Chapter III Pendekatan Kontigensi Kepemimpinan Tim Cook, CEO Apple, adalah pemimpin yang tenang, rendah hati, dan bijaksana dengan pendekatan berbasis data, analitis, dan detail. pendahulunya, mendiang, legendaris Steve Jobs, memiliki kuat, kepribadian kadang-kadang sombong dan didorong, pendekatan yang disengaja untuk kepemimpinan. Dia lebih kreatif daripada analitis dan mengambil gambar besar daripada memikirkan detailnya. Namun kedua pemimpin telah berhasil, dan keduanya telah memimpin perusahaan secara efektif. Contoh ini menunjukkan bagaimana para periset ciri dan perilaku pemimpin pada akhirnya ditemukan: Banyak gaya kepemimpinan yang berbeda bisa efektif. Apa, kemudian, menentukan keberhasilan gaya kepemimpinan? Salah satu faktor yang mempengaruhi pendekatan kepemimpinan apa yang paling efektif adalah situasi dimana aktivitas kepemimpinan terjadi. Selama bertahun-tahun, para periset mengamati bahwa para pemimpin sering bersikap bersikap situasional-yaitu, mereka menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka bergantung pada berbagai faktor dalam situasi yang mereka hadapi. Dalam bab ini, kita membahas unsur-unsur pemimpin, pengikut, dan situasinya, dan dampaknya terhadap yang lain. Kami memeriksa beberapa teori yang mendefinisikan bagaimana gaya kepemimpinan, atribut pengikut, dan karakteristik organisasi sesuai untuk memungkinkan kepemimpinan yang sukses.
Poin penting dari bab ini adalah pendekatan kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada banyak faktor. Memahami pendekatan kontingensi kontingensi dapat membantu seorang pemimpin Menyesuaikan pendekatannya, meskipun penting untuk mengenali bahwa para pemimpin juga berkembang kemampuan mereka untuk untuk beradaptasi melalui pengalaman dan latihan.
PENDEKATAN KONTINJENSI Kegagalan untuk menemukan ciri atau perilaku pemimpin universal yang selalu menentukan kepemimpinan yang efektif mengarahkan para peneliti ke arah yang baru. Meski pemimpin tingkah laku masih diteliti, fokus utama penelitian baru adalah situasi di mana kepemimpinan terjadi prinsip dasar dari fokus ini adalah bahwa perilaku efektif dalam beberapa hal keadaan mungkin tidak efektif dalam kondisi yang berbeda. Dengan demikian, efektifitasnya perilaku
pemimpin bergantung pada situasi organisasi. Dan disebut pendekatan kontigensi, teori ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas dalam situasi tertentu. Pendekatan universalistik seperti yang dijelaskan pada Bab 2 dibandingkan dengan pendekatan kontingensi yang digunakan dalam bab ini dalam tampilan 3.1. Di bab sebelumnya, peneliti sedang menyelidiki sifat atau perilaku yang dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan ada atau semua situasi mereka mencari ciri dan perilaku kepemimpinan universal. Kemungkinan artinya satu hal bergantung pada hal lain, dan agar seorang pemimpin menjadi efektif pasti ada kesesuaian yang tepat antara perilaku dan gaya pemimpin dan kondisi disituasi. Gaya kepemimpinan yang bekerja dalam satu situasi mungkin tidak berjalan dengan baik. Tidak ada satu cara kepemimpinan terbaik. Kontinjensi berarti "tergantung." banyak pemimpin saat ini melihat penjelajah awal abad ke-20 untuk mendapatkan inspirasi bagaimana caranya untuk memimpin melalui situasi yang ekstrem, seperti yang dijelaskan dalam buku ini Pemimpin's Bookshelf. Kontinjensi yang paling penting untuk kepemimpinan seperti ditunjukkan pada tampilan 3.1 adalah situasi dan pengikut Penelitian menunjukkan bahwa variabel situasional seperti tugas, struktur, konteks, dan lingkungan penting untuk gaya kepemimpinan. Sifat pengikutnya miliki sebagai berikut:
Telah diidentifikasi juga sebagai kunci kontingensi. Dengan demikian, kebutuhan, kedewasaan, dan kekompakan pengikut membuat perbedaan yang signifikan dengan gaya kepemimpinan terbaik. Beberapa model kepemimpinan situasional telah dikembangkan. Situasional Teori Hersey dan Blanchard, model kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler dan Rekannya, teori tujuan jalan, model partisipasi vroom-Jago, dan konsep pengganti untuk kepemimpinan
semua akan dijelaskan dalam bab ini. Pendekatan kontingensi kontingensi ini berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan Pengikut dan periksa gaya kepemimpinan yang bisa digunakan secara efektif. Asumsi Bahwa seorang pemimpin dapat benar mendiagnosis suatu situasi dan mengerahkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang tepat, hasil yang sukses sangat mungkin terjadi.
Dua perilaku kepemimpinan dasar yang dapat disesuaikan untuk mengatasi berbagai kontinjensi adalah perilaku tugas dan perilaku hubungan, yang diperkenalkan pada bab sebelumnya. Penelitian telah mengidentifikasi dua kategori meta, atau kategori perilaku yang didefinisikan secara umum, yang berlaku untuk kepemimpinan dalam berbagai situasi dan periode waktu. Seorang pemimpin dapat menyesuaikan gayanya dengan tinggi atau rendah pada perilaku tugas dan hubungan. Tampilan 3.2 mengilustrasikan empat kemungkinan perilaku mendekati rendahnya tugas-hubungan tinggi, hubungan tinggi-tingginya tugas, hubungan rendah-tugas yang tinggi, dan rendahnya hubungan-tugas rendah. Pameran tersebut menggambarkan perilaku dan perilaku hubungan yang khas. Tugas tinggi perilaku meliputi perencanaan kegiatan jangka pendek, mengklarifikasi tugas, tujuan, dan peran harapan, dan operasi dan kinerja pemantauan. Hubungan yang tinggi termasuk memberikan dukungan dan pengakuan, mengembangkan
keterampilan
dan
kepercayaan
pengikut,
dan
konsultasi
dan
memberdayakan pengikut saat membuat keputusan dan memecahkan masalah. Kebanyakan pemimpin biasanya bias anya condong ke arah yang lebih kuat dalam perilaku berorientasi berori entasi pada tugas atau hubungan, namun kebanyakan ahli menyarankan agar keseimbangan perhatian terhadap
tugas dan perhatian orang sangat penting bagi keberhasilan kepemimpinan dalam jangka panjang. Teori situasional Hersey dan Blanchard dan kontingensi Fiedler Model, yang dibahas di bagian berikut, gunakan kategori kepemimpinan meta ini Perilaku tapi menerapkannya berdasarkan serangkaian kontinjensi yang berbeda.
TEORI SITUASI HERSEY DAN BLANCHARD Teori situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard adalah perpanjangan yang menarik dari kerangka kepemimpinan yang dibahas pada Bab 2. Pendekatan ini berfokus pada karakteristik pengikut sebagai elemen terpenting dalam situasi dan akibatnya menentukan tingkah laku pemimpin yang efektif. Intinya Hersey dan Teori Blanchard adalah bawahannya bervariasi dalam tingkat kesiapan. Orang rendah tugas kesiapan, karena sedikit kemampuan atau pelatihan, atau ketidakamanan, membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda dari pada mereka yang memiliki kesiapan tinggi dan memiliki kemampuan, keterampilan, kepercayaan, dan kemauan yang baik untuk bekerja.
Gaya Pemimpin Menurut teori situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat gaya kepemimpinan, berdasarkan kombinasi hubungan (kepedulian terhadap orang) dan tugas (perhatian untuk Produksi) perilaku. Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan Pengikut. Gambar 3.3 merangkum hubungan antara gaya pemimpin dan kesiapan pengikut. Keempat gaya pemimpin tersebut mengarahkan, melatih, mendukung, dan mempercayakan. Itu Gaya mengarahkan (S1) mencerminkan kepedulian yang tinggi terhadap tugas dan kepedulian yang rendah bagi orang dan hubungan, seperti yang ditunjukkan dalam pameran. Pemimpin memberikan tujuan rinci dan petunjuk eksplisit tentang bagaimana tugas harus diselesaikan.
Gaya pembinaan (S2) didasarkan pada perhatian yang tinggi terhadap hubungan dan tugas. Dengan pendekatan ini, pemimpin memberikan instruksi tugas dan dukungan pribadi, menjelaskan keputusan, dan memberi kesempatan kepada para pengikut untuk mengajukan pertanyaan dan mendapatkan kejelasan tentang tugas kerja. Gaya pendukung (S3) ditandai dengan hubungan yang tinggi dan perilaku tugas rendah Pemimpin mendorong partisipasi, berkonsultasi dengan pengikut, dan memfasilitasi pengambilan keputusan. Gaya keempat, gaya mempercayakan (S4), mencerminkan perhatian rendah untuk kedua tugas dan hubungan. Pemimpin ini memberikan sedikit arahan atau dukungan karena tanggung jawab penuh atas keputusan dan implementasinya diserahkan ke pengikut.
Keterbatasan Kesiapan Follower Bagian bawah dari keempat kotak pada Tampilan 3.3 menunjukkan kapan setiap gaya pemimpin harus digunakan. Kontinjensi penting adalah tingkat kesiapan pengikut. Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah agar pemimpinnya mendiagnosis kesiapan pengikut dan memilih gaya yang sesuai untuk kesiapan. Tingkat, seperti tingkat pendidikan dan keterampilan pengikut, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja.
Kontinjensi Kesiapan Rendah Bila satu atau lebih pengikut menunjukkan tingkat yang sangat rendah kesiapan, pemimpin harus menggunakan gaya pengarahan, memberi tahu para pengikut dengan tepat apa yang harus dilakukan, mengarahkan mereka bagaimana melakukannya, dan menentukan batas waktu. Misalnya, Phil Hagans memiliki dua waralaba McDonald's di timur laut Houston dan memberi banyak pekerja muda pekerjaan pertama mereka. Dia menggunakan gaya bercerita mengenai segala hal mulai dari cara berpakaian dengan cara yang benar untuk membersihkan panggangan,
memberi
petunjuk
kepada
para
pekerja
muda
agar
mereka
dapat
mengembangkan tingkat keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih tinggi.
