Claves Para Un Liderazgo Personal Exitoso

ESTER VILAJOANA CLAVES PARA UN LIDERAZGO PERSONAL EXITOSO

LLEVAR LAS RIENDAS DE TU VIDA LIDERANDO DESDE EL INTERIOR

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Claves Para Un Liderazgo Personal Exitoso: Llevar las riendas de tu vida liderando desde el interior 1 edición © 2018 Ester Vilajoana & bookboon.com ISBN 978-87-403-1968-2 978-87-403-1968-2

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CLAVES PARA UN LIDERAZGO

CONTENIDO

PERSONAL EXITOSO

CONTENIDO Biografía de Ester Vilajoana

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1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Introducción al liderazgo ¿Qué es el liderazgo? Situación de partida Liderazgo y proactividad Liderazgo y gestión emocional Establecimiento de objetivos

8 8 9 11 13 16

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Liderando desde el interior: fortalezas, limitaciones y creencias La autenticidad: elemento fundamental del liderazgo personal Importancia del conocimiento de fortalezas y limitaciones Cómo explorar mis fortalezas y mis limitaciones Las creencias y su influencia en el liderazgo

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CONTENIDO

PERSONAL EXITOSO

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2

Liderando desde el interior: los valores son una brújula que nos indica el mejor camino a seguir La importancia del conocimiento de los valores en la toma de decisiones ¿Cómo explorar nuestros valores? ¿Cómo utilizar nuestro listado de valores para ayudarnos a tomar decisiones? ¿Cómo utilizar nuestro listado de valores, en concreto, para ayudarnos a tomar una decisión en cuanto a nuestro futuro profesional? Un complemento al «set de valores» para ayudarnos en la toma de decisiones. La técnica del 10-10-10

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Liderar para generar un impacto positivo ¿Qué genera un impacto negativo en las relaciones? Hay que evitar los cuatro tóxicos La asertividad como antídoto a los cuatro tóxicos en las relaciones Las pautas de la comunicación asertiva para transmitir mensajes «difíciles» La asertividad para comunicar pensamientos «positivos»: El poder del reconocimiento positivo explícito

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Conclusiones Resumen de las principales claves para el liderazgo personal de éxito El propósito de vida

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BIOGRAFÍA DE ESTER VILAJOANA

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BIOGRAFÍA DE ESTER VILAJOANA Ester Vilajoana es una Coach Profesional Certificada (CPCC) y formadora que trabaja principalmente en el entorno corporativo con altos ejecutivos y equipos, en escuelas para formar «futuros líderes» que tomen las riendas de su vida con éxito desde la adolescencia y con personas que necesitan mejorar su liderazgo o aclarar su orientación profesional. ambién ha sido nombrada Expert Business Innovation Coach (que se traduciría como Coach Experta en Innovación Empresarial) por la Comisión Europea y es requerida para apoyar «start ups» clave en Europa. Es la fundadora y directora de BCN Coaching Solutions ( www.bcn-coaching-solutions.com), cuya misión es tener un impacto positivo y sostenible en el tiempo en cada persona y organización con la que trabajan. Basada actualmente en Barcelona, España, Ester presta sus servicios a nivel global. Le apasiona viajar y colaborar con equipos multiculturales y multilingües, pudiendo trabajar en 5 idiomas: castellano y catalán (ambas lenguas maternas), inglés, francés e italiano (los tres idiomas a un alto nivel por haber residido temporadas en Londres, Nueva York, París y Milán). ambién forma parte del equipo global de Visible Leaders, una consultoría internacional enfocada en «comunicación y liderazgo» con sedes en el Reino Unido y los Estados Unidos de América. Y ha creado y producido un curso online de liderazgo para Leaders University. Antes de descubrir su verdadera pasión, el coaching y la formación, Ester adquirió 16 años de amplia y variada experiencia en el ámbito de la empresa, en primer lugar como empleada en marketing en multinacionales (Henkel, PepsiCo, Myrurgia-Puig), después haciéndose profesional autónoma (como consultora de marketing independiente para PYME) y finalmente como empresaria (co-fundadora y directora de Baby Stock, un innovador concepto de tienda infantil). Ester Vilajoana cuenta con un Grado universitario en Administración y Dirección de Empresas y un MBA por la prestigiosa escuela de negocios ESADE de Barcelona y un CEMS (Community of European Management Schools) Master por la Università Commerciale Luigi Bocconi de Milán. ambién ha completado el primer ciclo del Grado de Psicología por la UOC (Universitat Oberta de Catalunya) y ha sido formada como coach en diferentes escuelas de coaching que son referentes a nivel mundial, con programas mayormente acreditados por la ICF (International Coach Federation).

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BIOGRAFÍA DE ESTER VILAJOANA

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Concretamente, sus titulaciones en el ámbito del coaching son: Certified Professional Co-Active Coach (CPCC) por CI USA. Certified eam Performance Coach (CPC) por CI USA e instructora de eam Coaching International para sus clases magistrales en Europa de coaching de equipos. Organization & Relationship Systems Coach (ORSC) por CRR-Global USA. Executive and Corporate Coaching Diploma por Te Coaching Academy UK. Diploma in Youth Coaching por Te Coaching Academy UK. Licensed Career Coach por Firework Coaching UK. Coach Acreditada en la metodología de roles de equipo BELBIN. Facilitadora Autorizada para trabajar con LCP (Te Leadership Circle Profile), el test DISC y el test Print Survey. Puede encontrarse información adicional en Linkedin: http://es.linkedin.com/in/estervilajoana/es

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INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO

PERSONAL EXITOSO

1 1.1

INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que «existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto». Podemos encontrar definiciones que van desde «La capacidad de influenciar y conducir a otras personas» a «Situación de superioridad en que se halla una persona, una empresa, un equipo, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito»… a tantas otras similares. Vemos que en este tipo de definiciones se contempla el liderazgo sobretodo como la situación de una persona en relación a otras. Si nos centramos en el liderazgo personal, vale la pena plantearse: ¿Es sólo eso? ¿Y cómo le llamamos entonces a «la capacidad de llevar las riendas de mi propia vida»? ¿No es eso liderazgo también? ¿Y no es ese liderazgo la base del resto? ¿Cómo puedo pretender liderar a otros si no puedo liderar mi propia vida hacia donde yo quiero? El buen líder es aquél que es capaz de realmente llevar las riendas de su vida, no aquél que simplemente ha reaccionado con éxito a las circunstancias. El buen líder es proactivo, no reactivo. En este libro pondremos el énfasis en este enfoque, el del liderazgo personal desde nuestro interior hacia fuera. Por ello, la definición que guiará el desarrollo de este libro está inspirada por las enseñanzas del experto en liderazgo Kevin Cashman, autor de los libros «Leadership from the inside out» y «Awakening the leader within»: «Liderazgo es la capacidad de, conscientemente y desde la autenticidad, generar un impacto positivo en uno mismo y alrededor». Desde esta perspectiva, el liderazgo no es jerárquico. No es la capacidad del que tiene la autoridad. El liderazgo puede estar en todos y cada uno de nosotros, independientemente de que tengamos personas a nuestro cargo o no, de que nos centremos en el ámbito personal o profesional. Para ser un buen líder, hay que asumir la total responsabilidad de liderar la propia vida hacia donde uno cree que tiene que llevarla . Vivir la vida con pasión, determinación y foco hacia la dirección deseada, marcando metas que tengan sentido para uno mismo. Para ello, debemos saber con qué contamos para hacer este camino, es decir conocer nuestras fortalezas y nuestras limitaciones. enemos que aprender a gestionar las emociones, sobretodo el miedo que suele aparecer en momentos de cambio e incertidumbre y que puede paralizarnos. Y necesitamos tener claridad con relación a nuestros valores, porque ser coherente con ellos es lo que nos llenará de plenitud a lo largo de nuestro recorrido vital y profesional.

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Con esta base de autoconocimiento, que potencia una actitud de liderazgo personal desde la autenticidad, y conociendo además los factores que impactan positivamente en las relaciones, se puede conseguir que otras personas se alineen con uno mismo para conseguir algo grande. Y terminaremos esta introducción señalando que este libro pretende mover a la acción. Si queremos mejorar nuestra capacidad de liderazgo, si es nuestro deseo llevar nuestra vida, en todos los ámbitos, en la dirección que deseamos, habrá que reflexionar…y actuar en consecuencia. De allí que, al final de cada tema tratado, plantearemos un reto para que cada uno pueda ir avanzando en la maestría en liderazgo personal.

1.2

SITUACIÓN DE PARTIDA

Para plantearnos hacia dónde queremos dirigirnos, es básico primero conocer nuestro punto de partida. Es por eso que proponemos un primer reto: Una reflexión profunda sobre nuestro nivel de satisfacción actual para cada una de las áreas de nuestra vida. Para ello, a título individual, puede ayudarnos seguir los siguientes pasos: - Sentarnos en un lugar confortable. - Cerrar los ojos. - Preguntarnos y escuchar nuestra voz interior respondiendo a las siguientes preguntas: «¿Es ésta la vida que quiero vivir?» «¿Cuál es mi nivel de satisfacción actual en cada una de las áreas de mi vida, del 0 al 10?» «¿Qué me faltaría para llegar al máximo nivel de satisfacción (el 10)?»

Para ayudarnos a ordenar los pensamientos, y poder a la vez tener una perspectiva global de nuestra situación vital en un momento dado, os invitamos a utilizar una herramienta básica de coaching: la «Rueda de la vida».

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Crecimiento personal/ Espiritualidad

Trabajo/Estudios

Entorno físico

Pareja

Aspecto físico

Familia

Dinero

Amigos

Salud

Ocio/Aspectos lúdicos

Es una rueda que representa las diferentes áreas de nuestra vida. Aquí presentamos un ejemplo, pero se puede personalizar la rueda como se quiera (cambiando los nombres de las áreas, reduciendo o añadiendo el número de áreas, etc.).

Podemos imprimir el gráfico o simplemente preguntarnos y escribir, para cada área: «¿Actualmente, cuál es mi nivel de satisfacción en esta área de mi vida, del 0 al 10?» Si hemos impreso la rueda señalamos con color, para que destaque sobre el negro, el nuevo radio correspondiente a la respuesta (0 sería el centro, 10 el radio más exterior). Cuando hemos terminado este ejercicio con cada una de las áreas, observamos la «Rueda de la vida» resultante. En este punto es de mucha ayuda recortar realmente la «nueva rueda» o simplemente imaginarse la «nueva rueda» troquelada. Supongamos después, por un momento, que nos movemos por la vida en bicicleta y ponemos como rueda delantera esa «rueda». Nos cuestionamos: ¿Cómo circulamos? ¿Se avanza con esa «rueda» de manera fluida o con muchos baches? ¿Se gasta mucha energía para llegar a los diferentes destinos, por tener la rueda un radio pequeño? Y para terminar con el reto planteado, te planteamos las siguientes preguntas de reflexión: ¿Qué experimentas ahora que ves esta imagen global de tu vida? ¿Qué crees que deberías cambiar? ¿Y por dónde empezarías? Para cada área, elaborar un plan de acción lo más concreto posible.

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Os invitamos a ver un video, inspirado en el libro «Te Big Five For Life» de John P. Strelecky, que puede resultar de inspiración para este primer reto (subtítulos sólo disponibles en inglés): https://www.youtube.com/watch?v=OyJH-M3rGrI El concepto de «Museo de la vida» es el de un museo que exhibe las imágenes de nuestra vida, exactamente como la hemos vivido. Cada día construimos una parte de nuestro «Museo de vida», queramos o no. engamos la edad que tengamos, todavía estamos a tiempo de construir partes increíbles de nuestro museo, lo que realmente sea importante que esté para cada uno de nosotros. Por eso podemos decidir tomar las riendas y hacer, de cada día, un maravilloso día para mostrar en nuestro museo. Liderar nuestra vida, día a día.

