Procure no incluirse en los siguientes colectivos: — — — — — — — — — — —
Los exageradamente detallistas. Los que exigen demasiado de sus subordinados. Los que reaccionan rápidamente ante cualquier impresión. Los impulsivos y coléricos, que reaccionan violentamente ante cualquier negación. Los rencorosos, que tienen tendencia a la animosidad, a la hostilidad. Los melancólicos, que son incapaces de olvidar una decepción o una injusticia. Los de humor inestable. Los indiferentes sociales, es decir, los que carecen de interés por el prójimo. Los impacientes, que se exasperan ante la morosidad de sus subalternos y los ofenden. Los faltos de buen sentido, que no se percatan de dónde sopla el viento. Los vacilantes, incapaces de decidirse, que dejan las cosas para mañana, que no intervienen cuando las cosas van mal.
LO QUE HAY QUE SABER SI SE DECIDE UTILIZAR EL CASTIGO Dentro de un marco conductista, de esquema «estímulo-respuesta», A ZRIN y HOLZ (1966) han recapitulado las condiciones que a su juicio optimizan la efectividad de los castigos para suprimir una respuesta: 1. Evitar la posibilidad de que el sujeto eluda la recepción del estímulo aversivo. 2. Aplicar el estímulo aversivo con la máxima intensidad posible. 3. Aumentar al máximo la frecuencia del castigo, de forma que cada respuesta indeseable vaya seguida por el estímulo punitivo. 4. El estímulo aversivo debe aplicarse inmediatamente después de que la respuesta indeseable se haya producido. 5. El estímulo aversivo no debe introducirse gradualmente, sino en su máxima intensidad desde el principio. 6. Debe evitarse dilatar el período de aplicación de los castigos, en especial si son leves. En este último caso, se aplicarán durante períodos de tiempo breves. 7. Hay que procurar que el estímulo aversivo no cobre, por asociación con el refuerzo, los caracteres de éste, y contribuya así a consolidar la respuesta que se pretende eliminar. – 157 –
8. La aplicación del estímulo aversivo debe actuar como señal de extinción de la respuesta (en otras palabras, el sujeto debe entender el propósito del castigo). 9. Deben reducirse los motivos que inducen a ejecutar la respuesta indeseable. 10. Deben reducirse al máximo los refuerzos de la respuesta indeseable. 11. Deben procurarse al sujeto respuestas alternativas, diferentes de la castigada, que le permitan alcanzar «legítimamente» las mismas metas o satisfacciones que consigue con la conducta indeseable. 12. Si no hay respuestas alternativas, debe facilitarse al sujeto el acceso a una situación distinta, en la que pueda fácilmente obtener las mismas recompensas sin ser castigado. En un intento de extraer de ello unas cuantas conclusiones llevables a la práctica, cabría quizás sugerir que el castigo debe, en primer lugar, ser proporcionado a la conducta que lo origine. Es posible que los animales carezcan de un sentido de lo justo, pero los seres humanos sí que lo tienen. Es también indispensable que el sujeto entienda por qué se le castiga y qué se pretende lograr de él con el castigo. Quizás esto sea imposible en los animales, o en los oligofrénicos profundos, pero con las personas normales conviene intentarlo. Es cierto que los refuerzos deben seguir de cerca a los actos que los provocan, pero también es verdad que las diferencias ontogenéticas y filogenéticas al respecto son enormes: el hombre es capaz de conectar intencionalmente faltas y castigos separados por períodos de tiempo considerables. La oportunidad de los castigos se mueve en el hombre dentro de márgenes temporales más amplios que en el animal o en el niño. Para evaluar la significación de un castigo, los factores contextuales son asimismo de suma importancia en el ser humano. Es importante evitar que surja el agravio comparativo: el mismo castigo puede ser leve o grave en función de lo que acontezca con otras personas que hayan cometido la misma falta. De todos modos, el castigo, como posible alternativa en la dirección de seres humanos, conviene mantenerlo en el terreno de lo excepcional. Son tantas las variables específicamente humanas a tener en cuenta en el castigo, que su reducción a modelos esquemáticos —elaborados en el ámbito de la psicología animal— resulta, cuando menos, de una candidez envidiable. – 158 –
18.
TENER LA IDEA CLARA DE LO QUE ES UN GRUPO EFICAZ
En pleno siglo XIII —y como consecuencia de una apasionada relectura culta de Aristóteles— se generó en la cristiandad una famosa investigación escolástica acerca de la naturaleza de las cosas. La Universidad de París intentó responder a la cuestión de si el aceite, deja do a la intemperie de una noche fría de invierno, se congelaba. Los doctores y eruditos intentaron durante mucho tiempo hallar la respuesta mediante la reflexión y profundizando en las obras de Aristóteles, cuan do sin duda hubiera sido mucho más fácil observar simplemente qué ocurría al aceite en las circunstancias apuntadas.
Las mitologías tardan en morir y las mitologías de la eficacia no tienen por qué constituir una excepción. Siendo la eficacia una meta tan generalizada en nuestro tiempo, cabría esperar que la naturaleza de la eficacia y los modos de llevarse a la práctica fueran claramente aprendidos y aplicados en todo trabajo de grupo. Pero aquello que se halla más a nuestro alcance es con frecuencia lo más difícil de captar. «El medio de salir es a través de la puerta. ¿Por qué nadie quiere uti lizar esta salida?», dijo en una ocasión Confucio.
¿EN QUÉ CONSISTE UN GRUPO EFICAZ? De cuando en cuando, nos encontramos con un equipo verdaderamente bueno de altos ejecutivos, o con una serie de comités de personal docente o administrativo que producen resultados excelentes. Estudiemos a la luz del sentido común y de la cordura algunos factores característicos de un grupo que funciona bien y con eficiencia. ¿Qué es lo que distingue a estos grupos de otros menos eficaces? 1. La «atmósfera» que puede percibirse a los pocos minutos de observación suele ser informal, cómoda y suele estar libre de tensiones. No las hay o no se advierten. Es un ambiente de trabajo que envuelve y estimula a la gente. No hay indicios de aburrimiento. – 159 –
2. Hay muchas discusiones, en las que toman parte casi todos, pero siempre dentro de la tarea que desarrolla el grupo. Si las discusiones se salen del tema alguien las hará volver a su punto de partida al momento. 3. La tarea u objetivos del grupo es bien comprendida y aceptada por los miembros. Se discutirá libremente el objetivo en algún momento, hasta que quede formulado de tal manera que todos los miembros puedan dedicarse a su realización. 4. Los miembros deben escucharse recíprocamente. La discusión no salta de un tema a otro que no tenga relación con él. Hay que escuchar todas las ideas. La gente no parece temer al ridículo por exponer un pensamiento original, aunque parezca bastante exagerado. 5. Hay desacuerdos. Al grupo no le molesta esto ni muestra señales de tener que evitar un conflicto ni de procurar que todo se deslice en un ambiente de excesiva amabilidad. Los desacuerdos no son suprimidos ni eliminados por una acción prematura del grupo. Se estudian las razones con todo cuidado y el grupo procura resolver las diferencias o conciliarlas, más que dominar al que disienta. Por otra parte, no hay «tiranía de una minoría». Los disidentes no parecen querer dominar al grupo ni manifiestan hostilidad. Su disentimiento es expresión de una auténtica diferencia de criterio, y quieren que se les escuche para arbitrar una solución. A veces hay divergencias fundamentales que no pueden conciliarse. El grupo puede tolerarlas, pero no permite que dificulten o anulen sus esfuerzos. En algunos casos se aplaza el asunto para que pueda ser estudiado detenidamente por lo miembros. En otras ocasiones, en que no pueden conciliarse las diferencias y es preciso tomar una resolución, ésta se adopta, pero con la salvedad explícita de que la acción a emprender puede ser objeto de reconsideración. 6. La mayor parte de las decisiones se toman por cierto tipo de unanimidad, donde se pone en claro que todos están de acuerdo en general y prestos a seguir adelante. Sin embargo, los individuos que se oponen no suelen guardarse su disentimiento, con lo cual la unanimidad aparente vendría a disimular una verdadera disidencia. La votación propiamente dicha apenas se emplea: el grupo no acepta una mayoría simple como base. 7. Las críticas son frecuentes, francas y no provocan, generalmente, tensiones ni molestias para nadie. Hay pocos indicios de ataques personales, ni directos ni indirectos. Las críticas tienden a ser constructivas porque sólo se orientan a la eliminación de un obstáculo que afecta al grupo y le impide realizar lo que se propone. – 160 –
8. Todos pueden expresar libremente sus sentimientos e ideas, tanto sobre el problema que se discuta como sobre el funcionamiento del grupo. Son escasas las actitudes inhibidas o de «no definirse», apenas hay «agendas ocultas». Todo el mundo parece saber perfectamente lo que piensan los demás sobre cualquier asunto que se discuta. 9. Cuando se emprende una acción se confían claramente las misiones o los encargos a que haya lugar y son aceptadas. 10. El presidente del grupo no se impone ni, por el contrario, el grupo le obedece con servilismo. En realidad, al observar su actividad se ve claramente que la autoridad cambia de cuando en cuando, según dicten las circunstancias. Los distintos miembros, de conformidad con su saber y experiencia, pueden ser utilizados según cambien las cosas, como «recursos» del grupo. Los miembros se valen de ellos de esta manera y mientras están siendo utilizados para el fin que sea, desempeñan funciones de autoridad. Apenas hay indicios de lucha alguna por el poder en las actividades del grupo. No interesa quién manda, sino cómo puede lograrse el objetivo deseado. 11. El grupo tiene perfecta conciencia de sus actividades. Con frecuencia se detiene a examinar cómo lo está haciendo o qué obstáculos están dificultando su funcionamiento.
PERFIL DE UN GRUPO MADURO El tema específico de la madurez grupal no puede abordarse sin una exposición respecto al grupo inmaduro. Con frecuencia éste es un grupo recién formado. En su conducta puede ser torpe y sin coordinación. La estructura de organización y de comunicación es a menudo frágil. En tal grupo, las personas normalmente bien ajustadas pueden desarrollar inseguridad. Esto puede deberse a una falta de claridad con respecto a la orientación de la meta, las expectativas del papel, las vías de comunicación, o las normas aceptables de actuación. Las relaciones no claras de estatus dentro del grupo pueden conducir a la inseguridad. En estas condiciones uno puede esperar un bajo nivel de identidad individual y una pobre cohesión grupal, lo que conducirá a una falta de participación, a una alta incidencia de desempeño de papeles centrados personalmente, o a un alto grado de conducta emocional en vez de racional. La formación de la madurez del grupo exige una atención reno vada con respecto a la definición de la meta, la definición del papel, las normas y la elección de técnicas. Se deben crear oportu– 161 –
nidades para las satisfacciones individuales y, por consiguiente, para el aumento de la identificación y la cohesión del grupo. Los individuos deberán deberán ser tranquilizados y apoyados en sus papeles, y se proveerá lo necesario para la realización y expresión de las satisfacciones personales que resulten del logro de los objetivos a corto plazo. Resumiendo, un grupo maduro: — Reconoce los valores valores y las limitaciones de los procedimientos democráticos. — Logr Lograa un alto grado grado de intercomu intercomunicac nicación ión eficaz. eficaz. — Tiene una una clara compren comprensión sión de sus propósito propósitoss y metas. — Puede iniciar y llevar a cabo cabo la resolución resolución lógica y eficaz de los problemas, problemas, la que conduce a la acción. — Halla un equilibrio equilibrio apropiado entre la productividad del del grupo y la satisfacción de otras necesidades sentidas. — Propor Proporciona ciona una atmósfera de libertad psicológica para para la expresión expresión de todos los sentimientos y puntos de vista. — Asegura la difusión de las responsabilidades responsabilidades de la conducción y la participación en ellas. — Reconoce que los medios deben deben ser armónicos con los fines. — Enfrenta la realidad y trabaja trabaja más bien sobre la base de hechos hechos que de fantasías. — Logra un equilibrio útil entre el empleo de los métodos métodos establecidos establecidos y una buena disposición para cambiar los esquemas de procedimiento a fin de ajustarse a una situación. — Hace uso uso inteligente de las distintas habilidades de sus integrantes, y reconoce la necesidad de recursos externos, los que utiliza. — Tiene en cuenta la integración satisfactoria satisfactoria de los valores, las necesidades necesidades y las metas individuales con las del grupo. — Es objetivo respecto a su propio propio funcionamiento. funcionamiento. Puede enfrentar sus sus problemas de procedimiento y emocionales y puede hacer cualquier modificación que sea necesaria. — Tiene la habilidad de descubrir descubrir ritmos de fatiga, de tensión, de atmósfera atmósfera emocional... y de tomar las medidas para controlarlos. — Logra un equilibrio apropiado entre la resolución de problemas problemas y la orientación del proceso. — Tiene un alto grado de solidaridad, pero pero no hasta el punto de sofocar la individualidad. — Encuentra un un equilibrio saludable entre la conducta cooperativa cooperativa y la competitiva de sus integrantes. — Logr Lograa un equilibrio equilibrio entre la emotivid emotividad ad y la racionalidad racionalidad..
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CÓMO FOMENTAR ROLES POSITIVOS EN EL GRUPO Qué deben hacer, en principio, los integrantes capaces: 1. Prep Preparars ararsee para la discusión discusión antes de efectu efectuarse arse la reunión, reunión, si ello fuera fuera posible. 2. Contr Contribuir ibuir a la discusión discusión y asumir asumir cualquier cualquier papel papel que el grupo grupo necesinecesite que se llene. 3. Ay Ayudar udar al grupo grupo a definir definir la meta meta o la finalidad finalidad de de su discusión discusión.. 4. Alent Alentar ar la participació participaciónn y ayudar a mantene mantenerr un ambiente ambiente permisivo. permisivo. 5. Proporc Proporcionar ionar o buscar buscar hechos hechos y opiniones opiniones cuando elel grupo los los necesite. 6. Dejar de de lado los papeles papeles centra centrados dos en persona personass y admitir un error error si la situación lo exige. 7. Inten Intentar tar comprende comprenderr qué dicen otros otros miembros miembros y también también qué quieren quieren significar. 8. Alent Alentar ar al grupo e intentar intentar formar formar conscient conscientement ementee el sentimiento sentimiento del del «nosotros». 9. Asumir la respons responsabilid abilidad ad de la conducció conducciónn cuando sea sea necesario necesario.. 10. Acep Aceptar tar las conclusio conclusiones nes del grupo, grupo, si se ha llegado a ellas ellas por proceprocesos democráticos. 11. Circu Circunscrib nscribirir las observaciones observaciones a períodos períodos cortos. cortos. Dos o tres minutos minutos es el tiempo máximo para una contribución. 12. Expr Expresar esar puntos puntos de vista vista e ideas ideas sin esperar esperar a ser empujado empujado por por el conductor o por otros integrantes. La BP («British Petroleum») trabaja normalmente con equipos multiculturales. Esto añade un plus de dificultad a la andadura del grupo. Por ello, ha diseñado un Reglamento que sirva de guía a los integrantes de dichos grupos de trabajo. Estas son las
Reglas Fundamentales del Equipo BP — — — — — — — — —
No prejuzgue prejuzguess a personas personas,, funciones funciones o culturas. culturas. Crea un clima clima donde la gente gente se sienta sienta relajada relajada al pregunta preguntarr. No hagas hagas suposicio suposiciones nes y,y, si las haces, haces, examína examínalas. las. No se seas as imp impac acie ient nte. e. Datee tiempo Dat tiempo para para expr expresa esarte. rte. Ten senti sentido do del del humor humor.. Estás habla hablando ndo con con una persona persona,, no con con un país. país. Ten valor valor para para elel desafí desafío. o. Aprend Apr endee de la cult cultura ura de de otros otros..
— Da y pide info informac rmación ión con con frecuen frecuencia. cia.
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Intentaa eliminar Intent eliminar los ester estereot eotipo ipos.s. Acepta Acep ta las diferencia diferenciass como fuente fuente de enrique enriquecimie cimiento. nto. Busca siemp siempre re una atmó atmósfera sfera relaja relajada. da. Actúa Act úa de mod modoo natu natural ral.. Discut Dis cutee sin mie miedo do los los asun asunto tos.s. Evita Evi ta la forma formació ciónn de subgru subgrupos pos.. Coincide Coinci de con con los objetiv objetivos os comunes comunes del del equipo. equipo.
