[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Disusun Oleh: Cintami Suryaningtyas (041424353034) Ema Hari E.S. (041424353018) Vennycia Darliana D. (041424353027) Yodia Noviera (041424353024) Operations Management Processes Proses operasi merupakan proses untuk memproduksi dan mengirimkan barag dan jasa kepada konsumen. Upaya perusahaan untuk mencapai sistem operasional yang baik kebanyakan cukup berhasil. Banyak perbaikan secara dramatis pada kualitas, biaya, dan respon terhadap proses produksi dan pengiriman jasa. Akan tetapi, operational exellence sendiri bukan merupakan strategi yang berkelanjutan. Tanpa operational exellence perusahaan akan kesulitan untuk mengeksekusi strategi, meskipun strategi tersebut tidak bergantung pada struktur biaya yang rendah dalam industri. Berikut ini dijelaskan mengenai empat proses manajemen operasi: 1.
Develop and Sustain Supplier Relationships Perusahaan-perusahaan seperti Toyota dan Wal-Mart sangat bergantung kepada suppliernya untuk memproduksi produk yang berkualitas tinggi dalam jangka waktu yang cukup singkat dan dapat mengirimnya tepat waktu pada saat perusahaan tersebut membutuhkannya. Tujuan utama dalam menjaga hubungan yang efektif dengan para supplier adalah untuk mengurangi total “cost of ownership”. Total biaya yang dimaksud adalah biaya yang ditimbulkan untuk mendapatkan barang, material, dan jasa. Selain itu, perusahaan akan mengeluarkan biaya-biaya
tambahan akibat aktivitas
dalam
memperoleh barang yang diinginkan. Total “cost of ownership” terdiri dari biaya untuk memperoleh beserta biaya yang ditimbulkan akibat adanya aktivitas dalam memperoleh barang. Aktivitas tersebut antara lain: menentukan desain dan teknik pengerjaannya untuk menentukan spesifikasi material; melakukan beberapa perlakuan pada material, seperti: memesan, menerima, inspeksi, pengembalian, memindahkan, menyimpan, membuang yang sudah usang, membayar; produk cacat yang perlu didaur ulang; produksi yang tertunda akibat keterlambatan pengiriman. Perusahaan selalu berusaha untuk mencari supplier yang dapat memberikan produk yang tidak cacat, tepat waktu, dan secara langsung dapat didistribusikan kepada proses 1
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
produksi atau tepat pada sasaran penggunaan. Hal itu semua dilakukan untuk mengurangi biaya produksi, ketepatan waktu dalam pemenuhan barang, dan mendapatkan kualitas produk atau jasa yang baik. Biasanya perusahaan menuangkan biaya, waktu, dan kualitas supplier dalam supplier scorecard measures. Untuk mendukung proses yang ada biasanya banyak perusahaan melakukan outsourcing kepada fungsi yang tidak utama di dalam perusahaan, seperti teknologi informasi, telekomunikasi, proses transaksi keuangan, dll. Hal itu dilakukan supaya perusahaan dapat lebih berfokus kepada sumber daya yang dimiliki dan manajemen waktu pada proses yang dapat memberikan sebuah nilai tambah, keunikan, diferensiasi, dan competitive advantage. Beberapa perusahaan sangat bergantung kepada suppliernya yang mana supplier tersebut menawarkan sebuah produk yang inovatif dan desain, pengembangan produk yang lebih canggih, dan sistem yang terintegrasi. Beberapa yang lain mengintegrasikan produk supplier dan jasanya dengan milik perusahaan sendiri untuk memperluas value 2.
proposition yang ditawarkan kepada konsumen. Produce Product and Services Tujuan utama dari manajemen operasi adalah efisiensi, kualitas bagus, dan proses operasi yang responsif yang memproduksi barang dan jasa yang digunakan oleh para konsumen perusahaan. Beberapa contoh pengukuran untuk sebuah proses supaya lebih efisien adalah sebagai berikut: a. Biaya yang dikeuarkan per unit barang yang diproduksi untuk memperhitungkan seberapa besar biaya yang dibutuhkan, sehingga dapat diketahui bagaimana cara
3.
