Casos de Marketing Estratégico

MERCADEO ESTRATÉGICO

Editores invitados Sergio Olavarrieta Escuela de Negocios, Universidad de Chile, Santiago, Chile Elvira Salgado Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia

27 PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2001 I

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Presidente de CLADEA:

JORGE TALAVERA, PH D. Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Comité Ejecutivo:

JORGE AYALA Universidad de Puerto Rico JORGE HERNÁN CÁRDENAS Universidad de los Andes, Colombia GASTÓN LABADIE Universidad ORT, Uruguay CLÓVIS MACHADO-DA-SILVA ANPAD, Brasil MATILDE SCHWALB Universidad del Pacífico, Perú LEÓN- MICHEL SERRUYA Université du Québec à Montreal, UQAM, Canadá FRANCISCO LAMOLLA ESADE, España

Director Ejecutivo de CLADEA:

CARLOS ADRIANZEN Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA:

MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES, Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú [email protected]

[email protected] La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina, y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA. ISSN 1012 8255

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La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia. Apartado aéreo 4976 Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, Colombia Tel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551 www.administracion.uniandes.edu.co

Decano de la Facultad de Administración:

Jorge Hernán Cárdenas

Comité editorial en los Andes:

Profesor Jorge Hernán Cárdenas Profesor Camilo Dávila Profesora María Lorena Gutiérrez Profesor José Miguel Ospina Profesor Andrés Robledo Profesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional para este número:

Profesor Carlos Dávila U. DE LOS ANDES, COLOMBIA Profesor Henry Gómez IESA, VENEZUELA Profesor Matko Koljatic U. CATÓLICA DE CHILE Profesor Antonio Manfredini F. GETULIO VARGAS, BRASIL Profesor Roberto Mendoza INCAE, CENTROAMÉRICA

Directora asociada:

Profesora Elvira Salgado U. DE LOS ANDES, COLOMBIA [email protected] [email protected]

Director:

Profesor Enrique Ogliastri U. DE LOS ANDES E INCAE [email protected]

Producción editorial, preprensa y prensa:

Proceditor Ltda. [email protected]

IMPRESO EN COLOMBIA PRINTED IN COLOMBIA

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CONTENIDO

Presentación

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Introducción

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CASOS

Videofon (A) y (B) ENRIQUE KRAMER Martín Varsavsky (A) JOSEPH GANITSKY Cervesur JOSÉ A. EXPRÚA

Y

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Y

ÁLVARO SANCHO GONZÁLEZ-MESONES

LUIS SANZ

31

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Internacionalización de Atlas Eléctrica ARTURO CONDO Y JESÚS REVILLA DE T.

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BIBLIOGRAFÍAS

Libros de profesores de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados, ESAN, 1990-2002 A CARGO DE ESAN EDICIONES

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RESEÑA

Organización industrial para la estrategia empresarial JORGE TARZIJÁN Y RICARDO PAREDES

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Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 153

No. 27, SEGUNDO

SEMESTRE DE

V

2001

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Presentación

En esta edición se presentan cuatro casos agrupados en el tema del mercadeo estratégico, los cuales muestran variadas situaciones en industrias y países. Estos casos fueron escritos por profesores de cinco universidades diferentes y ocurren en Argentina, Centroamérica, España, Perú y Uruguay, precedidos de un texto sobre el mercadeo estratégico y otro acerca del método de casos en América Latina. El profesor Enrique Kramer (ORT Uruguay) obtuvo el primer puesto en el concurso de casos de su universidad con el caso Video.fon, sobre la creación de una nueva empresa de alquiler de videos y el análisis de su éxito. El caso tiene dos partes que pueden utilizarse en la misma clase, en cursos sobre empresariado, estrategia de mercadeo o planes de negocios. Los profesores Joseph Ganitsky y Álvaro Sancho (Instituto de Empresa, Madrid) escribieron el caso del empresario Martin Varsavsky, argentino fundador de Viatel (VYTL), Jazztel (JAZZ), ya.com y EinsteiNet –empresas en las telecomunicaciones, informática e internet–. Este caso ganó el premio de la Fundación Europea para el Desarrollo de la Administración y plantea si la empresa debería cambiar su estrategia ante las nuevas realidades, podría utilizarse en cursos sobre empresariado y mercadeo estratégico. Los profesores Luis Sanz y José Exprúa (INCAE, Nicaragua) escribieron el caso sobre la guerra de las cervezas en Perú, con diversos planteamientos de mercadeo estratégico y sus resultados. Arturo Condo y Jesús Revilla (INCAE, Costa Rica) investigaron el caso Atlas Eléctrica, una empresa de origen costarricense que se había expandido por Centroamérica y México, y estaba contemplando su estrategia de penetración en Latinoamérica. En este número se continúa con la publicación de bibliografías de nuestras escuelas y, en esta ocasión, con las listas de autores y libros de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN), una escuela pionera del continente.

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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Por último, el profesor Matko Koljatic (Pontificia Católica de Chile) reseña el más reciente libro de los profesores Jorge Tarziján y Ricardo Paredes, sobre organización industrial, estrategia competitiva y regulación de mercados. Invitamos a todos los colegas a enviarnos sus trabajos de investigación, ensayos, reseñas y casos, así como a proponernos números especializados de la revista.

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Sergio Olavarrieta Profesor de Marketing y Estrategia Escuela de Negocios, Universidad de Chile [email protected]

Elvira Salgado

Introducción

Profesora Asociada Facultad de Administración Universidad de los Andes [email protected]

Esta introducción gira en torno a la decisión de selección del tema y los casos y tiene, entonces, dos partes: la primera dedicada a una reflexión sobre la realidad y los desafíos del marketing estratégico en América Latina y la segunda, sobre el uso de la metodología del caso en las escuelas de administración. LA REALIDAD DEL MARKETING Y SUS DESAFÍOS

Los problemas de marketing con que se enfrentan las empresas en América Latina no difieren de los de otros países del mundo: cómo satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes; cómo enfrentarse con competidores cada vez más audaces o inesperados y permitir que la compañía mantenga niveles de rentabilidad compatibles con los deseos de sus dueños. Gran parte de esta problemática del marketing latinoamericano, se refleja en los casos abordados en esta edición de la revista, pues presentan lo global y lo nacional o particular al mismo tiempo. Aunque los problemas generales tienden a ser similares para una empresa en Norteamérica, Italia o México, existen varios elementos que pueden sugerir soluciones o decisiones distintas. El punto central al respecto se refiere a las características diversas y particulares de los consumidores (y empleados) de cada país, lo cual condiciona que las soluciones o acciones específicas incorporen este factor. Vale decir la decisión de clarificar el mercado objetivo en el caso de una marca desenfocada, pasará por conocer y determinar los segmentos del mercado para ese producto en un país dado, que puede variar sustancialmente a las de otros mercados, más allá de la existencia de segmentos transculturales. Piénsese, por ejemplo, en una problemática de segmentación en el mercado del vino en Estados Unidos, El Salvador o Italia. Los segmentos encontrados, proba-


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blemente diferirán, y las decisiones de hacia qué segmentos enfocarse también cambiarán. Las diferencias en los consumidores, de alguna manera, llevarán implícitas las diferencias culturales, sociales e históricas entre países y pueblos, que por cierto pueden tener una incidencia central en los criterios de tomas de decisiones , gustos y preferencias. Otro elemento que sugiere diferencias a la hora de las soluciones específicas de problemas de marketing similares, son las características de los competidores y otros actores de la industria (proveedores, distribuidores y reguladores). Las diferencias en los canales de distribución y en las formas de ventas pueden suponer estrategias de marketing muy diferentes. Mientras los minoristas fragmentados tienden a ser cada vez más escasos en Estados Unidos y en algunas urbes de América Latina, no es este el caso de muchos países o de áreas de países (que no sólo incorporan a América Latina, sino que Europa y otros) en el que el minorista especialista o pequeño sigue siendo el rey, y en el que el crédito es administrado por estos pequeños minoristas y no por grandes financieras, administradoras de tarjetas de crédito o grandes casas comerciales. Obviamente, la tendencia ha sido fuerte, en ese sentido, por las economías de escala y algunas eficiencias, pero no es menos cierto que un grupo importante de habitantes de nuestra América Latina, por condiciones de ingreso o de otra índole, han quedado marginados de estos esquemas de crédito y consumo, y siguen funcionando con los formatos más tradicionales. Y esto tiene mucha importancia tanto para el que comercialice ropa, zapatillas deportivas, bebidas gaseosas, o servicios financieros en América Latina. Los casos incorporados en esta edición, además de ilustrar los problemas comunes relacionados con el marketing estratégico de productos y servicios, también demuestran que en estos países las prácticas de marketing de las empresas latinoamericanas han sido asimiladas y adaptadas desde los países más desarrollados en la materia como Estados Unidos, Europa y países del Asia, como Japón y Corea. El entrenamiento de los ejecutivos latinoamericanos en centros de estudios y escuelas de negocios norteamericanos (fundamentalmente), así como la influencia recibida por intermedio de los profesores entrenados en Estados Unidos y Europa en las universidades y escuelas de negocios de la región, han tenido sus frutos. Pese a esto, el conocimiento común de técnicas y herramientas de marketing, muchas veces no va acompañado de soluciones o de una implantación de acciones sistemática y consistente en el tiempo, y es en esta área en la que posiblemente haya un problema y un desafío que debe abordarse de forma conjunta por empresarios, ejecutivos y la academia. Mientras los ejecutivos de países como Estados Unidos, Alemania o Francia aplican las técnicas en forma rigurosa, por tediosas y sistemáticas que sean, muchas de las empresas medianas y pequeñas y también las grandes en Latinoamérica, tienden a tener un tratamiento y utilización menos informal de las herramientas de análisis y planificación estratégica, estudios e investigación de mercados, modelos de segmentación, métodos de reracionamiento (o CRM) y de medición de la efectividad de las acciones de marketing entre otros. Aunque han habido significativos avances, igual dejan a las empresas de la región por debajo de los estándares de las mejores prácticas mundiales.

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En este sentido, hay un desafío para los ejecutivos de marketing para ser más rigurosos en la implementación de estas técnicas, en la justificación de ideas desde un punto de vista técnico y no retórico, en el establecimiento de compromisos y en la medición y control de los resultados de las acciones de marketing. Este reto es mayor aun frente a los inminentes acuerdos de libre comercio con países más desarrollados y a la competencia de empresas multinacionales que inundará los mercados latinos más que hasta ahora. Adicionalmente, esta misma globalización impondrá mayores presiones a las compañías latinoamericanas a globalizarse y a competir en los mercados locales de países desarrollados, como los hacen Cemex de México, Arcor de Argentina, o Lan Chile. El desafío de una mayor claridad conceptual y una mayor rigurosidad técnica en la aplicación de las teorías y de los modelos del marketing estratégico, se traslada, por cierto, en gran medida a los maestros y profesores encargados de la formación y del reentrenamiento de actuales y futuros ejecutivos de marketing en América Latina. En ese sentido, la utilización adecuada, pensada y dosificada de casos y otros instrumentos de instrucción más participativos pueden ser cruciales para los objetivos y retos planteados. ¿HACIA DÓNDE VA LA DISCIPLINA DEL MARKETING?

Aunque este número aborda el marketing estratégico desde una perspectiva relacionada con la casuística de la realidad empresarial en Latinoamérica y España, resulta importante presentar brevemente algunas ideas respecto al contenido de la disciplina y su dirección en el futuro. Esto porque, como se señaló, los docentes y profesores desempeñan un papel central en la definición de los conocimientos y herramientas que van a estar disponibles para los gerentes y ejecutivos del área. Este conocimiento sólo puede diferenciarse y agregar ventajas competitivas en la medida en que se base en investigaciones y estudios que profundicen en las particularidades y la aplicabilidad de modelos y técnicas desarrollados en otros mercados latinoamericanos. Antes de responder hacia dónde va la disciplina, hay que identificar cuáles son las preguntas esenciales que deben abordarse por los académicos e interesados en el área. Para esto, utilizaré las ideas de Day y Montgomery publicadas en un número especial acerca de las nuevas direcciones para el marketing del Journal of Marketing (1999). Estos prestigiosos académicos norteamericanos identifican cuatro preguntas centrales que son materia de estudio de la disciplina del marketing: (1) ¿cómo se comportan realmente los consumidores y clientes?; (2) ¿cómo funcionan y evolucionan los mercados?; (3) ¿cómo se relacionan las firmas con los mercados (y compiten en ellos)?; (4) ¿cuáles son las contribuciones del marketing al desempeño organizacional y al bienestar social? En estas cuatro preguntas, el ámbito de acción del marketing parece bastante más amplio, interrelacionado y complejo que en una concepción técnica o pragmática pura. En estos interrogantes, necesariamente, se entremezclan objetos de estudio (consumidores, individuos, clientes, empresas y sociedades), influencias de otras disciplinas (sicología,


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otras ciencias de la administración, economía, sociología, entre otras), deseos de interés material y social, entre otros. Recurrir a diferentes conocimientos y formas de aproximarse a la realidad es la única manera de obtener un conocimiento más cercano de la misma. En este sentido y para el caso de la investigación del marketing en Latinoamérica, las preguntas tienen un especial componente orientador respecto a las prioridades de las agendas de investigación en el área: ¿cómo y por qué consumen los consumidores de nuestros países? y ¿cómo y por qué se diferencian de los de otros países o entre países de la región? son preguntas a las que los académicos de marketing de América Latina debiéramos tener respuestas claras y que, por cierto, no siempre las tenemos. Las explicaciones de las razones del éxito de algunas empresas, de sus ventajas competitivas, es un área central, en la que puede hacerse un aporte interesante por las particulares condiciones de muchos de nuestros mercados. ¿Qué recursos o capacidades específicas relacionadas con el marketing son centrales para tener éxito en nuestros mercados, o para las compañías exportadoras o globalizadas? ¿Son los recursos intangibles (marcas y capacidad de aprendizaje y de conocimientos de los mercados) fuentes centrales (o meta capacidades) de las ventajas competitivas de las empresas de nuestra región? (Olavarrieta y Friedmann, 1999). La preocupación de cómo los mercados como conjunciones de necesidades (clientes y consumidores), organizadores de transacciones (empresas o mercados) y conocimientos evolucionan en forma interrelacionada es una idea poco explorada en general en Latinoamérica, pero que tiene implicancias no sólo para la disciplina del marketing sino influencias en la comprensión del mundo y las teorías de otras áreas como la economía, la estrategia o la sociología. Estos aportes pueden ser muy importantes por el estado de evolución intermedio de muchas de nuestras economías y mercados, como se mencionaba anteriormente, porque presentan escenarios distintos para el examen de teorías y para verificación del grado en que éstas puedan generalizarse a otros contextos. ¿Cuál ha sido el papel del marketing en el desarrollo de los países en América Latina? ¿Existirá, como la intuición y la observación informal parecen indicarlo, una correlación entre grado de desarrollo de la disciplina del marketing y el desarrollo o competitividad de los países? ¿Es tan real la percepción de que el marketing es costoso y caro, y hasta a veces nefasto desde un punto de vista social? ¿Ayuda o no el desarrollo del marketing al desarrollo integral, no sólo económico de las sociedades? Como puede observarse, las disyuntivas y preguntas por responder son muchas y complejas, las que además se ven alteradas e influidas por diversas fuerzas que afectan el desarrollo de los mercados, de las empresas y sus formas de competir y, por supuesto, de los consumidores. La creciente globalización y las transformaciones tecnológicas que fragmentan mercados, pero incentivan concentraciones por eficiencia, que permiten el teletrabajo y la compra virtual, y cuasi organizaciones u organizaciones virtuales, clientes más informados y poderosos, son elementos que deben también considerarse en nuestro futuro trabajo en el área. El marketing como disciplina y los académicos del área tienen una responsabilidad importante para seguir contribuyendo al desarrollo de los países y empresas, responsabilidad que va más allá de la selección de conocimientos 6


para entregar o de la selección de las formas de entregarlos. La necesidad y la obligación de generar nuevo conocimiento están cada vez más presentes. El intangible conocimiento parece no perder su importancia, sino más bien incrementarlo como fuente de ventaja competitiva. Para entregarles ventajas competitivas a nuestros ejecutivos y empresas es un imperativo desarrollar y crear conocimiento en marketing en Latinoamérica y acerca de ésta. ¿POR QUÉ EL CASO?

La decisión de publicar un número basado en casos se basa en el supuesto de que esta es la metodología por excelencia de las escuelas de administración. Lo es, al menos, por las dos siguientes razones: es la más conocida y usada, aunque claramente no es la única; y representa para sus partidarios un punto de vista administrativo. Como metodología propia de las escuelas de administración surge en la Escuela de Negocios de Harvard*, concebida como una pedagogía que conectara el salón de clase con la realidad del mundo empresarial y le permitiera al estudiante una instrucción práctica y profesional, es decir, con un estado mental propicio a la solución de problemas en el ámbito profesional, cualquiera que éste fuera (Barnes, Christensen y Hansen, 1994). Esta metodología ha evolucionado debido al desarrollo paralelo de la disciplina del management y los cambios en la práctica gerencial, pero, así mismo, a la decisión explícita de un grupo de profesores de Harvard de reconocer en ella una práctica pedagógica susceptible de estudiarse y enseñarse. El caso, como metodología, es la interacción de una caso –en el sentido de una situación específica de negocios–, un estudiante, un curso, y un líder de la discusión (el profesor) y tiene como finalidad facilitar el aprendizaje del estudiante (¡no enseñar!). Como metodología se sustenta, según Barnes, Christensen y Hansen (1994) en los siguientes principios: a. La orientación situacional o casuística, que busca que el estudiante sea capaz de tratar con lo específico de una situación y no sólo hacer comentarios generales. b. La necesidad de relacionar el análisis con la acción. El conocimiento entra en el análisis del caso y la aplicación de la teoría y de las herramientas en las situaciones particulares. La acción está presenta siempre en la discusión y su búsqueda de una salida no perfecta ni completa, pero sí realista y factible. c. El requerimiento a alumnos y profesores de desempeñar un papel diferente del tradicional. El estudiante debe involucrase intelectual y emocionalmente, y el profesor se convierte en la persona que busca que los estudiantes aprendan, no enseñar. Christensen (1991) dice que el grupo de discusión debe evolucionar y conver* En ese momento (segunda década del siglo XX), el caso se usaba en la Escuela de Leyes, y por ello se entendía el método socrático y la necesidad que tenía el estudiante de reducir los hechos de un caso a su esencia, state the case.


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tirse en una comunidad de aprendizaje con valores, normas y objetivos compartidos. Así, la responsabilidad de la enseñanza y del privilegio del aprendizaje se comparte entre todos. d. La búsqueda de un balance entre objetivos de enseñanza referentes al contenido y aquellos referentes al proceso. Mediante el caso se espera dotar al estudiante de conocimientos, pero también de ciertas habilidades, actitudes, valores y perspectiva, que en conjunto constituyen lo que Harvard llama el punto de vista administrativo. Éste se caracteriza por elementos como los siguientes: un estudiante debe entender lo particular del contexto específico; debe limitar el problema de manera que pueda abarcar lo esencial sin perder el foco; debe establecer relaciones, entendiendo las conexiones de funciones y procesos organizacionales; debe examinar y entender una situación desde múltiples puntos de vista; debe ser capaz de asumir la responsabilidad personal que le cabe en la solución de los problemas organizacionales; debe tener una orientación hacia la acción. En la revista publicamos el caso escueto. Falta una nota de enseñanza, un salón de clase y unas personas dispuestas a vivir la experiencia. Los profesores deben desarrollar las habilidades de saber hacer buenas preguntas, escuchar, responder de manera constructiva, manejar la incertidumbre, recompensar y castigar, y crear ambientes de aprendizaje signados por la apertura y la confianza. Es importante recalcar que estas habilidades no sólo son las necesarias para un ambiente propicio a la discusión y aprendizaje, sino algunas de las que esperamos, en las escuelas de administración, tengan los líderes (Whetten y Cameron, 2002). Es difícil desarrollarlas, pero es posible, y, como en otras materias, la práctica hace al maestro. Para nosotros los profesores es esencial la práctica, un buen curso de metodología del caso y profesores colegas que nos ayuden, aconsejen y critiquen de manera constructiva. ¿Por qué son buenos los buenos casos? Porque son situaciones empresariales interesantes que le permiten al profesor que los use exigirle al estudiante que tome decisiones y defina acciones para emprender. Aunque en unos de ellos las preguntas están claramente planteadas por el autor o autores, todos siguen siendo minas por explorar. Un profesor conocedor de su área o especialidad debe preparar la discusión de manera que ésta siga temas, líneas de análisis, y que el estudiante en la situación concreta vea la aplicabilidad de las teorías y herramientas específicas de su área. El profesor nunca tiene la respuesta ni escoge una alternativa de solución, pero debe forzar a cada estudiante a tenerla, y lo dirige de manera sutil aprovechando las oportunidades que los estudiantes plantean, cerrando discusiones, preguntando hábilmente. Por último, los casos son una buena manera de conocer nuestra realidad en escuelas en las que la formación y el entrenamiento para la investigación es incipiente o pobre; son, también, una manera efectiva y eficiente desde el punto de vista de sus costos.

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Referencias BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., and HANSEN, A. J. (1994). “Teaching with cases at the Harvard Business School”. In: BARNES, L. B., CHRISTENSEN, C. R., y HANSEN, A. J. Teaching and the Case Method. Text, Cases, and Readings. Third Edition. MA. Harvard Business School Press. Boston. CHRISTENSEN, C. R. (1991). “Premises and practices of discussion teaching”. In: CHRISTENSEN, C. R., GARVIN, D. A., and SWEET, A. (eds.). Education for Judgment. The Artistry of Discussion Leadership. Third Edition. MA. Harvard Business School Press. Boston. DAY, G. S., and MONTGOMERY D. (1999). “Charting new directions for marketing”. Journal of Marketing, Special Issue, vol. 63, 3-13. OLAVARRIETA, S., and FRIEDMANN, R., (1999). “Market-oriented culture, knowledge-related resources, reputational assets and superior performance: A conceptual framework”. Journal of Strategic Marketing, 7, 215-228. WHETTEN, D. A., and CAMERON, K. S. (2002). Developing Management Skills. Prentice Hall, 5th edition. Upper Saddle River, NJ.

Sergio Olavarrieta S. es profesor de asistente, del Departamento de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Chile. Es Ingeniero Comercial, de la Universidad de Chile y tiene un Ph. D. en Business Administration (Marketing and Strategy), de la Universidad de Georgia. Sus campos de interés son la investigación, docencia y extensión en el área de marketing y estrategia. [email protected] Elvira Salgado es profesora asociada de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y trabaja en el área de organizaciones. Licenciada en filosofía y letras, tiene un magíster en Administración de la Universidad de los Andes, un M. A. en Management de la Universidad de Tulane, institución donde adelanta sus estudios doctorales en comportamiento organizacional. Sus áreas de interés son el desempeño y los comportamientos contextuales en las organizaciones, la justicia, la confianza, los dilemas morales en las organizaciones y la responsabilidad social de la gerencia. Ha trabajado con la metodología del caso y participó en el Colloquim on Partipant Centered Learning (2000) ofrecido por la Harvard Business School a docentes de escuelas latinoamericanas. [email protected], [email protected]


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JAIME SABAL

Enrique Kramer Coordinador Académico de Gerencia Catedrático de Dirección Estratégica Facultad de Administración y Ciencias Sociales, Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay

I. Video.fon (A)* ¿Es viable el negocio?

[email protected]

RESUMEN

El caso describe las consideraciones que un empresario realiza en cuanto a las virtudes y desafíos que presenta una idea de negocios vinculada al alquiler de películas de video en un formato especial: solicitud del video por teléfono, entrega rápida en el domicilio del cliente por medio de repartidores, y retiro de la película en un momento preacordado. Se pone particular hincapié en los aspectos operativos que se deben decidir, como localización, número de títulos y de copias que deberían manejarse, mecanismos de distribución, consideraciones en relación al precio, horarios de funcionamiento, mecanismos de difusión, etcétera. Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.

Corrían los primeros meses del 2000, y el ingeniero Fernando Monteverde creía que tenía una buena idea para crear una nueva empresa: competir con los videoclubes convencionales por medio de un videoclub por teléfono al cual el cliente llamaría para solicitar a domicilio las películas que le interesaran, coordinando en ese mismo momento la hora a la que se pasaría nuevamente por su casa a retirarlas. El ingeniero Monteverde pensaba que esto no sólo le evitaría al cliente tener que salir dos veces –a buscar y devolver la película–, sino que también

* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusión en clase más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Fue preparado con base en un caso anterior del mismo autor. Copyright © 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


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VIDEO.FON (A) ¿ES VIABLE EL NEGOCIO?

le haría desaparecer el costo adicional que tenían los frecuentes olvidos en devolver los videos alquilados. Pero, ¿sería realmente una buena oportunidad? Pensó que lo mejor que podía hacer era intentar sistematizar todos los aspectos relevantes en la formulación de un plan de negocios que utilizaría para su propia evaluación de la factibilidad de la empresa y presentárselo a su familia como base de discusión para tomar una decisión final. A. CONTEXTO DE LA DECISIÓN

El ingeniero Monteverde era uruguayo, de formación en química, y había vivido muchos años en Guatemala. Allí había trabajado en laboratorios farmacéuticos internacionales como gerente de distintos departamentos. Por motivos personales, había regresado a Uruguay con su esposa y sus dos hijos, y se había instalado en Montevideo, la capital de ese país sudamericano. Estaba procurando identificar una oportunidad de negocios para obtener ingresos. Así mismo, quería enseñarles a sus hijos algo sobre empresas de manera práctica. El ingeniero Monteverde comentaba: “En Guatemala existía un videoclub al cual se podía llamar para que te trajeran y retiraran las películas que quisieras ver. En casa sentíamos que esto era muy cómodo, en particular en los días de lluvia, o cuando estábamos muy cansados. De hecho, estoy pensando en refinar un poco el concepto y adaptarlo al contexto uruguayo”.

B. LA INDUSTRIA DE LOS VIDEOCLUBES EN MONTEVIDEO

En Montevideo había habido un gran auge de los videoclubes a finales del decenio del ochenta y comienzos del noventa, cuando surgieron por doquier como hongos después de la lluvia. Miembros de la industria estimaban que se había llegado a un máximo de aproximadamente 400 videoclubes. Todos ellos pertenecían a pequeños empresarios locales, y no tenían más que un alcance de una pocas cuadras a la redonda. Sin embargo, en el 2000 quedaban sólo unos 140 de estos clubes en actividad, que alquilaban en promedio apenas unas 300 películas por semana cada uno, y que muchas veces compartían otra actividad en el mismo local (véase anexo 1). Los demás videoclubes se habían fundido o habían salido del negocio. En los últimos años se habían dado dos fenómenos interesantes: Blockbuster, la cadena internacional de origen estadounidense, había desembarcado en 1997; y la televisión por cable había llegado a Montevideo en 1998. Por su amplio número de copias –unas cinco mil en cada local–, así como por sus tiendas amplias, agradables y muy bien ubicadas, Blockbuster tenía éxito, pues alquilaba aproximadamente 3.000 películas por semana en cada una de las tres tiendas que poseía en Montevideo, a mediados de 2000. La primera se había instalado en uno de los mayores shopping

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ENRIQUE KRAMER

centers1 de la ciudad, el Punta Carretas Shopping, en el barrio del mismo nombre (véase anexo 2). La segunda estaba ubicada en el corazón del barrio residencial de Carrasco, y la tercera estaba instalada en el barrio de Malvín. Así mismo, las tres cadenas más importantes de supermercados de Montevideo –que crecían rápidamente–, habían incorporado, en mayor o menor medida, tiendas de alquiler de videos en sus locales, preponderantemente aquellos que estaban en los barrios costeros. A mediados de 2000, había 10 de estos videoclubes en actividad. Algunos analistas de la industria estimaban que se alquilaban en promedio unas 2.000 películas por semana en este tipo de tiendas. C. EL ESTUDIO DE MERCADO

Antes de pensar en lanzarse a la aventura, el ingeniero Monteverde había hecho un pequeño estudio de mercado. Hizo una encuesta telefónica llamando al azar a una muestra de hogares en la zona de Pocitos, donde en principio pensaba iniciar sus actividades. Obtuvo esencialmente tres resultados: · A pesar de la reciente introducción de la televisión por cable, los encuestados estaban interesados en ver videos, pero no estaban demasiado dispuestos a desplazarse para ir a buscarlos y devolverlos –varios encuestados manifestaron que los locales les quedaban “demasiado lejos”–. En términos generales, demostraron interés por el mecanismo propuesto de alquiler y devolución de películas. · Había, entre los encuestados, cierta frustración con el formato tradicional de videoclub, debido a que no tenían información sobre qué películas estaban ofreciéndose, y de éstas, cuáles estaban disponibles cuando iban al local. Esto llevaba a que los clientes, en ocasiones, invirtieran mucho tiempo en la tienda, y en otras, salieran con una película que no querían ver realmente o con las manos vacías. · Todos los encuestados estaban familiarizados con el sistema de delivery (entregas a domicilio), ya que lo utilizaban habitualmente cuando pedían comidas prontas a bares, restaurantes, pizzerías y cuando pedían medicamentos a las farmacias. 1. Ubicación de la empresa

Los niveles socioeconómicos relativamente más altos residían en la franja de la costa sudeste de la ciudad, entre los barrios Punta Carretas y Carrasco (véase anexo 3, por un mapa de Montevideo, anexo 4, por el número de habitantes por barrio y nivel socioeconómico preponderante en cada uno, y anexo 5 por una descripción de los niveles socioeconómicos en Uruguay). 1 Los shopping centers (centros comerciales cerrados) eran un fenómeno relativamente nuevo en Montevideo y estaban transformando, junto con los supermercados, los hábitos de consumo de la población. El primero había surgido a mediados del decenio del ochenta y estaba ubicado en el barrio de Pocitos. En la década del noventa se habían instalado tres shopping centers más, todos ellos en las zonas de mayor nivel socioeconómico de la ciudad. El público montevideano estaba dejando de comprar en las tiendas tradicionales del centro de la ciudad.


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Aunque la mayor densidad de población de Pocitos y Punta Carretas parecía aconsejar la ubicación en esta zona, el nivel socioeconómico relativamente alto que se concentraba allí hacía que casi todos los hogares dispusieran de por lo menos un automóvil, y que realizaran visitas frecuentes a los shopping centers y a los supermercados, en la mayoría de los casos, por lo menos una visita por semana. El ingeniero Monteverde se preguntaba si no sería razonable instalarse en zonas más populares, donde el poder adquisitivo no era tan alto, pero donde la penetración del cable y el número de automóviles por familia eran menores. El nivel de teledensidad (número de teléfonos instalados por habitante) del Uruguay era el más alto de América Latina –30,4 %–, y aún más elevado en la ciudad de Montevideo. Además, la densidad por barrios, que era más alta en las zonas 1 y 2, llegaba a prácticamente un teléfono por hogar en todas las zonas de Montevideo. Por otro lado, aunque el nivel de penetración de internet era el más alto de América Latina (aproximadamente 12 % de los hogares estaban conectados) era algo aún novedoso para la mayoría de los usuarios, y además implicaba utilizar la línea telefónica del hogar, ya que la única tecnología de transmisión instalada era a través de los cables telefónicos. Las alternativas para el tipo y ubicación de las oficinas se referían a si debía alquilar un local que diera a la calle –de modo que sirviera de promoción, con la cartelería correspondiente– o un apartamento. Los valores de los alquileres (en dólares americanos –US$–) de los dos tipos de locales en algunos barrios de Montevideo se muestran en el cuadro 1. Cuadro 1 Valor de los alquileres de los dos tipos de locales (US$). Zona Pocitos Punta Carretas Malvín Carrasco Unión La Teja

Local comercial US$

Apartamento US$

750 a 850 800 a 900 600 a 700 800 a 900 400 a 500 250 a 300

400 a 500 500 a 600 400 a 500 550 a 650 250 a 350 150 a 200

Fuente: Avisos clasificados del diario El País, Montevideo.

Otra posibilidad era iniciar las actividades desde su propia casa, ubicada en el Buceo. 2. Películas

Se podían comprar películas legítimas o pirateadas. Las películas legítimas costaban de entre US$61,5 y US$80. Estas películas debían comprarse a las distribuidoras oficiales. En Uruguay operaban cinco distribuidoras, de las cuales destacaban dos por su gran tamaño. Las películas pirateadas se vendían a US$20.

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ENRIQUE KRAMER

Según expertos de la industria, en la época del boom de los videoclubes se editaban entre 1.000 y 1.500 copias de un título taquillero. A mediados del 2000, en el mejor de los casos, se editaban la mitad. Las películas para comprar podían ser estrenos o éxitos más o menos recientes, clásicos, infantiles, o incluso películas pornográficas. Aquellos videoclubes que no compraban en promedio unas 40 copias por mes a una distribuidora debían adquirir paquetes predefinidos, que incluían películas de poco éxito junto con los grandes lanzamientos. En Uruguay se editaban unas 40 películas nuevas por mes, muchas de ellas de escaso valor comercial. Un videoclub de barrio ofrecía habitualmente unos 400 títulos, en su enorme mayoría, películas de más de un año de antigüedad. Una tienda de Blockbuster manejaba unos 1.000. Respecto al número de copias por título, la política tradicional de la industria era tener un número mayor de copias de los éxitos y grandes lanzamientos, y un número menor de películas menos exitosas, clásicos y otras categorías menores. Un videoclub de barrio podía tener tres copias de los grandes éxitos; Blockbuster, 40. Las copias que hubieran comenzado a perder su calidad de reproducción o que no tuvieran una rotación suficiente de alquiler podían ser vendidas a videoclubes de barrio en la zona norte de la ciudad –zona con un nivel promedio de ingresos relativamente bajo–, que estaban dispuestos a comprarlas a US$10 cada una, aproximadamente. 3. Precios

Casi todos los videoclubes, desde Blockbuster hasta los de barrio, manejaban el mismo precio para los alquileres por 24 horas de estrenos con menos de seis meses de editados: 35 pesos uruguayos2 . Para las películas de mayor antigüedad, había una escala descendente, que variaba desde 35 pesos uruguayos para películas de hasta un año y medio por 48 horas, hasta $ 20 para películas muy viejas. 4. Difusión

Había distintas posibilidades para hacer conocer a la empresa. • Volantes para entregarles a los automovilistas mientras circulaban por las calles y para entregar puerta por puerta. En una dimensión de 210 mm x 297 mm (conocido como tamaño A4), un volante en blanco y negro costaría 500 pesos uruguayos de producción y 500 pesos uruguayos el millar; a todo color, los costos serían de 1.600 pesos uruguayos y 950 pesos uruguayos, respectivamente. • Avisos en la vía pública, particularmente en los refugios de las paradas de autobuses. Esto tendría un costo de producción de aproximadamente 4.700 pesos uruguayos, y anunciar en un conjunto de diez refugios –no se podían contratar menos– costaría unos 87.000 pesos uruguayos por mes. 2

El tipo de cambio era de 12,50 pesos uruguayos por dólar americano. En Uruguay era habitual referirse tanto a pesos uruguayos como a dólares.


