Casos Prácticos en Marketing para la Innovación
Índice: 1
CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 3
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CASO PRÁCTICO: DISA ........................................................... 6
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CASO PRÁCTICO: INSA ........................................................... 9
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CONCLUSIONES .................................................................... 13
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CASOS DE ESTUDIO
CASO 1 Una entidad financiera ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar actividades bancarias desde su casa, para lo que le resulta imprescindible entender cuáles son sus necesidades, para así poder ofrecer los productos y servicios directamente a sus hogares. Puesto que al principio la entidad estaba muy orientada hacia el producto, cada solución contaba con su propio departamento y éste con sus propias actividades de marketing; situación que no facilitaba el análisis de las necesidades de los clientes y las relaciones existentes entre los productos ofrecidos. Por todo ello, se decidió transformar el planteamiento inicial hacia una mayor orientación al cliente. Para poder llevar a cabo esta transformación, se necesitaba mejorar la tecnología que le permitiera realizar sus actividades de marketing directo, de tal forma que fuera posible obtener eficazmente qué grupos de clientes estaban interesados en unos determinados productos. La entidad puso en práctica un proyecto de almacén de datos que se tradujo en una importante mejora de la productividad.
CASO 2 Una compañía internacional que ofrece a través de su catálogo productos de audio y vídeo junto con la posibilidad de pertenecer al club de lectores, realiza sus campañas de promoción utilizando la información de los clientes, de tipo geográfica, demográfica e intereses de lectura, que existe en su base de datos. Sin embargo, los beneficios de la compañía han descendido. El Director del departamento de Marketing observó que al realizar campañas masivas de promoción a través del correo perdían dinero, por lo que decidió encontrar el perfil de los clientes con mayor probabilidad de compra, de tal forma que pudiera enviar catálogos individualizados a los grupos de consumidores que reportaban mayores beneficios. Para conseguir este objetivo, recurrió a aplicaciones de explotación de datos que le permitieran dividir la información, procedente de la base de datos de la que ya disponían, en segmentos, donde cada uno se caracterizaba por variables únicas que definían a los clientes pertenecientes a ese segmento. Se encontró que una clasificación por edad y la preferencia por ficción y no-ficción eran variables importantes a tener en cuenta.
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Una vez se habían definido los segmentos, se resumía la información psicográfica (preferencias musicales, deportes, hobbies, etc.) y se creaba el perfil que coincidía con ellos. El siguiente paso sería la realización de predicciones sobre las necesidades futuras, basadas en patrones actuales de gastos. Para asegurar que los resultados eran óptimos se evaluó el modelo obtenido. A través del análisis, el departamento de Marketing comprobó cuáles de los clientes potenciales tenían mayor probabilidad de gastar más dinero en la compra de libros durante el año; por lo que a partir de estos datos las campañas de Marketing se dirigieron hacia los clientes potenciales de los segmentos con mayor probabilidad de respuesta. Este nuevo sistema de actuación, permitió a la compañía reducir el envío de catálogos no deseados, aumentar el porcentaje de respuesta de los consumidores que ya existían y atraer nuevos clientes, con el resultado global de un aumento en los beneficios.
CASO 3 El Premio Global Electronic Marketing se concede anualmente a los mejores programas de marketing electrónico de fabricantes y distribuidores del sector alimentación. Evalúa cualquier acción cuya finalidad sea aumentar la fidelidad con la empresa a través de sistemas electrónicos e informáticos. Para ello utiliza los siguientes criterios:
Grado de innovación tecnológica que aporta el programa
Capacidad del programa para adaptar las promociones a las necesidades de cada cliente.
Grado de aceptación del programa por los clientes.
