)m questão dá grande ênfase ao aspecto "processo" da administração í ica. Entende-se aqui por processo: um conjunto de etapas de estratégias que uma organização que e implantação Administração Estratégica deve cumprir para se organizar, forma mais efetiva seus objetivos. i;ura cada capítulo do livro, os autores sabiamente resumo Processo de Administração Estratégica pa,ra msã9 do leitor sobre qual etapa está sendo analisada. as do processo referido englobam itens importantes e.vitais 1ções COJ,nO: isen~olJimento da análise do ambiente interno e externo :;ani,zação, tais como fatores econôrrücos, tecnológicos, políticos como recursos materiais e humanos, relações ~iais, lores pessoais etc ... da diretriz organizacional com a elaboração curto e longo prazo da organização. da estratégia organizacional, delineando os c1.irsos ação, a fim de se atingir com sucesso os obj-Btivos da estratégia. O sucesso das organizações · relacionado com a capacidade de bem implementar suas )mp -1iltima _et_a_pa form?l elo_ l)_rocesso de administração mos o controle estratégico, que vem garantir que., as estratégias conforme foram delineadas. ISBN 85-346-0086-L
Ili l162982 9 788534 600,866
658.401 C418a
MAKRON Books
Planejamento e Implantação da Estratégia
EDITORA AFILIADA
MAKRON Books
Planejamento e Implantação da Estratégia
Tradução
Flavio Deni Steffen Revisão Técnica
Alberto Henrique da Cruz Feliciano Gerente de Mercado Divisão Eletrônica da Raychem Corp. do Brasil Instrutor da Blessing and White
MAKRON Books do Brasil Editora Ltda. Rua Tabapuã, 1.348, Itaim-Bibi CEP 04533-004 - São Paulo (011) 829-8604 e (011) 820-6622
) 1
Rio de Janeiro " Lisboa " Bogotá " Buenos Aires " Guatemala " Madrid " México " New York" Panamá" San Juan" Santiago Auckland " Hamburg " Kuala Lumpur " London " Milan " Montreal " N ew Delhi '" Paris '" Singapore " Sydney '" Tokyo '" Toronto
Do original Strategic Management: A Focus on Process Copyright© 1990 by McGraw-Hill, Inc. Copyright© 1993 MAKRON Books do Brasil Editora Ltda.
MAKRON Books
Todos os direitos para a língua portuguesa reservados pela MAKRON Books do Brasil Editora Ltda.
IHI Ili IIIIHI l162982
SUMÁRIO
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida, guardada pelo si;ema "retrieval" ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, seja: este eletrônico, mecânico, de fotocópia, de gravação, ou outros, sem prévia autorização, por escrito, da Editora. ·
'EDITOR: MILTON MIRA DE ASSUMPÇÃO FILHO
Produtora Editorial: Daisy Pereira Daniel Produtor Gráfico: José Rodrigues
Prefácio .................................................................. ·
XV
Editoração eletrônica e fotolitos em alta resolução: JAG Composição Editorial e Artes Gráficas Ltda.
Seção Um
Uma Visão Geral da Administração Estratégica ............... .
1
Capítulo 1
Introdução à Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
A Evolução da Administração Estratégica como uma Área de Estudo . . .
4
A Natureza da Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Certo, Samuel C.
Uma Definição de Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
Administração estratégica : planejamento e implantação da estratégia / Samuel C. Certo, J. Paul Peter; tradução Flavio Deni Steffen; revisão técnica Alberto Henrique da Cruz Feliciano. - São Paulo : MAKRON Books, 1993.
Fundonamento do Processo de Administração Estratégica . . . . . . .
8
Benefícios da Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
O Processo de Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
As Etapas Envolvidas na Administração Estratégica . . . . . . . . . . .
13
Etapa 1: Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
Etapa 2: Estabelecer a Diretriz Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . .
14
Etapa 3: Formulação da Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
Etapa 4: Implementando a Estratégia Organizacional . . . . . . . . . .
17
Etapa 5: Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Questões Especiais na Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . .
20
Dados de Catalogação na Publicação Internacional (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Bibliografia. 1. Planejamento empresarial 2. Planejamento estratégico I. Peter, J. Paul. I. Título.
CDD-658.4012
93-1407
Índices para catálogo sistemático: ,·/
/
1. Estratégia empresarial : Administração executiv/ 658.4012 2. Planejamento empresarial: Administração de epipresas 658.4012 3. Planejamento estratégico: Administração de empresas 658.4012
V
VI
Sumário
Administração Estratégica
Resumo .................................... ··················
68
Leituras Adicionais ............................. · · · · · · · · · · · · · · ·
70
Estabelecendo a Diretriz Organizacional: Missão e Objetivos .. ·
75
Fundamentos da Missão Organizacional .................... , · · · · ·
75
............................
76
Por Que a Missão Organizacional É Importante? .............. .
76
Que Informações Aparecem na Declaração da Missão? ......... .
78
Administração Estratégica e Operações Internacionais .......................................... .
20
Administração Estratégica e Responsabilidade Social . . . . . . . . . . .
21
Fundamentos para a Administração Estratégica .............. .
22
Fundamentos Operacionais para a Administração Estratégica ... .
23
Fundamentos Financeiros para a Administração Estratégica ... .
23
O Que É Missão Organizacional?
Fundamentos de Marketing para a Administração Estratégica
23
Capítulo 3
VII
Uma Abordagem Compreensiva para Análise de Problemas e Casos Estratégicos ............................ .
25
A Natureza dos Objetivos Organizacionais ........................ .
80
O Plano Deste Livro ..................................... .
26
Definição de Objetivos Organizacionais ...................... .
81
O Desenvolvimento da Administração Estratégica Dentro das Organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
A Importância dos Objetivos Organizacionais ................. .
86
26
Resumo ..................................................... .
Tipos de Objetivos nas Organizações ........................ .
87
30
Leituras Adicionais
Áreas em Que os Objetivos Organizacionais São Estabelecidos
87
30
Características de Objetivos Organizacionais de Alta Qualidade ....................................... .
89
Seção Dois
O Processo de Administração Estratégica .................... .
35
Capítulo 2
Análise do Ambiente ........................................ .
37
Fundamentos da Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
Etapa 1: Refletindo sobre os Resultados de Uma Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
Análise do Ambiente: Definição e Base Lógica . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
Etapa 2: Desenvolvendo Uma Missão Organizacional Apropriada . . .
92
Propósito da Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
Etapa 3: Desenvolvendo Objetivos Organizacionais Apropriados . .
93
Funções da Análise do Ambiente nas Organizações . . . . . . . . . . . . .
40
Analisar Tendências Ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
Estrutura Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
Desenvolver Objetivos para a Organização Como Um Todo . . . . . .
95
O Ambiente Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
Desenvolvendo Uma Hierarquia de Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
102
O Ambiente Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
Desenvolvendo Objetivos Individuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
103
O Ambiente Interno ............. , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
Resumo......................................................
104
Diretrizes para se Executar Uma Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . . . . .
48
Leituras Adicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105
Determinando a Relevância dos Níveis Ambientais . . . . . . . . . . . . .
48
Determinando a Relevância das Questões Estratégicas ......... .
52
Formulação de Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111
Implementando Técnicas de Análise do Ambiente ............. .
55
Formulação de Estratégia: Dados de Análise do Ambiente . . . . . . . . . . . .
112
Exame do Ambiente ...................................... .
56
Análise de Questões Críticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
112
Análise de Riscos e Oportunidades ......................... .
60
Análise dos Fatores Internos e Externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
113
Previsão Ambiental ...................................... .
62
Formulando Estratégias Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
114
Avaliando o Processo de Análise do Ambiente ................. .
63
Alternativas de Estratégias Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
114
O Processo de se Estabelecer Diretrizes Organizacionais
Capítulo 4
92
VIII
Administração Estratégica
Sumdrio
Estratégia de Concentração Estratégia de Estabilidade
................................ 114
. . . . . . . . . . . . . . . ... . . .. . . . . . . . . .. .
Estratégias de Crescimento
Estratégia de Continuação ............. , · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
118
Estratégia de Mudança de Rotina
................................ 118
159
........................... 161
Estratégia de Mudança Limitada ............. ···············
161
............................. 163
Estratégia de Redução de Despesas ......................... .
119
Estratégia de Mudança Radical
Estratégias Combinadas .................................. .
121
Redirecionamento Organizacional
........................... 163
Modelos de Carteira de Negócios
121
Analisando a Estrutura Organizacional
........................... 164
. . . . . . . . . . . . . . . . . . ....... . '
Matriz de Crescimento da Participação da BCG .......... <'
•••••
122
Estrutura Organizacional Simples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
165
Matriz de Carteira Multifator da General Electric ............. .
127
Estrutura Organizacional Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
167
............................. 133
Estrutura Organizacional Divisional ........................ .
167
133
Estrutura de Unidade Estratégica de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . .
167
............................... 134
Estrutura Organizacional de Matriz ........................ .
168
Formulando Estratégias de Negócios
Análise Estrutural de Forças Competitivas .................. . Risco de Novos Concorrentes
Poder de Barganha dos Fornecedores
134
Analisando a Cultura Organizacional ............................ .
172
Poder de Barganha dos Compradores
134
Selecionando Uma Abordagem de Implementação . . . .............. .
178
.............................. 134
A Abordagem do Comandante ............................. .
179
136
A Abordagem da Mudança Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
182
.................................. 136
A Abordagem Colaborativa ................................ .
183
Risco de Produtos Substitutos
Rivalidade Entre Concorrentes Existentes .................... . Alternativas Estratégicas
Formulando Estratégias Funcionais ............................. .
139
A Abordagem Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184
Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento ................... .
140
A Abordagem Crescente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
186
................................... 142 Estratégia Financeira ........................ ........... . 142
Implementando a Estratégia e Avaliando os Resultados ............. .
187
Resumo ..................................................... .
189
Estratégia de Marketing .................................. .
142
Leituras Adicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
Estratégia de Recursos Humanos .......................... .
142
Restrições e Critérios de Seleção na Formulação da EGtratégia ....... .
Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
195
144
Restrições na Formulação da Estratégia: ..................... .
Controle Organizacional e Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
196
146
Critério de Seleção da Estratégia ........................... .
Uma Visão Abrangente do Controle Organizacional . . . . . . . . . . . .
196
147 Uma Definição de Controle ................................ .
196
Características Gerais do Processo de Controle ............... .
197
A Aplicação do Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
198
Estratégia de Operações
"
Capítulo 6
...................................................... 148 Leituras Adicionais ............................................ 151 Resumo
Capítulo 5
IX
Implementação de Estratégia ................................ .
155
Uma Definição do Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
198
Questões na Formulação e Implementação da estratégia ............ .
156
A Finalidade do Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
198
Analisando as Mudanças Estratégicas ........................... .
158
O Processo de Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
199
X
Sumário
Administração Estratégica
Etapa 1: Medir o Desempenho Organizacional ................ .
200
Acordos de Licenciamento ..................... · · · · · · · · · · · · ·
A Auditoria Estratégica ................................... .
200
Joint uentures .......................... , · .. · · · · · · · · · · · · · ·
Métodos para Medir a Auditoria Estratégica
201
Importação/Exportação ........................ , .. · · · · · · · · ·
XI
261 261 262
Implementação da Estratégia e Operações Internacionais .. , . · · ·
263
213
Avaliação Estratégica e a Arena Internacional ................ ,
269
218
Resumo ..................................................... .
270
Infonnação ................................... : : : : : : : : : : : : : : :':
221
Leituras Adicionais
A Importância da Informação no Controle Estratégico ... '. ..... .
221
Sistemas de Informação
221
O sistema de Informações Administrativas ................... .
221
O sistema de Apoio a Decisões Administrativas (SADA) ........ .
228
A Alta Administração e o Controle Estratégico ..................... .
230
Etapa 2: Comparar o Desempenho Organizacional com os Objetivos e Padrões ................... . Etapa 3: Tomar a Atitude Corretiva Necessária
Resumo
Capítulo 8
...................................................... 231
Leituras Adicionais
233
............................................ 271
Administração Estratégica e Responsabilidade Social ......... .
277
O Debate sobre a Responsabilidade Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
279
O Ponto de Vista Clássico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
280
O Ponto de Vista Contempotâneo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
280
Comparação dos dois Pontos de Vista ....................... .
282
Áreas Específicas de Responsabilidade Social .... .
284
Influências sobre a Responsabilidade Social dos Negócios . . . . . . . . . . . .
285 286
Seção Três
Questões Especiais na Administração Estratégica ............. .
237
Influência Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 7
Administração Estratégica e Operações Internacionais ........ .
239
Influências Políticas
Fundamentos da Situação dos Negócios Internacionais ............. .
240
Fundamentos da Administração Internacional ................ .
240
Uma Definição de Administração Internacional ............... .
.. .................................. . 293 Influências da Concorrência ................................ 295 '
Influências Éticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
297
240
Administrando Responsabilidade Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
301
Negócios Internacionais: Prós e Contras ..................... .
241
Análise do Ambiente e Diretriz Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . .
301
Corporações Multinacionais ............................... .
248
Formulação da Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
302
O Que São Corporações Multinacionais? ..................... .
249
Implementação da Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
302
Que Formas Uma Corporação Multinacional assume? ......... .
249
Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
302
Administração Estratégica e a Arena Internacional ................ .
252
Resumo ................................................ ······
306
Análise do Ambiente e Operações Internacionais .............. .
252
Leituras Adicionais
Complexidade da Análise do Ambiente Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
253
Seção Quatro Fundamentos para Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . .
311
Tendências no Ambiente Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
254
Capítulo 9
Fundamentos de Operação para a Administração Estratégica . . .
313
Diretriz Organizacional e Operações Internacionais . . . . . . . . . . . .
257
Fundamentos das Operações Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
314
Formulação da Estratégia e Operações Internacionais . . . . . . . . . .
259
A Função de Operações ............................ , ...... ·
314
260
Outras Funções .................................. · ...... ,
314
Investimento Direto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.........................................
307
XII
Sumário
Administração Estratégica
Marketing .............................................. .
314
Resumo......................................................
Finanças ............................................... .
315
Leituras Adicionais
Funções de Apoio
...................................
315
Interdependência de Funções ................... . ...........
316
Uma Visão Atual e Geral da Função de Operações ............. .
316
Operações: Fornecendo Um Produto ou Serviço .............. .
318
Operações de Manufatura ....... . ................... Operações de Não-Manufatura
';'
..... 319
.............................. 322
Operações e Administração Estratégica Diferentes Operações, Diferentes Estratégias
325
Operações: um Elemento Vital na Estratégia ................. .
326
Decisões de Estratégias para Operações
328
Decisões de Posicionamento
328
Outras Decisões
331
Projeto do Produto: Um Importante Fator de Estratégia ........ .
334
Projeto de Produto em Operações de Não-Manufatura ......... .
336
Projeto do Produto em Operações de Manufatura ............. .
365
............................................ 366
Fundamentos de Marketing para Administração Estratégica . . . .
371
Analisando o Relacionamento Consumidor/Produto . . . . . . . . . . . . . . . . .
372
Selecionando uma Estratégia de Segmentação de Mercado . . . . . . . . . . .
374
Segmentação Geográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
380
Segmentação Demográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
380
Segmentação Psicográfica ................................. .
380
Segmentação de Beneficio ................................. .
384
Projetando uma Estratégia de Mix de Marketing .................. .
386
Estratégia de Produto .................................... .
387
Estágios na Vida de Um Produto
............................ 388
Razões para Sucesso elo Produto
...........
''
.............. . 394
Estratégia de Preço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
397
Características do Consumidor
............................. 397
Características da Organização
397
337
Características da Concorrência ............................ .
399
340
Estratégia de Promoção .................................. .
399
Leituras Adicionais
341
Determinar Objetivos Promocionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
400
Fundamentos Financeiros para Administração Estratégica
345
Formulando o Plano de Promoção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
404
Análise dos Indicadores Financeiros ......... . ....................
Desenvolver Orçamentos de Promoção ...................... .
405
345 349
Estratégia do Canal de Distribuição ........................ .
406
Escolhendo os Indicadores Apropriados ...................... . Grau de Liquidez ............... . .........................
Cobertura de Distribuição ................................. .
409
349
Indicadores de Atividade .......... . ........................
350
Indicadores Econômicos
350
Calculando os Indicadores
351
Comparando os Indicadores
352
Verificando Problemas e Oportunidades ..................... .
354
Resumo
Capítulo 10
325
Capítulo 11
XIII
.....................................................
'
Análise do Equilíbrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Análise do Valor Líquido Presente ............. . ..................
360
Controle de Canal
. ...................................... . 409
Custo Total de Distribuição Flexibilidade de Canal
410
.................................... 410
Implementação e Controle da Estratégia de Marketing ............. .
410
Resumo ..................................................... .
412
Leituras Adicionais
............................................ 413
XIV
Administração Estratégica
Seção Cinco
Uma Estrutura para Análise Estratégica ...................... .
Capítulo 12
Uma Abordagem Geral para Analisar Problemas e Casos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
417
Uma Estrutura de Análise de Casos
.............................. 420 Analisar e Registrar a Situação Atual ........................ 423
Analisar e Registrar Problemas e Seus Elementos Fundamentais ........................... ,
428
Formular, Avaliar, e Registrar Cursos Alternativos de Ação
429
Selecionar, Justificar e Registrar o Curso de Ação Escolhido e Implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
430
Armadilhas a Serem Evitadas na Análise de Caso ............ , .
433
Definir Inadequadamente o Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
434
Procurando "a Resposta" .................................. .
434
Presumindo o Caso Como Não Existente ..................... .
434
Não Ter Informação Suficiente ............................. .
434
Confiar nas Generalizações
................................ 435
Propor Uma Situação Diferente ............................ .
435
Enfocando Muito Concentradamente ........................ .
435
Abandonando o Realismo
.................................. 435
Estabelecendo Alternativas de "Fachada" .................... .
436
Recomendando Pesquisa ou Consultores ..................... .
436
Refazendo Material do Caso
............................... 436 Não Pensar! ............................................ 438 '
Ficar Desanimado
........................................ 438
Comunicação da Análise de Caso ................................ .
439
O Relatório Escrito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
440
Elementos de Um Relatório Escrito ......................... .
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PREFÁCIO
O principal objetivo deste texto volta-se para a finalidade do curso extracurricular no currículo profissional: preparar os estudantes com uma experiência integrada de aprendizado que os ajude a desenvolver conhecimento e prática da administração estratégica. Nós acreditamos que para os estudantes tomarem-se efetivos administradores estratégicos, em primeiro lugar eles precisam aprender conceitos de administração estratégica e praticar as aplicações desses conceitos. Nós também acreditamos que um texto de administração estratégica deveria mais do que simplesmente discutir conceitos teóricos e suas aplicações - submeter os estudantes a contar o passado e o presente. É nossa visão que um texto de administração estratégica deveria realmente ajudar os estudantes a ultrapassar o fosso entre os conceitos teóricos e corno aqueles conceitos deveriam ser aplicados. As seções seguintes discutem corno a Administração estratégica: Um enfoque no processo ultrapassa este fosso através da combinação de urna clara, organizada, pragmática apresentação da teoria da administração estratégica e urna lista única de atividades relacionadas ao aprendizado do estudante que enfatiza corno a teoria deveria ser aplicada .
A Apresentação Oral
...................................... 443 Resumo ...................................................... 443 Índice Onomástico Índice Analítico
......................................................... 445
............................................................ 454
XV
Prefácio
XVII
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: UM ÊNFASE NA CLAREZA E PRAGMATISMO QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo B
Operações lntemaclonais
Respoosabílídades Sociais
Este texto possui cinco seções dedicadas a conceitos de administração estratégica. Essas seções de conceitos e capítulos relacionados estão organizados em torno do modelo de administração estratégica mostrado na página XVI.
SEÇÃO UM: UMA VISÃO GERAL DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 1: Análise do
Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional "Missão • Objetivos
Etapa 3: Fommlação da. Estratégia
Etapa 4: Implementação da Estratégia
Etapa 5: Controle Estratégico
Ambíente
• Interno "Extemó
Esta seção dá uma visão geral de administração estratégica e uma estrutura para o restante do material textual. Após a leitura do Capítulo 1, os estudantes deverão ter uma clara compreensão da natureza e escopo de administração estratégica e do processo de administração estratégica.
FEEDBACK
SEÇÃO DOIS: O PROCESSO DE ADiVIINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 9
Capítulo 10
Produção/ Operações
Capítulo 11 Análise de Marketing
Nesta seção nós discutiremos as cinco principais etapas no processo de administração estratégica. Essas etapas incluem análise ambiental (Capítulo 2), estabelecimento de normas organizacionais (Capítulo 3), formulação da estratégia (Capítulo 4), implementação da estratégia (Capítulo 5) e controle da estratégia (Capítulo 6).
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
SEÇÃO TRÊS: QUESTÃO ESPECIAL EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
Modelo de Administração Estratégica usado neste texto
Embora as seções anteriores incluam os principais tópicos comumentemente discutidos em cursos de administração estratégica, nós acreditamos que pelo menos duas outras áreas exigem consideração especial. Essas áreas são operações internacionais (Capítulo 7) e responsabilidade social (Capítulo 8). Nós dedicamos um capítulo inteiro para cada um desses tópicos devido sua importante influência na tomada de decisão na administração estratégica e à neces-
XVIII
Administração Estratégica
sidade de conhecimento especializado sobre esses tópicos em diversos problemas e casos de administração estratégica. Esses tópicos também tem sido recomendados com ênfase especial na moderna educação de administração pela American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB).
SEÇÃO QUATRO: FUNDAMENTOS PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Temos percebido em cursos de graduação e técnicos que os estudantes freqüentemente esquecem uma boa parte das informações provenientes de cursos básicos anteriores. Como eles já podem ter vendido seus livros relacionados com esses cursos ou não ter fontes de informação sobre áreas de negócios estratégicos de forma imediata, nós incluímos capítulos sobre fundamentos acerca de áreas funcionais de operações (Capítulo 9), finanças (Capítulo 10) e marketing (Capítulo 11). Esses capítulos deverão dar aos estudantes um meio de recapitular os principais tópicos, questões e técnicas nessas áreas que possam ser úteis na análise de problemas e casos da administração estratégica. As informações sobre essas e outras áreas funcionais também estão inclusas ao longo do texto.
SEÇÃO CINCO: UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE ESTRATÉGICA Enquanto reconhecemos que nenhuma abordagem única pode ser aplicada universalmente para todos os casos e problemas da administração estratégica, também cremos que os estudantes freqüentemente necessitam de uma estrutura para analisar a abordagem de casos e problemas. Uma sólida estrutura é particularmente importante quando os estudantes começam a analisar os primeiros casos e problemas de administração estratégica. Por esta razão nós incluímos uma extensa discussão de abordagem geral para análise de caso e problema no Capítulo 12. Esse capítulo acerca do processo de análise de casos e problemas foi projetado para criar outra ponte entre conceitos e aplicações. Mesmo que os estudantes não precisem analisar casos em um curso de administração estratégica, este capítulo pode ser extremamente útil para ajudá-los a resolver problemas reais de administração estratégica.
Prefácio
XIX
APLICAÇÃO DA TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: EXERCÍCIOS ESPECIAIS DE APRENDIZAGEM Cada capítulo de nosso texto contém diversas ferramentas pedagógicas especialmente projetadas para melhorar a aprendizagem do estudante e facilitar a trªn~fürência de conceitos para o campo ele aplicação. Cada uma dessas ferramentas pedagógicas é chamada "Quadro", e cada capítulo de texto contém um ou mais dos tipos seguintes de ferramentas:
" Exemplos ilustrativos que ampliam o material do texto e fornecem ilustrações da aplicação de conceitos de administração estratégica a organizações bem conhecidas. Os exemplos de quadros ilustrativos são: um relatório de auditoria do Bank of A.merica, o credo da companhia J. C. Penney Company e extratos da estratégia de recursos humanos da Merck and Company. " Módulos práticos que desafiam os estudantes a aplicar os conceitQs de administração estratégica .a situações organizacionais reais" Esses exercícios curtos vem após os tópicos selecionados nos capítulos, dessa maneira permitindo que os estudantes direcionem suas atividades para melhorar a compreensão e habilidade para aplicar conceitos de administração estratégica. Exemplos de módulos práticos são: análise ambiental na Kodak, análise SWOT de perfis na Pepperidge Farm e avaliação das atitudes do acionista para com a nova fábrica Saturn. .. Lista de verificação que itemiza as principais questões a serem atendidas na análise de problemas e casos na administração estratégica. Essas listas de verificação sào voltadas para tópicos explicados em cada capítulo e oferecem aos estudantes um ponto de partida para a aplicação dos conceitos de administração estratégica a várias situações. " Aplicações no final de cada capítulo que fornecem um pequeno caso enfocando um ou mais tópicos explicados no capítulo. Incluem questões específicas para análise, deste modo dando aos estudantes oportunidade para aplicar o material do capítulo de forma direcionada. As aplicações ajudam os estudantes a obter um melhor entendimento dos conceitos de administração estratégica e sua aplicação e pre-
XX
Administração Estratégica
pará-los para resolver problemas reais de administração estratégica. Os quadros de aplicação incluem o controle estratégico na Winnebago Industries, a estratégia internacional na Briggs & Stratton e implementação da estratégia na Cross Pens.
Prefácio
3.
Programa de transparência. Estão disponíveis setenta e duas transparências para os adeptos de administração estratégica; um enfoque no processo. Essas transparências enfocam conceitos teóricos chaves e questões em administração estratégica. Muitas são reproduções de gráficos selecionados no texto.
4.
Arquivo de itens de teste. A Seção 4 do manual do instrutor é um amplo banco de testes com cerca de 350 itens tipo verdadeiro/falso e múltipla escolha.
5.
Biblioteca de filmes de administração estratégica. A última seção do manual de instrutor é uma biblioteca de recursos de mídia que foram d~senvolvidos em cooperação com o Departamento de Serviços de Audio Visuais da Universidade Estadual da Pensilvania. Essa biblioteca contém resumos de filmes e videoteipes que podem ser usados para complementar ou ilustrar várias seções deste texto.
PACOTE DE RECURSOS DO INSTRUTOR Este texto apóia-se em um amplo pacote de recursos do instrutor. Desenvolvido cuidadosamente para atender exigências dos educadores de administração estratégica, o pacote consiste dos seguintes itens:
" Manual do instrutor. O manual do instrutor para este texto foi inteiramente preparado pelos autores do texto. Em essência, o manual foi especificamente projetado para fornecer apoio instrucional excepcional para qualquer um que use este texto como texto básico em um curso de administração estratégica ou política de negócios. Abaixo damos uma discussão das principais seções do manual do instrutor: 1.
2.
Sugestões para ensinar administração estratégica. Esta seção introdutória fornece critérios sobre como um curso de administração estratégica (ou política de negócios) pode ser ministrado. As discussões enfocam várias ferramentas de ensino como casos, conferências, exames, filmes, palestras, simulações, projetos e leituras. Uma seção especial sobre como usar estudantes em equipes de estudo para discutir a formação das equipes, relatórios de progressos, avaliações de colegas de grupos, avaliações de apresentações e sugestões sobre como usar casos ou projetos de equipes. Esta seção termina com uma discussão do projeto do curso e a graduação. Material de apoio ao texto dos capítulos. Esta segunda seção do manual do instrutor apresenta diversos ingredientes para apoiar cada capítulo do texto. Esses ingredientes incluem uma visão geral da perspectiva do autor ou o resumo de um capítulo, esboço do capítulo, conceitos chave e questões para a discussão em sala de aula e sugestões detalhadas sobre como usar os quadros dos capítulos (Exemplos ilustrativos, Módulos práticos e Aplicações no final de cada capítulo) dentro da sala de aula.
XXI
" Livro de casos em administração estratégica. Casos selecionados administração estratégica, também de Certo e Peter, está disponível como um conjunto de casos compreensivos de administração estratégica que pode ser usado para suplementar este texto. O livro de casos tem uma série de casos organizados pelo mesmo título da seção principal deste livro. Em essência, o livro de casos e este texto de teoria orientada foram cuidadosamente projetados para serem usados de forma eficiente e eficaz dentro do mesmo curso. Uma compreensiva Pasta de Melhoramento de Casos dá um excepcional apoio instrucional para professores que usarem esse livro de casos.
AGRADECIMENTOS Nós fomos muito agraciados com a ampla aceitação e apoio de nosso texto recentemente publicado, Administração estratégica: conceitos e aplicações. Este é um amplo livro texto de capa dura, projetado para cursos de administração estratégica ou política de negócios em qualquer nível de graduação ou técnico. Em geral, este texto é composto por seções principais que enfocam a teoria da administração estratégica e casos da administração estratégica.
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Administração Estratégica
A publicação em separado deste texto no formato de livro de bolso é o resultado do retorno, principalmente de colegas que tem revisado nosso livro texto com casos e decidiram usar a seção de teoria de administração estratégica sem a parte relacionada com casos. Dessa forma, esse livro de bolso, projetado para atender às necessidades educacionais desses instrutores, é composta pela parte de teoria da administração estratégica de nosso livro texto. O retorno positivo que temos recebido relacionado a este projEJo foi muito satisfatório. Todavia, da mesma forma como com qualquer projeto desta magnitude, tais retornos são realmente o resultado do esforço de diversas pessoas e não devido somente ao trabalho dos autores. Nesta hora somos obrigados a reconhecer o esforço de diversas pessoas que tem feito valiosas contribuições a este projeto. Em particular, queremos reconhecer o valioso papel de nossos revisores neste projeto. Sua dedicação ao alto padrão de ensino e profissionalismo demonstrado pelas diversas idéias valiosas que nos forneceram e ajudaram a tornar nosso texto mais eficiente e efetivo como instrumento de aprendizagem. Nossa equipe de revisores está listada abaixo: Bruce Charnov, Hofstra University V C. Doherty, Wayne State University James H. Donelly, Jr., University of Kentucky Bruce Fisher, Northeastern Illinois University Robert Goldberg, Northeastern University Calvin Kellog, Illinois State University Rose Knotts, North Texas State University Daniel Kropp, Southwest Missouri State University Marilyn Taylor, University of Kansas Robert Vichas, Old Dominion University Stanley Willing, St. Francis College Queremos também estender nossos agradecimentos a nossos colegas e estudantes por tudo que eles nos ensinaram, bem como aos muitos educadores de administração estratégica que responderam a nossos questionários de pesquisas e deram outras contribuições para o projeto. Nossos agradecimentos pelo
Prefácio
XXIII
apoio dado pelo reitor Martin Schatz da Grummer Graduate School, do Rollins College e ao reitor James Hickman da School of Business, University ofWisconsin-Madison, que apoiaram nosso esforço. Agradecemos à McGraw-Hill e em particular a June Smith, Dan Alpert, Kathy Loy e Peggy Rehberger que ajudaram a tornar nosso texto numa realidade. E, naturalmente, nós agradecemos nossas famílias e amigos pelo encorajamento e paciência durante a preparação deste trabalho.
Samuel C. Certo J. Paul Peter
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Seção Um
- GERAL DA UMA VISAO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Esta seção fornece urna visão geral da administração estratégica e urna estrutura para o restante do texto. O propósito principal é familiarizá-lo com a natureza e o escopo da administração estratégica e seu desenvolvimento corno urna área crítica da educação administrativa. Após estudar cuidadosamente esta seção, você terá desenvolvido urna compreensão básica sobre o processo de administração estratégica e urna avaliação da importância da administração estratégica na condução de organizações bem-sucedidas.
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Capítulo 1
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
., A cerveja Coors está pronta para briga dentro da região de Nova Iorque 1 . ., American Airlines Toma a Iniciativa para Tentar Reduzir as Restrições na Barganha de Tarifas 2 . ., A GM, para Reestruturar sua Divisão Cadillac, Contraria Parte da Reorganização3 . ., A IBM está Perseguindo a Digital para obter computadores que se Comuniquem entre Si4 .
1
Para informação suplementar, ver Ronald Alsop, "Ready to Fight, Coors Beer Barrels into New York Region", The Wall Street Journal, 12 de fevereiro, 1987, p. 27.
2
Para informação suplementar, ver Francis C. Brown III, "American Airlines Takes Lead in Trying to Tighten Restrictions on Bargain Fares", The Wall Street Journal, 11 de fevereiro, 1987, p. 29.
3
Para informação suplementar, ver Dale D. Buss, "GM to Restructure Its Cadillac Division, Reversing Part ofEarlier Reorganization", The Wall Street Journal, 8 de janeiro, 1987, p. 3.
4
Para informação suplementar, ver Dennis Kneale, "IBM Is Trailing Digital in Getting Computers to Talk to Each Other", The Wall Street Journal, 3 de outubro, 1986, p. 1. 3
4
Administração Estratégica
Cap. 1
Estas manchetes capturam o deslumbramento e a excitação de uma carreira bem-sucedida no mundo dos negócios. A área de estudo que você está para explorar ao longo deste texto, administração estratégica, explica por que as decisões por trás de tais manchetes são tornadas e também o ajuda a se preparar para uma posição gerencial de alto nível. Com certeza, você achará a administração estratégica interessante e excitante e será recompensado, tanto em termos pessoais como profissfonais, por dominar essa área. Este livro aborda os conceitos teóricos usados na administração estratégica nas organizações. Também, em adição à explicação teórica, enfatiza a aplicação desses conceitos em situações reais da administração estratégica. O Capítulo í dá uma visão geral da administração estratégica. Em primeiro lugar, traçamos a evolução da administração estratégica como campo de estudo. Então, definimos formalmente o assunto e descrevemos a forma como ele é aplicado e os benefícios resultantes para as organizações que o praticarem. A seguir, traçamos resumidamente as etapas do processo de administração estratégica, considerando os diversos tópicos especiais no campo e examinando como as três principais funções de negócios estão relacionadas com o processo de administração estratégica, e revemos a abordagem da análise de casos para a aprendizagem do assunto. Finalmente, sugerimos as fases através das quais o processo de administração estratégica normalmente se desenvolve em uma organização.
- DA ADMINISTRAÇAO A EVOLUÇAO ESTRATÉGICA COMO UMA ÁREA DE ESTUDO O estudo de administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de política de negócios. 5 · 5
R. A Gordon e J. E. Howell, Higher Education for Business. (New York: Columbia University Press, 1959).
Cap. 1
Introdução à administração estratégica
5
O curso de política de negócios proposto deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, ele enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidos em qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso de política de negócios fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado. Ele incluiu a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, responsabilidade social e ética, como também o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização, tornaram-se assunto de interesse. Esta ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso de política de negócios para administração estratégica6. Este texto foi cuidadosamente projetado para refletir a ênfase mais atual e servir de base para os estudantes aprenderem conceitos que sejam tanto de vanguarda como pragmáticos. Após completar este texto e curso, os estudantes deverão ter adquirido muitas das habilidades listadas na Tabela 1.1.
A NATUREZA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O conceito de administração estratégica tem evoluído através do tempo7 e continuará a evoluir. Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o 6
M. Leontiades, "The Confusing Words of Business Policy", Academy of Management Review, janeiro 1982, p. 46.
7
Peter M. Ginter e Donald D. vVhite, "A Social Learning Approach to Strategic Management: Toward a Theoretical Foundation", Academy of Management Review, abril 1982.
6
Administração Estratégica
Cap. 1
que precisamente o termo significa8 • Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organizações atualmente - e muitas delas se beneficiam significativamente.
Cap. 1
Neste texto, administração estratégica é definida como um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente/ O seguinte resumo de uma mensagem de Cornell Maier, presidente do conselho e diretor executivo da Kaiser, dá uma boa indicação de como a administração estratégica pode e deve ser seriamente considerada nas organizações: Iniciamos a implementação de nosso plano estratégico para ~ .d.écada. Após dois anos de formulação, o plano leva a Kaiser a identificar seu negócio mais promissor e enfocar seus recursos em desenvolvimento e lucratividade de longo prazo. Os recursos ampliados serão alocados para as linhas de negócios em que a companhia acredita que residam as forças existentes, tais como alta tecnologia, baixos custos ou posições fortes no mercado9 • Sem os dois anos de planejamento, a Kaiser talvez tivesse se perdido· em dúvidas sobre qual direção tomar. A definição de administração estratégica que propomos acentua que os administradores se dediquem a uma série de etapas. Essas etapas, que discutiremos individualmente nas próximas páginas, são: realização de uma análise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organização, formulação e implementação da estratégia organizacional e exercício do controle estratégico. As informações suplementares sobre cada uma dessas etapas aparecerão distribuídas ao longo de todo o texto.
9
H. Igor Ansoff, Implanting Strategic Management, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984). Kaiser Annual Report, 1982, p. 6.
Habilidades enfatizadas em um curso de administração estratégica.
Os estudantes que completam este curso de administração estratégica devem estar aptos a: 1.
Dimensionar rápida e acuradamente a situação apresentada, identificando os problemas principais e/ou questões, e avaliar uma estratégia de administração em relação ao ambiente, valores da alta administração, expectativas sociais, posição financeira da organização, e assim por diante.
2.
Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos no ambiente e os pontos fortes e fracos da organização para poder avaliar condutas administrativas e/ou preparar uma auditoria da situação, úteis na formulação, avaliação e implementação de políticas e estratégias.
3.
Identificar estratégias apropriadas a cada situação e avaliar alternativas por seus critérios relevantes; valores da alta administração; expectativas sociais; finanças internas; produção e capacidade técnica; e assim por diante.
4.
Recomendar cursos de ações específicos (quando apropriado) por meio de estratégias e planos detalhados, levando em conta mudanças organizacionais, requisitos e implicações financeiras, prazo, relações pessoais, e assim por diante.
5.
Aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais - produção, finanças, marketing, pesquisas operacionais, pessoal, e assim por diante - no tratamento de problemas de toda a organização. Estas habilidades integram o conhecimento que um estudante precisa para conseguir lidar com um empreendimento total.
6.
Unir teoria e prática, desenvolvendo um entendimento das feITamentas de administração e suas limitações, e aplicar esse entendimento em situações específicas de solução de problemas. Dentro da área de administração estratégica, os tomadores de decisões podem usar diversas ferramentas. O estudante que escolhe a ferramenta mais apropriada para análise e acuradamente determina até onde aplicá-la ern uma situação em particular obtém uma habilidade muito valiosa e requisitada.
7.
Preparar por escrito análises de casos e recomendações de ação. Isto constitui-se numa oportunidade, tanto para o instrutor como para o estudante, de aperfeiçoar sua redação, uma habilidade muito valorizada no mercado.
A definição também sugere que o processo de administração estratégica seja contínuo - nunca realmente para dentro da organização/ Embora diferentes atividades da administração estratégica possam receber inais ou menos ênfase e possam ser adotadas com diferentes intensidades em diferentes épo8
7
cas, a gerência deverá virtualm,e1:-te sempre abordar ou refletir sobre algum aspecto da administração estrateg1ca. Tabela 1.1
UMA DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 1
Introdução à administração estratégica
8
Administração Estratégica
Tabela 1.1
Cap. 1
Cap. 1
Habilidades enfatizadas em um curso de administração estratégica. (continuação)
8.
Aperfeiçoar a habilidade de fazer apresentações - habilidades de discursar e usar recursos visuais. Dominar essas duas habilidades é uma arte, e a abordagem para cada uma no mundo dos negócios e governo difere daquela necessária no mundo acadêmico. A promoção na carreira também pode ser favorecida pelo aprendizado desses conhecimentos. ·
Fonte: Baseado em George A. Steiner, John B. Minere Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan Publishing Company, 1986), págs. 9-10.
O termo "iterativo" usado na definição de administração estratégica indica que o processo de administração estratégica começa pela primeira etapa, vai até a última e, então, começa novamente com a primeira etapa. A administração estratégica, portanto, consiste de uma série de etapas que são repetidas ciclicamente.
Introdução à administração estratégica
9
departamentos eram envolvidas pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam algumas de suas influênciaslO. O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente (CEO) é também considerado primariamente como 0 principal responsável pelo sucesso do processo. Entretanto, isso não significa que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização. Por exemplo, normalmente as organizações recrutam membros da diretoria, da administração corporativa e da gerência divisional para, junto com a presidência, tomar as decisões estratégicasll. De acordo com George Grune, o presidente do conselho e presidente da Reader's Digest Association, ~o permitir que outros participem do processo de administração estratégica, mesmo estendendo o envolvimento ·a gerentes de nível mais baixo, alcança metas, objetivos e estratégias mais realistas. Grune também sustenta que tais envolvimentos constroem um compromisso organizacional para atingir as metas estabelecidas e implementar as estratégias selecionadas12.
A última parte da definição de administração estratégica afirma que o seu propósito é ªssegurar que uma organização como um todo se integre apropriadamente ao seu ambiente - ou seja, ao seu ambiente operacional. Os ambientes organizacionais mudam constantemente, e as organizações devem se transformar de forma adequada para assegurar que as metas organizacionais possam ser alcançadas. Legislação que afeta a organização, alterações na disponibilidade de mão-de-obra e ações da concorrência são exemplos de mudanças dentro do ambiente das organizações que normalmente são enfrentadas pela administração.
BENEFÍCIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Embora a definição de administração estratégica pareça clara e simples, realmente implementar o processo em uma organização é normalmente muito complicado. Algumas das responsabilidades da administração estratégica que contribuem para essa dificuldade são mostradas na Tabela 1.2.
Uma organização pode obter diversos benefícios praticando apropriadamente a administração estratégica. Talvez o benefício mais importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anterio-
FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Pessoas desses
10
"Thc New Breed of the Strategic Planner", Business Week, 17 rle setembro, 1984, págs. 62-66.
11
R. H. Rock e Marv Eisthen, "Implementing Strategic Change", em The Management Handbook, ed. K. J. Albert (New York: McGraw-Hill, 1983).
12
George Grune, "Strategic Planning at the Reader's Digest Association" (Discurso apresentado na reunião anual da Crummer Graduate School of Business Corporate Council, Rollins College, 1986).
10
Administração Estratégica
Cap. 1
res tenham concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica1 3, um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade 14 . Tabela 1.2 1.
Responsabilidades dos administradores na administração estratégica.
Definir a missão - decidir a respeito do negócio ou negócios a que a companhia ou divisão deve dedicar-se e outros assuntos fundamentais que irào guiar e caracterizar o negócio, tal como crescimento contínuo. Uma missão normalmente é duradoura e infinita.
2.
Formular a filosofia da companhia - estabelecer crenças, valores, atitudes e normas não escritas que contribuam para "a forma como fazemos as coisas aqui".
3.
Estabelecer políticas - decidir a respeito de planos de ação para guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a estratégia de acordo com a filosofia da companhia.
4.
Estabelecer objetivos - decidir a respeito do empreendimento-alvo dentro de um intervalo de tempo definido. Objetivos têm escopos mais específicos do que a missão e são projetados para ajudar na montagem de planos operacionais e levar a cabo a estratégia.
5.
Desenvolver a estratégia - desenvolver conceitos, idéias e planos para alcançar os objetivos com êxito e enfrentar e vencer a concorrência. O planejamento estratégico faz parte do processo de planejamento global que inclui planejamento administrativo e operacional.
6.
Planejar a estrutura da organização - desenvolver o plano da organização e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em equipe, realizando essas atividades de acordo com a estratégia, filosofia e política.
7.
Providenciar pessoal - recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal para ocupar posições no plano da organização.
8.
Estabelecer procedimentos - determinar e prescrever como todas as atividades importantes e periódicas serão realizadas.
13
Como um exemplo de tais estudos ver R. Fulmer e L. Rue, "The Practice and Profitabílíty ofLong-Range Planning", Manageríal Planning 22 (1974):1.
14
Como um exemplo de tais estudos ver Richard Robinson Jr., "The Importance of Outsiders in Small Firm Strategíc Planning'', Academy of Management Journal, 25, nº 1 (março 1982): 80.
Cap. 1
Tabela 1.2
Introdução à administração estratégica
11
Responsabilidades dos administradores na administração estratégica. (continuação)
9. Fornecer instalações - fornecer a fábrica, equipamentos e outras instalações físicas requeridas para a realização do negócio. 10. Fornecer capital - assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro e o crédito necessários ao capital de giro e às instalações físicas. 11. Estabelecer padrões - estabelecer medidas de desempenho que possibilitarão ao negócio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso. 12. Estabelecer programas de administração e planos operacionais - desenvolver programas e planos de atividades administrativas e de uso de recursos que, quando realizados de acordo com a estratégia, política, procedimentos e padrões estabelecidos, habilitará as pessoas a alcançar objetivos particulares. Estas são fases do processo de planejamento global, no qual se inclui planejamento estratégico. 13. Fornecer informação de controle - fornecer fatos e valores para ajudar pessoas a seguir a estratégia, política, procedimentos e programas; manter a força de trabalho interna e externa atenta ao negócio; medir o desempenho global da companhia em relação aos planos e padrões estabelecidos. 14. Manter o pessoal ativo - comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a filosofia, política, procedimentos e padrões, realizando os planos da companhia. Fonte: Marvin Bower, The Will to Manage: C01porate Success Through "Programmed Management" (New York: McGraw-Híll, 1986), págs. 17-18. Reprodução permitida.
Além de se beneficiar financeiramente, as organizações podem gozar de outras vãiifagens na implementação de um sistema de administração estratégica. Por exemplo, a administração estratégica pode levar os membros da organização a se comprometerem com a realização de metas organizacionais de longo prazo. Esse aumento no compromisso normalmente surge quando os membros participam da definição de metas organizacirn tais, bem como da definição das estratégias para se atingir essas metas. Além disso, com a ênfase da administração estratégica em avaliar o ambiente da organização, é menos provável que a organização seja surpreendida por movimentos de mercado ou por ações de seus concorrentes que poderiam colocá-la em desvantagem repentina. A Tabela 1.3 lista os diversos benefícios suplementares que a administração estratégica freqüentemente traz para as organizações.
Administração Estratégica
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Cap. 1
Cap. 1
Tabela 1.3
Naturalmente, os benefícios que acabamos de observar não ocorrem automaticamente em uma organização que emprega um sistema de administração estratégica. Eles são obtidos somente se a organização usar tal sistema de forma efetiva e eficiente. Empregar o processo de administração estratégica de uma maneira ineficaz e ineficiente facilmente pode levar a certos problemas, como redução da lucratividade, baixa motivação dos funcionários para atingir a~ me_tas organizacionais e surpresas dentro do ambiente que mutila1f a orgamzaçao. Tabela 1.3
Introdução à administração estratégica
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Benefícios potenciais adicionais de uma ênfase em administração estratégica em uma organização. (continuação)
Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes. Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o esforço global. Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivação.
Benefícios potenciais adicionais de uma ênfase em administração estratégica em uma organização.
Encoraja o "pensamento positivo" por parte do pessoal. Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para enfrentar problemas e oportunidades.
Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram.
Fonte: Baseado em Gordon E. Greenley, "Does Strategic Planning Improve Company Performance?", Long Range Planning, 19, nº 2 (1986), p. 106.
Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na organização. Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta a mudanças. Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio. Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos predeterminados.
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio. Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado.
Definimos a administração estratégica como um processo ou uma sene de etapas. As etapas básicas do processo de administração estratégica são mostradas na Figura 1.1. Elas incluem: (1) execução de uma análise do ambiente, (2) estabelecimento de uma diretriz organizacional, (3) formulação de uma estratégia organizacional, (4) implementação da estratégia organizacional e (5) exercício do controle estratégico. Analisaremos cada uma dessas etapas e sua relação com o sistema de administração estratégica.
'
Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração. Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar as atividades. Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas. Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de forma mais efetiva e a estabelecer objetivos. Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de oportunidades.
AS ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Coordena a execução das táticas que compõem o plano. Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço combinado. Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisão. Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas. Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano.
1
ETAPA 1: ANÁLISE DO AMBIENTE O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os
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Administração Estratégica
Cap. 1
Cap. 1
riscos e as oportunidades presentes e futura,s. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização/Exemplos de variáveis ambientais que devem ser monitoradas durante a análise do ambiente são apresentados na Figura 1.2.
características Organizacionais " Participação no mercado .. Qualidade dos produtos " Fluxo de caixa/investimento de capittal bruto
Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organitacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. Estas questões, junto com outras relacionadas ao assunto, sâo amplamente discutidas no Capítulo 2, "Análise do ambiente".
1
1 1
1
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 1:
Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional ~~ .. Objetivos
E!apa 3: Fonnulação da Es!ratêgla
Etapa 4: Implementação da Estratégia
Etapa 5: Controle Eslratégíco
Análise do Ambiente "Interna .. Externa
FEEDBACK
Figura 1.1
Principais etapas do processo de administração estratégica.
Após ter realizado uma análise do ambiente para apontar os pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos para a organização, freqüentemente a administração fica melhor capacitada a estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta organizacional. Entretanto, a fim de estabelecer apropriadamente a meta organizacional a administração deve saber no que se resume uma declaração de missão organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para estabelecer a meta organizacional. Esses exemplos são discutidos em detalhes no Capítulo 3, "Estabelecendo a diretriz organizacional". '
Comportamento do mercado e do consumidor " Segmentação do mercado " Tamanho do mercado " Desenvolvimento de novo mercado " Lealdade do comprador
J
Estrutura industrial " Taxa de mudanças tecnológicas em produtos ou processos " Grau de dtterenciação do produto " Estrutura de preço/custo da indústrta " Economia de escala
Social, Econômico e Político " Tendência do PNB " Taxas de juros " Disponibilidade de energia " Governo - estabelecidos e legalmente impostos
L Figura 1.2
Capítulo 2
15
Fornecedor " Principais mudanças na disponibilidade de matérias·prtmas
ETAPA 2: ESTABELECER A DIRETRIZ ORGANIZACIONAL A segunda etapa do processo de administração estratégica é estabelecer a diretriz organizacional ou determinar a meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missãoe os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as metas que as organizações têm.
Introdução à administração estratégica
Exemplo de fatores ambientais a serem monitorados pela administração estratégica.
(Fonte: Adaptado de James F. Brown Jr., "How U.S. Firms Conduct Strategic Planning", Management Accounting, fevereiro de 1986, p. 55. Reprodução autorizada. (Copyrigth © fevereiro de 1986 pela National Association of Accounts. Todos os direitos reservados.)
Muitos administradores valorizam grandemente o fato de se ter uma diretriz organizacional que seja claramente definida pela missão organizacional. O Quadro 1.1 resume um discurso de Richard Mayer, diretor superintendente da Kentucky Fried Chicken - EUA, no qual ele discute diversos exemplos relacionados com a história do processo de administração estratégica na Kentucky Fried Chicken. Mayer indica que sua companhia estava indecisa sobre a possibilidade de um desastre financeiro até que ele começou a reduzir a ênfase do marketh1g de curto prazo e a concentrar-se mais fortemenLe na administração estratégica. De acordo com Mayer, o impacto de se ter uma missão organizacional claramente definida foi essencial para a reviravolta que a sua companhia experimentou.
16
Administração Estratégica
Quadro 1.1
Cap. 1
EXEMPLO ILUSTRATIVO• A IMPORTÂNCIA DA MISSÃO ORGANIZACIONAL NA KENTUCKY FRIED CHICKEN
Cap. 1
Introdução à administração estratégica
17
(continuação)
o impacto dessa redefinição aparentemente simplista não pode ser exageraecifica O tom e as diretrizes para a organização inteira e exige todo o esforço
Atualmente, a Kentucky Fried Chicken é uma empresa saudável, forte e com ótimo desempenho. Mas isso nem sempre foi assim. Há alguns anos, a KFC esteve agonizante. Wall Street declarou-nos fora do negócio. A conconência não nos levava a sério. Durante aqueles dias negros, de 1976 até 1978, nossos principais indicadores de negócio estavam caindo rapidamente. Nossa média de vendas por loja declilava a uma taxa anual de 3%. Os lucros brutos por loja caíram anualmente a uma taxa de 26%. Os franqueados, que eram a operação de melhor desempenho da companhia, estavam abertamente insatisfeitos e hostis. Os clientes estavam migrando para a concorrência. O fim da KFC era iminente. Mas, em vez de moner, a KFC tornou-se uma das mais saudáveis cadeias da indústria. No ano fiscal de 1979, nossas vendas médias por loja tinham atingido uma taxa anual acima de 14.5% sem perspectivas de estacionar. Os lucros brutos por loja aumentaram 24% a cada ano. O total de receita da KFC tinha mais do que triplicado. O crescimento real das vendas, ajustado pela inflação e preços, tinha sido em média de 6% ao ano desde o ano fiscal de 1979. Isto comparado com os 1.5% oc01Tido na indústria ... Muitos analistas industriais viram a mudança como a maior reviravolta na indústria de refeições rápidas. Como ela ocorreu? A palavra-chave é "processo de planejamento". Analisando exaustivamente o processo de planejamento estratégico, fomos capazes de redefinir realisticamente nossa missão e nossos objetivos e desenvolver estratégias e planos de ação de alta alavancagem que deviam mudar nosso futuro. A primeira etapa na revisão de alto a baixo de nosso sistema foi um intensivo exame do ambiente, da conconência e dos recursos. No final dos anos 60 e começo dos 70, o crescimento da indústria foi estimulado principalmente pela expansão do mercado através do desenvolvimento de novas lojas. Mas nós, agora, enxergávamos a indústria por uma abordagem madura, atendo-nos cada vez mais ao crescimento da participação no mercado. Retornando a 1977, a Kentucky Fried Chicken não estava claramente posicionada ou administrada para explorar o segmento de frangos. Essa incongruência pode ser traçada pelo fato de que os administradores viam a companhia como um conglomerado de serviços de alimentação que se tinha diversificado em diversos negócios, tais como uma cadeia de frutos do mar, uma cadeia mexicana e negócios relacionados a equipamentos e fornecimento. À medida que as nossas análises progrediram do ambiente e concorrência para as oportunidades, riscos e pontos fortes e fracos de nossos negócios, surgiram diversas conclusões difíceis que nos levaram a redefinir nossa missão para podermos nos concentrar nos pontos fortes. A nova missão diz: "Tornar-se a mais forte, a mais lucrativa e a cadeia de crescimento mais rápido do segmento de restaurantes de serviço rápido da indústria de frango (QSR)".
t d . - O d o Ela esP . abordar as estratégias necessá~ias ao cumpdnmen ,º. esdsa missanho. , pdreço de ªpa~·a ·r a missão foi a redução drástica do 1eque e negoc10s a compa e mo o ia,
re defi ni 'd d t .r rt t t, · que pude mos nos concentrar naqueles com oportum a e e nos pon os 10 es es ra egicos: Kentucky Fried Chicken.
,., · Ad aptado de R · Mayer, "How Strategic Planning Saved Kentucky Fried Chicken", Madison I,.onte: Avenue, janeiro de 1983, p. 82.
ETAPA 3: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA A terceira etapa do processo de admini~tração estratégica é a formulação ~a estratégia. Estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garan~ir que a organização alcance seus objetivos. Formular es~r8;tégias é, ~ntã_o, p~oJetar e selecionar estratégias que levem à realização dos obJetivos orgamzacionms. O enfoque central da estratégia organizacional é ~orno lid1:11' satisfato?all1:ente co:r~ a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretnz orgamzacional, estipulada, a administração é capaz de traçar cursos al~ern_!ltivos de ação em um esforço informado para assegurar o sucesso da orgamzaçao. Para formular apropriadamente a estratégia organizacional, os administradores devem compre_end~r profundamente ç1.s diversas abordagens paxaa _ forrn11laç_ão estratégica tais como Análise das Questões Críticas, An~lise dos Pontos Fortes/Pontos Fracos/Oportunidades/Riscos, Matriz de Crescimento Participação do Boston Consulting Group e a Matriz da Carteira de Multifatores da General Electric. O Capítulo 4, "Formulação de estratégia", discute estas e outras ferramentas em maiores detalhes.
ETAPA 4: IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL L1} quarta etapa do processo de administração estratégica é a ir:!plementaç~o ~a estratégia organizacional. Esta etapa envolve colocar em _açao as estrategias
ªº
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas antenores processo de administração estratégica./Sem a implementação efetiva da estratégia, as or~anizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma anáhse organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
18
Administração Estratégica
Cap. 1
A fim de implementar com sucesso a estratégia organizacional, os administradores devem ter uma clara idéia de assuntos distintos: quantas mudanças são necessárias dentro de uma organização quando se implementa uma nova estratégia, qual é a melhor forma de se lidar com a "cultura" da organização para garantir que a estratégia será de fato tranqüilamente implementada, como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas organizacionais estão relacionadas, que diferentes abordagens de im.,Plementações um administrador pode seguir e que conhecimentos são nece~ários aos administradores que esperam ser bem-sucedidos na implantação da estratégia organizacional. ' Um recente levantamento conduzido por Larry D. Alexander pesquisou os tipos de decisões estratégicas comuns em organizações e as dificuldades envolvidas na implementação dessas decisões. Noventa e três empresas participaram da pesquisa. Destas, 72 aparecem na lista Fortune 500 das principais empresas industriais. Compilada com base nos resultados desse levantamento, a Tabela 1.4 apresenta os tipos de decisão estratégica geralmente tomados pelas organizações, bem como os dez problemas que aparecem mais freqüentemente como resultado da implementação dessas decisões. O Capítulo 5, "Implementação de estratégia", analisa a fase de implementação do processo de administração estratégica e os caminhos a serem evitados ou como minimizar o impacto de problemas de implementação estratégica dessa natureza.
ETAPA 5: CONTROLE ESTRATÉGICO ' O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. Para realizar com êxito essa tarefa, os administradores devem compreender o processo de controle estratégico e os papéis das auditorias estratégicas (determinação do ambiente organizacional). Além disso, os administradores devem compreender os meandros dos sistemas de informações da adminüitração e a forma como tais sistemas podem complementar o processo de administração estratégica. Esse processo dentro de qualquer organização é tão bom quanto a informação em que se baseia15 . Essas e outras importantes questões são discutidas no Capítulo 6, "Controle estratégico".
--Tabela 1.4
Cap. 1
Introdução à administração estratégica
19
Decisões estratégicas normalmente tomadas e problemas relacionados com a implementação.
---
Decisões estratégicas normalmente tomadas em organizações
Problemas enfrentados normalmente relacionados com a implementação
Introdução de um novo produto ou serviço. A implementação leva mais tempo que o originalmente alocado. Inauguração e funcionamento de uma nova Principais problemas enfrentados duranfábrica ou instalação. te a implementação não foram identificados anteriormenté. Expansão de operações para entrar em um A coordenação de atividades de implemennovo mercado. tação não foi efetiva o bastante. Descontinuar um produto ou retirá-lo de Atividades concorrentes e crises distraem um mercado que não foi efetivo o suficiente. a atenção da implementação da decisão. Adquirir ou fundir-se com outra empresa.
As habilidades dos empregados envolvidos não são suficientes.
Mudar a estratégia em departamentos fun- O treinamento e a instrução ministrados para os empregados de menor nível não cionais. foram adequados. Fatores não-controláveis no ambiente externo têm um impacto adverso na implementação. Liderança e diretrizes fornecidas pelos gerentes de departamento não foram adequadas. A implementação de tarefas-chave e as atividades não foram definidas com suficientes detalhes. Sistemas de informação usados para monitorar a implementação não foram adequados. 0 · - d e L ong R ange Pl · 18 , nº ", Larry Fonte: Reprodução com a autonzaçao . anning, . D. Alexander' "Successfully Implementing Strategic Decisions", Copynght 1985, Pergamon Journals, Ltda.
15
M. D. Skipton, "Helping Managers to Develop Strategies", Long Range Planning, 18, nº 2 (abril 1985): 56-68.
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Administração Estratégica
Cap. 1
Cap. 1
O Quadro 1.2 dá a você uma oportunidade de considerar a forma como o processo de administração estratégica pode ser refinado através do melhor controle estratégico em uma situação tirada a partir de uma experiência bem conhecida na empresa. Para efeitos de análise, temos apresentado o processo de administração estratégica como uma série de etapas discretas. O processo é apresentado assim para facilitar a aprendizagem sobre como o processo se vincula d descrever como as etapas normalmente se relacionam umas com as outras. Entretanto, na prática, algumas vezes os administradores acham que aplic'ar efetivamente a administração estratégica dentro de uma organização obriga à realização de diversas etapas simultaneamente ou em seqüências diferentes das sugeridas aqui. Os administradores devem ser criativos para projetar e operar os sistemas de administração estratégica e flexíveis o bastante para adaptar seus usos às circunstâncias organizacionais com que se defrontam.
QUESTÕES ESPECIAIS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Introdução à administração estratégica
21
nistração internacional e das corporações multinacionais. Além disso, esse capítulo tem. seções especiais voltadas para a~ ~ossib~lidades ~e. implicações internacionais de cada etapa do modelo de admm1straçao estrategica.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL Responsabilidade social é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização juntamente com o bem-estar da sociedade como um todo. ~econhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica/ · Para permitir que as responsabilidades sociais influenciem o processo de administração estratégica de forma apropriada em uma organização, os administradores precisam de um completo entendimento de questões tais como: Por qual clientela dentro da sociedade a organização é responsável? Em que áreas principais a administração deve demonstrar interesse para com a responsabilidade social? Quais as principais influências internas que afetam a prática dos negócios na sociedade? Como as "auditorias sociais" podem ser usadas para facilitar o processo de administração estratégica? Exemplos dessa natureza são discutidos no Capítulo 8, "Administração estratégica e responsabilidade social". O Quadro 1.3 oferece algumas práticas sobre corno lidar com questões de responsabilidade social.
As principais etapas esboçadas aqui são fundamentais ao processo de administra-
ção estratégica. Duas outras questões significativas receberam especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular. Essas questões são as operações internacionais e a responsabilidade social.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica. Antes dos administradores poderem determinar qual a melhor forma de incluir o "fator" questões inte1nacionais no processo de administração estratégica, devem estar plenamente cientes das variáveis internacionais que podem afetar significativamente suas organizações. O Capítulo 7, "Administração estratégica e operações internacionais", trabalha com os fundamentos da admi-
Quadro 1.2
MÓDULO PRÁTICO a PRÁTICA DO CONTROLE DA ESTRATÉGIA DE ROBÓTICA NA WESTINGHOUSE
Introdução O controle estratégico é uma etapa vital no processo de administração estratégica. Analise a seguinte situação que surgiu na Westinghouse Electric Corporation e, então, complete o exercício de desenvolvimento da prática. Assim, você conseguirá compreender a importância de monitorar e avaliar o processo de administração estratégica para que o resultado planejado ocorra da forma esperada.
Asituaçã.o A Westinghouse Electric Corporation demonstra seus esforços para melhorar a qualidade e a produtividade através de um filme de 14 minutos que mostra seu robô Unimate soldando estruturas na linha de montagem da Chrysler Corporation em Windsor, Ontario. A mensagem é clara: qualquer fabricante que comprar e usar robôs Westinghouse pode esperar um aumento tanto na produtividade como na qualidade do produto em suas fábricas.
22
Administração Estratégica
Cap. 1
(continuação)
O que a Westinghouse não sabia quando fez esse filme era que seu robô Unimate estava praticamente obsoleto. Quando a Chrysler abriu uma segunda fábrica automatizada na Sterling Heights, Michigan, equipou-a com robôs feitos pela arqui-rival da Westinghouse, a Cincinnati Milacron, Inc. E a Chrysler está cogitando trocar seus Unimates na fábrica de Windsor. A Westinghouse espera que o mercado de robôs suba do nível atual ~ cerca de US$170 milhões para quase US$2 bilhões nos próximos cinco anos. Entretanto, a concorrência é dura. Há atualmente cerca de 60 companhias americanas de robôs e mais de 200 no mundo inteiro.
Exercício de desenvolvimento da prática Você é responsável pelo processo de administração estratégica da Westinghouse. Como parte de suas atividades de controle estratégico, está considerando quais mudanças específicas recomendar no processo de administração estratégica. Que melhoramentos você imagina devam ser feitos nos diversos componentes desse processo da Westinghouse? Fonte: Baseado em Doran P. Levin, ''Westinghouse Move into Robotics Shows Pitfalls of HighTech Field", The Wall Street Journal, 14 de maio, 1984, p. 27.
FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA O administrador estratégico bem-sucedido deve ser capaz de analisar as principais funções de negócio dentro da organização e entender como elas afetam o processo de administração estratégica e como devem ser integradas a ele. A importância do relacionamento entre essas funções de negócio e o processo de administração estratégica não pode ser superestimada. Tradicionalmente, as três principais funções de negócio estão identificadas dentro da organização: produção ou operações, finanças e marketing. Entretanto, há alguma dúvida sobre exatamente quantas funções de negócio são executadas nas organizações. Alguns administradores teóricos argumentam que as atividades de recursos humanos constituem uma quarta função de negócio, enquanto outros defendem que pesquisa e desenvolvimento constituem um quinto. Todas as funções de negócio importantes e seus impactos sobre a administração estratégica são discutidos neste livro. Produção, finanças e marketing são tratados em capítulos separados; informação sobre atividades de recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e outras funções estão integrados a todo o texto.
Cap. 1
Introdução à administração estratégica
23
FUNDAMENTOS OPERACIONAIS PARAAADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA As funções operacionais são realizadas dentro de um negócio pelas pessoas responsáveis pela produção de mercadorias ou serviços que a organização oferece ao público consumidor. O Capítulo 9, "Fundamentos para administração estratégica", discute os princípios essenciais das operações organizacionais e explica como essa função se relaciona com o processo de administração estratégica. Essa seção volta-se para a conveniência de diferentes estratégias para diferentes operações, caracteriza as operações como elemento vital da estratégia, apresenta projeto de produtos como uma questão importante de operação e estratégia e investiga a natureza da tomada de decisão estratégica dentro da área de operações.
FUNDAMENTOS FINANCEIROS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A análise financeira é o processo de avaliação de ativos, passivos, lucro e tomada de decisão com base nessa avaliação 16 . O Capítulo 10, "Fundamentos financeiros para administração estratégica", discute como os conceitos financeiros estão relacionados com a administração estratégica. Esses conceitos são fundamentais para a realização de uma análise financeira que contribua para o sucesso do processo de administração estratégica. As abordagens analíticas apresentadas incluem a análise da relação financeira, a análise do ponto de equilíbrio e a análise do valor líquido presente.
FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Marketing foi recentemente definido como "o processo de planejamento e execução de conceitos, preços, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar mudanças que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais"l7.
16
Robert Hartl, Basics of Financial Management (Dubuque, Iowa: William C. Brown Publisher, 1986), págs. 4-5
17
J. Paul Peter e James H. Donnelly Jr., Marketing Management: Knowledge and Skills (Plano, 'fex.: Business Publications, Inc., 1986), p. 9.
24
Administração Estratégica
Quadro 1.3
Cap. 1
Cap. 1
MÓDULO PRÁTICO Ili PRÁTICA DA RESPONSABILIDADE SOCIAI, NA GERBER
Introdução Questões envolvendo responsabilidade social têm um significativo impacto 1'-º processo de administração estratégica. Reveja a seguinte situação e complete o exercício de desenvolvimento de prática. Ao fazer isso, você adquirirá a prática para enfrentar o tipo de dilema que freqüentemente preocupa os administradores enquanto procuram reduzir a responsabilidade social da empresa responsavelmente.
A situação A Gerber Products Company mantém ursinhos e doces nas salas de espera em sua matriz para receber seus principais clientes, as crianças. Entretanto, atualmente, está mais difícil manter a imagem da companhia como resultado de uma recente onda de queixas relacionadas com o medo de encontrar pedaços de vidro dentro dos potes de alimentos infantis Gerber. A Gerber afirma que nenhuma dessas queixas foi confirmada. Como a Food and Drug Administration (FDA) ainda tem de validar qualquer uma das queixas, a companhia acredita que uma resposta às reclamações não traria resultados e simplesmente serviria para estimular mais queixas. De acordo com James Lovejoy, diretor de comunicações da Gerber, "Isto é um motim. Ninguém quer esperar o processo legal. Nós somos culpados até que se prove a inocência". Acreditando que todas as queixas eventualmente serão provadas infundadas, a companhia não está respondendo às reclamações nem trocando a embalagem dos produtos. Se a Gerber, a maior produtora de alimentos infantis americanos, estiver com a razão, sobreviverá à crise com um mínimo de danos. Se, por outro lado, for encontrado vidro em alguns dos produtos, isso pode resultar em processos, em um monumental julgamento da empresa. A estratégia da Gerber baseia-se amplamente em um problema similar que a companhia enfrentou em 1984. Naquela época, o Departamento de Agricultura e a FDA alegaram que dois lotes separados de produtos Gerber tinham sido contaminados com vidro. A reação da Gerber foi recolher milhares e milhares de potes de alimentos. Testes adicionais revelaram que não existia vidro em qualquer produto Gerber recolhido.
Exercício de desenvolvimento da prática Você é o diretor superintendente da Gerber. Recentemente, sofreu um forte ataque em todo o país porque o não-atendimento das reclamações deu a impressão de que você não
Introdução à administração estratégica
25
(continuação)
é socialmente responsável. Você decidiu dar uma entrevista à imprensa para explicar porque sua estratégia é, na realidade, muito responsável socialmente. Quais seriam os principais pontos de sua argumentação? Fonte: Baseado em John Bussey, "Gerber Takes Risky Stance as Fears Spread About Glass in Baby Food", The Wall Street Journal, 6 de março, 1986, p. 19.
O Capítulo 11, "Fundamentos de marketing para administração estratégica", revela como os princípios fundamentais de marketing estão relacionados com a administração estratégica e pode render uma análise situacional que contribua construtivamente para o processo de administração estratégica. Esse capítulo aborda o processo de marketing.estratégico: análise de relacionamento consumidor/produto, seleção de estratégia de segmentação de mercado, projeto de estrntégia de mix de marketing e implementação e controle da estratégia de marketing.
UMA ABORDAGEM COMPREENSNA PARA ANÁLISE DE PROBLEMAS E CASOS ESTRATÉGICOS Talvez o método de instrução usado com mais freqüência para ensinar administração estratégica seja a análise de casos. Casos são descrições de problemas reais de administração estratégica que os estudantes devem analisar a fim de sugerir soluções. Este livro contém muitos casos que abordam questões fascinantes em administração estratégica. O Capítulo 12, "Uma abordagem compreensiva para analisar problemas e casos estratégicos", coloca em detalhes um método que os estudantes podem usar para analisar problemas de administração estratégica e fazer suas recomendações. As principais etapas desse método de análise de casos süo definição de problemas, formulação de soluções alternativas de problemas, avaliação de alternativas desenvolvidas e seleção e implementação da alternativa escolhida. São fornecidos registros de dados para os estudantes usarem em sua análise. O método analítico apresentado no Capítulo 12 também é útil para os administradores praticarem face a problemas de administração estratégica nas organizações reais.
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Administração Estratégica
Cap. 1
Cap. 1
Introdução à administração estratégica
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O PLANO DESTE LIVRO A Figura 1.3 apresenta visualmente o plano completo para este livro. Ela descreve todos os principais tópicos vistos neste capítulo e indica que capítulos tratam de cada tópico em detalhes. Essa figura aparecerá (com sombreado apropriado ao quadro relacionado com o tópico) no começo de cada capítulo para colocar o assunto de cada capítulo no contexto da administração 1stratégica como um todo. A figura servirá também para revisar a forma como esses diversos tópicos estão relacionados uns com os outros e ilustrará o progresso que você está fazendo em seus estudos de administração estratégica.
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo 8
Operações lntemacfonais
Responsabllídades
Sociais
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O DESENVOLVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Embora os administradores possam estar ansiosos para projetar e implementar um sistema de administração estratégica em sua organização, realizar essa tarefa leva tempo. Em muitas organizações, o processo de administração estratégica em uso tem evoluído durante diversos anos e se adaptado para atender a necessidades específicas das companhias 18 .
Capítulo 2
Capítulo 3
Etapa 1: Análise do Ambiente
Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional • Missão "Objetivos
• Jnlerno "Externo
Capítulo 4 E1apa
3:
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 4:
Etapa 5: Controle Estratégico
Formulação
Implementação
da Estratégia
da Estratégia
FEEDBACK
As fases de desenvolvimento que tal processo de administração estratégica normalmente envolve são mostradas na Figura 1.4. A administração estratégica é, normalmente, vista primeiro como uma fase razoavelmente simples chamada de planejamento financeiro básico. Durante essa fase, a preocupação primária é simplesmente atender às restrições orçamentárias através do controle operacional, do processo anual de orçamento e de um enfoque em funções como produção, finanças e marketing.
Capítulo 9 Produção/
Operações
Capítulo 10
_:_J
Capítulo 11 Análise de
Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
Figura 1.3 18
Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman e A. Steven Walleck, "Strategic Management for Competitive Advantage", Harvard Business Review, julho-agosto de 1980, págs. 154-161
Principais tópicos da administração estratégica e capítulos relacionados neste texto.
Administração Estratégica
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Cap. 1
Cap. 1
Eventualmente, a partir desse modesto começo, evolui-se para a fase culminante que nós conhecemos como administração estratégica. O enfoque se desloca do cumprimento do orçamento, previsão do futuro e pensamento abstrato para realmente tentar criar um futuro. Essa meta de se criar um futuro é procurada através da orquestração de todos os recursos para obter uma vantagem competitiva, usando uma estrutura de planejamento cuidadosamente escolhida, criando flexibilidade no processo de planejamento da organização e gerando um clima de apoio dentro da organização. '
Introdução à administração estratégica
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Os administradores devem compreender que o desenvolvimento de um sistema de administração estratégica efetivo e eficiente em qualquer organização pode ser uma tarefa demorada e difícil, que exige apoio, concentração de esforços e muita paciência. Pensando em termos de fases evolutivas, criamos esboços que podem ajudar os administradores a mensurar com exatidão 0 desenvolvimento do sistema de administração estratégica em sua própria organização, avaliando realisticamente se um processo de administração estratégica empregado é apropriado, e considerar melhorias e alternativas .
. Fase 1 Planejamento financeiro básico
Fase 2 Planejamento financeiro básico
Fase 3 Planejamento orientado externamente
Eficácia do planejamento formal de negócios
Fase 4 Administração estratégica Orquestração de todos os recursos para criar vantagem competitiva
Aumentar a resposta ao mercado e à
concorrência
Comoleta análise da situação e avaliação da concorrência
Quadro 1.4
D
1. O problema ou caso envolve questões genuínas de administração estratégica?
Estrutura de planejamento escolhida estrategicamente
D
2. Cada etapa principal do processo de administração estratégica está represen-
Processo criativo de planejamento flexível
D
Sistema de valorlzação suportado e ambiente
tada? E está sendo efetivamente executada?
Sistema de valor
Controle operacional
Análise do ambiente
Orçamento anual
Previsão a longo prazo
Enfoque funcional
Alocação estática de recursos
Atender ao orçamento
Prever o futuro
D
4. A diretriz da organização está clara e bem expressa na missão e nos objetivos organizacionais?
D
Alocação dinâmica de recursos
5. A estratégia é adequada, dadas as diretrizes organizacionais existentes e os resultados de análise do ambiente?
D
6. A estratégia tem sido adequadamente implementada (traduzida com sucesso em ações)?
D
7. O enfoque é sobre o emprego do controle estratégico para melhorar adequadamente o processo de administração estratégica?
D Pensar de forma abstrata
Fases do desenvolvimento de um sistema de administração estratégica.
(Fonte: Reprodução autorizada pela Harvard Business Review. Uma apresentação de "Strategic Management for Competitive Advantage", de Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman e A. Steven Walleck, julho-agosto de 1980. Copyright© 1980, presidente e membros do Conselho da Universidade de Harvard: todos os direitos reservados.)
8. O impacto de questões internacionais sobre o processo de administração estratégica foi avaliado e considerado?
Criar o futuro
D Figura 1.4
3. As principais etapas do processo de administração estratégica estão apropriadamente ordenadas e integradas?
Avaliação de alternativas estratégicas Planejamento mais efetivo para o crescimento
LISTA DE VERIFICAÇÃO • ANALISANDO QUESTÕES FUNDAMENTAIS EM PROBLEMAS E CASOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
9. O impacto de questões de responsabilidade social sobre o processo de administração estratégica foi avaliado e considerado?
D 10. Os conceitos fundamentais em produção, finanças e marketing que têm especial relevância para a situação da administração estratégica têm sido cuidados de forma apropriada?
30
Administração Estratégica
Cap. 1
RESUMO A administração estratégica é um processo contínuo e iterativo voltado para a manutenção de uma organização como um todo, integrado de forma apropriada a seu ambiente. O próprio processo envolve a realização de uma análise do ambiente, o estabelecimento de diretrizes organizacionais, a formutação da estratégia organizacional, a implementação desta estratégia e a aplicação do controle estratégico. Além disso, as operações internacionais e a responsabilidade social podem afetar profundamente o processo de administração estratégica organizacional, e é importante que as principais funções de negócio dentro de uma organização - operações, finanças e marketing - estejam integradas com o processo de administração estratégica. Cada um desses tópicos é objeto de um capítulo neste texto,"e o Capítulo 12 mostra como analisar problemas de administração estratégica através de estudos de casos.
O Quadro 1.4 traz um resumo da lista de verificação de questões baseadas no texto deste capítulo. Use-o quando analisar problemas e casos de administração estratégica que enfoquem questões fundamentais de administração estratégica.
Cap. 1
Introdução à administração estratégica
31
Lorsch, Jay W. "The Invisible Barrier to Strategic Change". California Management Review, Winter 1986, p. 95. McCarthy, Daniel J., Robert J. Minichiello e Joseph R. Curran. Business Policy and Strategy. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1983. Meyers, Gerald C., com John Holusha. When It His the Fan: Managing the Nine Crises of Business. Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company, 1986. Midas, Michael T. Jr. e William B. Werther Jr. "Productivity: The Missing Link in Corporate Strategy". Management Review, março de 1985, págs. 44-47. Prescott, John E. "Environments as Moderators of the Relationship Between Strategy and Performance", Academy of Management Journal, 29, nº 2 (junho 1986): 329-346.
Quadro 1.5
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APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
Análise Estratégica para o Negócio de Catálogo de Pedido por Correio na Sears Como gerente de divisão responsável pelas decisões estratégicas para a divisão de catálogos da Sears, você acabou de abrir o seu exemplar do Wall Street Journal e viu o seguinte artigo:
LEITURAS ADICIONAIS
COMERCIANTES POR CATÁLOGO TENTAM NOVAS ESTRATÉGIAS UMA VEZ QUE O MERCADO SATUROU-SE COM CONCORRENTES
Andrew, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987.
Por William M. Bulkeley Da equipe de reportagem do Wall Street Journal
Bhide, Amar. "Hustle as Strategy". Harvard Business Review, setembro-outubro 1986, págs. 59-65.
Durante os últimos cinco anos, o negócio de catálogo de pedidos por correio tem aumentado, com o excelente crescimento global passando as vendas de operações a varejo.
Fahey, Liam e V K. N arayanan. Macroenvironmental Analysis for Strategic Management. St. Paul, Minn.: West Publishing Company, 1986. Frederickson, James W. "The Strategic Decision Process and Organization Structure". Academy of Management Review, 11, nº 2 (1986): 280-297. Godiwalla, Y. M., W. A. Meinhart e W. A Warde. "General Management and Corporate Strategy". Managerial Planning, 30, nº 2 (1981): 17-29.
Mas muito catálogos estão descobrindo que a sobrevivência tem se tornado, mais do que nunca, muito difícil. Embora as vendas continuem a crescer, os consultores e os comerciantes por catálogos reclamam que muitas companhias estão lutando por uma participação no mercado. Como resultado, diversos va-
rejistas têm cancelado incursões no ramo de catálogo e até catálogos tradicionais estão desaparecendo. No último ano, a Montgomery Ward & Co., da Mobil Corp., encerrou a distribuição de seu catálogo, o mais antigo do país, após 113 anos de publicação. "Certamente, o mercado está em crescimento, mas tem havido um número imenso de novos participantes", diz Charles M. Leighton, presidente da CML Group Inc., varejista e companhia de catálogos de Concord, Mass., que fechou dois catálogos nos últimos dois anos. Como muitos catálogos novos têm surgido, ele explica: '"Existe uma saturação de caixas postais".
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Administração Estratégica
Cap. 1
Cap. 1
Para ser bem-sucedido ao enfrentar concorrência de tal monta, os profissionais de marketing estão adotando diversas táticas novas. Entre elas está a segmentação de suas clientelas de forma mais acurada, mantendo melhor controle dos padrões de compra dos consumidores e reduzindo o volume de COJTespondência para reduzir despesas e aumentar a lucratividade. Outras estão entrando no varejo, anunciando publicidade em revistas e jornais ou mesmo vendendo espaço em seus catálogos. "A indústria sempre tem respondido de forma reflexa: acrescenta mais nomes à mala direta. Chega um ponto que não faz mais sentido", diz Frederick Wiersema, vice-presidente de marketing da Persoft Inc. The Woburn, Mass., companhia que vende um programa de computador, por US$375 mil, projetado para escolher os melhores clientes em potencial de um arquivo da companhia. Combinando informações, tais como idade e hábitos ao comprar carros, obtidas dos registros de automóveis do Estado, diz Mr. Wiersema, as companhias de catálogo podem ter um quadro razoavelmente preciso da preferência de seus consumidores. Em seus esforços para economizar dinheiro, algumas companhias estão produzindo catálogos menores que cobrem uma faixa de itens mais específicos, observa Robert Wyker, presidente da Allied Graphic Arts Inc., uma editora de Nova Iorque. "Eu publicarei três catálogos de 49 páginas para uma companhia em vez de um catálogo de 128 ou 144 páginas", diz ele. "Eu estou enviando mais títulos, mas com menos páginas no total. Eles estão procurando um aumento da eficiência". Mesmo a Sears, Roebuck & Co., a gigante da indústria de catálogos, com vendas de US$3.9 bilhões pelo catálogo em 1984 - de um total
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(continuação)
(continuação)
Segmentando a clientela
Introdução à administração estratégica
de US$26.5 bilhões de mercadorias vendidas - está dando ênfase crescente a seus 22 "catálogos especiais", que destacam categorias tais como roupas infantis, feffamentas elétricas e brinquedos. A Oak Brook, III, da Spiegel Inc., que anteriormente publicava um catálogo simples com diversas mercadoriifs de baixo preço, agora emite mais de 30 diferentes catálogos anualmente e estima que as vendas atingiram US$700 milhões no último ano, mais que os US$615 milhões de 1984. Os consultores acreditam que o effo da Montgomery Ward em transformar seu catálogo geral nessa nova linha contribuiu para seus prejuízos e desistência final.
Mas, diz o sr. Ziegler, presidente da empresa, "nós somos um negócio de catálogo com dois canais de distribuição - correio e lojas. As companhias de catálogo estão gastando enormes somas em propaganda para obter uma média de 2% de resposta. Agora, os consumidores têm lojas para visitar". Vendendo espaço de propaganda Para ajudar seu catálogo a se manter, a Sharper Image Inc. de San Francisco começou a vender espaço de propaganda em dezembro. A companhia vende somente quatro páginas por edição, por US$45.000 a página. Entre os primeiros anunciantes estão diversos fabricantes de automóveis e este jornal.
Outra estratégia bem-sucedida dos profissionais de catálogos é o uso de listas de endereços de fontes alternativas. O sr. Leighton, do CML Group, diz que os compradores através de catálogos estão saturados, pois muitas companhias estão alugando as mesmas listas dos mesmos consumidores umas para as outras. Ele diz que o catálogo da CML que mais cresce é o Nature Co., que vende brinquedos para aprendizado de ciência aos jovens. Acompanhia suplementa sua lista com nomes affendados do museu de história natural. "As listas que eles estão passando são únicas", diz ele.
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o '78 '79 '80 '81 '82 '83 '84 '85
Nancy Ross, assistente executiva, diz: "Isso dá ao nosso catálogo uma aparência diferente e é um grande veículo de divulgação", já que o Sharper Image envia três milhões de catálogos por mês. Ela acrescenta que, enquanto alguns clientes têm exigido que o catálogo se pareça com uma revista, outros acham que ele é "uma grande inovação". O sr. Ross diz que a Sharper Image está tra balhando para "que seu formato fique mais parecido com o de uma revista". A edição de janeiro começa com um editorial e inclui cartas de leitores criticando as vendas de arm.as feitas pela companhia. (As armas foram tiradas do catálogo.) A Sharper Image incluiu também um índice de conteúdo - tabu para a maioria dos catálogos, que normalmente obrigam a uma cuidadosa leitura de todas as páginas - e dá destaque a artigos tais como os melhores produtos novos de 1985, muitos dos quais a Sharper Image não vende. A Banana Republic, que ganhou duas vezes o prêmio da indústria pelo melhor catálogo, também publica contos - rápidas narrativas ou descrições inspiradas de escritores, como o humorista Roy Blount Jr.
Envie Hoje! Catálogos pelo correio americano, em bilhões Fonte: Estimativa da Direct Marketing Association
As companhias de catálogo também estão alcançando novos clientes através de pontos comerciais de varejo. A Banana Republic, um fornecedor de roupas naturais de São Francisco, fundada em 1978 por Mel e Patrícia Ziegler, vendeu, em 1983, seus produtos para a Gap Stores Inc., um varejista de artigos de vestuários informais, para obter o capital necessário para abrir outras lojas além das duas já operadas por eles. Agora, eles têm 35 lojas e planejam inaugurar outras 30 este ano. A companhia, que distribuiu 12 milhões de catálogos no último ano e estima um número ainda maior para este ano, ainda acredita que seus negócios são "direcionados pelo catálogo".
Questões de discussão 1. Como gerente responsável pelas decisões estratégicas da divisão de catálogos da Sears, você acha este artigo útil? Por quê? 2.
Quais das três conclusões que podem ser traçadas a partir deste artigo seriam valiosas para você na Sears?
3. Qual o impacto que cada uma dessas três conclusões provavelmente tem sobre os diversos componentes de seu processo global de administração estratégica na Sears? Fonte: William M. Bulkeley, "Catalog Merchants Try New Strategies As the Field Crowds with Competitors", The Wall Street Journal, 20 de janeiro, 1986, p. 17. Reprodução autorizada pelo The Wall Street Journal © Dow Jones & Company, Inc. (1986). Todos os direitos reservados.
MAKRON Books
O PROCESSO DE - ESTRA ADMINISTRAÇAO
Seção Dois ;'
GICA
A Seção Dois baseia-se na Seção Um para fornecer discussões detalhadas das cinco principais etapas do processo de administração estratégica. O Capítulo 2 discute a importância da análise do ambiente, fornecendo os dados para decisões seguras de administração estratégica. O Capítulo 3 refere-se ao estabelecimento da missão e dos objetivos organizacionais, que moldam uma diretriz para a organização. O Capítulo 4 enfatiza a formulação da estratégia - determinando ações adequadas para mudar a organização para sua escolha da diretriz. O Capítulo 5 discute a implementação da estratégia, o processo de aplicação das estratégias formuladas em ações. O Capítulo 6 aborda o controle estratégico para avaliar, monitorar e melhorar a eficácia da organização. O estudo cuidadoso desta seção deverá fornecer um fundamento para analisar muitos problemas e casos de administração estratégica.
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Capítulo 2
ANÁLISE DO AMBIENTE
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 8
Capítulo 7
Responsabilldades
Operaçõesj
Sociais
Internacionais
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 5
Capítulo 3
Etapa 5: Controle Eslratéglco
Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional ., Missão
., Objetivos
f FEEDBACK
Capítulo 9
Capítulo 10
Produção/
~·~
Operações
Capítulo 6
Capítulo 11
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Análise de Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Enquanto o Capítulo 1 descreveu o processo de administração estratégica em termos gerais, o Capítulo 2 enfoca a etapa inicial deste processo, a análise do ambiente. A análise do ambiente deve descobrir informações que serão usadas principalmente na segunda etapa do processo de administração estratégica, estabelecendo a diretriz organizacional, e durante a última etapa da formulação da estratégia. / Comecemos com o básico: o que é análise do ambiente, porque ela é importante, por quais razões ela é executada e como ela pode desempenhar diversos papéis na empresa. A seguir, mostramos como uma compreensão da estrutura do ambiente é vital para a análise eficaz do ambiente. Assim, explicaremos a estrutura ambiental, definindo os ambientes geral, operacional e internos nos quais as empresas operam e discutindo os componentes-chave de cada uma. Então, oferecemos orientações para realizar uma análise do ambiente, que pode ser descrita, em termos gerais, como a determinação daqueles aspectos do ambiente que valem a pena ser pesquisados, aplicando uma ou mais das diversas técnicas de análise ambiental e incansavelmente avaliando a eficácia do processo de análise do ambiente.
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
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Cap. 2 38
Administração Estratégica
FUNDAMENTOS DA ANÁLISE DO AMBIENTE Inicialmente, ofereceremos uma definição da análise do ambiente e uma base lógica para executá-la. Então, discutiremos em mais detalhes o propósito da análise do ambiente e faremos observações dos diversos papéis que mya análise desempenha nas organizações.
ANÁLISE DO AMBIENTE: DEFINIÇÃO E BASE LÓGICA Conforme observamos no Capítulo 1, a análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Aqui, o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que possam afetar seu progresso para atingir essas metas. De acordo com Michael E. Naylor, planejador estratégico da corporação General Motors, ter ciência do ambiente organizacional é vital para o sucesso da organização 1 . Conseqüentemente, a administração deve constantemente reunir e considerar as implicações dos dados relacionados com importantes fatores ambientais. Provavelmente, o futuro herdará uma crescente mudança em todos os aspectos do ambiente organizacional. Como as organizações futuras serão mais complexas e mais dependentes de seus ambientes, a realização de análises ambientais, com certeza, será mais importante para os administradores do futuro do que é para os atuais 2 •
PROPÓSITO DA ANÁLISE DO AMBIENTE ),Embora os procedimentos usados para realizar uma análise do ambiente difi1 muito de organização para organização, muitas empresas têm a mesma ranzão principal para executar tal análise 4 . Em gera1, seu propos1 , ·t? e, ava1·rnr o ra d . . ambiente organizacional de modo que a a mmrntraçao possa reagir a dequad amente e aumentar o sucesso organizacional. Esse propósito geral da necessidade de se realizar uma análise do ambiente tem sido citado por muitas companhias. Por exemplo, na C~nnec~ic~t General Insurance Company, análise ambiental é feita para fornecer a adm1~stração a habilidade para responder a quest~e~ críticas do ~mbi:nte. A Connecticut General definiu que os tomadores de dec1sao da orgamzaçao devem levar em conta considerações externas. Similarmente, a Sun Exploration and Production Company declarou que o propósito de sua análise do ambiente é explorar as futuras condições do ambiente organizacional e incorporar o que aprendeu ao processo de tomada de decisão organi~a.cional. A S~ars, 1:º.ebuc~ declarou ~ue seu principal objetivo ao executar anahse do ambiente e 1dent:ficar ques~oes atuais emergentes que sejam significativas para a companhia, determmar prioridades para essas questões e desenvolver um plano para tratar cada uma delas.
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fatores ambientais inevitavelmente as influenciam, e cabe aos administos, os . seJa . cana11za - pos1· . d a para uma d'ireçao segurar que essa influência tra d ore S as . . 3 tiva e que contribua para o sucesso orgamzac10nal .
Uma consideração da necessidade dos administradores realizarem uma análise do ambiente baseia-se na teoria geral dos sistemas. De acordo com essa teoria, as organizações modernas são mais do que fechados, sistemas abertos. Ou seja, as organizações modernas são influenciadas pelo ambiente e estão constantemente interagindo com eles. Como as organizações são sistemas aber1
Análise do ambiente
Cap. 2
Michael E. Naylor, "Regaining Your Competitive Edge", Long Range Planning, 18, nQ 1 (1985): 30-35. Eli Segev, "How to Use Environmental Analysis m Strategy Making", Management Review, março de 1977, págs. 4-5.
4
Philip s. Thomas, "Environmental Analysis for Corporate Planning", Business Horizons, outubro de 1974, p. 27. Esta seção baseia-se em James K. Brown, This Business of Issues: Coping with the Company's Environment (New York: The Conference Board, 1979), p. 54. Nota: Este trabalho também está disponível em uma versão de 1981.
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Administração Estratégica
Cap. 2
Cap. 2
1.
2.
A função orientada para a política: O principal propósito de uma análise do ambiente orientada para a política é melhorar o desempenho organizacional simplesmente mantendo a alta administração informada sobre as principais tendências emergentes no ambiente. Em geral, os que executam essa espécie de análise do ambiente enfocam bem a corporação como um todo e têm acesso direto à alta administração. Essa função enfatiza a descoberta antecipada e a reação adequada da alta administração a questões estratégicas amplas tais como atitudes, normas e leis que provavelmente afetem a organização como um todo. A análise do ambiente orientada para a política normalmente não é estruturada e o relacionamento entre o processo de análise do ambiente e o planejamento organizacional formal é indireto e informal. O papel do planejamento estratégico integrado: O principal propósito desse tipo de análise do ambiente é melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os gerentes de divisões cientes das questões que surgem no ambiente da empresa, tendo um impacto direto sobre o planejamento e ligando o planejamento corporativo e divisional. Os que se ocupam com tais análises ambientais trabalham tanto em nível de corporação como de divisão e informam ou executam como parte do pessoal de planejamento da organização. Normalmente, um sistema de análise dessa espécie tem uma tarefa específica a realizar dentro do processo de administração estratégica. Em geral, essa tarefa inclui a preparação de previsões ambientais para gerar hipóteses básicas sobre
5
D. Miller e P. Friesen, "Strategy Making in Context: Ten Empirical Archtypes", Journal of Management Studies, 14, n 2 3 (outubro 1977): 253-280.
6
Jack L. Engledow e R. T. Lenz, "Whatever Happened to Environmental Analysis", Long Range Planning, 18, n 2 2 (1985): 93-106.
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planejamento organizacional e fornecer informações mais detalhadas sobre partes relevantes do ambiente à medida que planos organizacionais específicos comecem a se materializar.
FUNÇÕES DA ANÁLISE DO AMBIENTE NAS ORGANIZAÇÕES A análise do ambiente, se usada adequadamente, pode ajudar a garantir o sucesso organizacional5 . Entretanto, as regras ou papéis organizacionais que o sistema de análise do ambiente assume para garantir esse sucesso podem variar drasticamente de organização para organização6. Três desses papéis são:
Análise do ambiente
3.
O papel orientado para a função: O principal propósito da análise ambiental orientada para a função é melhorar o desempenho organizacional fornecendo informações ambientais concernentes ao desempenho efetivo de funções organizacionais específicas. Esse tipo de análise do ambiente é normalmente feito para aumentar o desempenho de uma função em especial ou de uma atividade organizacional principal tanto em nível de corporação como divisional. Tais funções podem ser amplas (melhoria de práticas de recrutamento organizacional) ou bastante específicas (atendimento rápido de um regulamento do governo). Naturalmente, os que executam esse papel abordam de forma muito limitada segmentos ambientais específicos relacionados à função organizacional em questão. O sistema em que eles operam é geralmente integrado ao processo de planejamento normal para aquela função organizacional em particular.
À medida que revemos essas três funções, diversos fatos tornam-se claros. Em primeiro lugar, a função orientada para a política parece ser a mais ampla em termos de escopo e a menos relacionada ao planejamento organizacional formal. Por outro lado, o papel orientado para a função parece ser mais especificamente dirigido para questões organizacionais em particular. Mais do que os outros dois papéis, o papel do planejamento estratégico integrado parece enfatizar um relacionamento próximo entre a análise do ambiente e o planejamento organizacional formal.
Esses três papéis são três exemplos simples de com.o um sistema de análise ambiental pode ser projetado para trabalhar por uma organização. Os administradores precisam ter em mente que as funções de análise ambiental em qualquer organização devem atender a necessidades específicas dessa organização. Quaisquer dessas funções ou qualquer combinação delas poderão ser uma barreira para o sucesso organizacional se não refletirem necessidades organizacionais específicas.
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Cap. 2
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Análise do ambiente
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ESTRUTURA AMBIENTAL · . Para executar urna análise ambiental de forma eficiente e efetiva, urn administrador deve entender bern a forma corno ambientes organizacionais estão estruturados. O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interrnf(AFigura 2.1 ilustra o relacionamento de cada um desses níveis corn os outros, bem como com a organização como urn todo, e esboça livremente os diversos componentes que compõem cada nível. Os administradores devem estar cientes desses três níveis ambientais, conhecer quais fatores eles incluem, entender como cada fator e os relacionamentos entre os fatores afetam o desempenho organizacional e, então, administrar as operações organizacionais à luz desse entendimento.
AMBIENTE OPERACIONAL
Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos financeiros Aspectos pessoais Aspectos de produção
O AMBIENTE GERAL O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização, composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. Que componentes são esses?
Componente cliente
O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente. Exemplos de fatores internos ao componente econômico são o Produto Nacional Bruto, lucros da corporação, taxa de inflação, produtividade, taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receita de consumidores, débitos e despesas 8 . O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e a mobilidade de uma população fazem parte do componente social do ambiente geral. É importante que os administradores lembrem-se de que, embora as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão9 • 7
Philip S. Thomas, "Environmental Analysis for Corporate Planning", Business Horizons, outubro de 1974, págs. 27-38.
8
Para mais informação sobre alguns desses exemplos ver Abraham Katz, "Evaluating the Environment: Economic and Technological Factors", em William D. Guth, ed., Handbook of Business Strategy, (Boston: Warren, Gorham & Lamont, 1985), págs. 2-9.
9
D. Stanley Eitzen, Social Structure and Social Problems in America, (Boston: Allyn and Bacon, 1974), págs. 12-14.
Figura 2.1
A organização, os níveis de seus ambientes e os componentes desses níveis.
Q cQmponente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionad.os à obrigação governamental. Exemplos incluem o tipo de governo, a atitude do governo face às várias indústrias, esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupos interessados, progressos na aprovação de leis, plataformas de partidos políticos e (algumas vezes) a predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo. O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir. Exemplos de tais legislações voltadas especificamente para a operação de organizações incluem o Ato da Qualidade do Ar de 1967, o Ato do Ar Limpo de 1963, o Ato de Saúde e Segurança Ocupacional de 1970, o Ato de
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Administração Estratégica
Cap. 2
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Proteção do Produto ao Consumidor de 1972 e o Ato de Conservação e Política de Energia de 1975. Naturalmente, com o passar do tempo, novas leis são aprovadas e as antigas rescindidas.
Riscos de novos concorrentes
Poder de barganha dos fornecedores Fornecedores
t----->
CONCORRENTES INDUSTRIAIS
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Poder de barganha dos compradores Compradores
Rivalidade entre empresas existentes
O AMBIENTE OPERACIONAL O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização. Como a Figura 2.1 indica, os principais componentes do ambiente operacional são os clientes, a concorrência, mão-de-obra, os fornecedores e as questões internacionais.,
Riscos de produtos ou serviços substitutos
'
O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa é uma prática comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a administração a gerar idéias sobre como melhorar a aceitação das mercadorias e serviços da organização pelos clientes. O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de "combater" para conseguir recursos. Entender os competidores é um fator-chave no desenvolvimento estratégico efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo é um desafio fundamental para a administração. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é ajudar administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão 11 .
a
10
"Robots for Greater Efficiency", U.S. News and World Report, 5 de setembro, 1983, p. 25.
11
R. S. Wilson, "Managing in the Competitive Environment", Long Range Planning, 17, nº 1 (1984): 50-63.
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Novos concorrentes em potencial
O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos. Por exemplo, a tendência contemporânea para a exploração de robôs para melhorar a produtividade é acompanhada de perto por muitos dos administradores de hoje. O aumento do uso de robôs na próxima década deverá melhorar em muito a eficiência da indústria americana. Espera-se que as ínstalações com máquinas controladas por computador cresçam a uma taxa de 35 a 45% durante os próximos dez anoslü.
a
Análise do ambiente
Substitutos
Figura 2.2
Principais fatores de competitividade dentro de um.a indústria. (Fonte: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, p. 4. (Copyright © 1980 por The Free Press. Reprodução autorizada por The Free Press, um.a divisão da Macm.illan Inc.)
Em qualquer indústria, muitos de seus concorrentes abordam a rivalidade entre empresas existentes, o poder de barganha dos consumidores e fornecedores, produtos substitutos que estão sendo desenvolvidos e novos concorrentes no mercado. A Figura 2.2 ilustra esses fatores, bem como as forças direcionadoras da concorrência dentro de uma dada indústria. Discussões mais detalhadas dessas forças são encontradas no Capítulo 4, "Formulação de estratégia".
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Administração Estratégica
Tabela 2.1
Cap. 2
Cap. 2
Aspectos importantes do componente internacional do ambiente operacional de uma organização.
Ambiente Legal
Ambiente Cultural
Tradição legal Eficácia do sistema legal Tratados com nações estrangeiras Leis de marcas e patentes Leis que afetam empresas comerciais
Costumes, normas, valores, cr,nças Língua Atitudes Motivações Instituições sociais Símbolos de posições Crenças religiosas
Ambiente Econômico
Sistema Político
Nível de desenvolvimento econômico População Produto Nacional Bruto Renda per capita Nível de educação Recursos naturais Clima Associação a blocos econômicos regionais (CEE; ALADI; etc.) Política monetária e fiscal Natureza de concorrência Convertibilidade da moeda Inflação Sistema de tributos Taxas de juros Níveis salariais
Forma de governo Ideologia política Estabilidade de governo Força dos partidos e grupos de oposição Agitação social Disputas políticas e revoluções Atitude governamental favorável a empresas estrangeiras Política externa
Fonte: Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management, (Boston: Kent Publishing Company, 1983), p. 6. Copyright© de Wadsworth, Inc. Reprodução permitida por PWS-IIBNT Publishing Company, uma divisão de Wadsworth, Inc.
Análise do ambiente
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O componente mão-de-obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Questões tais como nível de conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários e idade média dos trabalhadores em potencial são importantes para a operação da organização. Outra questão importante, porém freqüentemente omitida, é o desejo de se trabalhar para uma organização em especial, conforme percebido pelos trabalhadores em potencial. O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas entregas dos vendedores e os termos do crédito oferecido pelos vendedores, todas estas questões são importantes de se considerar para se administrar uma organização de forma eficaz e eficiente. O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando dramaticamente. Os aspectos significativos do componente internacional incluem as leis, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que prevalecem nos países estrangeiros com o qual (ou no qual) a empresa faz negócios 12 . Variáveis importantes em cada uma destas quatro categorias são apresentadas na Tabela 2.1. (Veja o Capítulo 7, "Administração estratégica e operações internacionais", para discussões mais detalhadas de tais questões internacionais). O Quadro 2.1 oferece diversos exemplos de diferenças sociais/culturais entre países.
O AMBIENTE INTERNO O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. .f",.o contrário dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da organização, os componentes do ambiente futerno estão dentro dela. A Tabela 2.2 relaciona diversos fatores que são considerados componentes importantes do ambiente interno. 12
Peter Wright, "MNC - Third World Business Unit Performance: Application of Strategic Elements", Strategic Management Journal, 5 (1984): 231-240.
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Administração Estratégica
Quadro2.1
Cap. 2
Cap. 2
EXEMPLO ILUSTRATIVO mi FIQUE ATENTO ÀS DIFERENÇAS CULTURAIS
Alemanha. Quando fizer negócios na Alemanha, deve-se evitar a familiaridade excessiva. É considerado de mau gosto usar o primeiro nome, a menos que se tenha estabelecido um relacionamento de amizade de longo tempo. Título são bem-vistos, uma vez que são usados na maior parte da Europa. Itália. É considerado adequado dar pequenos brindes promocionais a qualquer subordinado ou funcionário [membro] que o tenha ajudado em suas visitas. Por outro lado, é considerado de mau gosto perguntar . a alguém o que faz ou mencionar a II Grande Guerra ou a ajuda dos Estados Unidos.
Suécia. Os suecos são muito formais. Freqüentemente, exige-se o uso de smoking em banquetes. Espera-se, também, o envio de flores antes de um jantar, mas não lírios brancos ou crisântemos. Essas flores são reservadas ao Dia de Todos os Santos (1º de novembro) e funerais. Kuwait. É considerado indelicado fazer perguntas sobre as mulheres da família, como, por exemplo, "Como está sua esposa"? Além disso, da mesma forma como em outras nações árabes, é considerado indelicado uma sala de espera externa. Daí, seus encontros comerciais freqüentemente serem feitos em uma sala com outras pessoas aguardando ao seu redor - e não é incomum que eles se juntem à conversação. Hong Kong. As cores são muito importantes para os chineses. A cor azul raramente, ou nunca é usada na impressão do nome comercial de uma companhia ou na embalagem de um produto. Vermelho, amareloouro e certos tons de verde são preferidos; entretanto, o uso de um chapéu verde indica que a esposa do usuário foi infiel. Branco é para funerais. Brasil. É o único país da América do Sul onde a língua oficial é o português. Portanto, os brasileiros não apreciam livro sobre vendas em espanhol. Além disso, deve-se usar terno escuro em todas as visitas comerciais e nunca discutir política. Roxo é cor de luto e deve ser evitada. Fonte: Bradley Hitchings, "Beware When Bearing Gifts in Foreign Lands". Reimpresso da edição de 6 de dezembro de 1980 de Business Week com permissão especial,© 1980 de McGraw-Hill, Inc.