EL TEMA CONCRETO DE LAS «AGENDAS ENCUBIERTAS» Se supone siempre que cuando un grupo se reúne es porque hay un temario o agenda. Si la tarea está clara y hay un líder competente, es de suponer que el grupo proceda lógica y consecuentemente en la realización de su tarea. Los grupos, sin embargo, no siempre trabajan con tanta lógica en el logro de sus objetivos. A veces, discusiones estériles dejan sobre el tapete los asuntos principales. A veces, se toman decisiones pueriles o parece ignorarse que existe una manera atinada de pensar y actuar. Es necesario reconocer que los grupos trabajan en dos niveles simultáneamente: 1. Un nivel nivel obvio, obvio, visible, visible, elel de la razón razón o motivo motivo de la reunión reunión.. 2. Otro nivel nivel oculto, oculto, que opera opera bajo bajo la superficie superficie,, encubierto encubierto o disimuladisimulado. Este segundo nivel, por su naturaleza íntima y privada, es hondamente sentido. Pero no es descubierto fácilmente por el grupo. Es sentido emocionalmente pero no concienciado racionalmente. racionalmente. Se nutre mayormente de motivaciones inconscientes que provienen de deseos, de pulsiones («drives»), de conflictos emocionales, de aspiraciones o reacciones emotivas. Pueden intervenir en dichas motivaciones inconscientes individuos, individuos, subgrupos o el grupo entero. El problema radica en que dichas motivaciones no engranan legítimamente con la tarea aceptada por el grupo. Esto es lo que se llama «agenda encubierta». Cada nivel de agenda —el nivel visible y el oculto— afecta al otro negativamente. Cuando un grupo parece ir sobre ruedas en la consecución de un objetivo expreso, lo más probable es que las agendas bajo la superficie se han ido desvelando o que temporalmente están acalladas. Pero si sólo están acalladas pueden aparecer en cualquier momento crítico. En el fondo, las agendas encubiertas no son malas. malas. Reflejan necesidades, impulsos o problemas —individuales o grupales— que, por ser ajenos a la tarea asignada al grupo, interfieren continuamente en su labor. – 164 –
Pueden ser conscientes o inconscientes, tanto para un miembro concreto como para el grupo. Las motivaciones conscientes afloran más fácilmente a la superficie y, por tanto, resultan más fáciles de analizar. No sucede igual con las inconscientes, que no son perceptibles y se resisten, por su misma naturaleza, a su clarificación. Esconderlas no conduce a nada. Pretender que no tienen que ver con el grupo es muy poco efectivo. Son importantes, nos guste o no, conciernen al grupo y hay que hacer algo con ellas. Una buena ocasión para observar la fuerza de estas «agendas encubiertas» es en el momento de iniciarse el grupo. Tensión, vacilaciones, expectación, disimulados esfuerzos por conseguir influencia o ganar poder... Cada sujeto tiene sus antenas desplegadas, tanteando el ambiente, el comportamiento del grupo y las jugadas de los demás. Ante este fenómeno de las «agendas encubiertas», tan negativo puede ser un líder dominante como uno débil. débil. Ambos mantienen una atmósfera de tensión, en el cual el proceso normal de formación del grupo se distorsiona y entorpece. Un liderazgo bien ejercido puede hacer mucho por facilitarle al grupo el bregar efectivamente efectivamente en los dos niveles. Un líder que reconoce su función de «ayudar» al grupo en los momentos en que lo necesite, en lugar de «dirigirlo», «empujarlo» o «acomodarlo» a su conveniencia, puede muy bien ejercer su función de servidor del propósito básico: que el grupo crezca como grupo.
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¿CÓMO LO HAGO EN CUANTO CONDUCTOR DEL GRUPO? Valorar, redondeando una cifra, cada una de las funciones siguientes según las actualizo en la práctica, de acuerdo con la siguiente escala: 1 = nada 2 = poco 3 = algo 4 = bastante 5 = mucho 1 2 3 4 5 Reunirse con los otros integrantes del equipo de conducción y discutir las funciones y las actuaciones del equipo. 1 2 3 4 5 Ayudar al grupo a definir claramente su problema u objetivo. 1 2 3 4 5 Ayudar al grupo a establecer la estructura necesaria para realizar su objetivo. 1 2 3 4 5 Alentar la expresión de ideas por todos los integrantes del grupo. 1 2 3 4 5 Remitir las preguntas de nuevo al grupo. 1 2 3 4 5 Cerciorarse de que los hechos estén disponibles cuando se necesiten. 1 2 3 4 5 Preguntar y hacer resúmenes sin que interfieran los puntos de vista personales. 1 2 3 4 5 Procurar que se analicen todos los aspectos de la cuestión o del problema que se está tratando. 1 2 3 4 5 Ayudar a que el grupo distinga los hechos y los argumentos del prejuicio y de las opiniones. 1 2 3 4 5 Pedir manifestaciones frecuentes del progreso realizado al registrador o secretario de actas. 1 2 3 4 5 Establecer y mantener un clima grupal informal, cooperante y permisivo. 1 2 3 4 5 Ayudar al secretario a redactar las manifestaciones resumidas del grupo «para el archivo». 1 2 3 4 5 Mantener la discusión en el tema y mantenerlo progresando hacia el objetivo establecido por el grupo. 1 2 3 4 5 Sugerir en vez de dar instrucciones. 1 2 3 4 5 Estimular y mantener un cambio espontáneo de ideas y de pensamiento. 1 2 3 4 5 Cuando sea necesario introducir el humor apropiado para animar la atmósfera. 1 2 3 4 5 Trocar las manifestaciones expresadas pobremente en manifestaciones claras y expresivas.
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19.
SABER CÓMO REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Un antiguo cuento indio dice así: «Había una vez un país donde todo el mundo usaba muletas para andar. Desde pequeños, todos los habitantes eran adiestrados en la con servación y uso adecuado de las muletas. Todos se consideraban afortunados porque contaban con tan valiosa ayuda para caminar. Ese instrumento tan útil evitaba las caídas, hacía posible apoyarse cuando se estaba cansado y servía incluso para defenderse en caso de necesidad. Un buen día, a un muchacho se le ocurrió la idea de prescindir de dichos aditamentos. Cuando se lo comentó a su padre, éste le respondió de malos modos: —Pero hijo. ¿Cómo se te ocurre una cosa así? Si tu padre, tu abue lo y tu bisabuelo han usado muletas... tú tienes que hacer lo mismo. No me crees más problemas de los que ya tengo con tus originalidades. Fue entonces a un anciano del lugar, considerado de gran sabiduría, que le contestó pacientemente: —Piensa, muchacho, en los museos donde se exhiben las muletas de antiguos próceres de nuestro pueblo, piensa en tanta biblioteca donde se almacena la sabiduría de siglos sobre el uso y disfrute de las muletas, piensa en los puestos de trabajo que genera la industria de la muleta. ¿Qué sentido tendría todo eso si ahora tú dices que no quieres muletas? Sus amigos, ante su iniciativa, comentaron sorprendidos entre risas: —¿Y para qué te quieres crear problemas? Haz lo que todo el mundo hace, no te compliques la vida y las cosas te irán bien. Pero nuestro muchacho seguía dándole vueltas a la idea en la cabe za. Un buen día se decidió: tiró las muletas y se lanzó a andar sin ellas. Al principio se caía con frecuencia, dado que los músculos de sus pier nas estaban en parte atrofiados. Pero a los quince días era el único del pueblo capaz de subir a los árboles, saltar las vallas de los cercados y montar a caballo por la pradera».
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Se ha dicho que «toda vida es cambio» y que cuando dejamos de crecer o desarrollarnos empezamos a declinar. En realidad, existe la dualidad de buscar el cambio, de crecer, a la vez que tratamos de conservar ciertos castillos defensivos o islas de continuidad y seguridad.
PRINCIPIOS GENERALES DEL CAMBIO — Cambiar y hacer cambiar no es fácil. Para que un cambio se produzca con éxito se requieren tres componentes: 1. Insatisfacción con la situación anterior. 2. Esperanza de mejora. 3. Fe en la propuesta.
— No todas las innovaciones se aceptan. Las actitudes y valores de un grupo determinan qué tipos de innovaciones está dispuesto a aceptar ese grupo. Si se puede demostrar la utilidad de innovación fácilmente y a bajo precio, la prueba es útil. Pero muchos inventos sociales no pueden ser probados excepto mediante una completa aceptación. — Las innovaciones compatibles son aceptadas más fácilmente que las que chocan con características importantes de la cultura existente. Las dificultades técnicas para hacer que un cambio encaje en la cultura existente causan con frecuencia un gran costo económico e inconveniencia personal. — Las personas con intereses creados se suelen oponer al cambio, pero ocasionalmente descubren que un cambio propuesto les es beneficioso. La ingenuidad y la posición social del agente del cambio afectan su éxito en la introducción de cambios. A menos que los agentes del cambio conozcan la cultura muy bien, pueden fracasar en sus esfuerzos debido a que las consecuencias de los cambios y las técnicas para promoverlos se calculan casi siempre mal. — Ante el rápido cambio, algunos individuos y grupos se tornan difíciles y tratan, por distintos medios, de atrasar el reloj o de desarrollar formas políticas altamente autoritarias. — La tasa del cambio social varía enormemente de sociedad a sociedad y de tiempo a tiempo. Los cambios geográficos pueden producir un gran cambio social. Con más frecuencia, la migración a un nuevo medio ambiente trae consigo cambios en la vida social. Los cambios en el tamaño de la población o – 168 –
en su composición producen siempre cambios sociales. Puesto que el aislamiento retarda el cambio y los contactos entre las culturas lo promueven, los grupos aislados física o socialmente muestran pocos cambios. — La estructura de la sociedad afecta al cambio: una sociedad sumamente conformista y tradicional o una cultura sumamente integrada es menos propensa a cambiar que la sociedad permisiva individualmente que tiene una cultura vigorosamente integrada. Las actitudes y valores de una sociedad impulsan o retardan en gran manera el cambio. Las necesidades percibidas de un pueblo afectan la velocidad y dirección del cambio. — Las consecuencias del cambio son interminables. Los descubrimientos e inventos, lo mismo que los nuevos complejos y rasgos culturales difundidos, desatan con frecuencia una reacción en cadena de cambios que perturban muchos aspectos de la cultura. Las diferentes partes de la cultura, interrelacionadas e interdependientes como están, no cambian a la misma velocidad. — Aunque el cambio es a veces doloroso, rehusar a cambiar puede ser más doloroso, porque el cambio trae ventajas a pesar de las desventajas. — En la mayoría de las experiencias en que nos vemos envueltos como individuos o como grupos a nivel comunal y organizacional, existe resistencia al cambio. Aun en contra de esta resistencia, considero muy importante dar prioridad a la búsqueda de nuevas experiencias, a ser receptivos a las nuevas ideas y hasta a buscar el cambio. Por ejemplo, estudios realizados en algunos colegios indican que los estudiantes —quienes acuden a la escuela a aprender y, por lo tanto, a cambiar— se esfuerzan por protegerse de relaciones auténticas con sus profesores para evitar que estos tengan influencia sobre ellos. Muchas experiencias en el mundo de los negocios y en la vida organizacional indican que existe una resistencia vigorosa por defender el orden establecido, más allá de toda lógica ante las nuevas ideas, innovaciones y adaptaciones a circunstancias cambiantes. Es muy fácil decir: «esto es porque la naturaleza humana tiende a resistir el cambio». Más bien, podríamos emplear nuestra experiencia para identificar factores que, dadas ciertas circunstancias, pueden contribuir a resistir nuevas ideas, soluciones nuevas a problemas nuevos, nuevos enfoques sobre la organización y así sucesivamente.
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FACTORES QUE ALIMENTAN LA RESISTENCIA AL CAMBIO 1. El cambio y las ambigüedades A menudo, cuando ocurre el cambio nos vemos forzados a enfrentarnos al hecho de que nuestras viejas ideas no encajan en la realidad actual, por lo menos no del todo. Existe cierta «disonancia» o desacuerdo entre las realidades del pasado y nuestras nuevas observaciones sobre la naturaleza de ciertas situaciones. A veces es posible resolver este tipo de disonancia muy sencillamente: renunciando a nuestras viejas creencias o haciendo caso omiso de las actuales circunstancias. Por otra parte, la discrepancia puede ser tan irreconciliable que se hace necesario buscar nuevas soluciones. Por ejemplo, atribuir motivos ocultos y deshonestos a los innovadores.
2. El cambio y los estereotipos Algunas veces, nuestros sistemas de ideas están tan fijos que se resisten a aceptar nueva información. Dichas ideas, si se aplican a grupos o clases de personas, se denominan usualmente «estereotipos». Durante la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, la gerencia de una fábrica de armamentos se convenció de que las mujeres de mayor edad trabajaban mejor que los demás grupos, solamente cuando los resultados de un «experimento» para demostrar que este grupo era inferior, probaron que ellas tenían alta productividad y bajo promedio de ausencias.
3. El cambio y la disminución de poder Existen pruebas de casos de cambio organizacional, así como resultados de estudios de laboratorio realizados por Murray Hortwitz, en el sentido de que a menudo no es visible desde fuera cuando los individuos ven el cambio como una amenaza de reducción en su posición de poder, pues puede tratarse sencillamente de que cambien su horario de trabajo o de que acepten un nuevo procedimiento. En situaciones de cambio de grupos dentro de la organización, puede existir cambio evidente en las posiciones de poder entre los grupos, de manera que el cambio en una situación competitiva puede encontrar oposición mientras el grupo sienta que su posición con respecto a otro grupo se verá perjudicada. – 170 –
4. El cambio y las destrezas adquiridas Puede darse el caso de que el individuo se resiste al cambio porque presiente que sus habilidades no serán adecuadas y se pregunta si podrá reconocer sus limitaciones y conservar su dignidad o si, aceptándolas, tendrá la capacidad suficiente para adquirir nuevas destrezas.
5. El cambio y las satisfacciones personales El cambio puede encontrar oposición porque afecta o amenaza los sistemas de satisfacción significativa del sujeto, sin que los iniciadores del cambio sean conscientes de ello.
6. El cambio y las normas de grupo Todos nos damos cuenta de que los grupos tienden a desarrollar normas que todos los miembros obedecen con el fin de conservar la estimación de los demás. Cuando se sugieren cambios que violan tales normas o que insinúan ciertas modificaciones a la norma, se les resiste, porque representan una amenaza al grupo en sí. Ejemplo de esto se halla dentro de los «reglamentos de trabajo» de profesionales, grupos gerenciales, mano de obra especializada, etc. Sentimos que algunas funciones son compatibles con nuestra posición y están aprobadas por nuestro grupo, pero otras no. A medida que examinamos los factores mencionados —y estos constitu yen solamente una muestra— se hace evidente que en cada situación de cambio existe una gran amenaza a la seguridad o estimación del individuo o del grupo. Sin embargo, el cambio es mucho más factible si, aun sin reducir la amenaza, existe un clima favorable en el cual las amenazas reales o imaginarias pueden ser examinadas con cuidado y de manera racional para poder encararlas en forma realista. Un clima propicio es aquél en el cual el cambio ocurre más rápidamente y con el menor índice de desasosiego individual. Además de los ingredientes usuales de un clima propicio (énfasis en la tendencia a escuchar sin juzgar y una preocupación genuina por el individuo) puede existir una mayor comprensión como resultado del examen del cambio en función del proceso o la secuencia de los acontecimientos.
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PROCESOS DEL CAMBIO Percepción de la necesidad de cambiar y primeros pasos El cambio empieza cuando una o más personas perciben: 1) que el cambio es necesario y 2) que es posible. El problema de estas personas es, entonces, conseguir la participación de otros para: — Primero: obtener información relacionada con el diagnóstico correcto del problema. — Segundo: idear la estrategia que conduzca a la formulación de un plan de acción y a la acción misma.
Obstáculos para la iniciación Pueden desarrollarse en diferentes áreas: 1. La información puede no incluir datos pertinentes sobre las actitudes de la gente con relación al orden establecido y a los cambios que puedan ocurrir. 2. Los iniciadores del cambio pueden representar un sector de un grupo u organización. Puede desconfiarse de sus motivos. Por ejemplo, se trata a menudo de figuras de autoridad dentro de una organización y cuyos deseos de cambiar pueden ser vistos, con buena o mala intención, como otra prueba de su disposición para coaccionar a los demás. O si la iniciación viene de abajo, pueden ser interpretados, con buena o mala intención, como revoltosos deseosos de alterar el orden establecido. 3. A menudo los iniciadores son considerados correcta o incorrectamente como personas que no desean compartir los valores principales del grupo o de la organización. Por tanto, su deseo de cambio puede interpretarse como un ataque al grupo o a la organización. 4. Los iniciadores pueden presentar un plan de acción que los demás tienen que aceptar, cuando estos últimos sienten que deberían haber tomado parte en la confección de dicho plan. Los problemas surgen cuando los defensores del cambio y los que están en contra del mismo no reconocen ninguna responsabilidad común con respecto al bienestar de la comunidad, cuando cada bando pierde el respeto por el otro y cuando la situación se torna en una competencia por lograr la victoria. – 172 –
Los procesos de cambio restantes son equivalentes a las etapas de la resolución de un problema: — Experimentación o prueba provisional. — Modificación o adaptación. — Incorporación del cambio dentro de un orden establecido alterado. Cabe notar que, en las organizaciones y situaciones comunales, las innovaciones que han tenido éxito en otras partes no son aceptadas hasta después de haber pasado por un proceso de adaptación. El solo hecho de que se haya demostrado que un cambio resulta valioso en una organización, no quiere decir que es necesario aceptarlo en otra. Esto es especialmente cierto si el experimento se hace por primera vez. Entonces es posible que la gente destaque las diferencias, entre una situación y la otra, que hacen que la innovación no resulte práctica. Por tanto, usualmente es necesario que se repita la fase experimental dentro de las organizaciones que intentan introducir nuevas prácticas.