Kontingensi Kesiapan Moderat Gaya kepemimpinan pembinaan berjalan dengan baik saat pengikut tidak memiliki beberapa keterampilan atau pengalaman untuk pekerjaan tapi menunjukkan kepercayaan diri, kemampuan, dan kemauan untuk belajar. Dengan gaya pembinaan, pemimpin memberi beberapa arahan namun juga menjelaskan keputusan dan mengklarifikasi tugas untuk pengikut dan bukan semata menginstruksikan bagaimana tugas harus dilakukan. Sheryl Sandberg menggunakan gaya pembinaan sebagai chief operating officer di Facebook. Banyak karyawan Facebook yang baru keluar dari perguruan tinggi dengan sedikit pengalaman, tapi mereka energik, antusias, dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan kepemimpinan yang menentukan dengan membangun persuasi dan konsensus. Dia menggunakan logika dan data untuk menjelaskan keputusannya, tapi dia juga mencari masukan dan umpan balik dari para karyawan. Dia menggambarkan dirinya sebagai pemimpin yang cenderung "mentor dan permintaan pada saat bersamaan."
Kontensiensi Kesiapan Tinggi Gaya pendukung bisa efektif saat pengikut memiliki pendidikan, keterampilan, dan pengalaman yang diperlukan, tetapi mungkin tidak aman dalam diri mereka kemampuan dan membutuhkan dorongan dari pemimpin. Pemimpin dapat membimbing pengembangan pengikut dan bertindak sebagai sumber untuk mendapatkan saran dan bantuan. Contoh gaya yang berpartisipasi adalah Eric Brevig, supervisor efek visual dengan Industrial Light dan Magic, yang memaksimalkan kreativitas para seniman dan animator dengan memberi semangat partisipasi. Alih-alih memberi tahu orang-orang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, Brevig menyajikannya dengan tantangan dan bekerja sama dengan mereka untuk menemukan cara terbaik untuk mencapainya.
Kontingensi Kesiapan Sangat Tinggi Gaya kepemimpinan yang mempercayakan dapat digunakan secara efektif saat pengikut memiliki tingkat kemampuan, pengalaman, kepercayaan, dan kesiapan untuk menerima tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Pemimpin memberikan tujuan umum dan wewenang yang cukup untuk melakukan tugas sesuai keinginan pengikut. Profesional berpendidikan tinggi seperti pengacara, profesor perguruan tinggi, dan pekerja sosial biasanya masuk dalam kategori ini. Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang menunjukkan kesiapan yang sangat tinggi.
Singkatnya, gaya pengarahan (S1) bekerja paling baik untuk pengikut yang mendemonstrasikannya tingkat kesiapan yang sangat rendah untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri gaya pembinaan (S2) efektif bagi pengikutnya dengan kesiapan sedang, pendukungnya gaya (S3) bekerja dengan baik bagi pengikut dengan kesiapan tinggi, dan gaya mempercayakan (S4) sesuai untuk pengikut dengan kesiapan yang sangat tinggi. Di zaman sekarang ini multigenerasi tempat kerja, dengan orang-orang dengan usia dan tingkat kesiapan kerja yang berbeda di samping itu, banyak pemimpin menemukan bahwa mereka harus menggunakan beberapa gaya. Aaron Brown mengawasi tim di IBM yang mencakup karyawan yang berusia empat dekade, memiliki pengalaman kerja antara 3 dan 30 tahun, dan memiliki beragam sikap, harapan, dan cara bekerja. Bagi Brown, mendapatkan performa terbaik karyawan yang berbeda begitu luas sama menantangnya-dan memberi energi sebagai penanganan dengan lanskap bisnis yang lebih cepat dan lebih kompetitif. Model kontingensi Hersey dan Blanchard hanya berfokus pada karakteristik pengikut, bukan situasi yang lebih besar. Pemimpin harus mengevaluasi bawahan dan mengadopsi gaya mana saja yang dibutuhkan. Dengan menggunakan gaya yang tidak tepat dapat melukai performa dan performa, seperti yang digambarkan oleh contoh berikut.
DALAM MEMPIMPIN Janette Sadik-Khan, Komisaris Transportasi Kota New York
Sejak ditunjuk sebagai komisaris transportasi oleh Walikota Michael R. Bloomberg pada tahun 2007, Janette Sadik-Khan telah mendapatkan pengakuan internasional untuk mengubah jalan-jalan yang macet di New York City dengan mengarahkan pemasangan lebih dari 250 mil jalur sepeda, penciptaan plaza pejalan kaki, dan penghapusan tempat parkir. Namun,
gayanya dalam melakukan hal itu telah menciptakan konflik dan permusuhan langsung antara beberapa anggota Dewan Kota, pemimpin lingkungan, dan lain-lain. Seperti yang dijelaskan dalam artikel New York Times, Sadik-Khan telah menggunakan gaya mengarahkan terutama dengan pengikut yang dapat dianggap berada pada tingkat kesiapan tinggi atau sangat tinggi. Gayanya belum berjalan dengan baik. "Bahkan jika seseorang
menghargai
beberapa
tujuan
Janette,
jelas
pendekatannya
telah
sangat
mengasingkan seluruh kota," kata Bill de Blasio, advokat publik kota tersebut. Anggota dewan kota dan pemimpin lingkungan, yang menganggap diri mereka sebagai mitra yang harus memiliki suara dalam hal apa yang dilakukan, telah memanggilnya "tidak peduli dan konfrontatif." Gaya dan keengganannya yang kurang ajar untuk berkompromi telah menciptakan lingkungan yang sulit pemimpin kota mana yang akan berusaha mencapai tujuan masa depan mereka. Gaya Sadik-Khan, yang nampaknya sangat efektif pada awalnya, mungkin telah menjadi liabilitas. Walikota Bloomberg dan bahkan Sadik-Khan sendiri mengakui bahwa dia belum melakukan pekerjaan dengan baik untuk mendengarkan dan berkolaborasi, yang telah menciptakan kebencian dan membuat perubahan masa depan lebih sulit untuk dilaksanakan. "Dia memiliki kepastian yang mutlak bahwa dia benar," kata seorang anggota dewan. "Kurasa menyenangkan menjalani hidup dengan kepastian seperti itu, tapi aku tidak tahu apakah itu pantas di pemerintahan."
Sadik-Khan mengatakan bahwa dia telah melakukan kesalahan karena dia sangat menyayangi dirinya tujuan untuk kota, tapi dia berusaha untuk menjadi kurang agresif dan lebih mendamaikan dan lakukan pekerjaan berkomunikasi dengan lebih baik. Dalam model Hersey-Blanchard, para pemimpin dapat menyesuaikan pendekatan mereka terhadap individu bawahan, mirip dengan teori pertukaran pemimpin-pemimpin yang dijelaskan pada Bab 2. Jika satu pengikut berada pada tingkat kesiapan yang rendah, pemimpin harus sangat spesifik, memberi tahu orang apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan. Bagi seorang pengikut yang tinggi dalam kesiapan, pemimpin memberikan tujuan umum dan wewenang yang cukup untuk melakukan tugas sesuai keinginan pengikut. Pemimpin dapat dengan hati-hati mendiagnosis tingkat kesiapan pengikut dan kemudian oleskan gaya yang sesuai.
MODEL KONTINJENSI FIEDLER Fiedler dan rekan-rekannya mengembangkan model yang tidak hanya mengikutsertakan pengikut tapi juga lainnya elemen situasi menjadi pertimbangan. Meski modelnya agak rumit, ide
dasarnya
menguntungkan
sederhana: bagi
Cocokkan
kesuksesannya.
gaya
pemimpin
Model
dengan
kontingensi
situasi
Fiedler
yang
paling
dirancang
untuk
memungkinkan para pemimpin untuk mendiagnosis gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.
Gaya kepemimpinan Landasan teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpinnya berorientasi pada hubungan atau berorientasi pada tugas. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan adalah prihatin dengan orang-orang seperti gaya pertimbangan yang dijelaskan pada Bab 2, pemimpin berorientasi hubungan membangun saling percaya dan menghargai dan mendengarkan kebutuhan karyawan. Pemimpin yang berorientasi tugas terutama termotivasi oleh pencapaian tugas. Mirip dengan aaya struktur inisiasi yang dijelaskan pada Bab 2, pemimpin yang berorientasi pada tugas arah yang jelas dan menetapkan standar kinerja. Gaya kepemimpinan diukur dengan kuesioner yang dikenal sebagai skala rekan kerja ferrous (LPC). Skala LPC memiliki satu set dengan 16 kata sifat bipolar sepanjang skala delapan poin. Contoh kata sifat bipolar yang digunakan oleh Fiedler Skala LPC mengikuti: Buka Dijaga Bertengkar harmonis efisien Tidak efisien Percaya diri Ragu-ragu suram riang Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan konsep positif, dia dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu pemimpin yang peduli dan sensitif terhadapnya perasaan orang lain dan sebaliknya, jika seorang pemimpin menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan paling sedikit rekan kerja yang disukai, dia dianggap berorientasi pada tugas, yaitu pemimpin yang melihat yang lain orang dalam hal negatif dan menempatkan nilai lebih besar pada aktivitas tugas daripada pada orang lain.
Situasi Model Fiedler menghadirkan situasi kepemimpinan dalam hal tiga elemen kunci itu bisa menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin: kualitas pemimpin hubungan anggota, struktur tugas, dan kekuatan jabatan. Hubungan pemimpin-pemimpin mengacu pada atmosfir kelompok dan sikap anggota menuju dan penerimaan pemimpin. Bila bawahan percaya, menghargai, dan memilikinya kepercayaan pada pemimpin, hubungan pemimpin anggota dinilai baik. Kapan bawahan tidak percaya, jangan hormat, dan sedikit kepercayaan pada pemimpin, hubungan pemimpin anggota buruk. Struktur tugas mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok Didefinisikan, melibatkan prosedur khusus, dan memiliki tujuan yang jelas dan jelas. Rutin, tugas yang terdefinisi dengan baik, seperti pekerjaan perakitan, memiliki tingkat tinggi dari struktur. Tugas yang kreatif dan tidak jelas, seperti penelitian dan pengembangan atau perencanaan strategis, memiliki struktur tugas yang rendah. Bila struktur tugasnya tinggi, situasi dianggap menguntungkan pemimpin; Bila rendah, situasinya kurang baik. Posisi kekuasaan adalah sejauh mana pemimpin memiliki otoritas formal Bawahan. Kekuatan posisi tinggi ketika pemimpin memiliki kekuatan untuk merencanakan dan mengarahkan pekerjaan bawahan, mengevaluasinya, dan memberi penghargaan atau menghukum mereka. Posisi kekuasaan rendah bila pemimpin memiliki sedikit wewenang atas bawahannya dan tidak dapat mengevaluasi pekerjaan mereka atau memberi imbalan kepada mereka. Bila posisi power tinggi, maka situasi dianggap menguntungkan bagi pemimpin; Bila rendah, situasinya tidak menguntungkan. Bila hubungan pemimpin-anggota bagus, struktur tugasnya tinggi, dan posisinya kekuatannya kuat, situasi dianggap sangat menguntungkan bagi pemimpin. Kapan hubungan pemimpin-anggota buruk, struktur tugas rendah, dan kekuatan pemimpin lemah, situasi dianggap sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin. Situasi akan dianggap cukup baik ketika beberapa dari tiga unsur tersebut tinggi dan lainnya rendah. Artinya, seorang pemimpin mungkin memiliki kekuatan posisi yang kuat namun tugas tidak terstruktur dan hubungan pemimpin-anggota buruk. Atau, hubungan pemimpin-anggota mungkin bagus, tapi kekuatan jabatan lemah dan tugas tidak terstruktur. Ada berbagai tingkat favorability moderat berdasarkan berbagai kombinasi dari tiga elemen kunci.