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O Quadro 2.2 lhe dá a oportunidade de relacionar a discussão do ambiente interno e dos ambientes operacional e geral com a análise do ambiente na Eastman Kodak Company.
DIRETRIZES PARA SE EXECUTAR UMA ANÁLISE DO AMBIENTE Tendo em mente os fundamentos da análise do ambiente e as dimensões da estrutura ambiental que este capítulo tem apresentado, estamos preparados para propor diretrizes que os administradores possam seguir quando realizarem uma análise do ambiente. Não existe forma e padrão ótimos para a execução de uma análise do ambiente e que determine os riscos atuais e futuros para a organização na realização de suas diretrizes. Entretanto, seguindo as diretrizes discutidas nesta seção, os administradores podem aumentar a qualidade de sua análise do ambiente, não importando o procedimento que usem. De acordo com essas diretrizes, um administrador deve determii1ar quão relevantes são os diversos níveis ambientais e questões estratégicas para a organização, implementar as técnicas apropriadas de análise do ambiente e avaliar o processo de análise do ambiente usado.
DETERMINANDO A RELEVÂNCIA DOS NÍVEIS AMBIENTAIS Assim como é importante que saibam que o sucei;;so das organizações é influenciado pela estrutura dos três níveis distintos do ambiente organizacional, eles também devem entender que todos esses níveis não afetam necessariamente a organização da mesma forma. Ou seja, em diferentes tipos de organizações, os diversos níveis ambientais apresentam diferentes graus de relevância. Um método freqüentemente usado para determinar a relevância dos níveis ambientais para as organizações é considerar o tamanho da organização e seu grau de envolvimento em negócios internacionais 13. À medida que uma 13
Paulo De Vasconcellos Filho, "Environmental Analysis for Strategic Planning", Managerial Planning, janeiro-fevereiro, 1985, págs. 23-26.
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Administração Estratégica
Cap. 2
Cap. 2
organização aumenta de tamanho e envolve-se mais em negócios internacionais, as variáveis do ambiente geral tornam-se mais relevantes para o pleno êxito da administração da organização. De modo inverso, quanto menor a organização, menos provável que ela se envolva em negócios internacionais, e os fatores do ambiente geral tendem a ser menos relevantes para sua administração bem-sucedida. Os ambientes operacionais e internos são geralmente considerados relevantes para o sucesso, não importa o tamanho da organização ou seu envolvimento em negócios internacionais. A Tabela 2.3 ilustih a relação entre o tamanho da organização, negócios internacionais e a relevância dos níveis ambientais. Tabela 2.2
Tabela 2.2
Aspectos do pessoal
Rede de comunicação
Relações trabalhistas
Estrutura da organização
Práticas de recrutamento
Registro dos sucessos
Programas de treinamento
Hierarquia de objetivos
Sistema de avaliação de desempenho
Política, procedimentos e regras
Sistema de incentivos
Habilidade da equipe administrativa
Rotatividade e absenteísmo
Aspectos de marketing
Aspectos de produção
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Diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização. (continuação)
Aspectos financeiros Liquidez Lucratividade Atividades Oportunidades de investimentos
Diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização.
Aspectos organizacionais
Análise do ambiente
Quadro2.2
MÓDULO PRÁTICO • PRÁTICA DA ANÁLISE DO AMBIENTE NA KODAK
Introdução Discutimos a estrutura do ambiente organizacional com certo detalhe. Reveja a seguinte situação da Kodak e, então, complete o exercício. de desenvolvimento. Ao fazê-lo desenvolverá a habilidade para determinar o impacto que os diversos fatores ambientais em diferentes níveis ambientais podem ter sobre o sucesso da organização. A situação
Segmentação do mercado
Layout das instalações da fábrica
Estratégia do produto
Pesquisa e desenvolvimento
Estratégia de preço
Uso de tecnologia
Estratégia de promoção
Aquisição de matéria-prima
Estratégia de distribuição
Controle de estoques Uso de subcontratação
A Eastman Kodak é a maior fabricante de produtos fotográficos do mundo. A Kodak produz uma completa linha de filmes e suprimentos fotográficos adequados tanto para fotógrafos amadores como profissionais. Há não muito tempo, a companhia publicou notícias financeiras relatando vendas maiores e receitas nitidamente maiores. O principal negócio da companhia - fotografia e produtos químicos relacionados - foi o grande responsável pela melhora de desempenho. Ao longo de toda a sua história, a Kodak tem demostrado sua habilidade em se preparar e capitalizar o futuro. Agindo consistentemente com essa abordagem, a companhia recentemente investiu capital para melhorar a qualidade de seus produtos e operações, trazendo redução de custos, aumento de produtividade, crescimento com base na demanda de produtos existentes e preparando o caminho para novas participações no mercado.
52
Administração Estratégica
Cap. 2
Cap. 2
(continuação)
Exercício de desenvolvimento da prática Colby H. Chandler é o presidente e o principal executivo da Eastman Kodak. Ele certamente está ciente de que, para capitalizar o futuro, deve entender e responder de forma apropriada aos fatores do ambiente geral, operacional e interno da Kodak. Refletindo sobre nosso moderno mundo de negócios, liste um fator de cada um dos níveis ambientais que você acredita que possa ter um impacto positivo e fum de cada nível que possa ter um impacto negativo sobre o sucesso futuro da Kodak. Certifique-se de explicar por que cada fator pode ter tais impactos positivo e negativo. Fonte: Baseado no Relatório Anual Eastman Kodak 1984, p. 4.
DETERMINANDO A RELEVÂNCIA DAS QUESTÕES ESTRATÉGICAS Uma questão estratégica é um fator ambiental, tanto interno como externo à organização, que pode ter um impacto sobre a habilidade da empresa em atingir seus objetivos 14 . Como ocorre com os níveis ambientais, nem todas as questões estratégicas são igualmente importantes para todas as organizações. Algumas organizações são muito mais sensíveis a certas questões estratégicas do que outras. A Tabela 2.4 mostra o grau de sensibilidade de uma companhia de equipamentos telefônicos e da principal companhia de petróleo para seis diferentes questões estratégicas, ou fatores ambientais. Esse exemplo apóia claramente o ponto de vista de que os administradores devem se encarregar da tarefa de determinar qual questão estratégica influencia mais significativamente o sucesso organizacional.
Análise do ambiente
53
objetivo específico da Sun foi guiar a administração na interpretação e entendimento do ambiente externo em que ela opera e obter alguma perspectiva acerca de possíveis eventos futuros que possam significar riscos ou oferecer oportunidades15. Naturalmente, os administradores podem modificar esse método para pesquisar outras fontes de informação, tais como clientes e consultores. Tabela 2.3
Tamanho da organização, operações internacionais e a relevância dos níveis ambientais.
1~ Grau de relevância Organizações
\
Alta
Média
Reduzida
-
Companhia multinacional
Interno Geral Operacional
-
Grande companhia nacional
Interno Geral Operacional
-
Companhia de porte médio
Interno Operacional
Companhia pequena
Interno Operacional
-
Geral
Companhia muito pequena
Interno Operacional
-
Geral
Geral
-
Fonte: Baseado em Paulo De Vasconcellos Filho, "Environmental Analysis for Strategic Planning", Managerial Planning, janeiro-fevereiro, 1985, p. 24.
Uma forma dos administradores tentarem determinar a sensibilidade de sua organização com relação aos diversos fatores ambientais é projetar e implementar um sistema interno que agrupe e analise informações de retorno de empregados-chave. Por exemplo, quando especialistas de avaliação ambiental da Sun Exploration and Production Company depararam-se com a avaliação da importância relativa de diversos fatores ambientais externos, desenvolveram exatamente tal tipo de sistema. Vários empregados-chave da Sun responderam a questões listadas na Tabela 2.5, e suas respostas foram analisadas. O 14
H. Igor Ansoff, "Strategic Issue Management", Strategic Management Journal, 1 (1980): 133.
15
Allen H. Mesch, "Developing an Effective Environmental Assesment Function", Managerial Planning, 32, nº 5 (março-abril de 1984): 17-22.
54
Administração Estratégica
Tabela 2.4
Cap. 2
Cap. 2
Diferenciando a sensibilidade de duas companhias em relação aos mesmos fatores ambientais. Grande fábrica de equipamento telefônico
Grande companhia de petróleo
PNB
Média
Alta
Despesas de capital do governo
Muito alta
Baixa
Mudanças tecnológicas
Muito alta
Média/baixa (exceto para carro elétrico)
Mudanças sociológicas
Muito alta (hábitos de comunicação)
Muito alta (movimentação de carros particulares)
Poluição ambiental
Baixa
Alta
Riscos políticos relativos ao Oriente Médio
Baixa
Alta
Fonte: Adaptado de Basil W. Denning, "Strategic Environmental Appraisal", Long Range Planning, março de 1973, p. 25. Copyright© 1973, Pergamon Journals, Ltd. Reimpresso com permissão.
Tabela 2.5
Questões para ajudar a determinar a relevância dos fatores ambientais.
1.
Se você pode obter uma informação perfeita a respeito de cinco fatores externos que podem ter impactos sobre a nossa operação, quais seriam eles? (Por exemplo, preço do petróleo, deflator do PNB etc.).
2.
Que cinco fatores externos você vê como as principais ameaças para nosso negócio?
3.
Que cinco fatores você gostaria de conhecer com relação aos planos futuros de nossos concorrentes?
4.
Se lhe pedissem para definir a diretriz estratégica da companhia, quais seriam os cinco fatores externos que você consideraria mais críticos na execução dessa tarefa?
5.
Quais das cinco áreas externas mais provavelmente mostrariam as melhores mudanças para o futuro da companhia?
Análise do ambiente
Também temos observado que informações obtidas por empregadoschave podem ser usadas para ajudar os administradores a interpretar e entender o ambiente interno da organização como parte de uma análise ambiental interna. Nessa situação, as questões são enfocadas nos principais componentes da análise ambiental: aspectos organizacionais, de marketing, financeiros, de pessoal e de produção. A Tabela 2.6 apresenta diversas perguntas que podem ser feitas juntamente com uma análise ambiental interna. A Seção Quatro deste texto, "Fundamentos para administração estratégica", trata de produção, finanças e marketing e dá ênfase especial ao modo como essas funções se relacionam com a análise ambiental interna. A discussão anterior mostra que a administração pode querer se concentrar na análise de um nível ambiental em determinada época. Entretanto, tenha em mente que, a longo prazo, a capacidade da administração de entender como todos os três níveis ambientais e o relacionamento entre eles influenciam as operações das organizações é uma determinante principal do sucesso organizacional.
IMPLEMENTANDO TÉCNICAS DE ANÁLISE DO AMBIENTE Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar a administração a realizar uma análise efetiva e eficiente do ambiente. Discutiremos aqui algumas dessas técnicas. Tabela 2.6
Exemplo de questões para uma análise ambiental interna.
Aspectos organizacionais A companhia delega autoridade de forma apropriada? A estrutura organizacional da companhia é apropriada? As tarefas e metas de desempenho estão claramente entendidas pelos trabalhadores? Aspectos de marketing A pesquisa de mercado é usada para se obter melhores vantagens?
Fonte: Allen H. Mesch, "Developing an Effective Environmental Assessment Function", Managerial Planning, março-abril, 1984, p. 19. Reprodução com permissão da Planning Forum.
55
56
Administração Estratégica
Tabela 2.6
Cap. 2
Cap. 2
Exemplo de questões para uma análise ambiental interna. (continuação)
As propagandas são usadas de forma eficiente e efetiva? A companhia pode melhorar o sistema de distribuição do produto? Aspectos financeiros Uma análise do relatório de receitas da companhia pode indicar melhorias passíveis de serem feitas? Uma análise do balanço pode indicar melhorias passíveis de serem feitas? A análise de ponto de equilíbrio pode ser usada para melhor alinhar custos em função dos lucros? Aspectos de pessoal Os programas de treinamento são adequados? Os procedimentos para recrutamento e seleção de empregados podem ser melhorados? Nosso sistema de avaliação de desempenho é justo e preciso?
Análise do ambiente
57
estabelecer a futura diretriz da organização 16 . /Apesar do interesse e apoio ao exame ambiental já ter ocorrido algumas vezes 17, nem todos os teóricos de administração estão certos quanto ao seu valorls. Basicamente, os exames simplesmente envolvem revisão e avaliação de quaisquer informações sobre os ambientes interno e externo que possam ser obtidas de fontes distintas (ver na Figura 2.3 uma lista geral de tais fontes). Tainbém estão disponíveis informações acerca de fontes mais específicas. Por exemplo, um estudo recentemente publicado por Subhash C. Jain indicou que os administradores reconhecem que jornais diários como o The New York Times, publicações de grupos industriais como The Conference Board, revistas de negócios como Fortune, consultores, publicações governamentais e seminários são fontes importantes de informações de exame ambiental. Esses mesmos homens de negócios classificaram revistas literárias, tais como The New Yorker, universidades, relatórios de associações profissionais como o World Future Society, jornais acadêmicos como o Harvard Business Review e publicações privadas de informações como a Kiplinger Letter como fontes de informações relativamente sem importância19 . Diversas fontes específicas de informação de exame ambiental que estão disponíveis para administradores são citadas no Apêndice do Capítulo 12. Nas organizações, os sistemas do exame ambiental existem em formas muito diferentes. Talvez o método mais amplamente aceito para classificar essas formas divide-as nos três tipos seguintes:20 1.
Aspectos de produção
Sistemas irregulares de exame. Consiste principalmente de estudos ambientais dirigidos. Tais sistemas normalmente são ativados quando está para ocorrer alguma crise ambiental (como uma falta
A organização pode melhorar seu nível de tecnologia? 16
Francis Joseph Aguilar, Scanning the Business Environment, (New York: Macrnillan, 1967), p. 1.
17
W. R. Dill, "Environrnent as an Influence on Managerial Autonomy", Administrative Science Quartely, 1958; James D. Thompson, Organizations in Action, (New York: McGraw-Hill, 1967); Philip Kotler, "A Design for the Firm's Marketing Nerve Center", Business Horizons, outono de 1966, págs. 63-74.
18
Charles Stubbart, "Are Environmental Scanning Units Effective?", Long Range Planning, 15, n 2 3 (junho de 1982): 139-145.
19
Subhash C. Jain, "Environrnental Scanning in U.S. Corporations", Long Range Planning, 17, n 2 2 (1984): 117-128.
20
Liam Fahley e William R. King, "Environmental Scanning for Corporate Planning", Business Horizons, agosto de 1977, págs. 61-71.
O fluxo de trabalho dentro da fábrica pode ser mais eficiente? A organização pode diminuir sua taxa de rejeição?
EXAME DO AMBIENTE Exame do ambiente é o processo em que se reúne informações sobre eventos e suas relações dentro dos ambientes interno e externo à organização. Naturalmente, o propósito de reunir toda essa informação é ajudar a administração a
58
Administração Estratégica
Cap. 2 Cap. 2
de energia). Ela analisa principalmente o passado no esforço para identificar algum evento que já tenha ocorrido. Ao enfatizar a reação de curto ou médio prazo a crises, os sistemas irregulares de exame dão pouca atenção a futuros eventos ambientais. 2.
3.
Sistemas regulares de exame. Estes sistemas baseiam-se em uma revisão regular do ambiente ou dos componentes ambientais significativos. Em geral, essa revisão é feita anualmente. f]omo esse tipo de exame é aceito como orientado para decisão, normalmente a administração revê os resultados durante o processo de tomada de decisão. O enfoque deste sistema é em princípio retrospectivo, mas se faz algumas conjecturas acerca de condições futuras, assumindo que evoluam com o ambiente.
AMBIENTE EXTERNO
Análise do ambiente
59
AMBIENTE INTERNO
Fatores
Fatores
n
Econômicos Tecnológicos Políticos Sociais
Ativos físicos Recursos human os Relações interpessoais Inércia de decisõ es e pontos de vista passado s Valores pessoais
Observados através
Observados at ravés
Sistemas contínuos de exame. Estes sistemas monitoram constantemente os componentes do ambiente organizacional . Tais exames são uma atividade contínua para um segmento estabelecido da estrutura da organização e não executados temporariamente por um comitê estabelecido somente com a finalidade de completar um exame. Os sistemas contínuos de exame tendem a ser mais orientados para o futuro que os sistemas irregular e regular.
Experiên cias pessoais Relatório s Conferên cias Comitês _ _ _ Memoran dos 1-------Administradares subordinados - - Empregados Estranho s Outros re cursos
A Tabela 2. 7 compara esses três sistemas de exame para diversas dimensões. À medida que se move do modelo irregular para o regular e o contínuo, as atividades de exame geralmente tornam-se mais sofisticadas e participantes das operações organizacionais de longo prazo. O uso de um sistema contínuo de exame geralmente reflete um compromisso sério e sustentado em relação à análise ambiental. As primeiras análises ambientais que muitas organizações fazem têm a forma do tipo irregular. Com o passar do tempo, esse sistema de exame irregular pode evoluir para um sistema regular e, então, para um sistema contínuo.
Respostas a dados 1
Entendéf Interpretar Correlalllonar
Extrepolar Decidir
8ltratégla da companhia
Figura 2.3
Fontes gerais · d e 1niormações · e para exame ambiental interno e externo.
(Fonte: Adaptado de Francis Joseph Aguilar, Scanning the Business Environment, (New York: Macmillan, 1967), p. 11. Reprodução autorizada pelos curadores da Columbia University em Nova Iorque).
60
Administração Estratégica
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _c_ª_P_·_2__A_n_á_ti_·s_e_d_o_a_m~bi--=·e_:__::n_:__::te:__ _,6l
Cap. 2
Tabela 2.8
ANÁLISE DE RISCOS E OPORTUNIDADES Anteriormente neste capítulo, indicamos que a finalidade de se realizar uma análise do ambiente é identificar a existência de oportunidades e riscos que possam afetar o sucesso de uma organização em atingir suas metas. A administração deve assegurar que a informação recebida com o exame ambiental seja resumida e analisada para determinar o que caracterizam esses risccy, e oportunidades. Tabela 2.7
Um exemplo de análise de riscos e oportunidades para a Apple Computer.
Fator ambiental
Risco
Ambiente geral l. Rendimentos disponíveis dos
consumidores decrescentes
X
2. Sociedade obtém mais conforto usando computadores pessoais
Uma comparação de modelos de exame.
Oportunidade
X
Ambiente operacional
Modelos de exame Irregular Mídia para atividade de exame
Escopo do exame
Estudos dirigidos
Eventos específicos
Regular Estudos atualizados periodicamente
Eventos selecionados Orientada para decisão e questões
Continuo Sistemas estruturados de coleta e processamento de dados Amplo alcance dos sistemas ambientais Orientada para processo de planejamento
Motivação para a atividade
Iniciada por crises
Natureza temporal da atividade
Reativa
Proativa
Proativa
Época dos dados
Retrospectiva
Primariamente atual e retrospectiva
Prospectiva
Época do impacto da decisão
Atual e futuro de curto prazo
Curto prazo
Longo prazo
Formação organizacional
Equipes de várias agências
Equipes de várias agências
Unidade de exame ambiental
Fonte: Liam Fahey e William R. King, "Environmental Scanning for Corporate Planning", Business Horizons, agosto, 1977, p. 63. Reprodução autorizada.
l. IBM introduz novo produto competitivo
x
2. Serviço IBM para os produtos vendidos é superior
X
Ambiente interno l. Apple emprega mais administradores
profissionais 2. Apple tem alta rotatividade da mão-de-obra
X
X
Conclusões: E~te resumo de informações derivadas de uma análise ambiental sugere que a Apple deve tomar ~titudes para enfrentar os novos produtos concorrentes da IBM, melhorar a qualidade_ dos serVIços prestados aos equipamentos vendidos e reduzir a taxa de rotatividade da mao-de-obr~. Mais administr~dores profissionais modernos ajudarão a empresa a fazer progresso nessas areas. Como a sociedade como um todo está obtendo mais conforto com O uso de com~utadores ~essoais, provavelmente o tamanho do mercado para computadores pessoais este~a em crescimento. Entretanto, como os rendimentos disponíveis dos consumidores estão declinando, as vendas futuras de computadores pessoais podem ser mais difíceis. O aumento dos lucros deve ocorrer se a companhia for administrada apropriadamente.
Uma forma de se realizar uma análise de riscos e oportunidades é s}mplesmente classificar os fatores ambientais examinados em termos de níveis ambie~tais,. risc?s e_ oportunidade potenciais. Então, a administração deve resumir as 1mphcaçoes para a futura diretriz organizacional que surgir. Um exemplo de análise de riscos e oportunidades para a Apple Computer é apresentado na Tabela 2.8. O Capítulo 4, "Formulação de estratégia", ajuda a ampliar
62
Administração Estratégica
Cap. 2
Cap. 2
essa noção básica de análise de riscos e oportunidades para discutir o ela?ion~7 mento entre os pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos orgamzac10nais (Análise SWOT).
As a_ti~dades de análise ambiental ~ão realizadas nas organizações para ajudá-las a at~gir suas m~t~s de forma ~f~tiva e ~ficiente. Naturalmente, dependendo da qu~h~ad_e das atiVIdades de a~ahse ambiental realizadas, algumas análises são mais uteis do que outras. Por isso, é crucial que o processo de análise ambiental seja avaliado como qualquer outra atividade organizacional.
Previsão ambiental é o processo para determinar que condições existirãb em um
Quando executam previsões ambientais, os administradores devem tentar prever a posição futura dos componentes ambientais críticos a todos os níveis ambientais. Normalmente, a previsão ambiental feita por organizações incluem previsões econômicas, políticas e tecnológicas. Por exemplo, acredit~-se amplamente que as inovações tecnológicas na microeletrônica e teleco_m~mcações podem deslocar literalmente milhões de trabalhos para fora das fabricas e escritórios onde a revolução industrial os colocou, devolvendo-os para o local de onde viera~1: o lar21. Os administradores que julgarem tais questões tecnológicas importantes para o futuro sucesso de suas organizações já deve~ ~star ocupados planejando como enfrentar esse evento se e quando ele se matenahzar. Naturalmente, os tipos de previsão feitos por qualquer organização dependem da situação única enfrentada por ela. Entr~tanto, diver~as tendê~cias organizacionais são normalmente seguidas e previstas por muitas orgamzações. Essas tendências são mostradas na Tabela 2.9. Há muitas técnicas de previsão ambiental disponíveis para os administradores. Algumas dessas técnicas (tais como opinião de peritos experientes) podem ser razoavelmente simples; outras (tais como a extrapolação de tendência) podem ser muito complexas. Algumas organizações talvez _recorra_m a especialistas externos para aplicar esses métodos de forma apropriada. Diversas técnicas de previsão são apresentadas e definidas na Tabela 2.10. O Quadro 2.3 realmente envolve você no desenvolvimento de uma previsão ambiental para a Sears Roebuck. 21
Boas Shamir e Ilan Solomon, "Work-at-Home and the Quality ofWorking Life",Academy of Management Review, 10, nº 3 (1985): 455-464.
63
AVALIANDO O PROCESSO DE ANÁLISE DO AMBIENTE
PREVISÃO AMBIENTAL ambiente organizacional em certo tempo no futuro. Um papel da análise ambiental é mensurar a atual posição do ambiente na organização, e, para certas companhias, determinar a condição atual do ambiente pode ser suficiente para desenvolver uma estratégia efetiva. Entretanto, muitas companhias acham que é crítico determinar as condições ambientais futuras para assegurar o futuro sucesso organizacional.
Análise do ambiente
Algu~as das ~ais im~ort~ntes. características da implementação adequada da analise ambiental ~ao drncutidas a seguir. Essas características podem ser usadas como um conJunto de padrões para comparar as atividades de análise ambiental da empresa22. UMA ANÁLISE AMBIENTAL BEM-SUCEDIDA ESTÁ CONCEITUAL E PRATICAMENTE LIGADA ÀS OPERAÇÕES ATUAIS DE PLANEJAMENTO. Se o sistema de análise ambiental não estiver ligado ao planejamento, os resulta~os ~a análise ,terão pouca utilidade no estabelecimento da diretriz que a ?rg~mzaç~o tomara a _longo prazo. Um método habitualmente usado para ati:rigir essa mtegração vital é envolver os principais planejadores organizacionais em alguma faceta da análise ambiental. Por exemplo, para assegurar que essa união entre planejamento e análise ambiental exista na Atlantic Richfield ª,administração ~ornou o gerente de questões ambientais diretamente respon~ savel perante o diretor de questões e planejamento23. A Figura 2.4 ilustra esse relacionamento na Atlantic Richfield. Tabela 2.9
Importantes tendências ambientais internas e externas seguidas pelas companhias.
Uma lista de tendências externas 1. Tendências no mercado global (protecionismo versus mercado livre).
18. Atitudes sociais relacionadas com os negócios
2. Crescimento do governo como consumidor
19. Controles governamentais
22
Esta seção baseia-se em Engledow e Lenz, "Whatever Happened to Environmental Analysis"; Eli Segev, "Analysis ofthe Business Environment", Management Review, 1979, p. 59.
23
B. Arrigton J~. e R. N. Sawaya, "Issues Management in an Uncertain Environment", Long Range Plannmg, 17, nº 6 (1984): 17-24.
Administração Estratégica
64
Tabela 2.9
3. D
Cap. 2
Cap. 2
Importantes tendências ambientais internas e externas seguidas pelas
Tabela 2.9
companhias. (continuação)
5. Tendências econômicas e políticas nos países desenvolvidos 6. Tendências monetárias
7. Tendências inflacionárias
21. Pressões de sindicatos
'
22. Impacto da preocupação da sociedade com a ecologia 23. Impacto de opiniões de "defensores do crescimento zero" 24. Redução dos ciclos de vida dos produtos
8. Surgimento de empresas multinacionais
9. Tecnologia como instrumento de concorrência 10. Tamanho como instrumento de concorrência 11. Saturação de crescimento 12. Surgimento de novas indústrias 13. Rupturas tecnológicas
25. Nacionalismo na Europa
26. Conflito entre empresas multinacionais e interesses nacionais 27. Desconfiança do público sobre os negócios 28. Redução dos horizontes de previsão
Uma lista de tendências internas l. Tamanho
10. Estilo de administração
2. Complexidade
11. Competência administrativa
3. Estrutura
12. Competência logística ("força de trabalho")
4. Sistemas
13. Volume de capital
5. Comunicações
14. Volume de tecnologia
6. Estrutura de poder
15. Diversificação de produtos
7. Definições de papéis
16. Diversificação de mercados
8. Centralização/descentralização
17. Diversificação tecnológica
9. Valores e normas
18. Outros
Fonte: Adaptado de H. Igor Anshoff, "Strategic Issues Management", Strategic Management Journal, 1 (1980): 139. Reprodução autorizada por John Wiley & Sons, Ltda.
29. Surpresas estratégicas
Tabela 2.10 Métodos de previsão ambiental. 30. Concorrência dos países em desenvolvimento
1. 14. Crescimento dos setores de serviço
31. Redução de recursos estratégicos
15. Consumidores muito ricos
32. Redistribuição de poder dentro da empresa
16. Mudanças na distribuição por idade dos consumidores
33. Mudanças de atitudes em relação ao trabalho
17. Vendas para consumidores relutantes
65
Importantes tendências ambientais internas e externas seguidas pelas companhias. (continuação)
esenvolvimento de mercados comuns 20. Pressões dos consumidores
4. Negócios com países socialistas
Análise do ambiente
34. Pressões pela manutenção de empregos
Opinião de especialista. Pessoas bem-informadas são selecionadas e chamadas a determinar a importância e avaliar a probabilidade de vários futuros desenvolvimentos possíveis. A versão mais refinada, o método Delphi, coloca os especialistas frente a diversas etapas de avaliação de eventos, onde eles refinam suas hipóteses e julgamentos.
2.
Extrapolação de tendências. Os pesquisadores preparam curvas bem ajustadas (curvas de crescimento linear, quadrática ou em forma de S) ao longo do tempo para servir como base para extrapolação. Este método pode ser menos confiável ., ' Ja que os novos desenvolvimentos podem alterar completamente a direção esperada do movimento.
Cap. 2
Análise do ambiente
67
Administração Estratégica Cap. 2 =-------=------------------------
66
Tabela 2.10 Métodos de previsão ambiental. (continuação)
Correlação de tendências. Os pesquisadores correlacionam várias séries de tempo para ajudar a identificar os relacionamentos principais e os secundários que
3.
podem ser usados na previsão.
sa ter uma organização, ele, deve ser apoiado e encoraJa · d o pela alta ..êxito t -em A . 'd d . a dmmis.d raçao. .s atIVI a es de analise ambiental nao - sao - exceçao - e serão e. nten di as como importantes pelos · - somente na medi. . . membros da orgamzaçao ta1 apo10 exrnta e seJa aparente Sem e · · · d a em que ambiental serão perdidas. · sse apow, as atividades de análise
~í~
UMA ANÁLISE DE AMBIENTE BEM-SUCEDIDA É EXECU ANALISTfi.S DE AMBIENTE QUE ENTENDAM QUE HABILID~~ NECESSARIAS · devem se 'd 'fi A UM ESTRATEGISTA. Os ana1·IS t as amb'ientais ater em 1 enti icar os riscos e oportunidades existentes e . . . pelos componentes do ambiente organizacional O t po~enc1ais sugeridos pret~r os resultados da análise ambiental à lu~ di ::t:ª~.gistas devem interfunc10namento da companhia. O analista deve com a ~ imento pro!u.ndo do estrategista se for gerar uma estratégia efetiva. p rtilhar das praticas do
4.
Modelagem dinâmica. Os pesquisadores montam um conjunto de eqr-ações que tentam descrever os sistemas subjacentes. Os coeficientes das equações são ajustados através de meios estatísticos. Por exemplo, são usados modelos econométricos com mais de 300 equações para prever mudanças na economia americana.
5.
Análise de impactos cruzados. Os pesquisadores identificam um conjunto de tendências-chave (as de maior importância e/ou probabilidade). A questão é então colocada: "Se o evento A ocorrer, qual será o impacto em todas as outras tendências?" Os resultados são, então, usados para montar conjuntos de "pedras de dominó", em que um evento alavanca outros.
6.
Cenários múltiplos. Os pesquisadores montam cenários para alternativas futuras, cada uma delas consistente internamente e com certa probabilidade de ocorrer. O propósito principal dos cenários é estimular o planejamento de contingência.
Quadro 2.3
7.
Previsão de demanda/riscos. Os pesquisadores identificam os principais eventos que devem afetar a empresa em maior grau. Cada evento é classificado em termos de sua convergência com diversas tendências principais que ocorrem na sociedade e com relação a seu apelo a cada um dos principais grupos de estudo da sociedade. Quanto maior a convergência e apelo do evento, mais alta a probabilidade de ele ocorrer. Os eventos mais prováveis são pesquisados em maior profundidade.
Introdução
MÓDULO PRÁTICO ai PRÁTICA DE PREVISÃO AMBIENTAL NA SEARS
Prever a posição futura de c m t b. . trativ,ª. vital. Reveja a seg~iJ~n=i~ue: :: 1~:~:~:dcríticos é uma habil~dade adminisexerc1c10 de desenvolvimento da rá ? a. na Sears e, entao, complete o habilidade na escolha de que t d p . tica. Ao fazer isso, você desenvolverá alguma en encrn prever para uma organização. . A
A situação Fonte: Baseado em James R. Bright e Milton E. F. Schoeman, A Guide to Practical Technological Forecasting, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1973).
UMA Af\TÁLISE DE AMBIENTE BEM-SUCEDIDA CORRESPONDE ÀS NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. O "cliente" da análise do ambiente é a alta administração. Os analistas ambientais devem entender bem e reunir todas as necessidades de informação de tais administradores dentro de suas organizações. E eles devem estar cientes de que tais necessidades de informação podem mudar ao longo do tempo e ser capazes de ajustar o processo de análise do ambiente de acordo com tais mudanças. UMA ANÁLISE DE AMBIENTE BEM-SUCEDIDA DEVE SER CONTINUAMENTE APOIADAPELAALTAADMINISTRAÇÃO. Se qualquer esforço preci-
A Sears, Roebuck é a maior varejist d
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vendas recorde ao mesmo tempo , pt· esa a cançou uma receita líquida anual e ' que con inua a expandir seu com . ,, cer aos consumidores bens e serviços de qualidad . promisso em iorneção de sua espécie. e maior que qualquer outra organiza-
Uma das estratégias da e h' . tradicional liderança da Sears na ::pan_ i; Pª:ª o;res,c1mento futuro é aumentar a conhecido como "Loja do Futuro" E mercrn i;açao. 1 bveiculo para esse crescimento é . . sse conce1 o eng o a o reforço das linhas de rodutos a resen te~te: e mel!:~:: ::~ç~!r:~:!:ndas ~dercadorias, modernização das instalaçõe~ exissum1 ores nos pontos-de-venda.
Administração Estratégica
Cap. 2
Cap.2
Análise do ambiente
69
é
análise, este ambiente é dividido em três segmentos, ou níveis principais: ambiente interno (constituído pelos aspectos organizacional, de marketing, financeiro, de pessoal e de produção), ambiente operacional (constituído pelos componentes fornecedor, concorrência, cliente, mão-de-obra e internacional) e ambiente geral (constituído pelos componentes econômico, tecnológico, legal, político e social).
F onte: Basea d o no R
Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise ambiental. Entretanto, determinar a relevância para a organização dos diversos níveis ambientais, bem como das diversas questões estratégicas, pode ajudar a melhorar a qualidade da análise ambiental independentemente do método usado.
(continuação)
., 1·0 de desenvolvimento da prática E xermc A, , 1 pela análise do ambiente na Sears. Parte de sua tarefa . e voce e responsave . 1 d . .t I
magine ~u . dA . xtemas deve controlar para aJudar a a ta a m1ms radeterrrnnar quais tenden~1~s eque garantam que a "Loja do Futuro" se torne uma - d Sears a tomar ec1soes dA . çao a , 'mo de idéias sobre essas tendências. Por que essas ten encias realidade. Busque o maxi 1 são relevantes? elatório Anual da Sears, Roebuck & Co., p. 2.
Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar a administração a desenvolver uma análise ambiental valiosa. O exame ambiental é a técnica através da qual o administrador revê as informações derivadas de diversos níveis do ambiente organizacional para manter no mesmo nível as questões ambientais e os eventos críticos. A análise de riscos e oportunidades não apenas ajuda os administradores a organizar a informação ambiental, como também força-o a formular conclusões baseadas nessa informação. A µrevisão ambiental é a técnica por meio da qual os administradores tentam prever as características futuras do ambiente organizacional e, conseqüentemente, tomar decisões que ajudem a empresa a lidar com o ambiente de amanhã.
Vice-Presidente Sênior Relações Públicas
Presidente, Fundação
Vice-Presidente, Relações com Clientes
Diretor, Questões e Planejamento
Gerente, Recursos e Serviços
Gerente, Avaliação
Gerente, Questões Relativas a Recursos
Gerente, Combustíveis e Questões Relativas a Materiais
Gerente, Questões Ambientais
Tendo implementado o processo de análise ambiental, a administração deve avaliar e empenhar-se continuamente para melhorá-lo. O processo deve estar ligado ao planejamento operacional atual, ser responsável pelas necessidades de informações da alta administração, apoiado pelos administradoreschave e realizado pelo pessoal que entende a diferença entre ser um analista e ser um estrategista.
Como a Atlantic Richfield liga o planejamento com a análise ambiental.
O Quadro 2.4 traz um resumo das questões vistas neste capítulo. Use-o na análise de problemas e casos da administração estratégica que abordem questões de análise ambiental.
1
Gerente, Planejamento
Figura 2.4
Vice-Presidente, Operações
(Fonte: B. Anigton Jr. e R. N. Sawaya, "Issues Management in an Uncertain Environment", Long Range Planning, 17, nº 6 (1984): 23. Reprodução autorizada.)
RESUMO A análise do ambiente é O processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades .pr~sentes e futuros que P?ssam influir na habilidade das empresas em atmgir suas metas. Para efeito de
Administração Estratégica
70
Quadro 2.4
Cap. 2
Cap. 2
LISTA DE VERIFICAÇÃO a ANALISANDO QUESTÕES AMBIENTAIS EM PROBLEMAS E CASOS
o
1. O problema ou caso de administração estratégica envolve questões de análise
o
2. Os fatores do ambiente geral são considerados apropriadamente comc1parte da
o
3. Os fatores do ambiente operacional são considerados apropriadamente como
o
4. Os fatores do ambiente interno são considerados apropriadamente como parte
o
5. A organização leva em conta a relevância variada dos diferentes níveis ambien-
o
6. A organização leva em conta a re}~vância .varia~a das diferentes questões
o
7. Há um sistema de exame ambiental funcionando apropriadamente dentro da
o
8. A organização considera seriamente os riscos e oportunidades organizacionais
ambiental? análise ambiental? parte da análise ambiental? da análise ambiental? tais na execução de sua análise ambiental?
estratégicas na execução de sua anahse ambiental.
Análise do ambiente
71
Diffenbach, John. "Corporate Environmental Analysis in Large U.S. Corporations". Long Range Planning, 16, nº 3 (1983): 107-116. Drucker, Peter F. Managing in Turbulent Times. New York: Harper & Row, 1980. - - . "Managing for Tomorrow". Industry Week, 14 de abril, 1980, págs. 54-64. Glueck, William F. e Lawrence R. Jauch. Strategic Management and Business Policy. New York: McGraw-Hill, 1984. Guth, William D. Handbook of Business Strategy. Boston: Warren, Gorham & Lamont, 1985. Hofstede, Geert. Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values. Beverly Hills: Sage, 1980. Steiner, George A., John B. Minere Edmund R. Gray. Management Policy and Strategy. New York: Macmillan, 1982. Toffler, Alvin. Future Schock. N ew York: Random House, 1970.
organização?
Quadro 2.5
APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
no processo de análise ambiental?
9. A previsão ambiental é empregada de forma apropriada no processo de análise ambiental? O 10. A organização aloca tempo suficiente para avaliar e melhorar seu processo de análise ambiental?
o
LEITURAS ADICIONAIS Ackoff, Russel L.Creating the Corporate Future. New York: John Wiley e Sons,
1981. R Louis M Capella e Gary D. Smith. Strategic Retail ManageArnold , D anny . , . . . 1983 ment. Reading, Mass.: Addison-Wesley Pubhshmg, .
Análise do Ambiente no Hospital Corporation of America Muitas mudanças estão ocorrendo atualmente na indústria de cuidados com a saúde. Melhorias na tecnologia médica em procedimentos cirúrgicos e instalações hospitalares são exemplos óbvios. Entretanto, uma mudança ocorrida nessa indústria pode não ser aparente para o observador casual e para o paciente do hospital. Nos últimos anos, muitas companhias que possuem hospitais mudaram de enfoque principalmente para vender outros produtos que possam complementar a receita do hospital. Um dos principais participantes dessa transição em direção ao "produto suplementar" é o Hospital Corporation of America (HCA). O HCA tem aproximadamente 370 instalações hospitalares ao redor do mundo, emprega 350 mil profissionais de saúde e cuida de cerca de 7 milhões de pacientes diariamente. É claro que o HCA passou por diversos anos de progresso marcante desde sua fundação em 1968. Como exemplo, em 1982, a renda do HCA aumentou cerca de 50%, chegando a US$3.5 bilhões.
72
Administração Estratégica
Cap. 2 Cap. 2
(continuação)
(continuação)
Entretanto, nos últimos tempos, tem havido algumas notícias desapontadoras para o HCA. Recentemente, o negócio com sede em Nashville surpreendeu seus acionistas com o anúncio de que seu crescimento tinha parado e suas receitas não aumentariam mais a uma taxa tão significativa.
Questões de Discussão
De acordo com um analista industrial, o HCA tem sido muitoJ lento em mensurar e antecipar algumas das principais tendências em seu ambiente de negócio. O HCA percebeu que o declínio no negócio de hospitais estava chegando. Sinais como decréscimo nas taxas de ocupação em hospitais pertencentes à companhia e regulamentação mais rígida por parte da federal Medicare não eram desconhecidos. Mas essa redução nos negócios veio de forma mais rápida e dramática do que o esperado. De acordo com relatórios da companhia, os lucros com as operações hospitalares caíram 20% em dois anos. Reagindo a essa tendência decrescente nas receitas dos hospitais, o HCA começou a basear seu ponto de vista menos nas receitas relacionadas com hospitais do que no desenvolvimento e marketing de produtos complementares de seguro de saúde. Um desses produtos é conhecido como HMO, ou organização de manutenção da saúde. O HMO é comercializado para companhias como um pacote completo de cuidados com a saúde dos empregados. Pelo plano, os clientes pagam uma taxa de filiação que cobre todos os custos de saúde mas, para gozar dos beneficias da cobertura, devem consultar somente com os médicos conveniados. Naturalmente, isso é um meio de levar os pacientes a ocupar as camas do HCA. Muitos observadores descrevem essa mudança do HMO como "muito amena e muito tardia". Além disso, um dos principais concorrentes do HCA, a Humana, Inc., fez essa mudança há algum tempo e tem uma base sólida na área de seguro de saúde. Somente o tempo dirá se essa tentativa tardia do HCA terá êxito. Atualmente, o HCA é dirigido pelo Dr. Thomas Frist Jr., filho de um dos fundadores da companhia. O Dr. Frist, cirurgião por formação, recentemente admitiu que existe muita incerteza acerca do futuro do HCA. De acordo com Frist, a companhia deve novamente provar sua competência para si mesma e para todos. Entretanto, ele acredita que o fato de possuir seus próprios hospitais dará ao HCO uma tremenda vantagem na comercialização e nos preços do seguro de saúde. Pelo seu ponto de vista, isso ajudará os hospitais a cobrar menos dos pacientes, o que pode implicar menores custos de aquisição de um plano de seguro de saúde do HCA.
Análise do ambiente
73
1.
Que falhas você vê no sistema de análise do a . . mbiente do HCA? Quais são seus pontos fortes?
2.
Se vo~ê fosse o Dr. Frist, que recursos específicos conteria? Explique a importância des a sua previsão ambiental ses recursos.
3.
O Dr. Frist deveria usar um sistema de exa . me irregular, regular ou contínuo no HCA? Explique.
Fonte: Baseado em "Prescription for Profit ,, Ti . Hospital Corp.'s Stumble", The New York sTime7e1/~lho, 1983, págs. 42-43; Leslie Wayne, 'The Quarter Repmt; Samuel C. Certo, Principles of Mode: o~tubro, 1985, p. Dl; HCA, 1985 Third 7 C. Brown, 1986), p. 122 n anagement, (Dubuque, Iowa: William
MAKRON Books
ESTABELECENDO A DIRETRIZ ORGANIZACIONAL: MISSAO E OBJETIVOS
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo 8
Operações Internacionais
Re$ponsabilidadé$ Socials
Capítulo 3
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Etàpà 1: Anállse do Ambiente
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 3: Formulação da Estratégía
Etapa 4: Implementação da Estratégia
Controle Estratégico
• Interno •Externo FEEDBACK
Capítulo 9 Produção/ Operações
o
Capítulo 10
_:J
o
Capítulo 11 Análise de Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA
Etapa 5:
No Capítulo 2, tratamos da análise do ambiente, a primeirn etapa do processo de administração estratégica. Naquele capítulo, foram discutidos os fundamentos da análise e da estrutura ambiental e foram fornecidas orientações para executar uma análise ambiental. Este capítulo aborda o estabelecimento de uma diretriz organizacional, aquela etapa do processo de administração estratégica que segue imediatamente a análise do ambiente. Duas importantes considerações normalmente usadas pela administração para estabelecer e documentar a diretr_iz que uma organização deve seguir são a missão e os objetivos organizacionais. Essencialmente, a missão organizacional estabelece a meta geral da empresa; os objetivos organizacionais ;eduzem o enfoque para alvos mais específicos. Somente após a ponderação dos resultados de uma análise ambiental completa, os administradores são capazes de formular uma missão organizacional apropriada e objetivos consistentes com ela e compatíveis uns com os outros.
Capítulo 12
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
FUNDAMENTOS DA MISSÃO ORGANIZilCIONAL Uma etapa crítica no estabelecimento da diretriz de qualquer organização é o desenvolvimento de uma missão organizacional que reflita os resultados de 75
76
Administração Estratégica
Cap. 3
uma análise do ambiente. Aqui, nós abordamos o tópico da missão organizacional definindo-a, explicando sua importância e descrevendo o tipo de informação' geralmente contido nas declarações da missão.
Cap. 3
. . . Estabelecendo a diretriz or -ganizacwnal: missão e objetivos
77
(continuação)
através do desenvolvimento de nossos emp rega d os com f . vidade. Nossa expansão ocorrerá dentro d ', en ase no volume e na lucrati. . _ . e nossas areas de tanto para proteger como para melhora comercia1izaçao existentes r nossas posiçQ ' finanças forem adequados e as oportunidad . oes. uando o pessoal e as , es surgirem nos . em out ras areas. , so crescimento continuará A
"O QUE É MISSÃO ORGANIZACIONAL? Missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. Em geral~-~-~issão orga"!lizaciongi.l d~:9-ma empresa contém informações tais corno os 1 til)OS ~e próâutos ou serviçosi que a organização produz, quem são !Seus clientes e êjú.e-valoreif importàiltes póssuG A missão organizacional é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma missão organizacional de forma apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente. Para urna determinada empresa qualquer, a missão organizacional é normalmente resumida e documentada em uma de'cforação de missão. Um exemplo de declaração de missão para a Great Scot Supermarkets, uma cadeia de mercearias do meio-oeste, é apresentada no Quadro 3.1. Discussão mais detalhada do conteúdo da declaração de missão organizacional será vista mais para a frente neste capítulo.
POR QUE A MISSÃO ORGANIZACIONAL É IMPORTANTE? Estabelecer urna missão organizacional é parte importante da tarefa da administração, porque uma missão organizacional formalmente expressa facilita o sucesso da organização. Estabelecer e documentar uma missão organizacional leva a diversas coisas importantes.
Quadro 3.1
EXEMPLO ILUSTRATIVO • GREAT SCOT SUPERMARKETS: MISSÃO ORGANIZACIONAL
A Great Scot Supermarkets é uma companhia orientada para o crescimento progressivo, reconhecida como líder regional no varejo de alimentos. Continuaremos a nos esforçar para melhorar a nossa resposta em relação às necessidades e desejos de nossos clientes, empregados, fornecedores e comunidades nas quais servimos. Isso será obtido
Fonte: Declaração de missão para a Great
scot s upermarkets.
.. Ela ajuda a concentrar o esforço das . comum. A missão torna explícitos os r·· P:ss?as para uma direção ção está tentando atingir p P mcipais alvos que a organizaadministração pode asse .rarara manter esses alvos em mente, a trabalhem juntos em um~forç~u:o~c!C:t osdmembros ~a ?rganização . ra o parn atmgi.-los. .. Ela ajuda a ctssegurar que a organiz . , . nao persiga proP_osit~s conflitantes. Propósitos inconsistentes está movendo-se em direções diferent m _1cam qu~ a. orgamzaçao vendo uma declaração de m· :- - l . es e mc_o~pativeis. Desenvolcar-se de que a organizaçã1;s:it~ ara,_adadmmrntração pode certifi1 · apoia ª em um fundamento d t propos as c aras e compatíveis e evita o desperdício e o conflito. e
ª.ça;
'" Ela serve de base lóai l z As . b ca gera para a ocar recursos organizacionais ços º:~~~~:~fi:sd~sam,di:ersos recurso~ para produzir bens e servi~ incluem-se os mo~~::r~::1shaos consum1d?r.es. E:1;1.tre esses recursos t U d 1 '. umanos, matenas-pnmas e equipameno. , ma ec araçao de missão desenvolvida de forma a . con!em regras g~r.ais relacionadas com os recursos que zaçao deve adqmnr e a forma como ela deve distribuí-los. g
u::~~n::t
.. Ela estab'!lec~ áreas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da org_ani2:_açao. As pesso~s executam tarefas específicas dentro das o~gamzaçoes para produzir bens e serviços. Diretrizes amplas rela c10na~as :ºm _os tipos de tarefas que devem existir dentro de um~ org~mzaçao sao encontrados em uma declaração de m. . zac1onal. issao organ1-
Cap. 3 Administração Estratégica
78
Cap. 3
" Objetivos da Muitas declarações de m·rnsao - f a,zem refe A . 1 companhia. b' rencia gera aos o ~etivos da companhia. Para mui'ta ·· . · 1 · · s empresas isso me m .ª. mtenção de ~º?reviver através do contínuo crescime~to e lucratiVId~de .. A ª?mm~stração deve garantir que quaisquer ob'etivos orgamzac10nais mais específicos e compreensivos sejam ~ · tentes com as referências gerais aos objetivos da organ. :,onsisaparecem na declaração da missão. izaçao que " Filoso(ia da companhia. As declarações de filosofia da companhia (tambem chamado de c~edo da ?ompanhia) normalmente aparecem como pa.rte da declaraçao da mrnsão ou no material que a acompanha. A filosofi~ ~a companhia é uma declaração que reflete as crenças e V8:_lores basic~s.que devem guiar os membros da organização na conduçao dos negocios. O Quadro 3.2 descreve a Baxter Travenol Company e resume sua filosofia e princípios fundamentais.
QUE INFORMAÇÕES APARECEM NA DECLARAÇÃO DA MISSÃO? Os tipos de informação contidos em uma declaração da missão variam bastante de organização para organização. Mas, ainda assim, a maioria das declarações de missão parece cobrir os diversos tópicos principais. Esses tópicos podem estar contidos na declaração da missão da organização ou em um documento
" AutoconceitAo da c~mpanhia. As declarações de missão inevitavelment~ contem ou sao ~companhadas por informações acerca do auto~onceito _da companhia. O autoconceito da companhia é visão ou a im~ressao que a companhia tem de si mesma. Em essência a companhia chegAa ª. esse autoco.nceito avaliando seus pontos forte's e fracos, a concorrencia e a capacidade para sobreviver nesse mercado.
que o acompanha 2 . Os tópicos incluem:
" Produto ou serviço da companhia. Esta informação identifica os bens e/ou serviços produzidos pela organização - o que a companhia oferece a seus consumidores.
" Imagem 1:,úb.lica. Gera~mente as declarações de missão contêm alguma referen?ia, ta~to direta como indireta, ao tipo de impressão que a companhia esta tentando passar para o público da organização. Cer.tamente, ~~ final, não é a imagem que a administração quer proJetar que e importante, mas a imagem que o público realmente forma. A_Tabela 3.1 (na página 85) lista diversos mecanismos que as corporaç~es_ normalmente usam para projetar a imagem escolhida para o publico.
" Mercado. Esta informação descreve os clientes da organização. Quem são e onde eles estão são os temas comuns.
1
2
Esta discussão baseia-se na obra W. R. King e D. I. Cleland, Strategic Planning and Policy, (New York: Van Nostrand Reinhold, 1979), p. 124. Esta discussão baseia-se principalmente na obra John A. Pearce II, "The Company Mission as a Strategic Tool", Sloan Management Review, primavera de 1982, págs. 15-24.
79
robôs comerciais, as t~cnologias começaram a ser enfatizad· do processo de planeJamento estratégico de pr t· as dentro organizações3. a icamente todas as
" Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionaisl. Quando discutimos o modelo de administração estratégica apresentado no Capítulo 1, explicamos que os objetivos organizacionais devem refletir a missão organizacional. Como esboça a finalidade geral da organização, uma declaração de missão serve como ponto de partida para objetivos organizacionais mais específicos. Objetivos formulados de forma apropriada são consistentes com a dissão organizacional. Quaisquer objetivos que sejam inconsistentes com uma declaração precisa de missão organizacional foram formulados de forma não apropriada e devem ser abandonados ou revisados.
" Tecnologia. Esta informação geralmente inclui tópicos como instrumentos, máquinas, materiais, técnicas e processos usados para produzir bens e serviços da organização. A discussão consiste em grande parte em uma ampla descrição de técnicas organizacionais de produção. Com o advento de inovações tecnológicas, como o computador e
Estabelecendo a diretriz organizacion a l ·· missao . . - e obJetwos . .
. Tais tópicos, como produtos ou serviços da companhia mercado tecno1ogia e 1::etas da companhia, filosofia, autoconceito e imagem 'pública, ~ormalmente sao tratados em uma declaração de missão organizacional ou no material 3
~/5)~:t:~~'
~ 9
"Helping Managers to Develop Strategies", Long Range Planning, 18, nº 2
80
Administração Estratégica
Cap. 3 Cap. 3
- d e mis · são e informações que a acom Panha · o Quadro 3.3 traz uma . declaraçao de apoio preparadas pela Elpaso Electnc Company.
Quadro 3.2
Estabelecendo a diretriz organizacional: missão e objetivos
to progressivo de metas organizacionais mais específicas através do uso dos objetivos organizacionais. Definiremos os objetivos organizacionais, explicando sua importância e descrevendo os dois principais tipos de objetivos existentes em organizações, e discutiremos as diferentes áreas em que devem ser formulados objetivos organizacionais.
EXEMPLO ILUSTRATIVO B BAXTER TRAVENOL: DESCRIÇÃO E FILOSOFIA
. - e venda em nível mundial, de A Baxter Travenol atua no desenvolvi~e1;1to, fabnc~ç~; relacion~dos. Esses produt~s _e uma linha diversificada de produtos me~1cos.t ~er;;ncos de sangue laboratórios chmserviços são usados principalmente por osp1 ais,b ·são médi~a. Os produtos da cos, centros de diálise e ~or pacieni;s e~ i::~::a~~~::;a de qualidade para milhões Baxter Travenol são fabricados ~m pais de pacientes em mais de 100 paises.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços/Na realidade, existe certo desacordo acerca de exatamente qual termo deve ser usado para referir-se a metas organizacionais. Alguns teóricos indicam o termo "objetivo"4; alguns sugerem usar "objetivos" de administração 5 ou "metas" • Outros, ainda, afirmam que esses dois termos significam coisas diferentes e não podem ser usados como sinônimos6. Neste texto, o termo objetivo é usado para se referir a metas que a organização está tentando atingir.
Princípios fundamentais Na Baxter Travenol, nós estamos comprometidos com: Melhorar os cm'da dos com a saúde das pessoas ao redor do mundo; Atender aos mais . a ltos padrões da cidadania corporativa responsável;
Quadro 3.3
. - de liderança em cada um dos mercados de cuidados de Manter uma pos1çao saúde que servimos; . Fornecer a nossos clientes produtos e serviços de qualidade e valor consistentemente altos; . _
Fonte: Relatório Anual da Baxter T, ·avenol d e 1984 . Reprodução com penmssao, · - B axter Travenol Laboratories, Inc.
A região de El Paso-Las Cruces é um excelente lugar para se viver e trabalhar. A área de serviços da companhia elétrica tem fornecido excepcionais oportunidades para a empresa e seus empregados. Nós acreditamos que um valor recebido é digno do valor retribuído. Com base nesse ponto de vista, achamos que a companhia deve responder às necessidades de sua comunidade em todas as áreas onde seja economicamente prático.
4
A NATUREZA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS , b ou o a el da missão organizacional para A primeira parte deste capitulo es oç p ksta parte enfoca o estabelecimenestabelecer a diretriz geral de uma empresa.
EXEMPLO ILUSTRATIVO ELPASO ELECTRIC COM.PANY: DECLARAÇÃO DE MISSÃO E INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES
Filosofia
Manter um forte espírito de equipe atrav~s do compromisso mútuo, ded1caçao e lealdade dentro de nossa família de empregados, e Obter um crescimento financeiro de longo prazo, consistente, e o melhor retorno possível para nossos acionistas.
81
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, (Homewood, Ill.: Richard' D. Irwin, 1980).
5
Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise, (Cambridge, Mass.: M.I.T. Press, 1962). 6
Veja H. I. Anshoff, Business Strategy and Policy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, (New York: McGraw-Hill, 1965); Charles W. Hofer e Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, (St. Paul Minn.: West Publishing Company, 1978); e Robert A. Comerford e Dennis W. Callaghan, Strategic Management: Text, Tools and Cases for Business Policy, (Boston: Kent Publishing Company, 1985).
82
Administração Estratégica
Cap. 3
(continuação)
Missão A Elpaso Electric tem uma missão tripla. Ela dedica-se a fornecer serviço elétrico confiável aos clientes por um custo razoável. A companhia obriga-se a proteger e aumentar os investimentos de seus acionistas, investimentos que têm criado os empregos e as crescentes oportunidades para a companhia. A empresa também se obriga a fornecer um local enriquecedor e plenamente satisfatório onde seus emprfgados possam trabalhar. Nós acreditamos que as metas e objetivos estratégicos apresentados neste plano fornecem as diretrizes necessárias para que possamos cumprir com sucesso nossa missão.
Cap. 3
Estabelecendo a diretriz organizacional. miss b. . · ao e o '}etwos
83
(continuação)
• Manter a confiabilidade de serviço aos clientes em um ni'v 1 · e acima • Continuame~te, estudar e implementar melhores métodos mentos na,s mstalações para fornecer eletricidade aos cliente: custo possivel. ,
d
e 99%. r:6 · eiçoamenor
pª~1:
• Garantir que o~ ?lientes sejam educados quanto aos aspectos de seguranç no uso da eletncidade. a
Áreas de enfoque
" Mantei~ todos ?s clientes existentes e procurar novos clientes, através da expa:?s~o do sistema, onde seja possível e consistente com a boa prática economica.
Para executar a missão da companhia como organização ativa na comunidade e que se dedica ao aperfeiçoamento de todos com os quais tratamos, nós nos concentramos nas seguintes áreas gerais de interesse:
• M~nt~r a ind~pendência_ no serviço de geração e transmissão de energia oli~ et or pos~iv~l e consIStente com a boa prática econômica para com o c en e e o ac10msta.
• Serviço ao cliente • Serviço à comunidade
Serviço comunitário • tPrtomldover o c_:resdcimento econômico e aumentar o desc•11volvimento da área o a e serviço a companhia.
" Relações com os acionistas º Proteger, m_ elhorar e desenvolver os recursos natur·ai·s
• Compromisso funcionário-gerência .. Comunicações corporativas Metas e objetivos estratégicos Cada área de enfoque fornece as categorias para as quais são estabelecidas as metas estratégicas como parte do processo de planejamento para ações individual e departamental. Os projetos e atividades propostos são formulados para atingir objetivos específicos de acordo e com apoio de uma ou mais dessas metas. As metas e objetivos estratégicos são desenvolvidos e formalizados a fim de dar diretrizes gerais para a administração das tarefas globais de planejamento corporativo, bem como para as atividades de planejamento departamental mais específicas. As metas e objetivos não devem limitar a criatividade e a imaginação da administração da companhia, mas, em vez disso, devem fornecer um curso de ação global com a concordância geral. Reconhece-se que a administração da companhia deve ser flexível e inovadora para solucionar os problemas operacionais do dia-a-dia. Entretanto, essas metas estratégicas exemplificam nossa filosofia no atendimento da missão corporativa global. Serviço ao cliente • Fornecer um serviço de qualidade para os clientes, no mínimo igual ao mais alto padrão da indústria.
d an d o particu1ar atenção aos recursos ar, água e solo.
da comunidade,
º Fornecer oportunidades de trabalho e investimentos na área de serviço que
promova um melhor padrão de vida para todos os cidadãos. " F?rnecer, para a á~e:1 de serviço, apoio econômico e social consistente com o mvel de responsabilidade esperado do cidadão corporativo nº 1. • Pro?1over um ~lto grau de envolvimento positivo de todos os empregados na area de serviço. º Cooperar e servi: às instituições educacionais localizadas na área de servi-
ço de forma consistente com outros líderes da indústria. • Mante~ a po,sição de _liderança dentro da comunidade e fornecer assistência apro~nada a~ orgamzações de serviços da comunidade. Continuar a apoiar o estilo americano como líder. Relações com acionistas • Ga_rantir_ que todas as despesas são feitas de forma a proteger e aumentar os mvestimentos dos acionistas. • Fornecer ~a _ta.xa de :etorno para os acionistas que seja competitiva com outros possiveis mvestimentos.
Cap. 3 84
Administração Estratégica
Estabelecendo a diretriz orP-a . . º nizacwnal: missão e objetivos
85
Cap. 3 (continuação)
(continuação)
• Manter a integridade financeira da companhia de forma consistente com a imagem de uma companhia classificada como AA. • Gerar uma taxa de retorno que esteja acima da média nacional e manter coberturas de bônus por mais de três vezes em todos os períodos financeiros. • Continuar a estudar a possibilidade de execução de novos pripgramas e projetos que possam ser levados em frente como forma de manter e melhorar a integridade financeira da companhia. • Basear todo o envolvimento da companhia em novos programas ou projetos sobre sólidos princípios econômicos.
• Manter a alta administração ciente dos atuais t, . . var a habilidade para lidar com assunto d dop_1c?s de interesse e consers e a mm1stração. " Comunicar as boas realizações dos cidadãos futuras para apoiar a comunidade. da companhia e aspirações " Melhorar a imagem que a comunidade tem da co . mpanhia sendo aberto às necessidades dos clientes e da comunidade. " Mostrar e comunicar as ações executadas pela companhia que provem noss a preocupação com relação ao cliente. Fonte: Relatório Anual da Elpaso Ele c t nc . Company de 1984. Reprodução permitida.
Obrigações empregados-administração • Monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administração e supervisão. • Promover um alto grau de profissionalismo em toda a companhia. • Desenvolver, atualizar e monitorar planos de longo e curto prazo de uma maneira formalizada. Garantir a flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de desempenho para todos os níveis de empregados.
0
0
Manter pesquisa e desenvolvimento consistentes com metas estratégicas, com os objetivos corporativos e com economia perfeita.
Tabela 3.1
Técnicas para projetar a imagem organizacional.
Nomenclatura. Nomes usados para a cor or . . companhias subsidiárias bem como as 1 p açao de suas d1V1soes, departamentos e . pa avras usa as para identifi . d, . ia, mercados escritóri . , icar as m ustnas a compa nh ' os, serVIços e os titulos de seu pessoal. d Declarações formais. Declarações associadas de fo . ou elementos dessa companhia que esc1areçam sua mISsao rn.1ª ~onsIStente a uma. companhia (p d'~ . ara au ienc1as interna e ext erna), objetivos filosofia ou cont 'b . - , . ' 11 u1çoes un1cas. Organização. · e subsidiárias. O "grau de relacionament o" comumcado entre divisões, departamentos
" Atrair, desenvolver e manter os empregados capazes e leais. • Fornecer oportunidades de emprego equivalentes e um alto grau de treinamento além de ferramentas modernas e profissionais. • Esforçar-se para fornecer aos empregados níveis de remuneração que estejam na faixa da indústria ou acima. Comunicações corporativas • Esforçar-se para fornecer comunicações que garantam informações sobre assuntos relevantes da companhia e relativos a energia. • Manter comunicações positivas com todos os que estejam em contato com a companhia, incluindo especificamente clientes, legisladores, membros de entidades governamentais, empregados, líderes da comunidade e da indústria, comunidade financeira e serviços de utilidade pública regional.
e símbolos gráficos Lo t.I~os, _outrlos Simbolos, , eImagem cores - todas as formas de com.un~o estilos de letras, formatos 1caçao visua . Mídia permanente. Sinais formulários c tf: ul, . instalações - interiores e ext~riores. ' ar oes e orm anos comerciais, veículos, Mídia promocional. Cópias de anúncios brochura bl. a~igos, eventos, atividades, indivíduos esdolhidos co~:u icaçoes, relações públicas, drncursos, apresentações de audiovisuais o 1 repre~e.ntantes e porta-vozes, ___________________u_q_u_a_q~uer outra m1drn promocional. Fonte: Edmund R. Gray e Larry R. Smeltzer, "Corporate Ima e Sloan Management Reuiew verão de 1985 p 74 R , d - g An Integral Part of Strategy" 1985 de Sloan Manageme~t Review Ass;ci~tio~ · permissão do editor. Copyright© s uçadiº.~º1:1t os rei os reservados.
;~~~
Cap. 3 Administração Estratégica
86
Estabelecendo a diretriz organizacional.· nussao . - e objetivos
Cap. 3
s~us obj~tivos. Pelo mesmo motivo, o traba . nao esteJa contribuindo para a organ· - lhador CUJO desempenho d · d · izaçao alcanç . não está recebe n d o recompe ar seus obJetivos é esencoraJa · o, pois . mesmo seJa pumdo. nsas, e talvez até
A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A importância de se estabelecer objetivos apropriados para uma organização não pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção 7. Durante muitos anos, os autores sobre administração afirnlaram que os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante à que os navegadores usam a Estrela Polar. Tais teóricos enfatizam que "fixar seu objetivo é como identificar a Estrela Polar - você a vê em sua bússola e usa-a para voltar ao caminho quando se desviar"S. Outras sugestões mais específicas acerca de como os administradores devem usar os objetivos para dirigir suas organizações podem ser melhores em uma base9 diária. De acordo com essas sugestões: ., Os administradores devem usar os objetivos como diretrizes na tomada de decisões. Uma parte significativa do trabalho de qualquer administrador envolve a tomada de decisão. O administrador que sabe quais os objetivos estabelecidos para a organização descobre que é mais fácil tomar decisões que garantam atingir os objetivos
87
TIPOS DE OBJETIVOS NAS ORGANIZAÇÕES H~bi~ualmente, concordamos que as or aniza obJetivos. Qs objetivos de curto praz _g t çoes tem dois tipos diferentes de çar dentro de um a dois anos o~· st3:o medas lque a organização tenta alcanorg · - t · Ge 1vos e ongo prazo amzaçao enta alcançar nos próximos t res a cinco anos. sao metas que a A
A
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•
•
Esses dois tipos de objetivos or . . . . te. Com certeza, a diferença mais ap ga~iz~c10nms diferem significativamenzafã~ leva. para alcançar o objetivo.ª~:t:/i~teríodo de ~empo que a organiobJetivos diz respeito ao grau de esp 'f' 'd d portante diferença entre esses t b' . eci ici a e com que sã ·t e,. os o ~etivos de curto prazo tendem a ser m . , . o escn os. Geralmentais como quem irá executá lo ais especificos acerca de questões deve ser executado e em qu~ á:~~ que e~ata_menlte d~v~ ser executado, quando orgamzac10ná residirá.
organizacionais .
., Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para aumentar a eficiência organizacional. Uma organização eficiente é aquela que desperdiça poucos recursos organizacionais para conseguir os seus objetivos. Por essa razão, para desenvolver e manter uma organização eficiente, os administradores devem ter claro em mente os objetivos organizacionais. ., Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para avaliação do desempenho. O esforço ou o trabalho é de importância crítica para se atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem avaliar e recompensar o desempenho dos trabalhadores por sua contribuição para que a organização atinja
AS"A]!OEAS EM QUE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ESTABELECIDOS Desde os primeiros tempos da h' t' . , . organizações têm se concentrado::~: d,os. nego~10~ e da indústria, muitas Entretanto, atualmente, muitas com a ::1ico ~bJetivo principal: obter lucro . - p ~ ias nao colocam o lucro máximo à frente de tudo o mais Na 't' inviolável. Em vez di~so e~:ªasica,. n~do edxrnte prioridade financeira absoluta ou d , pnon a es mudam à d'd a concorrência e a economia mudam 10. me i a que os ambientes Peter Drucker, talvez o mais infl t . uen e es_cr~tor de assu:1tos de negócios dos tempos modernos, indicou ue é u do primariamente somente u! , . m e~~o ~d~:mstrar orgamzações enfocanumco o ~etivo . De acordo com Drucker, as
Max D. Richards, Setting Strategic Goals and Objectives (St. Paul, Minn.: West Publishing 7
Company, 1986), p. 3. Marshall E. Dimock, The Executive in Action, (New York: Harper and Brothers, 1945), p. 54.
10
Gordon Donaldson, Goals and Stra t egic . Consequences", Harvard Business Review, maio-junho de 1985,''Financial págs. 57-66.
Para uma valiosa discussão acerca do valor potencial de se estabelecer objetivos em organizações, veja Robert C. Ford, Frank S. McLaughlin e James Nixdorf, "Ten Questions About MBO", California Management Review, primavera de 1983, págs. 88-94.
11
Peter Drucker, The Practice of M anagement, (New York: Harper & Row, 1954), págs. 62-65, F. 126-129.
8 9
Cap. 3 88
Administração Estratégica
. b ·etivos em vez de um organizações devem planejar a re~liz~ção de .d~versos o G ue todas as áreas único. Devem ser especificados obJetivos suü.cientes q Oito áreas-chave importantes ao funcionamento da empresa seJa:r~ e.nvo VI as.. cionais são: ue devem ser normalmente abordadas pelos obJetivos orgamza q · ão - onde ela se 1. Posição no mercado: a posição de uma org;iz~~s objetivos orgaencontra - em relação a seus ~o~correntes. ~ .- está tlntando nizacionais deve indicar a posiçao que a orgamzaç;,ao alcançar em relação a seus concorrentes. lh ar métodos de con. Inovação· qualquer mudança feita para me or . . . 2. · . . . 0 b · tivos orgamzacionarn dução dos negócios orgamzac10nais. s o ~e . . devem indicar metas que a organização está tentando atmgir em termos de inovação. . d b , · os produzidos por Produtividade· a quantidade e ens ou serviç d · _ . sados no processo e uma organização em relaçao aos recursos u rodud ão As organizações que usam menos recursos par~ p u:a ~uantidade especificada de produtos são ditas mais produ~:vas do que as organizações que precisam de mais recursos para
p~:
produzir no mesmo nível. 4.
Níveis de recursos: as quantidades relativas dos divers.os recurtsos . - t . estoques equipamen o e mantidos pela orgamzaçao, ais como '. . . d. ·ficar obJetivos que m iaixa. Muitas organizações d evem espec1 . ~uem as quantidades relativas de cada um desses ativos que devem ser mantidos.
5.
6.
89
7.
Desempenho e atitude do empregado: a qualidade do desempenho do pessoal não-administrativo e os seus sentimentos em relação ao trabalho. Essas áreas também são cruciais para o sucesso organizacional a longo prazo. A importância dessas considerações deve ser enfatizada estabelecendo-se objetivos organizacionais.
8.
Responsabilidade social: a obrigação que o negócio tem de ajudar a melhorar o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo que se esforça para alcançar os objetivos organizacionais. Há apenas alguns anos, a especificação de objetivos organizacionais era um assunto um tanto controverso para esta área. Entretanto, atualmente, essa especificação é comum e considerada muito importante. O Capítulo 8, "Administração estratégica e responsabilidade social", cobre este tópico com mais detalhes.
pt~:
3.
Estabelecendo a diretriz organizacional: missão e objetivos
Cap. 3
Lucratividade: a capacidade de uma organização obter receitas ;m inheiro a mais que as despesas necessárias para ~er~r a rece~ a. d 'zações têm objetivos que mdicam o mvel Normalmente, as orgam de lucratividade desejado. m enho e desenvolvimento do administrador: ~ qualidade do ~ese p h administrativo e a taxa de desenvolvimento do~ .ad~s~mpedn o termos pessoais. Como ambas as áreas são criticas rmmstra ores em , ·t · rtante ngo prazo de uma organização, e mm o impo 1 ao sucesso a o 1 s obietienfatizá-las, estabelecendo e esforçando-se para a cançar o J vos organizacionais relacionados.
O Quadro 3.4 dará a você a oportunidade de planejar e expressar cada uma dessas espécies de objetivos.
CARACTERÍSTICAS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS DE ALTA QUALIDADE Na realidade, os objetivos organizacionais existem sob alguma forma em toda as organizações modernas. Com certeza, a qualidade dos objetivos determina em grande parte o quão úteis eles realmente são. Diversas diretrizes têm sido desenvolvidas ao longo do tempo para ajudar os administradores a desenvolver objetivos organizacionais de alta qualidade, incluindo o seguinte:
" Os administradores devem desenvolver objetivos organizacionais específicos. Objetivos específicos indicam exatamente o que é para ser realizado, quem deve realizá-lo e dentro de que intervalo de tempo. Ser específico elimina confusão acerca dos objetivos e garante que todos os membros da organização conheçam e entendam o que se espera deles. Além disso, a etapa no processo de administração estratégica que segue ao estabelecimento da diretriz organizacional trata da formulação da estratégia organizacional (veja o Capítulo 4). Geralmente, quanto mais específico o objetivo, mais fácil é para a administração desenvolver estratégias que irão garantir suas realizações. Objetivos organizacionais específicos e de alta qualidade são realmente os fundamentos que a administração precisa para formular estratégias organizacionais adequadas.
Cap. 3 90
Administração Estratégica
Quadro 3.4
Estabelecendo a diretriz organizacional: missão e objetivos
Cap. 3
tentar! Felizmente, objetivos que desafiem as capacidades dos empregados são geralmente mais interessantes e motivam mais que os objetivos facilmente alcançáveis 12.
MÓDULO PRÁTICO ESCREVENDO MÚLTIPLOS OBJETNOS PARA A CRACKER BARREL
" Os administradores devem estabelecer objetivos organizacionais atingíveis. Todos os membros da organização devem considerar os objetivos organizacionais atingíveis. Trabalhadores que acreditem que os objetivos não podem ser atingidos ignoram-nos completamente como indicadores da forma como devem aplicar seu tempo e esforços.
Introdução
. ue existem oito áreas-chave ras quais O material que você acabou de ler afirm q. Estude a seguinte descrição da obietivos podem ser estabelecidos para orgamtz_açoes. plete o exercíciQ de desenvolviJ C t· Store Inc e en ao, com d Cracker Barr~l Old oun ry ' ..d ~á a desenvolver alguma prática na re açao mento da prática que a segue. Iss~ o aJu a de objetivos em cada uma dessas areas. a
" Os administradores devem estabelecer objetivos organizacionais flexíveis. Os objetivos devem ser estabelecidos sabendo-se que eles podem ser modificados. Os objetivos são normalmente alterados nas organizações à medida que os ambientes organizacionais mudam. Os administradores devem saber que os objetivos podem mudar. Eles devem avaliar continuamente o ambiente organizacional para descobrir quando devem ser feitas mudanças em objetivos organizacionais, e devem encorajar todos os membros da organização a levantar a questão se acreditarem que tais mudanças são necessárias.
A situação ossui e opera 44 lojas Cracker Barrel Old A Cracker Barrel Old Country Sto.r;, incÍ, .P , staurantes localizados principalmente Country. Os armazéns são, na reah ~ e, oT~as,re. Kentucky Georgia, Carolina do . . t stadua1s no ennessee, ' . próximos a fronteiras m er~ , Sul, Carolina do Norte, Flónda e Alabama. . ilo de construção rústica tipo "country''' com Cada uma das loJaS segue o ~st A 1 . stão abertas sete dias por semana ·1· , · d staurante antigo. s oJas e t· . lareira e mo b1 iar10 e re . El também dão realce a ar igos par a , d h- almoço e Jantar. as 1 e servem cafe a man .ª' e itens alimentícios pré-embalados. Apenas ª. gumas presente, artesan~to, brmquedos d e ócio está sendo completamente desativada. lojas vendem gasolina, mas esta parte o n g
" Os administradores devem estabelecer objetivos organizacionais mensuráveis. Um objetivo mensurável, algumas vezes chamado de objetivo operacional, é um objetivo declarado de tal forma que uma tentativa para alcançá-lo pode ser comparada com o próprio objetivo para determinar se ele realmente foi atingido. Dúvidas sobre o fato de um objetivo ter sido realmente atingido geralmente resultam de relações ruins entre os administradores e os trabalhadores, rapidamente transformando um objetivo organizacional em uma obrigação em vez de em um recurso. Vale a pena tomar cuidado ao projetar objetivos para evitar esses resultados desastrosos.
Exercício de desenvolvimento da prática . 1 Old Country Stores, Inc., para cada um3: d.as Redija um objetivo para a Cracker Ba~e t" você teve mais dificuldade para redigir? oito áreas cobertas neste texto. Qul ~~ res experientes também acham difícil Por quê? Você acredita que os a mm1s :: o redigir objetivos para essas áreas? Por que.
º. tº~
.. Os administradores devem desenvolver objetivos organizacionais que sejam consistentes a longo e a curto prazo. Os administradores devem estabelecer objetivos organizacionais que reflitam diversos cronogramas desejáveis e que apóiem uns aos outros. Os objetivos de longo prazo devem ser consistentes com a missão organizacional e devem representar metas a serem atingidas dentro de um período de
, . A l d 1985 da Cracker Barrel Old Country Stores, Inc. Fonte: Baseado no Relatorw nua e
fi b ·etivos organizacionais que .. Os administradores ~e.,verdespet ica~: ~bjetivos devem ser difíceis exijam um nível deseJave e es orç~. tenham de se esforçar para o suficiente para que os empre~~ ts não devem ser demasiado alcançá-lo. Por outro lado, osd o ae_1v~s m frustrados e parem de difíceis, para que os emprega os nao ique
12
Para maiores informações acerca do efeito do desafio sobre a motivação dos trabalhadores, veja Frederick Herzberg, "One More Time: How Do You Motivate Employees?", Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1968, págs. 53-62.
92
Administração Estratégica
Cap.3
Cap. 3
cerca de três a cinco anos. Os objetivos de curto prazo devem ser consistentes com os objetivos de longo prazo e representar metas a serem alcançadas dentro de cerca de um a dois anos. Via de regra, os objetivos de curto prazo devem derivar dos objetivos de longo prazo e ser conduzidos de modo a se obter a sua realização. A Figura 3.1 dá continuidade ao exemplo de Great Scot Supermarkets, que nós iniciamos anteriormente. Ela ilustra a consistência de possíveis objetivos para aquela empresa com sua missão organizacional. J
Estabelecendo a diretriz organizacional. . . . . missao e ob1etiuos
93
administradores entendam os b. t . arn ienes orgamzac· . . e1es es t ao melhor equipados para esb wnais interno e externo . - U . oçar urna proposta . ' orgamzaçao. ma missão organizac1·0 1 d ou rmssao adequada à t · . na a equada é 1 . bien e orgamzac10nal e através dº aque a que reflita o ameia da organização a lo~go prazo. isso, aumente a probabilidade de sobrevivên-
ETAPA 3: DESENVOLVENDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS APROPRIADOS
O PROCESSO DE SE ESTABELECER DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Após a missão organizacional ter sido desenvolvida . .. . . adequados devem ser forrnulad bº . ' ob1etivos organizacionais · . os - o ~etivos que se· · missao orgamzacional adequ a d a. Jam consistentes com uma
As primeiras duas partes deste capítulo discutiram os fundamentos da missão e objetivos organizacionais.. Esta seção enfoca o processo de se estabelecer diretrizes organizacionais. Este processo consiste de três etapas principais: (1) reflexão sobre os resultados de uma análise do ambiente, (2) estabelecimento de uma missão organizacional adequada e (3) estabelecimento de objetivos organizacionais adequados.
. ~om o passar do tempo o r . sistematicamente no desenvol . ' t pd oces~o. que os admmistradores usam três etapas sugeridasl3 A pr' v1~end º1 e obJetivos organizacionais evoluiu em . · rmeira e as é a T d vas do ambiente a segunda é o d 1 . ana ise as tendencias s1gnificatição como um tod~ e a terceira é es~nv_o v1rnento de objetivos para a organizaquarta etapa que deve ser ad·ª·cnadçao de uma _hierarquia de objetivos. Uma . 1c10na a a esta hst , d 0bº~e t·1vos mdividuais. Cada um d , . e o esenvolvimento de a essas etapas e discutida em detalhes aba. A
•
•
ª
lXO.
ETAPA 1: REFLETINDO SOBRE OS RESULTADOS DE UMA ANÁLISE DO AMBIENTE A análise do ambiente deve fornecer aos administradores informações adequadas para reflexão. Os dados devem ser obtidos de todos os níveis do ambiente organizacional - os ambientes geral operacional e interno. A análise dessas informações deve estabelecer a relevância desses níveis ambientais e das várias questões estratégicas para a organização.
ANALISAR TENDÊNCIAS AMBIENTAIS Como a missão organizacional os ob. t" . ambiente no qual a organizaçã ~e icvos orgamzacionais devem refletir o b. t. . o opera. onforme ind. d t . o ~e ivos orgamzacionais devem d ica o an enormente os nal muda. Além disso, aqueles ;~ e:~:e:::ida q:Ue.o ambient~ or~aniza~iovem reconhecer aquelas tendê . b' . m obJefavos orgamzac10nais deafi t f ncias am ientais que est- t d . . ao oman o forma, e que e arao a utura relevância dos ob. t" ~e ivos e rmped1rao que eles sejam realizados.
ETAPA 2: DESENVOLVENDO UMA MISSÃO ORGANIZACIONAL APROPRIADA As informações derivadas de uma análise ambiental servem como sólido fundamento sobre o qual a missão organizacionill pode ser construída. Assim que os
13
Charles H. Granger "How to Set C 1970, págs. 2-8. ' ompany Objectives", Management Reuiew, julho de
Cap. 3
94
Administração Estratégica
Estabelecendo a diretriz organizacional: missão e objetivos
Cap. 3
95
Um exemplo de tais tendências seguidas por muitos administradores é indicado pelo índice de produção industrial. Esse índice representa o resultado dos negócios industriais da nação e é um indicador geral da saúde da economia da nação. Incluído neste índice estão os resultados de uma extensa variedade de companhias envolvidas em diversas atividades e negócios, como mineração, manufatura, concessionárias, equipamentos comerciais, produtos metalúrgicos, produtos domésticos (móveis e utensílios), defesa, equipamento espacial e material de construção.
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A Figura 3.2 mostra valores reais para o índice de produção industrial de 1981 até 1985. Uma tendência como a mostrada nessa figura provavelmente indicará ao administrador que a produção industrial e a economia geral continuarão a crescer em 1986 14 . Levando em conta esses indicadores favoráveis para toda a economia, muitos administradores provavelmente considerarão justificável estabelecer uma tendência crescente similar: objetivos organizacionais relativamente mais altos.
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O estudo de tendências relevantes ao longo de diversos anos pode resultar num entendimento melhor de fatores que influenciam o sucesso organizacional. Entretanto, em alguns casos, os administradores enfrentam fatores que são relativamente novos e não podem ser avaliados substancialmente com base na experiência passada. Um desses fatores são as compras em casa, uma inovação que permite aos consumidores adquirir mercadorias e/ou serviços através de um dispositivo eletrônico como o computador pessoal. Em suas próprias casas, os consumidores podem ver as mercadorias exibidas, identificar o vendedor, fazer um pedido e mesmo pagar sua compra com um cartão de crédito 15 . Os administradores devem controlar tais inovações para estarem seguros e reagirem apropriadamente a qualquer tendência ambiental importante que possa surgir.
DESENVOLVER OBJETNOS PARAA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO Após identificar as tendências ambientais significativas, é possível desenvolver objetivos para a organização como um todo. Y. K. Shetty analisou 193 companhias para determinar a natureza e o padrão dos objetivos organizacionais
Figura 3.1
, . b' t· ara a Great Scot SuperConsistência de poss1vel m1ssao e o Je ivos p markets.
14
"The Value Line View", Value Line Section and Opinion, 24 de janeiro, 1986, p. 368.
15
George P. Moschis, Jack L. Goldstucker e Thomas J. Stanley, "At-Home Shopping: Will Consumers Let Their Computers Do the Walking?", Business Horizons, março-abril de 1985, págs. 22-29.
96
Administração Estratégica
Cap. 3 Cap. 3
organizações 16 .
como eles realmente ocorriam dentro das Quatro grupos industriais básicos foram examinados: produtos químicos e remédios, materiais de embalagem, produtos elétricos e eletrônicos e processamento de alimentos.
Tabela 3.2
Estabelecendo a diretriz or . . '{Janizacional.· missão e ob.ue t.ivos
Tipos e níveis de uso de objetivos organizaci·o
Ti,po de objetivo
1.30
Número de companhias estudadas com um tipo de objetivo*
1.25 1.20
Lucratividade 1.15
1.00
Figura 3.2
,
1982
1983
1984
1985 *
Indice da produção industrial para 1981-1985 (Fonte: Federal Reserve.)
* Índice: 1977 = 1.00.
Uma conclusão que podemos tirar do estudo de Shetty é que os objetivos de lucratividade são extremamente importantes para as organizações, não importando o tamanho ou o tipo de indústria. Primeiramente, abordaremos o estudo de Shetty, elaborando objetivos de lucratividade. Depois, discutiremos os objetivos de lucratividade e proporemos diretrizes para formulá-los.
Bem-estar dos empregados
65
51
Qualidade dos produtos e serviços
49
Pesquisa e desenvolvimento
44 42
Eficiência
41
Estabilidade financeira
40
Conservação de recursos
32
Desenvolvimento administrativo
29
Empreendimento multinacional
24
Consolidação
14
Outras metas diversas * Soma mais de 100%
66
53
Diversificação
Os tipos de objetivos relacionados à quantidade de cada tipo e a porcentagem de companhias para cada tipo de objetivo são mostrados na Tabela 3.2.
82
54
Responsabilidade social 1981
89
67
Participação no mercado
1.05
Porcentagem de companhias estudadas com um tipo de objetivo*
73
Crescimento
1.10
. nais.
15
62 60
54
31 50
49 39
35
29
17 18
.
º porque mmtas companhias têm mª;s d cu e uma meta.
16
Y. K. Shetty, "New Look at Corporate Goals", California Management Review, 22, nQ 2 (inverno de 1979): 71-79.
Font:: A~aptado de Y. K. Shetty, ''New Look at C . " . 22, n- 2 (1:3-verno de 1979): 73. Copyright© 197~rà01ate ~oals 'Califor~ia ManagementReview, Reproduçao com permissão do Th e R egent s. os Cm adores da Umversidade da Cal'-"' . 110rma.
97
98
Administração Estratégica
Cap. 3 Cap. 3
Objetivos de lucratividade. Os objetivos de lucratividade são metas organizacionais que analisam a capacidade de uma organização em obter receitas que excedam as despesas necessárias para gerá-las. Os objetivos de lucratividade estabelecidos nas organizações normalmente incluem objetivos relacionados com o retorno sobre o investimento (ROI, também conhecido como retorno sobre ativos), margem de lucro líquido e retorno sobre participação dos acionistas. A Tabela 3.3 lista essas medidas de lucratividade, define-as e explica com
Tabela 3.3
. Estabelecendo a diret . nz organizacional: missão e objetivos
Diversos objetivos de lucratividade suas de . calculados. ' scnçoes e como eles são
Objetivos de lucratividade D escrzçao . _ Margem de lucro líquido
Retorno sobre investimento (ROI) ou retorno sobre ativos
Retor:r~o s_obre participação dos ac10mstas
Um objetivo organizacional que analisa o volume do lucro líquido que uma organização obtém em relação ao nível de vendas alcançadas Um objetivo organizacional que analisa o volume de lucro líquido obtido em relação ao total de ativos pertencentes à companhia Um objetivo organizacional que analisa o volume de lucro líquido obtido por uma organização em relação ao nível de participação
Forma de cálculo*
Lucro líquido Vendas
Lucro líquido Ativos totais
Lucro líquido Participação de acionistas
Estas taxas estão expressas em porcentagens.
M ~ém das informações sobre índices . d . . cDonal~ s Corporation provavelmente deve _m ustna:s, a a~ministração da c~mpanhias mais estritamente li ad na ,d~tennmar o desempenho das çoes sobre o desempenho nessas fre as dao~ ~~goc:os de fast food. As informabem como de concorrentes especT as t ~ m ustna de restaurantes em geral riai:n ser muito valiosas. InforU:aic;:~ ;1s como ~~ndy's lnternational, deve~ penodicamente na Value Line S l çt. esdsaoe~p~cie também são publicadas e ec ion an pinwn. 17
John H. Quandt, "Setting Strategy Using Variable ROI Analysis", The Journal of Business Strategy, 5, nº 1 (verão de 1984): 77-79.
99
, Após agrupar todas essas informações d .. esta pronta para compará-las c d d 'a a m1mstração da McDonald's p· om os a os que . igura 3.3). Ao analisar todas essa . fi - comp11ou sobre s1 mesma (ver s m ormaçoes ' a administração da McDo-
100
Administração Estratégica
Cap. 3 Cap. 3 Estabelecendo a diretriz organizacional: missão e objetivos ------------
. . stá tendo um desempenho competitivo ld 's provavelmente conclmna que e b ·nvestimento e retorno na d 1 l' 'do retorno so re 1 , nas áreas de margem e ucro iqm ' i nificativamente desfavora-
sobre participação de ;cionis~as.a~~n;~:;::sa :!núnistração da McD_mal~s veis em qualquer uma essas are , , 1 e os objetivos de lucrativida e ra o fato de que o aperfeiçoamento e passive está talvez os mesmos pa . d ra O futuro. Da forma como , . deveriam ser revisa os pa . d 1 t· .dade seriam aproprrndqs para a b' t'vos ou ligeiramente ma10res, e ucra ivi ~~~:naÍd's no período operacional de 1985. ên 2 e: $9 (f)
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O Quadro 3.5 foi projetado para dar a você alguma experiência no reconhecimento de questões que possam afetar as medidas de lucratividade que a companhia estabeleça para si mesma.
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Quadro 3.5
MÓDULO PRÁTICO a OBJETIVOS DE LUCRATIVIDADE NA GILLETTE COMPANY
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Entretanto, a administração da McDonald's também deve considerar que as informações agrupadas refletem apenas o período de 1984. Agrupar o mesmo tipo de informação e fazer as mesmas comparações para um período médio de cinco anos revela as tendências desejáveis ou indes~iáveis que a administração deve tanto encorajar como tentar mudar através dos objetivos organizacionais estabelecidos. "
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Introdução
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2.
Discutimos diversos objetivos de lucratividade que podem existir dentro de organizações. Reveja a seguinte situação na Gillette Company e, então, complete o exercício de desenvolvimento da prática a seguir. Isso o ajudará a desenvolver a prática na determinação dos tipos de fatores que podem afetar os objetivos de lucratividade em uma organização. A situação
A Gillette descobriu, há alguns anos, que somente 8% dos mexicanos que se barbeiam usam creme de barbear. O restante apenas amacia a barba com sabonete ou água. Percebendo uma oportunidade, a Gillette introduziu recentemente em Guadalajara tubos plásticos de creme de barbear que são vendidos por metade do preço do em aerossol. Doze meses depois, cerca de 13% dos homens de Guadalajara estavam usando o creme de barbear. Com base nessa informação, a Gillette está planejando vender o novo produto no restante do México, na Colômbia e no Brasil.
4.7%
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Margem de
Retorno sobre t
_______'u-cr-olí-qu-id_º_ _ _ _ _ _ _ín_v_es-tí_m_en_º-------------~~~~·
Figura 3.3
101
D ld's referente a três medidas de Comparações do desemp~nho dad Me onaho do complexo industrial, da lucratividade, em relaçao ao esem~en indústria de restaurantes e da Wendy s.
.. L
Ajustar seu marketing a orçamentos e gostos estrangeiros tornou-se importante para a Gillette. A companhia tem feito coisas como embalar as lâminas para que possam ser vendidas por unidade e chamar a atenção dos homens para o prazer proporcionado por um rosto escanhoado. Como resultado, mais da metade das vendas da empresa é realizada em países estrangeiros. Desde que a compl:lnhia voltou-se para as vendas externas, em 1969, a proporção de suas vendas derivadas dessa fonte passou para 20% e o volume em dinheiro gerado aumentou sete vezes. O crescimento das vendas da Gillette no exterior ao longo dos anos é mostrado no gráfico a seguir.
Cap. 3 102
Estabelecendo a diretriz organizacional: missão e objetivos
103
Administração Estratégic0~ª~P~·~3>__ ________________
(continuação)
O Crescimento das vendas da Gillette no exterior (milhões de dólares) $2,289 , , . $206 Asia, Afnc~ ~ Oriente Med10 $256 América Latina
. A divisão dos objetivos gerais da organização em subobjetivos por segmentos significativos é parte importante das tarefas de um administrador. Os subobjetivos devem ser projetados para que sua realização contribua de alguma forma para a realização dos objetivos da organização como um todo. Ao projetar objetivos organizacionais assim, a administração pode ajudar a garantir que os recursos das diversas partes da organização não sejam usados em atividades que não estejam diretamente relacionadas com a realização dos objetivos organizacionais globais.
$1,102 EUA e Canadá
1969
Fonte· Dados da Gillette Company; reimpressos com permissão do The Wa/1 Street Journal, copyright© Dow Jones & Company, \nc. 1986. Todos os direitos reservados.
1984
incluem objetivos para a organização como um todo e os correspondentes subobjetivos para segmentos significativos da organizaçãolB. A finalidade de se estabelecer uma hierarquia de objetivos é garantir que cada segmento significativo da organização saiba que papel executar, tanto em termos de curto como de longo prazo, a fim de que a organização atinja seus objetivos globais.
-. . ' ,,idente executivo da área internacional da Gillette, lA . tá estagnado nos países desenvolRoderick M1lls, um vice pre.~ mercado para am1nas es , m disse recentemente, que o d d 'mento nesta área residem nos paises e es e cresci , de pes soas vidos' e que as nov~s opo,·tunida , , do com Mills, há um grande numero desenvolvimento. Nesses p_mses, de ª~iro deverão estar se barbeando. Essa observaçao com menos de 15 anos de idade que g Gºll tt Apesar da companhia vender outros 1A . ão . l t 'mportante para a 1 e e. parece especia men e i d d t s) nos países estrangeiros, as ammas s produtos (como canetas e escovas . e e h"a e dois terços dos lucros brutos. . responsáveis por um terço das receitas a compan 1
r
Exercício de desenvolvimento da prática
DESENVOLVENDO OBJETIVOS INDIVIDUAIS Conforme observamos, uma hierarquia de objetivos geralmente refere-se a subobjetivos por segmentos significativos da organização, tais como divisões ou departamentos. Outra etapa no desenvolvimento de um padrão de objetivos efetivo e eficiente é estabelecer objetivos para cada pessoa que trabalhe em um desses segmentos organizacionais significativos. Os objetivos individuais são metas que pessoas específicas dentro de uma organização estão tentando atingir. Os objetivos individuais são projetados de modo que a realização de cada um deles contribua para a realização dos objetivos mais amplos do departamento. Por sua vez, a realização dos objetivos departamentais contribui para a realização de objetivos da organização como um todo. A principal vantagem de se estabelecer objetivos individuais é que eles ajudam os trabalhadores individuais a entender exatamente o que se espera deles.
.- , l ente afetarão os objetivos de lucratividade q~e Que questões esboçadas aqm p1 ovave t·fi -se de explicar como cada questao a companhl·a formula para . . o futuro. er 1 ique poderia influenciar os o:b:Je~t~1v_o_s_.______________________
fc
~ - - - - - ---. d W ·ld T ,t s" The Wall Street David Wessel "Gillette Keys Sales to Thu o1 as e ' Fonte: B asea do em ' Journal, 26 de janeiro, 1986, p. 33.
DESENVOLVENDO UMAHIERARQUIADE OBJETNOS . · Ch 1 s Granger definiu a N eu clássico artigo na Harvard Busmess Review: . ar e . . ·s que hi~:arquia de objetivos como um conjunto de obJetivos orgamzac10nai
18
Charles Granger, "The Hierarchy of Ohjectives", Harvard Business Review, maio-junho de 1963, págs. 63-74.
104
Administração Estratégica
Cap.3
Cap. 3
RESUMO Dois ingredientes organizacionais normalmente usados para estabelecer diretrizes organizacionais são: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é o propósito, ou a razão de ser, da organização. Uma missão organizacional deve ajudar a concentrar o esforço, garantir a comp1ibilidade dos processos organizacionais, fornecer uma razão lógica para a alocação de recursos, indicar as áreas gerais de responsabilidade funcional e fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais. Normalmente, a missão está voltada para os tópicos de produtos ou serviços, marketing e tecnologia da companhia e os objetivos, filosofia, autoconceito e imagem da companhia. Os objetivos organizacionais são metas para as quais a organização está direcionada. Os objetivos refletem a missão organizacional e são importantes porque os administradores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho. Os objetivos, que podem ser tanto de curto como de longo prazo, analisam áreas como posição no mercado, inovação, níveis de recurso, lucratividade, desempenho e desenvolvimento administrativos, desempenho e atitudes dos trabalhadores e responsabilidade social. Para estabelecer diretrizes organizacionais, os administradores devem confiar em uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais. Os administradores podem estabelecer essas diretrizes refletindo sobre os resultados de uma análise do ambiente, desenvolvendo uma missão organizacional apropriada e formulando objetivos organizacionais claros. Ao moldar os objetivos organizacionais, os administradores devem analisar as tendências, desenvolver objetivos para a organização como um todo, criar uma hierarquia de objetivos e especificar objetivos individuais. O Quadro 3. 6 traz uma lista de verificação de questões baseadas neste capítulo. Use-a para analisar problemas e casos de administração estratégica que enfoquem questões relacionadas com diretrizes organizacionais.
Quadro 3.6
D
Estabelecendo a diretriz ar . . . ganizacwnal: missão e objetivos
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LISTA DE VERIFICAÇÃO· • ORGANIZACIONAIS EM PROBANLALISANDO DIRETRIZES EMAS E CASOS
1. O pro?lema ou caso estratégico envolve ues . q toes relac10nadas com diretrizes orgamzacionais?
D 2. Existe uma missão organizacional clara e completa? D
D
3. A missão organizacional reflete apropriadame t b' . n e O am iente organizacional? . 4. A .sit:1ação en.volve objetivos organizacionais m1ssao orgamzacional? que refletem apropriadamente a
D
5. Tipos adequados de objetivos foram usados?
D D D
D
6. Foram estabelecidos objetivos em todas a , . , . zacional? s amas criticas para o sucesso organi7. Os objetivos aparentes para o c . aso ou situaçao em questão silo de alta qualidade? 8. ~s objetivos organizacionais estão arru d . hierarquia? ma os de forma apropriada em uma 9. Os objetivos individuais foram suficientemente enfatizados?
D 10. ~xiste um processo aceitável para estabelecer d' . . situação ou caso em questão? iretnzes orgarnzacionais na
LEITURAS ADICIONAIS Chamberlain, Neil W. Social Strate d . Macmillan, 1982. gy an Corporate Structure. N~w York:
" Daniels, John D., Robert A Pitts e Marietta J Tr of U.S. Multinationals: An Explorato Stult~,er. Strategy and Structure Journal, 27, nº 2 (1984): págs. 292-30i Y. Academy of Management Harvey, Don. Business Policy and Strateaz·c n,r . Company, 1982. º 1v.1anagement. Columbus, Oh'10: Mern·11 p u bl'ishmg
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Administração Estratégica
Hayes, James, L. Memos for Management - The Manager's Job. New York: American Management Association, 1983. Lyneis, James M. Corporate Planning and Policy Design: A System Dynamics Approach. Cambridge, Mass: M.I.T. Press, 1980. MacMillan, Ian C. e Patricia E. Jones. Strategy Formulation: Power and Politics. St. Paul, Minn: West Publishing Company, 1986. J Mitroff, Ian I. Stakeholders of Organizational Mind. San Francisco: JosseyBass, 1983. Ruch, Richard S. e Ronald Goodman. Image at the Top. New York: The Free Press, 1983. Yavitz, Boris e William H. Newman. Strategy in Action. New York: The Free Press, 1982. Yip, George S. "Who Needs Strategic Planning?" Journal of Business Strategy, outono de 1985, págs. 30-42.
Quadro 3.7
Cap. 3
Cap. 3
APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
As diretrizes da Domino's Pizza
Bob Popiolek lembra-se de como Tom Monaghan se arrastava de volta de sua pizzaria para casa às três da madrugada, carregando os recibos da noite em um saco de papel pardo. Finalmente, na tarde seguinte, ele contava a féria na mesa da cozinha do trailer em que morava. "Engraçado, mas essa tarefa parecia um peso para ele, como se a alegria estivesse no trabalho e não no dinheiro", diz Popiolek, que morou no mesmo estacionamento de trailer em Ypsilanti , Mich, e apostou com Monaghan sobre quem construiria o edifício mais alto, ganharia mais dinheiro, conseguiria mais fama. Eles não se viram por quase 20 anos, mas Popiolek concorda que Thomas S. Monaghan, 48 anos, fundador da Domino's Pizza, a maior cadeia particular de restaurantes do mundo, venceu a aposta. De uma quase falência em 1970, a cadeia lutou à sua maneira para voltar à solvência - e ainda mais. As receitas somaram US$98 milhões em 1980. O slogan da Domino's no ano passado foi "Um vírgula cinco em 85". Isto é, US$1,5 bilhão em vendas e royalties de franquias, mais que o dobro do valor de 1984. O relatório de 1985 da
Estabelecendo a diretriz organizacional: missão e objetivos
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(continuação)
companhia, publicado em março, revelará que a Domino's atingiu a sua meta. (Apesar de ser uma empresa de capital fechado, a Domino's é muito aberta acerca de suas finanças, com o espírito "não temos nada a ocultar" que Monaghan promove. Ela publica relatórios anuais, distribuídos a cada empregado, corporações amigas e banqueiros. O relatório de 1984 foi entregue em uma caixa de nogueira polida que também continha pedras de jogo de dominó.) Em 1984, Monaghan tinha um valor estimado em US$200 milhões; em 1985 tinha US$50 milhões a mais. A Domino's está se expandindo a uma taxa de 21 lojas por semana. Os dias da receita em saco de papel pardo é coisa do passado, conforme foi evidenciado pelos marcos de Monaghan: " Tendo desejado ser um zagueiro do Detroit Tiger quando era criança, em vez disso, ele comprou o time por US$53 milhões em outubro de 1983, após uma temporada de 92-70 em que se classificou em segundo lugar na Liga Leste Americana. O time venceu a World Series em 1984 e obteve um lucro líquido pouco inferior a US$4 milhões, um provável recorde de temporada para um dos times da liga principal. Desde então, dizem os executivos da Domino's, o conhecimento da companhia por parte do público aumentou de 41 para 78%, em parte devido aos Tigers, mas também por causa dos anúncios em redes de TV que começaram em 1984. .. Em dezembro, por ocasião da festa do 25º aniversário da companhia, foi inaugurada, em Ann Arbor, Mich., terra natal de Monaghan, a primeira fase de um complexo de escritórios orçados em US$300 milhões, chamado de Domino's Farms. Pretende-se que o complexo seja uma homenagem ao arquiteto Frank Lloyd Wright, que lidera a longa lista de heróis de Monaghan. Ele incluirá uma torre de 30 andares baseada no projeto de Golden Beacon de Wright não concluído. "Será um desperdício do ponto de vista econômico", admite Monaghan, "mas não abrirei mão do projeto. Nenhuma companhia jamais construiu algo parecido com isto. Minha teoria é que, como ninguém mais fará algo igual, ele será único, e perdurará". Eventualmente, o complexo abrigará não somente a matriz mundial da Domino's, mas também um centro de medicina esportiva, um centro de convivência dos empregados, um lago artificial, pistas de jogging (pistas de esqui no inverno) e uma fazenda de 60 hectares que incluirá uma plantação de abóboras, acessível a todos os moradores locais a cada outono. Uma equipe de frades poloneses será recrutada para cuidar da fazenda. Monaghan também quer abrir um pequeno orfanato na propriedade, que será dirigido por idosos locais. Amigos e concorrentes de Tom Monaghan concordam que o seu sucesso é atiibuível a uns poucos traços-chave:
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Administração Estratégica
Cap.3
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(continuação)
" Monaghan dá prêmios por conta própria. Seus altos executivos dirigem BMW's de US$38 mil ou qualquer outro carro de luxo de sua escolha. A companhia possuí um iate de um milhão de dólares, chamado de Tigress II, no qual os administradores particularmente bem-sucedidos fazem cruzeiros nos fins de semana. Em 1984, 68 gerentes de loja que aumentaram suas vendas em 50% ganharam viagens de US$3.800, para duas pessoas, para o Havaí. No pulso, Monaghan traz um relógio de ouro Patek Philippe suíço, no valor de US$12.000, que ele dará a qualquer gerente de loja cujas vendas semanais superem o recorde da companhia (o recorde atual, US$62.087, é de uma loja de Myrtle Beach, S.C.). Ele já deu cerca de meia dúzia de presentes. No último outono, Monaghan comprou, por US$350 mil, um imóvel de 113 hectares, de frente para a praia, em uma ilha próxima da Michigan's Upper Peninsula, para servir como refúgio da corporação, onde os executivos-chave e os gerentes de loja bem-sucedidos se hospedam como recompensa pelo trabalho bem-feito. Certa vez, ele tirou a sua gravata de seda Hermes e deu-a a um gerente particularmente bem-sucedido. Esse gesto foi institucionalizado e centenas de gravatas de US$70 são entregues a cada ano. " E ele tenta ser bom. Na última primavera, ele contratou um capelão corporativo, um padre católico que reza a missa em uma sala de conferências do restaurante da matriz da Domino's a cada manhã. Monaghan assiste-a diariamente. Quando ele viaja, ele comparece a uma igreja local. 19
N.R.T.: Órgão federal americano, equivalente à Secretaria da Receita Federal no Brasil.