LAS FUERZAS IMPULSORAS Y LAS FUERZAS RESTRICTIVAS El orden establecido como un equilibrio dinámico La resistencia al cambio no puede explicarse en función de rigidez personal o de grupo. Podemos concebir esto más fácilmente si pensamos que el orden establecido es el resultado de fuerzas que actúan a 180 grados una de la otra. Algunas de estas fuerzas, tales como el reconocimiento de limitaciones, el desarrollo de nuevos métodos productivos y nuevas presiones del exterior, empujan la situación en cierta dirección. Si estas fuerzas actuaran solas, entonces ocurriría un cambio y resultaría un nuevo equilibrio. Sin embargo, tal como hemos visto, existe cierta cantidad de fuerzas restrictivas inherentes a la situación que empujan en dirección contraria. Cuando las fuerzas impulsoras y las restrictivas son iguales, con pequeñas fluctuaciones de tiempo «alrededor de un promedio», existe lo que Kurt Lewin ha llamado «equilibrio dinámico». Vamos a resumir algunos de los factores comunes que pueden actuar como fuerzas restrictivas:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
La falta de reconocimiento de la necesidad de cambiar. El temor a lo desconocido. El temor a las consecuencias desfavorables dentro de la organización. El recelo hacia los verdaderos motivos de los iniciadores. La incertidumbre de la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas. El temor de reducción de poder individual o de grupo. La dificultad de resolver la disonancia entre las creencias previas y la realidad presente.
Aumento de fuerzas impulsoras En situaciones sencillas de cambio, donde las modificaciones pueden hacerse fácilmente, solamente se necesita el suficiente reconocimiento de la necesidad de cambio y el desarrollo de un plan para ponerlo en acción. Los insatisfechos no estarán en posición de obstruir el cambio, por lo tanto, no tiene importancia que colaboren. Existen ciertas situaciones en donde la conformidad con el cambio, sin llegar a acuerdos básicos, puede realizarse si la decisión de conformarse o de oponerse se hace de manera relativamente pública y la presión del exterior puede hacerse sentir (por ejemplo, de parte de los electores de un legislador). En otras situaciones de cambio, sin embargo, a menudo hallamos ciertas variaciones en la conducta, con consecuencias para el grupo u organización, si hacemos un esfuerzo por procurar un cambio mediante el desarrollo de poderosas fuerzas impulsivas: 1. acatamiento aparente, pero subversión en el fondo, 2. abandono de la situación, 3. aparente incapacidad de aprender nuevas costumbres (tontera aparente), 4. apatía, 5. generación de fuerzas contrarias.
Reducción de fuerzas restrictivas Puede ocurrir cambio si se reducen las fuerzas restrictivas con aumento o sin aumento de las fuerzas positivas. El resultado es la reducción de la tensión total dentro de la situación, así como un movimiento en la dirección deseada. Además de los esfuerzos específicos para reducir las fuerzas determinadas, a menudo ciertos enfoques son útiles para reducir el tipo general de fuerzas restrictivas antes mencionado. Estos enfoques son: – 174 –
ANÁLISIS DE FUERZAS OPERANTES EN UNA SITUACIÓN DE CAMBIO PASO 1. Describa claramente la situación que desea cambiar o el problema que desea solucionar, enfatizando la solución o cambio que quiere lograr. PASO 2. Enumeración de fuerzas que actúan. Fuerzas impulsoras: actitudes, condiciones, conductas que favorecen o empu jan en la misma dirección que el cambio o solución que se desea. Estas fuerzas existen actualmente en la situación. Fuerzas restrictivas: actitudes, condiciones conductas que obstruyen o empujan en contra de la dirección del cambio o solución que se desea. Estas fuerzas existen actualmente en la situación. FUERZAS IMPULSORAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... .......................................................
FUERZAS RESTRICTIVAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... .......................................................
PASO 3. Repita el análisis, escogiendo la más sencilla de las fuerzas restrictivas enumeradas arriba. Considérela ahora como situación que desea cambiar y aplique el mismo esquema de fuerzas impulsoras y restrictivas. FUERZAS IMPULSORAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... .......................................................
FUERZAS RESTRICTIVAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... ....................................................... .......................................................
Este análisis podría repetirse cuantas veces se crea necesario, escogiendo siempre la más sencilla de las fuerzas restrictivas como la próxima situación a modificar. PASO 4. Sugiera acciones específicas que deben realizarse para lograr el cambio o solución que desea. Recuerde: 1) el modo menos costoso es aminorar o eliminar fuerzas restrictivas, 2) aumentar las fuerzas impulsoras deberá hacerse después, 3) actúe primero sobre las fuerzas menos complejas o más sencillas.
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1. creación de un clima propicio en el cual exista respeto por las personas involucradas en la situación, incluyendo a los opositores al cambio, 2. interés de individuos interesados y de grupos significativos (ejemplo, los mismos afectados, en la medida en que esto sea posible) por examinar la necesidad de cambio y por considerar las posibles variantes, 3. actitud experimental en la cual, siempre que sea posible, se hagan ensayos provisionales en la práctica mediante la simulación, o anticipación de las consecuencias mediante el uso de la imaginación, 4. exponerse de manera gradual a aquello que se teme (a menudo es muy útil cuando se cree firmemente en los estereotipos, como en el caso de miembros de razas minoritarias que ingresan en la fuerza de trabajo).
IDEAS PARA NO OLVIDAR Cómo aprender a reducir la resistencia al cambio Los focos de resistencia en el individuo y en las instituciones obedecen a unos principios concretos. No son leyes absolutas, pero se basan en generalizaciones muy reales y tangibles. Los reorganizamos aquí bajo tres interrogantes: — ¿Quién inicia el cambio? — ¿Qué tipo de cambio triunfa? — ¿Cómo podremos realizarlo? ¿Por qué medios y en qué clima? A. ¿Quién inicia el cambio? 1. La resistencia será menor si los afectados sienten que el proyecto es de ellos y no ha sido prefabricado y realizado por agentes externos. 2. La resistencia será menor si los altos directivos lo apoyan con entusiasmo. B. ¿Qué tipo de cambio triunfa? 3. La resistencia será menor si los afectados lo ven como medio de reducir más que aumentar los actuales compromisos.
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4. La resistencia será menor si el proyecto concuerda con los valores e ideales mantenidos desde hace tiempo por el grupo afectado. 5. La resistencia será menor si el programa ofrece la oportunidad de iniciar una nueva experiencia capaz de interesar a los participantes. 6. La resistencia será menor si los participantes no sienten amenazada su autonomía o seguridad. C. Metodología para iniciar el cambio 7. La resistencia será menor si los participantes colaboran en la etapa de diagnóstico, de modo que estén de acuerdo en los problemas básicos y sientan su importancia. 8. La resistencia será menor si el cambio se adopta por consenso del grupo. 9. La resistencia será menor si los que proponen el cambio empatizan con los que se oponen al mismo, reconocen las objeciones válidas y toman las medidas oportunas para evitar miedos innecesarios. 10. La resistencia será menor si los innovadores aceptan desde un principio que las innovaciones probablemente se comprenderán con dificultad e incluso pueden ser mal interpretadas, y proveen los medios de establecer un circuito continuo de «feed-back» sobre las percepciones en torno al proyecto para clarificar cuantos datos sean necesarios. 11. La resistencia será menor si los participantes experimentan entre ellos aceptación, seguridad, confianza y apoyo. 12. La resistencia será menor si el proyecto queda abierto a revisión y reconsideración, por si la experiencia indica que conviene cambiar algunos matices. D. El clima de cambio 13. La disponibilidad para el cambio aparece gradualmente como característica de ciertos individuos, grupos, organizaciones y civilizaciones. Estos no viven mirando con nostalgia al pasado y su siglo de oro, sino que tratan de anticipar su utopía de futuro, fomentan la espontaneidad de la juventud, y estimulan y protegen la innovación hasta que queda probado su valor. El ideal aparece así cada día más tangible.
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20.
PREOCUPARSE EN PREVENIR EL CONFLICTO INTER-GRUPOS
Así diagnosticaba la sabiduría china del siglo V antes de Cristo, según el Libro de la Prístina Fuente Surgente de Diä Dsi: «Taimados, irritados, retraídos y violentos: esas cuatro especies deam bulan juntas por el mundo. Cada cual persigue su objetivo y hasta el fin de los días no comprenderán mutuamente sus sentimientos. Cada cual tiene su sabiduría como la más perfecta. Elocuentes, simples, torpes y rastreros: estos cuatro tipos de hombres caminan juntos por el mundo. Cada cual persigue sus objetivos y hasta el fin de sus días no se tratarán unos con otros. Cada cual estima su arte como el más discreto. Astutos, atrevidos, apresurados y burlones: estas cuatro categorías humanas se mezclan en el mundo. Cada cual persigue sus objetivos y hasta el fin de sus días ninguno de ellos inducirá al otro a la reflexión. Cada cual cree que su inteligencia lo ha captado todo perfectamente. Hipócritas, molestos, temerarios y timoratos: estos cuatro tipos de seres humanos ambulan juntos por el mundo. Cada cual persigue sus objetivos y hasta el fin de sus días ninguno de ellos contribuirá al progre so del otro. Cada cual juzga su proceder como irreprochable. Sociables, engreídos, tiranos y solitarios: esas cuatro especies de hom bres caminan juntas por el mundo. Cada cual persigue sus objetivos y hasta el fin de los tiempos no se prestarán atención unos a los otros. Cada cual considera su postura como perfectamente actualizada».
TRATAMIENTO DE LAS DIFERENCIAS EN EL GRUPO En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que, si no se abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la confianza, bloquean la comunicación y paralizan el apoyo mutuo. Es natural que suceda así. Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar, pues, que ante los problemas que han de resolver juntos surjan desacuerdos. Puede – 178 –
incluso afirmarse que estos desacuerdos, en principio, son positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, todas ellas meritorias. El conflicto, como casi todo en la vida, tiene sus ventajas y sus incon venientes. Entre las posibles ventajas del conflicto pueden enunciarse: estimula a los sujetos a buscar mejores métodos que aporten resultados más satisfactorios, los impulsa a ser más creativos, a probar nuevas ideas, provoca que los problemas ocultos salgan a la superficie de modo que pueden afrontarse constructivamente. También, es cierto, el conflicto tiene sus posibles desventajas o inconvenientes, en especial si dura mucho tiempo o se torna demasiado intenso. Puede deteriorarse la comunicación y el trabajo en equipo. Tal vez aparezca la desconfianza entre los que necesitan coordinar sus esfuerzos. Algunos individuos se sentirán por fuerza derrotados y otros percibirán su imagen deteriorada. Cabe suponer que disminuya el nivel de motivación entre algunos empleados. Cuando preguntaban a Arnold Toymbee, intérprete de la historia, en qué creía, solía responder: «Creo que lo más importante no son nuestro saber y nuestra pericia, sino nuestras relaciones con las demás personas. No todos hemos de ser ingenieros o matemáticos, pero sí tenemos que tratar con otras perso nas. Y estas relaciones nuestras, que son las cosas realmente importantes en la vida, son también las realmente difíciles, porque ahí es donde surge la cuestión de la razón y de la sinrazón.»
Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo y, al propio tiempo, lo que hace difícil su funcionamiento. Se trata, pues, de abordar los desacuerdos, de tal modo que no degeneren en enfrentamientos y en malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre soluciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas. Ante las diferencias entre las personas se dan diversas posturas, que forman parte del estilo inter-personal de cada individuo. Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir cinco tácticas básicas de tratamiento de las diferencias: — Evitación. Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que «el tiempo cura todas las heridas», lo cual sólo parcialmente es cierto. — Suavización. Se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de mantenerse unidos para «limpiar asperezas», pero el conflicto continúa actuando subyacentemente pese a ello. — Supresión. Se hace uso del poder para imponerse y prohibir que las diferencias afloren y evitar así problemas.
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— Compromiso. Cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad, pero generalmente no queda ninguna plenamente satisfecha. — Confrontación. El conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes a fin de localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias.
Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, lo cual implica de menos a más arriesgadas. La elección de una u otra depende, en cierto modo, de las circunstancias. En cualquier caso, ha de recalcarse que sólo la confrontación aborda directamente las diferencias y, por consiguiente, solamente esta táctica llega a las raíces del problema.
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS 1. Dentro de la empresa, como dentro de cualquier colectivo que albergue subgrupos, se produce un trasvase desde la sociedad hacia dentro y desde dentro hacia la sociedad. Tanto los conflictos sociales generales, como la reacción ante ellos, se proyectan y traspasan permanentemente desde la sociedad hacia el interior de las organizaciones. No se trata de una relación unidireccional, sino que se produce también en sentido inverso: desde las organizaciones hacia la sociedad. 2. Por su cohesión y oficiosidad, los grupos informales constitu yen una base idónea para el surgimiento de conflictos y presiones intencionales: se convierten en una vía adecuada para canalizar maniobras de ataque y defensa en cualquier tipo de posición de interés. Piénsese, por ejemplo, en el proceso de gestación de una reivindicación o protesta, en la adopción o preparación de un acuerdo de boicot en el interior de una organización. 3. En toda organización se produce un fenómeno espontáneo que tiene que ver directamente con la tensión inter-grupos. Siempre que se mantengan dos grupos homogéneos en situación de proximidad, se genera automáticamente, por un lado, una mayor «cohesión intra-grupo» y, por otro, una mayor y creciente «tensión inter-grupos». Y no importa el tamaño o la categoría de los grupos. Es un hecho imposible de evitar siempre que se produce la situación que lo provoca: homogeneidad entre los grupos y proximidad entre ellos. 4. Las intervenciones informales de la autoridad, a todos los niveles, pueden generar también conflictos entre grupos. En determinadas ocasiones, la – 180 –
autoridad tiende a utilizar las vías informales de actuación cuando así conviene a sus intereses particulares o a las necesidades de control de las organizaciones. Algunos ejemplos de esta intervención informal de la autoridad podrían ser: — Encomendar o tolerar a determinados titulares de puestos de trabajo competencias diferentes —en más o en menos— a las especificadas en la organización formal (para corregir deficiencias organizativas, para amortiguar errores de selección o encuadramiento, para acomodarse a presiones internas o externas). — Otorgar a determinados grupos recompensas no prescritas en los pactos contractuales (regalos, vacaciones extra, sobresueldos) con el fin de compensar omisiones formales, agradecimientos o compromisos. — Conceder mayores competencias para obtener recursos a unos grupos que a otros similares. — Adaptar la organización formal a conveniencias circunstanciales en contra de criterios organizativos. 5. La creación y el mantenimiento de barreras. Estas son de tres clases: — Barreras contra la asociación. El grupo más privilegiado, objetiva o subjetivamente, siempre tiene algo que ganar con la segregación. — Barreras contra la comprensión. Se produce un alejamiento y hostilidad latentes. — Barreras contra la comunicación. Poco a poco, la segregación se ahonda y la comunicación se dificulta. El proceso se convierte en un círculo vicioso: a) normas de grupo divergentes, b) conducta del otro mirada como hostil, c) comunicación reducida...