Teori Kontinjensi Ketika Fiedler memeriksa hubungan antara gaya kepemimpinan, favorability situasional, dan kinerja kelompok, dia menemukan pola yang ditunjukkan pada Tampila n 3.4. Pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih efektif bila situasinya sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Pemimpin berorientasi hubungan lebih efektif dalam situasi favorability moderat. Pemimpin yang berorientasi pada tugas unggul dalam situasi yang sangat menguntungkan karena semua orang bergaul, tugasnya jelas, dan pemimpinnya memiliki kekuatan; Semua yang dibutuhkan adalah untuk seseorang untuk mengambil alih dan memberikan arahan. Begitu pula jika situasinya sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin, diperlukan banyak struktur dan arahan tugas. Pemimpin yang kuat mendefinisikan struktur tugas dan dapat menetapkan otoritas atas bawahannya. Karena hubungan pemimpin-anggota buruk, orientasi tugas yang kuat akan terjadi tidak ada bedanya dengan popularitas pemimpin. Pertimbangkan bagaimana Sergio Marchionne's Gaya kepemimpinan berorientasi tugas sesuai situasi yang ia temukan di Chrysler.
DALAM MEMIMPIN Sergio Marchionne, Chrysler Group LLC
Nasib terkecil dari Tiga Besar pembuat mobil A.S. bertumpu pada tan gan Sergio Marchionne kelahiran Italia, yang menyelamatkan Fiat dari jurang kehancuran beberapa tahun yang lalu dengan perhatiannya terhadap detail. Marchionne adalah pemimpin berorientasi tugas yang kuat. Alih-alih menetap di suite eksekutif lantai atas di markas Chrysler di Auburn Hills, Michigan, Marchionne memilih sebuah kantor di pusat teknik lantai empat. Dia membawa enam smartphone dan menyimpan tab pada rincian terkecil, sampai ke gagang pintu yang
salah pada Dodge Charger yang baru. "Jika Anda benar-benar ingin menjalankan bisnis ini," katanya, "Anda perlu terlibat di level ini." Marchionne memasuki situasi yang sangat tidak menguntungkan di Chrysler. Seperti General Motors, Chrysler harus diselamatkan oleh bailout federal beberapa tahun yang lalu, dan Marchionne mengambil alih setelah perusahaan tersebut muncul dari kebangkrutan dan Fiat memegang sebagian kepemilikan. Penjualan merosot, citra Chrysler ternoda, semangat kerja dan motivasi rendah, biaya tinggi, dan masalah operasional melanda perusahaan. Marchionne mulai dikenal di Fiat untuk bekerja berjam-jam, tujuh hari seminggu, dan dia mengatakan kepada eksekutif puncaknya di Chrysler untuk merencanakan hal yang sama di masa mendatang. Dia bertemu dengan para manajer secara teratur dan memberi mereka perintah khusus untuk apa yang ingin dia capai. Manajer yang berkomitmen untuk tetap terjebak dalam cara lama melakukan sesuatu dipecat. Chrysler telah lebih lambat untuk bangkit kembali daripada GM, tapi berorientasi tugas Marchionne Kepemimpinan memiliki efek positif. Penjualan membaik, dan masalah operasional terkendali. Selain itu, pendekatan keras Marchionne telah membawa energi menyegarkan ke dalam organisasi, memberi para karyawan rasa harapan dan motivasi yang lebih besar.
Gaya
berorientasi
tugas
Sergio
Marchionne
sesuai
untuk
situasi
sulit
dia
menemukannya di Chrysler. Periset di University of Chicago melihat CEO dari perusahaan dalam situasi turnaround dimana perusahaan biasanya memiliki hutang tinggi beban dan kebutuhan untuk memperbaiki hasil dengan terburu-buru dan menemukan bahwa berpikiran sulit, karakteristik yang berfokus pada tugas seperti kemampuan analisis, fokus pada efisiensi, dan menetapkan standar yang tinggi adalah kualitas pemimpin yang lebih berharga daripada keterampilan hubungan seperti komunikasi, pendengaran, dan kerja tim yang baik. Pemimpin berorientasi hubungan tampil lebih baik dalam situasi moderat disukai karena keterampilan hubungan manusia penting dalam mencapai kelompok tinggi kinerja. Dalam situasi seperti ini, pemimpin mungkin sangat disukai beberapa kekuatan, dan mengawasi pekerjaan
yang mengandung beberapa
ambiguitas.
Seorang
pemimpin
yang baik
keterampilan interpersonal dapat menciptakan atmosfir kelompok positif yang akan memperbaiki hubungan, mengklarifikasi struktur tugas, dan menetapkan kekuatan jabatan. Seorang pemimpin, kemudian, perlu mengetahui dua hal untuk menggunakan kontingensi Fiedler teori. Pertama, pemimpin harus tahu apakah dia memiliki hubungan atau
gaya berorientasi tugas. Kedua, pemimpin harus mendiagnosa si tuasi dan menentukan apakah hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan jabatan menguntungkan atau tidak menguntungkan. Kontribusi penting penelitian Fiedler adalah bahwa hal itu melampaui gagasan tentang gaya kepemimpinan untuk mencoba menunjukkan bagaimana gaya sesuai situasi. Banyak penelitian telah dilakukan untuk menguji model Fiedler, dan penelitian pada umumnya menyediakan beberapa dukungan untuk modelnya. Namun, model Fiedler juga sempat dikritik. Dengan menggunakan nilai LPC sebagai ukuran hubungan atau perilaku yang berorientasi pada tugas nampaknya sederhana bagi beberapa peneliti, dan bobot yang digunakan untuk menentukan favorability situasi tampaknya telah ditentukan secara sewenang-wenang. Selain itu, beberapa pengamat berpendapat bahwa dukungan empiris untuk model ini lemah karena memang demikian berdasarkan hasil korelasional yang gagal mencapai signifikansi statistik di sebagian besar kasus. Model juga tidak jelas tentang bagaimana model bekerja waktu. Misalnya, jika pemimpin yang berorientasi tugas seperti Sergio Marchionne cocok dengan situasi yang tidak menguntungkan dan berhasil, situasi organisasi mungkin terjadi untuk memperbaiki, sehingga menjadi situasi yang lebih tepat untuk berorientasi pada suatu hubungan pemimpin. Akankah gaya berorientasi tugas Marchionne terus menjadi lebih efektif keadaan yang menguntungkan di Chrysler? Bisa atau harus dia coba bergeser ke yang lebih gaya kepemimpinan berorientasi relasi Model Fiedler tidak membahas masalah ini. Akhirnya, model Fiedler dan sebagian besar penelitian selanjutnya gagal dipikirkan Pemimpin LPC sedang, yang beberapa studi menunjukkan lebih efektif daripada keduanya Pemimpin LPC tinggi atau rendah dalam sebagian besar situasi. Pemimpin yang mencetak skor pada skala menengah pada skala LPC mungkin menyeimbangkan perhatian terhadap hubungan dengan perhatian terhadap pencapaian tugas secara lebih efektif daripada pemimpin LPC yang tinggi atau rendah, membuat mereka lebih mudah beradaptasi dengan berbagai situasi. Penelitian baru terus memperbaiki model Fiedler, dan masih dianggap sebagai kontribusi penting bagi studi kepemimpinan. Namun, dampak utamanya mungkin adalah mendorong peneliti lain untuk mempertimbangkan faktor situasional dengan lebih serius. Sejumlah teori situasional lainnya telah berkembang di tahun-tahun tersebut sejak penelitian asli Fiedler.
TEORI PATH –GOAL Menurut teori jalur-jalan, tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi bawahan untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 3.5, pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan (1) mengklarifikasi jalan pengikut ke penghargaan yang tersedia atau (2) meningkatkan penghargaan yang diberikan. Nilai dan keinginan pengikut. Klarifikasi jalur berarti bahwa pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka mengidentifikasi dan mempelajari perilaku yang akan menghasilkan kesuksesan pencapaian tugas dan penghargaan organisasional. Meningkatkan reward berarti bahwa pemimpin berbicara dengan bawahan untuk mempelajari penghargaan mana yang penting bagi mereka yaitu,
Apakah mereka menginginkan penghargaan intrinsik dari karya itu sendiri atau penghargaan ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi Tugas pemimpin adalah untuk meningkatkan pembayaran pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan dan membuat jalan menuju hasil ini jelas dan mudah untuk dilalui. Model ini disebut teori kontingensi karena terdiri dari tiga set kontingensi-gaya pemimpin, pengikut dan situasi, dan penghargaan untuk memenuhi kebutuhan pengikut. Sedangkan teori Fiedler membuat anggapan bahwa pemimpin baru bisa mengambil alih saat situasi berubah, dalam teori jalur-tujuan, para pemimpin mengubahnya perilaku untuk menyesuaikan situasi.
Perilaku Pemimpin Teori jalur-jalan menunjukkan empat klasifikasi perilaku pemimpin. Klasifikasi ini adalah jenis perilaku yang dapat diangkat oleh pemimpin dan mencakup gaya pendukung, direktif, berprestasi, dan partisipatif. Kepemimpinan yang mendukung menunjukkan kepedulian
terhadap kesejahteraan bawahan dan pribadi kebutuhan. Perilaku kepemimpinan terbuka, ramah, dan mudah didekati, dan pemimpin menciptakan. Tes iklim tim dan memperlakukan bawahan sama. Kepemimpinan yang mendukung sama dengan pertimbangan atau kepemimpinan yang berorientasi pada orang yang dijelaskan sebelumnya. Contohnya adalah Jay Goltz, seorang pengusaha yang memiliki lima usaha kecil di Chicago, yang selalu menggunakan kepemimpinan suportif. Dia telah meminjamkan uang kepada karyawan, Jaminan pinjaman mobil, membantu beberapa karyawan membeli rumah, dan bahkan menebus beberapa pegawai dari penjara. Kepemimpinan direktif memberi tahu bawahan apa yang seharusnya mereka lakukan. Perilaku pemimpin meliputi perencanaan, pembuatan jadwal, penetapan sasaran kinerja dan standar perilaku, dan menekankan kepatuhan terhadap peraturan dan peraturan. Direktif Perilaku kepemimpinan serupa dengan struktur inisiasi atau kepemimpinan yang berorientasi pada tugas gaya yang dijelaskan sebelumnya. Kepemimpinan
partisipatif berkonsultasi
dengan
bawahan
tentang
keputusan.
