CHAPTER 10 : LEADERSHIP OF CULTURE, ETHICS, AND DIVERSITY
Dalam bab ini kita akan mengkaji isu-isu budaya organisasi, nilai-nilai, dan keragaman-dan peran pemimpin dalam membentuk mereka. Sebuah keyakinan yang berlaku di antara peneliti adalah bahwa budaya perusahaan yang kuat meningkatkan kinerja dengan memfasilitasi consistency.1 perilaku internal yang Terlepas dari jenis usaha atau ukuran, organisasi yang secara konsisten mencapai pertumbuhan dan keuntungan di atas rata-rata berbagi karakteristik umum. Organisasi berkinerja tinggi memiliki jelas profil yang membedakan mereka dari pemain-rata-rata profil yang mencakup Karakteristik khas dari budaya perusahaan, orang-orang, struktur, dan tipe kepemimpinan.
Kebudayaan Penciptaan dan Keberlanjutan
Semua organisasi memiliki budaya, apakah mereka mengakuinya atau tidak. setiap organisasi memiliki budaya, dibedakan oleh keyakinan sendiri dan pendekatan untuk masalah pemecahan dan pengambilan keputusan. Budaya organisasi dimanifestasikan dalam nilai-nilai, norma, dan harapan bahwa para pemimpin berkhotbah dan praktek, dalam karyawan 'sikap dan perilaku, standar dan kebijakan etika, dalam "chemistry" yang meresapi lingkungan kerja, dan dalam cerita-cerita orang tentang kejadian ulangi di organization.4 tersebut, 5 posisi Sebuah organisasi pada keragaman dan multikulturalisme, misalnya, dapat dikaitkan dengan budaya. Dalam sebuah organisasi, budaya memberi makna bagi keanggotaan masing-masing individu di tempat kerja dan, dengan demikian, mendefinisikan tujuan penting organisasi. Budaya organisasi cukup abadi dan dapat digambarkan sebagai hangat dan ramah, agresif / pasif, defensif / ofensif, konservatif / liberal, atau inovatif.
Semakin, budaya diakui sebagai sumber advantage.7 kompetitif Lebih bertahun-tahun, para peneliti telah mengusulkan hubungan positif antara budaya kekuatan dan performance.8, 9 Penelitian mendukung proposisi bahwa organisasi dengan kaya, budaya yang sehat berperforma lebih baik dibandingkan dengan cultures.10 kurang didefinisikan, 11 Studi menyelidiki efek dari budaya organisasi terhadap kinerja jenis tertentu proyek telah menemukan efek korelasi yang signifikan antara budaya organisasi dan development.12 produk baru, 13 Budaya adalah agregat keyakinan, norma, sikap, nilai-nilai, asumsi, dan cara melakukan hal-hal yang dimiliki oleh anggota organisasi dan diajarkan kepada members.14 Budaya baru adalah sistem operasi yang membawa ke kehidupan nilai-nilai inti yang mendasari sebuah organization.15 Beberapa memiliki digambarkan budaya organisasi sebagai "shared model mental" atau "perekat sosial" yang memegang sebuah organisasi bersama-sama.
Budaya organisasi menentukan cara menanggapi masalah kelangsungan hidup pada lingkungan eksternal dan internal. Tanggapan untuk masalah di lingkungan eksternal yang tercermin dalam visi, misi, tujuan organisasi, strategi inti, dan cara untuk mengukur keberhasilan dalam mencapai objectives.17 The tanggapan terhadap masalah internal menggarisbawahi aspek-aspek kunci dari budaya internal, seperti sebagai mengungkapkan bagaimana kekuasaan dan status ditentukan dalam organisasi, kriteria dan prosedur untuk mengalokasikan sumber daya, kriteria untuk menentukan keanggotaan, dan prinsip-prinsip panduan untuk menafsirkan dan menanggapi terduga dan kekuatan tak terkendali di lingkungan eksternal.
Nilai-nilai, keyakinan, dan norma-norma yang berasal dari berjuang untuk beradaptasi dengan eksternal dan tantangan internal yang berfungsi sebagai dasar untuk harapan peran yang memandu perilaku, menjadi tertanam dalam bagaimana organisasi melakukan bisnis, dibagi oleh para manajer dan karyawan, dan kemudian bertahan sebagai karyawan baru didorong untuk merangkul mereka. Sebagai solusi yang dikembangkan melalui pengalaman, mereka menjadi nilai-nilai bersama, norma-norma, dan keyakinan yang diwariskan kepada anggota baru. Seiring waktu, ini elemen menjadi begitu berakar dalam budaya bahwa anggota organisasi yang tidak lagi sadar menyadarinya. Nilai-nilai ini dasar yang mendasari, keyakinan, dan norma (apa adanya) menjadi blok bangunan budaya. evolusi ini Proses ini konsisten dengan pandangan bahwa budaya organisasi muncul dari sejarah dan pengalaman individu dan kelompok dalam tertentu context.19 organisasi lisasi ini
Dalam proses penciptaan budaya , keberlanjutan, dan pembaharuan , masa lalu seringdigunakan sebagai indikator yang akan datang . Budaya ini didukung sebagai masing-masing berturut-turutgenerasi pemimpin dan pengikut merangkul dan lolos ke berikutnya melaluicerita , artefak , ritual , slogan , simbol , dan ceremonies.20 khusus Contohini akan menjadi konsepsi Sam Walton budaya Wal - Mart dari awal awal . Inti dari budaya Wal - Mart adalah dedikasi untuk kepuasan pelanggan ,mengejar bersemangat biaya rendah, dan etos kerja yang kuat . Selain itu adalahritual pertemuan eksekutif Sabtu pagi di kantor pusat untuk bertukar pikirandan meninjau masalah , dan komitmen para eksekutif perusahaan untuk mengunjungi toko-toko , berbicara denganpelanggan , dan meminta saran-saran dari karyawan . Menciptakan dan mempertahankan sebuah high performance budaya seperti Wal - Mart adalah penting untuk keberhasilan organisasi .
Pada bagian ini , kita akan membahas kekuatan budaya , kinerja rendah tinggi dibandingkan budaya , peran kepemimpinan dalam penciptaan budaya dan keberlanjutan , dan budaya jenis nilai .
The Power of Culture
A berakar budaya yang sangat cocok dengan strategi dan eksternal lingkungan tren adalah resep kuat untuk eksekusi strategi yang sukses, sementara "shallowroot" lemah atau budaya dapat menjadi hambatan bagi strategi yang berhasil execution.21 Dalam konteks ini, budaya memiliki dua fungsi penting dalam organisasi: (1) menciptakan intern kesatuan, dan (2) membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal
internal Unity
Budaya organisasi mendefinisikan suatu tatanan normatif yang berfungsi sebagai sumber yang konsistenperilaku dalam organisasi . Sampai-sampai budaya menyediakan organisasi anggota dengan cara untuk membuat rasa kehidupan sehari-hari dan menetapkan pedoman dan aturan untuk bagaimana berperilaku , itu adalah mekanisme kontrol sosial . Sebuah budaya yang mendukung menyediakan sistem aturan informal dan tekanan teman sebaya , yang bisa sangat kuat dalam menentukan perilaku , sehingga mempengaruhi kinerja organisasi . Sebuah budaya yang kuat menyediakan sistem nilai yang akan beroperasi dan mempromosikan karyawan yang kuat identifikasi dengan visi organisasi , misi, tujuan , dan strategi . budaya memberikan pemahaman bersama tentang identitas sebuah organization.24 Hal ini dapat mengubah tenaga kerja organisasi menjadi sumber kreativitas dan inovatif solusi . Perilaku budaya disetujui berkembang dan dihargai , sementara karyawan budaya merasa benar-benar baik tentang pekerjaan mereka , lingkungan kerja , dan misi organisasi; karyawan motivasi diri untuk mengambil tantangan mewujudkan tujuan organisasi dan untuk bekerja sama sebagai sebuah tim .
Adaptasi eksternal
Budaya menentukan bagaimana organisasi merespon perubahan dalam lingkungan eksternal . Tergantung pada volatilitas dalam lingkungan bisnis , beberapa perubahan cukup signifikan untuk memaksa anggota untuk mempertanyakan aspek organisasi mereka identitas dan tujuan . Budaya berperan dalam menginformasikan dan mendukung sensemaking oleh karyawan ketika perubahan eksternal yang cukup berat untuk memaksa anggota untuk mengevaluasi kembali aspek identitas organisasi mereka dan purpose.26 The sesuai Jenis budaya dapat memastikan bahwa organisasi merespon dengan cepat dengan cepat perubahan kebutuhan pelanggan atau tindakan ofensif pesaing . Sebagai contoh, jika lingkungan yang kompetitif memerlukan strategi layanan pelanggan yang unggul, budaya organisasi harus mendorong prinsip-prinsip seperti mendengarkan pelanggan , memberdayakan karyawan untuk membuat keputusan , dan memberikan penghargaan kepada karyawan untuk luar biasa perbuatan layanan pelanggan . Kekuatan budaya dalam potensinya untuk membawa karyawan bersama-sama untuk menciptakan sebuah tim daripada kumpulan individu yang terisolasi ketika menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal
Dalam beberapa tahun terakhir, industri penerbangan telah menyaksikan peningkatan penekanan pada penciptaan budaya yang mendorong pelaksanaan yang efektif dari sebuah pemasaran yang kuat orientasi. Bunga tinggi ini berasal dari pengetahuan yang terdengar praktik pemasaran yang berfokus pada pelanggan menyediakan sumber penting kompetitif keuntungan di sektor jasa, yang ditandai oleh tingginya tingkat interaksi antara perusahaan dan pelanggan mereka. Ini pindah ke budaya pemasaran memiliki dukungan yang kuat dari orang-orang yang berpendapat bahwa budaya pemasaran yang kuat mengarah ke kepuasan pelanggan dan retensi, yang, pada gilirannya, menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi.
Meskipun pentingnya budaya eksekusi strategi, tidak terlalu banyak organisasi memiliki klaim yang kredibel untuk budaya kinerja tinggi. Sebuah kinerja tinggi budaya adalah faktor untuk mencapai keunggulan kompetitif, sedangkan lowperformance a kebudayaan adalah sebaliknya. Oleh karena itu, memahami karakteristik setiap jenis sangat penting untuk proses pembuatan budaya.
Budaya rendah dan High-Performance
Sebuah badan tumbuh sastra mendokumentasikan manfaat ekonomi dari investasi dalam budaya yang berorientasi pada kinerja yang berfokus , untuk sebagian besar , pada nilai-nilai dan leadership.27 , 28 budaya organisasi sangat bervariasi dalam sejauh mana mereka ditenun menjadi kain dari praktek-praktek organisasi dan norma-norma perilaku . itu kekuatan budaya apapun tergantung pada sejauh mana seperangkat norma dan nilai-nilai dianut dan dipegang teguh di seluruh organisasi . Budaya yang lemah melambangkan kurangnya kesepakatan tentang nilai-nilai kunci dan norma , dan budaya yang kuat melambangkan konsensus luas , dengan kepemimpinan yang memainkan peran kunci dalam kedua situasi . 29 Para pemain terbaik memiliki budaya kinerja tinggi yang dijelaskan sebagai khas dan sangat ketat dan kuat ; begitu banyak sehingga , bahwa anggota yang nilainya tidak cocok biasanya memiliki masa jabatan singkat organisasi karena mereka baik dipaksa untuk berhenti atau sukarela quit.30 sebaliknya berlaku budaya - kinerja rendah . Sebuah budaya perusahaan yang unik membuat sulit bagi pesaing untuk menduplikasi atau meniru kemampuan perusahaan dan kompetensi inti dan dengan demikian meningkatkan perusahaan advantage.31 kompetitif bagian ini menggambarkan perbedaan antara rendah dan berkinerja tinggi budaya dengan menyoroti karakteristik masing-masing jenis .
Karakteristik Budaya Low -Performance
Budaya yang lemah lebih mungkin untuk dihubungkan dengan kinerja rendah . Organisasi budaya lemah ketika ada sedikit kesepakatan tentang nilai-nilai , keyakinan , dan norma-norma yang mengatur perilaku anggota . Ini bisa jadi karena pemimpin memiliki tidak diartikulasikan visi yang jelas bagi organisasi , atau karena anggota belum membeli ke visi pemimpin bagi organisasi . Anggota organisasi biasanya tidak menunjukkan rasa sangat terasa identitas dengan visi organisasi , misi , tujuan jangka panjang , dan strategi . Dalam organisasi tersebut , budaya tidak memiliki yang berarti kepada karyawan dan manajer . Dalam budaya yang lemah , negatif seperti bergosip , manipulasi , favoritisme , kurangnya komunikasi , dan konflik internal menang. Tanpa pengetahuan tentang apa organisasi singkatan atau kesetiaan untuk setiap visi bersama , budaya lemah bekerja melawan atau menghalangi pelaksanaan strategi dan dengan demikian performers.32 rendah budaya rendah kinerja memiliki beberapa karakteristik umum yang dapat merusak kinerja . Bukti 10,1 daftar ini karakteristik .
Berpikir Insular
Dalam budaya - kinerja rendah , ada kecenderungan untuk menghindari melihat di luar organisasi untuk praktek dan pendekatan yang unggul . Kadang-kadang masa lalu perusahaan keberhasilan dan status sebagai pemimpin industri dapat menyebabkan puas . orang-orang dalam organisasi ini percaya bahwa mereka memiliki semua jawaban . Arogansi manajerial dan ke dalam berpikir sering mencegah organisasi dari membuat diperlukan budaya adaptasi karena kondisi eksternal berubah, sehingga mengarah ke penurunan perusahaan kinerja .
Enron adalah perusahaan yang mencontohkan karakteristik ini . Sampai media berita pecah membuka kasus Enron , itu adalah sebuah perusahaan wowing Wall Street dengan pertumbuhan dan keuntungan pendapatan yang stabil . Apa yang banyak orang tidak tahu sampai terlambat itu bahwa budaya perusahaan di Enron mengandung benih-benih kehancurannya , budaya pendapatan dari salah saji , praktek pembukuan sangat dipertanyakan , dan gigih upaya untuk menjaga investor dan karyawan dalam gelap . Itu jelas suatu budaya yang dipromosikan dan didukung pemikiran picik , dengan manajemen senior yang terisolasi dari orang-orang pada tingkat operasional , individu mengejar subgoals yang bertentangan dengan keseluruhan tujuan perusahaan , arus informasi terbatas sepanjang saluran linear sempit yang secara efektif diambil alih informasi yang merugikan dari mendapatkan ke manajemen senior , dan budaya perusahaan intimidasi yang berkecil ekspresi terbuka keraguan atau skepticism.33
Resistensi terhadap Perubahan
Karakteristik kedua budaya - kinerja rendah adalah salah satu yang dapat mengganggu perusahaan tiba-tiba dihadapkan dengan kondisi bisnis domestik dan global yang cepat berubah : resistensi terhadap change.34 Kurangnya kepemimpinan dalam mendorong dan mendukung karyawan dengan inisiatif atau ide-ide baru menghancurkan kreativitas . Budaya rendah kinerja ingin mempertahankan status quo ; sebagai akibatnya , menghindari risiko dan tidak membuat kesalahan menjadi lebih penting untuk kemajuan karir seseorang dari kewirausahaan keberhasilan dan prestasi yang inovatif .
Perusahaan seperti Ford , General Motors , Kmart , Sears , dan Xerox menikmati cukup sukses dalam beberapa tahun terakhir. Tapi ketika lingkungan bisnis mereka mengalami perubahan yang signifikan , mereka dibebani oleh birokrasi menyesakkan dan inwardthinking mentalitas yang menolak perubahan. Saat ini, perusahaan-perusahaan ini dan banyak lainnya seperti mereka berjuang untuk menemukan kembali diri mereka sendiri dan menemukan kembali apa yang menyebabkan mereka untuk berhasil di tempat pertama . Sebagai Bab 9 kasus terungkap , Xerox tampaknya berada di melacak dalam mendapatkan kembali posisi kompetitif .
