80 3- S 04 REV. 7 DE DICIEMBRE, 1999
JAMES L. HESKETT
Cinemex «Adoptamos las mejores prácticas de las empresas estadounidenses para aplicarlas a la nuestra. No construimos salas de cine para México, sino que estamos iniciando el camino marcado por los cines de clase mundial.» Matthew Heyman Mientras se comían una gran bolsa de palomitas en un local del área de restauración de un centro comercial vacío, a la salida del último cine que habían abierto, los tres cofundadores y codirectores de Cinemex nos contaron cómo consiguieron financiación para su empresa, cómo lo perdieron casi todo en la devaluación de México de 1994 y cómo se volvieron a recuperar para abrir nueve cines con 87 salas, que representaban cerca de un tercio del total de las taquillas de Ciudad de México, y todo ello en sólo 22 meses. (Los Anexos 1 y 2 muestran los estados financieros de Cinemex.) A medida que transcurría su narración, Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew Heyman miraban ansiosos cómo sus primeros clientes iban avanzando por el centro comercial San Mateo, que se encontraba prácticamente vacío, hasta llegar a la entrada de su cine, que abría las puertas por primera vez el 16 de mayo de 1997. Mientras el relato de los tres socios se veía interrumpido por llamadas a sus respectivos móviles procedentes del interior de la sala, era evidente que los tres, con distintos perfiles y motivaciones, habían superado muchos obstáculos hasta alcanzar unos logros considerables. A su vez, reconocían que se habían enfrentado a nuevos problemas, tanto operativos como estratégicos, algunos creados por ellos mismos. Por ejemplo, durante nuestra conversación volvió a surgir un asunto que Dávila y Heyman habían debatido muchas veces pero que estaba aún por resolver: el número de localidades para cada sesión que se deberían retener (es decir, no vender) para cubrir contingencias. Resultó muy ilustrativo ver cómo los dos tenían opiniones opuestas en un asunto tan básico como ése; para uno, los clientes más importantes eran las productoras, mientras que, para el otro, eran los espectadores. Tal como señaló Heyman, «todos asistimos al curso de gestión de servicio en la Harvard Business School, pero Miguel (Dávila) fue el que se mostró totalmente a favor de ese cuento del servicio al cliente». Tanto Dávila como Heyman expresaron su enfado con Fastlicht, quien quería incrementar la publicidad cada vez que se proyectara una película en Cinemex; una decisión que podía incrementar significativamente los beneficios de la sociedad. Dávila y Heyman temían que esto pudiera perjudicar a la imagen que los espectadores tenían del «producto» de Cinemex. Los tres socios hablaron con incertidumbre acerca de lo que les traería el futuro, después de que Heyman anunciara su intención de vender su participación y regresar a Estados Unidos transcurridos dos años, prácticamente cuando la empresa tenía planes para extender su concepto de El caso de LACC número 803-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-898-108 Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1997 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
entretenimiento a otras partes de México y de América Latina. De hecho, los socios ni siquiera estaban seguros de cómo «pagarían» a Heyman.
La estrategia competitiva de Cinemex La historia de Cinemex se remontaba a una reunión entre Dávila y Heyman, cuando en septiembre de 1991
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entraron por la mañana temprano a la primera clase de su programa MBA en la Harvard Business School (HBS). Heyman conoció a Fastlicht en los descansos entre clase y clase del primer año. En palabras de Fastlicht: «Me fijé en este tipo (Heyman) con coleta y una camiseta de Hollywood y supuse que era una especie de gran jefe de una productora». Dávila y Fastlicht se conocieron en las partidas de póquer semanales que organizaban los estudiantes mexicanos. Pronto se enteraron de que Heyman, que había preparado planes estratégicos y le había vendido bienes inmuebles a Garth Drabinsky (el niño prodigio que estaba al frente de Cineplex Odeon, una empresa de exhibición cinematográfica con sede en Toronto), tenía ideas para crear una cadena de cines fuera de Estados Unidos. Fastlicht, cuya familia era muy conocida en Ciudad de México por su éxito en la promoción y construcción inmobiliaria, vio que podría haber una oportunidad para ambos en el mundo de la exhibición cinematográfica. Antes de incorporarse al programa MBA, había trabajado en el ámbito de los negocios inmobiliarios, tanto para fines comerciales como residenciales, en Grupo K, la empresa de su familia. Por su parte, Dávila había trabajado como analista en McKinsey y en varias instituciones gubernamentales mexicanas, pero lo cierto es que le atraía la idea de dirigir una empresa inmediatamente después de finalizar sus estudios. Así pues, las primeras indagaciones de Dávila, Fastlicht y Heyman les llevaron a la conclusión de que México era un país en que la gente iba al cine con frecuencia, pero en el que las salas estaban pasadas de moda, mal gestionadas y se observaba una marcada tendencia en el descenso tanto de número de salas como de espectadores, lo cual podría suponer una buena oportunidad. En otoño de 1992 acordaron dedicar el estudio de campo del segundo año a la elaboración de un plan para un negocio que intentarían poner en funcionamiento. Comenzaron el proyecto, para el que fue necesario viajar a México, sin ningún patrocinio empresarial para sufragar los gastos. En enero de 1993, su proyecto les consumía cincuenta horas semanales, además de los trabajos («mínimos») para las otras materias. Fue entonces cuando participaron y ganaron el concurso anual de planes de negocio de HBS en abril. Acto seguido participaron en el concurso internacional de planes de negocio de la Universidad de Texas sin contar con el apoyo financiero previsto que les ofrecía la escuela, y una vez allí, «no resultamos creíbles en la primera ronda y los jueces del grupo de inversores de capital riesgo nos comunicaron que sus miembros estaban alarmados por el enorme capital que requería nuestro plan (6 millones de dólares) y porque les habíamos parecido demasiado arrogantes». Mientras tanto, Cineplex Odeon acordó finalmente aportar 30.000 dólares para financiar el estudio. Sin embargo, los socios, que habían autofinanciado el proyecto contrayendo deudas con la escuela y dejando sus tarjetas de crédito en números rojos, pidieron 250.000 dólares que sirvieran como respaldo para las actividades posteriores de recaudación de fondos. Cineplex Odeon aceptó, a condición de disponer del 75% de las acciones de la empresa, propuesta que rechazaron unánimamente los socios. A partir de ahí, comenzaron a sucederse las conversaciones infructuosas con los inversores potenciales.
El plan de negocios
El plan de negocios, que ocupaba 93 páginas, comenzaba señalando que tras la reciente eliminación de los controles sobre los precios, el mercado metropolitano de Ciudad de México, con un número de personas por sala doce veces mayor que en Estados Unidos, podría soportar más del triple de las por entonces 134 salas que se encontraban en funcionamiento. Aunque Cinemex iba a ser uno de los primeros operadores de multicines (cuatro o más salas por cine) en Ciudad de México, la creciente competencia (compuesta por otras empresas de exhibición cinematográfica, los vídeos y la televisión por cable) hacía que fueran necesarios 6 millones de dólares en financiación de capital riesgo para la rápida construcción, arrendamiento y apertura de diez cines con cien salas en julio de 1996. El plan preveía la creación de 16 cines, 158 salas (ambas cifras tanto dentro como fuera de Ciudad de México), 32.800 butacas, una media de 2.330 espectadores para 35 sesiones semanales, un precio medio de 3 dólares por entrada, unos ingresos adicionales de un dólar por «asistente» procedentes de las concesiones, unos ingresos anuales de 71,6 millones de dólares, un flujo de caja anual por cine de 23,1 millones de dólares y un beneficio anual neto de 10,2 millones a mediados de 1999. Dicho plan estimaba que, por esas fechas, la 2
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empresa valdría 186 millones de dólares. Llegados a ese punto, los fundadores pondrían en marcha una estrategia destinada a «cosechar» beneficios que consistiría en una oferta pública de acciones, una venta en firme o una colocación privada. Cinemex se diferenciaría de sus competidores en casi todo, tal como se indica en el Anexo 3.
Ubicaciones Los multicines Cinemex estarían situados en los cada vez más numerosos centros comerciales y contarían con ubicaciones excelentes y aparcamientos espaciosos, al contrario de las instalaciones de sus competidores, que normalmente se encontraban en ubicaciones más antiguas y congestionadas y que contaban con escasas facilidades de aparcamiento. Para cumplir esta parte del plan, los fundadores tendrían que apoyarse principalmente en la reputación de la familia de Adolfo Fastlicht y sus contactos en los círculos del mundo inmobiliario y de la construcción en Ciudad de México. De hecho, la responsabilidad principal de Fastlicht sería la de aprovechar las ocasiones para realizar propuestas y construir multicines según las especificaciones de Cinemex.
