanzar sus objetivos, primero en familias, después en tribus y en unidades políticas más complicadas. Los antiguos construyeron pirámides, templos y naves; crearon sistemas de gobierno, agricultura, comercio y guerrearon. Los historiadores griegos nos cuentan que hicieron falta cien mil hombres para edificar la gran pirámide de Keops, en Egipto. La obra de arquitectura tardó 20 años en terminarse, y era casi tan alto como el monumento a Washington, con una base que cubriría ocho canchas modernas de fútbol. Recuérdese que aquella gente no disponía de equipo para la construcción ni de computadoras. Pero lo que si tenían era organización. La administración del vasto Imperio Romano exigía que se aplicaran conceptos de organización y administración. En verdad, se ha dicho que “el verdadero secreto de la grandeza de los romanos fue su genio para la organización”. Esto se debe a que los romanos aplicaban ciertos conceptos de organización para coordinar las diversas actividades del imperio. Si se juzgara únicamente por su duración, la Iglesia Católica Romana tendría que considerarse como la organización más eficaz de todos los tiempos. Aun cuando su éxito es el resultado de muchos factores, uno de ellos es indudablemente la eficacia de su organización y administración. Finalmente, no es extraño descubrir que ciertos conceptos y prácticas importantes en las organizaciones modernas tienen su origen en las organizaciones militares; esto se debe a que, como la Iglesia, afrontaban problemas relacionados con la administración de grupos numerosos y geográficamente dispersos. Al igual que la Iglesia, las organizaciones 15
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militares adoptaron desde muy pronto el concepto del staff como función consultiva para el personal de línea. De hecho, muchos de aquellos principios y prácticas antiguas aún se aplican con éxito en la actualidad. Sin embargo, cabe preguntarse si confiar demasiado en el pasado es una buena guía para el presente y futuro. b. La experiencia Los primeros libros de administración y organizaciones fueron escritas por personas que habían tenido éxito en la práctica. La mayoría de ellas eran ejecutivos comerciales, y sus escritos se centraban en “cómo fue” para ellos durante el tiempo que pasaron en una o más compañías. Generalmente expresaban ciertos “principios generales” o “prácticas” que les habían servido bien. Henry Fayol en (1929), director administrativo de una gran compañía exploradora de minas de carbón en Francia de principios de siglo XX, describió el proceso administrativo identificando cinco funciones que debe cumplir los administradores: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. También propuso 14 principios que debían guiar el pensamiento de los administradores para resolver problemas concretos. Chester I. Barnard en (1938), presidente de la New Jersey Bell Telefhone, escribió que la función básica del administrador consiste en proporcionar la base del esfuerzo cooperativo, y definía la organización como un sistema de actividades cooperativas tendientes a alcanzar ciertos objetivos. Sostenía que las funciones del administrador eran la formulación de objetivos y la adquisición de los recursos y esfuerzos necesarios para alcanzar las metas. Insistía en las comunicaciones como el medio para adquirir la cooperación. Alfred P. Sloan en (1964), ex ejecutivo principal de la General Motors Corporation, escribió acerca de la necesidad para la alta administración de no confiar plenamente en lo que dicen los subalternos (comunicación ascendente). Consideraba que la administración debía tener comunicación independiente en relación con las actividades de otras unidades de la organización. Muchísimo de lo que sabemos acerca de las organizaciones y su administración se ha aprendido de las experiencias de tales prácticas. Por “práctico” que parezca éste enfoque, tiene sus inconvenientes. Lo 16
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que leemos de ellos es lo que ellos cuentan basándose en sus propios prejuicios y sesgos. Por muy objetivo que sea el enfoque, sus relatos pueden no ser enteramente completos o exactos. Además, también pueden ser superficiales puesto que suelen ser reflexiones ulteriores de situaciones que, cuando se producían, no daban mucho tiempo a los administradores para pensar en cómo o porqué estaban haciendo lo que hacían. Como resultado, las sugerencias que presentan suelen estar exageradamente simplificadas. Y finalmente ocurre como la historia, que lo que funcionó bien ayer puede no resultar hoy o mañana. c. La ciencia La “ciencia de la conducta” ha producido teoría, investigación y generalizaciones, en lo concerniente al comportamiento, la estructura y los procesos de las organizaciones. El interés de los científicos conductuales por los problemas de las organizaciones es relativamente nuevo, pues se hizo popular a principios de la década de 1950. Hoy día ese enfoque es objeto de mucha atención por parte de las publicaciones acerca de las organizaciones. Puede definirse como el estudio de la conducta humana en organizaciones que utilizan procedimientos científicos. Es interdisciplinario por aprovechar muchísimo los trabajos de la sociología, la psicología y la antropología. Muchos partidarios de éste enfoque, creen que los administradores prácticos y los maestros aceptaron muchas de las prácticas y los “principios” que los precedieron sin el beneficio de la ratificación científica. Creen que deben usarse procedimientos científicos siempre que sea posible, para ratificar la práctica. 1.2. La Organización Las teorías de las organizaciones definen a las organizaciones “como dos o más personas que trabajan en colaboración y en conjunto para alcanzar una meta u objetivo en común”, concepto que en primer lugar señala que las organizaciones están formadas por personas. Aunque esta idea parezca bastante evidente y simplista, es importante comprender y apreciar el componente humano dada la complejidad de las relaciones sociales y en segundo lugar, cuando las personas trabajan juntas es necesario tener en cuenta la estructura y funciones de una organización. En ésta parte del texto se toma definiciones que corresponden a la ciencia de la gestión:
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Shein (1972), define “una organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas, que intentan conseguir una finalidad y un objetivo común y explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo, a través de una jerarquía de la autoridad y de la responsabilidad” Druker (1994), “Una organización es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea común. A diferencia de la sociedad, comunidad y familia, una organización está diseñada a propósito y no se basa ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en su necesidad biológica. No obstante, y en tanto creación humana, está pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero sí durante un periodo considerable”.. “Las organizaciones son organismos vivos que pasan a diferentes velocidades y fases de vida: de su nacimiento y fundación formal, hacia su consolidación e institucionalización y en muchos casos – hacia su disolución”. En general, el fin de una fase y los cambios que lo acompañan se caracterizan por unos síntomas de crisis en el comportamiento frente al cambio”. “Una organización es una unidad social coordinada, compuesta de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar un conjunto de metas comunes”. “Una organización es un sistema abierto al y configurado por el entorno (insumos, normas administrativas, mercados, relaciones con otras organizaciones, demandas, etc.) e internamente organizado para la obtención de productos y servicios que responden a clientelas específicas” “Una organización no se justifica por sí misma. Surgen o son creadas para cumplir determinadas funciones o para prestar algún tipo de servicios. En base de las tareas distintas, cada organización representa una línea de producción en la cual se producen bienes, servicios, decisiones y reglas. En ese sentido, en cada organización tiene lugar una cadena de creación de valor agregado, es decir, el proceso de transformación de los insumos”.
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1.3. Objetivos de la organización Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y en coordinación dentro de los límites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos, se forman para hacer aquello que no se puede hacer o se haría de manera ineficiente por cada individuo separadamente. La organización se justifica por las funciones que cumple y que constituyen uno o varios productos o servicios. Toda organización tiene productos y servicios que son el resultado de un conjunto de tareas en un tiempo. Las organizaciones de servicios también tienen productos una o varias cadenas productivas (o “líneas de producción”), aunque esto no sea siempre evidente por la naturaleza intangible de sus productos. La organización coordina y/o combina acciones o tareas que son unidades más simples. La división de tareas forma la base de la estructura interna de una organización . Las tareas son una cadena de agregación de valores a los productos o servicios de una organización. El concepto de eficacia debe entenderse aquí como la mejor utilización alternativa de los recursos incluyendo el tiempo que es la medida de las acciones de las personas. Una tarea para ser eficiente debe agregar valor. Procesos de Agregación de Valor en una organización ENTRADA Insumos Materia Prima Dinero Recursos humanos Información
ORGANIZACIÓN Valor agregado Productos o servicios
SALIDAS/PRODUCTOS Bienes Servicios Beneficio social Satisfacción humana Crecimiento organizacional
1.4. Clasificación de las organizaciones Vivimos en una sociedad compleja donde las organizaciones día a día sufren grandes transformaciones a nivel interno y externo, por ello establecer una clasificación sin considerar los agregados sociales tradicionales como la comunidad y la familia sería contraproducente. Es necesario desarrollar una clasificación básica de las organizaciones:
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a. Organizaciones gananciales y no gananciales Una clasificación general se distingue entre organizaciones gananciales (con fines de lucro), y no gananciales (sin fines de lucro). Esto es, definida por el propósito de sus promotores. Pero también pueden llamarse comerciales y caritativas por la relación con sus usuarios. La razón de ser de las organizaciones gananciales es generar beneficios para sus promotores. El término beneficio (lucro o ganancia) debe entenderse aquí en sus sentido económico, es decir, como el ingreso neto deducidos los costos efectivos incurridos más el costo de oportunidad de los recursos empleados. Las organizaciones no gananciales sin fines de lucro pueden adoptar cualquier finalidad, incluyendo en extremo, la generación de beneficios. Sin embargo, lo que las distingue es que tales beneficios no pueden ser distribuidos entre sus promotores. b. Clasificación según el papel de los agentes en la organización Por ciertas características adicionales ya mencionadas una organización debe de generar beneficios tener capacidad de acumular y ampliar sus actividades. Si los usuarios de sus bienes o servicios no son capaces de pagar los costos, entonces terceros tienen que pagarlos. De este modo aparece una diferenciación muy útil para clasificar a las organizaciones: distinguiendo a los usuarios de los clientes. Se pueden identificar cuatro agentes relevantes en cualquier organización: los socios, los usuarios, los clientes y los trabajadores. Los socios son los organizadores y miembros. Los usuarios son quienes aprovechan los bienes o servicios que producen la organización. Los clientes son los que pagan esos bienes o servicios y los trabajadores son los que producen. Estos son los servidores de la organización. En muchos casos, los agentes cumplen más de un papel: De acuerdo al papel de los agentes, se pueden distinguir cuatro tipos de organización: la primera es la empresa, el móvil de sus promotores es la búsqueda del beneficio. Debe advertirse, sin embargo, que junto al beneficio puede haber otras motivaciones muy fuertes como la búsqueda de una renta (en el sentido de un ingreso regular en retribución al capital y no al trabajo), el prestigio y/o el poder. Para las empresas no hay distinción entre los usuarios y los clientes. O son los mismos o no existe una mediación entre ellos. La empresa proporciona satisfactores de necesidades reales o imaginarias. El cliente reconoce el valor 20
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de estos satisfactores y paga por disponer de ellos. Una segunda forma de organización son las asociaciones, que se constituyen para atender a sus miembros o promotores: son los clubes, iglesias, los gremios o los partidos políticos. Los que integran están motivados por la búsqueda de utilidad en el sentido económico, que es la satisfacción que una persona alcanza con un bien o servicio. La utilidad puede consistir en mejorar su capacidad de negociación, en acceder a espacios de esparcimiento colectivos pero restringidos, en obtener tranquilidad espiritual. Provee además seguridad que proporciona la mutualidad, poder y/o prestigio. En estas organizaciones, los socios son simultáneamente promotores, clientes (porque pagan) y usuarios de los bienes y servicios. Aquí también puede incluirse las cooperativas de servicio a diferencia de las cooperativas de trabajadores que se forman con el principal propósito de obtener ingresos.
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Finalmente, hay organizaciones gubernamentales, que brindan servicios comunitarios o sociales. En este caso su promotor que es el Estado, tiene un mandato constitutivo que atenderá en mayor o menor medida, en función de la necesidad del gobierno de ampliar su poder e influencia y responder a una clientela de votantes. Muchas organizaciones gubernamentales funcionan con donaciones. Sin embargo, una mayor parte opera con recursos provenientes de ingresos corrientes del presupuesto público o fuentes de endeudamiento de los Estados 21
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que a fin de cuentas son pagados por los contribuyentes. Por todo ello los clientes son todos por obligación, y funcionan como un mecanismo de retribución de ingresos. El siguiente cuadro ilustra la distinción entre organizaciones.
Fuente: Ernesto Sueiro (2001) Gestión estratégica.
1.5. Las organizaciones como sistemas La teoría de sistemas distingue entre sistemas cerrados y abiertos. La teoría de sistemas nos proporciona una forma simple de comprender a las organizaciones centrándose en la estructura de las organizaciones y en las relaciones o interdependencias entre las diferentes partes de la organización. El enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que estas partes interactúan entre si para alcanzar las metas organizacionales. Según B.J.Hodge (2007), dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergía. En primer lugar, el holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos en cualquier parte del sistema es probable que afecten a todo el sistema. En segundo lugar la sinergía hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento conjunto. La suma de interacción de las partes de una organización 22
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en funcionamiento es mayor que el efecto de las partes trabajando por separado. cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejora en el rendimiento de las demás. Sistemas cerrados y abiertos Entendemos por sistemas cerrados aquellos que se perpetúan a sí mismo y no reciben energía ni recursos externos, es decir, no necesitan interactuar con sus entornos. Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energía, entran en un estado de desequilibrio o colapso llamado entropía, en la actualidad las organizaciones no son y no pueden ser sistemas cerrados porque para alimentarse de energía depende del entorno externo. Los sistemas abiertos pueden evitar la entropía importando energía en forma de recursos físicos, humanos y financieros, intentando gestionar las relaciones con sus entornos, los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben de recibir energía de sus entornos externos en forma de recursos productivos. 1.6. La organización y su ambiente En este contexto global toda organización actúa y es influida por el ambiente o entorno en que se desenvuelve. Se pueden distinguir un ambiente interno, el microambiente y el macroambiente: El macroambiente, es el ordenamiento institucional, normativo y consuetudinario que influye a todas las personas y sus organizaciones. Éste macroambiente tiene aspectos de carácter social, económico, político-legal, ético o tecnológico. En un mundo globalizado, este ordenamiento en muchos casos puede ser supranacional. El microambiente, está conformado por los agentes con los que interactúa directamente la organización, son su referencia inmediata. Incluye a los clientes y/o usuarios de sus bienes y servicios, los competidores o proveedores alternativos de los mismos bienes o servicios, los proveedores de insumos y el mercado laboral. Ambiente interno, se refiere a la estructura de la organización. Habitualmente en las organizaciones empresariales, se establecen áreas o departamentos especializados de finanzas, administración, ventas, producción, recursos humanos u otras. 23
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El gráfico muestra la relación descrita:
Clientes/ usuarios
Tecnología
Fuente: Ernesto Sueiro (2001) Gestión estratégica.
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PRÁCTICA: 1. Lea y analice las diferentes definiciones que se dieron sobre las organizaciones para formar un propio concepto. 2. Para usted ¿cuáles son las principales características de una organización abierta y cerrada?, explique a través de un mapa conceptual. 3. Realiza una clasificación de tipos de organizaciones existentes en nuestra sociedad, explicando sus características y sistemas de gestión administrativa.
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2.1. Comunicación Organizacional Según Darío Rodríguez, en Estados Unidos a mitad de la década de los cuarenta se empezó a estudiar la comunicación en las organizaciones y llamó mucho la atención de varios investigadores y desde entonces existe una extensa bibliografía sobre la misma. En esta labor cabe destacar el aporte de la escuela de sistemas quienes concedieron la importancia a la comunicación dentro de los procesos organizacionales generando una mayor y mejor comprensión a este fenómeno comunicacional. Para comenzar a desarrollar las teorías y conceptos de la comunicación organizacional, es necesario comprender que poco a poco los directores y gerentes de las organizaciones cualquiera sea su tipología, se han dado cuenta de que el buen funcionamiento y logro de objetivos de la organización, se basa no solo en la calidad de su producto o servicio, sino también en el buen funcionamiento y la adecuada estructura de sus redes de comunicación. Hodgetts y Altman, sostienen que la comunicación organizacional “es el proceso mediante el cual el individuo o una de las sub partes de la organización se pone en contacto con otro individuo u otra sub parte” Goldhaber, dice la comunicación organizacional reúne los siguientes puntos: • Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente. • Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. • Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. Así propone la siguiente definición: “es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes” Gary Kreps, define a la comunicación organizacional como “el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella. La comunicación ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y de organización, al permitirles interpretar el cambio de la organización y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales 29
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con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la organización” Rodríguez, la define como “el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensaje que se dan entre los miembros de la organización y su medio; o bien a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, con el fin que esta última cumpla mejor y rápidamente con sus objetivos”. Como se mencionó al principio, la comunicación organizacional no es una moda, sino es algo que existe, se estudie o no dentro de una organización. Es el proceso mediante el cual se quiere cumplir los objetivos de la organización mediante la eficaz y eficiente labor de los trabajadores. Según Lisabel Cabrera Vargas, define a la Comunicación Organizacional con diferentes puntos: • Estrategia de confianza. • Esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener la confianza, buena voluntad y compresión entre una organización y sus públicos. • Propaganda; Estrategia del condicionamiento. • Publicidad: estrategia del deseo. • Imagen corporativa: toda organización tiene una imagen en la mente de sus audiencias. • Esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener confianza, buena voluntad y compresión entre una organización y sus audiencias. • Valor de éxito “La Confianza”. Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, señala que la “comunicación organizacional se puede entender de tres maneras distintas y cualquiera de estas es válida. En primer lugar, la comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda organización, cualquiera sea su tipo o su tamaño. Otra acepción sería comprenderla como una disciplina cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones. Finalmente, puede entenderse como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta 30
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última cumpla mejor y más rápida sus objetivos”. Esta nueva disciplina o conjunto de conocimientos sistematizados sobre una materia se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades. Fernández Collado, define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”. Esta disciplina de la comunicación organizacional se ha desarrollado sorprendentemente en pocos años, la comunicación organizacional es la comunicación aplicada a las organizaciones, y se da en todo tipo de ellas. Son todos los mensajes o información que se intercambian entre las personas que conforman la organización tanto dentro de ella como con su entorno; está presente en cualquier proceso organizacional que involucra a los empleados. Dentro de una organización es fundamental que los dirigentes posean una comunicación eficaz, porque las funciones de planificación, organización y control sólo cobran forma mediante la comunicación organizacional. 2.2. Comunicación formal y informal en las organizaciones a. Comunicación formal • Está es una comunicación muy organizada. • Está sujeta a jerarquías. • Sigue los protocolos establecidos. • Se emplea para transmitir órdenes por los mandos superiores, suministros de datos, informes, etc. • Utiliza un lenguaje formal en sus mensajes, en los cuales se transmite información, órdenes e instrucciones relacionados con el trabajo. • Puede hacer los procesos más lentos. • Se caracteriza porque los procesos y procedimientos están a la luz 31
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pública. • Se puede darse en forma oral o escrita. • Una organización formal permite que el esfuerzo individual en una situación de grupo conlleve al logro de los objetivos/metas del grupo o de la organización. b. Comunicación informal • Se produce espontáneamente sin responder a unos objetivos prefijados. • Los temas dentro de este tipo de comunicación pueden ser laborales o no, pueden estar dentro de la organización o fuera de ella. • Se estructura dentro de la cotidianeidad y por darse de persona a persona puede sufrir cambios o transformaciones. • Los miembros de la organización necesitan comunicarse con otros. • Se expresa en situaciones no oficiales en un marco de mayor libertad. • No se recurre de ningún canal formal. • Estos grupos informales deben tener en cuenta en el proceso de gestión organizacional, ya que pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz dirección de personal. 2.3. Flujos y redes de comunicación en las organizaciones a. Flujos de comunicación.- Cuando hablamos de flujos de mensa jes; nos referimos al constante e ininterrumpido movimiento de información, mensajes y de relaciones interpersonales que circulan dentro de una organización. Entre diversas personas, equipos y a través de diversos canales que en conjunto forman una red comunicacional. El propósito del flujo de mensajes hace referencia al motivo por el cual se envía y recibe un mensaje dentro de una organización, cumpliendo así una función específica. Tres razones especiales para explicar el flujo de mensajes: • Para informar. • De mantenimiento. • Humanos Thayer, presenta cuatro funciones específicas del flujo de mensajes dentro de una organización: • Para informar. 32
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• Para regular. • Para persuadir. • Para integrar. Según Redding, sostiene, que para la mejor exposición razonada del flujo de mensajes en la organización se debe tener en cuenta tres categorías: • Los mensajes de tarea: este tipo de flujos se relacionan con los productos, servicios o actividades de interés organizacional, por ejemplo, mejorar el departamento de ventas, mercado, la calidad de servicio, la calidad del producto, etc. • Los mensajes de mantenimiento: esto ayuda a la organización a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma, sobre todo, busca sentarse dentro del mercado laboral; por ejemplo, conseguir una mayor participación de empleados en el desarrollo de propuestas de investigación (crear comités), el comité “X” se reunirá semanalmente dos horas como mínimo. • Los mensajes humanos: están dirigidos a los individuos de la organización, considerando principalmente sus actitudes, su satisfacción, realización y resalta resentimientos, las relaciones interpersonales y los conceptos que tienen de sí mismo; por ejemplo, las felicitaciones por el trabajo logrado, sesiones para resolver conflictos, la actividad de enredaderas, las actividades informales, etc. b. Redes de comunicación.- Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional, denominados redes de comunicación, gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación, en tanto que otras son líneas informales. Las redes por las que fluyen los mensajes de las organizaciones están conectadas por personas de la organización. Redes Cuando los mensajes recorren los caminos oficiales prescritos por la organización, circulan por las redes formales; en este tipo de redes existen tres tipos de comunicaciones: • Comunicación descendente. • Comunicación ascendente. • Comunicación horizontal. 33
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Comunicación descendente Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los empleados, uno de los propósito más comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y específicas de trabajo “qué hacer”, “cuándo se debe hacer”, “cómo lo debe hacer “dónde lo debe hacer”, “porqué lo debe hacer”. Este tipo de comunicación se da cuando los niveles superiores de la organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores. Esto quiere decir que por comunicación descendente no se entenderá exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y termina en los empleados, sino de manera importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta la primera no tendría sentido. La comunicación descendente se da cuando los niveles superiores de la organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores. La comunicación gerencial es importante ya que sirve de enlace entre los niveles directivos y empleados, evitando caer en la “trampa de la actividad” y permitiendo a los gerentes tomar decisiones fundamentales y bien orientadas. Algunas técnicas que los gerentes pueden utilizar para mejorar su comunicación descendente son: obtener información necesaria, desarrollar un plan de comunicación. Las necesidades de comunicación descendente más comunes son: instrucciones de trabajo, retroalimentación sobre el desempeño y noticias a los empleados.