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Publicidad en radio. El costo de una producción relativamente sencilla era de unos US$430, y el costo al aire por segundo iba desde US$0,60 hasta US$3, dependiendo del horario, de la emisora y del programa que se tratara. • Avisos en los diarios de la ciudad. Los costos de publicar avisos en la prensa dependían grandemente del diario en que se anunciara. El costo por centímetro-columna podía ir desde US$7 en un diario de poca circulación hasta US$25 en el más importante del país. El costo de producción era similar al de los avisos en los refugios. • Publicidad en televisión. Los costos por segundo de emisión variaban mucho también. En un programa matutino, el segundo podía conseguirse a US$9,20, mientras que en horario central, cuando se emitían los noticieros en la tarde, el segundo podía llegar a costar US$37. Los costos de producción dependían también de la complejidad del aviso: podían ir de US$600 por un aviso estático y con locución, hasta US$6.000 por uno con movimiento y música. • Catálogo de películas. Por medio de éste se le mostrarían las películas disponibles y sus características a los clientes. Podía ser en blanco y negro o en color. Los costos de producción en blanco y negro eran de 110 pesos uruguayos por página, y los de impresión de 190 pesos uruguayos por página y millar. Para folletos a todo color, los costos eran 310 pesos uruguayos y 340 pesos uruguayos, respectivamente. Los costos por página de catálogo – con numerosas páginas– eran menores que los del folleto debido a las economías de escala en la impresión. De usar este mecanismo, había que prever la edición de folletos nuevos con cierta frecuencia, en los que se exhibirían las nuevas películas que fueran incorporándose. •

5. Logística y organización

El número de pedidos que se recibirían era una incógnita. Más aún: ¿cómo se repartirían a lo largo del día? ¿Qué diferencias habría entre el flujo de pedidos de los días de semana y de viernes a domingo? Era previsible que durante la semana el número fuera menor que durante los fines de semana. ¿Qué pasaría los días de lluvia? Si se decidía cubrir una zona dentro de la franja costera, ¿cómo afectaría los alquileres la costumbre de las familias de nivel socioeconómico medio a alto de salir de la ciudad por vacaciones durante los meses de enero y febrero? El horario de apertura podía incidir en el volumen de ventas. Blockbuster atendía al público de 10:00 de la mañana a medianoche, de domingo a jueves, y hasta la 1:00 de la madrugada los viernes y sábados. La apertura de los locales hasta esas altas horas de la noche no ofrecía problemas para los clientes, ya que las zonas en las que operaba Blockbuster eran tranquilas desde el punto de vista de la seguridad ciudadana. Los videoclubes de supermercado atendían entre las 8:00 y las 22:30 todos los días de la semana. Los videoclubes de barrio tenían horarios muy variados, que dependían fundamentalmente de la conveniencia del dueño. La recepción de llamadas telefónicas era otro aspecto logístico relevante. El ingeniero Monteverde se preguntaba quién debía hacerlo y qué registros se deberían llevar para poder hacer una buena gestión del inventario de películas. Por ejemplo, parecía relevante saber de 16


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manera inmediata, y sin tener que ir hasta donde se hallaban las películas físicamente, si había alguna copia disponible de una determinada película cuando llamara un cliente. Así mismo, parecía necesario hacer un seguimiento del éxito de cada una de las películas disponibles, para saber si era conveniente comprar copias adicionales de los filmes exitosos o vender las copias sobrantes de películas que resultaran un fracaso. Pensaba que uno de sus hijos, que tenía conocimientos de informática, lo podía ayudar en esto. La entrega y el retiro de películas, así como la cobranza también debían analizarse. Le parecía que el mecanismo más adecuado sería por medio de muchachos jóvenes con motocicletas, que entregarían y recogerían los videocasetes del domicilio de los clientes, y al mismo tiempo harían la cobranza. ¿Qué efectividad tendrían estos motociclistas? Parecía razonable que en días normales, un viaje promedio de ida y vuelta entre la oficina de la empresa y la casa de un cliente pudiera llevar aproximadamente 20 minutos, recorriendo una distancia total de cuatro kilómetros, por ejemplo, en Pocitos. En los días de lluvia, era posible que este promedio aumentara a 30 minutos. También existía la posibilidad de combinar varias entregas y retiros en un mismo viaje, particularmente cuando el movimiento era muy intenso. ¿Cómo podía organizarse esto? Pensaba que podría conseguir jóvenes motociclistas dispuestos a hacer el trabajo de repartidores por unos 3.000 pesos uruguayos por mes, libres de gastos, por seis horas al día durante seis días a la semana. Estos jóvenes deberían utilizar sus motocicletas para hacer los repartos. Sin embargo, ¿sería el pago de un sueldo fijo el mecanismo adecuado de remuneración, o habría que remunerar por cada entrega o retiro realizado, a fin de incentivar la eficiencia de los repartidores? En caso afirmativo, ¿cuánto habría que pagar por entrega o retiro? ¿Sería conveniente combinar los dos sistemas? ¿Quién pagaría el combustible de las motocicletas? El precio por litro era de 15 pesos uruguayos. Podía esperarse que una motocicleta recorriera 50 kilómetros por litro en ciudad. También existía la posibilidad de contratar a una de las empresas que realizaban el delivery para bares, restaurantes y pizzerías. Esas empresas operaban en una zona algo gris en relación con la forma de contratación del personal y pago de impuestos. Sus ingresos provenían de cobrarle el 15% del valor de las comidas entregadas al dueño del local para el cual trabajaban. El ingeniero Monteverde se preguntaba si estas empresas estarían dispuestas a trabajar para él por el 15%, o si debería llegar a otro tipo de acuerdo. El ingeniero Monteverde había decidido que, por lo menos al inicio, él estaría al frente de la empresa; además lo ayudarían su esposa y sus dos hijos. ¿Sería suficiente? La contratación de personal administrativo adicional podría costar unos 4.000 pesos uruguayos por mes, por un trabajo de 8 horas diarias, cinco días por semana. Una cosa tenía totalmente decidida: La empresa se llamaría Video.fon (Video punto fon) para que tuviera un aire moderno, como las empresas punto com. El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Académico de Gerencia y Catedrático de Dirección Estratégica, en la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona, España, hasta 1998 ocupó cargos gerenciales en España, Uruguay y Brasil, en empresas industriales y de servicios. Investiga en el área de competitividad e implantación de estrategias.


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Anexo 1 Videoclubes de barrio, con actividades paralelas.

Anexo 2 Local de Blockbuster en Punta Carretas Shopping.

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Anexo 3 Mapa de la ciudad de Montevideo y número de habitantes por barrio.

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Anexo 4 Número de habitantes y nivel socioeconómico (NSE) por barrio. Barrio Punta Carretas Pocitos Buceo Malvín Punta Gorda Carrasco Centro Cordón Palermo Parque Rodó Aguada Tres Cruces Parque Batlle Unión Malvín Norte Carrasco Norte La Teja Prado Sayago

Zona (mapa anterior)

Población

1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 3 3 3 4 4 4

23.172 69.928 39.626 29.581 16.175 16.597 22.289 42.262 13.913 13.723 19.693 15.794 36.339 45.682 22.924 13.532 22.126 22.921 16.208

NSE preponderante de sus residentes Medio/medio alto Medio/medio alto Medio/medio alto Medio Medio/medio alto Medio alto/alto Medio Medio Medio bajo Medio Medio bajo Medio Medio Medio bajo Medio bajo Medio bajo Bajo Medio/medio alto Medio/medio bajo

Notas: La zona 1 era esencialmente residencial y comercial. La zona 2 era el área más antigua de la ciudad, en la cual se ubicaban preferentemente las oficinas de las empresas y del gobierno, así como las casas centrales de los bancos. La zona 3 era residencial, comercial e industrial. La zona 4 era residencial e industrial. En el mapa del anexo 3 se indican como franjas negras las principales avenidas de la ciudad.

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Anexo 5 Caracterización socioeconómica de la población de Montevideo. Características del nivel socioeconómico alto: • •

• • •

El jefe de familia tiene estudios universitarios completos y eventualmente de posgrado. Trabaja como gran empresario, profesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas internacionales. La familia reside en una casa o un apartamento de grandes dimensiones (por lo menos 70 metros cuadrados por cada miembro); cada uno de los hijos tiene su propio dormitorio; se dispone de piscina, sala de ejercicios físicos, etcétera. Cada miembro de la familia mayor de 18 años tiene un vehículo para su uso personal. El vehículo del jefe de familia es de tipo BMW o superior de tres años de antigüedad como máximo. Cada dormitorio tiene su propia televisión, videocasetera y teléfono. Los miembros de la familia viajan al exterior por lo menos una vez al año, incluyendo viajes intercontinentales.

Características del nivel socioeconómico medio-alto: •

• • • •

El jefe de familia tiene estudios universitarios completos. Trabaja como medio o pequeño empresario, profesional independiente u ocupa cargos de primer nivel en empresas nacionales o de segundo nivel en empresas internacionales. Eventualmente, el consorte también tiene estudios universitarios y trabaja. La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones medias (entre 30 y 50 metros cuadrados por cada miembro); cada hijo –típicamente no más de tres– tiene su propio dormitorio. La familia posee dos automóviles, utilizados por los padres, y eventualmente por los hijos mayores de 18 años. El vehículo del jefe de familia es de tipo Renault Megane de hasta cinco años de antigüedad. Cada dormitorio tiene su propia televisión y teléfono. Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada dos años, incluyendo a veces viajes intercontinentales.

Características del nivel socioeconómico medio: • • • • •

El jefe de familia tiene estudios universitarios incompletos o estudios técnicos. Trabaja como microempresario, es empleado de tercer nivel en empresas privadas o públicas, o funcionario público medio. La familia reside en una casa o un apartamento de dimensiones más bien pequeñas (aproximadamente 20 metros cuadrados por cada miembro); los hijos del mismo sexo comparten dormitorio. La familia posee un vehículo, utilizado por el jefe de familia. Es de tipo Fiat Uno, de hasta ocho años de antigüedad. Hay un único televisor y teléfono en el hogar. Los miembros de la familia viajan al exterior una vez cada cuatro años, fundamentalmente a Argentina y Brasil.


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JAIME SABAL

Enrique Kramer Coordinador Académico de Gerencia Catedrático de Dirección Estratégica Facultad de Administración y Ciencias Sociales, Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay

II. Video.fon (B)*

[email protected]

RESUMEN

El caso describe la configuración que efectivamente llevó adelante el empresario y los ajustes que realizó a su modelo operativo al cumplirse el primer mes de las operaciones. El propósito de la serie de casos es servir de apoyo al aprendizaje de los aspectos relevantes a considerar en la creación de una nueva empresa, así como de los análisis que se deben realizar para evaluar la propuesta de un nuevo emprendimiento. Palabras clave: nuevos emprendimientos, estrategia, operaciones.

A mediados de septiembre de 2000, a poco más de un mes de haber comenzado a funcionar, Video.fon (Video punto fon) había tenido un éxito mayor que el esperado por su creador, dueño y gerente, el ingeniero Fernando Monteverde. Y se hacía varias preguntas. “¿Hasta dónde puede crecer esto? ¿Tengo que seguir invirtiendo? ¿Qué implica esto para mí y para mi familia? ¿Y qué hará la competencia?”. Antes de poder contestarse, el teléfono volvió a sonar.

* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer, como base para su discusión en clase más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Fue preparado con base en un caso anterior del mismo autor. Copyright © 2001 Universidad ORT Uruguay. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


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VIDEO.FON (B) A. LAS DECISIONES INICIALES 1. Área geográfica cubierta

El ingeniero Monteverde decidió dimensionar la empresa para atender sólo el área que abarcaba los barrios Pocitos y Punta Carretas, los más densamente poblados de la ciudad –tenían unos 95.000 habitantes aproximadamente– y con un nivel promedio de ingresos entre medio y medio-alto. 2. Tipo y ubicación de las oficinas

Descartó iniciar las actividades desde su casa, ya que esto afectaría la vida familiar. Decidió desarrollar la actividad de la empresa desde un apartamento de unos 60 metros cuadrados en Pocitos, prácticamente en el centro geográfico de la zona que se proponía cubrir. De este modo consiguió minimizar las distancias que deberían recorrer los repartidores para cumplir las entregas y los retiros. Consiguió negociar un alquiler de US$390 por mes. 3. Tipo de películas, cantidad de películas y número de copias por película

Video.fon comenzó ofreciendo sólo películas nuevas, desde los últimos estrenos hasta películas recientes y de relativo éxito. Adquirió unos 750 títulos, divididos en las categorías que aparecen en el cuadro 1. Cuadro 1. Categorías de los títulos adquiridos.

Superestrenos y estrenos Estrenos Preferidas Condicionadas

Cantidad de títulos

Cantidad aprox. de copias/título

50 200 400 100

6 4 3 1

4. Precio de alquiler de las películas

La empresa comenzó cobrando precios similares a los que marcaban los demás videoclubes de Montevideo: 35 pesos uruguayos por los filmes de estreno y por 24 horas. En el anexo 1 se presenta la estructura completa de precios. 5. Mecanismos de difusión del producto de la empresa

El ingeniero Monteverde decidió utilizar dos mecanismos de difusión de Video.fon. Inicialmente, repartió volantes de tamaño A4 a todo color en las casas y edificios de la zona, en los que se hacía una descripción de los servicios que prestaba e indicaba el teléfono al cual se 24


ENRIQUE KRAMER

debía llamar (véase la carátula del folleto en el anexo 2). Así mismo, consiguió que se pusieran estos volantes a disposición de los espectadores del mayor multicine de la ciudad. Cuando los clientes se contactaban con Video.fon, se les entregaba el segundo mecanismo de difusión, un catálogo a todo color, de 42 páginas, con los títulos disponibles. Mandó imprimir 3.000 copias de este catálogo (véase anexo 3, por la carátula del catálogo, y anexo 4, por una página tipo de su interior). Decidió, así mismo, emitir un catálogo complementario cada dos meses para informarles a los clientes de las nuevas películas incorporadas, también a todo color. 6. Logística operativa y estructura de la empresa

Además de él, su esposa y sus dos hijos, el ingeniero Monteverde contrató a una mujer joven para desarrollar tareas administrativas y para asistir en la atención del teléfono cuando fuera necesario, con un costo de 4.000 pesos uruguayos por mes. El horario de atención al público fue fijado de 11:00 a 23:00, los siete días de la semana. Para la entrega de las películas contrató seis repartidores, los que trabajaban por turnos: dos en el horario de 11:00 a 17:00 y cuatro en el de 17:00 a 23:00. Se les estableció un sueldo fijo de 1.200 pesos uruguayos por mes, más un incentivo de 2 pesos uruguayos por cada entrega o retiro que realizaban, que incluía todos los costos necesarios para operar sus motocicletas. Adicionalmente, montó un pequeño sistema de información desarrollado por su hijo y basado en un PC, por el cual podía identificar quién llamaba por teléfono (caller ID) y desplegaba en la pantalla su historial como cliente. Esto le permitiría hacer un buen seguimiento de todos sus socios, así como estudiar sus patrones de comportamiento. El 4 de agosto de 2000, Video.fon comenzó a operar. B. EL PRIMER MES DE OPERACIONES

La respuesta de los consumidores fue inmediata. Los alquileres para cada uno de los días de fin de semana –viernes, sábado y domingo– llegaron rápidamente, en promedio, a 250. Si llovía, simplemente no daban abasto. Aunque pocos notaron los volantes dejados en las casas y edificios, el “boca a boca” ayudó a diseminar el servicio entre un conjunto de clientes que resultaron permanentes usuarios. Dejar los volantes en el multicine tuvo efectos inesperados: se recibieron llamados de zonas muy alejadas de la ciudad, que naturalmente no pudieron atenderse. Sin embargo, el ingeniero Monteverde observó algunos aspectos que le llamaron la atención. De lunes a jueves, alquilaba en promedio sólo 30 películas por día, y los miércoles, prácticamente nada. Así mismo, los días de semana casi no entraban llamados antes de las 16:00.


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VIDEO.FON (B)

En consecuencia, decidió que desde el lunes 28 de agosto cerraría la empresa los miércoles y el horario de los lunes, martes y jueves, sería de 16:00 a 23:00. Por otro lado, el costo, y especialmente las complicaciones que le generaban las inesperadas cantidades de entregas y retiros, conjuntamente con un aumento del precio de los combustibles que decretó el Gobierno, lo llevó a tomar dos medidas adicionales desde la misma fecha: • Aumentó los precios en 5 pesos uruguayos en promedio por película. • Ofreció los Combos.fon, por los cuales el cliente obtenía precios bonificados al alquilar más de una película en diversas combinaciones. Por ejemplo, el Big.fon era un combo mediante el cual se alquilaban dos películas de superestreno por 75 pesos uruguayos en lugar de los 80 pesos uruguayos que costarían alquiladas individualmente a los nuevos precios. C. ¿Y AHORA?

El ingeniero Monteverde volvió a sus cavilaciones luego de atender el último llamado del día. Parecía que la idea de Video.fon había sido exitosa. ¿Era hora de ampliar el tamaño del negocio? Y si fuera así, ¿en qué zonas debía establecer nuevos centros de distribución? ¿Sería atractivo para él y para terceros interesados en invertir ofrecer franquicias de Video.fon? Le preocupaba particularmente la respuesta de Blockbuster. La duda que lo asaltaba era si sus clientes eran mayoritariamente aquellos que habían dejado de alquilar a Blockbuster o si eran consumidores que por la facilidad de la entrega y el retiro habían comenzado a alquilar películas. ¿Reaccionaría Blockbuster? ¿Cómo? Ya era media noche. Estaba muy cansado. “Mañana lo veré más claro”, pensó. Y llamó a su familia para irse todos juntos a su casa.

El profesor Enrique Kramer es el Coordinador Académico de Gerencia y Catedrático de Dirección Estratégica, en la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay. Master in Business Administration, IESE, Barcelona, España, hasta 1998 ocupó cargos gerenciales en España, Uruguay y Brasil, en empresas industriales y de servicios. Investiga en el área de competitividad e implantación de estrategias.

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ENRIQUE KRAMER

Anexo 1 Estructura de precios.

Nota: los DVD eran un producto totalmente marginal en el mercado en general y para Video.fon en particular.


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VIDEO.FON (B)

Anexo 2 Folleto de promoción en tamaño A4.

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ENRIQUE KRAMER

Anexo 3 Carátula del catálogo de películas.


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VIDEO.FON (B)

Anexo 4 Página tipo del catálogo de películas.

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JAIME SABAL

Joseph Ganitsky Bank One Professor of International Business, College of Business Administration, Loyola University, New Orleans, Estados Unidos [email protected], [email protected]

Álvaro Sancho González-Mesones Director del International MBA y subdirector del Departamento de Creación de Empresas del Instituto de Empresa Instituto de Empresa, Madrid, España [email protected]

Martín Varsavsky (A)* “El entendimiento es la conciencia de la verdad, y el que llega a perderla entre las mentiras de su vida, es como si se perdiera a sí propio, porque ya nunca volverá a encontrarse ni conocerse, y el mismo vendrá a ser otra mentira” Jacinto Benavente, Los intereses creados.

RESUMEN

Presenta el desarrollo de habilidades de un empresario exitoso, partiendo de sus valores desde su infancia y a lo largo de su vida, por lo que funciona bien con todo tipo de audiencia. Resalta factores personales y externos que inciden en el éxito de cinco empresas establecidas por él, su enfoque de gestión, su estilo de liderazgo y sus relaciones con otros actores dentro de sus cadenas de valor. Examina en profundidad los componentes funcionales de sus estrategias, con especial atención a los aspectos comercial, de recursos humanos, financieros y desarrollo tecnológico. Incluye el enfoque filantrópico de los empresarios de la «nueva economía.» Todo ello le permite al lector discutir con sus colegas (1) el modelo emergente de creación de empresas y contrastarlo con los enfoques más tradicionales, (2) enfoques para crear valor (con cuantías, velocidad y riesgos), y (3) los desafíos a que el empresario se enfrenta aun después de lograr el éxito. Es particularmente útil para examinar la consistencia (“fit”), y ambición (“strech”) estratégica. Se puede usar ya sea en cursos de estrategia y creación de empresas, o en cursos funcionales (vgr., finanzas, marketing, recursos humanos), para examinar en profundidad algunos componentes de cada sub-estrategia. Palabras claves: desarrollo de las habilidades de un emprendedor global, biotecnología, telecomunicaciones, informática en la nueva economía, rehabilitación urbana. * Este caso fue escrito por Joseph Ganitsky y Álvaro Sancho, profesores del Instituto de Empresa, Madrid, como base de discusión en clase y no como una ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. “Martín Varsavsky” fue galardonado como el mejor caso en creación de empresas del 2000 por la EFMD (European Foundation for Management Development). Los derechos de propiedad intelectual de este caso son del Instituto de Empresa (2000). Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


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MARTÍN VARSAVSKY (A)

A finales de marzo 2000, Martín Varsavsky, fundador de Viatel (VYTL), Jazztel (JAZZ), ya.com y EinsteiNet –empresas en las telecomunicaciones, informática e internet– de pie y lleno de confianza miraba por la ventana de su austero despacho al verde campo de golf del Parque empresarial de La Moraleja de Madrid, como si en el horizonte estuvieran las respuestas a sus mayores preocupaciones. Minutos antes había mantenido una conversación telefónica, igualmente de pie, con Fernando de la Rúa, presidente de Argentina, a quien le había dado valiosos consejos sobre la manera de modernizar su sistema educativo. Apenas habían transcurrido tres meses desde su visita a Argentina, en la que concibió y bautizó el Proyecto Sarmiento (PS), posteriormente llamado Educ.ar, y menos de dos meses desde el Foro económico mundial en Davos, donde ambos se vieron. Allí Martín, después de haber sido reconocido como uno de los 100 “Líderes globales para el mañana”1 , anunció su donación de más de US$11 millones (un dólar por cada estudiante en Argentina) para desarrollar PS. Complacido con PS, el presidente de la Rúa invitó a Martín para que fuera su consejero para internet. Con tal capacidad, Martín le animó a elaborar un buen portal para atender las necesidades de desarrollo y aprendizaje a sus más de 11 millones de alumnos y más de 50.000 instituciones educativas. En Davos, Martín también anunció la puesta en marcha de EinsteNet, su más reciente creación comercial, rompedora de esquemas tradicionales como todas las suyas. Ésta proveerá de software a los ordenadores por medio de la red (“web-PCs”), o ASP,2 reduciendo su costo, ampliando su uso y definiendo nuevamente la industria informática. Martín no aparentaba estar preocupado del éxito de estas nuevas iniciativas, o de las muchas otras que brotaban de su inquieta mente casi sin ningún esfuerzo, o de las que terceros le proponían a diario, ni de como consolidar Jazztel, ya.com y sus muchas otras empresas. Desde su empresa matriz (holding) –Carpe Diem Investments3 (véase anexo A)–, Martín se comunicaba a diario con el talentoso grupo de sus experimentados y hábiles socios gestores, quienes compartían su afán de crear riqueza para lo que desarrollaban y ejecutaban con gran creatividad innovadoras estrategias. Más aún, Martín tenía gran confianza en su capacidad para obtener el talento y los fondos para seguir adelante con sus iniciativas, sentimiento acrecentado en el último año luego de haber captado más de US$1.000 millones y de haber vinculado un grupo de talentosos ejecutivos que rápidamente habían logrado superar sus ambiciosas metas. Lo que verdaderamente preocupaba a Martín se lo habían planteado algunos de sus asociados durante los últimos meses. Ellos clamaban por un ritmo más sosegado, al ver cómo él se lanzaba a nuevos y más ambiciosos proyectos tan pronto ellos lograban metas que apenas meses antes parecían imposibles. Tal vez tenían razón y ya había llegado el momento de dar un giro a su vida y tomar todo con más calma, a pesar de que prácticamente nunca había estado un minuto 1

En 1999, Martín también había sido reconocido como el Empresario del año por ECTA (the European Competitive Telecommunications Association). 2 Application Service Provider es el término técnico usado en la industria. 3 En latín, carpe diem significa “agarra el día” o, en sentido más amplio, “disfruta el momento/ aprovecha la oportunidad,” que refleja su filosofía de gozar cada instante pues no existe un gran plan. Martín la creó en noviembre de 1999 para aligerar su carga, luego de que por años creara sus empresas en España con apenas la asistencia de Eva Romero.

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JOSEPH GANITSKY - ÁLVARO SANCHO GONZÁLEZ-MESONES

quieto. Aun en los momentos más tranquilos, su mente seguía creando. Y Martín reconocía: “Estoy en un momento de actividad y creatividad frenéticos”; y agregaba: “Quizás este ritmo es bueno para mis empresas, pero tal vez no lo sea para mi equilibrio personal...”. Cabría la posibilidad de ejecutar los compromisos asumidos y centrar sus esfuerzos en ellos sin buscar nuevas iniciativas. También podía replegarse, seleccionando aquellos proyectos con más potencial y abandonar el resto. Pero para Martín era difícil hacer oídos sordos e ignorar las oportunidades de negocio que él detectaba donde otros sólo veían problemas. En todo momento, nuevos retos lo seducían. Esa había sido la nota dominante de su vida, un reto tras otro, y quizás era el momento de replantearse su futuro. Al mismo tiempo, meditaba sobre la estrategia seguida en sus últimas aventuras y se preguntaba si debería: • modificar su dialéctica hacia terceros para lograr relaciones más productivas con el gobierno y dirigentes empresariales españoles; • seguir considerando a Europa como la zona más atractiva para su futuro, o si debería volcar sus esfuerzos a otras regiones; y • contribuir más a hacer más favorable el entorno español tanto para la labor empresarial interesada en la creación de nuevas empresas como para la formación de nueva riqueza. También se preguntaba si debería cambiar su estrategia al tener en cuenta las posibles sinergias entre sus empresas, o en prevención a la posible caída de los mercados financieros mundiales, que algunos analistas predecían como inevitable y que de llegar a suceder traerían una pérdida masiva de confianza en proyectos de la nueva economía, como los que Martín lideraba. A. MARTÍN, EL INDIVIDUO

Varsavsky creció en una familia de intelectuales judíos de Buenos Aires. Su padre, egresado de Harvard y profesor de astrofísica, en compañía de su madre, también profesora, estimularon su curiosidad y capacidad de hacer preguntas, al igual que las de Paula, su hermana menor. A los doce años, al encontrarse sin dinero para comprar un regalo del día de la madre, decidió vender sus revistas en el metro. Ése, su primer negocio, también fue la primera vez en que Martín se dio cuenta de su capacidad especial (o don) para resolver problemas económicos, que a la postre se convirtió en pieza clave de su éxito empresarial. Sin haber cumplido los diez años, Martín se iba en bicicleta a las afueras de Buenos Aires sin el permiso de sus padres. Así fue desarrollando una inquietud creciente, y en cierto modo rebelde, por ponerse nuevos retos, hacer cosas por sí mismo, conocerse y entender su entorno. En esas escapadas ciclistas, sentiría la libertad y la satisfacción de haber llegado cada vez más lejos en su exploración de nuevos horizontes y en el logro de nuevas metas. Con el tiempo desarrolló la afición por otros deportes de desplazamiento, como la vela y la equitación, que como el ciclismo requieren tanto el desarrollo individual como el esfuerzo en equipo. Martín reconoce que a los 16 años sintió cómo el mundo se le desplomaba: “El asesinato, por parte de las fuerzas represivas de la dictadura fascista, –antisemita y anticientífica– de mi primo David, casi de mi misma edad y con quien pasé mi infancia, fue uno de los golpes REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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más duros para mí”. El origen judío e intelectual de su familia los convertía en enemigos automáticos del régimen y por ello candidatos a sufrir consecuencias similares, por lo que todos huyeron hacia los Estados Unidos y se convirtieron en refugiados políticos4 . Gracias al apoyo brindado por el senador Patrick Moynahan, los Varsavsky pasaron de exilados a inmigrantes legales. Aún así, Martín tenía un poco de rabia, pues no entendía por qué los querían matar. Todo ello constituyó un gran reto que le motivó a demostrar que él y su familia tenían valor y, por tanto, eran capaces de aportarle mucho a la sociedad. Este reto le ayudó a desarrollar, como más tarde reconocería, “una ambición desmedida, pues para mí todo es posible; ... después de lo que viví nada se me hace difícil”. Esa rabia también lo motivaría a obtener una validación de la sociedad, que según Martín es muy común entre empresarios. Siguiendo el ejemplo de su padre, quien enseñó en New York University, adelantó sus estudios en economía y filosofía en esa universidad, para posteriormente ingresar en Columbia University, donde obtuvo títulos de postgrado en International Affairs y Administración de Empresas (MBA). A pesar de que su abuela le hiciera jurar en su lecho de muerte que obtendría un doctorado, como su padre, Martín no lo cumplió. Tenía otras ambiciones. Mientras estudiaba tuvo varios trabajos duros, como mensajero en bicicleta por las congestionadas calles de Nueva York. Con Miguel Salís, uno de sus compañeros de estudios de origen español, se dedicó a correr, y esto lo condujo a entablar una gran amistad que lo llevaría de vacaciones en varias ocasiones a España. Allí encontraría, en medio del calor humano y el orden institucional, el ambiente democrático que añoraba para su patria, así como valores infortunadamente ausentes en la sociedad americana: el gran deseo de gozar la vida y el momento, y el sentido prioritario de la familia y la amistad. Años más tarde, estos valores lo impulsarían a establecerse en España, y Salís se convertiría en uno de sus más estrechos colaboradores y un colega con quien desarrollaría su afición por la bicicleta. De su primer trabajo, a los 17 años, en una fábrica, aprendió lo fatal que éste es para la mayoría de los trabajadores y la esclavitud que acarrean los sueldos. A los 21 años, mientras viajaba en avión, conoció a un argentino que lo contrató para terminar la transformación de un viejo edificio en Nueva York. Consiguió esa oferta usando su calidad de buen vendedor; obviamente, sabía venderse a sí mismo. Lo aceptó a pesar de carecer de experiencia, pero no sin antes negociar que le pagara por su trabajo con una participación del 3%. A los 23 años, el padre de Martín murió y toda su familia pasó por apuros económicos. A pesar de ello, Martín prefirió aguantar y no vendió su participación del 3%, pues estaba convencido de que tendría un mayor valor hacia delante. Para financiar sus estudios de maestría obtuvo préstamos y usó los ahorros de sus anteriores trabajos. Antes de cumplir 30 años, se casó con Patricia Aisemberg, sicóloga infantil argentina. Seguidamente llegaron sus tres hijos: Alexandra nacida en el 1990, Isabela en el 1992, y Thomas en el 1994. “Con la familia nada de aventuras, eso es sólo para los negocios”, diría Martín. Partidario del “Piojo” López5 y seguidor del Boca Juniors, Martín se declara bastante 4

La mayoría de las víctimas del régimen militar lo fueron por motivos ideológicos o políticos, mas no religiosos. 5 Jugador estrella de origen argentino en el Valencia.