b.
untuk meminimalkan biaya-biaya tersebut. Menghitung prosentase pemborosan yang muncul pada saat proses produksi sebagai
c.
salah satu strategi untuk melakukan perbaikan yang berkelanjutan pada proses. Menghitung waktu yang dibutuhkan dari mulai produk tersebut dibuat sampai
selesai, sehingga dapat memperbaiki efektivitas respon. Distribute and Deliver Products and Services to Customers Tujuan utamanya adalah untuk mengurangi biaya yang harus dikeluarkan untuk mendistribusikan barang yang diperoleh dari supplier. Hal ini dikarenakan untuk kepentingan perusahaan yang mencakup beberapa hal, seperti: biaya, kualitas, dan waktu. Biaya dapat diminimalkan jika penyimpanan persediaan yang tidak terlalu lama dengan proses lead time yang sudah terintegrasi dengan baik. Selain itu, barang yang
4.
akan dikirim ke pelanggan adalah barang yang tanpa cacat. Manage Risk Hal yang juga harus diperhitungkan dalam proses manajemen operasi adalah mengelola risiko. Risiko yang dimaksud adalah lebih banyak kepada risiko keuangan. 2
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Aktivitas pada proses operasi pasti menimbulkan beberapa risiko keuangan, seperti pendapatan, biaya, cash flow, suku bunga, inflasi, fluktuasi nilai tukar. Mengelola risiko adalah salah satunya dengan cara diversifikasi portfolio yang dimiliki perusahaan. Berikut ini dijelaskan mengenai lima langkah yang diungkapkan oleh Lisa Meulbroek mengenai manajemen risiko untuk level korporasi yang dapat menciptakan nilai kepada pemegang saham: a. Reduce the Costs Associated with Financial Distress Adanya risiko gagal bayar atas hutang yang dimiliki, sehingga mengakibatkan kebangkrutan mengakibatkan timbulnya biaya pada pemegang saham. Hal ini dapat mengakibatkan beberapa konsumen dan supplier tidak percaya pada perusahaan atau kemungkinan lainnya merubah beberapa perjanjian yang sudah disepakati b.
sebelumnya. Manajemen risiko bertugas untuk mengatasi hal seperti ini. Reduce Risk Faced by Key Undiversified Investors Setiap perusahaan pada umumnya memberikan fasilitas seperti dana pensiun, atau opsi saham kepada karyawannya. Karyawan yang tidak memiliki proporsi lain dalam wealth management mereka akan sangat bergantung pada perusahaan. Manajemen risiko yang efektif akan mengeluarkan sebuah kebijakan untuk mengurangi risiko pada karyawan yang tidak melakukan diversifikasi atau mungkin mengurangi total kompensasi dan akan dialokasikan kepada kompensasi terhadap keluarga yang ditanggung. Decrease Taxes Jika manajemen risiko dapat mengurangi total risiko perusahaan, perusahaan dapat
c.
meningkatkn kapasitas hutangnya dan mengambil keuntungan yang lebih dari d.
pengurangan pajak sebagai akibat pembayaran bunga. Reduce Monitoring Costs Perusahaan dapat menurunkan biaya modalnya dengan cara mengimplementaikan teknik manajemen risiko yang canggih yang dapat mengurangi cash flow dan pendapatan yang tidak dapat diprediksi. Provide Internal Funds for Investment Perusahaan biasanya melakukan lindung nilai untuk mencegah adanya risiko yang
e.
timbul seperti tidak adanya ketersediaan dana untuk diinvestasikan pada instrumen keuangan atau yang lainnya yang dapat memberikan NPV positif. Perusahaan dapat mengelola risiko dengan tiga cara: memodifikasi operasinya, menyesuaikan struktur modalnya, dan mengelola instrumen keuangannya seperti derivatif. Linkage to Customer Perspective Objectives 3
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Mengelola operasi untuk keefektivan dan efisiensi memungkinkan organisasi untuk menawarkan kepada konsumen mereka element penting dari value proposition yang efektif: 1.
