Casos SeS 04 GP233

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas Área de Gestión de la Producción

Curso: Contabilidad de Costos y Presupuestos (GP-233) Docente: MBA William Oria Chavarría

SESION 08

Fuente: Elaboración Propia

SISTEMA DE COSTEO MODERNO: EL SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Comparación de Estructura de Costos

ANTES MD MOD CIF

AHORA

60% 30% 10%

40% 15% 45%

TOTAL TOTAL 100%

100%

Y los demás costos que proporción representa??? Fuente: Elaboración Propia

El Ocaso del Costeo Tradicional • • • • • •

Considerable distorsión en el cálculo del costo unitario del objeto de costo. Información base genera Toma de Decisiones Equivocadas. Fue creado inicialmente para el costeo en la actividad industrial. Se basa principalmente en la operatividad y nivel de actividad del área de operaciones (fábrica). No enfocada para el sector de servicios. No enfocada para el sector público.

Qué Hacer?


Qué opción se tiene?

Historia del Costeo ABC AÑOS 80: Robert Kaplan y Thomas Jhonson cuestionan las practicas tradicionales de la contabilidad de costos. GOLDRAT: Menciona que las practicas de la Contabilidad de Gestión son causa del deterioro de las empresas. Debido a estos cuestionamientos Kaplan y Jhonson así como empresas consultoras norteamericanas comenzaron a desarrollar ideas y técnicas para rectificar las deficiencias de la contabilidad de Costos Tradicional. Fuente: Elaboración Propia

Costeo Basado en Actividades: Modelo 1 Antes: Tradicional

Filosofía del ABC: La Actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y los Objetos de Costos son los que consumen estas actividades. Modelo 1: EC-AC-OC Enfoque en producción costeo de producto

Inductor EC-AC Fuente: Elaboración Propia

Inductor AC-OC

Sistema de Costeo ABC Clase de Costo

Directo

Indirecto ACTIVIDADES

Elemento de Costo Procedimiento

Materiales Directos

Personal Directo

Identificación Identificación

CI 1

…..

CI n

Identificación

Objeto de Costo


Fuente: Gráficos WEB

Costeo ABC: Modelo 1


Ejemplo Ilustrativo Servicio A:

Servicio B:

100 Servicios

100 Servicios

1 Supervisión

5 Supervisión

3 Hrs MOD

2 Hrs MOD

Costos Totales de Supervisión US$ 400 Costo por Hora de MOD US$ 120 (Total US$ 600) ¿Cuál es el costo por el método tradicional y el ABC?


Según el Sistema de Costeo Tradicional

PARA EL SERVICIO A: Costo MOD 3 x 120 = 360 Supervisión: 400 / 600 x 360 = 240 Total Servicio A: 600 PARA EL SERVICIO B: Costo MOD 2 x 120 = 240 Supervisión: 400 / 600 x 240 = 160 Total Servicio B: Fuente: Elaboración Propia

400

Según el Costeo ABC

PARA EL SERVICIO A: Costo MOD 3 x 120 = 360 Supervisión: 400 / 6 x 1 = 67 Total Servicio A:

427

PARA EL SERVICIO B: Costo MOD 2 x 120 = 240 Supervisión: 400 / 6 x 5 = 333 Total Servicio B: Fuente: Elaboración Propia

573

Resumen Corporativo

¿Queeeee? ¡No puede ser! Fuente: Elaboración Propia

Costeo Basado en Actividades: Modelo 2 Recursos

Organización Función-Proceso

Inductor EC-CA Centro de Consumo Actividad Elemento de Costo Cuenta Contable


Inductor CA-AC

Consumo Actividades

Objetos de Costos

Sub actividades Operaciones Inductor Tareas AC-OC Modelo 2: EC-CA-AC-OC: Enfoque en costeo de toda la organización (cualquier OC)

Sistema de Costeo ABC: Procesos Modelo 2

Inductor de CA-A


CENTROS DE ACTIVIDAD


Ejemplo Costeo ABC


Comparación Costeo Tradicional vs Costeo ABC


Gestión Basada en Actividades (ABM) “Es un

modelo de Administración, que conjuga un amplio conjunto de disciplinas, que se enfoca en alcanzar el máximo valor para el cliente y asegurar la rentabilidad de la empresa mediante la administración de las Actividades.”



Gestión Basada en Actividades (ABM) El ABM basa su aplicación en el análisis de actividades y la información proporcionada por el ACTIVITY BASED COSTING (ABC) El ABM es una disciplina que incluye el Análisis de las ACTIVIDADES, de los inductores, y la medición de la performance.