A modo de ejemplo, se señalan algunos datos de la organización que pueden obtenerse mediante el análisis de la comunicación descendente: 34
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• La naturaleza y el estilo de la autoridad imperante en la organización. • El prestigio que tiene la jerarquía. • El grado de precisión informativa exigido por el superior-emisor del mensaje y la actividad desplegada para su difusión. Quizá por esta razón muchas organizaciones reclaman con insistencia una mayor eficacia y fluidez a sus circuitos descendentes y constituye el canal formal más estudiado y que más controversias ha generado. Controversias que, hasta cierto punto, se considera normales, pues es totalmente cierto que los procesos comunicativos descendentes proporcionan datos referidos a características importantes de la organización. Muchas organizaciones confían excesivamente en los métodos de difusión escritos y tecnológicos para transmitir este tipo de comunicación, en detrimento del contacto personal y la comunicación cara a cara. Este tipo de comunicación presenta los siguientes problemas: • La sobrecarga informativa Se trata de un fenómeno dramático que surge cuando los empleados se ven desbordados por una cantidad ingente de órdenes, comunicados, boletines, cartas, revistas, etc. En tales circunstancias muchos empleados se niegan a tomar y establecer un sistema selectivo de recepción informativa. En consecuencia, algunos mensajes importantes se olvidan o no se toman en consideración, se archivan, se destinan a la papelera o, sin más, se borran del correo electrónico. El origen de este problema de la comunicación descendente radica, en muchas ocasiones, en el hecho de querer emitir mucha información, aunque su contenido no sea relevante. Se pretende así mantener “bien informada” a la organización. El fenómeno contrario, es decir, emitir una comunicación insuficiente, constituye también otro grave inconveniente que afecta al buen funcionamiento del contenido de los canales descendentes. • Falta de confianza personal Es el problema que con mayor frecuencia afecta a la comunicación descendente la falta de confianza en los superiores jerárquicos. Cuando ello sucede, la información se obstaculiza, se bloquea, se llevan a cabo acciones para boicotear la circulación de los mensajes o retener su contenido. 35
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• Información inoportuna La información debe difundirse en el momento en que representa un beneficio para todas las áreas de la organización. Resumiendo, los problemas más comunes que afectan a la comunicación descendente son: • confianza excesiva en la comunicación escrita y en las tecnologías como medios de transmisión informativa dentro de la organización. • déficit en el número de interacciones cara a cara. • sobrecarga o insuficiencia informativas. • cantidad suficiente de mensajes, aunque calidad baja de sus contenidos. • bajo nivel de confianza en los superiores jerárquicos. • inoportunidad del mensaje. Comunicación ascendente: Es la que va de los empleados hacia el superior. Está constituida por aquellos mensajes que fluyen de los empleados a los superiores. Cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o más mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a través de canales formales e informales.
Los temas y actividades que abarca la comunicación ascendente son: asesoramiento, planteamientos acerca de sistemas de discusión de temas que atañen al día a día de la organización, sugerencias y quejas, transmisión de estados de opinión de los subordinados, cartas de los empleados, reuniones conjuntas dirección-empleados, parecer de las bases sobre la actuación de sus superiores, etc.
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Este tipo de comunicación indica: a. El grado de receptividad y comprensión de las comunicaciones descendentes. b. Estimula la participación de los empleados en aquellos procesos de toma de decisiones que requieran de su intervención, lo que da un sentido democrático a la función decisoria. c. Facilita, asimismo, la aceptación de las decisiones ya tomadas por los superiores jerárquicos. d. Estimula la presentación de ideas valiosas. e. Satisface las necesidades humanas de valoración personal y autoestima de los subordinados. f. Canaliza la tensión emocional y las presiones inherentes al desempeño de las funciones laborales. g. Fomenta la moral, las actitudes positivas y la integración del personal en la organización. Ciertos problemas, dificultan o distorsionan la comunicación ascendente: • La cortina escalar Esta expresión la utilizó K. Davis (1972), para aludir a las dificultades de índole personal y/o jerárquica de ciertos empleados cuando deben dirigirse a sus superiores. La superación de estas barreras depende, en gran parte, de la actitud que aquellos adopten. En este sentido, todas las conductas de los directivos encaminadas a fomentar una interacción positiva en las múltiples situaciones de carácter informal que surgen en el que hacer cotidiano del ámbito de trabajo constituyen una solución óptima para franquear los obstáculos interpuestos por la “cortina escalar”. • La filtración positiva de información El mecanismo hace referencia al hecho de que ciertos empleados tienden a enviar mensajes a las redes ascendentes para mejorar su prestigio y/o incrementar su credibilidad y, de este modo, intentar mejorar su posición y condiciones laborales. Para ello bloquean o suavizan los aspectos de la comunicación que puedan resultar desagradables para sus superiores. En el despliegue de esta actividad, observamos lo siguiente:
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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• La cantidad y el tipo de selección de los mensajes serán directamente proporcionales a la necesidad y al deseo de promoción. • Los superiores jerárquicos pueden tolerar, de forma más o menos implícita, el sesgo comunicativo, ya que así reciben contenidos informativos que les resultan aceptables, aunque en contrapartida paguen el precio de obtener percepciones falsas de la realidad o del entorno de la organización. Comunicación horizontal: En este tipo de comunicación estamos hablando de intercambio de mensajes entre personas que tienen el mismo rango jerárquico dentro de la organización en donde los individuos tienen la posibilidad de comunicarse directamente entre sí.
Quizás la primera formulación que insinúa la necesidad de una comunicación horizontal data de 1916. Durante este año, cuando los planteamientos al uso, defendían unas líneas comunicativas rígidamente jerarquizadas, H. Fayol, representante destacado de la llamada “teoría clásica de la organización”, repara en la necesidad de establecer un “puente” por el que circulen los mensajes horizontales. Se representa en las dos figuras siguientes, respectivamente, el planteamiento de la “teoría clásica de la organización” y el famoso “corto circuito” de Fayol. Henry Fayol
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En la figura 1 observamos que un mensaje remitido por E1 a E2 deberá recorrer ocho intervalos; en cambio, atendiendo al criterio de Fayol (figura 2), la comunicación fluirá a través de un solo relevo, de modo que se incrementará su exactitud y la velocidad de transmisión. Características: • Los individuos se comunican más abiertamente y efectivamente con sus compañeros e iguales con sus superiores. • En el flujo horizontal predomina la comunicación informal con mensajes humanos. • La retroalimentación suele ser mayor en la comunicación horizontal. Este tipo de comunicación es de enorme incidencia en el logro de los objetivos de la organización, cumpliendo una importante función: la coordinación de tareas; los jefes de distintos departamentos pueden celebrar encuentros periódicos para decidir cómo contribuirán las diversas divisiones que dirigen a alcanzar los objetivos comunes que persigue la organización. 2.4. Componentes de la comunicación organizacional Sistema de comunicación humana
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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
COMPONENTES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL SISTEMA DE INFORMACIÓN
PROCESOS PSICOSOCIALES
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
1. Sistema de comunicación Dimensiones internas y externas de la comunicación organizacional. Los canales internos sucede dentro de la frontera de las organizaciones entre los miembros y los externos ocurre entre los miembros de la organización y su entorno. Canales internos: • Formada por canales de comunicación formal e informal. • Canales formales están determinada por la estructura organizacional (organigrama). • Los canales informales están establecidos por las redes de comunicación y son comportamientos modelados por voluntad propia que emerge de la interacción social. • Los sistemas de mensajes verbales y horizontales: flujos de mensajes. • Existen tres formas importantes: comunicación descendente, ascendente y horizontal. 40
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Canales externos: • Teoría de sistemas abiertos y de las contingencias. • Concepto de entorno y entorno relevante. • Formas: marketing, publicidad y relaciones públicas (imagen), periodismo. • Se incluye al cabildeo, opinión pública e investigación de mercado. • Se identifica como el envió y la búsqueda de información para la toma de decisiones y la innovación organizacional. 2. Procesos psicosociales El comportamiento organizacional es el campo que busca establecer en qué forma se interrelacionan y se afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de los individuos buscando la eficacia en las actividades de la organización. Procesos psicosociales
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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
3. Sistema de formación El sistema de información gerencial es el conjunto de procedimientos que producen regularmente informes estandarizados permitiendo la toma de decisiones que aseguran la sobrevivencia, innovación y rentabilidad de las organizaciones.
problemas y comportamientos
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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
PRÁCTICA: 1. Lea y analice las diferentes definiciones que se dieron a la comunicación organizacional para formar un propio concepto. 2. Describa como se dan los flujos y redes de comunicación en la organización donde labora. Si no labora, realice una entrevista a una persona responsable del área de comunicaciones de una organización. 3. Enumere diez diferencias que usted observe en los mensajes verbales y no verbales de una organización. Dé ejemplos específicos. 4. Entreviste al responsable de comunicación de una organización, gerente, administrador, jefe de recursos humanos, sobre las relaciones laborales existentes, clima, motivación, liderazgo, toma de decisiones, etc. Para comprender como se da el proceso psicosocial en la organización.
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TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Teorías de la administración y desarrollo organizacional
3.1. Teoría clásica Fernández Collado (1997), menciona que esta teoría surge poco después de la Revolución Industrial, se da una gran diversificación y multiplicación de organizaciones. La teoría clásica de las organizaciones trata casi exclusivamente con la estructura de las organizaciones formales (es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los miembros de la organización de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio, aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.). Los clasicistas están más preocupados con el diseño y la estructura de las organizaciones que con las personas, es decir como un ser económico donde recibe una justa compensación por un determinado trabajo. Henry Fayol (1929), realizó importantes aportes a los diferentes niveles administrativos, y es considerado el padre de la Teoría Clásica la cual surge de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en reglamentar el comportamiento gerencial, tiene como parte culminante 14 principios de administración y para la administración, es una parte fundamental del trabajo eficiente en cualquier organización: 1. División del Trabajo: para un mejor desempeño en el trabajo, la especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor será su eficiencia. 47
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2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo). Por ejemplo, cuando se da una orden directa del Director General, los gerentes tienen la obligación de hacer que se cumpla, no importando si tienen que sacar de su línea de trabajo a alguno de sus empleados para lograrlo, pero es una orden y debe cumplirse. Asimismo, deben poner el ejemplo y cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena de mando, y el hecho es que una orden no se cuestiona, sino se cumple. 3. Disciplina: los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que rigen en la organización. Por ejemplo, algunas organizaciones tiene entre sus políticas el portar el uniforme correctamente, con los colores de prendas autorizados, y siempre con la insignia. 4. Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo y seguir un plan. Sinergía para lograr las operaciones necesarias. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes involucrados. 5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son recibidas solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier organización, el empleado debe tener una preocupación primaria por la organización. Por ejemplo, si el empleado debe quedarse tiempo extra trabajando en algo que debe estar listo para determinada fecha, debe hacerlo, y no pensar solo en su comodidad. Mientras mejor trabajes para tu departamento, contribuyes a su mejor productividad, y a la productividad de la organización. 7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales. Un esquema muy justo es el de las comisiones que se usan en las ventas, ya que cada vendedor gana en función de su desempeño en el período. Un sueldo base más las ventas que cierre, dan su sueldo. Esto promueve tanto la productividad individual como la competitividad. Un punto en contra podría ser, que en ocasiones la cooperación entre personas de un mismo departamento se sacrifica. 48
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8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo. 9. Cadena escalar: la línea de autoridad en una organización pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la organización. Por ejemplo, el Director General no debe tener que preocuparse por los problemas internos del departamento de la organización, para eso existe un Gerente Corporativo y este a su vez tiene subgerente y supervisores para cada área del departamento, que le reportan lo más relevante y que requiere de su atención. 10. Orden: cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él. 11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados. Firme pero justos. Por ejemplo, se establecen políticas de amonestaciones, que contemplan los límites permisibles antes de aplicarlas. El criterio de los gerentes tiene mucho que ver aquí. Si un empleado faltó tres veces en el mes injustificadamente, es acreedor a una sanción igual a tres días de suspensión sin goce de sueldo. Esta política se aplica para todos los niveles de la organización. No deben hacerse excepciones, pues se pierde la equidad, y se le resta efectividad a la medida, promoviendo que la falta se repita sin temor a reprimenda. 12. Estabilidad del personal: para un eficiente funcionamiento en la organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente. 13. Iniciativa: debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores. Por ejemplo, si un empleado tiene una idea de cómo aumentar la productividad o como mejorar un método dentro de la organización, debe expresarlo mediante una propuesta a su jefe, para que lo impulse, si es viable, y le de apoyo y seguimiento. Esto es en beneficio tanto del departamento como de la organización. Si no es una idea viable, darle opciones de cómo sí puede ser viable, pero alentando al empleado a que no abandone el esfuerzo. 14. Espíritu de equipo: unidad. Todos los departamentos dentro de la organización deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea nece49
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sario, para lograr los objetivos de la organización en forma conjunta. Una de las contribuciones de la teoría clásica, se basa en la división y la especialización de trabajo. De esta forma, se puede optimizar a la organización, estructurar el trabajo y vincular los procedimientos con dicha estructura. La Teoría Clásica se basa fundamentalmente en la organización formal o la estructura de la organización sin darle mayor importancia al factor humano. En la actualidad, muchas organizaciones usan premios, despensas, remuneraciones, entre otras, para motivar a sus empleados. Dentro del empleo de la comunicación podemos encontrar la elaboración de manuales detallando específicamente el trabajo a realizar, ya que por medio de una estructura organizada, se puede obtener una mayor producción de los empleados. Las organizaciones que se rigen de esta forma tienden a la falta de capacitación. Y las labores se llevan a cabo en ambientes poco favorables a las necesidades del obrero, y, por lo tanto, no representan posibilidades de crecimiento laboral. Max Weber, trató de determinar una forma de organización que sirviera mejor a las crecientes y cada vez más complejas necesidades de la sociedad industrial. Los estudios y análisis que realizó en torno a este objetivo lo llevaron a plantear su teoría de la burocracia. En ella propone algunos elementos esenciales distintivos de esta forma “idea” de organización, como la necesidad de una división precisa del trabajo y especialización de funciones (puntos que toma de Adam Smith). • Contar con una jerarquía de autoridad bien definida. • Desarrollar normas, reglas y estándares de operación que sean precisas. • Especificar los deberes y derechos de cada empleado. • Delimitar la injerencia del personal en la propiedad de la organización. • Llevar un informe administrativo y por escrito de los actos, decisiones y reglamentos más importantes. • Que los funcionarios mantengan una distancia social con sus empleados, trato impersonal y formal. Este énfasis en la precisión y especificación del trabajo era una consecuencia lógica en la gran necesidad que había de ordenar las organizaciones. Se trataba de asegurar que las metas no ocurrieron por azar, sino con base en planes, programas y tareas bien establecidas sobre todo en agencias, departamentos e instituciones públicas. No obstan50
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te, actualmente de deduce de estas premisas un excesivo formalismo, frialdad y papeleo, sobre todo en aquellas instituciones que siguen en forma ortodoxa estos lineamientos. Tan es así que hoy en día la palabra “burocracia” se asocia con organizaciones sobre todo públicas que se distinguen por su ineficiencia. Frederick W. Taylor, quien es considerado el padre de la administración científica. Taylor describe en cuatro principios, las nuevas responsabilidades de la gerencia: • Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. • Principio de la preparación/planeación: seleccionar de manera científica a los trabajadores con potencial y capacitarlos en las áreas que se van a desempeñar. • Principio del control: supervisar el trabajo para cerciorarse que se ejecute de acuerdo con las normas. Llevar control adecuado del desempeño laboral. • Principio de la ejecución: distribuir distintamente las responsabilidades, estudiar científicamente las responsabilidades, descomponiéndolas en operaciones las cuales deben analizarse en relación directa con las máquinas. La administración científica le dio poca atención al elemento humano, preocupándose básicamente por las tareas de organización y ejecución, y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). El enfoque de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La administración científica, en búsqueda de la eficiencia, busca la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación que se lleva a cabo dentro de la organización. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando la parte humana. Visualiza las or51
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ganizaciones como entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia externa; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Las teorías científicas y clásicas empezarían a decaer, dando paso a la naciente teoría de las relaciones humanas mediante la cual, el factor humano, el trabajador, constituiría el núcleo de la administración. Papel de la comunicación en esta teoría La comunicación en organizaciones con este enfoque es preponde rantemente formal, oficial y vertical sobre todo descendente, con poca libertad en cuanto al manejo de contenidos y de relaciones fuera de lo estipulado. Además, hay una marcada centralización en la toma de decisiones incluidas en los comunicados oficiales, acerca de qué se debe decir, cómo, cuándo, etc., y una cercana supervisión y control que esté alerta en caso de desviaciones. Esto, trae consigo dificultades importantes, como excesiva rigidez y formalismo, lo cual puede provocar una comunicación lenta e incluso poco oportuna, escasa en ocasiones y excesiva en otras (normas, reglamentos, manuales) y, sobre todo, orientada casi exclusivamente a temas de interés para la organización decidido desde arriba, sin dar mucha relevancia a las necesidades reales de los empleados. 3.2. Teoría de las relaciones humanas La teoría de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en una serie de estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne de la Electric Company, entre 1927 y 1932, concluyendo que no existe una relación directa entre la eficacia y cada condición de trabajo que se estudiaron (remuneración, horarios, etc.). No obstante, mostró que ponerle atención al empleado, la motivación, evitar la rutina, trabajar en equipo, ayudaba a la productividad de las organizaciones. Elton Mayo, reveló que durante las pruebas y en las entrevistas los empleados sentían que alguien les prestaba atención y les daba importancia como personas y por consecuencia tenían mejor ánimo y producían aún más. Este fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica. La lógica básica de las relaciones humanas consistió en incrementar el interés de los obreros lo cual mejoró la moral y la 52
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satisfacción de estos. El interés fundamental era analizar los efectos psicológicos en el trabajador y su productividad en relación con las condiciones físicas del trabajo. Mayo, manifestó que sin la colaboración y solidaridad del grupo, la oportunidad de ser considerado, de ser escuchado, entre otras, era difícil y, en ocasiones, casi improbable. Para Mayo, era importante la relación interpersonal integrando al hombre en grupos de trabajo. Las conclusiones a las que se llegaron en la investigación son las siguientes: • El nivel de producción es resultante de la integración social: es decir, entre más integrado socialmente esté el individuo, mejor será la disposición por producir. El nivel de producción está determinado por las normas sociales y las expectativas que rodean al individuo. • El comportamiento social de los trabajadores: la administración debe considerar a sus integrantes como miembros de grupos de trabajo. Es decir, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. • Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus colaboradores creían que las motivaciones económicas eran secundarias en la determinación del rendimiento del trabajador. El trabajador no puede producir más o menos de la norma socialmente determinada, ya que pierden el afecto y respeto de los demás, por lo tanto, deben producir lo que se les pide. • Los grupos informales: los investigadores se enfocaron en el comportamiento social de los empleados, así como sus creencias, actitudes y expectativas. • Las relaciones humanas: la comprensión de las relaciones permite obtener mejores resultados de los empleados. Cada individuo es un mundo diferente e incide en el comportamiento de otras. Comprender estas relaciones humanas permite obtener mejores resultados. • Importancia del contenido del cargo: Mayo, encontró que los trabajos simples y repetitivos tienden a ser monótonos, afectando negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficacia. • El énfasis en los aspectos emocionales: los elementos no planeados del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas. La teoría de las relaciones humanas busca mayor flujo de comunicación, sobresaliendo la importancia del factor humano permitiendo su participación en la toma de decisiones y en la comunicación interna 53
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dando más confianza a todos los miembros de la organización. La intención es realizar juntas y reuniones de trabajo más frecuentes con el personal de la organización, teniendo como consecuencia la participación de los empleados, logrando la identidad en los trabajadores. Kurt Lewin, es muy importante mencionar al gran psicólogo social Kurt Lewin, quien con sus estudios dedicados a comprender el comportamiento grupal, provocó un interés generalizado acerca de impacto de liderazgo, la comunicación interna, las relaciones entre grupos, la moral, la productividad y la solución de problemas, entre otros temas. Rensis Likert, desarrolló cuatro modelos de diseños de organización que incluyen variables como liderazgo, motivación, comunicación interacción e influencia, toma de decisiones y control. Estos cuatro modelos son: el autoritario, el benevolente autoritario, el consultivo y el participante, que de hecho forman una especie de continuo. Desde luego, Likert apoya el participativo.
