BAB V THE MATCHING STAGE
Tahap matching stage merupakan tahap mengembangkan strategi-strategi alternatif berdasarkan key internal factors dan key external factors. factors. Adapun strategi-strategi alternatif dan maknanya adalah sebagai berikut: 1.
Market Penetration (penetrasi pasar)
Mencar Mencarii pangsa pangsa pasar pasar yang yang lebih lebih besar besar untuk untuk produk produk atau atau jasa jasa yang yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar 2.
Market Development (pengembangan Development (pengembangan pasar)
Memperkenalkan produk/jasa yang sudah ada ke wilayah geo grafi baru 3.
Product Development (pengembangan Development (pengembangan produk)
Mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru 4.
Forward Integration (integrasi ke depan)
Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor
14.
Joint Venture (usaha patungan)
Dua perusahaan atau lebih bergabung dengan tujuan kerja sama 15.
Divestiture (divestasi) Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu or ganisasi/perusahaan ganisasi/perusahaan
16 .
Likuidasi Menjual Menjual semua semua asset asset sebuah sebuah perusahaa perusahaan n bagian bagian per bagian, bagian, atas nilai asset berwujud
5.1
The Internal External (IE) External (IE) Matrix Meru Me rupa paka kan n
matr matrix ix
yang yang
dibu dibuat at
deng dengan an
meng menggu guna naka kan n
bany banyak ak
informasi tentang divisi, IE Matrix merupakan aktivitas yang berkelanjutan setelah setelah dibuatnya dibuatnya IFE Matrix Matrix dan EFE Matrix Matrix . Dalam Dalam IE Matrix Matrix dibagi menjadi menjadi tiga region yang memiliki memiliki implikasi implikasi strategi yang berbeda-beda berbeda-beda,, yaitu: Grow Grow and Build Build , Hold Hold and Mainta Maintain in Strate Strategie gies s, serta serta Harves Harvestt or Divest . Berdasarkan IFE dan EFE matrix didapat IFE = 2,886 dan EFE = 3,020 INTERNAL kuat
3,0
sedang
2,0
lemah
-
Product Development
-
Forward Integration
-
Backward Integration
-
Horizontal Integration
5.2
TOWS Matrix Untuk TOWS Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: Strength (kekuatan) INTERNAL 1. Persaingan harga dengan kompetitor 2. Brand image yang kuat 3. Kondisi keuangan yang stabil 4. Lokasi yang strategis dan luas 5. Didukung oleh SDM yang kompeten 6. Konsep mixed used 7. Fasilitas yang lengkap 8. Layout lingkungan yang tertata rapi 9. ISO 9001 pada tahun 2000 City Management 10. Modal yang kuat 11. Promosi yang gencar dan kuat 12. Kemudahan memperoleh pinjaman EKSTERNAL 13. Penggunaan mesin baru 14. Pemasaran menggunakan website dan e-mail
Opportunity (peluang) 1. Iklim investasi yang prospektif 2. Kemudahan KPR 3. Tingginya tingkat migrasi antar daerah peningkatan pertumbuhan penduduk 4. Peningkatan terhadap rumah tinggal 5. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif 6. Banyaknya hunian di Surabaya yang terkena banjir 7. Perkembangan teknologi house security Threat (ancaman) 1. Kenaikan harga tanah 2. Kenaikan tingkat suku bunga 3. Tingkat inflasi yang tinggi 4. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan rumah (WNA) 5. Masalah sertifikasi 6. Pertumbuhan properti yang makin marak 7. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
SO Strategies
Weakness (kelemahan) 1. Turn over pegawai 2. Kewajiban yang besar (utang)
WO Strategies
Market Penetration (S3,O5)
Joint Venture (W2,O2)
Joint Venture (S11,O2)
Market Development (W2,O4)
Product Development (S6,O4) Concentric Diversification (S4,O4)
ST Strategies Product Development (S1,T1) Product Development (S3,T6) Concentric Diversification & Horizontal Diversification (S1,T7)
WT Strategies Retrenchment (W2,T2)
20
TOWS Matrix dilakukan dengan membuat 4 macam strategi, yaitu: 1. SO strategi, menggunakan kekuatan-kekuatan internal badan usaha untuk meraih peluang-peluang eksternal 2. WO strategi, dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal 3. ST strategi, menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi akibat yang ditimbulkan dari ancaman eksternal. 4. WT strategi, merupakan teknik defensif yang dilakukan untuk mengurangi
kelemahan
internal
dan
menghindari
eksternal.