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normal en la vida familiar, porque se dedica en cuerpo y alma a crear y dirigir sus empresas, aunque no lleva su gestión diaria: “Si lo hiciera no tendría tiempo para nada”. Aunque trabaja muchas horas al día, procura no sacrificar las vacaciones. Durante la pasada Navidad se llevó a la familia tres semanas a su finca de Uruguay. Después de trasladarse a España, en 1995, pudo dedicar más tiempo a su familia, a la lectura, a sus amigos y a los deportes, incluyendo el ciclismo. A este último procuraría dedicar diariamente varias horas para relajarse, mantenerse en forma y recargar su energía. Como resultado de su perseverancia, desarrolló más sus habilidades hasta lograr subir sobre dos ruedas al pico del Teide6 , ir hasta Navacerrada7 y volver dando pedales, y cruzar los Andes dos veces8 . Su ambición con el ciclismo no termina allí: “He perdido la oportunidad de recorrer China en bicicleta. Iba a hacerlo el pasado año durante una visita al país donde dicté un ciclo de conferencias, pero no tuve tiempo. Volveré para hacerlo”. Además, por medio de este deporte, Martín ha identificado otros individuos tenaces que, al igual que él, se imponen ambiciosas metas y la disciplina para alcanzarlas, y a quienes ha reclutado para trabajar en sus empresas. B. NACE EL EMPRESARIO

“Una vez le pregunté a un amigo gay, que cuándo se dio cuenta de que era homosexual, a lo que me contestó... ¿Cuándo te diste cuenta de que tú no lo eras?” Con este sentido del humor respondió Martín cuando se le preguntó sobre cuándo y cómo nació el empresario que lleva dentro. Según él, somos lo que hacemos y lo que él hace es generar ideas, identificar nuevas posibilidades de desarrollo, abrir nuevos caminos, identificar a los mejores para ejecutarlas y trabajar en equipo. Mientras adelantaba su primer año de estudios del MBA, identificó su primera oportunidad en las ruinas que dejaban tras de sí numerosas empresas industriales al irse de Nueva York por no poder competir, dados sus altos costos. Pensando que había un negocio rentable en transformar los edificios dilapidados y abandonados en acogedores lofts (amplios apartamentos), formuló un plan de negocios. Luego, teniendo claro que el capital fundamental de la empresa es el humano, buscó a quien conociera mejor el mercado y las regulaciones que determinaban esas conversiones para que esa persona implementara su plan. Así, en 1984, invitó a Leonardo Kahn, alto funcionario del Departamento de Control de Rentas de Propiedades de la ciudad de Nueva York, a hacerse socio de Urban Capital, su primera empresa. Kahn condicionó su aceptación a que Martín consiguiera fondos con qué llevarla a cabo. Con base en ese interés y posible vinculación, Martín invitó a amigos y familiares a invertir. El principal apoyo lo recibió de Manuel Madanes, empresario para quien el padre de Martín 6

De 3.565 metros, el pico más alto de España, está situado en Tenerife, islas Canarias. Aproximadamente a 1.400 metros de altura, a 50 kilómetros al noroeste de Madrid. 8 Véase www.bikesite.com 7


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había trabajado unos 10 años antes de morir, pero a quien Martín tuvo que ganar. Entre él y otros amigos aportaron US$600.000 para el depósito inicial en la compra del edificio que Kahn identificó como el más prometedor. Sin embargo, aún debió obtener mas de US$12 millones adicionales para hacerse a esa propiedad y transformarla. Para ello preparó un plan de negocios que presentó en el transcurso de los siguientes seis meses a más de 80 bancos, pero uno a uno se negaron a financiarle. El plazo para completar la transacción estaba a punto de cumplirse y la situación era cada día más desesperada. Comprendió que de no lograr la financiación estarían sin empleo tanto Kahn como él, y perderían los fondos del depósito inicial, además del respeto de sus inversionistas. Así, descuidando sus estudios, volcó prácticamente toda su energía para conseguir la tan ansiada financiación. Su personalidad, marcada por el carácter creído y arrogante argentino, era la de un vendedor incansable. A pesar de no lograr éxito, una semana antes de graduarse no titubeó en perseverar en la tarea emprendida. Providencialmente, en el día de su graduación9 , que coincidió con el de su 25° cumpleaños, el Carteret Saving and Loan le otorgó el tan ansiado préstamo. La triple celebración de esa noche sería uno de sus momentos más gratos. Y Martín reflexionaría: “El primer éxito es mucho más memorable que los siguientes, al igual que el primer millón es más agradable que los siguientes; ... en la vida siempre hay una gran felicidad cuando uno pasa bien por alguna experiencia por primera vez”. Urban Capital, con el préstamo en mano, pudo ejecutar exitosamente su plan original y desarrollar posteriormente otros proyectos como la compra de un hotel, y el manejo de otras propiedades. Menos de un año después de poner en marcha Urban Capital, Martín identificó otra gran oportunidad en la necesidad de desarrollar reactivos contra el Sida, por medio de investigacción y desarrollo (I&D) en biotecnología. Para poder desarrollar esta idea, dejó el manejo de Urban Capital en manos de Leonardo Kahn, y constituyó Medicorp Science de Montreal10 , empresa en la que colaboraron científicos argentinos exiliados, como el Nobel de medicina Cesar Milstein y el doctor Claudio Cuello. Con este talento, Martín nuevamente consiguió el apoyo de inversionistas privados. Esta vez fue algo más fácil, y con su apoyo Medicorp tomó vuelo. Para entonces, Martín ya había desarrollado otras prácticas de gestión que serían claves a lo largo de su carrera: crear organizaciones horizontales sin jerarquía alguna, comunicar claramente lo que intentaba hacer antes de hacerlo, delegar al máximo, dar confianza a sus colaboradores, y dejar las decisiones operativas en manos de otros. A pesar de que los socios decidieron no lanzar Medicorp al mercado de valores, en contra de la práctica más popular entre las biotecnológicas en ese entonces, a la larga sobrevivió y prosperó, resultado logrado sólo por muy pocas gigantescas empresas del sector. Apenas pasaron cinco años desde su graduación de Columbia University, cuando Martín volvió a identificar una nueva gran oportunidad, esta vez en la industria de telecomunicaciones. Martín detectó el potencial de utilidades muy altas en la prestación del servicio call back para llamadas internacionales. Por medio de éste, el usuario se comunicaría a través de un tercer país (los EE.UU.) a un costo menor al cobrado por las empresas telefónicas mono9

Con promedio de B+ en el promedio de la clase aproximadamente. Véase www.medicorp.com

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polistas del resto del mundo. A éstas, sus gobiernos les habían otorgado protección con el fin de convertirlas en grandes campeones nacionales. Sin embargo, Martín las denominaba timofónicas, pues tenían “¡permiso de sus gobiernos para timar a los usuarios!”. Al igual que en Urban Capital, inicialmente nadie creyó en su concepto. La paciencia, perseverancia, tenacidad y disposición a sacar lo mejor de las críticas que recibió fueron vitales y le permitieron a Martín crear una nueva empresa a la que posteriormente llamó Viatel Ltd.11 . Su servicio y el de sus imitadores tuvo gran acogida de inmediato, pasando rápidamente de empresas piratas a respetadas. En 1991, luego de ser rechazado por más de 100 bancos y fondos de inversión de Nueva York, visitó a P. C. Chatterjee, quien trabajaba para George Soros, y en un minuto lo convenció y recibió de aquél el apoyo buscado. Para poner en marcha ésta, su primera empresa global, Martín potenció sus habilidades de empresario local con su formación en relaciones internacionales y dominio de idiomas (portugués, español, francés e italiano, además del inglés). Poco a poco, Martín fue identificando otras necesidades insatisfechas que le permitió ofrecer una amplia gama de servicios de telecomunicación de datos y de voz a precios competitivos, a una variedad de consumidores finales, incluyendo clientes particulares y empresas de telecomunicaciones en más de 230 países. El negocio requirió su presencia frecuente en Europa, por lo que terminó desplazándose semanalmente entre Nueva York y Londres, desde donde coordinaba todo el esfuerzo europeo. En 1996, Viatel se lanzó al mercado de valores Nasdaq, lo cual le permitió consolidar sus centros de tránsito en Londres y Nueva York, e instalar cables de fibra óptica y banda ancha para alta velocidad conectando Londres, Francfort y otras 78 ciudades europeas. Bruselas y el proceso de integración de la Unión Europea (UE) fueron sus grandes aliados, pues estaban genuinamente interesados en desarrollar un sistema de telecomunicaciones más eficiente. Para ello, también, estuvieron dispuestas a luchar contra los monopolios, una de las pasiones de Martín. La UE presionó a los gobiernos a aceptar nuevos proveedores de servicios. En forma más genérica, Martín observó: “El capitalismo funciona bien cuando hay competencia, pero cuando una sola empresa ostenta demasiado poder, los gobernantes deben reconocer las contrafuerzas y facilitar la desconcentración del poder”. De otra parte, reconociendo que sin capital no se puede llegar muy lejos, Martín animaba a futuros empresarios a identificar y entender a la gente más poderosa. Para ello recomendaba estudiar listas como la preparada anualmente por Forbes y fuentes de datos como www.edgar— online.com, pues “para tener éxito en los negocios hay que saber tanto quien tiene el dinero como quien tiene el poder en el mundo”. C. DESEMBARCO EN ESPAÑA

Después de un año de viajes sin fin, desarrollando Viatel, Martín, al darse cuenta de los riesgos que las separaciones prolongadas pudieran traer sobre su familia, consideró oportuno 11

Véase www.viatel.com


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comenzar a delegar la operación diaria y contribuir más con su capacidad visionaria desde la posición de presidente (Chairman). Ése era el papel que le correspondía en esa etapa y al hacerlo tendría la oportunidad de identificar otras ideas rompedoras. Para tener éxito en esa delegación, no sólo debería conseguir el talento indicado para que otros desarrollaran y gestionaran sus ideas, sino que tenía que darles participación e incentivos que los llevara a entender y comportarse como los accionistas. De otra parte, comenzó por explorar con Patricia la posibilidad de radicarse en Europa para poder compartir con su familia más de su tiempo personal. Después de analizar las ventajas de varias opciones, los Varsavsky optaron por España12 . A pesar de sus numerosos amigos y conexiones en España, les tomó cerca de un año establecerse en Madrid, período en el que Martín continuó viajando todas las semanas a Londres. El tiempo invertido en viajes era menor, por lo que dispuso de más tiempo para su familia. Siguiendo su comportamiento anterior y el plan propuesto, en 1995 dejó la gestión de Viatel en manos de Michael Mahoney y otros profesionales, a fin de tener más tiempo para su familia. Al ser un hombre rico, podía dedicarse a hacer lo que más disfrutara en el resto de su vida. Durante los siguientes dos años, tomó un ritmo de vida más tranquilo. Se dedicó, entre otros, al ciclismo, a reflexionar y a enseñar en el Instituto de Empresa, la asignatura “Oportunidades en la industria de las telecomunicaciones”. También tuvo más tiempo para escuchar el Jazz, “ese tipo de música menos elitista que la ópera o la música clásica, una fuerza creativa que nunca muere”. De esta forma, Martín desarrollaba el amor por muchas cosas, que le permitía tener su vida, y así también alcanzar el éxito en los negocios. Todo ello le permitió comenzar a explorar nuevos negocios, esta vez en España. Nuevamente, su visión y espíritu empresarial compensarían con creces su limitada formación técnica formal. Martín estaba convencido de que España ofrecía atractivas oportunidades. Después de todo, era el quinto país en tamaño de Europa, con una población de 39 millones de habitantes y más de 50 millones de turistas, la mayoría del norte de Europa, que visitan el país año tras año. España llevó a cabo un tardío desmonte de la regulación del sector de las telecomunicaciones en comparación con el resto de los países europeos (la nueva reglamentación fue aprobada definitivamente y emitida en diciembre de 1998), de manera que aún había tiempo para entrar en el grupo de cabeza y competir con los más grandes, lo que ofrecía una gran ventaja competitiva y daba la oportunidad de crear una imagen de marca, al mismo tiempo que se facilitaba la obtención de los permisos para crear infraestructuras con fibra óptica. Pensaba que si obtenía las licencias contempladas dentro de las nuevas regulaciones, sacaría gran ventaja a los que viniesen detrás. Además, la densidad lineal (número de líneas dividido por número de habitantes) de España era tan sólo del 40%, frente al 52% de la media europea, lo que reflejaba un gran potencial de crecimiento. Finalmente, España experimentaba un alto nivel de desempleo (superior al 20% en 1997), lo que facilitaría la obtención de mano de obra a menor costo y garantizaría ayudas del gobierno a los emprendedores que generasen nuevos puestos de trabajo. Finalmente, en un contexto más amplio, España, como toda Europa, tiene los pobres más ricos del mundo, lo que amplía sus mercados y da tranquilidad. Según Martín, 12

España le daba a Patricia el título y era el único país europeo al que aceptaba venir; además era el que a Martín más le gustaba para su familia.

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al verdadero empresario le interesa fundamentalmente saber cómo viven los pobres porque esto implica hasta dónde en la sociedad se puede vender un servicio como internet. Con base en el anterior raciocinio, desde el garaje de su casa fue vinculando y liderando a un grupo de trabajo que poco a poco generó el concepto y plan para un nuevo negocio, esta vez como el primer proveedor alternativo de servicios de telecomunicaciones de acceso local13 , con cobertura nacional y de banda ancha para el mercado empresarial. Golpeó puertas pero nadie quiso oírle. A pesar de ello, y como ya era característico en él, no se dio por vencido, pues estaba convencido de que podría llegar a romper el oligopolio de las telecomunicaciones en España. Mientras tanto, otros analistas del sector consideraban que todos los nuevos competidores juntos podrían llegar a arrebatarle a Telefónica hasta la mitad del mercado, como ya había ocurrido en Escandinavia y el Reino Unido. D. JAZZTEL, LA COMPAÑÍA

Martín, en octubre de 1997, convencido de la viabilidad de su proyecto, decidió fundar Jazztel14 , con el fin de construir accesos de fibra óptica de gran ancho de banda, con capacidad inicial de 20 Gb/s, ampliable a 320 Gb/s para servir a las 100.000 empresas más grandes de la península Ibérica, mediante una red troncal nacional e internacional (véase anexo B). Continuó seleccionando el talento que le ayudaría a ponerla en marcha. Para financiarla obtuvo un crédito de US$15 millones garantizado con sus acciones en Viatel, además del préstamo que ya le había otorgado su suegro. Inicialmente, ofreció servicios a un grupo cerrado de usuarios y estableció delegaciones en Madrid, Barcelona y Málaga. Un año más tarde ya servía a mil clientes. Eva Romero, la segunda asistente personal de Martín en España, recordaba esta época inicial: “La única razón para formar parte del equipo era la fe en el proyecto que Martín transmitía. Durante el primer año y medio vivimos financiados 100% de los ahorros de Martín, pasamos por épocas difíciles, sobre todo en 1998 [cuando la crisis rusa arrasó el mercado de deuda de alto rendimiento]: las acciones de Viatel bajaron mucho y repentinamente [de $20 a $8], mientras los bancos lo presionaban por el préstamo que le habían concedido unos años antes para crear la empresa que tenía en mente. Los peores momentos se dieron cuando tras muchos meses de trabajo para sacar a la luz cada nueva iniciativa, el gobierno u otras instituciones nos paraban los pies, provocando una importante sensación de frustración”.

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Denominado dentro de la industria con la sigla CLEC (Competitive Local Exchange Carrier). Véase www.jazztel.com. Martín creía que esta marca, como las de sus otras empresas, ayudarían tanto a crear entre sus empleados una cultura corporativa favorable como a los clientes identificarse con la empresa. La llamó por su afición al Jazz del cual decía: “Hablamos de caos y armonía al igual de que hablamos de una gran red que está silenciosa sin la creatividad del pueblo español; lo que cuenta es el aporte individual, el contenido, al igual que la red. También sirve para explicar las ventajas de la fibra óptica: en dos segundos se puede bajar por la red una pieza musical. Eso lo entienden nuestros clientes”. Es interesante observar que Miguel Salís, Raúl Chevalier y Juan de Sala, altos ejecutivos de Jazztel, formaron la “Banda Ancha” para interpretar música Jazz después de la creación de Jazztel. 14


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La situación fue tan crítica que Martín reconoció, en un artículo de la portada de la revista Forbes15 , que un año antes “¡Jazztel no valía nada, nada!”. Estaba tan deprimido y distraído que sufrió un serio accidente en bicicleta que le tomaría 50 puntos y meses de cuidado para reponerse. Todos lo abandonaron: los bancos de inversión se habían negado a comprar los bonos de alto rendimiento que necesitaba, y los inversionistas privados que le habían apoyado en el pasado no estuvieron interesados en este proyecto. Afortunadamente, en diciembre de 1998, Jazztel obtuvo del gobierno español la licencia B1 –de ámbito nacional– y se convirtió en uno de los dos primeros operadores con habilitación tanto para construir y explotar su red propia como para la prestación de todos los servicios de telecomunicación. Con esa licencia en mano, y en el mismo mes, Jazztel llegó a acuerdos con: • Nortel, para la fabricación y financiación de equipos por US$60 millones16 ; • Sainco, empresa líder en España del sector de la ingeniería; y • Norsanet, la unión temporal de empresas (UTE) entre Nortel y Sainco, para el diseño e implantación de su red, actividad que inicia de inmediato. Mientras tanto, el valor de la acción de Viatel se recuperó hasta llegar a $21,75. Un año más tarde, a finales de 1999, el valor total de Viatel (deuda más derechos de los accionistas en ese mercado) era de US$2.100 millones17 . En marzo de 2000, Martín ya había liquidado la mayoría de sus acciones en Viatel, pero aún tenía un 6,8% que valía US$57 millones, aproximadamente. Tan pronto recibió la licencia, Jazztel desplegó a gran velocidad su estrategia basada en una organización plana y supremamente agresiva. Martín entendió desde el primer momento que sus costos deberían ser más bajos que los de sus principales competidores locales (Retevisión18 , Uni219 , Airtel20 , y Telefónica) para alcanzar el éxito sostenido. Para ello, debería invertir mucho dinero (del orden de 200.000 millones de pesetas21 en sus primeros tres años) en una red que fuera la más barata de operar, pagar sueldos competitivos, y repartir acciones entre sus empleados para que ellos luchasen al igual que él y participaran del éxito.

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Octubre 4 de 1999. Primera vez en que el líder de una empresa española apareció en la portada de esta publicación. 16 Nortel ofreció la tecnología DWDM (dense-wavelength division multiplexing) que se consideró daría mayor rendimiento a la banda ancha y era más avanzada que la de Lucent, el proveedor de Telefónica. 17 Viatel estaba invirtiendo más de US$1.000 millones en el desarrollo, construcción y operación de la ultramoderna red Paneuropea Circe de 8.700 kilómetros que unirá sus 40 ciudades más importantes. Martín era el primero en reconocer que otros crecieron más con este mercado, pero él había logrado mantener una participación que le resultó a la larga de mayor valor que si hubiera optado por crecer más rápidamente, para lo que hubiera tenido que ceder más temprano más de su participación. 18 Con participaciones de Telecom Italia (28%), Endesa (28%) y Unión Fenosa (15%), estas dos en el sector energético. 19 Con participaciones de France Telecom (69%), Mutitel Cable (22%) y Ferrovial (7%). 20 Con participaciones de BSCH (30%), Airtouch (21%) y British Telecom (17%). 21 Un euro = 166,39 pesetas; en enero 1 de 1999, un euro = US$0,9706; en marzo 1 de 2000, un euro = US$ 1,1697.

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Sin estos elementos no podría crecer, misión central de sus primeros cinco años. Los siete objetivos iniciales más importantes de Jazztel fueron (véase anexo C): 1. Convertirse en el primer operador alternativo de acceso local con cobertura nacional (CLEC). 2. Desarrollar la red en función del número de clientes potenciales de cada área y su consumo de servicios de telecomunicaciones. 3. Reducir los costes y optimizar el margen mediante el uso de infraestructura propia. 4. Comercializar una amplia oferta de servicios de voz y datos de alta calidad. 5. Conseguir cuota de mercado rápidamente mediante la publicidad y el desarrollo de su marca. 6. Ofrecer elevados estándares de atención al cliente. 7. Ampliar el negocio al país vecino: Portugal. Martín no se preocupó de sus dos principales competidores en Europa, Esprit y Colt, ambas con sede en Londres y que ya estaban operando en España. A pesar de que cada una de estas empresas había presupuestado cerca de US$500 millones para invadir todo Europa con fibras ópticas y teléfonos, Jazztel tenía al menos igual presupuesto para España exclusivamente (véase anexo D). E. RECURSOS HUMANOS EN JAZZTEL Y AFILIADAS

La habilidad de Varsavsky por fichar a ejecutivos de la competencia y de otros sectores ha sido aplaudida por los analistas. Martín reconocía que al salir a reclutar talento se encontraba con una situación muy favorable en España, donde tradicionalmente a nadie le ofrecían participación accionaria u opciones de compra de acciones. El equipo directivo de Jazztel, sin contar a Martín, controla el 14% de su capital. Él reservó otro 13% de sus acciones para ofrecerlas a todos sus directivos y empleados dentro de un plan de opciones de compra, con una asignación variable acorde con sus respectivos objetivos. Martín, en marzo de 2000, era propietario de aproximadamente el 22% de la empresa. Martín consideraba su modelo como “un verdadero capitalismo popular”, y agregaba: “Para mí el socialismo consiste en que los empleados (¡sin duda no el Gobierno!) sean dueños de sus empresas”. Martín estaba convencido de que él no hacía ningún favor a quienes trabajan con él, así fuera esa la mentalidad española. Por el contrario, él estaba enormemente agradecido, respetándoles por su dedicación y valioso aporte. También cuestionaba las actitudes, muy arraigadas en España, de cuestionar que un individuo quiera ganar dinero, y a pesar de ello, de esperar que confesara en público esa ambición como si fuera un pecado. A las incorporaciones de Antonio Carro, como consejero delegado, luego de haberse desempeñado esa función en Airtel durante el período en que este operador de telefonía móvil adquirió gran valor e importancia, y Antonio Cantón, como director general de operaciones, luego de su magnífico desempeño en Retevisión, se unió Miguel Salís, su antiguo compañero de estudios en Nueva York, como director financiero, después de ser director general del banco de inversiones Salomon Brothers Smith Barney, en España. Martín les ofreció a sus REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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directivos opciones de compra de acciones y bonificaciones asociadas con el logro de metas específicas. Reflexionando sobre su capacidad empresarial, Martín recordaba: “A veces se olvida cuánto de tarea de equipo tiene la del empresario. Un poeta puede hacer su trabajo a solas, encerrado en su casa y confiando sólo en sí mismo. Un empresario, como un director de cine, sólo puede hacer su trabajo compartiendo sus ideas con otros, dentro de equipos muy grandes. Éste es un rasgo esencial de nuestro trabajo”. Pero ante todo, se consideraba un visionario, con buen ojo para la tecnología y el marketing, por lo que crea las empresas y las deja en manos de gestores más capaces que él para esos asuntos. En los negocios aparenta ser agresivo, pero resulta un hombre tranquilo, de hablar pausado, aun cuando haga una crítica. Como todo nuevo proyecto, la fundación y salida al mercado de Jazztel requería y todavía requiere profesionales con cierto bagaje. “La mayoría proviene del propio sector de las telecomunicaciones, alrededor del 60%, aunque también de otras actividades como la gran distribución, el consumo o los servicios. En general, proceden de empresas competitivas que han tenido que cambiar mucho y en las que esas personas han tenido un cierto rodaje”, explicó Lourdes Fernández de la Riva, directora de Recursos Humanos. “Lo que enriquece a una compañía como ésta es que venga gente de diferentes culturas y de diferentes sectores y que haya sabido resolver problemas anteriormente”. Jazztel encontró las mayores dificultades para localizar candidatos idóneos en el área de internet, pieza clave en su negocio, al existir pocos profesionales experimentados tanto para la creación de portales como para otras labores técnicas y comerciales. Junto a esos directivos y mandos intermedios con experiencia, la nueva compañía también apostó por la juventud de ingenieros y licenciados de todo tipo, en los que el valor fundamental fue su capacidad para adaptarse a los cambios. Lourdes Fernández apuntó que se valora mucho que los candidatos contasen con algún período de prácticas en su currículo y otras experiencias en las que demuestren tener inquietudes, como estancias en el extranjero o programas de intercambio. Por ejemplo, Molly Warsh, asistente para medios de comunicación de Martín, de apenas 22 años, hija de un famoso periodista norteamericano, educada en la Universidad de Cornell, y con una estancia en España de un año durante la cual aprendió el español, fue identificada y entrevistada por internet. Al vincularla, Martín le delegó, al igual que a todos a su alrededor, el máximo de responsabilidad y creatividad. Refiriéndose a las oportunidades de empleo para mujeres, Martín comentó: “Me gustaría encontrarme con más candidatas a la hora de decidir los puestos claves de las empresas y que ellas lucharan más por sus trabajos”. Otro ejemplo no convencional de identificación de talento fue la contratación de Jon Berrojalbiz, quien aún adelantando sus estudios universitarios fue llamado por una asistente de Martín, con el fin de comprarle sus derechos de propiedad sobre unas direcciones en la web que Jon había registrado. A diferencia de la respuesta de muchos otros, a quienes Jazztel abordaba con objetivos similares, Jon no se interesó en simplemente obtener dinero. Él, después de indagar en la misma red sobre quiénes le hacían tan atractiva e inesperada oferta, negoció con Martín para que le pagara con un trabajo lleno de desafíos donde pudiera desarrollarse. A los pocos meses de vincularse a Jazztel, con apenas 22 años de edad, Jon demostró su gran visión empresarial, ojo por la tecnología y el marketing, y se convirtió en uno de 42



los 15 pioneros de la nueva subsidiaria Jazztel Internet Factory (JIF)22 , recibiendo también una oferta de opción para compra de acciones de JIF. En el transcurso de los siguientes nueve meses, este grupo de pioneros creció más de 10 veces, y en marzo de 2000 seguía creciendo alrededor de un sinnúmero de nuevas iniciativas y delegaciones en varios países europeos. En marzo de 2000, más de ciento cincuenta trabajadores componían la plantilla de Jazztel, con edad media de 29 años, la mitad mujeres, 85% con título universitario, y el 90% dominando más de un idioma. Este perfil se complementa con una serie de rasgos casi imprescindibles, como la capacidad resolutoria, la flexibilidad y la amplitud de miras. Jazztel había adoptado una estructura plana con el fin de dar la máxima responsabilidad y autonomía a cada uno de sus asociados (véase anexo E). La personalidad informal, flexible, abierta y transparente de Martín habían estimulado condiciones de trabajo cómodas y flexibles, representadas en el propio horario (“cada cual entra y sale cuando quiera”), vestimenta casual (Martín consideraba la corbata un “instrumento de dominación”) y un entorno de total libertad y desafío en el que cada uno se esfuerza por lograr metas ambiciosas usando sus talentos en la forma que le dé mayor satisfacción. F. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE JAZZTEL Y AFILIADAS

A partir de 1999, la ejecución de su estrategia fue verdaderamente frenética. En: • •

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Enero recibió la asignación del prefijo 1074 para servicio de acceso indirecto que lanza al mercado con gran éxito en mayo; Febrero: firmó el acuerdo con Renfe23 para el uso exclusivo, por un plazo de hasta 20 años, de 1.622 km de su red troncal que se utilizará en la primera fase de la construcción de la red de fibra óptica E1-4U24 ; suscribió con inversores institucionales con amplia experiencia en la financiación de empresas de telecomunicaciones e internet, en fase de lanzamiento, una ampliación de capital privado de US$62 millones por el 48% de las acciones preferentes de Jazztel (véase anexo F); y contrató personal y nuevas oficinas, para iniciar así la fase de expansión. Marzo firmó acuerdos de interconexión con Telefónica y los operadores de redes móviles (Airtel y Amena). Abril lanzó la primera emisión de bonos de alto rendimiento con garantías (junk-bondwith-warrants) llevada a cabo por una empresa española en los mercados internacionales, y obtuvo 110 millones de euros y US$100 millones a 10 años y obligaciones al 14% 22

Posteriormente su denominación cambió a: Ya Internet Factory (YIF). Red Nacional de Ferrocarriles de España. 24 Denominada E1-4U, del inglés E1 for you, por ser la primera de estas características en España y por construirse para servir al consumidor (véase anexo B). 23


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(véase anexo G para ésta y demás transacciones de Jazztel en los mercados financieros públicos internacionales)25 . Mayo relanzó la empresa al: completar sus primeros centros de conmutación en Madrid y Barcelona; cerrar el anillo Norte de la red troncal (Madrid-Barcelona-Valencia) al que posteriormente se incorporó el sur (incluyendo Sevilla); ofrecer servicio de acceso indirecto 1074; y contratar con Price-WaterhouseCoopers el desarrollo de sus sistemas de información26 . Junio creó Jazztel Internet Factory (véanse detalles más adelante), y lanzó Jazznet, su servicio de internet (ISP27 ) dirigido al segmento empresarial. Julio obtuvo un crédito sindicado en el euromercado por importe de 300 millones de euros estructurado en dos tramos de 200 y 100 millones, y lanzó Jazztel Portugal28 . Agosto solicitó una de las licencias para el acceso local por radio. Septiembre: lanzó Jazzfree y Jazznet para dar servicios de internet gratuitos para particulares y para empresas respectivamente; y anunció su próxima salida a Bolsa. Diciembre, cerró su: primera oferta pública de suscripción de acciones convirtiéndose en la primera empresa española en cotizar a la vez en los mercados Nasdaq y Easdaq; y segunda emisión de bonos de alto rendimiento, en la que obtuvo una financiación denominada íntegramente en euros por importe de 400 millones de euros. Enero de 2000: Jazztel Portugal comenzó operaciones el primero de mes, tan pronto Portugal liberó el mercado; y firmó un contrato a seis años por más de US$7 millones con Telemonde Inc. para obtener acceso directo a su red de gran capacidad de fibra óptica entre Londres y Madrid, para completar el tráfico de voz originado en el Reino Unido hacia España. Febrero de 2000, acordó colaborar con UUNET, división de Internet de MCI WorldCom, para acceder a servicios globales de ancho de banda y conectividad, así como para mejorar sus líneas de alta velocidad E-3 de 34 megabytes; y Marzo de 2000, recibió del Gobierno español licencia de comunicación por radio de banda ancha que le permitió establecer de inmediato su servicio Banda 26 para un acceso más económico a sus clientes. 25

El mercado europeo de estos bonos ha crecido mucho en los últimos dos años y ha alcanzado US$30 billones, cifra muy inferior a los US$500 billones de l de los Estados Unidos. 26 Con una inversión de 1.800 millones de pesetas, un equipo de 120 profesionales entregaría para finales de julio, entre otros, los procesos operativos, infraestructura y arquitectura técnicas, servicios de operación y mantenimiento, gestión de servicios, atención al cliente, facturación y cobros, sistemas económico financieros (ERP) y servicio web para clientes. 27 ISP (Internet Service Provider) 28 Allí proporciona servicios de gran capacidad al sector empresarial, y ha reducido el 40% el precio de las llamadas al competir agresivamente con los cinco operadores (de 12 en total) que recibieron licencia.

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JOSEPH GANITSKY - ÁLVARO SANCHO GONZÁLEZ-MESONES G. FINANCIACIÓN DE JAZZTEL

Cuando Martín comenzó Jazztel se dio cuenta de que los nuevos empresarios en España tenían muchos obstáculos, y en especial financieros. Sin embargo, él consideró que podía solucionarlos si hiciera uso de los mercados financieros externos. Para ello, vinculó a Miguel Salís, su antiguo compañero de estudios. Juntos lideraron un amplio grupo de trabajo en el que participaron además del personal financiero y legal de la empresa, seis de los miembros de la plana mayor de Jazztel, en quienes eventualmente recayó la responsabilidad de vender la empresa en los mercados financieros internacionales (véase anexo E). Luego de definir sus ambiciosos objetivos, Martín y Miguel especificaron los montos aproximados que esperaban recaudar y la secuencia de mercados financieros a que se dirigirían. La primera etapa consistió en conseguir el apoyo de inversionistas privados. Ésta fue seguida de la emisión de bonos de alto riesgo. A continuación les fue posible obtener un crédito sindicado. Y con éste lograron la credibilidad para lanzarse al mercado bursátil con su primera emisión de acciones. Seguidamente les fue posible acceder al mercado de bonos de alto riesgo nuevamente. Con los recursos obtenidos en todas estas etapas (superiores a los mil millones de euros), lograron no sólo una sólida base para implementar sus proyectos (que cambiaban a medida que nuevas oportunidades y desafíos se presentaban) sino la flexibilidad para enfrentarse con posibles cambios que se presentaren en el mercado de capitales en el futuro. Los drásticos cambios en los mercados financieros internacionales de 1997 y 1998 les había enseñado la importancia, en este tipo de proyectos, de tener acceso a fondos independiente de costos o condiciones de mercado. Para captar fondos los ejecutivos de Jazztel no trabajaron solos. Invitaron a 15 de los bancos de inversión más sobresalientes en España y Europa para que presentaran sus respectivos servicios, capacidades y plan de trabajo. Teniendo en cuenta la compatibilidad de estos factores con las tareas por desarrollar para lograr cada uno de sus objetivos, Jazztel escogió ya sea uno o dos de esos intermediarios para que los acompañaran en la venta de los bonos y acciones29 . Luego conformaron equipos de trabajo con representantes de las áreas financieras y legales, de los intermediarios seleccionados y Jazztel. Los equipos prepararon las presentaciones orales y los varios prospectos (u offering memorándum), es decir, los documentos descriptivos de las ofertas que harían a la comunidad de inversionistas. Estos equipos trabajaron bajo tremendas presiones, pues debieron integrar en corto tiempo (usualmente menos de tres meses) muy diferentes puntos de vista en documentos muy completos (usualmente más de 200 páginas) que debían ser totalmente consistentes. Para cada emisión redactaron primero un borrador que luego era revisado en numerosas ocasiones. Estos borradores se denominan reds, pues su carácter preliminar e incompleto va marcada en rojo en su cubierta y así se diferencian del documento final y definitivo. Usualmente, el tiempo era tan ajustado que aún se hacían cambios finales en el último momento en que el documento ya estaba en la imprenta a punto de imprimirse, y el banco era el responsable de imprimir el prospecto. Sin embargo, 29

Para el del crédito sindicado sólo tuvieron que negociar con los bancos líderes las condiciones, y éstos, a su vez, se encargaron de vender a los restantes bancos sus respectivas participaciones en esa transacción.


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las opiniones de los asesores externos sobre cada aspecto quedaron supeditadas a la palabra final que siempre recayó en los ejecutivos de Jazztel. Por ello, ejecutivos de Jazztel estuvieron en la imprenta en el momento final de impresión, decidiendo los últimos cambios. Simultáneamente con la elaboración de los prospectos y presentaciones orales, representantes del banco de inversiones preparaban el plan de cada gira (road show). Éste incluía los clientes por visitar (empresas e individuos específicamente) tanto en Europa como los EE.UU., quienes visitarían a cada cliente (usualmente de tres a cuatro ejecutivos de Jazztel y dos de cada banco de inversión, variando por cliente), fechas, lugares, tiempos estimados, y – dependiendo del tipo de cliente– su carácter (privado en el caso de clientes muy grandes, o abierto en cuyo caso varios inversores más pequeños simultáneamente asisten a la presentación). Estos planes eran tentativos y constantemente fueron ajustados a las disponibilidades de tiempo de los varios ejecutivos. En el lanzamiento de las acciones de Jazztel, se contempló hacerlo en los mercados Nasdaq y español, pero al no obtener autorización en este último por la Comisión Nacional de Valores se optó por sustituirlo con el mercado Easdaq. Esto causó complicaciones adicionales, aunque trajo uniformidad de criterios (pues Nasdaq y Easdaq son semejantes) que a la postre simplificaron el proceso de lanzamiento. Aun así, la magnitud de la tarea requirió que se formaran dos grupos (azul, liderado por Martín y Christoph Schmid; y rojo, liderado por Antonio Carro y Miguel Salis) que simultáneamente visitaron a diferentes clientes. El trabajo de este lanzamiento fue realmente agobiador. La gran capacidad de trabajo y energía de los miembros del equipo era vital y por ello la vocación al ciclismo de muchos verdaderamente pagó dividendos. En menos de tres semanas (entre el 22 de noviembre y el 11 de diciembre), los dos equipos visitaron cientos de clientes, por lo que cada equipo debió trabajar muy largas horas y desplazarse con gran agilidad. Por ejemplo, en un mismo día, el equipo azul hizo presentaciones en La Haya, Amsterdam, Rotterdam y Bruselas. Como si el anterior trabajo fuera poco, tan pronto terminó la venta del lanzamiento de acciones en los EE.UU., se lanzó en ambos mercados la segunda emisión de bonos de alto riesgo, cuyos detalles finales fueron definidos sobre la marcha teniendo en cuenta la información que habían recogido en el mercado. Luego de completar cada gira, se reunían representantes del banco inversor y la empresa, con el fin de definir el precio, fecha definitiva de salida al mercado, y adjudicación de los títulos a cada inversionista. En el lanzamiento de las acciones de Jazztel al mercado, la demanda fue mayor que la oferta y por ello hubo necesidad de asignarle a cada inversionista cantidades inferiores a las solicitadas, y se acordó un precio de salida de US$17. La salida en sí fue hecha por los abogados de la empresa y de los bancos, y representantes de cada mercado (Nasdaq/Easdaq). El lanzamiento debe ser simultáneo en ambos mercados. Dado que existe una diferencia horaria entre ellos, el primer día la mayoría del tiempo y de las transacciones fueron en Nasdaq, contando Easdaq con apenas una hora. El precio de la acción al final del primer día fue de US$58 y este precio siguió subiendo hasta llegar a US$137 a finales de marzo de 2000. Los anteriores no fueron los únicos desafíos que Martín tuvo que sobrepasar. Cuando inició el proceso, se encontró con que las virtudes de modestia y objetividad de sus colaboradores más inmediatos, exaltadas por la cultura española, eran buenas para la amistad pero no 46



para los negocios. Ellos tenían gran dificultad en comunicar con convicción los atributos y beneficios de las inversiones que proponían a los intermediarios financieros internacionales en sus giras de promoción. Martín tuvo que convencerlos de que resaltar esos beneficios y que luego otros los descontaran era no sólo necesario sino simplemente una práctica aceptada por los inversores. De los desafíos enfrentados por Jazztel, también se destacan las dificultades que confrontó en septiembre de 1999 al intentar entrar en el mercado de valores local. El marco legal en esos momentos no era propicio para cotizar en bolsa las empresas de la llamada nueva economía. Para Martín, ese fue simplemente otro obstáculo que su equipo tuvo que superar. Dada la premura del calendario de consecución de fondos de Jazztel, la empresa decidió lanzarse en Europa en Easdaq. De otra parte, el equipo financiero de Jazztel no tuvo impedimento alguno en presentar en el mercado europeo tanto el folleto de necesidades financieras de la empresa (en el que se detallan todos los riesgos y malas noticias del proyecto y sus proponentes, y que es el único instrumento de apoyo autorizado en el mercado financiero norteamericano), como los informes de los analistas (usualmente más favorables y también permitido en Europa)30 . Estos informes le facilitaron la labor a Martín y su grupo, quienes lograron captar más de US$1.000 millones. Este resultado le permitió concluir a Martín que “ya no existen [dichos] obstáculos y que España tiene una legislación arcaica que debe cambiar”. La anterior captación de fondos se logró a pesar de que Jazztel nunca negó sus riesgos ante la comunidad de inversionistas: “Esperamos obtener pérdidas y creciente Ebitda31 negativo en los próximos años hasta que se desarrolle la red E1-4U y aumenten nuestras operaciones. No podemos asegurar que vamos a obtener un cash flow positivo o beneficios en el futuro”. Merrill Lynch, que calificó de especulativa la compra de los bonos de alta rentabilidad era optimista sobre su futuro, mientras que Michael West, de Moody’s, reconoció que “un mayor ingreso de capital ayudará positivamente a la compañía a implementar su crecimiento”. A pesar de haber perdido más de 163 millones de euros al finalizar 1999 (véase anexo H), y de esperar beneficios, en el mejor de los casos, hasta el 2003, la empresa aumentó su valor en más de 235% en el primer día de su salida en el Nasdaq. Martín lo atribuyó a la confianza que los mercados tuvieron en la empresa, porque “todo lo que hacemos es transparente, desde nuestros sueldos hasta nuestros planes de futuro”. Según Actualidad Económica32 , Varsavsky y Carro asumieron un compromiso revelador de su confianza en el futuro de la empresa: los inversionistas podrían cesarles de sus cargos sin recibir compensación alguna, si a partir de octubre 1 de 2000 y durante el siguiente año no se llegare a cumplir metas relacionadas con cuatro indicadores (resultados, ventas, Ebitda, o kilómetros de fibra óptica instalada) en las siguientes proporciones: • en uno de esos cuatro indicadores tuvieran 50% o menos de lo estipulado en el plan de negocio; o • en dos de estos indicadores obtuvieran un 30% menos de lo esperado (véase anexo I). 30 La legislación española demanda a las empresas interesadas en salir en bolsa que presenten sus pronósticos hacia el futuro. 31 Beneficios antes de intereses, amortizaciones e impuestos. 32 “El póquer de Jazztel”, 15 al 21 de noviembre de 1999.