1.3

LIDERAZGO Y PROACTIVIDAD

Cuando nos referimos a proactividad en el ámbito del liderazgo, significa mucho más que tomar la iniciativa. Como señala Stephen R. Covey en su libro «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva», probablemente uno de los libros de liderazgo imprescindibles, escrito en 1989 y de plena actualidad casi 20 años después, proactividad es tener la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Fijémonos en la palabra «RESPONSABILIDAD». En inglés la palabra «RESPONSABILIY» se forma a partir de los términos «Response» y «Ability», es decir LA «HABILIDAD» DE «RESPONDER». Los buenos líderes, altamente proactivos, reconocen esta responsabilidad. No culpan a las circunstancias por sus comportamientos. Sus comportamientos, sus acciones, son producto de una elección consciente. Elección hecha con base en sus valores (entraremos en detalle en ello más adelante en este libro, en el capítulo 3), no como una reacción a las condiciones circundantes, ni a los sentimientos generados por ellas. Los buenos líderes responden, no reaccionan. Por poner un ejemplo: Las personas reactivas a menudo se ven afectadas por el tiempo, es decir, por las condiciones climáticas. Si hace buen tiempo, se sienten bien y tienen un «buen día», son eficaces en esas circunstancias . Si llueve a cántaros, eso les afecta a su actitud y a su desempeño. Las personas proactivas, en cambio, «llevan dentro» su clima. Que llueva o luzca el sol no les afecta en lo que creen que deben hacer y hacen. Los buenos líderes, proactivos, ante cualquier circunstancia, se preguntan: « ¿Qué puedo hacer YO ante esta situación? ¿Cómo decido YO actuar?» ¿En qué ámbito tiene sentido ser proactivos?

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Antes de, proactivamente, plantearnos objetivos y después tomar decisiones, es importante aclarar en qué ámbito nos estamos moviendo. En palabras de Stephen R. Covey de nuevo, es importante aclarar si estamos en nuestro «Círculo de control », en nuestro «Círculo de influencia» o en nuestro «Círculo de preocupación». Por «Círculo de control», entendemos «lo que depende única y exclusivamente de mí». El «Círculo de influencia», incluye «aquello en que puedo incidir en parte, pero no depende totalmente de mí». El «Círculo de preocupación» engloba « lo que no depende en absoluto de mí».

CÍRCULO DE CONTROL

iene absoluto sentido plantearnos objetivos y actuar en aquellas situaciones que están en nuestro «Círculo de control», porque al tener «control» absoluto sobre ello, sin depender de otras personas, las probabilidades de conseguir nuestros objetivos serán muy altas. Dependerá de que nuestra estrategia para conseguir nuestro objetivo sea la más adecuada, de que nos sepamos adaptar al cambio de circunstancias, de que persistamos en nuestros intentos pese a las dificultades, etc…

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iene también sentido plantearnos objetivos y actuar en aquellas situaciones que están en nuestro «Círculo de influencia». Porque podemos, aunque sea parcialmente, influenciar en lo que suceda. Es nuestra responsabilidad llegar al límite de nuestro ámbito de influencia (en el capítulo 4 de este libro veremos una herramienta que nos puede ayudar a hacerlo), sin embargo no tiene sentido alguno pretender cambiar algo que está en nuestro «Círculo de preocupación». Simplemente, no depende de nosotros, por lo que si lo intentamos, estamos malgastando nuestro tiempo y nuestra energía en un objetivo imposible de conseguir. Lo sorprendente es que, incluso siendo tan obvia esta afirmación, ¿cuántas veces nos vemos preocupándonos, gastando energía mental o física, para cambiar algo que está en nuestro «Círculo de preocupación»? Pensemos por ejemplo en las ocasiones en que nos hemos «ocupado» mentalmente de «la crisis en el país», de una «posible enfermedad» (nuestra o de un ser querido) sin tener síntoma alguno, etc. ¿Qué hacer entonces para salir del «Círculo de preocupación»? ¿Qué hacer para «sacar» de nuestra cabeza ese pensamiento inútil y esa emoción (generalmente ansiedad, angustia, etc.) que nos provoca ese pensamiento? Veremos en el siguiente apartado una sencilla técnica, que es de aplicación para salir de este «Círculo de preocupación» y también para gestionar cualquier emoción que pueda nublar nuestra mente y, por lo tanto, nuestra elección consciente y nuestra capacidad para llevar las riendas.

1.4

LIDERAZGO Y GESTIÓN EMOCIONAL

Para ser un buen líder, es clave aprender a gestionar nuestras emociones, sobretodo el miedo, pues éste suele aparecer en momentos de cambio e incertidumbre y puede llegar a paralizarnos. Es de Nelson Mandela una cita que puede resultar de inspiración al respecto: «No es valiente aquel que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo». Y ¿cómo gestionamos esas emociones? ¿Cómo creamos un espacio que nos permita «crear» nuestra vida y no «dejarnos llevar» por las circunstancias…y menos por las que no dependen de nosotros, las que están en nuestro «Círculo de preocupación»? y ¿Cómo evitar que el miedo nos paralice?

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En primer lugar, necesitamos «limpiar» el pensamiento. ¿Cómo? Existen multitud de técnicas, y a cada persona le puede ir bien una u otra. Mencionaremos aquí algunas de las consideradas más efectivas: • écnicas de relajación. Entre ellas, encontramos:

1) La práctica de la «respiración abdominal». Se la denomina así porque consiste en hacer llegar a la parte baja del abdomen el aire inhalado por la nariz. Para practicarla, hasta no dominar la técnica, es recomendable empezar situando una mano sobre la barriga y otra sobre el pecho. Se trata de inspirar por la nariz, hinchando la barriga, después retener el aire un segundo y finalmente sacar el aire lentamente por la boca, haciendo una pequeña «U» con los labios. Repetir un mínimo de 5 a 10 inspiraciones y expiraciones de este tipo.

2) Escuchar música relajante. 3) Realizar una visualización. Consiste en cerrar los ojos e imaginar una situación relajante. Y llevar a la mente de manera vívida a esa situación, provocando el «sentirse» inmerso en esa situación, sin estar en ella.

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Las tres técnicas mencionadas anteriormente pueden utilizarse a la vez. Por ejemplo, usar visualizaciones guiadas con música relajante (existen de todas las duraciones y temas, habiendo gran variedad en internet o en tiendas especializadas), a la vez que se practica la respiración abdominal. También, para personas muy visuales, a la técnica de la «respiración abdominal» se le puede añadir la visualización de pequeñas bolitas de un color «relajante» (a elegir) que se inhalan por la nariz y llegan interiormente a todas las células del cuerpo… y bolitas de otro color «no relajante» (a elegir) que salen de cuerpo al expirar, «sacando» así, por la boca, lo que no interesa.

4) Hacer ejercicio en solitario (nadar, correr…). 5) Contemplar la naturaleza. • Meditación y «Mindfulness». Están científicamente estudiados los numerosos beneficios de la meditación y el «mindfulness». Escribir sobre ello nos tomaría un libro entero, así que preferimos animaros a explorar activamente sobre el tema. Pero sólo a modo de breve resumen, y relacionado con el tema que nos ocupa, que es mejorar nuestro liderazgo personal, es bueno saber que la meditación aporta los siguientes beneficios:

- Mejora la función cognitiva del cerebro, y en concreto la habilidad para razonar bien en situaciones nuevas y la velocidad de procesamiento de la información. - Mejora la atención y la capacidad de concentración. - Incrementa la memoria. - Disminuye el estrés, la ansiedad y la depresión. - Incrementa la sensación de felicidad. A nivel de salud, está demostrado también que estimula el sistema inmunológico, reduce el dolor y la presión arterial (con lo que reduce también el riesgo de enfermedades cardiovasculares). Para empezar a meditar, de una manera práctica y fácil, os animamos a ver el siguiente video, de Martin Boroson, creador del concepto «Meditación en un momento». Es en inglés, con subtítulos en español: www.youtube.com/watch?v=7evHksi1OQ Sólo a modo de introducción también a los beneficios de la meditación, en el trabajo y el estudio respectivamente, os invitamos a visitar los siguientes enlaces relacionados: http://tmhome.com/es/beneficios/eficacia-en-el-trabajo-la-meditacion-trascendental/ http://tmhome.com/es/beneficios/10-beneficios-de-la-meditacion-para-estudiantes/

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En segundo lugar, después de «limpiar» la mente del pensamiento que no nos interesa, necesitamos «substituir» ese pensamiento por otro. ¿Cómo? No nos sirve pensar «no tengo que pensar en ello»… porque eso lo hace todavía más presente. Si recibes la instrucción de «No pienses en un elefante; insisto: no pienses en un elefante». En ese momento: ¿En qué estás pensando? ¿Adónde se va vuestra mente…¿a un elefante? ¡Así es! La mente no «capta» el NO. Por lo tanto, como no es útil darnos la orden de lo que «no» tenemos que pensar, porque lo hará todavía más presente, tenemos que buscar alternativas, como por ejemplo: - Ponerse a pensar en otro tema concreto, por ejemplo en la planificación de algo que nos apetece hacer (el plan para el fin de semana, para dentro de 5 minutos, etc.) - Irse al mundo de los sentidos (que es el mundo del «presente») y llenar nuestra mente de sus percepciones, preguntándonos «¿Qué veo ahora mismo?», «¿Qué escucho?», «¿Qué toco?», etc, sin juzgar ni interpretar, sólo describiendo mentalmente lo que perciben mis sentidos. Sería una práctica de «mindfulness» o atención plena a un sentido.

1.5

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Hasta este punto ya hemos visto que, para poder incrementar nuestra satisfacción en la vida, es importante mantenernos en los temas que estén en nuestros Círculos de Control e Influencia. A continuación, será clave establecer, para cada área de la vida que uno desee mejorar, un objetivo retador que focalice los esfuerzos. Si nos referimos a la «Rueda de la vida» utilizada al inicio de este capítulo, se trataría de preguntarnos: «¿Qué podría hacer yo, en esta área, para llegar al 10 de satisfacción?» En las últimas dos décadas, se han realizado multitud de investigaciones, principalmente en los Estados Unidos de América, para saber qué características tiene que tener un objetivo para que tenga altas probabilidades de alcanzarse. Y las conclusiones de tales investigaciones nos llevan a que, para que un objetivo sea válido en este sentido, tiene que ser «SMAR». «SMAR» es un acrónimo de cinco palabras en inglés. Hay ligeras variantes de las palabras que lo componen, aunque todas van en la misma dirección. En nuestro caso, nos centraremos en las siguientes: S: M: A: R: :

Specific  Específico. Measurable  Medible. Accountable  engo alguien con quien «Rendir cuentas». Realistic  Realista. Trilling  Emocionante, motivante, que conseguirlo lleve asociado una emoción positiva («Me sentiré realmente bien si lo consigo»).