Instalaciones y servicios Los multicines estaban ideados para que los empleados utilizaran las instalaciones de forma eficiente (mediante horarios de entrada graduales), economías de escala (en todo, desde las cabinas de proyección compartidas hasta el funcionamiento de los bares en concesión), más películas para el espectador (con alternativas inmediatas a aquellas que se desearan ver pero que estuvieran agotadas). Se debía impulsar la calidad en todas las áreas. De hecho, Cinemex incorporaría lo mejor del momento -y no sólo de México- en cuanto a calidad de sonido y proyección; comodidad de las salas (con butacas en estadio, con mayor espacio entre las filas); calidad y servicio de las concesiones (prácticamente con un puesto de concesión por sala), y salas de descanso con espacios para el cambio de pañales. Las instalaciones de Cinemex serían diferentes en todo, desde sus entradas abiertas y atrayentes de mármol bien pulido, hasta sus moquetas de alta calidad y los uniformes atractivos de los empleados. Mediante el uso de una iluminación de neón más intensa, videowalls que mostrarían tráilers (avances) de las próximas películas en múltiples pantallas de televisión, carteles de películas enmarcados con luces de neón y un autoservicio de golosinas, los vestíbulos de Cinemex también serían espectaculares.
Servicio al cliente
El plan de Cinemex exigía dar valor a los clientes mediante la selección y proyección constante de películas de calidad, así como a través del servicio al cliente. Este último requeriría prestar una atención especial a la contratación de los empleados, su selección y formación. Unos sueldos e incentivos atractivos proporcionarían un sentimiento de propiedad entre los empleados, que serían formados para solucionar problemas sin que fuera necesaria una supervisión inmediata; algo que apenas se daba en México. Para mantener la consistencia entre un cine y otro, el control de calidad se llevaría a cabo a través del Mystery Shopping, hojas de reclamaciones para los clientes y buzones para depositar sugerencias.
Producto, sesiones y precio Las películas más recientes se proyectarían siguiendo un horario «ininterrumpido» (de forma continua, desde última hora de la mañana hasta bien entrada la tarde, al contrario de la competencia, que sólo ofrecía tres sesiones), con 35 sesiones por semana y sala. Aunque el precio de Cinemex sería un 40% más caro que el de su competencia, ofrecería descuentos siguiendo ciertos patrones de asistencia, y también contaría con un plan de beneficios para los espectadores que acudieran con frecuencia, con objeto de fidelizarlos por encima de aquellos competidores que proyectaran las mismas películas. Las concesiones ofrecerían un menú limitado, consistente en productos de primera calidad a precios
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superiores a los normales (con artículos recién preparados in situ, que producían unos márgenes del 75%). Por ejemplo, todas las palomitas de maíz se prepararían en los vestíbulos de los cines, algo que no se podía ver en los cines de la competencia.
Servicio a los distribuidores La estrategia para la adquisición de películas, dirigida por la experiencia de Matt Heyman, se diseñó para que también resultara atractiva para las distribuidoras. En lugar de proyectar, digamos, diez veces un título durante tres semanas, algo típico de los competidores, Cinemex proyectaría las películas un número menor de veces durante períodos de tiempo más largos, y las movería desde las salas de mayor tamaño a otras más reducidas, según fuera disminuyendo el número de espectadores. Esta práctica daría a los títulos más «margen» (una vida más larga) de acuerdo con los deseos de los distribuidores. Los precios de distribución de las películas disminuían después de una a tres semanas. En la sección «especiales» de Blockbuster, el alquiler a las distribuidoras disminuía de un 50 a un 35% de las ventas de entradas después de dos semanas; con las películas normales, los alquileres disminuían de un 40 a un 35% de las ventas de entradas después de una semana. Esta práctica proporcionaría a Cinemex unos costes medios por película más bajos que los de los competidores. Además, Cinemex podría conseguir un trato de preferencia por parte de las cuatro grandes distribuidoras, quienes, a su vez, podrían considerar a Cinemex como una empresa de exhibición cinematográfica atractiva por el alto precio de sus entradas (para México), el gran número de trailers, videowalls y carteles promocionales dentro del cine; y la capacidad de proyectar grandes estrenos en un horario ininterrumpido, a veces utilizando varias salas en el mismo cine.
Sistemas de información Los sistemas estarían diseñados para proporcionar controles financieros automatizados y para monitorizar las ventas en las taquillas y en los puestos de las concesiones. También facilitarían la compra anticipada de entradas por teléfono mediante tarjetas de crédito. Los fundadores apenas se imaginaban en mayo de 1993 que sus planes se cumplirían casi hasta el último detalle, aunque con retrasos considerables, con muchas decepciones, durmiendo poco y con grandes fisuras en las relaciones profesionales entre tres personas que no sentían ninguna afinidad particular entre sí.
El comienzo Antes de completar el plan de negocios, Alan Friedberg, al que Matt Heyman había presentado al resto de socios, aceptó ocupar el puesto de presidente de la empresa a cambio de una cuarta parte de la titularidad de las acciones de los fundadores. Aquello fue un gran golpe. Friedberg acababa de dejar su puesto como presidente en una de las mayores cadenas de cines de Estados Unidos, Loews Theaters, una de las empresas de exhibición cinematográfica más fuertes del país. (En el Anexo 4 se incluyen los perfiles de los fundadores de Cinemex.) Aunque se esperaba que fuera la figura clave para conseguir las películas que se proyectarían en la nueva empresa de México, demostró ser más útil en lograr financiación.
Esfuerzos para conseguir financiación Los socios se reunieron con los herederos de la fortuna Johnson & Johnson el 12 de abril de 1993, quienes habían financiado la anterior empresa de Friedberg, USA Cinemas. Cuando salieron de la reunión, pensaban que habían llegado a algún tipo de acuerdo. Sin embargo, veinticuatro horas después supieron que no les iba a llevar a ninguna parte, porque tenían escasa experiencia. Durante las semanas siguientes, los socios se reunieron con Banker's Trust («México es una inversión demasiado arriesgada»); Harvard Management («Nuestra normativa no nos permite financiar a los estudiantes de Harvard»); el presidente y director general de un competidor potencial, AMC («Vamos por delante de vosotros, chicos»); el director general de otro competidor potencial, Cinemark («Tengo cuatro ubicaciones en Ciudad de México que nunca conseguiríais. Me ocuparía del resto si vamos al 50%») y Odyssey Partners (quienes les rechazaron sin ningún motivo, tras cuatro reuniones muy positivas). 4
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A finales de mayo, los socios estaban intentando mantener ofertas de trabajo abiertas por parte de Goldman Sachs y McKinsey (Dávila), Pepsico (Fastlicht) y Blockbuster Video (Heyman). Al mismo tiempo, habían estado contactando con agentes de inmuebles comerciales de Ciudad de México llamando desde el apartamento de Heyman en Soldiers Field Park (HBS), con lo que las facturas telefónicas ascendían a 1.500 dólares mensuales. Tal y como explica Dávila: «Nos fijamos unos plazos que se fueron retrasando hasta agosto. Adolfo y yo nos fuimos a México. Matt se quedó en Nueva York con su novia, preparándose para ir a California a comenzar a trabajar. Yo tenía un enorme problema, porque había aceptado comenzar con el programa de formación de Goldman en Nueva York a mediados de agosto. Fueron amables, pero finalmente me dieron un ultimátum. Después de pensarlo mucho, les dije que no asistiría.» Mientras tanto, en Ciudad de México, Fastlicht y Dávila hablaban con los banqueros. Era especialmente frustrante, «porque los banqueros mexicanos no pueden decirte no a la cara». Finalmente, el abuelo de Fastlicht les ayudó a reunir a varios inversores con 2,5 millones de dólares, incluidos 500.000 dólares de Friedberg. Aunque un banco finalmente aceptó prestar hasta 2 millones de dólares si la sociedad ponía 1 millón de dólares como garantía, esto requeriría que el comienzo de la empresa fuera lento, con un solo cine; una estrategia dudosa para lo que rápidamente se iba convirtiendo en «el mayor mercado de exhibición cinematográfica del mundo», tal y como afirmó un analista. Según Fastlicht y Dávila: «Adolfo invitó a un amigo de J.P. Morgan a una cena. Después de un tiempo, llamó para decir que había hecho las debidas averiguaciones y que querían hablar. Llamamos al busca Skytel de Matt, que al final había decidido dejar la Costa Este para ir a California, y se encontraba en la carretera Garden State, en Nueva Jersey. Le pedimos que regresara para reunirse con los representantes de J.P. Morgan en Nueva York. »Sin recibir más noticias de Morgan, decidimos intentarlo por última vez. Alquilamos una sala que costaba 6.000 pesos (2.000 dólares en aquella época) en el Hotel Presidente (en Ciudad de México). Gastamos lo que nos quedaba de la inversión de 55.000 dólares que hicimos para el proyecto, en palomitas de maíz y en un traductor simultáneo para las 40 personas que asistirían a nuestra reunión, entre los que se encontraban inversores potenciales, varias distribuidoras (que aceptaron venir para mostrar su apoyo) y nuestras esposas, que hicieron la función de azafatas de la reunión. »Presentamos nuestra "hoja de plazos y condiciones", en la que se establecía que mantendríamos una participación del 60% en el negocio. Tras un comienzo estupendo, la reunión de tres horas de duración fue desembocando en preguntas y murmullos entre los asistentes. Sin embargo, la gente de Morgan se quedó después de la reunión para demostrar que seguían interesados.» Finalmente, el 8 de octubre, en el cumpleaños de Dávila, la gente de J.P. Morgan, que también pensó que el plan no contaba con la debida financiación, le llamó con una oferta para invertir hasta 4 millones de dólares, pero con la condición del 40% de las acciones, con una segunda «cuota» de 4 millones, con las mismas condiciones. Dávila «casi se desmayó», pero recuperó la compostura y les dijo que tendría que debatir la propuesta con sus socios. Dicha propuesta requería una inversión de 100.000 dólares de golpe por parte de los socios y les ofrecía la oportunidad de ganar (como grupo) un incremento del 2% de participación por cada uno de los cinco objetivos anuales que debían conseguir, con dos incrementos adicionales del 5% que dependían del valor de la empresa en la fecha en que debería venderse. Al oír esto, Alan Friedberg se sintió tan ofendido que se retiró de la operación. Ofreció a los otros socios su participación y dijo que no quería ser un obstáculo para ellos. Según los socios restantes: «Había sido estupendo con nosotros, pero ahora estábamos solos». Por consiguiente, Friedberg fue sustituido como presidente de la empresa por Mark Fastlicht, el padre de Adolfo. Puesto que era un inversor y se pensaba que aportaría relaciones comerciales importantes a la empresa, su nombramiento fue muy bien acogido entre los demás inversores. Como mucho, los socios pensaban que otros inversores se habían comprometido a aportar 3 millones de dólares. Sin embargo, la participación de Morgan animó a otros. En enero de 1994 cerraron la operación por 5
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67 millones de pesos (21,5 millones de dólares), incluidos 26 millones de pesos (8 millones de dólares) de Morgan. Fue la start-up con mayor capital riesgo de la historia empresarial mexicana. Además, según Dávila: «Realizamos toda la operación sin ningún abogado, algo que alarmaba a Matt, aunque ni siquiera teníamos dinero para pagar uno».
