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LAS CLAVES DE LA MOTIVACION EN EL TRABAJO
Son muchos los directivos que están de acuerdo con la afirmación de que el recurso más importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también son muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no está suficientemente aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable, sigue existiendo la impresión generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea sencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es prácticamente imposible con los criterios y modelos sobre motivación que se utilizan en muchas empresas. Parte del problema es que la literatura universitaria y de muchos seminarios de educación empresarial se basan en conocimientos psicológicos de hace cincuenta años (como la teoría de Maslow), que se repiten una vez y otra a pesar de estar demostrada su limitación práctica. En esta nota técnica intentaremos explicar con cierta profundidad los aspectos más importantes que motivan a las personas en su actividad, recogiendo los trabajos académicos sobre este tema que se han desarrollado en los últimos años. Esperamos que estas ideas den lugar a sistemas de incentivos y políticas de motivación más ricos e innovadores que los que acostumbramos a ver actualmente en las empresas. En concreto, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores sólo les interesa el dinero o lo que se conoce técnicamente como recompensas extrínsecas. Dado que son muchos más los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensas extrínsecas se apela sólo a una parte de su motivación. Más aún, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo más que dinero, los mismos que podrían convertirse en los empleados más comprometidos y leales a la organización. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos
Nota técnica preparada por el Profesor Pablo Cardona y por Alvaro Espejo, alumno del Programa Doctoral. Febrero de 2004. Copyright Copyright © 2004, IESE. IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame al 34 932 536 558, envíe un fax al 34 932 534 497, escriba a IESE PUBLISHING, Avda. Pearson 21, 08034 Barcelona, España, o consulte consulte http://www. http://www.iesep. iesep.com com No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros otros medios medios.. Ultima edición: 19/4/04
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se convierten fácilmente en «sistemas de desincentivos», y hasta pueden producir una auténtica sensación de injusticia y de rechazo.
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En esta nota técnica comenzaremos por revisar los principales modelos sobre la motivación en la empresa. A continuación, presentaremos una teoría de motivación que intenta entender las distintas motivaciones de los empleados en relación con las organizaciones. Esta teoría analiza las consecuencias de las acciones del individuo en relación con su entorno, y por ello recibe el nombre de teoría basada en consecuencias («Outcome-Based Theory of work motivation»: OBT). OBT sugiere que una acción tiene distintos tipos de consecuencias. Las expectativas que el individuo genera sobre estas consecuencias dan lugar a distintos tipos de motivaciones. En particular, la teoría distingue tres tipos de motivación: motivación extrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. Además, existe un cuarto factor motivacional, que llamamos compromiso relacional. Cada individuo, en cada situación particular, posee una combinación distinta de factores motivacionales. Esta combinación se denomina perfil motivacional. El perfil motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos de selección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico de los perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de los sistemas de incentivos.
Diferentes teorías sobre motivación
¿Qué motiva a las personas a trabajar? Esta es una pregunta clave en el estudio de las empresas y organizaciones. En primer lugar, se debe aclarar qué entendemos por motivación. Según Landy y Becker 1, la motivación consiste en al menos uno de los siguientes elementos del comportamiento: iniciación, dirección, duración, intensidad o terminación de una acción determinada. De esta definición se desprende que la motivación en el trabajo es un fenómeno multifocal, es decir, que no puede ser abordado desde una sola perspectiva. Además, la motivación en el trabajo es el resultado final de la interacción entre características individuales y características de la organización. Las teorías sobre motivación se centran en distintos aspectos de este complejo proceso que conduce a la acción. Podemos agrupar estos aspectos en tres grandes categorías: la disposición individual, el proceso cognitivo y las consecuencias derivadas de la acción del individuo. De ahí surgen tres tipos de teorías sobre motivación: las teorías de contenido, las teorías de proceso y las teorías de consecuencias. Teorías de contenido
Las teorías de contenido intentan explicar, basándose en factores internos del individuo, por qué las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos de trabajo. Las teorías más representativas dentro de este grupo son las teorías de necesidades (por ejemplo, las teorías de Maslow, Alderfer o McClelland2). Estas teorías asumen que las personas son propensas a buscar o evitar determinados estímulos, ya sea de forma innata o adquirida. 1
Landy, F. J. y W. S. Becker, «Motivation Theory Reconsidered», en Cummings, L. L. a. S. y M. Barry (eds.), «Research in Organizational Behavior», vol. 9, JAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1987, págs. 1-38. 2 Maslow, A. H., «Motivation and Personality», 3ª ed., Harper, Nueva York; Alderfer, C. P., «Existence, relatedness and growth: Human needs in organizational settings», The Free Press, Nueva York, 1972; McClelland, D. C., «Toward a theory of motive acquisition», American Psychologist, 20, 1965, págs. 321-333.