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MARTÍN VARSAVSKY (A) H. MARKETING, EVOLUCIÓN DE CLIENTES Y FACTURACIÓN

En mayo de 1999, después de comenzar a prestar servicio de acceso indirecto con el 1074, Jazztel alcanzó más de 20.000 líneas dadas de alta en la primera semana. Sacudió el statu quo con precios 50% más barato en llamadas interprovinciales, además de no cobrar cuotas ni costo de establecimiento de llamada. Según Antonio Cantón, “la respuesta del mercado ha sido muy positiva, por encima de nuestras expectativas”. Cantón valoró no sólo el número de altas, sino también “la elevada tasa de conversión (número de llamadas al centro de atención que culminan en alta), así como el significativo porcentaje de clientes de empresa”. Jazztel inició su servicio con una campaña de publicidad agresiva y comparativa33 de gran impacto en la que, sin embargo, según Cantón, “no se ha insistido en la reducción de precio, para evitar la congestión de llamadas. A partir de ahora, queremos hacer visible al consumidor, no sólo el ahorro, sino los beneficios de nuestra política de transparencia y sencillez: reducción o supresión de franjas horarias, extensión del horario reducido, ausencia de planes complicados, etcétera”. Porque Jazztel se veía a la larga vendiendo ancho de banda y no llamadas, su planteamiento comercial consideraba arcaico cobrar por minutos de consumo. El ancho de banda le va a hacer a la voz lo que el correo electrónico ya le está haciendo al fax. Para desarrollar su estrategia de marketing, Jazztel apostó fuertemente por la creación de una imagen de marca, que ganó fama de ser polémica, y en la que invirtió cerca de 2.000 millones de pesetas durante los primeros seis meses de lanzamiento. La polémica empezó con los anuncios de los ejecutivos de Jazztel, fichado a golpe de talonario de la competencia, que ponían en entredicho su anterior trabajo al revelar las razones de su marcha. Luego siguió con unos anuncios de niños practicando el yudo, en que uno le pega al otro antes de empezar un combate. Posteriormente, la campaña de Jazztel se enfocó en dar a conocer su web de internet: Ya.com. Como resultado de estos esfuerzos, en marzo de 2000 Jazztel y sus afiliadas habían logrado más de 500.000 usuarios indirectos, 165.000 suscriptores de internet, 10.000 suscriptores corporativos (al servicio ISP), 49 millones de páginas de web vistas mensualmente, 4.220 kilómetros de red básica (backbone) y más de 350 kilómetros de acceso a la red tendidos, cientos de empresas con cableado directo, y un 80% de reconocimiento de marca. Ciertamente, la empresa había llegado bien al público y excediendo sus propias proyecciones. I. JAZZTEL/YA INTERNET FACTORY (YIF)

Martín, Antonio Carro, Antonio Cantón y Miguel Salís decidieron crear YIF en forma totalmente independiente de Jazztel, con el objetivo principal de aportar contenidos y servicios a la comunidad Internet a través de una serie de sitios web temáticos, enlazados de forma y 33

En España este tipo de campaña es perfectamente legal mientras los datos que se aporten sean

ciertos.

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inteligente que ofrecieran información relevante y comodidad en la navegación, en los servicios y en las compras. Con la proliferación de portales, era imperativo ofrecer servicios de gran calidad, o no sobrevivirían. Julián de Cabo, profesor del Instituto de Empresa, experto en las nuevas tecnologías y moderador del primer panel en que los líderes de la industria discutieron el futuro de los portales en España, consideraba que como máximo habría espacio para seis. Dado que ya cuatro globales se habían establecido34 , sólo llegarían a sobrevivir dos o tres locales. Los propietarios iniciales de YIF fueron Jazztel, Varsavsky personalmente, y un 10% de un grupo de inversionistas que ya estaban en Jazztel (Apax, Advent, Spectrum y Dresdner). Su principal activo sería ya.com, el portal de contenidos en español para acceso gratuito a internet, por cuyo valioso nombre pagaron apenas US$85.000 en agosto de 1999, y que se convertiría en elemento crítico al enfrentarse con Terra, su principal competidor en España. Posteriormente, el grupo directivo decidió lanzar portales equivalentes en portugués e italiano, con otros nombres, a través de delegaciones autónomas, usando la misma tecnología de ya.com. En Portugal compraron el portal Terra Vista y estaban en camino de transformarlo en el más exitoso de ese país35 . Hacia delante, planeaban penetrar en Francia, cuyo potencial de crecimiento era igual al de toda Latinoamérica, pues Martín pensaba que “el internet va después del pan y del arroz, y es un error tratar de venderlo donde aún no se tiene eso”. Para sacar adelante el proyecto YIF, Martín también hizo de las suyas al arrebatar de golpe a 36 profesionales de Teleline, la filial de Telefónica, con Antonio Sáez, su jefe, al frente. Telefónica les contrató originalmente para preparar un nuevo portal pero ese proyecto fue cancelado con el nombramiento de Pep Vallés como su jefe luego de adquirir y fusionar Olé.es, otro portal creado por Vallés, con Teleline. Telefónica trató de restar importancia a esta fuga masiva de empleados, pero poco pudo hacer dado el momento delicado que atravesaban las relaciones con sus empleados. Martín les hizo una oferta difícil de rechazar, pues les ofrecía: (1) repartir el 10% de su capital de 750 millones de pesetas entre ellos y (2) aplicar un plan de opciones para imbuir en ellos una mentalidad empresarial aún mayor. Antonio Sáez asumió el cargo de director general de operaciones (COO) de YIF, y Moisés Israel, quien había sido director general en Merrill Lynch, su director general de finanzas (CFO). Martín le atribuía a su competidor la razón fundamental para poder atraer a tan valiosos colaboradores: “Pienso que [Juan] Villalonga [presidente de Telefónica] es un mago de las finanzas, pero un desastre en los recursos humanos. Yo soy accionista y me ha ido muy bien, pero en el mercado de la red el capital intelectual es fundamental y no se puede triunfar manejando mal a los trabajadores. Las empresas hay que manejarlas con la cabeza pero también con el corazón, y la fuga de talentos de Telefónica es increíble”. El ejemplo más inusitado de este mal manejo y que Martín no lograba entender era el de Juan Perea, anterior presidente de Terra. Martín le tenía gran respeto precisamente por sus jugadas geniales, agresividad y creatividad, que forzaron a Jazztel a ser una mejor empresa. Perea había logrado en 34

AOL, Yahoo, MSN y Netscape. Las oportunidades eran valiosas gracias al pacto de no competencia entre las telefónicas de España y Portugal. 35


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Latinoamérica lo que Martín consideró imposible (semejante a lo que Jazztel logró en España) y como resultado creó más de US$27.000 millones al lanzar al mercado de valores las acciones de Terra, que llegó a valer más que Amazon, empresa líder de la nueva economía. A pesar de ello, Villalonga también lo echó a la calle. Mientras tanto, en Portugal, Martín reclutó a Vitor Martins como presidente de la filial y a Joaquín Paiva Chaves como consejero delegado36 . Los directivos de YIF planeaban sacarla a la bolsa, mediante una ampliación de capital, antes de la segunda mitad del 2000, para lo que ficharon nuevamente a CSFB como asesor e iniciaron los trámites en las bolsas tecnológicas de Nasdaq e Easdaq. También contrataron los servicios de Argentaria, en caso de que la salida a bolsa de YIF también tuviera un tramo español, si las autoridades bursátiles, que anteriormente vetaron la colocación de Jazztel, llegaran a aprobar la operación dentro de las nuevas reglas y sección de la Bolsa de Madrid, para empresas de alto riesgo que se pondría en marcha a partir de abril de 2000. Los recursos que esperaban obtener de la colocación en bolsa de YIF (400 millones de euros ó 66 mil millones de pesetas) se destinarían a reforzar y ampliar el proyecto en internet. Entre las estrategias de desarrollo de YIF destaca la comercialización de productos Via Plus llevada a cabo en agosto y septiembre de 1999, un catálogo de 40.000 productos ya bien establecido en España, y la adquisición de Mixmail, el servicio de correo electrónico con más de 825.000 usuarios y 25 millones de páginas vistas. Estos desarrollos situaron a ya.com, desde su lanzamiento, en el primer fin de semana de octubre de 1999, en los primeros lugares del panorama español de internet, con más de 27 millones de visitantes mensuales. Igualmente, al iniciar servicios, ya.com incluyó numerosos servicios de contenidos; los más novedosos eran la inclusión de seis canales de radio de distintos estilos musicales. Estos emplean tecnología basada en el formato de compresión de audio MP3, que permite al usuario recepción en tiempo real. YIF invirtió hasta finales de 1999 cinco millones de euros (unos 830 millones de pesetas) en la campaña de promoción de su portal. Los planes de YIF contemplan aumentar su oferta progresivamente hasta superar la veintena de servicios temáticos (portales verticales) en el 2000. Según Varsavsky, “el servicio de internet gratuito Jazzfree crece a un ritmo de 1.500 clientes al día”. Como resultado de este progresivo aumento de servicios, en diciembre de 1999, el grupo de portales de Jazztel recibieron casi 50 millones de visitas/impresiones, y llegó a ser el segundo grupo en España después del grupo de portales de Telefónica (con casi 90 millones). Martín esperaba que llegara a ser, en el verano del 2000, el portal número uno en la península Ibérica, luego de comenzar, apenas un año antes, en la posición 20. J. Movilweb21: ASALTO A LA TELEFONÍA MÓVIL

Martín no paró. Al identificar en la telefonía móvil multimedia de tercera generación37 su siguiente gran oportunidad, consiguió formar una alianza estratégica (Movilweb21) con Deutsche Telekom, para competir por la cuarta licencia de telefonía móvil que el gobierno 36

Con anterioridad, el primero había sido secretario de Estado para la UE del Gobierno de Portugal, y el segundo, consejero delegado para las Divisiones de Medios y Turismo de Sonae. 37 En inglés UMTS (Universal Mobile Telecommunications System).

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español sacó a concurso y concedió a principios del 2000. Este acuerdo, en el que cada socio controlaría un 35%, supuso un paso muy importante para Jazztel, ya que a la larga pudiera transformarse en una alianza de mayor calado y en otros campos, con el gigante de las telecomunicaciones alemanas. Movilweb 21 contó también con la participación de un grupo importante de socios españoles (Abengoa, Bankinter, Caja Duero, Hidrocantábrico, OHL, Jiménez Belinchón y Sacyr), quienes conjuntamente se comprometieron, en caso de obtener una licencia, a • avalar su oferta con 750.000 millones de pesetas; • crear 27.000 puestos de trabajo directos e indirectos en 10 años; • cobrar una tarifa plana de doce euros al mes (dos mil pesetas) para acceso ilimitado a internet y tráfico ilimitado de voz para conexiones entre usuarios de la compañía; • cobrar tarifas desde cinco pesetas el minuto para llamadas a otras redes, en línea con las más baratas de esos momentos (llamadas metropolitanas) en telefonía fija. Martín, temiendo un tratamiento discriminatorio, sin ningún reparo señaló por los medios de comunicación: “En España hay un oligopolio en la telefonía móvil”; y agregó: “Jazztel es el primer competidor que hay en el mercado, el único que sin ser una PTT tiene recursos financieros para invertir en España similares a los de una PTT y el único que pertenece no a funcionarios sino a sus empleados, que son los dueños de la mayoría del capital y tomamos las decisiones aquí, y no en París, Roma, o Londres”. Antonio Carro, responsable de Jazztel en Movilweb21, le pidió al Ministerio de Fomento realizar una valoración objetiva de todas las ofertas presentadas en el concurso público por las licencias. Además, solicitó al ministerio que les pidiera a los accionistas de todos los consorcios que se presentaran al concurso una declaración jurada de que no existían pactos secretos como los que se demostró hubo cuando se le asignó a Airtel su licencia. Ron Sommer, presidente de Deutsche Telekom viajó a Madrid para entrevistarse con Rafael Arias-Salgado, ministro de Fomento, y reunirse con representantes del poderoso lobby alemán en España que encabeza el embajador, Joanchom Bitterlich. Definitivamente, el socio alemán también consideró importante exigirle al Gobierno un comportamiento objetivo y transparente. Los operadores de móviles de segunda generación (Telefónica, Airtel y Amena) y otros dos grupos nuevos –Xfera (FCC-Vivendi) y Movi2 (France Telecom)– presentaron sus ofertas. Carro aseguró que Movilweb21 se colocaría en la bolsa española antes de tres años si le adjudicaran la licencia. El Gobierno contó con el asesoramiento (cuestionado y a un costo de apenas 180.330 euros) del grupo DMR, perteneciente a Amdahl, filial de Fujitsu, para evaluar las ofertas. Frente a todo pronóstico, el consorcio Xfera ganó el concurso. Telefónica, Airtel y Amena obtuvieron también sus licencias. El concurso resultó muy disputado como prueba el estrecho margen por el que Xfera derrotó a los otros dos consorcios que pujaban por la cuarta licencia: logró 293,8 puntos frente a los 290,3 que tuvo Movi2 y los 272,2 de Movilweb21. Pesó especialmente la inversión comprometida, los avales ofrecidos y el calendario de despliegue. Las ofertas con mayor puntuación fueron las de Telefónica Móviles (332,4), Airtel (313,4) y Amena (295), debido a que partían con ventaja al explotar sus redes de telefonía móvil de segunda generación. A pesar de este resultado, Movilweb21 obtuvo la licencia LMDS (de radio de banda ancha, de 26 megahercios) que le permitió llegar a sus clientes a un costo REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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más bajo, pues hasta el frente de sus edificios usaría su cable y de allí en adelante por emisión radial, sin necesidad de cableado, innovación que además pudo comenzar a explotar de inmediato. Jazztel tampoco se resignó y decidió concursar por una licencia de telefonía móvil de tercera generación en Portugal, cuando allí se abra la licitación pública en el tercer trimestre del 2000. K. RELACIONES CON EL ENTORNO

Porque Martín consideraba también su responsabilidad defender la creación de nuevas empresas españolas, no tenía reparos en ser muy crítico de las instituciones y principales actores en el ámbito económico de España. Por ello, criticó a todos aquellos que inicialmente se opusieron a sus planteamientos revolucionarios, pues como él dijo, “no vine aquí a hacerme amigo del sector... mi amistad es con el cliente”. Sus críticas a la banca, que le negó financiación, y al gobierno, por su innecesario proteccionismo al sector, fueron acompañadas por sus llamadas a que tanto la banca como el gobierno abandonasen el sector. Martín también estaba seriamente preocupado con la fusión bancaria que ha llevado a “un oligopolio que se mete demasiado en la industria y ellos lo que tienen que hacer es prestar, no intervenir”. Igualmente, Martín arremetió contra el Gobierno de José María Aznar, Telefónica, Prisa38 , y el PSOE39 , cuando éstos propusieron endurecer la legislación fiscal de las stock options a raíz de su práctica limitada a unos pocos directivos en la Telefónica. Al ser esto muy perjudicial para Jazztel, Martín dijo: “Para nosotros ésta es la peor solución. Primero no nos aprobaron la venta de nuestra renta fija de alto rendimiento en España, privando a los inversionistas locales de los bonos que resultaron ser los más rentables de los últimos ocho años en Europa. Luego nos retrasaron en la salida a la bolsa obligándonos a salir afuera de España logrando que los españoles que quieran nuestras acciones tengan que ir al Nasdaq, y, lo que es peor, ahora nos está dificultando enormemente colocar nuestras propias acciones entre nuestros empleados”. Consideraba que las opciones de acciones en Telefónica eran una buena idea mal implementada, pues debería hacerse con transparencia y cubrir a todos sus empleados. Criticó al grupo Prisa por no repartir acciones y opciones entre sus empleados. Martín reconocía que aunque en ninguna parte del mundo la prensa dice toda la verdad, la española ha sido usada para alcanzar objetivos personales y no el bien común, y era obligación de ella y los periodistas fomentar una expresión más libre e independiente. Al cuestionar el papel del Gobierno sugería: “La apuesta de España tiene que ser, como en los

38 Empresa líder en el sector de medios de comunicación, propietaria mayoritaria de los líderes en radio (SER), prensa (El País, Cinco Días, Progresa, As), y con el 50% de CNN+, Sogecine, Sogecable y Warner Sogefilms, además de estar integrándose al poderoso grupo editorial Santillana, teniendo acceso a la prestación de servicios y el uso de los contenidos para convertirse también en líder en Internet. 39 Partido Socialista Obrero Español, actualmente en oposición y que había iniciado el debate de los stock options en Telefónica con la esperanza de ganar un importante punto para recuperar el poder perdido cuatro años atrás como resultado, entre otros, de acusaciones de corrupción en el gobierno de Felipe González.

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EE.UU., por la creación de nuevas empresas y no proteger a las viejas porque no lo necesitan”. Y agregaba que en la medida que no lo haga, el Gobierno entrega a EE.UU. lo mejor de la empresa. Martín también expresó su gran preocupación por la alianza anunciada en febrero de 2000 entre Telefónica y el BBVA: “El Gobierno no debería permitir esta alianza. Es malo para la competencia y sólo fomenta el inmovilismo en el sector empresarial “, y agregó: “Si hasta ahora era difícil conseguir el apoyo de los bancos para financiar nuevas empresas de tecnología, a partir de ahora lo será mucho más”. De otra parte, reconocía como inevitable y necesario que los bancos se lanzaran al mundo de internet. Por ello, se le hacía lógico el que el BSCH hubiere adquirido a Patagon.com y lo integrase a sus otras operaciones en un supermercado de servicios financieros, así hubiera pagado un precio aparentemente muy alto40 . En forma más amplia, Martín no tuvo reparos en criticar aspectos de la sociedad española. Unos de estos comentarios eran más inmediatos, como el hecho de que los médicos y muchos otros profesionales, a pesar de estar haciendo un trabajo extraordinario, fueren muy mal remunerados. Otros eran más de largo plazo, como la necesidad de eliminar la crítica y el castigo innecesario con que los padres tratan a sus hijos y que limitan posteriormente el desarrollo de la confianza y seguridad individual, fundamento vital en la formación de los empresarios del futuro. L. Einsteinet.DE

El más reciente y ambicioso proyecto de Martín, EinsteiNet41 , formado fuera de Jazztel, es un supermercado virtual que distribuye aplicaciones avanzadas informáticas de internet mediante cable de banda ancha en fibra óptica. La idea es separar los programas informáticos de los ordenadores individuales, de manera que se pueda acceder a través de la red, teniendo la posibilidad de obtener cualquier programa de última generación y que los equipos se reduzcan a una simple conexión a la red. Es decir, Martín partía de la base que los productores de ordenadores habían montado otro timo, pues todos los consumidores estaban comprando capacidades que no necesitaban. Existía un sistema revolucionario que podría acabar con este timo y él planeaba usarlo para enfrentarse con los gigantes de la industria informática. Este negocio se enfocó inicialmente para prestar servicios en ciudades de menor tamaño en Alemania, en el primer semestre del 2000. Se escogió a Alemania por ser un mercado más grande, por tener una mayor penetración en su red de fibra óptica, y por estar más listo que otros a recibir esta innovación. Además, Martín había concluido que debía enfocar su capacidad creadora, y su comportamiento hasta cierto punto paranoico, en otro grupo de individuos, y de esta forma no interferir con las importantes labores del grupo directivo de Jazztel. De todas formas, esperaban llegar a España y Portugal con este nuevo servicio, haciendo uso de la red de Jazztel, antes de fin de año. El mercado objetivo de este nuevo negocio 40 41

US$529 millones por el 75%, y cambios en su organización que podrían generar malestar. Véase www.einsteinet.de


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son las Pymes, que se estima gastan mensualmente 40.000 pesetas en materiales y equipo, y que pudieran ser servidos por 20.000 pesetas por arriendo de equipo por mes. Nortel otorgó a EinsteiNet una línea de crédito de US$150 millones para la compra de equipos. Martín invirtió cerca de US$20 millones manteniendo el control. Sus socios, un consorcio de intermediarios inversionistas incluyendo algunos que le habían ya acompañado en sus proyectos anteriores42 , acordaron aportar US$350 millones por el restante 50%. Los intermediarios decidieron no sacar de inmediato al mercado su inversión sino esperar para hacerlo más adelante, convencidos después de sus experiencias anteriores con Varsavsky de que lograrían obtener un mejor retorno para ellos mismos. La marca EinsteiNet provino del reconocimiento por parte de Martín de que Apple Computers había revolucionado el uso de los ordenadores personales, y Steven Jobs (su fundador) la había concebido pensando en los revolucionarios planteamientos científicos de Isaac Newton. De igual forma, Martín consideró la web-PC como una invención capaz de causar una revolución aún mayor, por lo que debía estar conectada en una forma a Alberto Einstein, el más grande científico del siglo XX. Sin embargo, al no estar seguro sobre lo que pensaría el pueblo alemán del genial inventor, quien abandonó su país para escapar del holocausto, decidió hacer varios grupos focos con una muestra representativa de 50 jóvenes alemanes. Todos los participantes le dieron consistentemente comentarios muy favorables que reflejaban su admiración y orgullo nacional. Lo que más llamó la atención de Martín fue que ninguno hubiere mencionado su origen judío. Con esa información no tuvo dudas sobre cuál debería ser el nombre de su empresa. Sin embargo, los derechos de propiedad del nombre Einstein los tenía la Universidad Hebrea de Jerusalén, por lo que primero tuvo que negociar con ella un acuerdo de licenciamiento, La etapa inicial de prelanzamiento la colideran cuatro profesionales interinamente (Rob Seaver, Rafael Rivera, David Fitterman y Ari Socolow), quienes trabajan muy cerca de Martín en Carpe Diem. Ellos viajan constantemente a Alemania, donde está el grupo operativo liderado por Wulfred Teckentrup, quien se desempeñaba como director de operaciones y a quien habían vinculado luego de su posición directiva en Topline. Wulfred a su vez reclutó a 15 profesionales en esta etapa embriónica. A su vez, el nuevo grupo decidió comprar por US$15 millones a Computer Partner, empresa alemana dedicada al desarrollo de software para ordenadores y que proporcionó una base de clientes y más de 200 profesionales altamente calificados. En marzo se adelantaban los procesos para obtener licencias tanto en Alemania para el uso de red como en todo el mundo para el software, con las principales empresas del ramo. A su vez, ya se estaban preparando los planes para lanzar una emisión de bonos de alto riesgo. De otra parte, ya se había iniciado el proceso de búsqueda del director delegado y director financiero, para remplazar a David Fitterman y Rob Seaver, quienes ejercían temporalmente esas funciones.

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Los principales, en orden por monto invertido, fueron Goldman Sachs, J. P. Morgan, Apollo, Dresden Bank y Merrill Lynch.

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JOSEPH GANITSKY - ÁLVARO SANCHO GONZÁLEZ-MESONES M. PROYECTO SARMIENTO

Martín consideraba valioso a internet por su capacidad ilimitada de comunicar en forma transparente a todo el mundo. Esta capacidad no sólo era un objetivo básico en numerosos modelos políticos y económicos, sino fundamental para asegurarse que la mentira no prospere en el mundo. Por ello, creía importante contribuir a su expansión, especialmente en los países menos desarrollados. De los tres usos básicos de internet (transmisión de información, entretenimiento y educación), Martín consideraba que el estado debería desempeñar un papel solamente en el último, pues la educación es una de sus funciones básicas. Al igual que la electrificación, eventualmente todo el mundo tendrá acceso a internet. Lo importante es hacerlo cuanto antes. Es decir, Martín reconocía que para que los países menos desarrollados llegaran a alcanzar a los Estados Unidos en internet, había que continuar educando y redistribuyendo el ingreso. Su visión sobre el futuro de internet en la América Latina era muy clara: “Creeré en internet en la América Latina en una escala masiva cuando crea que pueda producir políticos honestos y una distribución de ingresos que permita crecer el porcentaje de teledensidad del 15% al 60%, como en Europa. Creo que nunca veré eso en mi vida, y apenas tengo 39”. Sin embargo, Martín estaba convencido de que finalmente un nuevo presidente honesto (Fernando de la Rúa) había llegado a Argentina, y es “un hombre que quería hacer mucho más por el pueblo argentino que lo que su presupuesto le permite”. Por ello, decidió apoyarle y estuvo contento de poder contribuir, sin remuneración u otra recompensa, por lo que normalmente en Europa hace para ganarse su vida, es decir, crear empresas de telecomunicaciones e internet. Para ello, le propuso un proyecto para comunicar a todos los estudiantes argentinos a la red. Martín comentaba: “La red es estupenda para el que la tiene, pero me preocupa la situación de los nuevos analfabetos, los que no están en ella, que serán como los analfabetos de hoy día”. Martín reconoció que el presupuesto de educación de Argentina, de apenas US$10 billones anuales aproximadamente, era insuficiente para introducir los ordenadores en las escuelas y universidades. Por ello, ofreció donar más de US$11 millones al gobierno argentino para iniciar este proyecto. Además le propuso al Gobierno de Argentina: • crear un portal educativo especializado, al que originalmente llamó “sarmiento.gov.ar,” en honor de Domingo Faustino Sarmiento, el presidente del siglo XIX que luchó por acabar con el analfabetismo, pero que posteriormente se cambió a “Educ.ar” por su fácil comunicación, • incluir en ese portal todas las herramientas del medio, como textos en línea, correo electrónico para todos los alumnos, horarios, cursos en línea, chat rooms para discusión de temas específicos, foros, proyectos de investigación, y páginas web para profesores; • instalar una red de ordenadores de red (web-PC), usando la tecnología de conectividad existente en EinsteiNet43 ; 43 Considerada muy apropiada para instalaciones que requieren mejoramiento continuo. Los alumnos obtendrán en sus pantallas el mismo tipo de visualización y servicio que obtendrían en sus ordenadores personales en casa, pero a un costo inferior y con una mayor confiabilidad de operación.


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sacar a bolsa en Argentina este portal (empresa en la que Martín no tendría participación accionaria alguna); y • utilizar los recursos obtenidos para construir la infraestructura necesaria para que “los estudiantes argentinos estén en el lado correcto de la División Digital”. En la actualidad, sólo doscientos mil alumnos (de un total de más de 11 millones) están conectados a internet, principalmente desde escuelas y casas privadas. Un portal para 11 millones de alumnos sería el más grande en Argentina y uno de los más grandes en el mundo44 . Los inversionistas se beneficiarían de los ingresos derivados de la publicidad y derechos de comercialización de este portal. Martín estimaba que habría muchas empresas interesadas en este medio para llegar a esta población, que aun hoy gasta aproximadamente US$50 billones, y que se espera tenga un ingreso disponible mayor a medida que se vuelva mayor. El producto nacional bruto de Argentina es de US$350 billones. Martín creía que con la creación de este servicio, la población de internautas en Argentina crecería de 400.000, actualmente, a más de 10 millones en los próximos dos años. Su proyecto fue igualmente bien recibido por otros gobiernos en la América Latina, y ya algunos habían contactado a Martín para solicitarle su consejería y apoyo financiero. •

Joseph Ganitsky es Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes, Master en Industrial Management de Georgia Institute of Technology y Doctor en Administración de Harvard. Además de ser en la actualidad profesor en Loyola, también es profesor visitante en el Instituto de Empresa, donde además estuvo durante el año sabático 1999-2000, y en la Universidad de Miami, donde colabora en el programa MSPM dirigido a altos ejecutivos de América Latina. Enseña cursos en Negocios Internacionales, Estrategia, Creación de Empresas, Marketing, Agro-Negocios y Escritura de Casos. Es consultor estratégico de empresas, centros de formación gerencial, y agencias multilaterales. Álvaro Sancho González-Mesones es profesor del Área Creación de Empresas del Instituto de Empresa y es empresario. Doctorando Administración y Dirección de Empresas de la Universidad CEU San Pablo, en Madrid, España, International MBA por el Instituto de Empresa, y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Alcalá de Henares, España. Premio mejor caso escrito de Europa de Creación de Empresas EFMD, 2001. Finalista Premio Lease Plan 1997, Mejor Plan de Negocios de España.

44

56

Por ejemplo, America On Line, el más grande tenía 25 millones de usuarios en marzo de 2000.



Anexo A. Carpe Diem. La empresa desarrolladora de empresas en el sector de telecomunicaciones y alta tecnología: • Desarrolla las mejores empresas en Europa. • Trae los líderes extranjeros a Europa. • Invierte estratégicamente en los futuros ganadores.

MARTÍN VARSAVSKY

*100%, $ND MARÍA JOSÉ MAYOR

EVA ROMERO

Asistente

Asistente

DAVID FLITTERMAN

ROB SEAVER

RAFAEL RIVERA

ARI SOCOLOW

JOHN ORDOVAS

MOLLY WASH

Codirector

Codirector Financiero

Director de Software

Director Jurídico

Director Contabilidad

Relaciones Públicas

JAZZTEL

JIF/YIF

VIATEL

EinsteiNet

MEDICORP

URBAN

ANTONIO CARRO

MARTIN VARSAVSKY

MICHAEL MAHONY

DAVID FLITTERMAN

ELLIOT BLOCK

LEONARD KAHN

*22 %

*9%, $190

*4%, $124

$6.200 **

$2.100 **

$3.000 **

$700 **

$ND **

$ND **

OYSTER

I - PACK

PHONEFREE ***

EASYPHONE

AGILLION ***

OTROS

Proveedor servicios en red, incubador Reino Unido

Proveedor servicios y logística para PYMES en red

Desarrolla servicios y productos telefónicos para red

*4%serv. *20%

*25%

*25% USA *50% UE

*52%,

*ND%, $

Proveedor servicios software para centros universa. de contacto

Facilitador de negocios para PYMES

*1%

*50% UE

ND %, $

* Participación porcentual y valor en millones de dólares del capital controlado por Martín Varsavsky en empresa. ** Capitalización en el mercado en millones de dólares. *** En discusión ND: No disponible. Fuente: Desarrollado por autores con base en documentos de la empresa. Valores calculados en marzo de 2000.


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Anexo A (continuación) Elliot Block Con anterioridad había desarrollado Hygea Sciences que vendió por $48 millones en 1985 a Tambrands. Antonio Carro (40 años) Fundador y consejero delegado de Jazztel. Director general de Airtel de 1996 a 1998 (etapa de su lanzamiento) y Consejero delegado de Optimus, el tercer operador de telefonía móvil de Portugal. Lideró de 1995 a 1997 el departamento de proyectos corporativos del Banco de Santander enfocados al sector de telecomunicaciones, incluyendo Airtel y BT. En 1997, fue director de Cable Europa S. A. y sus filiales. Director de Airtel Móviles de 1994 a 1995, durante su etapa de lanzamiento. Consultor en McKinsey de 1986 a 1994. Ingeniero civil y MBA, INSEAD. David Flitterman (41 años) Egresado de Oxford University con título BA (honores) y un MA en ingeniería y economía. Anteriormente consejero delegado de Bankers Trust. Leonard Kahn (48 años) Anteriormente comisionado encargado de manejar todos los edificios de la ciudad de Nueva York. Michael J. Mahoney Consejero delegado de Viatel desde 1997, luego de ser su presidente y jefe de Operaciones desde 1996, y vicepresidente de Operaciones entre 1994 y 1996. Anteriormente, presidente del grupo de Servicios de Información de SITEI. Licenciado en comunicaciones, U. Westchester; master en comunicaciones, Murray State U. María José Mayor Filología hispánica, Universidad de Buenos Aires, 1990. John Ordovas (26 años) Analista y director contable de Carpe Diem. MBA del Instituto de Empresa. Trabajó en Deloitte and Touche, y periodista internacional en el Times y Daily Telegraph. Rafael Rivera (34 años) Ingeniero superior de telecomunicaciones, Universidad Politécnica de Madrid, Executive M.B.A., Instituto de Empresa, Madrid. Anteriormente ingeniero de software en Telefónica. Eva Romero Asistente de Martín. Diseñadora superior de ropa, egresada de la Universidad Politécnica de Madrid. Robert Seaver (34 años) Egresado de Harvard College, con estudios en gobierno, y abogado de University of California, Berkeley. Anteriormente especialista en telecomunicaciones europeas en Goldman Sachs. Ari Socolow (30 años) Diplomado en el idioma ruso de Tufts University, abogado de Emory University, y MBA de Columbia University. Anteriormente trabajó con GE Capital. Molly Warsh (22 años) Diplomada en comunicaciones de Cornell University. Responsable de las relaciones públicas. 58



Anexo B B.1 Tecnología: LA RED E1-4U Jazztel está construyendo una gran red de última generación, llamada E1-4U, compuesta totalmente de fibra óptica. A través de aquélla se lanzará una nueva oferta inexistente hasta ahora en el mercado español: servicios de banda ancha a precios razonables. Se trata de una red: · De banda ancha de última generación. · Compuesta íntegramente por fibra óptica. · Para ofrecer directamente a sus clientes los más avanzados servicios multimedia: voz y datos sobre internet, servicios de red inteligente y otros diseñados a la medida. · Con capacidad de 20 Gb por segundo ampliable hasta 320 Gb/s. · Capaz de interconectarse con otras redes y de incorporar todas las innovaciones tecnológicas y de servicio a medida que se desarrollen. · Que por construirse desde cero, sin herencias obsoletas, proporcionará más y mejores servicios a menor costo. · Basada en tecnologías avanzadas y consolidadas: * DWDM (multiplexión por división de longitud de onda); * SDH (jerarquía digital síncrona); y * ATM (modo de transferencia asíncrono). Esta red le permitirá a Jazztel convertirse en la empresa líder en: · Nuevas infraestructuras urbanas. · Ancho de banda. · La transmisión de datos, imágenes y vídeo a alta velocidad, más que en las tradicionales comunicaciones de voz. · Ofrecer a los usuarios españoles: * la posibilidad de comunicarse unos con otros y con el resto del mundo de la forma más rápida y eficiente; * servicios de voz a precios supercompetitivos; * líneas de transmisión de datos con una capacidad y velocidad hasta ahora inexistentes en el mercado español y a precios muy por debajo de los actuales; * servicios a otros operadores; * acabar con los problemas de sobrecarga de tráfico entrante o saliente en las líneas que conectan las centralitas de las empresas con el exterior; * acceso a los servidores: se podrá transmitir información 20 veces más rápido con el mismo costo. Jazztel originalmente planeó disponer a finales de 1999 de más de 3.800 kilómetros de trazado de la red troncal en funcionamiento, cerca de 350 kilómetros de trazado de redes de acceso metropolitano (MAN) terminados y puntos de presencia en las 50 provincias españolas.