Pemimpin perilaku termasuk meminta pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan bertemu dengan bawahan di tempat kerja mereka. Pemimpin partisipatif mendorong diskusi dan saran kelompok, serupa dengan pembinaan atau gaya pendukung dalam model Hersey dan Blanchard. Kepemimpinan berorientasi prestasi menetapkan tujuan yang jelas dan menantang bagi bawahannya. Perilaku pemimpin menekankan kinerja dan peningkatan kualitas tinggi kinerja saat ini Pemimpin berorientasi prestasi juga menunjukkan kepercayaan diri pada bawahan dan membantu mereka dalam belajar bagaimana mencapai tujuan yang tinggi. Keempat jenis perilaku pemimpin tersebut tidak dianggap sebagai kepribadian terdepan Sifat seperti pada teori sifat sebelumnya; Sebaliknya, mereka mencerminkan jenis perilaku yang setiap pemimpin bisa mengadopsi, tergantung situasinya. Begini cara Alan Robbins, pendiri Plastic Lumber Company, bergeser dari partisipatif ke sebuah direktif gaya dan mendapat hasil yang lebih baik dari pegawainya.
DALAM MEMIMPIN Alan Robbins, Perusahaan Kayu Plastik
Alan Robbins memulai Plastic Lumber Company karena dia melihat cara untuk membantu planet ini dan menghasilkan uang dengan mengubah susu plastik dan botol soda menjadi kayu palsu. Dia juga memiliki gagasan pasti tentang bagaimana menjalankan perusahaan.
Robbins ingin menjadi bos sekaligus teman bagi karyawannya. Gaya kepemimpinannya menekankan kerja tim dan partisipasi, dan Robbins menghabiskan banyak waktu untuk menjalankan gagasan oleh para pekerja di lantai pabrik. Namun, dia segera mengetahui bahwa sebagian besar pekerja terampil rendahnya tidak benar-benar menginginkan kesempatan untuk berpartisipasi; Mereka hanya menginginkan arah yang jelas dan standar yang konsisten sehingga orang tahu apa yang diharapkan dari mereka. Tingkat kebebasan Robbins diizinkan dengan gaya partisipasinya yang sebenarnya mengarah ke Beberapa masalah serius Beberapa pekerja sering absen atau terlambat tanpa menelepon, muncul di bawah pengaruh alkohol atau narkoba, dan mulai bertengkar di lantai pabrik. Membiarkan karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan melemahkan otoritas Robbins di mata banyak karyawan. Mereka yang benar-benar ingin melakukan pekerjaan dengan baik merasa frustrasi karena tidak adanya ketertiban dan kenyataan bahwa beberapa karyawan sepertinya lolos dengan apapun. Meskipun Robbins memiliki kecenderungan alami untuk menjadi pemimpin partisipatif, ia beralih ke gaya kepemimpinan direktif untuk mencoba mengembalikan beberapa ketertiban. Dengan peraturan dan manual kebijakan yang komprehensif, pengujian obat untuk semua pekerja, dan standar perilaku yang jelas, lingkungan kerja dan kinerja karyawan di Pabrik Plastik meningkat secara signifikan.
Alan Robbins percaya bahwa gaya partisipasinya akan dihargai oleh karyawan. Namun, kepuasan karyawan meningkat saat ia mulai menggunakan gaya direktif dan menentukan apa yang diharapkan dan perilaku apa yang tidak dapat ditoleransi. Petunjuknya gaya memungkinkan orang untuk fokus pada pengaturan standar kinerja dengan mengikuti prosedur dan pedoman yang jelas. Jadi, walaupun Robbins lebih memilih untuk menjadi partisipatif, dia menyadari itu bukan pendekatan terbaik untuk situasi ini. Yang mempertimbangkan kotak ini memberikan perspektif yang menarik tentang kelemahan bertahan dalam gaya perilaku meskipun proses perubahannya.
Situasi Kontijensi Dua kontingensi situasional penting dalam teori jalur-jalan adalah (1) karakteristik pribadi anggota kelompok dan (2) lingkungan kerja. Pribadi karakteristik pengikut mirip dengan tingkat kesiapan Hersey dan Blanchard dan mencakup faktor-faktor seperti kemampuan, keterampilan, kebutuhan, dan motivasi. Misalnya, jika seorang karyawan memiliki tingkat
kemampuan atau keterampilan yang rendah, pemimpin mungkin perlu memberikan pelatihan tambahan atau pembinaan agar pekerja dapat meningkatkan kinerjanya. Jika sebuah bawahan adalah egois, pemimpin dapat menggunakan penghargaan uang untuk memotivasi dia atau dia bawahan yang menginginkan atau membutuhkan arahan dan otoritas yang jelas memerlukan pemimpin direktif untuk memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Pekerja kerajinan dan profesional, namun, mungkin menginginkan lebih banyak kebebasan dan otonomi dan bekerja paling baik dengan gaya kepemimpinan partisipatif. Kontinjensi lingkungan kerja meliputi tingkat struktur tugas, sifat sistem otoritas formal, dan kelompok kerja itu sendiri. Struktur tugas mirip dengan konsep yang sama s eperti yang dijelaskan dalam teori kontingensi Fiedler; itu termas uk sejauh mana tugas didefinisikan dan memiliki deskripsi pekerjaan dan pekerjaan yang eksplisit prosedur. Sistem otoritas formal mencakup jumlah kekuatan yang sah digunakan oleh para pemimpin dan sejauh mana kebijakan dan peraturan membatasi tingkah laku. Karakteristik kelompok kerja terdiri dari tingkat pendidikan bawahan dan kualitas hubungan di antara mereka.
Penggunaan Hadiah Ingatlah bahwa tanggung jawab pemimpin adalah untuk mengklarifikasi jalan menuju penghargaan bagi pengikut atau untuk meningkatkan jumlah atau jenis penghargaan untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja kerja. Dalam beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka memperolehnya keterampilan dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan meraih penghargaan tersedia. Di lain pihak, pemimpin dapat mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik kebutuhan bawahan. Bagan 3.6 menggambarkan empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan situasi. Dalam situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; Demikian, Gaya kepemimpinan yang suportif memberikan dukungan sosial untuk mendorongnya. Bawahan untuk melakukan perilaku yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan menerima Penghargaannya. Dalam situasi kedua, pekerjaan itu ambigu, dan karyawannya tidak berkinerja efektif Perilaku kepemimpinan direktif digunakan untuk memberi instruksi dan mengklarifikasi tugas sehingga pengikut akan tahu bagaimana mencapainya dan menerima penghargaan. Dalam situasi ketiga, bawahannya tidak tertandingi oleh tugas; dengan demikian, perilaku berorientasi prestasi digunakan untuk menetapkan tujuan yang lebih tinggi.
Menjelaskan jalan menuju penghargaan bagi karyawan. Dalam situasi keempat, penghargaan yang salah diberikan kepada bawahan, dan gaya kepemimpinan partisipatif digunakan untuk mengubah ini. Dengan mendiskusikan kebutuhan bawahan, pemimpin mampu mengidentifikasi pahala yang benar untuk pencapaian tugas. Dalam keempat kasus tersebut, hasil dari penyesuaian perilaku kepemimpinan terhadap situasi menghasilkan usaha karyawan yang lebih besar dengan mengklarifikasi bagaimana bawahan dapat menerima penghargaan atau mengubah imbalan agar sesuai dengan kebutuhan mereka. Teorisasi jalur-jalan bisa rumit, namun sebagian besar penelitian tentang hal itu telah memberi semangat.
23
Menggunakan model untuk menentukan hubungan yang tepat dan
membuat prediksi pasti tentang hasil karyawan mungkin sulit, namun keempat jenis perilaku pemimpin dan gagasan untuk pemasangan Mereka menjadi kontingensi situasional memberikan cara yang berguna bagi para pemimpin untuk memikirkan memotivasi bawahan.
MODEL KONTINJENSI VROOM-JAGO Model kontingensi Vroom-Jago berbagi beberapa prinsip dasar dengan model sebelumnya, namun berbeda pula dengan cara yang signifikan. Model ini berfokus secara khusus pada berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif dan bagaimana setiap tingkat partisipasi
mempengaruhi kualitas dan akuntabilitas keputusan. Sejumlah faktor situasional membentuk kemungkinan bahwa pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil terbaik. Model ini dimulai dengan gagasan bahwa seorang pemimpin menghadapi masalah yang membutuhkan sebuah solusi. Keputusan untuk memecahkan masalah bisa dilakukan oleh pemimpin sendiri atau melalui penyertaan sejumlah pengikut. Model Vroom-Jago sangat diterapkan, yang berarti bahwa ia memberi tahu pemimpin dengan tepat jumlah partisipasi yang benar oleh bawahan untuk digunakan dalam membuat keputusan tertentu.
24
Model ini memiliki tiga komponen utama: gaya partisipasi pemimpin,
serangkaian pertanyaan diagnostik dengan menganalisis situasi keputusan, dan serangkaian peraturan keputusan.
Gaya Partisipasi Pemimpin Model ini mempekerjakan lima tingkat partisipasi subordinat dalam pengambilan keputusan, mulai dari yang sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) sampai yang sangat demokratis (delegasi pemimpin ke kelompok), seperti yang digambarkan pada Tampilan 3.7. 25
Pameran tersebut menunjukkan lima gaya keputusan, dimulai dengan pemimpin yang
membuat Keputusan sendiri (Putuskan); Mengajukan masalah ke bawahan secara individu atas saran mereka dan kemudian mengambil keputusan (Konsultasikan secara individu); Menyajikan
masalah
kepada
bawahan
sebagai
sebuah
kelompok,
secara
kolektif
mendapatkan gagasan dan saran mereka, kemudian mengambil keputusan (Consult Group); Berbagi masalah dengan bawahan sebagai kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk membantu
kelompok
tersebut
mencapai
sebuah
keputusan
(Memfasilitasi);
Atau
mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok membuat keputusan dalam batas yang ditentukan (Delegasi). Kelima gaya itu jatuh di sepanjang sebuah kontinum, dan sang pemimpin harus memilih satu tergantung situasinya .