Creación Mientras tanto, Fastlicht había estado trabajando en una primera ubicación en el centro comercial de Santa Fe, en Ciudad de México, que albergara el primer cine de Cinemex. Sus progresos se habían visto entorpecidos por la falta de «experiencia», una economía en expansión que atraía a otras empresas de exhibición cinematográfica, una percepción negativa (de épocas pasadas) del hecho de que los promotores manejaran negocios de cines, y la falta de entendimiento, por parte de estos últimos, de las ventajas del concepto multicine. Tras haber creado un diseño innovador para la ubicación, que habían compartido con los dueños de la propiedad y con la impresión de que tenían una «posición aventajada» para conseguir la ubicación, se comunicó a los socios que se llevaría a cabo una subasta para alquilar la propiedad. Según Fastlicht: «Elaboramos una presentación del tipo de HBS, llevamos a un arquitecto y a dos distribuidoras importantes y les ofrecimos alquilar un cine "llave en mano", de acuerdo con nuestro diseño. Aparecieron competidores, pero se limitaron a sentarse en la mesa y a hablar como de costumbre. Al día siguiente recibimos una llamada que nos anunció que habíamos ganado. Les había gustado el paquete económico, el hecho de que Morgan estuviera con nosotros y nuestra intención de acudir al cine cada día. También nos dijeron que les habíamos recordado a cuando eran más jóvenes.» Poco después, encontraron otra estupenda ubicación en una parte de Ciudad de México llamada Altavista. Una vez más, Cinemex «pagó cara» la ubicación, acordando adelantar 1,1 millones de dólares a modo de «paga y señal», además de un caro alquiler de la propiedad. Cinco meses después, el 19 de diciembre de 1994, el desastre irrumpió en forma de devaluación de la moneda mexicana, que redujo a la mitad no sólo la cantidad en dólares de la inversión, sino también la retribución (el equivalente a 70.000 dólares al año) que cada uno de los socios había negociado con los inversores. Esto provocó nuevas tensiones entre ellos. Cuando comenzaron a hablar con los inversores sobre una recuperación para sus sueldos, según Dávila: «Matt pensó que él se merecía más que nosotros, porque estaba apoyando a su padre y pensaba que era el que más había sacrificado al venir aquí. Por suerte, los inversores decidieron restituir nuestros sueldos por su equivalente en dólares». Cinemex tenía varios problemas. Se había comprometido a pagar en dólares el alquiler de Altavista, y también a financiar la construcción del cine de Santa Fe antes de cedérselo a sus dueños. Lo peor de todo es que había experimentado unas ganancias por cambio de divisa de 4 millones que estaban en dólares, que era la primera de las dos solicitudes de desembolso de capital de los inversores, y tendría que pagar un 34% de impuesto sobre la renta de esa cantidad al gobierno mexicano. Los costes más elevados de construcción en pesos también habían reducido su capacidad financiera. Por si fuera poco, con la devaluación, los trabajos de construcción se habían visto interrumpidos, por lo que la finalización de las obras de los nuevos cines se retrasaría.
Aproximándose al punto de inflexión Durante este tiempo, la «sociedad» entró en una situación que todos consideraban como un bache. Heyman anunció que estaba dispuesto a abandonar la empresa. Tal como explicó: «¿Creen ustedes que cerramos la operación de Santa Fe con un apretón de manos? El contratista comenzó a tener problemas tras la devaluación. Para que siguiera con su trabajo, tuvimos que concederle un préstamo de 5 millones de pesos. Invertimos todo ese dinero y, hasta julio de 1995 (90 días antes de su terminación), todo lo que teníamos era un alquiler acordado por un apretón de
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manos. Adolfo seguía diciéndome que me calmara, que en Ciudad de México sólo se incumple lo pactado con un apretón de manos una sola vez, si es que uno quiere permanecer en el negocio. Yo no sabía si creerle o no.» Según comentó Fastlicht: «Matt no entiende que aquí se hacen muchos negocios con un apretón de manos. Nos ofendió su actitud.» Dávila añadió: «Matt había adoptado una postura imposible. Discutíamos por cualquier cosa: los colores de nuestro logotipo, los uniformes, incluso por las bolsas de palomitas. Si Adolfo y yo hubiéramos tenido tiempo para encontrar una forma de pagarle su parte, probablemente lo hubiéramos hecho.» De hecho, la devaluación demostró que no hay mal que por bien no venga. Aunque Cinemex había perdido capacidad financiera para crecer tan rápido como se había planeado, aún contaba con cuantiosos fondos para terminar sus dos cines. Esto mejoró su impulso a la hora de tratar con promotores inmobiliarios, contratistas y autoridades locales. Además, la devaluación había espantado a competidores extranjeros de la noche a la mañana. Como resultado, Fastlicht comenzó a echar un primer vistazo a todas las ubicaciones que resultaran atractivas. Además, la devaluación obligó a los socios a intentar utilizar mejor sus recursos y abandonar un plan que habían estado barajando para abrir cines fuera de Ciudad de México («allí donde la competencia por conseguir ubicaciones no fuera tan feroz»). A medida que se acercaba la apertura de su primer cine, las riñas destructivas de los socios cesaron. Cada uno de ellos había encontrado su lugar en la organización y había mucho que hacer.
La apertura de Altavista Debido a los retrasos en la ubicación de Santa Fe, Altavista abrió sus puertas por primera vez el 2 de agosto de 1995, un año después de lo que marcaba el plan original del negocio. (En el Anexo 5 se puede ver una fotografía del vestíbulo de Cinemex.) Fue una noche decisiva. Según la describe Dávila: «Esa noche hacía un calor inusual y el contratista de Adolfo nos había dado un edificio en el que se estropeó el aire acondicionado y fallaba el suministro de agua. Matt y yo íbamos corriendo de un lado a otro con cubos de agua para limpiar los servicios, gritando a Adolfo que pusiera las cosas a funcionar. No habíamos calculado el flujo de asistentes que pasarían por el vestíbulo y apareció una gran multitud, así que era imposible controlar las filas de la entrada. La gente nos gritaba: "¿Cómo podéis hacernos esto?", así que regalamos un montón de entradas. A pesar de todo, cuando salieron del cine empapados de sudor, nos dijeron que la calidad de la proyección, el sonido y las concesiones eran excelentes, aunque también les había parecido caro.» Justo antes de la apertura, ocurrió algo que contribuyó a la mejora de los costes de servicio y de explotación de Cinemex y Dávila se consagró como un director de operaciones inteligente. Según el plan, Dávila pretendía sustituir el tradicional sindicato de trabajadores del cine, STIC, que contaba con el dominio total del negocio de la exhibición cinematográfica de México desde hacía 70 años, por el Sindicato Progresista, formado durante la administración de Salinas, con carácter más liberal. STIC había impuesto una normativa laboral rigurosa en los cines. Por ejemplo, no se permitía que los concesionarios suministraran palomitas de maíz y refrescos a la vez. Los clientes tenían que hacer dos colas si deseaban comprar ambos artículos. Cuando se abría un cine, el convenio colectivo se hacía con el sindicato que organizaba a sus trabajadores. Los representantes de STIC acostumbraban a reunirse con los empresarios de los cines antes de la apertura y reclamaban dicho cine como su «territorio». Dávila, que describió a STIC como «repleto de influencias criminales», rechazó responder a sus numerosas llamadas. Era consciente de que otros empresarios que habían intentado acabar con el monopolio de STIC habían sufrido piquetes alborotadores durante períodos de hasta 18 meses y repetidas pedradas contra las marquesinas del cine. Sin embargo, estaba decidido a 7
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defender su territorio. Tres días antes de la apertura programada de Altavista, mientras Dávila estaba siendo entrevistado por periodistas de Reforma, el periódico más popular de Ciudad de México, recibió un mensaje del cine según el cual 150 hombres, mujeres y niños bajo el mando de STIC habían irrumpido en el cine y lo estaban ocupando. Los empleados y la dirección, que en ese momento estaban recibiendo una sesión de formación, se encerraron en la oficina de la planta de arriba. Dávila actuó por impulso e invitó a los periodistas a que le acompañaran si querían una verdadera historia. Cuando el grupo entró en el cine, se encontró con que el líder del sindicato estaba dispuesto a dar una charla tanto a sus seguidores como a los medios de comunicación. Después de escuchar sus acusaciones de que Cinemex estaba intentando arrebatar los trabajos de los miembros del sindicato para dárselos a otros, Dávila dio un paso al frente y le dijo que era «un ladrón y que traicionaba a su gente». El líder arremetió contra Dávila, llegando a las manos delante de los periodistas. La crónica de aquel suceso fue sensacional. Haciendo uso de las cintas de vídeo de las cámaras de vigilancia del vestíbulo del cine, Cinemex llevó a los tribunales a STIC y logró que se le prohibiera la entrada al cine. Con el fin de que los representantes de STIC abandonaran el edificio, Dávila anunció (pero no publicó) una fecha de apertura falsa del cine. Los representantes acamparon por toda la calle. El día antes de la apertura real, Cinemex convenció a las autoridades para que retuvieran al líder del sindicato durante unos días, como resultado de la ocupación del edificio y su ataque. Sin un líder de STIC en el cine, Cinemex fue capaz de abrir y establecer una jurisdicción para su propio Sindicato Progresista. Con la apertura de sus primeros cines, los socios de Cinemex se repartieron las responsabilidades de la forma que se indica en el organigrama del Anexo 6. Dávila asumió la responsabilidad de las operaciones, los recursos humanos, el control, las finanzas, los sistemas de información y los proyectos especiales (apertura de cines). Heyman tomó el control de la programación (compra de películas) y de las concesiones. Fastlicht estaría al mando de los inmuebles, las construcciones y el marketing.