Dipolitisasi Lingkungan Internal
Lingkungan yang memungkinkan manajer berpengaruh untuk mengoperasikan unit mereka pribadi mandiri seperti kerajaan - lebih cenderung untuk menolak perubahan yang diperlukan . Dalam budaya bermuatan politis , banyak isu atau masalah bisa diselesaikan sepanjang garis kekuasaan . Dukungan vokal atau oposisi oleh eksekutif yang kuat , serta pribadi melobi oleh para pemimpin kunci dan koalisi antar individu atau departemen dengan kepentingan pribadi dalam hasil tertentu , dapat menahan perubahan penting . a tersebut budaya memiliki kinerja rendah karena apa yang terbaik bagi organisasi sekunder ke - kepentingan diri individu pemain . Contoh dari hal ini adalah apa yang terjadi pada Enron . Banyak mantan karyawan Enron mengatakan bahwa budaya perusahaan menjadi kurang menyambut dengan munculnya Jeffrey K. Skilling . Skilling intens fokus pada bagian bawah line dan membuat Enron sukses di biaya apapun , mengubah budaya , sehingga sangat kompetitif bahwa karyawan takut untuk mempertanyakan penyimpangan karena takut akan pembalasan . itu ini melaporkan bahwa pada Skilling arloji , Enron yang pernah membanggakan diri pada penutupan semangat tim menyebar menjadi lebih kejam , tempat yang kurang manusiawi di mana karyawan dapat diberhentikan dengan cara yang impersonal . Enron telah menjadi sangat dipolitisir lingkungan di mana groupthink adalah norma .
Praktek Promosi Tidak Sehat
Budaya rendah kinerja cenderung mempromosikan manajer ke posisi kepemimpinan yang lebih tinggi tanpa pertimbangan serius dari pertandingan antara tuntutan pekerjaan dan keterampilan dan kemampuan orang yang ditunjuk . Untuk tujuan menguntungkan pekerja keras manajer atau karyawan lama , organisasi dapat mempromosikan manajer yang pandai mengelola operasi sehari -hari tetapi kurang dalam keterampilan kepemimpinan strategis seperti kerajinan visi , strategi , dan kemampuan atau inspirasi dan mengembangkan budaya yang sesuai . Skenario ini merupakan kasus mempromosikan transaksi – jenis manager ke posisi eksekutif senior yang membutuhkan keterampilan transformasi . sementara mantan mahir mengelola operasi sehari- hari , jika dia naik ke senior posisi eksekutif , organisasi dapat menemukan sendiri tanpa visi jangka panjang dan kurangnya kepemimpinan dalam menempa strategi baru , membangun kemampuan kompetitif baru , dan menciptakan budaya baru - kondisi yang pada akhirnya merugikan jangka panjang kinerja . Juga , di mana promosi didasarkan pada pertimbangan pribadi ( persahabatan , ikatan keluarga , kasih , dan sebagainya ) daripada pertimbangan profesional , orang-orang yang salah berakhir di posisi kepemimpinan . Ini adalah gejala dari lemah dan budaya kinerja rendah .
Karakteristik Budaya High-Performance
Budaya yang kuat lebih mungkin untuk dihubungkan dengan performance.35 tinggi , 36 Kuat budaya perusahaan meningkatkan kinerja perusahaan dengan memfasilitasi perilaku internal yang konsistensi . Budaya organisasi dianggap kuat dan kohesif saat itu melakukan usahanya sesuai dengan yang jelas dan eksplisit prinsip-prinsip dan nilai-nilai . Dalam budaya ini , manajemen melakukan waktu yang cukup untuk berkomunikasi ini prinsip-prinsip dan nilai-nilai dan menjelaskan bagaimana mereka berhubungan dengan misi dan strateginya . Juga , nilai-nilai ini dibagi secara luas di seluruh organisasi dari manajemen puncak untuk peringkat - dan-file karyawan alike.37 Trust, rasa hormat, kejujuran, tanggung jawab , akuntabilitas , integritas , dan hubungan berkualitas tinggi di antara anggota organisasi ciri - kinerja tinggi cultures.38 atribut budaya ini perusahaan – spesifik aset yang memberikan nilai , dan karena mereka sulit ditiru oleh para pesaing , membantu perusahaan membangun dan mempertahankan advantage.39 kompetitif.
Sebuah budaya yang kuat memiliki bias untuk tindakan. Ada keinginan untuk mendapatkan sesuatu, dan yang lebih penting, untuk melakukannya kanan way.40 Cara yang tepat melibatkan nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip bahwa setiap orang mematuhi to.41 Pemimpin mengajar dan menghayati nilai-nilai mereka espouse.42 Peran kepemimpinan dalam mengembangkan dan mempertahankan budaya yang kuat adalah kritis dan merupakan subyek dari sebuah diskusi yang terpisah pada bagian berikutnya.
Beberapa organisasi begitu didedikasikan untuk nilai-nilai mereka bahwa mereka menghentikan manajer yang melakukan dengan baik tetapi yang tidak hidup sesuai dengan budaya. Contohnya adalah orang yang mencoba untuk maju dengan mengorbankan orang lain. Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai dan norma-norma perilaku yang begitu dalam tertanam bahwa mereka tidak banyak berubah bahkan ketika pemimpin baru mengambil alih.
Budaya kinerja tinggi yang berorientasi pada hasil dan cenderung menciptakan suasana di mana ada tekanan konstruktif untuk perform.43 Juga, ada tak tergoyahkan komitmen dan dukungan dari stakeholder kunci-karyawan organisasi, pelanggan, dan shareholders.44 akhirnya, budaya kinerja tinggi memiliki apa beberapa telah digambarkan sebagai budaya disiplin-di mana setiap orang bertanggung jawab kepada nilai-nilai perusahaan, standar, dan untuk tujuan itu serves.45 Bukti 10.2 pada halaman berikutnya berisi daftar karakteristik kunci dari budaya kinerja tinggi, yang dibahas selanjutnya.
Budaya Penguatan Peralatan
Beberapa alat ini meliputi upacara, simbol, cerita, bahasa, dan kebijakan. Budaya kinerja tinggi bekerja sama mekanisme ini untuk menghasilkan luar biasa hasil dengan orang-orang biasa. Organisasi berkinerja tinggi memiliki upacara yang menyoroti contoh dramatis dari apa yang nilai-nilai perusahaan. upacara mengenali dan merayakan karyawan berkinerja tinggi dan membantu menciptakan emosional ikatan di antara semua karyawan. Juga, dalam budaya kinerja tinggi, pemimpin bercerita untuk karyawan baru untuk menggambarkan nilai-nilai utama perusahaan dan memberikan bersama pemahaman di antara para pekerja. Mereka juga menggunakan simbol-simbol dan bahasa khusus (seperti slogan) untuk menyampaikan makna dan nilai-nilai.
Orang intens Berorientasi
Organisasi dengan budaya kinerja tinggi memperkuat keprihatinan mereka terhadap individu karyawan dalam berbagai cara; mereka
karyawan memperlakukan dengan bermartabat dan hormat;
karyawan hibah otonomi yang cukup untuk unggul dan berkontribusi;
membina hubungan dengan karyawan berdasarkan saling menghormati dan saling ketergantungan;
memulai unik satu-ke-satu hubungan dengan top performer;
memberikan peningkatan tanggung jawab kepada karyawan terbaik;
melaksanakan program mentor;
merayakan prestasi karyawan;
manajer terus pada setiap tingkat yang bertanggung jawab untuk pertumbuhan dan perkembangan
orang-orang yang melaporkan kepada mereka;
menggunakan berbagai penghargaan dan hukuman untuk menegakkan kinerja tinggi
standar;
mendorong karyawan untuk menggunakan inisiatif dan kreativitas mereka sendiri dalam melakukan
pekerjaan mereka;
menetapkan standar kinerja yang wajar dan jelas untuk semua employees.49, 50,51,52
Sebuah organisasi yang memperlakukan karyawannya dengan cara ini umumnya akan mendapatkan keuntungan dari moral yang lebih tinggi dan meningkatkan tingkat kepuasan kerja, loyalitas karyawan yang lebih besar, dan tingkat retensi yang lebih tinggi. Hubungan timbal balik terjadi ketika organisasi mampu menarik, mempertahankan, dan penghargaan pemain yang luar biasa. karyawan tersebut lebih mungkin untuk berperilaku dengan cara yang membantu organisasi berhasil. Siklus Keberhasilan yang dihasilkan disebut "spiral berbudi luhur," dan menurut beberapa, adalah kunci untuk menciptakan dan mempertahankan culture.53 kinerja tinggi berorientasi orang Meski sangat organisasi telah desentralisasi sistem manajemen yang menganggap karyawan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari organisasi dan tempat banyak penekanan pada keterlibatan mereka dalam keputusan making.54 Ini adalah jenis budaya inklusif yang perusahaan seperti Corning, 3M, Microsoft, Google, dan lain-lain telah digunakan untuk mendorong inovasi teknologi dan kinerja tinggi.
hasil Berorientasi
Budaya kinerja tinggi berinvestasi lebih banyak waktu dan sumber daya untuk memastikan bahwa karyawan yang berprestasi atau mencapai target kinerja diidentifikasi dan dihargai . control sistem yang dikembangkan untuk mengumpulkan , menganalisis , dan menginterpretasikan kinerja karyawan data. Ukuran kuantitatif keberhasilan yang digunakan untuk mengidentifikasi karyawan yang menyerahkan memenangkan pertunjukan . Untuk memastikan akuntabilitas , penekanan ditempatkan pada individu penetapan tujuan , dimana tujuan kinerja karyawan rancangan dan telah mereka disetujui oleh manajer mereka . Semua karyawan dilatih untuk menetapkan tujuan , dan manajer terlatih dalam proses menentukan sasaran. Ada komitmen dan motivasi untuk mencapai gol. Gol tersebut menjadi dasar evaluasi kinerja manajer – karyawan dan umpan balik . Dalam budaya kinerja tinggi , pemimpin mencari alasan dan kesempatan untuk memberikan pin, kancing , lencana , sertifikat , dan medali kepada mereka yang biasa atau pekerjaan rutin yang menonjol dalam kinerja mereka .
Sementara diskusi tentang budaya yang berorientasi pada hasil cenderung menekankan positif , ada reinforcers negatif juga. Dalam kinerja tinggi budaya , manajer yang unit konsisten berkinerja buruk dengan cepat diganti atau dipindahkan . Selain itu , karyawan yang lemah - performing yang menolak penekanan budaya pada kinerja tinggi dan hasilnya akan terpangkas . Untuk mengurangi penggunaan reinforcers negatif , highperformance organisasi bertujuan mempekerjakan hanya termotivasi , pelamar ambisius yang sikap dan etos kerja mesh baik dengan budaya kerja yang berorientasi pada hasil .
Penekanan pada Prestasi dan Keunggulan
Budaya kinerja tinggi menciptakan suasana di mana ada konstruktif pres yakin untuk menjadi yang terbaik . Mencapai keunggulan memerlukan budaya perusahaan yang memegang keunggulan di atas semua dan mengejar proses yang membawa perunit persisten pengurangan biaya , tanpa cacat , meningkatkan kualitas produk , dan luar biasa layanan pelanggan . Manajemen mengejar kebijakan dan praktik yang menginspirasi orang untuk melakukan yang terbaik . Berpikir adalah bahwa menghubungkan perubahan budaya , misalnya , dengan hasil yang lebih baik , akan mengingatkan manajer pentingnya mengelola budaya dan akan mengarah ke cara yang paling efisien untuk melakukannya . Ketika sebuah organisasi melakukan konsisten pada atau dekat puncak kemampuan , hasilnya tidak hanya lebih sukses tetapi juga budaya meresap dengan semangat kinerja tinggi .
Sebuah budaya yang kuat adalah sekutu yang berharga ketika sesuai dengan persyaratan dari strategi yang baik pelaksanaan dan musuh yang tangguh ketika tidak . Sementara seperangkat nilai-nilai bersama dan keyakinan tidak membantu dalam membawa sekelompok pekerja bersama-sama , juga dapat menahan kreatif impuls dan menegakkan pemikiran konformis . Oleh karena itu , budaya yang kuat dengan sendirinya bukan jaminan keberhasilan kecuali juga sejalan dengan strategi , kepemimpinan , dan lingkungan eksternal ( diskusi bahwa kami akan terus dalam Bab 11 ) . sebuah organisasi bisa memiliki budaya yang kuat namun disfungsional yang menyakitkan performance.56 , 57 Highperforming organisasi menempatkan tingkat yang lebih tinggi dari pengawasan pada atribut strategi dan lebih menekankan pada kepemimpinan dan budaya gaya dibandingkan dengan low- performing organizations.58 Sejauh mana budaya organisasi mendukung atau merongrong kontrol manajemen internal akan menentukan apakah itu fungsional atau disfungsional.
Seperti disebutkan sebelumnya, Enron merupakan kasus di mana budaya perusahaan yang kuat mengatasi sistem pengendalian manajemen yang dirancang dengan baik dan canggih dan menyebabkan kebangkrutan perusahaan terbesar dalam sejarah AS pada tahun 2001. Dengan penunjukan sebagai Skilling CEO baru Enron, budaya perusahaan mulai transformasi radikal. dengan Skilling di helm, budaya berorientasi kinerja agresif muncul bahwa tidak hanya dipupuk dan dihargai kompetisi internal sengit tetapi juga dilembagakan dan ditoleransi menyimpang kepemimpinan baru behavior.59 Enron mengubah bentuk budaya dengan cara yang dirayakan mereka yang dieksploitasi dan membungkuk aturan dengan meremehkan kontrol manajemen. Sebuah kuat budaya yang tercipta melalui gaya kepemimpinan sembrono dan agresif akan menyebabkan pengikut mengambil tindakan yang tidak etis dan bahkan ilegal seperti dalam kasus Enron.
Peran Kepemimpinan dalam Budaya Creation dan Keberlanjutan
Memastikan budaya organisasi sejalan dengan strategi perusahaan adalah salah satu sebagian besar tanggung jawab menantang leadership.60 Untuk membangun dan mempertahankan kuat budaya, manajer senior harus memiliki visi yang jelas, misi, dan budaya pernyataan yang mendefinisikan cara hal-hal yang akan dilakukan.
Salah satu tren yang berkembang di tempat kerja saat ini adalah menuju penekanan yang lebih besar pada lingkungan hormat dan percaya . Sebuah budaya yang menghargai karyawan , memperlakukan mereka dengan hormat , dan membangun hubungan saling percaya di semua tingkat akan hampir selalu mengungguli salah satu yang memperlakukan karyawannya dengan way.61 berlawanan jenis ini budaya dapat mengubah tenaga kerja organisasi menjadi sumber kreativitas dan inovatif solusi -an workplace.62 inspirasi Sayangnya , tidak terlalu banyak organisasi dapat membuat klaim memiliki jenis budaya . Mengubah budaya dari suatu organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan adalah kepemimpinan penting tanggung jawab. Kepemimpinan yang efektif budaya harus proaktif daripada reactive.63
Untuk membuat kuat , budaya berkinerja tinggi , pemimpin dapat melakukan banyak berbeda jenis proses organisasi . Contoh proses organisasi yang memiliki telah dipelajari sebagai alat untuk menanamkan dan memperkuat yang kuat , budaya kinerja tinggi termasuk proses perumusan strategi , otoritas pemimpin dan pengaruh , yang proses motivasi , proses pengendalian manajemen , manajemen konflik proses , dan manajemen pelanggan process.64 , 65 Proses ini merupakan tindakan yang memerlukan keterlibatan kepemimpinan yang signifikan atau apa yang beberapa sebut sebagai " Terlibat kepemimpinan . " 66 Tergantung pada gaya atau pendekatan yang digunakan , hasil proses ini dapat secara signifikan mempengaruhi budaya organisasi . beberapa tindakan ini substantif , sementara yang lain terutama simbolis . Namun, mereka semua memiliki efek positif yang sama pada pengikut bila digunakan dan sebaliknya ketika diabaikan .