Pertanyaan Diagnostik Bagaimana seorang pemimpin memutuskan mana dari lima gaya keputusan yang akan digunakan? Tingkat partisipasi keputusan yang tepat bergantung pada sejumlah faktor situasional, seperti tingkat kualitas keputusan, tingkat pemimpin atau keahlian bawahan, dan
Pentingnya memiliki bawahan berkomitmen pada keputusan tersebut. Pemimpin dapat menganalisis tingkat partisipasi yang sesuai dengan menjawab tujuh pertanyaan diagnostik. 1. Signifikansi penting: Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika keputusannya sangat penting dan keputusan berkualitas tinggi diperlukan untuk kesuksesan proyek atau organisasi, pemimpin harus dilibatkan secara aktif. 2. Pentingnya komitmen: Seberapa penting komitmen bawahan untuk melaksanakan keputusan? Jika implementasi membutuhkan tingkat komitmen yang tinggi terhadap keputusan tersebut, pimpinan harus melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. 3. Keahlian pemimpin: Berapakah tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan masalah? Jika pemimpin tidak memiliki informasi, pengetahuan, atau keahlian yang tinggi, pemimpin harus melibatkan bawahan untuk mendapatkannya. 4. Kemungkinan
komitmen:
Jika
pemimpin
membuat
keputusan
sendiri,
apakah
bawahannya memiliki komitmen tinggi atau rendah terhadap keputusan tersebut? Jika bawahan biasanya mengikuti apa pun yang diputuskan pemimpinnya, keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan akan menjadi kurang penting.
5. Dukungan kelompok untuk tujuan: Berapakah tingkat dukungan bawahan untuk tujuan tim atau organisasi yang dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika bawahan memiliki dukungan rendah untuk tujuan organisasi, pemimpin seharusnya tidak membiarkan kelompok tersebut membuat keputusan sendiri. 6. Keahlian tujuan: Berapakah tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Jika bawahan memiliki tingkat keahlian yang tinggi dalam kaitannya dengan masalah, lebih banyak tanggung jawab atas keputusan tersebut dapat didelegasikan kepada mereka. 7. Kompetensi tim: Seberapa terampil dan berkomitmen adalah anggota kelompok untuk bekerja sama sebagai tim untuk memecahkan masalah? Bila bawahan memiliki keterampilan tinggi dan keinginan tinggi untuk bekerja sama secara kooperatif dalam memecahkan masalah, tanggung jawab lebih besar untuk pengambilan keputusan dapat didelegasikan kepada mereka. Pertanyaan-pertanyaan ini tampak rinci, namun mengingat tujuh faktor situasional ini dapat dengan cepat mempersempit pilihan dan menunjukkan tingkat partisipasi kelompok yang tepat dalam pengambilan keputusan.
Memilih Gaya Keputusan Pengembangan model Vroom-Jago selanjutnya menambah perhatian terhadap kendala waktu dan kepedulian terhadap pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk menentukan tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin menganggap pentingnya pengembangan waktu versus pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini menyebabkan pengembangan dua matriks keputusan, model berbasis waktu yang akan digunakan jika waktu kritis, misalnya jika organisasi menghadapi krisis dan keputusan harus segera dibuat, dan model berbasis pembangunan yang akan digunakan jika Waktu dan efisiensi adalah kriteria yang kurang penting daripada kesempatan untuk mengembangkan kemampuan berpikir dan pengambilan keputusan para pengikut. Perhatikan contoh produsen suku cadang mobil kecil, yang hanya memiliki satu mesin untuk melakukan pengelasan pada muffler. Jika mesin telah rusak dan produksi macet, keputusan mengenai pembelian mesin baru sangat penting dan harus dilakukan segera agar jalur produksi bergerak kembali. Dalam hal ini, seorang pemimpin akan mengikuti model berbasis waktu untuk memilih gaya keputusan. Namun, jika mesin dijadwalkan untuk penggantian rutin dalam tiga bulan, waktu bukanlah faktor penting. Pemimpin kemudian bebas untuk mempertimbangkan pentingnya melibatkan pekerja produksi dalam pengambilan
keputusan untuk mengembangkan keterampilan mereka. Dengan demikian, pemimpin dapat mengikuti model berbasis pembangunan karena waktu bukanlah hal yang sangat penting. Pameran 3.8 dan 3.9 mengilustrasikan dua matriks keputusan-model berbasis hemat waktu dan model pengembangan berbasis karyawan - yang memungkinkan para pemimpin mengadopsi gaya partisipasi dengan menjawab pertanyaan diagnostik secara berurutan. Kembali ke contoh mesin las, jika mesin sudah rusak dan harus segera diganti, pemimpin akan mengikuti model hemat waktu di Exhibit 3.8. Pemimpin memasuki matriks di sisi kiri, pada Soal Pernyataan. Matriks bertindak sebagai corong saat Anda bergerak ke kiri ke kanan, menanggapi pertanyaan situasional di bagian atas, menjawab tinggi (H) atau rendah (L) ke masing-masing, dan menghindari penyeberangan garis horizontal. Pertanyaan pertama (decision significance) adalah: Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika jawabannya tinggi, pemimpinnya akan melanjutkan Pentingnya komitmen: Seberapa penting komitmen bawahan untuk membawa
Keluar keputusan Jika jawabannya tinggi, pertanyaan selanjutnya berkaitan dengan keahlian pemimpin: Berapakah tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan masalah? Jika pengetahuan dan keahlian pemimpin tinggi, pemimpin selanjutnya mempertimbangkan kemungkinan komitmen: Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, seberapa besar kemungkinannya?
Bawahan akan berkomitmen untuk mengambil keputusan? Jika ada kemungkinan besar bawahan akan berkomitmen, matriks keputusan mengarah langsung pada gaya keputusan Decide, di mana pemimpin membuat keputusan sendiri dan menyajikannya kepada kelompok tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya, matriks ini mengasumsikan bahwa waktu dan efisiensi adalah kriteria yang paling penting. Namun, perhatikan bagaimana pemilihan gaya keputusan akan berbeda jika pemimpinnya memiliki waktu beberapa bulan untuk mengganti mesin las dan menganggap pengembangan pengikut sangat penting dan sedikit memprihatinkan. Dalam kasus ini, pemimpin akan mengikuti matriks keputusan berbasis pengembangan karyawan pada Tampilan 3.9. Mulai lagi di sisi kiri matriks: Seberapa signifikan ini
Keputusan untuk proyek atau organisasi? Jika jawabannya tinggi, lanjutkan dengan pentingnya komitmen: Seberapa penting komitmen bawahan? Jika tinggi, pertanyaan selanjutnya menyangkut kemungkinan komitmen (keahlian pemimpin tidak dipertimbangkan karena model pengembangan difokuskan untuk melibatkan bawahan, bahkan jika pemimpin memiliki pengetahuan dan keahlian): Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, seberapa besar kemungkinannya? Bahwa bawahan akan berkomitmen untuk mengambil keputusan? Jika ada kemungkinan tinggi, pemimpin selanjutnya mempertimbangkan dukungan kelompok: Berapakah tingkat dukungan bawahan untuk tujuan tim atau organisasi yang dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika tingkat dukungan untuk tujuan rendah, pemimpin akan melanjutkan langsung ke gaya keputusan Konsultansi Grup. Namun, jika tingkat dukungan untuk tujuan tinggi, pemimpin kemudian akan bertanya: Berapakah tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Jawaban High akan membawa pemimpin ke pertanyaan: Seberapa terampil dan berkomitmen adalah anggota kelompok untuk bekerja sama sebagai tim untuk memecahkan masalah? Jawaban High akan mengarah pada gaya Delegasi, di mana pemimpin memungkinkan kelompok tersebut membuat keputusan dalam batas-batas tertentu. Perhatikan bahwa model hemat waktu membawa pemimpin ke gaya keputusan pertama yang mempertahankan kualitas keputusan dan penerimaan pengikut, sedangkan model pengembangan karyawan memerlukan pertimbangan lain. Dibutuhkan sedikit waktu untuk membuat keputusan otokratis (Putuskan) daripada melibatkan bawahan dengan menggunakan gaya Memfasilitasi atau Mendelegasikan. Namun, dalam banyak kasus, waktu dan efisiensi kurang penting daripada kesempatan untuk melanjutkan pengembangan bawahan. Di banyak organisasi saat ini, di mana berbagi pengetahuan dan partisipasi yang meluas dianggap penting bagi kesuksesan organisasi, para pemimpin lebih menekankan pengembangan pengikut saat waktunya bukanlah masalah kritis. Pemimpin dapat dengan cepat belajar menggunakan model untuk menyesuaikan gaya mereka agar sesuai dengan situasi. Namun, para periset juga telah mengembangkan program berbasis komputer yang memungkinkan kompleksitas dan ketepatan yang lebih besar dalam model Vroom-Jago dan menggabungkan nilai waktu dan nilai pengembangan pengikut sebagai faktor situasional daripada menggambarkannya dalam matriks keputusan terpisah. Model Vroom-Jago telah dikritik kurang sempurna,
26
namun berguna bagi pengambil
keputusan, dan modelnya didukung oleh penelitian. 27Para pemimpin dapat belajar menggunakan model tersebut untuk membuat keputusan berkualitas tinggi yang tepat waktu. Mari coba menerapkan model ini pada masalah berikut.