Operaciones La responsabilidad principal de Miguel Ángel Dávila era, entre otras cosas, los recursos humanos y el servicio al cliente.
Recursos humanos Se prestó una atención especial a la contratación de personal. Los competidores no realizaban ninguna contratación. Los trabajos para principiantes estaban destinados a los estudiantes universitarios que demostraban un interés en desarrollar su carrera en el negocio. Los empleados de Dávila proporcionaban a los candidatos pruebas psicométricas de actitud, les entrevistaban exhaustivamente e incluso visitaban sus domicilios para comprobar cómo vivían. Cada nuevo empleado se sometía a sesiones de formación durante una semana sobre todos los aspectos; desde la misión de la empresa (Anexo 7) y los derechos de los espectadores (Anexo 8) hasta el funcionamiento de los equipos. La apertura de un nuevo cine era la ocasión para organizar una reunión con todos los empleados, tanto los existentes como los nuevos, en la nueva ubicación. Los sueldos eran de 3.700 dólares al año para los becarios (cerca del triple del sueldo mínimo por hora en México), los empleados recibían de 5.000 a 9.000 dólares, los asistentes de dirección cobraban hasta 11.000 dólares y los gerentes de los cines hasta 18.000 dólares anuales. En general, los sueldos eran cerca del doble de los que se pagaban en empresas competitivas, como McDonald's. Todos los puestos directivos para los nuevos cines se cubrían con personal de la empresa. Todos, menos sesenta (gerentes de los cines y personal de la oficina principal) de los 650 empleados de Cinemex, estaban sindicados. Las actividades de limpieza y seguridad se subcontrataban a otras empresas. De esta forma, los empleados de Cinemex podían concentrarse en dar servicio a los clientes. Las taquillas estaban equipadas con cristales a prueba de bala para proteger a los empleados, aunque no había ningún intento de robo. Los guardias 8
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jurados, bien uniformados, proporcionaban seguridad tanto a los espectadores como a los empleados. La dirección seguía unas directrices mediante las cuales se compartía la información empresarial con los empleados, algo que no solían hacer las empresas mexicanas. Según Dávila: «Todo se basa en la fidelidad y en la confianza. Esto es una meritocracia, con una política de promociones mediante la cual uno va ascendiendo o se queda fuera». Los mandos intermedios en la sede principal, a excepción del interventor, tenían 35 años como mucho. Se les pagaba de 26.000 a 61.000 dólares, «mucho menos del sueldo de estos excelentes profesionales en cualquier otra parte». Como resultado, la dirección negociaba con los inversores para ofrecer incentivos, como opciones de compra de acciones o reparto de beneficios con sus subordinados directos. Estas prácticas habían logrado que la rotación de los empleados de primera línea fuera sorprendentemente baja e insignificante entre los directivos.
Servicio al cliente Dávila hacía todo lo posible para que ir al cine fuera una experiencia muy divertida para los espectadores de Cinemex. Además del atractivo dentro de los cines descritos anteriormente, había organizado el servicio Línea Cinemex, mediante el cual los espectadores podían reservar por teléfono entradas para las películas. Tenían la opción de pagarlas en metálico cuando llegaran al cine, o por adelantado con tarjeta de crédito. La tarifa del servicio era de 5 pesos (cerca de 62 céntimos de dólar), además del precio de la entrada, cuyo precio único era de 25 pesos. Línea Cinemex estaba demostrando su buena acogida. Cerca del 3,5% de los clientes totales de Cinemex la utilizaban, con más del 10% que recurría a ella, para películas con una fuerte demanda. El objetivo de Dávila era que el 15% de los espectadores utilizara este servicio. Además de reservar las butacas, los espectadores podían solicitar información acerca de todas las películas que se proyectaban en los cines Cinemex a través de 17 líneas y 24 canales de respuesta de voz automatizados, en una red de área amplia. Cinemex acababa de recibir la propuesta del Teatro Nacional para que gestionara las ventas de entradas para sus espectadores. Sólo Ticketmaster proporcionaba un servicio a escala nacional comparable en México. Línea Cinemex gestionaba en esos momentos hasta 3.500 llamadas en los días con mayor actividad. Como resultado, Dávila estaba considerando ampliar el sistema.
Gestión de productos
La política que seguía Heyman para tratar con las distribuidoras era considerarlas como clientes. Su estrategia, descrita anteriormente, había dado muy buen resultado. Cinemex no sólo había conseguido el número de copias que deseaba, sino que cada vez albergaba más noches de estreno y otras promociones. Además, los costes de las películas de Cinemex eran más bajos que los de sus competidores. Según Heyman: «Mi misión consiste en que cada distribuidora piense que es la número uno para nosotros. En lugar de rechazar las ofertas de películas, nosotros gestionamos cuidadosamente el número de copias que alquilamos, algo que es posible hacer si se tienen suficientes salas. Nuestros competidores pretenden reservar todas las copias que puedan y luego proyectarlas durante un período corto de tiempo. Todo ello nos ayuda a conseguir otras películas con mayor atractivo. Nuestro objetivo es ser capaces de dar servicio a las distribuidoras, de forma que puedan divulgar las películas en la zona metropolitana (Ciudad de México) íntegramente a través de Cinemex.» Heyman se preocupaba en particular por la calidad de la proyección y había tomado la delantera con la creación de Sonido Cinemex, que combinaba la proyección de disponibilidad inmediata y de alta calidad, junto con un equipo de sonido con métodos diseñados para mejorar la acústica de los cines. De los 400.000 dólares que había gastado Cinemex por sala, cerca de 120.000 dólares se invirtieron en equipos de sonido y de proyección. Por el contrario, la tradicional y rival Organización Ramírez, gastaba una media de 75.000 dólares para la proyección y el sonido para equipar sus ubicaciones más modernas. 9
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En Cinemex, la gestión de productos incluía las concesiones, en parte porque Heyman tenía interés en ellas. Había hecho todo lo posible para asegurar que Cinemex ofreciera una gama limitada de productos de primera calidad, entre ellos las palomitas de maíz y los «nachos» recién hechos (ambos preparados en las instalaciones), así como las marcas de artículos más conocidas, todo ello vendido a precios superiores a los normales.
Inmuebles, construcciones y marketing La combinación atípica de responsabilidades de Adolfo Fastlicht era el resultado de sus intereses personales y de la reputación de su familia tanto en el ámbito inmobiliario como en el de la construcción. Además, había sido un defensor temprano, junto con Dávila, de poner en marcha un programa agresivo de creación de marca para Cinemex. Por todo ello, asumió la responsabilidad para lo que terminó denominándose marketing (principalmente desarrollo de marca y relaciones públicas). Fastlicht supervisaba a un director de construcciones, que, a su vez, era responsable de dos supervisores de ubicaciones, cuyo cometido era controlar la construcción real de los cines. Servía como intermediario entre Cinemex y Grupo K, la empresa de la familia Fastlicht, que suministraba casi todas las construcciones de Cinemex (con ofertas de adquisición competitivas). Las oportunidades inmobiliarias se comunicaban a Fastlicht y las operaciones se cerraban tras consultarlo principalmente con Heyman. Las propuestas iban llegando cada vez con mayor frecuencia. Su fuerte rentabilidad operativa, especialmente como pieza fundamental en los centros comerciales de toda Ciudad de México, había proporcionado a Cinemex una posición privilegiada para negociar con los promotores y los propietarios. En particular, el éxito de su cine en Los Reyes, una parte de la ciudad relativamente pobre, tal y como se documenta en el Anexo 9, proporcionó el estímulo necesario para demostrar que el concepto de Cinemex podría funcionar en casi cualquier parte. Dado el escaso número de buenas ubicaciones, resultaba fundamental que los promotores dieran «un primer vistazo». El marketing no sólo consistía en el registro de marcas para los distintos servicios, sino también en llevar a cabo operaciones promocionales conjuntas en las que participaba la empresa. Cinemex puso su marca y registró varios conceptos. Como resultado, los clientes de Cinemex experimentaron «La Magia del Cine», el lema de la empresa; el sistema de sonido de tecnología punta «Sonido Cinemex», y «La Locura», la versión de la empresa del mostrador de golosinas a precio único. El puesto de director de marketing, que estaba vacante, lo habían ocupado anteriormente dos antiguos empleados. Un problema que reconocían todos los socios era que no habían definido claramente las tareas y las responsabilidades. Como resultado, tarde o temprano, todos ellos participaban en actividades de marketing. (El producto promocional de Coca-Cola, que se describe más adelante, era un buen ejemplo.)