Tindakan simbolis yang berharga untuk sinyal yang mereka kirim tentang jenis-jenis perilaku dan pemimpin kinerja ingin mendorong dan mempromosikan . Artinya adalah tersirat dalam tindakan yang diambil . Dalam bukunya , Schein menggunakan istilah primer dan sekunder mekanisme untuk membedakan antara simbolik dan substantif actions.67
Tindakan substantif yang eksplisit dan sangat terlihat dan indikasi manajemen komitmen untuk inisiatif strategis baru dan perubahan budaya yang terkait . Ini adalah tindakan bahwa setiap orang akan memahami dimaksudkan untuk membentuk suatu budaya baru lebih selaras dengan strategi dan lingkungan organisasi . Sebagai contoh, seorang pemimpin dapat menetapkan sebagai tujuan nya untuk menciptakan budaya yang mendukung etika perilaku . Berikut tindakan pemimpin dalam melayani sebagai model peran ( simbolik ) , dan / atau mengembangkan nilai-nilai pernyataan tertulis ( substantif ) , dapat mempengaruhi secara signifikan realisasi tujuan . Exhibit 10.3 merangkum sepuluh tindakan kepemimpinan kunci yang menawarkan potensi terbesar untuk membentuk budaya organisasi .
Pemimpin Melayani sebagai Role Model
Eksekutif senior adalah model peran , dan cerita-cerita mereka mengatakan , keputusan yang mereka buat ,dan tindakan yang mereka ambil membangun citra budaya implisit untuk pengikut . karyawan mempelajari apa yang dihargai paling dalam sebuah organisasi dengan menonton sikap dan perilaku apa yang pemimpin memperhatikan dan reward dan apakah perilaku para pemimpin ' sendiri sesuai dengan nilai-nilai yang dianut . Karyawan ingin melihat bahwa para pemimpin mereka " berjalan bicara . " 70 Misalnya , eksekutif puncak memimpin upaya pengurangan biaya dengan membatasi tunjangan eksekutif , dan menekankan pentingnya menanggapi pelanggan ' kebutuhan dengan mewajibkan semua manajer dan eksekutif untuk menghabiskan sebagian dari setiap minggu berbicara dengan pelanggan dan memahami kebutuhan mereka , menetapkan contoh yang baik . itu karyawan pesan dapatkan ketika sebuah lembaga pemimpin kebijakan atau prosedur tapi gagal untuk bertindak sesuai dengan itu adalah bahwa kebijakan tersebut benar-benar tidak penting atau diperlukan . Kasus Enron disebutkan sebelumnya mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan CEO Skilling ini termasuk pemodelan disengaja peran , pengajaran , dan pelatihan ; yang adalah bagaimana ia rekan dekat untuk menyelaraskan dengan conduct.71 tidak etis dan bahkan ilegalnya
merayakan Pencapaian
Pemimpin dapat menjadwalkan upacara untuk merayakan dan menghormati orang-orang yang tindakannya dan kinerja contoh apa yang disebut dalam budaya baru. upacara memperkuat nilai-nilai tertentu dan menciptakan ikatan emosional dengan memungkinkan karyawan untuk berbagi di saat-saat penting. Jenis budaya membantu untuk mempertahankan karyawan dihargai. Sebuah upacara sering mencakup presentasi dari penghargaan. Pada Mary Kay Cosmetics, misalnya, penghargaan dan hadiah mulai dari pita untuk mobil merah muda diberikan untuk konsultan kecantikan yang mencapai berbagai target penjualan.
Berinteraksi Face-to-Face dengan Peringkat-dan-file
Pemimpin yang sensitif terhadap peran mereka dalam menciptakan budaya kinerja tinggi membuat kebiasaan muncul pada fungsi seremonial untuk memuji individu dan kelompok yang melambangkan nilai-nilai dan praktek budaya baru. Pemimpin yang efektif juga akan membuat penampilan khusus di acara-acara nonceremonial (seperti pelatihan karyawan program) untuk menekankan prioritas strategis, nilai-nilai, norma-norma budaya, dan prinsip-prinsip etika. Mereka memahami nilai simbolis kehadiran mereka pada pertemuan kelompok dan menggunakan kesempatan untuk memperkuat aspek-aspek kunci dari budaya. untuk organisasi anggota, penampilan belaka dari eksekutif-dan hal-hal yang ia memilih untuk menekankan-jelas mengkomunikasikan komitmen manajemen terhadap culture.72 baru
Pencocokan Struktur Organisasi untuk Budaya
Struktur organisasi dapat melambangkan budaya. Sebuah struktur desentralisasi mencerminkan kepercayaan inisiatif individu dan tanggung jawab bersama, sedangkan struktur terpusat mencerminkan keyakinan bahwa hanya pemimpin yang tahu apa yang terbaik bagi organisasi.
Pencocokan Praktek HR untuk Budaya
Tanda terkuat bahwa manajemen benar-benar berkomitmen untuk menciptakan budaya baru menggantikan anggota lama-budaya yang tidak mau berubah dengan "generasi baru" dari karyawan. Selain tindakan segera untuk menggantikan karyawan lama-budaya, para pemimpin dapat pengaruh budaya dengan menetapkan kriteria baru untuk merekrut, memilih, mempromosikan, dan memecat karyawan. Kriteria baru harus konsisten dengan budaya baru organisasi. Semakin banyak, organisasi mencari karyawan yang memahami budaya mereka dan bersedia untuk belajar bekerja di dalamnya.
Dalam budaya kinerja tinggi , kebijakan rekrutmen, seleksi , dan pelatihan karyawan baru yang berbeda dari yang dalam budaya berkinerja rendah . Sebagai contoh,perusahaan seperti WL Gore & Associates , 3M , Southwest Airlines , dan Nordstrom sering menggunakan praktik perekrutan yang cermat dan kuat . Bab 7 end- of - bab kasus fitur W. L. Gore & Associates . Seperti terungkap dalam kasus ini , karyawan baru melalui proses wawancara yang luas , dan ketika dipekerjakan , karyawan baru diberikan sponsor dari dalam perusahaan . Sponsor , yang biasanya seorang veteran perusahaan, akan memastikan bahwa asosiasi baru sepenuhnya memahami budaya perusahaan dan pendekatan . Hal ini memastikan bahwa karyawan dan budaya organisasi yang kompatibel , sesuatu yang lebih banyak perusahaan sekarang melakukan . Southwest Airlines terlihat pertama dan terutama untuk rasa humor dalam calon karyawan ; di 3M , kreativitas dan semangat tim sangat penting , dan pada Nordstrom , " kebaikan " adalah penting nilai budaya .
Pencocokan Kebijakan Operasi dan Praktek untuk Budaya
Kebijakan yang ada dan praktek-praktek yang menghambat pelaksanaan strategi baru harus diubah . Kebijakan anggaran , perencanaan , laporan , dan ulasan kinerja dapat digunakan untuk menekankan aspek budaya organisasi . Melalui tindakan ini ,pemimpin membiarkan anggota lain tahu apa yang penting . Eksekutif Wal - Mart memiliki lama praktek menghabiskan dua sampai tiga hari setiap minggu mengunjungi Wal – Mart toko dan berbicara dengan manajer toko dan karyawan . Sam Walton , Wal – Mart pendiri , tidak puas dengan praktek-praktek manajerial yang ia diamati pada pesaing ' toko . Untuk memastikan hal itu tidak terjadi di toko-toko , ia bersikeras berbeda kebijakan dan praktek . Ia memastikan manajernya memahami pandangannya tentang masalah ini . Dia percaya bahwa untuk menjadi manajer yang efektif , Anda harus keluar ke toko dan mendengarkan apa yang rekan mengatakan , karena ide-ide terbaik datang dari pegawai dan stockpersons . Selama bertahun-tahun , praktik ini telah menjadi bagian dari budaya Wal - Mart .
Membuat Fit Strategi-Budaya
Ini adalah tanggung jawab pemimpin untuk memilih strategi yang kompatibel dengan yang berlaku budaya atau untuk mengubah budaya agar sesuai dengan strategi yang dipilih. Kurangnya kemauan fit menghalangi atau menghambat pelaksanaan strategi. Dalam lingkungan bisnis yang berubah cepat, kapasitas untuk memperkenalkan strategi baru adalah suatu keharusan jika sebuah perusahaan adalah untuk melakukan dengan baik selama jangka waktu yang time.73 kelincahan Strategis dan respon cepat untuk organisasi baru peluang memerlukan budaya yang cepat menerima dan mendukung upaya perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan daripada budaya yang menolak perubahan.
Sebuah fit strategi budaya memungkinkan untuk adaptasi mudah, sementara mismatch strategi-budaya membuat untuk adaptasi sulit. Hal ini terutama berlaku bagi perusahaan-perusahaan teknologi tinggi yang perlu inovasi jalur cepat agar tetap kompetitif. Sebuah studi menjelajahi proses inovasi dalam konteks strategi, budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan menemukan asosiasi erat antara constructs.74 Bahkan selama ini periode stabilitas dan pertumbuhan ekonomi, masih penting bagi pemimpin untuk membayar memperhatikan budaya yang ada. Budaya organisasi berkembang secara alami dari waktu ke waktu, dan tanpa kepemimpinan yang kuat dapat berubah ke arah yang salah. Nilai-nilai kunci atau praktik dalam budaya yang secara bertahap dapat mengikis jika tidak ada perhatian yang dibayarkan kepada budaya. Sebagai contoh, subkultur tidak kompatibel dapat berkembang pada berbagai departemen organisasi, yang mengarah ke budaya isolasi daripada teamwork dan kerjasama.
Dengan merger dan akuisisi mendominasi strategi bisnis global, integrasi budaya perusahaan sering menjadi faktor penentu dalam apakah baru bergabung entitas berhasil atau gagal. Hal ini umumnya dipahami bahwa setelah merger, budaya penilaian perlu dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan yang diakuisisi budaya akan mencerminkan budaya perusahaan yang mengakuisisi, atau budaya baru akan terbentuk dari merger. Pemimpin senior dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan merger ini dengan memastikan bahwa budaya kedua organisasi 'berada di sync, atau bahwa upaya adalah dilakukan untuk mengembangkan budaya umum bahwa kedua belah pihak setuju with.75
Kerusakan yang dapat disebabkan oleh ketidakcocokan budaya ditegaskan oleh serangkaian merger high-profile dan akuisisi yang gagal memenuhi harapan. itu merger gagal Chrysler dan Daimler-Benz datang ke pikiran. Para ahli dan sarjana merger dan akuisisi tampaknya mendukung penciptaan perusahaan benar-benar baru budaya untuk organisasi gabungan. Mereka lebih memilih makeover lengkap agak daripada memilih untuk meninggalkan budaya yang terpisah atau mengizinkan satu budaya mendominasi. Penciptaan baru, budaya bersama dalam organisasi digabung mungkin memerlukan seksama terhadap praktek-praktek yang ada dalam dua organisasi, identifikasi dan retensi praktek umum, pengenalan praktek-praktek baru, dan membuang tua, praktek tidak bisa dijalankan.
Menyelaraskan Reward / Sistem Insentif dengan Budaya
Mengikat insentif kompensasi langsung ke langkah-langkah baru dari kinerja strategis (yaitu, tujuan strategis) adalah usaha budaya-membentuk, karena memberikan pemimpin leverage untuk menghargai hanya pertunjukan yang mendukung strategi dan budaya. Hal ini sering terjadi bahwa dalam banyak organisasi, ketika strategi berubah, perubahan struktur reward cenderung tertinggal di belakang perubahan strategi. membayangkan sebuah organisasi di mana CEO dan tim manajemen puncak nya telah diartikulasikan strategi berbasis integrasi yang akan membutuhkan pemimpin tingkat menengah untuk berpikir dan bertindak melintasi batas-batas dan atas nama seluruh perusahaan; Namun, bayangkan bahwa sistem penghargaan organisasi menawarkan para pemimpin insentif untuk mencapai Unit sukses, bahkan ketika mereka gagal untuk berperilaku sebagai pemimpin perusahaan. Reward / insentif tersebut misalignments melemahkan culture.76 organisasi
Pencocokan Lingkungan Kerja Desain untuk Budaya
Pemimpin dapat merancang lingkungan kerja untuk mencerminkan nilai-nilai yang mereka ingin mempromosikan dalam organisasi. Misalnya, memiliki fasilitas makan umum untuk semua karyawan, tidak ada tempat parkir khusus, dan kantor-kantor yang sama konsisten dengan nilai kesetaraan. Sebuah tata letak kantor terbuka dengan sedikit dinding memisahkan karyawan konsisten dengan nilai untuk komunikasi yang terbuka.
Dalam merancang kantor pusatnya, Google ingin memberikan ruang kerja yang terbuka dan lingkungan yang mempromosikan kontak rekan kerja dan interaksi. dengan memberikan rasa jelas dari tempat dan tujuan bagi para karyawannya, Google berhasil berkomunikasi nilai ramah karyawan melalui fasilitas, dengan keunikan dan kenyamanan dari pengaturan diperkuat oleh unsur-unsur budaya dan estetika di gedung.
Mengembangkan Nilai Keterangan Tertulis
Banyak pemimpin saat ini ditetapkan nilai-nilai organisasi mereka dan kode etik secara tertulis dokumen. Pernyataan tertulis memiliki keuntungan secara eksplisit menyatakan posisi perusahaan pada masalah etika dan moral, dan mereka berfungsi sebagai tolok ukur untuk menilai kedua kebijakan perusahaan dan tindakan dan perilaku individu. Laporan Nilai berfungsi sebagai sebuah blok bangunan dalam tugas penciptaan budaya dan pemeliharaan. Exhibit 10.4 menyajikan pernyataan misi Starbucks 'seperti yang muncul pada situs Web-nya. itu pertama mengidentifikasi misi, kemudian menyoroti enam membimbing pernyataan nilai yang melambangkan budaya perusahaan.
Bagian berikutnya berfokus pada jenis budaya, dengan menggunakan konstruksi dari dua berinteraksi elemen.