Objetivo Principal del ABM

Actividades que agregan valor

Actividades que no agregan valor

Para lograr la Mejora Continua Fuente: Elaboración Propia


Uso más común del Costeo ABC


Costeo ABC Comparado con otros sistemas de costeo


Usos del Sistema de Costeo ABC Usos del ABC

Gerencia Estratégica de Costos

Costeo de Producto/Servicio

Rentabilidad por cliente

Gerencia de Costos de operación Reducción de costos

Planeación estratégica


Gerencia de recursos

Gerencia por actividad

Presupuestos por actividad

Gerencia de desempeño

Como Empezar Antes de comenzar un Sistema de Costeo ABC, es necesario tener en cuenta que el esfuerzo de reunir, analizar y registrar información sobre las actividades y costos exige tiempo, dinero y recursos humanos; es decir, no es una tarea que deba tratarse a la ligera o sin una planificación apropiada. Por ello deben plantearse dos preguntas iniciales:



Dos preguntas claves ¿Comprende la alta dirección el valor y el esfuerzo necesario para implementar un sistema de costos por actividades? ¿Se encuentran los altos directivos convenientemente predispuestos a comprometer el tiempo, los recursos financieros y humanos necesarios?



Sistema de Costeo ABC Costos más precisos Identificar actividades que agregan valor agregado para potenciarlas y actividades que no generan valor agregado para eliminarlo o disminuirlo. Permite costear cualquier objeto de costos



Niveles de Jerarquía

ORGANIZACION PROCESOS ACTIVIDADES SUB-ACTIVIDADES TAREAS



Concepto de Actividad Se define como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor agregado de la organización. Las actividades se deben llevar a cabo para satisfacer necesidades de los clientes, ya sean internos o externos.

OUTPUT

INPUT

> INPUT

ESCRIBIR Fuente: Elaboración Propia


Definición de Actividad Se define y describir mediante: un verbo + adjetivo (opcional) + nombre Ejemplos: • • • • •

Desarrollar una aplicación de… Seleccionar software… Planificar la explotación diaria… Aprobar presupuesto… Seleccionar productos de….


Principios Básicos De 6 a 20 Actividades por Centro de Actividad. • Consumo mínimo de 10% del tiempo y costo por Centro de Actividad. •


Diferencia entre Actividad y Tarea ACTIVIDAD Está integrada por conjunto de tareas

TAREA un

Paso necesario para la realización de la actividad.

Orientada a generar un output.

Construir Estructura


Coger Bloque Alcanzar Bloque Colocar Bloque


Enfoque de Análisis de Actividades Enfoques: •

Enfoque en los procesos del negocio.

•

Enfoque Organizacional.

•

Enfoque funcional.



Enfoque de Análisis de Actividades ORGANIZACIÓN

Más fácil, Cubre Todo, Permite ver gráficamente las entradas y salidas del departamento

Requiere tiempo para reanalizar, Personas dicen lo que piensan que hacen.

Formular planes y Presupuestos de Departamentos, Analizar la Estructura existente

FUNCIONES

Visualizar duplicidades, Permite considerar las actividades. Comunes en toda La empresa. Permite solucionar problemas comunes de una vez.

Hecho aisladamente Resulta incompleto

Excelente para Analizar, servicios Administrativos Logística, calidad, Etc.

PROCESOS

Indica problemas Entre departamentos. Deshace la Estructura de Organización Tradicional

Hecho aisladamente. Resulta incompleto. Requiere mucho Tiempo. No refleja factores Estacionales Ocultos.

Excelente para Entorno de Producción. Útil para la definición de la Estructura Organizativa.


Técnica de Análisis de Actividades TÉCNICA

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Ofrece información Adecuada. Contacto personal.

Dificultad de planificarlos.

Entrevista con el staff del Departamento

Ofrece información más Detallada. Posibilidad de observación Directa.

Consume mucho tiempo. Dificulta el funcionamiento del negocio día a día.

Cuestionarios

Barata. Poco tiempo para recoger Información.

No existe contacto Personal. Éxito limitado Problemas de cumplimiento.

Análisis de información Histórica

No necesita involucrar a personas. Ofrece adecuada Información. No es cara.

No siempre disponible o Actualizado. Sin contacto personal.

Panel de expertos

Aprovecha la experiencia. Remarcar temas políticos.