PREVENCIÓN DE LOS CONFLICTOS Debido a las grandes dificultades que supone reducir un conflicto inter-grupo, es deseable tomar medidas preventivas. ¿Cómo podemos hacer esto? Paradójicamente, algunas de las estrategias podrían consistir en plantearse la premisa fundamental en la que se basa la organización y que se aplica a la división de trabajo. Una vez que una autoridad ha decidido dividir las funciones entre los distintos departamentos o grupos, se ha introducido ya con eficacia una competición inter-grupal. En efecto, al realizar cada grupo su tarea tiene que com– 181 –
petir entre sí para copar los escasos recursos y las recompensas que esa autoridad superior les promete. El mismo concepto de división de trabajo implica una reducción de la comunicación y de la interacción entre los grupos, con lo que se hace posible que se produzcan distorsiones perceptivas. El planificador que desee evitar la competición inter-grupo no debe abandonar el concepto de división de trabajo, pero tiene que compensar sus efectos negativos de algún modo. 1. Se debe dar un énfasis mayor a la eficacia del grupo como un todo, y, además, al papel de los departamentos en cuanto contribuyen a esa eficacia. Se debe, pues, medir el valor de cada departamento sobre la base de su contribución al esfuerzo total más que de su eficacia individual. 2. Se debe estimular un alto nivel de interacción y una comunicación frecuente entre los grupos para que trabajen en problemas de coordinación inter-grupo y se ayuden entre sí. La organización debe brindar sus recompensas sobre la base de la ayuda que los grupos se ofrecen entre sí. 3. Debe haber una frecuente rotación de miembros entre los grupos o departamentos, con lo que se estimula un alto nivel de comprensión mutua y el entendimiento de los problemas de los demás. 4. Evitar una situación de ganancias y pérdidas. No se debe colocar a los grupos en la tesitura de competir entre sí para obtener una recompensa. Hay que, por el contrario, subrayar todo lo que suponga reunir los recursos para incrementar al máximo la eficacia de la organización. Se deben repartir las recompensas equitativamente entre los distintos grupos o departamentos. La mayor parte de los directivos encuentran que es difícil alcanzar el último de los puntos, debido a la creencia tan arraigada de que se puede aumentar el rendimiento enfrentando a un departamento con los demás, y colocándoles en una situación de competencia. En algunas circunstancias esto puede ser, a la larga, eficaz, pero son innegables las consecuencias negativas. En consecuencia, si un directivo desea impedir estos resultados negativos de una situación de ganadores y perdedores, debe encararse con la posibilidad de que hay que abandonar las relaciones de competencia y buscar, en cambio, una colaboración inter-grupo que apunte hacia los objetivos de una organización.
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Conseguir tal estrategia preventiva suele ser más difícil debido, en parte, a que la mayor parte de las personas no tienen experiencia para estimular y dirigir las relaciones entre los colaboradores. Sin embargo, es patente, si tenemos en cuenta las organizaciones que utilizan el Plan Scanlon, que no sólo es posible establecer unas relaciones de colaboración, incluso entre los obreros y la dirección, sino que también es cierto que donde esto ha sido realizado, la eficacia del grupo y de la organización ha sido tan alta o más alta incluso que en condiciones de competencia. Una vez que el conflicto se ha planteado, las soluciones son difíciles. Globalmente, habría que dirigir el esfuerzo a reducir o disolver la hostilidad: a) Reducción de la susceptibilidad personal frente a la amenaza supuesta. b) Reducción de las barreras contra la comunicación. Existen, normalmente, más posibilidades de romper el círculo vicioso cuando éste depende de normas compartidas que cuando representa la acción personal de un individuo. c) Cambio de las normas del grupo por la participación conjunta. — Las normas del grupo A con respecto al grupo B deben cambiarse y los miembros del grupo B deben percibir que las normas del grupo A están cambiando. — Las normas del grupo B con respecto al grupo A deben cambiarse y los miembros del grupo A deben percibir que las normas del grupo B están cambiando.
VALOR DEL COMPORTAMIENTO ASERTIVO Para muchas personas, afrontar el conflicto no es fácil. Cuando se ven en la necesidad de negociar o enfrentarse a otros, algunos directivos pueden fácilmente sentirse inferiores o cohibidos ante el poder del otro o ante las reacciones imprevisibles del grupo en conflicto. En tales circunstancias, las alternativas más habituales son reprimir los sentimientos (táctica de evitación) o dejarse llevar por el enojo (táctica de la imposición). Ninguna de estas estrategias es productiva. Algo constructivo, por el contrario, es practicar comportamientos asertivos. Puede resultar una forma correcta de fortificar la propia seguridad y es aplicable a cualquier ámbito de la existencia. – 183 –
La asertividad es el proceso de expresar sin miedo sentimientos, pedir favores razonables, manifestar francamente desacuerdos, dar y recibir «feed-back» con honestidad. El individuo asertivo no teme pedirle a otra persona que modifique su comportamiento ofensivo y no se siente incómodo por tener que negar una petición que considera poco razonable. La capacitación en asertividad consiste en adquirir progresivamente facilidad y eficacia para sortear situaciones generadoras de ansiedad. Normalmente, ser asertivo en una situación cualquiera requiere cinco etapas: 1. Describir el comportamiento. («Cuando usted se comporta de ese modo...») 2. Expresar los sentimientos. («Ante su intervención, me he sentido...») 3. Hacer énfasis. («Ya entiendo por qué usted...») 4. Negociar un cambio. («Yo quiero que usted...») 5. Indicar las consecuecias. («Si usted hace eso...»)
Cuando se hallan ante una situación molesta, tensa o simplemente intolerable, las personas asertivas la describen, expresan con claridad sus sentimientos y sienten empatía por la posición del otro. Entonces ofrecen alternativas y señalan las consecuencias de las opciones que proponen. No siempre es necesario recorrer las cinco fases. Dependerá de la importancia del problema y de la relación de los que intervengan en él. Como mínimo, sí es importante describir la situación actual y formular recomendaciones de cambio. El comportamiento asertivo casi siempre es más eficaz cuando integra varios componentes verbales y no verbales. El contacto ocular es un medio de expresar sinceridad, en tanto que una postura erguida y una posición directa del cuerpo hacia el otro puede incrementar el impacto del mensaje. Son indispensables las expresiones faciales congruentes y el tono de voz debe ser firme pero modulado. Tal vez lo definitivo sea la expresión franca, espontánea y decidida de una actitud honesta: «Me sienta mal, Tomás, que como regla general entregues los informes sin corregirlos adecuadamente».
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ENTRENAMIENTO EN CONDUCTAS ASERTIVAS Caso 1. La supervisora nocturna Marina era la supervisora nocturna de una línea aérea. Su oficina está situada detrás del mostrador de venta de billetes y a veces la llamaban para atender a pasajeros con problemas especiales que los empleados no podían resolver. En cierta ocasión, a las 11 de la noche, la llamaron para que atendiera a un pasajero enojado, que se acercó a ella y con voz descompuesta le dijo: «Sus incompetentes empleados han vuelto a extraviar mi maleta otra vez. Y el memo del encargado de equipaje no hace nada por ayudarme. Quiero que se me atienda y exijo que se haga rápidamente. ¿Es que son todos incompetentes en esta oficina? Verá usted: en esa maleta tengo un discurso muy importante que debo pronunciar a las 9 de la mañana. Se lo advierto: si no la encuentran rápido voy a demandar a esta compañía aérea.» A. Desarrollo asertivo verbal que debería llevar a cabo Marina ante el pasajero: .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... B. Desarrollo asertivo no verbal más apropiado: .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Caso 2. El departamento de empaquetado En unos grandes almacenes, el departamento de empaquetado ocupa a dos colectivos bien definidos: los empleados que envuelven las compras que hay que enviar a determinados clientes a domicilio y los empleados que efectivamente las llevan en distintos vehículos. Desde hace meses, ambos grupos manifiestan diferencias sobre reclamaciones, propinas, pluses laborales... Finalmente, el encargado de planta se decide a reunir a los dos colectivos y convoca una reunión para clarificar posturas. El ambiente resulta estar peor de que lo que él pensaba: se oyen palabras agrias y ofensivas, acusaciones mutuas de mala voluntad, interpretaciones malintencionadas, nadie escucha a nadie, los tonos de voz aumentan peligrosamente. El encargado de planta pretende no tomar actitudes autoritarias y que el conflicto se resuelva por medio del diálogo.
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A. Desarrollo asertivo que usted, en dicha situación, pondría en acción ante ambos grupos: .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... B. ¿Qué tácticas básicas para tratamiento de diferencias intentaría actualizar a continuación y de qué modo? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... ..........................................................................................................................
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FRENTE A LA ORGANIZACIÓN
21.
ESTIMULAR AP APASIONADAMENTE ASIONADAMENTE LA CREACIÓN COMO PRODUCTO Y COMO PROCESO
Se sabe que el famoso «Diamante Cullinan» es solamente la mitad de la piedra original. Estudiando la estructura interna de esta fabulosa gema, los científicos han certificado que existe otra mitad. Esta otra mitad no ha sido descubierta aún. La mente del hombre es algo similar similar.. Necesitamos la parte mecánica, puesto que nos libera de tener que pensar conscientemente acerca de temas rutinarios, como andar o vestirse. vestirse. Pero la otra mitad, la mitad creativa, es también necesaria si pretendemos vivir una existencia que no sea meramente mer amente mecánica. Necesitamos encontrar y poner en uso la otra mitad de nuestro n uestro dia mante mental.
Hay que procurar ser uno mismo en todo el sentido de la palabra:: «ser diferente a los demás». Y esto incluye de entrada una postupalabra ra imaginativa, innovadora, creativa y distinta. «La imaginación es más importante que el conocimiento. Porque el saber es limitado, mientras que la imaginación abarca el universo ente ro, estimula el e l progreso y da origen orig en a la evolución.» Albert Einstein
Haciendo uso de una metáfora ginecológica, se ha definido la creación como «bringing something into birth», es decir, como «traer algo nuevo al mundo». Semejante novedad puede consistir, sin embargo, en cosas bien distintas: una monstruosidad, un esperpento, algo simplemente ingenioso o una obra verdaderamente verdaderamente original. ¿Qué criterios son, pues, los que utiliza la psicología para distinguir la novedad valiosa de la banal? La innovación valiosa debe hallarse liberada de las teorías y a la par mani manifest festar ar una armon armonía ía inte interior rior.. La nueva producción producción previas y previas debe provocar en un observador calificado impresión de sorpresa eficaz. – 189 –
Resumiendo. Las características que debe reunir una novedad para ser valiosa —tanto para el que la produce como para la cultura que la recibe— pueden ser las siguientes: convencional. Implica, pues, modificación o recha1. No debe ser convencional. zo de ideas previamente aceptadas. 2. El proceso proceso de su descubri descubrimien miento to exige un alto alto grado grado de motivació motivaciónn y persistencia flexible. 3. En un principio principio,, el problema problema se plantea plantea como como algo vago vago y mal definido, de forma que la tarea inicial consiste justamente en formular con claridad lo que se busca. busca. 4. En suma, suma, la activid actividad ad creado creadora ra consist consistee en una forma especial de solución de problemas, problemas, que se caracteriza por su novedad, falta de convencionalismo, persistencia y esfuerzo del proceso resolutorio. El producto ha de ser insólito, poco común. Sus relaciones con lo pre vio han de ser remot remotas, as, lejanas, indirectas indirectas,, mediatas, poco previsibles, y las aportaciones, agudas, juzgadas como tales por jueces expertos. En uno de los análisis más completos sobre el tema, Taylor jerarquizó la creación en cinco niveles: expresivo,, pero irrelevante, 1) expresivo 2) productivo productivo,, de orden práctico, inventivo,, implicando el establecimiento de relaciones insólitas inge3) inventivo niosas, 4) innovativo innovativo,, creatividad que afecta a los principios de algún campo del arte o de la ciencia, 5) emergente emergente,, genuinamente creador, que alumbra un nuevo principio de la máxima relevancia y abstracción (teoría de la relatividad).
LA IMPORTANCIA DE SINTONIZAR NUESTROS CANALES MENT MENTALES ALES Nuestro canal, nuestra fijación mental, nuestras intenciones nos conducen en la dirección deseada. Por ello es tan importante, en el caso de la creatividad, preparar el escenario, estimular determinados cauces no habituales: por ellos puede emerger lo nuevo y distinto. Podemos entrenarnos del siguiente modo: Eche un vistazo a su alrededor alre dedor,, sin levantarse del asiento, asie nto, y localice cinco objetos de color azul. Hágalo ahora. Con la mente fija en lo azul, descubrirá que ese color le salta a la vista: un libro l ibro azul, un cojín azul en el sofá, el e l papel azul de la pared... De la misma forma, cuando se aprende una palabra nueva, es fácil
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oírla alguna alg una vez en los días siguientes. siguiente s. Probablemente habrá advertido también que, tras comprar un coche nuevo, por todas partes aparece el mismo modelo. Esto sucede porque la gente encuentra lo que busca . Si usted busca conspiraciones, las encontrará. Si busca ejemplos de buenas obras, también los encontrará. Todo es cuestión de sintonizar el canal mental correspondiente. EJERCICIOS DE CREATIVIDAD 1. Com Compar paraci acion ones es Deje rienda suelta a la imaginación y complete con el mayor número de ejemplos posibles (5 como mínimo para cada una de ellas) las cuatro comparaciones que siguen: A. Más negro que... (ejemplo: «un mar de alquitrán») B. Más sucio que... (ejemplo: «la camiseta de un galeote») C. Más pestoso que... (ejemplo: «letrina de apeadero») D. Más peligroso que... (ejemplo: «un aviador con cataratas»)
2. Des Desah ahogo ogo de prote protesta stass Complete con el mayor número de items originales que se le ocurran (10 como mínimo) la frase siguiente:
«No hay derecho a...» 3. Frases que nunca nunca se se debieron debieron pronun pronunciar ciar Piense en personajes típicos de la historia e invéntese frases que posiblemente se dijeron y no debieron decirse. Ejemplos: 1. «Edipo «Edipo,, hijo mío, ¿a quién quién quieres quieres más, más, a tu papá papá o a tu mamá?» mamá?» 2. «Einst «Einstein, ein, ponte ponte de cara a la pared. pared. Nunca Nunca llegarás llegarás a nada.» nada.»
4. Ejer Ejercita citarse rse en el el «koan» «koan» En el oscuro medioevo, los escolásticos estimulaban su intelecto planteándose como retos dilemas de imposible solución. Por ejemplo: «¿Qué sucederá si se enfrentan un objeto inamovible y una fuerza irrefrenable?». Algo parecido ha utilizado durante siglos, como ejercitación mental, la metodología zen al plantear problemas imposibles llamados «mondo»: «Tenía un pato pequeño y lo metí en un cántaro. El pato creció y no cabe ya por la abertura. ¿Cómo podré sacarlo sin romper el cantaro?».
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«¿Cómo será posible oír la palmada efectuada con una sola mano?» El «koan» también es una técnica oriental que consiste en provocar frases mentales que carezcan totalmente de sentido. Parece algo simple, pero en realidad es sumamente difícil. Su finalidad es romper los cauces rutinarios por los que discurre el pensamiento, hacerlo más original y creativo. Porque «el río se abre un cauce y éste esclaviza al río», como dijo Ortega y Gasset. Con los ojos cerrados, hay que elaborar frases —una tras otra— formadas por componentes espontáneos. Su nexo y significado han de estar carentes de sentido en absoluto. Si la frase posee algún sentido lógico, no es válida. Ejemplo de «koan»: «Cenicientos aromas de redondos recuerdos astronómicos derivan volátiles por mis rendijas de madroños encendidos».
LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA «El tiburón lleva en el mundo alrededor de 400.000.000 de años. ¿Saben ustedes por qué? Porque es capaz de adaptarse, se mueve constantemente, jamás se duerme. Es un animal totalmente flexible, sin hue sos, dotado sólo de cartílagos. Y constantemente renueva sus armas: pierde sus dientes viejos pero otros nuevos los substituyen. Está siempre al acecho y es capaz de adaptarse a las circunstancias del momento, tanto si se trata de un aumento de la temperatura del agua, como de la llegada de un período glacial. Pase lo que pase, el tiburón siempre sobre vive. Así es como tenemos que dirigir nuestras empresas.»
De esta forma tan gráfica se explica ante sus alumnos un prestigioso y cotizado especialista en formación de directivos en California. La agresividad que destilan sus palabras puede servir para reflexionar sobre las diferentes culturas empresariales, pero también invita a analizar los nuevos perfiles que se dibujan en las organizaciones de la década de final de siglo. Antes de que se diera tanta importancia a la generación de nuevas ideas, el «pensamiento lógico» elegía en poco tiempo entre posibilidades ya existentes y poco elaboradas. Y posiblemente, sin una profunda comprensión de ellas. Ahora, la misión del «pensamiento creativo» es hacer aparecer muchas más ideas —«cantidad es calidad»— que luego serán evaluadas, clasificadas y seleccionadas por el hemisferio lógico del cerebro o de – 192 –
la organización. En el proceso, la mente se empapa del sentido del problema, combina las ideas, se mueve de unas a otras, genera variantes, cambia de niveles... La solución final, casi nunca estaba pensada ni era pensable en el primer momento. En la empresa actual, ninguna mejora aislada, por muy impresionante que sea, consigue elevar el nivel de resultados por mucho tiempo. En la actual coyuntura, nos encontramos en medio de una «carrera de obstáculos» de alcance mundial: La competencia es más salvaje que nunca, los ciclos de vida de los productos son más cortos, los clientes demandan poco menos que mercancías sin defecto alguno y están dispuestos a cambiar suministradores sin dudarlo un segundo, las mejoras tecnológicas son renovadas con creciente rapidez y una clara competencia extranjera penetra en nuestros mercados. Por otro lado, la expansión de los mercados nacionales más allá de las fronteras implica más cambio, más adaptabilidad, más riesgo. Y todo ello a un ritmo que corta el aliento. «Sin innovación no hay calidad y sin creatividad no hay reducción de costes.» Jack Rutherford
La única forma de conseguir que sobreviva hoy una compañía es cambiar, cambiar y cambiar. Esto es, crear una estructura corporativa orientada a un proceso de mejora continua y de creatividad renovada.