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Además, a la hora de verbalizar el objetivo (según la disciplina de PNL o Programación Neurolingüística), siempre es mejor hacerlo por escrito y teniendo en cuenta las «3Ps» siguientes: - En Presente. Aunque el objetivo nunca será para «ahora», tiene mayor fuerza verbalizarlo en presente (por ejemplo «consigo») que en futuro («haré…») o condicional («haría…»). - En Primera persona . De manera natural, sin pensar en ello, tendemos a formular nuestros objetivos utilizando el infinitivo de los verbos. Por ejemplo: «Crecer x % las ventas», «Aprobar un examen», etc. Este modo de verbalizarlo no ayuda a nuestra implicación personal en el objetivo. - En Positivo. Ya hemos comentado, en el punto 1.4 de este capítulo, que la mente no capta el «no» a la hora de marcarse un objetivo. Los siguientes son ejemplos de objetivos «SMAR», para distintas áreas de la «Rueda de la vida»: Área Salud: A partir del 1 de enero, voy al gimnasio los lunes y miércoles de 8 a 9h. Área rabajo: A partir del mes que viene, mejoro mi gestión del tiempo utilizando diariamente la App «x» para planificar mi día a día, dedico la primera media hora de cada mañana de lunes a viernes a decidir mis prioridades del día y mi listado de tareas, contesto emails y WhatsApp sólo cada hora durante 15 minutos, etc… Área Amigos: A partir de la semana que viene, cada martes llamo por teléfono a un amigo que veo poco (hago listado de ellos/as) para hablar, y cada tercer jueves del mes envío WhatsApp/emails para montar cena con el grupo de amigos «X». Y así sucesivamente, para cada área de la «Rueda de la vida» que queramos mejorar. Y en este punto se basa el reto que planteamos a continuación: Establecemos un «Objetivo SMAR» para cada área de nuestra vida que queremos mejorar y que esté en nuestro «Círculo de control». Pueden parecer objetivos pequeños, pero poco a poco su consecución irá dando un gran giro a nuestra vida en la dirección deseada. Si nos planteamos este reto de manera constante (por ejemplo cada mes, cada trimestre, o al menos una vez al año), sentiremos claramente que lideramos nuestra vida. Se atribuye una cita que refleja muy bien esta idea a Mahatma Gandhi: «Casi todo lo que realice será insignificante, pero es muy importante que lo haga».

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LIDERANDO DESDE EL INTERIOR:

PERSONAL EXITOSO

FORTALEZAS, LIMITACIONES Y CREENCIAS

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LIDERANDO DESDE EL INTERIOR: FORTALEZAS, LIMITACIONES Y CREENCIAS

2.1

LA AUTENTICIDAD: ELEMENTO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO PERSONAL

Hemos empezado el libro seleccionando la siguiente definición de liderazgo, de entre las múltiples que se han elaborado: «Liderazgo es la capacidad de, conscientemente y desde la autenticidad, generar un impacto positivo en uno mismo y alrededor». ¿Qué entendemos por «autenticidad»? Entendemos un proceso continuo de autoconocimiento, basado sobre todo en la exploración de nuestras fortalezas y limitaciones, por un lado, y de nuestros valores, por otro. La persona auténtica se muestra tal y como es, es realmente lo que parece y es consecuente con ello. Es decir, actúa desde su «yo verdadero».

Conocer nuestras fortalezas y limitaciones nos abrirá el abanico de posibilidades de qué objetivos perseguir con garantías de éxito. Conocer nuestros valores, lo que es importante realmente para nosotros, nos cerrará ese abanico desde «lo que podría hacer» a «lo que me llenará más de satisfacción hacer». Y requiere, en todo caso, de una actitud abierta y valiente frente a ello. Porque no siempre es fácil aceptar lo que uno o una es, con lo positivo y lo negativo, nuestra mejor versión y nuestra peor versión. En relación a este tema, Deepak Chopra escribió: «Para ser auténtico, tienes que ser todo lo que eres, sin omitir nada. En cada uno hay luz y sombra. El juego de estos polos opuestos es lo que constantemente mueve la vida hacia adelante.»

2.2

IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DE FORTALEZAS Y LIMITACIONES

El buen líder tiene claro cuáles son sus talentos, sus áreas fuertes. Y sus limitaciones. Éstas componen su mochila o maleta personal para hacer el viaje de la vida. Y le dan una clara idea de hacia dónde puede ir con seguridad, qué objetivos SMAR (recordemos que la R es de «realista») plantearse en cualquier ámbito de su vida, personal o laboral.

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PERSONAL EXITOSO


Utilizando la metáfora de la mochila, os planteamos la siguiente pregunta de reflexión: ¿Cuántas personas se irían de excursión o de viaje por unos días, sintiéndose seguras, con una mochila o maleta cuyo contenido desconocieran? e invito a cuestionarte, con sinceridad, ¿te marcharías tú con una mochila o maleta llena de artículos que no sabes cuáles son? Para una mayoría de personas, de todas las edades, la respuesta sincera sería NO. Y parece lo normal y lógico, ¿verdad? Si sé que mi mochila contiene material de abrigo, material de escalada, abundante agua y comida, etc… me podré plantear el objetivo de ascender una alta montaña, por ejemplo. Incluso, me atreveré a invitar a otras personas a seguirme. Si sólo tengo un poco de agua, una barrita energética, un chubasquero,…mi objetivo será quizás un paseo por las laderas cercanas a mi lugar de residencia. Pero si no sé qué llevo en mi mochila… ¿dónde voy? Sorprendentemente, lo que suele suceder en la vida real, y que observamos en nuestro día a día trabajando el liderazgo con personas de totas las edades, es que las personas pretendemos tener claro qué camino tomar en la vida, nuestro «viaje» más complicado e incierto, sin tener ni idea de qué llevamos en nuestra «mochila». Por ejemplo, en general nos cuesta responder con claridad a la pregunta: ¿Quién soy yo? ¿Qué atributos me definen? ¿Qué adjetivos positivos me describen? En multitud de ocasiones, trabajando en el ámbito de la empresa, nos encontramos con ejecutivos de marketing que son capaces de describir claramente los atributos que definen positivamente a las marcas que gestionan y en cambio, no pueden enumerar los que les definen a ellos o ellas mismos o mismas. Un buen líder conoce bien cuál es su «marca personal». Además, esto es la base de la autoestima. Saber quién soy, qué soy, por qué valgo la pena, independientemente de qué título profesional tenga, de qué éxito haya (o no todavía) conseguido. Saber que SOY y valgo por lo que SOY, no sólo por lo QUE HAGO. Y en relación a este tema os planteamos el siguiente reto, para saber en qué punto estáis en relación al conocimiento de vuestras fortalezas: Os animamos a coger un dispositivo móvil o un papel y un bolígrafo y utilizarlos para lo siguiente: 1º) En un minuto, escribir un listado de fortalezas. Es decir, a título personal se trata de elaborar una lista de adjetivos positivos que te definen como persona.

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Una vez transcurridos los 60 segundos, ¿Has conseguido llegar a escribir 10 adjetivos? En general, no suele ser el caso que se consiga, a tenor de lo que ocurre en nuestros talleres y sesiones de coaching. Así que no te preocupes si te has quedado en 5 adjetivos, suele ser el promedio. Y si has alcanzado el objetivo… ¡Felicidades, empiezas a profundizar en tus fortalezas con una buena base! ¿Crees que podrías llegar a 20 adjetivos que te definan positivamente, con más tiempo? e invitamos a que lo pruebes y compruebes qué sucede. En base a nuestra experiencia, en la mayoría de los casos, para personas de todas las edades y profesiones, nos quedamos lejos de esa cifra de adjetivos. 2º) A continuación, en 1 minuto de nuevo, escribir un listado de áreas de mejora o debilidades a nivel personal. Lo que suele pasar es que llegamos a anotar 10 fácilmente. ¿Es éste tu caso? ¿Qué reflexión te provoca lo que ha sucedido? Por un lado, es normal que se dé el caso de que tengamos mayor consciencia de nuestras debilidades que de nuestras fortalezas, porque desde pequeños se nos suele señalar más lo que «nos falta» que lo que «tenemos». Y en general expresamos muy poco de manera explícita lo que percibimos positivo de otra persona en cuanto a lo que «es», a cualquier edad. Vivimos en una cultura, la europea, en la que el reconocimiento positivo a la persona brilla por su ausencia. Ya nos referiremos a ello de nuevo en el capítulo 4 de ese libro, porque este hecho causa un impacto y es deseable gestionarlo. Por otro lado, ¿nos provoca este ejercicio realizado una cierta curiosidad por conocernos más en este sentido? ¿Queremos explorar qué contiene nuestra «mochila»?

2.3

CÓMO EXPLORAR MIS FORTALEZAS Y MIS LIMITACIONES

La Ventana de Johari es una herramienta, creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham (las primeras palabras de cuyos nombres conforman la palabra Johari) y desarrollada conceptualmente también por Charles Handy, que puede ayudarnos. El modelo se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro áreas (cuadrantes), definidas por la información transmitida que puede venir de dos fuentes: «los otros» y «yo».

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Yo sé sobre mi

Yo no sé sobre mi

n e b a s s á m e d s o L

ÁREA ABIERTA

ÁREA CIEGA

n e b a s o n s á m e d s o L

ÁREA OCULTA

ÁREA INCONSCIENTE

VENTANA DE JOHARI

El «Área abierta o pública» es la parte de nosotros mismos que los demás también ven, aquello que es conocido por uno mismo y por los demás. odos tenemos la misma información y somos completamente conscientes de ello. El «Área ciega» es la parte de uno mismo que los otros perciben pero uno mismo no. Es decir, aquello que yo desconozco y que los demás sí saben. Nuestro entorno nos ve, nos observa en nuestro quehacer y extrae sus propias conclusiones sobre nosotros. La información contenida en esta área está fuera de nuestro control. El «Área oculta» es el espacio personal privado, donde se encuentra aquello que yo conozco y que no saben los demás. Incluye información de nosotros que queremos mantener secreta. El «Área inconsciente o desconocida» es la parte no consciente de uno mismo, que ni yo mismo ni mi entorno logramos percibir. Incluye información que no controla nadie, se puede tratar de talentos desconocidos que todavía no hemos descubierto, comportamientos que sólo se dan en determinadas circunstancias que aún no han sucedido o no hemos captado conscientemente, etc…

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Las cuatro áreas interactúan entre sí, de modo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás. El objetivo de un buen líder es ampliar el «Área abierta o pública» de la Ventana de Johari. Nos referimos a ampliar su autoconocimiento, conocerse cada vez más y a la vez ser auténtico y mostrarse así al entorno. Vivir sin miedo de mostrarse a los demás tal y como uno es, con seguridad en uno mismo y en lo que es (con lo «bueno» y lo «no tan bueno», con las fortalezas y las áreas de mejora), genera confianza en las personas con las que uno se relaciona e incrementa las posibilidades de inspirarlas y liderarlas. Y tener el conocimiento y el control de la información que circula sobre nosotros es necesario para poder gestionar nuestra reputación y para poder poner en marcha procesos de cambio y ayudarnos a llevar las riendas de nuestra propia vida. Clave en el liderazgo personal. Hay tres maneras de ampliar el «Área abierta o pública». Y os animamos a asumir el reto de incrementar su superficie, utilizando una o varias de las siguientes estrategias: 1) Recibiendo retroalimentación (feedback) de los demás, disminuyendo así el «Área ciega». De una manera formal, puede hacerse utilizando alguna herramienta de evaluación 360º. Consiste en un test a través del cual otras personas que nos conocen responden, de manera anónima y confidencial, preguntas sobre nosotros. Sobre nuestras fortalezas y áreas de mejora. Los hay de muchos niveles de profundidad en el mercado. Es una herramienta ampliamente utilizada en el mundo laboral, no tanto a nivel personal. Y altamente recomendable en los dos ámbitos para liderar nuestra vida y nuestra profesión. En concreto, nuestro favorito para trabajar el liderazgo en el ámbito profesional es el LCP (Te Leadership Circle Profile). Para utilizarlo, requiere de la ayuda de un coach profesional certificado en la herramienta que gestionará la compra del LCP por nosotros y nos acompañará en la interpretación del informe y a trabajar con su contenido. En el ámbito personal, la App Uniks de descarga gratuita y disponible para Apple y Android, es una red social que crea tu perfil con los atributos que mejor te caracterizan a partir de las evaluaciones que recibes de tus contactos. Con Uniks puedes identificar tus principales fortalezas y áreas de mejora de forma rápida y sencilla, gracias a un proceso de evaluación realizado por las personas que tú seleccionas que dura menos de dos minutos. Además, mide el grado de autoconocimiento personal comparando el perfil resultante con la autoevaluación personal. Como elemento añadido, Uniks permite la creación de perfiles de grupos de personas, de interés para colectivos como empresas u organizaciones del sector educativo (escuelas, universidades, etc).