Competitive Prices and Low Total Cost of Supply Operasi yang efisien memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan margin layak untuk mengcover biaya dan menghasilkan return pada modal yang diinvestasikan sementara masih dapat menawarkan kepada konsumen harga yang atraktif. Jika perusahaan tersebut menerapkan sistem low cost, maka para supplier akan berusaha untuk memenuhi
2.
kebutuhan low cost tersebut dengan menawarkan barang dengan harga rendah. Perfect Quality Operasi perusahaan harus mengedapankan kepentingan pelanggan untuk dapat
3.
menikmati barang dan jasa tanpa cacat. Speedy, Timely Purchase Konsumen pasti mengharapkan barang dapat sampai pada waktu yang diharapkan
4.
sehingga konsumen tidak perlu menunggu lama untuk dapat menikmati pesanannya. Excellent Selection
Perusahaan dapat menyediakan berbagai macam kebutuhan konsumen dengan lengkap baik dari segi produk, pelayanan, merchandise yang dapat ditawarkan kepada konsumen, sehingga perusahaan mempunyai customer’s value proposition. FINANCIAL Excellence in operation management, secara langsung berhubungan dengan produktivitas, dimana produktivitas merupakan strategi dari financial perspective. Memotong biaya kepemilikan dan operasi, serta proses distribusi mengarahkan secara langsung pada perbaikan struktur biaya secara keseluruhan pada perusahaan. Gambaran financial objective dan cara pengukuran yang mana menunjukan pengaruhnya pada excellent operations adalah sebagai berikut: Objectives Become the Industry cost leader
Maximizing use of exixting assets 4
Measures -
Cost per unit, benchmarked against
-
competitors Percent of annual reduction in cost
-
per unit of output Percent of cost budget variance General, selling, and administrative Expenses per unit of output or per
-
location Sales/ assets ration
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Increase account share with existing
-
Inventory turnover ratio Free cash flow Investment efficiency (NPV of new
-
project to total investment) Product and development pipeline to
-
capacity available Percent of invoices paid on time Percent of growth in existing
customers Increase revenue from new customers
customers’ businesses -
Dollar revenue from acquiring new customers
LEARNING AND GROWTH Berkaitan dengan internal process, Learning and growth objective ini dapat diidentifikasi dari sudut kompetensi, teknologi, dan iklim organisasinya, yang mana juga mendukung terbentuknya excellence in operations management. Human Capital Kompetensi karyawan dalam proses improvement merupakan fondasi suksesnya improving operations. Terlebih lagi untuk kemampuan dan pengetahuan di bidang Total Quality Management dan Six Sigma. Objektif dari sisi Human Capital adalah untuk meningkatkan persentase karyawan yang memiliki level kompetensi pada TQM, termasuk pada pencapaian Six Sigma. Information Capital Teknologi berperan penting dalam improving operational performance. Segala bentuk automasi dan percepatan yang dihasilkan oleh teknologi akan berdampak pada biaya yang lebih murah, kualitas yang konsisten, dan hemat waktu. Di era yang lebih modern, teknologi diterapkan untuk keberlanjutan process improvements. Karyawan membutuhkan feedback yang lebih cepat, birokrasi yang lebih sederhana, pengukuran yang akurat terhadap segala hal. Teknologi dapat membuat biaya kerja dengan supplier maupun konsumen menjadi lebih murah. Ini berkaitan dengan teknologi yang berkembang di SCM. SCM software dapat berkontribusi pada manajemen operasi dengan tujuan untuk memangkas biaya yang
5
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