Dinámica del liderazgo En varias ocasiones, los inversores habían expresado sus reservas acerca de la posibilidad de que un «monstruo de tres cabezas» estuviera a cargo de la empresa. Éstos dijeron a Dávila, al que algunos consideraban como el «nexo de unión» de la sociedad: «Tienes que mantener unidos a esos chicos». Pero no resultaba sencillo. Según Dávila: «Matt y yo teníamos una relación relativamente aceptable antes de que todo comenzara. Sin embargo, no siempre hay una buena comunicación entre Adolfo y yo. Todos somos muy arrogantes. Pero Adolfo, además, es una persona distante. Si no lo conoces, puede resultar exasperante. Es el vivo retrato de un negociador. En una discusión, se limita a darse la vuelta y te deja plantado. Matt no soporta eso.
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»Se podría pensar que los dos mexicanos hacíamos buenas migas. Sin embargo, no alternábamos con los mismos círculos sociales. He comido un par de veces en casa de Adolfo, pero eso es todo. Lo único que hacemos juntos es jugar al póquer cuando los compañeros de HBS vienen a Ciudad de México. »Por otro lado, Matt tiene fuertes cambios de humor. Es como un toro. Conoce el negocio, sabe lo que quiere, y si alguna vez cede es porque está cansado. Aunque se lleva bien con algunos amigos expatriados y tiene una novia, aquí se ha sentido bastante solo, lejos del trabajo. »Cuando discutimos por el sueldo, dije a Matt: "¿Por qué le das tanta importancia al sueldo? Vas a ganarte una gran reputación". El me contestó: "Bueno, aquí nadie se va a fijar en mí". Ahora es un hombre mucho más feliz. Incluso ha aparecido en la portada de la revista U.S./Mexico Business como un "Hijo de la Nafta". »Haber creado la empresa me produce una enorme satisfacción. Pienso que, tanto si ganamos 1 millón como 10 millones de dólares cada uno, no cabe duda de que habrá merecido la pena. Me gustaría dirigir el sitio durante algún tiempo. Me gustan los chicos [los empleados de Cinemex]. Soy el tipo del departamento de gestión. Hemos creado un nombre nosotros solos y merece la pena.» Fastlicht no hizo comentarios a las observaciones de Dávila. Tal y como dijo: «Mis responsabilidades requieren que pase mucho tiempo fuera de la oficina. Sin embargo, francamente hay veces en las que me gustaría huir de la intensidad constante de la oficina que no siempre ayuda a la toma de decisiones. Además, no creo que sea saludable mezclar el trabajo con la vida privada.» Los asuntos que debían afrontar los socios se discutían semanalmente en los desayunos del martes por la mañana, una de las pocas veces en las que se veía a los tres juntos. En ocasiones, otros directivos se incorporaban a estas reuniones. Las decisiones sobre los asuntos más importantes se tomaban conjuntamente. Éstas incluían nuevas ubicaciones, decisiones financieras de importancia y nuevos negocios. A menudo también se incluían decisiones de marketing o de desarrollo de marca, cuya responsabilidad aún no estaba bien definida. Con frecuencia, los socios no estaban de acuerdo, lo cual permitía a uno de ellos rechazar una decisión que habían tomado los otros dos, con las consiguientes tensiones. Por ejemplo, aunque Heyman era el responsable de las concesiones, Dávila tenía un amigo en CocaCola que le había pedido un favor personal, por lo que propuso poner en marcha un producto promocional, a través de un acuerdo entre ambas empresas, según el cual Cinemex distribuiría los productos de Coca-Cola en exclusiva. Como resultado, lo que comenzó como una promoción de supermercado acabó siendo una promoción de Coca-Cola, que ofrecía a sus clientes una entrada para asistir a los cines Cinemex con la compra de dos botellas de sus bebidas de sabores (Fanta), con el fin de mejorar la imagen de Fanta. A Heyman no le gustaba la idea, pero sí a Fastlicht. Como resultado, la oferta se imprimió en 9,5 millones de latas, muchas de las cuales acabaron en las concesiones de los competidores de Cinemex. A cambio de las entradas gratuitas que ofrecía Cinemex, Coca-Cola promocionaba la campaña con Cinemex y Línea Cinemex mediante difusión considerable por radio y en expositores de puntos de venta de las tiendas de alimentación. Aunque CocaCola había tardado en comercializar sus latas, los cines de Cinemex sólo habían canjeado 4.800 entradas gratis en las primeras cuatro semanas de la campaña, y aunque en algunos días se llegó a alcanzar el 10% de las entradas, en su conjunto seguían siendo el 1% de las entradas vendidas. Además, la promoción había constituido un gran negocio para los productos de Coca-Cola. Sin embargo, las distribuidoras eran conscientes de que perdían ingresos con las entradas gratis. La dirección del mayor competidor de Cinemex había difundido el rumor entre las distribuidoras de que la operación consistía en 45 millones de productos de Coca-Cola con la oferta de Cinemex impresa. Según Heyman:
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«Las distribuidoras se pusieron furiosas. Dijeron: "¿Cómo podéis rebajar mi producto? Es mío". Todo lo que yo podía decir es que no había estado de acuerdo con la decisión. Sin embargo, no había nada por escrito que evitara este tipo de promociones. Por suerte, habíamos generado suficiente negocio con las distribuidoras como para que nuestras relaciones comerciales pudieran continuar.»
Dificultades y decisiones Se tenía que tomar una decisión acerca de cómo responder a las repetidas propuestas de incrementar el tiempo dedicado a la publicidad en cada proyección. Heyman y Dávila esperaban solucionar sus diferencias sobre varios aspectos de los servicios, incluido el número de butacas no destinadas a la venta para cada presentación. Por otro lado, los tres socios estaban impacientes por negociar con los dueños de la empresa algún tipo de programa de incentivos para los directivos de Cinemex. Otros aspectos estratégicos enfrentaban al trío, incluido el mantenimiento de la cultura de la empresa, una vez que el crecimiento del mercado en Ciudad de México comenzara a ralentizarse y que la empresa iniciara su expansión en otras zonas. Por ejemplo, los planes contemplaban la apertura de un multicine de 14 salas en Toluca, a una hora de Ciudad de México, en tan sólo 90 días. Además, comenzaron a surgir cuestiones acerca de cuánto capital invertir en actividades de diversificación, como Línea Cinemex, y en oportunidades para extender la marca de Cinemex a otros productos y servicios. No menos importante era el problema que surgiría al cabo de unos dos años relativo a la futura propiedad y el liderazgo de la empresa.
Aumento de la publicidad Cinemex y Televisa, la productora de programas de televisión de lengua española más grande del mundo, formaron una «joint venture» mediante la cual Televisa produciría y vendería publicidad que se proyectaría en las salas de Cinemex. La operación proporcionaría unos ingresos de cerca de 2.000 pesos (con el cambio de ese momento de 7,8 pesos por dólar) por minuto de publicidad, sala y semana. Esta cantidad se dividía a partes iguales entre Cinemex y Televisa, una vez que esta última dedujera una comisión de ventas del 8%. Cinemex había limitado dicha publicidad a tres minutos por proyección. Sin embargo, la dirección de Televisa había propuesto una y otra vez que se incrementara la cuota hasta cinco minutos. A este respecto, Fastlicht tenía el criterio enfrentado a Dávila y Heyman, ya que defendía los ingresos significativos que generaba la publicidad, con un coste muy reducido para Cinemex. Además, sostenía que Televisa dirigía Azteca Stadium, que contaba con 100.000 butacas en México City para grandes eventos y que la productora había expresado su interés en sustituir de alguna forma su desfasado servicio de venta de entradas por Línea Cinemex. Dávila y Heyman sostenían que ese incremento de publicidad dañaría gravemente la experiencia de ir al cine. A los espectadores se les pedía que se sentaran durante 72 segundos para ver los trailers de Cinemex, tres avances de las películas que duraban al menos un minuto cada uno, y además la publicidad. Dávila dijo que podía «sentir» la inquietud de los espectadores al tener que soportar tres minutos de publicidad. Según Heyman: «Por si fuera poco, la calidad de los anuncios era mediocre. El contraste con el resto de la proyección era espantoso». Dávila también señaló que, de alguna manera, una mayor publicidad podría alargar la programación de la proyección, lo cual podía llevar a un aumento de los costes o a reducir el número de proyecciones al día para ciertas películas de mayor duración. Dávila y Heyman atribuían en parte el apoyo de Fastlicht a la propuesta de Televisa al hecho de que, como era natural, él tenía más contacto con la alta dirección de esa empresa por su papel extraoficial como «director general de relaciones públicas» de Cinemex.