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Quizá la más conocida de estas teorías sea la que desarrolló Maslow. Esta teoría defiende que una persona estará motivada a actuar sólo si experimenta una necesidad que pueda ser satisfecha a través de esa acción. Maslow ordena estas necesidades en una jerarquía que se activa secuencialmente: cuando una necesidad es satisfecha, la necesidad siguiente actúa como el único motivador. Las necesidades identificadas por Maslow van desde las necesidades fisiológicas, las más bajas, a las necesidades de autorrealización, las más altas. Las cinco necesidades son: las fisiológicas (relativas a la supervivencia, tales como las necesidades de comida, vestuario y descanso), las de seguridad (relativas a la protección contra amenazas y peligros, tales como la estabilidad laboral), las de afecto (relativas al amor, afecto y pertenencia), las de autoestima (relativas al deseo de autoestima personal y de alcanzar la estima de los demás) y las de autorrealización (relativas a realizar lo que la persona entiende como su misión personal). Aunque esta teoría no se desarrolló pensando en un contexto empresarial, ha sido muy influyente en la práctica directiva. A pesar de ello, las investigaciones sobre el tema no han podido confirmar esta teoría empíricamente. Un mayor respaldo empírico ha recibido la teoría de Alderfer, que es básicamente una simplificación de la de Maslow. Alderfer redujo el número de necesidades a tres: de existencia, de relación y de crecimiento. Además, Alderfer propuso que una necesidad de orden superior puede ser activada aunque la inmediatamente inferior no esté totalmente satisfecha. Finalmente, propuso un mecanismo de regresión, sugiriendo que si una necesidad no podía ser satisfecha, la inmediatamente inferior pasaba nuevamente a ser la principal motivadora. A diferencia de Maslow y Alderfer, que entendían las necesidades como innatas, McClelland propuso que las necesidades pueden variar con la experiencia. McClelland identificó cuatro necesidades: de logro, de poder, de afiliación y de autonomía. De estas cuatro necesidades, la de logro es la que ha recibido un mayor respaldo empírico: quienes tienen una mayor necesidad de logro contribuyen más a los objetivos de la empresa. Otras teorías de contenido que han tenido una gran aceptación y un mayor apoyo empírico son las que se refieren al contenido del trabajo (por ejemplo, la teoría de Herzberg3, y la de Hackman y Oldham4). Estas teorías proponen que las características particulares de cada trabajo pueden motivar o desmotivar a un empleado. Herzberg identificó dos tipos de factores: los de higiene y los motivadores. Cuando los factores de higiene no están presentes en el trabajo, se produce un estado de insatisfacción; en cambio, cuando estos factores sí están en el trabajo, se llega a un estado neutro (ni de satisfacción ni de insatisfacción). Los factores de higiene no están directamente relacionados con la tarea, sino que corresponden básicamente a elementos del ambiente de trabajo, tales como políticas de la empresa, condiciones de trabajo y salario, etc. Los factores motivadores, en cambio, llevan a un estado de satisfacción y, como consecuencia, motivan el comportamiento para alcanzar la satisfacción. Estos factores motivadores son elementos del contenido del trabajo. Según Herzberg, un factor motivador debe lograr que la persona quiera hacer un determinado trabajo. A partir de los estudios de Herzberg se han desarrollado diversas teorías sobre el diseño del trabajo, entre las que destaca la teoría de Hackman y Oldham. Estos investigadores mostraron que ciertas características del trabajo motivan a los empleados a realizar mejor su tarea. En concreto, hay cinco características motivadoras básicas: la variedad (que mira si el trabajo incluye diferentes actividades y competencias), la identidad (que se refiere a si las tareas son completas y tienen un resultado visible, en lugar de incluir sólo partes incompletas), el significado de la tarea (que mide su impacto en la empresa y en la sociedad), la retroalimentación (que consiste en conocer
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Herzberg, F., B. Mausner y B. B. Snyderman, «The motivation to work», John Wiley & Sons, Nueva York, 1959. Hackman, J. R. y G. R. Oldham, «Development of the Job Diagnostic Survey», Journal of Applied Psychology, 60, págs. 159-170.