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(continuação)
"S
- e e nao iosse pela religião" el d' " . . ·t , e iz, eu sena o p10 · · vez que acre di o que algo está e d . r SUJeito que já exi t· U 1 , rra o, eu evito-o Eu p . . s m. ma a gue1:1,, me mostre o que está errado. Existe 1 . ro~seguirei e lutarei até que regras . a go em mim que diz: 'Não burle as
" Ele não tem medo de fracassar. Em 1970, após abrir a companhia e tentar expandir muito rapidamente, suas dívidas chegavam a US$1,5 milhão. Recusando-se a requerer falência, em vez disso, ele despediu todo mundo, exceto sua esposa e seu contador. Ele pagou o Internal Revenue Service 19 e cerca de 1.500 credores, preenchendo cheques estampados com um logotipo desenhado por ele mesmo, que mostrava um homem vestindo s
Estabelecendo a diretriz org . . anizacwnal: missão e objetivos
George Griffith, um amigo íntimo e membro do clube de campo de An Arb . . . . iversos membro n 01 fizesse coisas erradas e desse d' h . s o menosprezam como s D d ' e eus m eiro para a pess que um~ pessoa importante deveria parecer Al oa erra a. Ele não se parece com o com mUita sorte" ' · gumas pessoas o consideram u m SUJeI . ·tO a que Monaghan pertence diz· "D'
. A Domino's, como corporação ta b, . pizza de queijo para o café d h-' m em contmua a sonhar. BakeUps sendo testada no mercado U a ~an a, com coberturas como presunto e baco ' umtáa d . ma pizza com soment t n, es , . e um erço das calorias normais está sen o preparada. Estão sendo construídos de perfil baixo, parecendo a . prototipos dos carros de entrega do f t b , vioes sem asas El f: . u uro, com ustivel. Um plano, em desenvolvime t . e~ azem_ 36 quilometros por litro de façam os pedidos diretamente através d nt o,ldedd1sque-pizza permitirá que os clientes os ec a os de seus telefones. Em cinco anos M h · · , onag an quer q . D · , ciais, com uma média de US$1 mi'lh- d ue_ a ommo s tenha 10 mil pontos come . rt . ao e receita an 1 d ~un~a em dmheiro suficiente para fazer tudo o ' c~ a um. Monaghan diz que ele e cmco anos baseado no que ele espera ter· m _qudi~ hes~Ja. Mas tem um plano pessoal · ais n eiro. "E u estou trabalhando à mi'nha man . O , , eira cru d que e um gol? "E um campo sem fim!", diz ele lh za~ o o campo para fazer o gol." . ' o os bnlhando com as possibilidades. Questo-e s d e d'iscussao A
u:
1.
2.
Com base nas informações fornecidas a . para. a Domino's Pizza que represente qm, d~~s~~:va uma declaração de missão seguir. as n e nzes que a companhia precisa Esboce t b' · res o ~etivos de curto prazo e três de 1 . reflitam essa missão. Os objetivos o_n~o prazo que você acredita que outros? Explique. que voce red1gm são compatíveis uns com os A
A
3.
List~ tantas áreas quantas possa, nas uai . ' partir do que foi dito aqui que , . q s a :1)ommo s parera ter objetivos A c· d ? I ' amas os executivos da D . ' . ian o. sso pode causar danos à companh' ? p , ommo s estão negligenia. or que?
Fonte: Susan Ag . "An A . B . ei, ppetite For More Than p· " . usiness, fevereiro de 1986. Copyright© (1986) U S1z~: ' Rbe~presso com permissão, Nation's . ' · · am er of Commerce.
MAKRON Books
Capítulo 4
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo 8
Operações Internacionais
Responsabiltctades sociais
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Etapa 1: Análise do Ambiente
Etapa 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional • Missão "óbJeUvos
Interno .. Externo
0
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 4: , lmplementaçao da Estratégia
Etapa 5: Controle Estratégico
FEEDBACf<
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Capítulo 9 Produção/ operações
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Capítulo 10
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Capítulo 11 Análise de Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
Formular estratégias envolve determinar cursos de ação apropriados para ªlcançar os objetivos. Isso inclui atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de uma
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA: DADOS DE ANÁLISE DO AMBIENTE
ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS
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c?ncorrên:ia (ambiente externo) são preocupações estratégicas críticas, entao, qualquer estratégia formulada deve lidar com essas questões.
4. Os administradores confiam na análise do ambiente para fornecer as informações que eles precisam para iniciar o processo de formulaç~~ da tstrat.égia. Nesta seção, esboçaremos duas abordagens que enfocam a analise db am_!)1ente na formulação da estratégia: a análise de questões críticas e m;i.álise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos.
Formulação de estratégia
O que po~e ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro? A resposta real a essa questão resulta na formulaçã~ ~e uma estratégia para a organização. Assim, ela ultrapassa a analise do ambiente e inclui os estágios de planejamento ~ ~eleção. Esta ques~ão deve ser respondida somente após os adm1mstradores terem tido oportunidade suficiente de refletir sobr~ ~s respostas às questões anteriores. Em outras palavras, os ad?11-mstradores podem formular estratégias organizacionais aproP:iad~s somente quando compreenderem claramente onde a orgamzaf ao quer chegar, para onde a organização está indo e qual 0 ambiente em que a organização opera.
A análise de questões críticas fornece uma estrutura geral para estudar uma situação atual da organização e formular estratégias adequadas. Isso envolve responder a quatro questões básicas 1 .
1.
2.
3.
1
Quais são o(s) propósito(s) e o(s) objetivo(s) da organização? A resposta a esta questão diz aos administradores onde a organização quer chegar. Conforme declaramos anteriormente, estratégia~ adequadas refletem as missões e os objetivos da organização. E mais provável que os administradores que considerem esta questão durante a formulação da estratégia evitem inconsistências entre missão, objetivos e estratégias do que outros que não o façam. Para onde a organização está indo no momento? A resposta a esta questão revela se uma organização está atingindo suas metas, ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios. A primeira questão analisa aonde a organização quer chegar; esta analisa para onde a organização está realmente indo. Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando atualmente? Esta questão nos direciona tanto para o ambiente interno como para o externo - fatores tanto internos como externos à organização. Por exemplo, se urna equipe da média administração maltreinada (ambiente interno) e um aumento na pressão da
Esta discussão se baseia em Samuel C. Certo, Principles of Modem Management, 3ª ed. (Dubuque, Iowa: William C. Brown, 1986), p. 129.
ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS A a~ális~ dos fatores internos e externos é uma ferramenta útil para entender a situaçao glo~al da organização. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes ~ fracos mternos de uma organização com as oportunidades e riscos que o amb1ent~ ex~erno apres~nta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela orgamzaçao pode ser ISolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses quatro elementos. As estratégias podem, então, ser formuladas para atender a essas questões. A Tabela 4.1 lista diversas questões-chave em cada área que os administradores devem atender quando realizarem esta análise. Embora as questões listadas na Tabela 4.1 possam ajudar diretamente na av~liação desses fatores, boa parte do trabalho consiste em respondê-las apropriadamente. Por exemplo, a importância relativa de cada uma dessas questões precisa ser determinada e seu impacto potencial sobre a formulação da .estratégia, avaliada. Daí, a importância relativa de cada questão pode vanar, dependendo se a estratégia está sendo formulada ern nível organizacional, de negócios ou funcional. Explicaremos a diferença entre esses níveis de formulação de estratégia nas próximas três seções. . . O Quadro 4.1 oferece a você uma oportunidade para experimentar suas ha?1lidades nesse tipo de análise e aprender alguma coisa sobre uma companhia de muito sucesso, a Pepperidge Farm.
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
FORMULANDO ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Quadro 4.1
Formulação de estratégia
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MÓDULO PRÁTICO Ili PRÁTICA DE ANÁLISE PARA A PEPPERIDGE FARM
Introdução
As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administra~ão e ?~ojetadas para alcançar os objetivos globais da empres~..Esse pr~~esso uts tarefas relacionadas. Em primeiro lugar, as estrategias ger~1~ deve s~r se ecionadas e desenvolvidas. Depois, devem ser tomadas dec1s?íes :spec1ficas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da orgamzaça.o e. quantos recursos serão alocados entre eles. Nesta seção, reveremos, e°: pn~eir~ lugar várias estratégias gerais que uma empresa pode adotar e, en_tao, drncutir~~os as diversas abordagens analíticas para administrar um c~nJunto de negoc10s diferentes dentro de uma organização. Essas abordagens sao chamadas modelos de carteira de negócios.
kclm
ALTERNATIVAS DE ESTRATÉGIAS GERAIS
u
organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias ger.ais. n::utiremos algumas delas e em que condições é mais provável que elas seJam usadas.
ESTRATÉGIA DE CONCENTRAÇÃO Uma estratégia de concentração é aquela em que uma organi;ação se concentra , · a linha de negócios. Por exemplo, a McDonald s concentra-se na numa un1c . d' t · d h dagem indústria de alimentos rápidos e a Hollyday Inns, na m us na e . º.spe ,· Esta estratégia é usada por empresas para obter vantagem com~etitiva atraves do conhecimento especializado e eficiente e também para evitar p~ob~em~s volvidos na administração de muitos negócios. Entretanto, se a mdustna ::tá encolhendo ou competidores agressivos dominam~ mercado, u1;1~ e~presa concentrada pode ser eliminada. Ela não tem outra lmha de negoc10s a qual recorrer.
A análise dos fatores internos e externos é uma ferramenta utilizada para estudar o ambiente, o fundamento para o estágio de planejamento estratégico na formulação de estratégia. Reveja a seguinte situação e, então, complete o exercício de desenvolvimento da prática relacionado. Isso lhe dará uma idéia do que significa esta análise.
A situação A Pepperidge Farm, subsidiária da Campbell Soup, produz uma ampla variedade de produtos alimentares frescos e congelados. Em 1985, a empresa contabilizou 10.4% das vendas da Campbell e aumentou as receitas operacionais em 33%, US$51.1 milhões sobre vendas de US$455 milhões, mesmo com pesado investimento em novos produtos. O nome Pepperidge Farm significa qualidade, e é especialmente eficaz para aumentar a participação no mercado. Um dos principais produtos da Pepperidge Farm são os confeitos (chamados de biscoitos pela indústria). O negócio de biscoitos embalados, prontos para comer, é uma indústria que movimenta US$3 bilhões por ano e, num ano recente, a Pepperidge Farm aumentou sua participação no mercado de 3.5 para 4.5%. O ganho foi obtido em parte pela introdução da Coleção Americana - biscoitos "lumpy-bumpy''2 tão cheios de ingredientes que os engenheiros da fábrica tiveram dificuldade em conseguir a adesão dos biscoitos! A demanda por esses biscoitos é tão alta que a Pepperidge Farm declara não poder produzir o suficiente. Em média, as fábricas da companhia operam em um respeitável nível de capacidade de 85%, embora uma operação com alimentos congelados atinja somente 14% da capacidade durante algum tempo. Os principais concorrentes oferecem uma variedade de confeitos e alcançaram grande sucesso há alguns anos com biscoitos tipo "crunchy-chewy" 3 de sabor caseiro. Entre esses concorrentes incluem-se a Frito-Lay's Grandma's, a Duncan Hines da Procter & Gamble's, a líder de mercado RJR Nabisco e a Keebler. Em um período de doiR anos, essas quatro companhias juntas gastaram US$100 milhões em propaganda, uma quantidade sem precedentes - e insustentável. Entretanto, as vendas de biscoitos "crunchy-chewy" caíram 50% em 1985 e recuperou-se apenas modestamente em 1986. Embora a Pepperidge Farm gaste relativamente pouco em propaganda, no último trimestre de 1986 ela gastou US$14 milhões, chegando a ser o quinto maior anunciante entre todas as companhias de alimentos. 2
N.T.: Em tradução livre, "fofo e cheio de grânulos".
3
N.T.: Em tradução livre, "barulhentos ao mastigar", crocantes.
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
Tabela 4.1
(continuação)
Geralmente, os fabricantes de biscoitos nacionais entregam os produtos nas lojas a partir de estoques que têm entre cinco e dez dias de fabricação. A Pepperidge Farm tem reduzido seu prazo de entrega para menos de cinco dias e sua meta é oferecer biscoitos para as lojas 72 horas depois de saídos do forno, para concorrer com confeitarias locais e companhias de biscoitos.
Exercício de desenvolvimento da prática APepperidge Farm está se saindo relativamente bem no negócio de biscoitos atualmente. Analise os pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos da companhia.
Formulação de estratégia
Importantes considerações para análise dos fat
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· t ores 1n ernos e externos. (continuação)
Vantagens de custo?
Linha muito limitada de produtos?
Vantagens competitivas?
Imagem de mercado fraca?
Capacidade de inovação de produtos?
Desvantagens competitivas?
Administração competente?
Experiência de marketing abaixo da média?
Outros?
Incapaz de financiar as mudanças necessárias na estratégia?
Fonte: Baseado em Bill Saporito, "A Smart Cookie at Pepperidge", Fortune, 22 de dezembro de 1986, págs. 67-74.
Outros?
Análise externa Tabela 4.1
Importantes considerações para análise dos fatores internos e externos.
Análise interna
Oportunidades
Riscos
Entrar em novos mercados ou segmentos?
Provável entrada de novos concorrentes?
Aumentar a linha de produtos?
Pontos fortes
Pontos fracos
Uma competência distintiva? Recursos financeiros adequados? Boa habilidade competitiva? Considerada pelos compradores? Líder reconhecido de mercado?
Direção estratégica não clara? Posição competitiva deteriorada? Instalações obsoletas? Lucratividade baixa devido a ... ? Falta de talento e profundidade administrativa? Falta de experiência ou competências-chave? Controles ruins na implementação da estratégia? Contaminado com problemas operacionais internos?
Estratégias de áreas funcionais bem concebidas? Acesso a economias de escala? Isolado (pelo menos um pouco) da forte pressão de concorrentes?
Dona da tecnologia?
Vulnerável a pressões da concorrência? Ficando para trás em Pesquisa e Desenvolvimento?
Aumento das vendas de produtos substitutos?
Diversidade de produtos relacionados?
Crescimento mais lento do mercado?
Incluir produtos complementares?
Política governamental adversa?
Integração vertical?
Crescente pressão competitiva?
Capacidade de mudar para melhor g1upo Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do estratégico? negócio? Complacência com empresas rivais?
Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores?
Crescimento de mercado mais rápido?
Mudança de necessidades e gostos dos compradores?
Outros?
Mudança demográfica adversa? Outros?
f:-
Fonte: Adaptado de Arthur Thompson Jr. e A J. Strickland III, Strategic Management: Conce ts p and Cases. (Plano, Tex.: Busmess Publications, 1987), p. 98. Reimpresso com autorização.
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Administração Estratégica
ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE A organização que adota uma estratégia de estabil!dade se c~ncentra em ,s~a linha ou linhas de negócios existentes e tenta .ma~te-las. E~ta e uma estrate?rn utilizada em diversas situações. Uma orgamzaçao que seJa grande e domme seu(s) mercado(s) pode escolher uma estratégia de e~tabili~ade, Pª:ª evitar controles governamentais ou penalidades P?r mo1:opohzar a 1~dustna. Ou~ra organização pode achar que, além de se: ~ispend~oso, o crescimentJ) ta:mb~rn pode ter efeitos prejudiciais sobre a lucratiVIdade. Fmalrnente, uma orgamzaçao, numa indústria de baixo crescimento ou sem crescimento que não tenha outras opções viáveis, pode ser forçada a selecionar uma estratégia de estabilidade.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Normalmente, as organizações procuram c~escimento nas v~n?as, 11:cr?s, participação no mercado ou mesmo outras medidas como um obJetivo prmcipal. As estratégias de crescimento podem ser perseguidas através de recursos como a integração vertical, integraçáo horizontal, diversificação e fusões e 'joint ventures".
/
Formulação de estratégia
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Cap. 4
Integração vertical. Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição. ~uan~o urna organização adquire outras companhias que a suprem, ela se engaJa n~ integr~ção inversa. A organização que adquire outras empresas ~ue esteJarn__ rnais próximas dos usuários finais do produto (tais corno atacadistas e vareJistas) está engajada na integração direta. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência ou melhor esforço de vendas. Integração horizontal. Esta estratégia envolve o crescimento atravé~ da aquisição ·de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. E adotada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização. Esta estratégia é algumas vezes usada por empresas menores, numa indústria dominada por um ou por poucos grandes concorrentes, tais corno refrigerantes e indústria de computadores. Diversificação. Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados.
é de uma linha de neg'oc10s · comp1e t ament e ·.[' t Quando t at,empresa · , h adquirida d e, a es ra egia e c ama a de diversifiicação n z · d a ou cong z,odueren , d El , . ao-re aciona mew a. a e usada por uma ou mais das seguintes razões: 1.
Organizações .em ,indústrias de crescimento le n t o po ct··em a d qmnr · · . empresas em.mdustnas de crescimento rápido para aumentar sua taxa de crescimento global.
2.
O:ganiz.ações com excess~ de ~ai~a freqüentemente descobrem que o mv~stirnent? em outra i~d~stna (especialmente urna em rápido crescimento) e urna estrategia lucrativa.
3.
· seus riscos · As. organizações . , .podem se divers'fi i icar para d'l i mr en1 diversas industrias.
4.
A organização a~quiren!e ~ode ter urna administração talentosa, recursos fina1:ceiros e tecmcos ou conhecimento de mercado que p~dern ser aplicados em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperança de torná-la altamente lucrntíva.
. . Fu~ões e "joint ventures". Na discussão precedente, nós falamos de d1versi~caçao e~ termos de aq~isição - ou seja, urna empresa comprando outra ~?1? caixa ou ª~?es. Urna orgamzação também pode crescer através de fusões e JOmt vent~res : Na fu~~~, uma corn~anhia se une a outra para formar uma nova or~amzaç~o. Na Jomt venture , urna organização trabalha com outra num proJeto mmto grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns ele,mentos do prograrn~ espacial. Similarmente, organizações de diferentes ~mses p~dern trabalhar Juntas para contornar barreiras comerciais no mercado mternac10n~l ou compartilhar recursos mais eficientemente. Por exemplo a GMF Robotics é urna 'joint venture" entre a General Motors Corporation ~ a Fanuc Ltd. do Japão para produzir robôs industriais.
ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS Quand~ a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está .c~rnpetmdo com eficiência, freqüentemente são necessárias estratégias de reduçao .de de~pesas. Os. trê.s tipos básicos de redução de despesas são rotatividade, desmvestimento e hqmdação. . _ Est~atégi~ de rotatividade. Esta estratégia é usada quando uma orgamz~ç~o es,t~ func10nando de forma deficiente, mas ainda não alcançou um estagio critico. Normalmente, envolve livrar-se de produtos não-lucrativos
'
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Administração Estratégica
f, d t balho e os canais de distribuição e procurando outras · d re d uz1n o a orça e ra · . a- mais eficiente. Se a ro t a t·1V1· d a d e f,or b em-s uce formas de tornar a orgamzaç 0 , . d · t · . d tão se concentrar nas estrategias e cresc1men o. d1da, a organ1zaçao po e, en , , · d desinvestimento. Esta estratégia envolve vender negóE s t rat egias e d · t· t , d uan · d fi · 1 rgani· zação separada. O esmves 1men o e usa o q . cios ou e 1m- os como o · 1 d , · · 1 não está sendo bem conduzido pe a orgamzaçao ou, o um ..negoc10 etspefcia ssa em atingir os objetivos especificados i:,ara ele. O consequentemen e, raca . - fi · da · t· t t be'm pode ser usado para melhorar a pos1çao manceira d es1nves 1men o am organização. E t t, · .- de liquidação. Nesta estratégia, um negócio é encerrado e . s ra ed~da Ali'qui'dação é a última estratégia de redução de despesas seus a t 1vos ven 1 os. . . · d almente envolve perdas tanto para os ac10mstas como d' , · d eseJa a, porque norm retanto numa organização com 1versos negoc10s, a para os emprega d os. E n t , . . perda de um deles tem, tipicamente, menos impacto negativo do que tena numa
organização de negócio único.
o Quadro 4.2 ilustra as diferentes estratégias usadas ?ºr duas indústrias líderes para responder às mesmas mudanças em seu ambiente externo.
Quadro4 . 2
Cap. 4
Cap. 4
EXEMPLO ILUSTRATIVO ESTRATÉGIA~ ORGANIZACIONAIS DIVERGENTES NA INDUSTRIA DE MÁQUINAS OPERATRIZES
Formulação de estratégia
121
(continuação)
tem entrado em áreas mais novas, como robôs industriais, máquinas controladas por computador que produzem peças de aeronaves, equipamentos a laser e máquinas processadoras de plástico. A companhia está saindo do ramo de máquinas operatrizes e entrando no ramo de computadores e plásticos. Essa mudança provocou a dispensa temporária de 4 mil empregados, já que programadores de computadores e engenheiros substituíram um grupo maior de montadores e operadores de máquinas. A Cross & Trecker, por outro lado, comprometeu-se com uma estratégia de concentração na indústria de máquinas operatrizes e está tentando crescer de diversas formas. A companhia foi formada por uma combinação entre a Cross Company e a Kearney & Trecker em 1979. Desde então, ela tem-se integrado horizontalmente pela aquisição de diversas outras companhias de máquinas operatrizes, incluindo a Bendix Automation Group em 1984 e LaSalle Machine Tool em 1985. A companhia tem-se empenhado em um amplo corte de custos e aumentou em 50% o investimento em novos produtos de máquinas operatrizes. Entretanto, a perda de um pedido para uma linha de motores da fábrica Saturn da General Motors resultou na redução de receita; diversas fábricas foram fechadas; e a força de trabalho da companhia foi fortemente reduzida. Globalmente, ambas as companhias experimentaram perdas nos lucros e enfrentam sérias ameaças ambientais. Somente o tempo mostrará que estratégia organizacional será mais bem-sucedida. • Fonte: Baseado em "Machine-Tool Giants Diverge", The New York Times, 9 de fevereiro, 1987, págs. Dl, D5, D7.
ESTRATÉGIAS COMBINADAS Máquinas operatrizes são poderosas máquinas de acionamento que cortam, molda1:1_ e dão forma a metais. Elas são usadas para fabricar produtos que v~o d_e peças de a_viao a motores e automóveis até aspiradores de pó. Cerca de. 20% das m.a~u:nas operatnzes, neste país, são usadas na indústria militar. A indústna aut~mob1hst~ca _responde po_r uma participação ainda maior no mercado: algumas companh~as .de maqumas operatnzes fazem 50% de seus negócios com os fabricantes de automoveis.
Organizações grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratégias combinadas. Por exemplo, uma organização pode procurar simultaneamente crescer através de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar-se de outros. Claramente, formular uma estratégia organizacional consistente em companhias grandes e diversificadas é muito complicado, pois várias estratégias diferentes em nível de negócios precisam ser coordenados para se atingir os objetivos organizacionais plenos. Os modelos de carteira de negócios são projetados para ajudar os administradores a lidar com esse problema.
A indústria de máquinas operatrizes tem muitos problemas, incluindo baixo crescimento, preços fracos e concorrência estrangeira crescen~e. Desde 1982, um quarto das companhias americanas que fabricam máquinas operatnzes fecharam.suas portas e um terço dos 110 mil empregos da indústria desaparece:ª:n::1-· Ne~se _ambiente turbulento, dois gigantes do ramo de máquinm; operatrizes, a Cmcmnati Milacron e a Cross & Trecker, seguiram diferentes estratégias organizacionais.
MODELOS DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS
A Cincinnati Milacron, obedecendo a uma estratégia de diversificação relacionada reduziu de 67 para 40 a porcentagem de vendas da companhia em relação ao ramo' tradicional de máquinas operatrizes e planeja reduzi-la ainda mais no futuro. Ela
Modelos de carteira de negócios são ferramentas para analisar ( 1) a posição :relativa de cada um dos negócios da organização em sua indústria e (2) a
122
Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
~ª:ª
relação entre todos os negócios da organ~zação. Du~s abordagens d~senvolver carteiras de negócios são a matriz de crescimento da participaçao do Boston Consulting Group (BCG) e a matriz de carteira multifator da General Electric's (GE's).
MATRIZ DE CRESCIMENTO DA PARTICIPAÇÃO DA BCG
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22
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fu11i~í2ilIJ,.Ç{{Qjalgumas vezes chamado de criança problema): negócios da companhia que operam num mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. A maioria das empresas começa como pontos de interrogação; entram num mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Geralmente, um ponto de interrogação exige a infusão de grande quantidade de fundos: precisa aumentar a fábrica e equipamentos e manter o pessoal para acompanhar um mercado em rápido crescimento, e deve ultrapassar o líder. O termo ponto de interrogação é . bem escolhido, porque a organização tem de optar entre continuar •a investir no negócio ou abandoná-lo.
2.
Efili:dJJJ::r.-negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem-sucedidos. Uma estrela é a líder em um mercado em rápido crescimen:to, mas que não gera necessariamente muito caixa. A organização gastou uma grande soma de dinheiro para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e enfrentar os ataques dos concorrentes. Freqüentemente, estrelas são usuárias de caixa em vez de geradoras dela. Mesmo assim, normalmente elas tornam-se lucrativas com o passar do tempo.
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~
o
Participação Relativa do Mercado
Figura 4.1
1.
o
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O eixo horizontal indica a taxa de participação ou]2Jlrticiiiação relativa. mercada, Ela é calculada dividindo-se a participação da empresa no mercado (em unidades) pela participação no mercado de seu maior concorrente. Por exemplo, uma participação relativa no mercado de 0.2 significa que o volume de vendas do negócio é de apenas 20% do volume de vendas dos líderes de mercado; uma participação relativa no mercado de 2.0 significa que os negócios têm um volume de vendas duas vezes maior que o segundo concorrente. Uma participação relativa no mercado de 1.0 é definida como sendo a linha divisória entre a alta e a baixa participação. Cada um dos círculos na Figura 4.1 representa as receitas relativas de um único negócio; oú seja, um círculo mais largo representa mais vendas do que um círculo menor.
Pesos
AHmentadoras de caixa
(])
ü
o
O eixo vertical ind~ca a ~d!LJJ2e1xa,da, que é a por~e1;1tagem anual de cre~cimen~o do merca,do (a~ual ou previsto) no qual 0 negoc10 opera. Qualquer coisa abaixo de 10% e considerada como baixa taxa de crescimento e qualquer coisa acima de 10% é uma alta taxa de crescimento.
A matriz de crescimento da participação tem quatro células, que refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e baixa participação no mercado. Essas células representam tipos particulares de negócios, cada um dos quais tem uma regra especial para representar na carteira completa de negócios. As células são identificadas:
Pontos de interrogação
o
:::,
123
aí).
O Boston Consulting Group, empresa líder-em consul~oria de ad~i~istração, desenvolveu e popularizou uma abordagem de formulaçao de eftrat~gia chamada de matriz de crescimento da participação, que é mostrada na Figura 4.1: A 1 (idéia básica essencial desta abordagem é que a empresa deve ter uma_ c~rt~ira )equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem ~ais caixa do que usam e / possam suportar outros negócios que precisam de cmxa para se desenvQlyer .e l. tornarem-se lucrativos. O papel de cada negócio é determinado colll base em d01s fatores: a taxa de crescimento de seu mercado e sua participação nesse mercado. Estrelas
Formulação de estratégia
Matriz de crescimento da participação da BCG.
(Fonte: Adaptado de B. Hedley, "Strategy and the Business Portfolio", Long Range Planning, fevereiro de 1977, p. 12. Direito Autoral© 1977, Pergamon Journals Ltd.)
124
Administração Estratégica
3.
AlimentadorJJ~ÀfjXtixa.: negócios em mercados cuja tm~a anual _de -·crescimento é menor que 10%, mas que ainda assim tem a_~aior participação relativa no mercado. Uma alimentadora d~ ca:xa é assim chamada porque produz muit!Lc.aixa. para a or~amzaç_ao. A organização não precisa financiar uma ma10r expa1;s~o,y~rque a taxa de crescimento do mercado é baixa. E o negoc10 e hder de_ mElfGi:ldo portanto possui economia de escala e altas margens _de l~rn,.A 'organização usa os negócios tipo ali~e~tadofa de caixa para pagar suas.faturas e suportar outros negocips que requerem maior esforço.
4. - ~ ; negócios que têm uma participação.frac~- em mercados de baixo crescimento. Tipicamente, elas gerambaixos lucros ou :perdaS., apesar de poderem gerar um pouco de caixa: ~reqüe:1temente, tais negócios consomem mais tempo da admrnistraçao do que merecem e precisam para serem encerrados. Entretanto, uma organização pode ter boas razões para ma~ter um peso, tal como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento do mercado ou 4 uma nova chance na liderança do mercado .
Alternativas estratégicas. Após traçar cada um dos negócios de u~a or~anização na matriz de crescimento da participação, a ~róxim8: ~tapa e av:ali~ se a carteira é saudável e bem equilibrada. Uma carteira eqm~ibrada te~ diversas estrelas e alimentadoras de caixa e não muitos pontos ~e rnterr~gaça_? e pesos. Esse equilíbrio é importante porque a organização precisa de caixa nao apenas p_:ira manter os negócios funcionando, mas ta~bem para desen:;o_lver :1~vos negócios. Dependendo da posição de cada negoc10, quatro estrategias bas1cas podemser formuladas: 1.
2.
Cap. 4
Cap. 4
Construir a participação no mercado. Esta estratégia é aprop~i~da para pontos de interrogação que devem aumenta_r ~uas participações para tornarem-se estrelas. Para alguns negoc10s, _P~de-~e ter de renunciar a lucros de curto prazo para obter partic1paçao no mercado e lucros a longo prazo.
52-53.
3.
Colheita. A colheita envolve a exploração de tantas caixas a curto prazo de um negócio quanto for possível, mesmo tendo de reduzir sua participação no mercado, se necessário. Alimentadoras de caixa fracas, que parecem não ter um futuro promissor, são candidatas à colheita, da mesma forma que pontos de interrogação e pesos.
4.
Desinvestir. Desinvestir envolve vender ou liquidar um negócio porque os recursos devotados a ele podem ser investidos de forma mais lucrativa em outros negócios. Esta estratégia é apropriada para os pesos e pontos de interrogação em que não vale a pena investir para melhorar suas posições.
/
Avaliação da matriz de crescimento da participação. Como uma das primeiras abordagens para investigar relacionamentos entre os negócios de uma organização, a matriz de crescimento da participação ajudou a estimular o interesse sobre esta área de preocupação estratégica. Talvez a sua principal contribuição .seja encorajar o.s administradores a visualizarem a formulação da estratégia __organizacional para ligar os relacionamentos entre negócios e ter uma visão de longo prazo. De fato, a matriz de crescimento da participação reconhece que negócios em diferentes estágioatêmdiferentes requisitos de caixa e dão diferentes contribuições para se atingir os objetivos organizacionais. A matriz de crescimento da participação é também uma abordagem simples que fornece uma visão geral atraente de uma carteira de negócios da organização. Entretanto, diversos problemas que surgem com essa abordagem sugerem que ela deve ser usada cautelosamente na formulação da estratégia5. Entre esses problemas: " A matriz de crescimento da participação se preocupa em equilibrar o fluxo de caixa, enquanto é provável que as organizações estejam mais interessadas no retorno sobre investimento que os diversos negócios geram. 5
4
125
negócios e financiar inovações. Entretanto, é provável que O custo de se criar participações para alimentadoras de caixa é muito alto para ser uma estratégia lucrativa.
Manter a participação no mercado. Esta estratégia é apropri8:da para alimentadoras de caixa com forte ~osi?~º no mercad_o. O caixa gerado pelas vacas de caixa maduras e critico para apmar outros
Estas descrições se baseiam numa discussão em Phi!ip Kotler, Ma~keting Manageme_nt: Analysis, Planning, and Control, 5ª ed. (Englewood Chffs, N.J.: Frentice-Hall, 1984), pags.
Formulação de estratégia
Para uma completa discussão sobre esses problemas, ver George S. Day, ''Diagnosing the Product Portfolio", Journal of Marketing, abril de 1977, págs. 29-38; e Robin Wensley, "Strategic Marketing: Betas, Boxes, or Basics", Journal of Marketing, verão de 1981, págs. 173-182.
126
Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
Formulação de estratégia
MATRIZ DE CARTEIRA MULTIFATOR DA GENERAL ELECTRIC
" Nem sempre fica claro que participação de que mercado~ relev~nte na análise. Por exemplo, muitos resultados diferentes sen~m obtidos se a participação de mercado da Cadillac fosse determmada com base no mercado global de carros em vez de somente no mercado de carros de luxo.
Esta abordagem tem diversos nomes, incluindo matriz de nove células da GE matriz de carteira de negócios das nove células da GE e matriz de pontos d~ negócios e atividades do mercado. Ela foi desenvolvida pela General Electric com a ajuda da McK:insey and Company, uma empresa líder em consultoria. A abordagem básica é mostrada na Figura 4.2 7 . Cada círculo nessa matriz representa o mercado inteiro e a porção sombreada, a participação no mercado dos negócios da organização.
" A matriz de crescimento da participação baseia-se na idéia de que existe um forte relacionamento entre a participação no rJercado e o retorno sobre investimento. De fato, normalmente .acredita-se que uma diferença de 10% na participação do merc~do se1a acompanhada por uma diferença de 5% no retorno sobre mvestiment~. Entr~tanto recente pesquisa descobriu um relacionamento mmto mm~ fraco'_ uma mudança de 10% na participação do merca~o est~ associada a uma mudança de somente 1% no retorno sobre o mvestimento6.
Cada um dos negócios da organização está traçado na matriz sobre duas dimensões, atratividade industrial e pontos fortes dos negócios. Cada uma dessas duas dimensões principais é uma medida composta de diversos fatores. As duas dimensões têm bom senso para a formulação da estratégia, porque um negócio bem-sucedido é tipicamente aquele que é uma indústria atrativa e tem os pontos fortes exigidos pelo sucesso. Ambos são necessários para produzir desempenho excepcional.
., Muitos outros fatores, além da participação no mercado, são críticos à formulação da estratégia. Por exemplo, o tamanho e o perfil de crescimento do mercado e as competências distintivas da empresa e de seus concorrentes são influências importantes.
Para usar essa abordagem, uma organização deve determinar que fatores são mais críticos à definição da atratividade industrial e dos pontos fortes de negócios. A Tabela 4.2 lista alguns dos fatores que normalmente são usados para localizar negócios nessas dimensões.
" A matriz de crescimento da participação não fornece assistênci~ direta na comparação de diferentes negócios em termos de oportumdades de investimento. Por exemplo, não fica claro como compa~ar dois pontos de interrogação para decidir qual deve ser desenvolvido para ser estrela e qual deve ser reduzido. " A abordagem oferece apenas recomendações de estratégias gerais sem especificar quais delas podem ser implementadas.
A próxima etapa no desenvolvimento dessa matriz é dar peso para cada variável com base em suas importâncias percebidas em relação a outros fatores (por isso o seu peso total deve ser 1.0). Então, os administradores devem indicar, em uma escala de 1 a 5, quão baixa ou alta está a pontuação dos negócios em relação àquele fator. A Tabela 4.3 apresenta esta análise para um negócio. Esses cálculos mostram que os negócios recebem 3.45 na atratividade industrial e 4.30 nos pontos fortes de negócio. Dessa forma, esse negócio deve ser classificado próximo à célula alto-alta da matriz.
Assim, embora a matriz de crescimento da participação possa fornecer uma visão geral útil de uma carteira de negócios e possa ~pon~ar algu~s importantes relacionamentos entre os negócios de uma orgam~ª?ªº' ~1ª.__nao fornece uma estrutura completa para a formulação de estrategrn. Diversos outros modelos de carteiras têm sido desenvolvidos para contornar ~lguns dos problemas inerentes à matriz de crescimento da parti~ipação. Discutiremos um deles: matriz de carteira multifator da General Electnc.
6
Ver Robert Jacobson e David A. Aaker, "Is Market Share All That It's Cracked Up to Be Journal ofMarketing, outono de 1985, págs. 11-22.
127
7 ",
7
Esta discussão se baseia em Kotler, Marketing !Ylanagement, págs. 54-57.
128
Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
Tabela 4.2
Pontos fories dos negócios
5
Alto
Médio
Baixo
4
3
2
1
s
Formulação de estratégia
129
Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negócios da indústria.
Atratividade da Indústria
Pontos Fortes do Negócio
Fatores de Mercado Alta 4
H' Média 3
Baixa 2
~ ~
Tamanho (dinheiro, unidades ou ambos)
Sua participação (na mesma medida)
Tamanho dos segmentos-chave
Sua participação nos segmentos-chave
Taxa de crescimento por ano:
Sua taxa de crescimento anual:
Total
Total
Segmentos
Segmentos
Diversidade de mercado
Diversidade de sua participação
Sensibilidade a preços, características de serviços e fatores externos
Sua influência sobre o mercado
Repetitividade
Atrasos e adiantamentos de vendas
1 ,____
Sazonalidade 1 Investir/crescer S - Investir seletivamente H - Colher/desinvestir Figura 4.2
Matriz de carteira multifator da GE. · - d Ch ·l W H t r e Dan Schendel Strategy Formulation:
Poder de barganha de fornecedores não-favoráveis
Poder de barganha de seus fornecedores
Poder de barganha de fornecedores favoráveis
Poder de barganha de seus clientes
a1 es . o e . . '] d d' ·tos (Fonte: Reimpresso com autonzaçao e Analytic Concepts: Direitos autorais © 1978 de West Publishrng Company. o os os rre1 reservados.)
Concorrência Tipos de concorrentes
Onde você está, como você se compara em termos de produtos, capacidade de marketing, serviços, pontos fortes na produção e finanças, administração
Grau de concentração Mudanças no tipo e no mix Entradas e saídas no mercado
Segmentos em que você entrou ou saiu
Mudanças na participação
Mudança em sua participação relativa
Cap. 4 130
Administração Estratégica
Tabela 4.2
Cap.
. ara a atratividade e pontos fortes de negócios Fatores que contnbuem P da indústria. (continuação) Sua vulnerabilidade a novas tecnologias
Substituição por nova tecnologia Seu próprio nível de integração Graus e tipos de inte~gr:a:çã:º:______________________,1__ _ __
Fatores economwos e financeiros A
----
Margens de contribuição
•
----------
Fatores tecnológicos Sua capacidade de enfrentar mudanças Seu grau de experiência
Complexidade
Tipos de sua experiência tecnológica
Diferenciação
Sua proteção por patentes
Patentes e direitos
Processo tecnológico de manufatura exigido Sua tecnologia de manufatura
------~ Fatores sócio-políticos em seu ambiente Resposta e flexibilidade de sua companhia
Atitudes e tendências sociais
Leis e regulamentos de agencias d o governo Capacidade de sua companhia em competir A
•
131
Tabela 4.2
Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negócios da indústria. (continuação)
Influência sobre grupos de pressão e representantes do governo
Agressividade de sua companhia
Fatores humanos, tais como sindicalização Relacionamento de sua companhia e aceitação pela comunidade Fonte: Derek F. Abell e John S. Hammond, Strategic Market Planning: Problems & Analytical Approaches, © 1979, p. 214. Reimpresso com permissão de Frentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NewJersey.
Suas margens
Sua escala e experiência Fatores de alavancagem, tais como economias de escala e experiência . Barreiras à sua entrada ou saída (tanto Barreiras à entrada e saída (tanto finance1- financeiras como não-financeiras) ras como não-financeiras) Sua utilização da capacidade Utilização da capacidade
Maturidade e flexibilidade
Formulação de estratégia
4
Alternativas estratégicas. Dependendo de onde os negoc10s estejam classificados na matriz, três estratégias básicas são formuladas: investir/crescer, investimento seletivo e encolher/desinvestir. Negócios que caiam em células que formam uma diagonal do canto inferior esquerdo ao canto superior direito são negócios de força média, em que se deve investir apenas seletivamente. Negócios nas células acima e à esquerda dessa diagonal são os mais fortes; são aqueles em que a companhia deve empregar uma estratégia de investir/crescer. Negócios nas células abaixo e à direita da diagonal são fracos e sérios candidatos à estratégia encolher/desinvestir. Avaliação da matriz de carteira multifator. Esta abordagem tem diversas vantagens sobre a matriz de crescimento da participação. Em primeiro lugar, ela fornece um mecanismo para a inclusão de infinitas variáveis relevantes no processo de formulação da estratégia. Segundo, conforme temos observado, as duas dimensões, atratividade industrial e força de negócios, são excelentes critérios para avaliação do sucesso do negócio em potencial. Terceiro, a abordagem força os administradores a serem específicos acerca de suas avaliações do impacto de variáveis especiais sobre o pleno sucesso do negócio.
132
Administração Estratégica
Tabela 4.3
Cap. 4
Cap. 4
Ilustração de cálculos de atratividade industrial e pontos fortes de negócios.
Atratividade industrial
Peso
Pontuação
Valor
(1-5)
Tamanho do mercado global
0.20
4.00
0.80
Taxa de crescimento anual do mercado
0.20
5.00
S1.00
Margem de lucro histórica
0.15
4.00
0.60
Intensidade da concorrência
0.15
2.00
0.30
Exigências tecnológicas
0.15
3.00
0.45
Vulnerabilidade inflacionária
0.05
3.00
0.15
Exigências de energia
0.05
2.00
0.10
Impacto ambiental
0.05
1.00
0.05
Social/político/legal
Deve ser aceitável 1.00
3.45
Pontos fortes do negócio
Peso
Pontuação (1-5)
Valor
Participação no mercado
0.10
4.00
0.40
Crescimento da participação
0.15
4.00
0.60
Qualidade do produto
0.10
4.00
0.40
Reputação da marca
0.10
5.00
0.50
Rede de distribuição
0.05
4.00
0.20
Efetividade promocional
0.05
5.00
0.25
Capacidade produtiva
0.05
3.00
0.15
Eficiência produtiva
0.05
2.00
0.10
Custo unitário
0.15
3.00
0.45
Fornecimento de materiais
0.05
5.00
0.25
Desempenho de Pesquisa e Desenvolvimento
0.10
4.00
0.80
Pessoal administrativo
0.05
4.00
0.20
1.00
4.30
Fonte: Philip Kotler, Marketing Management Analysis, Planning, & Contra!, 5ª ed. Copyright© 1984, p. 56. Reimpresso com permissão de Frentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey. Com ligeiras modificações de La Rue T. Hormer, Strategic Management (Englewood Cliffs, NJ.: Frentice-Hall Inc., 1982), p. 310.
Formulação de estratégia
133
Entretanto, a matriz de carteira multifator também tem algumas das :mesmas limitações da matriz de crescimento da participação. Por exemplo, ela não resolve o problema da determinação do mercado apropriado e não oferece qualquer coisa a mais que recomendações de estratégias gerais. Além disso, as :medidas são subjetivas e podem ser muito ambíguas, especialmente quando se considera negócios diferentes 8 • Modelos de carteiras fornecem estruturas gráficas para analisar relacionamentos entre os negócios de organizações grandes e diversificadas e podem dar úteis recomendações de estratégias. Entretanto, nenhum desses modelos conseguiu fornecer uma abordagem universalmente aceita para lidar com essas questões. Modelos de carteiras nunca devem ser aplicados de modo mecânico e quaisquer conclusões sugeridas devem ser cuidadosamente consideradas à luz de sólido julgamento e experiência administrativa.
FORMULANDO ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisões em nível de givisão ou de unidade de negócios. Naturalmente, essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para aquela linha específica de negócios. Uma abordagem útil para formular estratégia de negócios se baseia na "análise competitiva" de Michael Porter. Nesta seção, investigamos a abordagem de Porter e três alternativas gerais de estratégias de negócios que derivam dela.
ANÁLISE ESTRUTURAL DE FORÇAS COMPETITIVAS A abordagem de Porter se baseia na análise de cinco forças competitivas. Essas (orças (ver Figura 4.3) incluem o risco de novos concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes 9 • 8
David A Aaker, Developing Business Strategies, (New York: John Wiley & Sons, 1984), p. 237.
9
Esta seção se baseia em Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: The Free Press, 1980), Capítulos 1 e 2; e Michael E. Porter, Competitiue Advantage (New York: The Free Press, 1985), Capítulo 1.
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
Formulação de estratégia
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RISCO DE NOVOS CONCORRENTES Barreiras à entrada Economia de escala Diferenças entre produtos patenteados Identidade da marca Custos de mudanças Necessidades de capital Acesso à distribuição Vantagens de custos absolutas Curva de aprendizagem de produtos patenteados Acesso às entradas necessárias Baixos custos de projeto de produtos patenteados Política governamental Retaliação esperada
Empresas entrando num ramo industrial trazem nova capacidade e um desejo de obter participação no mercado e lucros, mas essa entrada depende das barreiras à entrada. (Diversas delas são mostrados na Figura 4.3.) Além disso, empresas já estabelecidas em um ramo industrial podem se beneficiar do efeito "curva de experiência". Ou seja, sua experiência acumulada na produção e comercialização de produtos freqüentemente coloca seu custo un:ltário abaixo do custo das empresas inexperientes. Em geral, quanto maiores as barreiras à entrada menos provável que empresas externas entrem na indústria.
Os fornecedores às vezes são um risco competitivo numa indústria por poderem aumentar o preço das matérias-primas ou reduzir sua qualidade. Fornecedores poderosos podem reduzir a lucratividade de uma indústria se as companhias não suportarem os aumentos de preço que os fornecedores impõem. Alguns determinantes do poder dos fornecedores são listados na Figura 4.3.
Fornecedores
r----->
u
Poder de barganha dos compradores
Compradora$
Intensidade da rivalidade Determinantes do poder do fornecedor Diferenciação das entradas Custos de mudança de fornecedores e Riscos de empresas na indústria substitutos Presença de entradas substitutas Concentração de fornecedores Importância do volume do fornecedor Custo em relação ao total comprado na indústria Impacto de entradas sobre o custo ou diferenciação Substitutos Riscos de integração direta em relação ao risco de integração inversa por empresas na indústria Determinantes de risco de substituição
PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo às custas da lucratividade da indústria. Algumas determinantes do poder do comprador são mostrados na Figura 4.3.
RISCO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Em um senso mais amplo, todas as empresas numa indústria estão competindo com indústrias que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno potencial em uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem cobrar com lucro. Quanto mais atraente a alternativa de preço-desempenho oferecida por produtos substitutos, menor a cobertura dos lucros para a indústria. Por exemplo, o preço de um doce como o Raisinettes de uva passa coberto com chocolate pode limitar o preço que a Del Monte pode cobrar por "aperitivos saudáveis", como o iogurte de morangos com passas. Alguns determinantes do grau de risco de substituição são mostrados na Figura 4.3.
Risco de novos participantes
CONCORRENTES INDUSTRIAIS
Poder de barganha dos fornecedores
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Novos
partlc!pantes
Determinantes de rivalidade Crescimento da indústria Custos fixos (ou armazenados) dos valores agregados Excesso de capacidade intermitente Diferenças de produtos Identidade da marca Custos de modificações Concentração e equilíbrio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Riscos da corporação Barreiras de saída
Determinantes do poder do comprador Alavancagem na negociação Concentração de compradores versus concentração de empresas Volume do comprador Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa Informações dos compradores Capacidade de integração inversa Produtos substitutos Ser bem-sucedido
Sensibilidade dos preços Preço total de compras Diferenças de produtos Identidade da marca Impacto sobre o desempenho pa qualidade Lucros do comprador Incentivos aos tomadores de decisão
Desempenho relativo de preços de substitutos Custos de mudança Tendência do comprador em substituir
Figura 4.3
Elementos da estrutura industrial.
~~onte: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Su _ iorPe1formance · ht© 1985 de M'1ch ae1E. Porter. Reimpresso com permissão da The pe Fr . , p.' 6. · _Copy:ng e. ee Piess, uma D1V1sao da Macm11lan, Inc.)
7
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
Formulação de estratégia
137
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES
Tabela 4.4
Este é O tipo convencional de concorrência em que as empresas tentam tirar clientes umas das outras. Estratégias como competição de preços, batalhas de propagandas, introdução de novos produtos e melhores serviços aos consumidores são freqüentemente usadas para atrair clientes de concorrentes. Alguns desses "determinantes de rivalidade" são mostrados na Figura 4.3.
Estratégia genérica
Experiências e recursos normalmente exigidos
Requisitos organizacionais mais comuns
Liderança global de custos
Investimento sustentado de capital e acesso ao capital
Rígido controle de custos
Experiência em engenharia de processos
Relatórios de controle freqüentes e detalhados
Intensa supervisão da mão-de-obra
Organização e responsabilidades estruturadas
Produtos projetados com vistas à facilidade de fabricação Sistema de distribuição com baixo custo
Incentivos baseados no estrito cumprimento de meta1, quantitativas
Forte capacidade de marketing
Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing
!
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS No esquema de Porter, a análise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. Por exemplo, uma empresa tem maiores chances de alta lucratividade em indústrias caracterizadas por altas barreiras à entrada e por concorrentes substitutos, compradores e fornecedores fracos. Embora poucas indústrias tenham essas características, a chave para a formulação de estratégia é analisar as oportunidades e restrições particulares na indústria. Por exemplo, se uma indústria tem altas barreiras à entrada, a entrada de novos concorrentes pode ter pouco interesse na formulação da estratégia. Pode-se concentrar esforços em vez de mudar a estrutura da indústria através da integração inversa (comprando de outros fornecedores), integração direta (comprando de outros membros) ou integração horizontal (comprando de outros concorrentes existentes). Entretanto, tipicamente, a análise competitiva analisa a rivalidade existente entre concorrentes e a formulação de estratégias para ultrapassar o desempenho de outras empresas na indústria. Porter sugere que três estratégias gerais devem ser consideradas: liderança global de custos, diferenciação e enfoque. A experiência e recursos exigidos e os requisitos organizacionais de cada uma dessas estratégias são mostrados na Tabela 4.4. A liderança global de custos permite a uma empresa retornos acima da média de sua indústria apesar da presença de fortes forças competitivas. Entretanto, freqüentemente, esta estratégia exige grande participação relativa no mercado ou outras vantagens, como acesso favorecido a matérias-primas ou rápida disponibilidade de caixa para financiar a aquisição de mais equipamen· tos eficientes. Por exemplo, a National Can Company está numa indústria sem crescimento, mas depende do custo baixo de produção de latas e garrafas para aumentar seus lucros.
Diferenciação
As três estratégias genéricas de Porter e seus requisitos.
Engenharia de produto Talento criativo Forte capacidade em pesquisas básicas
Mensuração subjetiva e incentivos, em vez de mensuração quantitativa
Reputação da corporação quanto à qualidade ou liderança tecnológica
Beneficios destinados a atrair mão-de-obra altamente especializada, cientistas e pessoas criativas
Longa tradição na indústria ou combinação única de experiências trazidas de outras indústrias
138
Administração Estratégica
Tabela 4.4
Enfoque
Cap. 4
Cap. 4
As três estratégias genéricas de Porter e seus requisitos. (continuação)
Combinação das políticas acima dirigida para uma meta estratégica em particular
Combinação das políticas acima dirigida para uma meta estratégica em particular
Fonte: Michael E. Porter, Competitive Strategies: Techniques for Analysing Industries an Competitors. Direitos autorais © 1980, de The Free Press. Reimpresso com permissão de The Free Press, urna Divisão da Macrnillan, Inc.
A diferenciação envolve a criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. As abordagens voltadas para a diferenciação incluem o desenvolvimento da imagem da marca (jeans Levi's), tecnologia única (componentes estéreos Maclntosh), dispositivos únicos (fogões elétricos da Jenn-Air), canais únicos (Tupperware), serviços ao cliente (IBM) ou similares. Em outras palavras, o ponto-chave para a diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor. A diferenciação é uma estratégia viável para se obter receitas superiores às da média da indústria, porque cria posições facilmente defensáveis para competir com as cinco forças da concorrência.
Enfoque é, essencialmente, uma estratégia de segmentar mercados e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa abordagem reside no fato de que uma empresa que limite a sua atenção a apenas alguns segmentos de mercado pode servi-los melhor que aquelas empresas que procuram influenciar todo o mercado. Por exemplo, produtos como automóveis Rolls-Royce, canetas Cross e malas Hartmann foram projetados para atrair o segmento mais alto do mercado e servi-lo bem, em vez de tentar concorrer no mercado de massa.
Tabela 4.5
Formulação de estratégia
139
Riscos associados às estratégias genéricas.
Riscos da liderança de custos
Riscos da diferenciação
Riscos do enfoque
Liderança em termos de custo não se sustenta .. os concorrentes imitam " a tecnologia muda " outras bases para a liderança baseada nos custos são destruídas
A diferenciação não é sustentada '" os concorrentes imitam "' bases da diferenciação tornam-se menos importantes para os compradores
A estratégia de enfoque é imitada O segmento-alvo torna-se estruturalmente nãoatraente " erosão da estrutura " a demanda desaparece
Perda da proximidade na diferenciação
Perda da proximidade de custos
Concorrentes amplamente visados dominando o segmento " as diferenças do segmento em relação a outros se estreitam " as vantagens de uma linha ampla aumentam
Os que enfocam nos custos Os que enfocam na difeconseguem custos ainda mais renciação conseguem difebaixos em segmentos renciação ainda maior em segmentos
Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indústria
Fonte: Mi_chael E. Porter, C_mnpetitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance: ?o_pyr1ght © 1985 de Michael E. Porter. Reimpresso com permissão da The Free Press, uma Divisao de Macrnillan, Inc.)
Cada uma dessas estratégias é projetada para dar à empresa uma vantagem competitiva, mas cada uma tem diversos riscos associados. Esses riscos estão listados na Tabela 4.5. A abordagem de Porter oferece uma estrutura útil para se analisar forças competitivas e formular estratégias genéricas de negócios. Certamente, estratégias específicas e mais convenientes dependem das características, oportunidades e restrições da indústria. Uma posição relativa de negócios na indústria também tem importantes implicações nas formulações de estratégias, conforme ilustrado no Quadro 4.3.
FORMULANDO ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS f\.s estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área funcio!1:ªl de uma empresa. Coletivamente, as estratégias funcionais descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para se implementar a estratégia
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
devem coordeOs administradores de negócios e de área,funcional . · · t t d a empresa.·vi'dades para garantir que todas as estrategias seJam consis en es. nar suas a ti , . . · d ·zação e responsabilidades das areas funcionais variam e empresa A orgam . . · d 1· para empresa, mas as principais á:eas func10nais sao pesqmsa e esenvo Vlmento, operações, finanças, marketmg e recursos humanos.
,
ESTRATÉGIA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Em muitas indústrias, as 9rganizações não podem crescer ou até mesmo sob::eviver sem novos produtos. E papel dos especialistas do depai:~mento de p~squ~sa e desenvolvimento (P&D) criar novos produtos para o negoc10 e a orgamzaçao. o P&D descobre novas idéias para produtos e desenvolve-as até que os produtos entrem em produção e sejam colocados no mercado. Esse processo envolve geração e refinamento de conceito, planejamento e desen_vol~mento de ~roduto e talvez até um teste real de marketing, semelhante ao discutido no Capitulo 11.
'
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Quadro 4.3
EXEMPLO ILUSTRATIVO a ESTRATÉGIAS MILITARES PARA COMBATES NA INDÚSTRIA
AI Ries e Jack Trout afirmam que as estratégias militares dão uma perspectiva útil sobre a competição na indústria. Eles sugerem que existem quatro tipos.de :ºm?ates e cada um deles é apropriado para um competidor em particular em uma mdustna. Combate defensivo As estratégias defensivas somente devem ser usadas por líderes de mercado como a General Motors e a IBM. O combate defensivo envolve a proteção da participação no mercado contra os concorrentes, introduzindo novos produtos e serviços que substituam produtos existentes que se tornaram obsoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentes, copiando e lançando os novos produtos rapidamente. Combate ofensivo As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas número 2 e 3 da indústria, empresas que são grandes o suficiente para sustentar um ataque contra a líder do mercado. O combate ofensivo se concentra em dissecar os pontos fortes da líder e descobrir seus pontos fracos, onde ela seja vulnerável a ataques. O ataque deve ser
Formulação de estratégia
141
(continuação)
montado em uma frente a mais estreita possível, normalmente com um único produto. Por exemplo, a Federal Express tornou-se a líder do mercado, ultrapassando a Emory e a Airbone, ao enfatizar o serviço Prioridade Um e sua alta confiabilidade. Ataque ao flanco As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação de áreas não-ocupadas (onde não exista mercado), surpreendendo os concorrentes e acompanhando implacavelmente as suas inovações. Esta estratégia também é ideal para empresas secundárias, não para as líderes. Por exemplo, a Miller flanqueou a indústria com a cerveja Lite e, agora, domina o mercado de cervejas suaves. Freqüentemente, o flanqueamento é uma estratégia de alto risco, mas, quando bem-sucedido, pode ser altamente lucrativo.
Ataque guerrilheiro As estratégias de guerrilha envolvem a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido, mas pronto para uma rápida retirada se necessário. Esta estratégia é ideal para companhias com pequenas participações no mercado. Fonte: Baseado em A1 Ries e Jack Trout, Marketing Warfare (New York: McGraw-Hill Book Company, 1986).
P&D é muito importante e novos produtos podem ser altamente lucrativos para uma organização, mas P&D também pode levar tempo e ser dispendioso e arriscado. Por exemplo, estima-se que somente um sétimo das novas idéias de produtos cheguem ao mercado. É claro, o tempo e o dinheiro aloq1dos em pesquisa e desenvolvimento das outras seis idéias aumentam muito os custos de P&D. Além disso, em média, de 30 a 35% dos novos produtos fracassam após terem sido postos no mercado, de modo que as estratégias de inovacão - as que enfocam pesadamente no desenvolvimento de novos produtos - podem ser muito arriscadas 10 . Por essa razão, muitas companhias usam estratégias de imitação, isto é, elas copiam rapidamente novos produtos de concorrentes que estejam sendo bem-sucedidos. Diversas companhias eletrônicas japonesas se deram bem copiando tecnologia americana e, evitando a maioria dos custos de P&D, melhoraram significativamente suas posições competitivas. 10
C. Mede Crawford, New Product Management, 2ª ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987), p. 21.
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ecialistas nesta área analisam a tomada de decisões acerca da capacidade s~essária e a disposição da fábrica, processos de manufatura e produção e ::cessidades de estoques. Dois aspectos importantes da estratégia de ope~ações são O controle de custos e a melhoria da eficiência das operações da fábri~a. O Capítulo 9 deste texto apresenta uma discussão detalhada sobre a etratégia de
Tabela 4.6
Formulação de estratégia
143
Características de companhias que administram bem seus empregados e companhias que não administram bem.
E
operações.
ESTRATÉGIA FINANCEIRA Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros, avaliação de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros. Os especialistas financeiros contribuem para a formulação da estratégia, avaliando O impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratégicas e a condição financeira da empresa. O Capítulo 10 deste texto discute a estratégia financeira com mais detalhes.
ESTRATÉGIA DE MARKETING Os especialistas de marketing se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. (O mix de marketing inclui quatro elementos estratégicos: preço, produto, promoção e canais de distribuição.) O Capítulo 11 trata da estratégia de marketing com mais detalhes.
ESTRATÉGIA DE RECURSOS fIUMANOS Em linhas gerais, a função de recursos humanos é atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir o negócio efetivamente. Esta função também é responsável pelo planejamento de açÕE2S positivas e pela avaliação da segurançado ambiente de trabalho. Tomado de forma coletiva, o conjunto de decisões relativo a essas questões é a estratégia de recursos humanos para a empresa.
Características de companhias efetivas
Características de companhias não-efetivas
Preocupação genuína com as pessoas; um ponto de vista positivo quanto aos empregados como recurso.
Não vêem os empregados como recursos importantes; mostram pouca preocupação com a força de trabalho
Boas oportunidades de treinamento, desenvolvimento e carreira.
Administrada de forma autocrática ou burocrática; rígida e inflexível.
Pagam bem, bons programas de compensação.
Pequeno ou nenhum desenvolvimento dos empregados; processo de carreira interna não efetivo.
Capazes de manter os empregados; baixa Comunicações interrnrn ruins. rotatividade. Boa comunicação interna; comunicações abertas.
Políticas não claras ou desatualizadas, inconsistentemente administradas e alteradas em tempos difíceis.
Alta administração comprometida com e apoiadora do RH (recursos humanos).
Alta rotatividade.
Encoraja a participação dos empregados. Fonte: Adaptado de S. W. Alper e R. E. Mandel, ''What Policies and Practices Characterize the Most Effective RH Departments". Reimpresso a partir do vol. 29, nº 11, edição de 1984 de Personnel Administrator, direitos autorais reservados, 1984 The Arnerican Society for Personnel Administration, 606 North Washington Street, Alexandria, Virginia, 22314.
Como outras estratégias, as estratégias de recursos humanos baseiamse em análise interna e externa. A análise externa inclui, entre outras atividades, como controlar o desenvolvimento de leis e regulamentos que afetam os empregados (como as relacionadas com oportunidades iguais de trabalho), o estudo de mudanças nos sindicatos de trabalhadores, negociações com os sindicatos e análise das mudanças no mercado de mão-de-obra. A análise interna inclui a investigação de áreas com problemas específicos, como baixa produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de trabalho. Além disso, as
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Formulação de estratégia
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estratégias de recursos humanos podem envolver a análise e proposição de mudanças na estrutura e clima organizacional. Estes últimos tópicos são discutidos no Capítulo 5. A Tabela 4.6 lista diversas considerações que os administradores de recursos humanos devem levar em conta ao analisar organizações.
(continuação)
Uma completa discussão do desenvolvimento de estratégias de recursos humanos está além do escopo deste texto 11 . Entretanto, o Quadro 4.4 apresenta uma parte da estratégia de recursos humanos da Merck lnd Company. Como é apropriada a todas as estratégias para áreas . funcionais, esta estratégia é aplicada a um nível operacional e especifica as tarefas que devem ser executadas para implementá-la.
Continua a haver, luga~ e necessf dade de exp~ndir e melhorar a participação dos empregados. Isso sera obtido atraves da melhoria das comunicações, nos dois sentidos, entre empregados e supervisores. Os gerentes e supervisores precisam entender completamente e colocar em prática a crença de que o compromisso das pessoas é melhor assegurado quando elas se envolvem no processo de tomada de decisões.
para que os. emp~egados exyressem suas preocupações e sugestões. São somente 0 início de muitas vias que serao exploradas para melhorar a participação e as comunicações, nos dois sentidos, entre empregados e supervisores.
Resumo dos planos de ação • Aplicação das técnicas de "grupo de enfoque" para desenvolver ou revisar as políticas e procedimentos (testados com sucesso em 1980 no programa de avaliação de desempenho e no programa de administração de salários)
RESTRIÇÕES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
~
Continuar a medir a efetividade das políticas, práticas e programas de administração.
Prioridade 10
Para formularem estratégias úteis, os administradores devem estar seguros das restrições de certas organizações. Além disso, eles precisam de um conjunto de critérios gerais para julgar a qualidade das estratégias propostas. Nesta seção final, discutiremos algumas das restrições comuns na formulação da estratégia e alguns critérios de seleção de estratégia.
Quadro 4.4
EXEMPLO ILUSTRATIVO • EXTRAÍDO DA ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS DA MERCK AND COMPANY
Prioridade 6
Desenvolver formas novas e mais efetivas para acomodar a participação de empregados em comitês de áreas de solução de problemas e no desenvolvimento apropriado da política/ prática. Pesquisas de op1mao, reuniões face a face, grupos de enfoque, grupos de círculos de qualidade e comitês de gerenciamento de mão-de-obra têm criado canais
Desenvolver abordagens inovadoras ao projeto da organização, ao projeto das tarefas e sistemas avançados de escritório para melhorar a produtividade. Enfatizar nossas capacidades para planejar a organização de forma mais efetiva e garantir a capacidade de apoiar os planos e objetivos da empresa. É crítico que as habilidades sejam ampliadas no planejamento da organização a longo prazo e no redesenho das tarefas e do trabalho. Atrair profissionais talentosos que desejem mais flexibilidade no local de trabalho. Continuaremos a nossa investigação sobre avançados sistemas de escritório e a expansão da automação de escritório, que têm significativas implicações humanas. Há necessidade de se coordenar um esforço de planejamento mais intenso - em base corporativa - entre os três elementos essenciais ao funcionamento efetivo dos sistemas de escritórios avançados. Esses três elementos são o técnico (MIS), o projeto físico do escritório (engenharia) e o comportamental (recursos humanos). Como a Merck é uma companhia de mão-de-obra intensiva, e isso se intensificará no futuro, este esforço de planejamento tem implicações significativas para os esforços de produtividade da companhia.
Resumo dos planos de ação 11
Para ver uma discussão completa sobre administração e estratégias de recursos humanos, veja Herbert G. Henneman III, Donald P. Schwab, John A. Fossun e Lee Dyer, Personnel / Human Resource Management, 3ª ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1986).
~
Continuar a desenvolver habilidade para o planejamento efetivo da organização e implementação do Sistema Avançado de Escritório.
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Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
(continuação)
" Continuar a melhorar a habilidade de consultoria dos profissionais de RH. Fonte: G. T. Milkovich e J. D. Philips, "Human Resource Planning at Merck & Ct,'', em L. Dyer, ed. Human Resource Planning: A Case Study Reference Guide to the Tested Practices of Five Major U.S. and Canadian Companies (New York: Random House, 19B5). Reimpresso com permissão.
RESTRIÇÕES NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
4.
Relações entre canais: Estratégias que exijam o desenvolvimento de novos canais de distribuição ou que envolvam novos fornecedores pedem cuidadosa consideração da disponibilidade dessas outras organizações e do seu interesse em trabalhar com a empresa. Algumas estratégias chegam a ser abandonadas porque a empresa não pode estabelecer o seu próprio canal e não existem outras empresas disponíveis para executar tarefas de distribuição.
5.
Retaliação da concorrência: Algumas estratégias podem ter o efeito não pretendido de aumentar dramaticamente os esforços dos concorrentes no mercado. Por exemplo, uma estratégia de redução de preços pode efetivamente estimular a demanda de curto prazo para um produto - mas também pode resultar numa custosa guerra de preços.
Idealmente, os administradores selecionam as estratégias que otimizem as chances de se obter os objetivos da organização. Entretanto, freqüentemente é necessário considerar diversas restrições quando se planeja e seleciona estratégias organizacionais, empresariais ou funcionais. Algumas das principais são:
Disponibilidade de recursos firianceíros: Mesmo quando uma estratégia em particular parece ótima para uma organização, devem ser feitas sérias considerações acerca do dinheiro necessário para financiar a estratégia que está para ser adotada. Algumas empresas podem estar em condições financeiras tão ruins que o empréstimo de grandes somas para financiar estratégias caras pode estar fora de questão. Nenhuma instituição financeira veria a empresa como um risco aceitável. De forma similar, algumas empresas têm aversão a empréstimos ou em aumentar seus compromissos financeiros além de um certo ponto. Além disso, os acionistas podem esperar e exigir dividendos numa base anual, o que pode limitar os lucros disponíveis para financiar estratégias novas e caras.
2.
Atitude frente a riscos: Algumas empresas estão querendo assumir somente níveis mínimos de risco, não importando o nível do retorno potencial. Nesses casos, as estratégias aceitáveis podem ser limitadas àquelas que exponham a companhia a riscos mínimos.
3.
Capacidades organizacionais: Algumas outras estratégias excelentes podem exigir capacidades além das que a organização possui no momento. Por exemplo, uma empresa que tenha excelente experiência de produção, mas pouca experiência de manufatura
147
po~e não ser capaz_ de executar uma estratégia que exija esforços maiores de ma:~et:ng. Certamente, uma empresa pode desenvolver essa. expenencrn ou contratar peritos, mas tais movimentos P?d~m violar as normas corporativas e criar conflitos funcionais. Similarmente, as experiências organizacionais nem sempre são transferíveis de um mercado para outro, como a IBM descobriu quando abriu suas próprias lojas de varejo. (O Quadro 4. 7 no final deste capítulo, discute o problema da IBM). Além disso, 'algumas excelentes estrat~gias exigem implementação muito rápida para serem bem-sucedidas; uma empresa que não tenha a capacidade de ,s~ m~ver rapidamente, ou uma que tenha sérios problemas pohticos mternos, pode ter de ignorar tais estratégias.
" Expandir o programa de horário móvel de trabalho e testar novos programas e abordagens de padrão de trabalho
1.
Formulação de estratégia
CRITÉRIO DE SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA Apesar da obtenção ou ultrapassagem de um retorno específico sobre o investi~e,n~o ser um objetivo organizacional normalmente afirmado, com freqüência é d1ficil prever precisamente qual será o retorno sobre um investimento ou ajustá-lo apropriadamente em termos de risco. De acordo com David Aaker as alternativas estratégicas devem ser aceitas à medida que atendam aos ~eis .critérios seguintes12:
1. 12
Correspondam ao ambiente externo.
D~vid A. Aaker, "How to Select a Business Strategy", California Management Review, primavera de 1984, págs. 167-175.
148
Administração Estratégica
Cap. 4
2.
Envolvam uma vantagem competitiva sustentável.
3.
Sejam consistentes com outras estratégias da organização.
4.
Forneçam flexibilidade adequada para a empresa e para a organização.
5. 6.
Qonciliem-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo. S
Cap. 4
Quadro4.5
SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA:
Lucro= Receitas totais - Custos totais Esta equação pode ser escrita de forma ainda mais detalhada:
Em certo sentido, esses critérios são um resumo útil sobre muitas questões discutidas neste e nos capítulos precedentes. O Quadro 4.5 sugere três outras questões que os administradores devem responder quando levantam e comparam alternativas estratégicas.
A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os administradores responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratégias vão aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na análise do ambiente para fornecer as informações que necessitam. Neste capítulo, pesquisamos duas abordagens que enfocam a análise do ambiente na formulação da estratégia. O administrador que tiver respostas confiáveis para as quatro questões formuladas na análise das questões críticas pode ter mais certeza de que sabe onde a organização está, para onde ela está indo e o que provavelmente encontrará ao longo do caminho. De forma similar, a análise dos fatores internos e externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de uma organização com as oportunidades e riscos previstos ou conhecidos do ambiente externo.
149
Quando escolhem estratégias, os administradores não podem se esquecer da equaçao , . bas1ca
Sejam organizacionalmente factíveis.
RESUMO
EXEMPLO ILUSTRATIVO • DINHEIRO E BOM SENSO
Formulação de estratégia
Lucro= (Unidades vendidas x Preço de venda) - [Custos fixos+ (Unidades produzidas x Custos variáveis)] É sempre conveniente perguntar a respeito de qualquer estratégia: 1.
Que elementos da equação acima esta estratégia está destinada a influenciar favoravelmente?
2.
Quais serão os prováveis efeitos da implementação desta estratégia sobre os outros elementos da equação?
3.
O efeito líquido desta estratégia será positivo a longo prazo?
A estratégia é formulada em três níveis distintos: nível organizacional do ne~óci? e !uncional: Delineadas pela alta administração, as estratégia~ orgamz~c10narn s~o proJe~adas para garantir que a empresa atinja seus objetivos g.erms: Questoes gerais como concentrar-se em uma única linha de negócio ou d1vers1ficar-se, procurar estabilidade ou oportunidades de crescimento e como responder se a sobrevivência da organização corre o risco na função da estratégia organizacional. . Nós também exploramos dois modelos de carteira de negócios criados para aJudar a alta administração a se decidir como desenvolver os diversos negócios que compõem a empresa e como alocar recursos entre ele$:Amatriz de crescimento da participação permite aos administradores classifi~ar cada empresa como ponto de interrogação, estrela, alimentadora de caixa ou peso· determinar se a lista de negócios da empresa está bem equilibrada entre 0 ~ quatro; e determinar que estratégia é apropriada para cada uma~')A matriz de c~rteira multifator tenta quantificar os pontos fortes de um negócio e a atratividade da indústria em que ele opera. A soma desses dois números é usada como indicador para se decidir entre investir agressivamente, investir seletivamente
150
Administração Estratégica
Cap. 4
Cap. 4
ou evitar mais investimentos. Ambos os modelos oferecem informações úteis em um interessante formato gráfico, mas é importante lembrar que eles não ditam 0 curso a ser seguido e não são substitutos para um sólido julgamento gerencial e a experiência. Abordamos a formulação da estratégia em nível de unidade de negócio ou de divisão a partir da perspectiva da análise de Michael Porter sobre as cinco forças competitivas: o risco de entrada de novos concorrentes, oi poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes. Também discutimos sob que condições as estratégias de liderança global de custos, diferenciação e enfoque são apropriadas e os riscos associados a cada uma. Da mesma forma que as estratégias de negócio devem encaixar-se suavemente com as estratégias organizacionais, as estratégias de cada unidade funcional devem ser consistentes com as estratégias dos negócios de que fazem parte. Abordamos a inovação versus a imitação na função de pesquisa e desenvolvimento, o controle de custos e aumento da eficiência na função de operações, as tarefas de planejamento e controle dos especialistas financeiros, a responsabilidade da função de marketing pela seleção de mercados e pelo desenvolvimento de mix efetivos de marketing, e o papel da função de recursos humanos gerenciar no gerenciamento efetivo dos empregados. As decisões estratégicas em todos os níveis estão sujeitas a certas restrições, incluindo a disponibilidade de recursos financeiros, a atitude da empresa frente a riscos, seus relacionamentos com fornecedores e distribuidores e as prováveis respostas de concorrentes frente a suas ações. Todas devem ser ponderadas a fim de se fazer uma escolha mais consciente das alternativas estratégicas. O capítulo termina com o critério que David Aaker sugere que seja aplicado na seleção de alternativas estratégicas, e com um lembrete de que é importante avaliar cada estratégia proposta, levando-se em conta o seu provável efeito sobre os lucros, receitas totais e custos totais. O Quadro 4.6 traz uma lista de verificação com questões baseadas neste capítulo. Use-o para analisar problemas de administração estratégica e casos que enfoquem a formulação de estratégias organizacionais, de negócio ou funcionais.
Quadro 4.6
o
o o
o
Formulação de estratégia
151
LISTADE VE_RIFICAÇÃO mi ANALISANDO A FORMULAÇAO DE ESTRATÉGIAS EM PROBLEMAS E CASOS
1. A formulação da estratégia é o principal foco deste probl
? ema ou caso.
2. ~ organização analisou cuidadosamente sua situação amb · t 1 t10namento crítico ou uma análise dos fatores internos e ~e~ a ' ou ~~ q~esenfocar a formulação da estratégia? , x ernos aJu ana a 3. Que estratégia geral está seguindo, e que outras estratégia t · · probabilidade de alcançar os objetivos organizacionais? s erram ma10r 4. Es~a .~ udma co:11-~anhi~ gra~de e diversificada, para a qual uma análise de cm Leu a e negoc10s sena útil?
D
5. Há informações disponíveis suficientes para a administraça- 0 d 1 analisar t · d . esenvo ver e ·c t um? a ma nz e crescimento de participação ou uma matriz de carteira mu lt11a or.
D
6. Que estratégias de negócio o problema ou caso envolve?
D
7. Uma análise das cinco forças competitivas ajudaria os administradores a formular uma estratégia de negócio mais efetiva?
D
8. Que estratégias funcionais estão em questão no problema ou caso?
D
9. Que restrições existem quanto à formulação da estratégia?
ª
D 10. Co m~ estratégi~ ~tual ou proposta pode ser medida contra os seis critérios de se1eçao de estrategia?
LEITURAS ADICIONAIS Gray, Daniel H. "Uses and Misuses of Strategic Planning" Rarvard B · · · · e . · usiness R eview, Janeiro-1evereiro de 1986, págs. 89-97. Hax, Arnoldo. C. e Nicholas S .. Majluf. Strategic Management: An Jntegrative Perspectwe. Englewood Chffs, N.J.: Frentice Hall, 1984.
152
Administração Estratégica
Cap. 4
Lamb, Robert Boyden (ed). Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984. Yavitz Boris e William H. Newman. Strategy in Action. New York, The Free Press, 1982.
Quadro 4.7
APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
Formulação de estratégia para a IBM Se é um urso quando vende grandes computadores para corporações, a IBM transforma-se em um Bambi na frente de batalha do varejo. No início dos anos 80, a companhia começou a abrir lojas de computadores muito decoradas, chamadas IBM Product Centers, em caros distritos de negócios, por todos os Estados Unidos. Mesmo com as 81 lojas tendo vendas estimadas em US$100 milhões em 1983, a IBM arquivou os planos de expandir a cadeia para 100 lojas. Os centros vendiam computadores pessoais (PC) e máquinas de escrever IBM, junto com periféricos e software feitos pela IBM e por terceiros. Sobrecarregadas com os custos iniciais e altas despesas gerais, as lojas geraram bem menos que os 20% ao ano que a IBM estava acostumada a receber sobre o capital investido. Vislumbrando a chance de vender máquinas de escrever para pequenas empresas e filiais de grandes companhias sem o custo das visitas aos clientes, a IBM abriu três IBM Product Centers em meados de 1981. Então, quando o PC surgiu em cena, a companhia decidiu bancar lojas em cada área metropolitana. Entretanto, a maioria das 1.600 lojas independentes que vendiam o PC da própria IBM e dos concorrentes realizaram um melhor trabalho nas vendas para a clientela-alvo. As lojas rivais pertenciam, a maior parte, a grandes cadeias como a ComputerLand, Entré Computer Centers e Sears Business Systems Centers. A IBM cometeu erros logo na primeira rebatida. Apesar de ser a maior produtora de sofisticados sistemas de computadores de ponto de venda para centralizar as auditorias de faturamento, estoques e vendas - com vendas estimadas em US$125 milhões em 1983 - a companhia forçava seus próprios vendedores a registrar as transações em faturas de papéis carbonados. Ao final de cada dia, os funcionários digitavam as informações em um computador no escritório dos fundos. Resultados: erros aos montes na digitação e faturamento. Ao escolher a decoração das lojas Product Centers, a IBM revelou ingenuidade no varejo. Ansiosa para não parecer fria e remota, ela abandonou o seu tradicional azul-gelo e decorou os centros em vermelho-brilhante. "O vermelho irrita não somente os touros", lembrou WaiTen Winger, presidente da CompuShop, uma cadeia de Dallas.
Cap. 4
Formulação de estratégia
153
(continuação)
"Ela faz com que os vendedores fiquem hostis e assusta os clientes." Para dar um toque de classe às suas lojas, a IBM evitou os ornamentos de aparência relaxada normal no varejo de computadores - mostruários piscantes, brochuras e prateleiras de itens de compra por impulso próximas dos caixas. "Nós nunca imaginávamos O quão importante era a comercialização dentro de lojas", confessou Jim Turner, vice-presidente responsável pelos centros. As equipes das lojas foram formadas por seu pessoal de vendas de carreira, poucos dos quais tinham experiência de varejo. Uma pesquisa com consumidores feita por uma grande agência de publicidade de Nova Iorque mostrou que a equipe intimidava os clientes de primeira compra. Em entrevistas, os clientes revelaram que eles esperavam mais das IBM Product Centers que das outras lojas de computadores, mas que ficaram muito desiludidos. O chefe da Product Centers, Turner, diz que, no futuro, os centros poderão se concentrar na venda de sistemas completos de automação de escritórios. Ainda que ele insista na versão de que a IBM não tem planos de fechar as lojas, há dúvidas a respeito da decisão da empresa permanecer na selva do varejo. As margens são baixas, a concorrência é feroz e os outros animais são rápidos e astutos, e conhecem o terreno.
Questões de discussão 1.
A IBM falhou claramente ao analisar o relacionamento consumidoríproduto quando abriu suas próprias lojas de varejo. Liste todos os erros que ela cometeu em razão dessa falha?
2.
Por que a IBM não analisou o relacionamento consumidor/produto'?
3.
O que você acha que os consumidores esperavam quando entravam em uma loja IBM Product Centers?
Fonte: Baseado em Peter Petre, "IBM's Misadventures in the Retail Jungle", Fortune, 23 de julho, 1984, p. 80. © 1984 Time Inc. Todos os direitos reservados; da obra de J. Paul Peter e Jen:y C. Olson, Consumer Behavior: Marketing Strategy Perspectives (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987). Reimpresso com permissão.
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IMPLEMENTAÇÃ DE TRATÉGIA
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo 8
OperaÇões
Responsabilidades Sociais
Internacionais
5
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Etapa !:
Etapa 2: Estab;,lecendo
Etapa 3:
Análise do Ambiente 0 Interno ,. Externo
a Diretriz
Organizacional • Missão .. Obíetivos
Capítulo 5
Etapa 5: Controle Estratégico
Formula~'ão da Eslratêgia
FEEDBACK
Capítulo 9 Produçãôl Operações
Capítulo 10
_:J
Capítulo 6
Capítulo 11 Análise de Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
Nos capítulos anteriores, discutimos diversas e importantes questões que surgem à medida que os administradores formulam as estratég1, Neste capítulo, enfocaremos a implementação das estratégias - isto é, colocar as estratégias em ação. Apesar da literatura sobre implementação de estratégias estar crescendo, ainda não está tão bem desenvolvida quanto a literatura sobre a formulação de estratégias. Entretanto, o sucesso das organizações depende da implementação efetiva das estratégias. Na realidade, o primeiro dos atributos listados por Thomas Peters e Robert Waterman como distintivos de companhias excelentes e inovadoras está relacionado com a visão corporativa acerca da implementação. Eles sugerem que as companhias excelentes são propensas a agir - seguindo com isto: Mesmo sabendo que podem ser analíticas em suas abordagens de tomada de decisão, essas companhias não ficam paralisadas (da forma como muitas outras parecem ficar). Em muitas dessas companhias, o procedimento operacional padrão é: "Faça, resolva, tente". Por exemplo, diz um alto executivo da Digital Equipment Corporation: "Quando temos um grande problema aqui,. nós agarramos dez altos executivos e os jogamos em uma sala durante uma semana. ElPH saem de lá com uma resposta e a implementam". Além disso, as companhias são supremas experimentadoras. Em vez de permitir que 250 engenheiros e profissionais de marketing trabalhem isolados com um novo produto durante 15 meses, eles formam grupos de 5 a 25 e testam idéias em um 155
156
Administração Estratégica
Cap. 5
Cap. 5
. te frequ·· entemente com protótipos baratos, em questão de semanas. c11en ,ultados são dispositivos práticos que as campanh'ias exce1ent es Os re S . 'd'fi empregam para manter a agilidade corporativa e evitar a estup1 1 1ca1 ção que quase inevitavelmente vem com o tamanho . Conforme as aspas sugerem, os administradores efetivos freqüentemente trabalham para a frente e para trás, entre a formulação e a implementação da estratégia. Em muitas organizações bem-suce~id~s, nem todosJos aspectos da estratégia são planejados com detalhes e, entao, implementados de a~o~do com um cronograma predefinido. Em vez disso, freqüentemente as ~strategias são parcialmente formuladas, implementadas, ref~r~uladas e ampliadas para capitalizar rapidamente as oportunidades estrateg1cas. Dessa forma, apesar de neste capítulo, abordarmos a implementação, deve ficar claro que a formula~ão e a implementação influenciam-se mutuamente e freqüentemente evo-
Implementação de estratégia
157
Figura 5.1 representa a impõrtância de ambas as tarefas no formato de matriz e sugere os prováveis resultados em quatro possíveis combinações dessas variáveis: sucesso, roleta, problemas e fracasso2.
Sucesso é o resultado mais provável quando uma organização tem uma boa estratégia e a implementa bem. Neste caso, foi feito tudo o que era possível para garantir o sucesso. Fatores ambientais fora do controle da companhia, como reações dos concorrentes ou mudanças dos consumidores, ainda podem impedir o sucesso da estratégia. Entretanto, os objetivos organizacionais têm as melhores chances de serem atingidos nesta célula. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Boa
Ruim
Boa
Sucesso
Roleta
Ruim
Problemas
Fracasso
luem juntas. Na primeira parte deste capítulo, investigaremos o relacionamento entre a formulação e a implementação da estratégia, que, não é surpresa para ninguém, devem ser bem-feitas para render as melhores vantagens q~e a estratégia possa expor com sucesso. Então, propomos um modelo de cmco estágios do processo de implementação da e~tratégia. Ele ~ útil, conforme descobriremos, para dissecar este processo crucial em etapas d1~cretas (1) para determinar quanto a organização terá de mudar a fim de 1mplei1~entar a estratégia em consideração, (2) para analisar as estruturas formal e mf~rmal da organização, (3) para analisar a "cultura" da organização, (4) para selec10nar uma abordagem apropriada para implementar a estratégia e (5) para implementar a estratégia e avaliar os resultados.
QUESTÕES NA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for malfeita, é provável que o resultado seja uma falha na estratégia global. A 1
Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr., ln Search of Excellence (New York: Harper & Row Publishers, 1982), págs. 13-14.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Figura 5.1
Diagnosticando problemas de estratégia.
Fonte: Adaptado de Thomas V. Bonoma, The Marketing Edge: Making Strategies Work, p. 12. Direitos autorais © 1985, The Free Press. Reimpresso com autorização da The Free Press, uma Divisão da Macmillan, Inc.
Roleta envolve situações em que uma estratégia malformulada é bem implementada. Podem ocorrer dois resultados básicos. A boa execução pode contornar a estratégia ruim ou pelo menos dar à administração um aviso antecipado de uma fracasso em andamento. Talvez o pessoal de vendas reconheça um problema na estratégia e mude suas abordagens de venda para uma mais bem-sucedida. Alternativamente, a mesma boa execução pode apressar a falha da estratégia ruim. Por exemplo, a rápida produção e a comercialização efetiva de um novo produto falho faz com que a estratégia se dê mal mais cedo. Dessa forma, é impossível predizer exatamente o que ocorre com as estratégias da célula roleta; é por esse motivo que ela recebe esse nome. 2
Esta discussão se baseia em Thomas V. Bonoma, The Marketing Edge: Making Strategies Work (New York: The Free Press, 1985), págs. 12-14.
158
Administração Estratégica
Cap. 5
Cap. 5
Implementação de estratégia
159
A célula problema é caracterizada por situaçõe~ ~m que uma es!raté~a bem formulada é mal implementada. Como os ad~i1;1istradores estao mais ostumados a se concentrar na formulação da estrategia, o problema real com ac estratégia _ implementação falha - freqüentemente não é diagnosticado. Quando as coisas dão errado, é prov~vel que os a~min~stra~ores reformulem,ª estratégia em vez de questionar se a implementaçao foi efetiva. A nova estrategia (e freqüentemente menos apropriada) é implantada e continua falh~r.
mínimas na forma como uma empresa conduz o negócio atualmente· outras exigem mudanças marcantes. Por exemplo, a implementação de u~a nova estratégia de preços pode afetar somente algumas pessoas dentro da organização e causar muito pouco impacto nas operações diárias. Entretanto, a criação, produção e c~mercialização de li°:h~s de produtos diferentes das que a empresa lidava anteriormente podem exigir uma mudança radical em cada fase do negócio.
Fracasso provavelmente ocorre quando um estratégia malformulada é mal implementada. Nessas situações, a administração tem grande dificuldade em voltar para a trilha certa. Se a mesma estratégia for mantida e implementada de outra forma, é provável que falhe. Se a estratégia for reformulada e implementada da mesma forma, o fracasso continua s~nd~ o re~ult~d,o 1:1-ais provável. Os problemas estratégicos desta célula da matriz sao mmto dificeis de serem diagnosticados e remediados.
./\.. mudança estratégica pode ser vista como uma corrida contínua em que não há nenhuma variação na estratégia até haver uma alteração completa da missão da organização. Para fins analíticos, é útil dividir as mudanças estratégicas nos cinco estágios discretos mostrados na Tabela 5.1. A vantagem de se determinar o nível das mudanças estratégicas é que, sabê-lo, dá aos administradores uma melhor idéia dos problemas que provavelmente surgirão durante a implementação de uma estratégia em particular. Tipicamente, a iIIlplementação torna-se mais complexa à medida que ela muda de uma estratégia de continuação para um redirecionamento organizacional, porque a quantidade de unidades organizacionais, pessoas e tarefas aumenta muito. Além disso, é mais provável que os problemas envolvidos com o redirecionamento organizacional sejam únicos e não familiares. Os cinco níveis de mudança estratégica e as implicações de cada implementação estratégica são discutidos a seguir.
f
Esta discussão deve deixar duas coisas claras. Em primeiro lugar, a implementação da estratégia é pelo menos tão importante- quanto a sua formulação. Infelizmente, quando formulam estratégias, os a_dmin~stradores s~m?le~mente assumem que ocorrerá uma implementação efetiva. Ainda que seJa obvio que o que as organizações fazem é pelo menos tão importante quanto o que elas planejam fazer. Segundo, a qualidade de uma estratégia formulada é difíci~, se não impossível, de ser avaliada na ausência de uma implementação efetiva. Diagnosticar por que uma estratégia falhou em células roleta, problema ou fracasso, para descobrir como remediar, exige a análise tanto da formulação como da implementação. Apesar, conforme observamos, da literatura de administração estratégica sobre a implementação efetiva não estar tão desenvolvida, a Figura 5.2 oferece um modelo das principais tarefas envolvidas na implementação de estratégias. No restante deste capítulo, discutiremos em detalhes cada uma dessas tarefas.
ANALISANDO AS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS Durante a primeira etapa de implementação de uma estratégia, é útil ter uma idéia clara do quanto a organização terá de mudar para que a estratégia seJ~ implementada com sucesso. Algumas estratégias exigem somente alterações
ESTRATÉGIA DE CONTINUAÇÃO Uma estratégia de continuação é aquela na qual se repete a mesma estratégia _:1~11~3: no período de planejamento anterior. Como não são necessárias experiências e tarefas não familiares nesse nível, a implementação bem-sucedida é, em grande parte, uma questão de monitorar as atividades para garantir que elas sejam executadas conforme o planejado. Neste nível, os efeitos da curva da experiência (aprendizado a partir de experiências anteriores) pode tornar a implementação mais efetiva e eficiente em termos de custo. Tipicamente, uma estratégia de continuação é mais simples de ser implementada. Certamente, se esta é a abordagem apropriada, depende dos resultados da análise do ambiente, no controle anterior sobre a estratégia.
160
Administração Estratégica
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Cap. 5
Implementação de estratégia
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ESTRATÉGIA DE MUDANÇA. DE ROTINA Anáfise das mudanças estratégicas
Uma estratégia de mudança de rotina envolve mudanças normais nos apelos usados para atrair consumidores. As empresas alteram seus apelos publicitários, atualizam as embalagens, usam diferentes táticas de preços e podem mudar os distribuidores e métodos de distribuição no curso normal das operações. Por exemplo, a Campbell Soup muda sua publicidade no rádio dependendo do tempo. Quando se prevê uma tempestade, os comerciais encorajam seus consumidores a estocar sopas antes que a tempestade piore; após a tempestade ter terminado, a mensagem encoraja os consumidores a permanecerem em casa e apreciarem uma boa sopa quente. A implementação de tais estratégias exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de publicidade e intermediários. Em alguns casos, como ocorre quando as empresas oferecem uma significativa vantagem de preços para o intermediário ou para os consumidores, os administradores também devem coordenar suas atividades com as do pessoal de produção para garantir que existam estoques suficientes para atender ao aumento da demanda.
Análise da cultura organizacional
Análise da estrutura organizacional
Seleção de uma abordagem de implementação
Implementação e avaliação da estratégia
Figura 5.2
Tarefas de implementação estratégica.
Tabela 5.1
Níveis de mudanças estratégicas.
_J
Indústria Organização Produtos
Estratégia de continuação Estratégia de mudança de rotina Estratégia de mudança limitada Estratégia de mudança radical Redirecionamento organizacional
o mesmo
o mesmo
Apelo de Mercado
o mesmo
o mesmo
o mesmo
novo
Um tipo importante de estratégia de mudança de rotina envolve o 2osicionamento ou reposicionamento de um produto na mente dos consumido_r:,es. Um exemplo clássico envolveu a 7 Up, que durante muitos anos tinha dificuldades em convencer os consumidores de que era um refrigerante e não somente uma mistura. Ao promover a 7 Up como não-cola, a companhia posicionou-a, ao mesmo tempo, como um refrigerante que poderia ser consumido nas mesmas situações que as colas e como uma alternativa a elas. Esta estratégia foi muito bem-sucedida sem exigir uma mudança maior na organização. (A Tabela 5.2 lista as etapas envolvidas em uma abordagem de posicionamento de produto).
ESTRATÉGIA DE MUDANÇA LIMITADA o mesmo
o mesmo
o mesmo
o mesmo
novo
novo
o mesmo
novo
novo
novo
novo
novo
novo
novo
Uma estratégia de mudança limitada envolve a oferta de novos produtos em ~Õvos mercados dentro da mesma classe geral de produtos: Existem muitas variações neste nível de rnudança estratégica, porque os produtos podem ser !!,Ovos de muitas maneiras. Por exemplo, o Extraforte Tylenol era uma nova formulação do padrão que não exigia métodos radicalmente diferentes de produção e marketing, de modo que a implementação de uma estratégia de vendas desse produto não exigiu qualquer mudança maior por parte da J ohnson & Johnson. Por outro lado, a criação, produção e comercialização de produtos
162
Administração Estratégica
Cap. 5
Cap. 5
como estéreos, TVs, computadores domésticos, videocassetes e câmeras de vídeo freqüentemente envolvem problemas novos e mais complexos de implementação. Tabela 5.2
1.
Determinar como os concorrentes são percebidos e avaliados. Esta etapa envolve a identificação dos atributos do produto e associações feitas pelos consumidores de modo que se possa definir as imagens das marcas concorrentes.
3,
Determinar as posições dos concorrentes. Esta etapa envolve a determinação da forma como os concorrentes (incluindo a entrada da própria empresa) estão posicionados com relação a associações relevantes do produto. Comparação multidimensional e outras abordagens multivariadas são úteis neste estágio.
4.
Analisar os clientes. Esta etapa envolve o desenvolvimento de um conhecimento extenso do comportamento dos diversos segmentos de mercado, incluindo o papel da classe de produto no estilo de vida do consumidor e as motivações, hábitos e padrões de comportamento do consumidor.
5.
Selecionar a posição. Ainda que não exista uma solução tipo livro de receita para se selecionar uma posição ótima, os critérios-chave de decisão incluem (a) a natureza dos segmentos de mercado, (b) critérios econômicos, especialmente o potencial de mercado e a probabilidade de penetração, (c) uma imagem consistente ao longo do tempo e (d) não criar expectativas erradas em relação ao produto.
6.
Uma estratégia de mt1dança radical enyolve uma reorganização mai· d t aa·empresa. Este tipo de mudança é comum quando ocorrem fuso-esP or . ~n_ ro --- · · · · d .· , . , . .~ aqurniçoes entre e~presas a m~sm~ m~ustna basica. Por exemplo, a Nestlé adquiriu a Carnat10n (ambas da mdustna de alimentos) e a Procter & Gamble adq · · .h d V k ( b d uinu a Ric ar son- ic_ s am as e produtos para o consumidor). Tais aquisições podem ser particularmente complexas quando são feitas tentativas de integrar completamente as duas empresas. A firma adquirente não somente obtém novos produtos e mercados, como também enfrenta problemas legais, a complexidade de dese_nvolver uma no_v~ estrutura organizacional e (muito freqüentemente) a necessidade de reconciliar valores e crenças organizacionais conflitantes.
,
2.
Monitorar a posição. Uma estratégia de posicionamento deve ser monitorada ao longo do tempo para avaliá-la e gerar diagnósticos acerca de futuras estratégias de posicionamento. Isso envolve pesquisas constantes e pode incluir uma ou mais técnicas, como a comparação multidimensional.
Fonte: Condensado de David A. Aaker e Gary Shandy, "Positioning Your Product", Business Ho,izons, maio-junho de 1982, págs. 56-62. Encontrado na obra de J. Paul Peter e Jerry C. Olson, Consumer Behavior: Marketing Strategy ferspectives (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987). Reimpresso com permissão. ef!i/f
163
ESTRATÉGIA DE MUDANÇA RADICAL
Uma abordagem operacional ao posicionamento de produtos.
Identificar os concorrentes. Esta etapa envolve a definição do mercado relevante para as ofertas da empresa. Por exemplo, a Diet Coke pode definir seus concorrentes como sendo (a) os outros refrigerantes dietéticos tipo cola, (b) os outros refrigerantes tipo cola, (c) outros refrigerantes, (d) outras bebidas não-alcoólicas, (e) outras bebidas. Normalmente, há um grupo primário de concon·entes (outras colas dietéticas) e um grupo secundário (outras colas e refrigerantes). Aqui são úteis as pesquisas de identificação das situações de uso do produto por parte do consumidor.
Implementação de estratégia
A estratégia de mudança radical também pode envolver muitas mudanças na estrutura organizacional e múltiplas aquisicões e vendas de subsidiárias. Por exemplo, quando John F. Welch Jr. torno~-se executivo-chefe da GE, a c?mpanhia era olhada como uma "companhia PNB", cujo crescimento e pros~enda?e nunca poderi~ ultrapassar o da economia em geral. Welch se propos a cnar uma companhia que pudesse ultrapassar a economia e prosperar mesmo em tempos econômicos difíceis. Ele eliminou níveis inteiros da hierarquia. corporativa_ e transfe~iu 7e?ursos dos negócios de manufatura para os se1:7iços d~ crescimento mais rapido e para a alta tecnologia. Ele automatizou mmto as mstalações de produção e eliminou 100 mil empregos, mais de um quarto da força de trabalho. Em seus primeiros cinco anos como executivo-chef~, v~ndeu 190 subs~~i~rias que valiam cerca de US$6 bilhões e gastou US$10 bil~oes em 70 aqms1çoes. Claramente, esta é uma estratégia de mudança radical, que pode eventualmente desenvolver-se para um total redirecionamento organizacional3.
REDIRECIONAMENTO ORGANIZACIONAL Uma forma d_e re,dir~cion~mento organizacional envolve fusões e aquisições de emyre~as de mdustnas d1f~rentes. O grau de mudança estratégica depende do q~a.o. diferente;:; sefom as indústrias e do quão centralizadn seja a administraÇJ_
Ver P~ter Petre, "What Welch Has Wrought at GE", Fortune, 7 de julho, 1986, págs. 43-4 7; e Manlyn A. Harris, Zachary Schiller, Russel Mitchell e Christopher Power, "Can Jack Welch Reinvent GE?", Business Week, 30 de junho, 1986, págs. 62-67.
164
Administração Estratégica
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Cap. 5
mentícios, 0 redirecionamento baseou-se p~incfpa~men~e ~m se tornar uma organização mais diversificada e_m duas mdustnas simil~re~. Entre~ant~, quando a GM adquiriu a Electromc Data Systems (EDS)_, exrntiam consideraveis diferenças entre as indústrias e entre os pontos de vista das duas companhias acerca da conduta apropriada de negócios. Os códigos de conduta pessoal da EDS proibiam que os empregados tomassem bebidas alcoólicas na hora do almoço e o uso de sapatos enfeitados. Os empregados da GM que foram transferidos para a EDS ficaram muito insatisfeitos com tais regras, e inais de 600 deles pediram demissão. O presidente da GM teve de lidar com uma quase 4 revolta quando tentou reconciliar as duas diferentes "culturas corporativas" . Outra forma de redirecionamento organizacional ocorre quando uma empresa deixa uma indústria e ent~a em outra~ P?r ~xe13:1plo, quan?o um~ pequena cervejaria não consegue mm~ concorrer na mdustna de cerveJ~, ~edireciona seus esforços para as indústrias de transporte e embalagem. Similarmente a American Can Company redirecionou seus negócios de embalagem para s~rviços financeiros e varejo em meados dos anos 80 5 . Este tipo de redirecionamento organizacional é a estratégia mais complexa de ser implementada. Ela envolve mudanças na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de experiências e tecnologias.
ANALISANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Existem dois tipos básicos de estrutura organizacional. Há uma estrutura organizacional formal, que representa o relacionamento entre os recursos na forma projetada pela administração. Essa estrutura formal de organização é ~ mostrada no organograma da organização. Existe também a estrutura organy zacional informal, que representa o relacionamento social baseado_nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.A estrutura organizacional informal fica evidente nos padrões de comunicações normalmente conhecidos como "rádio peão"6 . 4
David E. Whiteside, "Roger Smith's Campaign to Change the GM Culture", Business Week, 7 de abril, 1986, págs. 84-85.
5
Ver Anthony Bianco, "Jerry Tsai: The Comeback Kid", Business Week, 18 de agosto, 1986, págs. 72-80.
6
N.T.: No original, "grapevine"; na gíria, boataria. Entretanto, o termo mais usado no Brasil é "rádio peão", que tem o mesmo significado.
Implementação de estratégia
165
Quando implementam uma estratégia, os administradores devem levar em_ co~sideração t~nto a estrutura formal como a informal, por três razões. Em primeiro lugar, ha o problema de se sab_(:lr se a estrutura organizacional existente promoverá ou impedirá o sucesso da implementação. Se a estrutura organizacional tiver muitos níveis hierárquicos e a estratégia não puder ser implementada efetivamente ou alterada rapidamente para acomodar as condições que estão mudando, então, a implementação com sucesso pode se tornar difícil. Em alguns casos, a estrutura organizacional formal precisa ser alterada. Por exemplo, diversos escalões da estrutura organizacional da GE foram eliminados e suas 15 áreas de negócios foram reagrupadas em 3 áreas para tornar a companhia mais efetiva em termos de custo e mais receptiva às mudanças. Segundo, é preciso saber que níveis de administradores e que pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação~ Mudanças radicais de estratégia ou redirecionamento organizacional são tarefas típicas do presidente, enquanto que mudanças de estratégia de rotina podem ficar sob controle dos escalões médios da administração. Terceiro, pode ser usada a organização informal para facilitar o sucesso g_a implementação. Por exemplo, se diversos gerentes regionais consultam-se normalmente acerca de questões de implementação, essa rede informal pode ser usada para encorajar uma rápida execução ele estratégias. Os cinco tipos de estruturas organizacionais normalmente encontrados são a simples, a funcional, a divisional, a de unidades estratégicas de negócios (UEN) e as estruturas-matriz 7. Um diagrama esquemático de cada uma dessas estruturas é mostrado na Figura 5.3.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIMPLES 1!~:tr1a estrutt1ra organizacional simples tem somente dois níveis, o do proprietáno-administrador e o dos empregados. Pequenas empresas com um único ou somente alguns produtos têm este tipo de estrutura. A sua principal vantagem (permitir uma implementação rápida e flexível de estratégias. Esta vantagem é a razão primária por que, algumas vezes, as pequenas empresas podem concorrer efetivamente com gigantes da indústria. Entretanto, como o sucesso 7
John A. Pearce II e Richard B. Robinson Jr., Strategic Management, 2ª ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1985), p. 322.
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Administração Estratégica
Cap. 5
Cap. 5
(o proprietário-administrad epende muito da experiência de umadúnica pessoa , . ·t d . dor) na formulação e implementação as estrategias, mm as essas orgamzações não sobrevivem por muito tempo.