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Aspectos del servicio El debate acerca del servicio entre Dávila y Heyman surgía casi a diario y era siempre el mismo. Dávila quería más, y Heyman, menos. Los asuntos que trataban eran tan dispares como, por ejemplo, si Cinemex debía ofrecer una porción extra de queso en los «nachos» (un artículo de 14 pesos, 1,7 dólares, en los que «sólo» se obtenía un 50% de margen, que se vería reducido en cerca de un peso) o si la cadena debería ofrecer un sistema de sonido para personas con deficiencias auditivas (con un coste de 20.000 dólares por cine, que según Heyman era un artículo que «nunca se utiliza»). Sin embargo, la eterna disputa de mayor importancia tenía que ver con el número de butacas que se dejarían sin vender en cada proyección para acomodar a las parejas, a aquellas personas con una preferencia particular por algún sitio y al reducido número de gente que «se colaba» sin entrada. Por entonces, se agotaban las entradas para ocho sesiones por semana de las treinta y cinco que normalmente se proyectaban en una sala de Cinemex. En esos momentos, Cinemex tenía en funcionamiento salas con 17.400 butacas, con una asistencia semanal media por sala de unas 2.100 personas. Cada espectador pagaba entre 20 y 25 pesos por entrada (con las que Cinemex obtenía un margen sobre los costes de alquiler de las películas de 12 a 15 pesos) y 8 pesos para las concesiones (con una media de margen del 72%). Dávila estaba a favor de no vender el 10% de las entradas y de «eliminar» la primera fila (que normalmente representaba del 5 al 7% de todas las butacas) de las salas de Cinemex. Tal y como decía: «Odio las butacas de la primera fila y, reteniendo el 10%, puedo evitar que la gente acabe en los pasillos». (En México, las parejas a menudo preferían sentarse juntas en los pasillos del cine, en lugar de en butacas separadas.) Según Heyman: «Generalmente se retienen butacas, pero lo normal es que en Estados Unidos se retenga un 3%, y la gente paga 7 dólares y no 3 por una butaca. A los que se quejen se les puede ofrecer una entrada gratis para otra película. ¿Por qué no retener simplemente la primera fila? De todas formas, cerca del 80% de los espectadores que se encuentran con que se han agotado las entradas, cambian a otra sala del mismo cine.» Dávila contrarrestó lo anterior diciendo: «No hay ninguna prueba que demuestre esa afirmación. Nuestros espectadores deberían poder ver la película que desean. Para ellos, 3 dólares es tan caro como 7 en Estados Unidos.» Este asunto afectaba indirectamente a las relaciones con las distribuidoras, a las que se pagaba por comprobantes de las entradas. Dávila esperaba que, cuando en el futuro se dispusiera de reserva de butacas en Línea Cinemex, se tendrían que retener menos entradas.
Incentivos para los directivos En aquel momento, a todos los directivos se les pagaba un sueldo fijo. Los que estaban a cargo de Dávila, Fastlicht y Heyman recibían un sueldo considerablemente más bajo del que podrían obtener fuera de Cinemex. Resultaba evidente que su motivación era el resultado de la satisfacción por el rápido crecimiento de la empresa y las crecientes expectativas de que podría haber alguna forma de participar económicamente en el éxito del negocio. Por tanto, el asunto debía abordarse ya con los principales accionistas de la empresa.
Mantenimiento de la cultura Resultaba obvio que era necesario inventar nuevas fórmulas para mantener la cultura de la empresa. A modo de ejemplo, cada vez resultaba más difícil para Dávila reunir a todos los empleados en el auditorio de un cine para celebrar la apertura de una nueva instalación y dar la bienvenida a los nuevos empleados. Esto era una simple muestra de la creciente dificultad a la que se tendría que enfrentar para realizar el seguimiento de los avances de los empleados y al desarrollo de las habilidades directivas en un área geográfica más amplia. 13
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Dinámica competitiva Los socios se daban cuenta de que su negocio principal en Ciudad de México se enfrentaba a una competencia cada vez mayor. Los competidores habían tomado nota del éxito evidente de la apertura de los primeros cines de Cinemex y comenzaban reaccionar. Organización Ramírez, la mayor y más antigua cadena de México, con cerca de 600 salas en todo el país, estaba transformando muchos de sus enormes cines con una sola sala para que albergaran 4 o 6 salas. Además, acababa de abrir dos nuevos cines en Ciudad de México, con un total de 35 salas. Cinemark, con sede en Dallas y varios multicines en el norte de México, se convirtió en el primer participante extranjero en Ciudad de México, con un cine de 12 salas que abrió en mayo de 1995. A partir de entonces, abrió su segundo cine, y tenía un tercero en construcción. United Artists había anunciado planes para abrir seis multicines al año en México durante los próximos 15 años, pero sólo había abierto uno, no estaba construyendo ningún otro y había informado de que sus operaciones en el extranjero estaban a la venta. Por último, Hoyts, con sede en Australia, que había invertido en Cinemex (tal como se explica más adelante), tenía sus propios planes de expansión en México. Sin embargo, no todos ellos se llevarían a cabo, puesto que las empresas de exhibición cinematográfica a menudo planeaban operar en las mismas ubicaciones. La mayoría de las empresas de exhibición cinematográfica estaban de acuerdo en que México podría soportar un total de 3.000 salas, cerca del doble de las que estaban en funcionamiento a comienzos de 1997. Sólo en Ciudad de México, la asistencia anual había descendido de 60 millones en 1989 (cerca de tres visitas por persona al año) a sólo 27,7 millones en 1995, principalmente por la escasa calidad y los altos precios, cuyas subidas controlaba el Gobierno. En parte, gracias a Cinemex, la audiencia se había recuperado y, por tanto, era capaz de superar los niveles de 1989 al cabo de algunos años. (En el Anexo 10 se ofrece información de la competencia y del mercado, tanto para México como para Ciudad de México.)
Inversión en oportunidades de diversificación A medida que iba creciendo la competencia para el negocio principal de Cinemex, el número de productos y servicios nuevos asociados a la marca Cinemex también aumentaba. El principal de todos ellos era Línea Cinemex.
Línea Cinemex Dado el potencial de la venta telefónica de entradas y la presencia de un único competidor nacional, era necesario tomar una decisión para expandir o no el número de puestos telefónicos con los que funcionaba el servicio. Los cálculos de la gestión de esos momentos, descritos con más detalle en el Anexo 11, junto con el potencial de los negocios de terceros incluso más rentables (normalmente con precios de entradas más altos, que suponían un mayor efectivo en caja entre el momento de la compra y la presentación), justificaban claramente la inversión. Sin embargo, aún había dudas sobre el momento en que debía hacerse y sobre la cantidad. Aunque la inversión económica no era considerable, el tiempo dedicado a la gestión posiblemente podría alejar a Dávila de sus responsabilidades en el funcionamiento de los cines. Para hacer frente a su apretada agenda, estaba formando a un directivo que había asumido la responsabilidad sobre las diecisiete personas del equipo de servicio interno. Gestionar una instalación mucho mayor, tanto para los clientes externos como para las necesidades internas de Cinemex, encerraba un reto mucho mayor.
Otras oportunidades
Además de Línea Cinemex, a los socios se les ocurrieron otras posibilidades para explotar la marca de la empresa. Por ejemplo, el nombre podría asociarse con productos que resultaran familiares a los espectadores, como las palomitas de maíz, los «nachos» u otros artículos que se preparaban en el cine. Además, unos días atrás, los socios habían recibido la propuesta de un representante de Televisa que consistía en que las empresas se convirtieran en grandes coinversores de una representación en vivo de «Starlight Express» de Andrew Lloyd Weber en Ciudad de México, en la que Cinemex se haría cargo de los costes de producción, que rondaban el millón de dólares.