El mencionado premio fue concedido a una cadena de supermercados que se posiciona como “las tiendas de alimentación más cómodas, amables, frescas, limpias, honestas, innovadoras y de mejor relación servicio/precio”. El programa consiste en la personalización de vales-descuento que permiten a la empresa ofrecer promociones de los productos que realmente interesan al cliente y de esta forma aumentar su satisfacción. Para poder llevar a cabo esta iniciativa, ha instalado un sistema de comunicación electrónica personal que consiste en adjuntar impresoras a las cajas de salida (Terminales Punto de Venta). De esta forma, cuando el cliente se identifica a través de su tarjeta, que incluye un código de barras único, el sistema imprime los mensajes que le corresponden junto con el ticket de compra. Los mensajes se preparan en el ordenador central, se clasifican y se envían electrónicamente a la tienda habitual del cliente. Su contenido abarca desde Página 4
cheques descuento generales a vales descuento de artículos específicos, anuncio de nuevos productos o respuestas a preguntas previas. A través de este sistema se favorece la cooperación entre la empresa y proveedor al mismo tiempo que se les garantiza que son los clientes quienes reciben los descuentos directamente. Para que el programa se desarrollara con éxito e íntegramente en la empresa, ha sido imprescindible la colaboración del departamento de informática y marketing.
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CASO PRÁCTICO: DISA
DISA inició su andadura en 1987, por lo que se puede considerar un grupo muy joven. Sus actividades se relacionan con el campo de la nutrición y producción animal y se organizan en diversas unidades estratégicas de negocio.
Unidad estratégica de negocio de acuicultura Una de las principales actividades de DISA es el diseño, producción y comercialización de alimentos para peces de tipo industrial que se producen en piscifactorías. Esta unidad se divide en acuicultura de tipo continental y marina.
Unidad estratégica de negocio de comida para mascotas La empresa tiene entre sus actividades la producción de alimentos para todo tipo de mascotas, como perros, gatos, tortugas, peces de acuario, etc.
Unidad estratégica de negocio internacional El grupo actúa, comercializando sus productos, en Portugal, Francia, Italia, Croacia, Eslovenia, Túnez, Malta, Marruecos, Chipre, Grecia y Turquía, con lo que queda patente la importante presencia en el área mediterránea. Además exporta a Cuba, Chile, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Argentina e Irán, iniciando actualmente su actividad en Brasil. La estrategia de internacionalización se lleva a cabo sólo para productos de acuicultura industrial y alimentos para mascotas, ya que son las áreas para las cuales se cree que existe hueco, de forma clara, en el mercado internacional.
Unidad estratégica de negocio de piensos convencionales para ganado porcino, vacuno, lanar, equino y cunicultura, así como para especies cinegéticas como ciervos y ganadería de nueva generación, fundamentalmente avestruces.
Unidad estratégica de negocio de producción de porcino en ciclo cerrado, para lo cual DISA cuenta con granjas.
La plantilla de DISA está formada por 180 personas, aproximadamente, que trabajan en la central, y en las dos filiales con que cuenta la empresa, DISA Argentina, dedicada a la comercialización y DISA -Francia, que constituye ya un centro de producción. En DISA se considera el marketing como algo fundamental, pues constantemente se lanzan nuevos productos que es necesario dar a conocer. La empresa ha establecido la figura del director de marketing internacional como un instrumento Página 6
de control de las ventas en los distintos países en que actúa. Así, se han constituido tres direcciones de marketing internacional, dos de ellas para el área de productos de acuicultura y una para la línea de comida para mascotas. Se trata de direcciones que dependen de la dirección general y que colaboran con las direcciones de las cinco unidades estratégicas de negocio con que cuenta la empresa. Además están integradas en el comité de I+D de la empresa, ya que soportan la responsabilidad de señalar el camino que debe tomar la empresa. El presupuesto que se dedica en DISA a las actividades de marketing nunca es inferior al 1% de la facturación. En este ámbito existen diferencias en cuanto a los productos comercializados, ya que los productos de alimentación de mascotas requieren de forma más intensiva acciones de marketing, mientras que en el área de la acuicultura, la distribución y promoción se realiza de forma más directa. La publicidad se aborda en castellano, italiano, francés, inglés y a veces portugués, debido al importante grado de internacionalización de sus actividades. Para la elaboración de la estrategia de marketing, la empresa cuenta con la colaboración de una agencia de publicidad que se encarga fundamentalmente del diseño de anuncios, envases y presentaciones. El seguimiento del plan de marketing se lleva a cabo a través de tres o cuatro reuniones anuales. La empresa es consciente de que el marketing precisa una planificación exhaustiva y que la estrategia de comunicación debe ser muy clara. El hecho de que DISA haya seguido siempre una estrategia de diferenciación, hace que el tema del marketing sea especialmente importante para la empresa, para la comunicación de los atributos del producto. El plan estratégico de la empresa, a cinco años, se establece de forma precisa. Éste engloba la fijación de segmentos objetivo, la promoción y la realización de acciones dirigidas a la obtención de la imagen que se desea de la empresa. Las direcciones de marketing están en continuo contacto con los agentes comerciales, ya que es la fuerza de ventas la que conoce más detalladamente las necesidades y los gustos de los clientes. Ésta es la mejor manera de que las características de los productos de la empresa coincidan con los requerimientos reales del mercado. DISA elabora una serie de cuadros de control para el seguimiento de las actividades de la empresa y de los resultados. Los indicadores más utilizados son los siguientes: -
Cifra de ventas por productos y por líneas de productos
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Cuota de participación en el mercado
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Grado de madurez del mercado
Los anteriores indicadores se elaboran tanto para la propia empresa como para los competidores más directos, en la medida de lo posible. El hecho de competir con empresas multinacionales obliga a la empresa a mantenerse informada de todo lo que ocurre con relación al mercado.