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B.2. Glosario de algunos términos (en inglés) de la industria de telecomunicaciones Asynchronous Transfer Mode, or ATM (Modo de transferencia no sincronizada). A recently commercialized switching and transmission technology that is one of a general class of packet technologies that relay traffic by way of an address contained within the first five bits of a standard fifty-three bit-long packet or cell. ATM switching was specifically developed to allow switching and transmission of mixed voice, data and video (sometimes referred to as “multimedia” information) at varying rates. The ATM format can be used by many different information systems, including local area networks. Broadband (Sistemas de comunicación de banda ancha): Broadband communications systems). Can transmit large quantities of voice, data and video by way of digital or analog signals. Examples of broadband communication systems include 20 Gbit/s fiber optic systems, which can transmit 242.000 simultaneous voice conversations, or a broadcast television station that transmits high resolution audio and video signals into the home. Broadband connectivity is also an essential element for interactive multimedia applications. Digital. A method of storing, processing and transmitting information through the use of distinct electronic or optical pulses that represent the binary code digits 0 and 1. Digital transmission and switching technologies employ a sequence of these pulses to represent information as opposed to the continuously variable analog signal. Digital transmission and switching technologies offer a threefold improvement in speed and capacity over analog techniques, allowing much more efficient and cost-effective transmission of voice, video and data. E1. The European equivalent of the North American 1.544 Mbits/s T-1, except that E-1 carries information at the rate of 2.048 Mb/s. Extranet. A semi-private network that uses Internet software and Internet standards. Companies often use extranets to conduct business or communicate with employees, customers or suppliers via web pages on the Internet that require a password to access the company’s information. Fiber Optics (fibra óptica). Fiber optic cable is the medium of choice for the telecommunications and cable industries. Fiber is immune to electrical interference and environmental factors that affect copper wiring and satellite transmission. Fiber optic technology involves sending laser light pulses across glass strands in order to transmit digital information. A strand of fiber optic cable is as thick as a human hair yet has significantly greater bandwidth capacity than copper cable, which is many times greater in size. Internet Protocol, or IP (Protocolo de internet). A compilation of network- and transport-level protocols that allow computers with different architectures and operating system software to communicate with other computers on the Internet.

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Intranet. A private internal network that uses Internet software and Internet standards. Integrated Services Digital Network, or ISDN (Servicios integrados de la red digital). An internationally agreed upon standard which, through special equipment, allows two-way, simultaneous voice and data transmission in digital formats over the same transmission line. ISDN permits video-conferencing over a single line, for example, and also supports a multitude of value-added networking capabilities, reducing costs for end-users and results in more efficient use of available facilities. ISDN combines standards for highly flexible customers to network signaling with both voice and data within a common facility. Local Area Networks (Red del área local). The interconnection of computers for the purpose of sharing files, programs and various devices such as work stations, printers and high-speed modems. Local area networks may include dedicated computers or file servers that provide a centralized source of shared files and programs. Packet Switching (Paquete de conexiones). Sending data in packets through a network. Each packet has a unique identification and carries its own destination address. Packet switching differs from circuit switching, which is the common method of making a phone call. With circuit switching, the circuit is 100% used when a call is made. With packet switching, the conversation, or data, is separated into packets which can be sent through various routes at various times and reassembled on the other end. Packet switching makes more efficient use of a circuit. Private Branch Exchange, or PBX (Sucursal privada de intercambios). A switching system within an office building which allows calls from outside to be routed directly to the individual instead of through a central number. This PBX also allows for calling within an office by way of four-digit extensions. Centrex is a service which simulates this service from an outside switching source, thereby eliminating the need for a large capital expenditure on a PBX. Synchronous Transfer Mode, or STM (Modo de transferencia sincronizada). A transport and switching method that depends on information occurring in regular and fixed patterns with respect to a reference such as a frame pattern. A time division multiplex and switching technique to be used across the user’s network interface for a broadband ISDN. It gives each user up to 50 million bits per second simultaneously—regardless of the number of users. Switch (Conexión). A sophisticated computer that accepts instructions from a caller in the form of a telephone number. Like an address on an envelope, the numbers tell the switch where to route the call. The switch opens or closes circuits or selects the paths or circuits to be used for transmission of information. Switching is a process of interconnecting circuits to form a transmission path between users. Switches allow local telecommunications service providers to connect calls directly to their destination, while providing advanced features and recording connection information for future billing.


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Anexo C Objetivos y estrategia de Jazztel. Jazztel se convertirá en el más importante proveedor de servicios de telecomunicaciones en España. Como parte de su estrategia tiene los siguientes objetivos: 1. Convertirse en el primer operador alternativo de acceso local con cobertura nacional (CLEC)

Jazztel se consolidará como el primer operador alternativo de acceso local (CLEC) con cobertura nacional, que ofrecerá a las empresas de España una gama completa de servicios avanzados de transmisión nacional e internacional de voz y datos, incluyendo internet y telecomunicaciones en banda ancha. Cuenta con la UTE Norsanet para el diseño, la construcción y la operación inicial de la red E1-4U. 2. Desarrollar la red en función del número de clientes potenciales de cada área y su consumo de servicios de telecomunicaciones

La identificación de sus mercados objetivo está realizándose mediante un análisis exhaustivo de la población y de la densidad empresarial de cada área geográfica, así como de la demanda de servicios de telecomunicación. La información procede de bases de datos oficiales y privadas, incluyendo fuentes propiedad de Nortel Networks y Sainco, así como bases de datos con planos detallados calle a calle. De este modo, su estrategia de despliegue, así como la de marketing y ventas, se centrará en núcleos previamente identificados de usuarios intensivos de servicios de telecomunicaciones, localizados en áreas de alta densidad empresarial. Su objetivo prioritario son las empresas en rápida expansión con una fuerte demanda de servicios que requieren gran ancho de banda. Se han identificado un conjunto de 126.000 empresas que constituyen nuestro público objetivo. Antes de conectar cualquier edificio a su red E1-4U, firmarán los correspondientes acuerdos con los clientes de referencia del edificio. Así, el despliegue de la red edificio a edificio se hará en función del interés del cliente y de su consumo potencial. Tras obtener estos clientes de referencia, se dirigirán a otros inquilinos en edificios próximos. Irán ampliando su red sobre la base de esta metodología centrada en el cliente y en los ingresos potenciales. 3. Reducir los costos y optimizar el margen mediante el uso de infraestructura propia

La explotación y el control de su propia red E1-4U le permitirá conseguir el objetivo de convertirse en un proveedor de bajo costo con gran calidad y una gama completa de servicios de telecomunicaciones. Tienen un acuerdo con RENFE para el arrendamiento a largo plazo (10 años con dos prórrogas opcionales de cinco años) y el uso exclusivo de dos canales de fibra oscura con una longitud de al menos 1.622 km, que conectarán nuestros conmutadores

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en las principales ciudades: Madrid, Barcelona, Valencia, Zaragoza y Bilbao. La red E1-4U utilizará tecnología de transmisión SDH, así como fibra óptica y electrónica avanzada de transmisiones, lo que les permitirá reducir los costos de instalación, operación y mantenimiento, respecto a otros sistemas de telecomunicación más antiguos que se utilizan en España. Además, será capaz de aumentar sus márgenes ya que una parte importante del tráfico se originará, transportará y finalizará a través de sus propias infraestructuras, minimizando por consiguiente los costos de interconexión. Por otro lado, mediante la subcontratación –con precios unitarios fijos– a la UTE Norsanet del diseño, construcción, instalación, pruebas y operación inicial de la red E1-U4, reducirán los riesgos relativos al costo, el despliegue y la operación inicial de nuestra red. 4. Comercializar una amplia oferta de servicios de voz y datos de alta calidad

Acelerar el despliegue de la red E1-4U para poder ofrecer a las empresas españolas un abanico completo de servicios avanzados de voz y datos, nacional e internacional, incluyendo internet y comunicaciones de banda ancha en condiciones competitivas. Su capacidad para proporcionar a las empresas acceso directo a banda ancha, a través de su red de acceso metropolitano (MAN), le permitirá aprovechar al máximo el potencial de crecimiento de los servicios que requieren un gran ancho de banda como: frame relay, internet, intranet, ADSL, ATM o videoconferencia. 5. Conseguir cuota de mercado rápidamente mediante la publicidad y el desarrollo de la marca

Llevar a cabo importantes iniciativas de marketing para dar a conocer tanto los servicios existentes como los previstos para un futuro y para desarrollar la imagen de marca. Su enfoque de marketing, basado en la fortaleza de sus marcas, constituye una herramienta fundamental para promocionar con éxito sus servicios de telecomunicaciones. Su campaña publicitaria, lanzada en mayo de 1999 por valor de unos 10,7 millones de euros, fue concebida para reforzar su marca e imagen y para diferenciar su filosofía de servicios, precio y gestión de la competencia. Como resultado de la campaña, el reconocimiento de la marca Jazztel ha alcanzado ya un nivel más alto que por ejemplo el de BT, empresa que está presente en España desde 1996. El reconocimiento espontáneo de la marca “Jazztel” se encuentra en el 4,1% y el reconocimiento inducido, en el 41%. 6. Ofrecer elevados estándares de atención al cliente

Ofrecer a sus clientes una atención de calidad, sobre la base de dos centros de atención telefónica que funcionan 24 horas al día, los siete días de la semana. Tanto el principal, en Alcobendas (Madrid), como el secundario, en San Fernando de Henares (Madrid), cuenta con 250 operadores cada uno. El servicio está concebido para atender rápidamente a los clientes mediante:


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La personalización de los productos y servicios. La utilización de enrutadores inteligentes de llamadas que reconocen el número de teléfono del cliente y dirigen la llamada al operador adecuado, por ejemplo, un operador especializado en empresas o en clientes del segmento residencial y que hable catalán. • La posibilidad de que el cliente elija el idioma que prefiere. • La posibilidad de que el cliente elija cómo quiere comunicarse con Jazztel; las consultas pueden gestionarse por teléfono, correo tradicional, correo electrónico o vía internet. • •

7. Ampliar el negocio a Portugal

La liberalización del sector de las telecomunicaciones en Portugal, en enero del 2000, ofrece una atractiva oportunidad de expansión. El grupo Jazztel ya ha obtenido una licencia para la prestación de servicios de telecomunicaciones fijas en Portugal y ha presentado la correspondiente solicitud para poder ofrecer acceso local de banda ancha vía radio, mediante el cual podrá ampliar la oferta integrada de servicios de banda ancha al mercado portugués. Su objetivo es contar en breve con un equipo directivo de amplia experiencia en el sector y de nacionalidad portuguesa.

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Anexo D Presupuesto. Proyecciones de costos, beneficios y necesidades de capital

Desde un comienzo, Martín se planteó un proyecto muy ambicioso. Éste requeriría una inversión superior a los US$1.000 millones en seis años. Ésta le permitiría capturar una importante cuota del mercado de telecomunicaciones en la península Ibérica y alcanzar una alta rentabilidad. Las siguientes proyecciones modificadas (en miles de dólares) de sólo ciertos componentes de los diferentes estados financieros representan una estimación de los autores del caso para dar órdenes de magnitud de las cifras proyectadas en 1998. Éstos dan una visión aproximada inicial del proyecto, pero no coinciden con números oficiales de la empresa ni con el período proyectado, los que permanecen confidenciales. 1998 Ingresos totales Costos directos de clientes Costos indirectos de clientes Total margen bruto Gastos ventas, generales y administrativos EBITDA Depreciación y amortización Total costos financiación Ingresos netos antes de impuestos Activo corriente Activos totales Deuda a largo plazo

20 18 2 18 -18 5 25 -48 350 400 200

1999

2000

2001

2002

2003

60 4 40 16 30 -14 20 35 -70 250 400 230

120 20 60 40 35 5 30 40 -65 180 400 250

240 40 65 135 45 90 30 50 10 180 400 300

300 60 70 170 60 90 30 50 10 200 400 350

360 80 75 205 80 125 30 50 45 140 400 250

Fuente: autores del caso. Los números no concuerdan con la realidad.


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Anexo E Organigrama de Jazztel (1999).

MARTÍN VARSAVSKY *


PRESIDENTE CHAIRMAN

ANTONIO CARRO *

CONSEJERO DELEGADO

MIGUEL SALÍS *

ANTONIO CANTÓN *

JUAN DE SALA *

PEDRO PEÑA *

VP/ DTOR. GENERAL FINANAZAS

DTOR. GENERAL OPERACIONES

DTOR. GENERAL DE MEDIOS

DTOR. GENERAL JURÍDICO

RAFAEL DOMENE

CHRISTOPH SCHMID *

ALBERTO HURTADO

HARRY PLUNKETT

LOURDES DE LA RIVA

JESÚS GUTIÉRREZ

IGNACIO LÓPEZ

JOSÉ M. ARNAÍZ

DTOR. OPERACIONES

DTOR. PLAN. Y ESTRATEGIA

DTOR. PLANIFIC. DE RED

DTOR. ADMÓN. CONTABILIDADD

DTOR. RECURSOS HUMANOS

DTOR. MARKETING

DTOR. ANÁLISIS DE MERCADOS

DTOR. SERVICIOS DE INTERNET

* Miembro del equipo fundador de Jazztel Fuente: autores del caso


Anexo E (continuación) Perfil de principales directivos y ejecutivos de Jazztel. Jose M. Arnaíz (38 años) Director de servicios de internet desde julio de 1998. Dirigió de enero 1997 a junio de 1998 Top Gate, su propia compañía especializada en proveer servicios y materiales electrónicos, telecomunicaciones e internet. Director para el sur de Europa de Summa Four, distribuidora y productora de componentes de telecomunicaciones (1996). De 1990 a 1996 trabajó en AT&T en el mercado ibérico. Fundó Logic-Spain en 1980, compañía de ordenadores que vendió en 1990. Antonio Cantón (42 años) Fundador, director general de Operaciones desde febrero de 1999 y consejero ejecutivo de Jazz Telecom desde enero de 1999. Director de la Unidad de Negocio de Telecomunicaciones de Retevisión de 1997 a 1999. De 1981 a 1991 ocupó diversos puestos ejecutivos en Telefónica. Director de planificación del Grupo Telefónica desde 1998. Ingeniero de telecomunicaciones, Universidad Pontificia de Comillas de Madrid; MBA, IESE. Rafael Domene ( 33 años) Ingeniero de telecomunicaciones por ETSIT, Madrid. Director de operaciones desde febrero de 1999. Director del Departamento de Gestión de Clientes en Retevisión y su filial de telefonía móvil. Anteriormente estableció el Centro de Atención al Cliente y Cuidado del Consumidor de Airtel. Jesús Gutíerrez (33 años) Director de marketing desde febrero de 1999. Director de marketing en Retevisión (1998) y director de mercados de Páginas Amarillas, Telefónica (1995-1998). Varios cargos en marketing en Repsol (1991- 1995). Product Manager en Colgate Palmolive. Licenciado en economía, Universidad Complutense de Madrid; Marketing, ESIC; y MBA, Eastern Michigan University. Alberto Hurtado (34 años) Director de planificación de la red desde enero de 1999. De 1996 a 1998 fue responsable de planificación de la red y datos de voz en Retevisión. Anteriormente desarrolló en Alcatel importantes proyectos de expansión internacional y marketing. Ignacio López (33 años) Director de análisis de mercados desde febrero de 1999. Ocupó el mismo cargo en Retevisión desde 1997, donde instaló todo el sistema de competitividad inteligente. De 1996 a agosto de 1997, en ENDESA, diseñó estrategias de inversión en el mercado de telecomunicaciones, participando en las inversiones en Airtel y Amena, Retevisión, Cableuropa y EAC. Antes trabajó en Viacom y EVA. Ingeniero industrial de la Universidad Pontificia de Madrid. Pedro Peña (38 años) Fundador, director general de su departamento Jurídico desde febrero de 1999. Secretario de su Consejo de Dirección desde diciembre de 1997. Asesor del gobierno y miembro del Comité de Industria, Energía y Turismo. De 1990 a 1994 perteneció al Consejo de Dirección de RENFE. Ocupó diferentes posiciones en el Congreso español hasta alcanzar la máxiREVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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ma posición de su Departamento Legal (noviembre de 1988). Profesor de derecho de competitividad en el Instituto de Empresa y de jurisprudencia en la Universidad Autónoma de Madrid de 1983 a 1987. Licenciado en derecho de la Universidad Autónoma de Madrid; y máster en asesoría jurídica, Columbia University. Harry Plunkett (34 años) Director de Administración y Contabilidad desde febrero de 1999. Controller Financiero en Ono (filial de Cableuropa) desde septiembre de 1997. Trabajó en Sitel, compañía de telemarketing, y Coopers & Lybrand, como auditor. Licenciado en comercio de la Universidad de Dublín. Lourdes de la Riva (35 años) Directora de Recursos Humanos desde enero de 1999. Anteriormente directora de Recursos Humanos del Banco Urquijo, Airtel y US West en España. De noviembre de 1994 a septiembre de 1998 trabajó en Insearch, firma de captación de personal. Profesora de recursos humanos en la Escuela de Posgrado de Arthur Andersen. Juan de Sala (42 años) Fundador, consejero director general y vicepresidente de Operaciones de Jazztel desde febrero de 1999. Consejero ejecutivo de Jazz Telecom desde abril de 1998. Director de División de Auditoría, Ono (Cableuropa S.A.), Compañía Española de Cable y Telecomunicaciones. Desde septiembre de 1995 formó parte del Grupo de Inversión en Telecomunicaciones del Banco de Santander. Anteriormente director Financiero de Airtel, responsable de sistemas internacionales de información del Banco de Santander y consultor en EDS. Miguel Salís (42 años) Fundador, vicepresidente y director general de Finanzas de Jazztel. Director de Jazz Telecom desde febrero de 1999. Director general y formador de directores de Salomon Smith Barney, y codirector de su grupo de inversión de Banca en España y Portugal entre 1996 y 1998. Director ejecutivo de Lehman Brothers entre 1991 y 1996. Asesor de Telefónica, Portugal Telecom, France Telecom, Deutsche Telekom y Viatel. Colaboró con importantes empresas españolas como Banco de Santander, ENDESA, Iberdrola, RENFE, BBV y BCH. Ingeniero de telecomunicaciones de la Universidad Politécnica de Madrid; MBA, Columbia University. Christoph Schmid (32años) Fundador, director Planificación Estratégica y Relaciones con Inversores desde enero de 1999 y director Planificación Estratégica y Desarrollo de Negocios desde abril de 1998. De noviembre de 1997 a abril de 1998, director Financiero del Grupo LAR. Consultor en Mckinsey & Company de 1992 a 1994 y de 1996 a 1997, tras realizar un MBA en Harvard University y un máster en relaciones internacionales en Tufts University.

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Anexo F Ampliación de capital: inversionistas privados. Para desarrollar el proyecto Jazztel, Martín necesitó un capital inicial adicional que le permitiere tanto poner en marcha el proyecto como acceder posteriormente a otras fuentes de financiación. Fue así como en febrero de 1999 Jazztel realizó una ampliación de capital suscrita por los siguientes inversores privados: Accionistas APAX Partners Advent International Spectrum Equity Investors Dresdner Kleinwort Benson KECALP Fairfield Greenwich Sub-total Otros inversores previos Martín Varsavsky Total

%

Inversión US $ millones

14 14 9 6 4 1 48 8 44

18 18 12 8 5 2 62 4 5

100

72

Apax Partners, con sede en el Reino Unido y más de veinte años de experiencia, gestiona más de mil doscientos millones de euros invertidos en la actualidad en unas 150 compañías. Sus inversiones se orientan tanto hacia los negocios tradicionales como hacia las nuevas tecnologías, con especial énfasis en telecomunicaciones, software, medios de comunicación, electrónica y semiconductores. Es socio, entre otros, de Esprit Telecom y Teldatfax en Alemania. Advent International, una de las más importantes empresas de inversión, con sede en el Reino Unido, gestiona directamente fondos por valor de más de tres mil millones de euros y otros 1.500 millones de euros a través de empresas afiliadas. Lleva a cabo operaciones en más de 30 países. Aunque invierte en todos los sectores, sus áreas de especialidad son, entre otras, las telecomunicaciones, la radiodifusión y las tecnologías de la información. Una de sus inversiones más destacadas en este campo es ESAT en Irlanda. Spectrum Equity Investors, fundada en 1993, con sede en Estados Unidos, especializa su inversión de forma exclusiva en el sector de las telecomunicaciones. En la actualidad gestiona un capital por valor de mil millones de dólares y participa a menudo en el lanzamiento de nuevas ideas empresariales con el máximo potencial de crecimiento. Dresdner Kleinwort Benson Equity Partners pertenece al grupo DKB, uno de los mayores grupos bancarios europeos, con un valor de mercado de 21 millones de euros; DKB tiene importantes intereses en el sector de las telecomunicaciones. Su filial española cuenta con más de 10 años de experiencia en operaciones de inversión en España, entre ellas Telefónica y el Ente Público de la Red Técnica Española de Televisión.


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KECALP, fondo de inversiones gestionado por Merrill Lynch reservado para inversiones de su personal senior. Fairfield Greenwich es un fondo de inversiones centrado en Londres.

Anexo G Financiación de Jazztel en mercados financieros públicos. G. 1 Emisión de bonos de alto rendimiento

Luego de obtener los fondos iniciales de los inversionistas privados para poner en marcha el proyecto, Jazztel lanzó en marzo de 1999 una emisión de bonos de alto rendimiento en Londres, por valor de 110 millones de euros y US$100. Este mercado es típicamente el apropiado para: • Proyectos que esperan unos muy altos rendimientos para compensar su alto riesgo e incertidumbre. • Emprendedores sin respaldo financiero suficiente ya sea propio, o de grandes empresas “madrinas” que tienen acceso prácticamente ilimitado a fondos, o de bancos y otras fuentes más tradicionales que estén dispuestos a financiarles. En contraposición, los inversionistas participantes en el mercado de bonos de alto riesgo imponen a los empresarios condiciones muy severas y obtienen incentivos adicionales para compensar los altos riesgos. Jazztel tenía inicialmente el más alto riesgo (CCC en la clasificación de Moody’s). Para lograr el mayor éxito posible, Miguel Salís encargó a Credit Suisse First Boston y Merrill Lynch de su lanzamiento. Les tomó un muy buen tiempo prepararse para preparar la presentación y la gira. Sin embargo, los primeros meses de 1999 no fueron una buena época para emisiones de bonos de alto riesgo europeos, y menos de una empresa española con muy alto riesgo. Las experiencias de Rusia y la devaluación del real en Brasil complicaban la situación y el mercado no estaba listo. Pero Salís no dio su brazo a torcer, y siguió muy de cerca el mercado. Hacia finales de marzo, cuando parecía ser más favorable, Jazztel decidió lanzarse. La emisión completada en 10 días fue un éxito total. Los inversionistas europeos la recibieron con gran entusiasmo al punto que hubo una sobre suscripción. Por tanto, Jazztel decidió aumentar su componente en euros de 83 millones a 110 millones, siendo la primera vez en que el tramo en euros de una emisión superase al tramo en dólares. Aun así, al acceder a este mercado aceptó: 1. Pagar un costo muy alto por el dinero (14%), es decir, más del triple del libor en ese momento. 2. Dejar en garantía en una cuenta inmovilizada cerca de un 35% de los fondos recaudados, con el fin de garantizar a los inversionistas el pago de sus intereses en los tres primeros años, lo que en efecto subió el costo del dinero usado a una tasa aún mucho mayor.

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3. Darles a los inversionistas opciones de compra (warrants) a valor nominal (inicialmente 0.01 euros y posteriormente valoradas a 0.08 euros) del equivalente de 4,2 millones de sus acciones ejecutables a partir de junio 6 de 200045 . Con estos fondos y los aportes de los socios la empresa ya podría empezar a marchar46 . G. 2 Crédito sindicado

Martín y Miguel Salís sabían que necesitaban más recursos y que la empresa estaba muy apalancada. El éxito alcanzado en la colocación de bonos de alto riesgo les permitía acceder a fórmulas de financiación crediticia que hasta ese entonces se habían negado a siquiera considerarles. Si Jazztel lograba financiación de los bancos ésta sería a un costo inferior y con los recursos adicionales podrían apuntalar su situación financiera, lo cual favorecería su posterior salida a bolsa, que era su objetivo próximo. Los bancos, animados por los éxitos anteriores de Jazztel en los mercados financieros y la posibilidad de que más adelante cotizaran en bolsa, estuvieron finalmente dispuestos a negociar. En mayo de 1999, Jazztel inició las negociaciones de las condiciones de una línea de 300 millones de euros con un grupo de seis bancos (Chase Manhattan, J. P. Morgan, Lehman Brothers, Argentaria, Barclays Bank y Dresdner Kleinwort Benson). Las partes acordaron en agosto un costo de EURIBOR + aproximadamente 3% (o 7% aproximadamente), sustancialmente inferior al de los bonos, y dos límites relacionados que garantizaban a los bancos el que Jazztel cumpliría lo pactado: desembolso gradual de fondos condicionado al cumplimiento de una serie de metas operativas (por ejemplo, kilómetros de construcciones, y algunas medidas financieras). De otra parte, Jazztel podría optar por no usar esta línea de crédito, y simplemente tenerla a su disposición como un colchón de seguridad. Por ello, Jazztel también se comprometió a pagar tanto una comisión de apertura de la línea como anualmente otro de agencia, independiente de su uso. Los bancos líderes se quedaron con aproximadamente el 34% de la emisión y coordinaron la colocación del resto de la emisión entre otros 20 bancos. Para ello se responsabilizaron de la venta individual, luego de una presentación en la que participaron también los directivos de Jazztel. Además, Jazztel recibió por los aspectos creativos de esta operación (y la anterior de bonos de alto riesgo) el reconocimiento de ser el mejor crédito en el sector de las telecomunicaciones europeo en 1999, por parte de la revista International Financial Review. G.3 Suscripción de Acciones en Easdaq y Nasdaq

Los fondos del crédito sindicado obtenidos por Jazztel no fueron consumidos sino usados para reforzar su credibilidad y con ella lanzarse en el mercado de valores. De inmediato, el 45

Si los inversionistas invirtieran en estas acciones causarían una disminución del porcentaje controlado por los demás accionistas. 46 Para mayor información se recomienda consultar el Prospectus de Bonos de Alto rendimiento en www.jazztel.com/esp.


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grupo financiero, asesorado por Goldman Sachs y Merrill Lynch, preparó el prospectos y la gira para dicho lanzamiento. Aunque el proceso de venta de acciones y de bonos de alto riesgo se asemejan bastante (ambos deben preparar un documento de venta y hacer una gira) sus interlocutores y sus expectativas difieren sustancialmente. En la emisión de acciones los inversionistas están más preocupados por el futuro crecimiento y la calidad de las previsiones futuras; mientras que en los bonos se preocupan de la liquidez de la empresa, la solidez de los fondos disponibles y las necesidades eventuales de fondos. A pesar de estas diferencias, la experiencia de ventas de los ejecutivos de Jazztel en un mercado les ayudó a hacerlo en el segundo, así tuvieren que cambiar el énfasis de su mensaje. El 7 de diciembre de 1999, Jazztel anunció que la Securities and Exchange Comission de los EE.UU. (Comisión de Valores e Intercambio) había considerado efectivo el registro de su oferta pública de valores (OPV). Al día siguiente, Jazztel fijó el precio tanto de las acciones ordinarias como de las acciones de depósito. Ambas empezaron a cotizar el jueves 9 de diciembre en Nasdaq y en Easdaq con el símbolo Jazz47 . Emitió 11,5 millones de nuevas acciones (aproximadamente el 20% de la sociedad) a 17 euros por acción, para un importe total de 195,5 millones de euros. Los beneficios de esta OPV se destinaron a la financiación del despliegue de la red de telecomunicaciones de Jazztel, así como al desarrollo de su área de internet, entre otros proyectos. El total de acciones anteriores a la OPV fue de 42,4 millones por 21,2% de la empresa. La participación de acciones de Martín en la empresa bajó del 27% al 21,2%. A su vez, sus principales colaboradores en la gestión retuvieron 17,3%, Advent y Apax 10,4% cada uno, Spectrum 6,9% y Dresdner 4,6% El nuevo total (53,9 millones) no incluía un paquete de 1,7 millones de acciones que se reservaban para futuras adjudicaciones entre empleados (vía stock options) ni 4,2 millones de acciones, si los inversionistas de bonos de alto riesgo ejercieran sus opciones, que bajarían las participaciones de todos los socios. G. 4 Segunda emisión de bonos

Aunque Miguel Salís había planeado emitir hacia marzo de 2000 una segunda emisión de bonos de riesgo, en el proceso de vender la OPV detectó un mercado receptivo hacia el sector en general y la empresa en particular. Había gran liquidez en el mercado y la demanda por papeles como los que planeaba emitir estaba insatisfecha. Por tanto, los altos ejecutivos decidieron salir al mercado de bonos de alto riesgo en diciembre de 1999 con una emisión mayor (400 millones de euros), la que colocaron a un costo inferior (13,25%) y sin necesidad de warrants. Con ello se aseguró una mayor flexibilidad y menores restricciones con las que pudieren atender posibles situaciones cambiantes del mercado financiero.

47

Aunque Terra ya había colocado sus acciones en Nasdaq y Meta4 en Easdaq, Jazztel fue la primera en hacerlo simultáneamente en ambos mercados.

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Anexo H JAZZTEL p.l.c. and subsidiaries. Estados financieros. Balance (en euros) 31 diciembre, 1998

31 diciembre, 1999

ACTIVO Activo circulante Tesorería Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos Clientes y deudores Gastos anticipados Otro activo circulante Total activo circulante Inmovilizado material neto Gastos de establecimiento Inmovilizado inmaterial netos Gastos a distribuir Fondo de comercio neto Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos Depósitos y otros activos

491.410 1’209.698 8.012 1’709.120 1’807.078 16.179 30.960 192.870 59.431

417’063.817 73’861.333 10’140.966 6’061.092 29’240.061 536’367.269 171’678.114 1’530.557 25’377.179 29’591.355 144’871.063 1’328.161

TOTAL ACTIVO

3’815.638

910’743.698

4’489.387 1’945.531 1’020.849 7’455.767 1’469.668 2.096 (31.386)

11’719.525 1’009.699 89’415.814 3’186.947 105’331.985 664’396.964 2.093 (1’474.446)

1’215.228

4.283

PASIVO Y FONDOS PROPIOS Pasivo circulante Vencimiento a corto plazo de la deuda a largo plazo Ajustes por periodización Proveedores y acreedores Otro pasivo circulante Total pasivo circulante Deuda a largo plazo Otro pasivo a largo plazo Intereses minoritarios Fondos propios Capital ordinario, 15’190.356 acciones autorizadas, emitidas y en circulación a 31 de diciembre de 1998 de valor nominal 0,08 euros, y 62’500.500 acciones autorizadas y 53’545.712 acciones emitidas y en circulación a 31 de diciembre de 1999 de valor nominal 0,08 euros.