1. La técnica del ¿por qué no? Si uno se pregunta frecuentemente «¿por qué no?», podrá encontrar nuevos caminos para la solución de nuevos problemas. He aquí algunas de las respuestas que dieron a esta pregunta algunas «insólitas» empresas. — «¿Por qué no transformar las panaderías de zonas rurales en «minibancos», capaces de realizar determinadas operaciones bancarias?» Una cuestión que Credit Agricole se planteó al verse obligada a cerrar oficinas no rentables y mantener al mismo tiempo unos servicios próximos a la clientela. — «¿Por qué no fomentar la creatividad de los empleados entregándoles una muestra de los productos de la competencia?» Una solución que puso en práctica la empresa Celatoste con un producto aparentemente tan banal como los pañales para bebé. — «¿Por qué no publicar las primeras páginas de los principales periódicos belgas completamente en blanco?» Fue la publicidad que a Alcatel-Bell le abrió las puertas a lo insólito. – 193 –
— «¿Por qué no fabricar televisores con puertas, para clientes muy “personalistas” o preocupados por la teleadicción de sus hijos pequeños?» Una respuesta que abrió a la empresa el éxito en tan insólito mercado.
2. Buscar soluciones analógicas en la naturaleza «La naturaleza parece haber solucionado todos los problemas en que pueda pensarse, sólo debemos saber dónde mirar y ser capaces de tras ladar la idea de un contexto a otro.» Roland Whitfield
Este es el principio básico de la Biónica, una técnica de creatividad que se está poniendo rápidamente de moda en el mundo de la innovación y de la solución de problemas. En general, supone la incorporación de biólogos, etólogos experimentados, naturalistas... a los «grupos de futuro» de las organizaciones y a los cuadros de consultores. Gracias a la Biónica, empiezan a aparecer sistemas de ventilación y refrigeración pasiva, basados en los hormigueros de la termita africana. O estructuras, validadas por cálculos, pero inspiradas en determinadas inflorescencias. Y tejidos de fibras naturales con alguna capacidad de autorreparación, al ser respetados los mecanismos vitales en los procesos de fabricación. Efectivamente, los seres vivos tienen una enorme capacidad de adaptación al medio, perpetuación, aprendizaje, autoorganización, reconocimiento de posibilidades, estructuración, mutación ante nuevas circunstancias, autorreparación, etc.
3. Las barreras fácticas de los protagonistas de la innovación «Érase una vez un Director de Arte. Trabajando día y noche, con sudor y sangre, concibió una nueva idea. Y —¡oh maravilla!— descubrió que había creado un alazán de pura sangre, de llameantes ojos, cuello orgu llosamente arqueado, poderosos remos y una flameante cola. Era un ani mal perfecto, tanto que ni los antiguos dioses podrían haberlo hecho mejor. Entonces se convocó una conferencia para inspeccionar la obra maestra. El Director de Ventas declamó: “trota con demasiada ligereza”. Después de mucho discutir el asunto, pusieron al caballo patas de ele fante. Alguien sugirió: “creo que su alcance de visión es limitado”. Se produjo una nueva discusión y al equino le colocaron un cuello de jira fa. Finalmente, el jefe opinó con seguridad: “no es lo bastante distin guido”. Y, en consecuencia, se añadió al animal una cola de pavo real.
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Al cabo del tiempo, todos se preguntaban por qué la idea no tenía garra.»
Hay que tener en cuenta que una brillante idea puede recorrer un tortuoso camino de actitudes burocráticas, hasta caer —agotada y exhausta— en el viejo síndrome del «que inventen ellos». Estos pueden ser los pasos: 1. Creador de ideas. Generalmente capaz y entusiasta, pero algo soñador y tal vez excesivamente optimista. Raramente posee capacidades para la presentación y venta de sus ideas. 2. Filtro de expertos. Acogen bien las ideas, aunque a menudo tratan de imponer sus propios criterios. Tienden a destacar las dificultades que presenta la puesta en práctica de la idea. 3. Organos de decisión. Cuentan con el poder y los recursos necesarios para hacer que las cosas ocurran. Se muestran normalmente escépticos, a menos que sientan que participaron en la gestación de la idea. 4. Departamentos. Sobrecargados con las responsabilidades del día a día, tratan de demorar las aplicaciones de nuevas ideas. Confían en que podrán ocuparse de ellas, cuando resuelvan los problemas y tensiones urgentes a que están siendo sometidos. 5. Empresas. Sienten la necesidad de innovar, pero son reacias a emprender caminos desconocidos especialmente si éstos requieren cambios radicales en sus métodos habituales de actuación.
EL EJECUTIVO «MAVERICK» «Maverick» en inglés significa «inconformista, disidente, persona original o independiente». Esta palabra —que en los últimos tiempos suena cada vez más en el mundo de los negocios anglosajón—, resume el perfil de los directivos díscolos que empiezan a ganarse cada vez más admiradores. Los analistas señalan que ya no existen posiciones inasaltables en el mercado: para mantener una ventaja competitiva en el nuevo entorno hace falta una buena dosis de astucia, velocidad, creatividad y espíritu emprendedor. Y, de hecho, ya son muchas las empresas que buscan «hombres y mujeres maverick», con una visión distinta de los demás. Se valora — ante todo— su estilo heterodoxo, estilo que debidamente encauzado puede resultar muy beneficioso para la empresa. Lo grave del caso es que parece imposible enseñar este estilo a través de los medios tradicionales de formación. Los expertos y analistas han llegado a la conclusión de que lo mejor que se puede hacer es observar la actuación concreta de estos directivos «maverick». – 195 –
Los principios que rigen este estilo se manifiestan de forma tan variada como espectacular. — Unas veces esta voluntad inconformista se manifiesta en la realización de una tarea que previamente había sido rechazada por imposible por profesionales o empresas rivales. — En otros casos, la clave reside en la instauración de una suerte de «democracia empresarial» insólita, una estructura empresarial totalmente abierta, en la que se involucra a todos los empleados en todas las tareas, incluso dándoles acceso a información que en otras empresas se considera restringida. — Entre los «maverick», no faltan expertos en la irreverencia y la sorpresa de lo insólito, especialistas en coger a los adversarios a contrapie. — Otras veces, el éxito viene gracias a la reproducción de modelos en principio muy alejados de los sistemas y funcionamiento habituales de la empresa.
EJERCITÉMONOS POR UNA VEZ EN LA BIÓNICA Ya se ha visto más arriba que la Biónica es una técnica de creatividad que se está poniendo rápidamente de moda en el mundo de la innovación y de la solución de problemas empresariales. Fundamentalmente, consiste en buscar soluciones analógicas en la naturaleza. De hecho, es una fuente de sabiduría. Por algo ha subsistido —gracias a la adaptación y a la evolución— durante millones de años. Como ejercicio creativo, podemos intentar encontrar aplicaciones prácticas en determinados hechos curiosos que se dan en el reino animal y vegetal. Por ejemplo: 1. Según expertos de la ITT, algunas de las interferencias que se producen en las llamadas transatlánticas y del Pacífico se deben a los mordiscos que los tiburones propinan a los cables. 2. Las ovejas atraen a los rayos debido a que la lana se carga de electricidad estática con gran facilidad. 3. Una cucaracha decapitada puede vivir durante varios días antes de morir. 4. Los chinos recurrían ya desde antiguo a la acupuntura para hacer crecer más rápido el tallo de determinadas plantas y mejorar su sabor. 5. En una cama normal que se haya usado viven dos millones de ácaros.
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6. Los canarios pierden el 20 % de su masa cerebral en invierno. 7. La almeja «Tindaria Calliotiformis» tarda cien años en alcanzar una longitud de 8 milímetros. 8. La semilla del baobab, una planta del desierto de Kalahari, posee una cubierta tan dura que sólo puede germinar tras pasar por los potentes ácidos gástricos del papión. 9. Algunos reptiles, como la lagartija común, regeneran determinados miembros si los pierden accidentalmente. 10. Después de un aguacero, un «cactus candelabro» de 15 metros de alto puede llegar a pesar 11 toneladas. De ellas, 10 son de agua. 11. Los piqueros de las islas Galápagos se sumergen a más de 30 metros de profundidad para pescar. 12. La planta «Welwitschia Mirabilis», que llega a vivir 600 años, posee únicamente un par de hojas que van creciendo y descomponiéndose en sus extremos. 13. La salamandra negra alpina tiene un período de gestación de 3 años y 2 meses. 14. Enlazando todas las raíces de una sola planta de trigo se podría hacer un hilo que uniera Madrid y Toledo. 15. Tratando con testosterona a las hembras de los pájaros se puede lograr que canten igual que los machos. 16. Un solo gramo de la toxina fabricada por la bacteria «Clostridiun Eotulinum» —causante del botulismo— sería suficiente para matar a un millón de personas. 17. A los damanes de las rocas —pequeños mamíferos de África— les gusta tanto tomar el sol que muchos mueren de insolación. 18. En un metro cuadrado de arena del desierto hay cerca de 100.000 semillas de plantas de especies distintas. 19. Los tiburones no tienen huesos. Su esqueleto está formado únicamente por un material cartilaginoso, lo que explica su enorme flexibilidad. 20. Cuando un tiburón u otro depredador se traga un pez erizo, éste huye abriéndose camino a través de las paredes del estómago y de los órganos que encuentre a su paso.
Después de que los atenienses expulsaran al tirano Hipias, en el año 510 antes de Cristo, discurrieron la manera de evitar otro gobierno tiránico. Una vez al año votaban, no para elegir a alguien, sino para mandar a alguien al exilio. Cada ciudadano escribía el nombre de un político que, a su juicio, estuviera abusando de su poder y representara una amenaza para la Ciudad-Estado. Si se reunían 6.000 votos y la mayoría era para
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22.
APRENDER DE OTROS COLECTIVOS AJENOS AL PROPIO GRUPO
alguien en particular, a esa persona se la desterraba por diez años. Tal medida no constituía una desgracia total. Se respetaba a su familia y era bien recibido cuando se cumplía el plazo. Estaba claro que el exilio tem poral servía para que no tuviera la tentación de trastornar en modo algu no la democracia.
Evidentemente, es un ejemplo magnífico a seguir. Si las civilizaciones, culturas y colectivos adoptaran los logros alcanzados por sus antepasados... la existencia sería mucho mejor de lo que es, no hay duda. En el caso que nos ocupa, si en siglos posteriores se hubiera puesto en práctica el gran invento de los atenienses no se habrían producido hechos como los que siguen: — Luis IX (1214-1270), el único rey francés canonizado, ordenó que mar con un hierro incandescente la lengua de quienes juraran en nombre de Dios. — En una ocasión, Pedro I el Grande (1672-1725) emperador de Rusia, obligó a su séquito a morder los músculos de un cadáver impregna do en esencia de trementina. Más tarde, ordenó cortar la cabeza al amante de su esposa y que la metieran en un frasco con alcohol. Obligó a la reina a ponerlo en un lugar visible de su dormitorio. — Uno de los caprichos del emperador Heliogábalo (204-222) era ser vir a sus invitados manjares de cera que imitaban a los platos que él degustaba ante los presentes. Estos eran obligados, bajo pena de muerte, a simu lar que estaban comiendo. — En cierta ocasión, el sultán de Turquía Mohamed II el Grande (1430-1481), para descubrir cuál de sus pajes se había comido unos melo nes que había reservado, mandó que se les abriera el estómago en vivo y de uno en uno. Al llegar al decimocuarto, apareció el culpable.
TREINTA Y DOS CONSEJOS AL DIRECTIVO – 198 –
El Denominador , periódico de una secta norteamericana no perteneciente a
ninguna Iglesia, publicó en su número de enero de 1957 este artículo: «Treinta y dos lecciones sobre dirección, útiles para cualquier hombre de negocios que quiera aprender de la Iglesia». El original de donde procedía el artículo había sido editado anteriormente por el American Institute of Management. Estos consejos aparecían en el resumen de un «examen de cuentas de la Iglesia», que había emprendido el American Institute por propia iniciativa y que comprendía un período de ocho años, con la finalidad de prestar un servicio a los directivos comerciales e industriales de América. Se hizo constar desde un principio que el análisis era imparcial, que no había sido sometido a censura y que no había sido solicitado por parte interesada. Los puntos fundamentales habían sido entresacados de un estudio sobre las prácticas administrativas de la iglesia, observadas durante los últimos cincuenta años. Los 32 consejos eran los siguientes: 1. El valor de la diversidad en la continuidad de una empresa. 2. La necesidad de controles autónomos desde el punto de vista geográfico. 3. Los beneficios que se obtienen de una larga práctica y de ascensos lentos. 4. La importancia de la doctrina y del adoctrinamiento para asegurar una unidad continua de pensamiento y de acción, cuando se actúa con autoridad delegada en operaciones descentralizadas. 5. La necesidad de otorgar absoluta autoridad a las jerarquías superiores, una vez han sido elegidas. 6. La eficacia dimanante de la certeza de que el individuo a quien se ha conferido autoridad reúne cualidades de integridad, habilidad y laboriosidad. 7. Los beneficios derivados de la promoción desde los primeros escalones. 8. La sabiduría de no evidenciar un celo desproporcionado, una vez que se ha conseguido una elevada posición. 9. Los beneficiosos resultados de no informar con excesiva frecuencia al cuartel general. 10. Las ventajas de acelerar en ciertas direcciones y de moderar la marcha en otras. – 199 –
11. La precisión de una acción defensiva permanente cuando la autoridad se halla amenazada. 12. La conveniencia de utilizar el conocimiento y la fuerza de hombres de edad en asuntos de dirección. 13. Las ventajas de una atmósfera de diplomacia en toda actitud. 14. La sabiduría de relevar de autoridad a los ejecutivos incompetentes. 15. La utilidad de normas fijas, comprendidas y aceptadas por todos. 16. La importancia de ser parco en la alabanza y más parco aún en condenar. 17. Los beneficios que a largo plazo reporta evitar el nepotismo de las altas jerarquías. 18. El valor de imbuir el sentido de cooperación pública y de valores sociales a todos los empleados. 19. La ventaja de percibir que las recompensas económicas jamás han sido, por sí mismas, fuerza motivadora de actividades humanas. 20. La necesidad de abandonar aquellas actividades que han perdido utilidad. 21. El beneficio de seleccionar directores que puedan ser utilizados como asesores, gracias a su conocimiento profundo de la materia. 22. La importancia de esforzarse constantemente para conservar la unidad de mando. 23. Las ventajas de operar en la máxima extensión posible, dentro de todas las limitaciones nacionales. 24. La sabiduría de honrar públicamente a los antiguos cooperadores de la empresa. 25. No robar nunca a Pedro para pagar a Pablo: no perder los ingresos de una actividad para sostener la producción y distribución de otra. 26. La necesidad de reconocer las ventajas de cualquier asunto. 27. El provecho de iniciar una empresa en tiempos de condiciones adversas. 28. La importancia de estar dispuesto a desviarse de reglas fijadas, cuando una dirección inteligente lo cree oportuno. 29. La necesidad de mantener en todo momento la disciplina más estric– 200 –
ta y una atmósfera de humildad y de cierta lucha interior. 30. La ventaja imperecedera de avanzar y negar en ciertas ocasiones y de retroceder y afirmar en otras. 31. La importancia de saber soportar la crítica constructiva. 32. La importancia de saber vender o persuadir, haciendo uso de la demostración y del ejemplo, más que complacerse en la agresión. Algunas reflexiones prácticas acerca de los 32 consejos: 1. El «examen de cuentas» a que se hace referencia al principio, ¿es realmente imparcial? 2. ¿Se dan algunos aspectos de dirección eficiente que hayan pasado desapercibidos en la relación del American Institute y que se puedieran añadir? 3. Seleccione una organización, colectivo o empresa, y analice sus métodos de administración en relación a los 32 consejos citados. 4. Asigne un valor de tres puntos a cada uno de los consejos y califique, según ellos, a la empresa o colectivo escogido para análisis. Una puntuación global superior a 60 se podría considerar como buena. 5. ¿Se dan diferencias importantes, en cuanto a los 32 consejos, en la Iglesia Católica y en las principales iglesias protestantes? 6. En la administración de la Iglesia Católica, ¿qué puntos van a más y qué puntos van a menos, siguiendo la enumeración del artículo? 7. Realice un «examen de cuentas», similar al que sirvió de base al artículo, sobre alguna empresa o colectivo que conozca detalladamente. Puede convertirse en un ejercicio de observación y análisis metódico, sumamente útil.