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Planes futuros, propiedad y liderazgo En mayo de 1997, los socios de Cinemex podrían tener la propiedad de hasta el 16,1% de la empresa, si a la hora de «la retirada» (venta o cesión del control de la empresa) los inversores alcanzaban una tasa interna de rendimiento del 40%. Un 1,2% de la participación provendría de su inversión inicial de 100.000 dólares, y un 4,9% les sería concedido en el momento en que Hoyts Corporation, la décima empresa de exhibición cinematográfica del mundo (con sede en Australia) comprara el 35% de la empresa en noviembre de 1996, por 22 millones de dólares, para ayudar a Cinemex a financiar su crecimiento. En ese momento se fijaron los incentivos de «retirada» en función de la tasa interna de rendimiento o TIR (por la participación restante del 10%). Suponiendo que los socios fueran capaces de retener el máximo porcentaje de participación, las acciones de los demás propietarios se diluirían, con lo que la distribución sería la que se muestra en el Anexo 12. Los socios habían elaborado unas previsiones que les habían llevado a creer que superarían los obstáculos de los incentivos de propiedad con facilidad. El Anexo 13 muestra dichas previsiones. Habían programado la promoción y construcción de seis de los ocho nuevos multicines al año, durante los próximos cinco años. Aunque esto requiriera una inversión total y un EBITDA (ingresos antes de impuestos, la depreciación y la amortización) de cerca de 400 millones de pesos anuales, los socios eran optimistas y creían que podrían financiar la mayor parte de las necesidades mediante endeudamiento a tipos de interés favorables. A pesar de las previsiones, Dávila pensaba que sus socios tenían escaso interés en dirigir la empresa a largo plazo. Además, Heyman había expresado claramente su deseo de vender su participación en la empresa a finales de 1999. Aunque dado el entusiasmo que tenían los inversores en las perspectivas de la empresa, el mensaje no tuvo mucho impacto. Su plan de negocios ganador había funcionado bien para Dávila, Fastlicht y Heyman durante un período de prueba. Habían sido capaces de llevarlo a cabo prácticamente hasta el último detalle. Sin embargo, se iba haciendo evidente que, en ciertos aspectos, era hora de rehacerlo para reflejar las necesidades de la empresa más allá de la fase de puesta en marcha de su expansión. Anexo 1 Cuenta de resultados consolidada
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Auditado Miles de pesos mexicanos constantes hasta diciembre de 1996
Ingresos
1995
1996
1996
1997
Neto concesiones Otros ingresos netos
19.772 8.356
122.907 50.568
45.564 17.782
93.247 39.179
de explotación Ingresos netos totales
110 28.238
2.114 175.590
700 64.046
4.068 136.494
Coste de ventasa
10.696
67.497
23.039
50.821
Beneficios brutos de explotación
17.543
108.093
41.007
85.673
Gastos de explotación de los cinesb
13.291
80.399
26.517
57.537
Beneficios de explotación
4.252
27.694
14.490
28.136
Depreciación y amortización
2.604
16.601
4.211
12.977
748 1.502 11.436 516 16.806
866 2.590 18.805 3.278 42.140
508 684 6.466 787 12.657
792 2.103 11.887 1 .71 2 29.471
-12.544
-14.446
1.832
-1.335
451
-1.785
2.970
6.047
Neto taquillas
Gastos de realización de proyectos Gastos de apertura de cines Gastos generales y administrativos Gastos de IVA excepcionales0 Total costes no operativos BAII Gastos financierosd Otros ingresos (gastos)
a
Primer semestre Sin auditar Miles de pesos mexicanos constantes
-
256
-144
999
Beneficios netos antes de impuestos Impuesto sobre la renta
-12.103 44
-15.974 0
4.659 0
5.711 0
Beneficios netos
-12.147
-15.974
4.659
5.711
Incluye el alquiler de películas, publicidad y coste de los bienes vendidos por las concesiones.
b
Incluye las nóminas, los gastos de
tenencia, abastecimiento y servicios y gastos de IVA. c IVA = Impuesto sobre el valor añadido no recuperable, gravado en las entradas. d
Este concepto incluye todas la ganancias o pérdidas de cambio de moneda, así como los gastos e ingresos por intereses. Fuente: Dirección
de Cinemex.
Anexo 2
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Balance consolidado hasta el 31 de diciembre de 1996 y 1995, auditado (en miles de pesos mexicanos constantes hasta diciembre de 1996)
Cinemex
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1996
1995
Activo circulante Efectivo e inversiones temporales de efectivo Efectos y cuentas a cobrar
1996
1995
Pasivo circulante 150.613
3.798
Préstamos bancarios
1.172
0
18.947
17.341
Proveedores
9.833
16.536
Inventarios
2.244
3.278
Cuentas a pagar y deudas acumuladas
9.487
3.571
Cobros anticipados
2.286
8.557
Total pasivo circulante
20.492
20.107
174.091
32.974
3.055
2.442
207.148 68.053a
81.355 50.103
275.201
131.458
capital social
181.037
0
Resultados de ejercicios anteriores
-28.229
-12.255
Total recursos propios
428.009
119.203
Total pasivo
451.556
141.752
Total activo circulante Efectos a cobrar Equipos de transporte Mobiliario y enseres Otros equipos Equipos informáticos y de telecomunicaciones
6.047 608 3.109 1.626
547 380
3.655
1.226
Equipos para la exhibición cinematográfica
126.600
44.679
Mejoras en propiedades arrendadas
112.815
38.656
Proyectos terminados
7.705
4.619
256.118
90.846
Menos: Depreciación yamortización acumulada
-16.612
-1.612
239.506
89.183
Proyectos en realización
2.881
2.874
Adelantos por compra de equipos
4.677
Activo fijo Derechos de arrendamiento, neto Otros activos, neto
Total activo
247.064
92.057
20.407
14.223
3.946
1.951
451.556
Ingresos diferidos
1.044 242
Recursos propios
Capital social Corrección B-10
Desembolsos porfuturas ampliaciones de
141.752
B- 10es una corrección de inflación de acuerdo con las prácticas contables mexicanas generalmente aceptadas. a
Fuente: Dirección de Cinemex.
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Anexo 3
Lista de características que diferencian a Cinemex de sus competidores en Ciudad de México
Característica
Cinemex
Competencia mexicana convencional
Nueva competencia esperada
Salas por cine
4-14
1-2
10-20
Butacas por sala Ubicación Aparcamiento Área cubierta Calidad de Son ido y proyección Concesiones Servicios Asientos/comodidad Apariencia/limpieza Nivel de «entusiasmo» al entrar en el vestíbulo Procedencia de trabajadores para puestos básicos Formación Sueldos para los puestos básicos (indexados) Control de calidad Precio por entrada (indexado) Programas de fidelidad de clientes Política de reserva para las películas Integridad en el trato con las distribuidoras Productos promocionales
Hasta 500 Centros comerciales principales Amplio Ciudad de México (inicialmente)
Hasta 1.800 Centro de la ciudad Escaso o ninguno Nacional
Hasta 400 Centros comerciales principales Amplio Principales ciudades mexicanas
Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente
Muy mala Mala Muy mala Mediocre Mala
Excelente Excelente Buena Excelente Buena
Alto
Bajo
Moderado
Universitarios Formal y exhaustiva
No universitarios Limitada
Universitarios/no universitarios Moderada
100 Amplio 140 En desarrollo Menos proyecciones: períodos más largos
50 Limitado 100 Ninguno Muchas proyecciones: períodos cortos
80 Moderado 130 Ninguno Las mismas que Cinemex
Total honestidad Muchos
Robo Pocos
Total honestidad Muchos
«Ininterrumpida» (35) Sí Completas
21 No Ninguna
35 No Parciales
Programación de proyección de películas (proyecciones por sala y por semana) Sistemas de reserva Facilidades de acceso para discapacitados
Cinemex
Anexo 4
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Perfiles de los fundadores y de los altos directivos de Cinemex
Matthew D. Heyman tiene 35 años y es el principal responsable de la adquisición de películas, concesiones y publicidad. Heyman obtuvo un Máster en Dirección de Empresas en la Harvard Business School y está licenciado en Ciencias por la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Antes de cursar sus estudios en la escuela de negocios, Heyman trabajó como vicepresidente de relaciones comerciales y como asistente ejecutivo del director general de Cineplex Odeon. Miguel Ángel Dávila tiene 31 años y es el principal responsable de las operaciones y las finanzas de la empresa. Dávila cursó un Máster en Dirección de Empresas en la Harvard Business School y está licenciado por el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Dávila también es contador público en México. Antes de cursar sus estudios en la escuela de negocios, Fastlicht trabajó como asistente ejecutivo del director general en Grupo K, una promotora inmobiliaria con sede en Ciudad de México.
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Cinemex
Cinemex
Anexo 6
803-S04
Organigrama de Cinemex
Heyman Directora programación - Alam García (25) Director concesiones - Damián Piza (24) Director publicidad - Puesto sin cubrir Dávila
Director operaciones - Carlos Sáenz (26) Director sistemas - Jorge Huerte (36) Director recursos humanos - Puesto sin cubrir Fastlicht
- Germán Monroy (35) Coordinador de inmuebles - Jacobo Guzmán (30) Responsable marketing - Puesto sin cubrir
Responsable construcción Jefe de proyecto (apertura de cines) - Luis Morales (29) Controlador - Sergio Flores (55) Administración - Fernando Paz (32)
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Anexo 7
Cinemex
Declaración de objetivos y de estrategia de Cinemex Misión
MANUAL DE OPERACIONES NUESTRA MISIÓN
«HACER TODO LO POSIBLE PARA PROPORCIONAR LA MEJOR DIVERSIÓN A LOS ESPECTADORES»
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Cinemex
Anexo 7
803-S04
(continuación) Estrategia
MANUAL DE OPERACIONES
NUESTRA ESTRATEGIA DOMINAR EL MERCADO DE LA EXHIBICIÓN CINEMATOGRÁFICA EN CIUDAD DE MÉXICO PARA CREAR EL IMPULSO QUE NOS PERMITA LLEVAR A CABO NUESTRA EXPANSION NACIONAL E INTERNACIONAL EN EL FUTURO.
CREAR Y PROMOVER LOS CINES DE MAYOR ATRACTIVO, EFICACIA Y FLEXIBILIDAD, SIN SACRIFICAR LAS INSTALACIONES POR LA UBICACIÓN.