Continúa


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Anexo H (continuación) JAZZTEL p.l.c. and subsidiaries. Estados financieros. Balance (en euros) 31 diciembre, 1998 Capital sin derecho a voto, 5’000.000 acciones autorizadas, emitidas y en circulación a 31 de diciembre de 1998 y 1999 de valor nominal 0,01 libra esterlina (euro: 0,015). Prima de emisión Warrants Resultados negativos de ejercicios anteriores Total fondos propios (déficit) TOTAL PASIVO Y RECURSOS PROPIOS (DÉFICIT)

31 diciembre, 1999

75.127 (6’370.862) (5’080.507)

75.127 305’591.643 2’868.630 (170’331.955) 142’487.102

3’815.638

910’743.698

Cuenta de resultados De los años finalizados el 31 de diciembre de 1998 y de 1999 (en euros) Año finalizado el 31 de diciembre de 1998 INGRESOS DE EXPLOTACIÓN Ingresos de servicios de telecomunicaciones Otros ingresos Total ingresos de explotación GASTOS DE EXPLOTACIÓN Costo de ventas Gastos de marketing generales y administrativos (incluye 50’287.992 de euros en retribuciones en 1999 relacionadas con la emisión de opciones sobre acciones) Total gastos de explotación PÉRDIDA DE EXPLOTACIÓN Otros ingresos (gastos), netos Ingresos financieros Gastos financieros Otros gastos Total otros ingresos (gastos), netos PÉRDIDA ANTES DE INTERESES MINORITARIOS Intereses minoritarios PÉRDIDA NETA

Año finalizado el 31 de diciembre de 1999

990.569 457 991.026

22’880.933 394.047 23’274.980

(5’456.698)

(31’816.730)

(1’653.883) (126.473) (7’237.054) (6’246.028)

(127’124.431) (5’882.242) (164’823.403) (141’548.423)

19.225 (88.451) (21.152) (90.378) (6’336.406) 46.411

9’750.644 (33’657.759) (23’907.115) (165’455.538) 1’494.445

(6’289.995)

(163’961.093) Continúa

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Anexo H (continuación) JAZZTEL p.l.c. and subsidiaries. Estados financieros. Cuenta de resultados Tercero y cuarto trimestres de 1999 (en euros) Tercer trimestre INGRESOS DE EXPLOTACIÓN Ingresos de servicios de telecomunicaciones Otros ingresos Total ingresos de explotación GASTOS DE EXPLOTACIÓN Costo de ventas Gastos de marketing generales y administrativos (incluye 50’287.992 de euros en retribuciones en 1999 relacionadas con la emisión de opciones sobre acciones) Depreciación y amortización Total de gastos de explotación PÉRDIDA DE EXPLOTACIÓN Ingresos financieros (gastos) netos PÉRDIDA ANTES DE INTERESES MINORITARIOS Intereses minoritarios PÉRDIDA NETA

Cuarto trimestre

7’706.068 7’706.068

12’519.155 394.047 12’913.202

(11’911.273)

(15’406.520)

(66’502.022) (1’545.308) (79’958.603) (72’252.535) (5’653.434) (77’905.969)

(43’032.005) (3’804.625) (62’243.150) (49’329.948) (14’317.580) (63’647.528) 1’494.445

(77’905.969)

(62’153.083)

Flujo de tesorería consolidado De los años finalizados el 31 de diciembre de 1998 y de 1999 (en euros) Año finalizado el 31 de diciembre de 1998 ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN Pérdida neta Ajustes a realizar para llegar a los recursos procedentes/(aplicados) de operaciones Intereses minoritarios Amortización del fondo de comercio Amortización de los gastos diferidos Otra depreciación y amortización Amortización de gastos de establecimiento Provisiones


(6’289.995)

(163.961.093)

(31.386) 34.036 90.034 1.252

(1’494.445) 224.227 313.503 5’344.512 3’774.435 Continúa


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Anexo H (continuación) JAZZTEL p.l.c. and subsidiaries. Estados financieros. Flujo de tesorería consolidado De los años finalizados el 31 de diciembre de 1998 y de 1999 (en euros) Año finalizado el 31 de diciembre de 1998


Compensación contable asociada a la emisión de opciones sobre acciones y de acciones para empleados Variación del activo y pasivo circulante Clientes y deudores Gastos anticipados y otros activos circulantes Depósitos y otros activos Proveedores y acreedores Ajustes de periodificación

-

50.287.992

(1’205.299) (7.785) (53.118) 2’932.044 -

(12’705.703) (35’293.141) (1’268.730) 89’636.381 8’239.837

Flujo de caja neto utilizado en las actividades de explotación

(4’530.217)

(56’902.225)

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN Gastos de adquisición de establecimiento Inversión en activo material fijo Adquisiciones netas de caja adquirida Adquisiciones de activos intangibles

(10.743) (1’828.947) (226.906) (31.581)

(1’514.378) (113’422.304) (31.357) (26’605.108)

Flujo de caja neto utilizado en actividades de inversión

(2’098.177)

(141’573.147)

ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN Fondos restringidos para el pago de intereses de los bonos Gastos diferidos Fondos procedentes del ejercicio de opciones sobre acciones y warrants Emisión de capital social Costos de emisión de acciones Aumento neto de la deuda a corto plazo Nueva deuda a largo plazo Traspaso a corto de la deuda a largo plazo

-

(218’732.396) (29’591.355)

361.360 (5.889) 4’429.030 1’469.668 -

13’421.638 260’544.938 (12’725.866) 603’122.625 (991.805)

Flujo de caja neto resultante de las actividades de financiación

6’254.169

615’047.779

AUMENTO (DISMINUCIÓN) DE TESORERÍA TESORERÍA AL PRINCIPIO DEL PERÍODO TESORERÍA AL FINAL DEL PERíODO

(374.225) 865.635 491.410

416’572.407 491.410 417’063.817

Fuente: www.Jazztel.com

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Anexo I Previsión de la evolución de clientes, facturación, EBIDTA y beneficios netos 1999-2003. (millones de pesetas)

Fuente: Actualidad Económica, 15 al 21 de noviembre de 1999.


77

JAIME SABAL

José A. Exprúa Decano INCAE Profesor asociado Campus Francisco de Sola Montefresco, Managua, Nicaragua

Cervesur*

E.mail: [email protected]

Luis Sanz Profesor asistente, INCAE Managua, Nicaragua

“...y que jamás te pase por la mente, el subestimar a un enemigo pequeño”

[email protected]

Sun Tzu.

RESUMEN

Comenta aspectos de la estrategia de mercadeo implementada por la empresa entre los años 1991 a 1997. Se enfoca en la estrategia de entrada de la marca Cusqueña a Lima, la capital peruana (CERVESUR se ubica al sur del país) así como en aspectos como creación de marca, política de precios, promoción y distribución. Palabras clave: canales de distribución, marcas de fábrica, ventas, promoción.

A comienzos de 1998, durante la baja de actividad ocasionada por el fin del verano limeño, Andrés von Wedemeyer, gerente general de Cervesur, aprovechaba para repasar lo que habían sido los últimos años de la compañía. Cuando todo parecía indicar que el grupo Backus, con su marca Cristal había ganado la “Guerra de la cerveza”, librada contra CNC y su marca Pilsen, Cervesur, el tercer grupo cervecero del Perú, lanzó en 1995, en Lima, principal mercado del país, su cerveza Cusqueña, y alcanzó un éxito sin precedentes. Tres duros años de lucha le valieron a Cusqueña conquistar el 20% del mercado capitalino. Sin embargo, von Wedemeyer estaba consciente de que la guerra con Backus sería larga y por ahora sólo habían vencido en las primeras batallas.

*

Este caso fue redactado gracias a la cooperación de Cervesur y escrito por el licenciado Luis Sanz, investigador del INCAE, bajo la supervisión del profesor José Exprúa, para servir como base de discusión en clase más que como ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Derechos Reservados © 1999 por el INCAE. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


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CERVESUR A. CERVESUR: UN POCO DE HISTORIA

Cuando Ernesto Günther fundó en Arequipa (Perú) a finales de agosto de 1898, con un capital inicial de dos mil libras peruanas la Cervecería Alemana, la ciudad era un apacible oasis en medio de los Andes peruanos. Sobrias casonas de una sola planta, construidas con piedra volcánica1 formaban el damero ciudadano envuelto por una campiña fresca y productiva. El éxito alcanzado en Arequipa y las posibilidades expansivas de su producto movieron a Günther, en 1908 a montar la Cervecería Cusco en la milenaria ciudad del mismo nombre. En 1911, el año en que H. Bingham descubrió Machu Picchu, empezó a operar la maltería Cusco, la primera del Perú, con lo que se marcó un hito en la evolución de la industria cervecera peruana. Reflejando los aires de renovación en la empresa, Ernesto von Wedemeyer Günther tomó en 1951 la conducción de la compañía. Durante su gestión en la gerencia, que concluyó en 1968, y luego desde su asiento en el directorio, Cervesur vio ampliar y modernizar sus instalaciones, al renovarse e incrementarse significativamente los equipos de las plantas de Arequipa y Cusco, multiplicando de manera notable la producción y las ventas de la empresa. El crecimiento patrimonial de la empresa abarcó a la “Sociedad Cervecera Juan Dalmay G. Ltda.”, ubicada en Trujillo, la que finalmente fue vendida en 1962 con el nombre de “Sociedad Cervecera Trujillo”. Como corolario de la gestión empresarial de don Ernesto von Wedemeyer Günther, Cervesur decidió, en 1969, construir una nueva planta cervecera en Arequipa. En setiembre de ese año se adquirió un extenso terreno en las afueras de Arequipa, en una zona próxima a las principales vías de acceso a la ciudad, además de rica en profundos pozos de agua proveniente de los deshielos andinos. Posteriormente, se iniciaron los proyectos de ingeniería civil y se prepararon los planos de lo que sería Cervecería Dorada, planta cervecera dotada con los principales recursos tecnológicos de la industria, cuya primera piedra se colocó el 7 de julio de 1972. En 1976, un año después de iniciada la producción de la Cervecería Dorada, Cervesur alcanzó un nuevo récord de ventas. En 1978, animada por el éxito alcanzado en el mercado nacional, la compañía intensificó sus operaciones de exportación al mercado chileno. Dos años después, se iniciaron las exportaciones a los Estados Unidos de Norteamérica, extendiéndose a numerosas ciudades de ese país. En 1998, las exportaciones de la compañía abarcaban, entre otros, los competitivos mercados de Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, Suecia, Australia, Nueva Zelanda, España y Japón, reafirmándose, además, la posición en los Estados Unidos y Chile, donde Cervesur alcanzaba una participación del 20% del mercado cervecero en la región norte del país. En 1982, las exigencias del mercado determinaron que se iniciaran importantes proyectos para la modernización de la cervecería y la maltería del Cusco y una ampliación de la Cervecería Dorada. Después de un año se concluyó la modernización de las instalaciones del 1

Esta piedra era conocida como sillar, y provenía de los tres volcanes que rodeaban la ciudad de Arequipa.

80


JOSÉ A. EXPRÚA - LUIS SANZ

Cusco, con una inversión de US$23 millones. Doce meses más tarde, se concluyeron los trabajos de la Cervecería Dorada de Arequipa. La principal innovación efectuada en ambas plantas fue la instalación de tanques de fermentación y maduración del tipo cilindro-cónico, controlados por computador y cuya utilización para el total de la producción marcó otro hito en el desarrollo cervecero peruano2 . En 1982, Cervesur también comenzó su proceso de diversificación en otros negocios, con la obtención de la franquicia de Pepsi Cola para el sur del Perú. Posteriormente, realizó inversiones en empresas dedicadas a la fabricación de tapas corona, al transporte y a la prestación de asesoría en marketing y publicidad. La diversificación se intensificó en la década del noventa con inversiones en las áreas textil, agroindustrial, de alimentos balanceados, bancaria, de seguros, previsional (con una administradora privada de fondos de pensiones), entre otros (véase anexo 1). En 1992, Cervesur fue catalogada como la cuarta empresa del país en relación con los ingresos, según Perú Report. Después de 12 años de detallados estudios genéticos, Cervesur presentó en 1993 una nueva variedad de cebada, cuya virtud radica en su completa adaptabilidad a las particulares condiciones climáticas y de altura de los Andes, con un mayor rendimiento y singulares características como cebada cervecera, a la que se denominó “Cebada Günther”, en honor al fundador de la compañía, quien se había destacado como notable botánico. En lo que se constituyó la primera exportación de biotecnología peruana en el rubro cervecero, Cervesur suscribió a finales de 1996 un contrato de licencia de semilla de cebada básica, variedad Günther, con la Cervecería Boliviana Nacional S.A. (CBN). El contrató incluyó, además de la cesión del uso de la cebada Günther para fines industriales en Bolivia, el compromiso de Cervesur de brindarle a la empresa boliviana asesoría técnica para el correcto empleo del material genético entregado. En marzo de 1996, Cervesur conjuntamente con la Technische Universität München (TUM) de Weihenstephan, instituyó la organización de seminarios tecnológicos cerveceros con la realización del Primer seminario “Tecnología cervecera de punta”, al que asistieron directores técnicos y responsables de la calidad de cervecerías de 16 países de Latinoamérica. Este seminario tuvo un inusitado éxito al propiciar la actualización tecnológica y discusión de temas de interés para la industria cervecera latinoamericana. Cervesur renovaba constantemente su apoyo a la educación y cultura del país mediante la suscripción de diversos convenios con instituciones universitarias y tecnológicas peruanas, fomentando la investigación y financiando proyectos para la solución de problemas que afectaban a la sociedad y a la industria. Cervesur le daba gran importancia a sus aportes a la comunidad, debido a que entendía que una mejora en las condiciones de vida de las poblaciones del país no sólo redundaría indirectamente en beneficios para la compañía, sino que era parte integral de su responsabilidad social.

2

Los tanques de fermentación tipo cilindro-cónico permiten retirar mejor los desechos del proceso de fermentación y evitan la pérdida de gas carbónico.


81

CERVESUR

La compañía definía su misión y filosofía de la siguiente forma: “Cervesur es una corporación de centenaria tradición industrial, conformada por un grupo diversificado de negocios. En Cervesur hacemos una gestión empresarial dinámica, eficiente y orientada al cliente, basada en la excelencia y la calidad total. Promovemos la realización de las personas que la integran y contribuimos con nuestro trabajo al desarrollo de la sociedad. Nuestra filosofía empresarial valora el comportamiento ético basado en los principios de justicia, lealtad y honestidad. Mediante el ejemplo, cultivamos la disciplina, la puntualidad, el orden, la austeridad, la sencillez y el manejo profesional del riesgo, así como la identificación con la organización y el amor al trabajo. En Cervesur promovemos el desarrollo de la calidad total, la mejora continua de la productividad y la optimización tecnológica. Además, fomentamos la creatividad, la innovación y la simplificación de los procesos, así como el desarrollo de las capacidades personales y profesionales de sus miembros.”

B. LA GUERRA DE LAS CERVEZAS

El mercado cervecero peruano había sido dominado históricamente por dos grupos: Backus, con su marca Cristal, y CNC con su marca Pilsen. Estos dos grupos basaban su hegemonía en el predominio en los mercados del norte del país, fundamentalmente en Lima, la capital (véase el mapa del país en el anexo 2). Por su parte, Cervesur era líder indiscutido en el sur del país, aunque éste era un mercado más pequeño. Aunque Arequipa era la segunda ciudad del país, con 700 mil habitantes, esta cifra sólo representaba un décimo, aproximadamente, de la población de Lima3 . La población del sur representaba aproximadamente 17% del mercado nacional. Históricamente, Cervesur había mantenido una participación inferior al 20% del mercado nacional, a través de sus dos marcas: Arequipeña y Cusqueña. La primera se comercializaba en dos tipos (blanca y oscura) y en diferentes envases: 1100 ml, 625 ml, 355 ml y 310 m1. Backus y CNC controlaban más del 80% del mercado nacional aunque Cervesur dominaba el segmento de cerveza negra4 . Este mercado era pequeño comparado con el de cerveza blanca y se había caracterizado por un posicionamiento como estimulante sexual. Sin embargo, Cervesur había logrado posicionar con éxito su producto sin hacer eco a esta alusión sexista. En el anexo 3 puede apreciarse la evolución histórica de la participación de mercado a nivel nacional entre 1969 y 1994. La “Guerra de las cervezas” fue el título que se le dio popularmente a la histórica lucha entre Backus y CNC por el control del mercado. Sus dos marcas principales, Cristal y Pilsen, estaban dirigidas a todos los consumidores, sin distinción alguna, por lo que el enfrentamiento se dio fundamentalmente por distribución y precio. La 3

El país en total tenía alrededor de unos 21 millones de habitantes. La cerveza negra se conocía en el Perú como malta y se la asociaba como una bebida afrodisíaca y tonificante. 4

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consigna era llegar a todos los puntos de venta a los que llegara la competencia a un precio menor. Este esfuerzo era respaldado por una fuerte inversión en medios5 que garantizaba una alta recordación de las marcas. Ambas empresas llegaron incluso a enfrascarse en una pugna de comunicados públicos en prensa. La fuerte caída de CNC en el decenio del noventa fue atribuida por los expertos a problemas de calidad en la producción de su cerveza Pilsen acontecidos a comienzos de la década, lo que ocasionó el rechazo de los consumidores6 . Estos problemas con su producto nunca fueron reconocidos públicamente por CNC. El descenso de su participación en el mercado obligó a CNC a realizar cambios en su estructura organizativa, efectuar un aumento de capital por US$20 millones y emprender una agresiva campaña de mercadeo sustentada en el enfrentamiento con Cristal, además de diversificar su línea de productos y envases, al lanzar en 1993 la cerveza Cóndor, dirigida a las clases populares, y el envase de 1.100 ml, ambos con una buena acogida inicial. Aunque las perspectivas eran alentadoras, la estructura impositiva que pesaba sobre la industria terminó por ahogar a la empresa. En efecto, la industria estaba sujeta a una serie de impuestos que totalizaban, aproximadamente, el 120% del costo de producción de la cerveza7 . Uno de éstos, el impuesto selectivo al consumo, sufrió un alza al adoptarse como base para su cálculo el precio promedio de Cristal, mayor al precio promedio recibido por CNC. Esa compañía se vio obligada a subir los precios al nivel de la competencia, algo que no estaba en sus planes iniciales. De esta manera, la situación de CNC se tornó insostenible y llevó al representante del principal grupo accionista, Humberto Piaggio, a declarar públicamente: “Si se mantiene la actual estructura impositiva será imposible que podamos sobrevivir, lo cual nos obligaría a fusionarnos con una empresa extranjera o a vender la compañía”8 .

En marzo de 1994, se confirmó la compra del 62% de CNC (46% del Grupo Piaggio y 16% del Grupo Soros) por una subsidiaria en el exterior de Backus. La compra, que involucró una cifra cercana a los US$130 millones, ocurrió después de varias semanas de especulación sobre el futuro de CNC, incluyendo la posibilidad de que el comprador fuera una cervecera extranjera como Anheuser Bush (USA), Quilmes (Argentina) y Bavaria (Colombia). Al respecto, un ejecutivo de Backus comentó: “Cuando CNC se puso en venta, Backus decidió entrar, ya que no podríamos arriesgarnos a que entrara un nuevo grupo, que podía ser un operador cervecero extranjero, que invirtie5 En 1993, Cristal invirtió US$17,4 millones a tarifa impresa, mientras que CNC invirtió en total US$23,3 millones, también a tarifa impresa. A pesar de que no se contaba con cifras exactas, los expertos de la industria aseguraban que la publicidad de cerveza representaba el principal ingreso para los medios de comunicación, especialmente la televisión. 6 También se especulaba que Backus se había aprovechado de la situación, magnificando el efecto a través de airados reclamos en sitios públicos de supuestos consumidores independientes. 7 La industria cervecera representaba el 8% de la recaudación fiscal del país. En el caso de Cervesur, la compañía representaba el 40% de la recaudación fiscal de Arequipa. 8 Semana Económica, 20 de marzo de 1994.


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CERVESUR ra en CNC y continuara o aumentara la guerra de precios y de publicidad, lo que dañaría a ambas empresas”9 .

Los expertos especularon mucho acerca de las posibles sinergias que esta compra traería, en especial en lo relativo a las operaciones y al personal. Las economías de escala son muy importantes en la industria cervecera, debido a los altos costos fijos de las plantas y éstas se extendían hasta las empresas anexas productoras de etiquetas, botellas de vidrio y cajas de plástico. De alguna manera, esta situación era como un regreso al pasado, cuando las familias Piaggio y Bentín, el grupo que controlaba Backus, participaban en las dos cerveceras, hasta que el temor a que el gobierno militar los acusara de monopolio los condujo a separarse. El primer efecto que se esperaba después de la compra era una reducción en la inversión publicitaria de ambas compañías. Según un ejecutivo de Backus, la competencia entre marcas continuaría, pero con moderación y sin hacerle daño a la imagen de la cerveza. Estas declaraciones fueron tomadas como el anuncio de una reducción en el presupuesto publicitario de Cristal y Pilsen e inmediatamente los medios comenzaron a especular acerca de si la compra de CNC no convertía a Backus en un monopolio. Con esta operación, conducida por el Banco de Crédito y que podría haber sido financiada por JP Morgan y otras instituciones financieras locales, Backus controlaba el 86% del mercado nacional. Expertos del sector consideraban que esta cifra no convertía a Backus necesariamente en un monopolio, debido a la globalización de la economía y a la competencia internacional (las cervezas importadas estaban sujetas a un arancel ad valorem del 11%). Además, la situación de predomino de una empresa en el mercado también era común en América Latina. Por ejemplo, el Grupo Santo Domingo (Cervecera Bavaria), quinta productora de cerveza del mundo, controlaba el 100% del mercado colombiano y el Grupo Polar representaba el 85% del mercado venezolano. Por otra parte, la ley de libre competencia en Perú no impedía que un mismo grupo controlara la mayor parte del mercado de un producto, pero sí reprimía el abuso de la posición de dominio de mercado y las prácticas que restringieran la libre competencia. Por otra parte, el cese de la dura competencia entre Cristal y Pilsen en Lima se reflejó de inmediato en un endurecimiento de las condiciones de venta de las distribuidoras de Backus y CNC –ahora bajo control de la primera– a los detallistas, que hasta hacía poco habían gozado de largos plazos de crédito, descuentos y todo tipo de obsequios. En concreto, las dos principales redes de supermercado de la capital, Wong y Santa Isabel, sostuvieron conversaciones a este respecto con Cervesur. Backus consideraba estos puntos como marginales y además se negaba a invertir en publicidad y promoción en los mismos. Los canales de distribución también se vieron afectados cuando Backus decidió despedir una gran parte del personal de distribución y ventas de CNC, así como cancelar contratos con los distribuidores de Pilsen, favoreciendo de esta forma a los distribuidores tradicionales de Cristal. Esta situación fue descrita por algunos observadores como típica de una guerra en la cual uno de los bandos se rindió sin condiciones: el vencedor entra triunfante, dispone a su antojo, toma revancha y humilla a sus adversarios, vencidos, por demás, sin ninguna contemplación. 9

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Ibíd.


JOSÉ A. EXPRÚA - LUIS SANZ C. LA RESPUESTA DE CERVESUR

Desde 1991, Cervesur actualizaba todos los años un plan de contingencia ante un posible ataque de Backus o de CNC a los mercados del sur. Aunque Cristal tenía una planta de producción libre de impuestos en la Selva peruana, las facilidades de transporte no le permitían incursionar con éxito en esta zona. Aún así, mantenían cierta presencia minoritaria por medio de distribuidores, con una estrategia tímida de seguimiento de precios. Sabiendo que esta situación podía revertirse en cualquier momento, Cervesur quería estar preparada para contraatacar en Lima, y tratar de esa forma de Ilevar la batalla al territorio de su enemigo. Por tanto, se adelantaron estudios acerca de la percepción de las marcas, empaques, etcétera, con la finalidad de conocer al consumidor. Paralelamente, desde 1991, la publicidad, aunque diseñada para el sur, se transmitía a nivel nacional para mantener cierta presencia de marca que permitiera una movida rápida en caso de ser necesaria. Además, Cervesur mantenía, en los territorios del sur, fuerzas de ventas separadas para Cusqueña y Arequipeña, con el fin de generar cierto grado de competencia interna que sirviera como entrenamiento para el caso de una incursión de Backus en el sur. Cervesur también distribuía Cusqueña en pequeñas cantidades en Lima, sobre todo en restaurantes y bares de nivel socioeconómico (NSE) A. Curiosamente, la mezcla de la calidad de la cerveza, más su escasez relativa, le habían dado a Cusqueña una imagen de ser la mejor cerveza del país, pero que sólo se conseguía en el sur. Así que si se tenía la suerte de encontrarla en Lima, había que tomarla. La relación entre las ventas de Cervesur y las del mayor competidor de la industria – Backus– antes de que éste comprara CNC, había sido de 1: 4; sin embargo, la compra de CNC por Backus había llevado la proporción a 1: 7. Esto fue considerado por Cervesur como una amenaza para su subsistencia: sería sólo cuestión de tiempo que Backus consolidara su absorción de CNC para luego lanzarse sobre los mercados del sur. Para Cervesur era el momento de afinar su plan de contingencia. Con este fin, contrató dos nuevos estudios de mercado en Lima, uno sobre consumidores y otro sobre el canal de distribución y los puntos de venta. El estudio acerca de los consumidores se Ilevó a cabo mediante la realización de 24 dinámicas grupales tipo focus group, entre los días 7 y 23 de marzo de 1994. El estudio abarcó los NSE bajo típico, bajo superior, medio bajo, medio típico y medio alto, segmentándose además los grupos por los siguientes rangos de edades: 18-25, 29-39 y 42-55 años. Después de los primeros siete u ocho focus groups quedó evidenciado que cerveza Arequipeña tendría altas barreras de entrada en el mercado limeño por factores relativos a la imagen de ser una cerveza altamente regionalista1 0. Por tanto, el enfoque de las restantes dinámicas se centró en el análisis de las percepciones y potencial de Cusqueña. Paralelamente, se efectuaron pruebas a ciegas de Arequipeña y sobre todo Cusqueña con Cristal y Pilsen, con el fin de complemen10 En general, en el resto del país, pero sobre todo en Lima, se consideraba que los arequipeños eran muy regionalistas. En Lima, era muy común bromear acerca de la necesidad de llevar el pasaporte para poder viajar a Arequipa.


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CERVESUR

tar resultados y conocer los niveles objetivos de agrado. La muestra estuvo compuesta por consumidores varones, efectuándose en total 9 focus groups del NSE medio, 12 del NSE bajo superior y 3 del NSE bajo típico. La cerveza resultó la principal bebida alcohólica consumida por los tres NSE consultados, aunque cuando el NSE aumentaba, el consumo iba ampliándose hacia otras bebidas alcohólicas como el ron y el pisco11 en los segmentos más bajos; y vodka, vino y whisky en los segmentos más altos. El lugar de compra y de consumo generalmente coincidía en los NSE bajos, mientras que en los medios no. En los NSE bajos la cerveza se consumía en la calle (esquina, parque o puerta de la casa) y se compraba en las bodegas cercanas. Por su parte, en los NSE medios, la cerveza se consumía usualmente en restaurantes, discotecas, playas o reuniones sociales, y se compraba en autoservicios (supermercados), bodegas o depósitos. El consumo de cerveza estaba fuertemente asociado a actividades como el fútbol, ya fuera como espectador o como participante, también con la playa y con la comida marina (cebiches). Cuando el NSE era más bajo, los días de consumo y las cantidades consumidas eran mayores. Sin embargo, el consumo en general tendía a concentrarse durante los fines de semana. Aunque la cerveza era consumida fundamentalmente por el hombre, a medida que se incrementaba el NSE se incorporaba la mujer en los grupos de consumidores. Los jóvenes preferían la presentación de litro, mientras que el segmento de mayor edad prefería la presentación estándar (620 ml). La botella chica (355 ml ó 310 ml) satisfac(a necesidades diferentes de acuerdo con la edad. En el caso de los jóvenes, facilitaba el transporte y su consumo al aire libre en playas, paseos, parques o calles. En el caso de los mayores, esta presentación contenía la cantidad suficiente para el consumo individual. Los consumidores de cerveza rubia tenían por lo general experiencia con tres marcas diferentes: Cristal, Pilsen y Cóndor. A medida que la edad era mayor, el conocimiento de marca aumentaba. Cusqueña y Arequipeña eran conocidas principalmente entre los mayores de 28 años. Todos los consumidores identificaban diferencias entre las cervezas de Lima y las de provincia. Éstas eran tanto reales como sicológicas (regionalismo). El principal punto débil para las cervezas de la provincia, incluida Cusqueña, era !a variación percibida debido a los cambios climáticos. Ahí cobraba importancia el concepto tropicalizada, cualidad destacada en Cristal, la marca líder. Aun cuando se desconocía el proceso, se asumía que el mismo mantenía invariable el sabor de la cerveza. Las cervezas de provincia, en especial las del sur, gozaban de una fortaleza en relación con la pureza del agua que se utilizaba en su elaboración. Aunque la mayoría prefería Cristal, la fidelidad a esta marca era relativa, debido a que de no encontrarse entonces se podría consumir Pilsen. A medida que aumentaba el NSE crecía la preferencia por Cristal, pero disminuía la fidelidad. El sabor era el principal criterio evaluativo en la compra de cerveza. El sabor agradable era aquel que tenía un nivel moderado de amargo y alcohol y gusto a cebada. La consistencia o cuerpo de la cerveza podía considerarse el segundo criterio evaluativo después del sabor. El precio era una variable importante en la decisión, especialmente entre los jóvenes de cualquier NSE y en general en los NSE más bajos. 11

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Licor típico peruano a base de uva.



La disponibilidad de la marca influía también en la elección de la marca para consumir; el dependiente de la tienda o bodega también era importante, ya que sugería o indicaba el consumo de otras marcas. La publicidad era fundamental pues inducía a la compra y le atribuía mayor prestigio a la marca. En este sentido, la publicidad de Cusqueña tenía poca recordación y se le asociaba al turismo y a la cultura más que a la cerveza misma. Aunque en los NSE medios era más apreciada, no inducía a la compra. Finalmente, respecto a promociones, los consumidores preferían el canje o premios a través de las tapas, debido a que los sistemas de sorteo no tenían credibilidad. En cambio, en el caso de las tapas se sabía instantáneamente el resultado. Esta experiencia provenía fundamentalmente del mercado de bebidas gaseosas, ya que ninguna marca de cerveza había efectuado promociones de esa naturaleza. En el caso de los puntos de venta, la investigación se llevó a cabo en restaurantes y bodegas, y se utilizó para ello la entrevista en profundidad, debido a la dificultad para acceder a !os informantes por las características de su actividad comercial. En total, se realizaron 104 entrevistas entre el 4 y el 25 de junio de 1994, de las cuales 82 correspondieron a bodegas y 22 a restaurantes. En general, del estudio podía concluirse que los minoristas esperaban un aumento en el consumo de cerveza en el corto plazo producto de la compra de CNC por Backus. Esto se debía tanto a una mayor demanda gracias a la estrategia previa de mercadeo, como a la expectativa de una mejor calidad y al hecho de que Backus era considerada una empresa moderna, con productos de calidad y capaz de diseñar mejores estrategias publicitarias. Sin embargo, temían que las condiciones de venta se volvieran más estrictas con la falta de competencia, por lo que pensaban que la mencionada transacción no beneficiaría a su negocio. Inicialmente, los entrevistados se mantendrían comprando Cristal y Pilsen debido a que no tenía posicionada en su mente otra marca. En alguna medida, la falta de presencia de Cusqueña o Arequipeña se debía a que los entrevistados no eran visitados por la fuerza de ventas de estas marcas. Esto no impediría la introducción de nuevas marcas, siempre que ofrecieran condiciones mínimas de ventas, en especial de crédito12. También requerirían una campaña publicitaria importante. Cristal era la marca líder, no sólo por la preferencia del consumidor final, sino también por la experiencia personal de los minoristas. Por tanto, la introducción de una nueva marca necesitaría romper el paradigma de los detallistas tanto como el de los consumidores. Los entrevistados no podían distinguir significativamente a los consumidores de Cristal de los de Pilsen, aunque en su opinión entre los jóvenes predominaba ligeramente Cristal. Finalmente, Cusqueña y Arequipeña eran asociadas con el público provinciano. Armada con estos resultados, Cervesur concibió el Plan Francisco Pizarro, como se conoció internamente !a estrategia que enmarcaría el lanzamiento de cerveza Cusqueña en Lima. Todo se manejó en la más estricta confidencialidad para impedir que Backus bloqueara el plan. 12 El plazo normal de crédito eran siete días, aunque Pilsen había sido más flexible durante los últimos años.


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CERVESUR D. FRANCISCO PIZARRO13 CONQUISTA LIMA POR SEGUNDA VEZ

En diciembre de 1994, Cervesur tenía una participación del mercado en Lima del 2,2% (véase anexo 8), con una cobertura de mercado de sólo el 21,6%, contra el 96,3% de Cristal y el 89,8% de Pilsen14. Ante esta situación y tomando en cuenta que la planta más cercana se encontraba a 1.000 km de Lima, además de los resultados obtenidos en los diferentes estudios, Cervesur optó por una estrategia genérica de diferenciación. Quería aprovechar sus propias fortalezas sin competir directamente contra Cristal, asumiendo una postura competitiva de flanqueo. Para segmentar el mercado, la compañía decidió utilizar características sicográficas, algo innovador en la industria cervecera del país, en lugar de seguir las tradicionales variables demográficas. Esta decisión fue motivada por el auge económico que se vivía para ese momento en Lima, que se reflejaba en el comportamiento de los jóvenes emprendedores deseosos de superación. Por tanto, la variable de segmentación fue el comportamiento aspiracional. El grupo objetivo serían los aspirantes, aproximadamente el 7% del mercado, y se seleccionó un posicionamiento Premium. En el verano de 1995, se inició el lanzamiento en Lima. Se escogió el verano debido a que representaba la época más importante del año en la ciudad, en lo que al consumo de cerveza se refería. Se concibió un plan a tres años de plazo, con una mezcla de mercadeo que se estructuró como se detalla a continuación. 1. Producto y empaque

El objetivo era materializar la personalidad de Cusqueña. Para ello se realizaron cambios en la presentación. La etiqueta se modificó para hacerla más amplia y con un nuevo diseño, conservando las características más importantes de la anterior, teniendo en cuenta la fortaleza de la marca en los mercados del sur. Se le agregó una contraetiqueta y un capuchón, con la finalidad de hacer más elegante la presentación del producto (véase el anexo 4 la nueva presentación de Cusqueña). También se introdujeron en el mercado los packs de cuatro y seis unidades, presentaciones en las cuales Cusqueña era pionera en el mercado peruano. 2. Precios y condiciones de venta

El objetivo era señalar el carácter premium de Cusqueña, por lo cual se fijó el precio hasta el 10% por encima del líder y se decidió que 1as condiciones de venta al canal no serían más favorables que las de la competencia. Esto último significó un gran cambio para Cusqueña, cuyas ventas en Lima se hacían de contado.

13 14

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Conquistador de Lima en la época colonial. Cusqueña se vendía fundamentalmente en restaurantes y sitios para el público AB.