Posisi perusahaan berdasarkan TOWS Matrix : O
3
2
1
PT. CIPUTR DEVELOPME
ancaman
6. 5.3
Joint Venture
The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix Matriks ini digunakan untuk mengetahui posisi kompetitif PT. Ciputra Development. SPACE Matrix ini menggunakan dua dimensi yaitu dimensi internal dan eksternal. Dimensi internal terdiri dari Financial Strenghts (FS) dan Competitive Advantages (CA), sedangkan dimensi eksternal terdiri dari Environmental Stability (ES) dan Industry Strenghts (IS). Untuk SPACE Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: No 1 2 3 4 5
No 1
FINANCIAL STRENGHTS (FS) Sub-variabel Return On Investement (ROI) Likuiditas Pertumbuhan profit Cash flow (arus kas) Kenaikan harga saham Total nilai / 5
Nilai +5 +5 +4 +5 +5 + 4,8
INDUSTRY STRENGHTS (IS) Sub-variabel Peningkatan pertumbuhan pasar
Nilai +5
Posisi perusahaan menurut SPACE Matrix : FS 6
4 PT. CIPUTRA DEVELOPMENT
2
CA -6
-4
-2
0
IS 2
4
6
-2
-4
-6
Dari grafik di atas, dapat dilihat bahwa posisi PT. Ciputra Development terletak pada kuadran aggressive. Hal ini menunjukkan perusahaan dapat menggunakan internal strengths untuk:
Cash cow adalah produk dengan pertumbuhan pasar yang lambat dengan market share yang tinggi. Produk ini layak dipertahankan karena penghasilannya lebih banyak dibandingkan investasi yang dibutuhkan. d.
Anjing (dog) Dog adalah produk-produk yang pertumbuhan pasar dan market share-nya rendah, tidak menghasilkan keuntungan tetapi malah menyedot keuangan perusahaan. Produk ini harus dihilangkan.
Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT. Ciputra Development tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan kompetitor. Pendapatan PT. Ciputra Development Tbk untuk tiga bulan yang berakhir pada 31 Maret 2008 dan 2007 (dalam rupiah):
Posisi perusahaan berdasarkan BCG Matrix : 20 STAR ) % ( r a s a P n a h u b m u t r e P t a k g n i T
QUESTION MARK
i g g n i T
10
h a d n e R
CASH COW
DOG
0 4,0x
Tinggi
1,5x
Rendah
0,
Berdasarkan grafik di atas, PT. Ciputra Development berada pada posisi Cash Cow, yang artinya perusahaan layak dipertahankan karena penghasilannya lebih banyak dibandingkan investasi yang dibutuhkan.
Dimensi: Business Position Elemen Pertumbuhan usaha Pangsa pasar Kualitas layanan Promosi dan pemasaran Total Nilai
Bobot 0,165 0,165 0,392 0,279 1
Rating 4 3 4 4
Score 0,658 0,494 1,567 1,117 3,835
Posisi perusahaan berdasarkan GE Matrix : Faktor Daya Tarik Industri (Industry Attractiveness) tinggi
5,00
3,67
I kuat a h ) a n 3,67 s o U i t i n s a o t a P u s k sRata-rata e e K n
Tumbuh Selektif
menengah II Investasi untuk Tumbuh
IV
V
Tumbuh Selektif
Selektif / Kelola untuk Laba
2,33
rendah
III
Lindungi Posisi
VI Tumbuh Terbatas Panen
5.6
The Grand Strategy (TGS) Matrix TGS Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluasi, yaitu competitive position dan market growth. Dari hasil TGS Matrix ini akan ditemukan kemungkinan strategi yang bisa diimplementasikan. Untuk TGS Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: Variabel: Market Growth Sub variabel / Elemen Konsep perumahan Prospek bisnis Market size Intensitas persaingan Sumber daya pemasaran Dukungan lingkungan Kerja sama dengan bisnis global Kebijakan pemerintah Total Nilai
Bobot 0,244 0,244 0,152 0,089 0,089 0,089 0,058 0,035 1
Rating 3 3 4 3 3 2 4 2
Score 0,732 0,732 0,607 0,267 0,267 0,178 0,233 0,069 3,086
Variabel: Competitive Position Sub variabel / Elemen Kemampuan menciptakan inovasi Pangsa pasar Efisiensi biaya Kompetensi SDM
Bobot 0,251 0,251 0,160 0,099
Rating 4 4 3 3
Score 1,003 1,003 0,479 0,298
Dari hasil analisis TGS Matrix , dapat dilihat bahwa PT. Ciputra Development berada pada kuadran I atau pada posisi Excellent Strategic . Organisasi yang berada pada kuadran ini biasanya memiliki banyak sumber daya sehingga semua strategi integrasi seharusnya merupakan strategi yang efektif. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu:
5.7
1.