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Douglas Mc Gregor, se inclina más hacia la necesidad de autodesarrollo y sus implicaciones organizacionales. La conocida teoría “X, “Y” propone dos formas contrapropuestas para entender la naturaleza humana. La teoría” X” más cerca de las ideas de la teoría clásica, considera al empleado como una persona sin ambiciones y quien le dificulta trabajar, por lo que necesita una supervisión y un control estrechos que lo obligan a actuar y a responsabilizarse. Mc Gregor, concluye que esta visión de la naturaleza humana y sus repercusiones en el trabajo es inconsciente al, contrario de la teoría “Y”, a la cual considera congruente. Esta teoría propone que todo ser humano tiene el potencial de querer y aceptar responsabilidades para auto dirigirse, auto controlarse y ser creativo en su trabajo. Con base a lo anterior, propone la administración por objetivo en la que el empleado es responsable y determina sus objetivos con la ayuda y colaboración 55
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de un superior. El papel de la comunicación en esta escuela. La comunicación desempeña un papel fundamental en diversos aspectos como los estilos de liderazgo, el análisis de estructura y redes de comunicación, la formación de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la gerencia como único medio para conocer a la gente y sus necesidades, infundir confianza y establecer estilos participativos. En esta escuela, quizá como en ninguna otra, la comunicación organizacional es un elemento central y definitivo. 3.3. Teoría de los sistemas Fernández Collado.(1997), “sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que constituyen un todo organizado, donde el resultado es mayor que la suma de sus partes”, bajo este concepto la administración debe basarse fundamentalmente en los sistemas, que es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización. E. Trist, identificó algunas de las fuerzas que impactan desde fuera a las organizaciones, así como las partes, subsistemas, más importantes de la organización. Todos los sistemas que forman parte del todo son identificados como una unidad económica, social y técnicas. Estas fuerzas son: • Económica: tiene que usar recursos limitados. • Social: consiste en seres humanos que trabajan por un fin común. • Técnica: utilizan técnicas y tecnologías para llegar a su fin. El modelo de los sistemas representa a la organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y agentes ambientales. La organización como sistema tiene las características siguientes: • Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes. • Todo sistema es abierto y dinámico. • Todo sistema transforma los insumos en productos. • Todo sistema pretende conservar el equilibrio. • Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen. 56
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• Todo sistema pretende los mismos fines. • Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará.
Modelo de katz y kahn, desarrollaron un modelo de organización más extenso y complejo por medio de la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Consideran a las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes. • Sistema abierto: aquel que se concibe en interrelación directa y continua con el medio que le rodea, del cual importa energía, la transforma y exporta en forma de producto, bien o servicio. • Importación (entrada): la organización recibe materia prima del ambiente y necesita abastecimientos de otras. Ninguna estructura social es autosuficiente. • Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos o servicios. • Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos o servicios hacia el medio ambiente. Elementos fundamentales de los sistemas abiertos según Katz y Kahn
transformarlo
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s a
Fuente: Fernández Collado-1999-Comunicación en las organizaciones.
Esta corriente presenta una visión más realistas de las organizaciones con toda su complejidad; identificación de las partes o subsistemas de las organizaciones y énfasis en la necesidad de identificar la interrelación de éstas entre sí, con el todo, y con los elementos externos más importantes. Un aspecto importante de esta teoría es que complementa a los dos anteriores, pues da importancia a los factores estructurales, funcionales, sociales y psicológicos dentro de la organización y considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno. El papel de la comunicación en esta escuela El papel que se da a la información es como una entrada fundamentalmente para el sistema y cualquiera de las partes y la retro alimentación como aspecto determinante en el control. Esto implica que la organización deberá estar al tanto y cuidar la información recibida del entorno social, económico, político y cultural, la información generada en el entorno, no solo es a través de escritos o declaraciones, sino a través de resultados, logros, calidad del producto o servicio. 3.4. Teoría de la contingencia La teoría de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones: todo es relativo y siempre depende de algún factor. La teoría contingente da un peso muy importante a la influencia del medio ambiente o contexto, que podría considerarse como el estímulo, en cambio, la forma en que una organización se estructura y funciona puede tomarse como la respuesta, en otra palabras debe de haber una 58
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estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde. Joan Woodward, se convierte en uno de los fundadores del enfoque de la contingencia al publicar en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and practice. Woodward, llevó a cabo una investigación en compañía de otros colegas. La investigación abarcó a 100 firmas británicas con el objetivo de examinar la aplicación de los principios clásicos. Llega a la conclusión de que existen diferencias significativas en la forma en que tales principios se aplicaban, como resultado surgió la inquietud de establecer los factores que permitían la diferencia de desempeño en estas organizaciones. Factores contingentes Tras investigaciones posteriores llega a concluir que para lograr una mejor estructura para una organización se debe depender de factores tales como: tecnología, tamaño y ambiente. a.- Tecnología: todo el equipo tecnológico de la organización, así como las técnicas y métodos de trabajo que se utilizan. Los aspectos más relevantes de la tecnología son: • Complejidad: Está relacionada con el tipo de proceso productivo, así como, con el producto, bien o servicio. • Interdependencia: La dependencia entre las diferentes unidades organizacionales influirá en el proceso de toma de decisiones. b.- Tamaño de la organización: con el aumento en el tamaño de la organización, la estructura se hace más formal y compleja. Por la diferencia de funciones de la organización es preciso buscar la mayor especialización posible. c.- Ambiente : la estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura, cuando la atmósfera que la rodea es fácilmente predecible debido a que hay escasos cambios en el, la estructura puede sencillamente ajustarse a organizaciones centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste, cuando su entorno es inestable y hay cambios constantes e imprescindibles de una flexibilidad interna mayor que le permita dar respuestas rápidas y precisas a cambios externos. Tom Burns y G.M Stalker, realizó estudio en 20 organizaciones inglesas en el año 1961, en ese estudio identificaron dos estilos opuestos 59
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de administración, que respondían a condiciones estableces o cambiantes del entorno. Estos dos estilos son el mecánico y el orgánico, respectivamente. En un medio estable predominaba el estilo mecánico de administración, que nos recuerda a la teoría clásica: estructura formal y altamente diferenciada, definición de deberes y derechos muy articulados, jerarquía de autoridad formalizada y patrones de comunicación también formales y esencialmente verticales. Un estilo orgánico de organización será más efectivo ante las demandas de un medio cambiante y dinámico. Cabe mencionar que estos dos estilos administrativos son tipos “ideales”, lo cual implica prácticamente que no se darán de manera pura en la realidad. Elementos diferenciadores centrales de los estilos mecánico y orgánico de administración de Burns y Stalker.
Fuente: Fernández Collado-1999-Comunicación en las organizaciones.
El papel de la comunicación en esta corriente Sin lugar a dudar de la postura de la comunicación en esta teoría deriva en la importancia de la comunicación como elemento integrador de una organización, en un medio dinámico y cambiante en el que vivimos. Se debe de vigilar la comunicación interna y externa (lo que se recibe y lo que se envía al medio ambiente); en el primer caso tanto dentro de cada parte o subsistema como entre las partes. El rol de la comunicación en la teoría sistemas es más completo dado que en ella se reconocen repercusiones no solo en el ámbito estructural más sociológico sino también en las relaciones humanas, psicológica, social, mientras que en teoría contingente se debe de especificar y delimitar más el papel de la comunicación. 60
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Fuente: Fernández Collado-1999-Comunicación en las organizaciones.
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Principales características de la comunicación en las teorías analizadas
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PRÁCTICA: 1. Defina y explique con sus propias palabras sobre las teorías planteadas en este capítulo. 2. De acuerdo a la lectura, defina y establezca las diferencias entre las teorías de la administración y desarrollo organizacional, a través de un mapa conceptual para su debate. 3. Defina de manera estructurada sobre la teoría de Daniel Katz y Robert Kahn y cuál es la relación con la organización donde pertenece.
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TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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4.1. Comportamiento organizacional El comportamiento organizacional, es el campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de las organizaciones. El comportamiento organizacional estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Además, el comportamiento organizacional aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. Comportamiento Organizacional es el campo que busca establecer en qué forma se interrelacionan y afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de los individuos buscando la eficacia en las actividades de la organización. Según Stephen Robbins, el Comportamiento Organizacional “Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización”. Chiavenato Idalberto define: “El Comportamiento Organizacional retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones”. En relación con las definiciones expuestas se puede observar semejanzas entre las definiciones al declarar que el comportamiento organizacional es la interacción, relación entre personas, grupos individuos y la organización, asimismo los autores indican que es un campo de estudio, aplicación de conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la efectividad de la organización o mejorarla. Concluyendo en base a dichas definiciones el comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la organización. Por lo que se debe tener en cuenta que cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas y de estas depende el comportamiento humano. 65
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Cada vez hay mayor acuerdo sobre los componentes o temas que constituyen la materia del comportamiento organizacional. Aunque todavía se debate la importancia relativa de cada uno, parece haber un consenso general de que el comportamiento organizacional abarca los temas centrales de motivación, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los demás, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo. Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento organizacional El comportamiento organizacional, es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son: psicología, sociología, psicología social, antropología, y ciencia política. 1. Psicología: los psicólogos se interesan en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Los primeros psicólogos industriales y organizacionales se centraban en los problemas de fatiga, aburrimientos y otros factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. 2. Sociología: los sociólogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociología estudia a las personas en relación a sus semejantes. Algunos de los aspectos del comportamiento organizacional que han recibido conocimientos valiosos de los sociólogos son la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones formales, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. 3. Psicología social: se enfoca en la influencia recíproca de las personas. Uno de los campos en que los psicólogos sociales realizan investigaciones considerables es el cambio: cómo iniciarlo y cómo reducir los obstáculos a su aceptación. 4. Antropología: es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo: el trabajo de los antro66
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pólogos sobre las culturas y sus entornos nos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos países y en organizaciones distintas. 5. Ciencia política: estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente político. Los temas de interés de la materia son la estructura de los conflictos, la distribución del poder y cómo manipula la gente el poder en aras de sus intereses personales. Retos y oportunidades del Comportamiento Organizacional Existen muchos retos en el comportamiento organizacional que quien lidera la organización debería de considerar para comprender el comportamiento de los trabajadores dentro de la organización. Respuesta a la globalización. El proceso de la globalización ha ido enmarcando un sinfín de fronteras en el desarrollo organizacional debido a que actualmente las organizaciones se van expandiendo generando aldeas globales. Donde los trabajadores se ven afectados en entornos diferentes (a nivel externo e interno). A nivel externo los trabajadores de una organización son transferidos a otros espacios geográficos, donde existen diferentes fuerzas de trabajo que tienen diferentes necesidades aspiraciones y actitudes, que tal vez no comparta. En cuanto al nivel interno se da inserción de trabajadores que tienen diferentes culturas, el modo de formación que han tenido y de acuerdo a ello los trabajadores se tienen que adaptar. Manejo de la diversidad. Significa que las organizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género, raza y origen técnico. En la actualidad sabemos que los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando están en el trabajo. Por tanto, las organizaciones tienen el reto de dar mejor cabida a los diversos grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
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4.2. Cultura y clima organizacional Cultura organizacional. Fernández Collado (2002), define la cultura “como el conjunto de valores y creencias comunmente aceptados, consciente e inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que pertenecen a el, y por las múltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias. Las creencias son todas aquellas ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema. Los valores en cambio son los ideales que comparten y aceptan los integrantes de un sistema cultural, y que por consiguiente influyen en el comportamiento”, es decir son las pautas deseables de conducta individual y colectiva, que proporcionan parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas y castigadas. Robbins (2004), afirma que la cultura organizacional “se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de otra. Distingue diversas formas de transmitir la cultura: a. Historias o anécdotas. b. Rituales c. Símbolos materiales del lenguaje que expresan los valores e ideologías gerenciales. Idalberto Chiavenato (2000), presenta la cultura organizacional “como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización”. A partir de estas definiciones se puede definir que la cultura organizacional, es el conjunto de valores, normas y creencias (significados compartidos) socialmente aceptadas por los miembros que conforman una organización; la misma, que regula el comportamiento de sus integrantes para el cumplimiento de los objetivos como organización. Los valores y creencias organizacionales se manifiestan a través de cuatro aspectos fundamentales: a. Conceptual-simbólica: son todas aquellas formas con las que se pretende explicar o representar objetiva y subjetivamente al hombre, al mundo, y a las relaciones entre ellos que incluyen la filosofía pro68
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pia de la organización (como por ejemplo, su misión, sus estrategias básicas, sus objetivos, sus prioridades y sus programas), su aparato simbólico y su mitología. b. Las manifestaciones conductuales: son las pautas de comportamiento e interacción de los miembros de una organización. Está compuesto por el lenguaje y ciertos rituales propios en las relaciones entre los trabajadores dentro de la misma. c. Las manifestaciones estructurales: aseguran los cumplimientos de los objetivos de la organización. Está compuesto por el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, liderazgo formal e informal; entre otros elementos. d. Las manifestaciones materiales: comprenden todo los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema. Las funciones específicas de la cultura organizacional según Robbins son: • Desempeña un papel que defina límites; es decir, que se señale diferencias entre nuestra organización y los demás. • Conferir a la organización un sentido de identidad. • Facilitar la generación del compromiso con algo superior al interés personal de cada empleado. • Reforzar la estabilidad del sistema social. De los conceptos mencionados se puede afirmar que para el logro de los objetivos de la organización, son necesarios que los empleados tengan un sentido de pertenencia, reflejada en su identidad corporativa, el compromiso del líder de la organización con el desarrollo laboral y personal de cada trabajador. Además la organización debe contar con un proyecto enfocado en mejorar el ambiente laboral (relaciones humanas) del personal; para un rendimiento eficaz. Aquí sin duda alguna el clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la organización. esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la organización determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional ejerce una influencia directa, porque las percepciones de los individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos, conductas 69
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y valores que conforman la cultura de la organización. La cultura en general abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. Entre sus elementos se encuentran: • Identidad de los miembros: si los individuos se identifican más con la organización, su trabajo, su puesto o su disciplina. • Énfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las realizan individuos aislados. • Perfil de la decisión: si la toma de decisiones prioriza las actividades o los recursos humanos. • Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o independiente. • Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva o se orienta hacia el autocontrol. • Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la innovación, la iniciativa y el ímpetu para acometer la realización de las tareas, etc. • Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el rendimiento o en el favoritismo, la antigüedad u otros factores. • Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional como elemento del desarrollo organizacional. • Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los medios para llegar a ellos. • Enfoque de la organización: si la gerencia se orienta hacia el mundo exterior o hacia lo interno de la organización. La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la adaptación al entorno y la integración interna. Se entiende por integración interna, la forma de organización que adopta una institución, organización u otra entidad para lograr una efectividad en su que hacer y un bienestar sostenido con vista a garantizar una adaptación externa adecuada. Ambos conceptos, aunque interdependientes, son diferentes: • La adaptación externa, comprende un conjunto de elementos que deben compartir y suscribir el total de los miembros de la organización porque son indispensables para enfrentarse con éxito al entorno. Entre ellas se encuentran: la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección que se aplican cuando los objetivos no se cumplen entre otros. 70
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• La integración interna, involucra aspectos vinculados con la forma de relación interna entre los miembros de una organización, entre ellos: el lenguaje y sus categorías conceptuales, los límites grupales y los criterios para la inclusión y la exclusión de individuos, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones, etc. Sin duda alguna cultura y clima organizacional se debe de plasmar en el logro de la misión y propiciar de forma sostenida el bienestar de los miembros de la organización; de lo contrario, la cultura no ayudará a su avance. Un clima organizacional apropiado y una cultura colectiva avanzada facilitan y genera compromisos más allá de los intereses personales, debiendo ser en beneficio de toda la organización. Esto a la larga produce una gran estabilidad social dentro de la organización, porque los individuos se sienten a gusto con su trabajo, y serán, sin dudas, más productivos. Las recompensas y reconocimientos deben ser el resultado de los aportes y esfuerzos realizados, de la solidaridad y la capacidad de compartir e integrarse a lo mencionado. En consecuencia, clima y cultura organizacional se encuentran estrechamente interrelacionados y son parte de un mismo sistema donde un cambio en una de ellas afecta a la otra y viceversa. Clima organizacional. Definir el concepto de clima organizacional está estrechamente ligado a los componentes de la comunicación organizacional, especificamente a los procesos psicosociales, implica abordar un grupo de comportamientos que, en su conjunto, ofrecen una visión globa de la organización, como noción multidimensional comprende el medio interno de la organización.
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LIDERAZGO
Fuente Stiven Robinns 2004-comportamiento organizacional.
Goldhaber (1997), plantea sobre Clima Organizacional, “las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral”. El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los componentes y determinantes que se consideran con frecuencia son: • Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros. 72
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• Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etc. • Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros. • Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etc. • Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros. Estos componentes determinan y configuran el clima de una organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El clima organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las características de las personas y de las organizaciones. Los factores y estructuras del sistema organizacional producen un clima determinado en dependencia de la percepción de estos por parte de sus miembros. El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados comportamientos. Estos comportamientos influyen en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de la organización. 4.3. Teoría de las necesidades de Abraham Maslow Una de las muchas cosas interesantes que Maslow descubrió mientras trabajaba con monos, al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si estás hambriento o sediento, tiendes a calmar la sed antes que comer. Después de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos días, pero solo podrás estar un par de días sin agua. La sed es una necesidad “más fuerte” que el hambre. De la misma forma, si te encuentras muy sediento, pero alguien te ha colocado un artefacto que no permite respirar, ¿cuál es más importante? La necesidad de respirar. Por otro lado, el sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades. Maslow, recogió esta idea y creó su ahora famosa jerarquía de necesidades. Además de considerar las necesidades evidentes de agua, aire, comida y sexo, amplió 5 grandes bloques: las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar. 73
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Maslow, presenta esta teoría especificando cada una de las necesidades: 1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia. 2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. 3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes. 4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. 5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales. Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
4.4. Teoría de Elton Mayo El objetivo inicial de la Teoría de Mayo, era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos sobre las relaciones humanas. 74
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Las principales conclusiones del experimento fueron: • La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas. • Los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación y las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo. • A los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material. • Los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales. • Los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. 4.5. Teoría de los factores de Herzberg Chiavenato (1989), menciona que esta teoría se desarrolla a partir del sistema de Maslow. Herzberg, clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. Herzberg, propone una teoría de la motivación en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: • Factores motivacionales o de función: son los que están relacionados con el trabajo que se desempeña por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal. 75
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• Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la organización por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer las necesidades del ser humano. Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribución de las teorías puede resumirse en: • Los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de seguridad a las necesidades de autorrealización. • Estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento. • El comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo del que se basa. • Existe un conflicto básico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de las organizaciones. • Este conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional. • La mejor forma de organización es aquella que busca optimizar la satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de los siguientes medios: estímulo, a la formación de grupos de trabajo estables y de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones; buena comunicación y supervisión clara; estructuras no burocráticas que funcionan más por la fijación de objetos que a través de la jerarquía de autoridad. 4.6. Teoría de campo de Lewin Esta teoría formulada por Lewin, afirma que las variaciones individuales del comportamiento humano con relación a la norma son condicionadas por la tensión entre las percepciones que el individuo tiene de sí mismo y del ambiente psicológico. Afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno, de su ambiente. Lewin, llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: • La motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente. • El comportamiento se determina por medio de la interacción de 76
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variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta. • Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. 4.7. Teoría de Shein del hombre complejo La teoría de Shein, se fundamenta en: • Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior. • Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas. • Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias. • Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles en el trato con su personal. Este planteamiento, coincide en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades. Al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia. El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el princi77
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pal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de los trabajadores. 4.8. Teoría “x” “y” de Douglas Mc Gregor Mc Gregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó Teoría “X” y teoría “Y”. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los trabajos de Taylor y sus suposiciones sobre la “dirección científica”, los estudios de Hawthorne (estudio sobre la importancia del individuo en la organización) y el énfasis que les dieron al individuo, y el modelo para estudiar las necesidades humanas de Maslow fueron los cimientos sobre los que Douglas Mc Gregor, plantea su teoría de la conducta humana en las organizaciones. Mc Gregor, creía que las organizaciones tradicionales, caracterizadas por la centralización de la toma de decisiones, con una estructura jerárquica y un rígido control de la eficacia de los empleados, daban por sentado ciertos elementos de la conducta humana de los cuales derivaron su conducta organizacional. Según la teoría de Mc Gregor: Dos tipos de suposiciones recae sobre las personas: la teoría “X” y la teoría “Y”. En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante. Son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible. La teoría “X” de Mc Gregor supone que los seres humanos son básicamente pasivos, se sienten más seguros cuando se les dice que han de hacer y necesitan un sistema de recompensas o amenazas para motivarlos en el trabajo. Sostiene que la gente trabaja sólo para satisfacer las necesidades o los lujos de la vida. La teoría “Y” supone que el trabajo es una actividad humana natural, Capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría “Y”, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante 78
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la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona más con la dinámica del proceso motivador. La teoría “Y” “expresa el punto de vista contrario: los seres humanos son activos, criaturas buscadoras de información que son capaces de autodeterminación y conducta responsable. Sugiere que incluso, si fuéramos bastante ricos sin necesidad de trabajar, aún encontraríamos cosas interesantes que hacer para evitar el aburrimiento y buscar la satisfacción”. Según los postulados de Mc Gregor, el gerente que siga los principios de la Teoría “X”, empleará los siguientes métodos de comunicación en su organización: • La mayoría de los mensajes fluirán en dirección descendente, desde la cumbre hasta la base de la línea de organización. • La toma de decisiones estará concentrada en las manos de unas pocas personas situadas en la cumbre de la organización. • Las comunicaciones ascendentes se verán limitadas a cajas de sugerencias, rumores y “sistemas de espionaje” (empleados que secretamente facilitarán a la gerencia información sobre otros empleados). • Las interacciones con sus empleados serán mínimas, y éstas estarán dominadas por el recelo y la desconfianza. • Las comunicaciones descendentes estarán limitadas a mensajes informativos y al anuncio de las decisiones tomadas, con lo que creará las condiciones necesarias para que prosperen los rumores, lo cual será una manera de complementar los mensajes procedentes de la cumbre. • Debido a que las comunicaciones ascendentes serán prácticamente inexistentes, la toma de decisiones estará basada en informaciones parciales y, con frecuencia, inexactas. De acuerdo a los principios de la Teoría “X”, el resultado de estos sistemas de comunicación entre los empleados será la aparición de un ambiente de desconfianza, miedo y falta de comprensión. Los empleados sospecharán de las comunicaciones que se den para completar el inadecuado flujo de información procedente de la cumbre. Por consiguiente, la moral disminuirá y la producción se verá obstaculizada. En el caso de la Teoría “Y”, el gerente que adopte las suposiciones sobre la conducta humana, será responsable de los siguientes modelos de comunicación: 79
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• Los mensajes seguirán una dirección ascendente, descendente y horizontal por toda la organización. • La toma de decisiones estará completamente descentralizada. Incluso en las decisiones más importantes participarán miembros de todos los niveles de la organización. • El feedback seguirá una dirección ascendente debido a que la gerencia “escucha” y no será necesario ningún sistema ascendente complementario. • Las interacciones con los empleados serán frecuentes y honradas, y tendrán lugar en un ambiente de confianza. • El flujo descendente de los mensajes será suficiente para satisfacer las necesidades de los empleados. • La toma de decisiones estará basada en los mensajes procedentes de todos los niveles de la organización, con lo que se mejorará la calidad y la exactitud de las decisiones tomadas. Tras la aplicación de estas suposiciones y debido a la naturaleza abierta de este sistema de comunicaciones, existirá un ambiente de confianza, mutua reciprocidad, intimidad y desarrollo, con lo cual se eliminará la necesidad de propagar rumores complementarios. Los empleados reconocerán su participación en la toma de decisiones, con lo que responderán correctamente a la gerencia, ya que percibirán que sus objetivos están integrados con los de la gerencia.