Proprietário· administrador
Marketing
Finanças
Operações
Empregado
167
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL Uma organização cresce e desenvolve diversos produtos e mercados relacionados; freqüentemente suas estruturas mudam para refletir a maior especialização áreas funcionais de negócios. Funções de linha como operações, marketing ~:pesquisa e desenvolvimento (P&D) podem ser organizadas em departamentos. l\.s estruturas organizacionais funcionais também podem incluir diversos departamentos de equipes, como finanças e contabilidade ou pessoal e administração, que se reportam diretamente ao presidente. A especialização é uma das IJrincipais vantagens da estrutura funcional; ela promove o desenvolvimento de úma maior experiência em cada área. Entretanto, esta estrutura talvez leve a problemas de coordenação entre departamentos que podem impedir a sua implementação de forma eficiente.
nas
FUNCIONAL
SIMPLES
Implementação de estratégia
UEN
DIVISIONAL
Presidentej
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
~ Gerente de Gerente de Divisão 1
. vi~
T
Divisão 2
1
1
Gerentes de 1 Divis~
VP ----------VEN 2
Gerentes de Divisão
7f~ _u 2J 2-J MATRIZ
Presidente
VP de Produção
Figura 5.3
VP de Marketing
VP de P&D
VP de Finanças
Gerente de Projeto 1
---1»
Gerente de Projeto 2
---1»
Os cinco tipos de estruturas organizacionais.
/'Â medida que a empresa adquire ou desenvolve novos produtos em diferentes indústrias ou mercados, elt1 pode evoluir para uma estrutura organizacional divisíonal. Cada divisão pode operar de forma autônoma sob a direção de um gerente de divisão, que se reporta diretamente ao presidente. As divisõ~.s . wcrdem basear-se em linhas de produtos (automóveis, aviões), mercados (consumidores, compradores industriais), áreas geográficas (norte, sul, internacional) ou canais de distribuição (lojas de varejo, vendas por catálogo). Cada divisão não somente tem a sua própria linha e funções hierárquicas para gerenciamento como também formula e implementa estruturas próprias com a aprovação do presidente. A organização global tem posições hierárquicas (como vice-presidentes ou administradores e operações) para auxiliar nas atividades de coordenação e na alocação de recursos. A estrutura organizacional divisional oferece às grandes companhias uma forma de permanecer junto a seus mercados, mas, como as diferentes divisões podem competir entre si por recursos, conflitos também podem ocorrer.
ESTRUTURA DE UNIDADE ESTRATÉ'GICA DE
-\
168
Administração Estratégica
. ·mi'laridade de linhas de produtos ou de mercados. Os vice-pre: . 'd d d , . coISas como a si 'd t - 0 responsabilizados pelo funcionamento das um a es e negocio si en es sa · 'd t · , fi das e esses executivos reportam-se diretamente ao presi en e. A recem- orma , ode ser útil na coordenação d e d'ivisoes · com probl emas e UEN P t t es ru ura · 1emen'dades estratégicas similares e, dessa forma, po d e f aci·1·t i ar a 1mp d h' , · d oport um tação da estratégia. Entretanto, como ela impõe_ outra ca:11-a a ierarqmca e · · traça- 0 a' estrutura também pode reduzir a velocidade de tomadas de a d minis , .. 11- • d d · decisões e retardar o processo de implementação, a menos que a au,.,on a e seJa descentralizada.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE MATRIZ Uma estrutura organizacional de matriz é usada p~ra facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas ou projetos. Confor~e mostrado na Figura 5.3, cada um dos vice-presidentes de departame:r_itos listados no topo tem responsabilidades funcionais para com todos os proJetos, enq~~nto cada um dos administradores listados abaixo, na lateral, tem responsab1hdades ~e projeto pelo término e implementação da estraté~ia. Esta abordagem _-permite . que os administradores dos projetos atravessem lmhas ~e~artamentais e pos: sam promover uma eficiente implementação das estrategias. Entretanto, ela tem uma importante desvantagem: freqüentemente ~s empreg~do~ ficam confusos sobre suas responsabilidades de trabalho e se sao responsaveis per~nte o administrador do projeto ou perante seus administradores de grupo func10nal. Em seus estudos das corporações excelentes, Peters e Waterman fizeram a seguinte observação acerca de estruturas organizacionais de matriz: Virtualmente nenhuma das excelentes companhias falam de si mesmas como te~do estruturas organizacionais formais de matriz, exceto as companhias por gerenciamento de projetos como a ~oei~g, onde muitas das idéias de matriz se originaram, algumas mmto diferentes do verdadeiro significado de administração por matriz. As pessoas operam no modo binário: elas fazem parte de uma equipe de projeto e são responsáveis perante essa equipe pela realizaç~o ~e :uma !ªr~fa (na maior parte do tempo), ou fazem parte de uma disciplma tecmca, na qual dispendem algum tempo assegurando que seus departament_os técnicos estejam a par da última palavra em termos de tecnologia. Quando elas estão alocadas em um projeto, não há confusão sobre o fato de serem responsáveis pelo projeto. Elas são8 . 8
Cap. 5
Cap. 5
Peters e Waterman, ln Search of Excellence, p. 307.
Implementação de estratégia
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Infelizmente, não há regras rígidas e fáceis para se determinar que estrutura organizacional é melhor para uma companhia em particular. Conforme a Tabela 5.3 sugere, cada abordagem estrutural tem vantagens e desvantagens que os administradores devem considerar quando projetam uma estrutura organizacional ou quando mudam de uma estrutura para outra. Entretanto, lembre-se de que alterar a estrutura de uma organização é normalmente uma mudança radical de estratégia que tem um impacto a longo prazo na forma como as estratégias são formuladas e implementadas. As maiores alterações na estrutura organizacional não são normalmente feitas para resolver problemas que surgem na implementação rotineira ou em estratégias limitadas, apesar de que mudanças temporárias na estrutura podem ser feitas para contornar problemas de implementação em particular. Em suma, 1:t análise da estrutura organizacional é uma etapa útil na. implementaçã() estratégica, porque ela força os administradores a considerar os efeitos da estrutura nas tarefas que devem ser executadas. Em muitos casos, a estrutura e o pessoal envolvidos são adequados à implementação bem-sucedida. Em alguns casos, uma alteração temporária na estrutura pode facilitar a implementação sem criar problemas indevidos. Em alguns outros poucos casos, quando uma estrutura organizacional em particular é tão desajeitada e ineficiente que uma boa estratégia não pode ser implementada efetivamente, a estrutura precisa ser revisada. ~ntretanto, outros fatores devem ser considerados antes que o administrador conclua que a estrutura de uma organização ªeve ser remendada. Desses fatores, um dos mais importantes é a cultura da ºTganização. Tabela 5.3
Vantagens e desvantagens dos cinco tipos de estrutura organizacional.
SIMPLES Vantagens
Desvantagens
1. Facilita o controle de todas as atividades do negócio.
1. Depende demais do proprietário-
2. Torna possível a rápida tomada de decisões e a capacidade de mudança conforme sinais do mercado.
2. Cresce de forma inadequada à
administrador. medida que o volume se expande.
170
Administração Estratégica
Tabela 5.3
Cap. 5
Cap. 5
d ntagens dos cinco tipos de estrutura organizacional. Vantagens e esva (continuação)
Desvantagens
3. P ermite sistemas de motivação/
recompensas/controle . . relativamente simples e mformais.
3. Não facilita o desenvolvimento de futuros administradores. 4. O proprietário-administrador se preocupa com assuntos do dia-a-dia e não com a estratégia futura.
FUNCIONAL
Desvantagens
Vantagens 1. Incentiva eficientemente através da
especialização.
1. Promove a especialização estreita e potencial rivalidade ou conflitos
funcionais.
2. Incentiva o desenvolvimento melhorado da experiência funcional.
2. Aumenta a dificuldade na coordenação funcional e na tomada de decisão in terfuncional. 3. Pode causar conflitos na equipe.
3. Diferencia e delega as decisões operacionais do dia-a-dia. 4. Mantém o controle centralizado das decisões estratégias.
4. Limita o desenvolvimento interno de administradores generalistas.
DIVISIONAL
Vantagens 1. Força a coordenação e a autoridade necessária para os níveis mais baixos, até o nível apropriado, para se obter respostas rápidas.
171
Vantagens e desvantagens dos cinco tipos de estrutura organizacional. (continuação)
DIVISIONAL
SIMPLES
Vantagens
Tabela 5.3
Implementação de estratégia
Desvantagens 1. Alimenta potencialmente a competição
disfuncional pelos recursos corporativos.
Vantagens 2. Coloca o desenvolvimento e a implementação da estratégia mais perto dos ambientes divisionais únicos. 3. Libera o executivo-chefe para a tomada de decisões estratégicas mais abrangentes. 4. Concentra-se fortemente na responsabilização de desempenho.
Desvantagens 2. Cria um problema com o aumento da autoridade de administradores divisionais 3. Alimenta o potencial para políticas inconsistentes entre divisões. 4. Aumenta o problema de se chegar a um método para distribuir as despesas gerais corporativas que seja aceitável pelos diferentes gerentes de divisão com responsabilidade pelos lucros.
5. Mantém a especialização funcional dentro de cada divisão. 6. Serve como boa base de treinamento para os administradores estratégicos.
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS Vantagens 1. Melhora a coordenação entre as divisões com preocupações estratégicas e ambientes de produto/mercado similares. 2. Melhora a administração estratégica e o controle sobre empresas grandes e diversificadas. 3. Facilita o planejamento distintivo e em profundidade em nível de corporação e de negócio. 4. Direciona a responsabilidade sobre unidades de negócios distintas.
Desvantagens 1. Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e a administração corporativa. 2. Pode aumentar a concorrência disfuncional pelos recursos corporativos. 3. Pode dificultar a oefinição do papel do vice-presidente do grupo. 4. Pode aumentar a dificuldade na definição do grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo e dos gerentes divisionais.
172
Administração Estratégica
Tabela 5.3
Cap. 5
Cap. 5
Vantagens e desvantagens dos cinco tipos de estrutura organiza?ional~ (continuaçao)
Implementação de estratégia
173
As culturas organizacionais são desenvolvidas e reforçadas de diversas formas. Uma autoridade sugere que há cinco mecanismos de desenvolvimento cultural primários e cinco secundários 9 . Os cinco mecanismos primários são: 1.
No que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam: os líderes podem comunicar-se muito efetivamente sobre seus pontos de vista acerca da organização e o que querem que seja feito enfatizando consistentemente os mesmos assuntos em reuniões' em observações e questionamentos casuais e em discussões sobre ; estratégia. Por exemplo, se a qualidade do produto for um valor dominante a ser incutido nos empregados, os líderes podem inquirir de forma consistente os efeitos de quaisquer mudanças propostas sobre a qualidade do produto.
2.
Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais: a maneira como os líderes lidam com as crises pode criar novas crenças e valores e revelar pressuposições organizacionais fundamentais. Por exemplo, quando uma empresa enfrenta uma crise financeira, mas não dispensa nenhum empregado, a mensagem passada é que a organização vê a si mesma como uma "família" que toma conta de seus membros.
3.
Papel deliberado na modelagem, ensino e condução: os comportamentos que os líderes têm nos cenários formal e informal têm um efeito importante sobre as crenças, valores e comportamentos dos empregados. Por exemplo, se o presidente trabalha regularmente durante muitas horas e também nos finais de semana, os outros administradores devem responder despendendo mais de seu tempo com o trabalho.
ANilLISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL
4.
Existem muitas definições de cultura organizacional corporativa. Para as fina· lidades deste texto cultura organizacional significa um conjunto de valore&-e crenças compartilh~dos que influencia a efetividade ~a f?rmulação e ~mpleme11: tação da estratégia. A importância da cultura orgamzac10nal para a implementação de estratégias é tal que influencia o comportamento dos empreg~dos .e, espera-se, motiva-os a conseguir ou ultrapassar os objetivos organizac1?nru_:1, Tipicamente, o presidente e outros líderes anteriores e atuais de uma organ1zaçao são os agentes-chave para influenciar a cultura. Além disso, freqüentemente, as organizações exibem diversas subculturas em divisões ou departamentos ern particular que são influenciadas por líderes desses níveis.
Critérios para a alocação de recompensas e posiçao: os líderes podem comunicar rapidamente suas prioridades, ligando as recompensas e punições aos comportamentos com os quais estão preocupados. Por exemplo, se for dado um bônus semanal pela ultrapassagem das cotas de produção ou vendas, os empregados podem reconhecer o valor colocado nessas atividades e concentrar seus esforços nessa direção.
5.
Critérios para recrutamento, seleção promoção e aposentadoria de empregados: os tipos de pessoas que são contratados e os que têm
MATRIZ Vantagens 1. Acomoda uma grande variedade de atividades de negócios orientadas para projetos.
2
Desvantagens
1
1. Pode criar confusão e políticas conflitantes ao pe1.1mitir responsabilidade duplicada.
. Serve como boa base para o treinamento 2. Necessita hde i~entsa coordenação de administradores estratégicos. vertica1 e onzon a1.
3. Maximiza o uso eficiente dos administradores funcionais. 4. Alimenta a criatividade e multiplica fontes de diversidade. 5. Permite uma exposição mais ampla das gerências estratégicas para o negócio. Fonte: Adaptado de John A. Pearce II e Richard B. R_obinson Jr., Strateg_ic J:!anagement (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1985), págs. 323-330. Reimpresso com perm1ssao.
9
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1985), págs. 223-243. A discussão que se segue está baseada neste trabalho.
174
Administração Estratégica
Cap. 5
Cap. 5
sucesso em uma organização são aqueles que aceitam os valores da organização e comportam-se de acordo. Por exemplo, se administradores que são orientados para a ação e implementam estratégias que se alinham de forma efetiva e consistente subirem .a escada organizacional, as prioridades da organização se tornarão claras para os outros administradores.
5.
Quadro 5.1
Além dos cinco mecanismos primários que acabamos de mencionar, há cinco mecanismos secundários que contribuem para o desenvolvimento da cultura organizacional. Eles são:
Introdução
Desenho e estrutura da organização: o projeto da estrutura de suas organizações oferece aos líderes uma chance de expressarem suas pressuposiçoes mais profundas acerca das incumbências da empresa, üS melhores meios de assumi-las, a natureza humana e tipos certos de relacionamentos entre as pessoas. Por exemplo, uma organização altamente descentralizada sugere que os líderes têm confiança nas capacidades dos administradores subordinados.
2.
3.
Declarações da, filosofia · · · D 1 formais . ', credos e privilég;os • organizacionais: ec araçoes exphc1tas de hderes de organizações ace d e r· rca e seus va1ores sao uma 1orma mal de moldar a cultura organizacio-
MÓDUL(J PRÁTICO •. DESENVOLVIMENTO DE EXPERIENCIA CULTURAL NAAT&T ·
O te~to es?oça ~s cinco ~ecanismos primários de desenvolvimento da cultura. Reveja a s~gumte situ~çao e, entao, _complete o exercício de desenvolvimento da prática. Isso lhe da a oportumdade de considerar algumas das questões envolvidas na criação de uma cultura organizacional efetiva. · A situação
visíveis da vida organizacional são ciclos de rotina diários, semanais, mensais, trimestrais e anuais, procedimentos, relatórios para arquivar, formulários a serem preenchidos e outras tarefas recorrentes que têm de ser executadas repetidamente. Por exemplo, se o presidente solicitar um relatório trimestral de todos os administradores, essa exigência mostra os valores da organização e sua preocupação com esse grupo.
Alguns analistas ª.fir~a~ que a Divi_são de Sistemas de Informação da AT&T está afundada na burocrac_ia. Ten~ar negociar um contrato com essas pessoas é impossível", reclama J:;ffrey s.. Lipton, diretor de serviços de telecomunicações da University of C~lorado. L~;ª seis meses para se ter um contrato assinado, mesmo sabendo que, em tres meses, Ja concordamos com a maioria das cláusulas. Tudo tem de ser revisto e aprovado (na matriz) em New Jersey." Um gerente aborrecido, vindo de um concorrente, ~hama ~ problema da AT&T de "paralisia por análise". Ele reclama que existem mmtas eqmpes de trabalho e comitês. "Essa é a forma como eles tomam decisões - eles as estudam,/~é a m?rte.". Um _executivo da_ AT&T concorda que existem grandes problemas. Ainda ha mmta cmsa em transição no negócio. Provavelmente ainda demorará três anos até que nos sintamos melhores sobre nossa direção e suces~os."
Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios: os líderes que abraçam
Exercício de desenvolvimento da prática
Sistemas e procedimentos organizacionais: algumas partes muito
uma filosofia e um estilo de administração claros freqüentemente manifestam esse estilo em suas escolhas arquitetônicas, projeto de interiores e decoração. Por exemplo, se um líder acredita em comunicações abertas, os espaços internos dos escritórios são divididos de forma que existem poucas áreas privadas ou barreiras ao fluxo de tráfego. 4.
175
~al. ~or exemplo, ,,na Gener~l Moto.rs, os executivos carregam cartoes da cultura , onde estao descntas suas missões:
O Quadro 5.1 pede que você aplique alguns de seus criJ;érios sobre cultura organizacional a uma das divisões da AT&T.
1.
Implementação de estratégia
Histórias, lendas, mitos e parábolas acerca de eventos e pessoas importantes: à medida que o grupo se desenvolve e acumula uma história, um pouco dela fica embutida em histórias acerca de eventos e comportamento das lideranças. Os cenários do Quadro 5.2 dão exemplos extensos desse mecanismo.
~s líderes ,d~ Divisão de Sistemas de Informação da AT&T reconhecem claramente que tem um s~no problema em mãos. Para cada um dos cinco mecanismos primários de desenvolVImento cultural, sugira algo que esses líderes devam fazer para desenvolver uma cultura organizacional mais eficiente. Fo~te: ~as_ea~o em _Mark Maremont, Randy Welch, John Wilke e Michael Pollack, "Why AT&T Isn t Chckíng , Business Week, 19 de maio, 1986, págs. 88-95.
. A finalidade fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos consumidores recebam um valor superior,
176
Administração Estratégica
Cap. 5
egados e parceiros de negócios compartilhem do nosso sucesso e nossos e mpr · 1 · b nossos acionistas recebam um retorno substancia mente superior so re seus · t·iment os10 . inves Existe, portanto, diversos modos de desenvolver, manter. ou _altera: as organizacionais. Entretanto, mudar uma cultura orgamzac10nal e ltur cu · · mm·tos anos p3;r~ se uma tarefa difícil que, se puder ser feita, po d e exigir completar. Normalmente, a continuação, a rotina ou ~ud~nças~~str~tegicas limitadas podem ser implementadas na cultura orgamz~c10nal Ja existente. Nessas situações, as estratégias formuladas devem ser i?1~lementada~ ~em muito abalo na cultura da corporação. Para mudanças radicais na estrategia e redirecionamento organizacional, pode ser necessária uma mudança a lon~o 0 prazo na cultura da organização. Entretanto, freqüente~ente pode ~er mais eficiente manter as empresas adquiridas com culturas radicalmente di~erentes separadas para evitar maiores choques culturais e os problemas potencialmente sérios resultantes.
Cap. 5
piso, onde_ ficav~m as maiores máquinas de chocolate. Estava mais quente que as foIJas do mferno. Ele perguntou ao gerente da fábrica: "Por que você não tem ar condicionado aqui?". O gerente da fábrica respondeu que isso não estava previsto em seu orçamento e que ele detestava orçamentos. Ainda que o Sr. Mars admitisse que isso era um fato (o conselho tinha de fazer um orçamento), sem demora ele foi até o telefone mais próximo e pediu que o pessoal da manutenção viesse imediatamente. Ele disse: "Enquanto nós [ele e o gerente da fábrica] permanecemos aqui, vocês poderiam ir ao andar inferior e pegar todo o mobiliário e outras coisas do seu escritório [do gerente da fábrica] e trazê-los para cá? Coloque-os próximos da grande máquina de chocolate, se não se importarem". Comenta nosso colega do Sr. Mars: "O sujeito entendeu que provavelmente seria uma boa idéia colocar ar condicionado na fábrica, o quanto antes. O Sr. Mars disselhe que, assim que isso estivesse pronto, ele poderia voltar para sua sala, se quisesse".
EXEMPLO ILUSTRATIVO a HISTÓRIAS QUE INFLUENCIAM A CULTURA ORGANIZACIONAL
Histórias podem ser um forma efetiva de se influenciar uma cultura, o:rganizacional. Boas histórias são memoráveis e ensinam aos empregados os valores basicos da companhia. Não importa se elas são factualmente reais, desde que comuniquem valores e sejam recontadas para outros empregados. Os e~emplos a ~eguir ilustram histórias que são efetivas na comunicação de valores corporativos especificos. • Lembra-se de quando Ray Kroc (o fundador da rede McDonald's Restaurants) visitou uma franquia da McDonald em Winnipeg? Ele encontrou uma única mosca. Mesmo somente uma mosca não atendia ao padrão QSC&V (Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor - o credo da McDonald). Duas semanas mais tarde, o franqueado de Winnipeg perdeu a sua franquia. Você deve estar imaginando que, após. esta história ter cor7i~o o mundo muitas pessoas na McDonald descobnram formas quase mISticas de elim'inar moscas - cada mosca - de suas lojas. A história é apócrifa? Isso não importa. O Sr. Kroc fazia coisas como essa. ~ Forrest Mars (da Mars, Inc.) fez coisas como jogar doces em seus escritórios após ter descoberto um único doce mal-embrulhado em um balcão de doces. Um antigo administrador de Forrest conta outra história durante u1:1a visita a uma fábrica de chocolate em pleno verão. Ele chegou ao terceiro 10
Whiteside, "Roger Smith's Campaign to Change the GM Culture", p. 85.
177
(continuação)
0
Quadro 5.2
Implementação de estratégia
-------------------------------
Um executivo da Procter & Gamble conta uma história de uma ligação telefônica que ele recebeu, tarde da noite, há diversos anos. O executivo tinha acabado de ser promovido à administração na época e a ligação vinha de seu gerente de vendas distrital: "George, você tem um problema com uma barra de sabão aqui". Aqui, explica George, era a 480 quilômetros de distância. "George, você acha que pode chegar aqui até as seis e trinta da manhã?" Nosso informante continuou: "Isso parece ser mais do que um convite". E, finalmente, terminou: "Após você ter completado a sua primeira etapa de 480 quilômetros através das colinas do Tennessee, a uma velocidade de 110 quilômetros por hora para examinar uma amaldiçoada barra de sabão de 34 centavos, você entende que a Procter & Gamble Company é muito, mas muito séria quando se trata da qualidade do produto. Conseqüentemente, você não precisa de um manual de 200 páginas para provar isso para você".
Fonte: Adaptado de Tom Peters e Nancy Austin, A Passion for Excellence (New York: Random House, 1985), págs. 276-279. Reimpresso com permissão.
Tais choques culturais são, em parte, o motivo pelo qual de 50 a 65% das fusões simplesmente não funcionam. Steven Prokesch e William Powell, que investigaram fusões de corporações, oferecem alguns critérios sobre esse lamentável tipo de acontecimentosll. Eles sustentam que as fusões e incorporações que funcionam parecem ter diversas coisas em comum. Em primeiro lugar, 11
Steven E. Prokesch e William J. Powell Jr., "Do Mergers Really Work?", Business Week, 3 de junho, 1985, págs. 88-91.
178
Administração Estratégica
Cap. 5
normalmente envolvem companhias em negócios relativamente próximos. Segundo, com. freqüência são financiadas através da troca de ações ou em dinheiro em vez de por meio de em.préstimos. Finalmente, o preço não era muito alto e 'normalmente, a hierarquia administrativa da companhia adquirida perma. n'ecia a postos para administrar o negócio. As que não funcionaram. geralmente envolviam um. ou mais dos seguintes "sete pecados mortais em fusões ou . - ": mcorporaçoes " Pagar demais " Assumir que não ocorrerá um desastre em um mercado em. rápida expansão " Saltar antes de olhar " Desviar-se muito do caminho " Engolir um pedaço muito grande " Casar culturas corporativas muito disparatadas " Contar com a permanência dos gerentes-chave
SELECIONANDO UMA ABORDAGEM DE IMPLEMENTAÇÃO Neste estágio, a tarefa dos administradores é determinar um.a abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Com base em. suas pesquisas a respeito de práticas de administração em. diversas companhias, David Brodwin e L. J. Bourgeois sugerem cinco abordagens fundamentais para a implementação de estratégias 12. Essas abordagens variam. de simplesmente dizer aos empregados para implementar uma estratégia que tenha sido formulada ao desenvolvimento de funcionários que possam formular e implementar estratégias sólidas de suas próprias autorias. Em. cada abordagem, o gerente tem um papel um tanto particular e usa métodos diferentes de administração estratégica. Brodwin e Bourgeois chamam essas cinco abordagens de Abordagem do_ 12
A discussão que se segue está baseada em David R. Brodwin e L. J. Bourgeois III, "Five Steps to Strategic Action", California Management Review, primavera de 1984, págs. 176-190.
Cap. 5
Implementação ile estratégia
179
--------------------------=----Comandante, Abordagem de Mudança Organizacional, Abordagem Colaborativa, Abordagem Cultural e Abordagem Crescente. A Tabela 5.4 apresenta um.a visão geral dessas abordagens. Cada uma delas será discutida a seguir.
A ABORDAGEM DO COMANDANTE Sob esta abordagem, o gerente concentra-se na formulação da estratégia, aplicando análise e lógica rigorosas. O administrador pode desenvolver a estratégia sozinho ou supervisionar uma equipe de estrategistas encarregados de determinar o curso ótimo de ação para a organização. Ferramentas como matriz de crescimento da participação e análise da indústria e da concorrência (veja Capítulo 4) são normalmente usados pelos administradores que empregam esta abordagem. Assim que a "melhor" estratégia é determinada, o administrador passa-a para seus subordinados, que são instruídos a executá-la. Em algumas organizações, a Abordagem do Comandante ajuda a dar às operações uma perspectiva estratégica. Entretanto, devem existir três condições para que esta abordagem resulte numa implementação bem-sucedida: 1.
O administrador deve ter poder suficiente para comandar a implementação, ou a estratégia deve representar pouco risco ao status quo. A implementação sob esta abordagem sofre resistência se a nova estratégia colocar em risco as posições dos empregados.
2.
Informações precisas e atuais devem estar disponíveis e o ambiente deve ser razoavelmente estável. Se o ambiente estiver mudando de forma tão rápida que as informações tornem-se desatualizadas antes que possam ser assimiladas, a implementação sob esta abordagem é pouco provável.
3.
O administrador que formula a estratégia deve ficar isolado de tendências pessoais e de influências políticas que possam afetar o conteúdo da estratégia.
Uma séria desvantagem desta abordagem é que ela pode reduzir a motivação dos empregados, e é improvável que empregados que sintam que nada têm a acrescentar na formulação da estratégia sejam um grupo muito in()_vador. Entretanto, ainda assim, a abordagem pode ser efetiva em companhias menores, dentro de indústrias estáveis. Ela funciona melhor quando a estratégia a ser implementada exige relativamente pouca mudança, como a estratégia de continuação ou a estratégia de mudança de rotinas.
180
Administração Estratégica
Tabela 5.4
Cap. 5
Cap. 5
Comparação das cinco abordagens para se implementar uma estratégia.
Tabela 5.4
Implementação de estratégia
181
Comparação das cinco abordagens para se implementar uma estratégia. (continuação)
Abordagem Fator
Comandante
Mudança
Cultural
Crescente
Embutidas na cultura
SDeclaradas vagamente a partir de cima, refinadas de baixo
Como as metas são definidas? Em que lugar da organização (em cima ou embaixo) são estabelecidas as metas estratégicas?
Ditadas de cima
O que o sucesso significa? O que significa um resultado bemsucedido para o processo de planejamento/ implementação estratégicos?
Um bom plano se julgado pelos critérios econômicos
Organização e estrutura ·que combinam coma estratégia
Um plano aceitável com amplo apoio administrativo
Que fatores são considerados? Quais tipos de fatores ou tipos de raciocínios lógicos são usados no desenvolvimento da estratégia para resolver conflitos entre estratégias conflitantes propostas?
Econômicos
Econômicos Políticos
Econômicos, Econômicos, Econômicos, Sociais, Sociais Sociais, Políticos Políticos, Comportamentais
Qual o nível típico de esforço necessário em nível de organização? Durante a fase de planejamento
Durante a fase de implementação
Ditadas de cima
Abordagem
Colaborativa Negociadas dentro da alta hierarquia
Um exército de implementadores ocupados
Estratégias sólidas com campeões por trás delas
Fator Quão estritas são as exigências postas sobre o presidente para que a abordagem tenha sucesso? Conhecimento exigido do presidente: qual a capacidade do presidente de manter o pessoal informado acerca de todas as oportunidades e riscos estratégicos significativos? Poder exigido do presidente: qual o poder do presidente para impor um plano detalhado de implementação à organização?
Comandante
Mudança
Colaborativa
Cultural
Crescente
Alta
Alta
Moderada
Baixa
Baixa
Alto
Alto
Moderado
Moderado
Moderado
Fonte: David R. Brodwin e L. J. Bourgeois III, "Five Steps to Strategic Action", California Management Review, vol. 26, nº 3, primavera de 1984, p. 178. Copyrights© 1984 dos regentes da Universidade da Califórnia. Reimpresso com autorização dos regentes.
Baixo
Baixo
Alto
Alto
Alto
N/A
Alto
Baixo
Baixo
Baixo
Apesar da Abordagem do Comandante gerar alguns problemas, é freqüentemente defendida por certos consultores de empresas e usada por alguns administradores. Diversos fatores são responsáveis por sua popularidade. Em primeiro lugar, a despeito de suas desvantagens, ela oferecP aos administradores uma perspectiva valiosa e permite que concentrem suas energias na formulação da estratégia. Ao dividir a tarefa da administração estratégica em duas etapas- "pensar" e "fazer"-, o administrador reduz a quantidade de fatores que têm de ser considerados simultaneamente. Segundo, administradores jovens em particular parecem preferir esta abordagem porque ela lhes permite se concentrarem nos aspectos quantitativos e objetivos de uma situação, em vez de_
182
Administração Estratégica
Cap. 5
em elementos qualitativos e subjetivos de interações comportamentais. (Muitos administradores jovens são melhor treinados para lidar com a primeira do que com a segunda.) Finalmente, tal abordagem pode fazer alguns administradores ambiciosos se sentirem poderosos à medida que suas idéias e a tomada de decisão afetam atividades de centenas de pessoas.
1 A ABORDAGEM DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Enquanto o administrador que adota a Abordagem do Comandante evita lidar diretamente com a implementação, a Abordagem da Mudança Organizacional (ou simplesmente Abordagem de Mudança) analisa como levar a organização a implementar uma estratégia. Os administradores que aplicam a Abordagem da Mudança assumem que foi formulada uma boa estratégia e se sentem responsáveis por fazer com que a companhia avance para novos objetivos. As ferramentas usª-tlas para executar essas tarefas são, em grande parte, comportamentais e incluem coisas como mudar a estrutura da organização e da equipe para concentrar a : atenção nas novas prioridades da organização, revisando os sistemas de planejamento e controle e usando outras técnicas de mudança organizacional. O papel do administrador é similar ao de um arquiteto projetando sistemas administrativos para a implementação efetiva da estratégia. Como são usadas poderosas ferramentas comportamentais na Abordagem da Mudança Organizacional, freqüentemente ela é mais efetiva que a Abordagem do Comandante e pode ser usada para implementar estratégias mais difíceis. Entretanto, diversas limitações da Abordagem da Mudança podem restringir o seu uso em companhias menores de indústrias estáveis. Eh( não ajuda os administradores a permanecerem informados sobre as rápidas mudanças no ambiente. Não lida com situações em que agendas políticas e pessoais desencorajam a objetividade entre os estrategistas. E, como impõe a estratégia "de cima para baixo", ela está sujeita aos mesmos problemas motivacionais que a Abordagem do Comandante. Finalmente, esta abordagem pode fazer com que o "tiro saia pela culatra" sob condições incertas ou que mudem rapidamente. O administrador sacrifica uma importante flexibilidade estratégica manipulando os sistemas e,-, " e§truturas da organização em apoio a uma estratégia em particular. Alguns ,:aesses sistemas (particularmente compensação por meio de incentivos) levam ( muito tempo para serem projetados e instalados. Se o ambiente precisar de~ uma nova estratégia, poderá ser muito difícil alterar o curso da organização, que foi firmemente estabelecido para apoiar a estratégia agora obsoleta.
Cap. 5
Implementação de estratégia
183
AABORDAGEM COLABORATIVA Na ,t\_bordagem Cola~orativa, o ~~ministrador responsável pela estratégia cha-
~~.º restante da e:1-mp~ de admm1st:adores para, u~a reunião de exploração de 1deias
e formulaçao e 1mplementaçao da estrategia. Os administradores com perspectivas diferentes são encorajados a colocar seus pontos de vista a fim de se extrair quaisquer .co;11tribuiçõ,es que possam surgir de perspectivas múltiplas. O pap~l ~o ~dm1mstrador e o de um coordenador que usa O seu conhecimento de dmam1ca de grupo para garantir que todas as boas idéias sejam discutidas e investigadas. Por exemplo, há alguns anos, a General Motors formou "equipes de negócios" que consistiam de administradores de diferentes áreas funcionais. O papel da equipe era simplesmente trazer à luz diferentes pontos de vista acerca de quaisquer problemas estratégicos que surgissem. As principais decisões estratégicas da Exxon eram tomadas por seus comitês de administração, formados por todos os diretores internos da Exxon e conduzidas pelo presidente. Cada membro do comitê serve como executivo d~ contato com os administradores de linha de uma ou mais das 13 filiai e subsidiárias da Exxon. A Abordagem Colaborativa contorna duas limitações-chave das outras duas abordagens que tratamos anteriormente. Ao capturar informações fornecidas por administradores mais próximos das operações e ao oferecer um fórum para a expressão de pontos de vista diversos, ela pode aumentar a qualidade e a presteza das informações incorporadas à estratégia. E, à medida que o grau de participação aumenta os comportamentos com a estratégia, aumentam as chances de uma implementação eficiente. Apesar da Abordagem Colaborativa poder firmar mais compromissos que as abordagens anteriores, ela também pode resultar em uma estratégia ruim. O fato da estratégia ser negociada entre administradores com diferentes pontos de vista, e possivelmente diferentes objetivos, pode reduzir as chances da administração formular e implementar estratégias superiores. Por um lado, é provável que uma estratégia negociada seja menos visionária e mais conservadora que uma criada por um indivíduo ou por uma equipe. Por outro, apostar e construir impérios com diversos administradores individuais resulta numa estratégia que favorece uma área funcional em particular, mas que é menos sólida em termos de perspectiva estratégica global. E o processo de negociação pode levar tanto tempo que uma organização perde oportunidades e fracassa ei:p. reagir com rapidez suficiente a ambientes em mutação.
184
Administração Estratégica
Cap. 5
Finalmente, uma crítica fundamental à Abordagem Colaborativa é que ela não é realmente uma tomada de decisão coletiva do ponto de vista or_ganizacional porque, freqüentemente, os altos administrador~s :ret~m o c?n~role centralizado. Com efeito, esta abordagem preserva a d1stmçao artificial entre pensadores e executores e fracassa em usar todo o potencial humano da organizaçãg, .Quando usada a~ropri~damente, a Ab~rdagem Col~borativa pode enco,r~jar '· a implementação efetiva, ainda que tambem possa criar problemas pohticos dentro da organização e impedir a rápida e eficiente formulação e fllplementação da estratégia.
A ABORDAGEM CULTURAL A Abordagem Cultural inclui na Abordagem Colaborativa os níveis inferiores da organização. Nesta abordagem, o administrador guia a orgEtp.j2;11_çã<>~omunicando e propondo seus pontos de vista sobre a missão global da organização e, então, permitindo que os empregados projetem suas próprias atividades de trabalho de acordo com a missão. Assim que a estratégia é formulada, o administrador executa o papel de condutor, dando diretrizes gerais, mas encorajando a tomada de decisão individual acerca de detalhes operacionais da execução da estratégia. As ferramentas de implementação usadas na InQP.tagem dEl_uma forte cultura organizacional variam desde as simples noções, como a i:ml>_licação do credo e do hino da companhia, a técnicas muito mais complexas. Essas técnicas envolvem o que pode ser chamado de "controle de terceiro nível". O controle de primeiro nível é a supervisão direta; o controle de segundo nível envolve o uso de regras, procedimentos e da estrutura organizacional para dirigir o comportamento. O controle de terceiro nível é mais sutil - e potencialmente mais poderoso. Consiste ein influenciar o comportamento, moldando as normas, valores, símbolos e crenças que os administradores e empregados usam nas decisões do dia-a-dia. A Abordagem Cultural quebra parcialmente as barreirn5-entre_ os pensadores e os executores, porque cada membro da organização pode se envolver, de alguma forma, tanto na formulação como na implementação da estratégia:. A Hewlett-Packard é um exemplo bem conhecido de companhia cujos empregados compartilham uma forte consciência da missão corporativa. Todos eles sabem que a "maneira da HP" encoraja a inovação do produto em todos os níveis. A Matsushita, por sua vez, começa cada dia de trabalho com seus 87 mil empregados cantando o hino da companhia e recitando seu código de valores. O credo da companhia na J. C. Penney é mostrado no Quadro 5.3.
Cap. 5
Implementação de estratégia
185
A Abordagem _Cultural parece funcionar melhor em organizações que tenham recursos suficientes para absorver o custo de se montar e manter um sistema de apoio dos valores. Freqüentemente, são empresas em rápido crescimento de indústrias de alta tecnologia.
Quadro 5.3
EXEMPLO ILUSTRATIVO Ili CREDO DA COMPANHIA J.C.PENNEY
O credo da companhia J. C. Penney foi adotado em 1913 e é chamado de "A idéia de Penney". Consiste nestes sete pontos:
1.
Servir ao público, até onde possamos, para a sua mais completa satisfação.
2.
Esperar que o serviço que prestamos renda uma remuneração justa, mas não todas as vantagens possíveis.
3.
Fazer tudo o que estiver ao nosso alcance para que o dinheiro do cliente valha em qualidade e satisfação.
4.
Continuar o ?-osso treinamento e de nossos associados para que o serviço que prestamos seJa executado de forma cada vez mais inteligente.
5.
Melhorar constantemente o fator humano em nosso negócio.
6.
Recompensar os homens e mulheres de nossa organização através da participação no que o negócio produz.
7.
Testar cada política, método e agir com base neste lema: "Faça de forma correta o que é certo e justo".
Fonte: "Corporate Culture". Reimpresso a partir da edição de 27 de outubro, de 1980, da Business Week, com permissão especial,© 1980, de McGraw-Hill, Inc.
Ainda que esta abordagem tenha diversas vantagens, das quais pelo menos uma é exclusiva, a implementação entusiástica de estratégias, ela também tem limitações. Em primeiro lugar, tende a funcionar somente em organizações compostas principalmente de pessoas informadas e inteligentes . Segundo, consome muito tempo para ser instalada. Terceiro, pode alimentar um forte senso de id~~t~dade organizacional que se torne uma desvantagem; por exemplo, pode ser. d1fic1l colocar pessoas de fora na alta administração, porque elas não são aceitas pelos outros executivos. Quarto, companhias com culturas excessiva-
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Administração Estratégica
Cap. 5
mente fortes suprimem as diferenças, desencorajam as tentativas de mudanças e alimentam a homogeneidade e a consangüinidade. Para lidar com essa tendência conformista, algumas companhias (como a IBM, Xerox e GM) segrega. ram suas unidades de pesquisa e seus esforços de desenvolvimento de novos produtos, algumas vezes colocando-os em locais físicos longe o suficiente das outras unidades para isolá-los da cultura corporativa.
Cap. 5
Implementação de estratégia
187
para os casos inevitáveis em que ocorram falhas apesar de todos os esforços feitos. Além disso, converter uma organização que está acostumada a sistemas centralizados e de cima para baixo para a Abordagem Crescente pode ser muito difícil, caro e consumir tempo. Finalmente, a Abordagem Crescente não especifica como os administradores responsáveis pela implementação da estratégia devem fazer essa implementação. Em suma, a Abordagem Crescente é uma abordagem viável para organizações complexas que existam em indústrias dinâmicas.
AABORDAGEM CRESCENTE O administrador que adota a Abordagem Crescente trata, ao m~smo tempo, da formulação e da implementação da estratégia. (Crescente significa ''aumentar" ou "crescer".) Entretanto, ele não se concentra na execução de tarefas, mas em encorajar os subordinados a desenvolver, defender e implementar estiatégÍas sólidas de sua própria criação. Esta abordagem difere das 011tras~ de diver_§à.s formas. Em primeiro lugar, em vez da estratégia ir da altaiclministração ou de um grupo de estratégia para baixo, ela sobe a partir de seus executores (vendedores, engenheiros, trabalhadores da produção), gerências de nível médio e supervisores. Segundo, a "estratégia" torna-se uma soma de todas as propostas individuais que vem à tona ao longo do ano. Terceiro, a equipe da alta administração molda as premissas dos empregados - isto é, as noções que os empregados têm do que se constituiriam projetos estratégicos suportáveis. Quarto, o executivo-chefe, ou administrador responsável pela estratégia, funciona mais como um juiz, avaliando as propostas, do que como o estrategista-chefe. Brodwin e Bourgeois defendem o uso da Abordagem Crescente principalmente pelos presidentes das organizações grandes, complexas e diversificadas. Nessas organizações, o presidente não conhece ou entende todas as situações estratégicas e operacionais que cada divisão enfrenta. Assim, se as estratégias devem ser formuladas e implementadas de forma efetiva, o presidente deve ceder algum controle para estimular o oportunismo e a realização. Esta abordagem tem diversas vantagens. Em primeiro lugar, ela encoraja os administradores de nível médio a formular estratégias efetivas e lhes dá a oportunidade de implementar seus próprios planos. Essa autonomia aumenta suas motivações para fazer com que a estratégia seja bem-sucedida. Segundo, estratégias assim desenvolvidas, com os empregados e administradores mais próximos das oportunidades estratégicas, têm mais probabilidade de serem operacionalmente sólidas e rapidamente implementadas. Entretanto, esta abordagem exige (1) que existam fundos disponíveis para que os indivíduos desenvolvam /boas idéias livres dos ciclos de aprovação burocrática e (2) que haja tolerância
IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA E AVALIANDO OS RESULTADOS Neste estágio o administrador tem uma idéia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado. Além disso, com o benefício de uma análise da estrutura e da cultura organizacionais, ele já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou impedirão a implementação . Uma abordagem de implementação foi bem selecionada quando capitaliza os pontos fortes da empresa e contorna, evita ou minimiza os problemas dentro de uma organização. Neste estágio, a tarefa é executar a estratégia e avaliar os resultados. O professor Thomas V. Bonoma, da Harvard Business School, sugere que a implementação bem-sucedida de estratégias exige quatro tipos básicos de experiência de habilidade de execução 13 . Elas são mostradas na Figura 5.4 e discutidas a seguir. A habilidade em interação é expressa pelo gerenciamento de seu próprio comportamento e de terceiros para atingir um objetivo. Dependendo do nível de mudança estratégica necessário para implementar uma estratégia, os administradores podem ter de influenciar outras pessoas tanto dentro como fora da organização. Bonoma sugere que os administradores que mostram empatia - capacidade de entender como os outros se sentem - e têm boa experiência de barganha são os melhores implementadores. 13
Bonoma, The Marketing Edge, págs. 112-121. Ver também Thomas V. Bonoma, "Making Your Marketing Strategy Work", Harvard Business Review, março-abril de 1984, págs. 69-76.
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Administração Estratégica
Cap. 5
Cap. 5
Implementação de estratégia
189
i:nentação, os administradores também devem avaliar o quão bem a estratégia está sendo executada e se está atingindo os objetivos organizacionais. As questões de avaliação da estratégia são o assunto do próximo capítulo.
r ___
INTERAÇÃO
..........l
1
ALOCAÇÃO
MONITORAÇÃO
l
ORGANIZAÇÃO Conhecimentos
Figura 5.4
+
Liderança
Prática de qualidade
Quatro habilidades-chave para a implementação.
(Fonte: Adaptado de Thomas \Z Bonoma, The Marketing Edge: Making Strategies Work, p. 117. Copyright © 1985 de The Free Press. Reimpresso com autorização da The Free Press, uma divisão da Macmillan, Inc.)
A habilidade de alocação decorre da capacidade dos administradores em planejar tarefas e cronogramas, valores e outros recursos de orçamento de forma eficiente. Administradores capazes evitam colocar recursos em demasia em programas maduros e reconhecem que programas novos e arriscados freqüentemente exigem maior investimento de recursos. A habilidade de monitoração envolve o uso eficiente de informações para corrigir quaisquer problemas que surjam no processo de implementação. Bons implementadores têm um eficiente sistema de realimentação para analisar o progresso da execução da estratégia e quaisquer problemas que ocorram. Por exemplo, um administrador geral de uma companhia com 38 fábricas e 300 mil clientes controla tudo o que ele considera crucial, segundo anotações em cartões de 3 por 5 polegadas! A habilidade de organização é a capacidade de criar novas organizações informais ou redes para detectar cada problema quando ele ocorrer. Bons implementadores conhecem as pessoas de cada setor da organização (e de fora dela) que, em virtude de respeito, atração ou alguma outra ligação, podem vir a prestar ajuda uns aos outros sempre que possível. Em outras palavras, bons implementadores "personalizam" a organização informal para facilitar a boa execução. Assim, freqüentemente a implementação exige administradores que possuam experiências adaptadas, particularmente para contornar obstáculos e garantir que as tarefas sejam executadas de forma eficiente. Através da imple·
RESUMO Neste capítulo, sugerimos que a implementação é uma parte importante da administração estratégica, que é freqüentemente negligenciada. Após investigar como a qualidade da formulação e da implementação afeta as chances de sucesso dessa estratégia, desenvolvemos um modelo de cinco etapas sobre o processo de implementação estratégica. Em primeiro lugar, é importante analisar uma estratégia proposta em termos do quanto a própria empresa terá de mudar a fim de implementá-la com sucesso. As estratégias, nós descobrimos, podem ser de continuação, sem nenhuma mudança; de mudança de rotina; de mudança limitada; e de mudança radical, com redirecionamento organizacional. Esta última consiste em transformações radicais que, normalmente, uma firma somente enfrenta quando entra em uma nova indústria ou toma parte de uma fusão ou aquisição. A etapa seguinte do processo de implementação estratégica é a análise das estruturas formal e informal da organização. Sua estrutura formal pode ser simples (proprietário-administrador); pode estar dividida em funções (como marketing, operações e finanças), divisões (refletindo diferentes linhas, áreas, canais de distribuição de produtos e similares) ou grupos de divisões conhecidos como unidades estratégicas de negócios; ou ter estrutura organizacional de matriz em que as responsabilidades funcional e por projetos podem se sobrepor. Cada estrutura tem pontos fortes e fracos. Reconhecer o impacto provável da estrutura na implementação bem-sucedida da estratégia é sempre importante. A organização informal também pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação. A análise da cultura organizacional é importante tanto na formulação como na implementação da estratégia. A cultura organizacional consiste nos valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham. Comportamentos de líderes, critérios para recrutamento e recompensa de empregados, regras e procedimentos, declarações formais do "credo da companhia", histórias contadas com freqüência acerca de eventos e pessoas importantes na
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história da organização e até a disposição física do edifício - tudo pode contribuir para culturas organizacionais efetivas e pode ser usado para moldar as atitudes e comportamentos dos empregados. Uma vez engrenada, a cultura organizacional é persistente e as mudanças estratégicas que a atingem freqüentemente estão destinadas ao fracasso. A seguir, discutimos diversas abordagens sugeridas por Brodwin e Bourgeois para implementar uma dada estratégia. Em primeiro 9lugar, há a Abordagem do Comandante, em que o administrador formula uma estratégia e simplesmente instrui seus subordinados a implementá-la. 'Também útil é a Abordagem da Mudança Organizacional, que assume que a estratégia é boa e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes devem ser dirigidas para serem implementadas. A Abordagem Colaborativa, em que uma equipe administrativa é convidada a participar tanto na formulação como na implementação da estratégia, e a Abordagem Cultural, que democratiza a Abordagem Colaborativa, incluindo os níveis hierárquicos inferiores da organização, também podem ser empregadas. Finalmente, na Abordagem Crescente, os subordinados são encorajados a implementar estratégias de sua própria criação. Provamos os méritos e desvantagens de cada abordagem e delineamos em que condições cada uma delas é mais apropriada. Finalmente, observamos a importância, para o processo de implementação, das experiências dos administradores em interagir e ter empatia com outras pessoas, em alocar recursos, em monitorar progressos em direção às metas e em organizar novas redes informais na medida das necessidades para facilitar a implementação da estratégia. Os administradores com tais tipos de experiências são capazes de supervisionar efetivamente a implementação da estratégia e avaliar o processo de implementaçào à medida que ele se desenrola, aplicando a ação corretiva, se necessário.
Quadro 5.4
Implementação de estratégia
191
LISTADEVERIFICAÇÃO • ANALISANDOA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM PROBLEMAS E CASOS
D
1. A implementação estratégica é o principal foco do problema ou caso?
D
2. Há suficientes informações disponíveis para os administradores oferecere um detalhado plano de implementação? m
D
3. Que níveis de mudança estratégica o problema ou caso envolve?
D
4. As estruturas organ.izacionais formal e informal existentes promovem ou impedem o sucesso da implementação?
D
5. O qu~ pode .ser feito para redesenhar a organização formal ou redirecionar a orgamzação informal para facilitar uma eficiente implementação da estratégia?
D
6. A cult~1r~ da organização dará apoio ou limitará a implementação efetiva da estrategia?
D
7. ~ue tipo de abordagem de implementação provavelmente deve ser mais eficiente?
D
8. ?lobalmente, a administração da organização parece ter boas experiências de 1~ple_:11entação, como experiência em interação, alocação, monitoração e orgamzaçao?
D
9. Qu~m é responsável pela implementação da estratégia e tem a autoridade para faze-la?
D 10. Como, quando e onde a estratégia deve ser implementada?
O Quadro 5.4 traz uma lista de verificação que cobre a maioria dos pontos abordados neste capítulo. Use-a quando analisar casos e problemas que envolvam a implementação da estratégia.
LEITURAS ADICIONAIS Barney, Jay B. "Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?" Academy of Management Reuiew, nº 3 (1986) págs. 656-665. ' Bennigson,. Lawrence A "Managing Corporate Cultures". M anagement Reuiew, fevereiro de 1985, págs. 31-32.
192
Administração Estratégica
· R b rt Peter Howard. "Strategy Implementation: A Technique for Draz1n o e e · - d ' · t·o al Design" · Columbia Journal of World Business, verao e , Organ1za 1 n 1984,págs.40-46. G Christopher. "Designing Organizations to Innovate and Implement: res~~ing Two Dilemmas to Create a Solution". Columbia Journal of World Business, inverno de 1984, págs. 63-67. I Nutt, Paul e. "Implementation Approaches for Project Panning". Academy of Management Review, nQ 4 (1983), págs. 600-611. · . "Tactics of Implementation". Academy of Management Journal, nº 2 (1986), págs. 230-261. Schwartz, Howard e Stanley M. Davis. "Mat~hing ~orporate Cu,lture and Business Strategy". Organizational Dynamics, verao de 1981, pags. 30-48. Ranson Stewart, Bob Hinings e Royston Greenwood. "The Structuring of Organizational Structures". Administrative Science Quarterly, março de 1980, págs. 1-17 Trice, Harrison M. e Janice M. Beyer. "Studying Organizational. Cultures Through Rites and Ceremonials". Academy of Management Review, outubro de 1984, págs. 653-667.
Quadro 5.5
Cap. 5
Cap. 5
APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
Implementação de estratégia
193
(continuação)
Como ele enfrenta uma concorrência mais forte, Boss planeja expandir 0 negócio oferecendo mais itens para presentes. Entre os itens atuais incluem-se relógios e artigos de couro como carteiras. Outros novos produtos são planejados. Eles herdarão da linha atual uma reputação que ajudou a capturar mais de 50% de participação no mercado dos EUA para canetas caras. Para entrar no mercado de artigos para presentes, Boss comprou as lojas de artigos de couro Mark Cross em 1983. Ele também adquiriu a Chelsea Clock Company para comercializar cronômetros náuticos. E a companhia planeja intensificar seus esforços no mercado externo de canetas, que atualmente representa somente 18% de ~uas vendas. A Parker Pen Ltda., com 80% de suas vendas de US$155 milhões em mercados externos é a líder no exterior. A recente venda da Parker Pen para a Manpower Inc. e a expansão da Scheaffer Eaton, outra grande concorrente da Cross, provavelmente provocarão aumento na concorrência. Por exemplo, a Scheaffer Eaton está ampliando a sua linha de produtos com 2.000 itens - que é 20 vezes maior que a linha da Cross. Os novos produtos da Scheaffer incluem canetas coloridas enfeitadas com estojos ou adornos decorativos para mulheres. Murray R. Eisner, presidente da companhia, diz não mais encarar a Cross como não-vulnerável. Conforme ele observa: "Eu não consigo entender como as pessoas continuam a querer os antigos e desgastados modelos". Boss diz que não está preocupado com a crescente concorrência e planeja continuar a comercializar principalmente a tradicional linha Cross de canetas prateadas, douradas ou esmaltadas de preto no mercado de canetas. Alguns varejistas acreditam que os novos produtos da Scheaffer reduzirão as vendas da Cross. Apesar disso, um analista afirma: "Eu ficarei muito surpreso se a Scheaffer provocar mais do que uma onda no lago. Uma caneta Cross é uma caneta Cross". Questões para discussão
Implementação de estratégia na Cross Pens
1,
Que nível de mudança estratégica está sendo implementado pela Cross Pens?
Alguns dos mais bem-sucedidos cidadãos de corporaç~es dos Estado~ "?nidos as têm no bolso de suas camisas. Elas são as canetas Cross - s1mbolos de pos1çao e ferramentas de poder para a elite. Mas, agora, após 15 anos como ca~peã de :7endas em sua classe de preço, a Cross está sob ataque de dois concorrentes reJuvenesc1dos.
2.
Que problemas você acredita que a Cross terá para implementar essa estratégia?
3.
Que recomendações você faria ao presidente Boss acerca da implementação dessa estratégia?
A A. T. Cross Co., que proporcionou um retorno de capital de_ 20% ou 1?-ais. ~urante de: anos é uma companhia com 140 anos de idade que tem mantido o seu mveJavel record culti~ando uma imagem de presteza. Raramente a companhia introduz novos mode~os, e ela oferece uma garantia para toda a vida. "Preferimos um crescimento comedido. Não queremos nos sentar sobre nossos louros, mas tampouco estamos operando em uma situação de pânico", diz o presidente Bradford R. Boss.
Fonte: Baseado em Debra Michals, "How Cross Pens Keep the Black Ink Flowing", Business Week, 18 de agosto, 1986, p. 58.
Capítulo 6
MAKRON Books
CONTR ESTRATÉGICO
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo 8
Operações lntamacionals
Responsêbilidades Sociais
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Etapa 1: Análisé do Ambiente
Etapa 2: Estabelecendo a Díre1rlz Organizacional "Missão "Objetivos
Etapa 3: Formulação da Estratégia
Etapa 4: Implementação da Estratégia
0!ntemo efExtemo
FEEDBACK
Capítulo 9 Produção/ Operações
Capítulo 10
_:J
Capítulo 11 Análise de Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Urna abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
Capítulo 6
Os capítulos anteriores desta seção discutiram o processo de administração estratégica, analisando a seqüência e as etapas relacionadas com a condução de uma análise do ambiente, estabelecendo diretrizes organizacionais, formulando estratégias organizacionais e implementando a estratégia organizacional. Este capítulo enfatiza a última e principal etapa do processo de administração estratégica, o exercício do controle estratégico, que consiste em fazer com que ~ertas estratégias se desenvolvam da forma planejada. Em primeiro lugar, examinaremos brevemente o tópico mais amplo do controle organizacional para entender como as questões mais específicas relacionadas com o controle estratégico se desenvolvem. Então, prosseguiremos definindo controle estratégico e esboçando por que o processo de controle estratégico é empreendido. A parte principal deste capítulo é reservada ao próprio processo de controle estratégico. Examinaremos em profundidade o uso da "auditoria estratégica" na medição do desempenho organizacional e na diferenciação entre medida qualitativa e quantitativa. Discutiremos as formas de comparar o desempenho organizacional real com as metas e padrões. E explicaremos corno determinar se é necessário ação corretiva. Nosso tópico principal é a importância de se obter informações confiáveis para o controle estratégico e exploraremos o uso de sistemas de gerencia195
196
Administração Estratégica
Cap. 6
Cap. 6
menta de informações para alcançar esse fim. Finalmente, enfatizaremos a necessidade da alta administração comprometer-se firmemente com o sucesso do processo de controle estratégico.
Controle estratégico
197
garantir que. os resultados desejados ocorram .. Os administradores controlam para garantir que os planos se tornem realidade, portanto, eles precümm entender claramente o que foi realmente planejado2 .
CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PROCESSO DE CONTROLE
CONTROLE ORGANIZACIONAL E CONTR(j)LE ESTRATÉGICO Sem entender as questões mais amplas envolvidas no controle organizacional, é impossível apreciar as questões especiais que surgem no controle estratégico. Portanto, devemos discutir brevemente o tópico mais amplo do controle em nível organizacional antes de estreitar o nosso foco em questões específicas envolvidas no controle estratégico.
Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. Tenha em mente que essas etapas são recomendações amplas que abrangem a área de controle organizacional como um todo. Tipos mais específicos de controle organizacional (como controle de produção, controle de estoques, controle estratégico e controle de qualidade) baseiam-se nas mesmas três etapas mas devem ser adaptados às exigências do tipo específico de controle que está sendo exercido.
UMA VISÃO ABRANGENTE DO CONTROLE ORGANIZACIONAL
O trabalho conttnua
Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversa§ atividades que ocorrem dentro de uma organização. Em primeiro lugar definiremos o termo controle e, então, esboçaremos as características gerais do processo de controle.
1 1
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1 1 1
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Medição do desempenho I \
I L,
UMA DEFINIÇÃO DE CONTROLE
1 1 1
\ 1 1 1
Começa nova situação de trabalho
Figura 6.1
Alan Thompson, "How to Share Control", Management Today, SE:tembro de 1976, p. 71.
Toma a atitude corretiva: muda planos, organização e/ou influencia métodos
Desempenho significativamente diferente dos padrões
Um modelo geral de processo de controle.
(Fonte: Samuel C. Certo, Principles of Modem Management Functions and Systems, 3ª ed., Copyright© 1980, 1983, 1986 Wm. C. Brown Publishers, Dubuque, Iowa. Todos os direitos reservados. Reimpresso com permissão.)
2 1
Compara as medidas com os padrões
..
1 1
Para controlar, os administradores devem entender clarament~ os rn· sultados de uma ação em particular. Somente, então, poderão determinar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer as mudanças necessárias para
O desempenho equivale aos padrões
.., I
\
O controle começa
Exercer controle é a principal parte do trabalho de cada administrador. Controle é fazer com que algo aconteça na forma como foi planejado1. Por exemplo, se uma organização planeja aumentar o lucro líquido em 10%, acelerando a demanda do produto, controle significa monitorar o progresso organizacional e fazer modificações, se necessário, para garantir que o lucro líquido aumente realmente em 10%.
Não há necessidade de ação corretíva
Robert L. Dewelt, "Control: Key to Making Strategy Work", Management Review, março de 1977, p. 18.
198
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Cap. 6
Um modelo geral que descreve como essas etapas amplas do processo de controle se relacionam aparece na Figura 6.1. Nesse modelo, quando as medidas de desempenho são significativamente diferentes dos resultados planejados ou padrão, a administração toma atitudes corretivas para garantir que os resultados esperados realmente ocorram. Por outro lado, quando o desempenho corresponde aos resultados planejados ou padrão, não há necessidade de ação corretiva e o trabalho continua sem interferência.
Controle estratégico
199
controle estratégico fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são apropriadas, éÓmpatíveis e estão funcionando de forma apropriada: Esta visão geral coloca o controle estratégico primariamente como uma forma de garantir a realização da meta organizacional monitorando e avaliando a efetividade do processo de administração estratégica. Entretanto, existem diversas outras razões para se exercer o controle estratégico3. Algumas são apresentadas na Tabela 6.1.
A APLICAÇÃO DO CONTROLE ESTRATÉGICO Como um entendimento geral da forma como a administração deve aplicar o controle nas organizações, estamos prontos para discutir aplicações específicas do controle estratégico. Em primeiro lugar, definiremos o controle estratégico, a seguir explicaremos por que o controle estratégico é importante e, finalmente, traçaremos as etapas envolvidas no processo de controle estratégico.
UMA DEFINIÇÃO DO CONTROLE ESTRATÉGICO 1
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que está funcionando apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados durante o processo de administração estratégica materializem-se de fato. Apesar desta definição simplificar demais o controle estratégico e fazê-lo parecer um tanto mecânico, logo descobriremos o quão desafiador e intrincado o controle estratégico realmente é.
A FINALIDADE DO CONTROLE ESTRATÉGICO Talvez a finalidade mais fundamentai do controle estratégico seja ajudar a alt1,1 administração a atingir as metas organizacionais através da monitoração e avaliação do processo de administração estratégica. Conforme já vimos, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação do ambiente organizacional (análise do ambiente), no estabelecimento da missão e metas organizacionais (estabelecimento das diretrizes organizacionais), desenvolvi~ mento de formas de se lidar com a concorrência para atingir essas metas e cumprir a missão da organização (formulação da estratégia) e num plano para traduzir a estratégia organizacional em ações (implementação da estratégia). ~
O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO Três etapas distintas, porém relacionadas, devem ser seguidas para se executar o,processo de controle estratégico dentro de uma organização. Como constituem um tipo especial de controle organizacional, essas etapas estão intimamente relacionadas com o modelo de controle mais geral apresentado anteriormente. Elas medem o desempenho organizacional, comparando-o com as metas e padrões e tomando as necessárias atitudes corretivas 4 • Tabela 6.1
Finalidades adicionais do controle estratégico.
l.
Avaliar uma estratégia de negócio em termos de sua validade e realidade, comparando-a com as metas corporativas, disponibilidade de recursos e a estrutura estratégica geral (certamente, assumindo que a alta administração já tenha desenvolvido suas diretrizes de acordo com esses termos).
2.
Garantir que o gerente geral de divisão saiba que o presidente sabe que o gerente geral conhece o negócio.
3
Charles H. Roush, "Strategic Resource Allocation and Control'', em William D. Guth (ed), Handbook of Business Strategy (Boston: Warren, Gorham & Lamont, 1985), págs. 20-1-20-25.
4
Para uma excelente discussão sobre o processo de controle estratégico, ver Charles H. Roush Jr. e Ben C. Ball Jr., ''Controlling the Implementation of Strategy", Managerial Planning, novembro-dezembro de 1980, págs. 3-12.
200
Administração Estratégica
Tabela 6.1
Cap. 6
Finalidades adicionais do controle estratégico. (continuação)
3.
Avaliar as trocas que os administradores gerais fazem em um ambiente em mutação - suas atitudes frente a riscos, suas ênfases nas metas de longo prazo versus as de curto prazo e o realismo de suas percepções quanto às mudanças dos padrões de custo e de concorrência, particularmente em ambientes inflacionários.
4.
Para forjar um contrato entre a alta administração e a administra!ão de divisão, pelo qual a administração corporativa compromete-se com u:rpa certa alocação de recursos e o gerente geral de divisão em realizar certos resultados; revisões subseqüentes, tanto anuais como trimestrais, fornecem a monitoração e o acompanhamento do acordo.
5.
Negociar e integrar as questões estratégicas entre divisões interdependentes especialmente crítico em organizações que funcionam sob alguma forma de estrutura de matriz.
6.
Ampliar o escopo de conhecimento de todos os participantes, incluindo o executivo-chefe; conforme foi dito por um presidente: "O fórum de revisão pode ser o melhor esquema para educação em pensamento de estratégia realista e em seminários de ensino administrativo, embora sobre tópicos".
7.
Fornecer um fórum, algumas vezes oculto, ainda que real, no qual não somente os revisores, mas também os revisados, possam avaliar (e normalmente o façam) o ânimo, motivação e atitudes intelectuais dos colegas executivos.
Fonte: Ram Charan, "How to Strengthen Your Strategy Review Process", The Journal of Business Strategy, 2, n 2 3 (inverno de 1982): 51-52. Reimpresso com permissão.
ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Antes de determinar o processo de forma mais efetiva, os administradores devem tomar medidas que reflitam o desempenho organizacional atual. Para. entender as medidas de controle estratégico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir dois tópicos importantes: (1) auditorias estratégicas e (2) métodos de medição de auditoria estratégica.
A AUDITORIA ESTRATÉGICA Uma auditoria estratégica é um exame e avaliação de áreas afetadas pelo funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de uma
Cap. 6
Controle estratégico
201
organização. Tal tipo de auditoria pode ser muito ampla, enfatizando todas as fãéétas do processo de administração estratégica, ou muito concentrada, enfatizando somente uma única parte do processo. Alem disso, a auditoria estratégica pode ser um tanto formal, atendo-se estritamente às regras e procedimentos organizacionais estabelecidos, ou um tanto informal, permitindo que os administradores tenham total liberdade para decidir que medidas organizacionais devem ser tomadas e quando. Resumindo, nenhum método para se executar uma auditoria estratégica pode ser prescrito e cada organização deve projetar e implementar suas próprias ferramentas de auditoria para atender a suas necessidades específicas. A Tabela 6.2 apresenta um conjunto valioso de diretrizes gerais sobre como conduzir uma auditoria estratégica.
MÉTODOS PARA MEDIR A AUDITORIA ESTRATÉGICA liixistem diversos métodos geralmente aceitos para medir o desempenho organizacional. Esses métodos são divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. Embora este esquema seja útil ao desenvolvimento e entendimento dos métodos de medida de auditoria estratégica, alguns não se encaixam perfeitamente em uma ou outra dessas categorias, mas, ao contrário, são uma combinação de ambas. Medições organizacionais qualitativas. Essas medições são avaliações organizacionais que resultam em dados que são resumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. É I neles que se baseia a ação de controle estratégico. Muitos administradores acreditam que as medições organizacionais qualitativas são melhor atendidas respondendo-se a uma série de questões críticas projetadas para refletir as facetas importantes das operações organizacionais. Não há uma lista unânime para tais questões, mas algumas que podem ser úteis para os administradores são apresentadas na Tabela 6.3.
202
Administração Estratégica
Tabela 6.2
Cap. 6
Corno conduzir urna auditoria estratégica.
Cap. 6
Tabela 6,2
Fase urn: Diagnóstico
6.
a. Plano estratégico. b. Planos de negócio e operacionais. e. Acordos organizacionais.
3.
Comparar o desempenho financeiro de mercado e operacional com os padrões e normas da indústria para identificar variações-chave e tendências emergentes.
Identificar aspectos da estratégia que estão funcionando bem. Formular hipóteses com relação a problemas e oportunidades de melhoria com base nas descobertas acima. Definir como e em que ordem cada uma delas deve ser perseguida.
Fase dois: Análise concentrada
1.
d. Principais políticas que governam matérias corno alocação de recursos e medição de desempenho.
2.
Como conduzir uma auditoria estratégica. (continuação)
b. Entrevistar uma amostra cuidadosamente selecionada de clientes clientes em potencial e outras fontes externas-chave para compreender como ~ companhia é vista.
A fase de diagnóstico inclui as seguintes tarefas: Revisar documentos-chave corno:
203
a. Pesquisar as atitudes e percepções das alta e média administrações e de outros empregados-chave para avaliar o seu grau de consistência com as diretrizes estratégicas da empresa. Uma forma de se obter isso é através de entrevistas c1:1idad?samente focalizadas e/ou questionários em que os empregados devem identificar e apontar os objetivos e variáveis que eles consideram mais importantes.
Urna auditoria estratégica é conduzida ern três fases: diagnóstico para identificar como, onde e ern qual prioridade é necessária urna análise ern profundidade; análise concentrada; e geração e teste de recomendações. A objetividade e a capacidade de formular questões críticas e profundas são exigências-chave para se conduzir urna auditoria 1 estratégica.
1.
Controle estratégico
Testar as hipóteses relacionadas com problemas e oportuuidades de melhoria através da análise de assuntos específicos. a. Identificar os inter-relacionamentos e dependências entre componentes do sistema estratégico.
2.
Compreender:
Formular conclusões com relação aos pontos fracos na formulação da estratégia, deficiências de implementação ou interações entre os dois.
Fase três: Recomendações a. Principais papéis, responsabilidades e relato de relacionamentos.
1. b. Processo de tomada de decisão e principais decisões tomadas. e. Recursos, incluindo instalações físicas, capital, administração e tecnologia. d. Inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades de negócio e operacionais. 4.
Identificar implicações estratégicas da estratégia para a estrutura da organização, padrões de comportamento, sistemas e processos. a. Definir o inter-relacionamento e as ligações com a estratégia.
5.
Determinar perspectivas internas e externas.
Desenvolver soluções alternativas para problemas e formas de capitalizar oportunidades. a. Testar [essas alternativas] à luz de suas necessidades de recursos, riscos, recompensas, prioridades e outras medidas aceitáveis.
2.
Desenvolver recomendações específicas a. Desenvolver um plano de ação integrado, mensurável e com cronograma para melhorar os resultados estratégicos.
Fonte: Adaptado de A. J. Prager e M. B. Shea, "The Strategíc Audit", em The Strategic Management Handbook, ed. K. J. Albert (New York: McGraw-Hill, 1983), págs. 8-14. Copyright© 1983. Reproduzido com permissão.
204
Administração Estratégica
Tabela 6.3
Cap. 6
Cap. 6
Exemplo de questões a serem formuladas em uma medição organizacional qualitativa.
• As políticas financeiras relacionadas com investimentos ... dividendos e financiamento são consistentes com as oportunidades que provavelmente surgirão?
1
• A companhia definiu, de forma suficientemente específica, em que segmentos de mercado e com quais linhas de produtos pretende operar? As capacidades-chave necessárias ao sucesso foram claramente definidas?
1.
2.
.. A companhia tem operações nas quais não seja razoável esperar maior competência que a concorrência? Em caso positivo, a direção pode esperar que elas gerem retomos adequados para o investimento de capital? Há qualquer justificativa para investir ainda mais em tais operações, mesmo que seja somente para mantê-las?
0
3.
A companhia selecionou segmentos de negócio que possam reforçar uns aos outros, contribuindo em conjunto para o desenvolvimento de capacidadeschave? Ou existem concorrentes que têm combinações de operações que lhes fornecem oportunidades para ganhar superioridade em áreas-chave de recursos? O escopo de operações da companhia pode ser revisado para melhorar sua posição frente aos concorrentes?
A estratégia organizacional é apropriada em vista dos recursos organizacionais? Sem recursos apropriados, as organizações simplesmente não podem fazer as estratégias funcionar. Os recursos que a organização possui são suficientes para executar a estratégia proposta? Sem dinheiro, pessoas, materiais ou máquinas suficientes, não tem sentido perseguir qualquer estratégia, mesmo que bem planejada.
4.
À medida que as operações são diversificadas, a companhia reconheceu e providenciou os sistemas de administração e de controle especiais necessários?
Fonte: Milton Lauenstein, "Keeping Your Corporate Strategy on Track", The Joumal of Business Strategy, 2, nº 1 (verão de 1981): 64. Reimpresso com permissão.
A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional deve fazer sentido à luz do que está ocorrendo fora da organização. A estratégia organizacional é consistente com regulamentos governamentais existentes ou novos gostos do consumidor em mutação ou tendências na oferta d~ mão-de-obra? A maioria dos problemas das organizações que surgem de inconsistências entre a estratégia e o ambiente deve-se à extrema dificuldade em conciliar essas diversas variáveis. Mais precisamente, tais problemas aumentam simplesmente porque as organizações não fazem um esforço consciente para tornar a estratégia e o ambiente consistentes.
.. A administração, os recursos financeiros e técnicos e outros recursos da companhia são realmente adequados para justificar uma expectativa de manter superioridade frente à concorrência em áreas-chave de capacidade?
0
A estratégia organizacional é consistente internamente? Consistência interna refere-se ao impacto cumulativo de diversas estratégias sobre a organização. As estratégias estão em conflito quanto a ~ssa finalidade? De acordo com Tilles, uma estratégia deve ser Julgada não somente por si própria, mas também pelos seus relacionamentos com outras estratégias organizacionais.
Os segmentos de negócio em que a companhia opera fornecem oportunidades adequadas para se alcançar os objetivos corporativos? Eles parecem suficientemente atraentes para que uma quantidade excessiva de investimentos seja feita no mercado por outras companhias? A provisão feita é adequada para desenvolver novas oportunidades atraentes de investimento?
0
205
Seymour Tille.s es~revei um artig? clá~sico sob:re avaliação qualitativa do desempenho orgamzac10nal . Esse artigo discute diversas questões importantes envolvendo uma pequena faceta do desempenho organizacional: rotinas organizac~onais que resultam na estrat~gia organizacional. O artigo de Tilles pode servir como base para se gerar diversas questões importantes a serem formuladas durante uma medição qualitativa organizacional que se concentre em procedimentos organizacionais usados para desenvolver a estratégia. Essas questões são:
A companhia tem um plano viável para desenvolver uma superioridade significativa e defensável sobre a concorrência com relação a essas capacidades?
0
Controle estratégico
A estratégia organizacional é muito arriscada? Estratégia e recursos, tomados em conjunto, determinam o grau de risco para a organização. Naturalmente, cada organização deve determinar a quantidade de risco (ou a potencialidade de perda de recursos) em
5
Seymour Tilles, "How to Evaluate Corporate Strategy", Harvard Business Reuiew, julho-agosto de 1963, págs. 111-121.
206
Administração Estratégica
Cap. 6
Cap. 6
~-~~_'._-~-----------que ela deseja incorrer. Nesta área, a administração deve avaliar questões como quantidade total de recur~os ~ue uma estrat~~a exige, a proporção dos recursos da orgamzaçao que a estrategia consumirá e o tempo que deve ser alocado.
Controle estratégico
207
ampla sobre medição quantitativa de desempenho organizacional, veja o Capítulo 10, "Fundamentos financeiros para administração estratégica". Aqui, discutiremos brevemente três medições:
A duração da estratégia é apropriada? Cada estratégia é projetada para realizar algumas metas organizacionais dentro de certo período de tempo. O tempo alocado para a implementação dalestratégia e para se alcançar as metas organizacionais relacionadas é realista e aceitável, dadas as circunstâncias organizacionais? A administração deve garantir que o tempo disponível para se alcançar as metas e o tempo necessário para se implementar as estratégias sejam consistentes. Inconsistências entre essas duas variáveis pode impedir que as metas organizacionais sejam alcançadas de forma satisfatória.
Retorno sobre o investimento (ROI): A medição normalmente usada de desempenho organizacional divide a receita líquida pelo total de ativos. O resultado indica a relação entre a quantidade de receitas geradas e a quantidade de ativos necessários para fazer a organização funcionar7. Naturalmente, um valor ROI para um único ano pode não fornecer ao administrador muitas informações úteis. A comparação de valores ROI durante diversos anos ou trimestres consecutivos, ou a comparação de valores ROI com os de companhias similares ou concorrentes, normalmente gera um quadro mais completo do desempenho organizacional nessa área.
Os métodos de medição qualitativos podem ser muito úteis, mas suas aplicações envolvem significativas quantidades de jul~ame~to. Conclusões baseadas em tais métodos devem ser traçadas com mmto cuidado, porque esse julgamento subjetivo, se exercido incorretamente, pode levar a resultados de auditoria inválidos. Ações de controle estratégico baseadas em resultados de auditoria inválidos certamente limitarão a efetividade e a eficiência do processo de administração estratégica e podem até se tornar as razões primárias para o fracasso organizacional.
Os administradores devem ter em mente as diversas vantagens e as limitações do ROI como medição de desempenho organizacional8. Diversas dessas vantagens e limitações são apresentadas na Tabela 6.4. As limitações aí listadas não devem desencorajar os administradores a usar o ROI; ela é uma medida extremamente útil. Melhor, os administradores devem entender completamente essas limitações e complementar o ROI com as medições de desempenho necesÍárias.
1.
5.
Medições Organizacionais Quantitativas. Essas medições são avaliações organizacionais que resultam em dados resumtdos numericamente e organizados antes que as conclusões sejam traçadas. E neles que se baseia a ação de. controle estratégico. Apesar de geralmente ser mais fácil resumir e organizar os dados capturados através de tais medições do que através de medições mais qualitativas, interpretar o que as medições quantitativas realmente significam e que ações corretivas elas indicam pode ser muito difícil e altamente subjetivo. Exemplos de medições quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por período de tempo, o custo de produção, o nível de eficiência da produçifo, os níveis de rotatividade de empregados e absenteísmo, os níveis e crescimento das vendas, o valor do lucro líquido auferido, o nível de dividendos pagos e o retorno sobre o investimento, a participação no mercado e o nível de receitas geradas pela participação no mercado 6 .
2.
Classificação z. Esta mediçã.o quantitativa comum resulta de uma análise que pondera e soma numericamente cinco medidas que surgem de uma classificação global9. Esta marcação torna-se uma base para se classificar empresas como "saudáveis", que provavelmente não irão à falência, ou como "doentes", que provavelmente irão à falência. A fórmula é z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + l,OX5 onde z é definido como um índice da saúde global da corporação. Todas as outras variáveis da fórmula (X1, X2 etc.) são explicadas na Tabela 6.5.
7
Na prática, cada organização usa seus próprios métodos para med~r quantitativamente o desempenho organizacional. Para uma discussão maIS
Ver Joseph G. Louderback e George E. Manners Jr., "Integrating ROI and CVP", ManagementAccounting, abril de 1981, págs. 33-39.
8
James M. Higgins e Julian W. Vincze, Strategic Management and Organizational Policy: Text and Cases (New York: Dryden Press, 1986), p. 228.
6
9
Edward I. Altman e James K. LaFleur, "Managing a Return to Financial Health", The Journal of Business Strategy, 2, nº 1 (verão de 1981): 31-38.
Robert T. Justus, Richard J. Judd e David B. Stephens, Strategic Management and Policy: Concepts and Cases. (Englewood Cliffs, N.J.: Frentice-Hall, 1985), p. 144.
208
Administração Estratégica
Cap. 6
Cap. 6
Controle estratégico
209
-------------------------------------O uso típico da classificação z resulta em um único número que varia de -5 a 10. De acordo com pesquisas feitas sobre classificações z, uma classificação abaixo de 1,8 indica uma probabilidade relativamente alta de falência. Firmas com classificação acima de 3,0 têm uma probabilidade relativamente baixa de ir à falência. Empresas com uma classificação entre 1,8 e 3,0 estão na área cinzenta. Conhecer e entender a classificação z para uma empresa em particular pode dar à alta administração uma icléia da saúde financeira da empresa e critérios para melhorá-la. Tabela 6.4
Vantagens e limitações no uso do ROI como medida de desempenho organizacional.
Vantagens 1.
O ROI é um valor simples e amplo influenciado por tudo que acontece.
2.
Ele mede o quão bem um administrador de divisão usa a propriedade da companhia para gerar lucros. Também é uma boa forma de verificar a precisão das propostas de investimento de capital.
3.
É um denominador comum que pode ser comparado com muitas entidades.
4.
Ele fornece um incentivo para se usar os ativos existentes de forma eficiente.
5.
Ele fornece um incentivo para se adquirir novos ativos somente quando isso aumenta os retornos.
Tabela 6.A
os lucros. Como, na teoria, o preço de transferência deve basear-se no impacto total sobre os lucros da empresa, alguns administradores dos centros de investimentos podem ser prejudicados. Preço de transferências eqüitativos são dificeis de serem determinados. 4,
Se uma divisão operar em uma indústria com condições favoráveis e outra divisão operar em uma indústria com condições desfavoráveis, a primeira delas automaticamente "parecerá" melhor que a outra.
5,
O período aqui é o curto prazo. O desempenho de administradores de divisão deve ser medido em termos de longo prazo. Esse é o período da capacidade da alta administração.
6.
O ciclo do negócio afeta fortemente o desempenho do ROI, apesar do desempenho gerencial.
Fonte: James M. Higgins, Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cases, 2ª ed. Copyright © 1983 de CBS College Publishing. Reimpresso com permissão de Holt, Rinehart e Winston, Inc.
Tabela 6.5
Xi =
O ROI é muito sensível à política de depreciação. Variações de depreciação entre divisões afetam o desempenho do ROL Técnicas de depreciação acelerada reduzem o ROI, entrando em conflito com a análise de fluxo de caixa, descontado o capital orçamentário.
2.
O ROI é muito sensível ao valor contabilizado. Fábricas mais antigas, com mais ativos depreciados, têm bases de investimento relativamente menores que fábricas mais novas (observe também os efeitos da inflação), aumentando dessa forma o ROL Observe que os investimentos em ativos podem ser mantidos baixos ou os ativos dispostos de modo a aumentar o desempenho do ROL
3.
Em muitas empresas que usam o ROI, uma divisão vende para outra. Como resultado, podem ocoffer transferências de preço. As despesas incorridas afetam
Uma explicação das variáveis contidas no cálculo de uma classificação z.
Variáveis
Limitações 1.
Vantagens e limitações no uso do ROI como medida de desempenho organizacional. (continuação)
Capital de trabalho Ativos totais
Discussão Freqüentemente encontrada em estudos sobre problemas de corporações, esta é uma medida dos ativos líquidos da empresa em relação à capitalização total. O capital de trabalho é definido como a diferença entre os ativos e as obrigações correntes. Características de liquidez e tamanho são consideradas de forma explícita. Normalmente, uma empresa que experimenta consideráveis perdas terá menores ativos líquidos em relação aos ativos totais.
210
Administração Estratégica
Tabela 6.5
Cap. 6
Cap. 6
Uma explicação das variáveis contidas no cálculo de uma classificaça- oz.
Tabela 6,5
Receitas acumuladas Ativos totais
Receitas antes de impostos e taxas ativos totais
Discussão Esta é uma medida de lucratividade cumulativa ao longo do teln.po e o valor de balancete usado. A idade da firma é considerada de forma implícita nessa proporção. Por exemplo, uma empresa relativamente jovem provavelmente mostrará uma proporção RA/AT baixa porque não teve tempo de acumular ' muitos lucros. Dessa forma, pode-se argumentar que empresas mais novas sofrem discriminação nesta análise e suas chances de ser classificada como próxima da falência são relativamente maiores que as de uma firma mais antiga. Mas essa é precisamente a situação no mundo real. A incidência de fracasso é muito maior em empresas recentes; mais de 50% das empresas fecham nos primeiros cinco anos de existência. Deve-se observar que a conta de lucros acumulados está sujeita à manipulação através de reorganizações corporativas e ~eclarações de dividendos sobre ações. E concebível que se pode criar um comportamento através de uma substancial reorganização ou por dividendos sobre ações. Este índice é calculado dividindo-se os · ativos totais de uma empresa por suas receitas antes dos descontos de impostos e taxas. Em essência, é uma medida da produtividade real dos ativos da empresa, subtraída de qualquer imposto ou fator de alavancagem.
211
Uma explicação das variáveis contidas no cálculo de uma classificação z. (continuação)
(continuação)
Variáveis
Controle estratégico
Variáveis
Discussão Como a própria existência da empresa se baseia no poder de geração de receitas de seus ativos, esta proporção parece ser particularmente apropriada para estudos que lidam com fracassos corporativos. Além disso, a insolvência em cima de falência ocorre quando as obrigações totais excedem um valor apropriado dos ativos da empresa com o valor determinado pelo poder de geração de receitas de seus ativos.
X4 =
Valor de mercado das ações Valor contábil das obrigações totais
O valor das ações é medido pelo valor combinado de mercado de todas as participações acionárias, preferenciais e ordinárias; já as obrigações incluem as de curto e longo prazo. Os valores contábeis de participações acionárias preferenciais e ordinárias podem ser substituídos pelo valor de mercado, quando os últimos não estiverem disponíveis. A substituição dos valores contábeis, especialmente para o componente ações ordinárias, deve ser reconhecida como por procuração sem verificação estatística, já que o modelo foi montado usando-se valores de mercado (preço x projeção de participação). A medida mostra o quanto os ativos da empresa podem diminuir de valor (medidos pelo valor de mercado da participação acionária mais dívidas) antes que as obrigações excedam os ativos e a empresa torne-se insolvente.
212
Administração Estratégica
Tabela 6.5
Cap. 6
Cap. 6
Uma explicação das variáveis contidas no cálculo de uma classificação z. (continuação)
Discussão
Variáveis
Por exemplo, uma compaqhia com US$1.000 como valor de mercado de suas ações e uma díyida de US$500 pode experimentar uma queda de dois terços no valor de seus ativos antes da insolvência. Entretanto, a mesma empresa com uma participação acionária de US$250 ficará insolvente se o valor cair em apenas um terço. O giro de capital é uma medida financeira padrão que ilustra a capacidade de geração de vendas dos ativos da empresa. É uma medida da capacidade dos administradores em enfrentar ambientes competitivos. As variáveis X1, X2, X3 e X4 devem ser usadas no modelo como frações decimais; por exemplo, um valor de capital de trabalho/ativos totais igual a 20% deve ser escrito como 0,20. Entretanto, a variável X5 é normalmente um índice maior que a unidade; por exemplo, onde as vendas forem duas vezes maiores que os ativos, a proporção deve ser escrita como 2,0. Vendas Ativos totais
Fonte: Adaptado de Edward I. Altman e James K. LaFleur, "Managing a Return to Financial Health", The Journal of Business Strategy, 2, nº 1 (verão de 1981): págs. 31-38. Reimpresso com permissão.
3.
Auditoria de depositários: Depositários são pessoas interessadas nas atividades da corporação porque são significativamente afetadas pela realização dos seus objetivoslO. Os depositários da organização incluem (a) acionistas interessados na avaliação de ações e dividendos; (b) sindicatos interessados em taxas de remuneração e pacotes de benefícios; (e) credores interessados nas condições da organização de pagar suas dívidas; (d) fornecedores interessados
10
R. E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (Boston: Pitman, 1984), p. 25.
Controle estratégico
213
em manter a organização como cliente; (e) governos, que vêem a organização como pagadora de impostos, contribuindo para os custos de manutenção da comunidade; e ({) grupos de interesse social, como defensores de consumidores e ambientalistas. Muitos administradores acreditam que uma medida muito útil de desempenho organizacional é a auditoria de depositários, um resumo de informações realimentadas geradas por diversos grupos de depositários. O tom e o conteúdo de tais informações podem ser um indicador extremamente valioso do progresso organizacional em direção a suas metas. A Tabela 6.6 lista diversos grupos de depositários e medidas relacionadas que podem ser usadas para avaliar o desempenho organizacional a curto e a longo prazo. O Quadro 6.1 dará a você uma oportunidade para especular sobre como os diversos depositários provavelmente reagirão a uma nova fábrica que a GM tenha planejado construir. Como esta seção indica, há muitas formas diferentes de se medir o desempenho organizacional. Os administradores devem estabelecer e usar quaisquer métodos que melhor se adaptem a suas organiza~ões. Entreta~to, _há " uma importante diretriz que a administração deve segmr. As orgamza?oe_s ' devem medir o desempenho em todas as áreas críticas apontadas pelos obJetivos organizacionais.
ETAPA 2: COMPARAR O DESEMPENHO _ ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS E PADROES Após terem sido tomadas, as medições de desempenho organizacion~l ~evem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas: obJetivos : padrões organizacionais. Os objetivos organizacionais são simp~esmente a saida de uma etapa anterior do processo de administração estrat~g1ca. E~as ~oram amplamente discutidas no Capítulo 3, "Estabelecendo a diretriz orgamzac10nal: missão e objetivos".
Administração Estratégica
214
Cap. 6
Cap. 6
Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais; eles são "marcos" que indicam níveis aceitáveis de desempenho .organizacional 11. Os padrões específicos que as companhias realmente estabelecem variam de empresa para empresa. Como regra, a administração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais. Por exemplo, na General Electric foram definidos os oito seguintes tipos de padrões: 12
Tabela 6.6
Clientes
Comunidade financeira
Fornecedores
Crescimento das vendas
Novos clientes
Possíveis medidas a curto Possíveis medidas a longo prazo prazo GPA*
Capacidade de convencer as bolsas quanto à estratégia
Preço das ações
Crescimento no ROE
Quantidade de listas "quentes"**
Possíveis medidas a curto Possíveis medidas a longo prazo prazo Vendas($ e volume)
Exemplo de grupos de depositários e sugestões para medir suas atividades para desempenho organizacional a curto e a longo prazo.
Categoria de depositários
Exemplo de grupos de depositários e sugestões para medir suas atividades para desempenho organizacional a curto e a longo prazo.
Categoria de depositários
215
(continuação)
1
Tabela 6.6
Controle estratégico
ROE*** Empregados
Quantidade de sugestões
Número de promoções internas
Rotatividade da base de clientes
Produtividade
Rotatividade
Número das necessidades de novos clientes (tentativas)
Capacidade de controlar preços
Quantidade de reclamações
Custo da matéria-prima
Taxas de crescimento de:
Tempo de entrega
Custo da matéria-prima
Estoques
Tempo de entrega
Disponibilidade de matéria-prima
Estoques
Congresso
Defesa do consumidor [DCJ
Novas idéias de fornecedores
Quantidade de novas regulamentações que afetam a empresa
Quantidade de novos regulamentos que afetam a indústria
Acesso a membros e pessoas-chave
Proporção de encontros "cooperativos" em relação a "competitivos"
Quantidade de reuniões
Quantidade de mudanças na política devido a DC
Número de encontros hostis
Quantidade de solicitações de ajuda iniciadas pela DC****
Quantidade de vezes em que formam-se coalizões 11
12
Norton M. Bedford, "Managerial Control", em Joseph W. McGuire (ed.), Contemporary Management: Issues and Viewpoints (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1974), págs. 507-514. Robert W. Lewis, "Measuring, Reporting and Appraising Results of Operations with Reference to Goals, Plans, and Budgets", em Planning, Managing, and Measuring the Business: A Case Study of Management Planning and Control at General Electric Company (New York: Controllership Foundation, 1955).
Quantidade de ações legais *
** *** ****
Ganhos por ação. Listas a partir das quais os corretores financeiros recomendam aquisições de ações por parte de seus clientes. Retorno sobre receitas. Chamadas em que a DC tenta engajar outras pessoas numa ação contra uma companhia.
216
Administração Estratégica
Tabela 6.6
Cap. 6
Cap. 6
Exemplo de grupos de depositários e sugestões para medir suas atividades para desempenho organizacional a curto e a longo prazo. (continuação)
Categoria de depositários Ambientalistas
Possíveis medidas a curto Possíveis medidas a longo prazo prazo Quantidade de reuniões Número de encontros hostis
Quantidade de mudanç3gS na política devido a ambientalistas Quantidade de solicitações de "ajuda" iniciadas por ambientalistas
Quantidade de vezes em que formam-se coalizões Quantidade de reclamações a associações de proteção ambiental
Controle estratégico
(continuação)
Saturn: Uma Fábrica de Automóveis Revolucionária Escritórios - Áreas de escritório em estilo aberto com poucos empregados de "colarinho branco".
Computador - O centro de computação coordena a produção e planeja as remessas de peças de modo que elas cheguem às estações de trabalho no momento oportuno. Também mantém os registros de produção e monitora os equipamentos para manutenção.
Qualidade de vida - Todos os empregados, incluindo a gerência, almoçarão no mesmo restaurante. Os trabalhadores também terão um ginásio na fábrica e um berçário junto à fábrica.
Entregas - A maioria dos materiais será entregue por caminhões em vez de trem, e as docas ficarão próximas das estações de trabalho.
Equipes de trabalho - Equipes de trabalho no estilo japonês, para horistas, com não mais que 15 funcionários por equipe, discutirão idéias e problemas. A fábrica terá poucas regras ou classificações de trabalho restritivas.
Vagões computadorizados Estes sistemas automatizados de entrega levarão peças para as estações de trabalho e movimentarão unidades modulares para os pontos de montagem.
Quantidade de ações legais Fonte: Adaptado de R. E. Freeman, Strategic Management (Boston, Ballinger Publishing, 1984), p. 179. Copyright© 1984 de R. E. Freeman. Reimpresso com permissão de Ballinger Publishing Company.
Quadro 6.1
MÓDULO PRÁTICO a AVALIANDO ATITUDES DE DEPOSITÁRIOS COM RELAÇÃO À NOVA FÁBRICA SATURN
Introdução Depositários são grupos de indivíduos interessados nas atividades da corporação, porque são afetados de forma significativa pela realização dos seus objetivos. Reveja a seguinte situação na General Motors e, a seguir, complete o exercício de desenvolvimento da prática. Isso o ajudará a analisar as reações dos diversos grupos de interessados na estratégica organizacional. A situação A General Motors Company anunciou recentemente sua decisão de construir uma nova e revolucionária fábrica de automóveis em Spring Hill, Tennessee. Entre as questões importantes levantadas pelos projetistas desta nova fábrica estão a qualidade de vida, o uso de equipes de trabalho, montagem modular dos produtos e o uso de computadores para aumentar a eficiência e efetividade organizacionais. A ilustração abaixo mostra como o projeto da fábrica atende a cada uma dessas áreas.
217
tt Nashville
Montagem modular - Em contraste com o tradicional método de instalação de peças uma a uma, as unidades serão construídas num estilo modular.
TENNESSEE
Fonte: Adaptado de Terre Haute Tribune-Star, 30 de julho, 1985, p. 84. Reimpresso com permissão.
Exercício de desenvolvimento da prática O executivo-chefe da General Motors apóia totalmente o projeto da nova fábrica Saturn. Entretanto, ele também está seguro de que muitos grupos depositários estão muito interessados no projeto Saturn e que provavelmente alguns deles responderão positivamente ao projeto, enquanto outros provavelmente responderão de forma negativa. Liste os diversos grupos de depositários da GM e preveja que grupos poderão reagir positivamente e quais reagirão ao desenvolvimento da fábrica Saturn. Com base em sua análise, a decisão de desenvolver a fábrica do Saturn é boa para a companhia? Explique. Fonte: Baseado em "GM Cofirms Site of Satmn Plant" (Associated Press, Detroit). Terre Haute Tribune-Star, 30 de julho, 1985, p. B4.
218
Administração Estratégica
Cap. 6
1.
Padrões de lucratividade: Estes padrões indicam qual o lucro que a General Electric gostaria de ter em um dado período.
2.
Padrões de posicionamento do mercado: Estes padrões indicam a porcentagem do mercado total que a companhia gostaria de ganhar de seus concorrentes.
3.
Padrões de produtividade: Estes padrões indicam diversas taxas aceitáveis que devem orientar a geração dos produtos &ais dentro da organização.
4.
Padrões de liderança de produto: A inovação é crítica ao sucesso da organização a longo prazo. Os padrões de liderança de produto indicam que níveis de inovação do produto fariam as pessoas ver os produtos da General Electric como líderes do mercado.
5.
Padrões de desenvolvimento do pessoal: O desenvolvimento dos membros da organização em todas as áreas é crítico ao sucesso organizacional contínuo. Os padrões de desenvolvimento do pessoal lista os níveis aceitáveis de progresso nessa área.
6.
Padrões de atitudes dos empregados: Esses padrões indicam atitudes que os empregados da General Electric devem adotar. Não somente os trabalhadores devem ser avaliados quanto ao grau em que projetam suas atitudes, mas também os administradores devem ser avaliados quanto ao grau em que eles as desenvolvem em seus subordinados.
7.
8.
Cap. 6
Controle estratégico
219
ça que. o administrador faz no modo como uma organização funciona para garantir que ela possa alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de acordo com os padrões estabelecidos. Atitude corretiva pode ser tão simples quanto mudar uma peça de um produto ou tão complicada quanto o recente esforço da diretoria, liderada por Lawrence Tisch e William Paley, para demitir Thomas Wyman do cargo de executivo-chefe da CBS13.
MÓDULO PRÁTICO a PRÁTICA NA OPERAÇÃO DO PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO NA KELLOGG
Quadro 6.2
Introdução Vimos que o processo de controle estratégico consiste em três etapas principais: medir o desempenho organizacional, compará-lo com os objetivos e padrões e tomar a atitude corretiva. Reveja a seguinte situação na Kellogg e, então, complete o exercício de desenvolvimento da prática. Isto o ajudará a apreciar as experiências envolvidas na operação de um processo de controle estratégico.
A situação Assuma que você é responsável pelo planejamento da Kellogg Company, um fablicante de diversos tipos de cereais matinais. O seu assistente acabou de entrar na sua sala e entregou-lhe os resultados de uma pesquisa de atitude em relação ao conteúdo nutricional de alimentos conduzida recentemente pelo Instituto de Marketing de Alimentos dos Consumidores. Os resultados dessa pesquisa são mostrados no quadro a seguir.
Total
Padrões que refletem o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo: A General Electric, da mesma forma que a maioria das organizações, sente que os objetivos de curto e longo prazo são necessários para manter uma organização saudável e bem-sucedida. Os padrões dessa área indicam quais são os objetivos de curto e longo prazo e os relacionamentos entre eles.
. D
(Porcentagem de respostas muito preocupados)
Padrões de responsabilidade pública: Todas as organizações têm certas obrigações para com a sociedade. Os padrões da General Electric nessa área indicam níveis aceitáveis de atividade dentro da organização direcionados para aceitar responsabilidades sociais.
64
1986 1983 Aditivos químicos
Idade 18-24
Conservantes
25-39
Frescor, pureza
40-49 50-64
27 22
Ingredientes danosos
61 68
65 ou mais
Excesso de processamento Excesso de corantes nos alimentos
Homens
Conteúdo de gordura
Mulheres
Colesterol
ETAPA 3: TOMAR A ATITUDE CORRETIVA NECESSÁRIA
Declínio da preocupação com o conteúdo nutricional
Assim que os administradores tiverem coletado as medidas organizacionais e comparado-as com os objetivos estabelecidos, eles devem tomar qualquer atitU: de corretiva que seja garantida. Atitude corretiva é definida como uma mudan-
13
Bill Powell e Jonathan Alter, "The Showdown at CES", Newsweek, 22 de setembro, 1986, págs. 54-58.
220
Administração Estratégica
Cap. 6
(continuação)
Cap. 6
Controle estratégico
221
INFORMAÇÃO
Você diria que você e sua família estão preocupados, um pouco preocupados, não muito preocupados ou nem um pouco preocupados com o conteúdo nu~ricional do que comem? O que mais preocupa a você e sua família no conteúdo nutricional do que vocês comem?
Exercício de desenvolvimento da prática
A IMPO~TÂNCIA DA INFORMAÇÃO NO CONTROLE .ESTRATEGICO
Após ampla análise, você conclui que os resultados dessa pesquisa sito válidos e significativos para o funcionamento de sua companhia. Que características especiais devem ser embutidas no processo de controle estratégico da Kellogg para garantir que os resultados da pesquisa sejam considerados de forma apropriada? Discuta essas características em detalhes.
P_1:1ra obter sucesso no controle estratégico, a administração deve ter informações ':áli~as e confiáveis que reflitam as diversas medidas de desempenho orgamzac10nal. Sem tais informações, as atitudes tomadas para exercer o controle estratégico serão altamente subjetivas e terão pouca chance de melhorar consistentemente o desempenho organizacional. As informações são vitais ~ controle estratégico bem-sucedido.
Fonte: Dados de Food Marketing Institute Survey of Shoppers, em Erik Larson, "What's for Dinner? Food Specialists Serve Up Some Unexpected Dishes", The Wall Street Journal, 3 de novembro, 1986, p. 37. Reimpresso com permissão do The Wall Street Journal. Copyright© Dow Jones Company, Inc. Todos os direitos reservados.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A base para se determinar como a ação corretiva deve ser executada é entender completamente as etapas do processo de controle estratégico e a forma como elas se relacionam com as principais etapas do processo de administração estratégica. A Figura 6.2 resume as principais etapas do processo de controle estratégico e ilustra as relações entre ele e as principais etapas do processo de administração estratégica. Suponha que, em uma organização em particular, os objetivos e padrões organizacionais apropriados não estão sendo atingidos e que é necessário atitude corretiva. Conforme indica a Figura 6.2, tal tipo de atitude pode incluir a tentativa de melhorar o desempenho organizacional se concentrando em uma ou mais das principais etapas do processo de administração estratégica. Com certeza, esta análise inclui o aperfeiçoamento do próprio processo de controle estratégico, melhorando a validade e a confiabilidade das medidas de desempenho organizacional. Na maioria das situações, não é necessário atitude corretiva se a organização estiver atingindo os objetivos e padrões estabelecidos. Entretanto, a administração não deve assumir automaticamente que este é o caso. Objetivos e padrões podem ter sido fixados num nível muito baixo, caso em que deve ser tomada pronta atitude corretiva para torná-los mais desafiadores. . O Quadro 6.2 dará a você uma oportunidade de testar sua capacidade de mcorporar os resultados de uma pesquisa de atitudes de consumidores no processo de controle estratégico de uma empresa bem conhecida.
Como as informações válidas e confiáveis sobre o desempenho organizacional são críticas para o controle estratégico, virtualmente todas as organizações desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informafÕes. A seção seguinte discute dois desses sistemas: sistemas de informações ~dministrativas (SIA) e sistemas de apoio a decisões de administração (MDSS).
O SISTEMA DE INFORNIAÇÕES ADMINISTRATIVAS \Jm sistema de informações administrativas é uma rede de organização formal, normalmente assistida por computadores, estabelecida dentro de uma organização para fornecer aos administradores as informações necessárias às toma1,as de decisões. Apesar de existir muitos usos diferentes para tais informações, uma porção significativa dela apóia o controle estratégico. Como a Figura 6.3 ilustra, operar um SIA é, em grande parte, questão de executar seis etapas relacionadas. Vamos interpretar essas etapas no contexto do uso do SIA para finalidades de controle estratégico. Tão logo a administração estabeleça que informações são necessárias ao controle estratégico, os dados apropriados devem ser coletados e analisados e as informações resultantes devem ser passadas aos membros da organização, normalmente a alta administração. A seguir, a alta administração deve formular e implementar as atividades de controle estratégico à luz dessas informações. Finalmente, e em uma base contínua, a realimentação sobre os efeitos da implementação dessas atividades e sobre o funcionamento do próprio sistema SIA deve ser usada como base para se reunir as informações necessárias para um melhor controle estratégico no futuro.
222
Administração Estratégica
Cap. 6
Cap. 6
Controle estratégico
223
O SIA e o nível de administração. Como os administradores dos diversos níveis de organizações são responsáveis pela realização dos diferentes tipos de atividades, o SIA deve ser flexível o suficiente para fornecer aos diversos níveis de administração as informações que a execução dessas atividades exige. A Tabela 6. 7 resume as atividades típicas realizadas por administradores de alto, médio e baixo escalão. Essa tabela mostra que, apesar do controle estratégico e outras tarefas de administração estratégica serem o foco primário da alta administrafo, todos os níveis de administração têm algum papel no processo de administração estratégica e o SIA deve fornecer a eles as informações de apoio necessárias. Sintomas de um SIA inadequado. Como a efetividade do processo de controle estratégico depende bastante de medidas de desempenho válidas e confiáveis, os administradores devem avaliar continuamente o funcionamento do SIA para garantir que está atingindo as necessidades de controle estratégico14. A maioria dos administradores concorda que devem estar constantemente alertas à procura de sinais que indiquem um SIAinsatisfatório. Naturalmente, tão logo tais sintomas sejam descobertos, a administração deve resolver quaisquer problemas que infestem o SIA. Com esses problemas eliminados, os sintomas do problema devem desaparecer.
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Entender os problemas relacionados com o SIA pode ser um tanto difícil, ou tão simples quanto ouvir os comentários dos tomadores de decisões de controle estratégico. Tais indivíduos podem reclamar que existem informações demais do tipo errado, e menos do tipo correto, que as informações estão tão dispersas pela companhia, que tem de ser feito um grande esforço para se obter simples fatos, que, algumas vezes, outras pessoas suprimem informações vitais por razões pessoais, que, freqüentemente, as informações vitais chegam muito tarde para serem úteis ou que as informações freqüentemente chegam numa forma que não fornecem nenhuma indicação do grau de precisão e que não há ninguém para confirmar15. Os administradores devem realmente se preocupar com o fato de as informações que possuem poderem levá-los para a direção estratégica errada com toda a velocidade possível16. 14
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J. Paul Peter e James H. Donnelly Jr., A Preface to Marketing Management, (Dallas, Tex.: Business Publications, 1985), p. 38.
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Daniel H. Gray, "Uses and Misuses of Strategic Planning'', Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1986, págs. 89-97.
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George S. Day, "Tough Questions for Developing Strategies", Journal of Business Strategy, inverno de 1986, págs. 60-68.
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Figura 6.2
Relações entre o processo de administração estratégica e o processo de controle estratégico.