Market Penetration
2.
Market Development
3.
Product Development
4.
Backward Integration
5.
Horizontal Integration
6.
Concentric Diversification
Analisis Strategy Matrix Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategi-strategi mana
saja
yang
dapat
digunakan
untuk
selanjutnya
diseleksi
lagi
menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), sehingga diperoleh keputusan strategi yang paling layak untuk digunakan. Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan
BAB VI THE DECISION STAGE
6.1
The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) Sasaran dari QSPM adalah untuk mengindikasikan strategi yang terbaik dengan menggunakan masukan dari input stage dan matching stage. Manfaat digunakannya QSPM adalah: 1. Bahwa beberapa strategi dapat dipelajari secara berurutan dan secara simultan, sehingga dapat ditentukan strategi terbaik mana yang dapat diterapkan 2. QSPM bermanfaat untuk mengintegrasikan antara faktor-faktor internal dan eksternal untuk proses pengambilan keputusan
QSPM dari PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: Key Factors
Weight
Market Development AS TAS
Market Penetration AS TAS
Product Development AS TAS
5. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif 6. Banyaknya hunian di Surabaya yang terkena banjir 7. Perkembangan teknologi house security Threat (ancaman) 1. Kenaikan harga tanah 2. Kenaikan tingkat suku bunga (*) 3. Tingkat inflasi yang tinggi 4. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan rumah (WNA) (*) 5. Masalah sertifikasi (*) 6. Pertumbuhan properti yang makin marak 7. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
0,145
4
0,578
3
0,434
4
0,578
0,049
4
0,196
4
0,196
4
0,196
0,026
3
0,079
-
-
4
0,105
0,107 0,073 0,053
-
-
3 -
0,320 -
4
0,212
0,098
-
-
-
-
-
-
0,024
-
-
-
-
-
-
0,064
3
0,193
4
0,258
4
0,258
0,120
4
0,478
3
0,359
4
0,478
TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE
4,737
4,676
Keterangan (*): a.
Strength: 1.
Kondisi keuangan yang stabil
Merupakan faktor internal yang lebih dipengaruhi oleh manajemen.
4,136
Merupakan faktor eksternal yang sangat sulit untuk diramalkan, sebab industri tidak memiliki kekuatan untuk mempengaruhi tingkat suku bunga, yang memiliki kekuatan adalah pihak Bank Indonesia.
2.
Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan
rumah bagi WNA Merupakan faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh pemain bisnis, hanya dapat diputuskan oleh pemerintah. 3.
Masalah sertifikasi tanah
Merupakan faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh pemain bisnis, hanya dapat diputuskan oleh pemerintah.
6.2 Analisis QSPM Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar bagi PT. Ciputra Development adalah market development (4,737), kemudian diikuti dengan market penetration (4,676), dan product development (4,136). Dapat dilihat bahwa strategi market development merupakan strategi yang paling relevan untuk digunakan PT. Ciputra Development
BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI
7.1 Implementasi Strategi Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat menjamin keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan usaha. Implementasi ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi dijalankan atau diterapkan guna mencapai tujuan yang diharapkan. Implementasi strategi sangat membutuhkan dukungan, disiplin, motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan karyawan. Yang perlu diperhatikan saat melakukan implementasi strategi adalah: 1.
elola kekuat
el
a tindakan berl
kata lain, kebijakan adalah sebagai fasilitator dan memberi panduan dalam implementasi strategi untuk mencapai tujuan. 3.
Alokasi Sumber Daya
Pada umumnya semua organisasi mempunyai 4 sumber daya utama, yaitu sumber daya finansial, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. 4.
Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai ketidaksetujuan (disagreement ) dari dua pihak atau lebih tentang sesuatu hal. Konflik tidak bisa dihindarkan dalam organisasi sehingga yang penting adalah bagaimana mengelola konflik sebelum berpengaruh negatif pada pengimplementasian strategi. 5.
Mempertemukan Strategi dengan Struktur
Pada dasarnya strategi dengan struktur memiliki keterkaitan, di mana struktur dapat mempengaruhi strategi, dan sebaliknya. Perubahan strategi mengakibatkan perubahan struktur organisasi dikarenakan dua alasan utama, yaitu struktur mempengaruhi bagaimana sasaran dan kebijakan harus dijalankan, serta struktur mempengaruhi bagaimana sumber daya harus dialokasikan.
penerapan
strategi
dan
mempersiapkan
fasilitas
yang
mampu
mengurangi dampak negatif tersebut. 10. Menciptakan
Budaya
yang
Mendukung
Implementasi
Strategi Agar strategi dapat berjalan lancar, maka harus memikirkan cara untuk menciptakan budaya baru yang mendukung strategi. Budaya yang dimaksud adalah budaya organisasi yang mampu menuntun perilaku individu dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang ada. 11.
Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi
Terkait
dengan
implementasi
strategi,
produksi
harus
mampu
merealisasi sasaran-sasaran yang ditetapkan dalam strategi, khususnya sasaran fungsional atau operasional. Dengan demikian, peranan dari teknologi
produksi,
bahan
baku,
layout ,
kemampuan
mesin
dan
pergudangan menjadi pendukung dalam ke berhasilan implementasi. 12. Peran SDM dalam Implementasi Strategi Implementasi dapat gagal jika SDM tidak memiliki kompetensi memadai untuk merealisasikan strategi.
faktor-faktor yang akan meningkatkan kualitas produk dan harga pasar dari produk properti. Oleh karena itu, PT. Ciputra Development dapat menetapkan kebijakan: a.
menjalin hubungan kerja sama yang baik dengan lembaga-
lembaga terkait seperti bank dan lembaga pengurusan tanah dalam rangka memberikan pelayanan yang baik dan memuaskan bagi konsumen. b.
mengintensifkan
research
and
development
dalam
menciptakan produk properti yang lebih inovatif dalam aspek lokasi yang strategis, fasilitas pendukung yang memberikan kenyamanan dan kemudahan, desain properti yang unik, yang akan memberikan nilai
tambah
tersendiri
bagi
kualitas
produk
PT.
Ciputra
Development.
3.
Peningkatan penjualan properti Terdapat beberapa kebijakan yang dapat diterapkan oleh PT.
Ciputra Development terkait dengan strategi ini, yaitu: a.
memperkuat
tenaga
pemasaran
dan
menggencarkan
b.
menggalakkan
lokasinya
masih
proyek
tersedia
baru
seperti
di di
daerah-daerah Surabaya
Timur
yang dan
mempercepat penyelesaian proyek-proyek untuk dapat memperoleh pasar yang lebih besar
5.
Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya Mengingat adanya proyek baru PT. Ciputra
Development di
Surabaya, cara yang paling efektif dalam meningkatkan pangsa pasar adalah dengan memberikan promosi-promosi yang dapat meningkatkan ketertarikan pasar dan menjadi langkah awal dalam me ncari pasar baru.
BAB VIII EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi merupakan hal paling vital dalam kehidupan suatu organisasi, di mana hal ini diperlukan untuk mengetahui apakah strategi yang
menghadapi lingkungan yang dinamis di mana key external factors dan key internal factors sering berubah secara cepat dan dramatis.
Ada tiga hal yang termasuk aktivitas dasar dari evaluasi strategi, yaitu: 1. Mempelajari kembali dasar-dasar yang digunakan untuk menentukan strategi badan usaha PT. Ciputra Development mempunyai internal strength yang terlihat dari brand image yang kuat di antara perusahaan bisnis yang bergerak di bidang properti. Banyaknya kerja sama dengan berbagai pihak yang membentuk jaringan bisnis yang kuat serta didukung dengan anak-anak perusahaannya membuat PT. Ciputra Development mempunyai modal yang kuat dalam menjalankan bisnisnya. Meskipun
PT.