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PERSONAL EXITOSO


ambién a nivel personal puede accederse a la retroalimentación de personas cuyo email conozcamos, siempre y cuando entiendan bien el inglés (porque es la única lengua en la que está disponible), a través del test Reach360 creado por el americano, experto en marca personal, William Arruda (www.reachcc.com). Las cuentas utilizadas durante los primeros 15 días son gratuitas. De una manera menos formal, sin necesidad de mandar un test, fácilmente podemos pedir a las personas de nuestro entorno que nos conocen bien (nuestra familia, nuestros amigos, nuestros compañeros de trabajo o estudios) que expresen por escrito y nos manden (por WhatsApp, por email, que nos entreguen en un trozo de papel, etc) la respuesta a la siguiente pregunta: «¿Cuáles crees que son mis fortalezas?¿Qué adjetivos positivos crees que mejor me definen?». Después, podremos elaborar nuestro particular listado con la información recabada. ¡Seguro que obtendremos más de 10 adjetivos que nos definen positivamente! e animamos a experimentar lo que ello genera internamente. Por regla general, experimentarás una profunda satisfacción y tu autoconfianza se verá incrementada. Igualmente, también podemos preguntar a las mismas personas de nuestro entorno: ¿Cuáles crees que son mis dos principales áreas de mejora? La respuesta a esta pregunta nos aportará una información valiosa para trabajar en nuestro desarrollo personal. Dice un proverbio árabe: « Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate en un espejo».

Se refiere que si varias personas coinciden en una misma opinión sobre ti, es posible que hayas dado razones para que opinen de esa manera. Es lo que proyectas al exterior, puede ser que sin pretenderlo. Conocerlo, te permitirá actuar más intencionalmente. 2) Con un proceso de auto-apertura hacia los demás (exposición), reduciendo así el «Área oculta». Si nos mostramos de manera auténtica a los demás, mostrando nuestras fortalezas y también debilidades, se incrementa la confianza. 3) Realizando tests de personalidad, disminuyendo así el «Área inconsciente». Resulta muy recomendable realizar alguno o varios tests de personalidad (por ejemplo Print Survey, MBI, DISC, etc.. ) y algún test de fortalezas (como el de la empresa norteamericana Gallup, llamado Strengthsfinder, que está disponible en la web www.gallupstrengthscenter.com). Generalmente, nos aportan información que amplia nuestro autoconocimento.

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LIDERANDO DESDE EL INTERIOR: FORTALEZAS,

PERSONAL EXITOSO

LIMITACIONES Y CREENCIAS

Es muy recomendable, aunque no necesaria, la ayuda de un coach profesional para interpretar los resultados y ayudarnos a trabajar con ellos.

Además de las tres estrategias mencionadas para incrementar el «Área abierta» de la Ventana de Johari, también podemos acceder a ser conscientes de esos adjetivos positivos que nos definen a través de tomar distancia de nosotros mismos y observar lo que hacemos bien. Si eres una persona que todavía no tiene una trayectoria profesional, puedes hacer un listado de aquello que haces bien en tu día a día y preguntarte: ¿Qué hay de mí que hace posible este resultado? ¿Qué SOY que provoca que HAGA «x» bien? ¿Con qué adjetivo positivo me identifico que está relacionado con esta acción «exitosa»?

360° thinking

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© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.



PERSONAL EXITOSO


Algunos ejemplos podrían ser: Si soy una mujer que cuando explico chistes la gente siempre se ríe, es muy probable que sea GRACIOSA. Si suelo resolver los problemas cotidianos con rapidez, puedo ser RESOLUIVA. Si soy un hombre que analizo rápido las situaciones y saco conclusiones que la gente valora, puedo ser ANALÍICO. Si ante un problema se me ocurren multitud de soluciones, puedo ser ESRAÉGICO. Si cuando tengo que hacer un regalo siempre intento hacer algo original, que se salga de lo normal, puedo ser CREAIVO. Si soy alguien siempre dispuesto a dar mi tiempo, mis recursos a los demás, quizás es que soy GENEROSO. Si eres una persona con experiencia profesional, resulta muy útil repasar los diferentes trabajos que has realizado hasta el momento y, para cada uno, revisar las tareas que consideras que hacías (o haces) muy bien y preguntarte: ¿Qué hay de mí que hace posible hacer bien esta tarea? ¿Con qué adjetivo positivo me identifico que está directamente relacionado con esta tarea bien hecha? Por ejemplo: Si durante una etapa de mi vida profesional he hecho de contable, con éxito, quizás puedo considerarme una persona RIGUROSA, ORDENADA, CONSANE, RESPONSABLE, HONESA, etc… La maestría en el liderazgo personal implica, de manera consciente, generar un impacto positivo a tu alrededor aplicando tus talentos y fortalezas. El buen líder sabe qué tiene de bueno y no se avergüenza en reconocerlo, como tampoco alardea de ello ni muestra complejo de superioridad, si no que utiliza esta información para llevar las riendas de su vida por el buen camino y para el bien de su entorno. Igualmente, el buen líder sabe qué áreas de mejora tiene y puede estar abierto a la situación de vulnerabilidad que puede provocar que los demás también las conozcan; no esconde sus debilidades ni tampoco las magnifica mostrando un complejo de inferioridad. El líder se muestra de manera auténtica y, sinceramente y desde la humildad, pide ayuda cuando es necesario y se rodea de otras personas que puedan complementarle para conseguir sus objetivos personales o de equipo. El empresario norteamericano Malcolm Forbes, propietario de la revista Forbes, dijo una vez: «Demasiadas personas sobrevaloran lo que no son y minusvaloran lo que son». ¿Os parece cierta esta afirmación, en base a vuestra experiencia? Os animamos a reflexionar si es éste vuestro caso.

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PERSONAL EXITOSO

2.4


LAS CREENCIAS Y SU INFLUENCIA EN EL LIDERAZGO

Las creencias son las lentes a través de las cuales interpretamos el mundo. Literalmente, las creencias conforman nuestra realidad. Lo que nos creemos, es. Se atribuyen a Mahatma Gandhi las siguientes palabras relacionadas con este concepto:

”Cuida tus Pensamientos Porque se volverán Actos. Cuida tus Actos Porque se harán Costumbre. Cuida tus Costumbres Porque formarán tu Carácter. Cuida tu Carácter Porque formará tu destino. Y tu Destino será tu vida”. MAHATMA GANDHI

Algunas de estas lentes nos abren nuevos horizontes de actuación (se consideran «creencias ilimitantes»), otras nos limitan nuestras posibilidades (las llamamos por esa razón «creencias limitantes»). Por este motivo es importante, como parte del desarrollo de nuestra capacidad de liderazgo, explorar qué tipo de creencias tenemos y cómo nos están afectando a llevar las riendas de nuestra vida. Las «etiquetas» que nos han puesto en algún momento de nuestra existencia, tanto positivas como negativas, suelen corresponder a «creencias». Cuando la «etiqueta» es positiva, nos abre mentalmente muchas oportunidades. Por ejemplo, si uno crece escuchando la frase «eres muy capaz»… o «sirves tanto para un roto como para un descosido», como se suele decir en español, esto probablemente le llevará a pensar que va a poder con cualquier situación que le plantee la vida, que hallará la solución a cualquier problema que se presente. Se generará una actitud optimista y de «sí puedo» ante la vida. Actitud que le ayudará a perseverar en conseguir sus objetivos por pensar que acabará consiguiéndolos, por ejemplo. Y esto le permitirá liderar su vida con mayor seguridad y seguramente atraerá también a otras personas a seguirle con confianza.

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PERSONAL EXITOSO


Por el contrario, cuando «la etiqueta» es negativa, nos limita nuestra capacidad de actuación. Si por ejemplo uno ha asumido que «No soy creativo», porque de pequeño no sabía o no quería pintar y dibujar y se lo dijeron así sus padres o profesores, esa creencia puede provocar que esa persona no se sienta capaz de aplicar la creatividad a nada y evite incluso probar. Al no probarlo, seguro que no saldrá nada creativo de sí misma (se atribuye a Picasso la frase »que la creatividad me pille pintando»). En un caso así, se dará lo que conocemos por «profecía autocumplida» («yo ya sabía que sería así»). Este hecho reforzará la creencia limitante y volverá a empezar el ciclo. ambién son ejemplos de creencias limitantes frases del tipo: «Me da miedo probar cosas nuevas», «No te puedes fiar de nadie», «Hay que servir a los demás para ser aceptado», «engo que trabajar muy duro para ser valorado», «Si no es perfecto, no vale la pena», etc. Como líder de mi vida tengo que ser muy consciente de mis creencias limitantes. Y como líder de un equipo, o de una familia, o un grupo de personas, etc, tengo que ser muy consciente de cómo una «etiqueta negativa», expresada en un desafortunado momento, puede generar una creencia limitante en otra persona que le afecte el resto de su vida. Y por el contrario, una «etiqueta positiva» (es decir, un reconocimiento explícito positivo) puede ser muy beneficioso a largo plazo también. Los menores son especialmente vulnerables a este impacto negativo o positivo, así que es muy importante tenerlo en cuenta si uno tiene niños o niñas a su cargo y quiere ser un buen líder para ellos (como padres, educadores, entrenadores, monitores, etc). Para terminar, antes de plantear el reto de este apartado, es importante señalar también que incluso «limitaciones reales» pueden acabar no siendo «limitantes» si uno decide superarlas y enfocarse a sacar el máximo provecho de lo que tiene, agradeciéndolo, en vez de centrarse en lo que no tiene. Existen muchas personas en el mundo, fallecidas y coetáneas, que han sido y son buenos ejemplos de este concepto. Os animamos a conocer el caso de Nick Vujicic, un australiano nacido en 1982 sin extremidades cuya creencia de «no tengo límites», a pesar de su grave discapacidad física, le ha llevado a conseguir ambiciosos objetivos y superar grandes retos en su vida, inspirando a millones de personas en el mundo. Podéis encontrar mucha información de su historia en la red. Como muestra, os invitamos a ver el siguiente video de 3 minutos en inglés subtitulado en español: https://www.youtube.com/watch?v=6ea_1FIOIvs

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PERSONAL EXITOSO


Para poder incrementar vuestro liderazgo personal gestionando nuestra creencias, os proponemos el reto siguiente: omad unos momentos para explorar algunas de vuestras creencias. A título personal, piensa en aquello que piensas que es «cierto» para ti, «tus verdades». Puede ayudarte contestar a las siguientes preguntas: ¿Qué piensas de ti? (Las «etiquetas» personales emergerán con esta pregunta) ¿Qué crees de los demás? ¿Qué crees de la vida? ¿Cuál crees que es tu impacto o influencia en otras personas?

Después, te invitamos a reflexionar en base a las siguientes cuestiones: ¿Cómo te afectan estas creencias? ¿Cómo podrías modificarlas para que no te limiten? A lo que nos referimos es, por ejemplo: Si una persona tiene la creencia «Hay que hacerlo todo perfecto», ésta puede suponer una gran limitación a la hora de realizar cualquier cosa, hasta el punto de que esa persona no acometa hacer algo si piensa que no tiene el tiempo o la capacidad de hacerlo perfectamente (y hacerlo «perfectamente» ya es una limitación «per se», porque la perfección no existe). O puede acabar agotada física y psicológicamente, por ir siempre al límite de sus posibilidades en cualquier ámbito. En este ejemplo, se podría transformar la creencia «Hay que hacerlo todo perfecto» por «Hay que hacerlo lo máximo de bien posible, dentro de las circunstancias». Entrar en esta dimensión aligerará la carga de esa persona en su día a día, le permitirá no llegar al máximo de sus posibilidades si está cansada, o enferma, o sin tiempo suficiente, etc… y seguir obteniendo un buen desempeño. Las creencias son maleables, si uno quiere y utiliza las herramientas adecuadas. Y si uno lo intenta y no obtiene el resultado deseado, puede optar por acudir a un profesional, psicólogo o coach, que pueda ayudarle en este proceso.