Art Weinstein, Whitlock Manufacturing
Ketika Whitlock Manufacturing memenangkan kontrak dari produsen mobil besar untuk menghasilkan mesin untuk menggerakkan mobil sport andalannya, Art Weinstein sangat senang terpilih sebagai manajer proyek. Mesin, desain Jepang dan sangat kompleks, mendapat sambutan hangat di media otomotif. Proyek ini telah secara dramatis meningkatkan reputasi Whitlock Manufacturing, yang sebelumnya dikenal sebagai produsen mesin tempel untuk penggunaan kelautan. Weinstein dan tim insinyurnya sangat bangga dengan pekerjaan mereka dalam proyek ini, namun kegembiraan mereka dilanda laporan baru-baru ini mengenai masalah serius pada mobil yang dikirim ke pelanggan. Empat belas pemilik mobil yang diproduksi selama bulan pertama itu Kejang
mesin
berpengalaman
Dengan
melakukan
tindakan
cepat,
produsen
mobil
menghentikan penjualan mobil sport, menghentikan produksi saat ini, dan memberi tahu pemilik model saat ini untuk tidak mengemudikan mobil. Semua orang yang terlibat tahu ini adalah bencana. Jika masalah mesin tidak diatasi dengan cepat, Whitlock Manufacturing bisa terkena proses pengadilan yang diperpanjang. Selain itu, hubungan Whitlock dengan salah satu produsen mobil terbesar di dunia mungkin akan hilang selamanya Sebagai orang yang paling berpengetahuan tentang mesin, Weinstein telah menghabiskan dua minggu di lapangan untuk memeriksa mesin yang disita dan pabrik mobil tempat mereka dipasang. Selain itu, dia telah memeriksa operasi dan praktik di pabrik Whitlock dengan hati-hati dimana mesinnya diproduksi. Berdasarkan penelitian ekstensif ini, Weinstein yakin bahwa dia tahu apa masalahnya dan cara terbaik untuk mengatasinya. Namun, kecenderungan alaminya adalah melibatkan anggota tim lainnya sebanyak mungkin dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah. Dia tidak hanya menghargai masukan mereka, tapi dia juga berpikir bahwa dengan mendorong partisipasi yang lebih besar, dia memperkuat kemampuan berpikir anggota tim, membantu mereka tumbuh dan berkontribusi lebih banyak kepada tim dan organisasi. Oleh karena itu, Weinstein memilih untuk berkonsultasi dengan timnya sebelum membuat keputusan akhir. Kelompok tersebut bertemu selama beberapa jam siang itu, membahas masalah secara rinci dan berbagi beragam perspektif mereka, termasuk informasi Weinstein yang dikumpulkan selama penelitiannya. Setelah sesi grup, Weinstein membuat keputusannya. Dia akan mempresentasikan keputusan pada pertemuan tim keesokan paginya, setelah itu pengujian dan koreksi masalah mesin akan dimulai.28
Dalam
kasus
Whitlock
Manufacturing,
baik
berbasis
waktu
atau
model
pengembangan berbasis bisa digunakan untuk memilih gaya keputusan. Meski sudah waktunya. Pentingnya, keinginan pemimpin untuk melibatkan bawahan dapat dianggap sama penting. Menurut Anda, apakah Weinstein menggunakan gaya keputusan pemimpin yang
benar? Mari kita periksa masalahnya dengan menggunakan pohon keputusan berbasis pengembangan karyawan. Karena Weinstein prihatin melibatkan anggota tim lainnya. Bergerak dari Kiri ke kanan di Tampilan 3.9, pertanyaan dan jawabannya adalah sebagai berikut: Seberapa signifikan Apakah ini keputusan untuk organisasi? Pasti tinggi Kualitas keputusannya adalah Sangat penting. Masa depan perusahaan mungkin dipertaruhkan. Seberapa penting bawahannya. Komitmen untuk melaksanakan keputusan? Juga tinggi. Anggota tim harus mendukung dan menerapkan solusi Weinstein. Pertanyaan 3 (keahlian pemimpin)
tidak
dipertimbangkan dalam
model
pengembangan
karyawan,
seperti
ditunjukkan pada Tampilan 3.9. Itu. Pertanyaan selanjutnya adalah jika Weinstein membuat keputusan sendiri, akan tim anggota memiliki komitmen tinggi atau rendah terhadapnya? Jawaban untuk pertanyaan ini adalah mungkin juga tinggi Anggota tim menghormati Weinstein, dan mereka cenderung melakukannya. Terima analisisnya tentang masalahnya Hal ini mengarah pada pertanyaan Berapa tingkat dukungan bawahan untuk tujuan tim atau organisasi yang dipertaruhkan dalam hal ini keputusan? Jawabannya, pasti tinggi, mengarah ke pertanyaan berapakah tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Jawabannya pertanyaan ini mungkin rendah, yang mengarah pada gaya keputusan Kelompok Konsulat. Dengan demikian, Weinstein menggunakan gaya yang akan direkomendasikan oleh Vroom-Jago model. Sekarang, asumsikan bahwa Weinstein memilih untuk lebih menekankan pada penggunaan waktu yang efisien daripada keterlibatan dan pengembangan karyawan. Dengan menggunakan matriks keputusan hemat waktu pada Exhibit 3.8, jawab pertanyaan di bagian atas matriks berdasarkan informasi yang diberikan (tingkat keahlian Weinstein).
Tampilan 3.10 Substitutes and Neutralizer Kepemimpinan
Kepemimpinan
Berorientasi Tugas
Berorientasi Orang
-untuk pengganti
-untuk pengganti
-untuk pengganti
-tidak berpengaruh
-menetralisir
-tidak berpengaruh
-menetralisir
-menetralisir
-untuk pengganti
-tidak berpengaruh
-untuk pengganti
-tidak berpengaruh
-tidak perpengaruh
-untuk pengganti
-Profesionalisme
-untuk pengganti
-untuk pengganti
-Pelatihan
-untuk pengganti
-tidak berpengaruh
-menetralisir
-menetralisir
Variabel
Variabel
-Kohesivitas
Organisasi
Kelompok -Formalisasi -Ketidakpastian -Daya posisi rendah
Karakteristik
-Tugas yang sangat
tugas
terstruktur -Umpan balik otomatis -Kepuasaan intrinsik
Karakteristik pengikutnya
/pengalaman -Nilai
ganjarannya
rendah
Pertanyaan 3 setinggi. Ingatlah untuk menghindari penyeberangan garis horizontal. Apa gaya keputusan
yang
direkomendasikan?
Apakah
sama
atau
berbeda
dengan
yang
direkomendasikan oleh pohon berbasis pengembangan karyawan?
PENGANGGURAN KEPEMIMPINAN Pendekatan kepemimpinan kontinjensi yang selama ini dipertimbangkan telah berfokus pada gaya pemimpin, sifat pengikut, dan karakteristik situasi. Pendekatan kontingensi akhir menunjukkan bahwa variabel situasional dapat begitu kuat sehingga mereka benar-benar
mengganti atau menetralkan kebutuhan akan kepemimpinan. 29 Pendekatan ini menguraikan pengaturan organisasi di mana gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi pada orang tidak penting atau tidak perlu. Gambar 3.10 menunjukkan variabel situasional yang cenderung menggantikan atau menetralkan karakteristik kepemimpinan. Penggantian kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan. Misalnya, bawahan yang berpendidikan tinggi dan profesional yang tahu bagaimana melakukan tugas mereka tidak memerlukan pemimpin yang memulai struktur untuk mereka dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Selain itu, pendidikan jangka panjang sering mengembangkan individu mandiri dan mandiri. Dengan demikian, kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi orang digantikan oleh pendidikan profesional dan sosialisasi. 30 Daniel Snyder, pemilik tim sepak bola Washington Redskins, menemukan bahwa pendekatan berorientasi tugasnya yang kuat dengan pelatih profesional dan berbakatnya kontraproduktif Daniel Snyder, Washington Redskins
Bagi banyak orang Daniel Snyder yang 14 tahun sebagai pemilik Washington Redskins, dia memiliki reputasi sebagai bos yang sibuk dan sombong yang menghalangi orang-orang yang melakukan pekerjaan mereka. Dia terlibat dalam setiap detail tim, bahkan membuat keputusan besar mengenai perolehan pemain itu sendiri Tapi Snyder telah membuktikan bahwa para pemimpin bisa berubah. "Dia melangkah mundur darinya," kata orang dalam. "Dan dia lebih senang karena itu." Beberapa rekan mengatakan bahwa Snyder akhirnya dapat mundur karena dia bosan dengan semua kerugian tim yang dipecat - dan kritik yang didapatnya dari penggemar dan media karena mereka. Sejak Snyder tetap di belakang, tim telah menang. Pada tahun 2012, Redskins memenangkan gelar divisi NFC East pertama mereka sejak 1999, musim pertama Snyder sebagai pemilik. "Saya pikir dia pantas mendapat banyak pujian," kata mantan manajer umum Charley Casserly, yang dilecehkan oleh Snyder pada tahun 1999. "Dia mengizinkan mereka melakukan pekerjaan mereka. Mereka telah mengubah franchise dan membuatnya menjadi pemenang lagi. "31
Di Washington Redskins, keterampilan, pelatihan, pengalaman, dan profesionalisme pelatih menggantikan gaya kepemimpinan berorientasi tugas dari pemilik dan juga membuat gaya yang berorientasi pada orang kurang penting. Daniel Snyder telah mampu bertahan di sela-sela dan membiarkan pelatih dan pemainnya memenangkan pertandingan sepak bola.
Tidak seperti pengganti, penetral menetralisir gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpinnya untuk menampilkan perilaku tertentu. Misalnya, jika seorang pemimpin secara fisik dipindahkan dari bawahannya, kemampuan pemimpin untuk memberi arahan kepada bawahan sangat berkurang. Kantor FedEx (dahulu Kinko's) memberi contoh. Dengan berbagai lokasi yang tersebar luas di seluruh wilayah, manajer regional memiliki interaksi pribadi yang sangat terbatas dengan manajer toko dan karyawan. Dengan demikian, kemampuan mereka untuk mendukung dan mengarahkan dinetralkan. Variabel situasi pada Tampilan 3.10 mencakup karakteristik pengikut, tugas, dan organisasi itu sendiri. Misalnya, ketika bawahan sangat profesional, seperti ilmuwan riset di perusahaan seperti Merck atau Monsanto, kedua gaya kepemimpinan kurang penting. Karyawan tidak perlu baik arah atau dukungan. Sehubungan dengan karakteristik tugas, tugas yang sangat terstruktur menggantikan gaya tugas yang berorientasi, dan tugas yang memuaskan menggantikan gaya yang berorientasi pada orang. Bila tugas sangat terstruktur dan rutin, seperti mengaudit uang tunai, pemimpin harus memberikan pertimbangan dan dukungan pribadi yang tidak disediakan oleh tugas tersebut. Orang yang puas tidak membutuhkan banyak pertimbangan. Demikian juga, sehubungan dengan organisasi itu sendiri, kelompok kohesifitas pengganti untuk kedua gaya pemimpin. Misalnya, hubungan yang berkembang di antara pengendali lalu lintas udara dan pilot jet tempur ditandai oleh interaksi dengan tekanan tinggi dan pelatihan peer yang terus-menerus. Kohesi ini memberikan dukungan dan arah yang menggantikan kepemimpinan formal.32 Aturan dan prosedur yang formal menggantikan orientasi tugas pemimpin karena peraturan tersebut memberi tahu orang apa yang harus dilakukan. Pemisahan fisik pemimpin dan bawahan menetralkan kedua gaya kepemimpinan. Nilai situasi yang dijelaskan pada Tampilan 3.10 adalah bahwa mereka membantu para pemimpin menghindari kelebihan tugas kepemimpinan. Pemimpin harus mengadopsi gaya untuk melengkapi situasi organisasi. Misalnya, situasi kerja bagi teller bank memberikan tingkat formalisasi yang tinggi, fleksibilitas yang kecil, dan tugas yang sangat terstruktur. Kepala teller seharusnya tidak mengadopsi gaya tugas yang berorientasi karena organisasi sudah menyediakan struktur dan arahan. Kepala teller harus berkonsentrasi pada gaya yang berorientasi pada orang. Di organisasi lain, jika kohesi kelompok atau pelatihan sebelumnya memenuhi kebutuhan sosial karyawan, pemimpin bebas untuk berkonsentrasi pada perilaku berorientasi tugas. Pemimpin dapat mengadopsi gaya yang melengkapi situasi organisasi untuk memastikan bahwa kebutuhan tugas dan kebutuhan orang akan terpenuhi.