Ciputra
Development
mempunyai
banyak
internal
strength, bukan berarti tidak ada internal weakness. Kelemahan dari PT. Ciputra
Development
adalah
beban
utang
yang
ditanggung
olehnya,
meskipun akan ada pertanggung jawaban dalam pe ngembaliannya. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif menjadi suatu opportunity bagi PT. Ciputra Development untuk terus menjalankan bisnis properti karena
3. Mengambil tindakan untuk memastikan bahwa kinerja sesuai yang direncanakan Hal ini merupakan aktivitas akhir dari evaluasi strategi dengan membuat perubahan posisi kompetitif badan usaha untuk masa mendatang, strategi yang dipilih dapat dilihat dari berbagai aspek, yaitu: a.
Aspek Pemasaran
Strategi promosi yang dibutuhkan untuk melakukan tindakan korektif adalah dengan mengetahui efektifitas dan efisiensi dari promosi tersebut. Promosi yang dilakukan dapat dengan menggunakan iklan maupun kuisioner.
b.
Aspek Sumber Daya Manusia
SDM mempunyai peranan yang sangat penting dalam proses strategi. Tanpa didukung oleh sumber daya yang berkompeten maka sulit bagi perusahaan untuk mencapai hasil yang maksimal. Evaluasi yang dapat dilakukan pada SDM adalah melalui penilaian kinerja. Penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui seberapa besar target dan kinerja yang
BAB IX KESIMPULAN
Berdasarkan keseluruhan uraian dan analisa, dapat disimpulkan bahwa:
inflasi
yang
tinggi;
d)Peraturan
dan
kebijakan
pemerintah
terhadap
kepemilikan rumah bagi WNA; e)Masalah sertifikasi; f)Pertumbuhan properti yang makin marak; g)Kompetitor yang menawarkan harga bersaing.
3. Posisi
bisnis
PT.
Ciputra
Development
dibandingkan
dengan
pesaing
utamanya PT. Pakuwon Jati dan PT. Bukit Darmo Property adalah PT. Ciputra Development mempunyai skor persaingan yang lebih kecil dibandingkan dua pesaingnya. Artinya PT. Ciputra Development memiliki pesaing yang cukup berat sehingga diperlukan usaha yang sedikit lebih keras supaya dapat memenangkan persaingan.
4. Strategi yang dapat diterapkan oleh PT. Ciputra Development mencakup market penetration, market development , dan product development . Dari ketiga alternatif strategi yang telah dipilih, market development merupakan pilihan utama untuk diimplementasikan, kemudian diikuti dengan market penetration, dan alternatif terakhir adalah product development .
5. Sasaran yang akan dicapai PT. Ciputra Development terkait dengan alternatif
REFERENSI
Helmi S, Syafrizal. 2006. Buku Ajar Studi Kelayakan Bisnis. Departemen Manajemen
Fakultas
Ekonomi
Universitas
Sumatra
course.usu.ac.id/content/manajemen/studi/textbook.pdf
Utara.
http://e-
“PT Ciputra Development Tbk dan
Anak Perusahaan,
Laporan Keuangan
Konsolidasi Untuk Tiga Bulan Yang Berakhir Pada Tanggal-tanggal 31 Maret 2008dan2007 ” http://202.155.2.90/corporate_actions/new_info_jsx/jenis_informasi/01_la poran_keuangan/02_Soft_Copy_Laporan_Keuangan/Laporan%20Keuangan %20Tahun%202008/Triwulan%20-%20I/Ciputra%20Development %20(CTRA)/LK%20CTRA_mar2008.pdf