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CLAVES PARA UN LIDERAZGO PERSONAL EXITOSO

3

3.1

LIDERANDO DESDE EL INTERIOR: LOS VALORES SON UNA BRÚJULA QUE NOS INDICA EL MEJOR CAMINO A SEGUIR.

LIDERANDO DESDE EL INTERIOR: LOS VALORES SON UNA BRÚJULA QUE NOS INDICA EL MEJOR CAMINO A SEGUIR LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DE LOS VALORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Mis valores son aquello que necesito para vivir mi vida con plenitud, aquello que realmente es importante para mí, aquello que me motiva. Si yo llevo las riendas de mi vida tomando la dirección de mi camino con base en mis valores, sentiré que tiene sentido lo que hago y cómo lo hago. Me sentiré seguro o segura de que las decisiones que tomo son las más adecuadas para mí. Y esta seguridad se percibirá desde fuera, por lo que fácilmente atraerá a otras personas a seguirme. A todos nos gusta pensar que sabemos lo que realmente valoramos, que tenemos claro lo que de verdad nos importa, pero conocer nuestros auténticos valores no es tarea fácil. No se trata de seleccionar los que socialmente «quedan bien», ni los que me gustaría tener, ni los que me han educado para tener y doy por hecho que están en mi lista de valores. Se trata conocer los valores que REALMENE tengo. Por experiencia con nuestros clientes de coaching, uno suele sorprenderse cuando empieza a explorar sus valores y constata que algún valor que nunca había sospechado que estaría en su lista aparece, o que alguno que daba por sentado que estaría, no sale por ningún lado. Y este hecho puede cambiar la perspectiva de cuál sería la mejor decisión a tomar. Por esta razón resulta clave, para poder tomar decisiones adecuadas a uno mismo en cualquier ámbito de la vida (tanto personal como profesional) y liderar nuestra vida en la mejor dirección, tener claridad en cuanto a los propios valores. Por poner ejemplos concretos, reales, de a qué nos referimos con ello:

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Un cliente, llamémosle Juan (nada que ver con su nombre real), tenía que tomar una decisión importante en relación a su carrera profesional. Le habían ofrecido un puesto de trabajo muy interesante y algo mejor remunerado que el actual, que le implicaría viajar mucho y estar algunas temporadas fuera de su casa. Y dudaba seriamente entre aceptar la oferta o no. Decidió explorar sus valores para que esta información le ayudara a tomar la mejor decisión. El joven profesional se sorprendió al ver que, siendo un hombre casado y con dos hijos, el valor FAMILIA no estaba entre sus valores. Daba por sentado que lo estaría, incluso que sería prioritario para él. Era lo que «tenía que ser». Sin embargo, FAMILIA no apareció en todas las dinámicas que realizamos en sesión para extraer sus valores. Ni tampoco AMOR. En cambio, aparecieron otros valores como AVENURA, ÉXIO, APERURA. A la hora de decidir, se le planteó la siguiente pregunta: ¿Con qué alternativa honrarás o serás más coherente con tus valores? Para cada uno de los valores de su lista definitiva, se trataba de que los valorara de 0 (si no habría nada de coherencia entre ese valor y la alternativa planteada) a 10 (si habría una total coherencia entre ese valor y la alternativa planteada). Y a continuación realizar una media aritmética de las valoraciones y comparar la media resultante para cada una de las alternativas planteadas. En este caso, siendo las dos alternativas aceptar la oferta o quedarse con el puesto de trabajo que tenía. ¿Os atreveríais a apostar por qué alternativa salió mejor valorada? Habéis acertado si habéis pensado que salió «ganadora» la alternativa de aceptar la oferta del nuevo puesto de trabajo. Pero si este hombre hubiera tenido valores prioritarios como FAMILIA, AMOR, SEGURIDAD, etc… su decisión más adecuada hubiera sido distinta seguramente. Porque pasando mucho tiempo fuera de casa no podría honrar estos valores. eniendo en cuenta esta perspectiva, en general no parece razonable juzgar si la decisión de otra persona es «buena» o «mala». Porque sin saber cuáles son sus valores, ¿cómo atrevernos a ese tipo de juicio? Y cuando pedimos la opinión de amigos y familiares a la hora de tomar una decisión importante y nuestro entorno nos da su consejo con toda la buena intención, siempre lo harán con base en sus valores, no teniendo en cuenta los de uno mismo. Por esta razón escucharles nos dará una perspectiva más a tener en cuenta, pero conocer nuestros valores y utilizarlos en nuestro proceso de toma de decisiones nos será de gran utilidad. El buen líder es también el que elige vivir de acuerdo a sus valores y en cada ámbito de su vida toma sus decisiones con base en ellos; manteniendo una coherencia entre LO QUE ES y LO QUE HACE.

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3.2


¿CÓMO EXPLORAR NUESTROS VALORES?

Conseguir un listado completo y totalmente fiable de los valores de uno mismo requiere de la ayuda de un coach profesional. Pero uno mismo puede iniciar la exploración y empezar a elaborar su listado realizando algunos ejercicios. Para comenzar a explorar tus valores, te proponemos el reto de realizar los ejercicios que indicamos a continuación: 1º) Haz un listado de aquello que te apasiona, que incluya actividades que puede que hagas en una semana habitual (como algunos hobbies que te llenen mucho), o sólo cuando estás de vacaciones. Y también actividades que, si no tuvieras ningún tipo de limitación (como por ejemplo económica, de tiempo, etc), sabes que te encantaría hacer. Después, extrae qué valor o valores crees que están conectados con cada punto de tu lista. e puede ayudar a realizar esta actividad el listado orientativo de valores que te proporcionamos a continuación. No es un listado cerrado. No significa que éstos sean todos los valores posibles y que haya que elegir entre los de esta lista. De hecho, en nuestra práctica profesional nos encontramos a menudo que hay expresiones o palabras que significan mucho para un cliente, que realmente «le mueven». Son por lo tanto valores para esa persona, y tienen un significado muy concreto para ella, que quizás no tenga para nadie más. Por lo que no os sintáis limitados por este listado, es sólo orientativo. LISADO ORIENAIVO DE VALORES ACTIVIDAD

CURIOSIDAD

NATURALEZA

ADAPTABILIDAD

DESCONEXIÓN

OPTIMISMO

AGRADECIMIENTO

DINERO

ORDEN

AMISTAD

DIVERSIÓN

PACIENCIA

AMOR

EMPATÍA

PERDÓN

APRENDIZAJE

ESFUERZO

PROFUNDIDAD

AUTENTICIDAD

ESPIRITUALIDAD

RESPETO

AUTOCONOCIMIENTO

EXCELENCIA

RESPONSABILIDAD

AVENTURA

ÉXITO

RETO

AYUDA

FAMILIA

SALUD

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BELLEZA / ESTÉTICA

FLUIR

SEGURIDAD

COMPARTIR

GENEROSIDAD

SENCILLEZ

COMPETITIVIDAD

HONESTIDAD

SENSIBILIDAD

COMPROMISO

HUMILDAD

SIMPATÍA

COMUNICACIÓN

INDEPENDENCIA

SINCERIDAD

CONFIANZA

JUSTICIA

SOLIDARIDAD

CONSTANCIA

LEALTAD

TOLERANCIA

CORAJE

LIBERTAD

TRADICIÓN

CREATIVIDAD

LIDERAZGO

TRANQUILIDAD

CULTURA

«MOMENTO PRESENTE»

VARIEDAD

Os indicaremos ahora algunos ejemplos, para ilustrar el ejercicio que estamos proponiendo. Para cada «situación» o «actividad» que podría estar en un listado hipotético de «ME APASIONA» (basado en listados de casos reales), a continuación enumeramos algunos de los valores que podrían estar relacionados con cada punto del listado. Se trata de buscar el valor o los valores que se «honrarían» en esa situación. Es importante tener en cuenta que no hay ninguna regla para realizar esta conexión, a nivel personal tiene que tener sentido y con esto es suficiente. • «Nadar en el mar». Puede conectar con los valores LIBERAD y NAURALEZA, para una persona. O con RANQUILIDAD, para otra. O con COMPEIIVIDAD, para otra persona que quizás sólo nade en el mar para realizar triatlones. • «Viajar». Puede conectar con los valores AVENURA, si esa persona viaja con poca organización de una agencia o sólo a lugares exóticos o con cierto tipo de riesgo. O con APRENDIZAJE y CULURA, si es alguien que el tipo de viaje que le apasiona es cultural. O con NAURALEZA, si es alguien que el tipo de viaje que le apasiona es disfrutar de la naturaleza. O con varios de ellos a la vez. 2º) Haz un listado de aquello que te saca de quicio, que te molesta mucho, que no soportas. Puede ser útil ir pensando en los diferentes ámbitos de tu vida para ir elaborando el listado. Por ejemplo, pensar en qué te molesta mucho de tu familia, de tus amigos, de tu ámbito laboral o académico, del mundo en general (de lo que pasa en el mundo y que ves en los noticiarios o en los periódicos, o en tu barrio y que ves al pasear por la calle, etc.).

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Cuando algo nos molesta mucho, es que aquello está «pisando» un valor nuestro; es decir, algo que para nosotros es importante está siendo vulnerado. De nuevo, con ayuda del listado orientativo de valores, extrae qué valor o valores están siendo «pisados» en cada punto de tu lista. Pueden ayudar a entender este ejercicio los siguientes ejemplos. Si «me molesta»… • Que un coche se salte un paso cebra cuando hay peatones esperando para pasar. Puede vulnerar el valor RESPEO, o RESPONSABILIDAD. • Las situaciones de conflicto en la familia. Puede «pisar» los valores FAMILIA, o RANQUILIDAD… • Encontrar basura en una playa bonita o en el bosque. Puede «deshonrar» el valor NAURALEZA. • La gente «falsa». Puede vulnerar el valor AUENICIDAD. Puede resultar útil realizar estos dos ejercicios en pareja, con alguien de confianza que quiera ayudar en este proceso de descubrimiento de los valores. Al acabar con estos dos ejercicios, elabora un listado con todos los valores que hayan aparecido en el proceso. Es habitual que se dé el caso de que un valor salga repetidamente. Especialmente si es un valor importante para uno. Después, reflexiona y escribe cual sería tu personal definición de ese valor. Es decir, lo que significa esa palabra para ti. Hacerlo te ayudará a profundizar en este trabajo de exploración de tus valores. No se trata de realizar definiciones de «diccionario», sino de escribir con tus propias palabras qué implica para ti. A diferentes personas, diferentes definiciones de un mismo valor. Y uno tiene que buscar la coherencia con «su» definición, no con una más general o con la de otra persona. Para terminar, prioriza tus valores de 5 en 5. Es decir, decide cuáles crees que son tus «5 primeros» (op 5, del 1 al 5), los «5 segundos» (del 6 al 10, que conformarán con los anteriores tus 10 valores principales), los «5 terceros» (del 11 al 15), los «5 cuartos» (del 16 al 20), y así sucesivamente. No es importante ordenarlos dentro del grupo de cinco, resulta demasiado complicado hacerlo. Es decir, no necesitamos estar horas pensando cual sería el 3º y cual el 4º de nuestra lista. Pero sí decidir si queremos que esté en el grupo de los «op 5» o no.

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3.3


¿CÓMO UTILIZAR NUESTRO LISTADO DE VALORES PARA AYUDARNOS A TOMAR DECISIONES?