LEADER’S SELF-INSIGHT 3.3 Mengukur Pengganti untuk Kepemimpinan Petunjuk: Pikirkan pekerjaan Anda saat ini atau pekerjaan yang Anda lakukan di masa lalu. Tolong jawab apakah setiap item di bawah ini sebagian salah atau paling benar untuk Anda dalam pekerjaan itu. False 1. Karena sifat tugas yang saya lakukan, ada sedikit keraguan tentang cara terbaik untuk melakukannya. 2. Tugas pekerjaan saya sangat sederhana sehingga hampir semua orang bisa melakukannya dengan baik setelah mendapat sedikit instruksi. 3. Sulit untuk mengetahui cara terbaik untuk melakukan banyak tugas dan kegiatan saya. 4. Sebenarnya
hanya
ada
satu
cara
yang
benar
untuk
melakukan sebagian besar tugas yang saya lakukan 5. Setelah menyelesaikan tugas, saya bisa langsung tahu dari hasil yang saya dapatkan, apakah saya telah melakukannya dengan benar. 6. Pekerjaan
saya
adalah
jenis
di
mana
Anda
bisa
menyelesaikan sebuah tugas dan tidak tahu apakah Anda telah melakukan kesalahan atau kesalahan. 7. Karena sifat tugas yang saya lakukan, mudah bagi saya untuk melihat kapan saya telah melakukan sesuatu dengan sangat baik 8. Saya mendapatkan banyak kepuasan dari pekerjaan yang saya lakukan. 9. Sulit membayangkan ada orang yang bisa menikmati melakukan tugas yang telah saya lakukan di pekerjaan saya. 10. Kepuasan kerja saya sangat tergantung pada sifat tugas dan aktivitas yang saya lakukan.
True
Studi telah meneliti bagaimana pengganti (situasi) dapat dirancang untuk memiliki dampak lebih besar daripada perilaku pemimpin terhadap hasil seperti kepuasan bawahan. 33 Dorongan di balik penelitian ini adalah gagasan bahwa pengganti kepemimpinan dapat dirancang ke dalam organisasi dengan cara melengkapi kepemimpinan yang ada. , Bertindak tanpa adanya kepemimpinan, dan sebaliknya memberikan alternatif kepemimpinan yang lebih komprehensif. Misalnya, Paul Reeves, seorang mandor di Harmon Auto Parts, berbagi paruh waktu dengan bawahannya di mana mereka membantunya melakukan tugas kepemimpinannya. Setelah promosi Reeves ke manajemen menengah, rombongannya tidak lagi membutuhkan mandor. Pengikut dilatih untuk bertindak sendiri. 34 Jadi, situasi di mana kemampuan
dan
pelatihan
pengikut
dikembangkan
sangat
menciptakan
pengganti
kepemimpinan. Kemampuan untuk menggunakan pengganti untuk mengisi "celah" pemimpin seringkali menguntungkan organisasi. Memang, asumsi mendasar pengganti-kepemimpinan
LEADERSHIP ESSENTIALS
Poin terpenting dalam bab ini adalah bahwa variabel situasional mempengaruhi hasil kepemimpinan.
Pendekatan
kontingensi
dikembangkan
untuk
secara
sistematis
menangani hubungan antara pemimpin dan organisasi. Pendekatan kontingensi berfokus pada bagaimana komponen gaya kepemimpinan, karakteristik bawahan, dan elemen situasional saling mempengaruhi satu sama lain. Teori situasional Hersey dan Blanchard, model kontingensi Fiedler, teori jalur-jalan, model Vroom-Jago, dan konsep penggantiuntuk-kepemimpinan masing-masing memeriksa bagaimana situasi yang berbeda memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda.
Hersey dan Blanchard berpendapat bahwa para pemimpin dapat menyesuaikan tugas atau gaya hubungan mereka untuk mengakomodasi tingkat kesiapan bawahan mereka. Menurut Fiedler, pemimpin bisa menentukan apakah gaya kepemimpinan mereka cocok untuk situasi tersebut. Pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung melakukan yang lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin berorientasi hubungan melakukan yang terbaik dalam situasi favorability menengah. Teori path-goal menyatakan bahwa para pemimpin dapat menggunakan gaya yang secara tepat mengklarifikasi jalan menuju penghargaan yang diinginkan. Model Vroom-Jago menunjukkan bahwa para pemimpin dapat memilih gaya keputusan partisipatif berdasarkan kontinjensi seperti persyaratan kualitas, kebutuhan komitmen, atau pengetahuan dan keahlian pemimpin. Selain itu, perhatian terhadap waktu (kebutuhan akan keputusan yang cepat) versus kepedulian terhadap pengembangan
pengikut
diperhitungkan.
Akhirnya,
konsep
pengganti-untuk-kepemimpinan
merekomendasikan agar para pemimpin menyesuaikan gaya mereka untuk menyediakan sumber daya yang tidak disediakan dalam situasi organisasi.
Dengan memahami karakteristik tugas, bawahan, dan organisasi, para pemimpin dapat menentukan gaya yang meningkatkan kemungkinan hasil kepemimpinan yang sukses. Oleh karena itu, kepemimpinan yang efektif sebagian bergantung pada pengembangan keterampilan diagnostik dan bersikap fleksibel dalam perilaku kepemimpinan Anda.
DISCUSSION QUESTIONS 1. Pertimbangkan teori Fiedler seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 3.4. Seberapa sering Anda berpikir situasi yang sangat menguntungkan, menengah, atau sangat tidak menguntungkan terjadi pada pemimpin dalam kehidupan nyata? 2. Menurut Anda, apakah gaya kepemimpinan itu tetap dan tidak berubah, atau apakah pemimpin bisa bersikap fleksibel dan mudah menyesuaikan diri dengan gaya? Mengapa? 3. Pertimbangkan posisi kepemimpinan managing partner di firma hukum. Faktor tugas, bawahan, dan organisasional apa yang dapat berperan sebagai pengganti kepemimpinan dalam situasi ini? 4. Bandingkan model kontingensi Fiedler dengan teori jalur-tujuan. Apa persamaan dan perbedaannya? Mana yang kamu suka? 5. Jika Anda adalah supervisor tingkat pertama dari tim telemarketer, bagaimana Anda bisa menilai tingkat kesiapan bawahan Anda? Menurut Anda, kebanyakan pemimpin dapat dengan mudah mengubah gaya kepemimpinan mereka agar sesuai dengan tingkat kesiapan pengikut? 6. Pikirkan kembali guru yang Anda miliki, dan kenali masing-masing gaya gaya, gaya direktif, gaya partisipatif, dan gaya berprestasi sesuai dengan teori tujuan jalan. Gaya mana yang menurut Anda paling efektif? Mengapa? 7. Menurut Anda, apakah para pemimpin harus memutuskan gaya partisipatif berdasarkan cara yang paling efisien untuk mencapai keputusan tersebut? Haruskah pemimpin terkadang membiarkan orang berpartisipasi karena alasan lain? 8. Pertimbangkan karakteristik situasi kohesivitas kelompok, formalisasi organisasi, dan pemisahan fisik. Bagaimana masing-masing pengganti atau menetralisir kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau orang-orang?
LEADERSHIP AT WORK Tugas versus Relationship Role Play Anda adalah manajer distribusi baru untuk French Grains Bakery. Lima pembalap yang membawa biji-bijian Prancis dipanggang ke toko bahan makanan di wilayah metropolitan melapor kepada Anda. Pengemudi diharapkan untuk melengkapi laporan pengiriman untuk melacak pengiriman aktual dan setiap perubahan yang terjadi. Laporan pengiriman adalah elemen kunci dalam pengendalian persediaan dan menyediakan data untuk faktur Babi Prancis dari toko bahan makanan. Kesalahan menjadi berlebihan saat pengemudi gagal menyelesaikan laporan setiap hari, terutama saat manajer toko meminta inventaris yang berbeda saat pengemudi tiba. Akibatnya, Biji-bijian Prancis mungkin tidak dibayar untuk beberapa roti setiap hari untuk setiap kesalahan dalam laporan pengiriman. Hasilnya adalah kehilangan pendapatan dan pengendalian persediaan yang buruk. Salah satu pengemudi menyumbang sekitar 60 persen kesalahan dalam laporan pengiriman. Pengemudi ini adalah orang baik dan umumnya bisa diandalkan, meski kadangkadang terlambat bekerja. Masalah utamanya adalah dia tertinggal dalam dokumennya. Pengemudi kedua menyumbang sekitar 30 persen kesalahan, dan pengemudi ketiga sekitar 10 persen dari kesalahan tersebut. Dua pengemudi lainnya memutar hampir semua laporan pengiriman yang bebas kesalahan. Anda adalah pemimpin berorientasi tugas (dan berorientasi hubungan rendah) yang tinggi dan telah memutuskan untuk berbicara dengan pembalap tentang melakukan pekerjaan yang lebih lengkap dan akurat dengan laporan pengiriman. Tuliskan di bawah ini persis bagaimana Anda akan memperbaiki masalah ini sebagai pemimpin yang berorientasi pada tugas. Anda akan bertemu dengan pembalap secara individu atau dalam kelompok? Kapan dan dimana kamu akan bertemu dengan mereka? Persis apa yang akan Anda katakan, dan bagaimana Anda membuat mereka mendengarkan?
Sekarang mengadopsi peran pemimpin berorientasi hubungan tinggi (dan berorientasi tugas rendah). Tulis di bawah ini persis apa yang akan Anda lakukan dan katakan sebagai manajer distribusi berorientasi hubungan. Apakah Anda akan bertemu dengan pembalap secara individu atau dalam kelompok? Apa yang akan Anda katakan, dan bagaimana Anda akan membuat mereka mendengarkan?