224
Administração Estratégica
Cap. 6
Cap. 6
Tabela 6.7
Controle estratégico
225
Atividades típicas executadas por administradores de diversos níveis da organização. (continuação)
Nível organizacional
Características das atividades As atividades envolvem significativa avaliação subjetiva
Exemplo de atividades executadas Desenvolvimento de estratégias organizacionais
As atividades envolvem ênfase na administração estratégica Média administração
Pertinência
Conlíabílfdade e valkfade Transformação para
Administração básica
Principais etapas na operação de um SIA.
(Fonte: Adaptado de Montgomery e Weinberg, Toward Strategic Intelligence Systems, 43 (outono de 1979), p. 44, publicado pela American Marketing Association. Reimpresso com permissão.)
Tabela 6. 7
Atividades típicas executadas por administradores de diversos níveis da organização.
Nível organizacional
Características das atividades executadas
Exemplo de atividades
Preparação de provisões de curto prazo Orçamento Planejamento de recursos humanos
As atividades enfatizam a implementação das estratégias organizacionais
inteligência
Figura 6.3
As atividades são um tanto orientadas para o futuro, mas não tanto como as atividades da alta administração
As atividades enfatizam a produção diária As atividades enfatizam o desempenho diário que reflete a estratégia organizacional e contribui para atingir os objetivos organizacionais de longo prazo
Atribuição de tarefas para trabalhadores específicos Gerenciamento de estoques Supervisão de trabalhadores Gerenciamento de reclamações de · trabalhadores Manutenção das regras e procedimentos organizacionais
-------------------------
Alta administração
As atividades são orientadas para o futuro
Estabelecimento de diretrizes organizacionais
As atividades envolvem quantidades significativas de incerteza
Execução de análise ambiental
--------
Bertram A. Colbert, um dos principais executivos da Price Waterhouse & Company, indicou que outros tipos de sintomas também podem denunciar um SIA que esteja funcionando de forma não apropriada. Eles são: (1) sintomas operacionais, que estão relacionados com a forma como uma organização funciona; (2) sintomas psicológicos, que refletem os sentimentos dos membros da
226
Administração Estratégica
Cap. 6
Cap. 6
organização e (3) sintomas do conteúdo de relatório, ~ue s~o mostr~dos na estrutura de relatórios gerados pelo SIA. A Tabela 6.8 hsta diversos smtomas organizacionais que se encaixam em cada uma das três categorias.
Tabela 6.8
Controle estratégico
.227
Sintomas operacionais, psicológicos e de conteúdo de relatório de um SIA operando de forma imprópria. (continuação)
Operacional
Psicológico
Conteúdo de relatório
Tão logo fiquem cientes dos sintomas desse tipo, os administradores devem tomar atitudes para resolver os problemas pelos quais o SIA é responsável. Entretanto, na prática, pode ser um tanto difícil determinar exatamente que problemas dentro de uma organização estão obstruindo a efetividade de um SIA. Responder às cinco questões da página 227 pode ajudar <;> administrador a identificar problemas de controle estratégico relacionados com o SIA.
Compra de peças de fornecedores externos quando há disponibilidade e capacidade para sua fabricação interna
Falhas na identificação das variações em termos de causas e responsabilidades
Tabela 6.8
Registro de algum investimento "errôneo" em instalações ou em programas como P&D e publicidade
Informações geradas externamente inadequadas
Sintomas operacionais, psicológicos e de conteúdo de relatório de um SIA operando de forma imprópria. Conteúdo de relatório
Operacional
Psicológico
Grandes ajustes de estoque físico Desperdícios de capital
Surpresa nos resultados financeiros
Uso excessivo de tabulações de valores
Atitudes fracas dos executivos frente a informações sem utilidade
Múltipla preparação e distribuição dos mesmos dados
Incapacidade dos executivos em explicar mudanças, de um ano para outro, nos resultados operacionais
Falta de entendimento das informações financeiras por parte dos executivos não financeiros
Informações divergentes de fontes diferentes
Direção incerta do crescimento da companhia
Falta de preocupação com mudanças ambientais
Falta de informações e tendências comparativas periódicas
Variações de custos inexplicáveis
Tempo gasto pelos executivos revendo relatórios considerado excessivo
Informações atrasadas
Falta de conhecimento dos pedidos pendentes
Detalhes em excesso ou insuficientes
Falta de discussão interna dos dados reportados
Informações imprecisas
Conhecimento insuficiente acerca da concorrência
Falta de padrões para comparação
Fonte: Institute of Practitioners in Work-Study, Organization and Methods, Middlesex, Inglaterra. Management Sciences, 4, nº 5 (setembro-outubro de 1967): 15-24. Reimpresso com permissão.
17
1.
Onde e como os administradores envolvidos no processo de controle estratégico obtêm informações?
2.
Os administradores envolvidos em controle estratégico podem fazer melhor uso de seus contatos para obter informações?
3.
Em que áreas de controle estratégico o conhecimento dos administradores é mais fraco e como eles podem receber informações para minimizar tais pontos fracos?
4.
Os administradores envolvidos no controle estratégico tendem a agir antes de receber informações suficientes?
5.
Os administradores envolvidos no controle estratégico esperam tempo demais por informações, de modo que as oportunidades passam e eles transformam-se em retardadores do processol 7?
Henry Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact", Harvard Business Reuiew, julho-agosto de 1975, p. 58.
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Administração Estratégica
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229
o SISTEMA DE APOIO A DECISÕES ADMINISTRATIVAS (SADA) 18 'I'radicionalmente, um SIA que armazene dados e forneça informações eletronicamente para os administradores tem tido um valor incalculável. A assistência do SIA tem sido especialmente útil em áreas onde os administradores devem tomar decisões recorrentes - o computador gera repetidamente as informações que eles precisam. Um exemplo de tal tipo de decisão estruturada pt:)de ser o uso do computador para controlar mudanças cumulativas de população no mercado que a organização serve. Em tais casos, o computador pode ser usado para atualizar automaticamente resultados de análise do ambiente e até para lembrar à administração de que deve ser contratada quantidade adicional de vendedores quando a quantidade de clientes em potencial em uma área de mercado especificada aumentar substancialmente. Intimamente relacionado ao SIA, está o sistema de apoio a decisões administrativas (SADA). Um sistema de apoio a decisões administrativas é um conjunto interdependente de ferramentas de auxílio que ajuda os administradores a tomar decisões relativamente não-estruturadas, talvez relativamente não-recorrentes. O computador (em conjunto com um software como a planilha eletrônica Lotus) é o principal elemento do SADA e é usado como ferramenta analítica para tomar as decisões mais subjetivas. Entretanto, o SADA não pretende ditar a decisão aos administradores ou impor soluções para problemas. Muitos administradores usam um SADA para ajudá-los a tomar decisões de controle estratégico e outros tipos de decisões de administração estratégica. Por exemplo, um administrador pode escolher a estratégia a ser implementada dentro de uma organização determinando todos os custos diferentes que as várias alternativas de implementação trarão. O SADA fornece e organiza as informações; o administrador as "trabalha" à medida que toma decisões. Os espetaculares avanços tecnológicos dos microcomputadores tornaram o uso do SADA virtualmente possível e disponível para todos os administradores. E o contínuo desenvolvimento de softwares para dar apoio à análise de informações relacionadas com a tomada de decisões mais subjetivas está contribuindo para a popularidade do SADA. Um conjunto de componentes que pode compor um típico sistema SADA é mostrado na Figura 6.4. Figura 6.4 18
Esta seção está baseada em Steven L. Mandell, Computers and Data Processing: Concepts and Applications with BASIC (St. Paul, Minn.: West Publishing Company, 1982), págs. 370-391.
Componentes típicos de um sistema de apoio a decisões administrativas.
(Fonte: Time, 3 de janeiro, 1983, p. 39. (Copyright© 1982 de Time Inc. Todos os direitos · reservados. Reimpresso com permissão de Time.)
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Administração Estratégica
Cap. 6
Cap. 6
A ALTA ADMINISTRAÇÃO E O CONTROLE ESTRATÉGICO
Um modelo ilustrando as variáveis importantes para um controle estratégico bem-sucedido é apresentado na Figura 6.5. De acordo com esse modelo, o controle estratégico implica alcançar um destes dois objetivos primá~ rios: manter o momento estratégico já alcançado ou "saltar" para uma nova diretriz estratégica se e quando essa nova diretriz for importante. Por esse modelo, para alcançar um desses objetivos, a alta administração deve garantir que quatro variáveis organizacionais inter-relacionadas sejam co11sistentes e complementares: (1) estrutura organizacional, (2) incentivos, (3) sistemas de informação e (4) sistemas de valor organizacional e normas. Para manter o momento estratégico ou saltar para uma nova estratégia, a alta administração deve garantir o seguinte:
19
1.
O encorajamento de um comportamento apropriado dentro da organização através do uso de incentivos organizacionais.
2.
A estrutura organizacional contribua para se atingir o objetivo.
3.
Os valores e normas existentes dentro da cultura organizacional sejam consistentes com o objetivo que está sendo perseguido 19.
4.
A disponibilidade do necessário apoio de informação para se atingir o objetivo.
Peter Linkow, "HRD at the Roots of Corporate Strategy", Training and Development Journal, maio de 1985, págs. 85-87,
Informação
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~
estratégia adotada
Influencia
Sistemas
de valor/normas
1-----.
CONTROLE ESTRATÉGICO
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Incentivos
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Estratégia atual'd
------------------------------ma-n-t1_,~
Figura 6.5
231
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Estr·u· tur.a d a ~ . Organização
Sistemas de
Como a administração estratégica é primariamente responsabilidade da alta. administração e com~ ~ controle est~atégico é um i~~edie~te crítico para a administração estrategica bem-sucedida, a alta adm1mstraçao deve ser capaz de entender o controle estratégico e saber como tomar as atitudes ligadas ao processo de controle estratégico. A alta administração deve ter um comportamento firme e duradouro com relação ao estabelecimento e uso do sistema de controle estratégico dentro da organização. E, certamente, recursos organizacionais devem ser comprometidos para apoiar tais atividades.
.·· +
Controle estratégico
J
Variáveis importantes para manter o controle estratégico.
(Fonte: Baseado no trabalho de Richard F. Vancil e Peter Lorange, Strategic Planning Systems (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1977.)
RESUMO Exercer o controle em organizações significa monitorar, avaliar e melhorar os diversos tipos de atividades que ocorrem dentro de organizações, para fazer com que os eventos ocorram da forma planejada. O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que o que se supõe que deva acontecer como resultado do processo realmente ocorra. Apesar do controle estratégico ter muitas finalidades diferentes dentro de uma organização, a mais fundamental é ajudar os administradores a alcançar os objetivos organizacionais através do controle da administração estratégica. Existem três etapas básicas no processo de controle estratégico. A Etapa 1 é a medição do desempenho organizacional. Geralmente, aqui a administração usa auditoria estratégica para determinar o q1w realmente está ocorrendo dentro da organização. A Etapa 2 é a comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões. Aqui, a administraçã.o monta um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável. A Etapa 3 do processo de controle estratégico é, na realidade, a tomada de atitude corretiva, se necessário. Se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do
232
Administração Estratégica
processo de administração estratégic~, provavelment~ não .há necessidade de atitude corretiva. Entretanto, se estiverem fora de smtoma, normalmente é necessário algum tipo de atitude corretiva. As informações que refletem medidas válidas e confiáveis das atividades organizacionais são um pré-requisito para o controle estratégico bem-sucedido. Reconhecendo a importância de adquirir e aplicar tais informações, a maioria das organizações estabelece sistemas de informações adihinistrativas (SIA) e sistemas de apoio às decisões administrativas (SADA). Tipicamente, esses sistemas usam computadores em conjunto com sistemas de software especialmente desenhados para dar à administração as medidas necessárias do desempenho organizacional. Uma vez estabelecidos, os sistemas de informação devem ser constantemente monitorados para garantir seu funcionamento apropriado. A alta administração tem um papel importante na garantia do sucesso do controle estratégico. Os administradores de alto escalão devem projetar e implementar o processo de controle estratégico para que: o comportamento apropriado de controle estratégico seja encorajado através de incentivos organizacionais; a estrutura organizacional seja consistente com os objetivos de controle estratégico; e as informações necessárias para apoiar o controle estratégico estejam disponíveis. O Quadro 6.3 traz uma lista de verificação com questões baseadas neste capítulo. Use-o para analisar problemas e casos de administração estratégica que enfoquem questões de controle estratégico.
Quadro 6.3
LISTA DE VERIFICAÇÃO M ANALISANDO O CONTROLE ESTRATÉGICO EM PROBLEMAS E CASOS
D
1. O caso envolve questões de controle estratégico?
D
2. O controle estratégico descrito no caso preenche todas as suas finalidades?
D
3. No caso, surgem questões acerca do papel e conduta apropriados das auditorias estratégicas?
D D
Cap. 6
Cap. 6
4. As medidas, tanto quantitativas como qualitativas, de desempenho organizacional foram empregadas de forma apropriada? 5. Os interesses dos diversos grupos de depositários estão sendo considerados?
Controle estratégico
233
(continuação)
O
6. Estão sendo definidos padrões de desempenho apropriados à organização e comparados com o desempenho organizacional?
O
7. A atitude corretiva necessária está sendo tomada?
O
8. Foi estabelecido um sistema de informações administrativas (SIA), e ele está funcionando de forma apropriada?
O 9. O sistema de apoio a decisões administrativas (SADA) está sendo empregado de forma apropriada? O 10. Os diversos níveis de administração estão adequadamente envolvidos no processo de controle estratégico?
LEITURAS ADICIONAIS Ansoff, lgor H. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965. Bennis, Warren e Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row, 1985. Byars, Lloyd L. Strategic Management Planning and Implementation, Concepts and Cases. New York: Harper & Row, 1987. Foster, Lawrence W. "From Darwin to Now: The Evolution of Organizational Strategies". Journal of Business Strategy, 5, nº 4 (primavera de 1985): 94-98. Nutt, P. C. "Identifying and Appraising How Managers Install Strategy". Strategic Management Journal, 8, nº 1 (janeiro-fevereiro de 1987): 1-14. Renier, James J. "Turnaround of Information Systems at Honeywell". The Academy of Management Executive, l, nº 1 (fevereiro du 1987): 47-50. Schreyogg, George Horst Steinmann. "Strategic Control: A New Perspective". The Academy of Management Review, 12, nº 1 (janeiro de 1987): 91-103. Thompson, Arthur A., Jr., e A. J. Strickland III. Strategic Management: Concepts and Cases. Plano, Tex.: Business Publications, Inc., 1987.
234
Administração Estratégica
Cap. 6
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Controle estratégico
235
(continuação)
Quadro 6.4
•
APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
Controle estratégico na Winnebago Industries Foi difícil para a Winnebago Industries, Inc. Em 1971, o fabricante de veículos de lazer de Forest City, Iowa, passava por seu melhor ano, com as ações valorizando 462%. Então, veio o primeiro choque do petróleo e, quando a Winnebago estaia saindo da crise, chegou o segundo choque. As receitas caíram dos US$229 milhões em 1978 para US$92 milhões - e um prejuízo de US$13,5 milhões - em 1980. Foi quando o fundador e proprietário de 45% das ações, John K. Hanson interrompeu sua aposentadoria, despediu uma multidão de bacharéis e tornou a companhia lucrativa novamente. Durante o processo, seu filho John B. deixou a companhia. "Nós não estávamos mais fazendo dinheiro", exclama Hanson, agora com 70 anos. "Eu via erros e voltei para corrigi-los. Simples como derrubar uma árvore." Hanson não diz muita coisa mais do que isso acerca do passado. Mas Ron Haugen sim. Ele é o rapaz da cidade que se juntou à Winnebago logo após terminar o colégio. Agora, ele é o executivo-chefe de 42 anos de idade e quase um filho-substituto de Hanson. "A indústria caiu de 140 mil unidades por ano para não mais que 26 mil em 1980", lembra-se ele. "A sobrevivência era incerta. Reduzimos os empregados de 4 mil para 800 e consolidamos 29% de nossas fábricas e edifícios de escritório. Saímos de um prejuízo de US$18 milhões de dívidas para US$18 em caixa, 18 meses depois." A principal razão? Graças ao aperto, o ponto de equilíbrio caiu de US$240 milhões para pouco mais de US$100 milhões. Mas sobreviver foi somente o começo. "Nós sabíamos que o produto era inadequado", reconhece Haugen. O projeto básico da Winnebago não tinha mudado muito desde a sua introdução em 1965 e a Coachmen e Fleetwood tinham-no colocado em terceiro lugar. Mas a Winnebago viu uma saída. Ninguém tinha um veículo eficiente em termos de consumo de combustível num novo mercado consciente do desempenho por quilometragem. Haugen e Hanson puseram-se a trabaihar. "Queríamos deixar as coisas mais claras, melhorar a aerodinâmica e, dessa forma, melhorar dramaticamente o consumo de combustível", diz Haugen. "Afirmávamos que iríamos descobrir um veículo que fizesse todas as coisas que um trailer convencional fazia, mas que fosse mais acessível, mais manobrável, talvez com finalidade múltipla." Haugen esperava atrair jovens compradores em potencial que tinham tirado suas habilitações em tempo para esperar nas filas de postos. A Renault, da França, provou ser a solução. "Nós fomos à General Motors, Chrysler e Ford", diz Haugen. "Eles não tinham nada nessa capacidade de carga, nem tinham nada na prancheta. Os japoneses também não tinham nada para nós."
Mas a Renault terminara recentemente um programa de sete anos e US$2 bilhões para desenvolver um motor a diesel para trabalho pesado, para veículos de tração dianteira. Hanson e Haugen foram a Paris e renegociaram um contrato exclusivo de três anos. Em meados de 1982, a Winnebago lançou uma nova linha de pequenos trailers com motores a diesel Renault. Esses veículos foram vendidos por cerca de US$20 mil em vez dos mais de US$40 mil, preço dos modelos maiores e fazia 12 quilômetros ou mais por litro, em vez dos 4 a 6 quilômetros, padrão anterior da companhia. Eles estão vendendo tanto quanto os antigos Winnebago. Apesar dos atrasos de produção, falta de peças e dolorosas alterações de ferramentas - e distribuidores que tiveram de ser retreinados para lidar com motores Renault -, a Winnebago vendeu 15 mil unidades no ano fiscal de 1983, encerrado em agosto. Partindo da ruptura, os engenheiros de pesquisa e desenvolvimento da Winnebago pegaram seus ganhos aerodinâmicos e os aplicaram em uma linha nova e extremamente necessária de trailers grandes. Atualmente, Stevcn Eisenberg, da Bear, Stearns, acha que a Winnebago pode vender de seis a sete mil de seus novos veículos, grandes e pequenos, no ano fiscal de 1984. E a respeito da Coachmen e Fleetwood? "Acreditamos que a Winnebago tem pelo menos dois anos de vantagem", diz Eisenberg. Nesse meio tempo, Haugen estava cuidando de alguns detalhes geradores de dinheiro, como o licenciamento do nome Winnebago para fabricantes de tudo, de barcos de pesca a sacolas e vinhos espumantes. No ano fiscal de 1984, através dos distribuidores existentes, Haugen também espera entregar 200 trailers alugados. Os analistas acham que isso pode aumentar em cinco centavos a receita por ação. Acima de tudo, com uma indústria de veículos de lazer de US$3,3 bilhões em franca recuperação, as receitas da Winnebago poderão superar US$400 milhões. O lucro por ação pode chegar a US$1,65. Essas são boas novas para Forest City, Iowa, uma comunidade que aguardava a batalha da Winnebago com mais do que simples preocupação. Conforme John Hanson coloca: "Nós somos a comunidade". O sinal que lhe dá as boas-vindas à "Capital do Veículo de Lazer dos Estados Unidos" está danificado e sumindo, mas o nú~ero de empregados na Winnebago está novamente acima dos dois mil e a companhia, de volta em atividade, com mais de um terço do mercado de veículos de lazer. O que acontecerá se ocorrer outro choque de petróleo? Seria difícil, mas a Winnebago acredita que sobreviveria. E sobreviver é a primeira etapa para continuar a existir.
236
Administração Estratégica
Cap. 6
(continuação)
1.
2.
-
Este caso analisa questões de controle estratégico? Explique. Que etapa do processo de controle estratégico é mais importante para o futuro sucesso da Winnebago? Dê exemplos de como essa etapa pode afetar a companhia
s
3.
Seção Três
MAKRON Books
Questões de discussão
.
Que etapa do processo de controle estratégico é mais discutida aqui? Dê exemplos que apóiem a sua resposta.
UESTOES ESPECIAIS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fonte: Jay Gissen. "Good Times in Forest City". Reimpresso com permissão da revista Forbes, 13 de fevereiro, 1984. © Forbes, Inc., 1984.
Nas Seções Um e Dois, introduzimos e analisamos o processo de administração estratégica. O conhecimento e a prática que você desenvolveu no estudo dos Capítulos 1 a 6 podem ser aplicados com sucesso em diversos problemas e casos da administração estratégica. Entretanto, o comportamento em determinadas situações que aparecem na administração estratégica pode exigir conhecimentos especializados adicionais de certas áreas em particular. Na seção seguinte, discutiremos duas dessas áreas com as quais, freqüentemente, o administrador estratégico precisa estar familiarizado: operações internacionais (Capítulo 7) e responsabilidade social (Capítulo 8). Após estudar cuidadosamente esta seção, você entenderá os problemas especiais que os administradores estratégicos enfrentam quando lidam com questões dessas duas importantes áreas.
237
MAKRON Books
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICii E OPERAÇOES INTERNACIONAIS
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 8
Capítulo 7
Capítulo 7
Responsabilidades Sociais
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Etapa 1: Análísa do Ambiente
Etara 2: Estabelecendo a Diretriz Organizacional "Missão "Objetivos
Etapa 3: Formuiação da Estratégia
Etapa 4:
• Interno "Externo
Implementação da Estratégia
FEEDBACK
L Capítulo 9 Produção/ Operações
Capítulo 1O
_:J
Capítulo 11 Análise de Marnating
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA
Capítulo 6
Etapa 5:
Controle Estratégico
O assunto deste capítulo é a administração estratégica para negoc10s com operações internacionais. Ao longo dos últimos anos, mais empresas têm-se envolvido, de modo crescente, na arena internacional. Como se espera que esta tendência continue, as questões internacionais tendem a ser, mais e mais, considerações importantes na projeção e implementação da estratégica organizacional bem-sucedida. Este capítulo divide-se em duas partes principais. Em primeiro lugar, discutiremos a situação das empresas internacionais em geral, inclusive a complexa natureza da administração internacional, as oportunidades e riscos únicos envolvidos nos negócios internacionais e as diversas formas que corporações multinacionais podem tomar. Então, traçaremos o processo de administração estratégica através de cinco etapas que têm se tornado familiar para nós, apontando as considerações especiais que os administradores devem levar em conta quando realizarem atividades de administração estratégica no contexto internacional.
Capítulo 12
Uma abordagem para resolver problemas e casos estralégicos
Modelo de Administração Estratégica usado neste texto
239
240
Administração Estratégica
Cap. 7
FUNDAMENTOS DA SITUAÇÃO DOS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS
Cap. 7
Administração estratégica e operações internacionais
241
de 29% da Libbey-Owens-Ford 1. O resumo do boletim de desempenho trimestral da Eastman Kodak a seguir ilustra o quanto o compromisso das empresas americanas pode significar para os investimentos estrangeiros: A companhia (Eastman Kodak) anunciou que planeja gastar US$1.591 bilhão para expandir e aperfeiçoar suas instalações ao redor do mundo em 1986, mais de 6% acima de seus gastos de US$1.459 bilhão em 1985. "O objetivo fundamental do compromisso é intensificar a posição competitiva da Kodak no mercado mundial", diz Colby H. Chandler, presidente e diretor executivo2.
Antes de aprenderem como praticar com êxito a administração estratégica no contexto internacional, os administradores devem compreender perfeitamente os princípios básicos da administração internacional. Cobriremos Jstes princípios em primeiro lugar, esboçando os fundamentos da administração internacional e, então, discutindo as corporações multinacionais.
NEGÓCIOS INTERNACIONAIS: PRÓS E CONTRAS
FUNDAMENTOS DAADMINISTRAÇÃO INTERNACIONAL Antes de podermos discutir o impacto potencial das operações internacionais sobre a administração estratégica, devemos ser claros acerca do que o termo "administração internacional" realmente significa. Então, consideraremos as vantagens e desvantagens em potencial na condução dos negócios internacionalmente.
Há diversas vantagens em potencial que permitem à administração ganhar com a iniciativa, continuidade ou aumento de seu envolvimento na esfera internacional. Por exemplo, uma empresa pode decidir-se voltar pnra atividades em negócios internacionais para alcançar um ou mais dos seguintes objetivos:
" Baixar seu custo operacional em relação ao de seus concorrentes: A administração pode conseguir baixar seus custos operacionais adquirindo matéria-prima de empresas comerciais estrangeiras que a oferecem a preços mais baixos do que preços internos ou fabricando produtos em fábricas estrangeiras que pagam salários menores3. De acordo com David C. Garfield, presidente da Ingersoll-Rand, uma companhia espalhada pelo mundo inteiro que produz equipamento para construção e mineração, os salários médios são extremamente expressivos em qualquer tentativa de se produzir produtos a preços competitivos. A média de salários para trabalhadores em fábricas americanas aproxima-se de US$12 por hora, incluindo o custo do benefício adicional, e tais custos na indústria automobilística ultrapassam os US$20 por hora. Salários comparáveis em um país europeu industrializado são um terço menores; nos países em desenvolvimento eles podem ser de menos de US$2 por hora 4 •
UMA DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO INTERNACIONAL Engajar-se na administração internacional é realizar atividades de administração além das fronteiras nacionais. Ou seja, a empresa executa sua missão organizacional, ao menos parcialmente, conduzindo atividades de negócio em um país estrangeiro. Tais atividades podem ser tão simples como vender um produto em um país estrangeiro ou tão complicadas quanto entrar em acordo com um sócio estrangeiro para fabricar e vender produtos no mundo todo. Os avanços nos meios de transporte, na tecnologia e nas comunicações têm garantido uma administração internacional mais variável e, perdurando o progresso nessas áreas, espera-se que as companhias tomem coragem e tornemse mais envolvidas com negócios internacionais no futuro. A Figura 7 .1 reflete esse crescimento nos negócios internacionais. Ela mostra uma tendência de crescimento tanto nos investimentos dos Estados Unidos em países estrangeiros como nos investimentos de países estrangeiros nos Estados Unidos. Entre os exemplos de estrangeiros proprietários de empresas americanas incluem-se a França, com domínio de 46% da American Motors, o Japão, proprietário de 77% do California First Bank, a Alemanha, com domínio de 23% da Clorox, a Suíça, com domínio de 34% do First Boston Bank e o Reino Unido, proprietário
1
Forbes, 29 de julho, 1985, págs. 180-186.
2
Relatório do Quarto Trimestre da Kodak, 1985, p. 8.
3
Ira C. Magaziner e Robert B. Reich, Minding America's Business (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1982), p. 82.
4
David C. Garfield, "The International Challenge to U.S. Business", The Journal ofBusiness Strategy, 5, nº 4, primavera de 1985, págs. 26-29.
242
Administração Estratégica
Cap. 7
Cap. 7
250 225 200 Q)
êti
:a '"O
175
Existem também algumas desvantagens em potencial de se envolver em operações internacionais6 • Essas desvantagens incluem:
150
Q)
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Q)
•O ~
a5
125
" Defrontar-se com muitas diferença"S políticas, econômicas e de ambientes culturais e com diferentes taxas: Os administradores de uma companhia orientada internacionalmente devem lidar simultaneamente com muitas questões de diversidade ambiental. Por exemplo, assuma que o diretor superintendente de uma das principais companhias americanas tenha estudado recentemente que a taxa de inflação dentro do ambiente econômico de sua fábrica na Iugoslávia deve atingir logo os três dígitos, que o empregado sueco contratado para trabalhar em seu banco no Japão está tendo dificuldades para se ajustar à cultura japonesa e que a política instável da Polônia provavelmente vai impedir a materialização de negócios recentemente consumados7. Questões desta espécie quase inevitavelmente tornam muito mais complicado administrar a situação internacional do que um cenário puramente doméstico.
100 75 50 25 1970
1975 Ano
*
Figura 7.1
243
Cone & Belding t~m adquirido participação em agências na Europa, América do Sul e Asia. Essas aquisições são calculadas para garantir que a agência cresça mais depressa que seus concorrentes, oferecendo aos clientes um serviço completo, uma operação de marketing global5.
275
(/)
Administração estratégica e operações internacionais
1979 1981 1980
1995*
Previsão do autor dada tendência passada.
Crescimento dos investimentos estrangeiros dentro e fora dos Estados Unidos.
(Fonte: U.S. Census Bureau, Statistical Abstracts of the United States, 1984 [Washington, D.C.: Government Printing Office, 1985], págs. 822, 824.)
'" Para aumentar suas vendas e lucros, envolvendo-se em situações menos competitivas. A administração pode achar que o mercado interno para seus produtos é muito competitivo. Por outro lado, o mercado para seus produtos em um país estrangeiro pode parecer muito menos competitivo. Nesta situação, entrar em um mercado estrangeiro dá a impressão de ser uma promessa magnífica. '" Garantir crescimento contínuo em relação a seus concorrentes: A administração pode garantir crescimento relativo para a companhia em relação a seus concorrentes, envolvendo-se mais na arena dos negócios internacionais. Recentemente, a indústria de publicidade tem acompanhado a fusão e aquisição de diversas companhias voltadas para o crescimento através da exploração de mercados estrangeiros. Desde 1975, por exemplo, a empresa de publicidade Foote,
., Envolver-se numa situação em que é muito mais difícil ter controle sobre seus concorrentes: Manter-se informado sobre concorrentes em dois ou mais países é muito mais difícil do que ficar a par dos desenvolvimentos em uma única nação. A distância entre os países, a diferença do idioma falado e as variadas atitudes nacionais aumentam essa dificuldade.
5
Janice Castro, "Heavy Duty Mergers", Time, 12 de maio, 1986, págs. 72-73.
6
Grande parte desta seção baseia-se em W. A Dymsza, Nlultinational Business Strategy (New York: McGraw-Hill, 1972), págs. 50-51.
7
Esses exemplos são baseados na realidade, em questões recentemente noticiadas por corporações multinacionais. Ver Scot J. Paltrow, "Occidental Petroleum Hasn't Always Thrived from East Bloc Deals", The Wall Street Journal, 30 de agosto, 1984, p. 1; Bernard Wysocki Jr., "How Foreigners Hired by Japanese Adjust to a New Way ofLife", The Wall Street Journal, 24 de março, 1986, p. 1; e Roger Thurow, "Political Drifting, An Economy in Chaos Prevails in Yugoslavia", The Wall Street Journal, 8 de maio, 1986, p. 1.
244
Administração Estratégica
Cap. 7
Cap. 7
Além disso, a presença variável de diferentes mídias de comunicação em diferentes países pode dificultar mais a coleta e transmissão de informações na arena internacional do que na frente puramente doméstica. A Tabela 7 .1 ilustra quais as diferenças dramáticas que encontramos na distribuição da mídia de comunicação quando comparamos a Europa Ocidental, América Latina, Ásia e África com os Estados Unidos.
.. Lidar com dois ou mais sistemas monetários: Negociar com dois ou mais sistemas monetários, em vez de somente um, complica consideravelmente o processo de contabilidade. Tarefas como comparar a rotina de registros de unidades operacionais em diferentes países e transferir mercadorias entre essas unidades operacionais podem ser muito complicadas. Não é somente as diferentes unidades monetárias usadas para atribuir um valor aos ativos e despesas da organização, mas também o câmbio dos valores das unidades a diferentes taxas. Tabela 7.1
Distribuição da mídia de comunicação nas diversas partes do mundo.
Telefones Correspondência Exemplares porlOO enviada pelo de jornais correio (em por 1.000 habitantes milhões) habitantes Estados Unidos
74,4
88.970
287
Rádios por 1.000 habitantes
1.882
Europa Ocidental Alemanha Espanha França Itália Reino Unido Suécia
37,4 26,1 32,9 28,5 41,5 71,7
12.368 3.578 11.383 3.031 8.840 2.551
312 98 214 113 388 572
329 259 330 232 706 390
Tabela 7.1
Administração estratégica e operações internacionais
245
Distribuição da mídia de comunicação nas diversas partes do mundo. (continuação)
Telefones Correspondência Exemplares por 100 enviada pelo de jornais habitantes correio (em por 1.000 milhões) habitantes América Latina Argentina Brasil Colômbia Equador México Peru
9,0 4,1 5,6 2,9 5,9 2,6
620 2.178 119 7 1.068
Ásia Filipinas Índia Japão Paquistão Sri Lanka Tailândia
1,3 0,3 42,4 0,3 0,5 0,8
630 7.421 12.186 502 580 184
NA
África África do Sul Egito Ghana Madagascar Nigéria Zimbabue
8,3 1,4 0,7 0,4 0,2 2,9
1.383 205 58 22 959 18
70 21 51 9
NA
NA
39 NA
49 NA NA
16 526 NA NA NA
NA
18
Rádios por 1.000
habitantes
838 158 117 279 301 129
43 24 530 17 58 131
96 138 105 74 79 39
Fonte: U.S. Census Bureau, Statistical Abstracts of the United States, 1980 (Washington, D.C.: Government Printing Office, 1981), págs. 922, 923.
246
Administração Estratégica
Tabela 7.2
Cap. 7
Cap. 7
--------~
Risco político e a arena dos negócios internacionais.
Fontes de riscos políticos
Grupos através dos quais os riscos políticos podem ser gerados
Efeitos do risco político: tipos de influência sobre as operações i"éternacionais das em/,resas
Filosofias políticas de competição (nacionalismo, socialismo, comunismo)
Governo no poder e suas agências operacionais
Confisco: perda de ativos em compensação
Agitação e desordem social
Grupos parlamentares de oposição
Expropriação com compensação: perda de liberdade para operar
Interesses investidos de grupos de negócios locais
Grupos de oposição não parlamentares (por exemplo, movimentos anarquistas ou terroristas trabalhando dentro ou fora do país)
Independência política recen- Grupos de interesses cote e por acontecer muns não-organizados: estudantes, trabalhadores, agricultores, minorias e assim por diante
Conflito armado, rebeliões in- Governos estrangeiros ou ternas provocadas por forças agências governamentais internacionais como a políticas e terrorismo EEC
Tabela 7.2 Fontes de riscos políticos
Administração estratégica e operações internacionais
247
Risco político e a arena dos negócios internacionais. (continuação)
Grupos através dos quais os riscos políticos podem ser gerados
Novas alianças internacionais Governos estrangeiros dispostos a entrar em conflito armado ou apoiar rebeliões internas
Efeitos do risco político: tipos de influência sobre as operações internacionais das empresas Quebra ou revisão unilateral em contratos e acordos
Discriminações tais como impostos, subcontratação compulsória Danos à propriedade ou pesfloas (seqüestro), desordem, insurreições, revoluções, guenas e terrorismo
Restrições operacionais: participação no mercado.
Fonte: Stefan H. Robock e Kenneth Simmons, International Business and Multinational Enterprise, Terceira edição (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1983), p. 347. Reprodução permitida.
Características do produto, políticas de emprego, propriedade compartilhada localmente e assim por diante
A Parker Hannifin Corporation é o maior fornecedor mundial de componentes hidráulicos e sistemas para os mercados industrial, automotivo, aeronáutico, espacial e naval. A informação seguinte do Relatório Anual de 1984 da Parker Hannifin Corporation ilustra o quão complicado podem se tornar as questões financeiras em situações multinacionais: ., As principais operações estrangeiras da companhia estão localizadas na Alemanha Ocidental, Reino Unido e França, e suas atividades de negócios são feitas principalmente na moeda local. Os ativos e responsabilidades dessas subsidiárias são convertidos pela taxa de câmbio atual na data do balanço. Os itens dos relatórios de resultados são convertidos pela taxa média mensal ponderada. O fortalecimento do dólar americano diante da moeda estrangeira se reflete em ajustes de conversão negativos nas participações dos acionistass.
Perda da liberdade de transferência: financeiro por exemplo, dividendos, pagamentos de juros), bens, pessoal ou direitos de propriedade 8
Relatório Anual de 1984 da Parker Hannifin Corporation, p. 37.
248
Administração Estratégica
Cap. 7
Cap. 7
" Aumento significativo do risco político de se fazer negócios: Neste contexto, risco político é definido como uma potencial perda de controle sobre a propriedade ou benefícios de empreendimentos devido a ações de governos estrangeiros 9 • A Tabela 7.2 lista as condições que significam risco político, grupos que podem gerar risco político e alguns possíveis efeitos do risco político sobre as operações das organizações. Vamos examinar um exemplo de como esta política de risco pode influenciar as operações das organizações. Recentemente, um pequeno concorrente local em um país estrangeiro acusou uma subsidiária da Xerox de praticar subfaturamento. O Ministério do Comércio desse país respondeu com novas restrições para a Xerox, impondo tarifas sobre as matérias vitais que a Xerox estava importando. O alto escalão da Xerox revisou a política de preços da companhia, porém, desde então, ao contrário de outros investidores estrangeiros naquele país, a Xerox tem tido instruções especiais sobre preços a obedecer. O incidente convenceu a administração de que ela não deveria ter ignorado o conselho dos administradores locais que tinham tentado chamar-lhe a atenção para o fato de que a estrutura de preço da empresa podia causar problemas políticos 1 º. O Quadro 7 .1 dá a você uma oportunidade de pesar as vantagens e riscos novamente e decidir se endossaria a decisão da Walt Disney Company em construir seus primeiros parques internacionais temáticos.
Administração estratégica e operações internacionais
249
O QUE SÃO CORPORAÇÕES MULTINACIONAIS? Tendo aparecido no dicionário pela primeira vez aproximadamente em 1975 o termo "corporação multinacional" é uma palavra relativamente nova em no~so vocab~lá:io. ~ma corpor~ção multinacional é uma companhia que tem operações s1gmficativas em mais de um país. A companhia que investe em operações internacionais é chamada de companhia matriz; o país no qual o investimento foi feito é chamado de país anfitrião. Acima de tudo, a corporação multinacional vê a si mesma como um todo e desenvolve e implementa uma estratégica unificada para incluir todas as áreas de envolvimento internacional. A Tabela 7.3 lista as dez maiores corporações multinacionais classificadas por volume de vendas, e a Tabela 7.4 mostra o quanto um impacto nas operações internacionais pode ser significativo para as receitas, lucros e investimentos de ativos da companhia.
QUE FORMAS UMA CORPORAÇÃO MULTINACIONAL ASSUME? De acordo com Neil H,. Jacoby, normalmente uma companhia deve completar seis estágios no seu caminho para aparecer na lista dos dez mais. Esses estágios variam do Estágio I (uma companhia ligeiramente multinacionalizada que simplesmente exporta produtos para países estrangeiros) ao Estágio VI (uma companhia que multinacionalizou a propriedade de suas ações corporativas). A Tabela 7.5 define todos os seis estágios. Geralmente, à medida que uma organização caminha do Estágio I para o Estágio VI, as questões internacionais que seus administradores devem enfrentar tornam-se mais complexas e difíceis de serem administradas.
CORPORAÇÕES MULTINACIONAIS Agora que definimos a administração internacional e discutimos algumas das vantagens e desvantagens de conduzir negócios em nível internacional, estamos prontos para analisar a corporação multinacional em si: o que elas são e as diferentes estruturas que podem assumir.
Quadro 7.1
MÓDULO PRÁTICO BI ANÁLISE INTERNACIONAL DA TOKYO DISNEYLAND
Introdução 9
Mark Fitzpatrick, "The Definition and Assessment of Political Risk in International Business: A Review of the Literature", Academy of Management Review, 8, nQ 2 (1983): 249-254.
10
Thomas W. Shreeve, "Be Prepared for Political Changes Abroad", Harvard Business Review, julho-agosto de 1984, págs. 111-118.
Nós discutimos alguns dos prós e contras de se conduzir negócios internacionalmente. Reveja a seguinte situação da Tokyo Disneyland e, então, complete o exercício de desenvolvimento da prática. Isso o ajudará a desenvolver experiência para determinar se uma companhia deve ou não se envolver em negócios internacionais.
250
Administração Estratégica
Cap. 7
Cap. 7
Administração estratégica e operações internacionais
-----------(continuação)
Tabela 7.3
251
As dez maiores corporações multinacionais. (continuação)
A situação A Tokyo Disneyland, primeiro parque temático internacional da Disney, continua a provar que o entretenimento Disney é popular no mundo todo. Refletindo a fantasia e alegria de seu congênere americano, o parque temático, localizado às margens da Baía de Tóquio, recebeu mais de 10 milhões de visitantes durante seu primeiro ano de operação. Esse atendimento é aproximadamente o triplo do número de Jisitantes da Disneylândia durante seu primeiro ano de operação. O recorde de visitantes por dia de todos os tempos foi verificado na Tokyo Disneyland em 1984 quando, em 13 de agosto, 111.467 convidados visitaram o parque. Além das tradicionais atrações da Disneylândia, a Tokyo Disneyland também realça a cultura e a tradição do Japão. Planejados para serem desenvolvidos brevemente estão a Parada Elétrica, o Teatro do Amanhã, uma Viagem ao Castelo e a Estrada de Ferro da Montanha do Trovão.
Exercício de desenvolvimento da prática Assuma que a Tokyo Disneyland não tenha sido construída e está em suas mãos decidir se ela deve ser construída ou não. Sua tarefa é delinear os prós e contras de expandir os negócios internacionais com o parque temático em Tóquio. Seja o mais específico possível sobre a situação da Walt Disney Company, a organização para a qual você trabalha. Dada a sua análise, você decidiria construir em Tóquio? Neste caso, como você enfrentaria o argumento de que haviam riscos reais envolvidos?
Companhia
Companhia General Motors
Exxon Royal Dutch/Shell Group Mobil British Petroleum
Matriz Detroit
Indústria
Veículos motorizados e peças Nova Iorque Refinamento de petróleo The Hague/Londres Refinamento de petróleo Nova Iorque Refinamento de petróleo Londres Refinamento de petróleo
Vendas (US$000) 96.371.700
86.673.000 81.743.514 55.960.000
Vendas (US$000)
Dearborn, Mich
Veículos motorizados e peças
52.774.400
International Business Machines
Armonk, N. Y.
Computadores, equipamentos de escritório
50.056.000
Texaco
Harrison, N. Y.
Refinamento de petróleo
46.297.000
Chevron
San Francisco
Refinamento de petróleo
41.741.905
American Tel. & Tel.
Nova Iorque
Eletrônica
34.909.500
Fonte: "The 50 Largest Industrials in the World," Fortune, 4 de agosto, 1986. © 1986 Time Inc. Todos os direitos reservados.
Tabela 7.4
Impacto das operações multinacionais de diversas companhias sobre a receita, lucro e ativos possuídos.
Companhia
As dez maiores corporações multinacionais.
Indústria
Ford Motor
Fonte: Baseado no Walt Disney Productions Annual Report, 1984.
Tabela 7.3
Matriz
Lucro no exterior Ativos no exterior Receitas estrangeiras como como porcentagem como porcentagem porcentagem do do lucro total do lucro total total
Coca-Cola
38,0%
55,6%
25,3%
Exxon
69,4
55,4
43,0
Texaco
50,1
46,1
30,1
Gillette
51,8
54,0
45,5
IBM
40,4
39,4
36,1
Dow Chemical
53,6
55,3
45,9
Citicorp
49,8
51,2
53,7
Colgate Palmolive
52,3
48,1
38,4
53.100.765 Fonte: Resumo com permissão da revista Forbes, 19 de julho, 1985. © Forbes, Inc., 1985.
252
Administração Estratégica
Cap. 7
Cap. 7
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A ARENA INTERNACIONAL Esta seção explica como o processo de administração estratégica pode ser influenciado por questões internacionais. Mais especificamente, ela analisa as operações internacionais em relação às principais etapas do processo li.e administração estratégica: análise do ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional e formulação, implementação e avaliação da estratégia. Nossos comentários aqui não significam a substituição dos capítulos anteriores, em que discutimos essas etapas do processo da administração estratégica, mas sua suplementação. Tabela 7.5
Os seis estágios da multinacionalização de Jacoby.
Estágio]
Estágio II
Estágio III
Estágio IV
Estágio V
Estágio VI
Exporta seus produtos para países estrangeiros
Estabelece organizações de vendas em países estrangeiros
Licencia o uso de suas patentes e
Estabelece fábricas no estrangeiro
Estabelece administração multinacional de cima para baixo
Multinacionaliza a propriedade de ações da corporação
know-how
para empresas estrangeiras que fabricam e vendem seus produtos
No Capítulo 2, "Análise do Ambiente", nós discutimos brevemente o que chamamos de componente internacional do ambiente organizacional. Aqui, veremos esse componente internacional com mais detalhes, examinando a complexidade da análise e as diversas tendências do ambiente internacional.
253
COMPLEXIDADE DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNACIONAL A análise do ambiente, você se recorda, é o processo de monitoração de um ambiente organizacional para determinar as linhas e oportunidades presentes e futuras que provavelmente afetarão a realização das metas organizacionais. Esse processo é geralmente muito complicado. Envolve a análise (1) dos componentes social, econômico, tecnológico, legal e político do ambiente geral; (2) dos componentes internacional, fornecedores, concorrência, clientes e trabalho do ambiente operacional; e (3) todos os componentes importantes do ambiente interno. Como é de se esperar, realizar uma análise do ambiente para uma corporação multinacional é geralmente muito mais complicado do que realizar uma análise do ambiente para uma empresa puramente doméstica. Simplesmente exige mais tempo e esforço controlar os ambientes dentro dos quais existem as corporações multinacionais. De acordo com Richard D. Robinson, a maior complexidade do ambiente operacional de uma corporação multinacional depende primariamente de seis fatores: 11
Fonte: Baseado em Neil H. Jacoby, "The Multinational Corporation", The Center Magazine, maio de 1970, págs. 37-55.
ANÁLISE DO AMBIENTE E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS
Administração estratégica e operações internacionais
1.
As corporações multinacionais operam dentro de diferentes soberanias nacionais - ou seja, sob diferentes governos nacionais.
2.
As corporações multinacionais funcionam sob condições econômicas muito diferentes.
3.
As corporações multinacionais envolvem pessoas com sistemas de valores significativamente diferentes dentro de uma única organização.
4.
As corporações multinacionais operam em lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes - ou pode ainda estar experimentando-a.
5.
As corporações multinacionais geralmente precisam administrar de grandes distâncias.
6.
As corporações multinacionais normalmente conduzem negócios em mercados nacionais que variam muito em população e área.
A Figura 7 .2 ilustra algumas das afinidades entre esses seis fatores que podem influenciar a complexidade ambiental. Por exemplo, "diferentes 11
Richard D. Robinson, International Management, (New York: Holt, Rinehart & Winston, 1967), págs. 3-5.
254
Administração Estratégica
Cap. 7
soberanias nacionais" normalmente geram "diferentes sistemas legais, monetários e políticos". Por sua vez, cada "sistema legal" implica um conjunto único de "direitos e obrigações" relacionado à propriedade, tributos, lei antitruste, leis de corporações e lei sobre contratos. Por esse motivo, a corporação multinacional deve adquirir a experiência necessária para avaliar tais considerações legais. A corporação puramente doméstica não encontra uma complexidade ambiental dessa natureza. Porém, a orga~i~ação orie~tada internacionalmenf deve considerá-la como parte de sua analise do ambiente.
TENDÊNCIAS NO AMBIENTE INTERNACIONAL Muitas tendências significativas que são emergentes no ambiente internacional também têm implicações para a concorrência internacional e, conseqüentemente, devem ser exploradas durante a análise do ambiente das corporações multinacionais. De acordo com Michael Porter, o ambiente internacional é caracterizado pelas seguintes tendências: 12 . ®
Uma redução nas diferenças entre países: Diferenças como receitas, custos de energia, práticas de marketing e canais de distribuições parecem estar se estreitando. A administração de uma corporação multinacional deve saber se os países onde os negócios ocorrem estão se tornando mais similares. Uma crescente similaridade entre tais países pode alterar significativamente a vantagem potencial de se fazer negócios dentro de qualquer um deles, e a estratégia organizacional deve ser ajustada de acordo.
., Política industrial mais agressiva: Países como o Japão, Alemanha e Taiwan têm governos com orientações muito competitivas em relação aos negócios internacionais. As políticas que tais governos adotarão no futuro provavelmente estarão voltadas para tornar a situação de negócios internacionais cada vez mais competitiva. As corporações multinacionais devem controlar essa tendência com cuidado ao escolher o país em que competir. " Protegendo ativos distintos: Cada vez mais países parecem determinar quais são os seus ativos únicos e usam essa qualidade como sua melhor vantagem. Talvez o mais óbvio exemplo é a formação do cartel conhecido como OPEP. Apesar da efetividade desse cartel variar com o tempo, sua finalidade principal é clara: proteger o 12
Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: The Free Press, 1980), págs. 295-296.
Cap. 7
Administração estratégica e operações internacionais
-----------~
255
retorno gerado pela escassez de um recurso nacional, o petróleo. Falando de forma geral, as corporações multinacionais devem controlar. cuidadosamente essa tendência protecionista; ela pode influenciar a longo prazo a disponibilidade e os preços de ativos distintos pertencentes a um país e usados por outros.
.. Fluxo livre de tecnologia: As melhorias tecnológicas parecem estar fluindo mais livremente de um país para outro. Naturalmente, esse fluxo crescente de tecnologia facilita para as empresas de outros países melhorar seus produtos ou processos de produção para obter uma posição competitiva mais vantajosa. Analistas ambientais de corporações multinacionais devem controlar cuidadosamente essa tendência para determinar se (e, em caso positivo, quando) seus concorrentes podem se tornar mais fortes através do uso de tais avanços tecnológicos. .. Mercado,s emergentes, novos, de larga escala: A abertura de países como a India e a CEI como possíveis novos mercados estabelece um novo potencial de alto volume para produtos bem-sucedidos. Um dos países que mais recentemente se abriu para negócios com os Estados Unidos é a República Popular da China. Ansiosas por explorar as oportunidades que um mercado novo pode oferecer, diversas corporações multinacionais têm entrado em acordos para produzir e vender mercadorias na China. Uma lista dessas companhias e os produtos que elas esperam vender na China aparece na Tabela 7.6. Em linha com essa tendência, analistas ambientais para corporações multinacionais devem sempre estar alertas para novos e emergentes mercados internacionais. .. Concorrência de países em recente desenvolvimento: Agora, mais do que nunca, os pequenos países em desenvolvimento estão se tornando concorrentes na arena internacional. Consistentes com essa tendência, os analistas ambientais de uma corporação multinacional devem avaliar não apenas os maiores concorrentes já estabelecidos, mas também os países menores e em evolução.
256
Administração Estratégica
Variáveis Importantes no Sistema Internacional
Cap. 7
Cap. 7
O que gera
Que exigem que a empresa
Leva a diferenças de
Poder nacional ~ Monte novas defesas percebido [ Pressão contra estrangeiros Avalie a vulnerabilidade política Impostos sobre direitos de } . _ propriedade Considere novas relaçoes 2 lei antitruste orgarnzac1ona1s [ Lei sobre corporações Lei sobre contratos ) Adquira novas lxperiências
·Diferentes sistemas legais
3
Dtterentes sistemas poUlicos
4
[Controle sobre o câmbio
3 Política financeira
Política monetária Instituições financeiras
K eh
Considere novos procedimentos de cóntabilidade Considere novos
4 [ Controles sobre empresas 1-
Diferentes sistemas econômicos
Pobreza nacional ielaliva
r r
Diferenciação Massa-Elite
Orientação para o rápido desenvolvimento economico
V y
Autoritarismo
Modelo Estrangeíro de Referência Dtterentes sistemas de comunicações
t- [
_ _ _ _ _ _ _ _......, de mercado
Figura 7.2
instrumentos de crédito .J "--- Avalie a vulnerabilidade Controle so~re importação política de suas empresas 5 exportaçao Direit?s de propriedade Use novos métodos de 5 Efet1v1dade da economia de análise de mercado mercado Elasticidade da oferta e da , Considere problemas de demanda produção, marketing e 6 treinamento Í Valor do tempo novas combinações 1 Grau de tradicionalismo Fator de mix Reconsidere a essência 6 Regionalismo das vendas Níveis de educação e / Considere suas políticas 1 . organizacional e de pessoal 7 ,_ experiência Paternalismo institucional sob nova luz 7[ Incentivos Avalie a vulnerabilidade Urbarnzação frente à inflação 8 Taxas de crescimento Avalie a vulnerabilidade Pressão por maiores taxas quanto a controles por parte 8 de investimento ?º Estado_ ou. frente a concorrenc1a [ Papel do governo (isto é, g Planejamento, controle) lide com controles _ de mercado para consumo _ 9[ Pressao imediato VAdot~ novos pad.roes df: 10 relaçoes de adm,rnstraçao da mão-de-obra 1o[Empr~stimo de conceitos 11 poht1cos e soc1a1s Considere novos processos 12 [ e misturadores de processos 11 Empréstimo de (isto é; fábricas) Tecnologia Adquira novas experiências linguagem 13 12 C9municação Incorra em novos custos M1d1a Enfrente novos problemas l de controle 13 [Níveis de inventário de 14 meios de transporte ~ Incorra em custos maiores . 14 [Controle de monopólio e da 1 concorrência J Co~s,dere novas . pol1t1cas operac1ona1s
r
Socíedàde com base agrária
Diferentes tamanhos
257
DIRETRIZ ORGANIZACIONAL E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS
1
Sistema pólítico internacional
Diferença de horário
Administração estratégica e operações internacionais
}E
As seis variáveis e as relações entre elas que contribuem para a complexidade das corporações multinacionais.
(Fonte: Richard D. Robinson, International Management [Nova Iorque: Holt, Rinehart & Winston, 1967], págs. 4-5. Reimpresso com permissão.)
Temos observado que o ambiente internacional é complexo e que algumas tendências significativas precisam ser consideradas pela empresa internacional na análise de seu ambiente. Esta seção aborda a etapa da administração estratégica que segue à análise ambiental: estabelecimento de diretrizes para a organização que participa da arena internacional. Como organização puramente doméstica, após avaliar cuidadosamente os resultados da análise do ambiente, a organização multinacional deve traçar um curso consistente com sua missão organizacional. Devem ser projetados o tipo e a extensão do envolvimento internacional desejado, porque as metas organizacionais apropriadas devem ser estabelecidas com base nisso. A SmithKline Beckman Corporation fornece um exemplo de como a ênfase internacional pode ser indicada em uma declaração de missão da companhia: SmithKline Beckman é uma companhia de tecnologia dedicada aos cuidados de saúde. Nós comercializamos no mundo todo uma ampla linha de produtos com prescrição médica e produtos especiais para o cuidado de homens e animais, bem como produtos para diagnóstico e análise e serviços que facilitam a detecção e tratamento de doenças e o avanço da pesquisa biomédica 13. Tabela 7.6
Companhias e os produtos que comercializarão na China.
Companhia
Produto
American International Group
Seguros
American Motors Corporation
Veículos com tração nas quatro rodas
Baker Marine Corporation
Construção e leasing de equipamentos para petróleo
Beatrice Foods
Alimentos processados
13
Relatório Anual da SmithKline Beckman, 1985, p. 1.
258
Administração Estratégica
Tabela 7.6
Cap. 7
Cap. 7
Companhias e os produtos que comercializarão na China. (continuação)
Companhia
Produto
Brown & Root Inc.
Serviços de engenharia na orla marítima
Dresser Industries
Serviços de exploração de pelróleo
Florasynth Inc.
Aromas e fragrâncias
Foxboro Company
Instrumentos eletrônicos de controle de processo
Gillette Company
Lâminas de barbear
Korwin Xian Hotel Company
Hotelaria
Parker-Hannifin Corporation
Lacres na forma de anel
R.J. Reynolds Tobbaco International Inc.
Cigarros
Seahorse Inc.
Navios para exploração de petróleo no mar do sul da China
E.R. Squibb & Sons Inc.
Produtos farmacêuticos
United Tecnologies-Otis Elevator Div.
Elevadores
Fonte: John D. Daniels, Jeffrey Krug e Douglas Nigh, ''U.S. Joint Venture in China: Motivation and Management of Political Risk", California Management Review, 27, nQ 4 (verão de 1985): 47. © 1985 dos regentes da University of California. Com permissão dos regentes.
Além disso, os produtos da capa do relatório anual de 1985 da companhia - Contac e Tagament com etiquetas em japônes e Ecotrin com etiqueta em coreano - mostram a crescente importância do leste da Ásia para a SmithKline Beckman Corporation. Esse material esclarece a todos os membros e acionistas da organização que o futuro dessa companhia envolve um substancial compromisso com os negócios internacionais. Os administradores de organizações multinacionais fornecem diretrizes mais detalhadas para sua companhia, desenvolvendo metas de longo e curto prazo. Naturalmente, essas metas refletem o tipo e a extensão do envolvimento internacional esboçado na declaração de missão da companhia. Entretanto, países anfitriões freqüentemente impõem certas restrições que podem afetar as
Administração estratégica e operações internacionais
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metas estabelecidas pela administração de uma corporação multinacional. A Tabela 7. 7 lista diversas categorias de metas e algumas das restrições que países anfitriões normalmente impõem a organizações multinacionais nessas áreas.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS Seguindo o modelo geral de administração estratégica esboçado neste livro, a estratégia desenvolvida para uma organização deve refletir as metas organizacionais, que, por sua vez, refletem a missão organizacional, que reflete os resultados da análise do ambiente. As estratégias apropriadas são atitudes que a organização pode tomar para lidar com êxito com concorrentes. Não importa que a organização se concentre somente nas operações internas ou também entre nas operações internacionais, o propósito da estratégia é o mesmo: lidar com a concorrência. Ao longo dos anos, têm sido formuladas numerosas estratégias orientadas internacionalmente e seguidas com sucesso por muitas companhias diferentes. Quatro dessas estratégias mais amplamente usadas são investimento direto, acordos de licenciamento, joint venture e importação/exportação. Tabela 7.7
Exemplo de metas organizacionais para multinacionais e restrições que países anfitriões podem impor ao seu desenvolvimento.
Tipo de ,neta organizacional
Restrição
Meta de propriedade
O país anfitrião pode exigir um controle parcial ou majoritário das operações das multinacionais.
Meta de emprego
Países anfitriões normalmente exigem certas posições admiuistrativas e tecnológicas para cidadãos do país anfitrião.
Meta de lucro
Países anfitriões normalmente especificam o nível máximo de lucro.
260
Administração Estratégica
Tabela 7.7
Cap. 7
Cap. 7
Exemplo de metas organizacionais para multinacionais e restrições que países anfitriões podem impor ao seu desenvolvimento. (continuação)
Tipo de meta organizacional
Restrição
Meta de treinamento
Países anfitriões normalmente especificam alguns níveis aceitáv4is de treinamento para todos os cidadãos do país anfitrião que são empregados.
Meta tecnológica
Muitos países anfitriões procuram negócios baseados em tecnologia e esforçam-se para elevar os níveis tecnológicos de organizações multinacionais que estão dentro de suas fronteiras.
Fonte: R. Hal Mason, "Conflicts Between Host Countries and the Multinational Enterprise", California Management Review, outono de 1974, págs. 5-14. © 1974 dos regentes da University of California. Com permissão dos regentes.
INVESTIMENTO DIRETO Investimento direto é simplesmente o uso dos ativos de uma companhia para adquirir ativos em operação adicionais. A aquisição de ativos que estão operando no momento (tais como fábricas e equipamentos existentes) é investimento direto, bem como a construção de nova fábrica e a compra de um novo equipamento. Na arena internacional, esta estratégia implica a aquisição de ativos em operação ou novos em um país para uma empresa de um outro país. Um exemplo interessante desta estratégia de investimento direto envolve a motocicleta Kawasaki. Duas décadas atrás, as motocicletas Kawasaki eram feitas principalmente no Japão para o mercado japonês. Quando as vendas internas começaram a se estabilizar, a administração procurou outras oportunidades de crescimento. Em 1965, a Kawasaki estabeleceu um braço de vendas nos EUA para encorajar o crescimento das vendas no estrangeiro e, em 1974, implantou a primeira fábrica de montagem de motocicletas japonesas nos Estados Unidos. Essa nova fábrica em Lincoln, Nebraska, foi uma fábrica-irmã para a fábrica Kawasaki de Akashi, Japão. Em anos mais recentes, a produção da Kawasaki americana tem contabilizado um terço das vendas globais 14 . 14
David C. Shanks, "Strategic Planning for Global Competition", The Journal of Business Strategy, 5, nº 3 (inverno de 1985): 80-89.
Administração estratégica e operações internacionais
261
ACORDOS DE LICENCIAMENTO Um acordo de licenciamento é um direito garantido que uma companhia dá a outra, para usar a sua marca, suas especificações do produto e similares na venda de mercadorias ou serviços. O comprador da licença espera lucrar com a venda dos produtos, enquanto o vendedor lucra com a comissão cobrada sobre o próprio licenciamento. Em nível internacional, o comprador e o vendedor de uma licença são de países diferentes, ou o comprador de produtos os venderá em um país diferente daquele onde ele os comprou. Um bom exemplo de uma organização que procura agressivamente acordos de licenciamento é a Hoffmann-LaRoche, uma companhia farmacêutica multinacional. Historicamente, essa companhia dependeu principalmente dos recursos internos e do desenvolvimento para gerar novos produtos. Entretanto, em 1971 foi organizada uma pequena equipe de licenciamento com três membros. Seu propósito? Pesquisar os mercados internacionais para novos compostos farmacêuticos que estariam disponíveis ao mercado através da compra de acordos de licenciamento. Desde sua criação, essa equipe de licenciamento tem adquirido diversos novos produtos que, por baixo, deve contabilizar vendas de mais de US$50 milhões ao longo dos próximos anosl5.
JOINT VENTURES Umajoint venture é uma parceria entre duas companhias com a finalidade de investir em alguns negócios em que ambas desejam entrar. Joint ventures internacionais envolvem companhias de diferentes países. Desde 1979, quando a República Popular da China aprovou a Lei de Joint Ventures, usando investimentos chineses e estrangeiros, muitas empresas americanas estabeleceramjoint ventures com organizações chinesas. A Gillette Company e a R. J. Reynolds Tobacco Company são nomes destacados entre elas. As companhias americanas que se tornaram parceiras em tais joint ventures gozam da vantagem de custos reduzidos no transporte de produtos americanos
15
Robert Ronstadt e Robert J. Kramer, "Internationalizing Industrial Innovation", The Journal of Business Strategy, 3, nº 3 (inverno de 1983): 3-15.
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Administração Estratégica
Cap. 7
Cap. 7
para o mercado chinês. As companhias chinesas ganham acesso à tecnologia americana e uma oportunidade para "se posicionarem" e eventualmente entrar no potencialmente lucrativo mercado americano 16 .
20
19
Importar é comprar mercadorias ou serviços produzidos em um paí~ estrangeiro; exportar é vender mercadorias ou serviços para clientes em um país estrangeiro. Companhias de virtualmente todos os tamanhos estão atualmente envolvidas tanto com a importação como com a exportação. A People's Car Company, que consiste principalmente de dois indivíduos, importa o "fusca", difícil de encontrar, da Volkswagen do México para ser vendido a revendedores de automóveis americanos 17. Na outra ponta da escala, organizações muito grandes como a General Motors certamente exportam produtos cuidadosamente escolhidos para venda em outros países.
Entretanto, foi sugerida uma estratégia que pode ajudar as empresas americanas a competirem com as estrangeiras 1 8. As empresas podem impedir que os concorrentes estrangeiros penetrem em seus mercados internos antes deles terem uma oportunidade de tentar a penetração. Essa ação visa minar o fluxo de caixa e outros recursos necessários às empresas estrangeiras para entrarem no mercado americano. Por exemplo, a participação de 25% da IBM no mercado de grandes computadores no Japão drenou os recursos da Fujitsu e Hitachi, tornando impossível para elas invadir o mercado americano 19 •
16
John D. Daniels, Jeffrey Krug e Douglas Nigh, "U.S. Joint Ventures in China: Motivation and Management of Political Risk", California Management Review, 27, nº 4 (verão de 1985): 46-58.
17
"The Bug Comes Back", Newsweek, 4 de abril, 1983, p. 60.
18
Ellen C. Fingerhut e Daryl G. Hatano, "Principles of Strategic Planning Applied to International Corporations", Managerial Planning, setembro-outubro de 1985, págs. 4-14.
19
Craig M. Watson, "Counter Competition Abroad to Protect Home Markets", Harvard Business Review, 60, nº 1 (janeiro-fevereiro de 1982):41.
263
21
IMPORTAÇÃO/EXPORTAÇÃO
Muitas empresas americanas estão preocupadas com o crescente impacto que os produtos estrangeiros estão tendo no mercado interno. Conforme a Figura 7.3 indica, de 1980 a 1985 o impacto da importação de produtos industriais no mercado americano foi significativo.
Administração estratégica e operações internacionais
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17 16 15
1981
1982
1983
1 1 1
1984
1 1 1
1985
Ano
Figura 7.3
Participação das importações no mercado americano de produtos industriais.
(Fonte: Fortune, 19 de agosto, 1985, p. 29. Copyright © 1985 Time Inc. Todos os direitos reservados.)
O Quadro 7.2 dá uma chance de você aplicar o que aprendeu sobre estratégia internacional para enfrentar um risco percebido por uma das principais empresas americanas em relação a um concorrente estrangeiro.
INIPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS Após conduzir uma análise do ambiente, estabelecer a diretri1, organizacional e devotar atenção cuidadosa à formulação da estratégia, os administradores envolvidos com arena internacional devem implementar a estratégia planejada. Implementar uma estratégia com bases internacionais geralmente é considerado um desafio muito maior que implementar uma estratégia puramente local.
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Administração Estratégica
Quadro 7.2
Cap. 7
Cap. 7
MÓDULO PRÁTICO • ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DA BRIGGS & STRATTON
Introdução Temos discutido diversos tipos de estratégia organizacional que podem ser desenvolvidos para a arena internacional. Reveja a seguinte situação da Briggs &S Stratton e, então, complete o exercício de desenvolvimento da prática. Isso o ajudará a desenvolver habilidades para formular uma estratégia que enfoque questões intetnacionais.
A situação Durante mais de um quarto de século, a Briggs & Stratton Corporation, com base em Wisconsin, gozou do domínio do mercado de 12 milhões de pequenos motores, parecidos com o da General Motors. Esses motores são usados em cortadores de grama, pequenos veículos e limpadores de neve. ABriggs & Stratton é a força dominante não apenas nos Estados Unidos, mas também no resto do mundo. Entretanto, atualmente, a Briggs & Stratton é uma companhia "que corre perigo". E ela não está sendo perturbada por concorrentes tradicionais, mas pelos japoneses. Assim que o mercado de motocicletas estabilizou-se no começo dos anos 80, a Ronda concluiu que os pequenos motores oferecem uma extensão lógica para seus negócios. Como resultado, a Ronda avançou sobre os mercados da Briggs & Stratton com grande apetite. Em 1984, a empresa japonesa gastou US$12.5 milhões em propaganda de seus cortadores de grama e equipamentos para jardinagem. Analistas industriais afirmam que isso representa 20% dos gastos totais de publicidade da indústria, apesar da Ronda agora ter apenas 2% das vendas desse mercado. De acordo com Fred Stratton, filho mais velho de um dos co-fundadores da companhia, não existe mercado no Japão para cortadores de grama. A Stratton está certa de que a Ronda está visando diretamente a sua empresa.
Exercício de desenvolvimento da prática
Administração estratégica e operações internacionais
entender como os segmentos interno e estrangeiro operam e responder às exigências adequadamente. A Tabela 7.8 resume diversos elementos gerais de operações da companhia e sugere como elas podem diferir em operações americanas e estrangeiras. Naturalmente, cada uma dessas diferenças têm implicações na forma como a estratégia pode ser melhor implementada. Tabela 7.8
Principais fatores operacionais e como eles diferem em operações americanas versus internacionais.
Fator
Operações americanas
Operações internacionais
Linguagem
Inglês, usado quase universalmente
A linguagem local deve ser usada em muitas situações
Cultura
Relativamente homogênea
BastanLe diversificada, tanto untre os diversos países como dentro de um mesmo país
Política
Estável e relativamente pouco importante
Freqüentemente volátil e de importância decisiva
Economia
Relativamente uniforme
Grandes variações entre os diversos países e entre regiões do mesmo país
Interferência governamental
Mínima e razoavelmente previsível
Extensiva e sujeita a rápidas mudanças
Mão-de-obra
Mão-de-obra experiente disponível
Freqüentemente, há escassez de mão-de-obra experiente, exigindo treinamento e adaptação dos métodos de produção
Financiamento
Mercados financeiros bem desenvolvidos
Mercrn los financeiros com desenvolvimento incipiente. Fluxo de capitais sujeito a controles governamentais
Você é Fred Stratton. Que estratégia ou estratégias você usaria para enfrentar a Honda? Explique por que escolheu esse plano de ataque. Fonte: Baseado em James Cook, "We Are the Target", Forbes, 7 de abril, 1986, págs. 54-56.
As operações internas de uma típica corporação multinacional americana são normalmente organizadas de forma diferente de suas operações estrangeiras. Como resultado, para obter sucesso na implementação de uma estratégia organizacional orientada internacionalmente, a administração deve
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266
Administração Estratégica
Tabela 7.8
Cap. 7
Cap. 7
Principais fatores operacionais e como eles diferem em operações americanas versus internacionais. (continuação)
Tabela 7.8
Administração estratégica
e
operações internacionais
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Principais fatores operacionais e como eles diferem em operações americanas versus internacionais. (continuação)
Fator
Operações americanas
Operações internacionais
Fator
Operações americanas
Operações internacionais
Pesquisa de mercado
Dados fáceis de serem coletados
Dados difíceisle caros para ser.em coletados
Relações de trabalho
Contrato coletivo; podese demitir trabalhadores facilmente
Publicidade
Disponibilidade de mídia diversificada; poucas restrições
Disponibilidade de mídia limitada; muitas restrições; baixas taxas de alfabetização causam a ineficiência da mídia impressa em alguns países
Freqüentemente, não se pode demitir trabalhadores; pode haver participação obrigatória dos trabalhadores na administração; os trabalhadores podem procurar mudanças através do processo político em vez de negociação coletiva
Moeda
Dólar americano, usado universalmente
Obrigatório o câmbio de uma moeda para outra; as taxas de câmbio e as restrições governamentais são problemas
Baneiras comerciais
Não existentes
Extensivas e muito importantes
Transportes/comunicações
Entre os melhores do mundo
Freqüentemente inadequados
Controles
Sempre um problema. Um controle centralizado funcionará
Um problema pior. O controle centralizado não funcionará. Deve-se andar na "corda bamba", entre a supercentralização e a falta de controle do excesso de descentralização
Contratos
Uma vez assinado, compromete ambas as partes, mesmo que uma delas tenha feito mau negócio
Podem ser suspensos e renegociados se uma das partes se sentir insatisfeita
Fonte: R. C. Murdick, R. H. Eckhouse e T. W. Zimmerer, Business Policy: A Framework for Analysis, Copyright© 1984 John Wiley and Sons, lnc. Reimpresso com permissão de John Wiley and Sons, lnc.
Tabela 7.9
Diferenças nos estilos de administração de funções no Oriente Médio e Ocidente.
Função administrativa
Oriente Médio
Ocidente
Projeto organizacional
Altamente burocratizado; supercentralizado, com o poder e a autoridade no topo. Relações difusas. Ambientes organizacionais ambíguos e imprevisíveis
Menos burocratizado; maior delegação de autoridade. Estrutura relativamente descentralizada
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Administração Estratégica
Tabela 7.9
Cap. 7
Cap. 7
Diferenças nos estilos de administração de funções no Oriente Médio e Ocidente. (continuação)
Ocidente
Função administrativa
Oriente Médio
Padrões de tomada de decisão
Planejamento acl hoc, decisões Técnicas de planejJmento sotomadas no nível mais alto da fisticadas, modernas ferramentas de tomadà de decisão, administração. Desinteresse em assumir os altos riscos ine- elaborados sistemas de administração de informações rentes à tomada de decisão
Avaliação e controle de desempenho
Mecanismos de controle infor- Sistemas de controle muito mais, verificações de desempe- avançados, concentrando-se na redução de custos e eficiênnho rotineiras cia organizacional
Políticas de mão-de-obra
Grande confiança nos contatos pessoais e na obtenção de indivíduos da "origem social correta", para preencher os cargos superiores
Políticas de administração de pessoal sólidas. Normalmente, as qualificações dos candidatos são a base para decisões a respeito de seleção
Tom altamente autoritário, com instruções rígidas. Demasiadas diretrizes de administração
Menor ênfase na personalidade do líder, considerável peso para o estilo e desempenho do líder
Comunicações
O tom depende da comunicação. A posição social, poder e influência da família são fatores sempre presentes. A cadeia de comando deve ser seguida rigidamente. As pessoas relacionam-se umas com as outras de forma rígida e específica. As amizades são intensas e duradouras
Normalmente, enfatiza a igualdade e minimiza as diferenças. As pessoas relacionam-se umas com as outras de forma geral e descomprometida. As amizades não são intensas nem duradouras
Métodos de Administração
Geralmente, antigos e desatua- Geralmente, modernos e mais lizados científicos
Liderança
Fonte: M. K. Badawy, "Styles ofMideastern Management", California Management Review, 2:l, nº 2 (1980): 57. © 1980 dos regentes da University ofCalifornia. Com permissão dos regentes.
Administração estratégica e operações internacionais
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Como no outro exemplo, compare as formas de administrar funções no Ocidente com as vigentes no Oriente Médio. Há diferenças dramáticas na forma como as organizações são projetadas, como as decisões são tomadas, como o desempenho é avaliado e controlado, como as políticas são desenvolvidas e usadas, como as organizações são dirigidas, como ocorrem as comunicações e como os métodos de administração são aplicados. (A Tabela 7.9 caracteriza essas diferenças com mais detalhes.) Implementar com sucesso uma estratégia orientada internacionalmente, que consiga combinar uma organização do Ocidente com uma organização do Oriente Médio, é uma tarefa difícil.
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA E A ARENA INTERNACIONAL A avaliação de uma estratégia em nível internacional segue sua implementação. A estratégia deve ser avaliada para determinar se tem sido efetiva, permitindo condições organizacionais. Comparar essa efetividade com alguns padrões predeterminados e fazer as mudanças necessárias faz parte do controle administrativo. Os padrões financeiros usados para estabelecer a convemencia de desempenho em nível internacional também são muito usados internamente. O padrão financeiro freqüentemente mencionado pelos administradores financeiros como o mais importante padrão financeiro de medida usado para avaliar operações estrangeiras é retorno sobre o investimento (ROI) 2º. Entretanto, aplicar tal padrão de medida financeira é complicado quando se está avaliando desempenho de operações em diferentes países. Ter de levar em conta diferentes moedas, diferentes taxas de inflação e diferentes leis de tributação contribui para essa complexidade. Na análise final, comparar operações em diferentes países, em termos de desempenho financeiro, é muito difícil e, normalmente, um tanto subjetivo.
20
J. D. Daniels, E. W. Ogram Jr. e L. H. Radenbaugh, International Business: Environments and Operations, 3ª ed. (Revisão, Mass.: Addison-Wesley, 1982), p. 552.
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Cap. 7
Cap. 7
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RESUMO
Quadro 7.3
Este capítulo analisou a administração estratégica para organizações que estão envolvidas com negócios internacionais. A administração internacional é definida como a execução de funções de administração além das fronteiras nacionais. A tendência das empresas entrarem mais na arena internaci01lal está em ascensão por causa de vantagens potenciais, como baixos custos operacionais, aumento das vendas e lucros e crescimento continuado. Entre as desvantagens incluem-se envolver-se operacionalmente em muitos ambientes diferentes, tendo dificuldade em controlar os concorrentes, lidar com diferentes sistemas monetários e expor-se ao risco de interferências políticas ou revoltas.
O
1. O problema ou caso envolve questões de administração internacional?
O
2. O problema ou caso envolve uma corporação multinacional?
O
3. Após considerar tanto as vantagens como as desvantagens de se envolver com atividades internacionais, você acha que a companhia deve envolver-se na arena internacional?
O
4. A forma de corporação multinacional que está sendo considerada parece apropriada a esta situação?
O
5. Os administradores responsáveis pelas operações internacionais da organização consideraram de forma adequada as tendências ambientais em relação ao cenário internacional e tomaram conhecimento da complexidade de se operar no ambiente internacional?
O
6. Há evidências de que a missão organizacional fornece claras diretrizes com relação ao envolvimento internacional?
O
7. As metas organizacionais analisam adequadamente as operações internacionais e refletem a missão organizacional?
O
8. O processo de formulação da estratégia dentro da organização reflete adequadamente as questões internacionais?
O
9. As questões internacionais relacionadas com o problema ou caso são consideradas apropriadamente no curso da implementação da estratégia?
As corporações multinacionais (companhias com operações significativas em mais de um país) enfrentam problemas especiais durante o processo de administração estratégica. Fatores como diferentes soberanias nacionais (governos) e diferentes valores nacionais tornam muito complexa a análise organizacional para tais corporações. Além disso, as tendências ambientais em uma escala internacional (como redução nas diferenças entre países) devem ser controladas muito cautelosamente durante o processo de análise do ambiente. A corporação multinacional deve estabelecer uma diretriz internacional, bem como um diretriz local, através da declaração da missão organizacional e das metas organizacionais. Entre as estratégias organizacionais especiais que têm sido formuladas para corporações multinacionais incluem-se o investimento direto, acordos de licenciamento, joint ventures e importação/exportação. Mas como as unidades domésticas e estrangeiras normalmente operam de formas diferentes, a implementação de tais estratégias para corporações multinacionais apresenta formidáveis desafios. Ao avaliar as estratégias, a administração das corporações multinacionais deve especificar padrões e garantir que a estratégia implementada atenda-os. Entretanto, aqui também os diferentes sistemas monetários (freqüentemente instáveis) e as leis de tributação podem tornar esse processo de avaliação muito complexo e um tanto subjetivo. O Quadro 7.3 traz uma lista de verificação resumida de questões baseadas neste capítulo. Use-a na análise de problemas e casos de administração estratégica que envolvam questões de operações internacionais.
LISTA DE VERIFICAÇÃO B ANALISANDO OPERAÇÕES INTERNACIONAIS EM PROBLEMAS E CASOS
O 10. O processo de avaliação da estratégia leva em conta as questões internacionais?
LEITURAS ADICIONAIS Cheape, Charles W. Family Firm to Modem 1:fult~national Company: A New England Enterprise. Boston: Harvard Umversity Press, 198b. Daniels John D. Robert Pitts e Marietta J. Tretter. "Strategy and Structure of U.S. Multin;tionals: An Exploratory Study", The Academy of Management Journal, 27, nº 2 (1984): 292-307.
272
Administração Estratégica
Doz, Yves L. "Strategic Management in Multinational Companies" Sloan Ma. nagement Review, inverno de 1980, págs. 27-44. Lewis, James. Theory Z. Excellent Organizations: How to Develop and Manage Them Using. Westbury, N.Y: Wilkerson Publishing Company, 1985. Mills, Daniel Quinn. New Competitors: A Report on American Managers. New York: John Wiley & Sons, 1985. Popoff, Frank P. "Planning the Multinational's Future". Business Horizons ' março-abril de 1984, págs. 64-68. Rowe, Alan J. Strategic Management: A Methodological Approach. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1985. ' Thurow, Lester (ed.). Management Challenge: Japanese Views. Boston: MIT Press, 1985. Wheelwright, Steven C. "Restoring the Competitive Edge in U.S. Manufacturing". California Management Review, primavera de 1985, págs. 26-41.
Quadro 7.4
m
Cap. 7
Cap. 7
APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
Small World Greetings luta com os chineses de Taiwan Alan Levenson, um sujeito que fala rápido, fundador da empresa Small World Greetings, de Los Angeles, com vendas de US$23 milhões (1985), não se preocupa em saber de onde vem o dinheiro. "Minha estratégia", diz Levenson, "é ir em frente, fazer meu jogo, aperfeiçoá-lo e, então, me retirar após ter completado meus 18 meses". A Small World é propriedade de Levenson, de seu irmão Edward e de seu amigo de infância, Jack Shaw. A empresa trabalha com artigos para presentes feitos de vinil e artigos de papelaria, que variam de capas para talão de cheques, pastas para papéis e blocos de rascunho a relógios de parede e agendas pessoais, tudo a preços de varejo inferiores a US$40. Esse tipo de bugiganga sai das fábricas da Ásia aos montes. Mesmo assim, Levenson produz quase todos os seus produtos em sua fábrica no centro de Los Angeles. Ele não pode conseguir um artigo de vinil por custo inferior que os fabricantes de Taiwan, mas pode produzi-los mais rapidamente e com maior variedade. Essa, no caprichoso negócio de artigos para presentes, é a sua vantagem. "Veja o caso de capas para talões de cheques", diz Levenson. ''Você vai para Taiwan e se compromete a comprar 5.000 vermelhas [capas], porque essa é a quantida-
Administração estratégica e operações internacionais
273
(continuação)
de núnima por lote que eles fabricam. Eu tenho 48 cores diferentes na linha. Nós estamQs tentando fabricar sob pedido. Portanto, se pudermos ter somente 100 [de cada item] nas prateleiras, nós manteremos nossos estoques baixos e poderemos reduzir o preço." Para ajudar a manter o preço baixo, a fábrica de Levenson tira proveito da mão-de-obra barata nos bairros da zona leste de Los Angeles, onde ele pode contratar um conjunto de funcionários ágeis por US$35 ao dia. Mas o que Levenson realmente quer dizer é que o jogo dos artigos para presente é uma guerra nas selvas. Ele procura uma grande linha de produtos para um ano. Ele a produz em massa e movimenta-a, abandonando-a antes que entre em declínio. Em 1981 e 1982, foram os abajures personalizados para crianças, a seguir, os prendedores para livros infantis. Atualmente, são suas agendas, relógios de parede em vinil e uma linha de pastas para papéis imitando camurça e acessórios para mulheres que trabalham. Esses três itens contabilizarão 70% das receitas deste ano, que Levenson estima que devam chegar a US$33 milhões. Lucros? Ele espera pelo menos US$2 milhões. Levenson diz que pode colocar um item no mercado em três meses, em comparação com os 18 ou 24 meses de seu principal concorrente americano, a Hallmark and American Greetings. "Eles foram nocauteados nos lançamentos do ano passado", ele confidencia. "Atualmente, eles são os primeiros em relógios de vinil, mas nós estamos à frente em 20 coisas novas." Nós não estamos falando aqui de altos conceitos. Os blocos de anotações e os cartões de felicitações de Levenson são enfeitados com atraentes desenhos de cães Scottie, pingüins, ursos e elefantes. Os corações são grandes. Não há pagamento de royalties para eles. Levenson não procura iniciar tendências: ele espera que uma tendência ocorra e, então, junta-se a ela com um produto melhor ou mais barato. Vejamos o caso das agendas, das pastas em formato de carteira que as jovens executivas de carreira [e, em menor extensão, os homens] estão convencidas de que aumentam o seu tempo produtivo. Os concorrentes de Levenson vendem suas agendas a preços que variam entre US$40 e US$100 ou mais. As agendas de vinil Small World não ultrapassam os US$25 e são fáceis de usar. As agendas de seus concorrentes, ele diz, "são muito básicas ou você precisa de um especialista para usá-las". As agendas têm algo a mais: as reposições. Levenson projetou uma capa básica que permite o uso de 104 tipos diferentes de refis em sete categorias, incluindo saúde e conveniência; gourmet, família e financeira. Conceito: os consumidores podem projetar as agendas conforme seus estilos de vida. "Os fabricantes de Taiwan não entenderiam 90% das reposições de inserção", diz Levenson, "mas você sim, porque elas são criadas para você." Mover-se rápida e seguramente de uma moda para outra em seus artigos para presentes permitiu a Levenson, com somente 38 anos, ter um estilo de vida no sul da Califórnia que somente os que participam do Lifestyles of Rich and Famous podem apreciar completamente. Ele iniciou a Small World em 1968 com um empréstimo de
274
Administração Estratégica
Cap. 7
(continuação)
US$3.600 de seu pai, Sol, joalheiro em Santa Monica. Toda a sua linha consistia em 12 cartões de felicitações baseados em fotos em branco-e-preto de crianças sorrindo. Ele passou para os posters, que os estudantes adoraram e, a seguir, artigos de papelaria com moldura para estudantes. Em meados dos anos 70, ele começou a fabricar capas de talão de cheques em vinil e agendas de endereço decoradas com esboços de animais 1 feitos a bico de pena.
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Operações lntemacionais
Atualmente, Levenson vive em uma mansão com 35 aposentos, estilo Tudor, em South Pasadena, construída nos anos 20. Há muita mobília franéesa dos séculos 18 e 19 e duas pinturas inglesas do século 18. Ele possui seis carros, incluindo um Rolls-Royce Flying Spur de 1964, que ele diz ter pertencido a Joseph Kennedy, Sr. Mas ele não é um sibarita completo. Levenson é um generoso contribuinte da Fundação Make-A-Wish, que garante o último desejo de crianças que são doentes terminais. Após as agendas, o que mais? Levenson não sabe. Talvez espelhos ou os itens de vidro cortado. O produto não tem importância. As idéias é que são importantes. Um último conselho de Levenson: "Tentamos fazer o óbvio e fazê-lo da melhor forma. Carteiras? Eu pego carteiras nas masmorras e levo-as para as butiques. Relógios? Dizem-me que os relógios de parede estão mortos. Eu devo vender um milhão este ano".
Capítulo 8
Capítulo 7
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 1: Análise do Ambiente
Etapa 2: Estabelecendo a Diretríz Organtzacional "Missãú "Objetivos
Etapa 3: Formulação da Estra!égia
Etapa 4: Implementação
Elapa 5:
"Interno
"Externo
da Estratégia
Questões para discussão
1.
Como Alan Levenson vence seus concorrentes, os fabricantes de Taiwan?
2.
Que estratégias os fabricantes de Taiwan devem usar para competir em melhores condições com a Small World Greetings? Os fabricantes de Taiwan estão posicionados para concorrer com a Hallmark and American Greetings? Explique.
3.
Pelo que você entendeu, em qual dos seis estágios de multinacionalização a Small World Greetings está atualmente (veja Tabela 7.5)? Explique. Em que estágio estão as companhias de Taiwan? Explique.
Fonte: Marc Beauchamp, "Cut Vinil", Forbes, 24 de março, 1986, p. 88. Reimpresso com permissão da revista Forbes. © Forbes, Inc., 1986.
FEEDBACK
Capítulo 9
Capítulo 10
Capítulo 11
Produção/ Operações
Finanças
Análise de Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
Contrnle Estratégico
MAKRON Books
Capítulo 8
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E RESPONSABILIDADES CIAL
Os depositários ou interessados de uma organização são indivíduos ou grupos que apostam nos resultados das decisões da administração e podem influenciar essas decisões. Os administradores de corporações bem-sucedidas têm obrigações para com muitos interessados diferentes 1. Por exemplo, eles têm responsabilidades para com: .. Os acionistas ou proprietários da corporação, para tentar aumentar o valor da empresa "' Os fornecedores de materiais e revendedores de produtos, para lidar regularmente com eles " Os emprestadores de capital, para reembolsá-los .. As agências do governo e a sociedade, para obedecer as leis .. Os grupos políticos, para considerar seus argumentos " Os empregados e sindicatos, para garantir ambientes seguros de trabalho e reconhecer seus direitos 1
Partes deste capítulo se baseiam em Samuel C. Certo, Principies of Modem Management (Dubuque, Iowa: William C. Brown Publishers, 1985), Capítulo 19; e J. Paul Peter e Jerry C. Olson, Consumer Behavior: Marketing Strategy Perspectives (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987), Capítulo 21.
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Administração Estratégica
Cap. 8 Cap. 8
" Os consumidores, para fornecer e comercializar eficientemente produtos seguros " Os concorrentes, para evitar práticas que desvirtuem o comércio " A comunidade local e a sociedade como um todo, para evitar práticas que prejudiquem o ambiente . . Alguns analistas argumentam que urna ou outra dessas ~rigações é mais importante, mas nós acreditamos que todas elas devam ser consideradas. As empresas comerciais bem-sucedidas são poderosas forças na sociedade, e em razão disso, têm certas responsabilidades. Por exemplo, considere os direitos dos negociantes (vendedores) em relação aos consurnidores2: 1.
Os vendedores têm o direito de introduzir qualquer produto de qualquer tamanho, estilo, cor ou forma, urna vez que atenda os requisitos mínimos de saúde e segurança.
2.
Os vendedores têm o direito de dar ao produto o preço que desejarem desde que evitem certas formas discriminatórias de política de preços que prejudiquem a concorrência.
3.
Os vendedores têm o direito de promover o produto, usando qualquer quantidade de recursos, qualquer mídia e qualquer mensagem, desde que não envolvam logro ou fraude.
4.
Os vendedores têm o direito de introduzir quaisquer esquemas de compra que desejarem, desde que não sejam discriminatórios.
5.
Os vendedores têm o direito de alterar o produto oferecido a qualquer tempo.
6.
Os vendedores têm o direito de distribuir produtos de qualquer forma razoável.
7.
Os vendedores têm o direito de limitar a garantia do produto ou serviços de vendas posteriores que ofereçam.
. Ernbo;a a lista não seja exaustiva, ela serve para ilustrar que os ne~oc1antes tem bastante força. Os consumidores, ao contrário, geralmente estao de acordo quanto a quatro direitos básicos: o direito à segurança, o direito 2
Philip Kotler, "What Consumerism Means for Marketers", Harvard Business Reuiew . maio-junho de 1972, p. 57. ·
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a ser informado, o direito de escolher e o direito de ser ouvido. Entretanto, esses direitos dependem da capacidade e disposição dos consumidores em estarem altamente envolvidos nas aquisições, e muitos clientes nem são capazes nem estão dispostos a se envolver. Por exemplo, a criança, muitos idosos e muitos clientes não educados carecem de experiência ou capacidade cognitiva para processar informações suficientemente bem para proteger a si mesmos. Neste capítulo, investigaremos as responsabilidades das empresas para com a sociedade. Na primeira parte, revisaremos novamente os argumentos a favor e contra o fato das empresas se envolverem em atividades ligadas à responsabilidade social. Depois, trataremos de diversas áreas específicas em que as questões relacionadas com responsabilidade social aumentam e investigaremos quatro influências sobre a responsabilidade social das empresas: legal, política, competitiva e ética. Finalmente, sugeriremos um modelo para analisar questões de responsabilidade social sob um ponto de vista da administração estratégica.
O DEBATE SOBRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL Não tem havido consenso sobre o significado preciso da responsabilidade social ou sobre o grau das obrigações da empresa para com a s~ciedade. Entretanto, para o propósito deste capítulo, definimos responsabilidad~ social como o grau em que os administradores de urna organização realizam atividades que protejam e melhorem a sociedade além do exigido para atender aos interesses econômicos e técnicos da organização. Em outras palavras, apresentar a responsabilidade social da corporação envolve a realização de atividades que podem ajudar a sociedade mesmo que não contribuam diretamente para o lucro da empresa. Um dos maiores debates que ocorre na literatura da administração estratégica é se as empresas devem se envolver em atividades voltadas principalmente para responsabilidades sociais. Em resumo, o ponto de vista clássico é que as empresas não devem se envolver, enquanto o ponto de vista contemporâneo prega que elas devem. Discutiremos e compararemos esses dois pontos de vista.
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Cap. 8
O PONTO DE VISTA CLÁSSICO O ponto de vista clássico sustenta que as empresas não devem assumir qualqu.er __r~sponsabilidade social além de dar tanto lucro quanto possível aos propneta:10~ da empresa. Os administradores das organizações são empregados dos ac10mstas, sustenta essa argumentação, e têm obrigações apenas para com eles. O notável economista Milton Friedman, um defensor desse po,-to de vista, argumenta que existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas - usar seus recursos e empregá-los em atividades projetadas para aumentar seus lucros, desde que elas permaneçam dentro das regras do jogo, que são engajar-se na concorrência aberta e livre, sem logro ou fraude ... Poucas tendências podem minar tão completamente os fundamentos d~ nossa livre sociedade como a aceitação pelos executivos das corporaçoes de outras responsabilidades sociais que não a de gerar tanto dinheiro para seus acionistas quanto possível. Esta é uma doutrina fundamentalmente subversiva3. Dessa forma, do ponto de vista clássico, o papel dos administradores é produzir.e c?~ercializar mercadorias eficientemente:_ ou seja, de tal forma que os propnetanos da empresa recebam o mais alto lucro econômico. Realizar outras atividades de responsabilidade social é visto como perturbação do relacionamento econômico fundamental.
O PONTO DE VISTA CONTEMPORÂNEO Pelo ponto de vista contemporâneo, as empresas, como importantes e influentes membros da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o be~-estar da sociedade como um todo. Um forte defensor da responsabilidade social das corporações, Keith Davis, aperfeiçoou esse ponto de vista4. Pode ser resumido pelas cinco proposições seguintes: 3
4
Milton Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago, Ill.: University of Chicago Press, 1962), p. 133, confo1:me relatado por George A. Steiner e John F. Steiner, Business, Government, and Society (New York: Random House, Inc., 1985), p. 236. Keith ~avis, "Five Proposit~ons for Social Responsibility'', Business Horizons, junho de 1975, pa~~· .19,:24. ~er t~mbem Peter F. Drucker, "The New Meaning of Corporate Social Respons1b1hty , Cahfornia Management Review, inverno de 1984, págs. 53-63 ..
Cap. 8
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" Proposição 1: A responsabilidade social surge com O poder social. ~st~ pro~osi?ão s?st~nta-se na premissa de que as empresas têm s1gmficativa mfluencia ou poder sobre questões sociais críticas tais . . ' como empregos para mmonas e poluição ambiental. Em essência, a ação coletiva de todas as empresas determina a proporção de minorias empregadas e a condição predominante do ambiente. Assim, como a empresa tem poder sobre a sociedade, a sociedade pode e deve responsabilizar a empresa por condições sociais afetadas pelo uso desse poder. " Proposição 2: As empresas devem operar como um sistema aberto de mão dupla, com recebimento aberto de informações da sociedade e divulgação aberta de informações acerca de suas operações com o público. As empresas devem estar dispostas a ouvir os representantes da sociedade para saber o que deve ser feito para melhorar o bem-estar social. Davis sugere que devem existir continuidade, honestidade e comunicação aberta entre as empresas e representantes da sociedade para o completo bem-estar da sociedade ser mantido ou melhorado. " Proposição 3: Tanto os custos como os benefícios sociais de uma atividade, produto ou serviço devem ser completamente calculados e considerados. A praticabilidade técnica e a lucratividade econômica não são os únicos fatores que devem influenciar a tomada de decisões nas empresas. As empresas também devem considerar as conseqüências sociais, tanto de longo como de curto prazo, de todas as atividades do negócio antes de serem iniciadas. " Proposição 4: Os custos sociais relativos a cada atividade, produto ou serviço devem ser transferidos para os consumidores. Não se pode esperar que as empresas financiem todas as atividades que são economicamente desvantajosas, mas socialmente vantajosas. O custo da manutenção de atividades socialmente desejáveis deve ser transferido para os consumidores através de preços maiores de mercadorias ou serviços que estão diretamente relacionadas àquelas atividades socialmente desejáveis. " Proposição 5: Como cidadãos, as instituições de negócios têm aresponsabilidade de se envolver em certos problemas sociais que estão fora de suas áreas normais de operação. Se uma empresa tem capacidade para resolver um problema social, mesmo não estando diretamente associada, ela deve responsabilizar-se em ajudar a sociedade
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Cap. 8
Cap. 8
a resolver o problema. Eventualmente, as empresas terão um aumento nos lucros provenientes de uma sociedade melhor em termos gerais, portanto elas devem compartilhar com todos os cidadãos a responsabilidade pela melhoria da sociedade. A Tabela 8.1 resume os principais argumentos a favor e contra o fato das empresas assumirem responsabilidade social.
1
COMPARAÇÃO DOS DOIS PONTOS DE VISTA O ponto de vista clássico vê as empresas como entidades econômicas, enquanto o ponto de vista contemporâneo concebe as empresas como membros da sociedade. Embora as organizações de negócio exerçam claramente os dois papéis, o reconhecimento disso nem sempre responde à questão de como as companhias devem se envolver em atividades de responsabilidade social. Entretanto, em muitos casos, ambos os pontos de vista levam à mesma conclusão sobre o fato de uma empresa dever ou não se engajar em uma atividade dessa natureza em particular. Por exemplo, quando a atividade for exigida por lei, ambas abordagens apóiam o envolvimento nela. E, em situações em que há lucro, ambas abordagens apóiam o envolvimento na atividade.
Tabela 8.1
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Resumo dos principais argumentos a f:avor e cont ra a responsa b'li'dade . 1 social das empresas. (continuação)
A favor da responsabilidade social 7. As normas socioculturais a exigem. 8. As leis não podem atender a todas as circunstâncias. Assim, as empresas devem assumir responsabilidades de manter uma sociedade legal e ordenada. 9.
O acionista é o maior interessado. Melhora o preço das ações a longo prazo porque o mer.cado de ações procurará companhias com menor risco e abertas ao público, e, assim, terá uma melhor relação custo-benefício.
10. A sociedade deve dar uma chance para as empresas resolver problemas sociais com as quais os governos não têm tido sµcesso.
11. As empresas, para alguns grupos, são consideradas como as instituições com recursos financeiros e humanos capazes de resolver problemas sociais. 12.
A prevenção de problemas é melhor do que a cura - assim, deixemos que as empresas resolvam os problemas antes que se tornem muito grandes.
Contra a responsabilidade social Tabela 8.1
Resumo dos principais argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas.
1.
Pode ser ilegal.
2. Negócios mais governo é igual a monólito.
A favor da responsabilidade social
3.
As ações sociais não podem ser medidas.
4. Vai contra a maximização de lucros.
É do maior interesse das empresas promover e melhorar a comunidade onde seus negócios se realizam.
5.
2.
As ações sociais podem ser lucrativas.
6. Falta aos negócios prática social para resolver problemas sociais.
3.
É a coisa ética a ser feita.
7.
4.
Melhora a imagem pública da empresa.
8. Desequilibra a balança de pagamento americana, porque o preço das mercadorias tem de aumentar para cobrir os custos dos programas sociais.
5.
Aumenta a viabilidade do sistema empresarial. As empresas existem porque trazem benefícios à sociedade. A sociedade pode participar ou ficar fora de seus privilégios. Essa é a "lei de ferro da responsabilidade".
9. As empresas já têm muito poder. Tais envolvimentos tornarão as empresas muito poderosas.
6.
É preciso evitar regulamentação governamental.
1.
O custo da responsabilidade social é muito grande e eleva os preços.
Dilui as principais finalidades da empresa.
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Tabela 8.1
Cap. 8
Resumo dos principais argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas. (continuação)
Contra a responsabilidade social 10. Falta às empresas a responsabilidade para com o público. Dessa forIIJa, o público não terá controle de seu envolvimento social. 11.
Tais envolvimentos de empresas não gozam de amplo apoio público.
Fonte: R. Joseph Mansen Jr., "The Social Attitudes ofManagement", em Joseph W. McQuire, e~., Contemporary Management (Englewood Cliffs, N. J.: Frentice-Hall, 1974), p. 616. Reproduçao autorizada pelo autor.
Somente em situacões em que as atividades de responsabilidades sociais (1) não são exigidas p~r lei e (2) não são lucrativas, os dois ponto~ de ,.:ista divergem. No caso, o ponto de vista clássico argumenta contra a real~zaç~o da atividade: já o ponto de vista contemporâneo se coloca a favor da realizaçao da atividade, se os custos não forem muito grandes. No geral, 0 grau em que uma empresa deve procurar o avanço social versus os objetivos econômicos depende de muitos fatores, incluindo ta~anho da empresa, sua capacidade para investir em progra1:1as de re~p~nsab1hdade social, a competitividade da indústria e as conseqüências da omrnsao ou o gra~ de atração da atividade. Por isso, essas decisões dependem do problema especifico e da classe de responsabilidade social envolvida.
ÁREAS ESPECÍFICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Têm sido levantadas questões acerca da responsabilidade social dos negócios em muitas áreas. A Tabela 8.2 apresenta quatro das mais discutidas áreas de :(>reocupação e as diversas questões específicas relacionadas a c~da uma delas. A medida que você revê essas questões, tenha em mente duas c01sas.
Cap. 8
Administração estratégica e responsabilidade social
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Em primeiro lugar, as empresas são consideradas entidades socialmente responsáveis na medida que atuem voluntariamente para manter ou aumentar o bem-estar social em vez de serem forçadas a fazê-lo apenas por regulamenta," ção governamental. Por exemplo, tirar voluntariamente produtos do mercado quando há suspeita de adulteração, antes de ser obrigada a fazê-lo, é considerado um comportamento socialmente responsável. Segundo, raramente existem padrões precisos para determinar se uma empresa está agindo de forma responsável socialmente. Em alguns casos, as atividades de responsabilidade social de uma empresa podem ser comparadas com as de outras empresas da mesma indústria. Entretanto, nem sempre essa é uma boa medida. Por exemplo, considere a questão da segurança do produto. Embora possa se argumentar que. todo produto ou deve ser completamente seguro ou não deve ser permitido no mercado, a imposição de tais padrões seria impraticável. Freqüentemente, as bicicletas encabeçam a lista de produtos mais perigosos, e todo ano muitos clientes se machucam enquanto as usam. Mesmo assim, poucos defendem a idéia de que as bicicletas devam ser banidas do mercado. Muitos dos problemas na solução de questõeu de segurança de produtos envolvem debates a respeito da falta inerente de segurança do produto ou de uso inseguro por parte do cliente. Similarmente, as respostas a muitas das questões listadas na Tabela 8.2 dependem de julgamentos sociais subjetivos e não de padrões precisos de conduta nos negócios.
INFLUÊNCIAS SOBRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL DOS NEGÓCIOS Conforme observamos, as empresas têm considerável poder e podem influenciar marcadamente a sociedade. Entretanto, dentro de nosso sistema social, há diversós pontos e ponderações projetados para garantir que o poder das empresas não seja mal-usado. A Figura 8.1 ilustra as quatro maiores influências que possam inibir o uso inadequado do poder das empresas. .São as influências legal, política, da concorrência e ética.
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Cap. 8
INFLUÊNCIA LEGAL A influência legal é dada pela legislação federal, estadual, local e as agências e processos através dos quais essas leis são aplicadas. Por exemplo, a Tabela 8.3 apresenta uma lista de diversos projetos aprovados pelo Congresso que influenciam práticas de negócio. Algumas dessas legislações são projetadas para controlar práticas comerciais em indústrias específicas, como de blinquedos ou têxtil; outras leis controlam áreas funcionais, como de embalagens ou segurança do produto. Tabela 8.2
Cap. 8
fabela 8.2
2.
Os produtos têm preços justos?
3.
A propaganda é clara e não enganosa?
4.
Os clientes recebem tratamento razoável nas vendas pessoais?
5.
Os contratos de crédito são firmados em termos claros?
6.
Estão disponíveis informações adequadas sobre o produto?
Áreas de preocupação de responsabilidade social. (continuação)
1,
O ambiente é adequadamente protegido contra a contaminação do ar e da água, barulho excessivo e outros tipos de poluição?
2.
Os produtos e embalagens são biodegradáveis ou recicláveis?
3.
Qualquer produto que apresente risco para a segurança da sociedade (como lixo nuclear ou solventes comerciais) é manipulado cuidadosamente e tratado ou empregado apropriadamente?
Preocupação para com o consumidor Os produtos são seguros e bem projetados?
287
Preocupações com o ambiente
Áreas de preocupação de responsabilidade social.
1.
Administração estratégica e responsabilidade social
Preocupações com a sociedade em geral
1.
A empresa apóia empreendimentos de minorias ou comunikn ios através de compra ou subcontratação preferencial?
2.
São feitas doações para ajudar a desenvolver e apoiar o ensino, arte, saúde e programas de desenvolvimento comunitário?
3.
O impacto social decorrente da localização de fábricas ou mudanças de locais é considerado pelos administradores que tomam essas decisões?
4.
As informações apropriadas relacionadas com separações da empresa são colocadas à disposição do público?
Preocupações com os empregados 1.