Ante dos o más alternativas que tengamos a la hora de decidir, en cualquier ámbito (personal o profesional), se trata de hacernos la siguiente pregunta, para cada una de las alternativas planteadas (que llamaremos para simplificar aquí alternativa A, alternativa B, alternativa C, etc.) y para cada uno de los valores: ¿Cuánto, del 0 al 10, honraré este valor tomando la alternativa A? O expresado de otro modo: ¿Cuánto seré coherente con este valor mío, del 0 al 10, tomando la alternativa A? A continuación, se debería realizar una media aritmética de las valoraciones para esa alternativa A. Realizar el mismo proceso para las diferentes alternativas que tengamos planteadas (A, B, C,…) y comparar la media resultante para todas ellas. Nos dará una valiosa información, basada en lo que realmente nos motiva, para tomar una decisión acertada. Si en cualquier momento dudas entre dos o más alternativas para tomar una decisión importante, te animamos a que utilices la metodología anteriormente descrita.

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Management

Time Management

Problem solving Project Management

Goal setting

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Motivation

Coaching



Para ayudarte, puede ser de utilidad una hoja de cálculo como la que presentamos a continuación: ¿Del 0 al 10, cuánto puedo honrar (o ser coherente) con mis valores en cada alternativa de decisión (A,B)? MIS VALORES

DEFINICIÓN PERSONAL DE MIS VALORES

ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B

TOP 5

6 a 10

TOP 10

11 a 15

16 a 20

Cálculo Promedio A

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Cálculo Promedio B


3.4


¿CÓMO UTILIZAR NUESTRO LISTADO DE VALORES, EN CONCRETO, PARA AYUDARNOS A TOMAR UNA DECISIÓN EN CUANTO A NUESTRO FUTURO PROFESIONAL?

En los procesos de coaching de carrera, por ejemplo, cuando ayudamos a una persona a decidir su futuro profesional, utilizamos esta herramienta al final del proceso. Serviría tanto para estudiantes que tienen que decidir qué estudios superiores realizar para encaminarse profesionalmente, como para adultos que quieren reinventarse profesionalmente o dar un giro a su profesión. Una vez tenemos claras cuáles son las fortalezas de la persona, podemos abrir el abanico de qué profesiones podría esa persona desarrollar con éxito y ello configura las distintas alternativas a considerar. Si por ejemplo consideramos el caso de un estudiante de 17 o 18 años que es una persona con muchas fortalezas orientadas al trato con personas (tales como «empática», «sociable», «colaboradora», etc), podríamos considerar que podría dedicarse a ser psicólogo o relaciones públicas (por citar dos profesiones entre otras que podrían ser adecuadas y que vendrían delimitadas, como comentábamos, por un buen conocimiento de sus fortalezas). Es evidente que queremos simplificar aquí para favorecer la comprensión del concepto. Cuando esa persona haya explorado sus valores y los tenga claros, utilizar la herramienta presentada en el apartado anterior le ayudará a cerrar el abanico de profesiones. De las que podría ejercer bien, podrá llegar a la conclusión de a cuál le motivará más dedicarse. Por ejemplo, y siguiendo con la simplificación, si ese estudiante tiene entre sus 5 valores principales AYUDA, es posible que «Psicólogo» (su alternativa A en este ejemplo) sea una mejor alternativa que «Relaciones públicas» (su alternativa B en este ejemplo).

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3.5


UN COMPLEMENTO AL «SET DE VALORES» PARA AYUDARNOS EN LA TOMA DE DECISIONES. LA TÉCNICA DEL 10-10-10

Ya hemos reiterado que consideramos los valores como la principal brújula a la hora de ayudarnos a decidir qué camino a seguir, especialmente cuando la decisión se refiere a un tema de importancia clave para uno. Sin embargo, existe otra herramienta que puede resultar también de ayuda, especialmente en los casos en que la decisión tenga que tomarse disponiendo de poco tiempo para analizar las alternativas en profundidad o en las ocasiones en que no hayamos podido explorar nuestros valores completamente. Es la técnica conocida como del 10-10-10, elaborada por la americana Suzy Welch, quien fue editora de la Harvard Business Review y autora del libro «10 minutos, 10 meses, 10 años: una fórmula que transformará tu vida». Permite tomar decisiones de forma ágil y coger las riendas de la propia vida sin dejarse llevar por el impulso del momento. La técnica empieza por plantearse el dilema que tenemos del modo más claro posible, en forma de pregunta. Por ejemplo: ¿Debería comprar ahora este piso?

A continuación se trata de responder de manera honesta y lo más exhaustiva posible, para cada una de las alternativas que se planteen a la cuestión a decidir, los interrogantes siguientes: ¿Cuáles serán las consecuencias en 10 minutos de decidirme por esta alternativa? ¿Y en 10 meses? ¿Y en 10 años? Es decir, se trata de imaginarse decidiendo la alternativa A (y lo mismo para la B, la C, y las otras que estemos sopesando) y preguntarse: ¿Cómo estaré dentro de 10 minutos? Esto incluye: ¿Cómo me sentiré? ¿Qué habré conseguido? A veces, tomamos decisiones que a corto plazo no tienen ningún tipo de repercusión, pero que a largo plazo sí lo tendrán. O al contrario, en ocasiones tomamos decisiones que a corto plazo tienen un gran impacto, pero que a largo plazo se «normalizará» la situación y el impacto no se percibirá como tan grande. Por lo tanto, tras este primer paso es importante seguir avanzando en el análisis.

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Y la siguiente pregunta es: ¿Cómo estaré dentro de 10 meses? No hace falta que sean «literalmente» 10 meses, la pregunta se refiere a la repercusión que predecimos que tendrá esta decisión en nuestra vida pasado un tiempo relativamente corto, en aproximadamente un año. Y finalmente, hay que irse al largo plazo y preguntarse: ¿Cómo estaré dentro de 10 años? Abarca preguntas del tipo: ¿Cuan significativa será esta decisión en mi vida? ¿Cómo creo que me afectará? ¿Qué creo que podré conseguir? ¿Mejorará mi vida? Hacer este ejercicio, idealmente por escrito, nos obligará a tener que revisar metódicamente nuestras opciones en varios marcos temporales, a tomar perspectiva y proyectarnos en el futuro, a reflexionar y tener en cuenta varios niveles de información además de nuestro instinto del momento. Con esta metodología, desconectamos el «piloto automático» en la toma de decisiones y ganamos en claridad y determinación.

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LIDERAR PARA GENERAR UN IMPACTO POSITIVO

PERSONAL EXITOSO

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Hemos empezado este libro estableciendo que la definición de liderazgo que tomaríamos en todo el desarrollo del mismo sería la siguiente: «Liderazgo es la capacidad de, conscientemente y desde la autenticidad, generar un impacto positivo en uno mismo y alrededor». Hasta este punto, nos hemos centrado en cuales son los factores que pueden ayudarnos a tener un impacto positivo en uno mismo. Basándonos en un profundo autoconocimiento de nuestras fortalezas, limitaciones y valores, podemos marcarnos objetivos SMAR que sean coherentes con ellos. Y a partir de este capítulo, nos focalizaremos en cómo generar un impacto positivo entre otras personas, aquellas con las que nos relacionamos en los distintos ámbitos de nuestra vida: familia, amigos, compañeros de estudios o de trabajo, etc.

4.1

¿QUÉ GENERA UN IMPACTO NEGATIVO EN LAS RELACIONES? HAY QUE EVITAR LOS CUATRO TÓXICOS

Para liderar teniendo un impacto positivo en las relaciones, hay que tener muy presente cuales son los tóxicos que generamos y que las contaminan. Porque si dejamos de intoxicar, el impacto que tendremos en nuestro entorno, entre las personas con las que nos relacionamos en cualquier ámbito, será positivo. Según John Gottman, psicólogo norteamericano de la Universidad de Washington que lleva décadas estudiando las claves comunes a las relaciones exitosas, los cuatro tóxicos presentes en las relaciones son los siguientes: LA CULPA: Consiste en atacar o criticar a otra persona en lugar de expresar una queja por su comportamiento. LA DEFENSA: Se interpreta como justificar la acción realizada por uno mismo sin considerar la opinión de la otra persona involucrada. ambién incluye contraatacar a la otra persona. EL DESDÉN: Engloba el sarcasmo, el menosprecio, el cinismo, el insulto y el humor hostil. ambién abarca el hecho de «triangular», es decir hablar mal de una persona con un tercero. EL AMURALLAMIENO: Incluye el corte de comunicación, el tratamiento de silencio, el rechazo, la retirada, el «pasotismo», etc.

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PERSONAL EXITOSO

El primer gran paso para dejar de «dejar de intoxicar» o «intoxicar menos», y tener una influencia positiva en las relaciones, es ser consciente de cómo y cuándo intoxico. El segundo, es conocer el gran antídoto a los cuatro tóxicos, la asertividad, y empezar adquirir esta capacidad y aplicarla en todos los ámbitos de la vida, en todo tipo de relaciones. Nunca seremos una persona asertiva si sólo utilizamos la asertividad en familia o entre amigos y otras personas de confianza por creer que es un entorno más seguro. Es muy importante poder aplicarla en el entorno laboral (con otros compañeros de trabajo y con los superiores jerárquicos) y/o en el entorno académico (con otros estudiantes y también con profesores).

4.2

LA ASERTIVIDAD COMO ANTÍDOTO A LOS CUATRO TÓXICOS EN LAS RELACIONES

¿Qué entendemos por asertividad? El término asertividad no forma parte del diccionario de la Real academia Española (RAE). Sí, en cambio, aparece el adjetivo asertivo definido como «dicho de una persona que expresa su opinión de manera firme». Y ésta es la acepción que mayormente tenemos todos en la cabeza cuando escuchamos el término o cuando decimos que alguien es «asertivo». Lo utilizamos generalmente para definir a una persona «directa», alguien que «dice lo que piensa», etc. Y seguramente todos tenemos experiencias de trato con personas «asertivas», según la definición anterior, que causan conflictos a su alrededor por resultar demasiado «bruscas», «directas», etc. Es por esa razón que en el ámbito del coaching, cuando utilizamos el término asertividad para referirnos al antídoto a los cuatro tóxicos en las relaciones, y por lo tanto a un elemento clave para conseguir la maestría en el liderazgo personal y profesional, vamos mucho más allá en su definición. Es la siguiente: Asertividad es la capacidad de comunicar los propios pensamientos, opiniones, necesidades y sentimientos sin experimentar ansiedad o culpa y sin ofender ni generar conflicto. Es decir, el concepto de asertividad se emplea en referencia a una estrategia comunicativa que se ubica a medio camino de dos conductas opuestas, la pasividad y la agresividad.

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Las mencionadas conductas son instintivas y están presentes desde nuestra niñez. Los humanos somos «animales racionales» y como «animales» nacemos sabiendo comportarnos pasivamente (sería la conducta correspondiente a «la huida» en el mundo animal, que en los humanos puede expresarse como físicamente retirándonos o bien callando) y también agresivamente (sería la conducta correspondiente a «la lucha» en los animales, que en los humanos puede presentarse como pelea física o agresión verbal, en mayor o menor grado). Y según nuestro carácter, el modo como hayamos sido educados y el entorno en el que estemos (a veces hay quien responde de manera muy distinta en el ámbito personal que en profesional, por ejemplo) cada uno de nosotros tenderemos más a la conducta pasiva o a la agresiva. Afortunadamente, los seres humanos contamos también con otra posibilidad: comportarnos asertivamente. La respuesta asertiva está en medio de la respuesta pasiva y de la respuesta agresiva y es una conducta aprendida. Si nadie nos enseña a ser asertivos, sea mediante una formación específica o sea siguiendo el ejemplo de alguien cercano asertivo (como un familiar, un profesor, un jefe, etc) resultará difícil que desarrollemos esa capacidad por sí solos. ¿Cómo conseguimos comunicar realmente lo que queremos sin sentirnos mal nosotros mismos, por el hecho de silenciar lo que en realidad queremos expresar (obteniendo por lo tanto un impacto negativo «hacia dentro») y sin resultar agresivos, haciendo sentir mal a los demás (y causando por lo tanto un impacto negativo «hacia fuera»)?