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La dirección de DISA señala una serie de aspectos que considera clave para llevar a cabo con éxito una estrategia de marketing. ASPECTOS CLAVE EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING -
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Diseñar un plan de marketing y contar con un área dedicada a esta actividad, aunque no sea de gran tamaño Implantar un sistema de seguimiento dentro del cuadro de control de la empresa Vigilar a la competencia No confundir marketing con publicidad o promoción exclusivamente Ser conscientes de que el marketing no puede solucionar todos los problemas, al menos en el ámbito del sector industrial
Por otra parte, se señalan una serie de barreras que pueden obstaculizar la estrategia de la empresa, tanto en lo que se refiere al área de marketing como en su acepción más general. BARRERAS
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Problemas de organización logística cuando existe una falta de recursos Cultura empresarial poco proclive al cambio
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Dificultad de adaptación a los cambios en las necesidades del mercado
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CASO PRÁCTICO: INSA
INSA, una de las diez compañías más grandes de software independiente, es líder mundial en gestión de información corporativa. Su tecnología se centra en maximizar la información a través de sistemas inteligentes que permitan obtener máximo rendimiento de los recursos de las compañías. Fundada en 1976 en EE.UU., opera en España desde 1990 a través de su filial INSA contando, actualmente con dos oficinas, en Valladolid y en Zaragoza. Se caracteriza por licenciar sus productos en lugar de venderlos, es decir, cada año el cliente tiene la opción de decidir si desea renovar o por el contrario opina que los productos no satisfacen sus necesidades, de esta forma se busca el equilibrio entre los clientes y la empresa. Entre los premios que últimamente han recibido sus productos figuran: En soluciones data warehousing:
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“Excelence in Business Information”, Entregado en el transcurso del DCI-Data Warehouse World Conference (año 1998)
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Liderazgo entre los “100 Data Warehouses”
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Concedido por los lectores de DM Review (año 1998)
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Mejor Producto de Data Warehousing del año (años 1997, 1996)
En la solución data mining, INSA / Enterprise Miner
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Solución más completa del mercado, según la compañía Meta Group (año 1998) Mejor software del mercado, según la empresa Yphise (años 1998, 1997) Medalla de plata en la competición 1998 KDD Cup
Para INSA, una solución global de data mining debe permitir a las compañías transformar sus datos y experiencia en una ventaja competitiva, rentabilizando su inversión en base de datos (data warehouse) u otras fuentes de datos, comprendiendo los éxitos y errores pasados y aplicando los resultados de forma eficaz a áreas tales como gestión de las relaciones con clientes o previsión de la demanda. Así definido, debe ofrecer: -
Capacidad de acceso a los datos Página 9
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Herramientas de data mining específicas
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Metodología de data mining
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Posibilidad de distribución de soluciones e integración de resultados
Con el fin de lograr una mayor concisión, el caso se centrará en la solución de data mining específica y no en la global. Solución que se estructura como un proceso orientado a la explotación de información a partir de grandes volúmenes de datos. Entre quienes utilizan esta solución figuran las empresas orientadas hacia el cliente, principalmente empresas del sector distribución y servicios financieros para las que las aplicaciones específicas de marketing se configuran en: APLICACIONES •
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Segmentación de clientes/ obtención de perfiles
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Análisis de campañas Gestión de categorías
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Gestión de productos y de marcas
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Retención de clientes
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Rentabilidad de productos y de clientes Venta cruzada
Junto a las aplicaciones de marketing son factibles aplicaciones en la gestión de las relaciones con clientes y aplicaciones en la gestión de operaciones. El data mining surge ante la necesidad de obtener información que suponga una ventaja competitiva para las empresas. Los perfiles a los que se dirige dentro de la empresa aportando una solución para todos ellos son: -
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Directores, para apoyar la toma de decisiones. Directores de tecnología de la información, por su importancia en la asimilación de los cambios y la implantación de nuevos productos. Expertos del negocio, por su influencia en el proceso.