Caro.

Análisis de partes diario de Trabajo

Porcentaje de tiempo Dedicado a cada actividad.

Observación

Facilita el conocimiento de los procesos de negocio. Información exacta de cómo se realiza la Actividad.

Consume mucho tiempo. Requiere formación Previa. Eficiente para actividades Cortas, repetitivas y Claramente visibles.

Entrevista con el departamento


Responsable del

Diccionario de Actividades Lista genérica de actividades, agrupadas por Centros de Actividad, y que son realizadas por una empresa típica de cualquier sector . Ejemplo: Un centro de actividad de ventas típico, realiza: • • • • • •

Procesar de pedidos. Planear entregas. Enviar productos. Actualizar estadísticas de ventas. Proyectar ventas. Fijar precios y descuentos.



Clasificación de Actividades Actividades

Análisis y Clasificación Actividades que no agrega valor

Necesarias Reducir


Actividades que Agregan Valor Continuar , evaluar, mejorar

Innecesarias Eliminar

Medición de la Actividad INPUT

ACTIVIDAD

OUTPUT

Levantar pared

INDUCTOR DE COSTOS Fuente: Elaboración Propia


Ejemplo de Inductores de Costos


Diagrama de Actividades U SED AT:

AU TH OR: C ON SU LT- FIIS U N I PROJECT: Subgerenc ia de Serenaz go

D ATE: 26/02/2004 R EV: 01/03/2004

WORKING

R EAD ER

D ATE C ONTEXT:

DRAFT RECOMMENDED

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPU ESTO

PUBLIC ATION

S/. 0 Adminis tr ar recursos

A-0

1 ALC ALD IA S/. 0

7 Supervisar y controlar

S/. 0

2

S/. 0

Elaborar planes

OFICINA DE L OGÍSTICA Y SERVICIOS GEN ERALES

GEREN CIA MUNICIPAL

3

Programar servicios

UN IDAD DE TESORER IA

S/. 0

S/. 0 8 Procesar infor mación

4 Asig nar recursos

OFICINA DE AUD ITORIA INTERNA OFICINA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPU ESTO

OFICINA DE R ECUR SOS HU MANOS S/. 0

10 Mantener equipos

GEREN CIA DE REN TAS

S/. 0

5

S/. 0

GERENCIA DE CULTU RA Y DEPORTES

S/. 0

Realizar servicios

6 Atender a l vecino

SUBGERENCIA DE OBRAS MUN ICIPALES

N ODE:


OFICINA DE LO GÍSTICA Y SERVICIOS GEN ERALES

GERENCIA DE CO MUNICACIONES PARTIC IPACION VECIN AL Y PRO YECTOS ESPECIALES

OFICINA DE R ECUR SOS HU MANOS

TITLE:

A0

9

Evaluar res ultados

SUBGERENC IA D E SERENAZ GO

N U MBER:

Inductor de Costo Causa o generan cambios en el costo de una actividad. Expresa una relación directamente proporcional: Si aumenta el valor del inductor quiere decir que para realizar la actividad se ha realizado un mayor esfuerzo. Los inductores de costos son capaces de establecer relaciones causa efecto más precisas entre objetos de costos, consumo de actividades para relacionar los costos directos y/o indirectos con ellos.



Características de un Buen Inductor Ser el más representativo de las relaciones causa-efecto existentes entre costos, actividades y objetos de costos. Ser fácil de medir y observar.

Si tengo más de 2 inductores de costos que hago?

Solución: INDUCTOR COMPUESTO



Inductor Compuesto

Propiedad: Si “A” es DP a “B” Si “A” es DP a “C” Entonces: “A” es DP a “B x C”


Inductor de Costo como Indicador de Gestión

Cómo se interpreta el resultado?



Sistema de Costeo Estático • • • • •


Privilegiado uso de software. Distribuidor de Costos según el modelo implantado de ABC. No refleja la operatividad de la organización. Vigencia en el corto plazo. Pérdida de precisión de cálculo en el largo plazo.


Porque usar el Sistema de Costeo ABC El sistema de costos ABC se utiliza para evaluar la rentabilidad del producto y del cliente, indicadores clave de éxito de la estrategia. (R. Kaplan, The Execution Premium) • Aplicable a cualquier organización. • Elemento importante de la Gestión de Procesos. • Elemento importante del Balanced Scorecard. • Base para la gestión en el entorno actual. • Herramienta de gestión para la mejora continua (ABM). •



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