behubungan dengan supplier, dan customer objective untuk membebankan biaya serendahrendahnya untuk produk dan servis yang dihasilkan. Organizational Capital Team work and Learning Perbaikan yang baik dalam organisasi tidak dapat dilakukan di satu bagian divisi saja, melainkan harus dilakukan secara menyeluruh, berkesinambungan, dan terintegrasi. Tujuan kritis dari objektif learning and growth ini adalah untuk mengidentifikasi inovasi dan best practices yang mana terjadi dalam organisasi, dan untuk menyebarkan best practice tersebut secara meluas keseluruh unit-unit dalam organisasi tersebut. Pengetahuan tentang sistem manajemen menjadi penting mengingat ranah tersebut merupakan kunci aktivasi dari best practice sharing di organisasi. Pengukuran semacam berapa banyak ide baru yang muncul menjadi satu cara untuk melihat kesuksesan learning culture dan kapabilitas pengetahuan perusahaan tentang sistem manajemen. Culture Karyawan harus secara intens fokus pada continuous process improvement dan secara konsisten memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan. Survei membuktikan bahwa pemahaman karyawan akan pentingnya operations management process dan bagaimana mereka mengimplementasikannya setiap hari akan berkontribusi pada making process better, faster, more responsive, and less expensive. Budaya mendorong ide-ide dan solusi terkini harus dimunculkan dalam organisasi karena membantu mempercepat dan memperbaharui process improvement. Kesimpulan dari learning and growth perspective dalam hal objective, measure, and programs yang mendorong perbaikan dalam managing operations adalah sebagai berikut: Objectives Develop skills in quality management
Measures -
Percent of employees trained in
-
quality management techniques Number of percent of employees
and process improvement
qualified at ‘black belt’ six sigma 6
quality level. Percent of employees with knowledge
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)] and training in activity based management, just in time, and theory
Technology that facilitates process improvement
and
-
of constraints Percent of employees who obtain
-
immediate feedback from operations Percent of customers who can track
-
order status electronically Employee survey on culture for
customer
satisfaction Culture for continuous improvement
continuous improvement and -
knowledge sharing Number of new process improvement
-
ideas generated Precent of employee process
-
improvement suggestions adopted Number if ideas for quality and process improvement shared across
-
multiple organizational units Performance improvement from employee suggestions and actions (cost saveings, defect reduction, yield enhancement, process time reductions)
INTEGRATION WITH INITIATIVES TO DRIVE OPERATIONS EXCELLENCE Untuk mendorong keberhasilan dalam improving operations process, ada dua pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu Activity-Based management dan Total Quality Management. Activity-Based Management (ABM) Menerjemahkan resource expense pada biaya aktivitas dan proses mengilustrasikan sebuah hubungan erat antara ABC dengan BSC. Cost, quality, and time merupakan penjelasan yang umum dalam urusan performa di segala proses. Model ABC merupakan ukuran standar dalam internal perspective dalam BSC. Mengetahui biaya dalam sebuah proses merupakan hal pertama yang harus dilakukan. Setelah itu, manajer dan karyawan harus melakukan aksi untuk terjadinya performa dalam suatu proses. ABM merupakan aksi-aksi yang dapat meningkatkan efisiensi, menurukan biaya, dan menambah utilisasi aset. ABM dapat 7
[THORTON OIL CORPORATION)]
[Case Study]
mendorong peningkatan kapasitas atau menurunkan spending, sehingga akan dibutuhkan lebih sedikit physical, human, dan modal kerja dalam menghasilkan produk dan servis. ABM dapat memvisualisasikan kesuksesan yang akan diraih jika manajer menggunakan ABC. ABM dapat dilakukan dengan lima langkah: 1. 2. 3. 4. 5.