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN: KASUS UNTUK ANALISIS Alvis Corporation
Kevin McCarthy adalah manajer sebuah departemen produksi di Alvis Corporation, sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan kantor. Setelah membaca artikel yang menekankan manfaat manajemen partisipatif, Kevin percaya bahwa manfaat ini dapat direalisasikan di departemennya jika pekerja diperbolehkan berpartisipasi dalam membuat beberapa keputusan yang mempengaruhi mereka. Para pekerja tidak berserikat. Kevin memilih dua keputusan untuk eksperimennya dalam manajemen partisipatif. Keputusan pertama menyangkut jadwal liburan. Setiap musim panas para pekerja diberi liburan dua minggu, namun tidak lebih dari dua pekerja dapat berlibur pada waktu yang sama. Di tahun-tahun sebelumnya, Kevin membuat keputusan ini sendiri. Dia pertamatama akan meminta para pekerja untuk menunjukkan tanggal pilihan mereka, dan dia mempertimbangkan bagaimana pekerjaan akan terpengaruh jika orang yang berbeda berada pada saat bersamaan. Penting untuk merencanakan jadwal liburan yang akan memastikan penempatan staf yang memadai untuk semua operasi penting yang dilakukan oleh departemen. Bila lebih dari dua pekerja menginginkan periode waktu yang sama dan mereka memiliki keterampilan yang sama, dia biasanya memberi preferensi kepada pekerja dengan produktivitas tertinggi. Keputusan kedua menyangkut standar produksi. Penjualan terus meningkat selama beberapa tahun terakhir, dan perusahaan baru-baru ini memasang beberapa peralatan baru untuk meningkatkan produktivitas. Peralatan baru tersebut akan memungkinkan departemen Kevin menghasilkan lebih banyak dengan jumlah pekerja yang sama. Perusahaan memiliki sistem insentif gaji di mana pekerja menerima potongan harga untuk setiap unit yang diproduksi di atas jumlah standar. Standar terpisah ada untuk setiap jenis produk, berdasarkan studi teknik industri yang dilakukan beberapa tahun sebelumnya. Manajemen puncak ingin menyesuaikan kembali standar produksi untuk mencerminkan fakta bahwa peralatan baru memungkinkan pekerja memperoleh lebih banyak uang tanpa harus bekerja lebih keras lagi. Penghematan dari produktivitas yang lebih tinggi dibutuhkan untuk membantu membayar peralatan baru. Kevin mengadakan pertemuan dengan 15 pekerjanya satu jam sebelum akhir hari kerja. Dia menjelaskan bahwa dia ingin mereka membahas dua isu tersebut dan membuat rekomendasi. Kevin menduga bahwa para pekerja mungkin terhambat untuk berpartisipasi
dalam diskusi jika dia hadir, jadi dia membiarkan mereka sendiri untuk mendiskusikan masalah tersebut. Selain itu, Kevin sudah janji untuk bertemu dengan quality control manager. Masalah kualitas meningkat setelah peralatan baru dipasang, dan para insinyur industri sedang mempelajari masalah ini dalam upaya untuk menentukan mengapa kualitas menjadi lebih buruk daripada lebih baik. Ketika Kevin kembali ke departemennya tepat pada saat berhenti, dia terkejut saat mengetahui bahwa para pekerja tersebut merekomendasikan agar tetap mematuhi standar tersebut. Dia berasumsi mereka tahu insentif gaji tidak lagi adil dan akan menetapkan standar yang lebih tinggi. Juru bicara kelompok tersebut menjelaskan bahwa gaji pokok mereka tidak mengikuti inflasi dan kenaikan gaji yang lebih tinggi mengembalikan pendapatan riil mereka ke tingkat sebelumnya. Dalam masalah liburan, kelompok tersebut menemui jalan buntu. Beberapa pekerja ingin berlibur selama periode dua minggu yang sama dan tidak dapat menyetujui siapa yang harus pergi. Beberapa pekerja berpendapat bahwa mereka harus memiliki prioritas karena mereka memiliki lebih banyak senioritas, sementara yang lain berpendapat bahwa prioritas harus didasarkan pada produktivitas, seperti di masa lalu. Karena sudah berhenti waktunya, kelompok tersebut menyimpulkan bahwa Kevin harus menyelesaikan sengketa itu sendiri. Lagi pula, bukankah itu yang dia bayarkan?
35
QUESTIONS 1.
Analisis situasi ini dengan menggunakan model Hersey-Blanchard dan model VroomJago. Apa yang disarankan oleh model-model ini sebagai gaya kepemimpinan atau keputusan yang tepat? Menjelaskan.
2. Evaluasi gaya kepemimpinan Kevin McCarthy sebelum dan selama eksperimennya dalam manajemen partisipatif 3. Jika Anda, apakah Kevin McCarthy, apa yang akan Anda lakukan sekarang? Mengapa?
Mimpi yang mustahil? Apa yang salah dengan tim? Apa yang salah dengan tim? Kata-kata Zequine Mansell berulang kali berulang-ulang di kepala Allen Block saat menaiki pesawat dari Los Angeles ke Chicago. Block bertanggung jawab atas implementasi teknis perangkat lunak manajemen hubungan pelanggan (CRM) baru yang dipasang di kantor penjualan barat dan timur di kedua kota tersebut. Perangkat lunak ini sangat dibutuhkan untuk meningkatkan penjualan tindak
lanjut untuk perusahaannya, Exert Systems. Mengerahkan peralatan latihan yang dijual ke sekolah menengah dan perguruan tinggi, serta usaha kecil dan menengah untuk pusat rekreasi, melalui kekuatan nasional sebanyak 310 tenaga penjualan. Rendahnya harga perusahaan memenangi banyak penjualan; Namun, layanan tindak lanjut tidak merata dan sistem CRM yang baru berjanji untuk menyelesaikan masalah tersebut dengan data historis, pertanyaan, pengingat, dan pembaruan yang akan dilakukan perwakilan penjualan setiap hari. CEO Exert memerintahkan sistem CRM terinstal dengan segala kemungkinan tergesa-gesa. Block menarik sebuah bantalan dan pena kuning dari saku belakang tasnya dan melemparkannya ke kursi di samping jendela, menyimpan tas itu di kompartemen di atas, dan duduk seperti yang dilewati penumpang lainnya. Dalam upaya untuk menutup pikirannya, dia memejamkan mata dan berkonsentrasi pada suara teredam dan suara rendah dari ventilasi udara. Sebuah bayangan muncul dalam pikirannya tentang promosikannya pada pekerjaan Mansell saat dia pensiun dalam dua tahun. Dia memblokir pemikiran itu dan mulai mencoretcoret di pad sebagai cara memusatkan pikirannya. Dia menulis apa yang salah dengan tim tersebut tiga kali dan mulai menggambar panah ke lingkaran yang memuat nama anggota timnya: Barry Livingston dan Max Wojohowski di Los Angeles dan Bob Finley, Lynne Johnston, dan Sally Phillips di Chicago. Dia menandai nama Sally. Dia baru saja melompati kapal, mengambil talenta yang tidak terlalu mahal namun sangat dibutuhkannya ke perusahaan lain. Pada penerbangan LAChicago sebelumnya, Sally memompanya untuk umpan balik tentang masa depannya dengan Exert. Dia telah memberitahunya bahwa dia mendapat tawaran pekerjaan lain. Dia mengakui bahwa uang itu sedikit, tapi dia merasa mendapat tekanan sebagai anggota tim dan dia menginginkan lebih banyak "kualitas hidup." Block mengatakan kepada Sally secara terus terang bahwa keahlian teknisnya, yang menjadi kepentingan utamanya, sedikit di bawah nilai Rekan-rekannya, jadi promosi masa depan kurang mungkin terjadi meski orang-orangnya mengesankan dan kemampuan timnya. Dia menulis "kualitas hidup", mengitarinya, dan kemudian mencoretnya dan menulis "apa sih?" Mengapa dia harus mendapatkan kualitas hidup yang dia renungkan? Saya baru saja melihat istri dan anak-anak saya sejak proyek ini dimulai. Tim blok berada di bawah tekanan
yang
besar,
dan
dia
membutuhkan
Sally
untuk
menghentikannya.
Dia
mengatakannya padanya, tapi pesawat itu baru saja mendarat saat dia pergi langsung ke kantor dan berhenti, membiarkan tim dengan tangan pendek dan terlalu dekat dengan batas waktu untuk menambahkan mayat lain.
Apa yang salah dengan tim? Blokir dengan geram menulis saat pikirannya berpacu: (1) Batas waktu sangat singkat. Mansell telah menjadwalkan tenggat waktu penyelesaian 10 minggu untuk perangkat lunak CRM baru, termasuk pemasangan dan pelatihan untuk kedua kota. Dia diinterupsi oleh pramugari. "Maukah kau minum, Sir?" "Ya. Hanya air. " Block menyesap dan terus menulis. (2) Terimakasih Tuhan untuk LA. Sejak awal, Barry dan Max telah bekerja dengan tergesa-gesa sambil menghindari rengekan dan keluhan yang sepertinya membanjiri anggota tim Chicago. Atmosfernya berbeda. Meskipun proyek tersebut bergerak maju, memenuhi tenggat waktu, tampaknya ada sedikit tekanan. Orang LA fokus tanpa lelah bekerja, tanpa keluarga yang perlu dipertimbangkan, bergantian kerja keras dengan bercanda. "Itu adalah jenis orang saya," pikirnya. (3) Tapi ada Chicago, tulisnya. Sebelumnya di hari Sam Matheny dari penjualan telah mengirim e-mail, lalu menelepon, Block untuk memberitahukan kepadanya bahwa dua anggota tim Chicago yang tersisa tampaknya bergantian bertengkar dan saling menghindari. Rupanya ini sudah berlangsung lama. Ada apa dengan itu Block bertanya-tanya. Dan kenapa Sam tahu dan tidak? Jadi pagi itu, sebelum penerbangannya, Block harus meluangkan waktu untuk menelepon dan memberi tahu Finley dan Johnston. Finley mengaku telah bereaksi berlebihan terhadap Johnston. "Begini, Bung. Saya lelah dan stress. Kami telah bekerja tanpa henti. Istri saya tidak senang." "Asal saja sampai proyek ini selesai," perintah Blok. "Kapan itu?" Tanya Finley sebelum menutup telepon. Block memikirkan keluhan terus-menerus Mansell kepadanya bahwa tim tersebut tampaknya kurang bergairah, dan dia menasihatinya untuk "membuat orang-orang Anda mengerti urgensi proyek ini." Keluhannya hanya menambah tingkat stresnya sendiri. Dia telah lama menganggap dirinya sebagai kandidat terdepan untuk pekerjaan Mansell saat dia pensiun dalam dua tahun. Tapi apakah timnya menghancurkan mimpinya itu? Rasa urgensi dapat diukur sekarang dalam tingkat stres dan waktu yang lama yang mereka semua alami. Dia mengaku anggota timnya tidak antusias, tapi sepertinya mereka berkomitmen. Apakah sudah terlambat untuk berbalik dan mengembalikan tingkat kerja sama tim? Dia merobek lembaran dari pad, meremasnya di tangannya, dan menatap ke luar jendela. QUESTIONS
1. Bagaimana Anda mencirikan pendekatan kepemimpinan Block (tugas versus orang)? Pendekatan apa yang menurut Anda benar untuk situasi ini? Mengapa?