JOSÉ A. EXPRÚA - LUIS SANZ 3. Distribución

La distribución era clave y se fijó como objetivo la diferenciación en el servicio al punto de venta. Por tanto, se escogió un sistema mixto en el cual Excel, una compañía propiedad de Cervesur y establecida expresamente para este fin, se encargaría de la distribución en las zonas de NSE predominantemente A, B y C1, y dejaba a cargo de terceros la distribución en las zonas predominantemente C2 y D. Se dotó a la fuerza de ventas de terminales de cómputo portátiles, que permitían recibir información actualizada del mercado constantemente, además de automatizar la programación de la distribución (todas las ventas se hacían mediante preventa, es decir, primero pasaba el vendedor y tomaba el pedido y al día siguiente pasaba el distribuidor dejando el mismo). Debido a los menores volúmenes de venta, Cervesur no podía mantener un camión por vendedor, como sí lo hacía Pilsen; por tanto necesitaba el uso de su flota. Para ello se dividió Lima por territorios siguiendo un criterio geográfico, con vendedores asignados a módulos (grupos de establecimientos dentro de un territorio). Los vendedores visitaban grupos de módulos cercanos en un mismo territorio el mismo día, con lo cual se facilitaba la entrega posterior de la mercancía. También fue necesario optimizar el transporte, a cargo de Transaltisa, otra empresa del grupo, entre la fábrica y los depósitos de los territorios, para hacerlo más eficiente. De esta forma se rediseñaron los procedimientos de carga y descarga del producto terminado. Antes, los camiones perdían una gran cantidad de tiempo esperando para ser cargados en la planta y luego esperando para ser descargados en Lima. Esto se eliminó cuando se incorporó una flota de camiones cuyo cabezal simplemente se enganchaba a las paletas transportadoras. Así, el camión llegaba a la planta, se enganchaba a una paleta ya lista, y al llegar a Lima simplemente se liberaba de ésta y se hacía cargo entonces de una paleta de botellas vacías. De este modo, 1os camiones pasaron de tres ó cuatro viajes al mes a realizar 16 viajes en el mismo período. Además, la compañía prestaba servicios de transporte a terceros. 4. Publicidad

El objetivo era posicionar a Cusqueña como la cerveza premium. Para ello se seleccionó la botella de 310 ml como el símbolo de Cusqueña, y se 1a asoció con una copa de cristal muy estilizada (véase anexo 5). La campaña de lanzamiento se denominó “Ahora Lima la disfruta”, porque como Cusqueña no era una marca nueva para los limeños, pero hasta ese momento su distribución había sido muy limitada, se consideró indispensable hacer saber que ahora sí podía encontrársele en el mercado. Se seleccionó el lema “Va para ti” como una forma de personalizar el mensaje y se seleccionó como símbolo el Sol15. El medio de comunicación principal fue la televisión, teniendo como meta el 50% en share voice –lo que no implicaba inversiones muy altas, considerando la reducción en publicidad de Backus y CNC, producto 15

O Inti, dios de los incas y otras tribus peruanas precolombinas. Muy asociado con la ciudad de

Cusco.


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CERVESUR

de la adquisición de la segunda por la primera– con una pauta durante los primeros dos meses de 4.000 Total Rating Points (TRP) por mes. Los medios de apoyo serían la radio, a través de jingles diferenciados, paneles fotográficos y avisos en prensa en página entera y en color. Para mantener la confidencialidad, los comerciales de lanzamiento se filmaron en Miami, y las tomas de Lima sólo se hicieron dos días antes del lanzamiento de la campaña. Para justificar en sus mercados tradicionales los cambios que estaban haciéndosele a Cusqueña, Cervesur decidió realizar una campaña regional, paralela a la anterior, en la que se recurría al sentimiento de marginación16 prevaleciente entre la población de la zona, dado el centralismo imperante en el Perú, al presentar todo como el esfuerzo necesario para que el sur, a través de Cusqueña, conquistara Lima. Esta campaña hacía referencia al lema anterior de Cusqueña: “La más peruana de las cervezas”. 5. Promoción

El objetivo era generar una amplia exposición de marca y oportunidades de degustación masiva. Se hizo una fuerte campaña de promoción en las playas del sur de Lima durante el verano, donde usualmente se concentraba la atención de la ciudad, especialmente los fines de semana, durante esa época del año. Se auspició el primer megaevento de rock en el país, un concierto de Roxette17. También se realizó el V Festival de la cerveza Cusqueña y se patrocinó al equipo de fútbol Universitario de Deportes. Aunque la rivalidad tradicional en el fútbol peruano era entre Alianza Lima y Universitario, Backus era propietario del Sporting Cristal, que en sus camisetas llevaba el logotipo de Cristal y en los últimos años había sido campeón varias veces. De esta manera, para el aficionado de Universitario, Alianza era el rival, pero Sporting Cristal era el enemigo. Debido a que Universitario tenía una de las barras más organizadas del país, se generó para Cusqueña una importante lealtad de marca, ya que comprar Cristal o Pilsen era financiar al Sporting Cristal. Además, se creó una gran ola publicitaria: el primer partido del torneo de 1995 fue Sporting Cristal contra Universitario, y la prensa lo llamó el “Partido entre cerveceras”. Todo esto propició una sensación de que Cusqueña estaba de igual a igual con Cristal. 6. Relaciones públicas

El objetivo era demostrar el liderazgo tecnológico de Cervesur, ya que en Lima se tenía la percepción de que las industrias ubicadas en provincia eran tecnológicamente atrasadas.

16 Este sentimiento se había generado debido al desplazamiento constante de los habitantes de estas zonas. Fueron los conquistadores españoles quienes les quitaron a los incas sus posesiones y tierras, y desde entonces Cusco, otrora “ombligo del mundo”, se había relegado a la condición de provincia alejada y olvidada. 17 Debido a la inseguridad propiciada por el terrorismo, anteriormente era imposible organizar eventos de este tipo. El nuevo clima generado por la captura de Abimael Guzmán, máximo líder del principal grupo terrorista Sendero Luminoso, abrió una nueva senda para el país.

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Se difundió ampliamente la inauguración de nuevas instalaciones en la Cervecería Dorada en 1995, con una inversión de US$40 millones, contándose con la presencia del presidente Alberto Fujimori (véase anexo 6). Las mismas incorporaban un sistema de recepción de granos totalmente automatizado18 (anexo 7), una sala de filtración automatizada, un sistema de estabilización coloidal de cerveza mediante filtración con Polyvinylpolypyrrolidone (PVPP) (único en el Perú) y el empleo del sistema de pasteurización flash19 central, una innovación tecnológica mundial, lo que resaltó la vanguardia tecnológica de Cervesur. Las nuevas instalaciones de Cervecería Dorada incluían dos líneas de envasado para 72 mil botellas por hora, que contaban con modernos sensores infrarrojos y de alta frecuencia para la inspección automatizada de botellas, tratamiento de enjuague de los envases con dióxido de cloro, así como máquinas etiquetadoras versátiles de alta velocidad y rendimiento. El liderazgo tecnológico de Cervesur siguió destacándose mediante campañas publicitarias que informaban de otros hitos: en 1996 Cervesur fue el primer grupo cervecero –maltero de América Latina– en obtener la certificación IS0 9001, y en 1998 la ISO 14001220. La campaña, denominada “Tecnología de líderes”, transmitía al público el mensaje de que Cervesur no era una compañía nueva o artesanal, sino por el contrario una empresa con un siglo de operaciones, que se había caracterizado por una constante innovación tecnológica. De esa manera se respaldaba la calidad de la marca Cusqueña. 7. Factores importantes en el relanzamiento de Cusqueña

Dadas las nuevas características del mercado, Cervesur negoció condiciones muy ventajosas con los medios de comunicación, lo cual le permitió ahorros importantes en relación con las tarifas impresas. Por otra parte, para establecer la distribución en Lima contrató a muchos de los ex distribuidores de CNC, lo que le permitió ahorrar en capacitación y le proporcionó una fuerza de ventas motivada que conocía perfectamente el mercado. También tenía a su disposición distribuidores con infraestructura que habían sido dejados fuera del negocio por Backus. Respecto a los puntos de venta, los supermercados, ignorados inicialmente por Backus, se convirtieron en un bastión importante para Cervesur. Andrés von Wedemeyer resumió el relanzamiento de Cusqueña de la siguiente forma: “Cusqueña no busca satisfacer las mismas necesidades que las cervezas producidas localmente. Por el contrario, nosotros pretendemos ser una alternativa para el consumidor más exigente, que valora una cerveza premium. Además, esperamos impulsar nuevamente el

18 Este sistema permitía, mediante una plataforma hidráulica que elevaba el camión para formar un ángulo de hasta 45 grados, la recepción de los granos sin necesidad de utilizar sacos, con el consiguiente ahorro de costos y tiempo. 19 La pasteurización flash reduce el tiempo de pasteurización de horas a 30 segundos. 20 La ISO 9001 asegura la calidad, regularidad y homogeneidad de los procesos de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa, mientras que la ISO 14001 se refiere al establecimiento de sistemas de preservación del medio ambiente.


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CERVESUR mercado cervecero de Lima, reactivando una sana competencia en el sector, en beneficio del consumidor. Como siempre, éste será quien tenga la última palabra”21.

E. LOS RESULTADOS Y LA REACCIÓN TARDÍA DE CRISTAL

Los resultados obtenidos por Cusqueña sobrepasaron cualquier expectativa, pues aumentaron mes tras mes su participación de mercado en Lima durante todo 1995 (véase anexo 8), y alcanzaron el 13,1 % en diciembre de ese año, a pesar de que el mercado se encontraba en recesión, producto del efecto tequila. El éxito no anticipado permitió que toda la campaña se pagara con el flujo de caja generado, en lugar de requerir financiamiento bancario, el mecanismo pensado originalmente. Esto se debió fundamentalmente a que Cervesur tenía capacidad instalada ociosa que le permitió incrementar el volumen sin tener que invertir para ampliar la capacidad. Inexplicablemente, Backus se tardó casi un año en reaccionar ante la acción de Cervesur. Una posible razón para esta demora tendría que ver con la subestimación de la competencia o con la incapacidad para comprender por qué el consumidor estaría dispuesto a pagar más por una cerveza que por otra. Otra posible causa sería que Backus debió destinar una gran parte de su capacidad a lidiar con las complicaciones propias de la adquisición de CNC. El contraataque de Backus se centró en el sur, los mercados tradicionales de Cervesur. Para ello, decidió utilizar distribución propia y una política agresiva de promociones fundada en “la cuarta gratis”, es decir, por cada tres cervezas compradas regalaban una. Esta promoción se efectuó varias veces en Arequipa y Cusco. Esta estrategia le generó problemas a Cervesur porque por el posicionamiento que le había dado a Cusqueña no podía competir bajando precios ni regalando cerveza. Por otro lado, la distancia y la distribución no consolidada no le permitían atacar ciudades al norte de Lima, mercados tradicionalmente importantes para Backus. Como respuesta y con el objetivo de trasladar la guerra promocional y de precios fuera de sus mercados tradicionales, Cervesur decidió realizar una promoción a nivel nacional durante los meses finales de 1996, en la cual sorteó 100 autos de la marca Volkswagen, modelo Gol, versión especial22. Para incrementar la credibilidad a la promoción también se incluyeron premios instantáneos de cerveza gratis. La promoción se manejó a través de las tapas de Cusqueña: para ganarse un auto había que reunir las tapas que formaban el lema de la promoción, mientras que si al destapar la botella 1a tapa venía marcada con la palabra “gratis”, la persona se hacía acreedora a una cerveza gratis. Para dosificar la promoción, al principio se repartió un alto porcentaje de los premios, luego se disminuyó la frecuencia, para luego retomar el interés al final. La respuesta de Backus tardó tres semanas y se tradujo en una promoción, también a nivel nacional y a través de tapas. Pero la misma se hizo efectiva con el mecanismo de sorteo, 21 22

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El Peruano, diario oficial, 6 de febrero de 1995. Los autos incluían teléfono celular y otros accesorios.



es decir, la gente recolectaba tres tapas y las depositaba en un sobre, el cual iba a un ánfora donde se sorteaban premios en dinero. Aunque en términos de valor la promoción de Cristal entregó premios en valor económico superiores a los de Cusqueña (US$7,5 millones), no generó tanta expectativa debido posiblemente a !a baja credibilidad del mecanismo. En cambio, la promoción de Cervesur se pagó sola, gracias al incremento de volumen, en los primeros 45 días. En enero de 1997, Backus volvió a contraatacar, esta vez a través de Pilsen. Por primera vez, Pilsen admitió públicamente el problema de calidad que había sufrido a comienzos de la década del noventa, y recurrió a una campaña altamente emotiva que le dio muy buenos resultados. Entonces se relanzó la marca con una promoción que, además de la cuarta gratis, regaló 40 departamentos en diferentes zonas de Lima (con un costo total de US$8 millones). Esta promoción demostró la baja lealtad del mercado, devolviendo a Cusqueña a niveles del 20%, participación que había logrado justo antes del inicio de la promoción Gol, aunque con un crecimiento residual en cerveza blanca. Sin embargo, se logró el objetivo final: detener, al menos temporalmente, la guerra de precios en el sur. F. EL FUTURO DE CERVESUR

Como parte de su estrategia de marcas, durante el verano de 1997 Cervesur lanzó la versión “Ice” de sus cervezas Cusqueña y Arequipeña (véase anexo 9): Ésta era una cerveza producida a temperaturas por debajo del punto de congelación, lo que permitía lograr un sabor más refrescante. De esta manera conquistaron el 1,8% adicional de participación de mercado en Lima. También se lanzó un nuevo tamaño de Cusqueña, de 250 ml, cuyo contenido cabía íntegramente en un vaso. A su vez, Backus lanzó en julio de 1997, y luego de varios meses de preparación, Bremen, una cerveza dirigida al segmento premium con un envase verde diferenciado. A pesar de que iba dirigida a! mismo segmento que Cusqueña, Backus declaró públicamente que Bremen estaba destinada a competir con (as cervezas importadas como Heineken y Corona. El precio de lanzamiento fue superior al de Cusqueña. Aunque la campaña de lanzamiento generó una gran expectativa, aparentemente ésta no fue satisfecha en la práctica. Bremen pasó de un pico en su participación de mercado en Lima de 2,8% a los tres meses del lanzamiento a 1,4% meses después. Esto obligó a Backus a cambiar la campaña publicitaria y a reducir el precio a niveles por debajo de Cusqueña. A pesar de los incrementos en volumen, Cervesur todavía disponía de capacidad instalada ociosa, lo que le permitiría crecer en el corto plazo, tal como lo muestra el cuadro 1. Cuadro 1 Año Capacidad (millones de hectolitros) Porcentaje (%) de utilización

1994

1995

1996

2,2 42,7

2,2 59,3

2,2 71,8


93

CERVESUR

Además, los accionistas habían autorizado una emisión de American Depository Receipts (ADR) que la gerencia todavía no había efectuado. En el contexto de una economía de mercados globalizados, a finales de 1996, Cervesur firmó un contrato con el Grupo Beck y Co., para la producción de su marca Cusqueña en Alemania, con miras a su comercialización en Europa en latas de 330 ml (véase anexo 10). El envase de lata en Perú representaba una proporción muy pequeña del mercado, tan sólo el 1 %. Cervesur esperaba que éste potenciara sus ventas en el exterior (véase anexo 11). Finalmente, el anexo 12 presenta los estados financieros de Cervesur y sus principales competidores. Adicionalmente, con el objetivo de proporcionar cada vez mayor valor a sus marcas, Cervesur lanzó al mercado un novedoso “Sistema de garantía de frescura”, basado en la impresión mediante láser de la fecha de envasado en cada botella, ofreciendo una garantía de máxima frescura dentro de los seis meses contados desde esa fecha. El consumidor podía exigir el cambio del producto sin costo si el producto no estaba dentro del plazo de garantía. Por su parte, Backus había comenzado, desde 1996, a invertir grandes cantidades de dinero en comprar exclusividades. De esta forma, había logrado un acuerdo con Santa Isabel, la segunda cadena de supermercados del país, según el cual a cambio de un pago se le asignaba a Backus el 70% del espacio en góndolas de los supermercados a pesar de las mayores ventas de Cusqueña en esta cadena. También trató de hacer lo mismo con Wong, la principal cadena de supermercados, pero éstos se negaron. La insistencia de Backus en lograr exclusividades había llegado incluso a los mercados del exterior, ya que había negociado con locales dirigidos al público hispano en los Estados Unidos la venta exclusiva de sus marcas. Definitivamente, no estaba dicha 1a última palabra en el nuevamente competido mercado peruano de cervezas.

José A. Exprúa posee un doctorado en Administración de empresas (DBA) de Southern Illinois University (SIU), su área de especialización es mercadeo. También posee el título de Master en Administración de Empresas, el cual obtuvo con alta distinción en INCAE. Ha participado en más de 100 seminarios en el área de mercadeo en Norte, Centro y Sur América. Sus áreas de interés son mercadeo virtual (E.commerce), el valor de la marca y la ética en los negocios. Luis J. Sanz, Venezolano se encuentra actualmente terminando sus estudios doctorales en el Departamento de Economía de la Universidad de Pennsylvania. Su área de especialización es Finanzas Corporativas. Previamente obtuvo una maestría en Economía en la Universidad de Pennsylvania.

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Anexo 1 Cervesur Empresas de la Corporación Cervesur. Sector industrial •

Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A., “CERVESUR” Fabricación y comercialización de cerveza y otras bebidas, así como de malta y subproductos afines. Sus principales marcas son Cusqueña y Arequipeña, caracterizadas por su calidad premium.

•

Compañía Industrial Textil Credisa - Trutex S.A., “CREDITEX” Resultado de la fusión en 1998 de la Compañía de Representaciones y Distribuciones S.A., CREDISA, y Textil Trujillo S.A., TRUTEX, empresas que conformaban la división textil del grupo Cervesur. CREDITEX se dedica a la fabricación de productos textiles de algodón en las variedades Pima, Tangüis y otros, así como también de mezclas con fibras sintéticas. El origen de CREDITEX se remonta a 1990, año en el que Cervesur, dentro de sus planes de diversificación, adquirió Hilanderías Pimafine S.A., empresa que se fusionó con TRUTEX en 1997, y fue absorbida por esta última.

•

Embotelladora Frontera S.A., “FRONTERA” Fundada en 1984, la empresa se dedica a la elaboración de bebidas gasificadas y jarabeadas, así como no gasificadas - no alcohólicas, contando para ello con las franquicias de Pepsi Cola International y Cadbury Beverages, para el sur del Perú. En 1997, FRONTERA, dentro de sus planes de expansión, amplió su campo de operaciones al adquirir las acciones de la Corporación Boliviana de Bebidas S.A.

•

Embotelladora Caplina S.A., “CAPLINA” Fundada en 1983, la empresa se dedica a la fabricación de tapas corona y cajas de plástico para el transporte de botellas

Sector agroindustrial •

Alimentos Procesados S.A., “ALPROSA” Fundada en 1988, la empresa se dedica a la fabricación de alimentos enriquecidos lácteos y papillas infantiles, así como alimentos balanceados para el sector pecuario. En enero de 1990 pasó a formar parte de Cervesur como resultado de los planes de diversificación de esa empresa. Continúa


95

CERVESUR •

Procesos Agroindustriales S.A., “PROAGRO” Fundada en 1990, la empresa se dedica a la actividad agroindustrial destinada principalmente al mercado exterior. Como resultado de la escisión de activos llevada a cabo a finales de 1994, se creó la empresa Productos del Campo S.A., PROCAMPO, que se dedica exclusivamente a la actividad agrícola, mientras que PROAGRO se concentra en la actividad comercial (exportación, ventas y representación).

Sector servicios •

Transaltisa S.A. Fundada en 1986, la empresa brinda servicios de transporte de carga nacional e internacional. En 1991, abrió oficinas en Lima y en 1995 en Trujillo. Lidera el transporte de carga nacional e internacional en el Perú.

•

Comercio, Servicios e Inversiones S.A., “CSI” Fundada en 1987, en un inicio CSI prestó sus servicios básicamente a las marcas de Cervesur en el desarrollo de actividades de marketing y en la realización de eventos, entre los que destacan el “Festival Internacional del Cusco” y el “Jardín de la Cerveza Arequipeña”, eventos musicales que reúnen en conjunto a más de 170 mil personas cada año.

•

Servicios Aéreos AQP S.A. Fundada en 1989, Servicios Aéreos AQP surgió como línea aérea de servicio no regular, en respuesta a la necesidad de transporte privado de importantes empresas del sur del país, las que se constituyeron en sus accionistas. Actualmente, Corporación Cervesur es su accionista mayoritario. En 1993, diversificó sus servicios con la creación de la división de Organización de Eventos, y un año después incursionó en el campo de las agencias de viajes y turismo.

•

Analistas y Corredores de Seguros S.A. Fundada en 1992, dentro del proceso de diversificación de Cervesur, la empresa opera en el ramo de asesoría y corretaje de seguros. En 1995, expandió su actividad a todo el país, abriendo oficinas en Lima. En 1997, amplió sus operaciones a Bolivia.

•

Inmobiliaria 301 S.A. Fundada en 1989 como empresa dedicada a las actividades de compra, venta y administración de inmuebles, la empresa incursionó posteriormente en la compra y venta de inversiones a través de la Bolsa de Valores.

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Anexo 2 Cervesur Mapa de Perú.


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CERVESUR

Anexo 3 Cervesur Participación de mercado. Grupo BACKUS Años

Cervecería Backus

1969 1970 1971 1972 1973 7974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

13’855.039 14’769.415 17’745.504 18’110.253 20’521.155 23’368.977 24’176.888 27’365.697 24’068.945 18’929.977 22’092.860 24’064.565 23’236.570 27’333.519 26’170 479 27’785.771 30’466.237 39’822.475 43’317.079 36’385.706 29’470.928 31’135.597 43’704.163 45’772.575 46’171.137 47’070.625

Participación Cervecería Participación Cervecería Participación (%) del Norte (%) San Juan (%) 44,08 44,20 44,78 42.41 44,70 45,30 43,37 40,35 38,73 35,90 35,59 33,55 32,94 37,02 38,54 38,93 41,02 40,91 37,84 39,91 40,94 42,85 49,82 52,15 50,10 50,31

0 0 0 0 0 0 0 2’203.606 5’878.021 1’492.457 2’601.344 3’208.878 3’299.554 2’903.662 2’634.954 3’322.503 3’233.745 4’283.282 7’009.458 3’996.387 4’164.776 4’106.906 4’882.453 4’041.111 4’969.810 4’802.440

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3,25 4,63 2,83 4,19 4,47 4,68 3,93 3,88 4,66 4,35 4,40 6,12 4,38 5,79 5,65 5,57 4,60 5,39 5,13

0 0 0 0 0 0 0 958.743 1’725.415 1’324.826 2’087.862 2’412.212 2’169.718 1’755.098 1’887.558 2’709.508 3’006.623 4’586.849 5’161.143 5’741.583 4’182.130 3’410.124 3’127.683 4’239.510 4’147.094 5’525.774

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,41 2,78 2,51 3,36 3,36 3,08 2,38 2,78 3,80 4,05 4,71 4,51 6,30 5,81 4,69 3,57 4,83 4,50 5,91

Total Grupo

Participación (%)

13’855.039 14’763.415 17’745.504 18’110.253 20’521.155 23’368.977 24’176.888 30’528.046 28’672.381 21’747.260 26’782.066 29’685.655 28’705.842 31’992.279 30’692.991 33’817.782 36’706.605 48’692.606 55’487.680 46’123.676 37’817.834 38’652.627 51’714.299 54’053.196 55’288.041 57’398.839

44,08 44,20 44,78 42,41 44,70 45,30 43,37 45,02 46,14 41,24 43,15 41,38 40,69 43,33 45,20 47,39 49,42 50,03 48,47 50,59 52,53 53,19 58,95 61,58 59,99 61,35 Continúa

98



Anexo 3 (continuación) Cervesur Participación de mercado. Grupo C.N.C. Años 1969 1970 1971 1972 1973 7974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

C.N.C. Callao 11’741.155 12’088.752 13’905.652 15’104.873 14’959.134 15’329.507 18’494.219 23’174.351 20’511.049 20’113.185 21’709.614 25’268.630 26’216.262 26’365.839 22’674.297 23’051.746 22’622.449 29’435.925 34’523.484 26’621.301 20’115.074 19’526.776 19’697.381 17’330.994 20’497.331 19’342.734

Var. (%) 37,36 36,19 35,09 35,37 32,58 29,72 33,17 34,17 33,01 38,14 34,98 35,23 37,16 35,71 33,39 32,30 30,46 30,24 30,16 29,20 27,94 26,87 22,45 19,74 22,24 20,68

C.N.C. Trujillo

Var. (%)

Total Grupo

Var. (%)

894.846 1’177.044 1’737.494 1’983.118 1’989.256 2’094.468 1’978.374 2’214.000 2’169.479 1’829.669 3’057.997 3’930.067 3’543.638 4’238.840 4’269.181 4’217.914 4’609.567 4’922.431 5’856.823 4’681.404 4’272.818 4’395.829 4’803.800 4’261.553 4’116.130 4’200.700

2,85 3,52 4,38 4,64 4,33 4,06 3,55 3,26 3,49 3,47 4,93 5,48 5,02 5,74 6,29 5,91 6,21 5,06 5,12 5,13 5,94 6,05 5,48 4,86 4,47 4,49

12’636.001 13’265.796 15’643.146 17’087.991 16’948.390 17’423.975 20’472.593 25’388.351 22’680.528 21’942.854 24’767.611 29’198.697 29’759.900 30’604.679 26’943.478 27’269.660 27’232.016 34’358.356 40’380.307 31’302.705 24’387.892 23’922.605 24’501.181 21’592.547 24’613.461 23’543.434

40,20 39,72 39,47 40,02 36,92 33,78 36,72 37,44 36,50 41,61 39,90 40,71 42,18 41,45 39,68 38,21 36,66 35,30 35,27 34,33 33,88 32,92 27,93 24,60 26,71 25,17 Continúa


99

CERVESUR

Anexo 3 (continuación) Cervesur Participación de mercado. Grupo CERVESUR Años CERVESUR Arequipa. 3’070.786 1969 3’343.328 1970 3’834572 1971 4’570.440 1972 5’187.291 1973 6’309.149 7974 6’342.009 1975 6’900.155 1976 6’229.081 1977 4’962.764 1978 5’759.653 1979 7’776.251 1980 7’011.558 1981 6’881.299 1982 5’913.134 1983 5’921.555 1984 6’054.492 1985 8’205.480 1986 1987 11’167.744 8’641.285 1988 6’149.471 1989 6’587.109 1990 7’500.072 1991 7’625535 1992 7’660.153 1993 7’699.414 1994 1995

100

TOTAL Var. (%) 9,77 10,01 9,68 10,70 11,30 12,23 11,38 10,18 10,02 9,41 9,28 10,84 9,94 9,32 8,71 8,30 8,15 8,43 9,76 9,48 8,54 9,06 8,55 8,69 8,31 8,23

CERVESUR Cusco 1’867.447 2’026.745 2’408.049 2’931.947 3’253.088 4’485.134 4’760.085 4’995.914 4’561.983 4’083.830 4’759.367 5’071.362 5’071.362 4’349.452 4’355.930 4’357.845 4’284.717 6’075.181 7’437.900 5’106.424 3’631.681 3’503.732 4’013.121 4’504.689 4’596.499 4’912.224

Var. (%) 5,94 6,07 6,08 6,87 7,09 8,69 8,54 7,37 7,34 7,74 7,67 7,07 7,19 5,89 6,41 6,11 5,77 6,24 6,50 5,60 5,04 4,82 4,57 5,13 4,99 5,25

Total Grupo 4’938.233 5’370.073 6’242.621 7’502.387 8’440.379 10’794.283 11’102.094 11’896.069 10’791.064 9’046.594 10’519.020 12’847.613 12’082.920 11’230.751 10’269.064 10’279.400 10’339.209 14’280.661 18’605.644 13’747.709 9’781.152 10’090.841 11’513.193 12’130.224 12’256.652 12’611.638

Var Total (%) general 15,71 31’429.273 16,08 33’399.284 15,75 39’631.271 17,57 42’700.631 18,38 45’909.924 20,92 51’587.235 19,91 55’751.575 17,54 67’812.466 17,36 62’143.973 17,15 52’736.708 16,95 62’068.697 17,91 71’731.965 17,13 70’548.662 15,21 73.827.709 15,12 67’905.533 14,40 71’366.842 13,92 74’277.830 14,67 97’331.623 16,25 114’473.631 15,08 91’174.090 13,59 71’986.878 13,89 72’666.073 13,12 87’728.673 13,82 87’775.967 13,30 92’158.154 13,48 93’553.911

Part. (%) 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00



Anexo 4 Cervesur Línea de productos marca Cusqueña.


101

CERVESUR

Anexo 5 Cervesur Publicidad de Cusqueña.

102



Anexo 5 (continuación) Cervesur Publicidad de Cusqueña.


103

CERVESUR

Anexo 6 Cervesur Inauguración de nuevas instalaciones.

104



Anexo 7 Cervesur Recepción de granos.


105

CERVESUR

106

Anexo 8 Cervesur Evolución de la participación de mercado en Lima. 1991 Mar./Abr. May./Jun.


Millones de litros Cristal Pilsen Callao Cusqueña



1992

Jul./Ago. Set./Oct. Nov./Dic. Ene./Feb. Mar./Abr. May./Jun. Jul./Ago. Set./Oct.

Nov.

Dic.

21,50

22,30

20,90

22,50

23,90

24,80

25,40

25,80

24,50

25,40

13,70

15,80

55,5 39,7 0,9

64,7 30,8 0,8

64,9 29,2 1,0

65,4 28,0 1,0

65,2 28,7 1,3

67,9 27,2 1,2

69,0 26,5 1,1

68,8 25,7 1,2

68,1 26,2 1,3

67,5 25,5 2,0

66,9 26,3 1,9

65,8 26,9 1,2

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

Nov.

Dic.

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

1993 Jun.

16,38

17,02

16,86

15,69

14,34

13,55

13,39

13,18

13,16

13,59

13,10

15,04

69,8 19,5 0,4

70,6 18,2 0,5

71,1 17,5 0,4

71,0 18,4 0,4

70,9 18,4 0,5

70,5 17,9 0,3

70,4 17,8 0,3

70,3 18,2 0,3

68,7 20,1 0,5

71,5 19,6 0,4

72,5 19,5 0,5

74,7 19,1 0,3

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

1994 Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

Nov.

Dic.

18,00

18,20

17,39

16,10

15,67

14,44

13,84

14,39

14,27

13,20

13,39

14,88

71,8 24,3 0,3

69,2 27,6 0,3

68,6 28,5 0,3

68,2 28,7 0,4

68,5 27,8 0,4

66,8 27,4 0,5

65,1 26,7 0,6

65,4 24,9 0,5

65,0 25,1 0,7

65,1 25,7 0,6

66,0 25,7 0,9

66,4 26,4 1,0 Continúa

1995

Millones de litros

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

Nov.

Dic.

16,18

16,37

16,16

14,57

14,16

12,51

11,25

11,21

11,83

12,23

12,25

13,95

66,6 27,0 1,4

65,8 26,8 2,3

64,1 25,8 3,8

59,1 26,2 6,5

58,4 24,9 8,0

57,5 24,5 8,4

55,0 24,2 8,6

55,5 22,7 9,3

54,8 22,3 9,8

54,3 22,5 10,3

55,5 21,1 12,2

56,5 21,3 13,1

Nov.

Dic.

Cristal Pilsen Callao Cusqueña

1996

Millones de litros

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

Oct.

15,23

14,10

12,70

11,95

11,43

10,45

10,33

11,16

10,80

10,64

11,25

13,06

59,3 21,1 15,8

57,3 22,1 17,0

56,8 23,0 16,6

56,0 23,5 16,6

55,3 23,4 17,0

53,3 23,6 17,4

52,5 21,2 19,7

53,6 18,9 20,1

52,9 18,9 20,1

49,9 16,3 27,3

47,2 14,1 33,8

50,1 15,0 31,4

Cristal Pilsen Callao Cusqueña Fuente: CCR Information Resources Inc. Auditoría mensual.

107



Anexo 8 (continuación) Cervesur Evolución de la participación de mercado en Lima.

CERVESUR

Preferencia de marcas en Lima. May. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Nov. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Feb. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Jun. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Dic. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao

Total % 14 65 17

NSE A % 36 40 16

NSE B % 25 52 22

NSE C % 13 65 19

NSE D % 9 74 12

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

27 54 14

46 40 14

38 44 15

25 51 17

21 63 10

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

19 68 8

42 29 24

29 53 13

19 64 8

12 81 4

Total % 23 58 14

NSE A % 52 33 9

NSE B % 38 38 20

NSE C % 21 55 16

NSE D % 15 73 9

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

21 57 14

43 39 14

35 44 16

21 55 16

12 67 11

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

26 55 13

54 25 16

36 37 20

23 59 13

20 64 9

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

33 54 7

45 29 11

50 38 7

32 52 10

25 66 4

Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A. Brand Tracking.

108



Intención de consumo de marcas en Lima. May. 1995 % Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Nov. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Feb. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Jun. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Dic. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D

16 57 12

37 34 17

23 47 14

15 58 12

13 63 9

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

27 48 14

43 34 10

37 31 12

30 46 17

18 60 11

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

21 61 7

53 25 10

29 49 11

21 59 6

14 73 6

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

22 54 14

43 25 18

40 35 17

21 52 15

13 67 12

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

20 51 12

36 39 14

36 40 13

22 50 15

8 60 7

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

25 55 12

48 26 18

35 39 17

23 58 12

19 62 10

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

36 50 7

52 23 11

53 35 7

36 45 10

25 66 4



109

CERVESUR

Recordación de marca, primera mención (Top of mind). May. 1995 % Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Nov. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Feb. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Jun. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Dic. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D

12 61 21

14 57 24

25 49 24

14 58 22

3 69 18

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

13 65 18

13 60 14

27 53 14

13 62 22

7 74 16

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

11 75 12

17 57 26

21 62 17

14 71 11

2 88 9

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

15 67 16

27 49 23

21 51 24

18 65 16

6 79 12

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

15 67 16

21 57 16

24 55 21

15 65 19

9 77 12

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

17 64 17

38 41 17

27 51 20

14 69 13

12 67 19

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

27 62 11

57 30 12

46 40 12

30 57 13

13 79 8


110



Awareness de marcas en Lima. May. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Nov. 1995 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Feb. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Jun. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Set. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao Dic. 1996 Cusqueña Cristal Pilsen Callao

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

32 61 46

49 60 41

41 59 46

28 60 46

31 62 47

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

49 62 50

58 59 39

58 54 44

52 62 53

39 68 50

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

41 72 41

58 73 61

54 73 42

38 72 38

36 72 42

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

36 63 55

49 58 55

45 62 65

34 64 55

33 63 52

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

31 56 54

40 57 59

42 49 62

35 57 56

22 58 47

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

36 61 46

52 58 45

41 59 53

35 60 43

31 62 45

Total %

NSE A %

NSE B %

NSE C %

NSE D %

68 69 37

69 55 41

71 59 44

71 68 39

63 75 31



111

CERVESUR

Anexo 9 Cervesur Cerveza Ice.

112



Anexo 10 Cervesur Cusqueña en lata.