Develop the business case Establish priorities Provide cost justification Track the benefit Measure performance for ongoing improvement
Namun secara sederhana, proses ABM dapat dijelaskan demikian: pertama, manajer menggunakan analisis aktivitas untuk mengidentifikasi aspek pengeluaran terbesar yang berkontribusi dalam inefficient operations. Yang kedua, berdasarkan opportunity for cost saving yang ditemukan, manajer dapat membuat prioritas-prioritas proyek yang harus dilakukan terlebih dahulu. Yang ketiga, meskipun proyek yang paling diprioritaskan membutuhkan biaya yang banyak, manajer akan mendapatkan melihat dari dokumen sebesar apa efek penghematan yang dihasilkan dari proyek improvement process tersebut. Total Quality Management Fungsi kualitas mungkin sudah banyak digunakan di perusahaan. Namun dalam hal ini, strategy
map
fokus
pada
kualitas
dan
membuatnya
semakin
efektif
dengan
menghubungkannya dengan objektif dari strategi perusahaan. Disini akan dijelaskan keterkaitan saling menguntungkan antara implementasi strategi yang dikaitkan dengan program quality improvement. Quality Measurement in Strategy Maps Fungsi dari kualitas merupakan hal krusial dalam pengukuran internal dan customer objectives di kebanyakan strategy map organisasi. Pengukuran kualitas biasa digunakan untuk operations management objectives seperti purchasing, managing supplier relationship, producing goods and services, dan distribusi ke pelanggan. Pengukuran kualitas juga dihubungkan dengan value propotition yang secara baik disampaikan kepada pelanggan. Dalam sudut pandang pelanggan, defect product dan delivery time merupakan contoh dari representasi kualitas. A Strategy Map Enhances Quality Programs 8
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Disini akan dijelaskan, ada 4 cara yang berbeda dalam strategy map untuk mengidentifikasi bagian mana dapat menyediakan nilai secara signifikan kepada perusahaan, dan juga berada dalam cakupan TQM/ Sig Sixma. 1. BSC memberikan gambaran secara eksplisit mengenai hubungan kausal antara strategy map dengan objektifnya. 2. BCS juga menetapkan target kinerja, dan tidak sekedar mempraktikan apa yang sudah bagus di perusahaannya 3. BSC juga sering kali mengidentikasi keseluruhan proses-proses baru, yang menjadi aspek kritis dalam pencapaian objektif strategi. 4. BSC juga membentuk kesatuan prioritas untuk peningkatan proses. Summary: Hubungan Antara Strategy Maps dan Improvement Programs Sebuah strategy map yang baik menyediakan strategi yang fokus pada ABM dan Quality Management Programs. Mereka mencantumkan improvement programnya dalam strategic framework yang mana secara jelas menyajikan benang merah dari pemikiran yang berdampak pada proses improvement yang penting untuk organization outcomes. Penggunaan ABM dan TQM secara berkelanjutan akan membantu perusahaan dalam menurunkan biaya proses dan membuat proses menjadi lebih konsisten dan responsif. Dengan menolak terjadinya defect, inefficiencies, and delays, perusahaan bisa dikatakan ‘Do Things the right way”. BSC dan strategy maps yang fokus pada internal improvement process akan memberikan dampak yang besar terhadap kesuksesan eksekusi strategi.
A. Strategy maps = ‘Do The Right Things’ B. Strategy maps + Improvement programs = ‘Do the Right Things Right’ 9
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)] CASE STUDY Thorton Oil Corporation
Thorton merupakan korporasi minyak yang telah berdiri sejak 1971 di Kentucky. Lini bisnis Thorton mencakup 114 convenience store chain yang tersebar di 19 negara bagian dengan pendapatan tahunan mencapai $700 juta. Perusahaan dengan model kepemilikan keluarga ini merupakan salah satu dari 500 perusahaan swasta terbesar di Amerika Serikat. Permasalahan muncul ketika terjadi skandal perdagangan komoditas yang melibatkan CEO dan Presiden perusahaan pada tahun 1998 berujung pada pemberhentiannya keduanya. Pada akhir musin gugur tahun itu, Rick Claes kemudian diangkat sebagai chief executive dengan pengalaman selama 12 tahun di divisi properti dan konstruksi Thorton. . Claes kemudian menetapkan tujuan perusahaan yaitu: aggressively growing the business. Dalam pemahaman untuk pencapaian tujuan tersebut, Claes menyadari adanya permasalahan yang dihadapi antara lain: a.