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Fuente: Fernández Collado-1999-Comunicación en las organizaciones.
4.9. Teoría del clima organizacional de Likert Brunet (1999), señala que la teoría de clima organizacional de Likert determina que el comportamiento asumido por los empleados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert, establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita: a. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 81
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b. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la organización, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables son de gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales, como tal, de la organización. c. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario a. Autoritario explotador, se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y empleados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. b. Autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus empleados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. 2. Clima de tipo participativo a. Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados, se les permite a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. b. Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical,horizontal, ascendente, descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las res82
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ponsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría planteada, por Likert, diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. Likert diseñó su cuestionario considerando aspectos como: • Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados. • Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades. • Características de los procesos de comunicación: referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la organización y como se llevan a cabo. • Características del proceso de influencia: referido a la importancia de la relación supervisor, subordinado para establecer y cumplir los objetivos. • Características del proceso de toma de decisiones: pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades. • Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales. • Características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales. • Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).
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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente: 1. Sistema explotador - autoritarismo, se basa en los conceptos de gerencia de la teoría “X” de Mac Gregor y su liderazgo directivo. 2. Sistema Benevolente - Autoritario, relación directa subordinado líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno a uno (supervisor – supervisado). 3. Sistema consultivo - liderazgo participativo, donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4. Sistema participativo o de grupos interactivos, basado en la teoría de Mac Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto de partida para determinar: a. El ambiente que existe en cada categoría. b. El que debe prevalecer. c. Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.
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PRÁCTICA: 1. En equipo, determine cuál es o cómo percibe la cultura y clima organizacional de la organización al que pertenece. 2. Realice una diferenciación entre cultura y clima organizacional a través de un mapa conceptual y preséntelo para su debate.
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MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
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5.1. La comunicación en las organizaciones Berelson y Steiner (1964), “El acto o proceso de transmisión que generalmente se llama comunicación, consiste en la transmisión de información, ideas, emociones, habilidades, etc., mediante el empleo de signos y palabras”. La inmensa mayoría de profesiones y ocupaciones precisan de una continua y particular tarea: la comunicación con los demás. Comunicación con clientes, proveedores, usuarios; o comunicación con personas que trabajan en la misma organización: el equipo del departamento, el jefe, los colaboradores. En la historia del desarrollo de las organizaciones, las relaciones entre los hombres han pasado por dos vertientes fundamentales, entre funcionales y personales. Los estudios realizados en los últimos años han demostrado que estas dos formas de relaciones tienden a verificarse para el perfeccionamiento del funcionamiento de las estructuras organizacionales, donde media la forma más antigua de establecer relaciones entre los hombres y la comunicación. La comunicación como proceso está ligada a todo el quehacer de la organización y por lo tanto desempeña un papel fundamental en la interacción de la entidad con su entorno, tanto laboral como general. Ella constituye la base de las funciones gerenciales, es el medio que unifica la actividad de la organización. Goldhaber, sostiene que la comunicación, cumple en las organizaciones cuatro funciones básicas: 1. Coordinación de tareas. 2. Resolución de problemas. 3. Compartir información. 4. Resolución de conflictos. La comunicación es un proceso por el que los individuos interaccionan entre sí, mediante símbolos que representan información, ideas, actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente. Katz y Khan (1986), “Hoy la comunicación se concibe como una actividad de vital importancia a la vida de la organización, es la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial, la de ser un sistema, es el cemento que mantiene 89
GESTIÓN DE IDENTIDAD Y COMUNICACIÓN
unidas las unidades de la organización" Sea como sea, el mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, basándose en los mismos elementos del proceso los cuales son: • El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su proceso. • El canal o medio: por donde discurre la información. • El código: usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los usuarios. • El receptor: Elemento que recibe la información e intenta comprender su significado.
Pero en este texto nos centramos en el canal o medio por el que se difunde el mensaje dentro de una organización, un canal de comunicación es el medio que se utiliza para transmitir un mensaje , el camino o instrumento por donde este viaja y que conecta a la fuente con el receptor, la cual posee tres características esenciales: 1. Constituye un tipo de unidad materia, energía llamado “medio”. 2. Transporta, en mayor o menor medida, unidades de materia energía que reciben el nombre de información. 3. Es un vínculo entre los subsistemas de la comunicación. El canal, al cual se denomina “medio” vincula tres elementos principales: 90
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• Una fuente que lo utiliza para enviar un mensaje a un destinatario. • Un mensaje que es enviado a través de el. • Un destinatario que lo utiliza para recibir un mensaje que le fue enviado. Dentro de las organizaciones la reunión administrativa, el discurso, el teléfono y la computadora, son medios que se utilizan para enviar mensajes. El medio no se concibe solo como un aparato físico que transporta energía, sino, como todas las actividades que se desarrollan alrededor de el para hacer llegar al receptor uno o varios mensajes. Existen diferentes razones por las que se puede clasificar los diversos tipos de comunicación en las organizaciones. Según los canales o medios que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en: Formal: se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Lleva un contenido formal y ordenado por la organización. (correspondencia, circulares, instructi vos, manuales, etc.). Informal: surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización, este tipo de organización es de gran importancia, ya que por su característica puede llegar a influir más que la comunicación formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.) 5.2. Los medios de comunicación en las organizaciones Según Chiavenato, “las organizaciones constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente estándar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atención, tiempo y energía de numerosas personas, Cada organización está restringida por la limitación de sus recursos, y por eso no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: de allí el problema de determinar la mejor ubicación de los recursos. La eficiencia se obtiene cuando la organización aplica sus recursos a la alternativa que produce el mejor resultado”. En la actualidad existen numerosos cambios en los mercados, competencias, organizaciones, tecnologías, sociedades y culturas, entre otros, razón por la cual se considera poco pertinente seguir maniobrando bajo el mismo enfoque tradicional. Para lograr ser compe 91
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titivo dentro de este entorno mediático, dinámico hasta violento, es indispensable buscar la competitividad, las ventajas competitivas y por ende un desarrollo económico a mediano y largo plazo, así como también desarrollar capacidad para producir, circular y utilizar co rrectamente la información, la comunicación y el conocimiento, por cuanto ellos constituyen la materia prima de esta nueva sociedad. De la misma manera se señala que en la sociedad contemporánea, gran parte de la vida diaria se entrelaza con un sinfín de organizaciones, sean estas escuelas, oficinas, instituciones religiosas, universidades, institutos públicos y privadas, etc. Estas organizaciones constituyen por lo general fuente de satisfacción o frustración de diversas actividades económicas y sociales. Desde esta perspectiva, se considera que el avance tecnológico de la informática, la computación, y las telecomunicaciones, incorporaron en las organizaciones un enfoque diferente al habitual para acceder al conocimiento, flexibilidad, interactividad, economía, rapidez, independencia, comunicación y desarrollo. Claudio Gallardo, comunicólogo (UMSA), “Las tecnologías de la información y comunicación, vienen afianzándose como aliadas del desarrollo en los primeros años del siglo XXI. En las diferentes actividades económicas crece el uso de las TICs, para la correcta toma de decisiones, donde la comunicación contemporánea se ha convertido en un elemento estratégico y prioritario”. Uno de los problemas centrales en las organizaciones se encuentran en la dificultad de acceso a la información, los problemas de comunicación entre los público interno y externo, poca claridad, inconsistencia en la información y la dispersión de datos claves, lo que imposibilita contar con información objetiva y accesible para una correcta toma de decisiones. Un ejemplo claro que podemos percibir en las instituciones públicas y más en nuestra región, es sin duda es que deja en evidencia que existen problemas para implementar tecnologías de información y comunicación. Entre los inconvenientes observables está la dificultad para identificar las TICs, con mayor pertinencia según cada caso e implementarlas en un marco de coherencia y correspondencia organizacional. Roberto Hernández Sampieri, entiende al fenómeno de las nuevas tecnologías de comunicación en las organizaciones como, “una evolución en la que actualmente en materia de sistemas de información para las organizaciones es verdaderamente acelerada”. Hoy día constantemente se desarrollan nuevas tecnologías para la transmisión y recep92
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ción de mensajes ya sea dentro de una organización o en un ambiente abierto. Gerald Goldhaber (1954), nos cataloga como “hombres organización”, debido al tiempo que pasamos en las distintas organizaciones, esto indica que en una organización estamos en permanente intercambio de mensajes, en ella participan las tecnologías de la comunicación. Actualmente estamos viviendo una gran revolución de la información sin darnos cuenta y sin conocer totalmente la tecnología que nos rodea. Nuevos cambios hacen que tengamos que actualizarnos constantemente en conocimientos relacionados con las nuevas tecnologías. Las nuevas tecnologías, relacionadas con nuestro entorno, están agilizando, optimizando y perfeccionando algunas actividades que realizamos en nuestro día a día. La comunicación en la actualidad es algo que ha avanzado mucho, una comunicación que es mucho más rápida que antes, un ejemplo de comunicación actual, en concreto a través de Internet, en el caso de transmitir mensajes, imágenes, vídeos y todo tipo de documentos desde diferentes partes del mundo durante las 24 horas del día es algo que ha desplazado a la comunicación tradicional a nivel organizacional. 5.3. Tipos de medios de comunicación en las organizaciones La comunicación es el elemento más importante dentro y fuera de una organización, lo que más se debe cuidar, especialmente cuando se trata de la comunicación interna y externa. En toda organización donde el hombre trabaja necesita comunicarse y para ello tiene a la mano diversos medios para comunicarse en el entorno donde se desenvuelve. Es importante saber cuál es el mensaje que los altos mandos quieren dar a los públicos internos y externos, el medio por el cual lo va a realizar, es por ello que hoy, las organizaciones cuentan con sistemas de comunicación muy avanzadas que permiten a las organizaciones estar en constante flujo de mensajes dentro y fuera de una organización. En la actualidad existen numerosos cambios en los mercados, competencias, organizaciones, tecnologías, sociedades y culturas, entre otros, razón por la cual se considera poco pertinente seguir maniobrando bajo el mismo enfoque tradicional. Para lograr ser competitivo dentro de este entorno tan cargado de dinamismo y turbulencia, es indispensable buscar la competitividad, las ventajas competitivas y por ende un desarrollo económico a largo plazo, así como también desarrollar capacidad para producir, circular y utilizar correctamente la información, la comunicación y el conocimiento, por cuanto ellos 93
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constituyen la materia prima de esta nueva sociedad. La comunicación interna o externa no es algo en lo que deban pensar sólo las grandes organizaciones. Darle la importancia que merece posibilita entre otras cosas, mejorar el clima y la productividad en las organizaciones. Es por ello que en la actualidad existen muchas herramientas disponibles para que una organización esté interconectada con cada una de las áreas que conforman dicha organización, y cada organización puede optar por las que se adapten mejor a sus posibilidades, objetivos y necesidades que a continuación se detalla: Internet, es una red que conecta a otras redes y dispositivos para compartir información, lo hace por medio de páginas, sitios o softwares. Desde sus inicios hasta este momento, Internet se ha convertido en una herramienta muy útil en las organizaciones, en ella se pueden encontrar información de todo tipo, incluyendo la de nuevas organizaciones. Antes una nueva organización realizaba su publicidad por medio de volantes, carteles, etc., esto lo hacía con el fin de atraer clientes, hoy en día esto ha cambiado. Las organizaciones utilizan actualmente el Internet para estar en contacto directo con su público interno y externo y para promover, educar, sensibilizar, capacitar, vender. Estar en Internet no garantizan el éxito o fracaso de una organización pero si ayuda a que su mensaje se difunda cada vez más. Radio, la importancia de la radio como medio de difusión se centra principalmente en su naturaleza de lo que ésta representa como medio de difusión masiva que llega a todos los rincones del mundo, la cual puede ser aprovechado para la promoción, difusión de los productos y servicios que brinda, e incluso para que la misma organización se promocione. La televisión, es otro de los medios importantes que las organizaciones hacen uso para promocionarse, dar a conocer actividades, la importancia de esta, pasa por diversos aspectos hoy en día. La televisión puede ser accesible a muchas más personas que otros medios y esto es así no sólo en términos económicos sino también en términos culturales: para acceder a un periódico era necesario saber leer y escribir mientras que para ver televisión no. Además, la televisión se maneja con lenguajes mucho más informales, accesibles y visualmente atractivos o dinámicos, por lo cual su llegada es mucho mayor que otros medios y su uso en las organizaciones puede ayudar enormemente en el posicionamiento de la organización. 94
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Teléfono, este medio de comunicación suele ser de gran importancia en las organizaciones ya que en la mayoría de los casos suele ser bastante habitual que el primer contacto que se tenga con una organización es por medio del teléfono, ya que la comunicación puede ser de manera más personalizada en donde el cliente o usuario puede sentirse más confiado con la organización. Por ello, el buen trato que las organizaciones pueden dar por medio de este aparato, proyectará una buena o mala imagen de su organización ante su público. El teléfono celular, actualmente, los teléfonos celulares se han apoderado de nuestras vidas, estos aparatos son una extensión de la capacidad de comunicación; en un mundo donde las distancias son inexistentes y todo se encuentra al alcance de un click, el celular resulta necesario para mantener un flujo, que permita a las personas que conforman la organización, a estar en constante comunicación con las diferentes áreas y personales de trabajo, pues hoy en día, es más común ver conversaciones y reuniones de trabajo interrumpidas gracias a este pequeño aparato. Es cierto que el teléfono celular es considerado un instrumento de comunicación personal del trabajador, sin embargo, el uso de dicha tecnología en la jornada laboral también puede llegar a distraerlos en las funciones para las que fueron contratados. Página web, en la actualidad para una organización es indispensable contar con un sitio web, ya que la red es el medio más utilizado por todos los usuarios para buscar información y llegar hasta las organizaciones a las cuales se les va a consultar algo, comprar un producto o contratar un servicio. Hoy en día muchas personas realizan sus actividades conectados a internet. Buscando información, realizando trámites, pagando facturas, y muchas cosas más. Las páginas web y no solo en el mundo de los negocios sino también en las relaciones sociales organizacionales, pues hoy la mayoría de las informaciones, compras que se realizan en todo el mercado y otras actividades sociales son precedidas por una investigación en internet. La gente quiere saber antes de actuar y lo primero que hace es “buscar en google” y por ello es de tremenda importancia que las organizaciones utilicen las páginas web en esta nueva era de la globalización. E. mail y los correos electrónicos, no todos los miembros de una organización cuentan con una computadora como herramienta de trabajo, pero dependiendo del tipo de comunicación el e-mail es una herramienta muy útil, ya que representa un medio rápido de comunicación con muchos interlocutores. Es de bajo costo y fácil de personalizar. 95
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Fernández Collado (1991), ya mencionaba a los correos electrónicos y la importancia que iban a tener en el futuro, hoy podemos ver que dichas visión futurista es parte importante de la vida organizacional para el logro de objetivos. “En el futuro, es posible que las revistas internas y los boletines sean distribuidos mediante el correo electrónico. Adicionalmente, dichos sistemas de interconexión proporcionan una mayor posibilidad de retroalimentación en la comunicación, pues dos o más personas pueden enviarse mensajes a cualquier hora y trabajar simultáneamente en ellos”. En la actualidad es indiscutible la importancia que ha adquirido el correo electrónico como medio de comunicación, tanto dentro como fuera de la organización. Hoy las relaciones organizacionales comienzan en forma de correo electrónico, pues la mayor parte de los públicos utilizan el e-mail para negociar contratos y acuerdos, así como emitir facturas e información sobre cualquier actividad. El correo electrónico es también muy utilizado por los departamentos de marketing para realizar envíos a los clientes anunciando nuevas ofertas, tratos especiales, etc. De acuerdo con la investigación de Osterman, los correos electrónicos contienen aproximadamente un 75% de la información que utilizamos en una jornada de trabajo, por ello la importancia de su utilización en las organizaciones. Videoconferencia, más que otra simple tecnología, la videoconferencia acompañada con la participación y colaboración de datos, permiten que organizaciones cada vez más dispersas reúnan sus recursos humanos y de información para crear nuevos modos de trabajar, interactuar y responder a sus públicos a un menor costo. Cuando hablamos cara a cara con otra persona, obtenemos mayor información de las expresiones faciales, más que de sus palabras o calidad de voz combinadas y en nuestro cerebro quedan grabadas más las imágenes físicas, sin embargo debido al alto costo que implica el desplazamiento de las personas para obtener este cara a cara, la videoconferencia ha adquirido una gran connotación en el mundo de las relaciones organizacionales ya que minimiza costos y se obtiene el mis mo resultado. Las videoconferencias ofrecen hoy en día una solución accesible a esta necesidad de comunicación que permiten transmitir y recibir información en las organizaciones. Redes sociales, las redes sociales son, hoy en día, un medio indispensable para la comunicación de las organizaciones con su medio social en la cual se desarrolla. La importancia de las redes sociales para las 96
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organizaciones es algo de lo que la mayoría de las organizaciones ya son conscientes. Los medios tradicionales (radio, televisión, prensa…) atraen cada vez menos la atención del público y la publicidad unidireccional, masiva y no segmentada tiene una eficacia muy limitada. Es así que muchas organizaciones de hoy deciden dar el “gran paso” y llevar su presencia online un poco más allá de lo tradicional y muchas veces abren una cuenta en twitter, una página en FaceBook, etc. con la cual empiezan a interactuar las organizaciones y su público logrando algunas ventajas como: • Proyectar una imagen positiva y cercana de la organización de sus productos y servicios. • Ofrecer soporte, información y atención al usuario. • Establece y fortalece relaciones y sinergias con su público interno, externo y entre organizaciones. • Recibir feedback. Información de primera mano, de los usuarios. • Gestionar críticas y problemas que puedan surgir. Cartelera, es un efectivo medio de comunicación siempre que se ubique en un lugar estratégico y concurrido por los trabajadores dará buenos resultados por su fácil acceso visual. Es necesario actualizarla periódicamente y consignar la fecha de cada publicación. Puede incluir informaciones legales o sociales, resultados de la organización, etc. Reuniones, permiten la interacción personal dentro de los equipos de trabajo o entre las distintas áreas de la organización. pueden usarse para informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones. Es fundamental que se planifique de forma conveniente, se realicen en un lugar y se convoquen con antelación. Buzón de sugerencias, es una importante fuente de información si se lo utiliza correctamente y de forma activa. El objetivo es conocer las opiniones y propuestas de los empleados en diversos aspectos: normas, organización, condiciones de trabajo, tareas, relaciones laborales, beneficios sociales. Intranet, es una red de comunicación dentro de la organización. Su instalación es simple y económica, sólo requiere la inversión en infraestructura. Su ventaja principal ser un medio rápido e instantáneo, disponibilidad al instante de la información, material compartido o base de datos de la organización. 97
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PRÁCTICA 1. Mencione los medios de comunicación existentes en una organización. 2. Analice los flujos y redes comunicacionales existentes dentro de una organización. 3. Defina cuáles son las nuevas tecnologías de comunicación incorporadas a la organización donde labora o estudia.