Jenis Nilai Budaya
Daripada melihat budaya sebagai baik atau buruk , beberapa sarjana melihatnya sebagaimembangun yang bervariasi sesuai dengan lingkungan eksternal organisasi dan fokus strategis . Jenis budaya organisasi atau gaya seperti klan , " adhocracy , "budaya hirarki , dan pasar telah dipelajari untuk dampaknya terhadap karyawanfaktor hasil seperti produktivitas , kepuasan kerja , atau retention.77 Variansterkait dengan jenis budaya yang berbeda mendukung pandangan bahwa budaya organisasibukan tunggal , konsep holistik . Sebaliknya, itu adalah membangun multifaset dengan berbeda Segmen yang berbagi karakteristik serupa . Penelitian telah menunjukkan bahwa organisasi yang beroperasi di lingkungan yang sama akan cenderung untuk mengungkapkan ciri-ciri nilai budaya yang sama . Padanan yang tepat hak jenis nilai budaya , strategi organisasi , dan lingkungan eksternal dapat meningkatkan performance.7 organisasi
lingkungan organisasi dan hasil fokus strategis dalam empat jenis budaya . Makeup jenis budaya didasarkan pada dua dimensi : ( 1 ) derajat turbulensi lingkungan ( stabil dibandingkan lingkungan yang dinamis ) , dan ( 2) fokus strategis organisasi atau orientasi ( internal versus fokus eksternal ) . itu sejauh mana lingkungan eksternal organisasi stabil atau mengubah kehendak mempengaruhi budaya . Juga , strategi keberhasilan manajemen puncak mungkin untuk fokus pada persyaratan internal atau eksternal sebagai keharusan untuk mencapai tujuan organisasi ; hal ini juga akan mempengaruhi budaya organisasi . Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 10.5 interaksi dari dua konstruksi derajat turbulensi lingkungan dan strategis manajemen fokus - menciptakan empat jenis cultures.79 organisasi
Empat jenis budaya organisasi yang kooperatif , adaptif , kompetitif ,dan birokrasi . Jenis budaya tidak saling eksklusif ; sebuah organisasi mungkin memiliki nilai-nilai budaya yang masuk dalam lebih dari satu kelompok , atau bahkan ke semua kelompok . Namun, budaya kinerja tinggi dengan nilai-nilai yang kuat cenderung menekankan atau bersandar lebih ke arah satu jenis budaya tertentu . Keempat jenis nilai budaya dibahas di bawah ini.
Budaya koperasi
Dalam masa perubahan dan ketidakpastian , budaya koperasi dipandang oleh beberapa pemimpin sebagai kunci untuk kinerja yang unggul . Budaya Koperasi merupakan kepercayaan kepemimpinan dalam yang kuat , saling memperkuat pertukaran dan hubungan antara karyawan dan departemen . Dalam jenis budaya , kebijakan operasi , prosedur , standar , dan tugas semua dirancang dengan satu tujuan dalam pikiran - untuk mendorong kerja sama , kerja sama tim , pembagian kekuasaan , dan persahabatan di antara pemikiran Manajemen employees.80 didasarkan pada keyakinan bahwa keberhasilan organisasi ini lebih dipengaruhi oleh hubungan karyawan dalam organisasi daripada dengan hubungan eksternal . Ini adalah internal focus budaya . Para pendukung budaya koperasi berpendapat bahwa dalam pekerjaan yang dinamis saat ini lingkungan , ditandai dengan perubahan konstan dan proyek cairan , menciptakan lingkungan kerja di mana pekerja merasa diberdayakan , mendukung satu sama lain , berbagi tanggung jawab dan kekuasaan , dan merupakan bagian dari tim menciptakan sinergi dan meningkatkan produktivitas. Ini adalah budaya di mana karyawan dilatih untuk berpikir seperti pemilik agak daripada menyewa tangan .
Budaya Adaptive
Budaya adaptif merupakan kepercayaan kepemimpinan dalam pengawasan aktif dari lingkungan eksternal peluang dan ancaman yang muncul . Budaya ini terdiri dari kebijakan , prosedur , dan praktek-praktek yang mendukung kemampuan karyawan untuk merespon dengan cepat terhadap perubahan kondisi lingkungan . Dalam budaya adaptif , anggota didorong untuk mengambil risiko , percobaan , dan berinovasi . Pemikiran manajemen didasarkan pada keyakinan bahwa keberhasilan organisasi dipengaruhi lebih oleh peristiwa di luar organisasi daripada oleh faktor internal . Oleh karena itu, karyawan diberi wewenang untuk membuat keputusan dan bertindak cepat untuk mengambil keuntungan dari peluang yang muncul atau menghindari ancaman . ada otonomi individu yang lebih besar dan toleransi untuk kegagalan . Tanggap terhadap pelanggan kebutuhan sangat dihargai dan dihargai . Ada semangat melakukan apa yang diperlukan untuk memastikan baik jangka pendek dan keberhasilan organisasi dalam jangka panjang , nilai-nilai inti yang disediakan dan prinsip-prinsip bisnis yang ditegakkan dalam proses. Budaya adaptif umumnya dikenal untuk fleksibilitas dan inovasi . Unsur-unsur budaya adaptif adalah identik dengan orang-orang dari budaya pembelajaran organisasi ( OLC ) . ( Bab 12 alamat organisasi pembelajaran . ) OLC digambarkan sebagai seperangkat norma dan nilai-nilai yang memandu proses akuisisi informasi , interpretasi informasi , dan perilaku dan kognitif change.81 Budaya adaptif adalah tentang beradaptasi dengan berubah.
Para pemimpin budaya adaptif terampil untuk mengubah hal-hal yang tepat di cara yang benar , tidak berubah demi perubahan , dan tidak mengorbankan nilai-nilai inti atau prinsip-prinsip . Menghargai karyawan untuk bereksperimen dan mengambil risiko adalah faktor besar dalam mendapatkan dukungan mereka untuk perubahan . Pemimpin sadar berusaha untuk melatih dan mempromosikan individu yang menampilkan inisiatif , kreativitas , dan pengambilan risiko . kapan Mantan CEO 3M , James McNerney , Jr , datang ke kapal , ia dijiwai dengan GE budaya yang dinamis sulit ( mantan organisasinya ) , yang kontras dengan 3M penekanan pada bersikap baik satu sama lain . Dia naluriah menyadari bahwa untuk mendapatkan 75.000 karyawan konglomerat untuk menerapkan strategi itu , ia harus belajar untuk bekerja dengan budaya . Dia menolak meneriakkan perintah dan mencoba untuk memenangkan hati dan pikiran karyawan . Tujuannya adalah untuk meningkatkan pertumbuhan 3M melalui pemotongan biaya tapi melestarikan ciri perusahaan kreativitas . Sebuah perusahaan seperti 3M , di mana eksperimen dan mengambil risiko adalah cara hidup , adalah contoh sempurna dari adaptif budaya di tempat kerja
Budaya kompetitif
Budaya kompetitif merupakan kepemimpinan yang mendorong dan menghargai yang sangat kompetitif lingkungan kerja . Kebijakan organisasi , prosedur , praktek kerja , aturan , dan tugas semua dirancang untuk mendorong kedua kompetisi internal ( karyawan terhadap karyawan , departemen dibandingkan departemen , atau divisi dibandingkan divisi ) dan eksternal persaingan ( perusahaan dibandingkan pesaing ) .82 Sebuah organisasi dengan kompetitif budaya beroperasi di stabil, dewasa lingkungan pasar eksternal di mana persaingan untuk pangsa pasar sangat ketat . Fokus strategis organisasi eksternal karena kebutuhan untuk mengawasi pesaing yang terus-menerus mencari kelemahan untuk mengeksploitasi . Keadaan matang dan jenuh dari pasar konsumen perusahaan-perusahaan ini beroperasi di merek untuk persaingan yang ketat .
Pemimpin budaya kompetitif fokus pada pencapaian target tertentu seperti sebagai pangsa pasar , pendapatan , pertumbuhan , atau profitabilitas . Ini adalah budaya nomor –driven yang menghargai daya saing , inisiatif pribadi , agresivitas , prestasi , dan kesediaan untuk bekerja lama dan keras untuk diri sendiri atau untuk tim . Dorongan untuk menang baik terhadap satu sama lain secara internal atau eksternal terhadap pesaing yang memegang organisasi bersama-sama .
PepsiCo dan Coca-Cola adalah dua perusahaan yang memberikan contoh budaya kompetitif. Keduanya memiliki visi untuk menjadi yang terbaik di dunia. Setiap perusahaan mensosialisasikan anggotanya untuk melihat karyawan lain sebagai musuh dan untuk melakukan apapun yang diperlukan untuk mengalahkan mereka di pasar. Standar kinerja yang tinggi dan tangguh ulasan digunakan untuk menyingkirkan yang lemah dan pahala yang kuat. Pada PepsiCo, misalnya, mantan CEO Wayne Calloway dikenal untuk menetapkan standar melelahkan dan kemudian sistematis membesarkan mereka setiap tahun. Eksekutif yang memenuhi standar-nya yang murah hati opsi dihargai-saham, bonus, promosi cepat, dan udara kelas travel-dan mereka yang tidak akan merasakan tekanan untuk memproduksi atau negatif risiko konsekuensi seperti penurunan pangkat, transfer, atau penghentian pekerjaan.
Budaya birokrasi
Budaya birokrasi merupakan kepemimpinan yang menghargai ketertiban, stabilitas , status , dan efisiensi . Pemimpin dalam budaya birokrasi memandang lingkungan mereka sebagai dasarnya stabil dengan fokus strategis dalam negeri. Budaya birokrasi menekankan ketaatan untuk menetapkan aturan , kebijakan , dan prosedur , yang menjamin cara yang teratur melakukan business.83 Organisasi dengan budaya birokrasi yang sangat terstruktur dan efisiensi didorong . Budaya birokrasi dapat bekerja untuk sebuah organisasi mengejar strategi kepemimpinan murah tapi tidak untuk satu mengejar strategi diferensiasi .
Budaya birokrasi menjadi semakin sulit untuk mempertahankan bahkan untuk murah perusahaan didorong karena tingkat pertumbuhan turbulensi lingkungan menghadapi sebagian besar organisasi . Dihadapkan dengan meningkatnya ancaman lingkungan , banyak pemimpin yang terpaksa ( atau proaktif ) membuat pergeseran dari birokrasi budaya karena kebutuhan untuk fleksibilitas yang lebih besar dan responsif . Pada tahun 2001 , General Motors ( GM ) menyewa wakil ketua baru untuk pengembangan produk global, Robert Lutz . Instruksi Lutz yang jelas dan langsung mengubah GM budaya birokrasi . Sebelum penunjukan Lutz , GM telah dikritik karena beradaptasi perlahan dengan perubahan kebutuhan konsumen dan menerapkan pembatasan pada berbagai upaya - isu karyawan karakteristik budaya birokrasi . Juri masih pada upaya Lutz sejauh ini .
Masing-masing dari empat jenis nilai budaya bisa sukses di bawah lingkungan yang berbeda kondisi dan orientasi organisasi . Relatif penekanan pada berbagai nilai-nilai budaya tergantung pada fokus strategis organisasi dan pada tingkat turbulensi lingkungan dalam industrinya . Ini adalah tanggung jawab pemimpin strategis untuk menciptakan kesesuaian antara strategi dan budaya , dengan memastikan bahwa organisasi tidak bertahan dalam jenis budaya yang bekerja di masa lalu tapi tidak lagi relevan karena perubahan kondisi lingkungan .
Tantangan yang dihadapi banyak pemimpin adalah bagaimana mempertahankan budaya organisasi setelah telah ditetapkan atau diciptakan ; terutama jika bekerja dengan baik . beberapa kunci langkah-langkah untuk memastikan bahwa budaya ditopang telah diusulkan . mereka termasuk
mendefinisikan rencana strategis untuk mengimplementasikan budaya perusahaan ;
menggunakan terlatih dan berpengalaman karyawan untuk melatih karyawan baru ;
memastikan bahwa karyawan di semua tingkatan tahu apa budaya itu dan menerimanya ;
melembagakan sistem dimana karyawan baru mempelajari tertulis maupun tidak tertulis
parameter culture.84 tersebut
Nilai Berbasis Kepemimpinan
Kepemimpinan berbasis nilai meneliti pengaruh nilai-nilai seorang eksekutif pada pengembangan strategis dari sebuah organization.86, 87 Ini adalah konsep yang berlaku tidak hanya untuk perusahaan yang lebih besar tetapi untuk usaha kecil dan menengah sebagai well.88 Nilai yang umum keyakinan atau perilaku yang dianggap oleh seorang individu atau kelompok menjadi penting. Nilai menembus kehidupan kita dan mempengaruhi tindakan kita.
Keputusan dan tindakan seorang pemimpin mencerminkan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya. Integritas dan nilai-nilai yang kuat dianggap ciri penting dari leadership.89 baik Ciri-ciri ini mempengaruhi tingkat kepercayaan yang telah di pengikut pemimpin. beberapa memiliki berargumen bahwa kepercayaan adalah pusat untuk semua Hubungan transactions.90 antara pemimpin dan anggota organisasi didasarkan pada nilai-nilai dan kepercayaan bersama. Dampak kepercayaan pengikut 'terhadap para pemimpin mereka tidak dapat diremehkan.
Kepemimpinan berbasis nilai juga tentang keberanian dan karakter . karakter menyediakan kompas moral untuk pengambilan keputusan , terutama decisions.91 sulit Pemimpin yang berani mampu berbicara untuk memperbaiki kesalahan , mengakui kelemahan pribadi , dan sendiri sampai kesalahan . Bagaimana nilai-nilai etika pemimpin mempengaruhi pengikut perilaku dan kinerja adalah subjek berbasis nilai leadership.92 , 93 Followers mengambil isyarat mereka dari pemimpin , yang mengapa peran pemimpin dalam mengembangkan Budaya organisasi adalah critical.94
Hasil penelitian tentang pengaruh kepemimpinan pada manajemen berbasis nilai mengungkapkan bahwa nilai-nilai dan perilaku pemimpin secara signifikan terkait dengan nilai-nilai dan perilaku Pemimpin subordinates.95 adalah kunci dalam membangun nilai –driven organization.96 Ketika datang untuk menjunjung tinggi nilai-nilai moral yang tinggi , Dr Martin Luther King, Jr adalah seorang pemimpin yang " berbicara bicara dan berjalan pembicaraan . " Dia adalah perwujudan karismatik , transformasional , dan nilai-nilai berbasis leadership.97
Dalam beberapa kasus, nilai-nilai organisasi , didukung oleh CEO , melanggar masyarakat standar etika atau tidak sejalan dengan nilai-nilai anggota lain dari manajemen puncak . Pengaruh nilai organisasi yang dirasakan seperti perbedaan adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan hubungan dan tugas konflik dan mempengaruhi kepuasan pengikut dan komitmen.
Dalam sebuah artikel New York Times baru-baru ini berjudul "Dimana Memiliki Semua Chief Financial Petugas Gone? "Penulis mengeksplorasi dilema yang dihadapi beberapa keuangan eksekutif: apa yang harus dilakukan jika nilai-nilai Anda tidak mencerminkan orang-orang dari organisasi Anda. Akhir-akhir ini, mengingat skandal akuntansi profil tinggi dalam berita, CFO telah menemukan diri mereka dalam posisi sebagai patokan etika budaya dalam organisasi mereka.
Pada bagian ini, kita akan membahas peran pemimpin dalam membela dan menegakkan perilaku etis menggunakan alat seperti kode etik buku pegangan, komite etika, program pelatihan, dan mekanisme pengungkapan. Namun, sebelum kita mulai, lengkap Penilaian Diri 1 untuk menentukan nilai-nilai pribadi Anda di delapan daerah.
Peran Pemimpin dalam Advokasi Perilaku Etis
Studi telah menemukan bahwa banyak perusahaan sukses ( mereka yang terukur pendapatan bottom-line dan profitabilitas hasil ) dibedakan oleh komitmen mereka nilai-nilai organisasi yang kuat yang menekankan behavior.99 etis , 100 ini adalah perusahaan yang menekankan perilaku etis dan tanggung jawab social seluruh organisasi . Banyak nilai-nilai membentuk budaya organisasi , tetapi salah satu yang dianggap paling penting bagi pemimpin adalah etika . Ingat dari Bab 2 bahwa etika terdiri dari standar yang mempengaruhi perilaku benar dan salah ; Self - Assessment 6 pada halaman 52-53 Anda menentukan bagaimana etika perilaku Anda . Etika memberikan pedoman untuk menilai perilaku dan pengambilan keputusan . Namun, untuk sebuah organisasi untuk menampilkan standar etika yang tinggi secara konsisten , kepemimpinan atas harus Model etika dan moral conduct.101
Pemimpin berbasis nilai menumbuhkan tingkat kepercayaan yang tinggi dan rasa hormat dari anggota, didasarkan tidak hanya pada nilai-nilai dinyatakan tetapi pada kesediaan mereka untuk membuat pengorbanan pribadi demi menjunjung tinggi etika values.102 seorang pemimpin mencerminkan kontribusi dari masukan yang beragam , termasuk keyakinan pribadi , keluarga, teman sebaya , agama, pendidikan , dan pengalaman di masyarakat yang lebih luas . Keluarga dan pendidikan agama dari pemimpin sering mempengaruhi prinsip-prinsip dimana mereka melakukan bisnis . Pribadi seorang pemimpin keyakinan dapat memungkinkan dia untuk mengejar pilihan etis bahkan jika keputusan tersebut tidak populer . Beberapa alat yang tersedia bagi para pemimpin untuk digunakan dalam menegakkan perilaku etis dibahas di bawah ini .