secara internal:
fokus yang lebih mengarah pada profitabilitas jangka pendek
lengahnya strategi clear-cut yang diterapkan
model manajemen command and control yang mencekik
SDM yang tidak terlatih dan mudah digoyahkan oleh pasar kompetitif serta krisis kepercayaan terhadap manajemen.
b. secara eksternal:
Menguatnya persaingan eksternal dengan munculnya convenience store-gas station yang diluncurkan oleh retail diskon raksasa Walmart, Kroger dan Costco.
Transformasi Perusahaan kemudian memutuskan untuk memulai transformasi dengan terlebih dahulu menjelaskan visinya : to become a $1 billion company by 2005.
10
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Sebagai langkah selanjutnya, Claes menentukan garis besar strategi perusahaan untuk mencapai hal tersebut, antara lain: memperluas cakupan area bisnis convenience store mengingat tipisnya keuntungan dari profit penjualan bahan bakar. Diharapkan dengan adanya perluasan bisnis convenience store dapat meningkatkan intimasi konsumen dengan dengan tepat siapa saja yang datang ke toko Thorton, apa yang mereka beli, dan apa yang dibutuhkan untuk mampu menarik konsumen baru. Thorton kemudian menetapkan keunggulan pemasaran dan pertumbuhan franchise makanan sebagai tema inti dari strategi Strategy Map
Dalam peta strategi perusahaan, strategi baru yang ditetapkan Thorton dirumuskan dalam empat perspektif. Beberapa garis besar dari perspektif tersebut antara lain: 1. Perspektif Pelanggan Mengembangkan franchise makanan akan menghantarkan pda sukses dari kunci tema yang lain, yaitu : making customers lives easier. Lima objektif yang terkait menyediakan pengalaman belanja low-cost bagi kosumen, antara lain: 11
Bahan bakar berkualitas dengan harga rendah
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Basic, bersih, aman dalam hal stok
Pelayanan yang cepat
Pegawai toko yang bersahabat dan menguasai produk
Lokasi toko yang mudah diakses oleh pelanggan
Sebagai tambahan, selain menyediakan factor fundamental diatas, Thorton mengadopsi pemilihan merchandising secara objektif yang menjadikan tokonya sebagai tujuan konsumen untuk makanan, produk dan jasa yang terspesialisasi. Sehinga dapat dikatakan, perusahaan ingin pelanggan pergi ke Thorton kapanpun mereka mempunyai ketertarikan pada makanan ringan, minuman tertentu atau barang penting lainnya. Pada masa sebelumnya, Thorton bekerja sama dengan Dunkin, namun kedepan Thorton mengembangkan brand tersendiri seperti Thorton’s Coffee and Pastries. Oleh karenanya Thorton ingin dapat lebih baik, menyediakan pilihan dan ketersediaan variasi makanan, produk dan jasa yang tepat bagi konsumen. 2. Perspektif Proses Internal Thorton merumuskan dua tema untuk memberi pengalaman belanja low-cost bagi konsumen. Adapun dua tema tersebut mencakup: a. Fuel-supply excellence Tema ini mencakup tiga objektif terkait penurunan biaya perolehan bahan bakar untuk dijual kepada konsumen. Salah satunya dengan mengolah pengembangan kesempatan B2B dan B2C yang menghantarkan pada penggunaan internet dalam jual beli minyak di stasiun pengisian bahan bakar yang lebih kecil. b. Operational excellence Tema ini menekankan pada peningkatan 5’C diseluruh aspek operasional toko (termasuk cleanliness, customer service, dan coaching) dan meningkatan proses operasional toko.