LAS IDEAS CON ÉXITO EN EXPERIENCIAS ANTERIORES Si se repasa la historia de la empresa en los últimos cuarenta años, dicen los analistas que es posible identificar un conjunto de «reglas de oro» que se han mostrado tremendamente resistentes. Se trata de una serie de principios amplios, que se pueden resumir en cinco puntos fundamentales:
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1. El «management» es una práctica. 2. Las personas son un recurso importante. 3. El marketing y la innovación son las funciones claves en cualquier negocio. 4. Es importantísimo saber cuanto antes qué es lo que se sabe hacer realmente bien. 5. La calidad se puede autocompensar.
La idea de que el management es una práctica, como la medicina o la navegación a vela, la implantó ya Peter Drucker hace medio siglo. A partir de Drucker, la gestión pasó de ser considerada como una expresión de rango y de poder a ser considerada como la manera de conseguir un objetivo. Con respecto a la segunda idea de éxito, el presidente de Pepsico puntualiza: «En los últimos treinta o cuarenta años nos hemos dado cuenta de que la inteligencia y el juicio no son patrimonio exclusivo de directivos y gestores. Es importante saber aprovecharse plenamente de todos los puntos y recursos fuertes en la empresa.» Entregar a los gerentes una mayor autonomía de gestión ha sido una política que ha dado recientemente muy buenos resultados a Hewlett-Packard. A partir de los setenta comenzó a implantarse la idea de que lo principal en un negocio es el consumidor, el cliente. Theodore Levitt, profesor de Harvard, lo resume así: «Primero viene el cliente y a continuación vendrán los beneficios». Descubrir las cosas que uno sabe hacer bien parece ser una de las primeras reglas de oro de cara a una buena gestión y dirección. Los anglosajones han puesto de moda la expresión «core competencies» para designar este hecho. A estas «core competencies» parece que es preciso adjuntar los «core values», es decir los valores fundamentales de la empresa. Es necesario adaptarse a las circunstancias cambiantes, pero sin perder nunca los valores fundamentales o básicos. Se suelen citar, como modelos de fidelidad a estos valores fundamentales a través de los años, a Hewlett-Packard, IBM, Disney, Boeing...
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23.
ABORDAR SIN MIEDO EL REDISEÑO DE PROCESOS
«Hace tres años, un avión, perteneciente a una de las principales líneas aéreas norteamericanas, se quedó en tierra una tarde en el aeropuerto X porque necesitaba una reparación, pero el mecánico calificado más cercano estaba en el aeropuerto Y. El gerente de este aeropuerto Y se negó a mandarlo al aeropuerto X esa misma tarde, porque, una vez que efectuara la reparación, tendría que pernoctar en un hotel y la cuenta sería con cargo al presupuesto de Y. Así pues, envió al mecánico a la mañana siguiente al aeropuerto X, para que reparara el avión y regre sara el mismo día. Una aeronave que vale muchos millones de dólares estuvo inmovilizada y la compañía perdió centenares de miles de dóla res de ingresos. Pero el presupuesto del gerente de Y no fue gravado con los 100 dólares que costaría dormir el mecánico en el hotel. El gerente de Y no era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente lo que tenía que hacer para controlar y minimizar los gastos.»
Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión por la actividad antes que por el resultado, parálisis burocrática, falta de innovación, altos costes indirectos... esas características no son nuevas, no han aparecido de repente. De hecho, siempre han existido. Lo que ocurre es que, hasta hace poco tiempo, las compañías no tenían por qué preocuparse demasiado por ellas. Si los costes subían mucho, podían trasladarlos a los clientes. Si estos resultaba que no estaban satisfechos, no tenían a quién acudir. Si tardaban en aparecer nuevos productos, los clientes esperaban. El trabajo administrativo importante consistía en administrar el crecimiento, lo demás no importaba mucho. Ahora resulta que el crecimiento se ha nivelado: lo demás importa muchísimo. Esto es lo grave de la cuestión en muchos casos: estamos entrando en el siglo XXI con empresas diseñadas en el XIX para que funcionaran en el XX. En numerosas ocasiones, se está necesitando algo completamente distinto. En lugar de la convencional forma rígida en pirámide, la empresa puntera, que implanta los nuevos diseños, adopta formas radicalmente nue vas: – 203 –
1. Las organizaciones recurren cada vez más a la terminología de las redes («networks») y de las telarañas para describir el modo en que han relacionado entre sí a las personas y tareas. 2. Otro símil es el de la «planta-araña» para representar una organización: una planta madre con numerosos retoños unidos a ella por cordones umbilicales y que produce el crecimiento orgánico en un entorno local. 3. «Las corporaciones del futuro —afirma Bleeke— serán más bien como amebas. La ameba siempre está cambiando de forma, aumentando y encogiendo con el entorno, pero siempre mantiene su integridad y su identidad como criatura única.»
EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Los valores culturales que se encuentran en algunas compañías tradicionales son subproductos de sistemas administrativos fragmentados. Se concentran en el desempeño, hacen hincapié en el control y ensalzan la jerarquía. Diga lo que diga la declaración de principios de tal o cual compañía, su sistema administrativo en realidad fomenta valores más o menos como estos: — «mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe», — «yo no soy más que una rueda en el engranaje: mi mejor estrategia es no levantar la cabeza y no provocar olas», — «cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy: el que tiene el departamento más grande es el que gana», — «mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así». En una compañía que se haya rediseñado radicalmente, los empleados deben tener creencias como las siguientes: — «los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que sea preciso para complacerlos», — «todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante», — «presentarse al trabajo no es ya una realización: a mí me pagan por el valor que creo», — «la responsabilidad es mía: debo aceptar la aparición de problemas y resolverlos», — «yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos», — «nadie sabe lo que nos reserva el mañana: un aprendizaje constante es parte de mi oficio». – 204 –
LOS CAMBIOS INHERENTES AL REDISEÑO DE PROCESOS Los cambios fundamentales en los procesos de negocios producen consecuencias en muchos otros aspectos de una organización, en realidad, en toda ella. Cuando se rediseñan procesos productivos, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba, toman ahora decisiones por sí mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de ser supervisores y se comportan más bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las necesidades de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organización se transforman, a veces tanto que no se reconocerían. Concretando, cuando una empresa rediseña sus procesos: — Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. — Cambian los oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional. — Cambia el papel del trabajador: de controlado a facultado. — Se modifica la preparación para el oficio: de entrenamiento a educación. — Cambian los criterios de asceso: de rendimiento a habilidad. — Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. — Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. — Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. — Cambian los valores: de proteccionistas a productivos. — Cambian las reglas fundamentales del proceso: se abandonan los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos de producción.
¿QUÉ HAY QUE CAMBIAR? A nuestro alrededor, son innumerables las empresas que necesitan —que exigen si quieren sobrevivir— un rediseño. Requieren ser reestructuradas radicalmente en muchos de sus procesos internos y externos. A lo largo de los años, se van acumulando reglas en el modo de conducirse las empresas y los colectivos. Estas reglas, inicialmente pensadas para agilizar los procesos, en la práctica actúan de freno y necesitan ser cambiadas con urgencia. Algunos ejemplos: – 205 –
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Regla anterior: «La información puede aparecer solamente en un lugar a la vez». Regla nueva: «La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como sea necesario». Regla anterior: «Sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo». Regla nueva: «Un generalista puede hacer el trabajo de un experto». Regla anterior: «Los gerentes toman las decisiones». Regla nueva: «La toma de decisiones es parte del trabajo de todos». Regla anterior: «El mejor contacto con un comprador potencial es el personal». Regla nueva: «El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz». Regla anterior: «Los procesos requieren una secuencia rectilínea para su consecución». Regla nueva: «Los procesos pueden llevarse a cabo por vía de expansión». Regla anterior: «La producción masiva tiene la ventaja de la estandarización». Regla nueva: «Se necesitan múltiples versiones de un mismo proceso, según los requisitos de diversos mercados». «La reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica.» Peter Drucker
¿A qué se refiere aquí Peter Drucker, cuando habla de reingeniería? Un intento de definición es el siguiente: «Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez». Cuando una empresa pretende un cambio de envergadura, cuando se propone una experiencia de «reingeniería» en su base, habría que tener en mente los principios siguientes: 1. No se necesita ser un super-experto para rediseñar un proceso. 2. Es útil ser de fuera de la empresa. 3. Hay que descartar las ideas preconcebidas. 4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente. 5. La reingeniería o rediseño se hace mejor en equipo. 6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existente. 7. No es tan difícil concebir buenas ideas. – 206 –
LOS ERRORES DEL REDISEÑO «Todos los errores están ahí en el tablero, esperando que alguien los co meta.» Sergey Tartakower, campeón ruso de ajedrez
La tarea no es tan simple y numerosas empresas naufragan en el intento. Se presentan a continuación una serie de errores comunes que conducen a las empresas al fracaso, cuando se plantean una reestructuración radical en sus procesos internos o externos: — Seguir el camino fácil y seleccionar un proceso no crítico de la actividad. — No hacer caso de las creencias y valores de los empleados. — No concentrarse en los procesos, sino en otras cosas. — Conformarse con resultados de poca importancia. — Intentar corregir un proceso en lugar de cambiarlo. — Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. — Limitar de antemano la definición del problema y el alcance de los cambios necesarios. — No dedicar inversiones en tiempo a la tarea de conseguir el compromiso y la comprensión por parte de los directivos. — Permitir que las actitudes corporativas existentes impidan que comience la reestructuración radical. — Tratar de que el cambio se haga de abajo hacia arriba. — Confiar el proceso a una persona que no entiende a fondo qué es un rediseño radical. — Escatimar los recursos destinados a la reestructuración. — Enterrar la reestructuración en medio de la agenda corporativa. — Dispersar la energía en un gran número de proyectos. — Tratar de rediseñar todo el conjunto cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse. — No saber distinguir una reestructuración radical de otros programas de mejora. — Escoger para el rediseño demasiados procesos o demasiado pocos. — Concentrarse exclusivamente en el diseño superficial. — Tratar de llevar a cabo una reestructuración radical sin sacrificios personales. — Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. — Prolongar demasiado tiempo el esfuerzo. – 207 –
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CHEQUEAR PERIÓDICAMENTE EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN
Un conductor se salta un semáforo y un guardia le da el alto. Como «solución», el infractor se da a la fuga precipitadamente y en su huida atropella a un borracho. Presa del pánico, abandona a su víctima, pero es perseguido y alcanzado por un coche policía. Como última «solución», agrede al policía y finalmente ingresa en prisión. Si hacemos balance, esta persona no ha solucionado el problema inicial, sino que ha ido sumando otros de mayor entidad por el «efecto bola de nieve». Moraleja: si la solución no es la adecuada, esa «solución» se con vierte inmediatamente en un problema que nos aleja aún más de nuestros objetivos. En la mitología griega, la Hidra de Lerna —a la que finalmente mató Hércules— era un ser de múltiples cabezas que renacían a medida que se le cortaban, haciéndola aún más temible.
Cuando Peter Drucker definió el sistema de Dirección por Objetivos, inició una nueva forma de concebir las relaciones de empresa e integró así los intereses de los individuos con los de la organización. Años después, Koontz y O’Donnell constataban que, en la mayoría de las empresas, el sistema aplicado no funcionaba con éxito. Una de las razones residía en la dificultad de distinguir entre soluciones y problemas. Y gran parte de esta dificultad radica en lo siguiente: la perspectiva de la realidad varía drásticamente según se mire desde la dirección o desde la base. No hay soluciones adecuadas mientras no se consiga un perfil nítido del clima social que reina en la empresa.
EL CONOCIMIENTO DEL CLIMA SOCIAL EN EL COLECTIVO Se han dado innumerables definiciones de clima social, laboral u organizacional. En términos generales, cuando se habla de clima social se hace referencia a – 208 –
«las cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ámbito colectivo concreto, tal como son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que pertenecen a él y el modo cómo influyen sobre su conducta».
El clima es una realidad subjetiva, ya que está en función de cómo sea percibido por el sujeto, y es evidente que tiene una repercusión importante sobre su conducta. Cuanto más positivo perciba un sujeto el clima social, mayor será su sentimiento de pertenencia a la organización y mayor será también su identificación con los objetivos del colectivo. En su mayor parte, el clima está determinado por las características, conductas, actitudes, expectativas y, cómo no, por las realidades económicas, sociológicas y culturales de la organización. De cualquier modo, el clima es ajeno a la tarea que desempeñe el individuo, ya que se observan diferentes sensaciones de clima en personas con las mismas tareas. Resulta una verdad evidente que toda organización que desarrolla métodos o políticas que aseguran simultáneamente la consecución de sus objetivos y la satisfacción de las necesidades propias de cada uno de sus miembros, obtiene un rendimiento superior. En este sentido, el chequeo periódico del clima social permite conocer los siguientes aspectos: — Disposición colectiva para responder favorablemente ante cualquier acción emprendida por la dirección. — Valoración que se hace de la actuación de la dirección y de las políticas existentes en la empresa. — Fuentes de insatisfacción, de conflicto o de estrés, que puedan abonar determinadas actitudes negativas hacia la organización. — Estado actual de desarrollo del colectivo organizacional, de modo que se puedan prever problemas y planificar estrategias de cara al futuro. El diagnóstico periódico sobre el clima en una organización conlleva además las siguientes ventajas: — Supone el establecimiento de un cauce o sistema para recoger opiniones, sugerencias, protestas... de los empleados, es decir potencia la comunicación vertical. — Fomenta la participación del personal, tanto respecto a la globalidad como a las situaciones concretas. — Manifiesta una orientación de la empresa hacia el empleado, que sin duda valorará positivamente este interés por su situación y opiniones. – 209 –
— Posee un efecto terapéutico sobre los miembros, haciendo que se sientan mejor al descargar sus quejas e inquietudes. Algunas recomendaciones concretas, pueden ser las siguientes: 1. Se puede tomar un cuestionario estandarizado como base del chequeo, teniendo en cuenta que las dimensiones que éste aprecie sean las más adecuadas a nuestro caso. Posteriormente se diseña otro cuestionario específico, que abarque ya aspectos concretos y preocupantes para la dirección. 2. Hay que insistir, ya desde el primer anuncio de todo el proceso, en que se trata de cuestionarios anónimos. No interesan las opiniones individualizadas sino las actitudes del colectivo. 3. Normalmente, conviene utilizar preguntas con escalas tipo Lickert (completo acuerdo, parcial acuerdo, indiferencia, parcial desacuerdo, total desacuerdo) o derivadas de Lickert (siempre, frecuentemente, a veces, raramente, nunca). Ello es porque, si reducimos las respuestas a números, nos permite determinados cálculos estadísticos entre colectivos parciales. 4. De entrada, los cuestionarios deben preguntar datos objetivos, como sexo, edad, años de antigüedad, colectivo laboral al que se pertenece... de modo que posteriormente se puedan agregar y comparar las puntuaciones por colectivos parciales si se quiere. 5. En cuanto a la elaboración y valoración de toda la consulta, a) los consultores internos tienen la ventaja de un conocimiento y comprensión mayor del tejido social analizado, b) los consultores externos suelen tener una dilatada experiencia, unas capacidades adicionales y un punto de vista más objetivo e imparcial. Lo ideal será siempre una combinación de consultores internos y externos. 6. Dada la colaboración que los empleados prestan emitiendo su sincera opinión, un planteamiento ético por parte de la dirección exige trasmitir al personal los resultados obtenidos con el estudio, no manipulando la información ni utilizándola como fuente de poder. 7. Es imprescindible que sean puestas en marcha las conclusiones resultantes del estudio, que deriven en acciones concretas para el desarrollo organizacional. El empleado debe percibir que su esfuerzo ha servido para cambiar algo y para mejorar. De otra forma, se fomentará un desencanto generalizado que generará una actitud escéptica ante cualquier propuesta futura.
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CUESTIONARIO DE AMBIENTE SOCIO-LABORAL El siguiente cuestionario está pensado como arranque de reflexión para el gerente o responsable de un grupo humano. Evidentemente, la cantidad y el planteamiento de los items puede ser alterado en función de las características concretas del colectivo. Valore, en una escala del 1 al 10, no lo que usted piensa sino lo que usted sinceramente cree que piensan los empleados a sus órdenes. Evidentemente, este mismo cuestionario u otro similar puede también ser utilizado colectivamente, como rastreo inicial de opiniones globales con respecto al trabajo y a su clima. muy mal 1. Trabajo y ascensos — Estabilidad en el trabajo — Oportunidades de ascenso — Rotación en el trabajo 2. — — —
muy bien
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Salarios y pagas Salarios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Diferencias salariales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Primas de producción o incentivos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Vacaciones y fiestas — Fiestas pagadas — Vacaciones pagadas — Permisos de ausencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Formación, seguridad e higiene — Facilidades para formación — Medidas de seguridad — Servicios médicos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Condiciones físicas del trabajo — Temperatura — Ruido — Suciedad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Tiempo de trabajo — Total horas de trabajo — Períodos de descanso — Jornada de trabajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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7. Relaciones sociales — Relaciones con sus compañeros — Relaciones con sus superiores — Diferencia de edades en personal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Supervisión — Personalidad de supervisores — Calidad de la supervisión — Elección de los supervisores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Dirección — Tipo de dirección — Actitudes de la dirección — Canales de comunicación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Relaciones laborales — Sindicatos — Enlaces sindicales — Formas de solucionar conflictos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ENCUESTA COLECTIVA SOBRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Puede servir de base un cuestionario como el que sigue, con las oportunas modificaciones según el perfil específico del colectivo en que se lleve a cabo. Posibilita agrupar por medio de gráficas parciales, según colectivos, los resultados promedios conseguidos en cada uno de ellos.