Kode Etik
Banyak pemimpin saat ini ditetapkan nilai-nilai organisasi mereka ' dan kode etik di dokumen tertulis . Pernyataan tertulis memiliki keuntungan secara eksplisit menyatakan posisi perusahaan pada masalah etika dan moral, dan mereka berfungsi sebagai tolok ukur untuk menilai kedua kebijakan perusahaan dan tindakan dan perilaku individu. Semakin banyak organisasi telah menambahkan kode etik ke daftar mereka dari pernyataan resmi dan pernyataan publik .
Menurut sebuah studi oleh Pusat Etika Bisnis , 90 persen of Fortune 500 perusahaan kini memiliki kode etik . Pelajaran dari perusahaan-perusahaan ini adalah bahwa hal itu tidak pernah cukup untuk menganggap bahwa kegiatan sedang dilakukan secara etis , juga tidak dapat menjadi diasumsikan bahwa karyawan mengerti bahwa mereka diharapkan untuk bertindak dengan integritas .
Pemimpin harus konsisten berkomunikasi dengan anggota nilai tidak hanya mengamati kode etik , tetapi juga melaporkan pelanggaran etika . " Daerah Gray " harus diidentifikasi dan secara terbuka didiskusikan dengan anggota , dan prosedur dibuat tawaran bimbingan ketika isu-isu di daerah-daerah muncul . Hal ini umumnya percaya bahwa lebih merupakan karyawan organisasi menyadari perilaku yang tepat , semakin besar kemungkinan mereka untuk melakukan hal yang benar . Sebuah kode etik tidak ada konsekuensi jika perusahaan etis budaya dan dukungan manajemen puncak kurang ; itu lebih dari sekedar formal Dokumen menetapkan kebijakan dan prosedur perusahaan.
Komite etika
Dalam rangka mendorong perilaku etis, beberapa organisasi yang mengatur etika Komite bertugas mengawasi isu-isu etis. Dalam organisasi lain tanggung jawab diberikan kepada ombudsman. Sebuah etika ombudsman adalah satu orang dipercayakan dengan tanggung jawab bertindak sebagai hati nurani organisasi. Dia mendengar dan menyelidiki keluhan dan menunjukkan etika potensial kegagalan ke manajemen puncak. Di banyak perusahaan besar, etika departemen dengan staf penuh waktu dibebankan dengan membantu karyawan menangani sehari-hari masalah etis atau pertanyaan.
Program Pelatihan
Pelatihan memberikan kesempatan kepada setiap orang dalam organisasi untuk diinformasikan dan dididik tentang aspek-aspek kunci dari budaya. Pelatihan mengajarkan karyawan bagaimana untuk memasukkan etika dalam perilaku sehari-hari. Singkatnya, pelatihan membantu untuk menyelaraskan anggota perilaku dengan nilai-nilai organisasi. Starbucks Perusahaan menggunakan karyawan baru pelatihan untuk menanamkan nilai-nilai seperti merangkul keanekaragaman, mengambil tanggung jawab pribadi, dan memperlakukan setiap orang dengan hormat.
Banyak sarjana dan praktisi sekarang percaya bahwa sekolah bisnis perlu memainkan peran yang lebih besar dalam menanamkan nilai-nilai etika pada siswa mereka, yang, setelah semua, bisnis masa depan practitioners.103, 104 Siswa harus datang untuk merangkul pandangan holistik kinerja bisnis yang melibatkan tidak hanya penting ekonomi generasi keuntungan tetapi juga imperatif etis fidusia atas berlabuh dan tanggung jawab sosial behavior.105, 106
Mekanisme pengungkapan
Sebagai bagian dari menegakkan kode etik , karyawan didorong untuk melaporkan setiap pengetahuan tentang pelanggaran etika . Whistle blowing adalah pengungkapan karyawan ilegal atau praktik yang tidak etis pada bagian dari organisasi . Pada tahun 2002 , skandal sekitarnya perusahaan seperti Enron dan WorldCom meninggalkan banyak orang bertanya-tanya mengapa tidak ada meniup peluit pada praktek ini lebih cepat . Belakangan tahun itu , majalah TIME bernama tiga wanita , termasuk Sherron Watkins dari Enron Corporation, sebagai Tokoh Tahun . Whistle blowing dapat berisiko bagi mereka yang memilih untuk melakukannya - mereka telah diketahui menderita konsekuensi termasuk dikucilkan oleh rekan kerja , diturunkan atau ditransfer ke pekerjaan yang kurang diinginkan , dan bahkan kehilangan Kebijakan jobs.107 mereka yang melindungi karyawan akan melalui kemunduran ini akan sinyal manajemen asli komitmen untuk menegakkan perilaku etis . Beberapa organisasi telah melakukan ini dengan mendirikan hotline untuk memberikan karyawan cara rahasia untuk melaporkan etis atau tindakan ilegal . Menurut sebuah laporan dari organisasi nirlaba Kepedulian Masyarakat di Tempat Kerja , karyawan sekarang dua kali lebih mungkin untuk meniup peluit pada kesalahan kerja karena mereka lima tahun ago.108
Ketika dihadapkan dengan keputusan sulit, pemimpin berbasis nilai tahu apa yang mereka perjuangkan untuk, dan mereka memiliki keberanian untuk bertindak atas prinsip-prinsip mereka terlepas dari tekanan eksternal. Nilai-nilai Seorang manajer, bagaimanapun, dibentuk oleh perbedaan nasional atau masyarakat budaya. Bagian berikut menjelaskan kerangka untuk memahami dasar perbedaan budaya nasional yang luas.
Identitas Budaya Nasional – Hofstede Nilai Dimensi
Apakah organisasi atau nasional, budaya merupakan produk nilai-nilai dan norma-norma yang digunakan orang untuk membimbing dan mengontrol perilaku mereka . Hubungan antara pemimpin dan anggota organisasi didasarkan pada nilai-nilai bersama . Pada tingkat nasional , nilai-nilai dan norma-norma suatu negara menentukan apa jenis sikap dan perilaku yang diterima atau tepat . Orang-orang dari budaya tertentu yang disosialisasikan ke nilai-nilai ini saat mereka tumbuh dewasa , dan norma-norma sosial dan pedoman resep cara mereka harus bersikap terhadap satu sama lain .
Perbedaan yang signifikan antara budaya nasional ada dan memang membuat Perbedaan - sering substansial - dalam cara orang dari budaya yang bersikap terhadap satu lain ; khususnya karyawan di perusahaan multinasional yang harus melakukan perjalanan dan bekerja dalam budaya lain . Setiap budaya yang unik memiliki perbedaan yang jelas dan halus yang mempengaruhi bagaimana para anggotanya berperilaku dan berinteraksi dengan orang lain .
Global Leadership dan Efektivitas Perilaku Organisasi ( GLOBE ) adalah penelitian Program yang didedikasikan untuk meneliti hubungan antara budaya dan nasional atribut kepemimpinan yang efektif di 61 negara . GLOBE meneliti budaya nasional hal sembilan dimensi : orientasi kinerja , orientasi masa depan , ketegasan , jarak kekuasaan , orientasi manusiawi , kolektivisme kelembagaan , dalam kelompok kolektivisme , sembilan dimensi nilai penghindaran ketidakpastian , dan jenis kelamin egalitarianism.109 GLOBE ini menggabungkan beberapa dimensi Geert Hofstede . Pada bagian ini , kita mengeksplorasi nasional jenis nilai budaya . Kami akan fokus pada lima dimensi utama Hofstede budaya nasional jenis nilai dan implikasi untuk practice.110 kepemimpinan pameran 10.6 merangkum nilai-nilai , yang secara singkat dibahas dalam bagian berikut .
Individualistis untuk budaya collectivistic
Dimensi ini melibatkan sumber seseorang identitas dalam masyarakat. beberapa masyarakat nilai individualisme lebih dari kolektivisme, dan sebaliknya. Individualisme adalah psikologis keadaan di mana orang melihat diri mereka pertama sebagai individu dan percaya kepentingan mereka sendiri dan nilai-nilai utama. Kolektivisme (di ujung lain dari kontinum) adalah keadaan pikiran dimana nilai-nilai dan tujuan dari kelompok-apakah diperpanjang keluarga, kelompok etnis, atau perusahaan-yang primary.111 Amerika Serikat, Inggris, dan Kanada telah digambarkan sebagai budaya individualistis, sementara Yunani, Jepang, dan Meksiko dikatakan memiliki budaya kolektif.
Tinggi ke Rendah Budaya Penghindaran Ketidakpastian
Sebuah masyarakat dengan ketidakpastian yang tinggi penghindaran berisi mayoritas orang yang tidak mentolerir risiko, menghindari yang tidak diketahui, dan merasa nyaman ketika masa depan relatif diprediksi dan tertentu. Dalam ketidakpastian negara penghindaran tinggi seperti Jepang, manajer lebih suka wellstructured dan situasi diprediksi. Ujung lain dari kontinum adalah masyarakat di mana sebagian besar orang menghindari ketidakpastian rendah; kebanyakan orang dalam hal ini budaya merasa nyaman dengan dan menerima yang tidak diketahui, dan mentoleransi risiko dan ketidakpastian. Amerika Serikat, Australia, dan Kanada berhubungan dengan ketidakpastian yang rendah penghindaran budaya sementara Argentina, Italia, Jepang, dan Israel berkaitan dengan tinggi budaya penghindaran ketidakpastian.
Tinggi ke Rendah Power-Jarak Budaya
Dimensi ini berkaitan dengan orientasi masyarakat terhadap otoritas. Sejauh mana orang yang berbeda status, kekuasaan, atau otoritas harus bersikap terhadap satu sama lain sebagai sama atau unequals disebut sebagai jarak kekuasaan. Dalam budaya daya jarak tinggi, pemimpin dan pengikut jarang berinteraksi secara setara; sementara dalam budaya daya jarak rendah, pemimpin dan anggotanya berinteraksi pada beberapa tingkatan secara setara. Dalam sebuah organisasi dengan budaya daya jarak tinggi, pemimpin adalah pembuat keputusan utama sedangkan di budaya daya jarak rendah, pengambilan keputusan adalah kelompok yang berorientasi dan partisipatif activity.112, 113 kultur daya jarak tinggi termasuk Meksiko, Jepang, Spanyol, dan Perancis. Budaya kekuasaan jarak rendah termasuk Jerman, Amerika Serikat, dan Irlandia.
Jangka Panjang untuk Jangka Pendek Budaya Berorientasi
Dimensi ini mengacu pada orientasi jangka pendek panjang atau masyarakat terhadap kehidupan dan kerja. Orang-orang dari budaya dengan orientasi jangka panjang memiliki masa depan yang berorientasi pandangan hidup dan dengan demikian hemat (menabung untuk masa depan) dan gigih dalam mencapai gol. Mereka kurang cenderung untuk menuntut pengembalian langsung atas investasi mereka. Orientasi jangka pendek berasal dari nilai-nilai yang mengekspresikan kepedulian untuk menjaga kebahagiaan pribadi dan hidup untuk saat ini. Kepuasan segera menjadi prioritas. Sebagian besar negara-negara Asia, yang dikenal untuk orientasi jangka panjang mereka, juga dikenal untuk tingkat tinggi dari tabungan per kapita, sedangkan sebagian besar negara-negara Eropa dan Amerika Serikat cenderung menghabiskan lebih banyak, menabung lebih sedikit, dan memiliki orientasi jangka pendek.
Maskulinitas-Feminitas
Dimensi Nilai ini digunakan oleh Hofstede untuk membuat perbedaan antara pencarian untuk aset material dan pencarian hubungan sosial dengan orang-orang. dalam hal ini konteks, maskulinitas menggambarkan budaya yang menekankan ketegasan dan kompetitif drive untuk uang dan materi benda. Di ujung lain dari kontinum adalah feminitas, yang menggambarkan budaya yang menekankan mengembangkan dan memelihara hubungan pribadi dan kualitas hidup yang tinggi. Negara-negara dengan budaya maskulin termasuk Jepang dan Italia; budaya feminin termasuk Swedia dan Denmark.
Implikasi untuk Praktek Kepemimpinan
Keragaman pertumbuhan tenaga kerja dan meningkatnya globalisasi dari pasar menciptakan kebutuhan bagi para pemimpin dengan latar belakang multikultural dan pengalaman. Pemimpin multikultural memiliki kompetensi (keterampilan dan kemampuan) yang memungkinkan mereka untuk berhubungan secara efektif untuk memotivasi dan orang-orang di seluruh ras, jenis kelamin, usia, strata sosial, dan Pemimpin nationality.114 harus mengakui, misalnya, bahwa meskipun organisasi di Amerika Serikat mungkin pahala dan mendorong individu akuntabilitas, norma yang berbeda berlaku di industri Jepang, di mana kelompok membuat keputusan penting. Di Amerika Serikat, persaingan antara kerja-kelompok anggota untuk kemajuan karir yang diinginkan. Dalam beberapa budaya lain, bagaimanapun, anggota menolak bersaing dengan rekan-rekan untuk hadiah atau promosi untuk menghindari mengganggu harmoni kelompok atau muncul mementingkan diri sendiri.
Patungan lintas budaya dan internasional (IJV) studi sering mengidentifikasi budaya perbedaan sebagai penyebab kesulitan interpersonal, termasuk konflik dan kinerja yang buruk. Sering kali, orang-orang di sisi yang berbeda dari masalah hanya melihat sisi mereka sebagai moral dibenarkan. Meskipun demikian, dalam perekonomian global saat ini, orang-orang yang memegang kontras nilai harus bekerja sama. Berurusan dengan nilai-nilai yang beragam dan berbeda akan tantangan semakin umum bagi para pemimpin. Kedua pemimpin dan pengikut akan memiliki belajar untuk meminimalkan konflik dan ketegangan yang mungkin timbul dari perbedaan nilai.
Akhirnya, penting untuk dicatat bahwa orang yang bekerja lintas budaya sering terkejut dengan paradoks budaya yang tampaknya tidak cocok dengan deskripsi dalam . Menunjukkan 10,6 pada halaman 391 Berikut adalah dua contoh untuk menggambarkan hal ini:
1 . Berdasarkan dimensi nilai Hofstede penghindaran ketidakpastian , Jepang memiliki toleransi yang rendah untuk ketidakpastian sementara Amerika memiliki toleransi yang tinggi .Namun, Jepang diketahui sengaja memasukkan klausul ambigu kontrak bisnis mereka , yang sangat pendek , sementara Amerika dotsetiap i, menyeberang setiap t , dan susah payah menguraikan setiap kontingensi mungkin.
2 . Amerika digambarkan sebagai individualistis dan sangat percaya pada kemandirian , namunmereka memiliki persentase tertinggi amal di dunia.