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DIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
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6.1. Diagnóstico para el desarrollo organizacional En nuestra vida cotidiana nos encontramos constantemente haciendo diagnóstico de las diversas situaciones que enfrentamos. Cada vez que necesitamos tomar una decisión; cada vez que deseamos evaluar diferentes líneas posibles de acción; cada vez que buscamos coordinar nuestras acciones con otras personas; cada vez que queremos anticipar posibles consecuencias o reacciones motivadas por nuestras elecciones; hacemos un diagnóstico que pretende evaluar, anticipar o ponderar las alternativas presentes, partiendo de lo mencionado el diagnóstico es un proceso de cambio planificado de la organización, para el que es necesario conocer la situación por la que atraviesa la organización y evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El análisis que se hace para evaluar la situación de la organización, sus problemas, potencialidades y las vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional.La necesidad de diagnosticar puede tener diversos orígenes: • Cuando la organización crece se hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores que se tenía. • Cuando hay deterioro en la organización en cuanto vea envejecer a su personal, sus equipos o edificios. • Cuando se intenta descubrir las formas de relación laboral que inciden en los costos, pues se debe buscar vías de superación de los problemas que pudiera haber. • Cuando la organización ha sido sometida a cambios de importancia es necesario que se haga un diagnóstico para conocer el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organización. • Cuando el incremento complejo del entorno organizacional, político, económico y social, demanda un cambio respectivo en la misma organización. En ese sentido, la organización como sistema social, se encuentra relacionada con su entorno. Luhmann, señala que “la organización es menos compleja que su entorno, pero debe mantener con éste una cierta relación pendiente de complejidad para actuar selectivamente con su entorno”. • Cuando la organización requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que permitirá que la organización mantenga su identidad vigente. • Cuando la organización desea mejorar su clima, aumentar la 101
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motivación de sus miembros para hacer más agradable el trabajo dentro de ella. • Cuando la organización ha sido fundada o comprada por una nueva organización que desea implementar en ella una forma de gestión diferente a la tradicional. En todos los ejemplos señalados es necesario examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar las soluciones adecuadas siguiendo un método adecuado y pertinente de acuerdo a la estructura organizacional y comportamiento. También variará la profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones. 6.2. Diagnóstico para la eficiencia organizacional Según Lawler, Nadler y Camman (1980), predisponen que durante la búsqueda de la eficiencia organizacional es necesario contar con tres tipos de herramientas: • Herramientas conceptuales: se quiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y que diferencia tienen las organizaciones eficientes de las ineficientes. • Técnicas y procesos de medición: se necesita un instrumento de medición que nos ayude a la recolección de datos sobre el funcionamiento organizacional. Es difícil evaluar la efectividad de una organización y entrar en acción para aumentar la efectividad sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, de su desempeño, de su tarea y de su impacto sobre los miembros. • Tecnologías de cambio: dado el conocimiento acerca del funciona miento organizacional teórico y los datos acerca de cómo está funcionando una determinada organización, a través de los instrumentos de recolección de datos, es posible aplicar métodos y procesos específicos para modificar formas de comportamiento y mejorar así la eficiencia. Estos tres tipos de herramientas tienen la característica de no sólo hacer una contribución por sí mismas, sino además ayudar al desarrollo de las otras: El desarrollo de herramientas teóricas y conceptuales ayuda a recolectar la información y a desarrollar técnicas de recolección 102
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para el cambio organizacional. Las técnicas de recolección, a su vez contribuirán, con los datos conseguidos, a modificar la teoría y a permitir el planeamiento del cambio y finalmente las tecnologías de cambio dependen fuertemente de las otras dos y por lo mismo requieren, cada vez, de conceptos más adecuados y medidas más precisas. 6.3. Propuesta para un diagnóstico de las organizaciones para el planeamiento de la comunicación integrada. Diagnóstico de la comunicación organizacional considerado como un proceso en que un determinado observador explicará las experiencias que tienen una organización y de su operar, debe cumplir con los criterios de validación de las explicaciones científicas. El diagnóstico organizacional se considera también como un proceso de medición de la efectividad dentro de una organización desde una perspectiva sistémica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeño de las tareas (es decir, cuán bien estructurados se encuentran los diversos componentes de la organización y cómo funcionan en el logro de tareas), como el impacto que tiene el sistema organizacio nal sobre sus miembros individuales. • Como proceso de medición de la efectividad de una organización, desde una perspectiva de sistema. • Estudio de la doble contingencia constitutiva de la organización, se estudia el modo de relación. • Como un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción del comportamiento organizacional. • El diagnóstico organizacional es una investigación operativa en que se produce la doble Hermenéutica propuesto por Giddens. • El análisis que se hace para evaluar la situación de la organización sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional. Aplicación del diagnóstico Evalúa: • La organización y su ambiente. • Procesos Administrativos. • Procesos de calidad. • Gestión • Sistemas de Comunicación e Información. • Estructura organizacional. 103
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• Procesos psico sociales: cultura organizacional, clima, conflicto, liderazgo, toma de decisiones, etc. • Desempeño organizacional. • Productividad Grados de análisis del diagnóstico • Exploratorio • Descriptivo • Correlacional • Explicativo El grado de análisis dependerá de las complejidades de la investigación, así como de las pruebas estadísticas que sean necesarias utilizar. En la elección de las variables estas deben ser relevantes que expliquen la realidad del objeto de estudio. Además deben ser definidas y justificadas según la finalidad del estudio. Dimensiones del diagnóstico comunicacional: Nivel macro: • Estructuras formal e informal de los sistemas de comunicación. • Comunicación interdepartamental. • Sistemas Externos. Nivel micro: • Producciones Comunicacionales: materiales de comunicación, historia, relato, cuentos, etc. • Práctica de Comunicación Interpersonal y grupal. • Distorsión de la Comunicación. • Vida Organizacional y grupal de la organización. Diagnóstico de las relaciones públicas -imagen corporativa: • Realidad institucional. • Identidad institucional. • Comunicación institucional. • Imagen institucional. La investigación cuantitativa para estudiar la imagen pública Del enfoque Cuantitativo derivan procedimientos estadísticos complejos, la asociación con rasgos, características o atributos, es la aproximación más inmediata al tema de la medición de la imagen pública. 1. Análisis de contenidos de los medios de comunicación social: Imagen simbólica dos enfoques de análisis: a. Los centrados en atributos, perfiles de frecuencia, propiedades distributivas. 104
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b. Los Centrados en asociaciones: análisis de singularidad de una imagen (Comparaciones entre otros sujetos.) 2. Técnica de la libre elección: preguntas abiertas, donde se exterioriza las visiones del sujeto. 3. Lista de formulaciones favorables y desfavorables de la organización. 4. Ideal y diferencial semántico para medir la Imagen Pública. 5. Análisis factorial de la imagen pública. La investigación cualitativa para estudiar la imagen pública Básicamente este enfoque se centra: 1. Focus Group. 2. Entrevistas a Profundidad. Diseño del diagnóstico: Primera etapa Marco Teórico /Enfoques. Identificar y Priorizar los Problemas Principales Técnicas: • Árbol del problema. • Análisis de Necesidades. • Espina de Pescado. • Investigación • Estudio Base / Diagnóstico Situacional.
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Fase Diagnóstica del Plan de Comunicación
Analisis Interno de la Organización Variables de la imagen e información de satisfacción del usuario
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Diagrama de análisis de problemas
Propuesta para un diagnóstico de las organizaciones para el planeamiento de la comunicación integrada. I. LA ORGANIZACIÓN 1.1 Datos Generales: a. Razón Social. b. Localización c. Fecha de Fundación. d. Capital Social. e. Presupuesto Anual. f. Turnos de Funcionamiento. 1.2 Estructura: a. Organigrama 1.3 Tipología: Tamaño, sector, fines: II PLANEAMIENTO 2.1 Naturaleza del planeamiento: a. Es global, sectorial, especializado. b. Plazos c. Fases d. Planes y proyectos más importantes.
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2.2 Planeamiento estratégico: a. Comportamiento con el macro-ambiente. b. Incorporación de nuevas tecnologías. c. Relaciones jurídicas, con el Estado, región, gobierno local. d. Efectos de la situación política del país en la organización. e. Posicionamiento económico de la organización. f. Cultura predominante en el ambiente interno y externo. g. Políticas de relaciones humanas. h. Conflictos sindicato-organización. i. Productos, servicios, usuarios y consumidores. j. Instituciones restrictivas del desarrollo de la organización. 2.3 Planeamiento operacional: a. Integración de políticas y funciones de las diversas áreas de la comunicación integrada [administrativa, institucional, metodológica] b. Integración de planes, programas y proyectos con la filosofía de la organización. III. VARIABLES AL CONCLUIR EL PLANEAMIENTO 3.1 Variables Culturales: a. Valores y normas que rigen el comportamiento de la organización. b. Determinación del nivel cultural de los trabajadores. c. Ambiente cultural predominante. 3.2 Variables Sociales: a. Determinación del clima social que rodea a la organización. b. Influencia del ambiente social en la organización. 3.3 Variables Políticas: a. Valoración del gobierno. b. Nivel de integración en el ambiente político. c. Relaciones con el ministerio de trabajo. d. Posición frente a la autonomía y libertad sindical. 3.4 Variables Económicas: a. Posición frente a las medidas económicas del gobierno. b. Influencia de la política económica, en la organización. 3.5 Ambiente operacional: a. Relaciones con otras organizaciones. b. Relaciones con proveedores, consumidores o usuarios. c. Relaciones con públicos de contextos de donde se importa y a donde se exporta. 3.6 Ambiente Interno: a. Fortalezas y debilidades de la organización. b. Ambiente humano dentro de la organización. 108
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c. Objetivos de comunicación, marketing, recursos humanos y producción. IV. INFRAESTRUCTURA 4.1 Instalaciones: a. Capacidad de alojamiento. b. Condiciones de habitalidad. c. Ambiente Visual: colores, jardines y arquitectura. d. Instalaciones de bienestar: comedor, centro médico, auditorio, campos deportivos, salón de atención del público. 4.2 Equipamento: a. Manuales de manejo del equipo. b. Riesgo del manejo del equipo para el personal. c. Medidas de seguridad. 4.3 Materiales: a. Materias primas más utilizadas por la organización. b. Origen: extranjero o nacional. c. Facilidades o dificultades para la obtención. 4.4 Transporte: a. Medios de transporte más utilizados: Colectivo, personal, municipal, empresarial, privado. V. PRODUCCIÓN 5.1 Productos y servicios: a. Porcentaje de colocación en el mercado. b. Dificultades de mercado. c. Publicidad sobre servicios y productos. d. Presupuesto para la publicidad. e. Existencia de institutos, centros de investigación: de mercadeo, opinión pública, comunicación. f. Existencia de organismos de comunicación: Marketing, propaganda institucional, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, relaciones industriales, servicio social. VI. PÚBLICOS 6.1 Público Interno: a. Movimiento de personal. b. Formas y técnicas de reclutamiento. c. Entrenamiento de personal: modalidades. d. Políticas de remuneraciones. e. Beneficios sociales. f. Relaciones entre directivos y trabajadores. 109
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g. Reuniones de funcionarios con trabajadores. h. Discusión sobre asuntos productivos y laborales. 6.2 Públicos Mixtos: a. Accionistas: organizaciones, participación en las decisiones y en la formación de la organización. b. Proveedores: organizaciones que los agrupa. c. Vendedores mayoristas: medios más utilizados para relacionarse; eventos y oportunidades de reunión. 6.3 Público Externo: a. Público externo objetivo. b. Públicos secundarios. c. Problemas con los públicos. d. Principales consumidores o usuarios. e. Nivel de integración de la organización con la comunidad. f. Participación de la organización en la vida comunitaria. g. Relaciones con los poderes públicos; Participación en las campañas de gobierno. h. Relaciones con la prensa. i. Flujos de información para los órganos informativos. j. Patrocinio de la página cultural. k. Participación de la organización en los programas de educación: niveles, formas, becas, donaciones, préstamos. l. Relaciones comunicativas con el sindicato: libertad de expresión, opinión, información. ll. Relaciones con instituciones financieras: Bancos de Fomento, corporaciones de desarrollo. VII. COMUNICACIÓN 7.1 Políticas de comunicación: a. Objetivos a corto, mediano, y largo plazo. b. Políticas generales y por áreas. 7.2 Comunicación con el público interno: a. Medios utilizados para la comunicación interna: periódicos, revista, Boletín, cartelera, periódico mural, circulares. b. Niveles de comunicación. c. Manuales de integración de los trabajadores: formas que promueven. 7.3 Comunicación en los públicos mixtos y externos: a. Comunicación escrita: valorización de la correspondencia ordinaria, de los informes, conductos directos e indirectos, publicaciones más importantes. 110
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b. Comunicación oral: discursos de directivos, entrenamiento de telefonistas, dinámica grupal en grupos de trabajo. c. Comunicación audio-visual: existencia o no de films institucionales, videos especializados; posibilidades de equipamiento audio-visual. d.Comunicación aproximativa: conmemoración de aniversarios de fundación, inauguraciones, objetivos de aproximación al público. 7.4 Comunicación Integral: a. Institucionalización de la comunicación integrada a niveles de aplicación interna y externa; áreas, marketing, promoción, publicidad, periodismo, relaciones públicas. b. Visualización de la comunicación por la organización, para el desarrollo de sus actividades.
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PRÁCTICA 1. Elija una organización y realice un diagnóstico organizacional, según la propuesta planteada en este capítulo 2. Según el diagnóstico realizado, identifica las dificultades comunicacionales de la organización y proponga un plan estratégico de comunicación, donde se establezca alternativas de solución.
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INVESTIGACIÓN EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
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7.1. La investigación en comunicación organizacional Importancia de investigar a nivel organizacional Para tomar una decisión sobre un determinado problema dentro de una organización, el primer paso a dar es “investigar”, ya que si no se conoce con seguridad y con fundamentos lo que está ocurriendo difícilmente la decisión que se tome será la mejor en cuanto a lo que se requiere solucionar. Según Muriel y Rota, es básico la investigación, ya que se refieren a que la “investigación social constituye una herramienta fundamental para el logro de los propósitos de la comunicación organizacional”. Al mismo tiempo, menciona que dicha investigación permite: a. Conocer los plazos y recursos para el logro de los propósitos. b. Distinguir si son realistas o necesitan ser redefinidos. c. Determinar qué estrategias deben ser puestas en marcha. d. Determinar qué acciones y actitudes del sistema organizacional, deben ser enfatizadas o unificadas en vista de dichos objetivos. e. Distinguir qué mensajes deben ser enviados a través de qué canales o medios y a qué público. La investigación social resulta importante en el proceso de planificación, ya que proporciona datos que permiten la agilización de la eficiencia en el desempeño de futuras planificaciones, lo que significa da mayor beneficio en pro de los fines y propósitos trazados en una organización en particular. La investigación social resulta ser un elemento definitivo para quien toma las decisiones en una organización, puesto que gozará de datos reales y concretos respecto al contexto organizacional en el que se encuentre, es decir, la posible solución o camino a seguir será sobre bases sólidas. La investigación social ayudará a la comunicación organizacional a. Hacer un diagnóstico de la organización, su contexto y su función como elemento del desarrollo organizacional. b. Interpretar el estado general de las relaciones de la organización con su público interno y externo. c. Diseñar políticas de comunicación realistas y acordes con los objetivos de la organización. 115
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d. Planificar y programar acciones realistas de comunicación, acordes con las políticas, metas y objetivos. e. Diseñar estrategias de comunicaciones eficaces, eficientes y efectivas para lograr las metas y objetivos. f. Evaluar periódicamente las políticas, planes, estrategias y objetivos de comunicación en la organización. Según Albarrán, para que una investigación tenga los resultados esperados, es necesario que esté constituida por tres elementos indispensables, como son: a. Propósito de la investigación El teórico de la comunicación Albarrán, se refiere a este concepto como “el para qué se va a realizar la investigación”, ya que si no se tiene bien definido que es lo que se persigue, no se podría trabajar sobre bases sólidas y no se obtendrían los resultados que se quieren. b. Objetivos de investigación Los objetivos es “el qué” de la investigación, no podemos comenzar a investigar si no tenemos claro lo que queremos alcanzar o realizar con la investigación en sí. Además los objetivos deben ser congruentes con los propósitos, es decir, son las preguntas a las que el estudio dará respuesta. Los mismos deben estar planteados de tal forma que el cliente tenga claridad en la obtención de datos que la investigación le proporcionará. c. Modelos conceptuales de investigación Se refieren a la medición de conocimientos que poseen los empleados sobre la organización , tanto de los objetivos como de los propósitos, a través de sus medios de comunicación interna. Se puede presentar en tres formas:
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Estos modelos que se verán mas adelante representa en qué situación se encuentra la organización respecto a sus miembros. Denota la relación existente. Este factor es importante en la investigación porque siempre se necesita conocer primero la situación del ambiente organizacional. Luego de analizar los elementos que intervienen en una investigación, es importante plantearnos la posibilidad de que al aplicar los métodos de investigación nos enfrentaremos a ciertos problemas que vienen a afectar el trabajo de investigación, pero que han surgido por experiencias del pasado o por la poca credibilidad sobre los mismos. Entre ellos podemos mencionar: • Desconfianza de las personas. • Costo económico. • Desconfianza de la utilidad de la misma. 117
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• Experiencia negativa. • Miedo a conocer la realidad. • Desconocimiento de la investigación social. • Desconfianza en la precisión de las herramientas de investigación. Varios estudiosos de la materia piensan erróneamente sobre la aplicación de la investigación social, ya que consideran que la misma solo se queda en lo abstracto y que únicamente ofrece pocas o ninguna ventaja en la práctica. Al contrario, se puede decir que la investigación en la comunicación organizacional por la poca proyección que ha tenido, no se le ha encontrado el beneficio que trae a nivel organizacional. En la actualidad, se ha demostrado que de ella depende la toma racional de decisiones que afectan directamente a una organización en sí, por ello es importante que la aplicación de la misma se realice de la mejor forma, para poder alcanzar el fin propuesto por la organización en general. Además la investigación social nos permite obtener información sobre el medio ambiente externo de una organización, sobre la organización en sí, sobre la relación entre el público y sobre la imagen de la organización; esto para facilitar el camino de la toma de decisiones. Etapas de la investigación. Toda investigación debe cumplir un orden secuencial para desarrollarse de la mejor manera y poder alcanzar un efectivo resultado, si bien se puede decir, que la misma permite describir, explicar y predecir la realidad expresada de fenómenos específicos que ayudan a determinar un posible problema. Para Muriel y Rota, las principales etapas de la investigación social son: • Definición del problema de investigación. • Definición de los conceptos y términos del problema. • Búsqueda bibliográfica de la literatura existente sobre el problema. • Delimitación del alcance del estudio en cuanto a su nivel de profundidad y confiabilidad, su naturaleza cualitativa o cuantitativa y su validez. • Determinación del tipo de diseño de la investigación. • Levantamiento de datos. • Codificación, procesamiento y análisis de datos. 118
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• Elaboración del informe con los resultados y conclusiones. Breve explicación sobre cada etapa de la investigación. a. Definición del problema de investigación Es la definición adecuada del problema, la clave de una posible solución a nuestra investigación, es lo que decía alguien “un problema bien planteado es medio problema”. Es necesario contar con antecedentes para hablar de un problema y así poder agilizar la solución a las etapas que siguen en el proceso investigativo. La mayoría de los problemas que se plantean a nivel organizacional se refieren a públicos receptores o clientes que quieren ser impactados. Según Muriel y Rota, al público se le define según las características demográficas y psicográficas como: edad, sexo, nivel socioeconómico entre otros, además las opiniones, actitudes y patrones de uso de medios de comunicación. b. Definición de los conceptos y términos del problema Este punto se deriva del anterior. Se refiere a la delimitación adecuada del problema de investigación y que tiene como ventaja principal el ahorro en tiempo y recursos. c. Búsqueda bibliográfica de la literatura existente sobre el problema La búsqueda de la bibliografía es indispensable, ya que debe contarse con un banco de datos donde se encuentre el historial de la organización en la que se está realizando la investigación. El historial debe contar, por ejemplo, con información como: el público, sus relaciones, el medio ambiente y datos generales de la organización. El investigador no solo debe apoyarse en la información que se genere de la organización, sino al contrario puede aprovechar estudios científicos, libros y revistas relacionados con el tema a investigar. d. Delimitación del alcance del estudio en cuanto a su nivel de profundidad y confiabilidad, su naturaleza cualitativa o cuantitativa y su validez. Es lo que esperamos que los resultados nos den en cuanto a la utilidad para una adecuada toma de decisiones, por ejemplo, un estudio descriptivo no dará el mismo resultado que uno exploratorio o predictivo.