http://betigaklaten.wordpress.com/2008/06/29/analisa-swot-sebagai-strategibisnis/
http://ejournal.unud.ac.id/?module=editor&idf=7&idj=48&idv=181&idi=47
http://hasanuddin.torajanet.com/?p=39
http://mabsqa.blogspot.com/2008/05/boston-consultative-group-bcgmatrix.html
LAMPIRAN
1. Perhitungan Bobot Faktor Internal ( IFE Matrix ) Keterangan : 1 = Kedua elemen sama pentingnya
4 = Elemen yang satu lebih penting dari yang lainnya
2 = Elemen yang satu sedikit lebih penting dari yang lainnya
5 = Elemen yang satu mutlak lebih penting dari yang lainnya
3 = Elemen yang satu penting dari yang lainnya
A a. Persaingan harga dengan kompetitor b. Brand image yang kuat c. Kondisi keuangan yang stabil d. Lokasi yang strategis dan luas e. Didukung oleh SDM yang kompeten f. Konsep mixed used g. Fasilitas yang lengkap h. Layout lingkungan yang tertata rapi S i. ISO 9001 pada tahun 2000 City Management j. Modal yang kuat k. Promosi yang gencar dan kuat l. Kemudahan memperoleh pinjaman m. Penggunaan mesin baru untuk keperluan pembangunan n. Pemasaran menggunakan website dan e-mail o. Turn over pegawai W p. Kewajiban yang besar (utang)
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
1
1/3
1/3
1/4
1/2
1/3
1/3
1/2
1/2
1/3
1/3
1/2
3
1
1
1/3
2
3
3
2
3
1/2
1/2
3
1
1
2
1/2
1/3
1/3
1/3
2
1/3
4
3
1/2
1
3
2
1/2
1/2
2
1/2
2
1/3
1
1/2
1/2
1/2
3 3
1/3 1/3
3 3
1/2 1/2
2 2
1 1
1 1
1 1
2
1/2
3
2
2
1
1
2
1/3
1/2
2
2
1
1
M
N
O
P
Bobot
1/2
0,035
3
2
2
2
3
2
3
2
0,095
1/3
2
3
1/2
2
1/2
0,054
1/3
1/3
2
2
2
2
1/3
1/3
2
1
1/2
1/2
0,036
1 1
1/2 1/2
1/2 1/2
2 2
3 2
2 2
2 1/2
2 1/2
0,070 0,058
1
1
1/2
1/2
2
3
2
2
1/2
0,068
1
1
1/2
1/2
3
2
1/2
0,053
2 1/2
1/2
1/2
2
1/2
0,082
3
2
3
3
3
2
2
2
2
1
1
2
4
2
2
1
0,107
3
2
3
3
3
2
2
2
2
1
1
2
3
2
2
1
0,106
2
1/2
1/2
1/2
1/3
1/3
1/3
1/2
1/2
1/2
2
1/2
1/2
1/3
1/2
2
1/2
34,33
13,50
2 25,67
1/2
1/2
1/2
1/3
1/2
1/3
1
1/2
1/2
1/2
2
1/2
2
1/2
2
1/2
2
17,42
2 1/2
28,50
16,50
19,67
1/2
1/2
1/3
1/4
1/3
1/2
1
1/2
1/2
1/2
1/2
1/2
3
1
1/2
2
1/2
1/2
2
3
2
1
2
3
3
2
1
0,080
22,83
13,67
1,000
2 15,67
2
2 21,33
1
1
8,58
8,67
1
23,50
2
43,00
2 1/3
27,83
1/2
1/2
0,046
1/3
1/3
0,021
1/2
1/3
0,037
1/2
0,052
43
2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal (EFE Matrix ) A B C D a. Iklim investasi yang prospektif 1 2 3 1/4 b. Kemudahan KPR 1/2 1 2 1/4 c. Tingginya tingkat migrasi antar daerah peningkatan pertumbuhan 1/3 1/2 1 1/4 penduduk d. Peningkatan terhadap rumah 4 4 4 1 O tinggal e. Pertumbuhan tingkat penduduk 4 4 4 1 produktif f. Banyaknya hunian di Surabaya 2 3 3 1/3 yang terkena banjir g. Perkembangan teknologi 1/3 1/3 1/3 1/3 house security h. Kenaikan harga tanah 3 3 3 1 i. Kenaikan tingkat suku bunga 3 3 3 1/2 j. Tingkat inflasi yang tinggi 2 2 2 1/3 k. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan 2 2 2 1/2 T rumah (WNA) l. Masalah sertifikasi 1/3 1/3 1/3 1/4 m. Pertumbuhan properti yang 2 2 2 1/2 makin marak n. Kompetitor yang menawarkan 4 4 4 1 harga bersaing 28,50 31,17 33,67 7,50
E 1/4 1/4
F 1/2 1/3
G 3 3
H 1/3 1/3
I 1/3 1/3
J 1/2 1/2
K 1/2 1/2
L 3 3