Os empregados recebem um salário justo?
2.
Os empregados trabalham em um ambiente seguro?
3.
Os trabalhadores são contratados, promovidos e tratados de forma justa, independentemente de sexo, raça, cor ou credo?
4.
Os empregados recebem treinamento e oportunidades educacionais especiais?
5.
As pessoas com deficiências físicas têm oportunidades de emprego?
6.
As empresas ajudam a reabilitar empregados com problemas físicos, mentais ou emocionais?
Tabela 8.3
Principais leis federais que afetam as práticas comerciais nos EUA.
Pure Food and Drug Act (1906). Proíbe adulterações e falsificações de alimentos e drogas vendidos no comércio interestadual. Emendada em 1938 e i 962. Federal Meat Inspection Act (1906). Dá ao governo a responsabilidade pela inspeção e certificação da carne no comércio interestadual. Projetada para melhorar a qualidade do abate, embalagem e conservas. Emendada em 1967 para exigir que os estados atendam aos padrões federais de inspeção de alimentos.
288 Administração Estratégica _ Cap. __:__ _ _~~---=-__::__ _8_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Tabela 8.3
Principais leis federais que afetam. as práticas comerciais nos E~A. (continuação)
Federal Trade Comission Act (1914). Declara ilegais todos os métodos injustos de concorrência. Cria a Federal Trade Comission. Emendada em 1937 pelo Wheeler-Lea Act para dar ao FTC poder regulatório sobre a propaganda de alimentos, drogas, 1 cosméticos e dispositivos terapêuticos. Federal Food, Drug and Cosm.etics Act (1938). Cria a Food and Dn,ig Administration e aumenta o seu poder para apreender produtos impróprios para consumo e para processar pessoas ou empresas infratoras. Emendada em. 1958 para incluir regulamentação sobre aditivos alimentares e, em 1962, para exigir teste prévio de drogas quanto à sua segurança e eficácia. Wool Products Labeling Act (1939). Exige que as etiquetas de identificação de produtos de lã incluam indicações de porcentagens, reprocessamento e reuso da lã. Emendada em 1949 e 1953. Fur Products Labeling Act ( 1951). Torna mandatória as especificações para identificação, faturamento e propaganda de produtos de peles. Flammable Fabrics Act (1953). Proíbe a comercialização de roupas feitas de materiais altamente inflamáveis. Emendada em 1968 para incluir produtos, tecidos e materiais domésticos. Poultry Products Inspection Act (1957). Dá ao governo federal a responsabilidade pela inspeção de produtos derivados de frangos no comércio interestadual. Emendada em 1968 para dar apoio federal para melhorar a legislação da indústria avícola em nível estadual. Textile Fiber Products Identification Act (1958). Exige a identificação de porcentagem de fibras têxteis contidas e regulamenta o uso de nomes de fibras sintéticas. Também exige a identificação do fabricante ou distribuidor e país de origem., se estrangeiro. Hazardous Substances Labeling Act (1960). Exige identificação com. sinal de advertência para produtos tóxicos, COTI'osivos, irritantes ou inflamáveis usados em aplicações domésticas.
Cap. 8
Tabela 8.3
Administração estratégica e responsabilidade social
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Principais leis federais que afetam as práticas comerciais nos EUA. (continuação)
Child Protection Act (1966). Baniu a venda de bn'nquedos e ar t·igos pengosos · d es t·ma. dos a cnanças. National Traffic and M?tor Vehicle Sa~ety (Traffic Safety) Act (1966). Cria um programa de segurança e exige o estabelecimento de padrões de segurança para veículos automotores. Consumer - de d Credit , . Production (Truth-in-Lending) Act (1968) . "' i:;Xi·ge a d'ivu Igaçao termos . e credito, da taxa de juros anual e das prestações para empréstimos ao consumidor e para compras com instalação. · Radiation Control for Health and Safety Act (1968). Obriga a aceitar a devolução de produtos eletrônicos defeituosos. Child Protection and Toy Safety Act (1969). Aumenta o âmbito do Child Protection Act Especifica a proibição de riscos elétricos, mecânicos e térmicos. · Publ~c Healt~ Smoking Act (1970). Baniu a propaganda de cigarros no rádio e televisão e revisou o aviso de alerta nos pacotes de cigarros para: "A Secretaria de Saúde adverte: fumar é prejudicial à sua saúde". Uma Emenda ao Federal Deposit Insurance Act (1970). Proíbe a emissão de cartão de crédito não-solicitado, limita em US$50 a responsabilidade do consumidor nos casos de perda de cartão de crédito, especifica certas práticas administrativas de crédito e dá aos consumidores acesso aos arquivos relacionados com seus créditos. !he Fair_ Cr~dit Report Act (1971). Protege os consumidores contra a circulação de mformaçoes imprecisas ou desatualizadas. Destina-se a assegurar que agências que trabalham com. informações de consumidores exercitem suas responsabilidades de formajusta e eqüitativa. Consu~e~ Product Safety Act (1972). Estabeleceu a Federal Consurner Product Safety Commiss10n com autoridade para criar padrões federais para produtos que podem trazer riscos para os consumidores. The Fair Credit Billing Act (1974). Exige que um credor siga certas etapas se um devedor, em. até 60 dias, reclamar que a fatura emitida está errada.
Fair Packaging and Labeling (Truth-in-Packagin) Act (1966). Especifica os requisitos de identificação de conteúdo, nome e tamanho ou peso para a maioria dos produtos domésticos. Contém. uma seção encorajando a padronização voluntária dos tamanhos de embalagem.
Real Estate Settlem.ents Law (1974). Obriga a informação de todos os custos para compradores e tomadores de em.préstimo antes da transação imobiliária ser consumada.
Cigarette Labeling Act (1966). Exige, dos fabricantes de cigaffos, a identificação nas embalagens: "Advertência: Fumar pode ser prejudicial à sua saúde". (Ver também Public Health Smoking Act).
Magnuson-Mass Warranty-FTC Improvement Act (1975). Exige garantias de bens que custarem mais de US$5 ou a informação dos termos de garantia em linguagem simples e concisa. Se um produto custar mais de US$15, a garantia deve ser identificada como "completa" ou "limitada".
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Tabela 8.3
Cap. 8
Cap. 8
Principais leis federais que afetam as práticas comerciais nos EUA. (continuação)
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r
The Equal Credit Opportunity Act (1977). Garante que o crédito esteja regular e imparcialmente disponível. Proíbe discriminações contra qualquer solicitante de crédito por motivo de raça, cor, religião, origem, sexo, estado civil ou idade ou porque 0 cliente depende da previdência ou por ele ter exercido seus direitos ganjntidos pela lei de crédito ao consumidor. The Consumer Leasing (Trust-in-Leasing) Act (1977). Obriga as companhias de leasing a dar informações sobre os custos totais e os termos do contrato.
Influências Legais
lnlluêncías Políticas
Influências da Concorrência
lnflµências Eticas
Fonte: Frederick D. Sturdivant, Business and Society: A Managerial Approach, 3ª ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1985), págs. 384-386. Reprodução autorizada.
Diversas agências governamentais estão envolvidas na manutenção dessas leis e na investigação de práticas comerciais. Além das administrações estaduais e municipais, diversas administrações federais estão autorizadas a regulamentar áreas de responsabilidade social em particular. A Tabela 8.4 apresenta um resumo das diversas atividades dessas agências federais. A Tabela 8.4 deixa claro que agências federais têm amplos poderes para influir nas práticas comerciais e diversas medidas a serem impostas por conduta imprópria nos negócios. Por exemplo, a Federal Trade Commission trata de propaganda enganosa - propaganda que ilude os consumidores-, exigindo que as empresas veiculem anúncios retratando-se. Essas retratações são projetadas para esclarecer quaisquer mal-entendidos criados por anúncios anteriores. A FTC tem descoberto que a propaganda de diversos produtos costuma ser enganosa. Por exemplo, ®
®
®
Figura 8.1
Principais influências nas práticas dos negócios.
Tabela 8.4
Algumas agências regulamentadoras federais importantes.
Agências
Responsabilidades
Federal Trade Commission (FTC)
Aplica a lei e desenvolve normas e diretrizes relacionadas com práticas comerciais injustas
Food arid Drug Administration (FDA)
Aplica a lei e desenvolve regulamentos para evitar a distribuição e venda de alimentos, drogas, cosméticos e produtos prejudiciais, adulterados e falsificados para o consumidor
Consumer Product Safety Commission (CPSC)
Aplica o Consumer Product Safety Act, que cobre qualquer produto de consumo não regulado por outra agêncm fiscalizadora
Interstate Commerce Commission (ICC)
Regula o transporte interestadual por trem, ônibus, caminhões e barcos
Federal Communications Commission (FCC)
Regula TVs, rádios e comunicações a cabo entre estados
A propaganda do Profile Bread's levava os consumidores a acreditar que ele era eficiente na redução de peso. A propaganda do açúcar Domino fazia os consumidores acreditarem que o produto era uma fonte especial de força, energia e resistência. O coquetel de frutas Ocean Spray Cranberry iludia os consumidores sobre sua energia alimentar.
" A Sugar Information, Inc., iludia os consumidores acerca dos benefí· cios de se ingerir açúcar.
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Administração Estratégica
Tabela 8.4
Cap. 8
Cap. 8 ---------
Algumas agências regulamentadoras federais. (continuação)
Agências
Responsabilidades
Environmental Protection Agency (EPA)
Desenvolve e aplica padrões de proteção contra a poluição da água, ar e sonora, entre outras
Office of Consumer Affairs
Lida com reclamações dos consumidores
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
Investiga e resolve reclamações de discriminação por raça sexo ou credo
Office of Federal Contract Compliance Programs
Assegura que os empregadores com contratos federais garantam iguais oportunidades de emprego para as pessoas, independentemente de raça ou sexo
Occupational Safety and Health Administration (OSHA)
Regula a segurança e as condições de saúde em locais de trabalho não ligados ao governo
National Highway Safety Administration (NHSA)
Tenta reduzir os acidentes de trânsito por meio de regulamentos para produtos e fabricantes ligados ao transporte
O Quadro 8.1 apresenta o texto dos anúncios de retratação dessas empresas que foram exigidos pelo FTC. A influência legal e o poder das agências governamentais para regular práticas comerciais cresceram dramaticamente durante os anos 70. Entretanto, os anos 80 registraram um declínio em muitas atividades regulatórias. De f~to, a desregulamentação dos negócios tem sido urna tendência recente, e muitas agências governamentais reduziram consideravelmente seu envolvimento no controle de práticas de negócio.
293
INFLUÊNCIAS POLÍTICAS Por influências políticas, nós entendemos a pressão exercida por grupos com interesse especial no controle das práticas comerciais. Esses grupos usam diversos. méto~os para ~nfl_uenciar negócios, como a prática de lobby para persuadll' as d1ver~as agencias governamentais a cancelar ou alterar a legislação, e trabalham dll'etamente com empregados ou consu'l:nidores. A Tabela 8.5 lista algumas organizações que foram criadas para servir aos interesses dos consumidores. São apenas uns poucos exemplos; um levantamento encontrou mais de 100 organizações nacionais e mais de 600 grupos estaduais e locais envolvidos na defesa de consumidores5
fº
Mining Enforcement and Safety Adminis- Tenta melhorar as condições de trabalho dos mineiros, impondo padrões de segurantration ça e equipamentos para todas as minas
Administração estratégica e responsabilidade social
O consumismo está preocupado em aumentar os direitos dos consumidores frente aos negócios. Paul Bloom e Stephen Greyser argumentam que o consumismo alcançou o estágio de maturidade do "ciclo de vida do produto" e que seu impacto tem se fragmentado 6 • Mesmo assim, eles acreditam que o consumismo continuará a ter algum impacto sobre as emprnRas, e sugerem três estratégias para lidar com ele. Em primeiro lugar, as emprusas podem tentar acelerar o declínio do consumismo através da redução de sua demanda. Isso pode ser feito pela melhora da qualidade do produto, expansão dos serviços, redução dos preços e/ou reduçào do tom da propaganda. Segundo, as empresas podem competir com grupos de proteção aos consumidores, mantendo departamentos de assuntos relacionados com o consumidor ativos e assistência na solução de defeitos e queixas. Alternativamente, as empresas podem criar e coordenar atividades projetadas para "vender" a desregulamentação e outras causas pró-empresas. Terceiro, as empresas podem cooperar com grupos de proteção aos consumidores, fornecendo, entre outros, apoio financeiro. É provável que todas essas estratégias reduzam o impacto de influências políticas sobre as abordagens das empresas em relação à responsabilidade social. Entretanto, até o ponto em que seguir essas estratégias leve as empresas comerciais a aumentar suas atividades relacionadas com responsabilidades sociais e os consumidores e outros grupos interessados a se beneficiarem.
5
Ann P. Harvey, Contacts in Consumerism 1980-1981 (Washington D.C.: Fraser/Associates, 1980).
6
Paul N. Bloom e Stephen A. Greyser, "The Maturing of Consumerism", Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1981, págs. 130-139.
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Cap. 8
Cap. 8
Administração estratégica e responsabilidade social
295
(continuação)
Quadro 8.1
EXEMPLO ILUSTRATIVO Ili EXEMPLOS DE ANÚNCIOS DE RETRATAÇÃO
"E o coquetel de suco Ocean Spray Cranberry dá a você e sua família Vitamina
e e mais um excelente sabor ao despertar. Ela é .... a outra bebida do café da manhã". Profile Bread "Hei (nome da celebridade) para Profile Bread. Como todas as mães, eu estou preocupad~ com nutrição e refeições balanceadas. Por isso, eu gostaria de esciaJecer qualquer mal-entendido que você possa ter acerca de Profile Bread e de sua propaganda, ou mesmo seu nome. "Profile tem menos calorias do que qualquer outro pão? Não. Profile tem praticamente a mesma quantidade de calorias por peso que outros pães. Para s~r exat?, Profile tem sete calorias a menos por fatia. Isso porque Profile vem em fatias mais finas. Comer Profile não fará você perder peso. Urna redução de sete calorias é insignificante. É o total de calorias e nutrição balanceada que contam. E Profile pode ajudar você a alcançar uma refeição balanceada, porque ela fornece proteína e vitaminas B, bem corno outros nutrientes. "Como minha família se sente a respeito de Profile? Bem, meu marido gosta de torradas Profile, as crianças adoram sanduíches Profile e eu prefiro Profile a qualquer outro pão. Como você vê, em nossa casa, o sabor delicioso torna Profile um caso de família."
(Para ser apresentada a cada quatro anúncios durante um ano.) Sugar Information, Inc. "Você se recorda das mensagens que nós mostramos anteriormente sobre açúcar? Como alguma coisa com açúcar antes das refeições pode ajudar você a reduzir seu apetite? Nós esperamos que você não tenha entendido. que nossa pequena dica de dieta era alguma fórmula mágica para perder peso. Porque não há truques ou caminhos fáceis; o assunto global da dieta é muito complexo. As pesquisas não deixaram claro que o consumo de açúcar antes das refeições contribua para a redução de peso ou evite o ganho de peso." (Para ser apresentado em uma inserção a cada sete revistas.) Fonte: William L. Wilkie, Dennis L. McNeill e Michael B. Mazis, "Marketing's 'Scarlet Letter': The Theory and Practice of Corrective Advertising", Journal of Marketing, primavera de 1984, p. 13. Reimpresso do Journal of Marketing, publicado pela American Marketing Association.
(Para ser exposto em 25% das propagandas da marca, durante um ano.)
INFLUÊNCIAS DA CONCORRÊNCIA
Amstar "Você se recorda de alguma de nossas mensagens anteriores, dizendo que Domino Sugar dava a você força, energia e resistência? Realmente, Domino não é uma fo1:te especial e única de força, energia e resistência. E sem açúcar, porque o que você precisa é uma dieta balanceada e com bastante exercício e descanso." (Para ser apresentada a cada quatro anúncios durante um ano.)
Ocean Spray "Se você quer saber o que algumas de nossas propagandas anteriores queriam diz~r quando afirmávamos que o coquetel de frutas Ocean Spray Cranberry tem mais energia alimentar do que o suco de laranja ou o suco de tomate, vamos esclarecer: nós não nos referíamos a vitaminas e minerais. Energia alimentar significa calorias. Nada mais. "Energia alimentar é importante no café da manhã. Como muitos de nós não podem obter calorias ou energia alimentar o suficiente para iniciar bem o dia, o coquetel Ocean Spray Cranberry ajuda, porque contém mais energia alimentar do que muitas outras bebidas para o café da manhã.
As influências da concorrência são as atitudes que empresas concorrentes tomam para afetar umas às outras e a sociedade. Essas atitudes podem ser tomadas de muitas formas. Por exemplo, uma empresa pode processar outra ou alegar publicamente que ela está envolvida em atividades fraudulentas. Freqüentemente, a Johnson & Johnson vai à justiça para evitar que competidores apresentem sua marca de analgésico, Tylenol, em anúncios comparativos. A Burger King tem acusado publicamente a McDonald's de exagerar o peso de seus ~ambúrgueres.
296
Administração Estratégica
Tabela 8.5
Cap. 8
Alguns grupos políticos preocupados com práticas comerciais.
Grupos nacionais Rederação do Consumidor dos EUA Federação Nacional da Vida Selvagem Causa Comum
Cap. 8
Administração estratégica e responsabilidade social
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O Quadro 8.2 oferece a você uma oportunidade para analisar uma situação em que algumas pessoas sentem que duas empresas gigantes estão usando irregularmente suas margens competitivas para aumentar ainda mais seu domínio sobre uma grande indústria. A sociedade também pode se beneficiar com produtos e serviços melhores, mais seguros e mais eficientes, que são freqüentemente lançados pela pressão da concorrência. Acima de tudo, a concorrência pode ajudar a equilibrar 0 poder da empresa dentro de uma indústria e estimular o desenvolvimento de melhores ofertas de mercado.
Organizações menores relacionadas com diversos assuntos Liga Nacional do Consumidor
INFLUÊNCIAS ÉTICAS
Cidadão Público Ralph Nader
Grupos de interesses especiais Ação por Televisão para Crianças Associação Americana dos Aposentados Grupo Contra o Fumo e Poluição
Grupos locais
O último tipo de influência sobre práticas de negócios que discutiremos envolve a tomada de decisão ética e a auto-regulamentação da conduta nos negócios. Muitos profissionais têm códigos de éticas e muitas empresas comerciais têm departamentos apropriados para lidar com reclamações de empregados e consumidores. Uma dificuldade na discussão de problemas relacionados com influências éticas é a falta de um padrão universal simples para julgar se uma ação em particular é ética. Gene Laczniak resume cinco padrões éticos que têm sido propostos: 7.
Grupos de pesquisa e interesse público
1.
A regra de Ouro: Agir em relação aos outros da mesma forma que você espera que as outras pessoas ajam em relação a você.
Emissoras e jornais locais de "grupos de ação" de consumidores
2.
O princípio utilitarista: Agir de forma a resultar no maior bem para a maior quantidade de pessoas.
Fonte: Baseado em Paul N. Bloom e Stephen A. Greyser, "The Maturing of Consumerism", Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1981, págs. 130-139.
3.
Imperativo categórico de Kant: Agir de tal forma que a atitude que você tomar possa ser uma lei ou regra universal de comportamento em relação às circunstâncias dadas.
4.
A ética profissional: Tomar atitudes que um grupo qualquer de colegas profissionais veja como apropriadas.
Escritórios de proteção local ao consumidor
Os concorrentes também se influenciam ao diluir o poder político, econômico e de mercado uns dos outros. Por exemplo, em um ambiente de negócios com muitos concorrentes, normalmente uma única empresa não pode dominar o fluxo de informações para os consumidores. Reclamações da concorrência e acordos de preço oferecidos por diversas empresas podem ajudar os consumidores a resistir às influências de uma única empresa.
7
Gene R. Laczniak, "Framework for Analyzing Marketing Ethics", Macromarketing, verão de 1983, págs. 7-18.
Journal of
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Administração Estratégica
5.
Cap. 8
Cap. 8
Administração estratégica e responsabilidade social
-----------------
o teste de TV: Pergunte: "Eu me sentiria à vontade explicando, em cadeia nacional de TV, porque tomei esta atitude?"
A aplicação desses padrões div~r~os pode re~ult~~ em muitas diferentes · terpretações sobre o que é uma pratica comercial et1ca. Por exemplo, sua :licação nos cenários apresentados no ~~adro 8.3 ilustra a dificuldade de se interpretar apropriadamente a conduta etica.
1
Acima de tudo, o que são práticas éticas de negócio é uma questão de julgamento social. Até decisões de segurança do pr?duto nem sempre são cl,ar~s. Por exemplo, milhares de pessoas são mortas e fendas todo ano por auto.moveis. Sacos de ar instalados nos automóveis podem reduzir as mortes e os ferimentos sérios. Entretanto, como os consumidores não estão dispostos a pagar o custo adicional desse dispositivo de segurança, pouquíssimos automóveis estão equipados com ele. Em outras palavras, o julgamento social público não ~on.corda que os sacos de ar são necessários para razoável segurança em automoveis.
299
(continuação)
Toda vez que um engarrafador perde parte de seu porcentual de participação no mercado, ele pode perder também algum espaço na prateleira, porque os comerciantes geralmente alocam espaço em termos de venda por área. Como um concorrente reclamou: "Logo, a Coca e a Pepsi estarão espremendo os outros para fora do mercado - é somente questão de tempo". .,. . Os engarrafadores de Coca e Pepsi garantem as áreas de alto volume de vendas nos supermercados, dando aos comerciantes grandes descontos e reduções promocionais. Por exemplo, estima-se que a cadeia Kroger tenha recebido cerca de US$2 milhões em descontos da Coca e Pepsi, em 1984, por propaganda e promoção em lojas. As outras companhias de refrigerantes competem por espaço em prateleira da mesma forma, mas menos vendas significam menores espaços. Embora algumas dessas companhias tenham processado a Coca e a Pepsi, alegando concorrência ilegal, nenhuma atitude foi tomada contra as líderes da indústria.
Exercício de desenvolvimento da prática
Quadro8.2
MÓDULO PRÁTICO li INFLUÊNCIA DA CONCORRÊNCIA: ANÁLISE PARA A COCA E A PEPSI
Introdução Nossa discussão de responsabilidade social inclui influências da concorrência e seu papel no controle do poder das empresas. Reveja a seguinte situação e, então, c~~plete exercício de desenvolvimento da prática. Isso o ajudará a desenvolver a pratica na 0 análise desta influência.
A Coca e a Pepsi dominam a indústria de refrigerantes, e os pequenos concorrentes reclamam que essas companhias têm também muito poder de mercado. Prepare uma argumentação detalhada apoiando ou contestando a idéia de que a Coca e a Pepsi praticam concorrência irregular. Fonte: Baseado em Ford S. Worthy, "Coke and Pepsi Stomp on the Little Guys", Fortune, 7 de janeiro, 1985, págs. 67-68.
Quadro 8.3
A situação No corredor de refrigerantes de seu supermercado, você deve ter observado que os engarrafadores de Coca-Cola e de Pepsi-Cola estão numa guerra feroz. Pilhas de oito embalagens e garrafas de dois litros enfeitadas com dizeres proclamando os produtos como especiais entopem o corredor. As vendas totais de Coca e Pepsi respondem por mais de 50% do volume total de marcas de refrigerantes e, na batalha entre elas por espaço, Royal Crown, Dr Pepper, 7 Up e outras marcas estão ficando para trás. O marketing agressivo e o sucesso de suas diet colas elevou a participação combinada no mercado da Coca e da Pepsi de 64, 7 para 66,3% num ano recente. Ou seja, um ganho de US$420 milhões em relação aos US$26 bilhões por ano da indústria de refrigerantes. Alguns dos concorrentes perderam até 0,4% de participação de mercado durante esse período.
EXElVIPLO ILUSTRATIVO li CENÁRIOS COMERCIAIS QUE EVOCAM QUESTÕES ÉTICAS
Cenário 1 A cadeia de supermercados Thrifty tem 12 lojas na cidade de Gotham, EUA. A política da companhia é manter os mesmos preços em todos os itens de lojas. Entretanto, o gerente de distribuição envia intencionalmente os piores cortes de carne e os alimentos de menor qualidade para a loja localizada na área de menor renda da cidade. Ele justifica isso argumentando que essa loja tem o mais alto custo operacional por fatores tais como rotatividade de empregados, furtos e vandalismo. A lógica econômica do gerente de distribuição é justificativa suficiente para esse método de alocação?
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Administração estratégica e responsabilidade social
301
(continuação)
(continuação)
Cenário 2
para o consumidor na forma de redução de US$100 no preço de cada modelo. A Buy American instituiu uma campanha promocional orientada para o preço que não faz menção ao fato dessa segunda geração de aparelhos do Sistema X serem diferentes da primeira. A estratégia competitiva da companhia é ética?
A Independent Chevy Dealers, de Metropolis, EUA, lançou uma campanha publicitária liderada pelo slogan: "A vida de sua família vale 22 Km/litro?" O anúncio admite ainda que os subcompactos Chevy não são tão eficientes quanto os carros importados em termos de consumo de combustível e sua manutenção é mais dispendifsa, mas são seguros, de acordo com os testes de impacto patrocinados pelo governo. O anúncio pergunta implicitamente se pais responsáveis, quando compram. um carro, devem trocar eficiência em termos de combustível por segurança. É étic~ a associação dos distribuidores usar um apelo ao medo para contornar uma desvantagem econômica?
Cenário 3 Um estudo recente ligou a presença do adoçante artificial subsugural a câncer em ratos de laboratório. Ainda que a validade dessas descobertas tenha sido debatida a fundo por peritos médicos, a Food and Drug Administration impediu que os produtos que contenham o ingrediente sejam vendidos nos Estados Unidos. A Jones Company vende toda a produção de sua J. C. Cola sem açúcar (que contém subsugural) para supermercados da Europa porque o adoçante não foi proíbido lá. É aceitável que a Jones Company venda um produto que se alega ser inseguro para outro mercado sem aguardar mais evidências?
Cenário 4 A Acme Company vende suprimentos industriais através de sua própria força de vendas, que visita os compradores nas companhias. A Acme descobriu que dar ao comprador pequenos presentes ajuda a cimentar um relacionamento cordial e cria boa vontade. A Acme segue a política de que quanto maior o pedido, maior o presente para o comprador. Os presentes variam de um par de entradas para um evento esportivo até motores de popa e trenós de neve. A Acme não dá presentes ao pessoal de companhia que eles sabem ter uma política proibitíva explícita quanto a aceitar tais presentes. Assumindo que nenhuma lei seja violada, a política da Acme de dar presentes para compradores é moralmente apropriada?
Cenário 5 ABuy American Electronics Company vende seus aparelhos de TV em cores X (21, 19 e 12 polegadas) por US$700, US$500 e US$300, respectivamente. Esses preços têm se mostrado relativamente não-competitivos no mercado. Após alguns estudos, a Buy American substituiu diversos componentes por outros mais baratos (que a engenharia diz poder comprometer ligeiramente a qualidade de desempenho) e passa a economia
Cenário 6 A Smith & Smith Advertising Agency tem tido dificuldades financeiras. O Sr. Smith é abordado pelo representante de um pequeno país da América do Sul que está nas boas graças do Departamento de Estado dos EUA. Ele quer que a S & S crie campanha de relações públicas multimilionária que melhore a imagem do país e aumente a probabilidade de receber assistência americana e atrair investimentos de capital. Smith sabe que o país vive uma ditadura que tem sido acusada de numerosas violações dos direitos humanos. É ético a agência Smith & Smith assumir a campanha proposta? Fonte: Gene R. Laczniak, "Framework for Analyzing Marketing Ethics", Journal of Macromarketing, verão de 1983, p. 8. Reprodução autorizada pelo editor, Business Research Division, Universidade do Colorado, Boulder.
ADMINISTRANDO RESPONSABILIDADE SOCIAL Muitos administradores têm aceitado a idéia de que a responsabilidade social corporativa é parte integral de uma estratégia global da companhia. Os elementos-chave da administração da responsabilidade social são discutidos abaixo.
ANÁLISE DO AMBIENTE E DIRETRIZ ORGANIZACIONAL Como todo elemento do desenvolvimento estratégico, a responsabilidade social começa com a análise do ambiente. Os administradores analisam tanto os problemas como as oportunidades do ambiente em relação a seus impactos sobre a sociedade e então decidem que áreas exigem maior investigação. As declarações de missão e objetivos da organização fornecem diretrizes para determinar quais áreas de responsabilidade social são de especial interesse.
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Administração Estratégica
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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Assim que as áreas de interesse de responsabilidade social tenham sido identificadas e estudadas, começa a formulação da estratégia de responsabilidade social. O objetivo é desenvolver ações adequadas para lidar com as questões. Existem muitas alternativas disponíveis para se lidar com as diversas questões de responsabilidade social. Por exemplo, melhorar as garantias, iqstalar linhas de reclamação de consumidores, oferecer informações mais detalnadas na etiqueta de identificação, retirar produtos do mercado e modificar produtos são formas de se lidar com problemas associados ao pobre desempenho do produto.
CONTROLE ESTRATÉGICO As atividades de controle da estratégia para assumir completa responsabilidade social envolvem a medição dos resultados da estratégia implementada e sua mudança, se necessário. As áreas específicas em que as companhias individuais realmente tomam tais medidas variam de acordo com seus objetivos de responsabilidade social específicos mas, provavelmente, quatro áreas gerais devem ser consideradas9. 8
"Customers: P&G's Pipeline to Product Problems", Business Week, 11 de junho de 1984, p. 167.
9
Frank H. Cassell, "The Social Cost of Doing Business", MSU Business Topics, outono de 1974,págs. 19-26.
303
l.
A área econômica funcional: Deve ser feita uma medição para indicar se a organização está ou não produzindo mercadorias e serviços que as pessoas precisem, criando tarefas, pagando remunerações justas e dando segurança ao trabalhador, entre outros. Essa medição dá algumas indicações do que a contribuição econômica está fazendo pela sociedade.
2.
A área qualidade de vida: Nesta área, a medição deve analisar se a organização está melhorando ou degradando a qualidade de vida da sociedade. Produzir mercadorias de alta qualidade, lidar com empregados e consumidores de forma justa e fazer um esforço para preservar o ambiente natural podem ser indicadores de que a organização está melhorando a qualidade de vida geral. Como exemplo, algumas pessoas acreditam que, como as companhias de cigarro produzem mercadorias que realmente prejudicam a saúde de toda a sociedade, essas companhias são socialmente irresponsáveis.
3.
A área de investimento social: Esta área lida com o fato de que a organização está investindo tanto dinheiro corno recursos humanos para resolver os problemas da comunidade social. A organização socialmente responsável deve estar envolvida na ajuda a organizações comunitárias que promovam ensino, obras de caridade e as artes.
4.
A área de solução de problemas: A medição nesta área deve analisar o grau em que a organização lida com os próprios problemas, em vez dos sintomas desses problemas. Geralmente, atividades como participação no planejamento comunitário de longo prazo e condução de estudos para apontar problemas sociais devem ser efetuadas ao se lidar com problemas sociais.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A implementação envolve colocar a estratégia formulada em ação, o que implica atribuir responsabilidade a indivíduos ou grupos, fornecer informações adequadas e estabelecer controles para garantir que a estratégia seja implementada de forma eficiente. Por exemplo, a Procter & Gamble desenvolveu seu próprio departamento de serviços ao consumidor para lidar com reclamações de consumidores e solicitações de informações. Neste ano, ela recebeu mais de 670 mil cartas e ligações telefônicas a respeito de seus produtos. O departamento de serviços a clientes conta com 75 empregados - 30 para responder a chamadas e o restante para responder as cartas e analisar os dados. Claramente, implementar essa estratégia envolve consideráveis despesas e esforços. A administração considera o sistema muito efetivo ao fornecer "um sinal antecipado de aviso" de problemas com produtos 8 •
Administração estratégica e responsabilidade social
Conduzir uma auditoria social é a forma de se medir responsabilidades sociais como as que listamos. As etapas básicas de uma auditoria social são monitoradas medidas e avaliadas sob todos os aspectos do
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(continuação)
Quadro 8.4
EXEMPLO ILUSTRATIVO • UM RELATÓRIO DE AUDITORIA SOCIAL PARA O BANK OF AMERICA
----------------------------------
Relatório MNB de desempenho social Parte 1 - Questões relacionadas aos hábitos Prioridade - Questões dos consumidores Questão - Discriminação em créditos - Mulheres
prioridade - Desenvolvimento do empregado Questão - Ação afirmativa Potencial Monitoração muito estreita por parte do governo e outros interessados. Recentes ações da classe indicam severas penalidades por omissão. Responsabilizaçio potencial entre US$1 milhão e US$10 milhões. O melhoramento de grande parte do talento subutilizado do banco (especialmente mulheres) pode aumentar significativamente a produtividade. Número crescente de menores qualificados em Detroit. Progresso
Novas normas instituídas para cartão de crédito e pequenos empréstimos (até US$5 mil). Mulheres com rendimentos e emprego são agora consideradas. Nenhuma restrição para que mulheres casadas obtenham crédito em seu próprio nome.
Forte programa para menores instituído durante um ano com metas, cronogramas e mecanismos obrigatórios. Os resultados são bons: em 1968, 18,3% de empregos menores; em 1970, 20,5%; em 1972, 24,1 %; em 1975 a meta é paridade com a população (31,7%). Um programa similar para mulheres (atualmente 62% da força de mão-de-obra) estará pronto em meados de 1973.
Problemas
Problemas
Nenhuma mudança para imóveis ou empréstimos pessoais de valor mais elevado por causa das leis de propriedade comunitária de Michigan.
Menores e mulheres ainda concentrados em classificação mais baixa:
Porcentagem em relação aos empregados do banco. Quem são:
1968
1970
1972
1975 Meta
Posição
Bem à frente da concorrência. Melhor propaganda deste fato deve gerar muitos novos negócios.
Menores
5,6%
6,1%
7,3%
12,0%
Mulheres
18,2%
20,8%
23,3%
30,0%
Potencial
Crescimento da conscientização do público face ao assunto. O relatório da Comissão de Finanças ao Cliente deve estimular a legislação em dois anos. Ações de classe uma possibilidade.
Progresso
Para alcançar as metas de 1975, devemos desenvolver um melhor sistema para identificar os que têm potencial de promoção, treinálos e localizá-los. Há dificuldades em atrair menores mais qualificados para o banco. Espera-se algum ressentimento por parte de homens brancos.
Questão - Reclamações e erros Potencial
Progresso
Os erros são a principal razão pela qual os clientes deixam o banco. Cinco por cento de redução no fechamento de contas devem significar um aumento de US$280 mil nos lucros. Rápido tratamento das reclamações pode aumentar isso para US$400 mil. Instituído o sistema de verificação dupla. Os erros no processo de verificação reduziram-se em 27%. Custo: US$110 mil. Instituídas linhas 800 para lidar com reclamações e perguntas. Bom resultado. Custo por linha, instalações e propaganda: US$90 mil.
Problemas
Sem progresso quanto a erros de contas de cartão de crédito.
Posição
A reputação do serviço personalizado melhorou. O fechamento de contas reduziu-se em 4,3%.
Posição
Este esforço é imprescindível. Outros bancos de Detroit estão, essencialmente, na mesma posição. Sem vantagem ou desvantagem competitiva.
Fonte: Bernard Butcher, "Anatomy of a Social Performance Report'', Business and Society Review, outono de 1973, p. 29. Reprodução autorizada.© 1973 Business 11nd Society Review.
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Cap. 8
RESUMO
Quadro 8.5
Neste capítulo, tratamos da administração estratégica e da responsabilidade social. Primeiro, esboçamos o ponto de vista clássico segundo o qual as companhias não devem assumir qualquer responsabilidade social além de suas obrigações de gerar lucro, e o ponto de vista contemporâneo, segu:rldo o qual as empresas têm responsabilidade em manter e aumentar o bem-estar de toda a sociedade. Descobrimos que muitas das atividades das empresas são apoiadas por ambos os pontos de vista e que o grau em que a empresa deve se envolver para alcançar objetivos puramente sociais depende de muitas considerações. Observamos, então, diversas áreas em que empresas podem exibir responsabilidade social, tais como preocupação com consumidores, empregados, ambiente e sociedade em geral.
O
A seguir, tratamos das quatro principais influências sobre os negócios, que atuam para promover a responsabilidade social e restringem o uso inadequado do considerável poder das empresas. Essas influências legais incluem leis e agências regulatórias do governo; pressão política de grupos diversos, como os defensores de consumidores; controles que as empresas concorrentes exercem umas sobre as outras, agindo, por exemplo, como "cães de guarda" para impedir propaganda enganosa; e as influências éticas que são exibidas na auto-regulamentação de muitas empresas com relação à sua conduta nos negócios. (Naturalmente, na análise final, o que é "ético" depende do julgamento social.)
Finalmente, analisamos o processo de se administrar questões de responsabilidade social em relação ao nosso modelo de administração estratégica, oferecendo exemplos sobre formas de se levar a responsabilidade social em conta, na condução de uma análise do ambiente e na formulação, implementação e controle da estratégia. E examinamos a auditoria social como uma forma efetiva de avaliar um desempenho organizacional na área de responsabilidade social. O Quadro 8.5 traz uma lista de verificação resumida com questões baseadas neste capítulo. Use-o para analisar problemas de administração estratégica e casos que envolvam questões de responsabilidade social.
Administração estratégica e responsabilidade social
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LISTA DE VERIFICAÇÃO m ANALISANDO RESPONSABILIDADE SOCIAL EM PROBLEMAS E CASOS
1. Este problema ou caso envolve uma área em que a responsabilidade social é
uma preocupação importante? O
2. Existe alguma legislação que exija que a organização trabalhe de uma maneira socialmente responsável?
O
3. As atividades de responsabilidade social devem ser economicamente lucrativas para a empresa a longo prazo?
O
4. A organização pode se dar ao luxo de se envolver em atividades de responsabilidade social, e elas devem resultar em boa vontade ou outro benefício não econômico por parte de um ou mais grupos de interessados?
O 5.
Que interessados específicos e área(s) de responsabilidade social são objeto de preocupação neste problema ou caso?
D
6. Existe alguma força política tentando mudar as atividades da empresa? Se sim, ela tem argumentos sólidos?
O
7. Alguma influência da concorrência deve ser levada em consideração pela empresa?
O
8. O problema ou caso envolve um dilema ético em que uma decisão tenha de ser tomada?
D
9. A organização tem um programa bem desenvolvido para lidar com questões de responsabilidade social?
D 10. Uma auditoria social deve ser usada para identificar problemas e sugerir soluções adequadas?
LEITURAS ADICIONAIS Aaker, David A. e George S. Day. Consumerism: Search for the Consumer Interest. 4ª ed., Nova Iorque: The Free Press, 1982. Donaldson, Thomas e Patrícia H. Werhane. Ethical Issues in Business. 2ª ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1983.
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Cap. 8
Foote, Susan Bartlett. "Corporate Responsibility in a Changing Legal Environment". California Management Review, verão de 1984, págs. 217-228. Magnet, Myron. "'I'he Decline and Fall of Business Ethics". Fortune, 8 de dezembro, 1986, págs. 65-72. Steiner, George A. e John F. Steiner. Business, Government, and Society. 4ª ed. Nova Iorque: Random House, 1985.
1
Sturdivant, Frederick D. Business and Society. 3ª ed. Homewood Ill.: Richard D. Irwin, 1985.
Quadro 8.6
• APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO UMA PREOCUPAÇÃO COM A RESPONSABILIDADE SOCIAL PELAHASBRO BRADLEY, INC.
As bonecas da Coleco Cabbage Patch estabeleceram um recorde na indústria de brinquedos em 1983, com US$60 milhões em vendas. Entretanto, esse recorde de vendas durou somente um único ano, já que, em 1984, a Hasbro Bradley obteve a mais bem-sucedida introdução de um brinquedo na história, alcançando vendas de mais de US$100 milhões. O produto da Hasbro Bradley, chamado Transformers, consiste em diversos personagens de robôs com personalidades boas e más. Os brinquedos são pequenos e mudam sua forma de veículos para robôs. O setor de brinquedos nos Estados Unidos tem cerca de 500 indústrias. Tradicionalmente, brinquedos eram fabricados e comercializados com pouca atenção para pesquisas de marketing e desenvolvimento de produtos, e menos de 1% dos 3 mil a 4 mil brinquedos introduzidos a cada ano eram bem-sucedidos. Entretanto, em anos recentes, as indústrias de brinquedos têm investido pesadamente em pesquisa de marketing e desenvolvimento de produto. Entrevistas com análise de grupos e estudos de atendimento de conceitos e outros envolvendo crianças a partir de 5 anos de idade estão se tornando corriqueiros na indústria. A Hasbro Bradley gastou US$8,8 milhões em pesquisa e desenvolvimento em 1983 e US$6,5 milhões no primeiro semestre de 1984. Globalmente, as vendas da indústria em 1984 aumentaram em 20% para um recorde de US$12 bilhões; e, exceto em 1983, os aumentos variaram entre 11 e 27% desde 1978. O principal concorrente dos Transformers é o Gobots, produto da Tonka Toys. Os Gobots alcançaram US$82 milhões em vendas em 1984 e ultrapassaram os transformem em unidades vendidas. Esses dois brinquedos estabeleceram um precedente no desenvolvimento do que a indústria chama de "bonecos para meninos", em que, para cada personagem, são desenvolvidas personalidades boas ou más. Os executivos da Hasbro Bradley acreditam que o desenvolvimento de personalidades para os persona-
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309
(continuação)
gens de brinq~edos repr~sentou o principal papel.no sucesso dos Transformers, mas esse desenvolvimento deixa espaço para que a cnança possa acrescentar detalhes e ações. Um método controvertido envolvido na promoção de Transformers (e diversos outros brinquedos) é a divulgação na TV de programas de desenhos animados, baseados nesses personagens. Os programas de TV ajudam a desénvolver a personalidade dos personagens e a linha da história, mas os críticos os vêem simplesmente como comerciais destinados a vender os brinquedos. A quantidade de shows baseados em brinquedos saltou de 14 em 1983 para 40 exatamente dois anos mais tarde. Apesar da Hasbro Bradley ter feito uso extensivo dessa abordagem promocional na TV, a companhia minimiza sua importâ~cia. O vice-presidente de marketing diz que o programa "realmente não vende nada. E uma forma de menor importância no desenvolvimento da personalidade do produto". Entretanto, outros peritos em marketing argumentam que a prática é bastante lucrativa e que, além de vender brinquedos, ajuda a construir II lealdade para com a marca em relação aos personagens exibidos, tornando inaceitáveis as alternativas genéricas. Os críticos de programação baseada em produtos direcionados para crianças são veementemente contra essa prática. O presidente da National Association for Better Broadcasting ataca: "É decepcionantc e cínico, porque as crianças não podem dizer quando estão sendo manipuladas". O presidente da Action for Chíldren's Television, um grupo de defensores de consumidores, argumenta: "As companhias de brinquedos dizem que transformam os produtos em shows pela necessidade de dar aos brinquedos uma personalidade, mas eles realmente fazem isso para tirar os produtos de suas prateleiras". Questões para discussão 1.
Que questões de responsabilidade social estão envolvidas no uso de programação baseada em produtos direcionados para crianças?
2.
Qual é sua posição sobre o uso de programação baseada em produtos direcionados para criança?
Fonte: Baseada em Kevin T. Higgins, "Research, Marketing Not Playthíngs for Toymakers", Marketing News, 5 de julho, 1985, p. 1 e seguinte; Jo~n Wilke, Lois ~her;}en, Amy Dunkin e Mark N. Vamos, "Are the Programs Your Kids Watch Simply Commerc1~ls. , Busm~ss Week: 25 de março, 1985, págs. 53-54; "Toys for 85", Fortune, 18 de março, 1985~ pags. 9-~0; L01~ Ther:1-en, Scott Ticer e Christine Dugas, "Fast Movers in What Could Be a Slow Chnst~as , Busin~ss Week, 2 de dezembro, 1985, p. 36; e J. Paul Peter e Je~y C. Olson,, Consumer Behavwr: Marketing Strategy Perspective (Homewood, Ill.: Richard D. lrwm, 1987), pags. 661-662.
MAKRON Books
Seção y
FUNDAMENTOS PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Seção Três deste texto discutiu dois tópicos especiais da administração estratégica: operações internacionais e responsabilidade social. A seção a seguir também analisa áreas mais especializadas da administração estratégica, examinando três das principais áreas funcionais das organizações: operações (Capítulo 9), finanças (Capítulo 10) e marketing (Capítulo 11). Os estudantes que participaram de cursos recentes nas três áreas devem encarar estes capítulos como revisão ou "curso de reforço" sobre os principais tópicos, questões e técnicas. Para estudantes que não participaram recentemente de cursos em urna ou mais dessas áreas, os Capítulos 9, 10 e 11 podem dar visão geral básica de operações, finanças e marketing. Naturalmente, informações suplementares sobre essas e outras áreas funcionais aparecem ao longo do texto.
311
MAKRON Books
FUNDAMENTOS DE OPERAÇÃO PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 1
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo 8
Opetações
Responsabilidades Sociais
Internacionais
C"pítulo 9
1
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 1:
Etapa 2: Estabelecendo
Etapa 3: Formulação da Estratégia
Etapa 4: Implementação da Estratégia
Etapa 5: Controle Eslratégico
Anãlíse do
Ambiente
"Interno o Externo
a Dlrelrlt
Organizacional
-;-m;~ "Objetivos
FEEDBACK
Capítulo 9
Capítulo 10
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Capítulo 11 Análise de Marketing
O assunto deste capítulo é a função de operações, uma das principais áreas funcionais das organizações. Na primeira parte do capítulo, explicamos o que é a função de operações, resumindo outras funções na organização e descrevendo os diversos sistemas operacionais envolvidos na produção de mercadorias ou na provisão de serviços no ambiente industrial e não-industrial.
A segunda parte do capítulo examina as relações de operações para a administração estratégica. Observamos a vital associação entre a estratégia de marketing e o tipo da função de operações, por exemplo, e a importância de considerar as capacidades das áreas de operações das empresas quando formulamos a estratégia da corporação. A seguir discutimos decisões de estratégias para a própria função de operações, analisando especialmente a decisão sobre quais características de produção a função de operações enfatizará. O projeto do produto é o fator final analisado em relação às estratégias de operações.
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
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Este capítulo é uma combinação do Capítulo 1 ("Zeroing in on Operations") e do Capítulo 2 ("Estratégias de operações") de James B. Dilworth, Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing (Nova Iorque: Random House, 1986). Os autores desejam expressar seus sinceros agradecimentos ao professor James B. Dilworth por sua importante contribuição para este texto.
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cessidade real ou demanda para seus serviços, mas tais situaçõesrepresentam uma má aplicação dos recursos econômicos. As empresas não-comerciais estão executando uma atividade de marketing quando estabelecem ~ alcance e a localização da necessidade de seus serviços e quando disponibilizam seus serviços para o público. A função de marketing é tratada em maiores detalhes no Capítulo 11, "Fundamentos de marketing para administração estratégica".
FUNDAMENTOS DAS OPERAÇÕES ORGANIZACIONAIS A FUNÇÃO DE OPERAÇÕES 1 Nas empresas, a função de operações é executada por pessoas responsáveis pela produção de mercadorias ou pelo fornecimento de serviço's que a empresa oferece ao público. A função de operações, também chamada de função de produção, é uma das três principais funções dentro de uma empresa, sendo as outras duas finanças e marketing. Mas, em uma empresa típica, a função de operações emprega o maior número de pessoas e é responsável pela maior parte dos ativos sujeitos a fiscalização da empresa. Você também pode rapidamente perceber que operações é uma função muito importante e certamente merecedora de estudo. Nossa proposta neste capítulo é discutir as diversas atividades que a função de operações realiza e explorar como elas podem afetar a administração estratégica.
FINANÇAS A função de finanças consiste primeiramente naquelas atividades que visam obter fundos para a organização e dirigir o uso correto desses fundos. A função de finanças existe nos empreendimentos não-comerciais e pode incluir atividades de lobby para apoiar ou procurar contribuições públicas através de esforços de voluntários. Incluídos na função de finanças estão o orçamento e a alocação de fundos para as diversas subdivisões da empresa e revisão de seus gastos. A função de finanças é tratada com maiores detalhes no Capítulo 10, "Fundamentos financeiros para administração estratégica".
FUNÇÕES DE APOIO
OUTRAS FUNÇÕES A função de operações é apenas parte de um amplo sistema - a organização como um todo. Como tal, ela se inter-relaciona com outras funções na organização. Planos e ações de todos os componentes da empresa devem ser mantidos em sintonia, caso se deseje que toda a organização alcance seu potencial pleno, Antes de discutinnos a função de operações em maiores detalhes, vamos rever brevemente as outras principais funções da atividade comercial - marketing e finanças - bem como algumas funções secundárias ou de apoio.
MARKETING A função de marketing consiste em um grupo de pessoas responsáveis peh descoberta ou desenvolvimento de uma necessidade ou demanda por mercado. rias e serviços da companhia. Ela também procura manter uma relação de trabalho correspondente com os consumidores ou consumidores em potencial. As companhias que visam lucros não podem sobreviver por muito tempo sem um ~ercado para suas mercadorias ou serviços. As organizações sem fins lucrativos, como as agências governamentais, podem sobreviver sem uma ne-
Naturalmente, existem outras funções além de operações, marketing e finanças dentro de organizações e elas recebem ênfases variadas, dependendo da finalidade da organização, seu ambiente externo e as pessoas dentro das organizações que ajustam sua reação ao ambiente. Se uma companhia produz um produto tangível, devem ser executados alguma pesquisa e deBenvolvimento, projetos e funções de engenharia. Funções similares devem ser realizadas em empresas não-manufatureiras, mas, nessas organizações, tais funções consistem na decisão sobre que serviço oferecer e a forma pela qual eles serão fornecidos. Um restaurante, por exemplo, deve decidir se serve aos clientes na mesa ou pelo sistema de self-service. Como as organizações precisam do esforço humano, elas devem recrutar pessoal, treinar empregados e distribuir benefícios, de modo que eles possam compartilhar dos lucros gerados pelo trabalho na organização. Alguns estudantes de administração afirmam que a função de pessoal ou recursos humanos é tão importante para a organização que ela deveria ser relacionada como a quarta principal função das empresas. Uma discussão muito sólida pode ser elaborada com esse argumento. Nossa proposta aqui não é debater essas questões, mas apenas indicar que a função de recursos humanos é de importância crítica para a organização em geral e para a função de operações em
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especial. Você encontrará informações adicionais sobre a função de recursos humanos e sua relação com a administração estratégica em vários capítulos deste texto.
INTERDEPENDÊNCIA DE FUNÇÕES A função de relações públicas é importante para todas as funçõef primárias e secundárias. As atitudes do público afetam o êxito na tentativa de vender ações ou obter dinheiro emprestado. As atitudes do público também afetam a capacidade da companhia em vender seus produtos e conseguir empregados competentes para produzir as mercadorias e serviços que ela deve fornecer. As atividades de relações públicas ilustram alguns dos inter-relacionamentos entre funções dentro das empresas. Podemos dividir uma companhia em pequenas unidades, de modo que cada unidade esteja dentro da capacidade humana para entender e supervisionar, mas as partes ainda são apenas partes. Elas devem trabalhar juntas para a organização inteira funcionar de forma apropriada. As três principais funções dentro de uma empresa são interdependentes. Recursos financeiros e capacidade para produzir um produto têm pouca importância se não existir mercado para o produto. Recursos financeiros e mercado para o produto têm pouco valor se não pudermos fornecer o produto. A capacidade de produzir o produto e um mercado para o produto não são suficientes se não houver o capital necessário para empregar pessoal, comprar matéria-prima e colocar as outras capacidades em ação. Todas as funções de uma organização tanto contribuem para o conjunto como dependem do restante da organização. Consideramos cada função separadamente para podermos estudar uma unidade administrável, mas é importante ter em mente que as outras funções são, ao mesmo tempo, necessárias e dependentes da função que está sendo estudada. A Figura 9.1 ilustra o inter-relacionamento de algumas funções dentro das empresas.
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tarde, o termo "operações" foi adicionado ou substituído para incluir referências a operações de não-manufatura. Hoje, o termo "produção" freqüentemente tem uIIl significado amplo, referindo-se à produção de mercadorias o{ serviços. Foi dito anteriormente que a função de operações é responsável pela produção de IIlercadorias ou fornecimento de serviços. Neste capítulo, os termos "produção", "operações" e "produção e operações" serão usados para se referir à função tanto eIIl ambientes industriais como não-industriais.
As operações de manufatura executam alguns processos físicos ou químicos, como serrar, costurar, executar trabalhos com máquinas, soldar, afiar, misturar ou refinar, para converter algumas matérias-primas tangíveis em produtos tangíveis. Todas as outras operações que realmente não produzem mercadorias podem ser chamadas de operações de não-manufatura ou serviços. Os consumidores lidam com algumas dessas companhias de não-manufatura para simplesmente obter serviços intangíveis, como informações ou instrução; eles podem procurar ajuda para completar guias de impostos, por exemplo. Os consumidores lidam com outras companhias de não-manufatura, tais como atacadistas ou varejistas, para obter mercadorias - mas essas companhias não fabricam as mercadorias. Essas companhias servem fundamentalmente a seus clientes transportando, embalando, armazenando e outros serviços similares, em vez de executar processos de manufatura. Assim, nosso principal critério para classificar operações é descobrir se elas produzem mercadorias ou fornecem algum tipo de operação de serviço, mesmo que possa fornecer mercadorias tangíveis ou alguns serviços menos tangíveis a clientes.
UMA VISÃO ATUAL E GERAL DA FUNÇÃO DE OPERAÇÕES A função de operações é algumas vezes chamada de função de produção ou função de produção e operações. No passado, o termo "produção" era usado por algumas pessoas para identificar apenas o fabricante de bens tangíveis; mais
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Figura 9.1
Principais funções dentro das organizações.
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SAÍDA DE PRODUÇÃO Entradas
Figura 9.2
----i:C'.>.C!Translormação ,>,>,;~----:
Saídas
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As instituições educacionais usam entradas como livros, estudantes e conhecimentos para produzir indivíduos instruídos e capazes c0mo saída. Os hospitais usam equipamento científico, conhecimento profissional e cuidado afetuoso para transformar pessoas doentes em pessoas sadias. Lojas de reparo usam peças de reposição, equipamento e conhecimento dos trabalhadores para transformar mau funcionamento em saídas plenamente funcionais. Todos os tipos de operações, então, transformam entradas em saídas.
Diagrama conceitual de um sistema de produção.
OPERAÇÕES: FORNECENDO UM PRODUTO OU SERVIÇO Quando visto em nível geral ou conceitua!, todos os ~ip~s ~e ,operaçõ~s de - teAm algumas características em comum. A mais obvia e a finalidade pro d uçao . _ , , 1 1 fi · do sistema ou função; ou seja, o sistema de produçao e res~ons~ve pe.o ornec1mento das mercadorias ou serviços oferecidos pela orgamzaçao . O sis~ema de produção deve transformar alguns conjuntos de entradas em um conJunto de saída. Este é O elemento que todos os sistemas de produção têm em _comum: ele é esquematizado na Figura 9.2. Os tipos de entradas, transformaçoes e smdas variam entre as diversas operações. As operações de manufatura transformam ou conver:t:m .certas ~n~rada~, como matérias-primas, experiência de mão-de-obra, expenencrn admm1st:'ativa, capital e receita de vendas, em alguns produtos, que sã~, ent~o, vend1~os. Outras saídas são salários que fluem para dentro da economia, efeitos ambientais, influências sociais e outros, até fatores menos ób:7ios. O sistem~ de produção faz parte de um sistema mais amplo - a ~ompanhrn. A cm~p~nhrn fa~ parte de um sistema-mais amplo- a comunidade. A medida que os hmite~ do S1stema se expande, torna-se mais difícil estabelecer todas as entradas, smdas e transformações.
As operações de serviço também transformam um conjunto de entradas em um conjunto de saídas. Um restaurante usa certas entradas como carne, batatas alface a nerícia do chef, perícia dos garçons e muitas outras. Algu~s d . t ISprocessos de transformação en:olv:m o arm8:.ze1;amento e s1:pnmen os, mas tura de ingredientes em combmaçoes agradave1s e a alteraçao da form.a d entradas pelo cozimento, congelamento, aquecimento e transporte apropn.ado ª - menos t angive1s ' · envo1vem o fornec1menmesas na ocasião oportuna. As operaçoes to de uma atmosfera agradável, talvez até mesmo oferecendo entreteniment~. ~s saídas incluem espera-se um cliente satisfeito. Outras saídas incluem salanos ' compras' difundindo-se na economia · e os. res1'duos enviados e pagamento das para o sistema de coleta de lixo (que é outro sistema de serviços). '
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Quando a saída é um produto tangível, as transformações executadas pela função de operações são planejadas de modo a aumentar a utilidade das entradas através da troca da forma física das entradas ou tempo ou local em que as saídas estão disponíveis. Entre as operações que mudam a forma física das entradas incluem-se fábricas, jardinagem, restaurantes, lojas de tapeçaria, sorveteria e lavanderias. Algumas operações trazem experiências especiais ou convenientes, fornecendo serviços para clientes. Operações como atacadistas, varejistas, transportadores e o sistema postal fornecem operações de manipulação de materiais, mudando o local onde a saída está disponível. Bancos, armazéns públicos e armazéns frigoríficos para alimentos ou pdes realizam uma função de estoque para tornar a saída disponível em tempos diferentes. Mesmo sabendo que as entradas, transformações e saídas podem variar, as características gerais da transformação de entradas em saídas mais usáveis são válidas para todas as operações.
OPERAÇÕES DE MANUFATURA Os tipos de instalação e métodos de produção que uma companhia industrial usa são algumas vezes conhecidos como sistema de produção. O sistema de produção mais apropriado a uma companhia geralmente está relacionado com a forma como ela conduz seu negócio. Mais especificamente, ele se relaciona com o estágio em que a companhia planeja manter estoques para poder servir seus clientes mais rapidamente do que o tempo necessário para adquirir todos os materiais e convertê-los no produto final. Quando o pedido do cliente é recebido, os itens necessários para atender aquele pedido podem intencionalmente (1) ser mantidos como mercadoria acabada, (2) Rer mantidos como ser mantidos ou módulos padrões, aguardando para serem montados, ou pedidos como entradas básicas sem qualquer processamento. Os termos apresentados no parágrafo seguinte são usados para caracterizar o grau de processamento realizado após o pedido do cliente ser recebido. Algumas companhias são produtores do tipo fabricar-para-estocar; ou seja, elas fabricam itens que são completados e colocados no estoque antes de
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receber O pedido do cliente. O item final é tirado da "prateleira" de estoque de mercadoria acabada após o recebimento do pedido do cliente. Em contraste, algumas companhias fabricam sob encomenda. No caso de um produtor do tipo fabricar-sob-encomenda, o item final é completado após o recebimento do pedido do cliente. Se o item for único, o cliente provavelmente terá de aguardar que muitos dos materiais sejam comprados e que o trabalho de produção seja realizado, porque o fabricante não pode antecipar o que cada clien1{ irá querer e ter a necessária matéria-prima e componentes em estoque para diminuir o período entre a programação e o acabamento de um produto. Entretanto, se alguns componentes ou materiais são usados freqüentemente pela empresa, o fabricante pode manter alguns deles no estoque - particularmente se o tempo perdido na compra ou produção desses itens for longo. Quando a companhia produz, de acordo com um desenho padrão, módulos opcionais prontos antecipadamente e monta uma combinação especial desses módulos conforme o pedido do cliente, diz-se que a empresa é um produtor do tipo montar-sob-encomenda.2 Um exemplo desse tipo de fabricante é uma fábrica de automóveis que, em resposta aos pedidos dos revendedores, fornece carros com acessórios, como transmissão automática ou manual, ar condicionado, sistema de som, opções internas e opções específicas de motor, bem como um estilo de carroceria e de cor específico. Muitos dos componentes já devem ter sido pedidos ou a sua produção ter sido iniciada quando o revendedor entrou com o pedido. Caso contrário, o tempo para entrega do automóvel seria muito longo. Com esses termos em mente, agora discutiremos as duas principais categorias de instalações e métodos de produção. Produção em série. Sistema de produção em série é um sistema em que o equipamento e as estações de trabalho são arranjados em seqüência, de acordo com as etapas usadas para converter as matérias-primas de entrada em um componente ou montagem desejado. O roteiro das tarefas é fixado e a configuração do equipamento raramente é trocada de um produto para outro. O fluxo de materiais é relativamente contínuo durante o processo de produção. Este tipo de produção é algumas vezes chamado de produção repetitiva, que é a produção de alto volume de unidades distintas, usualmente em uma seqüência fixa de fluxo de material. Como o caminho do fluxo de material e o processamento das etapas são fixos, esse tipo de produção é freqüentemente usado para produtos padrão, itens do tipo fabricar-para-estocar. Exemplos são as linhas de produção ou linhas de montagem para a produção de rádios, televisões, geladeiras ou outros produtos que possam ser produzidos e estocados em uns poucos 2
Esses termos são definidos de acordo com Thomas F. Wallace, APICS Dictionary, 5ª ed. (Falls Church, Va.: American Production and Inventory Control Society, 1984).
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rood~los padrõ~s. O cl~e1;1-te seleciona o modelo padrão especial que ele ou ela deseJa. P~oduçao em sene pode s~r usada p8:ra itens que são feit~s ou agrupados a pedido s~ o volume fo~ suficiente para Justificar um sistema de produção fixado para os Itens de finalidade especial. . Algumas operações ~e produção contínua produzem produtos que são misturados em ~ande quantidade, em vez de em unidades distintas. Entre os P:odutos desse tipo de operação incluem-se derivados de petróleo farinha cimento e pro~utos químicos líquidos. As indústrias que produzem e~ses tipo~ de produtos sao algumas vezes chamadas de indústrias de processo, especialroe,nt~ se fore~ usadas algumas reações físicas ou químicas. (O processamento qmm1co tambem pode ocorrer com lotes de materiais e, algumas vezes, isso é chamado de processo de produção em lote.) Prod~ç.ão in~ermitente ou de oficina. Um sistema de produção intermitente ou de ~ficina_ difer~ ~~ndemente dos sistemas em série por ser projetado para ter m~Ito mais flexibilidade. Este tipo de sistema de produção é aquele em que o~ eqmpamentos de produção ou estações de trabalho são agrupados e orgamzados de acordo com a função ou processo executado. Diferentes tipos de flux?s de produtos são divididos em lotes, correspondendo a pedidos individum~. Cada lote pode ter um roteiro diferente ao longo dos centros de trabalho func10nal, depe~dendo dos requisitos do tipo de produto. Os produtos podem ser estoc~dos ou feitos sob encomenda, mas geralmente este tipo de produção está associado a empresas do tipo fabricar-sob-encomenda. Sistemas de produção em série e intermitente estão em pontos quase extremos em uma reta, representando o grau de especificidade do sistema de produç~o (ve~ Figura 9.3)_. _Em uma ponta da reta estão as instalações de P:oduça~ P:ºJetadas especificamente para produzir um item padrão em especial e otimizadas para a movimentação de materiais e etapas de produção necessários para fabricar esse item. Próximo a outro ponto da reta estão as e~presas com produção tipo oficina; elas não são ideais para um produto simples qualquer, mas são capazes de produzir uma grande variedade de itens. Muitas instalações de produção englobam características de ambas as abordagens de produção. Ou seja, elas residem em alguma parte na reta entre a produção tipo oficina e a produção em série. ' Na ponta da finalidade flexível da reta está o tipo de operação de baixo volume, freqüentemente conhecido como projeto. Normalmente, os projetos têm duraçã~ relativamente longa e, com freqüência, o mesmo pessoal é alocado para um proJeto durante um período de tempo significativo. Na categoria de manufatura, os projetos incluem certos itens como navios, pontes, edifícios e máquinas especiais e grandes.
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Finalidade flexível Projetos
Cap.9
Finalidade específica Sistemas de produção híbridos
~
Produção tipo oficina
Figura 9.3
Sistemas de produção em série
Fundamentos de operação para a ad
. .t _ , . minis ra.çao estrategica
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armazém e de um restaurante. Pensamos num ann , · . -" d d d . , . azem pnnc1pa1mente como t . . 1ornece or e merca onas. Nos negociamos com u · m res aurante ~nnc1palment e pe 1os serviços que ele fornece - selecionar preparar e · 1· , 1 t d , ' servir o a 1mento - que e rea men e um pro uto tang1vel. Quando um carro e' " t d ,, ' · a msta · 1açao - de algumas peças O ser · , conser a o ' o processo · 1mr po de me e . · 'b · viço e 10rnec1do por qualquer um que sai a que peças repor, como repô-las e quem leva , 1 t · executar este serviço. ra a gum empo para
Grau de especificidade dos sistemas de produção. Tabela 9.1
OPERAÇÕES DE NÃO-MANUFATURA Operações de não-manufatura - também conhecidas como operações de serviço - são operações que não produzem saídas tangíveis. Da mesma forma que as operações industriais, as operações não-industriais podem ser subdivididas de acordo com o grau de padronização de suas saídas - ou seja, se são serviços padrões ou serviços sob encomenda - e/ou de acordo com o processo que executam. Algumas atividades de não-manufatura podem ser imaginadas como projetos, porque envolvem atividades de uma equipe de pessoas durante algum tempo. Na categoria de não-manufatura, um projeto pode ser um pacote de software ou um programa de treinamento. A Tabela 9.1 mostra um sistema de classificação para operações de manufatura e de não-manufatura baseado no grau de padronização de sua saída. Operações de não-manufatura podem ser divididas em categorias, de acordo com outro esquema de classificação que fornece critérios úteis para as questões de administração enfrentadas. Algumas operações de não-manufatura lidam principalmente com saídas tangíveis, mesmo sabendo que essas operações não incluem a fabricação desses itens. Entre elas estão os distribuidores atacadistas e companhias de transporte, e podem utilizar muitos dos princípios e técnicas de administração de materiais usados por uma operação de manufatura. As idéias vitais para manipulação de materiais são também importantes em algumas operações que lidam com itens tangíveis. Outras operações de não-manufatura lidam com produtos intangíveis ou serviços como suas principais saídas. Essas são operações de serviço, mas deve-se reconhecer que uma operação não fornece necessariamente apenas serviços ou apenas mercadorias. Mercadorias podem ser fornecidas junto coro serviços e serviços podem ser fornecidos junto com mercadorias. Por exemplo, podemos obter as mesmas mercadorias (embora de uma forma diferente) de um
Classificação dos tipos de operações.
Tipos de operações
Projeto: atividades de longa duração e baixo volume
Operações de manufatura ou produção de mercadorias Construir uma ponte, represa ou casa; preparar um banquete
Unidade ou lote: Produção tipo oficina: atividades de curta fabricação de duração e baixo volume equipamento industrial·, produzindo mercadoria~ confecção de impressos ou serviços sob encomenda personalizados; fabricação de tapetes
Operações de nãomanufatura ou sem produção de mercadorias Recursos de projetos, desenvolvimento de softwa1e Serviço sob encomenda: oferecimento de serviços de transporte aéreo ou de ônibus; limpeza de carpetes; conserto de automóveis; prestação de serviços de cuidados à saúde e aconselhamento; prestação de serviços para cuidados dos cabelos· tradução de livros e~ língua estrangeira para uma editora; desenho de fantasias para uma produção teatral; armazém público; forneci I nento de serviços especiais de entrega
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Tabela 9.1
Cap. 9
Cap. 9
Classificação dos tipos de operações. (continuação)
Tipos de operações
Produção em massa: atividades de curta duração e alto volume, produzindo mercadorias ou serviços padronizados
Processos industriais: processamento contínuo de material homogêneo
Operações de manufatura ou produção de mercadorias Operação em série: fabricação de lâmpadas incandescentes, geladeiras, televisão, automóveis
Operações de nãomanufatura ou sem produção de mercadorias Serviço padrJo: fornecimento de alimentação rápida; apólice de seguro padronizada; serviço de transporte aéreo ou de ônibus padronizado; lavagem a seco, conta bancária especial; serviço regular de correios; distribuição e vendas no atacado de produtos padronizados; revelação de filmes fotográficos
Tabela 9.2
Fundamentos de operação para a administração estratégica
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Uma classificação de operações de não-manufatura.
Operações de não-manufaturas (sem produção de mercadorias) Fornecedores de produtos tangíveis
Fornecedores de serviços
Serviço de co1Teio
Serviço dos quais o cliente não participa
Serviços dos quais o cliente participa
Serviço de biblioteca
Exemplos:
Exemplos:
Distribuidores atacadista e varejista
Preparar guias de imposto
Cuidados com a saúde
Exemplos:
Projeto de arquitetura
Cuidados com o cabelo
Paisagismo Limpeza de roupas Conserto de relógios, automóveis, aparelhos domésticos etc. Classificação e emissão de apólice de seguros
Viagens Conselhos legais Conselho financeiro Conselho matrimonial
Aparelhos de TV Rádios Relógios Geladeiras Ar-condicionado
Operações em série: processamento químico; refinação de petróleo; moagem de farinha; fabricação de papel
OPERAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA As operações que lidam principalmente com serviços podem ser divididas de acordo com o grau em que o cliente participa do processo. Muitos serviços são feitos sob encomenda, de modo que, freqüentemente, o cliente tem algum contato com o fornecedor. Entretanto, o cliente não fica presente durante a realização de alguns tipos de serviço, como lavagem de roupa ou conserto de relógios. O professor Richard Chase afirma que sistemas com maior porcentagem de contatos do cliente são mais difíceis de entender e controlar. 3 A Tabela 9.2 exibe uma classificação de operações de não-manufatura, com alguns exemplos de cada tipo de operação. 3
Richard B. Chase, "Where Does the Customer Fit in a Service Operation?", Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1978, p. 138.
DIFERENTES OPERAÇÕES, DIFERENTES ESTRATÉGIAS A estratégia global de uma companhia aponta, especialmente, questões muito amplas e pode até incluir planos para responsabilidade social, relações com acionistas e relações com empregados. Um importante aspecto da direção global de uma empresa é sua estratégia competitiva de marketing. No nível mais geral, pode-se identificar algumas características de estratégias de marketing freqüentemente associadas aos tipos de função de operações anteriormente mostrados neste capítulo. Primariamente, as estratégias de companhias com um produto sob encomenda tendem a diferir das companhias com um produto mais padronizado. A Tabela 9.3 mostra algumas características gerais da estratégia de marketing para vários tipos de operações.
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Geralmente, as companhias podem competir através de três características principais de suas mercadorias ou serviços: 1.
Qualidade: Todas as características de um produto tornam-no apropriado e confiável ao uso intencionado pelo cliente?
2.
Preço: O custo para o cliente é proporcional à vida do produto e considerado razoável quando comparado com a qualtlade do produto e outras relações qualidade-preço disponíveis no mercado?
3.
Disponibilidade: O produto pode ser obtido em um tempo razoável e competitivo?
Para ser bem-sucedido no mercado, o produto deve ser julgado no mínimo adequado em relação a todas as três medidas.
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dente da GM, uma séria experiência foi feita em sua companhia para integrar a administração estratégica na "vida de trabalho" diária. De acord@ com Smith a verdadeira integração envolve a união da administração estratégica com ; organização operacional. O Quadro 9.1 traz mais informações sobre O relacionawento entre a administração estratégica e as operações na GM. Tabela 9.3 Tipo de operação Serviço Projeto
Estratégias de marketing associadas aos vários tipos de operações.
Tipo de produto
É claro, então, que a função de operações tem uma importante influência no custo, qualidade e disponibilidade das mercadorias e serviços da companhia. Os pontos fortes e fracos de operações podem ter um grande impacto no sucesso de toda a estratégia da companhia. Daí, a capacidade de operações deve ser cuidadosamente considerada quando uma estratégia corporativa é formulada e as decisões de operações devem estar consistentes com a estratégia corporativa, de modo que todo o potencial dos recursos de operações possa ser aproveitado na busca das metas da companhia. Este importante relacionamento entre estratégia e operações é certamente reconhecido pela General Motors. De acordo com Roger B. Smith, presi-
Características típicas da estratégia de marketing
Geralmente usa profissionais especialistas e equipamento de finalidade geral; ênfase no bom planejamento inicial do trabalho, qualidade e flexibilidade
Vende diversidade de capacidades e habilidades para fornecer as características desejadas pelos clientes, capacidade para realizar uma tarefa com qualidade, capacidade para conseguir prazo de entrega razoável
Produz para estoque um produto projetado para ter as características desejadas pela maioria dos clientes em potencial
Usa trabalhadores com menor habilidade, equipamento especializado, talvez automação; ênfase na eficiência e controle de custo, bom sistema de distribuição para tornar os itens rapidamente disponíveis
Vender o desejo de características que já existem no produto mais o desejo do preço, disponibilidade, serviço. A pesquisa de mercado é importante para assegurar que características do produto sejam adequadas ao mercado
OPERAÇÕES: UM ELEMENTO VITAL NA ESTRATÉGIA
Em série
Características típicas do processo
Fabrica sob encomenda conforme especificações do cliente
Oficina
A função de operações tem grande valor como arma competitiva na estratégia da companhia. Como é a parte da empresa que deve produzir as mercadorias ou fornecer os serviços que o cliente compra, a função de operações tem um papel importante na implementação da estratégia. Ela estabelece o nível de qualidade tanto quando um produto é manipulado como quando um serviço é fornecido. A função de operações freqüentemente é responsável pela maior parte dos ativos humanos e de capital da companhia. Assim, grande parte do custo de um produto ocorre em operações, e este custo afeta o preço que deve ser cobrado e a margem de lucro que pode ser obtida. Finalmente, a capacidade de desempenho da função de operações determina, em grande escala, a capacidade da companhia em ter suficientes produtos disponíveis para satisfazer o compromisso de entrega.
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DECISÕES DE ESTRATÉGIAS PARA OPERAÇÕES DECISÕES DE POSICIONAMENTO As decisões de estratégias em nível de alta administração~ d~n!ro da funçã?Ade operações afeta a forma como a função de operações contnbmra p*~ ~ eficien: eia competitiva de uma companhia. Uma d:cisão geral ~e estr~tegia,. que e · ortante na condução e coordenação das açoes de operaçoes esta relac10nada 1mp A f: ' t d com O posicionamento. O posiciona.menta estabelece ~uanta en ase o s1s en:-~ e produção dará a certas características para obter maio~ va~tagem comp_etit1va. Não importa o quão desejável possa ser, uma companhia na? pode ter_mmu~taneamente um produto de baixo custo, da mais alta quahdad~ e ~rnpomvel instantaneamente em grande quantidade em numerosas locahzaçoes c~nvenientes. O professor Steven Wheelwright recomenda que uma companhia de manufatura estabeleça explicitamente a prioridade relativa que ela dar~ às quatro características de desempenho: eficiência em termos de custo, qualidade, confiança e flexibilidade4. Essas características de desempenho podem ser descritas brevemente como segue:
.. Eficiência em termos de custo: Uma companhia que enfatiza eficiência de custos verá que seu capital, mão-de-obra e outros custos operacionais serão mantidos baixos se comparados aos de outras companhias similares. .. Qualidade: Uma companhia que enfatiza qualidade se e~for_çar~ consistentemente por fornecer um nível de qualidade que seJa s1gmficativamente superior ao de seus concorrentes, mesmo que isso signifique um custo extra. .. Confiança: De uma companhia que enfatiza a confiança, espera-se que suas mercadorias estejam disponíveis para os clientes ou que as entregas de suas mercadorias ou serviços sejam feitas conforme o programado, se tudo isso for possível. .. Flexibilidade: Uma companhia que desenvolve flexibilidade pode responder rapidamente a mudanças no projeto ou mix do produto ou no volume de produção. 4
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Cap. 9
Steven C. Whellwright, "Reflecting Corporate Strategy in Manufacturing Decisions", Busí· ness Horízons, fevereiro de 1978, págs. 57-66.
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O posicionamento deve ser visualizado como a seleção de um volume em particular dentro de uma pirâmide, conforme mostra a Figura 9.4, dentro da qual a companhia opera consistentemente. A pirâmide define as prioridades relativas que podem ser apontadas para cada uma das quatro características de desempenho. Entretanto, a parte da pirâmide que a companhia tentará ocupar é uma decisão estratégica que deve ser apoiada pela alta administração. Se cada parte de uma companhia tentar mover-se na direção em que acredita haver um concorrente com melhor desempenho, então, todo o dinheiro, talento e esforço da companhia não serão empregados efetivamente. Se tentar mover-se em diversas direções simultaneamente, tal companhia não seria reconhecida como tendo a capacidade distintiva que atrai e mantém clientes, e os clientes poderiam não confiar nela para um tratamento consistente.
Quadro 9.1
EXEMPLO ILUSTRATIVO • SMITH TENTA INTEGRAR ESTRATÉGIA E OPERAÇÕES NA GENERAL MOTORS
Há somente oito anos, a General Motors Corp. não tinha planejadores estratégicos em suas divisões, deixado sozinho em, uma humilde fábrica de carros. Mas, conforme Raymond K. Fears, projetista estratégico do complexo Buick City da GM em Flint, Mich., demonstra claramente, os tempos mudaram. Fears, que completa 30 anos em meados de setembro, mudou, em 1983, do grupo de planejamento estratégico da corporação GM para Buick City - o trio de fábricas de 60 anos de idade que a GM almeja transformar na mais eficiente fábrica de automóveis do mundo. Sua tarefa: "Conseguir [gerentes operacionais], que estejam habituados a pensar em termos de porcas e parafusos, pensar em termos estratégicos". O que, ele reconhece, "é uma grande tarefa educacional". A transferência de Fears faz parte do plano-mestre de Roger B. Smith, presidente da GM, de integrar o planejamento estratégico "dentro de nossa vida diária". No livro de Smith, isso significa "verdadeira integração com a organização operacional" .
Marchar em Etapas Fears atendeu como planejador de produto durante três anos na Chevrolet Motor Division antes de mudar-se, em 1982, para a corporação, onde trabalhou como consultor de plano de ação em nove divisões da GM. Na Buick City, quP começará a produzir carros 1986 em um ano, a tarefa de Fears é ajudar no planejamento e implementação de partes da estratégia na Buick Motor Division. O presidente Smith insiste que "o sujeito responsável pelo planejamento estratégico é o gerente geral". Certamente, a tarefa de Fears provavelmente estará concluída no próximo ano, quando o gerente da fábrica assumir todas as atribuições do · planejamento estratégico. Uma das tarefas de Fears é coordenar a responsabilidade do
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Administração Estratégica
Cap. 9
Cap. 9
(continuação)
comitê estratégico, assegurando que todos os grupos da corporação envolvidos na produção piloto marchem integradamente. Ele também tem ajudado a observar a concorrente para garantir que a Buick City não fique obsoleta - mesmo em relação a fábricas mais novas da GM que adotem as práticas de manufatura das instalações. Ele está lamentando o fato de ter de se mudar do escritório qmtral para a atmosfera de trincheiras de uma fábrica de carro? Absolutamente, dlz Fears, que almeja uma tarefa operacional. "Eu vejo a mudança como estar chegando perto da ação." ' Fonte: "How GM Takes Planning to the Trenches", Business Week, 17 de setembro, 1984. Reprodução com autorização especial,© 1984 de McGraw-Hill, Inc.
Qualidade
Confiança· serviço
Eticiência de custo
Fundamentos de operação para a administração estratégica
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Um exemplo de contração da pirâmide pode ser encontrado na operação de numerosas companhias japonesas. Através de esforços muito cuidadosos e diligentes, essas companhias controlam os processos, evitando defeitos, e alcançam uma qualidade muito maior. Essas ações reduziram o custo de refugo, de conserto de defeitos na fábrica e de trabalho de garantia em campo. Realmente, as companhias melhoram simultaneamente a qualidade e O custo, de modo que elas cobrem uma grande parte da pirâmide relativa ao lado custoqualidade. Podemos pensar a respeito disso como a redução do comprimento do lado da pirâmide custo-qualidade, conforme mostrado na Figura 9.5(a). Muitas indústrias japonesas também têm fornecido treinamento extensivo e cruzado para seus trabalhadores, de modo que eles serão profissionais com muitas especializações. Essa força de trabalho versátil, junto com organização e equipamentos de fábrica que podem facilmente ser substituídos de um produto para outro, fornece maior flexibilidade sem um aumento significativo no custo. O lado flexibilidade-custo da pirâmide é, assim, encurtado, conforme mostra a Figura 9.5(b). As companhias podem empregar esses ou outros meios para contrair diversos lados de suas pirâmides. As companhias mais rápidas e com maior sucesso na contração de suas pirâmides podem servir melhor seus mercados. E seus concorrentes terão dificuldade para descobrir um ponto onde tentar estabelecer sua própria capacidade distintiva. A Tabela 9.4 mostra as quatro características de desempenho que mencionamos e algumas das características de apoio que são desejáveis na função de operações de uma companhia de manufatura e que ajudam a alcançar uma característica especial de desempenho. Os comentários da terceira coluna da tabela indicam o grau em que elas também podem ser apropriadas para apoiar essa característica de desempenho em uma companhia de não-manufatura.
Flexibilidade
Figura 9.4
Possíveis posições da função de operações.
Embora uma companhia não possa estar simultaneamente em todos os cantos da pirâmide mostrada na Figura 9.4, ela pode expandir a faixa da pirâmide que cobre. Isso é um tanto diferente da companhia ou partes dela mudarem de forma inconsistente de uma posição para outra dentro da pirâmide. Pode-se pensar na expansão da faixa dentro da pirâmide que uma companhia cobre de forma consistente como a redução de um ou mais lados da pirâmide ou diminuição da pirâmide (ou seja, contração da pirâmide). Como resultado, uma companhia pode cobrir uma porcentagem de sua pirâmide relativamente maior que seus competidores e deixa menos espaço para um concorrente desenvolver uma capacidade diferente.
OUTRAS DECISÕES Assim que uma companhia tenha selecionado sua posição pretendida e comunicado internamente essa intenção, todas as partes da companhia podem tomar decisões mais consistentes. Ou seja, as decisões de determinada parte da companhia serão mais consistente com suas próprias decisões ao longo do tempo e mais consistentes com as decisões tomadas em outras partes. A companhia estará mais apta a alcançar seus objetivos estratégicos quando todas as suas partes concentrarem esforços para apoiar esses objetivos em todas as suas decisões e atividades. Muitas decisões dentro da função de operações estão relacionadas com a decisão de posicionamento, bem como umas com as outras. Robert Hayes e
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Administração Estratégica
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Cap. 9
Steven Wheelwright apresentam oito categorias principais da decisão estratégica para uma companhia de manufatura, conforme mostra a Tabela 9.55. As quatro primeiras categorias são normalmente reconhecidas como decisões de longo prazo, difíceis de reverter e, por esse motivo, mais prováveis de serem consideradas estratégicas. As quatro últimas categorias parecem lidar com matéria "tática" - ou seja, com decisões que se relacionam mais com questões operacionais do dia a dia. Entretanto, é importante reconhecer qpe até essas matérias têm impacto estratégico de longo prazo. i
Tabela 9.4
Características de desempenho a serem enfatizadas Eficiência de custo
Qualidade Confiançaserviço
Flexibilidade
Confiança
1,
(b)
Qualidade/ /
I,
/
/
'
1
Eficiência de custo
\
Confiançaserviço
Flexibilidade
Figura 9.5
5
Características que operações de manufatura devem fornecer Despesas gerais baixas Equipamento e instalações para fins especiais
1
Eficiência de custo
Contraindo a pirâmide.
Robert H. Hayes e Steven C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge (Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1984), p. 31.
333
Características operacionais que apóiam características particulares de desempenho.
l
(a)
Fundamentos de operação para a administração estratégica
Flexibilidade
Aplicabilidade em servira opera.ções Sim Sim
Alta utilização da capacidade
Sim
Controle de materiais rigoroso
Possivelmente
Alta produtividade
Sim
Baixo valor de salários
Sim
Profissionais especializados
Sim
Precisão de equipamento adequada
Possivelmente
Motivação pelo orgulho ao trabalho
Sim
Comunicação efetiva de padrões ou tarefas requeridas
Sim
Sistema efetivo de planejamento
Sim
Poucas falhas de equipamento
Sim
Baixo absenteísmo, baixa rotatividade, sem greves
Sim
Alto investimento em estoques
Possivelmente
Comprometimento de pessoal para realizar conforme exigido
Sim
Fornecimento seguro e rápido
Sim
Capacidade de reserva
Sim
Profissionais multiespecializados que podem ser alocados
Sim
Controle efetivo do fluxo de trabalho
Sim
Equipamento de processamento versátil
Sim
Baixos tempo de ajuste de processo e custo
Possivelmente
Integração de projeto e produção
Possivelmente
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Administração Estratégica
O Quadro 9.2 traz uma interessante consideração sobre como a localização da fábrica, o segundo item na lista de Hayes e Wheelwright, é uma decisão de longo prazo com importante impacto estratégico para uma indústria de automóvel como a Ronda Motor Company.
PROJETO DO PRODUTO: UM IMPORTANTE FATOR DE ESTRATÉGIA Uma das decisões básicas que uma companhia tem de tomar é que mercadoria ou serviço oferecerá ao mercado. A identificação de um tipo geral de produto ajuda a reduzir a pesquisa a um nicho de mercado em que a companhia pode estimular demanda suficiente para alcançar o sucesso. Beyond amplia a questão para com que tipo de negócio ela trabalhará; a companhia deve detalhar que produto ou serviço específico oferecerá e como. As decisões sobre as especificações de projeto do produto afetam a seleção do processo tecnológico (uma das categorias de decisão na Tabela 9.5), que, por sua vez, afeta as despesas da companhia com equipamento e instalações. O projeto do produto também afeta as instalações em que o produto pode ser fabricado e montado, tendo um efeito sobre os custos operacionais. O projeto também afeta a facilidade na qual um produto pode ser produzido com poucos defeitos, portanto ele tem um efeito sobre a aceitação e a percepção do mercado consumidor. Projeto do produto, assim, tem sérias implicações para o sucesso da companhia a longo prazo e grande importância estratégica. Vamos, agora, considerar o relacionamento entre o projeto e as decisões operacionais nas operações de manufatura e não-manufatura.
Quadro 9.2
Cap. 9
Cap. 9
EXEMPLO ILUSTRATIVO a LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA E ESTRATÉGIA DAHONDA
Enquanto os americanos lamentavam que as companhias automobilísticas japonesas saqueavam os empregos americanos, os japoneses tinham uma resposta pronta: vejam como nos tornamos americanos. Nos últimos cinco anos, os japoneses abriram quatro fábricas nos Estados Unidos e outras quatro foram planejadas. Mas elas são essencialmente fábricas que montam motores e outras partes produzidas no Japão. Na última semana, a Honda Motor Co. disse que faria um avanço no sentido de tornar mais americanos os carros japoneses. Ela planeja investir US$450 milhões para expandir sua fábrica de Anna, Ohio, e fabricar motores, transmissões e outras peças. Até 1990, a Honda promete, dois terços ou mais de cada carro produzido nos EUA conterá peças feitas por americanos ...
Fundamentos de O'J)eração pa ra a a d ministraçao · · - estrategica , ·
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(continuação)
Politicamente inteligente Mudar a produção para os Estados Unidos foi política e economica ta t A da e t , hº d t , . . men ,, corre o. Ou ras compan ias e au .omove1s Japonesas sabiam que o c ongresso, agora Ron cont roa uma lei de comérc1·0 res t n·t·1va. E a 1orça e d 1os d emocratas, f d'podena . aprovar . . 1 ddo pe cont mua a o yen rente ao olar Sigmfica que as companhias de a t , · · u omovern Japonesas . , . perd eram h1stonco sobre os americanos · De cat · b ara t o e b · A sua dvantagem de custo . 1, o. e, mais 1a ncar ccor sem Marysv1lle, e exportá-los para Taiwan no próximo ;no. . Para a Honda, estar à frente na curva tem um valor muito alto Prod · 235 n_i1l carros ,Pº1: ano em Ohio ajudou a proteger a companhia contra restiições ~i::ntánas ~ue Toqmo colocou sobn~ os carros exportados para os Estados Unidos. A Honda é a ma10r vendedor.a de ca1:os Japoneses nos EUA em 1986 - passando a Toyota e Nissan - e o quarto ma10r fabricante da América, atrás das três grandes de Detroit. Com meno_s de 10 por ce1_1to. d? mercado japonês, a Honda depende mais do mercado amencan_o que suas n:a~s Japonesas. Por essa razão, muitos analistas esperam que a companhia mova a ma10n~ _de suas operações para os EUA, dentro de cinco anos. E que possa ser a resposta defimtiva ao protecionismo. Fonte: e Ginny Carroll ' "Ronda: Made in the USA" , 1AT d · Adaptado ·. 198 de JeffB. Copeland . ,vewsweek , 19 ~Janeu~, 7, p. 42. Copynght © 1987, Newsweek, Inc. Todos os direitos reservados. Reproduçao autonzada.
Tabela 9.5
Categorias de decisões de estratégia em operações de manufatura.
1.
Capacidade - quantidade, prazo, tipo
2.
Instalações - tamanho, localização, especialização
3.
Tecnologia - equipamento, automação, ligações
4.
Integração vertical - direção, extensão, equilíbrio
5.
Força de trabalho - nível de experiência, política de salários, segurança do empregado
6.
Qualidade - prevenção de defeitos, monitoração, intervenção
7.
Controle de materiais de planejamento de produção mento, centralização, regras de decisão
8.
Organização - estrutura, sistemas de controle/remuneração, papel dos grupos de funcionários
políticas de forneci-
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Fundamentos de operação para a administração estratégica
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PROJETO DE PRODUTO EM OPERAÇÕES DE NÃO-MANUFATURA
PROJETO DO PRODUTO EM OPERAÇÕES DE MANUFATURA
O produto ou resultado desejado de um sistema de operações de uma empresa de não-manufatura certamente afetará o tipo de entradas necessárias e as capacidades que devem estar disponíveis para transformar as entradas em mercadorias ou serviços desejados. A tecnologia de processamento e as classes de conhecimentos que devem estar disponíveis na função de oper3mÇões podem ser significativamente afetadas até pelo que parecem ser pequena~ diferenças em características do produto ou na forma como ele é fornec~do 6 . A decisão de um restaurante em servir refeições através de buffet em vez de pelo serviço a la carte, por exemplo, significa que serão necessárias poucas pessoas para servir clientes. Entretanto, o estabelecimento precisa ter alimento extra disponível ou ser capaz de preparar um alimento adicional rapidamente, porque a administração não poderá ampliar o controle do tamanho de cada porção.
Uma empresa de manufatura deve equilibrar a necessidade de tornar seus produtos comercializáveis com a necessidade de produzi-los economicamente. O projeto do produto pode afetar a aparência, de modo que o projetista deve se preocupar com ela. Como alguns aspectos do projeto do produto podem exigir processos e equipamentos especiais na produção, a melhor hora para começar um programa de redução de custos é enquanto o produto ainda está na prancheta. Assim que o produto estiver desenhado, uma avaliação de custo-benefício deve ser realizada, levando em conta a classe e a quantidade de materiais, mão-de-obra e equipamento de processamento que cada projeto alternativo exigirá. A companhia deve reconhecer ainda que o cliente em potencial também realizará algum tipo de avaliação de custo-benefício antes de decidir se compra o produto. Alguns processos e materiais são mais dispendiosos e deverão ser usados apenas se as funções do produto assim determinar ou a aparência estética dos resultados justificar a despesa.
A Levitz Furniture Corporation operou por anos com cavernosos edifícios de 170 mil pés quadrados que eram, ao mesmo tempo, uma combinação armazém-showroom, localizados próximos a desvios de estrada de ferro em grandes cidades. Os clientes podiam selecionar a mobília e levá-la para casa. Mais recentemente, a companhia incluiu uma cadeia de lojas satélites que servem somente como locais de exposição; os depósitos estão localizados a cerca de 40 quilômetros. Como resultado dessa mudança de estratégia de comercialização, a companhia deve obter melhores registros de estoques, para que a pessoa que está na loja de exposição saiba o que está disponível nas diversas localizações, e deve ter uma frota de veículos e pessoal maiores, para movimentar o produto entre os locais e promover a entrega ao cliente. Tomando outro exemplo de implicações operacionais resultantes de uma característica do produto, considere uma decisão tomada pela cadeia Wendys's Old-Fashioned Hamburgers. A Wendy's tinha de escolher entre servir batatas fritas frescas ou congeladas. Servir batatas frescas significaria que cada local teria de selecionar, comprar, armazenar, descascar, armazenar de novo e, então, fritar e servir as batatas. O uso de batatas pré-processadas e congeladas significaria que cada local teria apenas de armazenar, fritar e servir as batatas. As batatas pré-processadas também fornecem um produto mais uniforme. Por esse motivo, foram selecionadas batatas fritas francesas pré-processadas e congeladas, reduzindo o número de empregados, a quantidade de espaço necessário, o controle de qualidade e os problemas de controle de desperdício em cada local. 6
Dan R. E. Thomas, "Strategy Is Different in Service Business", de Harvard Business Review, julho-agosto de 1980, págs. 158-165.
Normalmente, são viáveis incontáveis projetos alternativos para um produto e diversos métodos alternativos de produção mesmo após o produto ser projetado. Freqüentemente, os engenheiros de produção servem como consultores para os projetistas, ajudando-os a desenvolver projetos de produção sejam razoavelmente econômica. Uma breve discussão acerca de idéias de projetos de produtos dará alguma avaliação da complexa natureza deste tópico. Ao selecionar a matéria-prima para um produto, o projetista deve considerar propriedades como resistência, durabilidade, fadiga do material, força de tensão, peso, transparência e maleabilidade. Embora um projetista possa considerar o uso de uma matéria-prima barata, um material mais caro, como uma liga que dispense usinagem, pode resultar em uma economia líquida quando os custos de processamento forem considerados. Após o material ter sido selecionado, outros parâmetros de projeto devem ser avaliados. A economia pode resultar de idéias tais como: " Usar um processo diferente para alcançar forma básica - por exemplo; fundição em vez de usinagem " Exigir trabalhos de superfície, com máquinas apenas onde for necessário " Exigir tolerâncias rígidas apenas onde for necessário " Assegurar que as superfícies sejam facilmente acessíveis aos tipos de processos usados
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Administração Estratégica
.. Considerar formas menos dispendiosas de se montar materiais, como soldagem por pontos em vez de rebitagem .. Exigir materiais mais finos ou curvas menos apertadas, de modo que máquinas de baixa capacidade possam ser usadas para operações de moldagem Conforme indicado anteriormente, a melhor hora para se c<91;-siderar se um produto é industrializável é enquanto ele está sendo desenhado. E desejável uma coordenação mais estreita entre os departamentos de projeto e industriais se uma companhia quer desenvolver projetos econômicos e efetivos. Durante uma análise de algumas das fábricas melhor administradas dos EUA, uma das características que se descobriu ser comum foi uma grande ligação entre os departamentos de projeto e industriais, de modo que projetos facilmente produzíveis poderiam ser rapidamente desenvolvidos. (Outras similaridades observadas foram que as companhias se superaram na capacidade de "fabricar com qualidade, fazer escolha inteligente da automação, estar próxima ao cliente e lidar bem com sua força de trabalho".)7 O Quadro 9.3 dá a você uma oportunidade para considerar como o projeto de produto é uma administração estratégica e uma questão de operações na Apple Computer.
Quadro 9.3
Cap. 9
Cap. 9
MÓDULO PRÁTICO • OPERAÇÕES E PROJETO DE PRODUTO NA APPLE
Introdução Temos observado que o projeto do produto é uma importante questão de operações e estratégia. Reveja a seguinte situação e, então, complete o exercício de desenvolvimento da prática. Isso o ajudará a desenvolver a habilidade para administrar apropriadamente o projeto do produto como um componente de estratégia, bem como considerar seu relacionamento com operações.
Fundamentos de operação para a administração estratégica
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(continuação)
rem, aprenderem, trabalharem e criarem. Ao longo dos anos, a Apple parece ter orgulho de si mesma por estar "consciente de seus projetos de produtos". Durante muito tempo, a companhia tem reconhecido e atuado com base no conceito de que o projeto do produto, como parte da estratégia, deve ser integralmente relacionado e complementar as operações, se uma companhia quiser ser bem-sucedida. Em resumo, a Apple aprecia o relacionamento crítico entre (1) a apresentação de um produto e seu funcionamento como indicadores de sua conveniência para o mercado e (2) a eficiência e eficácia com que ele pode ser fabricado. O desenvolvimento do Macintosh é um bom exemplo de como o projeto do produto e operações são planejados na Apple para serem compatíveis. Para começar, a simplicidade foi o principal ingrediente para o novo computador. Realmente precisamos daquela placa de circuito? Podemos ficar sem aquela chave? Realmente precisamos daquele menu extra? Podemos construir este dispositivo com as instalações atuais? Encarar e reagir a questões duras desse tipo ajudou a companhia a obter um produto simples de operar, que era apropriado a seus clientes e que possivelmente poderia ser produzido com os recursos da Apple.
Exercício de desenvolvimento da prática Assuma que a Apple Computer acabou de desenvolver a estratégia para vender um novo computador poderoso, especialmente projetado para um usuário de computador sofisticado. Ao contrário do Macintosh, este novo computador enfatizará a dificuldade e a capacidade de manipular problemas complexos e únicos. Além disso, ao contrário dos usuários Macintosh, uma significativa parte dos usuários deste novo computador estará muito familiarizado com a sua tecnologia e apreciará a sua grande capacidade. De acordo com esta estratégia, o novo computador não substituirá o Macintosh, mas o complementará na linha de produtos da Apple. Entretanto, a administração da Apple está preocupada com o problema operacional em potencial que inevitavelmente ocorrerá como resultado da fabricação deste novo computador. Mas a administração parece confiante que um cuidadoso planejamento de projeto ajudará a minimizar os efeitos de diversos desses problemas. Liste três problemas operacionais em potencial que a Apple poderia encontrar como resultado da fabricação do novo computador e explique como um cuidadoso projeto de produto pode ajudar a companhia a superá-lo.
A situação De acordo com Clement Mok, um criativo diretor da Apple Computer, Inc., a Apple se vê como uma companhia que projeta ferramentas para ajudar pessoas a se comunica7
Gene Bylinsky, "America's Best-Managed Factories", Fortune, 28 de maio, 1984, págs. 16-24.
Fonte: Baseado em Stephen MacDonald, "Looking Good: More Firms Place Higher Priority on Product Design", The Wall Street Journal, 22 de janeiro, 1987, p. 33.
340
Administração Estratégica
Cap. 9
_ _ _ _ _ _c_a_p_._9_Fundamentos de operação para a administraçãu estratégica
341
(continuação)
RESUMO A função de operações é realizada por pessoas, em uma organização, que produzem as mercadorias ou serviços que a empresa oferece no mercado. A função de operações deve ser compatível e consistente com outras importantes funções organizacionais, tais como marketing e finanças, para que lfllª organização seja bem-sucedida. Em nossa discussão da função de operações, distinguimos funções de manufatura e de não-manufatura, ou funções de serviços. Além disso, caracterizamos as empresas de manufatura como do tipo fabricar-paraestocar, fabricar-sob-encomenda ou montagem-sob-encomenda e diferenciamos entre produção em série e intermitente. Voltando a operações de não-manufatura, distinguimos as que lidam com saídas tangíveis (apesar não as fabricarem) das que lidam com saídas intangíveis, ou serviços. Como a estratégia competitiva para marketing de uma empresa é parte importante de sua diretriz global, os administradores devem entender o relacionamento entre o tipo de operação e a estratégia de marketing. As decisões de estratégias sobre quais características de produção - eficiência do custo, qualidade, confiança ou flexibilidade - a função de operações enfatizará também são ser cruciais para o sucesso da empresa. O projeto de produtos é o terceiro fator-chave da estratégia. Ele afeta a seleção de processos tecnológicos, o custo do equipamento e instalações, a facilidade de produção do produto, a qualidade do produto e, conseqüentemente, a percepção dos clientes sobre a empresa. O Quadro 9.4 traz uma lista de verificação resumida com questões baseadas neste capítulo. Use-a na análise de problemas e casos de administração estratégica que girem em torno de questões operacionais.
D
4. Se a organização está envolvida na fabricação, o processo de produção usado é apropriado à situação?
D
5. Se a organização está envolvida em uma operação não-industrial, produção usado é apropriado à situação?
D
6. As estratégias empregadas no caso ou problema são consistentes com O tipo de função de produção existente?
D
7. A ênfase colocada no uso de operações como um elemento crítico à estratégia é suficiente?
D
8. As decisões de posicionamento do produto levam em conta a função de operações?
D
9. 1:-s decis~es rel~cionadas a assuntos como capacidade, instalações, tecnologia, mtegraçao vertical, força de trabalho, qualidade, planejamento de produção e controle de materiais e organização são consistentes com o posicionamento do produto?
0
processo de
D 10. O projeto do produto, como fator estratégico, está ligado de forma apropriada a operações?
LEITURAS ADICIONAIS Buffa, Elwood A. Meeting the Competitive Challenge. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1984.
Quadro 9.4
LISTA DE VERIFICAÇÃO • PROBLEMAS E CASOS
ANALISAR OPERAÇÕES EM
Hall, Robert W. Zero Inventaries. Homewood, Ill.: Dow Jones-Irwin, 1983. Hayes, Robert H. e Steven C. Wheelwright. Restoring Our Compettive Edge. Nova Iorque: Wiley, 1984, cap. 2.
O
1. O caso ou problema envolve produção real ou questões operacionais?
D
2. A função de operações, neste caso ou problema, está apropriadamente integrada com outras funções importantes da empresa, tais como finanças e marketing?
Lubar, Robert. "Rediscovering the Factory", Fortune, 13 de julho, 1981, págs. 52-64.
D
3. A organização está envolvida na produção de mercadorias ou serviços? É e~lte fato de especial importância no caso ou problema?
Plossl, George W. Manufacturing Control: The Last Frontier for Profits. Reston, Va.: Reston, 1973.
342
Administração Estratégica
Plossl, George W. Production and Inventory Control: Applications. Atlanta GA.: George Plossl Educational Services, 1983. ' Schonberger, Richard J. Japanese 11Ianufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity. Nova Iorque: The Free Press, 1982. Thompson, Arthur A. Jr. e A. J. Stríckland III. Strategy and Policy: Concepts and Cases. 3ª ed. Plano, Tex.: Business Publications, 1984. 1 Whellwright, Steven C. "Japan - Where Operations Really,Are Strategic", Harvard Business Review, julho-agosto, 1981, págs. 67-74. Wright, Oliver W. MRP II: Unlocking America's Productivity Potential. Boston: CBI Publishing, 1984.
Quadro 9.5
Cap. 9
Cap. 9
Fundamentos de operação para a administração estratégica
343
(continuação)
Bufallo Bill Brewery em Hayward, Califórnia, e editor de uma revista de comércio de cervejas, está pressionando a promulgação de uma legislação que pode abrir as torneiras para uma corrida de âmbito nacional de cervejarias pequenas e microcervejarias. A atmosfera dos "brewpubs" pode diferir tanto quanto o aroma da cerveja que eles servem. O bar de Paul, com suas elegantes mesas e placas de bronze, tem o estilo de um bar inglês. O estabelecimento de Owens lembra um alegre salão do velho oeste. Em Nova Iorque, The New Amsterdam Brewery's Tap Room ostenta um ambiente europeu. E em Portland, Oregon, Mike McMenamin (Capitão Neon) convidou artistas locais para decorarem em neon a sala de fermentação de sua Hillsale Brewery and Public House. A maioria dos "brewpubs" oferecem comida tradicional dos "pubs" caseira, farta e barata. Cerveja é a atração principal. Fabricada junto aos clientes e consumida nas tradicionais canecas, geralmente é uma bebida com um aroma que pouco se parece com as cervejas produzidas em massa a partir de cereais. "Fazemos a cerveja com água, cevada maltada, lúpulo e levedura", diz Paul, fazendo uma pausa para causar efeito, "nada mais".
B APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
A chegada da "Brewpub" Os amigos de Allan Paul amaram a cerveja rica, cor de âmbar, que ele engarrafou em lotes de cinco galões em seu apartamento em Telegraph Hill, San Francisco. Eles o aconselharam a montar uma cervejaria, mas isso estava fora de questão, já que a Califórnia proibiu os cervejeiros· de vender cerveja em seu território. Então, a lei mudou, e, munido de um plano de ação cuidadosamente pesquisado e de uma amostra de seu produto, Paul levantou US$400 mil para converter um salão do início do século na primeira ''brewpub" (cervejaria pequena) da cidade. Recentemente, a prefeita Dianne Feinstein cortou a fita vermelha da dorna de cobre batida a mão, da cervejaria San Francisco Brewing Co., ,de Paul. Com um copo de sua cerveja Emperor Norton tipo lager, a prefeita disse: "E a melhor que jamais experimentei". Cansados das marcas aguadas existentes no mercado, os amantes de cerveja no país estão secando todas as cervejas tipo escura e forte encontradas em cervejarias pequenas e "microcervejarias" de produção limitada. Desde que a primeira pequena cervejaria da nação, a Hopland Brewery, foi aberta em Mendocino, Califórnia, em 1983, mais de uma dúzia de outras estouraram pelo país. Enquanto isso, a quantidade de microcervejarias, que vendem seus produtos tanto em garrafas como em barris, cresceu de 40 em 1980 para 63 em 1985. Ainda que as vendas totais de cerveja tenham se nivelado em anos recentes, o consumo de cervejas de microcervejarias aumentou em 80 por cento em 1985 e pelo menos isso em 1986. Até agora, apenas dez estados promulgaram leis de vendas diretas que tornam tais estabelecimentos possíveis. Porém, dez outros estados estão considerando-as. E Bill Owens, o mal-humorado proprietário da
Durante algum tempo, as maiores companhias de cerv10ja apostaram que o mercado americano continuaria a preferir as cervejas mais leves. Mas o sucesso dos ''brewpubs" e microcervejarias está fazendo com que algumas delas nmdem suas apostas. Tanto a Heileman como a Coors começam a fabricar "cervejas especiais". E Arnie Winograd, um consultor da indústria de cerveja, prediz que esse será o setor da indústria que mais crescerá nos próximos dez anos. "Antigamente, as tabernas eram como clubes, onde as pessoas se reuniam para beber e conversar". Winograd recorda. 8 "Estamos voltando a esses dias. As pessoas vão aos 'brewpubs' pela Gemütlichkeit - e pela boa cerveja."
Questões para discussão 1.
Que tipo de operação de manufatura é executado nos "brewpubs"?
2.
Você acredita que as operações de manufatura e a estratégia organizacional estão relacionadas nos "brewpubs" Explique.
3.
Se você administrasse a Coors Brewing Company, faria algo em resposta ao surgimento dos "brewpubs"? Explique.
Fonte: Gerald C. Lubenow, "ANew Thirst for 'Brewpubs,' "Newsweek, 9 de fevereiro de 1987, p. 49. Copyright© 1987, Newsweek, Inc. Todos os direitos reservados. Reimpresso com permissão.
8
N.T.: Numa tradução mais livre, "atmosfera mais agradável". Em alemão, no original.
MAKRON Books
FUNDAMENTOS FINANCEIROS PARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 8
1
1
liesponsabi!tdades Sociais
1
Capítulo 10
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2 Etapa 1: Análise do Ambiente
"interno
• Externo
Capítulo 3 Eslabelecendo aEl~2 Diretriz Organizacional "Missão .. objetivos
f .
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 3: Formulação da Estratégia
Etapa 4: fmplementação da Estratégia
Etapa 5: Controle
FEEDBACK
D
Capítulo 9
Capítulo 10
Produção/ Op(,)tações
Estralégíco
Diversos tipos de análise financeira são úteis à tomada de decisão na administração estratégica. Neste capítulo, pesquisaremos diversas ferramentas financeiras que são habitualmente usadas na análise de problemas e casos na administração financeira. 1 Em primeiro lugar, discutiremos a análise dos indicadores financeiros, que é uma ferramenta útil para pesquisar a condição financeira global de uma organização. A seguir, examinaremos a análise do ponto de equilíbrio, uma ferramenta financeira simples para pesquisar o valor potencial de um investimento. Finalmente, descreveremos a análise de valor presente líquido, um método mais sofisticado de exame das alternativas de investimento.
Capítulo 11 Anális1l de Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
ANÁLISE DOS INDICADORES FINANCEIROS 2 Uma primeira etapa útil na análise de uma organização do ponto de vista financeiro é analisar os índices financeiros. Uma análise dos indicadores finan1
Este capítulo baseia-se, em parte, em J. Paul Peter e James H. Donelly Jr., Marketing Management: Knowledge and Skills (Plano, Tex.: Business Publication:J, Inc., 1986), Seção 3.
2
No Brasil, as demonstrações :financeiras são reguladas por legislação própria. Para maiores informações, veja resoluções do Conselho Federal de Contabilidade e legislação pertinente. Neste texto, mantivemos a estrutura apresentada originalmente, com adaptação da nomenclatura usada no país.
Uma abordagem para resolver problemas e casos estratégicos
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Administração Estratégica
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Cap. 1 O
Cap. 10
ceiros se baseia na informação fornecida no balanço e demonstração de resultados. Essas duas declarações financeiras são freqüentemente incluídas em casos na administração estratégica, e a execução de uma análise dos indicadores financeiros é uma forma conveniente de se examinar a condição da empresa. Nesta seção, em primeiro lugar, revisaremos o balanço e demonstração do resultado e, depois, proporemos um processo de quatro etapas para executar uma análise dos indicadores financeiros.
1
A Tabela 10.1 apresenta o balanço da MoPower Robotics Company, uma fábrica de robôs para uso industrial. O balanço é um resumo dos bens direitos (ativo) de uma organização e as reinvindicações contra seu ativo em determinado período. Na realidade, a Tabela 10.1 representa um balanço comparativo; os ativos e passivos da MoPower são dados para mais de um período. Observe que aparecem dois tipos de ativos. Ativo circulante representa os ativos que se espera que sejam convertidos em ativos disponíveis dentro de um ano, enquanto os permanentes devem ficar retidos por períodos mais longos. Similarmente, passivo circulante representa quantias em dinheiro devidas e que se espera que sejam pagas dentro de um ano; outras obrigações são, por natureza, a prazo mais longo.
Fundamentos financeiros para administração estratégica
347
Tabela 10.1 Balanço ilustrativo da MoPower Robotics Company (em milhares de dólares). (continuação) Passivo e patrimônio liquido
31 dez 1985
31 dez 1986
US$150
US$ 200
100
100
Provisões
25
100
Provisão para tributos federais
40
50
Pagamentos de contas comerciais Pagamentos de débito
Total passivo circulante
US$ 315
US$ 450
Obrigações
500
1.000
Debêntures
85
50
1.500
2.000
US$ 2.400
US$ 3.500
Participação dos acionistas Total passivo e participação dos acionistas
Tabela 10.2 MoPower Robotics Company. Demonstração ilustrativa de resultados para o fim do ano; 31 dez 1986 (em milhares de dólares). 3 Tabela 10.1 Balanço ilustrativo da MoPower Robotics Company (em milhares de dólares). Ativo
31 dez 1985
31 dez 1986
Caixa
US$ 30
US$ 25
40
25
Contas a receber
200
100
Estoque
430
700
Total do ativo circulante
US$ 700
US$ 850
Instalações e equipamentos
1.000
1.500
Investimentos a longo prazo
500
900
Outros ativos
200
250
US$ 2.400
US$ 3.500
Títulos negociáveis
Total ativos
US$ 3.600
Vendas
2.700
Custo das mercadorias vendidas US$
Lucro bruto
900
Menos despesas operacionais: Vendas Geral e administrativo Receita operacional bruta Menos depreciações Receita operacional líquida (NOI)
US$40 100
60 US$
250 ---~
US$
3
550 50
Menos outras despesas Lucros antes dos juros e tributos (EBIT)
800
US$
500
N.T.: Mantivemos as abreviações do original em inglês para facilitar o cruzamento de informações com outras obras.
348
Administração Estratégica
Cap. 10
Cap. 10
Tabela 10.2 MoPower Robotics Company. Demonstração ilustrativa de resultados para o fim do ano; 31 dez 1986 (em milhares de dólares). (continuação) 200
Menos despesas de juros Lucros antes de tributos (EBT) Menos imposto de renda federal e estadual (40%) Lucros após os tributos (EAT)
Fundamentos financeiros para administração estratégica
------------
US$
300 120
US$9 180
A Tabela 10.2 apresenta a demonstração de resultados da MoPower. A demonstração de resultados apresenta os resultados financeiros das operações de uma organização durante um intervalo de tempo, normalmente um ano. A demonstração de resultados registra as vendas líquidas (vendas menos devoluções e abatimentos) na parte superior e, então, procede a subtração de vários valores para determinar o lucro após tributos (receita líquida). Os valores subtraídos da venda líquida nessa demonstração de resultados inclui custo de mercadorias vendidas, despesas operacionais, depreciação, outras despesas, juros e taxas. As diversas organizações podem ter diferentes entradas e identificações, porém essas duas demonstrações financeiras são formas típicas de se fazer relatórios comumentemente usados. Essas demonstrações financeiras contêm uma enorme quantidade de informações úteis para os administradores estratégicos. Entretanto, é muito difícil simplesmente olhar para a demonstração e determinar quão bem a organização está indo. Por exemplo, a MoPower está realmente numa sólida posição financeira ou essas demonstrações sugerem que a companhia tem problemas? Para responder a essas questões, precisamos comparar a situação financeira da MoPower (através do tempo) com a de outras empresas de tamanho similar na mesma indústria e com a média da indústria. Essas comparações são a base da análise dos indicadores financeiros. A realização de uma análise dos indicadores financeiros pode ser dividida em quatro etapas: (1) escolher os indicadores apropriados, (2) calcular os indicadores, (3) comparar os indicadores e (4) verificar problemas e oportunidades. Veremos uma etapa por vez.
349
ESCOLHENDO OS INDICADORES APROPRIADOS Entre os diversos tipos de indicadores financeiros incluem-se O grau de liquidez, o gra~ de endividamento, o grau de atividade, o grau de lucratividade, 0 grau de crescimento e grau de valorização. Todos são importantes na avaliação do bem-estar financeiro de uma organização. Apesar dos administradores estratégicos poderem usar todos esses tipos de relações, alguns deles são muito especializados, e aplicá-los de forma significativa exige um grande conhecimento de administração financeira. 4 Entretanto, diversos tipos de indicadores financeiros devem ser aplicadas rotineiramente na análise de qualquer caso de administração estratégica que inclua demonstrações financeiras. Esses tipos_ grau de liquidez, atividade e lucratividade - são especialmente úteis para descobrir indícios de problemas nos casos em que você é chamado a analisar e apoiar argumentos que desenvolveu sobre as principais questões do caso e das soluções propostas. Há muitas relações de cada um desses tipos; trataremos apenas das mais utilizadas.
GRAU DE LIQUIDEZ Uma das primeiras considerações financeiras que devemos levar em conta quando analisamos um problema de caso estratégico é a liquidez da organização. Liquidez refere-se à capacidade da organização em pagar suas obrigações de curto prazo, Se a organização não puder pelo menos respeitar suas obrigações de curto prazo, pouco pode fazer até que esse problema seja corrigido. Em outras palavras, uma empresa que não pode cumprir com suas atuais obrigações financeiras deve resolvê-las antes que o planejamento estratégico de longo prazo possa ser efetivo. Os dois indicadores mais usados habitualmente para pesquisar liquidez são: liquidez imediata e liquidez seca (ou teste rigoroso). Acha-se a liquidez imediata dividindo-se o ativo disponível pelo passivo circulante. Ela é uma medida da capacidade global de uma organização em satisfazer suas obrigações de curto prazo. Um método simples e prático é verificar se a liquidez imediata está na proporção de 2:1, embora o que seja aceitável dependa muito da indústria e da situação. 4
Para casos que exijam uma detalhada análise dos indicadores de questões como endividamento, crescimento e avaliação, consulte J. Fred Weston e Eugene F. Brigham, Essentials ·of Managerial Finance (Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1985), págs. 59-101, e James C. Van Horne, Financial Management and Policy (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1986), págs. 766-798.
350
Administração Estratégica
Cap. 10
Cap. 10
A liquidez seca é determinada subtraindo-se o estoque do ativo circulante e dividindo-se o restante pelo passivo circulante. Como o estoque é 0 último ativo circulante disponível, a liquidez seca dá uma indicação da condição de reservas monetárias que uma organização tem disponível para satisfazer suas obrigações de curto prazo. Um método simples e prático é verificar se 0 grau de liquidez seca está na proporção mínima de 1:1, embora, novamente, ela dependa da indústria e da situação.
1 INDICADORES DE ATIVIDADE Os indicadores de atividade, também chamados de indicadores de administração de ativo, investiga o quão bem a organização lida com seus ativos. Para fins da administração estratégica, dois dos indicadores de atividade mais utilizados medem a rotatividade do estoque e a utilização total do ativo. A rotatividade do estoque é determinada pela divisão das vendas pelos estoques. Se a empresa não está movimentando seu estoque tão rapidamente como no passado, ou tão rapidamente como outras empresas na indústria, ela pode ter problemas. Talvez esteja sendo aplicado muito dinheiro em estoque improdutivo ou obsoleto, ou a organização pode estar fracassando em colocar seus produtos no mercado tão bem como no passado.
Fundamentos financeiros para administração estratégica
sobre os ativos, e lucros após tributos algumas vezes é chamado de lucro líquido ou receita líquida. Esta relação indica o quão produtivamente a organização está comprando, usando e administrando os ativos. O retorno sobre investimento é uma medida habitualmente discutida de desempenho da corporação.
CALCULANDO OS INDICADORES O próximo passo na análise dos indicadores é calculá-los. Abaixo, calculamos cada um dos seis indicadores que discutimos, usando dados derivados das demonstrações financeiras da MoPower Robotics Company para o ano de 1986. Indicadores de liquidez Liquidez imediata
Liquidez seca Um segundo indicador de atividade útil é a utilização total dos ativos. A utilização total dos ativos é calculada dividindo-se as vendas pelo total do ativo. Ela é uma medida do quão produtivamente os ativos da empresa estão sendo usados na geração de vendas. Se esta relação estiver bem abaixo da média da indústria, a administração poderá não estar usando efetivamente seus ativos.
351
=
Ativo disponível passivo circulante
850
= 450 =
Ativo circulante - Estoque Passivo Circulante
1,88
150
= 450 = 0,33
Indicadores de atividade Rotatividade dos estoques
Vendas = Estoques
Utilização total dos ativos
--= TotalVendas = de ativos
=
3.600
700
= 5,14
INDICADORES ECONÔMICOS A lucratividade de uma organização é uma medida importante de sua eficiência. Embora os analistas financeiros sugiram que a meta de uma empresa seja aumentar a riqueza de seus acionistas, a lucratividade é uma medida comum para avaliar o sucesso da empresa. Dois indicadores econômicos importantes são a margem de lucro sobre as vendas e o retorno sobre o investimento (ROI). A margem de lucro sobre as vendas é calculada dividindo-se os lucros, antes dos juros e tributos (EBIT) pelas vendas. Se esse valor estiver diminuindo ao longo do tempo, ou estiver bem abaixo dos valores encontrados para outras empresas na indústria, devem ser levantadas questões sérias quanto à organização. O retorno sobre investimento é calculado dividindo-se lucros após os tributos (EAT) pelo total de ativo. Esta relação também é chamada de retorno
3.600 3.500
=
1,03
Indicadores Econômicos Margem de lucro sobre as vendas
= =
(Lucros Antes dos Tributos) Vendas
=
500 3.600
=
O,l 4
352
Administração Estratégica
Cap. 10
Cap. 1O
--------------------------------Retorno sobre investimentos
(Lucros Após os Tributos) Total de ativos
180 , 3.500
0,05
Fundamentos financeiros para administração estratégica
353
Tabela 10.3 Comparação de indicadores financeiros para MoPower Robotics Company ' 1985 e 1986. Indicadores financeiros
1985
1986
Imediata
2.22
1.88
Seca
0.86
0.33
Rotatividade dos estoques
7.67
5.14
Utilização total dos ativos
1.38
1.03
Margem de lucro sobre as vendas
0.18
0.14
Retorno sobre o investimento
0.08
0.05
Liquidez
COMPARANDO OS INDICADORES
1
Não podemos nos esquecer de que nenhum indicador tem significado por si próprio. Em outras palavras, a comparação dos indicadores é que é crítica para se usar esta ferramenta de forma efetiva. Os indicadores podem ser comparados através do tempo para a mesma empresa, comparados com empresas similares na indústria ou com a média das indústrias. Os exemplos seguintes ilustram cada um desses diferentes tipos de comparações. Em primeiro lugar, suponha que, em 1985, a MoPower tinha vendas de US$3.300 mil, lucros antes dos juros e tributos de US$600 mil, e lucros após tributos de U$200 mil. Com esta informação e a informação do balanço de 31 de dezembro de 1985 (fornecida na Tabela 10.1), podemos calcular os indicadores para 1985 e, então, compará-las com as de 1986 para pesquisar a tendência. A Tabela 10.3 apresenta esta comparação. Para comparar os indicadores de uma organização com os de empresas similares na indústria ou com a média das indústrias, o analista deve buscar informações sobre a indústria. (O Quadro 10.1 lista algumas fontes de demonstrações financeiras amplamente disponíveis.) A Tabela 10.4 urna compara os indicadores de 1986 da MoPower com os de empresas de tamanho similar na indústria e com a média da indústria. (Freqüentemente, as fontes financeiras informam a média da indústria de forma mais apropriada, evitando a distorção provocada pelos pontos extremos em urna distribuição ou valores mais afastados dos agrupamentos.) Após o analista ter preparado demonstrações comparativas como as mostradas na Tabela 10.3 e na Tabela 10.4, é hora de interpretar os significados das informações. Esta é a etapa final na análise dos indicadores.
Atividade
Lucratividade ou Econômicos
Quadro 10.1
EXEMPLO ILUSTRATIVO a INDICADORES FINANCEIROS: ONDE ENCONTRÁ-LOS
1.
Annual Statement Studies. Publicado por Robert Morris Associates, este trabalho inclui 11 indicadores financeiros computados anualmente para mais de 150 linhas de negócio. Cada linha de negócio está dividida em quatro categorias de tamanho.
2.
A Dun e Bradstreet fornece 14 indicadores calculados anualmente para mais de 100 linhas de negócios.
3.
The Almanac of Business and Industrial Financial Ratios. Este trabalho, publicado pela Prentice-Hall, Inc., lista as médias das indústrias para 22 indicadores financeiros. Estão listados aproximadamente 170 negócios e indústrias.
4.
The Quartely Financial Report for Manufacturing C01porations. Este trabalho, publicado em conjunto pela Federal Trade Comissíon e a Securities and Exchange Comission, contém informações de balanços e demonstraçõ11s de resultados por grupo de indústrias e por categorias de tamanho de ativo.
5.
Freqüentemente, as associações comerciais e companhias particulares calculam os indicadores para suas indústrias e tornam-nos disponíveis para os analistas.
Fonte: Financial Management and Policy, James C. Van Horne, 7ª ed., © 1986, págs. 767-768. Reprodução autorizada pela Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
Administração Estratégica
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Cap. 10
Cap. 10
Tabela 10.4 Comparação dos indicadores financeiros da MoPower com valores da indústria.
Indicadores Financeiros
Liquidez Imediata
"A-lonPower Company
Empresas da Média da Indústria Indústria Ativos 1-10 milhões
1.88
1.8
1.8
0.33
0.9
1.0
Atividade Rotatividade dos estoques
5.14
7.8
7.9
Utilização total dos ativos
1.03
1.7
1.8
Margem de lucro sobre as vendas
0.14
0.13
0.15
Retorno sobre o investimento
0.05
0.15
0.16
Seca
Lucratividade ou Econômicos
VERIFICANDO PROBLEMAS E OPORTUNIDADES As comparações entre os indicadores mostradas nas Tabelas 10.3 e 10.4 sugerem que a MoPower não tem uma sólida posição financeira e que sua posição tem declinado desde o ano anterior. Em termos de liquidez, embora a MoPower estivesse em boa forma em 1985, sua posição em 1986 não foi favorável. Particularmente, dada à liquidez seca de 0.33, a MoPower poderá ficar em sérias dificuldades se seus credores exigirem pagamentos rápidos. Parece ter ocorrido um estoque um tanto grande. Isso pode significar que os produtos da MoPower experimentaram os efeitos de uma rápida mudança tecnológica e não estão vendendo bem. Alternativamente, a MoPower pode estar formando estoque esperando aumento na demanda. Em qualquer caso, sua posição de liquidez precisa ser melhorada. O aumento nos estoques também se reflete pela redução dos indicadores de atividade. A rotatividade dos estoques e a utilização total dos ativos têm declinado e, agora, estão bem abaixo da média da indústria. Talvez a MoPower também tenha acumulado estoques de alguns outros ativos improdutivos ou obsoletos que devem ser descartados.
Fundamentos financeiros para administração estratégica
355
Em termos de lucratividade, embora a margem de lucro sobre as vendas tenha diminuído de 18 para 14%, ainda está acima da margem de lucro de empresas de tamanho similar na indústria. Entretanto, 0 retorno sobre investimento está muito abaixo dos valores da industria e tem se retraído significativamente. Isso pode ser um problema crítico para a MoPower, particularmente se ela estiver tentado atrair novos investidores. Entretanto, depende muito de outros fatores, como, por exemplo, se a MoPower é uma companhia nova que espera ter grande aumento nos lucros futuramente. O que deve ficar claro na análise precedente é que os indicadores oferecem um meio conveniente para se pesquisar o bem-estar financeiro de uma organização. O cálculo e a comparação dos diversos indicadores podem alertar os analistas para as áreas da administração estratégica que devem ser mais detalhadamente investigadas. Entretanto, os indicadores financeiros apenas apresentam sintomas dos problemas; os problemas reais são as razões para um pobre desempenho financeiro. Geralmente, você pode discordar dessas causas fundamentais ao considerar cuidadosamente outra informaç;fo relacionada com o caso ou situação da administração estratégica.
Finalmente, até nos casos em que um indicador financeiro da empresa parece igualar-se à média da indústria, essa concordância não significa que a empresa não tenha problemas financeiros ou outros problemas de administração estratégica. Por exemplo, talvez a empresa tenha uma clara vantagem diferencial que possa ser explorada para ultrapassar o desempenho médio da indústria, porém não está tirando proveito disso. Alternativamente, talvez a empresa pareça estar em boa situação financeira naquele momento, mas uma séria ameaça de concorrência pode eliminá-la num futuro próximo. Em suma, a análise dos indicadores financeiros é uma ferramenta muito útil para analisar casos de administração estratégica, porém não pode substituir outros tipos de análise e a cuidadosa consideração dos resultados apresentados no caso.
ANÁLISE DO EQUILÍBRIO A análise do equilíbrio é um modo simples de pesquisar o valor potencial de uma proposta de investimento. Ela é útil na análise de três importantes tipos de decisões na administração estratégica:
356
Administração Estratégica
Cap. 10
Cap. 10
1.
Quando se está pesquisando novos produtos, a análise de equilíbrio pode ajudar a determinar qual deve ser o grau de penetração das vendas do novo produto para a empresa alcançar lucratividade.
2.
A análise de equilíbrio pode ser usada como uma estrutura mais ampla para estudar os efeitos de uma expansão geral no nível de operações de uma empresa.
3.
Quando a empresa está considerando projetos de modernização e automação, em que o investimento em equipamento aumenta, para diminuir custos variáveis, particularmente o custo da mãode-obra, a análise de equilíbrio pode ajudar a administração a analisar as conseqüências da ação. 5
1
Fundamentos financeiros para administração estratégica
357
. , -~ª~º. com essas informações, o analista pode determinar o ponto de eqmhbno, d1V1dm?o ? :ºt~l dos custos fixos pela margem de contribuição. A ma~g_em_ de con~ribuiçao e a diferença entre o preço de venda e os custos vanave1s por umdade. Algebricamente '
Ponto de equilíbrio (em unidades)
= __C_u_s_t_o_s_fi_·x_o_s_:t--=--ot-'--'ac..:::i--=--sMargem de contribuição
FC SP - VC
O ponto de equilíbrio é aquele nível de vendas, em termos de unidades ou valor monetário, que cobre todos os custos de investimento em um projeto. Em outras palavras, é o nível no qual o rendimento total das vendas é exatamente igual ao total de custos necessários para se atingir essas vendas. Para calcular o ponto de equilíbrio, um analista deve obter três valores. Primeiro, o analista precisa saber o preço de venda por unidade do produto (SP). Por exemplo, após extensiva análise de mercado, a MoPower Robotics Company planeja vender seus novos e multifuncionais robôs industriais por US$5 mil. Segundo, o analista precisa saber o nível dos custos fixos (FC). Custos fixos são todos os custos relevantes para o projeto que não mudam, não importa quantas unidades sejam produzidas e vendidas. Por exemplo, se a MoPower produzir e vender um ou dez mil robôs, os executivos da MoPower deverão receber seus salários, as máquinas deverão ser compradas e uma fábrica deverá ser construída. Outros custos fixos incluem pagamentos de juros, pagamentos de arrendamentos e pagamentos do fundo de amortização. AMoPower identificou todos os seus custos fixos para produzir o novo robô e estima que os mesmos alcancem o total de US$10 milhões. Terceiro, o analista precisa conhecer os custos variáveis por unidade produzida (VC). Custos variáveis, como o próprio nome diz, são os que variam diretamente com o número de unidades produzidas. Por exemplo, para cada robô produzido, há custos para componentes elétricos e mecânicos, mão-de-obra para construir o robô e custos de fabricação, como eletricidade. A MoPower estima que, para cada robô produzido, os custos variáveis sejam de US$3 mil. 5
Weston e Brigham, Essentials of Managerial Finance, p. 143.
Substituindo as estimativas da MoPower, descobrimos que
Ponto de equilíbrio (em unidades)
10.000.000 5.000 - 3.000
10.000.000 2.000
5.000 unidades
Em outras palavras, a MoPower deve vender 5 mil robôs para equilibrar a receita com a despesa - ou seja, para o total de vendas ser igual ao total de cus~os~ Esse é um núme~o muito útil. Ele informa ao analista que, se as proJeçoes de venda neste mvel de preço forem menores que 5 mil, o projeto pode não ser viável.
358
Administração Estratégica
Cap. 10
Cap. 10
Alternativamente, o analista pode querer saber o ponto de equilíbrio em termos do total de vendas em valores monetários em vez de em unidades.' Certamente, se tiver sido feita a análise precedente, pode-se simplesmente multiplicar a quantidade de unidades referente ao ponto de equilíbrio pelo preço de vendas: 5.000 unidades x US$5 mil = US$25 milhões. Entretanto, 0 ponto de equilíbrio, em termos monetários pode ser calculado diretamente com a seguinte fórmula:
FC l _ vc SP
Ponto de equilíbrio (em unidades)
=
10.000.000 l _ 3.000 5.000
=
10.000.000 1 - 0.6
=
US$25. 000 .000
Fundamentos financeiros para administração estratégica
Equilíbrio mais lucro
= FC+ P
SP - VC
10.000.000 + 2.000.000 5.000 - 3.000
= 6.000 unidades E, em termos de fórmula para vendas em dólares,
Equilíbrio mais lucros =
FC+ P l _
vc SP
=
=
Assim, a MoPower deve produzir e vender 5 mil robôs, que é igual a US$25 milhões em vendas, para equilibrar a receita com a despesa neste projeto. Certamente, a MoPower não vai querer apenas equilibrar a receita com a despesa, mas, sim, obter um lucro. A lógica da análise de equilíbrio pode facilmente ser estendida para incluir lucros (P). Por exemplo, suponha que a MoPower decida que um retorno de 20% sobre os custos fixos era o mínimo que o projeto teria de gerar para justificar o valor investido. A MoPower precisa de 20% x US$10.000.000 = US$2.000.000 em receitas adicionais para justificar o investimento no projeto. Para calcular quantas unidades a MoPower deve vender para alcançar esse nível de lucro, somamos o lucro aos custos fixos na fórmula precedente. Em nosso exemplo,
359
10.000.000 + 2.000.000 l _ 3.000 5.000
12.000.000 1 - 0.6
= US$30.000.000 A MoPower deve produzir e vender 6 mil robôs, que equivale a US$30 milhões em vendas, se quiser alcançar o mínimo de vendas aceitável. Esse é cálculo muito útil, porque leva o analista a considerar a lucratividade necessária para se obter esse nível de vendas. Por exemplo, se o mercado todo tivesse uma demanda de 10 mil unidades, seria possível à MoPower obter uma participação no mercado equivalente a 60%, levando-se em conta a concorrência? Se sim, o projeto justificaria o investimento. Caso contrário, a MoPower 1
360
Administração Estratégica
Cap. 10
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deve encontrar outras oportunidades ou mudar seu plano estratégico. Se o preço dos robôs for reduzido, por exemplo, o aumento de vendas poderia resultar em economias de escala e num projeto lucrativo.
depois. Assim, um analista financeiro que está considerando entradas e saídas de caixa que ocorrerão no futuro pode usar a análise do valor líquido presente para "descontá-lo" - ou seja, para refletir seu valor em dólares hoje.
Os gráficos construídos para a apresentação da análise de equilíbrio podem dar uma clara visão de todos os valores dos indicadores que estamos tratando. A Figura 10.1 mostra o gráfico de equilíbrio da MoPower. Tais gráficos representam claramente as diversas relações entre vendasJcustos fixos e custos variáveis e ilustram os níveis de lucros e perdas sob várias condições.
,-----------------------------
::::> (l.l
O Quadro 10.2 dá a você uma oportunidade de realizar uma análise de equilíbrio. Apesar da análise de equilíbrio ser uma ferramenta útil, ela apresenta limitações. Por exemplo, é necessário uma série completa de análises de equilíbrio se o analista quiser considerar diferentes níveis de preços ou diferentes estimativas de custos fixos ou variáveis. Similarmente, é provável que muitos custos mudem em função de níveis de volumes diferentes. Por exemplo, para níveis altos de volume, mais empregados teriam de ser contratados e mais máquinas teriam de ser compradas, o que alteraria as diversas curvas de custos. A análise de equilíbrio é útil (e, em alguns casos, ela é a única técnica que pode ser aplicada), porém, freqüentemente, são recomendadas análises mais detalhadas para investigar alternativas de investimentos. Uma dessas é a análise do valor líquido presente.
Custo total (custo lixo + custo variável)
-(f) 45 u ~
'º
..e
E
40
35
Custos variáveis
Ponto d e ~
30
~ 25 U)
tl
::,
20
(.) (l.l
15
.m 'ã3 1O (.)
(l.l
o:
5 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 Unidades produzidas e vendidas (em milhares)
12
Figura 10.1 Apresentação gráfica da análise de equilíbrio.
ANÁLISE DO VALOR LÍQUIDO PRESENTE Quadro 10.2
Um tratamento detalhado da análise do valor líquido presente está fora do alcance deste texto. Mesmo assim, revisaremos, em termos gerais, seu .uso na análise de casos em administração estratégica. A análise do valor líquido presente pode ser usada para pesquisar o valor de uma proposta de investimento para uma organização ou para comparar alternativas de investimentos e determinar qual é a melhor do ponto de vista financeiro. Esta análise se baseia na idéia de que o dinheiro tem um valor relacionado com o tempo. Por exemplo, US$10 hoje vale mais que US$10 no ano que vem, porque ele pode ser investido por um ano. Se os US$10 fossem colocados numa aplicação financeira e rendesse 6% de juros, teríamos US$10,60 um ano
MÓDULO PRÁTICO TIMEXCORP
ANÁLISE DE EQUILÍBRIO NA
Introdução Temos discutido com certo detalhe a análise de equilíbrio. Reveja ;1 seguinte situação e, então, resolva o exercício de prática. Isso o ajudará a desenvolver este conhecimento importante.
Situação A Timex Corp. vende 50% dos relógios da América e tinha 20% das vendas mundiais no final dos anos 1960. Por volta de 1983, a Timex dos E.U.A. sofreu uma queda vertical
362
Administração Estratégica
Cap. 10
Cap. 10
(continuação)
na participação do mercado para 17% e perdas operacionais de aproximadamente US$100 milhões. Parte do problema era o fato da direção da Timex não reconhecer a importância do mercado de relógios eletrônicos dos concorrentes. Quando a Timex finalmente lançou relógios eletrônicos, eles eram tão grandes e grosseiros que os empregados chamavam-nos de "pilão quadrado", e seus preços finais eram 50% superiores aos dos concorrentes, que eram muito mais atraentes. Nesse pmg.to, a Timex decidiu tentar reconstruir seu mercado de relógios e gastou mais de US$100 milhões para reequipar e redesenhar suas linhas de relógios de pulso e .de mesa. Um dos resultados da linha de relógio de pulso foi a coleção Timex Elite, que consiste de relógios projetados para serem vendidos em lojas de departamentos e joalherias por US$120.
Fundamentos financeiros para administração estratégica
A equação básica para calcular o valor líquido presente é:
NPV
= NCF1
NCF2 NCF (1 + k)l + (1 + k)2 + ... + (1 +
NPV = valor líquido presente NCF = fluxo de caixa líquido a cada ano de vida do projeto I = total inicial do investimento
Assuma que os relógios Timex Elite tenham um custo variável de US$30 por peça e que o total dos custos fixos para a coleção importam em US$18 milhões. Se a Timex vender diretamente para revendedores e os revendedores revenderem os relógios 50% mais caros, qual é o ponto de equilíbrio da Timex para o relógio Elite? Quantos relógios Elite a Timex terá de vender para obter um lucro de US$3.6 milhões?
k = custo de capital
Para calcular o valor presente líquido de um investimento, o analista precisa de diversos valores. Primeiro, o custo total inicial de um investimento deve ser determinado. Isso inclui todos os pagamentos feitos hoje para começar o projeto. Segundo, o custo de capital da empresa deve ser estimado. O custo de capital é freqüentemente dado para os casos em que a análise de valor presente líquido é apropriada. Se não, pode-se estimá-lo usando a abordagem sugerida no texto de administração financeira 6. Terceiro, a expectativa de vida do projeto deve ser determinada. E quarto, o fluxo de caixa líquido do projeto deve ser estimado. Fluxo de caixa líquido são as quantidades líquidas (entradas menos saídas de caixa) que a empresa recebe com o projeto a cada ano; incluem lucros após tributos (receita líquida) e depreciação. 6
Ibidem, Capítulo 15.
;)n - I
onde
Exercício de desenvolvimento da prática
Fonte: Baseado no artigo "Timex Takes the Tortlrre Test", Fortune, 27 de junho, 1983, págs. 112-120; "Can Timex Take a Licking and Keep on Ticking?" Business Week, 20 de fevereiro, 1984, p. 102; J. Paul Peter e James H. Donnelly Jr., Marketing Management: Knowledge and Skills (Plano, Tex.: Business Publications, Inc., 1986), págs. 278-279.
363
~sta equação determina que o valor presente líquido de um investimento é igualª? ~1:1xo de caixa líquido, descontado o custo de capital, menos O investimento micial. Po: exem?l~, suponha que MoPower está decidindo se entra para o mercado de robos domesticos e tem disponível a seguinte informação financeira: Investimento inicial em equipamento
US$1.500 mil
Vida útil do equipamento
10 anos
Depreciação
10% ao ano
Valor das despesas
US$200 mil
Lucro líquido por ano
US$150 mil
Custo de capital
10%
Com~ os textos de administração financeira incluem tabelas de valor presente líqmdo, é muito mais fácil resolver por valor presente líquido do que t:ab.alhar com 8:_S f?rmulas acima. A Tabela 10.5 apresenta O fluxo de caixa hqm~o -renda hqmda (US$150 mil por ano) mais depreciação (US$150 mil por ano) igual a US$300 mil e um adicional de US$200 mil em LO anos para valor das despesas; o fator de desconto apropriado para um custo de capital de 10%; e, o :ªlº: presente daqueles fluxos de caixa. O valor presente do fluxo de caixa hqmdo e US$1.920.450 e subtraindo-se o investimento inicial de US$1.500 mil, :esul~a. em um valor presente líquido de US$420.450. O valor líquido presente e p~sitivo,, d~ modo que a MoPower deverá investir e entrar no mercado de robos domesticos.
Administração Estratégica
364
Tabela 10.5
Ano
Cap.10
Cap.10
Cálculos de valor presente para MoPower Robotics Company.
Fluxo de caixa líquido
Fator de desconto de 10%
Valor presente US$
Fundamentos financeiros para administração estratégica
Tabela 10.6 Fatores selecionados de desconto do valor presente.
Ano
8%
10%
12%
14%
16%
18%
1
.9259
.9091
.8929
.8772
.8621
.8475
272.730
2
.8573
.8264
.7972
.7695
.7432
.7182
3
.7938
.7513
.7118
.6750
.6407
.6086
4
.7350
.6830
.6355
.5921
.5523
.5158
5
.6806
.6209
.5674
.5194
.4761
.4371
6
.6302
.5645
.5066
.4556
.4104
.3704
.3538
.3139
1
US$300.000
.9091
2
300.000
.8264
247.920
3
300.000
.7513
215.390
300.000
.6830
204.900
300.000
186.270
5
.6209
300.000
169.350
6
.5645
7
.5835
.5132
.4523
.3996
300.000
153.960
7
.5132
8
.5403
.4665
.4039
.3506
.3050
.2660
8
300.000
.4665
139.950
9
.5002
.4241
.3606
.3075
.2630
.2255
9
300.000
.4241
127.230
10
.4632
.3855
.3220
.2697
.2267
.1911
10
500.000
.3855
192.750
4
365
US$ 1.920.450
.
Como os nove primeiros anos do fluxo de caixa líquido são os mesmos, ·t mais fácil calcular o valor presente tratando esses nove anos como
::~ :::J;d~i:O~~i~i~a;/g~º:o~it~;~;~~~ d;t;::~:!tº: ~~~:::::~ ~~s'itJ~o.~00$ X 0 ..3855 = US$192.750) a esta quantidade, fica mais facil de se obter O valor presente de US$1.920.450. A análise do valor presente líquido é um método útil para s~ examin~r . m rego exige alguns conhecimentos e alternativas de investimentos. 0 seu ,e. p te lí uido deve ser administração financeira, -~as a ~nah:e _valor info~ação exigida
{º
:~~~e:
:~~t~:!ªd:;0:~~~~ ~: a:::s::;ç:~ti:::/~;~;ela 10.6 apr:sen~a ~~gun: 0 fatores de desconto do valor presente normalmentedusados pm_ :o:J~:;~s' d; novamente, tabelas completas podem ser encontra as em mm administração financeira.
RESUMO Este capítulo investigou três ferramentas financeiras úteis para a administração estratégica. Discutimos a análise dos indicadores financeiros e examinamos três tipos de indicadores financeiros: indicadores de liquidez, de atividade e de lucratividade. Sugerimos que esses tipos de indicadores devem ser aplicados rotineiramente em casos da administração estratégica que incluam informações de balanço e demostração de resultados. Em seguida, discutimos a análise de equilíbrio como método para investigar o valor potencial de um investimento para uma organização. Ela permite à empresa determinar em que nível de vendas a renda total gerada pelo projeto iguala-se exatamente aos custos incorridos para se atingir aquelas vendas, e pode ser estendida para incluir os níveis de lucro desejados. Finalmente, apresentamos a análise do valor presente líquido como um sofisticado, mas útil, método para analisar alternativas de investimentos. Ela permite à empresa determinar o valor monetário atual do fluxo de caixa que ocorrerá no futuro. O Quadro 10.3 traz uma lista-resumo dos principais pontos apresentados neste capítulo. Use-a quando for analisar problemas e casos que abordem uma questão financeira.
366
Administração Estratégica
Cap. 10
Cap. 10
LEITURAS ADICIONAIS
_ _ . Financial Management: Theory and Practice, 4ª ed. Hjnsdale, Ill.: Dryden Press, 1985.
367
(continuação)
O
Brigham, Eugene F. Fundamentals of Financial Management, 3ª ed. Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1986.
Fundamentos financeiros para administração estratégica
9. Dado um valor presente líquido positivo, há alguma razão pela qual a empresa não deva investir no projeto?
O 10. Se não temos informações suficientes para realizar uma análise de equilíbrio ou de valor presente líquido, essas análises podem ser realizadas se forem assumidas algumas hipóteses razoáveis? Por exemplo, podemos assumir o custo de capital para realizar a análise?
Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1986. Weston, J. Fred e Eugene F. Brigham. Essentials of Financial Management, 7ª ed. Hinsdale, Ill.: Dryden Press, 1985.
Quadro 10.4
11 MATERIAL DE APLICAÇÃO DO CAPÍTULO
Análise financeira para a Polaroid Corporation Quadro 10.3
LISTA DE VERIFICAÇÃO li ANÁLISE FINANCEIRA EM PROBLEMAS E CASOS
D
1. Este problema ou caso inclui demonstrações financeiras para que possamos realizar uma análise de indicadores?
D
2. Uma análise de indicadores nos ajudaria a desenvolver uma melhor compreensão da empresa e seus problemas?
D
3. Qual é a condição financeira da companhia? Ou seja, como comparar com outra empresa dentro da indústria em relação a medidas como liquidez, atividade e lucratividade, e quais são as implicações para alternativas apropriadas aos problemas da empresa?
A Polaroid Corporation projeta, fabrica e comercializa diversos produtos, principalmente na área de registro instantâneo de imagem. Isso inclui câmeras instantâneas e filmes, mídia magnética, filtros e lentes de polarização da luz e produtos químicos ópticos e comerciais diversificados. Os principais produtos da companhia são usados por fotógrafos amadores e profissionais, indústrias, ciência, medicina e educação. Os dados financeiros selecionados relativos a 1985 incluem o seguinte (em milhões): Ativo circulante
US$1.035,7
Estoque Total ativo Passivo circulante
D
4. Precisamos incluir a informação de problema ou caso para realizar uma análise de equilíbrio?
D
5. Uma análise de equilíbrio nos ajudaria a avaliar uma proposta de projeto para a companhia?
D
6. Dado um ponto de equilíbrio, a empresa será capaz de vender unidades suficientes para atingir o ponto de equilíbrio e ser lucrativa?
D
7. O problema ou caso inclui informação que necessitamos para realizar uma análise do valor presente líquido?
D
8. Uma análise do valor presente líquido nos ajudaria a avaliar as oportunidades de investimentos da empresa?
355,0 1.384,7
Vendas
US$1.295,2
EBIT
62,5
EAT
36,9
337,9
Alguns dos principais produtos da Polaroid são as câmeras com foco e exposição automáticos. Essas câmeras usam avançados circuitos computadorizados que executam mais de 30 decisões complexas de foco e exposição em um vigésimo de segundo. As câmeras, filmes, acessórios e serviços envolvidos são chamados coletivamente de Sistema Spectra. Esse sistema foi a principal inovação da Polaroid Ptn termos de produto para 1986.
Questões para discussão 1.
Calcular os indicadores de liquidez imediata, liquidez seca, rotatividade de estoques, utilização total do ativo, margem de lucro sobre vendas e retorno sobre investimento da Polaroid para 1985.
368
Administração Estratégica
Cap. 10
(continuação)
2.
Compare os indicadores da Polaroid com as seguintes médias da indústria. Que conclusões sobre a condição financeira da Polaroid essas comparações sugerem?
Liquidez imediata
2,2
Utilização total do ativo
1,1
Liquidez seca
1,0
Margem de lucro sobre vendas
0,067
Rotatividade de estoques
4,3
Retorno sobre investimento
1
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
0,039
i
3.
Suponha que a Polaroid esteja considerando o desenvolvimento de um sistema de câmera ainda mais avançado tecnologicamente. Digamos que o investimento total exigido seja de US$2,5 milhões e o fluxo de caixa líquido esperado seja de US$750 mil para o primeiro ano, US$1.500 mil para o segundo ano e US$2 milhões para 0 terceiro. Como a tecnologia é substituída após o terceiro ano, o projeto se completaria e não haveria valor residual. Se o custo de capital para a Polaroid fosse de 12%, qual seria o valor presente líquido desse investimento?
Fonte: Baseado no Relatório Anual de 1985 da Polaroid Corporation.
Capítulo 7
Capítulo 8
Operações Internacionais
Responsabilidades Sociais
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa 1:
Etapa 2: Estabelecendo
Elapa 3: Formufação da Estratégia
Etapa 4: Implementação
Etapa 5:
Análiae do Ambiente
•Interno • Externo
a Ditetiiz Organizacional • Missão <>Objetivos
da Estratégia
FEEDBACK
Capítulo 9 Produção/ Operações
Capítulo 10
Capítulo 11
_:J
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Uma abordagem para resolver problomas e casos estratégicos
Controle
Estratégico
MAKRON Books
Capítulo 11
FUNDAMENTOS DE MARKETING J:JARA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
1
A função de marketing significa facilitar as trocas entre uma organização e seus
compradores das indústrias ou usuários finais 1 . É, evidentumente, uma função importante; as organizações que visam lucros devem atrair e manter os clientes para gerar vendas e lucros 2. As organizações que não visam fins lucrativos também desenvolvem estratégias de marketing para atrair contribuições em termos de tempo, dinheiro e outros recursos e manter suas operações e atingir seus objetivos. Muitas das questões de administração estratégica que discutimos neste texto contribuem para a criação de estratégias de marketing bem-sucedidas. A análise do ambiente é um aspecto crítico do desenvolvimento da estratégia de marketing, porque mudanças em um ambiente organizacional podem conduzir a oportunidades e restrições a um marketing bem-sucedido. Em particular, mudanças nas estratégias de marketing dos concorrentes têm impacto muito direto sobre as oportunidades de marketing disponíveis para uma organização.
1
Este capítulo está baseado em J. Paul Peter e James H. Dunnelly Jr., Marketing Management: Knowledge and Skills (Plano, Tex.: Business Publications, Inc, 1986), Seção I, e J. Paul Peter e Jerry C. Olson, Consumer Behavior: Marketing Strategy Perspectives (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987), Seção V.
2
Theodore Levitt, The Marketing Imagination (Nova Iorque: The Free Press, 1983), p. 5.
371
372
Administração Estratégica
Cap. 11
A missão organizacional e a declaração de objetivos fornecem uma estrutura e direção para apontar objetivos e estratégias de marketing. Por exemplo, se uma empresa adota o objetivo organizacional de aumentar o lucro líquido em 15% ao ano, esta meta tem implicações importantes no desenvolvimento de novos produtos e para o marketing de produtos existentes.
Cap. 11
Fundamentos de marketing para administração estratégica
373
pesquisa primária de mercado podem ajudar a responder essas questões, e pode~se muitas vezes obter considerável discernimento, pesquisando fontes secundárias de informação e estudando hábitos gerais de compra.
Análíse das relações consumidor/produto
Finalmente, o desenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções de administração estratégica, como planejamento, análisel implementação e controle. Embora não exista clara distinção entre alguns aspectos de administração estratégica e da estratégia de marketing, o principal foco desta última está sobre o conhecimento, ajustando e influenciando consumidores em um esforço para alcançar os objetivos organizacionais. As estratégias de marketing são habitualmente projetadas para aumentar as vendas e a participação no mercado e, assim, aumentar os lucros a longo prazo. Implementa e controla a estratégia de marketing
Neste capítulo, pesquisaremos o processo de desenvolvimento de estratégias de marketing bem-sucedidas. Analisaremos as questões que geralmente são consideradas mais como tarefas de marketing e evitaremos muitas das questões mais gerais de administração estratégica discutidas anteriormente no texto. A Figura 11.1 fornece uma visão geral desse processo (e também esboça o conteúdo do capítulo). Começaremos discutindo a análise da relação consumidor/produto, um aspecto crítico do desenvolvimento da estratégia de marketing. A seguir, consideraremos as diferentes formas pelas quais é possível "segmentar um mercado" ou dividi-lo em grupos de consumidores similares. Então, pesquisaremos o processo de projetar uma estratégia de mix de marketing. Finalmente, examinaremos a implementação e controle da estratégia de marketing nas empresas.
ANALISANDO O R.ELACIONAMENTO CONSUMIDOR/PRODUTO A primeira etapa na preparação de uma estratégia de marketing é a análise das relações consumidor/produto. Esta análise requer descobrir por que os consumidores compram um produto em especial, o que o produto significa para eles, que resultados esperam ao usar o produto, como eles são envolvidos na aquisição do produto e em que situações o produto é comprado e usado. Teste e
Figura 11.1 O processo estratégico de marketing.
Ao realizar esta análise, é útil, em primeiro lugar, classificar os produtos como produtos para consumidores ou produtos industriais. Os produtos para consumidores são os comprados pelo usuário final, enquanto que os produtos industriais são os comprados para ajudar na fabricação de outros produtos ou serviços. Cada um desses tipos de produtos pode ser dividido nas categorias mostradas na Tabela 11.1. Os produtos de consumo são geralmente classificados como de conveniência, comum ou especiais, a partir do princípio fundamental do grau de envolvimento dos consumidores com o produto e quanto tempo e esforço eles investirão em sua compra. As mercadorias industriais estão divididas em cinco categorias básicas em relação a seu papel no processo de fabricação. A Tabela 11.1 sugere, também, algumas das características básicas desses produtos algumas considerações que se deve levar em conta quando se comercializa os mesmos. Dessa forma a simples classificação de um produto fornece diretrizes úteis para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing. Ainda que a classificação de produtos seja um ponto inicial útil na análise das relações consumidor/produto, a pesquisa e estudo de consumidores de produtos são críticos. Considere um produto simples como uma pasta de dentes. Quais são ~lgumas das razões pelas quais os consumidores compram esse produto? Parece claramente que os diferentes consumidores estão procurando diferentes beneficias do produto. Evitar cáries, hálito fresco, atração
374
Administração Estratégica
sexual, dentes mais brancos e remoção de placas podem diferir em importância para os vários consumidores. Similarmente, desempenho, economia status e estilo variam em importância entre os grupos de consumidores que t~ncionam comprar um automóvel. Dessa forma, realizar a análise de relações consumidor/produto pode dar algumas idéias iniciais sobre o segmento adequado de mercado que uma organização deve procurar atender com seus produtos. . O Quadro 11.1 dá a você a oportunidade de provar sua ha\>ilidade em realizar uma análise das relações consumidor/produto.
SELECIONANDO UMA ESTRATÉGIA DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO A lógica da segmentação de mercado é muito simples: ela se baseia na idéia de que um simples item de produto habitualmente não atrai todos os consumidores. As_ metas de aquisição dos consumidores, seu conhecimento dos produtos, envolvimento e comportamento de compra variam. Por essa razão, os estrategistas de marketing concentram seus esforços de marketing tipicamente em grupos específicos de consumidores em vez de em toda a população. A segment~ção de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de consumidores mmilares e selecionar o(s) grupo(s) mais adequado(s) para a organização atender. Os mercados são selecionados tendo como base seu tamanho, seu potencial de lucros e quão bem eles podem ser definidos e servidos pela organização.
Quadro 11.1
Cap. 11
Cap. 11
MÓDULO PRÁTICO• ANÁLISE DO CONSUMIDOR PARA ADMIRAL HOME APPLIANCES
Introdução Temos. º?~ervado a importân~ia de se analisar as relações consumidor/produto como ponto ~mc1~ par~ o desenvolvimento de uma perfeita estratégia de marketing. Reveja a_segm~te Situaçao e, ent~o, complete o exercício de desenvolvimento de prática. Isso o aJudara a trabalhar esse importante conhecimento.
Fundamentos de marketing para administração estratégica
375
(continuação)
A situação Durante muitos anos, a inovação do produto não foi muito importante no negócio de refrigeradores. Ao contrário das unidades que não congelavam, introduzidas em 1954, e das geladeiras que fazem gelo automaticamente, de 1956, a única coisa que mudou muito foram as cores. John Green, presidente da Admirai Home Appliances, uma divisão da Magic Chef, Inc., declarou que "a indústria tem agido de acordo com a teoria de que tudo o que os consumidores desejam é uma confiável e econômica caixa para manter alimentos frescos". Green mudou aquela visão introduzindo dois modelos melhores de refrigeradores. O primeiro, chamado Entertainer, dá destaque a uma prateleira de vinho embutida e armazena bandejas de forno de microondas. Esse modelo rapidamente tornou-se a unidade Admiral mais vendida (ela vendeu US$10 milhões no primeiro ano), aumentando em 50% a quarta posição de participação que a Admiral detinha no mercado. O segundo, chamado A la Mode, custava US$1.299 e podia fazer sorvete, sopa e bebidas congeladas. Esses produtos tinham um freezer que, entre outras funções, fornecia cubos de gelo em 45 minutos. Estima-se que os novos produtos da Admiral tenham uma participação de 15% num mercado de geladeiras e refrigeradores de US$4.5 bilhões por ano. Exercício de desenvolvimento de prática AAdmiral Home Appliances foi claramente bem-sucedida na introdução de modelos de geladeiras de luxo, que incluíam diversas modificações no projeto do produto. Esses modelos foram o resultado imediato de pesquisas com consumidores que revelaram uma tendência para uma casa mais alegre. Explique como você analisaria as relações consumidor/produto para esses novos modelos de geladeiras. Assegure-se de considerar se os consumidores estão dispostos a pagar altos preços simplesmente pelos aparatos adicionais ou se a imagem do produto e fatores sociais influenciam essas compras. Fonte: Baseado em John Koten, "Innovative, Upscale Iceboxes Mark a Sales Coup for Admira!'', The Wall Street Journal, 19 de abril, 1984, p. 29.
Os mercados podem ser divididos em segmentos numa variedade de dimensões ou bases. A Tabela 11.2 lista algumas das dimensões usadas com mais freqüência para segmentar mercados de consumo e industriais. Geralmente, diversas dessas dimensões são usadas em conjunto para segmentar mercados e desenvolver neles "perfis" de consumidores. Tipicamente, é feita considerável pesquisa para definir cuidadosamente mercados em particular. Descreveremos brevemente os quatro tipos de segmentação de mercado: geográfico, demográfico, psicográfico e de benefício.
e...,
Tabela 11.1 Categorias de produtos e considerações de estratégias de marketing.
~
A. Produtos de consumo :i,..
Tipo de produto Características e Conveniência considerações de marketing
Comum
~
;;·
Especialidades
;:;·
ã
Características: 1. Tempo e esforço despendido pelo consumidor no ato da compra
"(°',)
.:i,
Muito pouco
o
Considerável
2. Tempo gasto planejando a compra
Muito pouco
Considerável
Considerável
3. Após ter surgido, em quanto tempo a vontade é satisfeita
Imediatamente
Tempo relativamente longo
Tempo relativamente longo
4. Preço e qualidade são comparados?
Não
Sim
Não
5. Preço
Baixo
Alto
Alto
6. Freqüência de compra
Freqüente
Não habitual
Não habitual
7. Importância
Sem importância
Freqüentemente, muito importante
Não s,~ode generalizar
Tabela 11.1 Categorias de produtos e considerações de estratégias de marketing.
~
Não se pode generalizar: os consumidores podem ir à loja mais próxima e comprar com esforço mínimo, ou podem ter de ir à loja mais distante e gastar muito tempo e esforço
ã l
s·
c-:i
~
..... .....
(continuação)
A. Produtos de consumo Tipo de produto Características e Conveniência considerações de marketing
Comum
Especialidades
c-:i
~
..... .....
Considerações de marketing: 1. Extensão do canal de distribuição
Grande
Pequeno
Muito pequeno
2. Importância do varejista
Qualquer loja simples é relativamente sem importância
Importante
Muito importante
3. Número de pontos de vendas
Tantos quanto possível
Poucos
4. Rotatividade do estoque
Alta
Muito baixa
Muito baixa
5. Margem bruta
Baixa
Alta
Alta
6. Responsabilidade pela propaganda
Do fabricante
Do varejista
Responsabilidade conjunta
7. Importância de mostruário no ponto de venda
Muito importante
8. Propaganda usada
Do fabricante
Do varejista
Ambos
9. Marca ou nome de loja importante
Nome da marca
Nome da loja
Ambos
Muito importante
Pouco importante
Pouco importante
I?g. ~
(t,
~ .,.... o
"'
~
Poucos: freqüentemente, apenas um em um mercado
~
Q
*.,.... (t,
10. Importância da embalagem
~'tj ,:i
z
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~
Pouco importante
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Pouco importante
;:;· ...,.,.... ,:i "(°',)
.i,
o
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1
V,j
'l 'l
~
Tabela 11.1 Categorias de produtos e considerações de estratégias de marketing. (continuação)
o3
B. Produtos industriais ;:i:..
Tipo de Produto Características e considerações de marketing
Matéria-prima
Peças fabricadas e materiais
Instalações
Equipamento acessório
Suprimento operacional
Exemplo
Minério de ferro
Blocos de motores
Alto forno
Prateleiras de armazém
Clips para papéis
~:"' à P,
""'o
~ ....
i3....
Características: 1. Preço unitário
Muito baixo
Baixo
Muito alto
Médio
Baixo
2. Tempo de vida
Muito curto
Depende do produto final
Muito longo
Longo
Curto
3. Quantidades compradas
Grande
Grande
Muito pequena
Pequena
Pequena
4. Freqüência de
Entrega freqüente; contrato de compra de longo prazo
Compra não freqüente, mas entrega freqüente
Muito pouco freqüente
Média freqüência Freqüente
5. Padronização de produtos concorrentes
Muito grande; graduação é importante
Muito grande
Muito pequena; feito sob encomenda
Pouca
Muita
6. Limitações de fornecimento
Limitado; o fornecimento pode ser aumentado lentamente ou não
Normalmente sem problemas
Sem problemas
Normalmente sem problemas
Normalmente sem problemas
compra
~
~'
§" ~
~
>-.. N
-
Tabela 11.1 Categorias de produtos e considerações de estratégias de marketing. (continuação) B. Produtos industriais Tipo de Produto Características e considerações de marketing
Matéria-prima
Exem,plo
Minério de ferro
Peças fabricadas e materiais
Instalações
Blocos de motores
Alto forno
Equipamento acessório
Suprimento operacional
Prateleiras de armazém
Clips para papéis
~
~
>-.. >-..
~
Considerações de marketing
;::s
l. Natureza do canal de distribuição
Pequeno; sem intermediários
p
2. Período de Negociação
Q..
Pequeno; revendedor apenas para pequenos compradores
Pequeno; sem intermediários
Difícil de generalizar
Médio
Grande
Médio
Curto
3. Concorrência de preço
Importante
Importante
Não importante
Fator não principal
Importante
4. Serviço pré-vendas/ pós-vendas
Não importante
Importante
Muito pequeno
5. Simulação de demanda
Muito pequena
6. Preferência de
Intermediário
~ ;::s "'
ô
"' Q.. "'~
Não importante
1...."'
~'c:i p
zp Q..
~
Moderada
Nenhuma
Geralmente baixa
Importante; usa-se contrato de longo prazo
Importante; usase contrato de longo prazo
marca 7. Contrato de compra antecipado
Importante
Intermediário
Pessoal de vendas muito importante Al-Habitualmente não se usa
:..,~
Importante
~~
Não muito importante
'"' :::l"
Alta
Não muito importante
""'oP, "'"'
Habitualmente não se usa
Habitualmente não se usa
Fonte: William J. Stanton e Charles Futrell, Fundamentals ol Marketing, 8ª ed. (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1987), págs. 195, 198. Reprodução autorizada.
~
a
....
~'
~-
Q
1~
380
Administração Estratégica
Cap. 11
Cap. 11
SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA Para muitos produtos, a segmentação geográfica oferece uma base útil para definir inicialmente os mercados. Por exemplo, os mercados de produtos como veículos de neve, equipamento de pesca no gelo, aquecedores de blocos de motores e equipamento para esquiar na neve estão concentrados nas áreas do norte. Restaurantes de alimentação rápida, como McDonald's e Bu1ger King, usam informações sobre tamanho da população e densidade demogrMica para ajudá-los a escolher locais para restaurantes. Como os dados sopre as bases de segmentação geográfica são acessíveis através de fontes públicas, a coleta de tais informações é uma forma barata de explorar o mercado em potencial.
Fundamentos de marketing para administração estratégica
381
necessidade compram principalmente para satisfazer necessidades básicas, as necessidades de subsistência. Os consumidores guiados por influências externas são levados pelo desejo de impressionar outras pessoas. Os consumidores guiados por motivos interiores são motivados por um desejo de auto-segurança. Consumidores que combinam motivos externos e internos integram os grupos direcionados por motivos sociais e pessoais. Por isso, esses grupos são trabalhados em mais detalhes entre os nove segmentos psicográficos mostrados na Tabela 11.3. A pesquisa descobriu que as maneiras de se comprar diferem em função do estilo de vida. Por exemplo, os Empreendedores tendem a comprar carros luxuosos, os Conservadores, a comprar carros tamanho família, Socialmente Conscientes, carros econômicos e os Imitadores e Experimentadores, carros de alto desempenho. As abordagens de segmentação psicográficas são usadas para obter uma grande quantidade de informação sobre consumidores em potencial.
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA As variáveis demográficas são freqüentemente usadas para segmentar mercados. Muitos produtos são projetados para grupos definidos com base no sexo (roupas, cosméticos), idade (brinquedos) ou renda (automóveis). Elas também são usadas em conjunto com outras bases de segmentação para descrever mais amplamente mercados específicos. Por exemplo, o principal mercado para cervejas leves é composto de homens na casa dos 30 anos e que estão ansiosos por se manterem saudáveis e bem dispostos. Nesse perfil de mercado, sexo e idade são variáveis demográficas e preocupação com saúde e peso são variáveis psicográficas.
SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA A segmentação psicográfica, ou por estilo de vida, inclui o estudo de atividades dos consumidores (como trabalho, passatempos e lazer), interesses (como família, trabalho e comunidade) e opiniões (sobre coisas como política, questões sociais e negócios). Com base na similaridade de suas respostas, os consumidores são colocados empiricamente em vários grupos de estilos de vida. Talvez a mais conhecida segmentação psicográfica sejam os Valores e Estilos de Vida (VALS), tipologia desenvolvida pela SRI International3 • Esta abordagem divide os consumidores em quatro grupos principais. Os consumidores dirigidos pela 3
Ver Arnold Mitchell, The Nine American Life-styles: Who We Are & Where We Are Going (Nova Iorque: Macmillan Publishing Company, 1983).
Tabela 11.2 Base de segmentação útil para mercados consumidores e industriais.
Mercados consumidores Base de segmentação
Categorias-bases
Geográfica: Região
Pacífico, Serras, Noroeste Central, Sudoeste Central, Nordeste Central, Sudeste Central, Atlântico Sul, Atlântico Médio, Nova Inglaterra
Cidade, país ou tamanho SMSA
Menos de 5.000, 5.000-19.999, 20.000-49.999, 50.000-99.999, 100.000-249.999, 250.000-499.999, 500.000-999.999, 1.000.000-3.999.999, 4.000.000 ou mais
Densidade demográfica
Urbana, suburbana, rural
Clima
Quente, frio
Demográfico: Idade
Menos de 6, 6-12, 13-19, 20-29, 30-39, 40-49, 50-59, +60
Sexo
Masculino, feminino
Tamanho da família
1-2, 3-4, +5
382
Administração Estratégica
Cap. 11
Cap. 11
Tabela 11.2 Base de segmentação útil para mercados consumidores e industriais.
Fundamentos de marketing para administraçã.o estratégica
Tabela 11.2 Base de segmentação útil para mercados consumidores e industriais.
(continuação)
(continuação)
Mercados consumidores Base de segmentação Ciclo de Vida familiar
Renda
Ocupação
Educação
383
Mercados de compradores industriais
Categorias-bases
Base de segmentação
Jovens solteiros; jovens casados, sem filhos; jovens casados, filhos jovens com menos de 6 ados; jovens casados, filhos jovens de 6 anos ou mais; meiaidade casados, com filhos; meia-idade casados, sem filhos menores de 18 anos; meia-idade solteiros; outros
Cognitivo e comportamental:
Categorias-bases
Atitudes
Positiva, neutra, negativa
Benefícios procurados
Conforto, economia, prestígio
Fase de aptidão
Desatento, atento, informado, interessado, desejoso ... intenção ar
Menos de US$5.000, US$5.000-US$7.999, US$8.000-US$9.999, US$10.000-US$14.999, US$15.000-US$24. 999, US$25. OOO-US$34.999, US$35.000 ou mais
Risco percebido
Alto, moderado, baixo
Grau de inovação
Inovador, seguidor prematuro, maioria prematura, maioria atrasada, retardatário
Profissional e técnico; administradores, funcionário público e proprietários; empregado de escritório, vendas; artesão contramestre, operários; agricultor; aposentado; estudantes; donas de casa; desempregados
Envolvimento
Baixo, alto
Postura de lealdade
Nenhuma, alguma, total
Taxa de uso
Nenhuma, pequena, média, pesada
Posição como usuário
Não usuário, ex-usuário, usuário em potencial, usuário atual
Fidelidade ao fornecimento
Adquire de um, dois, três ou mais fornecedores
Tamanho da companhia
Pequena, média ou grande em relação à indústria
Tamanho médio das compras
Pequeno, médio, grande
Taxa de uso
Pequena, média, intensa
Aplicação do produto
Manutenção, fabricação, componente de produto final, administração
Tipo de negócio
Fabricante, atacadista, varejista; categorias SIC
Localização
Norte, Leste, Sul, Oeste
Status do comprador
Consumidor novo, comprador ocasional, comprador freqüente, não-comprador
Importância do atributo
Confiança no fornecimento, preço, serviço, durabilidade, conveniência, reputação do fornecedor
Primeiro grau ou menos; segundo grau incompleto; segundo grau completo; superior incompleto; superior completo; pós-graduação incompleta; pósgraduação completa
Religião
Católica, protestante, judaica, outras
Raça
Branca, negra, oriental, outras
Nacionalidade
Americana, britânica, francesa, alemã, italiana, japonesa, e outras
Psicográfico: Classe social
Baixa-baixa, baixa-alta, baixa-média, alta-média, baixa-alta, alta-alta
Estilo de vida
Conservador, sofisticado, liberal
Personalidade
Submissa, agressiva, extrovertida
Fonte: J. Paul Peter e Jerry C. Olson, Consumer Behavior: Marketing Strategy Perspectives (Homewood, III.: Richard D. Irwin, Inc., 1987), págs. 477-478. Reprodução autorizada.
384
Administração Estratégica
Cap. 11
SEGMENTAÇÃO DE BENEFÍCIO Sob esta abordagem de segmentação, há o conceito de que os beneficias que as pessoas procuram ao consumir um dado produto são as razões reais para a existência do verdadeiro segmento de mercado. Essa abordagem tenta medir os sistemas de valor dos consumidores e as percepções sobre as várias marcas em uma classe de produto. O exemplo clássico de uma segmentação de be:tefício é esboçado no mercado de creme dental 4 . Conforme mostramos na Tabela 11.4, os quatro segmentos básicos foram identificados: sensorial, sociável, cle ansiedade, e independente. Tabela 11.3 Nove estilos de vida americanos (VALS).
Consumidores direcionados pela necessidade Sobreviventes (4% da população americana adulta) Estes consumidores têm idade avançada e são muito pobres. Freqüentemente, eles são viúvos e vivem apenas da renda do Seguro Social. Alguns já nasceram na pobreza e nunca escaparam dela; outros passaram a este estilo de vida devido à má sorte, falta de iniciativa ou problemas decorrentes da idade avançada. O entretenimento consiste em assistir televisão; os gêneros básicos são comprados com ênfase no preço baixo. Sustentadores (7% da população americana adulta) Estes consumidores são irados, desconfiados, ansiosos, combativos e vivem à beira da pobreza. Ao contrário dos Sobreviventes, os Sustentadores nunca deixam de ter esperanças; eles procuram uma vida melhor. Eles são cuidadosos no ato de comprar e compradores prudentes para suas grandes famílias.
Consumidores direcionados por inf1uências externas Conservadores (38% da população americana adulta) Esses consumidores simbolizam o que geralmente é considerada como a classe média nos EUA. Tradicionais, conservadores e antiquados, estes consumidores preferem o "status quo" ou a tradição e não gostam de mudar. Estes consumidores desejam se adaptar em vez de ser fora do comum, e seguem as regras da sociedade. Eles valorizam sua casa e família e procuram segurança. 4
Ver Russell I. Haley, "Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Research Tool", Journal of Marketing, julho de 1968, págs. 30-35. Ver também Russell I. Haley, "Benefit Segmentation- 20 Years Later", Journal ofConsumer Marketing, nº 1, págs. 5-13.
Cap. 11
Fundamentos de marketing para administração estratégica
385
Tabela 11.3 Nove estilos de vida americanos (VALS). (continuação)
Imitadores (10% da população americana adulta) Estes consumidores são pessoas muito esforçadas, procuram ser como os que consideram ricos e muito bem-sucedidos. Eles são mais influenciados por outras pessoas que qualquer outro grupo de estilo de vida e são ambiciosos, competitivos e ostentadores. Muitos deles foram alunos de escolas técnicas; poucos têm graduação universitária. Os imitadores estão em um estágio de transição turbulenta; a maioria deles não passará para a posição de Empreendedores. Eles são consumidores proeminentes. Empreendedores (20% da população americana adulta) Estes consumidores são os que impulsionam e guiam pessoas que construíram "o sistema" e estão agora no comanáõ. Elas são executivos de corporações, profissionais liberais como médicos, advogados e cientistas, políticos astutos, atletas e artistas de sucesso. Eles vivem confortavelmente e, ao fazê-lo, definem o padrão de vida para grande parte do país. Eles são os principais consumidores de produtos de luxo e sofisticados.
Consumidores direcionados por inf1uências internas Eu sou eu (3% da população americana adulta) Estes consumidores são jovens e em período de transição entre a forma de vida influenciada externamente e uma influência interna. Muitos deles são filhos de pais Empreendedores e a transição para os novos valores dá-se em total desordem e confusão de identidade pessoal. Muitos são estudantes na faixa dos 20 anos e têm muita energia e vida ativa. Compras de roupas e de outros artigos podem ser feitas para diferenciar estes consumidores de seus pais e firmar valores. Experimentais (5% da população americana adulta) Muitos destes consumidores passaram do estágio Eu sou eu há poucos anos. Eles tendem a ser artísticos, liberais e procuram experiências diretas com outras pessoas, coisas e eventos. Eles são muito educados, muito ativos e empenham-se em atividades sociais, que variam de esportes ao ar livre a apreciação de vinhos. Muitos deles estão na faixa final dos 20 anos e preferem produtos naturais. Socialmente conscientes (11 % da população americana adulta) Estes consumidores são bem-educados, prósperos, politicamente liberais e profundamente preocupados com questões sociais. Eles estão aproximadamente com 40 anos de idade e são líderes de movimentos de defesa dos consumidores, para reduzir a poluição ambiental e proteger os animais selvagens. Muitos passeiam andando de bicicleta ou guiando um carro econômico, isolam sua casa ou instalam aquecimento solar e comem somente alimentos cultivados sem pesticidas e preparados sem aditivos químicos.
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Administração Estratégica
Cap. 11
Cap. 11
Fundamentos de marketing para administração estratégica
387
tos estejam sincronizados para alcançar os mesmos objetivos. Discutiremos cada um deles em detalhes, já que são as principais técnicas usadas pelas organizações para obter vendas, lucros e participação no mercado.
Tabela 11.3 Nove estilos de vida americanos (VALS). (continuação)
Grupo combinado de influenciamento externo e interno Integrados (2% da população americana adulta) Estes consumidores são psicologicamente maduros e encontram vantagens no poder e utilidade, nas influêntas externas e internas. Eles têm grande habilidade para ponderar as conseqüências e resolver problemas difíceis. Eles tendem a ser abertos, autoconfiantes, auto 7expressivos, atentos a nuances sutis e fazem jus a respeito e admiração. Geralmente são de meia-idade ou idosos.
ESTRATÉGIA DE PRODUTO A sobrevivência de muitas organizações depende do êxito no desenvolvimento e da comercialização bem-sucedida de seus novos produtos e da capacidade de gerenciá-los durante seu ciclo de vida. Nesta seção, explicare1;1os o proc~sso de desenvolvimento e comercialização de novos produtos atraves de um ciclo de vida de sete estágios. Este ciclo de vida inclui tanto os estágios que antecedem como os que seguem a introdução do produto no mercado. A seguir, examinaremos as diversas características do produto que influenciam o sucesso de produtos novos ou existentes.
Fonte: Adaptado de Arnold Mitchell, The Nine American Lifestyles: Who We Are & Where We Are Going (Nova Iorque: Macmillan Publishing Company; e The Values and Lifestyles Program, SRI International, Menlo Park, Calif., 1983). Reprodução autorizada.
Os segmentos mostrados na Tabela 11.4 têm implicações importantes para muitos aspectos da estratégia de marketing, incluindo a escolha do modelo e mídia de propaganda, duração de um comercial, apresentação do produto e o projeto do novo produto. Por exemplo, no mercado de creme dental, pacotes coloridos podem ser adequados para o segmento Sensorial, embalagens aquosas (para indicar fluoretação) para o grupo Ansiosos e pacotes brancos de aparência etérea para os Sociáveis, por seu interesse por dentes brancos. A segmentação de benefício é uma abordagem útil para pesquisar o significado e o valor de produtos e marcas para os consumidores.
Tabela 11.4 Segmentação de benefício no mercado de creme dental.
A Tabela 11.5 lista diversas questões que são úteis na análise das relações consumidor/produto e na segmentação de mercados.
PROJETANDO UMA ESTRATÉGIA DE MIX DE MARI(ETING O mix de marketing é composto do produto, preço, promoção e canais de distribuição (ou local). Esses quatro elementos são as variáveis controláveis que as organizações usam para se adaptar ao mercado-alvo ou para influenciá-lo. As organizações devem desenvolver estratégias em que todos esses quatro elemen-
j
Segmento Sensorial
Segmento Sociável
Segmento Ansioso
Segmento Independente
Principal benefício procurado
Gosto e aparência do produto
Brilho dos dentes
Prevenção de cáries
Preço
Forças demográficas
Crianças
Jovem com menos de 20 anos
Famílias grandes
Homens
Fumantes
Usuários freqüentes
Usuários freqüentes
Macleans, lltra Brite
Crest
Marcas mais baratas
Ativo
Conservador
Orientado para valores
Características Usuários de comportamentais pasta de dente sabor hortelã especiais Colgate Marcas preferidas mais comuns Características Hedonista de estilo de vida
Fonte· Baseado em Russel I. Haley, "Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Research Tool", Jour~al of Marketing, Julho de 1968, págs. 30-33. De J. Paul Peter e J~me_s H. Donnelly Jr., Marketing Management: Knowledge and Skills (Plano, Tex.: Business Pubhcat10ns, Inc., 1986), p. 94. Reprodução autorizada.
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Administração Estratégica
Cap. 11
Cap. 11
Tabela 11.5 Algumas perguntas a serem feitas quando se analisa as relações consumidor/produto e segmentação de mercados. 1. Por que os consumidores compram este produto?
2. O que este produto significa para os consumidores e quão importante é para ele
comprá-lo?
1
3. O que o produto para os consumidores faz em termos funcionais, organizacionais ou sociais? 4. Em que situações o produto é comprado e usado? 5. Quais são as dimensões adequadas para segmentar o mercado para este produto? 6. É necessário pesquisar a segmentação de mercado e, neste caso, quais são os custos e benefícios? 7. O segmento de mercado é amplo o bastante para a empresa atendê-lo de forma lucrativa? 8. Este segmento de mercado pode ser atingido eficientemente, dado os recursos da organização? 9. É muito forte a concorrência para a organização atrair consumidores neste mercado-alvo? 10. Quais são as implicações desta análise para a estratégia de marketing?
ESTÁGIOS NA VIDA DE UM PRODUTO A vida de um produto bem-sucedido pode ser dividida em sete estágios, conforme mostrado na Figura 11.2. Os estágios que vão da geração de conceitos e sua seleção à introdução representam o processo de desenvolvimento do novo produto; os estágios entre a introdução e o declínio do mercado representam as fases do ciclo de vida tradicional do produto. Descreveremos brevemente cada um desses sete estágios. Geração de conceitos e seleção. Novos produtos começam como idéias ou conceitos. Desse modo, a primeira etapa no desenvolvimento do novo produto inclui a geração de conceitos e sua seleção para os que têm pequeno potencial. Os conceitos do novo produto podem vir de diversas fontes, incluindo clientes, concorrentes, pessoal de vendas e pesquisa das próprias empresas e do depar-
Fundamentos de marketing para administração estratégica
389
tamento de pesquisa e desenvolvimento. Tipicamente, o esforço de uma empresa está em determinar os tipos de produtos que ela procura desenvolver para os clientes. Algumas evidências sugerem que as empresas estão se tornando mais eficientes na geração de conceitos e sua seleção. Uma pesquisa com 13 mil novos produtos lançados revelou que, em 1968, concebia-se uma média de 58 idéias para gerar um produto. Entretanto, em 1981, concebeu-se apenas sete idéias para gerar um produto. Isso ocorre, em parte, porque as empresas estão gastando mais dinheiro nas fases anteriores ao desenvolvimento de produto - elevando de 10 para 21 % do total de dólares gastos com um novo produto 5 . Planejamento e desenvolvimento do produto. Este estágio envolve avaliação, planejamento e desenvolvimento adicional dos conceitos de produto que tenham passado pela seleção inicial. Esses conceitos são formalizados em um plano de produto que inclua a análise de fatores tais como produção, marketing, finanças e concorrentes e os resultados de teste do protótipo. Se o plano confirmar a possibilidade de se fabricar o produto e resultar e111 estimativas de vendas e lucros favoráveis, então, é hora de pesquisar as reações dos consumidores do produto. Geralmente, isso é feito através de um teste ou uma simulação de mercado. Teste/simulação de mercado. Neste estágio, são pesquisadas as reações dos consumidores em relação ao produto. Tradicionalmente, os produtos são testados comercialmente em cidades especiais para determinar seu potencial de vendas. Entretanto, conforme explica uma analista, existe uma série de problemas com testes de mercado: Ainda que um teste de mercado ... pareça realístico, na verdade, quase tudo pode sair errado e confundir os resultados. Os concorrentes podem distorcer os resultados de um teste, reduzindo os preços na cidade do teste, promovendo pesadamente sua própria marca ou, até mesmo, comprar todos os itens de teste colocados à venda. Isso aconteceu alguns anos atrás quando a General Foods tentou testar alimentos congelados para bebês. A Gerber, Libby e Heinz compraram tudo. E, além de nem sempre serem realísticos, os testes são sempre dispendiosos. Eles podem custar até US$1.5 milhão 6 ,
5
Jeremy Main, "Help and Hype in the New-Products Game", Fortune, 7 de fevereiro, 1983, págs. 60-64.
6
Ibid., p. 64.
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Administração Estratégica
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Geração de conceito e seleção
----1
Planejamento e desenvolvimento do produto DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
1 Teste/simulação de mercado
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Fundamentos de marketing para administração estratégica
---------
391
Comercializaçã0Lü1trod11~ã!>. Se os resultados do teste de mercado e outros elementos do planejamento de negócios forem favoráveis, o produto é introduzi.do no mercado. Este é o último estágio do processo de desenvolvimento do novo produto e o primeiro estágio do ciclo de vida tradicional do produto. Os principais objetivos desse estágio são conscientizar o cliente sobre o produto e conven__cê-lo a experimentar o produto. A Figura 11.3 mostra uma típica curva de vendas à medida que um produto passa pelo ciclo de vida tradicional do produto. A parte tabulada dessa figura mostra as diversas outras características e mudanças de estratégias à medida que o produto "envelhece". Há muitas estimativas sobre a porcentagem de novos produtos que fracassam após a introdução; eles variam de 33 a 90%. Entretanto, uma ampla revisão dessa questão descobriu que entre 30 e 35% dos novos produtos para consumidores não satisfazem as expectativas de seus idealizadores7 .
Comerclalízação/introdução
Crescimento do mercado CICLO DE VIDA TRADICIONAL DO PRODUTO
Maturidade do mercado
Declínio do mercado/Eliminação do produto
Figura 11.2 Estágios na vida de um produto.
. Por essas razões, algumas empresas têm adquirido ou desenvolvido teste,s s~mulados de mercado. Esses testes baseiam-se numa pequena amostra de publico. M~mbr~s dessa amostra examinam anúncios e promoções de diversos produtos, mclurndo o que está sendo testado. Os compradores são então col~cados em uma loja simulada ou numa loja real onde suas comp~as sã~ registradas. O comportamento dos compradores e sua espontaneidade para v?ltar a comprar o Item s~o, en~ão, analisados através de modelos computadorizados. Esses modelos sao conJuntos de equações projetados para simular o mercado. Esses ~erviços custam de US$35 mil a US$75 mil e podem ser executados em mto semanas, sem que os concorrentes examinem o produto. Alg~ns desses modelos têm recebido o crédito de fazer prognósticos muito precisos de sucessos e falhas de produtos, mas, algumas vezes a sua exatidão é contestada. '
.CrescimentQ do mercado. Neste estágio, as vendas do produto começam a _aumentar rapidamente e o produto pode tornar-se lucrativo. O mercado pode se expandir por causa do aumento das compras repetidas pelos compradores originais e por uma grande quantidade de novos compradmes que foram por eles influenciados. Conforme mostra a Figura 11.3, o objetivo principal nesta fase é-estabelecer uma sólida posição entre os distribuidores e usuários do _produto. Maturidade do mercado. Neste estágio, as vendas começam a crescer mais _lentamente, eventualmente recuam de nível e, talvez, declinem. Muitos dos consumidores que sempre compram o produto colocam-no à prova e continuam a comprá-lo ou abandonam-no. A competição torna-se muito intensa e alguns concorrentes são forçados a sair do mercado ou fundir-se com outras empresas. Atualmente, a maioria dos produtos está no estágio maduro do ciclo de vida do produto. Conforme a Figura 11.3 sugere, um objetivo importante nesse ponto é J)1anter e fortalecer a fidelidade do consumidor para com os produtos da empresa. DeclíniQ:do mercado/eliminação do produto. Neste estágio, o produto seguiu seu curso normal e. as vendas começama declinar rapidamente. Eventualmente, o _produto é eliminado por não estar mantendo boa lucratividade. Naturalmente, podem ser feitas tentativas para revitalizar o produto. Essas tentativas podem incluir procura de novos mercados, novos usos para o produto ou adicionar novas características ao produto. Entretanto, se existirem oportunidades de se revitalizar um produto, elas devem ser consideradas com cuidado, antes de se pensar em eliminá-lo. 7
Ver C. Merle Crawford, New Products Management, 2ª ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987).
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Administração Estratégica
Cap. 11
Cap. 11
1
Estágios no ciclo de vida do produto Introdução Crescimento Maturidade Declínio do mercado do mercado do mercado
Fundamentos de marketing para administração estratégica
Introdução
Crescimento do mercado
Maturidade do mercado
Declínio do mercado
Preços de venda
Altos, para recuperar os altos custos de lançamento
Altos, para tirar proveito da grande procura por parte dos consumidores
Aceitar a concorrência; é necessário evitar guerra de preços
Suficientemente baixos para permitir rápida liquidação de estoques
Distribuição
Seletiva, já que a distribuição é montada lentamente
Intensiva; faz uso de pequenos descontos, já que os distribuidores estão ansiosos por vender
Intensiva; pesadas concessões comerciais para manter espaços nas prateleiras
Seletiva; pontos de venda menos rentáveis lentamente abandonados
Estratégia de propaganda
Dirigida para as necessidades de adotantes que se antecipam
Chama a atenção do mercado um todo para os benefícios da marca
Usa propaganda como um veículo para se diferenciar das diversas marcas similares
Enfatiza baixo preço para reduzir estoque
Ênfase na propaganda
Alta, para gerar consciência e interesse entre os adotantes iniciais e convencer os comerciantes a estocar a marca
Moderada, para deixar as vendas aumentarem com base em recomendações verbais de clientes satisfeitos
Moderada, já que a maioria dos compradores conhece as características da marca
Despesas mínimas necessárias para a retirada do produto
1
(J)
C
e:
~
Tempo-
Introdução
Crescimento do mercado
Maturidade do mercado
Decliniodo mercado
Concorrência Sem importância
Alguns imitadores
Muitos rivais competindo por um pedaço do mercado
Poucos em quantidade, com rápida saída de concorrentes fracos
Estratégia global
Estabelecimento de mercado; convencer os antigos usuários a provar o produto
Penetração de mercado; convencer a maior parte do mercado a preferir a marca
Defesa da posição da marca; checa a invasão dos concorrentes
Preparações para remoção; adiciona-se à marca todos os possíveis benefícios
Lucros
Desprezíveis por causa dos altos custos de produção e marketing
Alcançam o nível máximo como resultado de preços altos e demanda crescente
Aumento da concorrência reduzindo a margem de lucro e os lucros totais
O volume em declínio eleva os custos para níveis que eliminam completamente os lucros
Figura 11.3 Elementos da estratégia de marketing no ciclo de vida do produto.
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Figura 11.3 Elementos da estratégia de marketing no ciclo de vida do produto. (continuação)
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Administração Estratégica
Despesas de vendas e promoção ao consumidor
Cap. 11
Cap.11
Introdução
Crescimento do mercado
Maturidade do mercado
Declínio do mercado
Fortes, para atrair gruposalvos, com amostras, cupons e outros atrativos para testar a marca
Moderado, para criar preferência pela marca (para este trabalho, a propaganda é mais adequada)
Forte, para encorajar a mudança de marca, esperando converter alguns compradores em usuários fiéis
Mínima, para permitir que a própria marca se fixe por si mesra
Fonte: Adaptado de William Zikmund e Michael D'Amico, Marketing, 2ª ed. (Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1986), p. 255. Copyright© 1986 John Wiley & Sons, Inc. Reprodução autorizada pelo editor.
Fundamentos de marketing para administração estratégica
395
disc player: os videocassetes podem gravar programas, disc player não. ARCA assumiu que a capacidade de gravação não era um fator importante para os consumidores - e perdeu mais de US$500 milhões se convencendo do contrário. 0
Entretanto, em nível de marca, é muitas vezes difícil manter uma vantagem diferencial competitiva baseada na tecnologia superior, porque os concorrentes prontamente copiam ou aperfeiçoam uma nova tecnologia. Por exemplo, a Sony foi pioneira na gravação em videocassete pelo sistema Betamax e tinha, em 1975, a totalidade do mercado de videocassete. Em 1982, a Sony detinha apenas 14% do mercado e estava lutando para sobreviver, já que os concorrentes simplesmente copiavam a tecnologia e, tendo gasto pouco em P&D, podiam vender a um preço mais baixo. Assim, embora a vantagem diferencial competitiva seja o elemento mais importante para estratégias de marketing lucrativas, para que tais vantagens sejam mantidas, freqüeg_temente é necessário que elas derivem de algo que não seja tecnologia ou modificações de produto. Uma importante fonte de vantagem diferencial competitiva sustentável é o simbolismo do produto.
Figura 11.3 Elementos da estratégia de marketing no ciclo de vida do produto. (continuação)
Simbolismo do produto. Simbolismo do produto é o que o produto significa para os consumidores e o que os consumidores experimentam ao comprar e usá-lo. Em nível da marca, refere-se à imagem que um item em particular evoca na mente dos consumidores. Pesquisas de marketing reconhecem que os produtos possuem características simbólicas e que o consumo de alguns bens pode depender mais de seu significado social do que de sua utilidade funcional.
Por que alguns produtos têm vida longa e lucrativa enquanto outros são um despendioso fracasso? Não existem respostas simples para esta questão, mas diversos fatores são parcialmente responsáveis pela aceitação do produto pelos consumidores. Dois dos mais importantes são vantagens diferencial competitiva e simbolismo do produto.
Para muitas classes de produtos, os produtos e marcas oferecidos são relativamente homogêneos quanto ao seu "valor de uso" para o consumidor. Mesmo que esses produtos e marcas divirjam grandemente na divisão do mercado. Por exemplo, é bem conhecido que poucos consumidores estão em condições de diferenciar as diversas marcas de cerveja por seu sabor. Mesmo assim, a participação no mercado muda de forma dramática, em parte por causa das imagens de marca que foram criadas. Similarmente, marcas de jeans como a Levi's, Lee e Wrangler são muito similares em aparência, preço e qualidade. Mesmo que pareça claro que esses nomes de marca têm significados importantes para os consumidores e simbolizem diferentes valores, isso resulta em diferenças na participação do mercado. Os jeans Guess? obtiveram vendas de US$200 milhões nos três primeiros anos. Grande parte do mercado para esses jeans era composto de jovens que procuravam mostrar uma identidade diferente da dos usuários de marcas tradicionais, a exemplo de seus pais.
RAZÕES PARA SUCESSO DO PRODUTO
Vantagem diferencial competitiva. De uma perspectiva de estratégia de marketing, a vantagem diferencial competitiva provém de características de um produto que o tornam superior aos concorrentes. Acreditamos que a vantagem diferencial competitiva é a razão mais importante para o sucesso do produto e deve ser considerada sempre que a estratégia de produto for analisada. Em algumas situações, pode ser obtida uma vantagem diferencial competitiva através do desenvolvimento tecnológico. Por exemplo, em nível de classe de produto, a RCAintroduziu um vídeo disc player que mostrava programas em qualquer aparelho de Tv. O disc player custava a metade do preço dos videocassetes e os próprios discos eram mais baratos que os videocassetes. Entretanto, os videocassetes têm uma vantagem diferencial competitiva sobre
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Administração Estratégica
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-Tabela 11.6 Algumas perguntas a serem feitas na análise de estratégias de produto.
1. Que processos a organização usa para desenvolver novos produtos?
Cap. 11
Fundamentos de marketing para administração estratégica
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O simbolismo do produto e imagens de marca são, muitas vezes, criados por outros elementos do mix de marketing, incluindo preço, promoção e canais de distribuição. Discutiremos, agora, a estratégia em relação a cada um desses elementos.
2. Como os novos produtos são avaliados? 3. Que sucessos anteriores a organização teve no desenvolvimento de no-ios produt
?
os.
ESTRATÉGIA DE PREÇO
4. Em qual estágio do ciclo de vida o produto está? 5. Que consumidores compõem o mercado-alvo e como reagem ao produto? 6. Qual é a vantagem diferencial competitiva deste produto? 7. Pode esta _vantagem diferencial competitiva ser sustentada ou ela pode ser facilmente copiada pelos concorrentes? 8. O simbolismo do produto ou a imagem da marca é um fator importante mercado e qual é a imagem do produto da organização entre os consumidores? no 9. Que estratégias de produto os concorrentes estão usando e que êxitos estão tendo? 10.
Que mudanças nas características do produto poderiam ser feitas para melhorar as vendas, lucros e a participação no mercado?
Dessa forma, a vantagem diferencial dessa marca de jeans poderia estar ligada ao f~t? dos ~rodutos Guess? terem sido um símbolo de uma nova geração de usuanos de Jeans. Sim?ol~smo do produto e imagem adequada da marca realmente podem ser mais importantes q~e a superi.oridade tecnológica. Por exemplo, 0 computador pessoal da IBM nao era o mais veloz, o mais avançado do mercado e seu ~esenho de teclado foi criticado. A IBM não foi a pioneira na introdução do PC ~ tmha pouca experiência no mercado de bens de consumo. Entretanto ela dommou ? merc_ado de PC, talvez porque detivesse uma imagem superior c~mo ;:m~anhia ~abncante d~ computadores. Ou seja, a IBM significava computados para mmtos consumidores e, provavelmente, ainda continua significando. A Tab~l~ 11.6 lista diversas perguntas que devem ser feitas quando se . ana1isa estrategias de produto.
A estratégia de preço aparece em cena em três situações: (1) quando uma organização está introduzindo um novo produto e estabelece seu preço inicial; (2) quando uma organização está considerando uma mudança no preço a longo prazo de um produto existente; e (3) quando uma organização está considerando uma mudança de preço a curto prazo, normalmente .uma redução para estimular a demanda. Três importantes características que influenciam a estratégia de preços são as do consumidor, da organização e da concorrência.
CARACTERÍSTICAS DO CONSUMIDOR A natureza do mercado-alvo e suas reações esperadas diante de um dado preço ou mudança de preços são as principais considerações na estratégia de preço. Para alguns produtos, os consumidores podem usar o preço como indicador de qualidade, assim, preço baixo não .estimula demanda. Para muitos produtos, o preço é usado para segmentar consumidores em termos de mercados de prestígio, de massa e econômico. O preço é também usado para criar imagens de produto e marca. Por exemplo, a cerveja Old Milwaukee está sendo promovida como tendo um sabor tão bom quanto a Budweiser, mas com um preço menor. Dessa forma, posiciona-se como uma barganha para o consumidor. Outros produtos, como o uísque Chivas Regal, os automóveis Cadillac e as malas Gucci, são ligados ao prestígio, em parte com base em seus altos preços.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO Diversas características da organização influenciam as estratégias de preço. Primeiro, habitualmente, a variável custo para um produto especifica o limite mínimo de. preço para um produto. O preço de um produto deve, pelo menos, cobrir os custos variáveis de fabricação, promoção e distribuição, e deve gerar algum lucro para que o produto seja oferecido ao mercado. Segundo, os objetivos da organização influenciam a estratégia de preço. Um objetivo de preço comum é alcançar um retorno sobre investimento consistente com os objetivos da organização. Terceiro, a natureza do produto influencia a estratégia de preço.
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Freqüentemente, produtos distintos, por exemplo, têm preços mais altos e muitas vezes, produtos perecíveis devem ter preços mais baixos para promove; vendas mais rápidas.
a empresa espera que a concorrência entre rapidamente e quando a demanda é fortemente influenciada pelo preço. A penetração também é usada para obter grande economia de escala e criar rapidamente um grande mercado.
Tabela 11.7 Algumas perguntas que devem ser feitas quando se analisa estratégias de preço.
CARACTERÍSTICAS DA CONCORRÊNCIA
1. Quão importante é o preço para os consumidores-alvos deste pfoduto?
2. Os consumidores deste produto usam o preço como um indicador de qualidade? 3. Como vários preços afetarão a imagem do produto ou da marca? 4. Quais são os custos variáveis do produto? Os consumidores pagarão um preço que os cubra, mais um nível desejado de lucro?
A natureza dos concorrentes - quantidade, tamanho, estruturas de custos e reações históricas a mudança de preços -influencia a estratégia de preço. Uma organização pode fixar seu preço abaixo ou acima do da concorrência, dependendo de fatores tais como sua própria estrutura de custo, vantagem diferencial competitiva e capacidades financeira e de marketing. A Tabela 11. 7 lista diversas perguntas que devem ser feitas quando se analisa estratégias de preço.
5. Quais são os objetivos da organização e que preço deve ser recomendado para se atingir esses objetivos?
ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO
6. O produto é distinto ou perecível a ponto das estratégias de preço serem afetadas?
O projeto de estratégias de promoção inclui a seleção do mix adequado de ferramentas promocionais para acompanhar objetivos específicos. Quatro tipos de ferramentas de promoção podem ser usados para informar, persuadir e lembrar os consumidores ou compradores industriais:
7. Qual é o estágio do ciclo de vida do produto e que influência ele tem sobre a estratégia de preço? 8. As condições garantem uma estratégia de penetração ou de preços seletivos?
1.
Propaganda é qualquer forma paga de apresentação não-pessoal e promoção de idéias, bens ou serviços através de um patrocinador identificado. (Os exemplos incluem comerciais em TV e rádio, revistas e anúncios em jornais.)
2.
Promoção de vendas é um incentivo de curto prazo para encorajar a compra ou venda de um produto ou serviço. (Os exemplos incluem competições, jogos, prêmios e cupons.)
3.
Publicidade é qualquer forma gràtuita de apresentação não-pessoal de idéias, bens ou serviços. (Um exemplo é a discussão de um novo produto em um programa de TV.)
4.
Venda pessoal é a comunicação direta, cara-a-cara, entre vendedores e compradores em potencial com o propósito de fazer uma troca.
9. Quais são os preços dos produtos concorrentes? 10. Como a concorrência reagirá ao preço inicial ou a uma pretendida mudança de preços?
Finalmente, o estágio do ciclo de vida que um produto alcançou pode influenciar a estratégia de preço. Uma estratégia de preços seletiva envolve a definição de preços relativamente altos logo no início do ciclo de vida do produto e, a seguir, gradualmente, os preços decrescem quando os concorrentes entram no mercado. Geralmente, a estratégia seletiva é usada quando a organização tem um monopólio temporário e quando a demanda do produto não é muito sensível ao preço. Uma estratégia de penetração através de preços envolve a definição de um preço relativamente baixo no início do ciclo de vida do produto, prevendo-se seu aumento num estágio posterior. A penetração é usada quando
Conforme mostramos na Tabela 11.8, cada uma dessas ferramentas de promoção tem diversas vantagens e desvantagens. Nenhum método é, por si só,
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Administração Estratégica
Cap. 11
sempre o melhor, e as decisões do mix de promoção dependem de diversos fatores. Por exemplo, embora as vendas de produtos complexos, como seguro e computadores, sejam influenciadas pela propaganda, habitualmente é exigida alguma venda pessoal para fechar as vendas. Produtos elementares, como cereais e shampoo, podem ser vendidos aos consumidores através da propaganda e promoção de vendas, mas, freqüentemente são necessários profissionais que vendam o produto para Is varejistas. Em geral, projetar estratégias de promoção envolve três etapas: determinar os objetivos da promoção, formular o plano de promoção e desenvolver o orçamento da promoção.
DETERMINAR OBJETNOS PROMOCIONAIS A Tabela 11.9 lista alguns objetivos gerais da promoção. Saber quais desses objetivos de promoção, ou outros, são adequados depende em parte dos resultados da análise inicial da relação consumidor/produto da companhia. Há, naturalmente, muitas relações possíveis entre consumidores e produtos, e elas conduzem a diferentes objetivos de promoção. Por exemplo, considere as seguintes situações:
" Situação 1: Os consumidores não estão cientes quanto à nossa marca, mas têm necessidade do produto. Nesta situação, um objetivo adequado para a promoção é informar os consumidores sobre a existência da marca e demonstrar seus benefícios e usos. As companhias promovem novos produtos freqüentemente empregando propaganda e amostras grátis para conseguir esse objetivo. Em tais situações, os objetivos da promoção são fixados para aumentar o porcentual de conhecimento de um produto por parte dos consumidores. " Situação 2: Os consumidores conhecem a nossa marca, mas compram uma marca concorrente. Nesta situação, um objetivo adequado de promoção é demonstrar a superioridade da marca da empresa. Por exemplo, a Burger King empregou uma série de anúncios comparativos enfatizando a carne grelhada e induzindo os consumidores da McDonald's a virem para o Burger King. Os objetivos de promoção, nesta situação, podem ser fixados para aumentar a participação no mercado ou mudar o comportamento dos consumidores.
Cap. 11
Fundamentos de marketing para administração estratégica
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Tabela 11.8 Vantagens e desvantagens das principais ferramentas de promoção.
Propaganda Vantagens Pode alcançar muitos consumidores simultaneamente
Desvantagens Pode desperdiçar dinheiro se os consumidores atingidos não forem os compradores em potencial É um dos principais alvos das críticas de marketing devido à alta visibilidade
Oferece custo relativamente baixo por exposição É excelente para criar imagens da marca Oferece pouco tempo de exposição da mensagem de propaganda Pode ser selecionada rápida e facilmente Oferece alto grau de flexibilidade e de variedade de mídia a ser escolhido; pode pelos consumidores atender a muitos tipos diferentes de objetivos de promoção Promoção de vendas Vantagens Pode estimular a demanda por reduções de preço de curto prazo
Desvantagens Pode influenciar principalmente a fidelidade à marca por parte dos consumidores, para que estoquem a um preço menor, e resultar em poucos consumidores novos
Oferece uma ampla variedade de ferramentas a serem escolhidas Pode ser efetiva para mudar uma variedade de comportamentos do consumidor
Pode ter impacto apenas de curto prazo Pode prejudicar a imagem da marca e os lucros pelo uso excessivo de ferramentas de promoção de vendas relacionadas com preço Se efetiva, pode ser facilmente copiada pelos concorrentes
Pode ser facilmente ligada a outras ferramentas de promoção Publicidade Vantagens Pode ser positiva e estimular a demanda sem custos como "propaganda grátis"
Desvantagens Conteúdo das mensagens não pode ser completamente controlado
Pode ser percebida pelos consumidores como merecendo mais credibilidade por não ser paga pelo vendedor
~em sempre está disponível
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--
Tabela 11.8 Vantagens e desvantagens das principais ferramentas de promoção.
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Tabela 11.9 Alguns objetivos gerais das estratégias de promoção. (continuação)
(continuação)
Pode receber mais atenção porque as mensagens não são selecionadas rapidamente, como ocorre com muitas propagandas
Raramente é uma ferramenta de promoção de longo prazo para marcas, já que as mensagens são repetidas apenas um número limitado de vezef
Pode ser negativa e prejudicar as vendas tanto quanto a ,imagem da companhia, do produto e da marca Venda pessoal
8. Construir e posicionar a imagem da marca 9. Anunciar uma redução de preço 10, Informar ao consumidor o local da venda
11, Desenvolver fidelidade para com a marca 12. Assegurar aos consumidores a qualidade da marca 13.
Fechar uma venda
Vantagens
Desvantagens
Pode ser a mais persuasiva ferramenta de promoção, já que o pessoal de vendas, pode influenciar diretamente o comportamento do comprador
Tem alto custo por contacto
Permite duas formas de comunicação
Pode ser dispendioso e difícil já que envolve treinamento e motivação
17. Informar aos consumidores os termos favoráveis de crédito
É freqüentemente necessária para produtos tecnicamente complexos
Tem imagem ruim como carreira, dificultando o recrutamento
18. Aumentar a clientela e a fidelidade para com a loja
Permite direcionamento no esforço promocional
Pode prejudicar as vendas, bem como a imagem da companhia, do produto e da marca, se mal-executada
Tabela 11.9 Alguns objetivos gerais das estratégias de promoção.
1.
Aumentar o conhecimento da marca
2.
Aumentar o conhecimento do consumidor quanto ao produto e a marca
3.
Mudar as atitudes do consumidor quanto à companhia
4.
Mudar as atitudes do consumidor quanto à marca
5.
Aumentar vendas a curto prazo
6.
Aumentar vendas a longo prazo
7.
Construir a imagem corporativa
14. Fazer prospecção de consumidores 15.
Conseguir que os consumidores experimentem o produto
16.
Inibir a compra de marcas conc01Tentes
19. Reduzir conflitos 20.
Informar, persuadir e lembrar os consumidores
" Situação 3: Os consumidores estão atentos à nossa marca e compram-na, mas algumas vezes também compram marcas concorrentes. Nesta situação, um objetivo fundamental de promoção pode ser o desenvolvimento de um alto grau de fidelidade para com a marca. Por exemplo, freqüentemente as indústrias de cereais anexam centenas de cupons em pacotes para encorajar compras repetidas da mesma marca. " Situação 4: Os consumidores estão atentos à nossa marca e compram-na consistentemente. Nesta situação, um objetivo fundamental de promoção pode ser o reforço da compra através da propaganda ou chamadas telefônicas. Por exemplo, freqüentemente os vendedores de automóveis telefonam para os consumidores após algum tempo, encorajando-os a voltar a comprar a mesma marca. Similarmente, a promoção pode ser usada para informar os consumidores sobre no-
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vas utilidades para o produto. Por exemplo, a Arm & Hammer aumentou dramaticamente as vendas de seu bicarbonato de sódio pela demonstração de seu uso na limpeza de geladeiras e carpetes. Esse breve esboço de algumas das possíveis situações e objetivos de promoções ilustram três pontos importantes. Primeiro, os objetivos adequados dependerão do relacionamento entre os consumidores e os diversos produtos e marcas. Segundo, as ferramentas de promoção variam em eficiênqi.a quanto a alcançar objetivos específicos. A propaganda é mais efetiva para garantir conscientização em um mercado de massa, ainda que a promoção de vendas e vendas pessoais possam ser mais efetivas para fechar vendas e desenvolver fidelidade para com a marca. Terceiro, os objetivos da promoção mudam com 0 passar do tempo para refletir as mudanças dos consumidores, concorrentes e outros elementos do ambiente.