PROPORCIONAR UN SERVICIO EXCELENTE A NUESTROS ESPECTADORES A TRAVÉS DE TECNOLOGIA PUNTA Y UNA CULTURA BASADA EN EL RESPETO Y ATENCIÓN A NUESTROS CLIENTES Y EMPLEADOS.
SER UN MIEMBRO ACTIVO Y SOCIALMENTE RESPONSABLE DE LAS COMUNIDADES EN LAS QUE OPERAMOS.
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Anexo 8
Cinemex
Declaración de las directrices de Cinemex sobre los derechos de los espectadores
JURAMENTO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS A NUESTROS CLIENTES
Le prometemos que su visita a nuestros cines será inolvidable. En nuestras instalaciones podrá disfrutar del mejor servicio, comodidad y seguridad. Siempre será recibido con una sonrisa. Nuestro servicio excederá sus expectativas. •
Nuestros empleados le tratarán con la amabilidad y respeto que usted merece por ser nuestro cliente. •
Nuestras películas serán las mejores del momento y se mostrarán íntegramente, tal y como las crearon sus autores, sin interrupciones imprevistas, con tecnología punta de proyección y un sistema de sonido inigualable. •
Nuestras concesiones le ofrecerán productos de la mejor calidad, siempre frescos y con un servicio rápido, eficaz y atento. •
Nuestras instalaciones siempre estarán impecables.
Si incumplimos nuestras promesas, le rogamos nos lo comunique inmediatamente.
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Cinemex
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Anexo 9
a b c
Listado de cines en funcionamiento y previstos de Cinemex, mayo de 1997
Nombre
Salas
Fecha de apertura3
Grupos de poblaciónb
Entradasc
Altavista
6
Agosto de 1995
A, B
Santa Fe Manacar Los Reyes
14 9 10
Octubre de 1995 Enero de 1996 Mayo de 1996
A, B, C B, C, D D, E
1.500.000 1.175.000 1.100.000
Loreto Perinorte Casa de Arte Ecatepec San Mateo Galerías Toluca Ticeman Villa Coaga Universidad
10 12 4 10 12 14 14 14 11 15
Junio de 1996 Julio de 1996 Septiembre de 1996 Enero de 1997 Mayo de 1997 Junio de 1997 Julio de 1997 Enero de 1998 Julio de 1998 Septiembre de 1998
A, B, C C, D, E A, B D, E B, C, D B, C, D A, B, C, D, E C, D, E B, C, D B, C, D
1.170.000 1.100.000 312.000 860.000 1.400.000 1.565.000 1.250.000 1.450.000 800.000 2.000.000
700.000
Cines en funcionamiento o previstos hasta mayo de 1997. Las categorías de población van desde A (ingresos altos) hasta E (ingresos bajos). Las entradas son anuales y se refieren a cines en funcionamiento o previstos (que aún no están abiertos).
Fuente: Dirección de Cinemex. Salas Cuota de mercado Ciudad de México República Cinemex Organización Ramírez Cinemark United Artists Estrella de oro Otros
87 134
Total
Cuota multicinesa
Ciudad de Ciudad de México República México República 87 516
20,8 32,0
5,0 29,5
9,7 4,1
9,7 4,0
22 12 165
129 45 138 835
5,3 2,9 39,1
7,4 2,6 7,9 47,7
10,5 12,0 2,3
10,8 11,3 4,8 1,4
419
1.750
100%
100%
3,6
2,3
Notas: Fecha de análisis: mayo de 1997. aCuota de salas para los cines.
Información de la competencia y del mercado de la exhibición cinematográfica en Ciudad de México
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Cinemex
Ciudad de México En funcionamiento Previstos 1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Anexo 10 Cuota de salas de Cinemex en México y Ciudad de México Población (millones)
20,0
20,4
20,8
21,2
21,6
22,1
22,5
Entradas (millones)
27,7
32,9
39,5
47,4
54,5
61,0
64,0
Asistencia/persona
1,38
1,61
1,90
2,23
2,52
2,76
2,84
Salas
280
350
425
500
575
650
700
Población(M)/sala
71,4
58,3
48,9
42,4
37,6
34,0
32,1
En funcionamiento
Fuente: Canacine (datos históricos).
26
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
280 20
350 65
425 140
500 240
575 338
650 398
700 398
7%
19% 32,9 5,2 16%
33% 39,5 9,2 23%
48% 47,4 18,0 38%
59% 54,5 28,7 53%
61% 61,0 36,5 60%
57% 64,0 39,6 62%
1^ 2
Final de año Salas totales ciudad Salas Cinemex Cuota de mercado Cinemex Entradas totales ciudad (millones) Entradas Cinemex (millones) Cuota de mercado Cinemex
Previstos
0,6 2%
Cinemex
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Anexo 11 Hoja informativa de Línea Cinemex - Inversión en activo fijo (en dólares) Concepto
Dólares
Equipamiento informático
68.900
Equipamiento PBX y ACD Equipamiento de red Comunicaciones (líneas) Mobiliario Total hardware Total software
123.800 72.100 60.300 11.000 336.100 108.700
Total inversión en capital fijo
444.800
Gastos de explotación fijos anuales Concepto Mantenimiento de hardware Mantenimiento de software Mantenimiento de red Nóminas (18 personas en plantilla) Gastos publicitarios Total
Dólares 3.600 4.000 21.400 40.000 47.800 116.800
Base instalada Concepto Operadores contratados Canales de respuesta de voz Líneas de voz entrantes Cines conectados Capacidad máxima operador (ACD)1 Capacidad máxima operador (espacio)2 Capacidad máxima respuesta de voz (líneas de voz) Personal contratado
Cantidad 10 24 32 10 100 21 32 18
Inversión en activo fijo incremental Concepto Cada operador adicional (hasta 21) Canales adicionales de respuesta de voz (lote de 12) Líneas de voz adicionales (lote de 32) Conexión adicional de cine
Anexo ll
Dólares 1.854 9.185 20.037 8.163
(continuación)
1 ACD = Capacidad de información del centro de llamadas y del sistema de control. 2 Espacio = Espacio físico disponible real.
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Cinemex
Dólares Estadísticas de explotación Porcentaje de reservas de entradas en las últimas 48 semanas
2,86
Porcentaje de reservas de entradas en la última semana Media de llamadas entrantes semanales Duración media de llamada por operador (segundos) Duración media de llamada por respuesta verbal interactiva (IVR) en segundos Media de llamadas perdidas por semana Recargo del servicio por entrada reservada o comprada Comisión de tarjeta de crédito por las entradas compradas Valor medio de la transacción (incluye coste del servicio) Información en porcentaje del total de llamadas Transacciones en porcentaje del total de llamadas Reservas en porcentaje del total de transacciones Compras con tarjeta de crédito en porcentaje del total de transacciones
4,40 22.900 72 110 75 5,00(1) 4,80 85,00(1) 59,47 40,53 64,29 35,71
Porcentaje de afluencia por cine con Línea Cinemex (últimas 48 semanas) Afluencia total Cinemex Alt avista 626.209 Cinemex Santa Fe 1.424.344 CinemexManacar 1.160.567 CinemexLosReyes 1.209.889 CinemexLoreto 1.135.169 CinemexPerinorte 1.044.327 Cinemex Masaryk 221.059 Cinemex Ecatepec 464.781 Cinemex San Mateo 461.107 Cinemex Metepec (no conectado) n.d. Total 8.015.562
Línea Cinemex
Porcentaje reservadas
46.158 50.981 47.178 6.958 58.418 6.585 6.154 1.061 4.128 n.d.
7,37 3,58 4,07 0,58 5,15 0,63 2,78 0,23 0,90 n.d.
229.216
2,86
Transacciones de Línea Cinemex por día de la semana (últimas 48 semanas)
Afluencia total Línea Cinemex Viernes 1.189.689 41.940 Sábado 1.668.165 66.476 Domingo 1.817.029 77.640 Findesemana 4.674.883 186.056 Lunes 613.544 5.456 Martes 617.929 7.524 Miércoles 1.347.437 17.874 Jueves 761.769 12.306 Total 8.015.562 229.216
28
Porcentaje de
Porcentaje del total
afluencia 3,53 3,98 4,27 3,98 0,89 1,22 1,33 1,62 2,86
con Línea Cinemex 18,30 29,00 33,87 81,17 2,38 3,28 7,80 5,37 100,00
Cinemex
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Anexo 12 Estructura de titularidad y gestión de Cinemexa
a
Titularidad
Puestos en el consejo de administración
Hoyts Cinemas
31,5
2
J.P. Morgan JMB Realty Varios particulares Dirección
20,4 15,2 16,8 16,1
1 1 2 1
100%
7
Suponiendo que los socios de Cinemex cumplan sus objetivos de tasa interna de retorno (TIR).
Anexo 13 Datos seleccionados del plan de Cinemex a largo plazo. Mayo de 1997 (en millones de pesos mexicanos) 1997
1998
1999
2000
Inversiones en activo fijo
404
382
511
372
EBITDA Financiación externa requeridaa Capital asignado a Hoyts
43 361 175
129 253
237 274
327 45
Financiación neta requerida a
186
Inversión sin contar intereses.
(1) En pesos mexicanos, con un tipo de cambio de aproximadamente 7,8 pesos por 1 dólar.
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