M 1/2 1/2
N 1/4 1/4
Weight 0,044 0,038
1/4
1/3
3
1/3
1/3
1/2
1/2
3
1/2
1/4
0,034
1
3
3
1
2
3
2
4
2
1
0,124
1
3
4
2
3
3
3
4
2
1
0,145
1/3
1
3
1/3
1/2
1/2
1/2
1
1/2
1/4
0,049
1/3
1
1/3
1/2
1/2
1/2
1
1/2
1/4
0,026
1/2 3 1/3 2 1/3 2
3 2
1 2 2 1/2 1 2 1/2 1/2 1
2 1
3 3
2 1
1/3
2
2
1/2
1
3
1/4
1
1
1/3
1/3
1
1/2
2
2
1/2
1
2
1/3
3
1
1
4
4
1
2
3
1/4
4
2
1/4
6,58
24,50
2
36,00
9,00
1
2
1/3
14,83
1/2
1/3
20,83
3. Perhitungan Bobot Critical Success Factor Untuk The Competitive Profile Matrix (CPM) A B C D E F G a. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif 1 2 2 2 2 3 3 b. Peningkatan permintaan terhadap rumah tinggal 1/2 1 2 2 2 3 2 c. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 1/2 1/2 1 1 1 2 1 d. Kenaikan harga tanah 1/2 1/2 1 1 1 2 2 e. Brand image yang kuat 1/2 1/2 1 1 1 3 1 f. Struktur modal yang kuat 1/3 1/3 1/2 1/2 1/3 1 1/2 g. Promosi yang gencar dan kuat 1/3 1/2 1 1/2 1 2 1 h. Lokasi yang strategis dan luas 1/2 1 1 1 2 3 2 4,17 6,33 9,50 9,00 10,33 19,00 12,50
12,92
H 2 1 1 1 1/2 1/3 1/2 1 7,33
3
39,00
1 0,107 1/2 0,073 1/2 1/3 0,053
3 1/3
16,33
4
0,098
1/4
0,024
1/2
0,064
1 10,83
0,120 1,000
Weight 0,232 0,170 0,104 0,114 0,102 0,051 0,084 0,143 1,00 44
4. Perhitungan Bobot Dimensi Industry Attractiveness Untuk General Electric – McKinsey Matrix A B C Weight a. Intensitas persaingan 1 1 1/2 0,250 b. Ukuran pasar (market size) 1 1 1/2 0,250 c. Profitability 2 2 1 0,500 4 4 2 1 5. Perhitungan Bobot Dimensi Business Position Untuk General Electric – McKinsey Matrix A B C D Weight a. Pertumbuhan usaha 1 1 1/2 1/2 0,165 b. Pangsa pasar 1 1 1/2 1/2 0,165 c. Kualitas layanan 2 2 1 2 0,392 d. Promosi dan pemasaran 2 2 1/2 1 0,279 6 6 3 4 1 6. Perhitungan Bobot Variabel Market Growth Untuk The Grand Strategy Matrix (TGS) A B C D E F G H a. Konsep perumahan 1 1 2 3 3 3 4 5 b. Prospek bisnis 1 1 2 3 3 3 4 5 c. Market size 1/2 1/2 1 2 2 2 3 4 d. Intensitas persaingan 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 e. Sumber daya pemasaran 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 f. Dukungan lingkungan 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 g. Kerja sama dengan bisnis global 1/4 1/4 1/3 1/2 1/2 1/2 1 3 h. Kebijakan pemerintah 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/3 1/3 1 3,95 3,95 7,08 11,83 11,83 11,83 18,33 27
Weight 0,244 0,244 0,152 0,089 0,089 0,089 0,058 0,035 1,000
7. Perhitungan Bobot Variabel Competitive Position Untuk The Grand Strategy Matrix (TGS) A B C D E F G H Weight a. Kemampuan menciptakan inovasi 1 1 2 3 3 4 5 5 0,251 b. Pangsa pasar 1 1 2 3 3 4 5 5 0,251 c. Efisiensi biaya 1/2 1/2 1 2 2 3 4 4 0,160 d. Kompetensi SDM 1/3 1/3 1/2 1 1 2 3 3 0,099 e. Sistem kendali sediaan 1/3 1/3 1/2 1 1 2 3 3 0,099 f. Teknologi pendukung inovasi 1/4 1/4 1/3 1/2 1/2 1 2 2 0,062 g. Kualitas layanan 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/2 1 1 0,039 h. Promosi 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/2 1 1 0,039 3,82 3,82 6,83 11,17 11,17 17,00 24,00 24,00 1,000
45