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e. Determinación del tipo de diseño de la investigación Para Muriel y Rota, esta etapa de la investigación se refiere básica mente a: • Método que se utilizará. • Tipo de medición. • Análisis que se aplicará. Esta etapa se determina tomando en cuenta, la naturaleza del problema, la complejidad, la precisión y el alcance de los resultados que se quiere obtener. f. Levantamiento de datos En esta etapa es donde se realiza el trabajo de campo. La ética y el cuidado de los investigadores en la realización del mismo conllevarán a la validez de la investigación. Los profesionales que ejecuten este trabajo deben estar supervisados directamente por el coordinador de la investigación o un asesor para que no se cometan errores lamentables. g. Codificación, procesamiento y análisis de datos En esta etapa también se debe tener cuidado ya que de la misma depende: primero la codificación que es la conversión de los datos a códigos representativos para agilizar su procesamiento; segundo, el procesamiento se refiere al manejo estadístico (si el método utilizado es cuantitativo y si es cualitativo se aplicaría alguna técnica de análisis de contenido) de los datos que ya fueron codificados y tercero, el análisis que es la interpretación de los datos codificados y procesados. h. Elaboración del informe con los resultados y conclusiones Esta etapa se refiere a la elaboración y presentación del informe final de la investigación, éste debe ser claro y concreto, utilizando un lenguaje adecuado para quien recibirá el mismo, ya que si no se redacta con el vocabulario adecuado para el receptor no nos podrá entender y en el momento de tomar una decisión sobre lo analizado en la investigación se le tornará confuso, es decir, nos tenemos que expresar en los mismos términos que el cliente o receptor del informe.
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7.2. Tipos de investigación, métodos y técnicas Tipos de investigación: a. Investigación descriptiva Es expresar simplemente lo que existe. Es describir el problema con base a la información que lo rodea. Entre las principales aportaciones que genera la misma encontramos: • Identificación y obtención de datos acerca de los componentes del problema y presenta sus características principales. • Obtención de información sobre el contexto, sus límites y otros factores que influyen en la investigación. • Obtención de información acerca de los aspectos que guardan relación entre si y de otros factores que están dentro del contexto. • Permite el seguimiento del problema a través del tiempo, mediante la obtención secuencial de datos. • Permite comparar completa y objetivamente los diferentes problemas y características. • Posibilita la medición de la intensidad con la que se da cada problema. b. Investigación explicativa Este tipo de investigación sugiere alguna hipótesis, trata de explicar el por qué y el cómo del problema. Hay tres puntos que se persiguen en dicha investigación: la detección de los factores determinantes que dan origen al problema, las causas y circunstancias que tienen relación con el problema y la demostración e identificación de las condiciones o factores. En esta investigación no sólo se busca el por qué y el cómo, sino que “a partir de esa explicación podemos tomar decisiones acerca de estrategias y acciones para modificarlo, controlarlo o, de alguna otra manera, intervenir eficazmente en el. c. Investigación por observación La investigación por observación es en la que se recogen los datos directamente, y se hace por medio de técnicas adecuadas y no hay manipulación de variables. d. Investigación post fáctum La investigación es un estudio sistemático y empírico de las posibles influencias y relaciones de variables entre sí, en aquellos casos en que no se pueden manipular las variables independientes, o ya sucedieron 121
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los eventos y las posibles influencias entre variables”. Además fue llamada también la investigación preexperimental. En esta investigación se persigue: primero, estudiar la influencia de una o varias variables (independientes) en relación a variables (dependientes). Segundo no hay control ni manipulación de variables independientes y tercero, no se puede asignar aleatoriamente a los grupos y a los sujetos. e. Investigación histórica documental En esta investigación se formulan hipótesis y se dice que la misma es la aplicación del método científico a los problemas históricos. Dicha investigación debe contar con los siguientes pasos: • Identificación precisa del problema. • Formulación de hipótesis. • Recopilación y organización de datos. • Análisis de datos y comprobación de hipótesis. • Redacción del informe. Al mismo tiempo, mencionaremos rápidamente que la investigación documental consiste en recopilar los datos sobre un tema determinado ésta puede ser parte de otro tipo de investigación en algunos casos. La investigación documental puede ser: bibliográfica, hemerográfica, escrita, audiográfica, videográfica e iconográfica. Métodos de investigación utilizados en la comunicación organizacional: Existen algunos métodos utilizados en la investigación social que se aplican en la comunicación organizacional y que han servido para la adecuación de políticas, mejoramiento de comunicación interna y externa a nivel organizacional, entre otros. Existen cuatro métodos según algunos autores de investigación en el medio. • Procedimientos informales. • Análisis de contenido. • Método cuantitativo. • Método cualitativo. a. Procedimiento informales En el inicio del tiempo no existían métodos que se pudieran aplicar a algún estudio en particular, por ello se empezó a utilizar métodos 122
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informales para probar con cada uno y verificar así cuál se aplicaba a cierto tipo de investigación. Este método carece de objetividad y representatividad sólo nos proveen “pistas” sobre algún problema en particular. Al mismo tiempo no poseen las características de rigor y exhaustividad que se derivan .del método científico. Sin embargo para algunas investigaciones en comunicación organizacional que no necesitan demasiada profundidad se puede recomendar el uso de este método. Se hace mención algunos procedimientos informales que han sido uti lizados en comunicación organizacional: • Contactos personales con miembros de los diversos públicos. • Tribunal de asesoramiento. • Análisis del correo. • Informes de quienes están directamente en contacto con cada uno de los públicos. • Buzón de sugerencias. ¿Por qué son importantes los procedimientos informales en la actualidad? • Contactos personales con miembros de los diversos públicos, este procedimiento se utiliza para recabar información sobre un problema en particular y que no necesita de un método más preciso. Consiste en hacer contactos por vía telefónica, cara a cara o por correo. • Tribunal de asesoramiento, consiste en reunir un grupo de expertos que conozcan del tema investigado para que expresen sus opiniones sobre ello. Se les puede ofrecer un reconocimiento o algo que les sirva en su currículo profesional a cambio de participar en este procedimiento de investigación. • Análisis de correo, este procedimiento nos permite conocer a través de la correspondencia la relación manifiesta de los diferentes públicos de la institución, sus opiniones, sus peticiones, flujo de comunicación. La misma se hace solicitando copia de las cartas, memorandos o papelería de uso interno y externo tanto enviada como recibida para poder efectuar dicho análisis. • Informes de quienes están directamente en contacto con cada uno de los públicos, en este tipo de informes se ven involucradas aquellas personas que tienen relación directa con un público en particular, estas personas deben contar con una lista de control que el investigador institucional le debe dar al ejecutivo que estará participando en el estudio. Dicho listado debe ser concreto y breve para no 123
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obstaculizar el trabajo cotidiano de las personas involucradas. Este estudio suele proporcionar una “perspectiva optimista” a nivel organizacional. • Buzón de sugerencias, consiste en colocar un buzón en el lugar más adecuado para que las personas introduzcan sus comentarios sobre lo que se está investigando, o sobre algún problema organizacional en sí. La persona que analice este tipo de información debe poseer una alta objetividad para que este procedimiento funcione. b. Análisis de contenido Este método es considerado como una técnica que permite la descripción objetiva y sistemática del material que se obtiene por medio de la comunicación verbal o escrita. Su finalidad es la de permitir que el material procedente de diversas fuentes; pueda ser analizado, interpretado y comparado en términos de algún denominador común. Este método permite la interpretación de datos obtenidos tanto de los procedimientos cualitativos como cuantitativos, sistematizando e interpretando la información (ya sea de contenido manifiesto o contenido latente) con precisión y confiabilidad. Holsti, se refiere al análisis de contenido como “cualquier técnica para hacer inferencia partiendo de la identificación objetiva y sistemática de las características de un mensaje”. Para fines de la comunicación organizacional nos ayuda a hacer: • Análisis de los medios de comunicación (escritos, radiales y televisivos). • Análisis de contenido manifiesto y latente entre otros, dicho método debe incluir en su ejecución algunos elementos como: procedimiento general que es donde se determina una codificación específica que responda las preguntas en relación al problema investigado: categorías, medición y etapas. c. Métodos cuantitativos Los métodos cuantitativos se refieren a la medición exacta de resultados a través de estadísticas o cuadros significativos a nivel matemático, es decir, que se pueden medir. Entre ellos podemos mencionar: • Encuesta • Encuesta de imagen. • Encuesta de indagación de motivos o actitudes. 124
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• Encuestas de opinión. • Encuestas sobre influencias básicas. • Encuestas de sectores. • Experimentos d. Métodos cualitativos Los métodos cualitativos se refieren a aquellos procedimientos de investigación que utilizan como fuente palabra hablada o escrita y la conducta observada. Estas técnicas permiten el conocimiento directo de las percepciones de las personas del problema investigado. Además permiten una exploración y explicación profunda del estudio en si ya que a través de los métodos cuantitativos no se puede realizar. Entre la información especializada que permite obtener están: las opiniones, creencias y actitudes de los públicos que se encuentran involucrados en la investigación. Este método es flexible, en cuanto a la adaptación que se necesita tener en una situación dada. A pesar de toda la valiosa información que nos proporciona la aplicación de dicho método, es necesario tener cuidado para no caer en un análisis subjetivo de la situación con los resultados que obtengamos. Entre los métodos cualitativos encontramos: • La observación del participante. • La entrevista. • El grupo como fuente de información en la investigación cualitativa. Técnicas o herramientas de recolección de datos: Las herramientas de investigación no son de aplicación exclusiva en el campo de la comunicación organizacional, también han ayudado en investigaciones de diversas áreas como: mercadotecnia, publicidad e investigación de mercado, entre otras. A continuación se hará referencia de algunas herramientas que se utilizan en una investigación con metodología: • Cuantitativo: La encuesta, es una de las herramientas más utilizadas, esto debido a los objetivos que nos permite alcanzar como la detección de patrones y actitudes de comunicación, así como la recolección de información sobre hábitos comunicacionales en la organización. 125
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El cuestionario, es el instrumento de medición de la encuesta, esta se diseña de acuerdo a patrones del problema de investigación como también debe cumplir los requisitos de la precisión, validez y confianza. Todo ello es aplicado dentro de una muestra, es decir en un grupo representativo y rigurosamente elegido del universo investigado. Los experimentos, a través de ellos podemos analizar situaciones controladas, se basa en estudiar el fenómeno del comportamiento. Este instrumento nos permite probar situaciones a bajos riesgos, forman una base de someter a prueba una o varias opciones. • Cualitativo: Observación del participante, la observación sirve para detectar fenómenos como patrones de interacción comunicativa entre dos agentes como subordinados y superiores, entre compañeros de labores. Observación no participante, se elaboran una lista de categorías de comportamientos observables y cuantificables. Observación participante, se detallan comportamientos específicos, se realizan anotaciones a través de instrumentos como el diario de campo. La entrevista, la entrevista es favorable para indagar sobre opiniones, creencias, sentimientos, puntos de vista, actitudes y conductas. Es un contacto directo y flexible que nos permite un acercamiento más profundo con el entrevistado. Esta herramienta se utiliza generalmente en la elección del personal calificado en una organización. Según Muriel y Rota, la entrevista debe seguir lineamientos tales como análisis del problema a través de la observación, selección adecuada de los entrevistados, elaboración de una guía de entrevista, hacer uso de equipos tecnológicos (grabadoras, videos), crear un ambiente de complicidad entre el entrevistador y entrevistado, entre otros. Grupo como fuente de investigación, esta herramienta persigue conocer la opinión de grupo como tal y también aquellas conductas que influyen en las decisiones del grupo. Para ello se cumple el proceso de: • Formación del grupo. • Participación grupal en la tarea. • Conclusión • Cierre Análisis de resultado, se da mayor uso de esta herramienta en el campo de la mercadotecnia, publicidad o administración de empresas, ya que ofrece ventajas porque existe presión grupal, ayuda a conocer conductas sociales y veracidad en las respuestas. 126
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7.3. Modelos conceptuales en la comunicación organizacional. Fernández Collado (1991), menciona que en la investigación de la comunicación organizacional, como en cualquier otro campo de las ciencias sociales, existe la necesidad de desarrollar un modelo conceptual en el cual se definan los términos de la investigación y se indiquen como se relacionan dichos conceptos entre sí. El modelo conceptual al que hace referencia contiene, implícita o explícitamente, las hipótesis del investigador, y puede ser sometido a prueba. Los modelos, de acuerdo con las interrelaciones que se especifican entre los conceptos, lo clasifica en tres tipos como se describe: a.- Los modelos de estímulo respuesta En este modelo, uno de los conceptos desempeña el papel de factor causal, y otro indica el efecto que se presume lograr. Un ejemplo de este tipo de modelo se diagrama así tomando en cuenta el grado de conocimiento de las normas y valores que rigen la organización.
b.- Modelos de variables intervinientes Desde el punto de vista de la comunicación aplicable totalmente a la comunicación organizacional, un modelo de estímulo respuesta resulta muy simplificado, en tanto no se considera las predisposiciones, actitudes y comportamientos del receptor, en este caso, las actitudes hacia la organización como factor interviniente en la relación entre el conocimiento de las normas y valores y el nivel de conocimiento de los objetivos organizacionales. Este modelo se representa de la siguiente manera:
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Existe la necesidad de clarificar el significado de lo que implica el concepto actitudes hacia la organización. Podemos considerar que se podría medir, por ejemplo, a través de una escala de actitudes de la integración a la organización. Un ejemplo de este tipo de escala sería la siguiente: • Marque con una “X” la opción de respuesta que indique con mayor claridad el grado de acuerdo que tiene usted con cada una de las siguientes frases: Me gusta mucho trabajar en función a los normas y valores de la organización. •( •( •( •( •(
) ) ) ) )
totalmente en desacuerdo. en desacuerdo parcial. indeciso en acuerdo parcial. totalmente de acuerdo.
En este caso, la hipótesis implícita podría ser la siguiente: “a mayor grado de conocimiento de la organización, mayor nivel de conocimiento de los objetivos organizacionales cuando existe una actitud favorable hacia la organización”. c.- Modelo con variable de segmentación El modelo conceptual en comunicación organizacional puede ser más favorable si se añade un factor de segmentación de la audiencia. Tradicionalmente, este factor ha sido la unidad organizacional (departamento) y el nivel jerárquico del emisor/ receptor de la comunicación organizacional. Un modelo en variable de segmentación se representa:
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En este caso se recogería respectivamente acerca del departamento de adscripciones de la gente, así como su nivel jerárquico. La hipótesis respectiva especificaría la existencia de diferencias entre los distintos departamentos (producción, finanzas, ventas, etc.) o niveles jerárquicos (empleados, supervisores, gerentes) en cuanto a las variables, grado de conocimiento de normas y valores de la organización, actitudes hacia la organización y niveles de conocimiento de los objetivos organizacionales.
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PRÁCTICA 1. En libros complementarios, investigue los propósitos y objetivos de la investigación en comunicación organizacional. 2. Explique brevemente las diferentes etapas de la investigación en comunicación organizacional. 3. En equipos de trabajo realizen una investigación en comunicación organizacional siguiendo las etapas de la investigación y los modelos conceptuales estudiados.
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DIRECCIÓN DE PROGRAMAS EN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
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8.1. Gestión estratégica en las organizaciones La gestión estratégica es la ciencia y el arte de llevar a cabo con sentido innovador, de futuro previsible, las funciones de manejar, conducir, dirigir una organización, creando las condiciones para que las personas involucradas en el que hacer de ésta, se sientan motivadas para cumplir su misión. Gestión estratégica expresa lo que en el idioma inglés se denomina management (sin traducción literal al castellano). La finalidad de la gestión estratégica son las personas, los seres humanos (las técnicas y la tecnología son importantes pero están al servicio de las personas y no al contrario). Su misión es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, la estructura adecuada para hacerlo, como la capacidad de responder al cambio. Según Peter Drucker, «management, es definir la misión de la organización, motivar y organizar las energías humanas a fin de cumplirla». Francisco Palom y Luis Tort, “emprender estratégicamente algo, es asumir una ciencia, una tecnología y un arte de gestión, que proporciona lo necesario para una organización eficaz: misión común; valores; alto grado de motivación y acción; conocimientos y técnicas; y coordinación y distribución adecuada de funciones y tareas”. La gestión estratégica se funda en el pensamiento estratégico. Este comprende tanto la visión de largo plazo como la interacción de los diversos agentes. El pensamiento estratégico permite avizorar el futuro pero no como un proceso lineal sino como resultado de las acciones que estamos dispuestos a emprender así como de las respuestas sinérgicas y contrarias que deben producir otros agentes. En la gestión estratégica como en el juego de ajedrez, se sabe cual es el objetivo, se puede establecer un plan para alcanzarlo, se puede prever un curso de acción en el juego y posibles respuestas del otro jugador, pero no se podrá predecir toda la jugada. La vida es aún más compleja por la diversidad de actores. Principales funciones Las cuatro funciones de la Gestión Estratégica pueden definirse del siguiente modo: 133
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a. Planificar Estratégicamente La Planificación Estratégica es un proceso que tiene como propósito central determinar de ¿dónde venimos?, ¿en qué situación estamos?, ¿a dónde queremos ir?, y ¿cómo y cuándo llegaremos allí? Se distinguen dos fases generales distintivas: Planeamiento Organizacional (de largo plazo); y, Programación de la Acción (de mediano y corto plazo). b. Organizar Estratégicamente Es la función de adecuar y disponer eficientemente los recursos y medios previstos para conseguir los objetivos definidos por el proceso de planeamiento y efectivamente disponibles, con la mayor rentabilidad y eficacia. En la organización estratégica se define tanto la configuración estructural de la organización como la dinámica organizativa (participación, responsabilidad, delegación de autoridad, motivación). c. Ejecutar Estratégicamente Es la función encaminada a conseguir que todas las personas involucradas en el quehacer de una organización, piensen y actúen con la misma creatividad y motivación con la que actúa y debe actuar normalmente cualquier líder. La ejecución estratégica debe incluir tres atributos: 1. Una conducción basada en un liderazgo claro. 2. Una técnica de marketing desarrollada. 3. La búsqueda permanente de calidad en nuestros servicios. d. Controlar Estratégicamente La palabra control debe entenderse como comprobar y verificar, con el propósito dinámico de mejorar y avanzar. Palom y Tort, definen esta función como “el conjunto de procedimientos administrativos, o no administrativos, que nos permite aumentar el número de probabilidades de que en el plan (los objetivos) coincida o se aproxime al máximo a los logros reales y concretos; haciendo, a su vez, posible delegar autoridad, conservando la responsabilidad”. Los elementos que permiten llegar al concepto de control estratégico, son los siguientes: planificación (objetivos); información (información mensurable cuantitativa y cualitativamente); desviaciones entre lo que se realiza y lo que está planificado (desviaciones que pueden ser positivas y negativas); análisis y medidas correctivas de estas des134
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viaciones (medidas que nos llevan a la acción tanto de corregir como de readaptar el plan). Funciones de la gestión estratégica.