Contoh-contoh ini bertentangan dan membingungkan upaya untuk mengkategorikan rapi budaya.Untuk aplikasi manajerial , cara untuk mendamaikan paradoks ini atau kontradiksi adalah melalui " nilai trumping . " Menurut konsep ini , dalam konteks tertentu ,nilai-nilai budaya tertentu didahulukan atas orang lain . Para ahli setuju bahwa budaya tertanam dalam konteks dan tidak dapat sepenuhnya dipahami tanpa mengambil ke akun . Keterbatasan lain dari konstruksi ini harus dilakukan dengan upaya penelitian untuk mengukur dan memvalidasi mereka akurat . Hasil sejauh ini telah mixed.115 , 116 Strategi untuk secara efektif mengelola kelompok kerja multikultural dengan perbedaan nilai dibahas dalam bagian berikutnya pada keanekaragaman . Dilema etis
Mengubah Demografi dan Keragaman
Di Amerika Serikat dan banyak masyarakat lain dari dunia industri, multikulturalisme adalah fakta life.117 Sejumlah faktor telah memberikan kontribusi untuk membuat keragaman isu kepemimpinan kunci di Amerika Serikat. Di antaranya adalah Hak Sipil Kisah, yang dilarang sebagian besar jenis diskriminasi kerja; peningkatan imigrasi, yang telah menghasilkan populasi lebih ras dan etnis campuran; dan tren globalisasi, yang telah meningkatkan kebutuhan akan meningkatnya kesadaran multikultural dan pemahaman. Tambahkan ke faktor-faktor ini lanskap demografi perubahan Amerika Serikat. Keragaman demografi adalah setiap karakteristik yang berfungsi sebagai dasar untuk kategorisasi sosial dan self-identification.11
Keragaman adalah cara hidup di hampir setiap organisasi hari ini karena terus-menerus tren demografi tercermin dalam meningkatnya jumlah Hispanik, Afrika-Amerika, dan Asia dalam angkatan kerja; populasi yang menua; dan perempuan yang berkembang force.119 tenaga kerja, 120 Populasi kelompok minoritas ini berkembang secara cepat Tingkat daripada society.121 keseluruhan proyek Biro Sensus Amerika Serikat bahwa nomor Hispanik, sudah kelompok minoritas terbesar, akan meningkat menjadi 15 persen populasi pada 2021. Kelompok ini meningkat lebih dari 40 persen pada 1990-an. itu persentase Afrika-Amerika diperkirakan akan meningkat menjadi 14 persen pada 2021. Jangka panjang, bule diharapkan menjadi minoritas pada tahun 2050. Empat negara (California, Hawaii, New Mexico, dan Texas) saat ini memiliki perbedaan memiliki populasi minoritas gabungan lebih besar dari populasi putih.
Penuaan tren sekarang telah menciptakan apa yang oleh beberapa orang disebut keragaman generasi dalam workplace.123 Untuk pertama kalinya , empat generasi yang berbeda terdiri dari hari ini tenaga kerja - yang tradisionalis (1900-1945) , Baby Boomers (1946-1964) , yang Generasi Generasi X (1965-1980) , dan milenium ( 1981-2000 ) . Menyimpulkan , tren ini semuanya menunjuk ke satu masalah : keragaman . Banyak CEO dari perusahaan Fortune 500 telah mengakui bahwa keragaman merupakan keharusan bisnis strategis . Keragaman adalah pelibatan semua kelompok di semua tingkatan dalam suatu organisasi .
Amerika Serikat telah digambarkan sebagai "melting pot " budaya . pemikiran belum lama adalah bahwa untuk membuatnya dalam masyarakat ini , salah satu harus berbaur dengan budaya mainstream . Individu dari budaya yang berbeda menanggapi tekanan ini dengan mencoba untuk menurunkan atau menyamarkan identitas mengadopsi nama baru mereka , mengubah aksen , dan meninggalkan kebiasaan lama , tradisi , dan nilai-nilai . Kepercayaan yang berlaku adalah bahwa untuk maju , seseorang harus berasimilasi ke dalam budaya mainstream. Kesempatan kerja disukai mereka yang dicampur masuk Sekarang , bagaimanapun , akan terlihat bahwa konsep melting pot memiliki telah digantikan oleh konsep mangkuk salad . Daripada asimilasi , penekanan memiliki bergeser menuju integrasi budaya tanpa harus kehilangan identitas seseorang .
Keanekaragaman di tempat kerja, dibawa oleh masyarakat multikultural, tidak lagi dipandang sebagai kewajiban tetapi aset. Banyak organisasi telah menemukan bahwa memasuki keragaman membawa cara-cara baru dan inovatif dalam memandang masalah tradisional, dan bahwa keanekaragaman memberikan campuran kaya bakat untuk pasar global yang kompetitif saat ini.
Pada bagian ini, kita mengeksplorasi keadaan saat ini keragaman dalam tenaga kerja AS, dampak globalisasi terhadap keanekaragaman, alasan untuk merangkul keanekaragaman, hambatan untuk mencapai keragaman, dan organisasi yang mempekerjakan strategi untuk mencapai penuh keragaman.
Negara saat ini Keanekaragaman Tenaga Kerja
Keanekaragaman menjelaskan perbedaan yang dihasilkan dari usia, jenis kelamin, ras, etnis, agama, dan orientasi seksual. Perubahan dramatis yang terjadi di dunia kerja. Perubahan demografi nasional, serta perwakilan minoritas yang lebih besar dalam tenaga kerja, telah menyumbang kenaikan paling signifikan dalam angkatan kerja diversity.124
Satu studi menggambarkan dampak perempuan Afrika - Amerika dan Latin di AS gerakan buruh sebagai " kekuatan yang harus diperhitungkan . " 125 Pada tahun 2005 , Afrika - Amerika dan Karyawan Hispanik terdiri lebih dari 25 persen dari angkatan kerja , sedangkan persentase laki-laki dari Kaukasia menurun dari 51 persen menjadi 44 percent.126 A kemungkinan yang lebih besar ada bahwa individu akan menemukan diri mereka memimpin atau di bawah kepemimpinan seseorang demografis berbeda dari mereka .
Dalam lingkungan kerja baru , pekerja harus sering berbagi tugas kerja dan ruang dengan rekan kerja dari ras yang beragam , latar belakang sosial , dan cultures.127 Bagian ini dari Amerika dengan Disabilities Act ( ADA ) telah lebih jauh memperluas ruang lingkup keragaman di tempat kerja . Hari ini , kemungkinan bekerja dengan rekan kerja penyandang cacat jauh lebih tinggi dari satu dekade lalu . Dalam 25 tahun , sikap terakhir terhadap keragaman telah dan terus berubah. Saat ini sudah ada pembicaraan tentang kompetensi manajemen keragaman dalam merekrut dan pelatihan pemimpin . Ada minat yang tumbuh dalam penelitian tentang menyelidiki dampak dari keragaman dalam pengelolaan dan performance.128 perusahaan , 129 Perusahaan yang secara efektif dapat mengelola keragaman akan dapat merekrut dari kolam yang lebih besar , melatih dan mempertahankan pemain yang unggul , dan memaksimalkan manfaat ini beragam workforce.130 Lebih organisasi menyoroti keragaman dalam mereka iklan , karena mereka bersaing untuk bakat di pasar tenaga kerja yang ketat , dan mereka mengakui bahwa pergeseran demografis akan secara dramatis mengubah pasar mereka selama 20 tahun ke depan .
Dampak Globalisasi Keanekaragaman
Faktor lain yang telah menyebabkan perusahaan untuk menghargai dan mengelola keragaman adalah globalisasi. Korporasi menjadi lebih global dan karenanya lebih beragam secara etnis sebagai well.131, 132 Perekonomian dunia saling berhubungan, dan perubahan dalam satu ekonomi dengan cepat mempengaruhi orang lain. Perusahaan menjadi semakin global, 133 mengejar strategi merger dan akuisisi di seluruh dunia. Globalisasi telah menyebabkan perusahaan berasal, memproduksi, dan memasarkan produk dan layanan mereka di seluruh dunia.
Munculnya ekonomi dunia yang sebagian besar tanpa batas telah menciptakan realitas baru untuk organisasi dari segala bentuk dan ukuran . Sebuah pasar tenaga kerja global yang muncul ,didominasi oleh India dan China.134 Amerika Serikat berbasis perusahaan seperti Pepsi -Cola , Coca - Cola , Procter & Gamble , GE , GM , AT & T , Ford , Nike , General Mills ,Boeing , McDonald , dan banyak orang lain telah mendirikan kehadiran yang signifikan di China dan India ; sebagian didorong oleh tenaga kerja murah dan market.135 konsumen yang cukup besar Mereka menghadapi persaingan dari perusahaan-perusahaan Eropa seperti Daimler - Benz , Nestlé dari Swiss, Kanada Northern Telecom , Siemens dari Jerman , Swedia Ericsson , dan banyak orang lain yang juga memiliki kehadiran yang signifikan di Amerika Serikat . ini perusahaan harus berurusan dengan tenaga kerja lintas - budaya yang beragam , pelanggan , pesaing , pemasok dan institutions.136 keuangan Kolaborasi antara perusahaan-perusahaan ini telah menjadi cara yang umum untuk memenuhi tuntutan persaingan global dan untuk mengatasi tren etnosentrisme konsumen , yang merupakan kecenderungan ingin membeli produk dari negara sendiri daripada negara asing . Aliansi strategis global antara perusahaan independen dengan tujuan untuk mencapai tujuan bersama dan penanggulangan Bias negara dalam negeri menjadi cukup lazim . General Mills dan Nestlé Swiss menciptakan Cereal Partners Seluruh Dunia untuk tujuan sereal Eropa fine-tuning Nestlé dan untuk pemasaran dan mendistribusikan General Mills sereal di seluruh dunia .
Dalam lingkungan global ini , memahami perbedaan budaya dan belajar untuk menangani secara efektif dengan mitra dari budaya yang berbeda akan menjadi penting . Hal ini mungkin sebagian menjelaskan mengapa jumlah manajer lahir di negeri asing yang ditunjuk untuk memimpin Perusahaan-perusahaan AS meningkat . Perusahaan multinasional tertarik dalam merekrut pemimpin yang memiliki pengalaman multikultural untuk alasan yang jelas . Untuk menjadi sukses di pasar global , perusahaan harus merekrut eksekutif dengan pola pikir global yang dan kemampuan kepemimpinan lintas budaya . Meskipun kenyataan ini , 85 persen dari Fortune 500 perusahaan telah melaporkan kekurangan manajer global dengan skills.137 diperlukan
Hampir setiap karyawan dalam tenaga kerja saat ini berurusan dengan jangkauan yang lebih luas budaya dari sebelumnya . Tantangan bagi para pemimpin organisasi adalah untuk mengenali bahwa setiap orang dapat membawa nilai-nilai dan kekuatan ke tempat kerja berdasarkan nya atau latar belakang yang unik sendiri . Juga , para pemimpin harus menyadari bahwa nilai-nilai budaya dan norma-norma dapat membentuk penerimaan karyawan untuk gaya kepemimpinan . Sebagai contoh, beberapa menyatakan bahwa jenis nilai budaya tertentu (seperti budaya individualistis atau kolektif ) dapat meningkatkan atau melemahkan penerimaan karyawan untuk transaksional dan transformasional styles.138 kepemimpinan Sebagaimana kita bahas pada Bab 9 , pemimpin transformasional menginspirasi pengikut mereka dengan berfokus pada pentingnya nilai-nilai tim dan kolektif kepentingan , sementara para pemimpin transaksional fokus untuk memperjelas peran dan persyaratan tugas dan menawarkan imbalan tertentu berdasarkan kinerja didirikan standards.139 By extension , kita dapat mengasumsikan bahwa karyawan dari budaya kolektif mungkin lebih menerima sebuah transformasional daripada gaya kepemimpinan transaksional .
Alasan Merangkul Perbedaan
Puluhan tahun penelitian telah mengkonfirmasi apa yang banyak di dunia bisnis sudah tahu - bahwa keragaman membuat business.140 baik , 141 Dari perspektif murni humanistik , beberapa percaya bahwa ada keharusan etis dan moral untuk mengejar kebijakan inklusi ketimbang eksklusi . Para pendukung posisi ini percaya bahwa itu adalah masalah keadilan , dan bahwa kebijakan inklusi sinyal komitmen perusahaan untuk menegakkan martabat setiap orang terlepas dari keadaan mereka .
Dari perspektif hukum , merangkul keragaman adalah sesuai dengan hukum yang memiliki preseden sejarah dan yayasan . Dari perspektif praktis , pergeseran demografi dan meningkatnya globalisasi telah secara signifikan mengubah komposisi dari angkatan kerja , memaksa perusahaan untuk merespon atau menderita loss.142 ekonomi Organisasi dipaksa untuk mengubah pandangan mereka dan pendekatan mereka terhadap keanekaragaman dalam untuk mencerminkan realitas baru ini . Terlepas dari moral, hukum, atau praktis penting keragaman , juga harus memiliki link yang positif ke " bottom line . " inisiatif Diversity yang berhasil dalam jangka pendek dan jangka panjang adalah mereka yang memiliki dampak nyata pada pemegang saham , pelanggan, dan karyawan nilai-nilai .
Beberapa hasil kinerja yang membuat kasus seperti mengapa organisasi perlu untuk merangkul keragaman meliputi: 143144
Merangkul keragaman dapat menawarkan perusahaan keuntungan pemasaran . Ada banyak dukungan untuk pandangan bahwa memiliki tenaga kerja multikultural , jaringan pemasok , dan basis pelanggan yang baik untuk bisnis . Tenaga kerja yang beragam dapat menawarkan wawasan ke memahami dan memenuhi kebutuhan beragam customers.145 Perwakilan tenaga kerja memfasilitasi penjualan barang dan jasa , karena karyawan yang berbagi ciri-ciri budaya yang sama dengan pelanggan mungkin dapat berkembang lebih baik , longerlasting Keanekaragaman pelanggan relationships.146 , oleh karena itu, dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan akses ke dan legitimasi di pasar yang berbeda .
Merangkul keragaman dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan orang-orang berbakat . Ketika suatu organisasi memiliki reputasi untuk menghargai keanekaragaman , ia cenderung untuk menarik para calon karyawan terbaik di antara perempuan dan kelompok beragam budaya lainnya . Sebagai contoh, banyak perekrut HR telah menemukan bahwa fokus pada keragaman iklan perekrutan membantu menarik pelamar lebih dari berbagai bidang . Ada beberapa bukti bahwa pencari kerja minoritas cenderung untuk mencari perusahaan dengan terbukti record keragaman .
Merangkul keragaman dapat biaya efektif . Sebagai organisasi menjadi lebih terdiversifikasi , beberapa mengalami tingkat yang lebih tinggi dari ketidakpuasan kerja dan omset antara kelompok-kelompok minoritas yang menemukan sulit untuk cocok dengan yang lama , Caucasianmale budaya didominasi . Ini telah terjadi dengan organisasi yang memiliki tidak menunjukkan komitmen total dan dukungan untuk keberagaman . organisasi yang sepenuh hati merangkul keragaman dan membuat semua orang merasa dihargai untuk mereka kontribusi dapat meningkatkan kepuasan kerja kelompok yang beragam , sehingga menurunkan turnover dan ketidakhadiran dan biaya yang terkait.
Merangkul keragaman dapat memberikan dasar yang lebih luas dan lebih dalam masalah secara kreatif pemecahan dan pengambilan keputusan . Solusi kreatif untuk masalah yang lebih mungkin dicapai dalam kelompok kerja yang beragam dari groups.147 homogen , 148 Dalam kelompok yang beragam , orang-orang membawa perspektif yang berbeda , pengetahuan , informasi , keahlian , dan keterampilanuntuk masalah - menghasilkan solusi yang lebih baik dan lebih besar innovation.149 , 150 Dalam inovatif perusahaan , pemimpin ditantang untuk menciptakan lingkungan organisasi yang memelihara dan mendukung pemikiran kreatif dan berbagi beragam sudut pandang .