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cómo se está realizando la tarea y cómo mejorar) y la autonomía (que mide la capacidad de tomar o participar en las decisiones). Esta teoría ha dado lugar a lo que conocemos como enriquecimiento del trabajo («job enrichment»).
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Estos estudios acerca de las necesidades y del contenido del trabajo han producido importantes avances dentro del campo de la motivación. Una de las distinciones más relevantes que nacieron a partir de estas investigaciones fue la distinción entre motivación intrínseca y extrínseca, recogida en la teoría de autodeterminación de Deci y Ryan 5. Esta teoría define la motivación intrínseca como una motivación basada en la necesidad innata de competencia y autodeterminación. La recompensa principal de esta motivación es la sensación de autonomía. La motivación extrínseca, en cambio, viene dada por recompensas externas que la persona busca obtener, o por restricciones externas que debe cumplir. Esta teoría plantea un efecto excluyente entre las dos motivaciones. Es decir, una persona estará motivada a trabajar bien por motivación intrínseca, o bien por motivación extrínseca, pero no por las dos a la vez. Finalmente, el concepto que cada individuo tiene de sí mismo (su identidad, sus valores) también se ha estudiado como factor importante dentro de las teorías de contenido. Por ejemplo, Shamir6 plantea que aunque una tarea no produzca recompensa alguna, puede motivar si tiene un sentido para la persona, es decir, si encaja con sus valores acerca de lo que hay que hacer. Por ello propone que la motivación de una persona dependerá del nivel de congruencia que el trabajo tenga con su autoconcepto. Aunque todas estas teorías son importantes para entender las razones internas que llevan a la motivación en un caso particular, sus aplicaciones prácticas para la empresa son limitadas. En particular, una recompensa específica puede ser motivadora para un individuo debido a una gran variedad de necesidades. Por ejemplo, un empleado puede estar interesado en recibir un «bonus» para satisfacer una necesidad fisiológica o para inflar su autoestima. Por otra parte, una misma necesidad puede llevar a un individuo a interesarse en distintos tipos de incentivos. Por ejemplo, alguien con una alta necesidad de logro puede estar interesado en diferentes recompensas, tales como «bonus», ascensos profesionales, proyectos desafiantes, etc. De ahí que los planes de incentivos empresariales difícilmente pueden basarse en estos aspectos internos, aunque obviamente es necesario tenerlos en cuenta, especialmente para detectar casos de falta de encaje de individuos con un determinado trabajo o plan de carrera. Teorías de proceso
El siguiente grupo de teorías, las que estudian el proceso cognitivo que lleva a la motivación, intentan explicar cómo las personas inician, dirigen y mantienen su motivación. Los mecanismos propuestos por estas teorías se suponen válidos para todos los individuos bajo ciertas condiciones. Una de las primeras teorías de proceso, que ha sido además muy influyente en el campo del comportamiento organizacional, es la teoría de la equidad propuesta por Adams 7. 5
Deci, E. L. y R. M. Ryan, «Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior», Plenum Press, Nueva York, 1985. 6 Shamir, B., «Meaning, self and motivation in organizations», Organization Studies, 12, 3, 1991, págs. 405-424. 7 Adams, J. S., «Toward an understanding of inequity», Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 1963, págs. 422-436. Adams, J. S., «Inequity in social exchange», Berkovitz (ed.), «Advances in experimental social psychology», vol. 2, Academic Press, Nueva York, 1965, págs. 267-299.