En la siguiente tabla se recogen las principales ventajas clasificadas en función de los usuarios VENTAJAS Para la organización en general
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Control de los costes de operación ya que anticipa la prestación de servicios y reduce el fraude Ventaja competitiva, incrementa la adquisición de clientes y reduce la pérdida. Es necesario no sólo satisfacer al cliente sino anticiparse a sus necesidades Visión única y completa del cliente en toda la compañía. Posibilita mejorar el negocio a través de todas las oportunidades de contacto con el cliente
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VENTAJAS Para el usuario final -
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Mayor éxito en operaciones de gestión y de marketing Los gestores se pueden centrar más en los problemas despreocupándose de cómo acceder a los datos El usuario se puede concentrar en áreas problemáticas
Para el área de tecnología de la información -
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Respuesta más rápida a peticiones de informes Implantación de soluciones de data mining con éxito Manera de rentabilizar la inversión en data warehouse con resultados cuantificables
En la realización del proyecto la resistencia al cambio resulta inevitable, de ahí la importancia de implicar a todos los departamentos y que el apoyo de la dirección resulte imprescindible. Para facilitar la asimilación de la tecnología, INSA ofrece programas de formación tanto a priori, a medida de la empresa, como a posteriori en función de los departamentos, dependiendo de si son informáticos, especialistas en técnicas analíticas o el usuario final. En la búsqueda de soluciones más sencillas, plantean una aproximación a menor escala, de forma que por ejemplo se obtendría una aplicación a medida de la empresa que posibilite el seguimiento de las campañas.
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CONCLUSIONES
Marketing de la innovación debe englobar técnicas que busquen la consecución de beneficios a través de productos innovadores, para ello resulta imprescindible la colaboración entre los distintos departamentos de la compañía, particularmente I+D y marketing. Una vez decidida cual será la estrategia a seguir por parte de la empresa y fijados los atributos que la configuren como una compañía orientada hacia el mercado, deberá determinar qué segmentos son los más apropiados en función de sus propias características y las del producto. Para ello resultará imprescindible partir de un análisis previo de la empresa y disponer de suficiente información del mercado potencial y del producto. Información que no siempre está disponible y plantea especiales dificultades a las Pymes. Para el éxito del proyecto resultará clave el apoyo de la dirección aportando desde el momento inicial el presupuesto necesario y posteriormente facilitando el cambio de la empresa hacia la utilización de los sistemas de ayuda a la decisión. Sistemas que habrán sido diseñados específicamente para la empresa teniendo en cuenta sus necesidades. En las siguientes tablas se incluyen los factores críticos para conseguir el éxito junto con lo que se debe hacer en el desarrollo del proyecto y las barreras particulares a las que deberá enfrentarse la empresa. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO -
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Análisis previo de los requisitos de la empresa Trabajo en equipo por parte de la empresa y el área de gestión de la información Involucración continua de los usuarios de los sistemas Orientación hacia el mercado
LO QUE SE DEBE HACER
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Dimensionar los sistemas en función de las necesidades de la organización
Contar con el personal adecuado para evitar que los sistemas permanezcan inutilizados Utilizar herramientas destinadas a fines explícitos de utilización del almacén de datos
Verificar que los datos que contiene la base de datos están justificados en base a los objetivos y necesidades de la empresa. Exactitud y claridad de los datos Adoptar decisiones coherentes con los objetivos de la empresa
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BARRERAS
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No siempre se puede justificar la implantación en términos de números lo que frena la decisión de la alta dirección Dificultad en acceso a la información
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Dificultad en uso del sistema
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Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos.
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