Tidak ada konsensus mengenai dampak keragaman pada kinerja bisnis ada orang-orang yang merasa bahwa keragaman mengarah ke hasil yang lebih baik (seperti yang tercantum di atas) karena kekayaan beragam perspektif, dan mereka yang merasa bahwa keragaman menghambat kinerja karena tim yang beragam kurang cohesive.151 Ada adalah asumsi implisit bahwa orang-orang yang mampu dan bersedia untuk bertukar pikiran dengan sedikit atau tanpa kesalahpahaman. Namun, hal ini tidak selalu terjadi sebagai anggota dalam tim yang beragam mungkin tidak merasa aman atau percaya diri mengekspresikan sudut pandang mereka. Oleh karena itu, faktor penting adalah bagaimana orang-orang dalam tim yang beragam saling berhubungan-bagian dari pembahasan dalam Bab 8 pada efektivitas tim. Pengalaman yang berbeda, fungsional latar belakang, dan sudut pandang tanpa hubungan kerja yang kuat tidak membuat a team.152 produktif atau efektif, 153 Ini adalah apa yang kita sebut sebagai sisi buruk keragaman, dan itu adalah fokus dari bagian berikutnya
Kelemahan dari Diversity
Meskipun manfaatnya, keanekaragaman juga dapat membawa hasil negatif jika tidak efektif dikelola. Penelitian menunjukkan bahwa, kiri unmanaged, keragaman di tempat kerja lebih cenderung merusak moral, meningkatkan omset, dan menyebabkan kesulitan komunikasidan akhirnya conflict.154 ini mungkin terjadi karena, pada umumnya, orang merasa lebih berurusan nyaman dengan orang lain yang seperti mereka. Ketika individu dibawa bersama dalam perbedaan pengaturan kerja, anggota yang sangat beragam dalam bentuk apapun dapat mempersulit pertukaran informasi dan koordinasi dan mengakibatkan jalan buntu atau bahkan conflict.155, 156 Daripada tim terpadu, persaingan dengan dan bahkan ketidakpercayaan terhadap satu sama lain dapat menjadi ciri lingkungan kerja yang beragam dan pada akhirnya menyebabkan penurunan performance.157
Seorang pemimpin di unit kerja yang beragam dapat menghabiskan lebih banyak nya waktu dan energi menangani konflik antarpribadi daripada mencoba untuk mencapai organisasi tujuan. Oleh karena itu, manajemen yang efektif memerlukan keragaman menciptakan lingkungan di mana semua pekerja dapat berhasil secara profesional dan pribadi. pelaksana keragaman telah muncul sebagai keterampilan manajerial banyak dicari dan telah menelurkan industri pelatihan keragaman programs.158
Para ahli mengingatkan bahwa hanya menanggapi mandat legislatif tampaknya tidak otomatis mengakibatkan bermakna, perubahan substantif dalam perilaku dan sikap. Sebaliknya, perubahan yang bertujuan untuk menghargai keanekaragaman harus memiliki dukungan manajemen puncak dan komitmen, memiliki partisipasi luas melalui pemberdayaan, melibatkan beberapa inisiatif, dan memerlukan penguatan konstan
Menurut banyak ahli keragaman, keragaman manajemen sekarang dianggap paradigma organisasi baru yang telah bergerak di luar model sumber daya manusia hanya didasarkan pada memenuhi standar hukum untuk salah satu yang mempromosikan nilai yang melekat dari tenaga kerja multikultural. Model baru ini menekankan bahwa menciptakan budaya penerimaan membutuhkan besar, sistematis, seluruh perusahaan, upaya perubahan yang direncanakan, yang biasanya bukan bagian dari affirmative action standar plans.159 Bagian berikutnya meneliti hambatan untuk mencapai keragaman.
Hambatan untuk Mencapai Diversity
Untuk meningkatkan kinerja, organisasi harus melepaskan dan mengambil keuntungan dari potensi tenaga kerja yang beragam; Namun, para pemimpin sering menghadapi sejumlah pribadi dan hambatan organisasi untuk mewujudkan potensi penuh dari karyawan yang beragam. Menghapus hambatan untuk keragaman ini berlaku transformasi dari organisasi budaya ditandai dengan praktik eksklusif ke salah satu ditandai dengan inklusi praktek. Bukti 10,7 daftar lima rintangan untuk mencapai keragaman. Masing-masing secara singkat dibahas di bawah ini.
Stereotip dan Prasangka
Ini mungkin merupakan kendala yang paling umum untuk mencapai keragaman dalam banyak organisasi. Prasangka adalah kecenderungan untuk membentuk opini buruk tanpa alasan tentang orang-orang yang berbeda dari arus utama dalam hal jenis kelamin , ras , etnis , atau lainnya karakteristik didefinisikan . Ini adalah asumsi , tanpa bukti , bahwa orang-orang yang tidak bagian dari budaya mainstream ( perempuan , Afrika-Amerika , dan minoritas lainnya ) secara inheren rendah , kurang kompeten pada pekerjaan mereka , dan kurang cocok untuk kepemimpinan positions.160
Sebuah studi yang dirancang untuk menguji gagasan apakah telah terjadi perubahan dalam persepsi perempuan sebagai pemimpin menemukan hasil yang beragam . Manajer laki-laki tampaknya memiliki mengubah pandangan mereka tentang wanita selama 30 tahun terakhir , memahami mereka sebagai mampu dari kepemimpinan yang sukses ; sementara stereotip yang dimiliki oleh siswa laki-laki berubah sedikit ,yang tersisa sangat mirip dengan stereotip yang dipegang oleh manajer laki-laki 15 tahun ago.161 Stereotip dan prasangka sering menyebabkan diskriminasi dan harassment.162 seksual , 163
Sangat sedikit perempuan dan Afrika-Amerika dipekerjakan ke dalam jajaran eksekutif atasperusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat . Tertegun oleh yang dipublikasikan tuntutan pelecehan seksual dan tuntutan hukum mahal , banyak perusahaan Wall Street telah menerapkan pelecehan seksual yang ketat kebijakan dengan harapan mengubah mereka " old boys club " image.164
Masalah lain terkait melibatkan hubungan kerja yang dapat membuat stereotip dan prasangka adalah stigmatisasi. Ini adalah reaksi negatif bahwa beberapa anggota terima dari anggota lain karena karakteristik pribadi atau kepribadian sifat-sifat seperti orientasi seksual, ras, daya tarik fisik, atau bahkan seseorang Komitmen Kepemimpinan status.165 sosial ekonomi terhadap pemberantasan stereotip dan prasangka apapun akan membuka jalan bagi tenaga kerja yang beragam untuk berkembang.
sukuisme
Etnosentrisme adalah keyakinan bahwa kelompok sendiri atau subkultur secara alami unggul lainnya kelompok dan budaya. Etnosentrisme merupakan penghalang bagi keanekaragaman karena cenderung menghasilkan budaya homogen, budaya di mana semua orang terlihat dan bertindak yang sama dan berbagi set yang sama nilai dan keyakinan. Menghapus etnosentrisme dan mengganti dengan keyakinan bahwa semua kelompok, budaya, dan subkultur pada dasarnya sama akan sangat meningkatkan pencapaian potensi penuh tenaga kerja yang beragam itu.
Kebijakan dan Praktek
Kendala ketiga untuk keragaman tertanam dalam kebijakan dan praktik organisasi yang bekerja melawan mempertahankan tenaga kerja yang beragam . Kebijakan mengungkapkan organisasi niat dan memberikan cetak biru untuk tindakan . Kebijakan mendokumentasikan organisasi " Bicara keanekaragaman. " Praktek akan mewakili organisasi " keragaman berjalan . " 167 Sayangnya , hal ini sering terjadi bahwa keduanya tidak pergi tangan-di - tangan . pemimpin harus melakukan audit organisasi untuk menentukan apakah kebijakan yang ada , aturan , prosedur , dan praktik kerja terhadap kelompok minoritas ; misalnya , menghapus hambatan ( seperti persyaratan kerja yang tidak valid atau relevan dengan pekerjaan ) untuk seleksi perempuan dan minoritas .
Kebijakan mengenai isu-isu manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan , pelatihan ,promosi , kompensasi , dan pensiun atau PHK harus diperiksa untukmemastikan bahwa minoritas tidak diperlakukan tidak adil oleh tindakan yang diambil di daerah-daerah .A gender dan etnis bayar gap masih ada di mana perempuan dan minoritas terus untuk mendapatkan jauh lebih sedikit dibandingkan laki-laki kulit putih karena mereka cenderung dipisahkan menjadi pekerjaan yang upahnya rendah , industri , dan jobs.168 ini senyawa masalah untuk perempuan yang harus bersaing dengan " gender gap . " Hal ini masih terjadi bahwa perempuan berpenghasilan kurang dari laki-laki pada umumnya untuk pekerjaan dan keterampilan persyaratan yang sama . melembagakan kebijakan yang mempersempit atau menghilangkan kesenjangan ini akan membawa lebih banyak perempuan dan kaum minoritas workforce.169 ke dalam.
Xerox Corporation, misalnya, telah melakukan inisiatif utama untuk meningkatkan keragaman dengan mengadopsi praktek-praktek yang meningkatkan proporsi perempuan dan kaum minoritas merekrut dan mempromosikan. Xerox juga telah membentuk jaringan pendukung yang canggih bagi karyawan minoritas (Xerox Hispanik Asosiasi Profesional adalah contoh dari jaringan dukungan). Ini adalah inisiatif semacam ini yang membawa Ursula Luka bakar Xerox langsung dari perguruan tinggi, dan 27 tahun kemudian ia siap untuk menjadi berikutnya CEO perusahaan
The Glass Ceiling
Dalam headline koran berjudul " Where Are Women ? " Penulis menyesali fakta bahwa meskipun generasi Take- kami - Daughters - to- Work hari , meskipun perguruan tinggi dan lulus pendaftaran sekolah di kalangan perempuan yang melebihi laki-laki, dan meskipun tingkat partisipasi tenaga kerja sejak pertengahan 1960-an yang mengakibatkan threefourths dari semua wanita usia kerja sekarang dalam angkatan kerja , eselon atas AS bisnis masih bastion.170 jelas laki-laki Pernyataan ini menggambarkan apa yang dikenal sebagai langit-langit kaca . Lebih dari satu dekade setelah Komisi Ceiling federal Kaca pengungkapan direkomendasikan data keragaman untuk membantu menghancurkan hambatan kemajuan untuk wanita , fenomena tersebut masih menjadi masalah meresap dalam perusahaan America.171 Oleh karena itu, langit-langit kaca adalah sebuah penghalang tak terlihat yang memisahkan perempuan dan minoritas dari posisi kepemimpinan atas . Bukti dari langit-langit kaca terlihat dalam konsentrasi perempuan dan kaum minoritas di bawah anak tangga dari tangga perusahaan , di mana keterampilan mereka dan bakat tidak sepenuhnya utilized.172
Sebuah konsep yang berkaitan dengan langit-langit kaca adalah apa beberapa menggambarkan sebagai " kaca tebing " fenomena , yang melibatkan pengalaman perempuan dan karyawan minoritas ketika mereka mengambil posisi Organisasi leadership.173 dengan keragaman tanda kebijakan dapat mempromosikan perempuan dan minoritas karyawan ke posisi kepemimpinan atas tapi mengaturnya untuk gagal ( sehingga tebing kaca istilah ) hanya begitu perusahaan akan memiliki alasan untuk tidak mempekerjakan lebih minoritas .
Lingkungan Kerja ramah
Lingkungan kerja bagi banyak minoritas adalah kesepian, tidak ramah, dan stres tempat, terutama di posisi eksekutif tingkat di mana pria Kaukasia melebihi perempuan dan kelompok minoritas. Pelecehan seksual, intimidasi, bullying, dan penolakan sosial merupakan contoh tindakan yang membuat tempat kerja unfriendly.177, 178 Minoritas dan wanita dapat dikecualikan dari kegiatan sosial dalam atau di luar kantor, yang sering menyebabkan perasaan terasing dan putus asa. Hal ini pada gilirannya dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja dan turnover tinggi di antara kelompok-kelompok minoritas. Membuat tempat kerja yang ramah untuk semua orang termasuk perempuan dan kelompok minoritas lainnya akan pergi jauh ke arah mengurangi masalah omset tinggi, dan dengan demikian melestarikan keragaman inisiatif.
Bagian berikutnya berfokus pada peran kepemimpinan dan proses organisasi bahwa baik meningkatkan atau cacat inisiatif keragaman organisasi.
Menciptakan Budaya Yang Mendukung Keanekaragaman
Keanekaragaman dimulai di bagian atas dengan anggota dewan dan team.179 senior eksekutif Untuk organisasi untuk merangkul dan menghargai keragaman, konsep itu sendiri harus tertanam dalam model bisnis organisasi . Model bisnis sebuah perusahaan mendefinisikan visinya , misi , tujuan strategis , dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut . itu proses pembuatan komponen dari model bisnis yang baik terpusat atau desentralisasi . Ketika keragaman adalah bagian dari misi organisasi , setiap karyawan diberi kesempatan yang sama untuk berkontribusi bakat , keterampilan , dan keahlian untuk mencapai tujuan organisasi , terlepas dari ras mereka , jenis kelamin, latar belakang etnis , atau karakteristik didefinisikan lainnya .
Sebuah program keragaman yang sukses membutuhkan pendekatan tim ; komitmen yang kuat untuk menarik , mempertahankan , dan mempromosikan karyawan latar belakang minoritas ; dan penciptaan budaya yang mendukung sepenuhnya dan manfaat inisiatif keragaman seluruh yang organization.180 Perusahaan-perusahaan terbaik melihat melampaui manajemen keanekaragaman ( dengan fokus pada hanya mengelola angka ) kepemimpinan keragaman ( dengan fokus pada kinerja) 0,181 ahli Keanekaragaman dan sarjana telah menekankan pentingnya kepemimpinan perusahaan dalam memastikan keberhasilan keanekaragaman initiatives.182
Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk menciptakan budaya kerja yang mengakomodasi para kebutuhan tenaga kerja yang beragam . Banyak perusahaan tidak pernah menuai manfaat keanekaragaman karena kurangnya budaya yang mendukung . Mereka mendapatkan kandidat di pintu tapi gagal untuk mempertahankan mereka . Mereka tidak mengambil langkah-langkah untuk mendorong kontribusi yang unik bahwa karyawan baru membawa ke tempat kerja . Mereka melihat keragaman sebagai berdiri sendiri fungsi yang berakhir setelah seorang karyawan dipekerjakan bukan sebuah proses yang berkelanjutan yang diintegrasikan ke dalam misi bisnis , tujuan jangka panjang , struktur , dan policies.183
Budaya multikulturalisme adalah salah satu yang terus menghargai keragaman dan sebagai Akibatnya telah membuatnya menjadi cara hidup dalam organisasi . Sebuah indikasi bahwa keragaman telah menjadi cara hidup bagi sebuah perusahaan dapat ditemukan dalam apa yang terjadi pada keragaman program selama kemerosotan ekonomi . Di masa lalu, pemimpin perusahaan dilihat program keragaman sebagai kemewahan , sesuatu yang harus terlibat dalam saat-saat yang baik tapi dengan cepat dihilangkan ketika akan semakin sulit . Semakin banyak , perusahaan menempel dengan program keanekaragaman mereka bahkan selama penurunan ekonomi , yang menunjukkan keseriusan yang mereka sekarang mengambil keragaman . Dalam satu perusahaan di mana bonus tim eksekutif yang terkait dengan keragaman scorecard , CEO telah melakukan bahwa ia akan membayar bonus ini terlepas dari kinerja keuangan perusahaan karena , seperti yang ia katakan , upaya perubahan budaya inklusi adalah sebuah perjalanan tidak terbatas untuk cycle.184 keuangan perusahaan.