4.3

LAS PAUTAS DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA PARA TRANSMITIR MENSAJES «DIFÍCILES»

La asertividad resulta una herramienta muy útil para tener una conversación «difícil», es decir de esas que queremos evitar, y obtener un resultado satisfactorio a través de influenciar positivamente en la otra persona implicada. La persona asertiva logra establecer un vínculo comunicativo sin agredir a su interlocutor, pero tampoco sin quedar sometido a su voluntad. Por lo tanto, puede comunicar sus pensamientos, intenciones, opiniones, necesidades y sentimientos y defender sus intereses. Se trata de utilizar las instrucciones siguientes: • Gestionar la emoción: No se puede ser asertivo si se está «emocionalmente cargado» (es decir, si uno está muy enfadado, o con miedo, etc.). En esas circunstancias, el «animal» que todos llevamos dentro primará sobre el «ser racional», y será difícil mantenernos en esa conducta equilibrada que es la conducta asertiva y comunicarnos adecuadamente, eligiendo nuestras palabras y «respondiendo» adecuadamente a la situación, no «reaccionando» a la situación.

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Lo más normal, si estamos «emocionalmente cargados», es que aparezcan la conducta agresiva o la pasiva. Ya hemos visto en el punto 1.4 de este libro algunas técnicas para gestionar las emociones. Es importante hacerlo para tener la capacidad de ser asertivos.

• Utilizar el preaviso para demostrar nuestra empatía : Para que nuestro interlocutor o interlocutora sienta que lo tenemos en cuenta y que hacemos el esfuerzo de ponernos en su lugar antes de empezar la conversación, empatizando e intencionalmente considerando cómo se va a sentir la otra persona cuando escuche (o lea, si es una comunicación por escrito) lo que queremos comunicarle. Por ejemplo: «Probablemente no te gustará lo que quiero decirte y creo que es necesario que hablemos cuando sea posible». O bien: «Quizás te disgustará lo que voy a decirte y aun así considero necesario que tengamos una conversación lo antes que podamos». Cuando expresamos lo que creemos que sentirá una persona, al comunicarnos, es importante hacerlo desde la humildad. Porque estamos haciendo el esfuerzo de ponernos en su lugar, pero no somos esa persona y por lo tanto podemos equivocarnos en nuestra percepción de cómo se va a tomar nuestras palabras. En los ejemplo considerados, se utiliza el «probablemente no te gustará » o «quizás te disgustará» en vez de otras expresiones como podrían ser «sé que no te gustará».

• Hablar en primera persona : Utilizar el «Yo…». Tenemos que evitar el «Tú…», el dedo acusador. Será el modo de evitar culpabilizar a nuestro interlocutor. Recordemos que «CULPA» es uno de los tóxicos. También hay que evitar especialmente la acusación sobre la personalidad del otro («tú eres…»). Por el contrario, tenemos que centrarnos en el comportamiento específico de la otra persona que se quiere cambiar, aquello que no gusta de la situación, etc.

• Hablar desde el sentimiento: La «fórmula» a utilizar sería la siguiente (rellenando los espacios de los puntos suspensivos adecuadamente): «Yo me siento… cuando pasa…».

En primer lugar, para poder rellenar el primer espacio de puntos suspensivos, tenemos que identificar previamente el sentimiento que nos genera la situación. Y no siempre es fácil, porque hemos crecido en una cultura en la que no solemos expresar claramente nuestros sentimientos. Estamos muy acostumbrados a expresar lo que «pensamos», no tanto lo que «sentimos». Por lo que quizás requerirá de una práctica que no tenemos.

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Cuando tenemos una conversación con otra persona y decimos «lo que pensamos», podemos entrar en un bucle fácilmente porque «lo que yo pienso» tiene tanta validez como «lo que tú piensas». Por lo tanto, podemos discutir hasta la eternidad. En cambio, no es discutible el «cómo me siento». Es un hecho, y el interlocutor no puede emitir un juicio de valor sobre ello. Además, expresar «cómo me siento» facilita que la otra persona empatice conmigo y esté más predispuesta a entenderme. Y además, a las personas se las «mueve» más con argumentos emocionales que racionales. La emoción es la «gasolina» de la acción. En segundo lugar, la segunda parte de la frase «Yo me siento… cuando pasa …» requiere neutralizar la situación que genera el sentimiento. Es decir, nos referimos a utilizar expresiones «impersonales» como «cuando se da «x» situación» (en vez de «cuando tú provocas…») o «cuando «se me pide …» (en vez de «cuando tú me pides…»). Con este recurso, evitamos el «dedo acusador» y que el interlocutor se tome mal el tema, que lo interprete como un ataque personal y se ponga a la defensiva (uno de los cuatro tóxicos, como ya detallamos). En realidad, lo que queremos es comunicar que la situación «x» es lo que nos disgusta, independientemente de quién sea el responsable de que se de esa situación. Y que nos molestaría igual si tuviera que ver con ese interlocutor o con otra persona.

• Evitar las generalizaciones de lo que nos disgusta o queremos cambiar e ir al tema en particular. Ya hemos comentado en el apartado 2.4 de este libro el impacto de las «etiquetas negativas». Las generalizaciones actúan también como «etiquetas» y limitan que aquello que queremos que cambie, lo haga. Es más, las generalizaciones en referencia a algo «negativo» refuerzan aquello que queremos evitar. Por ejemplo, si le decimos a alguien «nunca me escuchas», le estamos transmitiendo que creemos que tiene «incapacidad» para escucharme, que siempre ha sido así. Por lo tanto, ayuda a crear en la otra persona la creencia de que «no puede escuchar activamente». Sin embargo, si en vez de esa expresión generalista se utilizan expresiones como «últimamente», «desde tal día o mes – es decir, utilizando una fecha concreta u aproximada si la hay -», «ahora» y se completa la frase con «no me siento escuchado», estamos animando al cambio al interlocutor. Es un modo de transmitirle que «esto es lo que he percibido hasta ahora, y creo que puede ser distinto en el futuro».

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• Sugerir cambios específicos (no más de dos al mismo tiempo) y/o hacer propuestas para hacer las cosas de forma diferente. Una vez ya hemos expresado como nos sentimos por la situación que nos disgusta, es importante proponer un modo de hacer alternativo, para ocasiones futuras (y la especificidad tiene que ver también con expresar el horizonte temporal concreto. Es decir, utilizar «a partir de mañana», o «a partir de…-fecha concreta-»). El refranero español cuenta con la expresión «Contra el vicio de pedir, la virtud de no dar». Este refrán pone de manifiesto el hecho de que sugerir a alguien que cambie su comportamiento no asegura en absoluto que esa persona lo cambie. Sin embargo, pedirlo de modo asertivo amplía las posibilidades de que esto suceda o, al menos, de abrir la vía a un diálogo constructivo.

• ener en cuenta la «regla del 2% de verdad»: Todos pertenecemos a sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos interconectados. Por poner ejemplos de sistemas cuyos elementos sean personas, podemos mencionar una familia, una pareja, un equipo, una organización, una comunidad de vecinos, etc. En un sistema, la acción de cualquier elemento repercute en los demás.

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Por ello, el buen líder sabe que su actuación tendrá una repercusión en su entorno y lo tiene en cuenta. Y también respeta a todos los elementos del sistema, entendiendo que «cada miembro del sistema tiene su parte de verdad». Consideramos «un 2%» como ejemplo, para que quede claro que no se está teniendo un diálogo desde la idea «la otra persona no tiene razón – o lo que es lo mismo, tiene el 0% de verdad-. Desde esta premisa, es más factible abrirse a un diálogo y a una negociación. Por ejemplo: Si alguien te dice «Me molesta el desorden», y a continuación propone un cambio, resulta constructivo reflexionar desde «Si el 2% de lo que dice fuera verdad (es decir, que realmente hay desorden)…¿cuál sería ese 2%? ¿Y qué parte de ese desorden tiene que ver conmigo?».

Ejemplos de situaciones, del ámbito laboral y personal, planteando una alternativa de respuesta asertiva y otras respuestas, agresivas o pasivas: EJEMPLOS DE SIUACIONES DEL ÁMBIO LABORAL: SIUACIÓN 1: Has quedado con una persona de tu equipo a una hora, para mirar juntos un tema en el que quiere tu ayuda. Llega a tu despacho media hora tarde. Podrías contestar: - «Pasa, te estaba esperando. ¿Qué querías?». RESPUESA PASIVA - «Supongo que tendrás una buena excusa, llevo 30 minutos esperándote. Es la última vez que me reservo una hora concreta para ayudarte en algo. La reunión es por ti, ¿verdad?» RESPUESA AGRESIVA - «He estado esperando 30 minutos, sin meterme en nada concreto pensando que en cualquier momento llegarías. Me pone nerviosa perder el tiempo con el trabajo que tengo; me hubiera gustado que me hubieras llamado para avisarme de tu retraso; por favor, te agradecería que lo hicieras la próxima vez que quedemos si te vas a retrasar». RESPUESA ASERIVA SIUACIÓN 2: Entras en el despacho de un compañero de equipo, emocionado, con una idea para un proyecto que te parece genial.

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Él te escucha y después te podría decir: - «Me parece un suicidio. ú y tus elucubraciones típicas. ¡Estás fatal!» RESPUESA AGRESIVA - « Podría ser…» RESPUESA PASIVA - «Estoy sorprendido por tu idea. Me encaja con el nivel de creatividad que tú tienes. Ahora mismo no lo veo, pero déjame un poco de tiempo para reflexionarlo y volvemos a hablar del tema. ¿e parece?» RESPUESA ASERIVA EJEMPLOS DE SIUACIONES DEL ÁMBIO PERSONAL: SIUACIÓN 3: Persona A – Ayer, durante la comida familiar, hiciste un comentario sobre mis problemas personales que me molestó. Persona B – Pero en la familia hay confianza. Persona A – Sí, pero si te lo cuento a tí no es para que todo el mundo se entere. Persona B – Pienso que exageras un poco…¡no hay para tanto! La persona A podría responder a continuación: - «No, si encima te tendré que pedir perdón por la «exageración». Si ésta es tu idea de discreción, no te contaré nunca más nada personal. ¡Qué poco sentido de la oportunidad que tienes, primo!». RESPUESA AGRESIVA - «Quizás tengas razón». RESPUESA PASIVA - «A mí me sentó mal, pasé vergüenza. e pido por favor que en una próxima ocasión lo que te cuente en privado no lo hagas público». RESPUESA ASERIVA SIUACIÓN 4: ienes 20 años y tu padre te comunica, con ilusión, que te ha apuntado a un curso intensivo de inglés dado que sabía que disponías de una semana libre antes de iniciar el nuevo curso universitario. La verdad es que podrías organizarte para ir, pero hay otros cursos que hubieras considerado más útiles o te hubieran hecho más ilusión. Y alargar las vacaciones una semana es lo que más te apetecía hacer. Además, no te gusta que decidan por ti.