12
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
Sebagai tambahan, mendapatkan konsumen baru yang mampu memberi nilai pada pengalaman belanja Thorton mencakup tema growing the food franchise. Dengan proses internal mengarah pada memahami konsumen dengan melakukan identifikasi dan klasifikasi segmen konsumen serta mencari tahu segmen baru konsumen. Tema growing aggressively through development yang mencakup objektif mengoptimalisasi opportunity fasilitas eksisting dengan meningkatkan jumlah pilihan konsumen yang diolah melalui proses brainstorming jenis servis baru yang dapat ditambahkan disetiap toko. 3.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Untuk meningkatkan nilai intangible aset perusahaan berupa pengetahuan karyawan
dan komitmen yang juga merupakan bagian penting dalam pencapaian strategi perusahaan. Thornton merubah command and control center menjadi support resource. Dimana yang awalnya seorang atasan hanya sekedar mendikte keputusan pada bawahan, saat ini atasan harus dapat fokus pada pemahaman dan kebutuhan tiap bawahannya. Thornton mengedepankan“people first” dengan menetapkan “Thornton’s Way” yang bertujuan untuk memastikan perusahaan dijalankan berdasarkan nilai pokok dan asas kepercayaan. Akhirnya, untuk menggantikan sistem komunikasi yang kuno, Thornton menambahkan tujuan“enabling systems and tools” dan menerapkan cara baru dalam berkomunikasi yang lebih efisien dan memudahkan komunikasi antara manajer dengan karyawanya itu melalui email. 4. Perspektif Keuangan Jika semua berjalan sesuai dengan cara pada perspektif sebelumnya, Thornton berharap adanya peningkatan pada sisi keuangan perusahaan. Dengan tema perspective berupa efisiensi dan pertumbuhan revenue maka tujuan keuangan yang harus dicapai adalah: mengoptimalkan asset utilization, cost base yang rendah dan berjalan secara berkesinambungan, memaksimalkan margin pendapatan serta mengembangkan sumber baru pendapatan. Result Melalui klarifikasi, komunikasi, dan evaluasi perkembangan strategi melalui Balance Scorecard, Thornton mencapai hasil yang mengagumkan. Fokus perusahaan pada pelanggan 13
[Case Study]
[THORTON OIL CORPORATION)]
meningkat 44% pada skor customer service. Penghitungan melalui mystery-shopper meningkat 14%. Total biaya operasional tiap bulan masih berada dibawah atau sesuai dengan anggaran. Pegawai terlihat jelas gembira, sebagai buktinya, adanya penurunan turn over karyawan 48% pada total turn over, dan penurunan sebanyak 62% pada biaya rekrutmen. Kesimpulan Dengan fokus pada visi perusahaan Thornton, yaitu menjadi perusahaan $ 1 milliar pada tahun 2005, Thornton mengubah strateginya yaitu melakukanekspansi rantai bisnis yang tidak hanya berfokus pada stasiun bahan bakar namun juga fokus pada bisnis waralaba makanan. Thornton ingin mengetahui seberapa banyak konsumen yang datang, apa yang konsumen beli dan apa yang membuat konsumen baru untuk tertarik dan membeli produk tersebut. Hal ini penting untuk mengetahui lebih jauh kebutuhan dan harapan melalui sudut pandang pelanggan sehingga akan memudahkan Thornton dalam menyusun strategi pelayanan pelanggan, meningkatkan tingkat loyalitas terhadap jasa layanan yang diberikan oleh perusahaan, dan meningkatkan pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas perusahaan. Menjalin hubungan jangka panjang dengan pelanggan juga merupakan aset penting perusahaan. Dalam internal proses perusahaan juga harus bersinergi agar tujuan dalam meminimalisasi biaya dalam menjual barang ke customer tercapai. Pengembangan karyawan juga harus dapat dijalankan terus-menerus, karena karyawan adalah aset perusahaan yang sangat penting untuk mendukung perusahaan mencapai tujuannya. Apabila semua pendekatan tersebut terbukti Thornton dapat mengurangi biaya serta meningkatkan pendapatannya.
14