Studi telah mengidentifikasi faktor yang berhubungan dengan keberhasilan keragaman . Bukti 10,8 highlights faktor-faktor ini , yang akan dibahas secara singkat di bawah .
Dukungan Manajemen Puncak dan Komitmen
Mencapai sukses keragaman tidak terjadi secara kebetulan. Banyak ahli berpendapat bahwa dukungan dan komitmen dari manajemen senior-dan, terutama, dari CEO-adalah imperative.185 Katalis utama di balik pengelolaan keragaman yang sukses adalah peran dimainkan oleh CEO dan tim manajemen nya. CEO sendiri memiliki kewenangan untuk membuat keragaman bagian dari misi organisasi dan visi nya. Komitmen CEO dan tim manajemen puncak nya untuk keanekaragaman akan filter ke unit operasi individu, sehingga membuat keragaman yang dilembagakan konsep. Pemimpin yang berbicara keragaman harus "berjalan pembicaraan." Komitmen CEO dianggap menjadi alfa dan omega dari upaya organisasi untuk menciptakan budaya yang mendukung diversity.186 Ini adalah landasan dari setiap keanekaragaman initiative.187 sukses, 188
Untuk mencapai keragaman penuh, pemimpin ditantang untuk bekerja untuk memastikan bahwa perempuan, Afrika-Amerika, Hispanik, dan minoritas lainnya memiliki kesempatan untuk naik tangga perusahaan ke positions.189 kepemimpinan Meskipun pelan-pelan berubah, masih kasus yang posisi kepemimpinan teratas di sebagian besar perusahaan Amerika yang diduduki oleh laki-laki kulit putih, meskipun populasi karyawan tumbuh terdiri dari minoritas. Seperti baru-baru pertengahan 1980-an, Wall Street masih "klub pria," dengan perempuan diturunkan ke peran seperti sekretaris atau assistants.190 kantor Untuk mencapai penuh keragaman, pemimpin puncak harus secara aktif mengejar tujuan mengubah organisasi budaya ke salah satu yang menghargai keragaman di setiap tingkatan organisasi-dari atas ke bawah. Tanpa kepemimpinan yang efektif keragaman, bicara keanekaragaman akan tetap saja: bicara!
Filosofi perusahaan
Untuk keragaman untuk berhasil, harus ada sebuah filosofi perusahaan yang eksplisit jelas mendukungnya. Sukses dicapai ketika keragaman organisasi filsafat melampaui hanya menanggapi mandat legislatif. Sebaliknya, filsafat bahwa keragaman dilihat sebagai keharusan strategis berusaha untuk menanamkan keragaman dalam praktek sehari-hari dan prosedur operasi organisasi. Sebuah filosofi perusahaan bahwa nilai-nilai keragaman akan mengarah pada budaya keterbukaan, keadilan, inklusi, dan pemberdayaan untuk semua.
Pro-Keanekaragaman Praktek Sumber Daya Manusia
Dalam organisasi yang telah mencapai keberhasilan keragaman, beberapa jenis inklusi Langkah-langkah yang subelements dari departemen HR. Departemen HR adalah gateway melalui mana semua karyawan lulus untuk menjadi anggota suatu organisasi. Inisiatif HR dapat memberikan kontribusi penerimaan yang lebih besar dari keanekaragaman. contoh akan mencakup inisiatif HR yang mengatur pelaksanaan audit budaya periodik, atau salah satu yang memungkinkan untuk penilaian mendalam tentang metode rekrutmen, kompensasi, penilaian kinerja, pengembangan karyawan, dan promosi. inisiatif lain mungkin termasuk mensponsori lokakarya keragaman dan konferensi, dan membangun kebijakan dan praktek yang bertujuan untuk hasil seperti integrasi struktural penuh, lingkungan kerja prasangka-bebas, rendahnya tingkat konflik antarkelompok, kuat sosial jaringan pendukung bagi kaum minoritas, dan kepemimpinan diversity.191 Jenis inisiatif sinyal komitmen organisasi terhadap keanekaragaman.
Komunikasi Organisasi Keanekaragaman
Upaya organisasi untuk mengkomunikasikan pesan keanekaragaman adalah penting faktor untuk sukses keragaman . Komunikasi organisasi dalam bentuk newsletter , poster , kalender , dan cangkir kopi merayakan prestasi keragaman, dan survei reguler sikap dan pendapat karyawan , cara untuk meningkatkan kesadaran keanekaragaman . Paparan berulang dengan tema keragaman akan membantu untuk mempromosikan pesan keberagaman yang merupakan bagian normal dan diterima dari kehidupan sehari-hari dalam organisasi . Juga , seperti komunikasi in-house dan newsletter akan mendorong karyawan keterlibatan dan bantuan mengirimkan pesan keragaman .
Termasuk Keragaman sebagai Kriteria untuk Mengukur Sukses
Faktor terakhir yang terkait dengan program keragaman sukses adalah sejauh mana keragaman tujuan termasuk di antara kriteria untuk mengukur kinerja manajerial . Kompensasi harus dikaitkan dengan tujuan keragaman dan pada metrik keragaman dan progress.192 Sebuah tujuan organisasi untuk meningkatkan kesadaran kesetaraan mungkin termasuk kegiatan tertentu, seperti menulis artikel untuk perusahaan atau departemen buletin , merekrut lebih banyak minoritas dalam posisi manajerial , mengembangkan dan menerapkan lokakarya penyegaran diskriminasi , atau mengatasi masalah keragaman secara tepat waktu . Dengan mengejar tindakan ini , kesuksesan diukur bukan hanya dalam istilah keuangan tetapi juga pada kemampuan seorang manajer untuk memenuhi tujuan-tujuan tertentu. kelipatan.
Keanekaragaman Pelatihan Kesadaran dan Pendidikan Kepemimpinan
Manfaat keanekaragaman seperti kita telah menunjukkan sangat besar, namun tanpa tenaga kerja terlatih yang menghargai keberagaman kesadaran dan komitmen kepemimpinan, keragaman budaya meningkat sebenarnya dapat menyebabkan penurunan produktivitas dan lebih rendah kinerja keuangan dan strategis. Seperti disebutkan sebelumnya, gagasan bahwa budaya individu beragam datang ke dunia kerja harus berasimilasi ke dalam arus utama Budaya adalah sesuatu dari masa lalu. Tantangannya sekarang adalah untuk organisasi untuk membuat penyesuaian yang diperlukan, seperti menghapus hambatan untuk mencapai keragaman, dan menciptakan keragaman-mendukung budaya yang memungkinkan individu untuk mempertahankan keunikan mereka dan masih menjadi bagian dari tim. Seperti terungkap dalam diskusi sebelumnya, kuat Komitmen kepemimpinan yang dibutuhkan untuk melakukan penyesuaian tersebut. Banyak pemimpin saat ini milik generasi baby-boom. Sebagian besar dari mereka dibesarkan dalam komunitas terpisah dengan sedikit atau tanpa keragaman dalam institusi mereka menghadiri. Beberapa memiliki sedikit pengalaman dengan mengelola dan memimpin kelompok kerja yang beragam. Sebagai contoh, beberapa pemimpin tidak yakin bagaimana menangani komunikasi dengan karyawan yang budaya latar belakang (nilai-nilai, kepercayaan, bahasa) berbeda dari latar belakang para pemimpin '. Berbagai kelompok ras atau etnis dapat merespon secara berbeda terhadap tuntutan pekerjaan mereka tanggung jawab atau pendekatan bahwa para pemimpin gunakan untuk mengelola dan mengevaluasi employees.194 Demikian pula, beberapa orang masih merasa sulit untuk melapor ke atau dievaluasi oleh seorang wanita. Bahkan manajer yang sensitif terhadap isu-isu keragaman mungkin tidak memiliki keterampilan untuk menangani, bentuk kurang jelas diskriminasi lainnya.
Bahkan jika terang-terangan seksis , rasis , atau " ageist " tindakan tidak terjadi , bentuk halus dari diskriminasi ,seperti pengecualian dari jaringan informal , percakapan , dan social interaksi di luar pekerjaan , masih akan terjadi , dan , dari waktu ke waktu , dapat menjadi standar perilaku . Jenis taktik eksklusif , jika dibiarkan , dapat menyebabkan isolasi dan mengurangi peluang bagi kaum minoritas . Karyawan kelompok minoritas bekerja dalam jenis lingkungan sering berakhir meninggalkan , mengakibatkan hilangnya berharga sumber daya manusia bagi organisasi .
Tujuan utama dari pelatihan keragaman dan pendidikan adalah untuk menciptakan keragaman yang Orientasi sensitif ( DSO ) dalam seluruh tenaga kerja . Organisasi yang secara signifikan kurang dalam DSO cenderung untuk terlibat dalam praktek pengelolaan keanekaragaman yang dianggap ciri khas excellence.195 , 196 Menggarisbawahi kebutuhan untuk pelatihan keragaman dan program pendidikan , satu studi pada subjek mengungkapkan bahwa kesadaran akan isu ras dan gender melalui pendidikan dan pelatihan positif sikap pemimpin dipengaruhi ' terhadap diversity.197 Kami akan mengeksplorasi peran keanekaragaman pelatihan dan pendidikan dalam membina kesadaran budaya yang lebih dalam di antara para pemimpin dan karyawan , dan membantu organisasi secara efektif mengelola keragaman.
Pelatihan Keragaman
Pelatihan Diversity dapat memfasilitasi pengelolaan tenaga kerja yang beragam. Tujuan pelatihan keragaman adalah untuk mengembangkan organisasi sebagai komunitas yang terintegrasi dalam yang setiap karyawan merasa dihormati, diterima, dan dihargai terlepas dari jenis kelamin, ras, etnis, atau karakteristik pembeda lainnya. Sesi pelatihan ditujukan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat tentang dan empati bagi orang-orang dari berbagai budaya dan latar belakang yang berbeda. Ada banyak program keanekaragaman-pelatihan dengan banyak berbeda tujuan. Pelatihan keragaman bisa meliputi tetapi tidak terbatas pada berikut ini: 198
role-playing, di mana peserta bertindak cara-cara yang tepat dan pantas untuk berurusan dengan karyawan yang beragam;
Kegiatan kesadaran diri, di mana peserta menemukan bagaimana mereka sendiri tersembunyi dan bias terang-terangan mengarahkan pemikiran mereka tentang individu dan kelompok-kelompok tertentu;
Kegiatan kesadaran, di mana peserta belajar tentang orang lain yang berbeda dari mereka dalam ras, jenis kelamin, budaya, dan sebagainya.
Program pelatihan Diversity dapat berlangsung berjam-jam atau hari. Mereka dapat dilakukan oleh ahli luar tentang keragaman, atau dengan anggota yang ada dari suatu organisasi dengan keahlian dalam keragaman. Organisasi kecil lebih mungkin untuk mengandalkan bantuan dari luar sementara organisasi yang lebih besar sering memiliki mereka sendiri di-rumah staf. Tujuan utama keanekaragaman program pelatihan mencakup satu atau lebih hal berikut:
karyawan membantu latar belakang yang berbeda-beda berkomunikasi secara efektif dengan satu lain;
menunjukkan bagaimana anggota untuk secara efektif menangani konflik keragaman-terkait dan ketegangan;
mengeksplorasi bagaimana perbedaan mungkin dipandang sebagai kekuatan, bukan kelemahan, di tempat kerja;
Pemahaman meningkatkan anggota 'satu sama lain dan hubungan kerja mereka
Tidak semua program keanekaragaman-pelatihan sukses. Pelatihan keragaman kemungkinan besar untuk menjadi sukses ketika itu bukan peristiwa satu kali, tetapi kegiatan yang berkelanjutan atau berulang-ulang, dan bila ada tindak lanjut kegiatan untuk melihat apakah tujuan pelatihan yang dicapai.
pendidikan
Kadang-kadang efektif mengelola keragaman mensyaratkan bahwa pemimpin organisasi menerima pendidikan tambahan untuk membuat mereka lebih mampu berkomunikasi dan bekerja dengan karyawan yang beragam . Melalui pelatihan dan pendidikan , pemimpin mengembangkan pribadi karakteristik yang mendukung keragaman . Melalui pendidikan , pemimpin diajarkan untuk melihat keragaman dalam konteks yang lebih besar dari visi jangka panjang organisasi . manajer harus memiliki rencana jangka panjang untuk mencakup karyawan budaya yang berbeda di semua tingkatan organisasi . Mereka harus dididik tentang makna strategis menghubungkan keragaman daya saing organisasi , bukan hanya diberitahu untuk melakukannya .
Untuk mengembangkan dan melaksanakan program keragaman, para pemimpin harus terlebih dahulu memeriksa dan mengubah diri mereka sendiri . Melalui pendidikan , pemimpin belajar bagaimana berkomunikasi secara efektif dan mendorong umpan balik dari semua karyawan tanpa memandang latar belakang , bagaimana untuk menerima kritik , dan cara menyesuaikan perilaku mereka jika diperlukan . A luas basis pengetahuan tentang isu-isu multikulturalisme dan keragaman membantu . Juga , melalui pendidikan , pemimpin belajar bagaimana mentor dan memberdayakan karyawan beragam budaya . Mereka belajar untuk menghargai peran mereka dalam menciptakan peluang bagi semua karyawan untuk menggunakan kemampuan mereka yang unik .
Meskipun peningkatan tingkat inisiatif pelatihan keragaman di banyak organisasi, ada kekhawatiran bahwa sedikit yang terjadi dalam hal dampak dari inisiatif ini pada praktek-praktek mempekerjakan banyak manajer dan organisasi yang mereka represent.199 Sebuah studi keanekaragaman kesehatan mengungkapkan bahwa meskipun kelompok-kelompok minoritas utama dalam Amerika Serikat (Asia, Afrika-Amerika, Hispanik, dan Amerika asli) membuat hampir 30 persen dari populasi, mereka account hanya sekitar 10 persen dari staf perawat, 6 persen dari dokter, dan kurang dari 1 persen dari kesehatan executives.200 Beberapa alasan dikemukakan untuk kurangnya representasi meliputi lambatnya perguruan tinggi dan sekolah pascasarjana wisuda untuk Afrika-Amerika dan Hispanik, CEO inersia, pelecehan seksual, dan diskriminasi rasial. Dengan hormat CEO inersia, masih sangat sedikit CEO perempuan di perusahaan Fortune 1000. Seperti baru-baru tahun 2000, kurang dari 50 persen dari perusahaan Fortune 1000 memiliki perempuan di ranks.201 top eksekutif mereka Menurut US Department of Justice, Federal tuntutan hukum diskriminasi kerja meningkat sebesar 300 persen dari tahun 1990-2000, dengan penggugat menuduh diskriminasi yang terkait dengan praktik perekrutan, membayar, promosi, dan harassment.202, 203 The American Hospital Association (AHA) hanyalah salah satu dari banyak kelompok terlibat aktif dalam membantu industri kesehatan mencerminkan keragaman demografi dari penduduk AS. Melalui Institute Keanekaragaman Manajemen Kesehatan, AHA telah memusatkan perhatiannya pada tiga bidang utama keanekaragaman: inisiatif kepemimpinan, strategi SDM untuk mengubah tenaga kerja, dan adjustments.204 budaya
Tanpa tim kepemimpinan berpendidikan dan berkomitmen, tugas menciptakan dan mengelola tenaga kerja yang beragam tidak mungkin untuk menghasilkan hasil yang positif. Setiap orang harus terlibat, termasuk karyawan dan manajer di semua tingkat, dan manajemen puncak Komitmen harus terlihat, untuk manfaat keanekaragaman untuk direalisasikan.