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Anote el colectivo al que pertenece: Dirección ………………………………………………………………………… Jefe de Departamento ………………………………………………………… Mando Intermedio ……………………………………………………………… Operario ………………………………………………………………………… Personal Administrativo ………………………………………………………… Personal Subalterno …………………………………………………………… Responda en qué grado se da cada factor en su empresa, de acuerdo con la siguiente escala MD = muy débil D = débil M = medio
F = fuerte MF = muy fuerte
Determinantes de la cultura organizativa Sistema de valores compartido Variados sistemas de recompensa Adecuados mecanismos de coordinación Buenas relaciones de poder Aceptados sistemas de sanción Identificación con la empresa Revisión y autocrítica colectiva Espíritu de renovación Respeto mutuo Ausencia de resistencia al cambio
MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD
D D D D D D D D D D D D D
M M M M M M M M M M M M M
F F F F F F F F F F F F F
MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF
MD MD MD MD MD MD MD
D D D D D D D
M M M M M M M
F F F F F F F
MF MF MF MF MF MF MF
Determinantes de la estructura organizativa Especialización de funciones Descentralización Normalización de procedimientos operativos Interdependencia de los diferentes sistemas Entornos de trabajo variados Niveles de estatus proporcionados Oportunidades para el aprendizaje activo
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Desarrollo de estrategias para motivar Comunicación ascendente y descendente Actividades extra laborales Estructura apropiada para fomento de la madurez en el trabajador Reglas determinadas colectivamente
MD D M F MF MD D M F MF MD D M F MF MD D M F MD D M F MD D M MD D M MD D M
MF MF F MF F MF F MF
MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD MD
MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF MF
Determinantes del proceso organizativo Confianza Moral alta Cohesión y entendimiento Habilidad para resolver problemas Cumplimiento de expectativas individuales Continua elevación de las metas laborales Afrontamiento de los conflictos Comunicaciones efectivas Implicación en las tomas de decisión Grado de autonomía Coordinación entre diversas áreas Estrategias laborales efectivas Habilidad para planificar el futuro
D D D D D D D D D D D D D
M M M M M M M M M M M M M
F F F F F F F F F F F F F
Determinantes materiales Medios adecuados Sistema logístico efectivo Viabilidad de los planes laborales
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MD D M F MF MD D M F MF MD D M F MF
1.
FOMENTAR INICIATIVAS DE MEJORA
Algunas compañías, como la AT&T, han establecido oportunidades únicas para que los empleados creen y manejen «negocios indepen dientes», dentro de la gran estructura corporativa. Los gerentes actúan como empresarios y se les estimula para que corran riesgos en el esta blecimiento de pequeños negocios nuevos que son creados conjunta mente por la empresa matriz y los gerentes. Si tienen éxito, los gerentes comparten las recompensas financieras extras que se generen, al tiem po que disfrutan de la experiencia de logro y el estatus que representa. Aunque con más moderación, otras compañías, como 3M, alientan a sus empleados a dedicar hasta el 15% de su tiempo y parte de los recur sos corporativos en sus propios proyectos. La satisfacción potencial intrínseca de estos programas es verdaderamente enorme.
LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN La cultura de la innovación supone diferenciarse competitivamente, encontrando nuevas y mejores formas de safisfacer y anticipar las necesidades del mercado. Existen tres condicionantes que, en mayor o menor medida, han impedido un desarrollo más amplio de la cultura de la innovación en el mundo empresarial: 1. El primero y principal es que la propia empresa, como algo organizado que es, se corresponde más a una actitud y una filosofía de tipo «lógico-aristotélico» que a un pensamiento innovador o creativo. 2. Otro condicionante es la mitificación que se ha creado en torno a los vocablos «innovación», «creatividad», «originalidad». Como componentes de esta mitificación, falsa en gran parte, se pueden enunciar: — La creatividad se ha considerado como una cualidad rara, poco – 215 –
común y en cierto modo excepcional. Es falso. En realidad, toda persona puede llegar en un momento concreto a ser innovadora o creativa. Es preciso, eso sí, que conecte con su potencial creativo y que se le proporcione la posibilidad de ser innovadora. — La creatividad es algo no exento de cierta peligrosidad. De hecho, el auténtico espíritu innovador es el que cuenta con la realidad y parte de ella. Si es preciso, la modifica o la mejora, pero nunca será peligroso. — Se ha atribuido la creatividad a las personas, pero no a los grupos. Sin embargo, la realidad es que la innovación y la creatividad se generan más fácilmente en grupo que individualmente. 3. El tercer condicionante tiene que ver con la universal resistencia al cambio. Nada más seguro que un camino andado y desandado muchas veces, ni nada más cómodo que unos zapatos usados durante mucho tiempo. La creatividad supone riesgo, exploración, zonas desconocidas y un tanto amenazantes. En la empresa, en concreto, la resistencia de los empleados al cambio se centra en tres bloques fundamentales: A. Objeciones racionales: tiempo requerido para adecuarse, esfuerzo adicional para aprender, posibilidad de condiciones menos deseables, costes económicos del cambio, dudas sobre la viabilidad del cambio... B. Actitudes psicológicas: temor a lo desconocido, rechazo hacia la gerencia promotora del cambio, falta de confianza en otros, necesidad de seguridad... C. Factores sociológicos: coaliciones políticas, valores conseguidos como grupo de oposición, criterio colectivo anticuado, intereses grupales establecidos, deseo de conservar amistades existentes... No todas las empresas, evidentemente, tienen estilo, gestos o inquietudes de tipo innovador. Y eso —el estilo colectivo— se detecta en todos los niveles, desde el gerente al vigilante nocturno. Cuando la cultura empresarial es de tipo innovador, se caracteriza normalmente por los siguientes elementos: — Presencia de una dirección que asume los riesgos inherentes a todo nuevo proyecto creativo. — El estilo de dirección permite un amplio margen de participación a los miembros de la organización. — Se premia la creatividad pero nunca se sanciona el fracaso, por entender que el éxito en materia de innovación es complicado, desde el momento en que depende de la reacción del mercado, muchas – 216 –
veces imprevisible. — Se intenta que la responsabilidad de un proyecto concreto de innovación recaiga sobre una sola persona.
¿QUÉ SON LOS «CÍRCULOS DE CREATIVIDAD»? Parece que aquello que diferencia a una empresa eficiente de otra que no lo es son los niveles de creatividad y motivaciónde las personas. Y la capacidad innovadora de una empresa depende fundamentalmente de las personas que la componen. De ahí que sea necesario conceder un papel importante al tema de la iniciativa creadora. Esta calidad que permite transformar, de modo original, una idea en innovación no se improvisa ni se decreta, sino que es el fruto de un proceso de desarrollo, que puede cristalizar en la instauración de los llamados «círculos de creatividad». Estos, compuestos por participantes voluntarios que reciben una información amplia y detallada, contribuyen a implantar en el colectivo un ambiente alentador. Normalmente, dicho ambiente mejora la cohesión, comunicación e integración, al mismo tiempo que incrementa la motivación del personal. Los «círculos de creatividad» persiguen cuatro objetivos fundamentales: 1. Incrementar el nivel de calidad del conjunto de las prestaciones de la empresa. 2. Mantener y dinamizar el potencial de creatividad, de innovación y de resolución de los problemas que se plantean en todo el proceso productivo y comercial. 3. Posibilitar y estimular la eclosión de los talentos creativos de cada miembro del círculo. 4. Satisfacer las exigencias que afloran tanto en el mercado interno de la empresa, por parte de sus colaboradores, como en el mercado externo, por parte de sus principales clientes. Según indican los expertos en el tema, parece que se obtienen buenos resultados implicando en el proceso no sólo a los «círculos de creatividad» sino a todo el personal de la plantilla. Puede llevarse a cabo mediante una especie de concurso de ideas permanente. Estos resultados mejoran considerablemente si: — el concurso de ideas se realiza por categorías de trabajadores, a fin de que el compromiso del personal se vivencie como global, — se reconoce y se premia, aunque sea de forma simbólica, la simple participación del trabajador, aun en el caso de que su idea sea pobre – 217 –
o inviable, Resumiendo, las organizaciones deberían establecer un sistema de selección de ideas y sugerencias, especial para cada categoría, con períodos de reconocimiento cortos y con unos incentivos proporcionales a la originalidad de la mejora propuesta, pero sin dejar de ser relativamente generosos con toda idea planteada, de modo que se asocie al proyecto el conjunto de la plantilla.
— los premios o incentivos se otorgan con periodicidad corta (dos o tres meses), de modo que se genere un efecto multiplicador. Puede resultar facilitante el tener a mano algunos instrumentos ya elaborados, de los que normalmente son utilizados en el proceso de innovación. Con las evidentes modificaciones y adaptaciones, pueden servir de base para la implantación de un concurso de ideas en nuestro concreto ámbito empresarial. Por ello precisamente se exponen a continuación. Muy pronto será instalado en sitio adecuado un buzón de iniciativas para los empleados. Junto a él se hallarán los debidos formularios en blanco para utilizar a este fin. Se ha designado un Comité de Iniciativas, encargado de enjuiciar los méritos de las propuestas, cuyos miembros serán: — Un representante del personal (elegido entre toda la plantilla de trabajadores). — Un representante de cada uno de los siguientes departamentos: Costes, Contabilidad, Montaje, Compras, Personal (elegido por los que componen el departamento), — El Jefe de Personal. Se concederá una gratificación en metálico por toda iniciativa aceptada y cuyo importe dependerá de la valía de la idea. En el presupuesto de cada año, se dedicará al fondo para gratificaciones de iniciativas un ........% del superavit del año anterior. Las sugerencias serán aceptadas o rechazadas por el Comité de Iniciativas a su recepción. Las gratificaciones respectivas se decidirán trimestralmente entre las sugerencias aceptadas, teniendo que cuidar el Comité de Iniciativas del reparto equitativo. En caso de que, a final de ejercicio, queden fondos disponibles, se acumulará al presupuesto para iniciativas del año entrante. Todo el personal de la empresa podrá presentar iniciativas, pero quedan excluidos de la recompensa los directivos, los jefes de departamento y los supervisores.
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NOTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE INICIATIVAS Sírvase usted utilizar el formulario cuando haya madurado completamente la idea y deposítelo en un buzón de sugerencias. No emplee más de un impreso para cada iniciativa ni exponga más de una sugerencia en un mismo impreso. En caso de precisar mayor espacio para exponer la sugerencia, utilice hojas supletorias de papel blanco normal. Aporte la máxima información posible y, si necesita realizar croquis, hágalo en hojas aparte. Apellidos y Nombre ............................................................................. Departamento .......................................................... Fecha ............... Tema .................................................................................................... Propongo ............................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. Firma:
1. Sólo se tomarán en consideración ideas originales o que revelen inventiva. No obstante, se calificarán como tales las que propongan adaptaciones de métodos o equipos ya en uso, si su valía es suficiente. 2. Las ideas originales que se propongan, aun en el caso de no ser exactamente una iniciativa, pero que sean resultado de desarrollo de otra sugerencia, tendrán también derecho a recompensa. 3. En caso de recibirse alguna sugerencia que contenga una idea ya expresada en una iniciativa anterior, el interesado será informado de inmediato. 4. Las sugerencias que ofrezcan originalidad y no sean aceptadas al presentarlas, podrán ser reconsideradas más adelante para recompensa a título de originalidad.
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5. Las iniciativas sobre nuevas mercancías, nuevas aplicaciones de productos ya en uso o nuevos procesos productivos se considerarán para recompensa. 6. No se considerarán para recompensa las iniciativas referentes a dispositivos de seguridad, mantenimiento de edificios, iluminación, bienestar o mejoras para trabajadores, a menos que sean realmente originales y la idea expuesta resulte efectivamente valiosa. 7. Todo empleado no conforme con la aplicación de la idea que hubiese expuesto, que opine que no se ha interpretado debidamente, o que la recompensa otorgada no es justa, podrá exponer el caso ante el Comité de Iniciativas. 8. Al describir su idea sea claro y conciso, aporte toda la información complementaria que ayude al Comité en la determinación de su exacto valor. 9. Si precisa ayuda para la formulación de su sugerencia, no vacile en acudir al Comité de Iniciativas.
IMPRESO PARA INICIATIVA REGLAS PARA LAS INICIATIVAS UNA FORMA CONCRETA DE PROPONER IDEAS Evidentemente, cada empresa tendrá que elaborar su estrategia específica, en el caso de que pretenda aprovecharse de ideas o sugerencias creativas de sus empleados. Lo que para un planteamiento empresarial es válido, puede no serlo en absoluto si se trasplanta a la empresa vecina. De cualquier modo, siempre se puede aprender de la experiencia ajena y adaptar lo ya conseguido por otros a nuestro caso concreto. Para la empresa italiana Modo Mondiale, la mejor forma de obtener sugerencias de su personal es facilitar a sus empleados un formulario específicamente diseñado para la propuesta de nuevos productos. Una solución que facilita la reflexión y sirve de guía para personas no expertas en todas las disciplinas que intervienen. – 220 –
El formulario recoge las siguientes cuestiones, todas ellas importantes para poner en práctica nuevas ideas.
1. Título Frase descriptiva (7 palabras como máximo) que trasmita la esencia de la idea, tal como la tecnología, aplicaciones y mercado potencial.
2. Compendio Resumen de un párrafo con la descripción de la idea.
3. Antecedentes — — — — — — —
¿Qué necesidades (manifiestas o latentes) satisface la idea? ¿Cómo está servido el mercado en la actualidad? ¿Cuáles son las limitaciones de lo existente en el mercado? ¿Quién se beneficia? ¿Dónde está el potencial del mercado? ¿Cuáles serán los beneficios? ¿Cuáles serán los costes? ¿Durante cuántos años será válida la nueva idea?
4. Descripción de la idea — ¿Lo puede acometer Modo Mondiale como extensión o se trata de una nueva empresa? — ¿Cuál es el producto o servicio? Describir brevemente el producto o idea, completando con esquemas gráficos si es apropiado. — ¿Cómo supera la idea propuesta las limitaciones mencionadas? — ¿Existen ventajas adicionales para el cliente? — ¿Cuál es el ingrediente clave de su éxito? — ¿Qué ventajas específicas tiene Modo Mondiale relacionadas con esta idea? — Si el negocio tiene éxito, ¿llevaría a otras oportunidades? — ¿Cuál es su posición de precio coste? — Requisitos para la puesta en práctica. — Temas y cuestiones que quedan sin resolver.
5. Conclusión – 221 –
26.
INYECTAR EN LA ORGANIZACIÓN LA MOTIVACIÓN DE LOGRO
¿De qué modo se beneficia más Modo Mondiale con esta propuesta (estratégicamente, financieramente, en cuanto a imagen, en cuota de mercado...)?
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Durante la guerra entre España y los Estados Unidos, en 1898, era muy necesario para el Presidente americano comunicarse con el jefe de los insurrectos en Cuba, General García. Se encontraba García en la manigua de Cuba, sin que nadie supiera su paradero. Imposible la comunicación con él por correo o por telégrafo. El Presidente Mac Kinley tenía que contar con su cooperación sin pérdida de tiempo. Alguien dijo al Presidente: «Hay un hombre, llamado Rowan, que puede encontrar a García, si es que se le puede encontrar». Se trajo a Rowan y se le entregó una carta, para que a su vez se la entregara a García. De cómo fue que este hombre, Rowan, tomó la carta, la selló a una cartera de hule, se la amarró al pecho, hizo un viaje de cuatro días y desembarcó de noche en las costas de Cuba en un bote sin cubierta, de cómo fue que se internó en las montañas y en tres sema nas salió al otro lado de la isla, habiendo atravesado a pie un país hostil, y de cómo entregó finalmente la carta a García... son cosas que no tengo deseo especial de narrar en detalle. Pero sí quiero que conste que Mac Kinley, Presidente de los EEUU, puso una carta en las manos de Rowan para que la entregara a García, Rowan tomó la carta y no preguntó: «¿Dónde está García?». Elbert Hubbard
Supongamos ahora un encargo más fácil. Usted es el director comercial de una empresa y llama a su jefe de exportación: «Por favor, dentro de 30 días han de ser entregadas 4 toneladas de nuestro producto XYZ en TrinidadTobago». a) Posibilidades de que diga «sí, señor», vaya y lo haga. b) Posibilidades de que, con cara atónita, pregunte: ¿Trinidad-Tobago? ¿Y eso dónde está? ¿Ha dicho 4 toneladas? ¿Por barco o por avión? ¿Y a qué se debe este envío tan extraño? ¿Existe algún convenio comercial con ese país? El mismo Elbert Hubbard, en su famoso artículo, propone otro ejemplo paralelo. «Te encuentras en estos momentos en tu oficina. A tu alrededor tie nes seis empleados, llama a uno de ellos y pídele lo siguiente: “Tenga la bondad de buscar en la Enciclopedia y hágame un memorandum corto de la vida de Correggio”. ¿Crees tú que tu empleado contesta “sí, señor” y se marcha a hacer lo que tú dijiste? Nada de eso. Te mirará de soslayo y te hará alguna de las siguientes preguntas: ¿Quién era Correggio? ¿Dónde está la Enciclopedia? ¿Acaso soy aquí empleado para hacer eso? ¿No querrá usted decir Bismark? ¿Por qué no lo hace Carlos? ¿No sería mejor que
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le trajera el libro y usted mismo lo buscara? ¿Para qué quiere usted saberlo?»