8.2. El plan estratégico de comunicación La planificación estratégica es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones fundamentales y actividades que dan forma y dirección a una organización, sobre lo que es, lo que hace y la justificación para hacerlo. Es un esfuerzo común para tomar decisiones y acciones que configuran y guían los objetivos de la organización, empezando por la situación existente dentro de un marco de futuros escenarios. El foco de atención del planeamiento estratégico es la supervivencia y desarrollo a largo plazo de la organización. Pone énfasis en los resultados. A partir de la información sobre las oportunidades y fortalezas futuras, persigue como objetivo los beneficios futuros. Asumiendo la función estratégica de la comunicación, diseñar un plan de comunicación integral supone previamente disponer de un plan estratégico global, que sirva como base para elaborar el plan de comunicación estratégica, cuyo fin es el de contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. A menudo las organizaciones no cuentan con un plan estratégico formal lo cual dificulta el diseño formal y por escrito de un plan de comunicación. A pesar de los inconvenientes, es fundamental realizar una planificación estratégica de la comunicación que debe tomar como base la estrategia organizacional. El plan estratégico de comunicación es un documento que recoge los objetivos, destinatarios, políticas, estrategias, recursos y acciones de comunicación a desarrollar en todos los ámbitos de la 135
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organización. Con carácter general las organizaciones suelen centrar sus esfuerzos y desarrollar el plan de comunicación externa, que se refiere al ámbito de la comunicación comercial o de imagen institucional, que no es más que una parte de la comunicación dentro de la comunicación organizacional. Esta unidad del texto tiene como objetivo abordar la comunicación en todas las dimensiones de la organización, por tanto abordar la comu nicación organizacional como una globalidad, en la que las distintas dimensiones de la comunicación sean coordinadas, integradas y ges tionadas. De esta manera el plan estratégico de comunicación será el documento que recoja la estrategia general a nivel de comunicación, el mensaje y estilo a difundir con la finalidad de lograr una política de comunicación en la organización coherente y eficaz. Estructura del plan estratégico de comunicación 1. Análisis: estudio de la información del entorno interno y externo. Resumen DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). 2. Antecedentes : análisis de la información de la organización, historia, servicios, productos, ventas, etc. 3. Objetivos: se deben señalar cuáles son los objetivos, que se quiere conseguir con las actividades que se pongan en marcha. Los objetivos deben ser cuantificados, medibles y han de ser alcanzables, realistas. 4. Público objetivo o target de la comunicación: es imprescindible determinar a quién se va a dirigir la comunicación. Definir cuál o cuáles son los destinatarios o grupos de destinatarios en los que se centrarán los esfuerzos comunicativos, conocer al público al que se dirige la organización, los medios que utiliza para informarse, el estilo comunicativo que maneja son aspectos claves y críticos que influirán en el éxito de la comunicación. 5. El mensaje: es el elemento que se quiere comunicar eligiendo las características o atributos a comunicar, así como el tono o estilo de la comunicación. 136
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6. Estrategia: elección del modo a desarrollar cada una de las áreas de comunicación con el fin de alcanzar los objetivos. 7. Acciones : concreción de las actividades a desarrollar y los medios a utilizar para desarrollar el plan. 8. Cronograma o calendario: planificación en el tiempo de cada una de las acciones. 9. Presupuesto: cantidad económica que se destinará a la puesta en marcha del plan estratégico de comunicación. 10. Control y seguimiento: medición del transcurso y cumplimiento del plan con el fin de realizar acciones de corrección para intentar alcanzar los objetivos marcados. 11. Indicadores: a. De realización física: miden el grado real de cumplimiento de las acciones programadas. b. De realización financiera: mide qué presupuesto real ha sido ejecutado sobre el presupuesto en principio destinado a esta acción de comunicación. c. De impacto: mide el número real de personas impactadas a través de las acciones puestas en marcha, por ejemplo número de apariciones en los medios, número de materiales enviados, etc. d. De resultado: mide el número real de resultados alcanzados como por ejemplo el número de visitas de la página web. Estrategias de la comunicación en la organización Según Carlos Guanillo P.,“La estrategia de comunicación es el conjunto de decisiones y prioridades basadas en el análisis y el diagnóstico que definen tanto la tarea como el modo de cumplirla por parte de las herramientas de comunicación disponibles. La estrategia de comunicación es a la vez una decisión, una intención y una estratagema. Prioriza objetivos y valora la información disponible tanto sobre el contenido o entidad objeto de comunicación, como sobre los sujetos receptores de esa comunicación, así como establecer decisiones tanto en materia de contenidos como en la utilización de canales o herramientas de comunicación. La estrategia es un análisis, una ambición o intención y una decisión”. 137
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La estrategia de comunicación debe ser diseñada tomando como base la estrategia organizacional. La persona responsable del diseño de la estrategia de comunicación es la persona responsable de comunicación en la organización. En este trabajo también debe de estar involucrada la alta dirección. La estrategia se debe formalizar por escrito y está recogida en el plan estratégico de comunicación que presentará el responsable del área de comunicaciones. Resumidamente se menciona las principales estrategias o modo de actuaciones estratégicas con el fin de contribuir a los objetivos generales de la organización sea cual sea su tipología: 1. Estrategias de comunicación corporativas: a. Estrategia corporativa • Estrategia global de diferenciación Las organizaciones pueden seguir estrategias de diferenciación por atributos tangibles, intangible, cada organización se posiciona en diferentes valores. • Estrategia de asociación En contraposición la estrategia de asociación se refiere, a aquella que siguen las organizaciones que utilizan para identificarse con los mismos valores o similares. • Estrategia mixta Se puede seguir una estrategia mixta. b. Estrategias de marca o posicionamiento institucional Existen diferentes estrategias o decisiones en torno al desarrollo de la marca o posicionamiento de la organización en caso de entidades públicas: • Estrategia de marca, imagen institucional Supone poner el mismo nombre a la organización, los productos o servicios que la organización da u ofrece, y este nombre puede coincidir o no con el de la organización. Esta estrategia también recibe el nombre de “paraguas”.
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• Estrategia de marcas o servicios múltiples o marquista Es el caso opuesto al anterior. La organización no existe para el usuario y es el producto o servicio el que manda. • Estrategia de marcas o servicios individuales Consiste en poner un nombre distinto a cada uno de los productos o servicios que brinda la organización. c. Estrategias de lobby • Estrategia de lobby directo El lobby directo es el realizado sin la participación de terceros. La organización o el grupo de presión actúa directamente con la persona responsable y que tiene el poder de tomar las decisiones. Es una estrategia directa. Implica que la organización tenga un contacto y acceso directo a la persona de mayor responsabilidad. • Estrategia de lobby indirecto El lobby indirecto consiste en utilizar a la ciudadanía, al electorado u otros intermediarios para hacer valer una postura o un interés ante los poderes públicos. De modo que estos se hagan eco del interés que promueve la organización y tomen una decisión favorable y la que la organización busca. 2. Estrategia de Comunicación externa: Dentro de la comunicación externa, existen diferentes estrategias para el marketing, la publicidad, promoción e internet. a. Estrategias de marketing • Marketing de captación Su estrategia se basa en conseguir nuevos clientes o usuarios. Esta estrategia fue más habitual en el pasado. Ya que ahora es cada vez más difícil captar nuevos clientes o buscar usuarios que estén a favor de la organización. Todo el esfuerzo se centra en mantener y mejorar las relaciones con los públicos existentes. • Marketing de fidelización o retención Su objetivo principal es mantener la fidelidad o lealtad de los usuarios o clientes, aquellos que son los más rentables para la organización, a través de una relación que produzca el mayor valor para el público. Esta estrategia se basa en prestar el mejor producto o servicio al públi139
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co. Se ofrece un producto o servicio personalizado a sus necesidades, poner en marcha programas de fidelización: regalos, tarjetas de puntos, incentivos, etc. • Marketing directa Estrategia que utiliza distintos medios de comunicación para conseguir una respuesta directa por parte del público. Generalmente busca el que se produzca la participación a favor de la organización, aunque también es muy común buscar generar contactos. • Marketing relacional Consiste en tratar de establecer una relación entre la organización y el usuario o cliente. Una relación que sea duradera y beneficiosa para ambas partes. • Marketing emocional o experiencial El marketing emocional se centra en la gestión de las experiencias vividas por cada persona, cliente con la marca, servicio y la organización. En este sentido es fundamental crear un mundo para el usuario o cliente donde este participe. b. Estrategia de propaganda y publicidad • Estrategia Above the line (ATL) Estrategia que implica el empleo de medios tradicionales o convencionales para publicitar las actividades y los mensajes de la organización. Se trata de una estrategia que utiliza medios masivos para llegar al mayor número de público objetivo. Entre los medios masivos se encuentran: la televisión, radio, prensa y la publicidad exterior. • Estrategia Below the line (BTL) El empleo de una estrategia below the line se centra en utilizar medios no convencionales, que se caracterizan por ser menos masivos y más directos. Algunos de ellos son: las relaciones públicas, internet, marketing directo, promociones… • Estrategias 360º Se basan en la utilización de todos los medios publicitarios masivos y no masivos.
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c. Estrategia a través de comunicación web • Registro en buscadores u otros directorios Consiste en dar de alta la referencia web de la organización en los principales buscadores de internet, con el objetivo de que se muestre la web de la organización entre los resultados de búsqueda de los usuarios de internet. El registro por ejemplo en directorios organizacionales u otras páginas también es una de las estrategias de comunicación web. • Patrocinio de palabras claves o anuncios en buscadores Estrategia basada en elegir aquellas palabras con las que la organización define lo que quiere comunicar. • Enlaces en otras páginas o bartering Intercambio de enlaces en páginas web o bartering (intercambio promocional), consiste en publicar enlaces a la página web de la organización u otras páginas propias en otras páginas web. • Microsites y comunidades virtuales Webs desarrolladas específicamente para dar a conocer una acción en concreto de la organización. Con carácter general suelen tener una validez determinada en el tiempo, pues son creadas para una actividad en concreto. Una comunidad virtual es un punto de encuentro en internet para que usuarios con intereses comunes puedan chalar, debatir, compartir información… • E-mail marketing Utilización del correo electrónico como herramienta de comunicación directa y personalizada con el usuario. Este medio de comunicación está desbancando al fax y al correo postal, como otras formas de comunicación. En parte debido al bajo costo de la comunicación, que no depende de la distancia ni del número de destinatarios, la rapidez, posibilidad de adjuntar ficheros así como las distintas técnicas que ofrece como puede ser la posibilidad de encriptación. • Publicidad en internet Otra forma de publicidad en diferentes páginas web a través de banners o anuncios publicitarios en internet, ventanas emergentes o pop ups, botones, que aparecen cuando el usuario consulta otras páginas y contenidos web. 141
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3. Estrategias de comunicación interna: a. Estrategia de contacto personal Es un canal que no puede controlarse, pero a la vez es altamente influenciable. Consiste en establecer y transmitir directa y personalmente la comunicación a través de cualquier persona de la organización. Es importante que los niveles jerárquicos estén capacitados para que el mensaje no se distorsione y para mejorar las relaciones interpersonales. b. Estrategia de canales de comunicación controlados La comunicación interna es responsabilidad del o los departamentos que manejan las comunicaciones internas, de modo exclusivo. Con carácter general es más recomendable esta estrategia cuando el de partamento encargado de la comunicación interna esté plenamente capacitado. c. Estrategia de canales de comunicación masivos La comunicación interna es responsabilidad del departamento que maneja la imagen de la organización. De manera exclusiva el mensaje y las relaciones internas son manejados desde un departamento capacitado para ello. 4. Estrategias de comunicación de crisis: a. Estrategia del silencio o evasiva La estrategia del silencio está basada en ofrecer la mínima información posible o en no realizar ningún tipo de reacción. Esta estrategia se utiliza cuando la crisis es poco violenta o cuando está basada en rumores infundados y los medios de comunicación ejercen una presión débil. No es recomendable esta estrategia cuando se trata de una crisis grave. b. Estrategia de la negación Basada en la negación de cualquier tipo de información y rechazando el interés por el tema. En caso de que la crisis esté justificada el resultado de utilizar esta estrategia será catastrófico. Es recomendable cuando la crisis es incierta o el factor que la provoca es falsa, en cualquier caso se debe evitar el uso de esta estrategia de modo reiterado.
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c. Estrategia de transferencia de responsabilidades Responsabilizar a otras partes es el modo de ejecución de esta es trategia, que permite ganar tiempo en el corto plazo. Cuando la organización es totalmente inocente de cualquier acusación es re comendable. d. Estrategia de confesión o responsable Se trata de reconocer la culpabilidad y responsabilidades de la organización derivadas de la crisis. Es una estrategia de valor positivo que reafirma el sentido responsable de la organización. Es importante dar argumentos y cerrar la crisis lo antes posible, ya que la sociedad reclama sinceridad pero castiga los errores. Por ello es recomendable zanjar cuanto antes la crisis y ponerse a trabajar en la recuperación de la imagen de la organización. 5. Estrategia de relaciones públicas y gestión de medios: a. Estrategia activa Aquella estrategia donde la organización genera noticias y promueve una política activa para dar a conocer sus actividades y crear su imagen a través de su aparición en los medios de comunicación. b. Estrategia pasiva Son los medios de comunicación los que interesados se ponen en contacto o buscan información sobre la organización. Herramientas de la comunicación Este apartado del texto pretende recoger de forma resumida y esquemática las herramientas más importantes y de mayor uso disponibles en cada uno de los ámbitos de la comunicación en las organizaciones. Dado el elevado número de herramientas y posibilidades que ofrece la comunicación, sólo se profundizará en aquellas herramientas con mayor carácter estratégico (gestión de la comunicación corporativa) o sobre las que dada su importancia o dificultad convenga desarrollar. a. Herramientas para la gestión de la comunicación Dentro de la comunicación existe una serie de herramientas disponibles con el fin de gestionar la imagen de la organización, las más importantes son: • Análisis del público objetivo: consiste en el estudio en 143
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profundidad de todos los aspectos del destinatario al que se dirige la comunicación, sus hábitos sociales, sus preferencias, necesidades. • Análisis de la competencia: consiste en la identificación de los competidores, estudio de sus capacidades y estrategia, así como de sus acciones de comunicación. • Manual de identidad corporativa: documento que recoge el logo y el comportamiento o utilización de este en los distintos medios: materiales corporativos, publicitarios, publicaciones, sistemas informáticos. • Presentaciones corporativas: folletos, papelería (tarjetas, sobres), mobiliario, señalética, etc. • Manual de marca: en relación a la comunicación financiera encontramos como herramientas la elaboración principalmente de informes y presentaciones de resultados financieros. b. Herramientas de análisis de la efectividad • Auditoría de comunicación: método de diagnóstico del funcionamiento comunicacional e identidad visual de la organización. Los puntos que debe abarcar la auditoría. • Información de base: recopilación y análisis de la información sobre la organización, el ámbito de actividad, los objetivos, descripción de organigramas, áreas funcionales de la organización. • Análisis preliminar: análisis en profundidad del entorno general y específico: sociedad, mercado, tendencias, etc. • Análisis comunicacional: tendencias de la identidad corporativa, de la imagen corporativa, análisis. • El estudio del perfil corporativo: consiste en analizar la identidad corporativa que se divide en identidad conceptual (sistema de valores) e identidad visual (sistema de signos). • Análisis de la imagen corporativo de la organización: tal como entendemos por imagen corporativa, lo que la gente cree que la organización es. • Estudio de la notoriedad de la organización: mide el grado de conocimiento que el público objetivo de la organización tiene acerca de la misma. El estudio de notoriedad consiste en una análisis comparativo en relación a otras organizaciones. • Estudio del perfil de imagen corporativo: análisis de creación del perfil o mapa de imagen corporativa a través de la valoración que de cada público a los distintos valores o atributos de la organización. 144
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c. Herramientas para La gestión de la comunicación externa Dentro de los tres ámbitos de la comunicación externa: marketing, publicidad y web, las herramientas para la gestión de la comunicación más relevantes en las organizaciones son: • Marketing • Buzoneo • Publicidad o propaganda en el lugar de venta o comunidad. • Juegos, dinámicas. • Tarjetas de fidelización. • Premios o incentivos. • Muestras • Marketing telefónico. • Marketing móvil. • Merchandising • Catálogos, afiches, trípticos. • Escaparatismo • Mobiliario, señalización, displays, cartelería en el lugar de trabajo. • Publicidad y propaganda. • Publicidad y propaganda en el teléfono móvil. • Publicidad y propaganda en TV, prensa y radio. • Publicidad y propaganda en mobiliario urbano y vallas exteriores. d. Herramientas de análisis de la efectividad • Clipping o recopilación de referencias. • Análisis del nivel de impacto. • Internet • Programas o servicios de publicidad y propaganda a través de google adwards o Microsoft advertising. • Anuncios: banners (pequeños rectángulos que contienen imáganes), pop up window (ventanas emergentes que contienen un mensaje publicitario y se activan de forma automática al consultar una página), pop under window (ventanas que se abren detrás de la que está en uso y sólo pueden visualizarse cuando se cierra esta), superstitials (spots publicitarios multime dia que se ejecutan en ventanas independientes), layers (logos o imágenes que se desplazan por la pantalla), advertorials (mensajes de texto que se muestran desplazándose en un recuadro dentro de la página web seleccionada), product placement (botones y/o texto insertado en la
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página web con el nombre del producto), patrocinio (presencia destacada del anunciante en una determinada sección del web contratado). • Redes sociales y profesionales: Tuenti, Facebook, Twitter, Xing, Linked in. • Blogs y videoblogs o Vlogs. • Webs de vídeos y fotos: Flirck, You tube, Picassa. • Otros recursos: RSS, Twitter, webs de intercambio, Wikipedia, buscadores (google, yahoo…), Skype, Menéame, Culturízame, google maps… e. Herramientas para la gestión de la comunicación interna Las herramientas más utilizadas en la gestión de la comunicación interna son: • Manual de bienvenida: consiste en crear una ambientación a un nuevo miembro en la organización. • Revista interna. • Publicaciones segmentadas. • Boletines electrónicos. • Canal comunicación corporativo o intranet. • Cartas, circulares, memos, actas y otros documentos. • Correo electrónico. • Intranet, portal del empleado. • SMS: envío de mensajes de texto a móviles corporativos para comunicar noticias de máxima relevancia. • Buzón de comunicaciones: sugerencias, comentarios, quejas o peticiones de información. • Tablones, folletos, posters, cartelería, merchandising. • Sistema de iniciativas o programas específicos. • Reuniones con dirigentes, desayunos con el dirigente y los profesionales de las distintas áreas de la organización. • Evaluaciones, encuestas de actitud. • Eventos internos: aniversarios e inauguraciones, convenciones, fiesta de navidad, fiesta de fin de año. • Videoconferencias f. Herramientas para la gestión de la comunicación de crisis La comunicación de crisis también cuenta con herramientas específicas para su gestión: 146
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• Simulacro de crisis. • Comunicado oficial. • Comité de crisis. g. Herramientas para la gestión de las relaciones públicas y los medios Las RR.PP. y la gestión de los medios se desarrollan a través de las siguientes herramientas: • Convocatoria de prensa y conferencia de prensa. • El comunicado de prensa o press reléase. • Nota de prensa. • Entrevistas a los medios. • Comidas de trabajo con los medios. • Jornadas, conferencias, foros, debates. • Ferias y eventos culturales, deportivos, sociales. • Patrocinio deportivo (tenis, fútbol, fórmula uno, golf, deportes náuticos…) o de eventos. 8.3. El planeamiento estratégico y la toma de decisiones Una de las finalidades básicas de la investigación en comunicación organizacional es que a partir del diagnóstico e identificados las debilidades y amenazas se implementa un plan estratégico en comunicación donde se establecen objetivos, actividades y estrategias para revertir dichos problemas y quien determina dichas acciones es la alta gerencia ( toma de decisiones ). El planeamiento estratégico en la comunicación organizacional, en el contexto actual de alta velocidad en los cambios y una mayor incertidumbre respecto de los escenarios futuros requiere técnicas que unan el análisis de escenarios alternativos probables e improbables y en paralelo y simultáneo el entrenamiento de los responsables en la toma de decisiones. A nivel general, la toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todo ser humano toma decisiones permanentemente, día a día. De tales decisiones algunas son importantes para nuestra vida, en cambio otras son trascendentales para ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es incuestionablemente una de las mayores responsabilidades.
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La toma de decisiones en una organización se ciñe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Frecuentemente se afirma que las decisiones son algo similar al motor de los negocios y efectivamente, de la adecuada selección de alternativas depende mayormente el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran usualmente la toma de decisiones como su tarea principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. A pesar de ello la toma de decisiones solo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción. Ámbito de la toma de decisiones La toma de decisiones en una organización penetra en las cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. a. En la planeación Elección de misiones y objetivos así como de las actividades para cumplirlas. Esto implica “toma de decisión”. Busca decidir sobre las preguntas: ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales? b. En la organización Creación de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. Busca decidir sobre las preguntas: ¿Cuánta centralización debe existir en la organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente? c. En la dirección Esta función impone que los administradores influencien en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Busca decidir sobre las preguntas: 148
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¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una mo tivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? d. En el control Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de tal forma que se puedan lograr los planes. Busca decidir sobre las preguntas: ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva? Etapas en la toma de decisión El proceso de toma de decisión tiene las siguientes etapas: • Identificación y diagnóstico del problema. • Generación de soluciones alternativas. • Evaluación de alternativas. • Selección de la mejor alternativa. • Implementación de la decisión. • Evaluación de la decisión. Identificación y diagnóstico del problema Reconocemos el problema que deseamos solucionar, considerando el estado actual con respecto al estado deseado. Después de la identificación del problema se efectuará el diagnóstico para luego desarrollar las medidas correctivas. Generación de soluciones alternativas Para solucionar un problema existen muchos caminos, por tanto no se debe escoger solamente entre dos alternativas. Puede formularse hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluación de alternativas Esta etapa involucra la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. Identificar cuál de las alternativas será la mejor. El planificador deberá tomar en cuenta diversos tipos de efecto. Por 149
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supuesto que deben intentar predecir las consecuencias sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Considerar que también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Es evidente que estamos limitados para predecir los resultados con alta precisión. Ante esta disyuntiva es posible crear planes de contingencia, es decir curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Selección de la mejor alternativa En el momento que el planificador ha establecido las consecuencias probables de sus alternativas, ya está apto para tomar la decisión. En ese momento debe considerar tres condiciones muy importantes: maximizar, satisfacer y optimizar. Implementación de la decisión Una vez tomada la decisión, aún el proceso no acaba. La decisión debe ser implementada. Puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como puede delegarse dicha responsabilidad en otras personas. Se espera que exista consenso total sobre la elección de la toma de decisión, las causas que la motivan y en particular debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para ese efecto, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas antes mencionadas. Durante la planeación de la ejecución de la decisión, los planificadores deberán seguir los siguientes pasos: • Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente. • Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa. • Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. • Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. • Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa. Evaluación de la decisión En esta etapa final el proceso el planificador debe evaluar la decisión. Se acopia toda la información que nos indique la manera cómo fun150
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ciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positivo o negativo. Si la retroalimentación es positiva, ello nos indica que podemos continuar sin problemas y que además se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si la retroalimentación es negativa, podría deberse a que tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento; o nos puede indicar que la decisión fue equivocada, en cuyo caso debemos regresar al principio del proceso en un acto que se denomina redefinición del problema. Si esto ocurriera, indudablemente tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento. Cualidades personales para la toma de decisiones Indudablemente que existen ciertas cualidades que hacen que hayan buenos o malos tomadores de decisión. Cuando se trata de analizar al tomador de decisiones, debemos considerar los cuatro requisitos elementales siguientes: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Experiencia: es evidente suponer que la habilidad de un planificador para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor reconocimiento. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un punto de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Se espera que los éxitos logrados en épocas anteriores sean repetidos. Buen juicio: empleamos el término juicio para indicar la habilidad de evaluar información de forma inteligente. El buen juicio está formado por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Creatividad: la creatividad indica la habilidad del tomador de decisiones para mezclar o asociar ideas de manera única, y de esta manera lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es hábil para captar y entender el problema de manera más amplia, inclu151
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so viendo aquello que los otros no perciben y pasan por alto. Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad desarrollada por el planificador por la cual aprovecha técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los planificadores a tomar decisiones efectivas. Aun así, no debemos alejarnos del concepto por el cual sabemos que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Componentes de la toma de decisión La toma de decisiones se compone de cinco elementos básicos: Información Se colecta tanto de los aspectos favorables como aquellos desfavorables para la solución del problema, de tal suerte que así podamos definir sus limitaciones. En el caso de que no pueda obtenerse información, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Conocimientos En el caso que el tomador de decisiones conoce de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estas pueden emplearse para seleccionar un curso de acción favorable. Cuando se carece de conocimientos, es importante buscar consejo en quienes están informados. Experiencia En la medida que el planificador resuelva un problema, mal o bien, esta acción le proporciona información que puede utilizarla en la toma de decisiones de un posterior problema similar. Si la decisión tomada sirvió para resolver el problema, un nuevo reto lo enfrentará exitosamente. Cuando no se tiene experiencia lo que queda es experimentar. Sin embargo, los problemas difíciles no suelen solucionarse con experimentos. Análisis Cuando no disponemos de un método determinado para analizar matemáticamente un problema, siempre es posible recurrir a otros métodos 152
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para estudiarlo. Si a pesar de aplicar los métodos de resolución de problemas falla, debemos recurrir a la intuición. Juicio El juicio es requerido para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, de tal manera que encontremos el curso de acción apropiado. Recordemos que el buen juicio es insustituible.