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Le podrías contestar: - «Estupendo, gracias. Me lo anoto ahora mismo en la agenda» . RESPUESA PASIVA - «¿ú crees que es normal que con 20 años me apuntes a un curso sin consultarme antes? ¡Siempre tratándome como un niño, estoy harto!» RESPUESA AGRESIVA - «Gracias por tu generosidad y por pensar en mí. ¿Está confirmada ya la inscripción? e lo digo porque se me ocurren otros temas que actualmente podrían ser más útiles para mí, porque el inglés no lo llevo mal. Por favor, de cara a otras ocasiones, si para ésta ya no estamos a tiempo de cambiar, te pido que me consultes antes de elegir una actividad para mí». RESPUESA ASERIVA En este punto… ¿os sentís preparados para asumir el reto de practicar ya la ASERIVIDAD? Os animamos a preparar, y luego llevar a la práctica, vuestra primera petición asertiva. Se trata del reto de preparar una «conversación difícil» que tengáis pendiente, utilizando las instrucciones detalladas en este apartado 4.3. Para la preparación, recomendamos escribir las respuestas a las siguientes cuestiones: • ¿A QUIÉN me dirigiré? • ¿QUÉ QUIERO? Detallar, evitar las abstracciones. • ¿POR QUÉ QUIERO ese cambio? ¿CÓMO ME SIENO por no obtener el comportamiento deseado de la otra persona? • ¿A PARIR DE CUÁNDO? Plazo, frecuencia,… • ¿CÓMO VOY A EXPRESAR MI PEICIÓN? (iene que incluir las respuestas a las preguntas anteriores y tener en cuenta las instrucciones detalladas en el apartado 4.3). A posteriori, es deseable reflexionar en cómo ha ido el reto, qué ha aportado, qué no ha funcionado, etc… para poder seguir mejorando en la capacidad de ser asertivo y con ello en la capacidad de influenciar positivamente en otra persona y liderar nuestra vida eficazmente.

4.4

LA ASERTIVIDAD PARA COMUNICAR PENSAMIENTOS «POSITIVOS»: EL PODER DEL RECONOCIMIENTO POSITIVO EXPLÍCITO

Os animo a ver el siguiente video de 15 minutos en relación al impacto del reconocimiento positivo. Se titula «Validation Movie». Podéis encontrarlo en Youube en versión original, en inglés sin subtítulos, o pinchar en el siguiente link si queréis verlo con subtítulos en español: https://www.youtube.com/watch?v=7ar_Sl2mP4

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La esencia del video es mostrar el gran impacto que tiene el reconocimiento positivo explícito en las personas. Ya hemos tratado anteriormente en este libro, en el capítulo 2, la importancia de conocer nuestras fortalezas y qué papel puede tener en ese autoconocimiento la retroalimentación o feedback de las personas de nuestro entorno. ambién, concretamente en el apartado 2.4, hemos subrayado el poder de las creencias ilimitantes. Y hemos señalado cómo otras personas, especialmente aquéllas cuya opinión más nos importa (un padre o una madre -cuyo efecto es especialmente relevante cuando somos menores de edad-, un profesor o mentor en la escuela, un jefe en el trabajo, nuestra pareja, etc…), pueden tener un impacto positivo en nosotros a través de «etiquetas positivas». Un buen líder es capaz de tener un impacto positivo y empoderar a las personas de su alrededor también a través de, desde la sinceridad, dar abiertamente un feedback positivo. Es muy importante saber reconocer explícitamente las fortalezas de los demás, sus talentos (lo que SON), no sólo lo que HACEN bien. La habilidad de dar un buen reconocimiento positivo se entrena también. Por ello os planteamos el siguiente reto, a realizar en las próximas semanas (recordemos que cualquier objetivo SMAR que nos planteemos tiene que tener un horizonte temporal específico):

El reto es dar reconocimiento positivo explícito y auténtico a tres personas con características muy distintas (ver a continuación) y observar el impacto que produce (en uno mismo y en la otra persona): 1) UN DESCONOCIDO Por ejemplo: Si se da el caso de que un camarero te atiende con gran amabilidad y eficacia en un bar, poder quizás decirle sinceramente «Gracias, me he sentido muy bien atendido. Nos has traído todo lo que hemos pedido muy rápido y con una sonrisa. Admiro tu eficacia y también tu amabilidad, da gusto».

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2) UN CONOCIDO Por ejemplo: Si tenemos un vecino al que solemos encontrar en el ascensor de buena mañana y siempre está con actitud positiva, deseándonos «¡Buenos días!» con ganas, saludando alegremente, etc. Lo más probable es que nunca hayamos subrayado lo bien que nos sienta ese encuentro por las mañanas. Quizás poderle decir de manera auténtica «Es un placer encontrarte por las mañanas en el ascensor, con esta actitud positiva y esa energía desbordante. Ayudas a empezar bien el día, ¡gracias!»

3) UNA PERSONA QUERIDA (PAREJA, PADRE/MADRE, EC.) Por ejemplo: Decir o escribir y entregarle a una persona querida las razones por las cuales la queremos o por qué la admiramos. Entre otras, poder expresar a una madre, si es el caso, cuan generosa es, buena persona, buena cuidadora, etc… lo que pensamos sinceramente que la hace única. Podría ser un regalo para una ocasión especial, o simplemente aprovechar cualquier momento para darle un reconocimiento que quizás nunca le hayamos dado a esa persona querida, sabiendo que se lo merece. ¡Os animamos de verdad a asumir este reto y disfrutar de su impacto!

El músculo del »reconocimiento positivo» hay que ejercitarlo, para que podamos incorporarlo como una manera natural de ejercer nuestro liderazgo e influenciar positivamente en nuestro entorno.

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CONCLUSIONES

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5 5.1

CONCLUSIONES RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CLAVES PARA EL LIDERAZGO PERSONAL DE ÉXITO

Hasta aquí, hemos visto las principales claves para un liderazgo personal de éxito. Hemos desarrollado, en los anteriores capítulos, que para dirigir nuestra vida hacia donde deseamos son importantes los puntos siguientes: 1) Marcarnos objetivos SMAR, dentro de nuestro círculo de control o de influencia, para cada una de las áreas de nuestra vida que son importantes para nosotros. 2) Responder proactivamente y no reaccionar (o ser reactivos) a nuestras circunstancias, gestionando nuestras emociones para que no nos impidan avanzar en la dirección deseada. 3) Explorar nuestras fortalezas, limitaciones y creencias para conocer qué llevamos en «nuestra mochila particular» para alcanzar nuestros objetivos y adecuarlos a quienes somos realmente. 4) Explorar nuestros valores, para utilizarlos como nuestra brújula personal y poder tomar las decisiones que nos lleven a una mayor plenitud. 5) Influenciar positivamente en las personas de nuestro entorno, dotándonos de las capacidades y las habilidades clave para ello. En este último capítulo, nos centraremos en un concepto que requiere de todo lo anteriormente citado y que va más allá en su intencionalidad: el propósito de vida.

5.2

EL PROPÓSITO DE VIDA

El propósito es vida de una declaración del impacto que quieres tener en el mundo. El escritor estadounidense Mark wain dijo una vez: «Los dos días más importantes de tu vida son el día que naces y el día que descubres el por qué». Cuando elaboramos nuestro propósito de vida, somos capaces de alinear nuestras fortalezas y talentos para honrar nuestros valores. Y eso nos señala una dirección clara, una «diana» a la que apuntar para acertar. Y nos aporta también una visión ilusionante por la que luchar en nuestro día a día.

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CONCLUSIONES

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Saber cuál es nuestro propósito nos permite ser los directores de nuestra propia vida, establecer prioridades reales sobre las acciones que vamos a realizar y decir que no a cosas que nos alejan de aquello que queremos. No es tarea fácil y la mayoría de las personas viven toda su existencia sin pensar en ello. O piensan en ello pero abandonan la labor por desconocimiento de cómo hacerlo. Se trata de dar una respuesta, que nos convenza internamente y de verdad, a las preguntas «¿Para qué he venido yo a este mundo?» ¿Cómo creo que puedo aprovechar mis fortalezas y talentos de la mejor manera, siendo coherente con mis valores, es decir con lo que realmente me motiva? La buena noticia es que siempre podemos empezar a explorar en nuestro interior para hallar la respuesta. Y si os habéis decidido a realizar los retos planteados a lo largo de este libro, podéis estar muy cerca o ya haber encontrado la contestación a esa cuestión. Y si no es el caso aún, os animamos a seguir explorando y no desfallecer ante tan importante misión. En cualquier momento de nuestra vida podemos darnos la oportunidad de hacer algo nuevo, de probar, de formarnos, de lanzarnos a una de las aventuras más apasionantes: convertirnos en la persona que deseamos ser, vivir con coherencia y sentido nuestra vida. Y este sería el gran reto que os planteamos como colofón a este libro: Formular vuestro propósito de vida. Una declaración de Propósito de vida puede formularse como «Yo soy…que…» Y en este punto del libro me expresaré por primera vez en primera persona, para a modo de ejemplo compartir mi propósito de vida que me impulsó a cambiar de rumbo profesional y dedicarme, con pasión, al coaching y a la formación: «Yo soy una fuente de inspiración, cargada de energía positiva, que ayuda a otras personas a avanzar en su desarrollo personal y capacidad de liderazgo para incrementar su felicidad». Para explorar tu propósito de vida, la influencia que como líder quieres tener en tu entorno, te animo a que realices los siguientes ejercicios (una vez ya hayas explorado en profundidad tus fortalezas, tus talentos y tus valores, que te darán el marco en que situarte):

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CONCLUSIONES

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1º) Cierra los ojos, haz 5 respiraciones profundas, e imagínate que la pasada noche algo mágico te ha ocurrido y se te han dado súper poderes para cambiar lo que quieras del mundo. ¿Qué harías con tus súper poderes? ¿Qué regalo transformacional harías y a quién? Escribe lo que haya venido a tu mente. 2º) Imagínate que hoy es tu cumpleaños y que acabas de cumplir 100 años. Y además has llegado a esa edad del mejor modo posible. Visualízate con salud y plena claridad mental, con personas a tu alrededor que te quieren y que vienen a felicitarte. Eres también una persona que ha vivido su vida con plenitud, que ha conseguido todo aquello que se ha propuesto, que ha trabajado con sentido, haciendo aquello que más deseaba. ienes todo lo que necesitas para ser feliz. Cierra los ojos y déjate llevar por esa imagen. u cumpleaños, tus seres queridos visitándote para un acontecimiento tan especial. e toca hablar y agradecer a todos su presencia. ¿Qué dices, qué agradeces, qué recuerdas en ese momento con pasión y cariño? ¿Qué acontecimientos han marcado tu vida, qué personas han estado cerca, en qué ocupabas tu tiempo, a qué te dedicabas? Recuerda todos los detalles posibles y escribe lo que te venga a la mente. Y después reflexiona. Porque para saber dónde te gustaría estar dentro de 50-60-70-80 años (según la edad que tengas ahora, al leer este libro), quizás deberías empezar a «moverte» y a tomar decisiones lo antes posible. ¿O no? 3º) Haz una lista de deseos imposibles. Imagina que pudieras alcanzar todo aquello que te propusieras, incluso todo aquello que sabes a ciencia cierta que es imposible. Imagina que tienes al genio de la lámpara que te concede deseos ilimitados. Este genio eres tú. Si quieres escalar el Everest, apúntalo. Si quieres presentar un programa en V, apúntalo. Si quieres volar, apúntalo. odo aquello que pudieras querer, apúntalo. No te dejes nada fuera. No te reprimas. Nadie va a ver tu hoja ni va a juzgarte. Así que sueña a lo grande. Porque ya sabes eso de que «Si quieres llegar a la luna, apunta a las estrellas». Cuando termines de hacer estos ejercicios, busca los puntos de conexión que pueda haber en ellos. Posiblemente, tendrás un montón de ideas con las que puedes empezar a trabajar. Puede que se te hayan abierto nuevos caminos o posibilidades que no habías contemplado hasta ahora. O tal vez sí eras consciente de algunas de ellas pero acabas de reafirmarte en tu propósito. Encontrar tu propósito consiste en buscar ese valor que ofreces, eso que haces que tiene cierta trascendencia , que influye de alguna manera positiva en la vida de otras personas.

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Claves Para Un Liderazgo Personal Exitoso

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