Y ahora, hurguemos en nuestra experiencia laboral. ¿Cuántas secretarias hay que no se fijan en lo que escriben? ¿Cuántas mujeres de la limpieza que no limpian? ¿Cuántos directivos que no trabajan con imaginación y coraje? ¿Cuántos bedeles que tardan media hora en pegar un sello? ¿Cuántos funcionarios que hacen en cuatro horas lo que se puede hacer en 15 minutos? ¿Cuántos directores de sucursales que, a fuerza de escalafón, han conseguido por fin llegar a su «nivel de incompetencia»? Hay que comenzar a tomarse en serio ciertos temas y a que empiece a estar mal vista la cultura del pelotazo, el holgazán, el inútil, el irresponsable, el enchufado o el listillo. A todos los niveles, están haciendo falta hombres y mujeres que sepan decir «sí, señor» sin mover una pestaña y darse media vuelta para internarse, como Rowan, en la jungla cubana. Pero, lamentablemente, esta actitud no se consigue con dinero. Posiblemente, el tal Rowan no cobró una peseta. Sin embargo, no cabe duda de que se sentiría orgulloso de su «trabajo bien hecho». Cuando se lo recomendaron al Presidente Mac Kinley, ya sabían quién era Rowan. Debió de poseer una motivación de logro fuera de lo normal.
LA MOTIVACIÓN DE LOGRO Tanto en la esfera profesional como en la personal, el individuo es un ser cuya dinámica interna y cuyo comportamiento resultante se explican en base a estados de desequilibrio y equilibrio, que se suceden alternati vamente. El desequilibrio está originado por estados carenciales (necesidades, deseos, expectativas) que impulsan al sujeto a actuar en una determinada dirección. El equilibrio es el resultado de la satisfacción de las apetencias y de la restauración de la armonía interior. Esta dialéctica comportamental «desequilibrio-equilibrio» permanece en el individuo durante toda su vida. Por ello, la motivación de logro en el ámbi1. La «valencia» o atractividad del objeto que actúe de incentivo. La «valencia» puede ser positiva (de 1 a 100), negativa (de –1 a –100) o neutra (0). 2. La «probabilidad subjetiva» de que por una acción particular se siga un resultado particular. 3. La «proximidad o lejanía» con que se percibe subjetivamente el logro del incentivo. Mientras más cercano se percibe el logro, mayor fuerza motivacional genera.
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to profesional y en cualquier otro, entendida como orientación radical hacia la obtención de resultados cada vez más satisfactorios, es inextinguible. ¿Cómo se podría definir en pocas palabras la motivación de logro? En determinadas condiciones, las personas poseen un íntimo deseo de hacer bien las cosas y de alcanzar ciertos estándares de excelencia, que les proporcionen la gratificación de haber conseguido un éxito personal. Cualquier éxito conseguido por el individuo, al mismo tiempo que realimenta la motivación de logro, lo proyecta ilusionadamente hacia nuevas contribuciones profesionales futuras. El entorno laboral de cualquier persona, sea del nivel profesional que sea, es proveedor de muy diversos tipos de incentivos o satisfactores potenciales. Para elegir estos incentivos y seleccionar las alternativas de acción, el individuo sigue un proceso eminentemente racional y hedonista, basado en el juego de dos variables fundamentales de anticipación: 1) la «expectativa de éxito» o probabilidad subjetiva de alcanzar el incentivo que se persigue y 2) la valoración de las consecuencias particulares de cada alternativa planteada. — Rinde más que las de baja motivación de logro en tareas no rutinarias. — Tiende a sobreestimar su esperanza de éxito en tareas nuevas, dado que su autoestima es mayor que la de los individuos con baja motivación de logro. — Es poco influenciable por compensaciones extrínsecas. — Calcula sus posibilidades con gran realismo en tareas en las que tienen gran experiencia. — Para el trabajo en grupo prefiere compañeros expertos antes que amistosos. — Tiende siempre a proponerse objetivos a largo plazo y a tener visión de futuro. — Tiene mayor capacidad para demorar recompensas. En metas a largo plazo, sin embargo, con facilidad disgrega el trabajo en metas parciales que le proporcionan satisfacción. — Suele tener un alto concepto de sí misma. — Atribuye los éxitos a factores internos (capacidad y tenacidad). Por ello, no suele creer en el destino ni en la suerte. — Está en constante actitud de búsqueda. Se siente instintivamente atraída hacia las situaciones donde exista alguna probabilidad de perfeccionarse
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— — — — — —
en cualquier sentido. Esta permanente actitud de alerta hace que capte y aproveche las oportunidades más rápidamente que los demás. Suele ser más perseverante en las tareas que empieza. No se siente atraída por situaciones en las que la probabilidad de mejora personal es baja o dudosa. No siente reforzada su valía personal por tareas extremas, de máxima o de mínima dificultad. Por ello, las rehuye sistemáticamente. Tiende a correr riesgos moderados y a fijarse objetivos de dificultad intermedia, en los que suele ser más eficaz que los sujetos de baja motivación de logro. Ante actividades competitivas (no agresivas) intenta superarse y hacerlo mejor que otros: se exige siempre algo a sí misma. Siente normalmente una necesidad imperiosa de terminar lo empezado. Como consecuencia, rehuye por sistema los aplazamientos y demoras en la tarea que se propone.
Puede suceder, y de hecho sucede con frecuencia, que en la realidad empresarial un incentivo active simultáneamente en el individuo la tendencia a alcanzar el éxito (motivación de logro apetitiva) y la tendencia a evitar el fracaso (motivación de logro evitativa). Es obvio que, en estos casos, la secuencia resultante será la diferencia entre la intensidad de ambas motivaciones contrapuestas. Como resumen, se puede afirmar que la fuerza de la motivación de logro, en un momento concreto, es función de tres variables independientes: Al tratar de actualizar la motivación de logro en la empresa, hay que tener en cuenta las siguientes ideas: 1. El concepto productivo de la motivación de logro no puede simplificarse hasta el extremo de confundirlo, como suele ser frecuente, con la mera estimulación externa, basada en recompensas materiales. Tiene más que ver con la satisfacción interior de conseguir algo «bien hecho» que con cualquier tipo de gratificación externa. 2. Cada persona —en base a su personalidad específica, experiencia profesional y jerarquía de valores— presenta una motivación de logro cualitativamente diferente. 3. La motivación orientada al logro requiere, por parte del equipo directivo, un esfuerzo de reflexión mayor que la mera intuición —«ojo clínico»— con que se abordan frecuentemente estas tareas. No puede tener otro punto de partida que el conocimiento personalizado de los empleados.
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PERFIL DE LA PERSONA CON ALTA MOTIVACIÓN DE LOGRO Normalmente, dentro y fuera de la empresa, la persona con alta motivación de logro presenta una serie de rasgos que se pueden expresar así:
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA En la Edad Media —según la historia que cuenta Edward Pulling—, un constructor salió a la calle con la intención de averiguar qué opina ban sus asalariados del trabajo. Fue hasta las obras de un edificio, en Francia. Se acercó al primer trabajador y le preguntó: —¿Qué haces? —¿Estás ciego o qué? —le contestó el peón—. Estoy partiendo esta maldita roca con unas herramientas primitivas y juntando los pedazos como me manda el jefe. Sudo bajo este sol de justicia, el trabajo es agotador y me muero de aburrimiento. El constructor se alejó y planteó a otro empleado la misma pregunta. —Estoy tallando esta roca —contestó— y dando la forma apropia da a los trozos para luego unirlos según las instrucciones del arquitecto. El trabajo es cansado, a veces repetitivo, pero gano cinco francos por semana y eso me permite mantener a mi mujer y a mis hijos. Es un empleo como otro cualquiera. Podría ser peor. Algo más animado, el constructor se acercó a un tercer peón. —¿Y tú qué haces? —¿Es que no lo ves? —replicó el hombre alzando los brazos al cielo— . ¡Estoy levantando una catedral!
Las recompensas en la empresa son de dos clases: intrínsecas (participación) y extrínsecas (pagos y beneficios). La investigación de estos últimos años ha demostrado que aumentar las motivaciones extrínsecas más allá de un límite relativamente bajo, sólo sirve para aumentar el rendimiento temporalmente. Sólo aumentando el nivel de los motivadores intrínsecos puede dispararse verdaderamente el rendimiento. En la gestión tradicional, el uso de recompensas intrínsecas es muy limitado puesto que la participación de los empleados no es precisamente una característica de la jerarquía. Por ello, los directores que emplean un modo de gestión tradicional tienen que depender enormemente – 227 –
de los incentivos extrínsecos, tales como salarios ligados a las promociones por escalafón. Pero la delegación no está reñida con los salarios o los beneficios. Se diseñó pensando en la autonomía, variedad y compromiso de los empleados y no cuesta más dinero que el que se invierte en poner en marcha el modelo delegado. El director de una empresa delegada puede utilizar las limitadas recompensas extrínsecas que tiene a su alcance para garantizar un nivel de rendimiento básico y luego emplear las intrínsecas para maximizar ese nivel. Para la motivación intrínseca —participación, capacidad decisoria, implicación en los procesos productivos— pueden aprovecharse poderosamente dos realidades relativamente nuevas: 1. El giro que están tomando las organizaciones: se están constru yendo alrededor de «redes de comunicación» en lugar de alrededor de funciones, como el marketing o las finanzas. Esto hace que los equipos de trabajadores puedan convertirse en redes de trabajadores, aportando múltiples capacidades y experiencias para solucionar, por ejemplo, los problemas de un cliente particular. Este es el enfoque que se está empleando en firmas de automoción, como Ford o Chrysler. 2. La creación de relaciones entre lo que antes habían sido fronteras impermeables dentro de una compañía. En el pasado, las relaciones significativas entre empresas se gestionaban siempre en sus niveles más altos. Se creía que los datos clave eran demasiado delicados como para compartirlos, especialmente cuando las capas inferiores podrían vender dicha información a la competencia. Estas barreras están ya muy erosionadas. Esto ocurre por dos razones principales: a) Las tecnologías más avanzadas permiten el desarrollo de relaciones entre compañías a través del intercambio electrónico y continuo de datos (EDI) sin que medie ningún tipo de intervención humana, b) Los tabúes contra cualquier interacción salvo en la cumbre están desapareciendo, puesto que la necesidad de satisfacer al cliente cuanto antes supera a la de ocultar datos para monopolizar el control. Los directores no tienen tiempo para recoger información cuando un cliente valioso exige una respuesta. La necesidad de actuar rápidamente se combina con la capacidad para mover información a más velocidad, creando lo que se describe como «redes» de datos compartidos que transcienden las fronteras de la propia compañía.
¿QUÉ ES EL «LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL»? – 228 –
Índice temático Al aplicar la motivación de logro a la empresa, puede resultar útil barajar unos conceptos de liderazgo específicos, no muy conocidos para el gran público. B. M. Bass ha diseñado dos formas de liderazgo bien diferentes: el «liderazgo transaccional» y el «liderazgo transformacional». Afirma Bass que el liderazgo transaccional puede ser bueno si los intercambios entre empresa y empleado son elevados («ambos ganan»), pero el principio de equidad que lo sostiene puede convertir el sistema en mediocre. El empleado trabaja poco porque cree que le pagan poco y la empresa paga poco porque entiende que es escaso el rendimiento («ambos pierden»). Estas acciones generan un círculo vicioso de creciente deterioro con justificaciones e inculpaciones mutuas. Para estimular el entusiasmo y la motivación laboral, Bass propone su modelo de liderazgo transformacional. Este va más allá y pretende el desarrollo de las necesidades y capacidades de los colaboradores, a través de las siguientes herramientas: 1. Una consideración indi vidualizada al nivel de desarrollo de cada persona, a fin de plantearle retos asequibles. Supone un
conocimiento personal de los colaboradores, individuo por individuo, superior al normal en una empresa. 2. La estimulación intelectual de ideas innovadoras y creativas. Supone un marco ambiental específico y un sistema concreto de acogida de esas ideas. 3. La creación de una visión estimulante, en que se valore la aportación novedosa e inspirada. 4. Proponer modelos de conducta que sirvan de ejemplo coherente. Estos modelos deberían actuar a) de arriba hacia abajo en el organigrama y b) en forma de irradiación a través de grupos y subgrupos.
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Abdicación: 152. Acción: 94. Aceptación de la realidad: 30. Actitudes interpersonales: 66. Agendas encubiertas: 164. Agresividad: 73, 150. Ajedrez: 75. Ambiente socio-laboral: 211. Amigos: 29. Anotaciones de entrevista: 96. Aprovechamiento óptimo del tiempo: 140. Autocomprensión: 94. Autoridad: 142, 181. Autoritario: 149, 152. Ayuda: 91. Barreras: 181. Biónica: 196. Buena salud: 30. . Calidad de vida: 29. Cambio: 132, 167, 216. Características del jefe: 142. Castigo: 157. Censura: 133, 155. Círculos de creatividad: 217. Clases de motivos: 112. Clima de la organización: 208. Complejo: 121. Comportamiento asertivo: 25, 183. anormal: 118. Comunicación empresarial: 88. escrita: 90. interpersonal: 83. interrogativa: 88. Concepto de sí mismo: 19, 22. del Yo: 27. Concurso de ideas: 218. Conducta de complejo: 121. motivada: 111. Conductor del grupo: 166. democrático: 145. Conflicto: 178. social: 73. Cooperación de los subalternos: 156. Creación: 189. Creatividad: 192, 217. Cruces hemisféricos: 108.
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Decisiones grupales: 147. Desobediencia: 154. Diálogo: 63. Diversos lenguajes utilizados: 64. División del trabajo: 182. Efecto «boomerang»: 132. «Rosenthal»: 91. Eficacia: 135, 159. Ejecutivo: 57. «Maverick»: 195. incompetente: 198. Elton Mayo: 102. Emociones: 44. Acompañantes de las: 46. Empresario: 107. Enfermedad mental: 119. Entrevista: 91. Equipo BP: 163. de trabajo: 133. Estrategia: 11. de las listas: 56. Exigencia: 154. Éxito Expectativa de: 40. Experiencia: 31. Factores de bloqueo: 86. Familia: 29. Filtros: 84. Fracaso en la entrevista: 95. Fuerzas impulsoras: 173. restrictivas 173. Funciones formales de la organización: 128. Gestos de seguridad: 98. Grupo eficaz: 159. maduro: 161. informal: 180. Proposiciones básicas sobre el proceso del: 130. Hábitos de escucha: 67. Higiene mental: 31. Ideas constructivas: 53. sobrevaloradas: 123. Imagen de la empresa: 107.
Imaginación: 189. Iniciativas de mejora: 215. Innovación: 194, 216. Inseguridad: 99. Intervención: 155. informal: 180. Jerarquía de Necesidades: 112. KOAN: 191. Lecciones sobre dirección: 198. Lenguaje no verbal: 98. Leyes: 151. Líder: 15, 57, 89, 153, 165, 195. del grupo: 132. pionero: 58. Liderazgo: 142. Liderazgo transaccional: 228. transformacional: 228. Madurez emocional: 47. personal: 52. Mando: 153. Mejoramiento personal: 53. Mensajes lamentables: 86. Motivación: 111. de logro: 222. intrínseca: 226. inconsciente: 164. Negociación: 70. Neurosis de la programación: 140. Objeciones: 81. Objetivos válidos: 37. Orden: 153. Participación: 102, 144, 150, 219. creativa: 133. Pensamiento creativo: 192. Perfil interior de la personalidad: 23. Persona bien adaptada: 119. Personalidad «tipo A»: 138. equilibrada: 19. Prevención de conflictos: 181. Principio de la realidad: 48. Proceso de consulta: 91. Proponer ideas: 220.
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