FORMULANDO O PLANO DE PROMOÇÃO Neste estágio, são tomadas decisões com relação à estrutura desejada do mix de promoção e é desenvolvido um plano de promoção. Essas decisões e planos baseiam-se em objetivos determinados no estágio anterior que, por sua vez, dependem da análise da relação consumidor/produto. Conforme temos observado, o mix de promoção consiste em propaganda, vendas promocionais, publicidade e venda pessoal. Neste estágio, a tarefa é determinar em que grau e situação cada uma dessas ferramentas será usada. Além disso, as mensagens de promoção, mídia e horários adequados são determinados com base nos objetivos de promoção da empresa para o produto, sua natureza e hábitos de compra e uso da mídia que os consumidores-alvos demostram. Muitas dessas decisões dependem do produto ser novo ou estar no último estágio do ciclo de vida. Se o produto é novo, deve ser considerada a necessidade de uma venda forçada, qual o seu tamanho e que territórios cobrirá, bem como questões de pagamento e administração. Similarmente, para novos produtos, devem ser desenvolvidos imagem de marca e apelos apropriados. Isso não significa que o gerenciamento da força de vendas ou decisões de anúncios possam ser ignorados para produtos existentes. A organização de estrutura e vendas que já existam deve ser revista. Similarmente, para um produto existente, normalmente precisam ser consideradas muitas decisões sobre mensagens, mídia e horários adequados quanto a outras formas de promoção. Nesta situação, a tomada de decisão inclui a pesquisa de métodos alternativos de promoção que possam aumentar a eficiência do mix de promoção.
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Fundamentos de marketing para administração estratégica
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DESENVOLVER ORÇAMENTOS DE PROMOÇÃO Há muitos métodos para se estabelecer orçamentos de promoção. Por exemplo, algumas empresas usam o método da disponibilidade de recursos, que aloca a quantia que a empresa possa dispor. Outras empresas usam o método da porcentagem sobre as vendas, alocando uma porcentagem especial (como, por exemplo, 5%) da venda atual ou prevista para a promoção. Outras empresas, ainda, usam o método da paridade com a concorrência, definindo orçamentos de promoção que coincidam com as despesas dos concorrentes. Cada um desses métodos tem suas vantagens e desvantagens, mas muitos especialistas em promoção defendem o que é chamado de método de tarefa ou método objetivo e de tarefa. O método de tarefa é uma abordagem que corresponde aos três estágios esboçados nesta seção. Uma empresa que usa o método de tarefa, em primeiro lugar, determina seus objetivos de promoção. Então, ela formula um plano de promoção detalhando as tarefas de promoção específicas que devem ser realizadas para alcançar os objetivos de promoção. A terceira etapa é estimar os custos de execução de todas as tarefas promocionais que foram selecionadas. A soma desses custos representa o orçamento adequado para a promoção. N aturalmente, se o resultado imaginado é mais do que a organização pode dispor ou mais do que a administração está disposta a investir, devem ser feitas algumas reduções no planejamento estratégico de promoção. A Tabela 11.10 lista diversas perguntas que devem ser feitas quando se analisa estratégias de promoção.
Tabela 11.10 Algumas perguntas que devem ser feitas quando se analisa estratégias de promoção.
1.
Qual é o mercado-alvo para este produto e que fontes de informação sobre o produto esses consumidores usam?
2.
Quais são os objetivos globais da promoção e quais são os ohjetivos específicos de cada ferramenta de promoção?
3.
Qual é o mix adequado de propaganda, de promoção de vendas, de publicidade e de vendas pessoais?
4.
Quem é responsável pelo planejamento, organização, implementação e controle da estratégia de promoção?
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-
Cap. 11
Tabela 11.10 Algumas perguntas que devem ser feitas quando se analisa estratégias de promoção. (continuação) 5.
O que as diversas formas de promoção deveriam comunicar sobre o produto?
6.
Quais tipos e combinações de mídia pessoal e não-pessoal devem ser usados? Considere pessoal de vendas, TV, rádio, painéis, revistas, jornais e mala direta
7.
Por quanto tempo a empresa deve usar essa estratégia de promoção antes de trocar sua abordagem ou método?
8.
Qual é a seqüência adequada para chamadas de vendas, propaganda, promoção de vendas e distribuição de publicidade?
9.
Quanto deve ser gasto em cada urna das diversas formas de promoção e quanto deve ser gasto no total?
1
10.
.
Como a efetividade da promoção será medida?
ESTRATÉGIA DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO Um canal de distribuição é a combinação das instituições através das quais um vendedor comercializa produtos para compradores industriais ou consumidores finais. Nos canais diretos, as indústrias vendem diretamente para os usuários finais. Nos canais indiretos, as indústrias usam um ou mais revendedores para vender para usuários finais. A Tabela 11.11 lista alguns dos tipos de intermediários geralmente usados em canais de distribuição no mercado.
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Fundamentos de marketing para administração estratégica
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quando os consumidores querem comprá-lo. Criar canais de utilidade de local é tornar os produtos disponíveis onde os consumidores possam comprá-los. E criar a utilidade da posse é facilitar a transferência de propriedade dos produtos dos fabricantes para os consumidores. Dada a diversidade de tipos de revendedor, funções realizadas e tipos de utilidades fornecidas aos consumidores pelos canais, a tarefa de selecionar e projetar um canal de distribuição pode parecer catastrófica à primeira vista. Entretanto, em muitas atividades todos os concorrentes usam essencialmente a mesma estrutura de canais de distribuição e os mesmos tipos de intermediários. Nessas indústrias, um fabricante pode ter de usar os canais tradicionais para competir dentro da indústria. Por exemplo, marcas de produtos alimentícios consumidas em nível nacional são vendidas tipicamente em diversos supermercados e automóveis são vendidos tipicamente através de revendas franqueadas. Provavelmente, esses canais são altamente eficientes e, dessa forma, adequados para a indústria. Além disso, nenhum outro tipo de intermediário pode comercializar o produto. Isso não quer dizer que o desenho do canal não permita espaço para inovação. Por exemplo, serviços de saúde e beleza são geralmente vendidos em diversas lojas de varejo. Já a Mary Kay Cosmetics vende tais produtos de porta em porta, freqüentemente com muito lucro. As quatro principais preocupações no projeto de canais de distribuição são a cobertura de distribuição, controle do canal, custo total da distribuição e flexibilidade do canal.
Tabela 11.11 Principais tipos de intermediários no mercado.
Revendedor - qualquer intermediário entre os mercados do fabricante e o usuário final.
Os fabricantes usam intermediários porque estes podem ser mais eficientes ao executar funções de marketing do que eles próprios ou porque o fabricante não tem os recursos financeiros ou habilidade para vender diretamente para os consumidores. A Tabela 11.12 lista as principais funções executadas em canais de distribuição. É importante observar que, independentemente de ser o fabricante ou um ou mais revendedores que as realizem, normalmente todas essas funções devem ser assumidas por alguém. Assim, é necessário decidir quem fará essas tarefas e com qual extensão.
Agente - qualquer revendedor com autorização legal para agir em nome do fabricante. Representante do fabricante - um revendedor que vende o produto, mas normalmente não tem título legal ou a posse física do bem. Atacadista - um revendedor que vende para outros revendedores, normalmente para varejistas. Este termo normalmente se aplica ao mercado consumidor. Varejista - um revendedor que vende para os consumidores.
Do ponto de vista do consumidor, os canais fornecem utilidade de forma, de tempo, de local e de posse. Criar utilidade de forma é converter matérias-primas em bens e serviços acabados que os consumidores encontram para comprar. Criar utilidade de tempo significa tornar os produtos disponíveis
Corretor - um revendedor que realiza funções limitadas de vendas. Normalmente apenas emite ordens para serem encaminhadas para a indústria entregar, e normalmente especializa-se em vendas a uma classe especial de consumidor, como supermercados.
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Tabela 11.11 Principais tipos de intermediários no mercado. (continuação)
Agentes de vendas - um reYendedor que concorda em vender toda a produção de uma indústria pela taxa de comissão fixada ou por uma remuneração fixada, mas que normalmente não tem posse física ou título legal do bem. Distribuidor - um termo impreciso, habitualmente usado para descrever pm revendedor que realiza diversas funções de distribuição> incluindo vendas, mahutenção de estoques, concessão de crédito e assim por diante. E um termo mais comum no mercado industrial, mas também pode ser usado para se referir a atacadistas. Negociante - um termo certamente mais impreciso, que pode significar o mesmo que distribuidor, atacadista, varejista e assim por diante. É virtualmente sinônimo de revendedor. Intermediário - habitualmente usado em um contexto de marketing industrial para se referir a distribuidores ou, em certos campos, tais como papéis e ferragens, a atacadista caracterizado pela ampla linha e oferecimento razoável de serviço completo.
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Tabela 11.12 Funções de marketing executadas nos canais de distribuição. (continuação) Transporte - mover fisicamente o produto entre a indústria e o usuário. Informações de mercado - informações necessárias às indústrias sobre as condições do mercado, inclusive expectativas quanto a volume de vendas, tendências da moda e condições de preço. Assumir riscos - absorver riscos do negócio, especialmente riscos relacionados com a manutenção de estoques, produtos obsoletos etc. Fonte: Frederick E. Webster Jr., Marketing for Managers (Nova Iorque: Harper & Row, 1974), p. 192. Copyright© 1974 por Frederick E. Webster Jr. Reprodução autorizada por Harper & Row, Publishers, Inc.
COBERTURA DE DISTRIBUIÇÃO Fonte: Frederick E. Webster Jr., Marketing for Managers (Nova Iorque: Harper & Row, 1974), p. 192. Copyright© 1974 por Frederick E. Webster Jr. Reprodução autorizada por Harper & Row Publishers, Inc. '
Financiamento - oferecer crédito a potenciais consumidores para facilitar a transação; também fornece fundos para vendedores, ajudando-os a financiar seus negócios.
Pelas características do produto, ambiente necessário para vender o produto e necessidades e expectativas de potenciais compradores, os produtos variam quanto à cobertura de distribuição requerida. A cobertura de distribuição varia, ao longo de uma série contínua, de distribuição intensiva a exclusiva e através de seleção. A distribuição intensiva envolve a venda do produto através de tantos atacadistas e varejistas quanto possíveis. A distribuição intensiva é adequada para muitos bens de conveniência devido a seu baixo valor unitário e alta freqüência de compra. A distribuição seletiva envolve o uso de um número limitado de revendedores por área geográfica. Habitualmente, os utensílios e mobília domésticos são distribuídos seletivamente, com base na reputação e qualidade de serviço do varejista em particular. A distribuição exclusiva envolve o uso de apenas um revendedor em determinado território e é geralmente empregada para aumentar o esforço de vendas para um produto de um fabricante. Agências de automóveis e distribuidores de cerveja são exemplos de acordos de distribuição exclusiva.
Armazenagem - proteger o produto e manter estoques para oferecer melhor serviço ao consumidor.
CONTROLE DE CANAL
Tabela 11.12 Funções de marketing executadas nos canais de distribuição.
Vendas - promover o produto junto a potenciais consumidores. Compras - comprar diversos produtos de diversos vendedores, normalmente para revenda. Fornecimento - providenciar um sortimento de itens (freqüentemente inter-relacionados) para potenciais consumidores.
Cl.assificar - comprar em quantidade e dividir os itens da forma desejada pelos consumidores. Graduação - julgar produtos e identificá-los conforme a qualidade.
Um importante fator no projeto de estratégias de canais de distribuição é quanto controle uma organização quer ter sobre o marketing de seus produtos. Tipicamente, quanto maior for o controle da indústria, mais direto e exclusivo será o canal. Entretanto, freqüentemente, um canal é melhor controlado por
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um intermediário do que pelo fabricante. Por exemplo, uma grande loja de varejo, como a Sears, Roebuck, pode controlar pequenas fábricas que produzem produtos com etiquetas Sears.
CUSTO TOTAL DE DISTRIBUIÇÃO O conceito de cus~o. t~tal de distribuição sugere. que os canais ~v~m ser projetados para mm1m1zar custos, se as outras coISas permanecerem iguais. Assim, se o uso de um sistema de atacadistas e varejistas formai~ barato do que vender diretamente para os consumidores, tal sistema deve ser selecionado, se as outras coisas permanecerem iguais. Entretanto, também é importante considerar os efeitos de um canal sobre as vendas, sobre os lucros, sobre o mix total de marketing e sobre o nível de serviço a consumidores que é necessário para que o produto obtenha pleno êxito.
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tégia básica devido a mudanças no ambiente. Por exemplo, a introdução de um novo produto por parte de um concorrente pode acelerar ou atrasar a implementação. A reação do mercado em relação à retirada da fórmula original da Coca-Cola certamente exigiu uma mudança na estratégia de marketing planejada da companhia. Em quase todas as situações, são necessários alguns "ajustes finos". Tabela 11.13 Algumas perguntas que devem ser feitas quando se analisa estratégias de canais de distribuição.
1.
Qual é o mercado-alvo para este produto e onde esses consumidores habitualmente o compram?
2.
Qual é a natureza do produto e quais problemas e oportunidades estas informações sugerem para a distribuição?
3.
Como os concorrentes distribuem produtos similares a este e como eles podem obter êxito completo?
4.
Qual é o custo total de distribuição dos diversos canais alternativos?
FLEXIBILIDADE DE CANAL Uma razão pela qual as estratégias de canais de distribuição devem ser escolhidas de forma tão cuidadosa é que elas habitualmente incluem compromissos de longo prazo em relação a um particular curso de ação. Tipicamente, os canais não são mudados com tanta freqüência como outros elementos do mix de marketing. Por exemplo, arrendamento de espaço a longo prazo para uma loja de varejo e autorizações de longo prazo a revendedores limitam a flexibilidade de uma organização. Em geral, quanto mais incerto o ambiente, menos favoráveis são os canais alternativos que envolvam compromissos de longo prazo.
Fundamentos de marketing para administração estratégica
5. Que grau de cobertura de mercado é necessário para alcançar o mercado-alvo? 6.
Quão competente é a organização para administrar diversos tipos de canais?
7.
Quanto controle sobre os canais a organização deseja?
8.
Os revendedores adequados estão disponíveis e dispostos a distribuir e comercializar o produto?
9.
Qual é o poder relativo do mercado do fabricante frente aos diferentes tipos de revendedores?
IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA DE MARKETING
10.
Pode o fabricante dispor-se a realizar todas as funções de marketing e pode fazê-las de forma eficiente?
Implementar uma estratégia de marketing envolve colocá-la em prática de acordo com uma programação predefinida. Mesmo as mais cuidadosas estratégias desenvolvidas, freqüentemente não conseguem respeitar rigorosamente um cronograma. Assim, a organização deve monitorar de perto e coordenar a implementação. Em algumas situações, podem ser necessários ajustes na estra-
Controlar a estratégia de marketing envolve três etapas. Em primeiro lugar, são medidos os resultados da estratégia implementada. Segundo, os resultados são comparados com os objetivos da estratégia. Terceiro, os administradores determinam se a estratégia está alcançando os objetivos fixados. Se sim, devem decidir se alguma mudança na estratégia resultaria em melhoria.
A Tabela 11.13 lista diversas perguntas que devem ser feitas quando se analisa estratégias de canais de distribuição.
412
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Caso contrário, devem decidir se os objetivos são irreais ou se a estratégia é simplesmente ineficaz. Se a estratégia for julgada ineficaz, uma nova estratégia deve ser desenvolvida. Medir os efeitos de uma estratégia em particular pode envolver consideráveis pesquisas de mercado. Por exemplo, medir os efeitos de uma estratégia projetada para "aumentar a qualidade do produto em 25%" normalmente inclui, em primeiro lugar, pesquisar os membros do mercado-alvo para est;imar as mudanças na conscientização dos consumidores. Entretanto, estratégias de marketing projetadas para atender outros objetivos, como aumento nas vendas, nos lucros ou participação no mercado, freqüentemente podem ser avaliadas pelo exame de informações secundárias, como os registros de vendas da organização.
RESUMO Este capítulo pesquisou o processo de análise de mercado e suas regras na administração estratégica. A primeira etapa na preparação de uma estratégia de marketing é analisar a relação consumidor/produto. Freqüentemente, é útil classificar bens em termos de produtos para consumidores ou industriais. Além disso, produtos de consumo podem ser divididos em produtos de conveniência, comuns, e especialidades, com base no trabalho ou na despesa que o consumidor terá para adquiri-lo. Existem esquemas de classificação similares para ajudar as empresas a comercializar bens industriais. Qualquer pesquisa que esclareça as razões pelas quais os consumidores compram certos produtos, pode ajudar os comerciantes a entender melhor os seus mercados-alvos. A segmentação de mercado é o processo de divisão de um mercado em grupos de consumidores similares e seleção do grupo ou grupos mais adequados. Para alguns produtos, a segmentação geográfica é a melhor. Para outros, a segmentação demográfica como sexo, idade ou renda, é mais efetiva. Algumas vezes, a segmentação baseada no estilo de vida ou características psicográficas de um mercado é adequada, da mesma forma que a segmentação em termos de busca de benefícios pessoais no consumo de um dado produto. O mix de marketing é composto de produto, preço, promoção e canais de distribuição. Em qual dos sete estágios do ciclo de vida (conceito gerado através da eliminação) está o produto depende muito da forma como ele é comercializado. Outros fatores significativos envolvem alguma vantagem dife-
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rencial competitiva que pode ser estabelecida funcionalmente ou através do simbolismo do produto. Estratégia de preços, por sua vez, é influenciada pelas características do consumidor, características da organização e características competitivas. Há casos em que é necessário um baixo preço e casos em que o preço alto é melhor. As principais abordagens para promover produtos são propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais. Todos são úteis na busca de diferentes objetivos e diferentes condições. Escolher uma ou mais técnicas de promoção faz parte da decisão do mix de marketing. A seleção de um canal de distribuição - ou seja, a combinação de intermediários através dos quais a empresa comercializa produtos ao consumidor - é outra decisão crucial. Os canais convertem produtos para a forma desejada pelos consumidores, disponibilizam o produto onde e quando os consumidores desejam comprálo e facilitam a transferência de propriedade dos produtos do fabricante para o consumidor. Algumas vezes, o "revendedor" pode ser eliminado, mas não as funções que ele executa. No curso da implementação de uma estratégia de marketing, é importante tentar fazer um planejamento e ser flexível o suficiente pHra se ajustar às mudanças necessárias do ambiente. O controle da estratégia de marketing envolve medir os resultados da estratégia, determinar se ela está alcançando seus objetivos e, então, decidir que mudanças são necessárias para corrigir uma estratégia ineficaz ou (talvez) melhorar uma de sucesso. O Quadro 11.2 traz uma lista dos principais pontos abordados neste capítulo. Use-a quando analisar problemas e casos que digam respeito ao marketing.
LEITURAS ADICIONAIS Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning and Control, 5ª ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984. McCarthy, E. Jerome e William D. Perrault. Basic Marketing, 9ª ed. Homewood, Ill.: Richard. D. Irwin, 1987. Peter, J. Paul e Jerry C. Olson. Consumer Behavior: Marketing Strategy Perspectives. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1987.
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Cap. 11
Cap. 11
Peter, J. Paul e James H. Donelly Jr. A Preface to Marketing Management, 4ª ed. Plano, Tex.: Business Publications, Inc., 1988.
Shapiro, Benson P., Robert J. Dolan e John A. Quelch. Marketing Management: Strategy, Planning, and lmplementation. Homewood, Ill.: Rich3td D. Irwin, 1985.
9, Que mudanças a estratégia de marketing deve sofrer para atingir os objetivos da organização?
O 10. Provavelmente, qual será o impacto de longo prazo que a estratégia de marketing atual ou sugerida terá sobre a organização?
Quadro 11.3 Quadro 11.2
D
LISTA DE VERIFICAÇÃO B ANÁLISE DE MARKETING EM PROBLEMAS E CASOS
1.
O problema ou caso envolve relações entre uma organização e consumidores de produto(s) da organização?
D 2.
Por que o consumidor deve comprar o(s) produto(s) da organização em vez da oferta do concorrente? Ou seja, qual é a vantagem diferencial competitiva do ponto de vista do consumidor que a organização oferece?
D 3.
Quais são os segmentos de mercado adequados ao produto da organização? A empresa os identificou?
D 4.
Esses segmentos de mercado são grandes o suficiente para serem atendidos lucrativamente? A organização pode atendê-los de forma eficiente?
D 5.
Quais são os pontos fortes e fracos da atual estratégia de marketing da organização?
D 6.
Todos os elementos da estratégia de marketing são consistentes e projetados para atingir os objetivos da organização?
D
7.
Que elementos da estratégia de marketing são as maiores preocupações neste problema ou caso? Ou seja, este é um problema geral de desenvolvimento e implementação de uma estratégia de marketing ou ele está abordando apenas um tipo especial de decisão?
D 8.
A organização tem boa experiência em marketing de produtos? Ela é capaz de formular e implementar uma estratégia de marketing perfeita?
415
(continuação)
O
- - . Marketing Management: Knowledge and Skills. Plano, Tex.: Business Publications, Inc., 1986.
Fundamentos de marketing para administração estratégica
11 APLICAÇÃO DO MATERIAL DO CAPÍTULO
Análise de marketing da 7 Up Company A 7 Up foi a primeira companhia a introduzir, em 1929, a chamada "Bib-Label Lithiated Lemon-Lime Soda". O seu nome foi rapidamente mudado para "7 Up" e, em pouco tempo, as vendas foram maiores que as de 600 outras bebidas tipo soda-limonada do mercado. Ela ainda é o tradicional refrigerante tipo soda-limonada e a número um em vendas nessa categoria. Ela tem sido promovida ao longo dos anos, em diversas campanhas, por slogans de propaganda tais como "Nada como 7 Up", "Molhada e selvagem", "Sem cola", "A América está mudando para 7 Up" e "Nunca teve e nunca terá". (Está última campanha enfatiza o fato da 7 Up não ter cafeína, como ocorre com a maioria das colas.) Sem dúvida, a mais bem-sucedida dessas campanhas foi a "Sem cola", que colocou a 7 Up como alternativa para as colas, eliminando qu~l~uer concepção errônea de que ela era exatamente uma mistura ou um produto med1cmal. A 7 Up Company foi comprada em 1978 pela Philips Monis, uma companhi~ muito conhecida pela habilidade de marketing demonstrada com produtos bem-sucedidos como os cigarros Marlboro e a cerveja Miller Lite. Entretanto, a 7 Up perdeu dinheiro em quatro dos primeiros cinco anos em que foi uma companhia Philips Morris. Por exemplo, em 1983, a 7 Up teve uma perda operacional de US$10.8 milhões sobre receitas de US$650 milhões. A indústria de refrigerantes está crescendo a uma taxa de cerca de 4% ao ano e é dominada pelas colas, que contabilizaram 62% dos US$17 bilhões por ano do mercado americano de refrigerantes. Aproximadamente, 17% dos adultos nos Estados Unidos bebem refrigerantes tipo soda-limonada, mas esta categoria corresponde a cerca de 12% do total de vendas de refrigerantes. A participação de mercado da 7 Up mudou; em 1983, ela capturou 5.6% do mercado de refrigerantes. Em~ora sej~ tradicionalmente a número três em refrigerantes, atrás da Coca e da Peps1, ela cam para a quarta posição, atrás da Diet Coke em 1984. Da mesma forma como a 7 Up enfrenta uma competição feroz por parte das colas, ela também tem diversas concorrentes no mercado de sodas-limonadas. Além da.
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Administração Estratégica
Cap. 11
(continuação)
MAKRON Bubble-Up e Teem, a Coca-Cola Company promoveu agressivamente a Sprite, equivalente a 7 Up, com o objetivo fixado de atrair usuários da 7 Up. Em 1981 a Sprite ro· mencionada em duas vezes mais propagandas que a 7 Up. Em 1984, a PespiC; introduziu seu próprio refrigerante tipo soda-limonada, o Slice, que contém 10% de suco de fruta natural e promoveu-o agressivamente, visando tanto a 7 Up como a Sprite. Conforme observamos, em 1984, a 7 Up aumentou suas vendas através da propaganda, ressaltando o fato de que 7 Up era livre de cafeína. As pesquisas conduzidas pela companhia indicaram que 66% dos adultos americanos e 47% dos jovens tinham interesse na compra de soda sem cafeína. A 7 Up também introduziu sua própria cola, a Like, em 1982, usando o mesmo argumento de ser livre de cafeína. Embora a introdução estivesse apoiada em campanha de propaganda de US$50 milhões, a Like não capturou uma participação significativa no mercado. O apelo anticafeína foi facilmente neutralizado quando a Coca e a Pepsi introduziram suas próprias versões sem cafeína. A 7 Up é distribuída por 464 engarrafadoras. Dessas, 337 também distribuem uma cola concorrente, como a Coca, Pepsi ou Royal Crown. Tem-se comentado que pode haver mais conflitos entre a 7 Up e suas engarrafadoras do que entre a Coca e a Pepsi e suas engarrafadoras. Por isso, muitas das engarrafadoras viram a promoção anticafeína da 7 Up como uma ameaça para elas e para a indústria de refrigerantes. Além disso, a Coca e a Pepsi podem oferecer mais e melhores descontos para as engarrafadoras do que a 7 Up. Finalmente, em nível de varejo, muitos restaurantes preferem lidar com apenas uma engarrafadora do que ter uma linha completa de refrigerantes. Por exemplo, a McDonald's optou pela padronização de refrigerantes em seus 6.250 restaurantes americanos e autoriza apenas três bebidas: Coca, Sprite e um sabor laranja. Entretanto, os administradores da McDonald's podem ainda estocar Diet 7 Up, porque ele aparece na lista de companhias autorizadas de refrigerantes opcionais.
Books
Seção Cinco
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE ESTRATÉGICA
Esta seção apresenta uma abordagem. detalhada ~ara. analisar _prob!emas e casos de administração estratégica. Ela f01 proJetada primariamente para a análise de problemas e casos gerais, embora a sua lógica também possa ser usada para identificar e analisar questões mais especializadas. Analistas experientes de casos são flexíveis em seus julgamentos e capazes de adaptar esta abordagem para aplicá-la na análise de problemas ou casos específicos. Você acha~á a abordage~ útil quando analisar os casos deste texto e quando partir para a soluçao de problemas reais da administração estratégica que enfrentará como um experiente administrador.
Questões para discussão 1.
Quais foram os principais fatores ambientais que afetaram a 7 Up?
2.
Qual é a vantagem diferencial competitiva da 7 Up?
3.
Qual é o mercado-alvo para a 7 Up?
4.
O que a 7 Up deveria fazer para readquirir participação no mercado e lucratividade?
Fonte: Baseado em "A Slow Rebound for Seven-Up", Business Week, 12 de outubro, 1981, págs. 107-108; "Seven-Up's Sudden Taste for Cola", Fortune, 17 de maio, 1982, págs. 101-103; "Knocked from Third Place, 7 Up Is Going Flat", Fortune, 14 de maio, 1984, p. 96; e J. Paul Peter e James H. Donnelly Jr., Marketing Management: Knowledge and Skills (Plano, Tex.: Business Publications, Inc., 1986), págs. 274-275.
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MAKRON Books
UMAABORDAGEMGERALPARA ANALISAR PROBLEMAS E CASOS ESTRATÉGICOS
QUESTÕES ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 7
Capítulo 8
Operações Internacionais
Responsabilidades Sociais
Capítulo 12
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
Capítulo 6
Etapa !; Anáüse do Arn!)tente
Etapa 2:
Etapa 3:
Estabelecendo a Diretriz
Formulação da Estratégia
Etapa 4:
Etapa 5: Controle
"Interno ,. Externo
Organizacional
Implementação <:la Estratégia
"Missão "Objetivos
FEEDBACK
Capítulo 9 Produção/ Operações
Capítulo 10
_:J
Capítulo 11 Análise de
Marketing
UMA ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA Capítulo 12
Urna abordagem para re8-0l\/er problemas e casos estratégicos
Estratégico
Desde seu desenvolvimento pela Escola de Comércio de Harvard em 1920, a análise de casos tem se tornado a principal ferramenta no ensino de administração1. Casos são descrições detalhadas ou relatórios de problemas da administração estratégica. Freqüentemente eles são descritos por observadores treinados que estão realmente envolvidos com a organização e os problemas ou questões descritos no caso. Habitualmente, os casos incluem qualidade e quantidade de dados que os estudantes devem analisar para determinar as alternativas e soluções adequadas. Como existem muitos tipos diferentes de problemas de administração estratégica, há diferentes tipos de casos. Alguns casos envolvem companhias grandes e diversificadas; outros, companhias pequenas que fabricam um único produto. Alguns casos envolvem companhias muito prósperas que procuram manter-se na liderança da indústria; outros, o ponto fraco das companhias à beira da falência. Alguns casos abordam uma complicada mistura de problemas de administração estratégica; outros, apenas uma única questão. Uma vantagem inicial do método de estudo de caso é que ele introduz uma medida de realismo no ensino da administração estratégica. Em vez de enfatizar a aprendizagem de conceitos, o método de casos salienta a aplicação de conceitos e examina a lógica dos problemas do mundo real. Dessa forma, os estudantes aprendem a cruzar o abismo entre abstração e aplicação e a apreciar o valor de ambos. 1
Este capítulo baseia-se em J. Paul Peter e James H. Donnelly Jr., A Preface to Marketing Management (Plano, Tex.: Business Publications, Inc., 1985), págs. 19-22, 244-257.
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420
Administração Estratégica
Cap. 12
O propósito deste capítulo é esboçar uma abordagem geral para a análise de problemas e casos da administração estratégica. Além disso, sugerimos algumas armadilhas comuns a serem evitadas na análise de caso e algu. mas abordagens para os casos apresentados. Entretanto, lembre-se de que, embora seguir a abordagem oferecida aqui seja uma forma lógica e útil de desenvolver uma razoável análise, nenhuma abordagem única pode ser aplicada rotineira ou mecanicamente em todos os casos. Os casos diferem Ifuito em escopo, contexto e quantidade de informações disponíveis. Os analistas devem estar sempre preparados para "adaptar" esta abordagem à situação em particular que enfrentam. Por exemplo, em nossa abordagem, oferecemos diversas planilhas para ajudar os analistas nos vários estágios da análise de caso. Essas planilhas são planejadas para casos amplos e gerais e podem ter de ser adaptadas a casos e problemas mais especializados. Em resumo, não existe "fórmula mágica" para garantir uma efetiva análise de caso e não existe substituto para a reflexão lógica e bem informada por parte do analista do caso. Uma das principais razões pelas quais os instrutores usam o método de caso é que analisar casos ajuda os estudantes a desenvolver e melhorar sua habilidade na identificação de problemas e a criar soluções razoáveis para eles. Se este processo exigisse pouco mais do que introduzir informações em uma fórmula, não haveria necessidade de administradores estratégicos! Os administradores são pagos para reconhecer problemas e formular e implementar soluções razoáveis para eles. Ser bem-sucedido numa carreira de administração depende do desenvolvimento desses conhecimentos. O Quadro 12.1 lista alguns dos perfis que a análise de caso ajuda o estudante analista a desenvolver.
Cap. 12
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
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Quando este processo é executado em uma situação real, uma etapa adicional é incluída. Os analistas avaliarão os efeitos da implementação da alternativa para determinar se o problema foi resolvido. Se sim, eles continuarão a monitorar a situação para garantir a eficiência contínua da alternativa. Caso contrário, "voltam para a prancheta de desenho" (para definir o problema) e repassam o processo todo novamente na procura de uma solução efetiva. Esta abordagem problema-solução para a análise de caso é a que defendemos. Entretanto, para estudantes inexperientes na análise de problemas e casos estratégicos, esta estrutura básica pode ser inadequada e simplificada demais, porque não explica como abordar cada uma dessas tarefas.
Quadro 12.1
EXEMPLO ILUSTRATIVO • CASOS
UM CASO PARA ANÁLISE DE
Os casos ajudam a cruzar o abismo entre a aprendizagem em sala de aula e o assim chamado mundo real da administração estratégica. Eles nos fornecem oportunidades para desenvolver, estimular e testar nossos conhecimentos analíticos para: " Avaliar situações " Separar e organizar informações-chave ~
Fazer as perguntas certas
" Definir oportunidades e problemas 0
Identificar e avaliar cursos alternativos de ação
" Interpretar dados 0
UMA ESTRUTURA DE ANÁLISE DE CASOS
Avaliar os resultados de estratégias passadas
" Desenvolver e defender novas estratégias " Interagir com outros administradores
A abordagem básica para a análise de caso que propomos é mostrada na Figura 12.1. Esse processo de quatro estágios sugere que, em primeiro lugar, o analista defina claramente o problema ou questão a ser resolvido. Segundo, formule al~ernativa_s razoáveis que possam, potencialmente, resolver o problema. Terceiro, avahe cada uma das alternativas e compare-as para descobrir uma solução efetiva. Finalmente, selecione e implemente a alternativa considerada a mais efetiva e eficiente para resolver o problema.
0
Tomar decisões sob condições de incertezas
" Avaliar criticamente o trabalho dos outros " Responder a críticas Fonte: Adaptado de David W. Cravens e Charles W. Lamb Jr., Strategic Marketing Cases and Applications, 2ª ed. (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, i986), p. 55. Reprodução autorizada.
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Administração Estratégica
Cap. 12
Por exemplo, considere o primeiro estágio, definição do problema. Isso significa uma relação clara e despretensiosa dos principais problemas ou questões que o caso apresenta. Ainda que, em situações reais com que os administradores experientes se defrontam, poucos casos ofereçam uma declaração direta de quais são esses problemas fundamentais. Na realidade, após uma leitura inicial do caso, freqüentemente os estudantes concluem que o caso nada mais é do que uma descrição de ~ventos no qual não existem pro~lemas ou 1uestões importantes a serem analisados. Mesmo aqueles casos que mcluiem uma declaração direta dos problemas ou questões, quase sempre existe mais problemas que aqueles que surgem à primeira vista, e muito mais análise precisa ser feita. Por essas razões desenvolvemos u~a estrutura mais detalhada para a análise de caso, mostrada na Figura 12.2. Essa estrutura foi projetada para ajudar os estudantes a reconhecer problemas e questões de casos e abordá-los de forma seqüencial, visando soluções adequadas2.
Cap. 12
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
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· Analisar e registrar ·a· situação atual
Analisar e registrar problemas e seus elementos fundamentais
Formular, avaliar e. registrar cursos alternativos de ação
Selecionar, justificar ·e registrar o curso de ação escolhido e sua implementação
Definir o problema Figura 12.2 Uma estrutura ampliada para análise de caso.
Formular alternativas
Avaliar e comparar as alternativas
Independentemente da análise de um problema estratégico ser conduzida por um administrador, um estudante ou um consultor externo, a primeira etapa é analisar e registrar a situação atual. O que não significa descrever minuciosamente uma história da organização ou reescrever o material do caso. Isso envolve o tipo de análise do ambiente descrita abaixo.
Selecionar e implementar a alternativa escolhida
Analisar e registrar a situação atual é crítico por três razões. Primeiro, até que tenhamos uma compreensão clara da situação atual, é impossível determinar que cursos de ação são adequados. Em outras palavras, nós não temos base para decidir como melhorar a situação sem conhecê-la.
Figura 12.1 Estágios na análise de caso. 2
ANALISAR E REGISTRAR A SITUAÇÃO ATUAL
Para uma discussão mais profunda sobre o método de caso e abordagens de análise de casos, ver Malcolm P. McNair, The Case Method at the Harvard Business School (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1954); Alfred G. Edge e Denis R. Coleman, The Guide to Case Analysis and Reporting (Honolulu: Systems Logistics, 1978); e Robert Ronstadt, The Art of Case Analysis (Dover, Mass.: Lord Publishing, 1978).
Segundo, o principal propósito deste estágio de análise é pesquisar os problemas atuais e em potencial envolvidos no caso. Pela análise seqüencial de todos os elementos da situação atual, o analista esclarece os problemas e acumula evidências em que eles são o centro das questões. Terceiro, este estágio é útil por delinear o nível de análise para um caso específico. Por "nível de análise" queremos dizer um escopo global do problema.
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Administração Estratégica
Cap. 12
Por exemplo, alguns casos enfatizam questões que surgem em nível de indústria, enquanto outros se concentram em organizações, departamentos, executivos ou decisões estratégicas em particular. Claramente, determinar o nível" de análise adequado é um aspecto muito importante da análise de caso.
Cap. 12
Uma análise de qualquer dos componentes ou aspectos do ambiente pode ter importantes implicações para definir problemas de casos e apoiar soluções adequadas para os problemas. Dessa forma, é crítico manter um registro detalhado de todas as informações relevantes descobertas na análise do ambiente. A Tabela 12.2 apresenta um esboço para registrar essas informações e pesquisar mais detalhadamente seu impacto sobre o caso.
Ao registrar a situação atual, o analista deve estar atento para a diferença entre fatos e opiniões. Fatos são relações objetivas ou informação valorizada, como dados financeiros de balanço ou demonstração de receitas. Opiniões são interpretações subjetivas de fatos ou situações. Por exemplo, quando um executivo em particular diz acreditar que as vendas aumentarão em 20% no próximo ano, ele está expressando uma opinião. O analista também não deve dar muita importância a opiniões não fundamentadas e deve considerar cuidadosamente quaisquer fatores que possam influenciar as opiniões das pessoas.
4.
Freqüentemente, é útil coletar informações adicionais externas ao caso quando se executa uma análise situacional. O apêndice deste livro oferece um resumo das fontes de dados secundárias das quais podem ser obtidas informações adicionais. Essas informações podem ser muito úteis para situar o problema no contexto e apoiar uma análise. Entretanto, lembre-se de que os principais problemas estão contidos no caso, e o analista não deve precisar de informação externa para reconhecê-la.
5.
Não importa quanta informação esteja contida no caso e quanta informação adicional seja coletada, habitualmente, o analista achará impossível caracterizar completamente a situação atual. Neste ponto devem ser feitas suposições. Claramente, como diferentes analistas podem fazer diferentes suposições, as suposições devem ser declaradas explicitamente. Ao fazer dessa forma, evita-se confusão sobre como o analista entende a situação atual e permite a outros analistas avaliarem quão razoável e válidas são as suposições.
6.
Quando um analista conclui que certo aspecto de uma análise do ambiente não tem relação com o caso, ele deve dizer isso explicitamente. Além disso, os analistas devem evitar forçar ou alterar a informação para ajustá-la a cada um dos componentes ambientais. De fato, é provável que alguns aspectos sejam irrelevantes para qualquer caso específico, embora cada um deva ser avaliado para determinar se é ou não relevante.
Para complementar uma análise do ambiente, o analista deve ter seis pontos principais em mente: 1.
2.
Freqüentemente, é necessária cuidadosa análise para separar informação relevante de supérflua. Exatamente como as situações que um administrador experiente enfrenta, freqüentemente os casos incluem informações que são irrelevantes para as questões principais. Para obter uma compreensão clara de problemas do caso, o analista deve decidir qual informação é importante e qual deve ser ignorada.
É importante determinar a diferença entre sintomas de problemas e os problemas atuais e em potencial. Os sintomas de problemas são indicadores de um problema, mas não são o problema em si. Por exemplo, uma queda nas vendas em um território de vendas específico é um sintoma de um problema. O problema é a causa principal da queda nas vendas - talvez o representante de campo tenha deixado de fazer visitas de vendas por estar descontente com o plano de pagamento da empresa.
425
3.
No esforço para isolar problemas de casos precisamente, é útil analisar em seqüência cada componente ou aspecto dos ambientes geral, operacional e interno. A Tabela 12.1 fornece uma lista desses elementos e os tipos de1=1.uestões que devem ser respondidos no processo de análise. · Em muito poucos casos, todos esses componentes ou aspectos são cruciais para a análise. Entretanto, até que cada componente ou aspecto seja considerado, não existe forma de julgar sua importância relativa. O analista que considera cada componente e aspecto em detalhes evita se perder em questões críticas. Em outras palavras, a tarefa-chave deste estágio de análise é considerar cada possível elemento ambiental para avaliar problemas e oportunidades na situação do caso.
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Cap. 12
Tabela 12.1 Áreas de estudo na análise do ambiente.
Cap. 12
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
Tabela 12.1 Áreas de estudo na análise do ambiente. (continuação)
Ambiente geral 1.
2.
3.
Componente econômico: Qual é a condição de variáveis econômicas como inflação, desemprego e taxa de juros? Quais são as tendências dessas variáveis, e sua importância para o caso? Componente social: Qual é a condição de variáveis sociais como níveis de ensino hábitos, crenças e valores? Quais são as tendências dessas variáveis e sua impo/ tância para o caso? Componente político: Qual é a condição de variáveis políticas como atividades de lobistas e atitudes do governo em relação aos negócios? Quais são as tendências dessas variáveis e sua importância para o caso?
4.
Componente legal: Qual é o nível de variáveis legais como legislação federal, estadual e local? Quais são as tendências dessas variáveis e sua importância para o caso?
5.
Componente tecnológico: Qual é o nível de tecnologia na atividade? Quais são as tendências tecnológicas relevantes para o caso?
Ambiente interno 1.
Aspectos organizacionais: Que questões, conceitos e análise administrativa ou organizacional são relevantes para o caso?
2.
Aspectos de marketing: Que questões, conceitos e análise de marketing são relevantes para o caso?
3.
Aspectos financeiros: Que questões, conceitos e análise financeira são relevantes para o caso?
4.
Aspectos de pessoal: Que questões, conceitos e análise de pessoal são relevantes para o caso?
5.
Aspectos de produção: Que questões, conceitos e análise de produção são relevantes para o caso?
Tabela 12.2 Planilha geral para analisar a situação atual.
Ambiente operacional Ambiente 1.
Componente consumidor: Quais são os mercados-alvos e o perfil do consumidor e sua importância para o caso?
2.
Componente concorrência: Quais são as principais barreiras para entrar nesta atividade? Quais são os pontos fortes e fracos, estratégia e divisão de mercado dos principais concorrentes e sua importância para o caso?
3.
4. 5.
Componente mão-de-obra: Quais fatores influenciam na oferta de mão-de-obra e sua importância para o caso? Componente fornecedor: Quais fatores influenciam o relacionamento entre recursos de fornecedores e a empresa e sua importância para o caso? Componente internacional: Qual é a condição de fatores internacionais? Quais são as tendências internacionais relevantes para o caso?
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Ambiente geral Social Econômico Político Legal Tecnológico
Ambiente operacional Internacional Fornecedores
Questões relevantes (específico para o caso)
Impacto do caso (favorável/ não favorável)
Importância do caso (importante/ não importante)
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Cap. 12
Tabela 12.2 Planilha geral para analisar a situação atual. (continuação)
Ambiente
Questões relevantes (especifico para o caso)
Impacto do caso (favorável/ não favorável)
Importância do caso (importante/ não imjortante)
Concorrência Consumidores Mão-de-obra
Ambiente interno
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
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roem.ente que as estratégias fossem adotadas em função dos objetivos, essas inconsistências e as razões para sua existência devem ser cuidadosamente consideradas. A divergência na estratégia provavelmente é sintomática de um profundo problema administrativo. Reconhecer e registrar problemas e seus elementos centrais é crítico para uma análise de caso significativa. Obviamente, se a raiz do problema não for determinada, estabelecida e compreendida explicitamente, o restante da análise de caso terá pouco valor por não enfocar as questões-chave. A Tabela 12.3 apresenta um registro de dados para ajudar os analistas a reconhecer e registrar os problemas. Essa tabela enfatiza a importância de fornecer evidências de que um problema em particular é crítico. Simplesmente declarar que uma questão é o principal problema, não é suficiente; os analistas também devem esclarecer por que chegaram a essa conclusão.
Aspectos organizacionais Aspecto de marketing Aspectos financeiros Aspectos de pessoal Aspectos de produção
ANALISAR E REGISTRAR PROBLEMAS E SEUS ELEMENTOS FUNDAMENTAIS A análise do ambiente há pouco descrita é útil para desenvolver um entendimento amplo da situação atual. Entretanto, seu propósito inicial é ajudar o analista a reconhecer os principais problemas ou questões. Em outras palavras, comparar a situação do caso com uma situação ótima deveria realçar inconsistências entre ambas. Por situação ótima nós queremos dizer uma situação em que as atividades são realizadas de forma consistente, com princípios e lógica administrativa razoáveis. Por exemplo, suponha que a análise de um caso especial revelasse que, embora uma organização tenha feito um excelente trabalho de especificação dos objetivos, sua estratégia atual não foi adequadamente projetada para acompanhar esses objetivos. Como os princípios de administração recomendaram fir-
FORMULAR, AVALIAR, E REGISTRAR CURSOS ALTERNATIVOS DE AÇÃO Neste estágio, o analista trata do que pode ser feito para resolver os problemas definidos na fase anterior da análise. Geralmente, estão disponíveis diversos cursos alternativos de ação que podem ajudar a aliviar o problema. Uma abordagem para desenvolver alternativas é fazer um exercício de geração e, então, reduzir a lista para um número mais plausível de se trabalhar. Outra abordagem é exibir cada alternativa na forma como foi desenvolvida, deixando para posterior avaliação e comparação somente os que atenderem a critérios predeterminados de praticabilidade. Não importa o método usado para desenvolver alternativas, a lista final deve incluir apenas três ou quatro das melhores soluções. Após listar um número plausível de alternativas, o analista avalia seus pontos fortes e fracos. Os pontos fortes incluem qualquer coisa favorável acerca da alternativa (como aumentar a eficiência, a produtividade, a economia de custos ou aumentar as vendas e os lucros). Os pontos fracos incluem qualquer coisa desfavorável acerca da alternativa (como custos ao longo do tempo, dinheiro e outros recursos ou sua ineficiência relativa para a solução do problema). A Tabela 12.4 traz uma planilha de dados para avaliar cursos alternativos de ação.
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Administração Estratégica
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Tabela 12.3 Registro geral de dados para definir problemas e seus elementos fundamentais. Problema ou questão principal
Descrição do problema ou questão:
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nada através de cuidadosa análise 9-os pontos fortes e fracos de cada alternativa examinada no estágio anterior. E muito importante registrar a lógica e o raciocínio que precipitou a seleção de uma alternativa em particular. Não importa a alternativa selecionada, o analista deve justificar a escolha. Tabela 12.4 Planilha geral para avaliar cursos alternativos de ação. Alternativa 1
Descrição da alternativa: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Evidências que indiquem que este é um problema ou questão principal: 1. Fatos _______________________________
2. Sintomas ou outros efeitos do problema
Pontos fortes da alternativa:------------------------
3. Opiniões ___________________________ 4. S u p o s i ç õ e s - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Pontos fracos da alternativa: _______________________
(Repetir enquanto necessário para os casos envolvendo muitos problemas ou questões.) Avaliação global da a l t e r n a t i v a : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - A lógica sólida e a aplicação de princípios administrativos são muito importantes neste estágio. É essencial evitar alternativas que possam aliviar o problema, mas, ao mesmo tempo, possam gerar um novo problema mais sério ou exigir maior investimento de recursos em vez de resolver os problemas existentes. Similarmente, os anaUstas devem ser tão objetivos quanto possível em suas avaliações de alternativas. Por exemplo, não é raro que o analista ignore importantes pontos fracos de uma alternativa pela qual simpatiza.
Descrição da alternativa: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
SELECIONAR, JUSTIFICAR E REGISTRAR O CURSO DE AÇÃO ESCOLHIDO E IMPLEMENTAÇÃO
Pontos fortes da a l t e r n a t i v a : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Agora, é hora de selecionar a alternativa que melhor resolva o problema e, ao mesmo tempo, crie um mínimo de novos problemas. Essa alternativa é selecio-
Alternativa 2
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Tabela 12.4 Planilha geral para avaliar cursos alternativos de ação. (continuação)
Tabela 12.5 Planilha geral para implementar a alternativa escolhida. (continuação)
Pontos fracos da alternativa:
2. Quem deve ser responsável pela implementação da alternativa escolhida?
-------------------
Recomendação específica: ________________________
Avaliação global da alternativa:
1
--------------------
Justificativa:-----------------------------
3. Quando e onde a alternativa escolhida deve ser implementada? (Repetir enquanto for necessário para cada alternativa plausível.)
Neste estágio da análise, uma alternativa foi selecionada e o analista tem de explicar por que ele a considera adequada. A fase final da análise de caso é a implementação de um plano o.rientado para a ação. Os analistas devem descrever o plano de implementação proposto com tanto detalhe quanto possível. A Tabela 12.5 traz um registro de dados para ser usado quando se considera questões de implementação. Apesar dos casos nem sempre conterem informações suficientes para os analistas responderem a todas aquelas questões em detalhes, devem ser formuladas recomendações razoáveis para sua implementação. Isso pode levar o analista a fazer certas suposições acerca de métodos geralmente usados e efetivos de implementação de alternativas estratégicas. Tabela 12.5 Planilha geral para implementar a alternativa escolhida. 1. O que deve ser feito para implementar efetivamente a alternativa escolhida?
Recomendação específica:
Justificativa:
---------------------
----------------------
Recomendação específica: ________________________
Justificativa:-----------------------------
4. Como a alternativa escolhida deve ser avaliada em termos de sucesso ou fracasso? Recomendação específica: ________________________
Justificativa:-----------------------------
ARMADILHAS A SEREM EVITADAS NA ANÁLISE DE CASO Geralmente os analistas cometem diversos erros no processo de estudo de casos. Abaixo discutimos alguns dos enganos que o analista comete com mais freqüênci~. Enquanto avalia suas análises ou as de outros, use esta lista como um guia para localizar potenciais falhas 3• 3
Muitos dos itens desta lista baseiam-se em Ralph W. Reber e Gloria F. Terry, Behauioral Insights for Superuision (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1975), págs. 213-215.
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DEFINIR INADEQUADAMENTE O PROBLEMA
CONFIAR NAS GENERALIZAÇÕES
Freqüentemente, os analistas recomendam cursos de ação sem compreender ou definir adequadamente os problemas que caracterizam o caso. Algumas vezes, isso ocorre porque o analista emite conclusões prematuras antes de, em primeiro lugar, ler o caso e, então, interpretar tudo que justifique aquelas conclusões - mesmo fatores que deponham contra as conclusões. Intimamente relacionado, está o erro de analisar sintomas sem determinar os problemas reail. A análise de caso razoável depende de uma clara compreensão dos principais problemas de caso.
Algumas vezes, os analistas discutem problemas de casos e recomendações em nível tão geral que seu trabalho tem pouco valor. A análise de caso exige problemas e recomendações específicos e não generalizações amplas. Por exemplo, recomendar que a estrutura da empresa seja mudada é generalizar. Entretanto, fornecer um plano detalhado para mudar a estrutura organizacional, explica exatamente o que a estrutura deve ter e dar as razões para essa solução é fazer uma recomendação específica.
PROPOR UMA SITUAÇÃO DIFERENTE PROCURANDO "A RESPOSTA" Algumas vezes, os analistas gastam muito tempo pesquisando fontes secundárias para descobrir o que uma organização realmente faz em um caso em particular e, então, apresenta essa alternativa como se fosse "a resposta" completa. Entretanto, essa abordagem ignora o fato de que o objetivo de se empreender um estudo de caso é aprender através da exploração e discussão. Não há uma resposta "oficial" ou "correta" para o caso. Em vez disso, normalmente existem muitas análises e soluções boas, bem como muitas insatisfatórias.
Algumas vezes, os analistas empregam tempo e esforço consideráveis afirmando que "se a situação fosse diferente, eu saberia que curso de ação tomar" ou "se o administrador não tivesse contrariado as regras, a empresa não teria quaisquer problemas". Assim, o raciocínio ignora o fato de que os eventos relacionados com o caso sempre aconteceram dessa forma e não podem ser mudados. Mesmo sabendo que pode ser necessária análise ou críticas de eventos passados para o diagnóstico de problemas, a situação, tal como existe, deve ser resolvida no final, e as decisões devem se basear nisso.
PRESUMINDO O CASO COMO NÃO EXISTENTE
ENFOCANDO MUITO CONCENTRADAMENTE
Algumas vezes, os analistas fazem pressuposições tão amplas que o problema é essencialmente assumido como não existindo. Por exemplo, suponha um caso que diga respeito a uma empresa que perdeu grande participação de seu mercado. Concluir simplesmente que a empresa vai aumentar sua participação no mercado em 10% ao ano nos próximos cinco anos é um exemplo de assumir que o problema não existe.
Freqüentemente, os analistas ignoram os efeitos que uma mudança numa área tem sobre o resto da situação. Embora, algumas vezes, os casos sejam identificados como dizendo respeito a tipos específicos de questões, isso não significa que outras variáveis possam ser ignoradas. Por exemplo, mudanças no preço de um produto podem influenciar o método adequado de promoção e distribuição.
ABANDONANDO O REALISMO NÃO TER INFORMAÇÃO SUFICIENTE Freqüentemente, os analistas queixam-se de que não têm informações suficientes sobre o caso para tomarem uma boa decisão. Entretanto, há uma boa razão para não apresentar "todas" as informações de um caso. Em situações reais de negócios, os administradores e consultores raramente têm todas as informações que necessitariam para tomar uma ótima decisão. Suposições e prognósticos razoáveis têm de ser feitos e o desafio é chegar a soluções inteligentes apesar da incerteza e das informações limitadas.
Em muitos casos, o analista fica tão obcecado pela solução de um problema em particular que suas soluções tornam-se totalmente irreais. Por exemplo, projetar e recomendar um razoável programa de propaganda de U$1 milhão para uma empresa com uma estrutura de capital de U$50.000 é totalmente irreal, mesmo sabendo que, se fosse possível implementá-lo, poderia resolver o problema.
436
Administração Estratégica
Cap. 12
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Cap. 12
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
437
ESTABELECENDO ALTERNATIVAS DE "FACHADA'' Quadro 12.2
Algumas vezes, os analistas oferecem uma única alternativa viável e diversas outras que são extremamente inadequadas e insustentáveis. A avaliação e seleção de uma alternativa leva (previsivelmente) a desconsiderar alternativas de "fachada" e a aceitar a única solução viável. Tal tipo de abordagem para a análise de caso não é apropriada, porque o ideal é um conjunto d) alterna.tivas que possam ser avaliadas. A análise de caso somente pode acentuar o desenvolvimento prático de tomada de decisões quando cada alternativa tem alguns pontos fortes importantes e os analistas conseguem fazer uma escolha adequada.
RECOMENDANDO PESQUISA OU CONSULTORES Algumas vezes, os analistas oferecem soluções não satisfatórias para problemas de casos, recomendando que sejam efetuadas algumas pesquisas para levantar os problemas ou que seja contratado um consultor para fazê-lo. Apesar de mais pesquisas e o emprego de consultores poderem, ocasionalmente, ser recomendações úteis como etapas auxiliares, ainda é tarefa do analista identificar problemas e decidir como resolvê-los. Quando se recomenda pesquisas ou contratação de consultores em uma análise de caso, a análise racional dos fatos, os custos e os benefícios em potencial devem ser completamente especificados no relatório de caso.
EXEMPLO ILUSTRATIVO B O QUE SIGNIFICA "ANÁLISE" DE CASO?
Uma crítica comum com relação a casos preparados inclui algumas coisas como: "Você repetiu uma quantidade excessivamente grande do material do caso, mas você realmente não analisou o caso". E, ao mesmo tempo, é difícil externar exatamente o que significa "análise": "Eu não posso explicar exatamente o que é, mas eu a reconheço quando a vejo"! Não é surpreendente que surjam confusões, pois o termo análise tem muitas definições e significa coisas diferentes em diferentes contextos. Em termos de análise de caso, análise significa ir mais longe do que simplesmente descrever as informações do caso. Envolve determinar as implicações das informações do caso para desenvolver a estratégia. Isso pode significar cuidadosa análise matemática de dados de vendas e de lucro ou interpretação atenta do texto do caso. Uma forma de abordagem de análise envolve passar por três etapas: síntese, generalizações e implicações. Segue um breve exemplo desse processo: Material do Caso
ij
REFAZENDO MATERIAL DO CASO Algumas vezes, os analistas se perdem reescrevendo grande parte da história de uma organização. Isto é desnecessário e despendioso: o instrutor e outros analistas já estão familiarizados com essas informações. Similarmente, algumas vezes os analistas copiam tabelas de casos e figuras e as incluem em seu relatório impresso. Isso também é desnecessário. Entretanto, freqüentemente, usa-se o desenvolvimento de gráficos originais, gráfico tipo torta ou outro auxílio visual baseado no material do caso para determinar um ponto em particular.
A alta taxa de crescimento de vendas de pizza congelada tem atraído muitas processadoras de alimentos, incluindo Pillsbury (Totino's), Quaker Oats (Celeste), American Home Products (ChefBoy-ar-dee), Nestlé (Stouffer's), General Mills (Saluto) e H. J. Heinz (La Pizzeria). Os principais independentes são Jeno's, Tony's e John's. Jeno's e Totino's são as líderes, com participação de cerca de 19% no mercado cada. Celeste e Tony's têm cerca de 8 a 9% cada, e os outros, cerca de 5% ou menos. (Extraído de "The Pillsbury Company-Totino's Pizza", em Philip Kotler, Principles of Marketing (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1980), págs. 192-195.)
O Quadro 12.2 oferece mais algumas diretrizes sobre a abordagem de casos e dá um exemplo de uma análise efetiva de um estudante.
Em mercados como esse, é provável que tentativas para ganhar participação no mercado através de menores preços para consumidores ou intensa propaganda, sejam rapidamente copiadas pelos concorrentes e, assim, não se mostram muito efetivas.
O mercado de pizza congelada é altamente competitivo
e
muito fragmentado.
438
Administração Estratégica
Cap. 12
Cap. 12
439
fato de que realizar análise de casos é um aprendizado prático. Alguns estudantes dominam análise de caso muito mais rapidamente do que outros. Ainda assim, a maioria dos estudantes podem se tornar hábeis analistas de casos e problemas se continuarem a trabalhar duro nos casos e aprender em discussões de classes.
(continuação)
Sínteses
9
Generalizações
D
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
1
O Quadro 12.3 é um resumo útil das etapas a serem realizadas na análise de caso e do uso das planilhas incluídas neste capítulo.
Implicações
COMUNICAÇÃO DA ANÁLISE DE CASO É provável que reduções de preços para os consumidores e mais gastos em propaganda sejam estratégias pobres. Talvez o aumento de espaço para os congelados nos pontos comerciais varejistas possa ser efetivo; esse objetivo pode ser alcançado negociando-se descontos. Desenvolver um produto superior (como melhor paladar da pizza ou pizza para microondas) ou aumentar a área geográfica do mercado pode ser uma estratégia melhor para aumentar a participação no mercado. Observe que nenhuma dessas três etapas inclui qualquer repetição do material do caso. Em vez disso, todas envolvem o entendimento da jnformação e, junto com os princípios da administração estratégica, suas implicações estratégicas.
NÃO PENSAR! De longe, o pior erro que os analistas cometem é não pensar. Freqüentemente, os analistas assumem, por engano, que, tendo organizado o material do caso de forma lógica, fizeram urna análise de caso! E, similarmente, embora habitualmente tenham algum conhecimento geral da empresa ou da situação, e os analistas freqüentemente ignoram isso quando trabalham num caso. Por exemplo, suponha um caso que envolva um importante fabricante de automóveis. Embora o caso possa não falar sobre carros importados, eles podem ter um importante impacto sobre a empresa e devem ser considerados. Analisar casos exige conhecimento dos princípios de administração e lógica sólida acerca de fatores externos ao caso que podem ser aplicados.
FICAR DESANIMADO Após tentar analisar sem sucesso o primeiro ou segundo caso, os analistas, algumas vezes, desistem e garantem a si mesmos que não conseguem fazer análises de caso. Essa conclusão é quase sempre sem comprovação e ignora o
A tarefa final da análise de caso que con13iderarernos aqui é a comunicação do resultado da análise. A mais ampla e criteriosa análise tem pouco valor se não for comunicada efetivamente. A comunicação não inclui apenas a organização da informação de urna forma lógica, mas também o uso da gramática e da ortografia apropriadas. Além disso, freqüentemente, a aparência final de um relatório impresso e a forma corno os apresentadores lidam com o material audiovisual em urna apresentação são usadas pelos avaliadores como indicação dos esforços a serem feitos em um projeto e de sua qualidade global.
Quadro 1.2.3
LISTA DE VERIFICAÇÃO a UMA ABORDAGEM OPERACIONAL PARA ANÁLISE DE CASO E PROBLEMA
D
1. Ler rapidamente o caso para obter uma visão geral da situação.
D
2. Ler o caso de novo, atentamente, sublinhando as informações relevantes e ressaltando as potenciais áreas de interesse.
D
3. Reler e estudar o caso até que ele seja bem compreendido.
D
4. Rever as fontes externas de informação que sejam relevantes ao caso e registrar as informações importantes.
D
5. Completar a planilha geral para analisar a situação atual.
D
6. Rever essa planilha à procura de problemas em potencial.
D
7. Listar todos os problemas em potencial na Planilha geral para Definir os Problemas e seus Elementos Fundamentais.
440
Administração Estratégica
Cap. 12
(continuação)
D
D
8. Rever essa planilha e listar os principais problemas de acordo com a seqüência de prioridades.
Cap. 12
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
Tabela 12.6 Um resumo para relatórios de casos. 1. Capa
O 11. Completar a Planilha Geral para Avaliar Cursos Alternativos de Ação.
a. Pontos fortes
3. Introdução
b. Pontos fracos
4. Análise do ambiente
a. Pontos fortes
B. Ambiente operacional
b. Pontos fracos
C. Ambiente interno
D 13. Decidir que alternativa resolve os problemas de forma mais efetiva.
D. Suposições 5. Definição do problema A. Problema principal 1 e evidência
D 15. Preparar o relatório escrito ou oral com base nas planilhas.
B. Problema principal 2 (se aplicável) e evidência C. Problema principal 3
O RELATÓRIO ESCRITO
(se aplicável) e evidência 6. Cursos de ação alternativos
Normalmente, bons relatórios começam com um resumo. Oferecemos a estrutura da Tabela 12.6 como um formato útil. Esse resumo é totalmente consistente com a abordagem sugerida neste capítulo e, com poucas exceções, envolve a redação das informações contidas em várias planilhas na forma dissertativa.
ELEMENTOS DE UM RELATÓRIO ESCRITO Capa. A capa inclui o título do caso e os nomes de todas as pessoas envolvidas na preparação do relatório. É útil, também, incluir o nome e número do curso para o qual o caso foi preparado e a data em que o projeto foi apreciado.
C. Descrição da alternativa 3
A. Ambiente geral
D 12. Rever essa planilha e assegurar-se de que todos os pontos fortes e todos os pontos fracos relevantes tenham sido considerados.
D 14. Completar a Planilha Geral para Implementar a Alternativa Escolhida.
B. Descrição da alternativa 2
2. Tabela de conteúdo 9. Completar a Planilha para Definir Problemas e seus Elementos Fundamentais.
D 10. Desenvolver as diversas soluções possíveis para lidar com os pribcipais problemas.
441
7. Alternativa escolhida e implementação A. Justificativa para alternativa escolhida B. Implementações específicas e justificativas 8. Resumo de análise 9. Referências 10. Apêndice técnico A. Análise financeira B. Outras informações técnicas
A. Descrição da alternativa 1 a. Pontos fortes b. Pontos fracos
Tabela de conteúdo. A tabela de conteúdo lista cada título do relatório e o número de página onde começa aquela seção em particular. Se forem incluídas diversas figuras no relatório do caso, pode ser útil colocar uma tabela de figuras, listando todas as figuras e o número de página em que ela está. Introdução. A introdução de uma análise de caso não é um resumo do caso. Ela é uma declaração da finalidade do relatório e uma breve descrição de cada uma de suas principais seções.
442
Administração Estratégica
Cap. 12
Análise do ambiente. Nesta seção, são relatados os resultados da análise de cada componente ambiental. Devem ser usados subtítulos para cada um dos três principais ambientes e para cada componente ou aspecto relevante listado na Tabela 12.2. Novamente, se qualquer dos ambientes ou categorias não tiver relevância para um caso especial, o relatório deve revelar simplesmente que a análise nada tem a ver com este elemento situacional em particular. Quaisquer suposições feitas com relação à atual situação também devem ser r1atadas nesta seção. Definição do problema. Esta seção oferece uma relação concisa dos principais problemas do caso e revê as evidências que levam a se concluir que essas são as questões principais. Os problemas devem ser listados em ordem de importância e ser acompanhados por uma consideração da evidência. Cursos de ação alternativos. Esta seção descreve cada uma das alternativas projetadas para resolver os principais problemas do caso. Os pontos fortes e os fracos de cada alternativa devem ser claramente delineados. Escolha da alternativa e implementação. Esta seção revela que alternativa foi selecionada e explica por que ela é o curso de ação adequado. Além disso, deve incluir uma detalhada descrição de como a alternativa será implementada e por que esse método de implementação é o melhor.
Cap. 12
Uma abordagem geral para analisar problemas e casos estratégicos
443
AAPRESENTAÇÃO ORAL Freqüentemente, as análises de caso são apresentadas verbalmente em classe por um analista individual ou equipes. Da mesma forma que ocorre com o relatório escrito, um bom esboço é imprescindível e, freqüentemente, é uma boa idéia fornecer para cada membro da classe uma cópia do resumo e da lista de suposições feitas. Embora não haja uma forma única de apresentar um caso ou de dividir responsabilidade entre os membros da equipe, simplesmente ler um relatório escrito é inaceitável. (Isso provoca aborrecimento e interfere na discussão do grupo). É importante enfatizar os pontos principais da análise e não se aprofundar em detalhes desnecessários. Naturalmente, se o instrutor ou um membro da classe pedir mais detalhes acerca de um ponto específico, o apresentador deve dá-los. O uso de audiovisuais pode ser muito útil na apresentação de análises de caso em classe. Entretanto, simplesmente apresentar declarações financeiras ou outro dado detalhado contido no caso é um uso medíocre de recursos audiovisuais. Por outro lado, pegar essas declarações ou valores e remodelá-los em quadros ou gráficos fáceis de serem entendidos pode ser um recurso muito efetivo para salientar pontos específicos. Lembre-se de que qualquer tipo de audiovisual deve ser grande o suficiente para que mesmo pessoas que sentem no fundo da sala de aula possam ver a informação claramente.
Resumo da análise. Esta breve seção descreve o que é o relatório. Ela apresenta o que foi feito na preparação do relatório, os problemas básicos e a alternativa selecionada para resolvê-los. Esta seção também é útil para oferecer qualquer informação adicional que sustente a qualidade da análise e o valor da alternativa escolhida.
A apresentação verbal da análise de caso é particularmente útil para estudantes que estão adquirindo habilidade para falar a um grupo, uma atividade comum em muitas posições administrativas. Em especial, a capacidade de controlar objeções e desacordos sem entrar em atrito com outras pessoas é uma habilidade que vale a pena desenvolver.
Referências. Qualquer material externo usado no relatório deve ser listado alfabeticamente em um estilo de referência aceitável, como, por exemplo, os usados em artigos da Academy of Management Journal. (Da mesma forma, as informações também devem ser adequadamente citadas em rodapés ao longo de todo o relatório.)
RESUMO
Apêndices técnicos. Alguns casos exigem consideráveis análises financeiras. Tipicamente, a análise financeira-chave é relatada no texto do relatório, mas a análise detalhada e os cálculos são colocados aqui. Qualquer outro tipo de análise que seja muito longa ou muito detalhada para figurar no corpo do relatório também pode ser colocado aqui.
Este capítulo apresentou uma estrutura para análises de caso e ofereceu algumas sugestões para desenvolver e transmitir relatos de casos de alta qualidade. A análise de caso começa com a análise e registro da situação atual, incluindo todos os ~spectos relevantes do ambiente, seguidos pela análise e registro dos problemas ou questões sobre os quais o caso versa. A próxima etapa é formular, avaliar e registrar cursos de ações alternativos a fim de "reduzir a esfera de
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Administração Estratégica
Cap. 12
ação" para a melhor das alternativas plausíveis. A seguir, é necessário selecionar um dos cursos de ações propostos, explicar essa escolha e descrever a forma como ela será implementada.
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ÍNDICE ONOMÁSTICO
Nós alertamos novamente sobre algumas armadilhas que podem apanhar o estudante (ou o administrador malpreparado) ocupado na análise de caso e oferecemos algumas regras para comunicar análises de caso em um relatório escrito e em uma apresentação oral. 1 A execução de uma boa análise de caso toma tempo e exige esforço. Os analistas devem estar altamente motivados e dispostos a se envolver no caso e na discussão em classe se esperam aprender efetivamente e ter êxito no curso onde os casos são utilizados. Os analistas com interesse apenas passivo que executa análise do tipo "na noite anterior", enganam a si mesmos sobre a valiosa experiência de aprendizagem que é crítica na preparação para uma carreira administrativa de sucesso. 7 Up Co., 415-416
Altman, Edward I., 207n, 212 American Can Co., 164
A
American Motors, 240
A. T. Cross Co., 192-193
Andrews, Kenneth R., 81n
Aaker, David A., 126n, 133n, 147n, 162n
Ansoff, H. lgor, 6n, 52n, 65, 81n
Abell, Derek F., 131 Admiral Home Appliances, 374-375
Apple Computer, Inc., 61, 338-339 Arrigton, B., Jr., 63n, 68
Ager, Susan, 109
AT&T (American Telephone & Telegraph), 174-175
Aguilar, Francis Joseph, 59
Atlantic Richfield, 63-68
Airbone, 141
Austin, Nancy, 177
Albert, K. J., 9n, 203 Alexander, Larry D., 18
B
Alper, S. W., 143
Badawy, M. K., 268
Alsop, Ronald, 3n
Ball, Ben C., Jr., 199n
Alter, Jonathan, 219n
Banana Republic, 32 445
446
Índice onomástico
Administração Estratégica
Bank of America, 303-305 Baxter Tavenol, 80 Beauchamp, Marc, 274 Bedford, Norton M., 214n
e California First Bank, 240 Callaghan, Dennis W., 81n Carnation, 163
Cracker Barrel Old Country Store, Inc., 90 Cravens, David W., 421 Crawford, C. Mede, 141n, 391n Cross & Trcker, 120
E Eastman Kodak Co., 48, 51-52, 241 Eckhouse, R. H., 267 Edge, Alfred G., 422n
Bianco, Anthony, 164n
Carnegie Corporation, 4
Bloom, Paul N., 293, 295
Carroll, Ginny, 335
D
Eisthen, Marv, 9n
Boeing, 168
Cassell, Frank H., 302n
D'Amico, Michael, 394
Eitzen, D. Stanley, 42n
Bonoma, Thomas V., 157, 187-188
Castro, Janice, 243n
Daniels, John D., 258, 262n, 269
Electronic data Systems (EDS), 164
Boss, Bradford R., 192-193
Certo, Samuel C., 73, 112n, 197, 277n
Davis, Keith, 280-282
Elpaso Electric Co., 80, 81-85
Bourgeois, L. J., III, 178-181
Chandler, Alfred, 81n
Day, George S., 125n, 222n
Bower, Marwin, 11
Chandler, Colby H., 52
De Vasconcelos Filho, Paulo, 48n, 53
Briggs & Stratton Corp., 264
Charan, Ram, 200
Denning, Basil W., 54
Brigham, Eugene F., 349n, 356n
Chase, Richard B., 324
Dewelt, Robert L., 197n
Chrysler Corp., 21
Digital Equipment Corp., 155
Cincinnati Milacron, Inc., 22, 120
Dilworth, James B., 313n
Bright, James R., 66 Brodwin, David R., 178-181 Brown, Francis C, III, 3n Brown, James F., Jr., 15 Brown, James K., 39n ,
Cleland, D. I., 78n CML Group Inc., 31, 32 Coca-Cola Company, 298, 415-416 Colbert, Bertram A., 225
Eisner, Murray R., 193
Dimock, Marshall E., 86n Domino's Pizza, 106-109 Donaldson, Gordon, 87n
Emory, 141 Engledow, Jack L., 40n, 63n · Exxon, 183
Fahley, Liam, 57n, 60 Fanuc Ltd., 119 Fears, Raymond K., 329 Federal Express, 141 Fingerhut, Ellen C., 262n
Coleco, 308
Donelly, James H., Jr., 23n, 222n, 345n, 362,37ln,387,416,419n
First Boston Bank, 240
Coleman, Denis R., 422n
Drucker Peter F., 87n, 280n
Fitzpatrick, mark, 248n
Comerford, Robert A., 81n
Dugas, Christine, 309
Foote, Cone & Belding, 242
Connecticut General Insurance Co., 39
Dun and Bradstreet, 353
Ford, Robert C., 86n
Cook, James, 264
Dunkin, Amy, 309
Ford Foundation, 4
Butcher, Bernard, 303-305
Coors, 343
Dyer, Lee, 144n
Fossum, John A., 144n
Bylinsky, Gene, 338n
Copeland, Jeff B., 335
Dymsza, W. A., 243n
Freeman, R. E., 212n, 216
Buffalo Bill's Brewery, 342 Bulkeley, William M., 31-33 Burger King, 295-400 Buss, Dale D., 3n Bussey, John, 25
447
448
Índice onomástico
Administração Estratégica
Friedman, Milton, 280n
Greenley, Gordon E., 13
Hoffman-LaRoche, 261
Kentucky Fried Chicken, 15-17
Friesen, P., 40n
Greyser, Stephen A., 293,295
Holiday Inns, Inc., 114
King, William R., 78n, 57n, 60n, 78n
Frist, Thomas, Jr., 72
Griffith, George, 109
Honda Motor Co., 334-335
Kneale, Dennis, 3n
Fulmer, R., 10n
Grune, George, 9
Hormer, La Rue T., 132
Koten, John, 375
Futrell, Charles, 379
Guth, William D., 42n, 199n
Hospital Corporation of America (HCA), 71-73
Kotler, Philip, 57n, 124n, 132n, 278n
G
H
Howell, J. E., 4n
Gap Stores Inc., 32
Haley, Russel I., 384n, 387
Humana, Inc., 72
Garfield, David C., 241n
Hammond, John S., 131
General Electric, 17, 214-218
Hanson, John B., 234
General Motors Corp., 38, 119, 140, 164,176,264,329 General Motors Corp., fábrica do Saturno, 216-217 Gerber Products Co., 24 Gillette Co., 101-102, 261 Ginter, Peter M., 5n Gissen, Jay, 236 Gluck, Frederick W., 26n, 28 GMF Robotics, 119 Goldstucker, Jac L., 95n
1
Hanson, John K., 234-235
I IBM (International Business Machines), 61, 140, 152-153, 396
Harris, Marilyn A., 163n
Kramer, Robert J., 261n Kroc, Ray, 176 Krug,Jeffre~258,262n
L Laczniak, Gene R., 297, 301 LaFleur, James K., 207n, 212
Hartl, Robert, 23n
J
Lamb, Charles W., Jr., 421
Harvey, Ann P., 293n
Jacobson, Robert, 126n
Larson, Erik, 220
Hasbro Bradley, Inc., 308-309
Jacoby, Neil H., 249, 252
Lauenstein, Milton, 204
Hatano, Daryl G., 262n
Jain, Subhash C., 57
Leighton, Charles M., 31-33
Haugen, Ron, 234-235
J. C. Penney Co., 184-185
Lenz, R. T., 40n, 63n
Hayes, Robert H., 331-334
Johnson & Johnson, 295
Leontiades, M., 5n
Hedley, B., 122
Judd, Richard J., 206n
Levenson,Alan,272-274
Heileman, 343
Justus, Robert T., 206n
Levin, Doran P., 22 Levitt, Theodore, 371n
Henneman, Herbert G., 144n
Gordon, R. A., 4n
Herzberg, Frederick, 91n
K
Levitz Furniture Corp., 336
Granger, Charles H., 93n, 103n
Higgins, James M., 207n, 209
Kaiser, 6
Lewis, Robert W., 214n
Gray, Daniel H., 222n
Higgins, Kevin T., 309
Katz, Abraham, 42n
Libbey-Owens-Ford, 241
Gray, Edmund R., 8, 85
Hillsale Brewery and Public House, 343
Kaufman, Stephen P., 26n, 28
Linkow, Peter, 230
Great Scot Supennarkets, 76, 92-94
Hitchings, Bradley, 49
Kawasaki, 260
Lipton, Jeffrey S., 175
Green, John, 375
Hofer, Charles W., 81n, 128
Kellog Co., 219
Louderback, Joseph G., 207n
449
450
Índice onomástico
Administração Estratégica
Lovejoy, James, 24
Michals, Debra, 193
p
Q
Lubenow, Gerald C., 343
Milkovich, G. T., 146
Paley, William, 219
Quandt, John H., 98n
Miller, D., 40n
Paltrow, Scot J., 243n
Miner, John B., 8
Parker Hannifin Corp., 247
M MacDonald, Stephen, 339 McDonald's Corp., 98-101, 114,295,400 McGuire, Joseph W., 214n McLaughlin, Frank S., 86n McMenamin, Mike (Captain Neon), 343 McNair, Malcolm P., 422n McNeill, Dennis L., 295 McQuire, Joseph W., 284
1
Mintzberg, Henry, 227n
Parker Pen, 193
Radenbaugh, L. H., 269n
Paul, Allan, 342
RCA, 394
Mitchell, Russell, 163n
Pearce, John A., 78n, 165n
Reber, Ralph W., 433n
Mok, Clement, 338
People's Car Co., 262
Reich, Robert B., 241n
Monaghan, Thomas S., 106-109
Pepperidge Farm, 113-116
Renault, 235
Montgomery Ward & Co., 31-33
Peter, J. Paul, 23n, 153, 162n, 222n, 277n,308-309,345n, 362,371n, 383,387,416,419n
Richards, Max D., 86n
Peters, Thomas J., 155-156, 168n, 177
Ries, Al, 140
Petre, Peter, 115, 153, 163n
R. J. Reynolds Tobacco Co., 261
Phatak, Arvind V., 46
Robert Morris Associates, 353
Philip Morris, 163, 415
Robinson, Richard B., Jr., lün, 165n
Phillips, J. D., 146
Robinson, Richard D., 253-256
Polaroid Corp., 367-368
Rock, R. H., 9n
Pollack, Michael E., 175
Ronstadt, Robert, 261n, 422n
Porter, Michael E., 45, 133-139, 254-255
Ross, Nancy, 33
Powell, Bill, 219n
Roush, Charles H., Jr., 199n
Powell, William J., Jr., 177n
Rue, L., 10n
Mitchell, Arnold, 380n 386
'
.:
Moschis, George P., 95n Murdick, R. C., 267
Magaziner, Ira C., 241n Maier, Cornell, 6 Main, Jeremy, 389n Mandei, R. E., 143 Mande11, Steven L., 228n Manners, George E., Jr., 207n
N N abisco, 163 National Can Co., 136 Naylor, Michael E., 38 Nestlé, 163
Manpower Inc., 193 N ew Arnsterdam Brewery, 343 Mansen, R. Joseph, Jr., 284 Nigh, Douglas, 258, 262n Maremont, Mark, 175 Mars, Forrest, 176 Mason, R. Hal, 260
R
Nixdorf, James, 86n
o
Mayer, Richard, 15, 17
Richardson-Vicks, 163
Power, Christopher, 163n Prager, A. J., 203
Ogram, E. W., Jr., 269n
s
Prentice-Hall Inc., 353
San Francisco Brewing Co., 342
Merck and Co., 143-144
Olson, Jerry C., 153, 162n, 277n, 309, 371n,383
Procter & Gamble, 163
Saporito, Bill, 116
Mesch, Allen H., 54
Owens, Bill, 342
Prokesch, Steven E., 177n
Sawaya, R. N., 63n, 68
Mazis, Michael B., 295
451
452
Administração Estratégica
Índice onomástico
Scheaffer, Eaton, 193
Strickland, A. J., 117
Schein, Edgar H., 173n
Sturdivant, Frederick D., 290
Schendel, Dan, 81n, 128 Schiller, Zachary, 163n Schoeman, Milton E. F., 66 Schwab, Donald P., 163n
w Wallace, Thomas F., 320n
Sugar Information, Inc., 290-295
Walleck, A. Steven, 26n, 28
Sun Exploration and Production Co., 39, 52-53
Walt Disney Productions, 249-250
T
Sears, Roebuck & Co., 31-33, 39, 67
Wiersema, Frederik, 32 Wilke, John, 175, 309 Wilkie, William L., 295 Wilson, R. S., 44n Winnebago Industries, Inc., 234-236
Waterman, Robert H., Jr., 155-156, 168n
Worthy, Ford S., 299
Watson, Craig M., 262n
Wright, Peter, 4 7n
Wayne, Leslie, 73
Wyker, Robert, 32
Segev, Eli, 38n, 63n
Terry, Gloria F., 433n
Shamir, Boas, 62n
Therrien, Lois, 309
Webster, Frederick E., Jr., 409
Wyman, Thomas, 219
Shandy, Gary, 162n
Thomas, Dan R. E., 336n
Welch, John F., Jr., 163
Wysocki, Bernard, Jr., 243n
Shanks, David C., 260n
Thomas, Philip S., 39n, 42n
Welch, Randy, 175
Sharper Image Inc., 33
Thompson, Allan, 196n
Wendy's, 336
X
Shea, M. B., 203
Thompson, Arthur A., Jr., 117
Wensley, Robin, 125n
Xerox, 248
Shetty, Y. K., 96-97
Thompson, James D., 57n
Wessel, David, 102
Shreeve, Thomas W., 248n
Thurow, Roger, 243n
Westinghouse Electric Corp., 21-22
Skipton, M. D., 18n, 79n
Ticer, Scott, 309
Weston, J. Fred, 349n, 356n
Ziegler, Mel, 32
Small World Greetings, 272-274
Tilles, Seymour, 205
Wheelwright, Steven C., 328-334
Ziegler, Patrícia, 32
Smeltzer, Larry R., 85
Timex Corp., 361-362
White, Donald D., 5n
Zikmund, William, 394
Smith, Roger B., 164, 326-330
Tisch, Laurence, 219
Whiteside, David E., 164n, 176n
Zimmerer, T. W., 267
SmithKline Beckman Corp., 257-259
Tonka Toys, 309
Solomon, Ilan, 62n
Trout, Jack, 140
Stanley, Thomas J., 95n Stanton, William J., 379
V
Steiner, George A., 6, 8, 280n
Vamos, Marx N., 309
Steiner, John F., 280n
Van Horne, James C., 349n, 353
Stephens, David B., 206n
Vincze, Julian W., 207n
z
453
Índice analítico
responsabilidade social, 1, 277-309 MAKRON Books
visão geral da, 1-33
ÍNDICE ANALÍTICO
Administração internacional, definição, 240 Agências regulamentadoras federais, 291
455
diretrizes sobre desempenho de, 48-69 estrutura na, 42-4 7 finalidade da, 38 fundamentos de, 38-41 legislação e, 43
Agriculture Department, U.S., 24 Air Quality Act (1967), 43 Alemanha Ocidental, 49,254 Alimento infantil, vidro em, 24 A
Administração estratégica
Almanac of Business and Industrial Financial Ratios, 353
Abordagem colaborativa, 183-184
benefícios da, 9-11
Ambiente geral, 42-44
Abordagem crescente, 186-187
como processo, 8-9, 13-25, 35
Ambiente internacional, tendências no, 254-255
Abordagem cultural, 184-185
continuidade da, 6-8
Abordagem do comandante, 182
definição, 6-8
Abordagens de mudança organizacional, 182
desenvolvimento de, 26-29
Acordos de licença, 261 Administração alta, 108, 222, 230 estratégia de. Ver Administração estratégica
Ambiente interno, 4 7 Ambiente operacional, 44-4 7 etapas na, 13-25 evolução do estudo da, 4-5
definição, 438-439 fundamentos da, 24-25
operações internacionais e, 252255 orientada para função, 40-41 orientada para política, 40 papel da, 40-41 planejamento estratégico integrado na, 44-47 questionário de verificação para, 70 relevância dos níveis na, 48-50 responsabilidade social e, 284-285, 301 resultado da, 92
do valor presente líquido, 23, 360-361 natureza da, 5-12 Análise ambiental, 13, 35-71 operações fundamentais para, 313314
ambiente geral na, 42-44
responsabilidades da, 8-11
454
Análise: Ver também Análise do ambiente; Análise de índice financeiro; Análise estratégica; Operações;
na formulação da estratégia, 112113
prática adquirida através da, 7
ambiente interno na, 47
seleção de objetivos organizacionais pela, 86-92
questões especiais sobre, 20-23
ambiente operacional na, 44-4 7
uso de objetivos organizacionais pela, 86
questionário de verificação para análise,30
análise estratégica e, 423-425 avaliação de, 63-68 definição, 38-39
técnicas de implementação de, 5562 Análise ambiental orientada para função, 40-41 Análise ambiental orientada para política, 40 Análise dos indicadores financeiros, 25, 345-355 cálculos com, 350-352
456
Administração Estratégica
Índice analítico
comparações de, 352-354
Ativo Permanente, 346
escolhendo relações na, 348-349
Auditoria estratégica, 200-213
problemas na, 354-355
Auditorias
Análise de ponto de equilíbrio, 356-360
de interessados, 212, 216-217
Análise de pontos fortes/pontos fracos/oportunidades/riscos, 17, 161, 112-113
estratégica, 200-212 social 21, 303
Análise de riscos e oportunidades, 60-62
B
Análise do valor presente líquido, 23, 360-365
Batalha, industrial, 140
Análise estratégica, 417 -444 analisando a situação atual na, 423-425
Batalha de flanqueamento, 141 Batalha de guerrilha, 141 Batalha defensiva, 140 Batalha industrial, 140
analisando alternativas na, 428429
Batalha ofensiva, 140
armadilhas na, 433-434
Bonecas Cabbage Patch, 308
comunicação da, 439-442
Brasil, 49
elementos centrais de problemas na,429
Brewpubs, 342-343 Business Week, 9, 185, 330, 362, 416
estrutura para, 419-432 implementação e, 430-432 relatórios na, 439-443
Comunicação corporativa, 84-85 Concorrência
China, República Popular da, 255,261 Ciclo de vida do produto, 293, 387-391 Cigarette Labeling Act (1966), 228 Classificação Z, 207-213
na atratividade da indústria e nos pontos fortes do negócio, 129 na formulação de estratégias, 133138
Clean Air Act (1963), 43
Análise de questões críticas, 17, 112-113
Análise da estratégia compreensiva, 25
Child Protection and Toy Safety Act (1969), 289
457
e
Annual Statement Studies, 353
Canais de distribuição, diretos versus indiretos, 406
Anúncios corretivos, 290, 294-295
Carta de Kiplinger, 57
Aquisições, 163
Census Bureau, EUA, 242, 245
Associações comerciais, 353
CEOs (Executivos-chefes), 9
Ativo Circulante, 346
Child Protection Act (1966), 289
Clorox, 240 Cobertura de distribuição, 409 Coke,298,415-416 Combinações de estratégias, 121 Comercialização, 391 Componente competitivo, no ambiente operacional, 44 Componente do consumidor, no ambiente operacional, 44 Componente internacional, no ambiente operacional, 4 7 Componente mão-de-obra, no ambiente operacional, 4 7 Componentes econômicos, em ambientes gerais, 42
nos negócios internacionais, 241243 responsabilidade social e, 293, 295298 rivalidade na, 136 três faces da, 326 Consumer Credit Production (Truth-inLending) Act (1968), 289 Consumer Product Safety Act (1972), 43,289 Comsumer Leasing (trust-in-Leasing) Act ( 1977), 289 Consumidores principais grupos de, 380-381 responsabilidade social perante os, 285
Componentes legais, no ambiente geral, 43-44
Consumidores direcionados interna/externamente, 380-381
Componentes políticos, no ambiente geral, 43
Consumidores direcionados para si mesmos, 381,385
Componentes sociais, no ambiente geral, 42
Consumidores direcionados por necessidades, 380-381, 384
Compradores, poder de barganha de, 134
Contac, 258
458
Índice analítico
Administração Estratégica
Controle de primeira ordem, 184
Curva da experiência, 134
E
Controle de segunda ordem, 184
Custo total de distribuição, 410
Eficiência em termos de custo, 328
Controle de terceira ordem, 184
Custos fixos, 357-359
Controle dos canais de distribuição, 409410
Custos variáveis, 356-360
Empregados, responsabilidades sociais perante, 284
Controle estratégico, 18-20, 195-207 ação corretiva no, 218-220 alta administração e, 106, 226,230 aplicação de, 225-227 como processo, 197-220 controle organizacional e, 196-198 definição, 196-198 finalidades do, 198-199 informações no, 221-228 questionário de verificação para, 232 responsabilidade social e, 301-303 Coquetel de sucos Ocean Spray Cranberry, 290, 294 Corporações multinacionais, 239, 248251 ambiente operacional de, 253-255 definição, 248 formas de, 249 Cultura corporativa, 18, 163-164, 172178 Cultura organizacional, 18, 163-164, 172-178 Cursos sobre política de negócios, 4-5
1
D
Decisões de posicionamento, 328-331 Declarações de missão, 75-80 Defesa de consumidores, 293-295 Demonstração de resultados, 348 Dependência, 328 Depreciação, 363-364 Desempenho, medição de, 200-213 objetivos e, 213-218
459
mudanças na, 158-164 operações. Ver Operações recursos humanos, 142-144, 315 rotatividade, 119-120
Energy Policy and Conservation Act (1975), 44
Estratégia de concentração, 114-118, 120
Equal Credit Opportunity Act (1977), 290
Estratégia de continuação, 159
Estabelecendo diretrizes organizacionais. Ver Missão organizacional; Objetivos organizacionais;
Estratégia de crescimento, 118 Estratégia de desinvestimento, 120 Estratégia de estabilidade, 118
Estados Unidos estilos de vida nos, 380-286 fatores operacionais em países estrangeiros versus, 265 Estratégia combinações, 121
Estratégia de mudança de rotina, 161 Estratégia de mudança radical, 163 Estratégia de penetração por meio de preços, 398 Estratégia de pesquisa e desenvolvimento, 140-141
Diferenciação, concorrência e, 138
concentração, 114, 121
Disneylândia, Tóquio, 249
continuação, 159
Distribuição, custo total de, 410
crescimento, 118
Distribuição exclusiva, 409
definição, 17
Distribuição intensiva, 409
desinvestimento, 120
Distribuição seletiva, 409
entrincheiramento, 119-120
Diversificação, 118-119
estabilidade, 118
Diversificação concêntrica, 118-119
financeira, 142
Estratégia de preços seletivos, 399
Diversificação de conglomerados, 119
geral, 114-121
Diversificação não-relacionada, 119
inovação versus imitação, 141
Estratégia de recursos humanos, 142144-315
Diversificação relacionada, 123
liquidação, 120
Estratégia de rotatividade, 119
Domino Sugar, 290, 294
marketing, 142
Estratégia de preço, 397-398 características competitivas, 399 características de consumidores, 397 características de organizações, 397 passar por cima versus penetração, 399
460
Índice analítico
Administração Estratégica
Estratégia de segmentação de mercado, 25, 374-386 demográfica, 380 estilo de vida, 380-386 geográfica, 380 psicográfica, 380-381 Estratégia financeira, 142
Fluxo de caixa, líquido, 363
Função produção. Ver Operações
Foco, concorrência e, 138
Fur Products Labeling Act (1951), 288
Ética, responsabilidade social e, 298, 298-299
Folha de balanço, 346
Fusões, 119, 163
Ética profissional, 297
Folha de balanço comparativa, 346
Exportando, 262
Food and Drug Administration (FDA), 24
Estrutura organizacional simples, 165166, 168-169
G
Extrapolação de tendências, 62
F
Estratégias de imitação, 141
Fabricação, repetitiva, 320
Estratégias de inovação, 141
Fabricação repetitiva, 320
Estratégias de promoção, 399-406
Fair Credit Billint Act (197 4), 289
Formulação da estratégia, 17, 111-153
Harvard Business Review, 57, 102
análise ambiental e, 112-113
Hazardous Substances Labeling Act (1960), 288
concorrência na, 134-138
determinação de, 400-404
Fair Credit Report Act (1971), 289
formulação de, 404
Fair Packaging and Labeling (Truth-inPackagin) Act (1966), 288
funcionalidade na, 139-144
Estrutura organizacional analisando a, 164-169 divisional, 167, 168-169 formal versus informal, 164
FDA (Food and Drug Administration), 24 Federal Deposit Insurance Act (1970), 289
Estrutura organizacional divisional, 165, 168-169 Estrutura organizacional em matriz, 165-168
Imagem pública, 79
organizacional, 114-133
responsabilidade social e, 302
Finanças,26,315,345-368
simples, 165-166, 168
operações internacionais e, 259262
Federal Meat Inspection Act (1906), 287
SBU, 165, 167-168
questionário de verificação para, 366-367 Flammable Fabrics Act (1953), 288 Flexibilidade dos canais de distribuição, 410
Hospital Corporation of America (HCA), 71-73
I
questionário de verificação para, 151
matriz, 165
Hong Kong, 49
implementação e, 155-159
Federal Food, Drug and Cosmetics Act (1938), 288
Federal Trade Comission Act (1914), 288
H
alternativas na, 114-133
critério de restrições e seleção na, 144-147
Estrutura de unidade estratégica de negócio, 167-169
Geração e seleção de conceitos, 360
Forbes, 241
Estratégias de entrincheiramento, 119120
Estrutura de organização funcional, 167, 169
461
Fornecedores
Imperativo categórico, 297 Implementação da estratégia, 155-193 abordagens para, 178-187 avaliação de, 187-189 diagnóstico na identificação de problemas de, 156-157
como componente, no ambiente operacional, 4 7
formulação e, 155-158
poder de barganha de, 137
justificativa da estratégia e, 430432
Fortune, 57, 362, 416 Fortune - 500 maiores companhias, 18
Função de estoques, 318-319
mudanças na, 158-164 operações internacionais e, 263269
462
Administração Estratégica
questionários de verificação para, 193 responsabilidade social e, 301 Implementando a estratégia organizacional, 1 7-18 Importando, 262-263 Índice de produção industrial, 95-96 Índices de Atividade, 350
Índice analítico
Integração, horizontal, 118
Liquidez imediata, 349
Integração vertical versus horizontal, 118
Lucro, na análise do ponto de equilíbrio, 358-359
Integração inversa, 118
M
Integração vertical, 118
Macintosh, 339
Interessados. Ver também Responsabilidade social
Magnuson-Mass Warranty-FTC Improvement Act (1975), 289
auditoria por, 212, 216-217
Índices de Lucratividade, 350
obrigações para com, 277-279
Indústria de compra por catálogo pelo correio, 31, 33
Investimento direto, 260
Indústria de computadores, 396
Itália, 49
Indústria de creme dental, 387
Iteração, 8
Indústria de máquinas de construção, 120 Indústria de máquinas operatrizes, 120
Investimentos, diretos, 260
Indústria de veículos motorizados, 334335 Indústria do petróleo, 254-255
operações no, 331, 334-335
Informações, no controle estratégico, 221-228 Instituições educacionais, 319
Margens de lucro nas vendas, 350 Marketing, estratégia de marketing, 2325, 142,317,371-416 estratégia de canais em, 406-407
estratégias de promoção em, 399406
Matriz de carteira multifator da GE, 17, 127-131 avaliação de, 131
versus matriz de crescimento da participação BCG, 122 Maximização dos lucros, 87-89 nos negócios internacionais, 241243 MDSSs (Sistemas de apoio à decisão gerencial), 221, 228 Medição qualitativa, 201-206 quantitativa, 206-213
implementação e controle de, 410412
Medidas organizacionais qualitativas, 201-206
intermediários em, 407-408
Medidas organizacionais quantitativas, 206-213
Job shop (Oficina), 321 Joint ventures, 119, 261 mix em, 386-410
Mercados
K
operações e, 384-410
Kuwait, 49
questionário de verificação em, 414-415
larga escala, 255
L
relações consumidor/produto e, 372-374
na atratividade industrial e na força do negócio, 129
Legislação, 8, 287-290
segmentação de, 25, 374-386
Indústria farmacêutica, 257 Indústria VCR, Indústrias de processo, 321
Margens de lucratividade, 350-351
J
Indústria de refeições rápidas, 16-17, 114 Indústria de refrigerantes, 298-299, 415-416
Margem de contribuição, 84
estratégias de preço em, 397-398
Japão,254
Matriz, crescimento da participação do Boston Consulting Group, 17, 122126 avaliação da, Matriz de carteira multifator, 17, 127-131
Integração direta, 118
Índices de Liquidez, 350
463
e a análise ambiental, 43-44 Liderança em termos de custo, 136
teste, 389, 391 Marketing de teste, 388-391
em declarações de missão, 78
Método de orçamento de promoção de objetivos e tarefas, 405 Método de orçamento de promoção de porcentagem sobre as vendas, 405
464
Administração Estratégica
Método de orçamento de promoção de tarefas, 405 Método de orçamento de promoção de paridade competitiva, 405 Método de orçamento de promoção disponível, 405 "Microcervejarias", 342-343 Microcomputadores, 228 Missão organizacional, 52-55, 75-109 apropriada, 92-93
Índice analítico
New Yorker, 57 Newsweek, 262
o Objetivos, 213-218 definindo, 10-11 Objetivos da companhia: Ver também Objetivos organizacionais; na declaração da missão, 127
fundamentos de, 76-80
Objetivos organizacionais, 75-109 a curto e a longo prazos, 87 alta qualidade, características de, 89-92 apropriados, 93-95
responsabilidade social e, 301 Modelos de carteira, 121-122
áreas-chaves para a definição de, 87-89
avaliação de, 125-126, 131
definição, 81
matriz, crescimento da participação do BCG, 122
estabelecimento de, 87-89
matriz de carteira multifator da GE versus, 122 Mudança limitada de estratégia, 161-162
fundamentos de, 240-251 implementação estratégica e, 263269
características de desempenho e, 333
definição, 75-76
processo de estabelecimento de, 92-103
formulação da estratégica e, 259-262
Operações, 24, 142, 313-344, Vertambém Operações internacionais
Objetivos de lucratividade, 87-89, 98101
operações internacionais e, 257258
OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), 254
465
funções de apoio e, 316 hierarquia de, 102-103 importância dos, 86-87 individuais, 103 lucratividade nos, 87-89, 99-101
N natureza da, 80-92 National Traffic and Motor Vehicle Safety (Traffic Safety) (1966), 289
Obrigações empregado-gerente, 84
New York Times, 57, 121
Occupational Safety and Health Act (1970), 43
classificação de, 323
processo de administração estratégica e, 252-269
como elemento vital na estratégia, 326-327
prós e contras de, 241-248 questionário de verificação, 271
decisões estratégicas para, 328329, 335 definição, 314
riscos políticos e, 248 Operações não-manufatureiras (serviços), 316-317, 322-325, 336
encolhendo a pirâmide de, 330-331 projeto de produto em, 336
estratégia de marketing e, 327 fabricação, 316-317, 319-321 não-manufatureira (serviços), 316317, 322-325
Orçamentos de promoção, 405 Organizações, fechadas versus abertas, 38-39
posicionando em, 328-332
Organizações abertas versus fechadas, 38-39
questionário de verificação para, 340-341
Organizações de manutenção da saúde (HMOs), 72
sistemas de produção em, 318-319
Organizações fechadas versus abertas, 38-39
visão moderna de, 316-317 Operações de manufatura, 317, 319-321
Oriente Médio, funções administrativas no,269
projeto do produto em, 336
MIS. Ver Sistemas de gerenciamento de informações
Operações de serviços. Ver Operações não-manufatureiras. Operações internacionais, Ver também Operações, 20, 239-274 análise ambiental e, 253-255 avaliação estratégica e, 269 diretrizes organizacionais e, 257-259
p Padrões, desempenho e, 213-218 Países em desenvolvimento. Nos mercados internacionais, 255
466
Administração Estratégica
Participação no mercado
Índice analítico
Produção contínua versus intermitente, 321
R
para consumidores, 285
Produção intermitente, 321
Radiation Control for Health and Safety Act (1968), 289
para empregados, 286
Produtores tipo montagem-sob-encomenda, 320
Real Estate Settlements Act (1974), 289
ajustando a, 124-125 relativa, 123 Participação relativa de mercado, 123 Passivo circulante, 346
Produtores tipo fabricação para fstoque, 319-320
Pepsi, 298, 415-416 Produtos, sucesso de, :394_·397 Pesquisa ambiental, 56-58 Planejamento de produto, 389 Planejamento estratégico integrado, 40 Planejamento financeiro básico, 28. Veja também Finanças Planilha de crescimento da participação do Boston Consulting Group, 17, 122-126
Produtos industriais, 373 Produtos para o consumidor, 373 Profile Bread, 289, 290 Projeto, 322 Projeto de produto, 334-339 em operações manufatureiras, 337338 em operações não manufatureiras, 336
avaliação da, 125-126
poder social e, 280-282 ponto de vista clássico, 280-284 Receitas antes de impostos e taxas (EBIT), 350-351
questionário de verificação para, 307 Redirecionàmento organizacional, 163-164 Regra de ouro, 297 Relacionamento consumidor/produto, 25 Relações com interessados, 83-84 Relações públicas, 79, 315-316
Relatórios escritos de análise estratégica, 440-441
Poder de barganha, de compradores versus fornecedores, 134
Promoção de vendas, 400-404
Relatórios orais de análise estratégica, 443
Protecionismo, 254-255
Responsabilidade social, 21-24, 277-309
Ponto de equilíbrio, 356-359
Public Health Smoking Act (1970), 289
ambiente e, 284-285
Posicionamento de produto, abordagem operacional para, 162
Publicidade, 400-404
concoTI'ência e, 292
Poultry Products Inspection Act (1957), 288
Publicidade, como estratégia de promoção, 400-404
Restaurantes de serviço rápido (QSR), 16-17 Retorno sobre os investimentos (ROI), 207,269,350 Riscos na formulação da estratégia, 146
Relatório Gordon-Howell, 4-5
Projeto. Ver Projeto do produto
corretiva, 290, 294-295
ponto de vista contemporâneo, 280-284
Receitas após tributos, (EAT), 350-351
Relatórios financeiros trimestrais de corporações manufatureiras, 352
matriz de carteira multifator da GE versus, 127
467
custos e benefícios de, 281 definição, 279 gerenciando, 301-303
Preços de venda, na análise de ponto de equilíbrio, 356
Pure Food and Drug Act (1906), 287
Previsão ambiental, 62
Q
influências competitivas, 334-336
Princípio do utilitarismo, 297
Qualidade do produto, 328-329
influências éticas, 297, 299-300
Produção contínua, 321
Questões estratégicas, 52-55
influências políticas, 293-295
influências, 285-298
políticos, 248 Robótica, 21 produtividade e, 44 Rotatividade de estoques, 350
s Securities and Exchange Commission (SEC), 353 Segmentação demográfica do mercado, 380-381 Segmentação do mercado por estilo de vida, 380-386 Segmentação geográfica de mercado, 380-381 Segmentação por benefício, 384-386 Segmentação psicográfica de mercado, 380-386
468
Índice analítico
Administração Estratégica
Seleção e opinião da linha de valor, 95n, 98-99 Serviço comunitário, 83 Serviços ao cliente, 82-83 Serviços alfandegários, 322
T
Utilidade de possessão, 407
Tagament, 258
Utilidade do tempo, 406
Taiwan, 254
Utilidade pela forma, 406
Taxa de crescimento do mercado, 123
Utilização total dos ativos, 350
Tecnologia Serviços personalizados, 322 Simbolismo,,de produtos, 396-397
fluxo internacional de, 255
Simulação de mercado, 389-390
na atratividade da indústria e na força do negócio, 129
Sistema de produção, 318-319 na declaração de missão, 78-79
Sistemas de gerenciamento de informações (MISs), 221-228
Teoria geral de sistemas, 38 Textile Fiber Products Identification Act (1958), 288 Tipologia de valores e estilos de vida (VALS), 380, 384-386
inadequados, 222-226
Traffic Safety Act (a966), 289
níveis de administração e, 222
Transformers, 308
Sistemas de informação, 221
Trust-in-Leasing Act (1977), 290
Sistemas de pesquisa, 56-58
Truth-in-Lending Act (1968), 289
Sistemas de pesquisa contínua, 58
Truth-in-Packaging Act (1966), 288
Sistemas de pesquisa irregulares, 57, 58
Tylenol, 295 Extraforte, 161
Sistemas de pesquisa regulares, 58 Sistemas monetários, 244-247
Tylenol Extraforte, 161
Sopa Campbell, 115-116
u
Substituição, 134
U.S. News and World Report, 44n
Suécia, 49
Utilidade de lugar, 407
w Wall Street Journal, 31-33, 243b
1
como componente do 1ambiente geral, 71
Sistemas de apoio à decisão gerencial (MDSSs), 221, 228
Vantagem diferencial competitiva, 394395 Vendas pessoais, em promoção, 399-400
Serviços padrão, 322
Sistema Spectra, 221, 228
469
V
Wheeler-Lea Act (1937), 288
Valor presente, 23
Wool Products Labeling Act (1939), 288
líquido, 364
World Future Society, 57
o
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Obra: Administração Estratégica - Planejamento e Implantação da Estratégia Autoria: Samuel C. Certo e J. Paul Peter
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