Elementos básicos en la toma de decisiones
Importancia de la toma de decisiones La toma de decisiones reviste importancia porque a través de su ejercicio nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. Es también importante para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
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En la toma de decisiones, abordar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Tal pensamiento lógico incrementará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques más desarrollados de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones, que es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. Durante el proceso de planeación, la toma de decisiones tiene una importancia gravitante. Así, en el momento en que ya se conoce una oportunidad y una meta, el centro de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría concebir de la siguiente manera: • Elaboración de premisas. • Identificación de alternativas. • Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. • Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión. 8.4. Gestión de los procesos de comunicación organizacional a. Comunicación Organizacional • Estrategia de confianza. • Esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener la confianza, buena voluntad y compresión entre una organización y sus públicos. • Propaganda : estrategia del condicionamiento. • Publicidad : estrategia del deseo. • Imagen corporativa : toda organización tiene una imagen en la mente de sus audiencias. • Valor de éxito “ La Confianza”. b. Enfoques de gestión de la comunicación organizacional • Dirigido a modelos organizacionales productivos: calidad, asegura eficiencia y eficacia. • Orientados a la demanda. • Integrados como sistemas. • Orientado por el pensamiento estratégico. • Orientado al cambio y respuesta a la incertidumbre , contingencia. • Orientado al Desarrollo Humano. 154
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• El futuro corporativo como construcción colectiva. • Orientados al diseño de estrategias : diseño de significados para la realidad emergente. • Método de matices para el diseño de vínculos estratégicos: vínculos, construcción, gestión. • Orientado a fortalecer la dinámica de los procesos internos. • Orientado a reconocer e incorporar a la dinámica organizacional la dinámica de los públicos. Niveles de comunicación en las organizaciones • Nivel Masivo. • Nivel de Multigrupos. • Nivel de Grupos. • Nivel Interpersonal. • Nivel Intrapersonal. Formas de comunicación corporativa • Comunicación Organizacional. • Comunicación de Marketing Comunicación directiva. • Estructura de la gestión de los procesos de comunicación. • Estructura formal e informal (canales). • Sistema interno y externo de comunicación. • Sistema de información. • Estrategias de intervención. • Públicos ;perfiles y necesidades comunicativas. • Cultura (discursos, valores, comportamientos ).
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Gestión de la Comunicación Organizacional implica:
Metodología • Planeamiento estratégico de la comunicación. • Diagnósticos de la comunicación. • Planificación estratégica de la comunicación. • Intervención y gestión de sistemas de comunicación. • Vigilancia y evaluación de sistemas de comunicación. Gestión de la Comunicación en las Organizaciones
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Áreas de intervención
Dirección de programas de comunicación organizacional: • Dirección La Dirección de Programas y /o proyectos es un método y un conjunto de técnicas basadas en los principios de dirección que se emplean para planear, estimar y controlar actividades de trabajo para alcanzar Un resultado final deseado, dentro del presupuesto y conforme a una especificación. • Concepto de Dirigir Conducir a la organización teniendo en cuenta los fines previstos buscando obtener las mayores ventajas posibles de acuerdo a los recursos que ella dispone. • Fases de la dirección: Planificación: establecimiento de objetivos claros y precisos (y de las actividades de trabajo que tendrán que cumplir) para alcanzar la meta final de la organización. Organización: además de organizar a las personas, incluye administrar los recursos necesarios para realizar un trabajo definido en el plan operativo los principios de recurso humanos se utilizan para el reclutamiento, administración y evaluación del desempeño. Control: implica la creación de la estructura y /o sistema de vigilancia de recursos y actividades a fin de detectar las desviaciones positivas y negativas del plan. Cambio y conclusión: implica realizar las correcciones y adecuarse a los cambios en aspectos estructurales y administrativos. La conclusión se refiere al cierre de actividades, concluir el uso de recursos, inventarios e informes. 157
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• Funciones Gerenciales: Planificación • Fijar objetivos. • Ejecutar investigaciones. • Identificar cursos de acción. • Tomar decisiones. • Elaborar planes de acción. • Formular presupuestos. Organización • Revisar permanentemente la estructura organizativa. • Analizar las funciones existentes. • Capacitación y desarrollo de personal. • Supervisión del personal. • Motivación • Información, coordinación y comunicación. Control • Sistemas de seguimiento, evaluación y monitoreo. • Fomentar la toma de decisiones. • Identificarse con la misión institucional. • Solidaridad y sentido de equipo. • Responsabilidad compartida. • Continuidad y sostenibilidad de la visión y misión institucional existentes. • Neutralizar los estilos autoritarios y protagónicos del grupo estratégico. 5 fases y 25 pasos para la Dirección de programas y/o proyectos Metodología PERT El método PERT, es una técnica, que permite dirigir la programación de un proyecto. Consiste en la representación gráfica de una red de tarea, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas. En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente: • Desglose preciso del proyecto en tareas, • Cálculo de la duración de cada tarea, 158
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• La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones. Red PERT La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos: • Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea. • Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.). • Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
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PRÁCTICA 1. En equipo de trabajo, determinar cómo se da la gestión de la comunicación en una determinada organización y establesca si cuenta o no con un plan estratégico de comunicación. 2. En equipo de trabajo, explique las fases de dirección de programas en comunicación organizacional que competen a una organización.
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GLOSARIO Administración.- Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de una organización utilizando todos los recursos disponibles para alcanzar objetivos establecidos. Son características de la administración: i) Perseguir un propósito; ii) Estar asociada con los esfuerzos de un grupo. Ambiente interno.- Son los recursos tangibles e intangibles de una organización. Incluye el patrimonio físico y financiero, el capital humano, la profundidad y capacidad administrativa, su posición en el mercado. El análisis del ambiente interno está dirigido a determinar los puntos fuerte y débiles a la luz del entorno actual y futuro, en particular por la interacción y competencia en el mercado. Amenaza o riesgo.- Son aquellos factores externos a la organización, fuera de su control, que pueden afectar a la organización interfiriendo con el logro de sus objetivos. Análisis del entorno (externo).-Es el conocimiento de los ambientes en que se desenvuelve una organización con el fin de identificar las oportunidades y amenazas que pueden influir en el logro de sus objetivos. Siendo un sistema abierto, sujeto a diversas influencias del exterior, la organización depende para su supervivencia de una evaluación eficaz del entorno que la circunda. Análisis FODA.- Evalúa las fortalezas,oportunidades, debilidades y carencias de una organización así como las oportunidades y riesgos del entorno, creando una matriz donde se relaciona los componentes internos con los externos para la definición de las estrategias. Calidad.- Es la cualidad de un producto o servicio que viene determinada tanto por la perfección intrínseca de éstos como por la imagen que percibe el usuario de la misma. Eficacia con que un producto o servicio cumple las expectativas del consumidor. Calidad Total.- Es la actitud o filosofía de una organización que está orientada hacia la mejora continua en todos los aspectos de la misma. Carencias.- Son aquellas actividades o funciones que la organización no realiza pero que la competencia sí. Expresión de valores, recursos, cualidades que serán necesarios para el logro de los objetivos y que se deberían poseer, pero que no poseemos y que por tanto constituyen una dificultad adicional
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Control.- Es el proceso mediante el cual medimos el avance de los diferentes programas, comparando sus previsiones con la realidad. Su finalidad no se limita a determinar las desviaciones ni a descubrir culpables, sino hace detectar con la máxima anticipación la posible desviación para corregirla preventivamente. Cultura organizacional.- Sistema de valores y expectativas que está suficientemente asumido por los miembros de una organización, de tal manera que orienta su actividad. Debilidades.- Expresión de valores negativos que están dentro de una organización y que son en realidad un obstáculo o una demora para el progreso de la misma y para alcanzar sus objetivos. No se puede confundir con imperfección, ya que nunca nadie es perfecto. Delegar.- Es la asignación de tareas a un subordinado. Se delega la autoridad sobre un trabajo mas no se delega la responsabilidad. Desempeño administrativo.- Es la medición de la efectividad y eficiencia de un administrador. Diseño Organizacional.- Es la adecuación de la organización con sus objetivos y recursos. División del trabajo.- Es la división de un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. La división del trabajo genera: i) mayor productividad y mayor rendimiento del personal; ii) mayor eficacia; iii) reducción de los costos de producción; iv) especialización del trabajo; y, v) jerarquía en el trabajo. Eficacia.- (Relación externa). El resultado que se espera de una actividad. Es el logro de objetivos por medio de la utilización de los recursos disponibles. Eficiencia.- (Relación interna). El resultado que se espera de una actividad, comparándolo con los objetivos propuestos. Es el uso adecuado de recursos. Entorno.- Conjunto de fuerzas tanto externas como internas a la organización, capaces de influir en su rendimiento. Estas fuerzas son: 1) la competencia; 2) los clientes; 3) los trabajadores; 4) los proveedores; 5) el Estado; 6) la tecnología; 7) el mercado internacional: 8) la cultura del mercado; 9) la economía del mercado; etc. Estándar.- Es el conjunto de condiciones que se han de cumplir para que un trabajo se considere bien hecho. Estándar de eficacia.- Es un parámetro de tiempo, lugar, cantidad o calidad que indica cuando un objetivo está conseguido y en qué grado. Estrategia.- Es la manera de alcanzar los objetivos. Ella concreta el curso de la acción a seguir para el logro de los objetivos importantes y prioritarios. Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización en una secuencia coherente de acciones 164
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a realizar. Estrategia general.- Es la estrategia o plan adoptado por toda la organización para llevar a cabo su misión. Estrategia operativa.- Es la estrategia a nivel de departamentos o áreas para cumplir con la estrategia general. Estructura.- Orden y distribución de las partes de un organismo. Normalmente se representa en forma de organigrama. Estructura funcional.- Consiste en la agrupación de actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la organización. Estructura Jerárquica.- Es la división de la organización por niveles o escalas de autoridad, teniendo los superiores cierto tipo de autoridad sobre los inferiores. La misión de la estructura jerárquica es dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinadas. Etapa filosófica .- Es la primera etapa del proceso de planeamiento y consiste en la determinación de valores (principios), misión y políticas de la organización. Etapa analítica.- Es la segunda etapa del proceso de planeamiento y consiste en el análisis FODA. Etapa de los objetivos o de la visión o Etapa Operativa.- Es la tercera etapa del proceso de planeamiento y en ella se determinan los objetivos y se desarrollan los programas de acción. Evaluación.- Es un proceso de comparación con unos valores predeterminados con el fin de establecer el diagnóstico de la situación. Fortalezas.- Expresión de los valores que están presentes dentro de una organización y que pueden ser utilizados en su estado actual o bien potenciados para conseguir metas de mayor progreso y desarrollo. Son aquellas actividades en las cuales destaca una organización. Incluye funciones o características que ponen a una organización delante de la competencia. Función.- Son un conjunto de tareas relacionadas entre sí para cumplir un propósito definido. Gap. Bache.- Desnivel, vacío diferencia, etc. Entre dos magnitudes. Gap-Fillin.- Es la técnica de confeccionar programas para llenar los vacíos que se detectan en un proceso de definir los objetivos, como consecuencia de la realidad práctica. Gestión.- Es el mecanismo fundamental para la integración y operación de todo esfuerzo organizado. Es un proceso que se lleva a cabo para establecer y alcanzar objetivos precisos mediante el uso de recursos humanos y de otra naturaleza. La gestión comprende: 1) el establecimiento de metas; 2) la evaluación del cumplimiento de las metas y el desempeño institucional; y 3) la adecuada operación que garantice la 165
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supervivencia de la organización. Grupos de actividad.- Son las principales acciones que deben ejecutarse para lograr resultados. En la etapa de diseño del proyecto las actividades son un breve resumen de tres a siete acciones por cada objetivo (resultado), lo suficiente para subrayar la estrategia para lograr cada resultado; proporcionando la base de una estructura de actividades más elaboradas. Liderazgo.- Es uno de los componentes del managment. Puede definirse como “la capacidad de elevar el punto de mira de las personas de una organización hacia metas más exigentes. Es incrementar la calidad del trabajo, incrementar la intensidad del trabajo hacia niveles y objetivos mas altos” (Francisco Palom). Managment o gestión estratégica.- Es la capacidad de movilizar todos los recursos humanos en la búsqueda y logro de la misión de la organización. Marketing.- Sistema total de actividades comerciales tendientes a planear, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de necesidades entre mercados meta, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. El conjunto de técnicas que ayudan a la organización tanto a buscar necesidades en el exterior como a complementarlas. Viene a ser un planteamiento institucional que busca armonizar las necesidades y requerimientos del mundo exterior con las propuestas, recursos y objetivos de la misma organización. Marketing Estratégico.- Es el análisis de las necesidades del mercado referencia. En el se realiza las siguientes actividades: 1) Segmentación del mercado; 2) Análisis del atractivo del mercado potencial y su ciclo de vida; 3) Determinación de una estrategia Medios.- Elementos que ayudan a las personas a realizar una actividad sin intervenir directamente en ella v.gr. la tecnología, las pautas, etc. Medición.- Es comparar una magnitud con otra, la cual se ha establecido anteriormente como una unidad de medida. Metas.- Son objetivos que establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Misión.- Es el propósito u objetivo central de una organización. Es la expresión dinámica y operativa de los valores y convicciones fundamentales de una organización. Es lo que se pretende lograr con estos principios y valores. Es la razón de ser de una organización, la meta que moviliza las energías y las capacidades humanas. Es la meta u objetivo general de la organización, fundamentada en las premisas del planeamiento, que justifica su existencia. Identifica la función que cumple una organización en la sociedad. 166
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Motivación.- Es el conjunto de factores que intervienen como causa de la conducta o móvil de la acción de las personas. Es un deseo o necesidad que lleva a una persona a un determinado tipo de comportamiento. Este comportamiento puede ser respuesta a motivos tanto externos como internos. Objetivos.- Son metas concretas y definidas, susceptibles de cuantificación y cualificación que deben conseguirse en un momento determinado. Objetivo general y específico.- El objetivo general tiende casi siempre a identificarse con finalidad. En cambio el objetivo específico es el propiamente llamado objetivo. . Objetivos a impulsar.- Son las metas que deben conseguir otros, y que el responsable del plan general debe favorecer la formulación, el desarrollo y el control de estos objetivos. Objetivos a realizar.- Son las metas que debe conseguir una persona o grupo humano. Oportunidades.- Hechos, situaciones y fenómenos que están presentes en el exterior de la organización y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan el desarrollo de la misma, si se determina aprovecharlas Organigrama.- Es la gráfica de la organización y ayuda en la tarea de identificar y relacionar sus diferentes partes. Es un medio de describir en términos más comprensibles, las funciones y puestos de los miembros de la organización. Organización.- La organización puede tener un doble significado: 1) Como actividad y se definirá entonces como el conjunto de técnicas conducentes a obtener una institución estructurada. 2) Como entidad y entonces se definirá como el conjunto de personas que buscan realizar algo con un objetivo común. En este último caso su mejor denominación sería institución. Organización Base Cero.- Es la técnica de organizar toda la estructura de una organización partiendo de cero, tomando como referencia las nuevas tecnologías; descubrir el impacto en los puestos de trabajo, buscando siempre la simplificación de la estructura; y situar siempre la información y las decisiones en el lugar más cercano al acto a emprender. Organizar.- Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que se puedan lograr los objetivos de la organización. Planificación.- El proceso mediante el cual determinamos de dónde venimos, en qué situación estamos, a dónde queremos ir y cómo y cuándo llegaremos allí. Planificar es siempre determinar los objetivos 167
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que se quieren conseguir a partir de una fase filosófica y después de un análisis profundo, externo e interno. Planeamiento estratégico.- Observa la cadena de consecuencias, causas y efectos, durante un tiempo, relacionados con una decisión real o intencionada. También observa las posibles alternativas a los cursos de acción en el futuro, y al escoger algunas de ellas, como éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica es la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que se vislumbran en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planes estratégicos.- Son los planes diseñados para alcanzar las metas generales de una organización. Características: 1.- Contemplan varios años de planeación. 2.- Afectan a una amplia gama de actividades de la organización. 3.- Se establecen en términos simples y genéricos. Planes operativos.- Planes que contienen detalles para poner en práctica o aplicar los planes estratégicos en las actividades diarias. Características: 1) Contemplan como máximo un año de planeación; 2) Tienen un alcance más limitado dentro de las actividades de la organización; 3) Son establecidos con muchos detalles. Políticas.- Son planes en el sentido que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento para la toma de decisiones. Definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas. Políticas Generales.- Son siempre una expresión normativa de los principios que han de orientar el pensar y actuar, de manera general, de una organización o institución. Son pautas de conducta que muestran el camino a recorrer con cierta amplitud, pero fijando los cauces y límites. Principios.- Las ideas fundamentales y esenciales de una organización. Los principios tienen siempre una estabilidad y son opcionales. Programa.- Es un plan de mediano plazo en el que no solamente se fijan objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes. Normalmente cuentan con un presupuesto. La elaboración técnica de un programa debe seguir este procedimiento: 1) Identificar y determinar las actividades comprendidas; 2) Ordenar cronológicamente la realización de las actividades; 3) Interrelacionar las actividades y priorizarlas, darles 168
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un orden; y, 4) Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios. Problemas.- Son los hechos, situaciones y fenómenos que están presentes en el exterior de la organización y que pueden producir un impacto negativo o dificultar el logro de los objetivos. Programación.- El proceso de concretar el desarrollo del objetivo con el fin de asegurar su consecución. Programas de acción.- Describen las diferentes etapas que deben desarrollarse para alcanzar un objetivo. En el se debe concretar: qué se debe hacer, cómo se debe ejecutar, quién lo debe realizar, tiempo necesario, costos que supondrá y medios con los que se deberá contar. Proyecto.- Es una propuesta subjetiva, personal o comunitaria, de algo que se desea realizar. Reglas.- Describen una acción requerida y específica. Constituyen el tipo más sencillo de un plan. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. Recursos (personales/materiales): Elementos, materiales, formales y personales que facilitan la actividad, sin intervenir directamente en ella v.gr. personas, infraestructura, dinero, etc. Rentabilidad.- La forma de hacer rendir al máximo los recursos disponibles, teniendo en cuenta que estos son siempre escasos. Tasa porcentual que relaciona los recursos invertidos y la utilidad percibida por la utilización de dichos recursos. Sector.- Un sector es la unidad básica de análisis para comprender la competencia. Es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Segmentación.- Conjunto de actividades homogéneas entre sí y que constituyen la parte de un todo. Segmentar facilita el análisis y el tratamiento de un todo, por ello es siempre un método de eficacia y de calidad. Segmentación de Mercado.- Proceso de dividir el mercado total de bienes y servicios en grupos más pequeño, de modo que los miembros de cada grupo sean semejantes respecto a los factores que influyen en la demanda del producto o bien. Span.- Ámbito de medida a controlar por un responsable, con un sentido integrado dentro de una organización. Span de comunicación.- Un manager puede tener un número de colaboradores limitado a voluntad y a la posibilidad de establecer un sistema de información en el tiempo real e interactivo y a la formación de las personas que han de tomar decisiones Span de control o span tradicional.- Un manager puede tener un máximo de seis a ocho colabores; si el número se incrementa el con169
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trol se hace imposible, dado el número de impactos que se producen en la comunicación. Tácticas:- Es la manera de conseguir los objetivos de categoría inferior. Tarea.- Es una acción que implica poco tiempo realizarla, pero en la que puede identificarse una razón de ser, un sentido a lo que se hace y hay una relación lógica entre los elementos. Trata con el uso de técnicas o métodos aunque varía de simples a poco complejos. Valores.- Son el conjunto de convicciones profundas u opciones fundamentales que ponen de manifiesto la identidad de la organización tanto en su vida interna, como en sus relaciones con el mundo exterior. Son las ideas que asume una persona o una organización de un modo especial dado su significación o utilidad. Visión.- Es la declaración del futuro deseado por la organización, es la proyección de la misión en un futuro. Refleja el punto hasta donde la organización desea llegar. Zonificación.- Función por medio de la cual se determinan las grandes áreas en las que opera la actividad.
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