113

CERVESUR

Anexo 11 Cervesur Exportaciones de cerveza peruana. Mercado Chile Estados Unidos Europa

Otros países

Países Chile Estados Unidos Francia Reino Unido España Alemania Suiza Italia Japón Brasil Australia Nueva Zelanda Paraguay Bolivia

Total general CERVESUR litros Porcentaje (%) de las exportaciones nacionales Exportac. aprox. Backus(litros) Porcentaje (%) de las exportaciones nacionales

114

1994

1995

1996

1997

(%) 75,85 10,08 1,81 11,09

(%) 79,00 13,83 6,31

0,57

0,54 0,04

(%) 74,12 13,62 4,99 1,31 0,60 1,53

(%) 75,02 12,85 5,59 1,12 1,05 0,05

0,60

0,60

0,29

0,00

1’130.865

1’185.378

0,59 1,19 1,80 0,27

2,23 1,07 0,54 0,49

1’558.055 1’907.683 69% 60% 699.996 1’271.789 31%

40%


Cervesur

Ventas netas (Costo de ventas) Utilidad bruta Gastos de administración Gastos de ventas Resultado operacional Ingresos diversos Egresos diversos Utilidad antes de impuestos (Impuestos y participaciones) Utilidad neta 1

Backus

CNC

TOTAL SECTOR

1994

1995

1996

1994

1995

1996

1994

1995

1994

257’547,000

518’625,000

759’453,000

1.385’526,000

1.606’860,000

2.618’343,000

500’967,000

577’800,000

2.144’040,000

2.703’285,000 3.377’796,000

151’230,000 106’317,000

276’243,000 242’382,000

378’453,000 381’000,000

682’113,000 703’413,000

715’878,000 890’982,000

1.275’537,000 1.342’806,000

358’275,000 142’692,000

289’617,000 288’183,000

1.191’618,000 952’422,000

1.281’738,000 1.653’990,000 1.421’547,000 1.723’806,000

57’891,000 41’145,000

56’661,000 134’901,000

69’672,000 213’987,000

210’033,000 154’155,000

210’612,000 233’916,000

400’611,000 606’153,000

91’314,000 43’053,000

95’202,000 115’998,000

359’238,000 238’353,000

362’475,000 484’815,000

470’283,000 820’140,000

7’281,000 97’218,000 32’688,000

50’820,000 114’858,000 79’809,000

97’341,000 94’029,000 98’679,000

339’225,000 212’424,000 112’332,000

446’454,000 121’458,000 109’701,000

336’042,000 178’287,000 299’106,000

8’325,000 46’359,000 132’678,000

76’983,000 119’805,000 87’819,000

354’831,000 356’001,000 277’698,000

574’257,000 356’121,000 277’329,000

433’383,000 272’316,000 397’785,000

71’811,000

85’869,000

92’691,000

439’317,000

458’211,000

215’223,000

77’994,000

108’939,000

433’134,000

653’049,000

307’914,000

14’313,000 57’498,000

16’770,000 69’099,000

24’645,000 68’046,000

110’574,000 328’743,000

137’313,00 320’898,000

101’427,000 113’796,000

24’219,000 102’213,000

24’615,000 84’354,000

149’106,000 284’028,000

178’698,000 474’351,000

126’072,000 181’842,000

La información consignada ha sido modificada, guardando absoluta proporcionalidad con la información real.

1995

1996

115



Anexo 12 Cervesur Estado de resultados: Sector Cervecero (en nuevos soles)1.

JAIME SABAL

Arturo Condo Decano Asociado a cargo del CLACDS (Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible) Profesor Adjunto en Estrategia Empresarial y Negocios Internacionales INCAE, La Garita de Alajuela, Costa Rica

Internacionalización de Atlas Eléctrica*

[email protected]

Jesús Revilla De T. Investigador INCAE, Costa Rica [email protected]

RESUMEN

El caso describe el proceso de internacionalización que sostuvo Atlas Eléctrica a través de su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido líder en la industria de electrodomésticos, tanto en Costa Rica como en la región de Centroamérica. Sin embargo, en el último año la participación de mercado y las utilidades han decrecido, y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el principal competidor regional de la empresa. El estudiante posee información financiera y del mercado, que le permitirán valorar a La Indeca y sugerir la alternativa más apropiada para Atlas Eléctrica. Palabras Claves: alianzas estratégicas (negocios), competencia económica internacional, consolidación y fusión de sociedades, electrodomésticos, empresas comerciales– valoración.

Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodríguez, director general de Atlas Eléctrica, se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del volcán Barba, en Heredia, Costa Rica. El ingeniero Rodríguez, inmerso en sus pensamientos evaluaba la estrategia de internacionalización de Atlas Eléctrica en Latinoamérica, a la luz de la oportunidad que había surgido: La Indeca, su competidor regional más importante, estaba a la venta. Con * Este caso fue escrito por Jesús Revilla De Taboada, Investigador del INCAE, con la supervisión Arturo Condo, profesor del INCAE, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, noviembre, 2000. Derechos Reservados © INCAE, 2000. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


117

INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA

la compra de La Indeca se obtendría una mayor participación de mercado en la región centroamericana y se consolidaría la posición de la empresa en esta zona. Por otro lado, el ingeniero Rodríguez también evaluaba el afianzamiento en los otros mercados de la empresa. Desde mediados de la década del noventa, Atlas Eléctrica había ingresado en México a competir y las ventas se habían incrementado el 100% cada año. Otra posibilidad de expansión era incursionar en el Caribe y Sudamérica, donde Atlas Eléctrica ya estaba presente, al menos, en algunos países. Atlas Eléctrica había sido fundada en 1961 en un pequeño local en la provincia de Cartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro décadas, la empresa se convirtió en el mayor fabricante de electrodomésticos de línea blanca1 en Centroamérica. En 1999, la empresa producía 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve modelos). Además, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondas que eran fabricados por terceros. Empleaba a poco más de 650 personas, sus ventas superaban los US$ 42 millones y más del 50% de sus productos llegaban a diferentes mercados en 24 países de Latinoamérica (véase anexo 1). A. EL MERCADO LATINOAMERICANO

A finales del decenio del noventa, la región centroamericana presentaba signos de un incipiente crecimiento y estabilidad económica (véase anexo 2). La pobreza y el deterioro de la calidad de vida seguían siendo los principales problemas para resolver. Cada país tenía sus propias características y algún sector de la economía que le ayudaba a mejorar sus indicadores macroeconómicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversión extranjera directa o donaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el resto de la economía, ni permitían que se incorporara la mano de obra proveniente de los bajos niveles sociales. El anexo 3 presenta información sobre el poder de compra en los distintos países latinoamericanos. En Sudamérica, a mediados de la década del noventa, se produjo una rápida integración económica entre los países del Mercosur2. En los países andinos, esa integración fue en menor escala. Sin embargo, todos los países gozaban de gobiernos democráticos y la economía y el comercio dentro de la región crecieron aceleradamente. No obstante, en los albores del nuevo milenio, el panorama era más sombrío: una recesión económica casi generalizada, el estatismo había regresado y las fronteras estaban cerrándose. En materia de acuerdos de integración regional, quizás el más importante era el establecimiento del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), prevista para el 2005. En tal sentido, se habían acelerado las negociaciones para la firma de tratados comerciales, y la apertu1

Se consideraban electrodomésticos de línea blanca aquellos de tamaño mediano o grande y que por lo general eran de colores blancos o colores suaves (por ejemplo: refrigeradores, equipos de cocina, lavadoras, hornos, secadoras y máquinas lavaplatos). 2 El Mercado Común del Sur (Mercosur) estaba integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. En 1996, Chile pasó a formar parte del Mercosur como país asociado.

118


ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

ra de las economías era casi inminente; empero, la mayoría de las naciones registraban deficiencias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En particular, los países centroamericanos presentaban diferentes niveles de integración (véase anexo 4). B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMÉSTICOS DE LÍNEA BLANCA EN LATINOAMÉRICA 1. Características del mercado

En los últimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamérica tuvo dos etapas bien diferenciadas: una de protección regional, iniciada en la década del sesenta y otra de apertura comercial que comenzó a principios del decenio del noventa. Durante la primera, el consumidor centroamericano no tenía mucha variedad de electrodomésticos de línea blanca, por el contrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales ofrecieran al mercado. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las características del producto y el precio era el factor más valorado. A lo largo de los años, este factor había mantenido su importancia y todavía en la época de la apertura comercial, el consumidor seguía valorando el precio del producto; sin embargo, entraban otros factores en juego. Al respecto, el MBA Ernesto Artiñano, director de Marketing, comentaba: “En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinación de precio y respaldo, no sólo garantía, porque puede ser que se logre ‘vender’ al consumidor que un producto tiene tres años de garantía, sino lo importante es la credibilidad de esa garantía. Es decir, que efectivamente un consumidor, y no sólo un consumidor, sino la suma de los consumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple. Al haber existido un mercado cerrado en años anteriores, definitivamente el consumidor tenía pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada día han sido y siguen siendo más exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar a las realidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a exigir que los productos se renovaran”.

La compra de electrodomésticos de línea blanca era vista por los consumidores como una inversión no obligatoria que podía posponerse. Cuando se realizaba, su consumo era continuo, con una vida útil larga y con un costo inicial alto. En la mayoría de las situaciones, esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenían algún tipo de relación con otra persona, es decir, la decisión de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como en el caso de los electrodomésticos menores, en el que generalmente una persona podía tomar la decisión de manera aislada. La variación en el consumo de electrodomésticos de línea blanca dependía tanto del ingreso, del precio, de las tasas de interés y otras variables económicas como de las expectativas que tenían los consumidores. El refrigerador era un producto más estándar a nivel mundial. Se tenían que cumplir ciertos estándares internacionales (consumo energético, niveles de temperaturas, etcétera) REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

119


que hacían mínimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las diferencias eran más estéticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas ajustables, etcétera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba. Con base en el tamaño de los refrigeradores, podía establecerse la siguiente segmentación: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cúbicos y orientado a los hoteles, oficinas de ejecutivos, etcétera; popular, de 7 a 12 pies cúbicos, cuyos clientes en su mayoría pertenecían al NSE bajo; familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies cúbicos, con clientes en el NSE medio; y por último, el segmento de altos ingresos con capacidades mayores a los 18 pies cúbicos. El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias étnicas tenían mayor influencia en su diseño. Las cocinas en Centroamérica y el Caribe estaban muy influenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existían sólo dos medidas estándar (20 y 30 pulgadas de ancho). Además, habían modelos de gas y eléctricos; estos últimos podían tener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco sólido. En la región latinoamericana, la costumbre era cocinar con gas, con excepción de Costa Rica y Honduras, donde se preferían cocinas eléctricas. Sin embargo, en los últimos años, las ventas de cocinas de gas, en esos países, habían tenido un crecimiento acelerado. Por otro lado, la región sudamericana estaba más influenciada por las medidas europeas que eran diferentes, ya que incluían tres medidas estándares: 48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas, respectivamente). También había que tener en cuenta las características y costumbres de cada mercado o región. Por ejemplo, en México y Guatemala, las cocinas debían tener un comal3, mientras que en Argentina y Uruguay debían poseer un asador bajo el horno para asar carne. Estas diferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Eléctrica, debido a que en este producto las ventas fundamentalmente estaban concentradas en Centroamérica y el Caribe, donde las costumbres eran muy similares. 2. Principales competidores

Durante la década del noventa, el mercado centroamericano sufrió varios cambios. Se dio un acelerado proceso de desgravación arancelaria con México, lo que permitió que dos grandes competidores mexicanos entraran en la región centroamericana desde mediados del decenio del noventa. a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.

Era el resultado de la asociación estratégica entre Grupo Vitro4 y la empresa estadounidense Whirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en el 3

Un comal se refería al espacio o área para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en el medio de las hornillas. 4 El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano dedicado a la industria y al comercio. Estaba conformado por más de 100 empresas manufactureras.

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mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, máquinas lavaplatos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comercializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las ventas de Whirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta información acerca de los competidores globales de la industria. Comercial Acros Whirlpool, dentro de su área industrial contaba con los siguientes negocios: • Aparatos electrodomésticos: producía cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores y lavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate. Además, maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigás. • Componentes electromecánicos: dedicado a la fabricación de válvulas, termostatos y componentes eléctricos para los aparatos electrodomésticos en asociación estratégica con Delta Sourdillon. • Componentes plásticos: fabricaba y proveía a las plantas productoras los componentes plásticos necesarios para la fabricación de electrodomésticos. • Moldes y troqueles: diseñaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas productoras de enseres para el hogar del Grupo Vitro. La empresa tenía dos centros de tecnología encargados del diseño y desarrollo de nuevos productos y procesos para la fabricación de electrodomésticos. Básicamente, se fabricaban tres líneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cúbicos de capacidad), lavadoras (de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas). Sus departamentos de Comercialización y Logística se encargaban de la distribución de sus productos en México y en el extranjero. También tenían a su cargo la importación, comercialización y distribución de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation, bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de servicio y distribución en México y en varios países de Centroamérica y el Caribe. b. Mabe S.A. de C.V.

Mabe era una empresa mexicana que sobrevivió a la crisis que sacudió a ese país en la primera mitad de la década del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda contraída y la posibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el negocio o crecer. Eligieron la segunda opción y fue así como se fusionaron con las operaciones locales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las familias fundadoras). GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante de electrodomésticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos, máquinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Además de la línea de productos GE, sus marcas incluían Monogram, Profile, Profile Performance y Hotpoint (véase Anexo 5). En 1987, con el aporte tecnológico y financiero de GE, la empresa inició su expansión. En un primer momento compraron a algunos de sus competidores mexicanos, y lograron superar el 50% de participación de mercado (1990). Luego hicieron lo mismo en otros países. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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Estas adquisiciones incluyeron: IEM (México, 1987), División Lavadoras Grupo Saltillo (México, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom (Colombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Perú, 1998), adquisición total de Ceteco (Venezuela, 1998), adquisición del 85% de Madosa (Venezuela, 1998), adquisición del 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisición del 27,5% de GE-Dako (Brasil, 1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como: Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor. Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializó plantas y concentró la producción en ellas, con lo que alcanzó economías de escala que los anteriores propietarios no pudieron obtener. La empresa también racionalizó las plantas de acuerdo con sus capacidades de atención a las zonas y países. Poseía 17 fábricas en México y en cuatro países latinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y Venezuela, las lavadoras en Venezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina. Además de los productos terminados, ellos mismos fabricaban sus propios componentes plásticos y troquelados, compresores, transmisiones y motores. Además, Mabe tenía operaciones comerciales en Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela y Argentina. Sus productos llegaban a más de 40 países en América, Europa y Asia. Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y a US$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con más de 18.000 empleados y había alcanzado un volumen total de producción de cinco millones de unidades al año. Tenían la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001. Luis Berrondo, el presidente de Mabe, comentaba: “Nuestro activo más importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una importancia muy fuerte en América Latina. Mabe se ha encargado de segmentar claramente las que administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el segmento medioalto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo”5. c. Otros competidores

En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se tenían otras marcas importadas, en su mayoría desde Asia. Casi a finales de la década del noventa, debido a la crisis económica que vivió esa región, el mercado latinoamericano se mostró muy atractivo. Los dos competidores más importantes eran LG y Samsung, que hasta ese entonces sólo habían estado presentes en la línea marrón (televisores y equipos de sonido), pero que luego introdujeron su línea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con productos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron problemas con el respaldo de servicio técnico.

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Revista América Economía. Edición 158.



El principal competidor regional era la empresa salvadoreña La Indeca que con la marca Cetron era líder en los mercados salvadoreño y guatemalteco. Vendía un volumen aproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La Curacao pertenecían al consorcio holandés Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro competidor centroamericano, pero de menor tamaño, era la empresa familiar Prado que fabricaba la marca Supercold. Prado operaba sólo en el ámbito salvadoreño y tenía una producción aproximada de sólo 16.000 refrigeradores por año; éstos eran comercializados por la cadena de tiendas detallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia y recibían la mayor atención de los fundadores. En la región sudamericana, el principal competidor era Multibrás S.A., primer fabricante de electrodomésticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del mercado en ese país. La compañía era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad de Whirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul, Brastemp y las marcas de Whirlpool Co. La empresa poseía cinco fábricas en Brasil y una en Argentina y exportaba a 70 países. Multibrás fue fundada en 1945 como un distribuidor de automóviles y en 1994 se alió con Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co. En 1998, sus ventas fueron de US$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y empleando a más de 8.000 personas. (Véase Anexo 5). C. ATLAS ELÉCTRICA 1. Historia

En junio de 1961, en un pequeño espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una finca agrícola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo que sería más tarde la fábrica más grande de electrodomésticos de Centroamérica. En sus inicios, Atlas Eléctrica sólo se dedicó a la manufactura de equipo de refrigeración comercial, mediante la fabricación de congeladores y enfriadores industriales. Ésta era una operación totalmente manual y el tiempo de fabricación de un congelador demoraba usualmente entre 30 y 45 días. La empresa nació enfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese mismo período, Costa Rica se incorporó al Mercado Común Centroamericano6 (MCCA) y se acrecentaron las posibilidades de éxito para la compañía, ya que el mercado potencial se amplió de un millón y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podría decir que el crecimiento de Atlas Eléctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el éxito como los problemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos años —cuando el MCCA estaba empezando—, la empresa se vio favorecida por la protección arancelaria regional. La competencia era muy reducida debido a los altos aranceles de importación que fluctuaban entre 120% y 150%7, y ello permitió un rápido crecimiento de la empresa. 6

Tratado de libre comercio entre los países centroamericanos (Costa Rica, Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua). 7 En 1999, el arancel promedio para los electrodomésticos era del 18%.


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Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento de las ventas y la firma de un contrato de licencia técnica con Tyler Refrigeration Corporation le permitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la línea de refrigeración comercial en el MCCA. También durante 1964, la empresa inició la fabricación de productos para el hogar, debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la región. Anteriormente, la compañía había realizado ensayos en la fabricación de refrigeradores para el hogar, pero sólo hasta ese momento la producción se hizo a una escala industrial. Se fabricaba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros componentes internos de plástico, mientras que se importaba el compresor, el evaporador, los controles y otras piezas que no se fabricaban localmente. Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y las ventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban la exclusividad en la fabricación —y de ser posible en la comercialización— de una marca reconocida. La empresa trató de conseguir la licencia de fabricación de los productos Admiral, dejándole al distribuidor la comercialización; sin embargo, el distribuidor se negó a proporcionársela. En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato de licencia técnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas Eléctrica pudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que también pertenecían a esa empresa. Además, gracias al conocimiento adquirido en la fabricación de productos Kelvinator, la empresa decidió fabricar por primera vez refrigeradores para el hogar bajo su propia marca “Atlas” y terminar la relación que existía con el distribuidor de Admiral; éste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos. Las diferencias —estéticas y técnicas— entre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran casi mínimas. Esto permitió producir la mayoría de componentes en grandes volúmenes, se redujo el costo unitario, por ende el precio y se logró ser más competitivo. 2. Expansión internacional a. Mercado Común Centroamericano (MCCA)

En los últimos años de la década del sesenta, Atlas Eléctrica empezó a exportar su línea de refrigeración comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y Guatemala, pero al cabo de un par de años ya exportaban esos productos a toda la región centroamericana. La única competencia en esa línea, la constituyeron los productos importados (en su mayoría de los Estados Unidos), pero Atlas Eléctrica tenía la ventaja arancelaria proporcionada por el MCCA. Los principales clientes de esos productos eran los embotelladores (Coca Cola, Pepsi y las cervecerías centroamericanas) que necesitaban estos equipos para el mantenimiento y exhibición de sus productos.

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De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empezó a incursionar en Centroamérica con productos para el hogar; en un principio, estas exportaciones se hacían con los excedentes de producción del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de las ventas locales o por aumentos en la producción. Además, durante ese periodo, Atlas Eléctrica complementó su línea para el hogar con la fabricación de cocinas (tanto de gas como eléctricas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia técnica de la empresa española Benavent. S.A., que envió una réplica exacta de los troqueles que usaban en sus modelos, así como las antiguas máquinas y plantas de producción que ya no utilizaban. Sin embargo, sólo hasta mediados de la década ese producto tomó verdadera importancia para la empresa. En esos momentos, no existía competencia regional en la fabricación de cocinas y con la producción de éstas se pudo “amarrar” la distribución, obligando a sus distribuidores a comprar tanto refrigeradores como cocinas, en un solo paquete. A principios de la década del setenta, Westinghouse International Co., uno de los principales fabricantes de electrodomésticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un fabricante de refrigeradores para el hogar en Centroamérica o América Latina, a fin de otorgarle una licencia de fabricación y comercialización y había mantenido conversaciones con Atlas Eléctrica. Durante el mismo período, se produjeron importantes cambios en las grandes empresas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomésticos. General Motors se desprendió de la fabricación de línea blanca y vendió su subsidiaria Frigidaire. American Motors —propietaria de Kelvinator— hizo lo mismo y vendió Kelvinator International a White Consolidated Industries Inc. La política aplicada por el nuevo ejecutivo principal de White Consolidated Industries Inc. ocasionó grandes problemas y pérdidas a Atlas Eléctrica, ya que se eliminó el departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de componentes y la comunicación se paralizaron totalmente. En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visitó nuevamente a Atlas Eléctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricación. Entre tanto, la relación entre Atlas Eléctrica y Kelvinator se redujo sólo a la distribución de los productos Kelvinator. Aunque esta decisión perjudicó a Kelvinator, éstos la aceptaron una vez que Atlas Eléctrica comprobó las pérdidas que había tenido por la falta de comunicación e interés demostrado a las filiales internacionales. Años más tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquirió de Westinghouse International Co. la línea Westinghouse con el uso de la marca y creó la marca WhiteWestinghouse. Fue así como Atlas Eléctrica firmó un contrato con White Consolidated Industries Inc. para la fabricación y comercialización para todo Centroamérica de las marcas White-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que también habían sido compradas por White Consolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard). En esos momentos, de una manera más organizada y consistente, Atlas Eléctrica decidió enfocar las ventas de sus productos de la línea para el hogar en la región centroamericana. La competencia local estaba representada por el distribuidor de Admiral (sólo en refrigeradores), y a nivel regional la única empresa con instalaciones de manufactura era la empresa salvadoreña La Indeca, que pertenecía al consorcio holandés Ceteco (Curacao Trading Company). La Indeca estaba orientada a servir al MCCA, a través de las tiendas Curacao del REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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mismo grupo; sin embargo, estaba más concentrada en países como El Salvador y Guatemala, mientras que Atlas Eléctrica lo hacía en Costa Rica. Los directivos de Atlas Eléctrica dieron especial énfasis al servicio y a la garantía de sus productos. El tiempo de atención al cliente en la zona metropolitana de San José, Costa Rica, era menor a 48 horas. También se dio importancia a la innovación de nuevos modelos y productos. Se crearon programas específicos para tal fin y en 1977 la empresa tenía más de 55 modelos (entre línea comercial y la línea para el hogar) fabricados en tres líneas de producción. De igual manera, se brindó apoyo a la distribución. En 1978, Atlas Eléctrica abrió en Costa Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada “Atlas Distribuidora de Productos”, simultáneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en Honduras. A principios de la década del ochenta, existieron graves problemas en el entorno centroamericano. Costa Rica sufrió una devaluación muy severa (el tipo de cambio pasó de 8,60 colones por dólar en 1980 a 21,8 colones por dólar en 1981 y se continuó devaluando año tras año y llegó a 56 colones por dólar en 1986). En El Salvador estalló la guerra civil, mientras que Guatemala padeció el rigor de las actividades guerrilleras. Pese a estos problemas, la empresa siguió creciendo, tanto en la línea comercial como en la línea para el hogar. Esta última fue complementada con la introducción de lavadoras y posteriormente de hornos microondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendían bajo la marca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribución de electrodomésticos marca Moulinex y de los lentes marca Ray-Ban. b. Terceros mercados

Como se mencionó anteriormente, gracias a la protección arancelaria generada por el MCCA, Atlas Eléctrica creció rápidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se exportaban los productos de la línea de refrigeración comercial a todo el MCCA, así como a Panamá, Belice, Gran Caimán, Haití, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A mediados de la década del ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de productos comerciales a nuevos mercados: Estados Unidos, México, Puerto Rico y Jamaica. En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El Salvador implantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reducía las tarifas externas sobre la importación de productos terminados y aumentaba los impuestos sobre las materias primas utilizadas en la fabricación de los productos manufacturados. Esta medida, diseñada supuestamente para que las fábricas nacionales fueran más competitivas, aumentó en aproximadamente 15% los costos de fabricación de los productos de Atlas Eléctrica8. La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas que atravesó la región9 tuvieron especial importancia en la decisión de “enfoque” de la empresa 8

Reporte anual de Atlas Eléctrica, (1986). La región centroamericana, durante la década del ochenta, sufrió de varios problemas políticos, económicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A esa década también se le denomina “la década de los años perdidos”, hubo altas tasas de inflación, de devaluación y actividades guerrilleras. 9

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en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodomésticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo más importante fue que a pesar de ser los líderes en la línea de refrigeración comercial, se decidió descontinuar su fabricación (se tenían más de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas y aproximadamente sólo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfocó sólo hacia la línea hogar para la región centroamericana, ya que las exportaciones de esa línea a terceros mercados vendrían luego. En palabras del ingeniero Rodríguez: “…para ese entonces, Atlas Eléctrica tenía un problema que le aquejaba: tenía demasiados modelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado al modelo de manufactura tradicional… ‘para ser eficiente hay que fabricar un solo modelo por semana… tener inventarios enormes… tener todas las máquinas funcionando… etcétera’. Entonces existía mucho material en proceso y no se estaba siendo suficientemente rentable, por lo menos en la forma en que se estaba manejando y se decidió concentrarse en la línea para el hogar de refrigeradores y cocinas”.

Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Eléctrica realizó sus primeras exportaciones fuera de la región centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de las ventas totales. Además, con la firma del Tratado de Libre Comercio con México se tuvo mayor facilidad para acceder a ese mercado. También en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y concluyeron que el MCCA por sí solo no era suficientemente grande para sus metas. Se determinó que para poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA) necesitaban ayuda en cuatro aspectos: acceso a nueva tecnología, lograr costos más bajos, tener nuevos canales de distribución y un aumento de su capital. La primer acción tomada fue la modernización de la planta de refrigeradores, mediante un sistema de producción flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estéticamente más competitivos, teniendo también mayores eficiencias energéticas y en los costos. Este proyecto requirió una inversión aproximada de US$ 15 millones. Posteriormente, al llegar a la conclusión de que de una manera aislada difícilmente lograrían una masa específica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones para la búsqueda de un socio accionista. Éste debía ser uno de los grandes jugadores en la industria. La alternativa más viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux. En 1986, AB Electrolux había adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual Atlas Eléctrica seguía manteniendo la relación de licencia de marcas iniciada en la década del setenta), es decir, ya existía cierta relación indirecta entre Atlas Eléctrica y AB Electrolux. Además, AB Electrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de Atlas Eléctrica (Mabe tenía una relación con General Electric Co. y Comercial Acros Whirlpool la tenía con Whirlpool Co.). El 14 de febrero de 1996 se dio la sociedad con el grupo sueco AB Electrolux, que era la principal compañía del mundo en la producción de electrodomésticos y poseía marcas reconocidas como Frigidaire, White-Westinghouse, Electrolux, Kelvinator, Philco, Gibson y


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Leonard (véase anexo 5). AB Electrolux compró el 20% de las acciones de Atlas Eléctrica. Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relación fueron: • El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una marca muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente débil en Asia y América Latina. • Era una inversión muy modesta que les permitía entrar en mercados como Centroamérica y el mismo México, en donde Costa Rica ya tenía entrada gracias al Tratado de Libre Comercio. • Existía una relación previa, gracias a la cual Atlas Eléctrica era considerada una empresa respetable y con un posicionamiento importante en la región. Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados. El mercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor profundidad. En el caso del Caribe, la expansión se realizó por medio de White Consolidated Industries (perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se diseminó a todos los mercados donde ellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home Products (también propiedad de AB Electrolux), se llegó a Sudamérica (Venezuela, Perú, Argentina y Uruguay) y México. En estos casos, Atlas Eléctrica sólo producía con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidaire y White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba tanto en la región centroamericana como en El Caribe y en el norte de Sudamérica y México se tenían las marcas de AB Electrolux. 3. Situación actual a. Mercados

Desde 1993, la marca Atlas tenía una posición estable en los seis países de la región centroamericana (incluyendo Panamá). El posicionamiento del producto en la región centroamericana no era diferente entre un país u otro. En todos los mercados, los productos Atlas se dirigían al mismo segmento socioeconómico; lo que difería en cierta medida era el grado de penetración de mercado y el nivel de distribución que existía en cada país. La segmentación de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo. Con la marca Atlas se dirigían al nivel medio, y abarcaban también pequeños segmentos de los niveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ahí radicaba la gran masa de consumidores en Latinoamérica). La empresa también llegaba a segmentos de mayor nivel adquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos segmentos, los consumidores buscaban refrigeradores más grandes y sofisticados. Los clientes (tiendas de departamentos o tiendas especializadas en venta de electrodomésticos) se suplían de los refrigeradores de marca Atlas hasta 15 pies cúbicos y para tamaños más grandes lo hacían con refrigeradores de las diferentes marcas de AB Electrolux (Frigidaire, White-Westinghouse, Gibson, Philco). El MBA Artiñano comentaba: “Creo que el éxito que Atlas ha tenido es el que hemos estado enfocados en un segmento de mayor volumen. Hemos visto cómo otras empresas se han diluido estando en varios seg-

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ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T. mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamaño y valor, pero ahí también se enfrentan con empresas mucho más grandes, como nuestro socio Electrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho más grandes que lo que son Mabe y Vitro. Lo que sí sucede es que en estos mercados, llámese Caribe, Centroamérica y el mismo México, el mayor volumen se da en productos en los tamaños que producimos nosotros, en donde tenemos eficiencias muy importantes”.

La participación de mercado en los últimos años había venido decreciendo. En 1996, fue de 75% en Costa Rica y 40% en el ámbito centroamericano. En 1998, estas cifras fueron de 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los países donde se tenía una mayor participación de mercado: en promedio, del 45% en cada país. Por el contrario, en Guatemala y en Panamá esas cifras, en promedio, eran de sólo el 12% (véase anexo 6). En mayo de 1999, se abrió una subsidiaria comercial en República Dominicana que se encargaba de las ventas en este país. El Tratado de Libre Comercio con República Dominicana ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba únicamente la ratificación por el gobierno del país caribeño. En caso de concretarse el tratado, se tendrían grandes oportunidades para Atlas Eléctrica, ya que ese mercado era el doble que el de Costa Rica y no existía producción local de refrigeradores. La evolución de las ventas por región geográfica se puede apreciar en el anexo 7. En el anexo 8 se presenta información relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores. b. Producción

Debido a la inversión en maquinaria para el SPF, se lanzó una nueva línea de refrigeradoras, “Millenium”, que fue competitiva en el ámbito internacional en cuanto a diseño estético, eficiencia energética y costos. Además, se logró tener un nivel de inventarios más bajo y un menor tiempo de entrega, así como mayor flexibilidad. Se podía entregar furgones mezclados con los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo con los pedidos específicos de los clientes. Esta ventaja no la poseía ningún competidor, ya que, por ejemplo, los coreanos tenían que enviar furgones completos con un determinado tipo de producto. En ese sentido, dado que el producto era voluminoso y se competía en un mercado en el que las tiendas detallistas eran relativamente pequeñas, el SPF le dio una ventaja a Atlas Eléctrica que no necesariamente tenían otros. En 1998, la empresa contaba 913 empleados y producía diariamente 852 refrigeradores, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras (reintroducidos en 1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron el liderazgo del mercado rápidamente, y las lavadoras se suplían tanto de México como de Corea. En 1999, se había decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar la producción de cocinas. La nueva línea de cocinas, estéticamente, tendría una serie de cambios, pero iban a seguir con las dimensiones y tamaños básicos de los mercados centroamericano y caribeño. Así mismo, se había iniciado el proceso para obtener la certificación ISO 9001. Para el desarrollo de sus productos, Atlas Eléctrica a lo largo de los años había asistido de manera constante a distintas ferias internacionales de línea blanca. Domotechnica, en REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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Colonia, Alemania, era quizás la feria más importante en ese rubro y allí se veían los últimos cambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En Costa Rica, la empresa tenía un departamento integrado con personas del área de mercadeo y del área de ingeniería. Este departamento tenía como meta realizar al menos tres innovaciones anuales en cada categoría (refrigeración y cocinas). También se contaba con el apoyo que AB Electrolux le podía brindar en este aspecto. Durante 1999, estaba desarrollándose la línea de refrigeradores “Multiflow” un refrigerador que presentaba una mejor circulación de aire. En lugar de poseer una sola salida de aire —como la mayoría de refrigeradores—, se tenían ocho salidas en diferentes puntos. Esto permitía un flujo más uniforme del aire frío que a su vez traía un ahorro en el consumo energético. c. Estrategia

La visión, misión, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Además, el ingeniero Rodríguez mencionaba que el desempeño de la empresa se había logrado por el enfoque en tres áreas: Innovación tecnológica. Gracias a ésta se disponía de un inventario flexible, que hacía posible fabricar y vender electrodomésticos en pequeñas cantidades, de acuerdo con las necesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponían de espacios reducidos para almacenar y exhibir los productos). • Sistema de distribución. La empresa se regía por el principio de que “todos los clientes tienen prioridad”. Igual importancia recibía un pedido de Guatemala que uno del interior de Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semana en llegar a cualquier almacén de Centroamérica. • Garantía del servicio. Atlas Eléctrica mantenía un servicio de reparación y venta de repuestos en todos los países a los que exportaba sus productos. En cada país se tenía un centro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa según ciertas normativas que ésta estipulaba. El servicio de reparación se ofrecía, a más tardar, 48 horas después de la solicitud de reparación y el tiempo se reducía a 24 horas en el área metropolitana de Costa Rica. •

d. Organización

La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (véase anexo 10). Estas áreas trabajaban de manera coordinada con una meta común: “Competir con un producto de precio adecuado y además que sea estéticamente agradable a la vista, pero no necesariamente con lujos que el mercado meta no valore lo suficiente como para pagarlos”.

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ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T. D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIÓN

La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y pertenecía al consorcio holandés Ceteco (Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedicó a la fabricación de muebles de madera que se proveían a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo. Posteriormente, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones, etcétera). Sólo hasta 1969 —debido a la interrupción del suministro de madera por parte de Honduras— se pensó en manufacturar electrodomésticos y en 1970 se comenzó a producir refrigeradores para el hogar. Estos refrigeradores tenían la marca “Cetron” y poseían un diseño propio que fue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda. En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se produjeron las primeras exportaciones en la región centroamericana. Para ese entonces, La Indeca estaba produciendo cerca de 20.000 refrigeradores al año, que eran demandados básicamente por la buena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realizó un proceso de reingeniería, gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de fabricación, factores que hicieron a la empresa más eficiente. En la década del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido principalmente a la crisis que aquejó a El Salvador por el estallido de la guerra civil. En 1992, después de la firma de paz, la empresa logró un crecimiento acelerado y llegó a triplicar su producción: fabricó cerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo una segunda reingeniería, con la que se diseñaron nuevos modelos, más espaciosos, con un menor consumo energético y “amigables” con el medio ambiente (libres de gases de freón). Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las familias con un nivel socioeconómico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue líder en los mercados salvadoreño y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. A nivel centroamericano, su participación de mercado fue incrementándose paulatinamente en el decenio del noventa, aunque, en los últimos años se había estancado (véase anexo 11). A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a los serios problemas financieros que atravesó el consorcio Ceteco (originados por sus inversiones en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas Curacao estaban a la venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la adquisición estaban Mabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de tiendas detallistas Elektra, Almacenes Simán, entre otras. E. DECISIÓN

El ingeniero Rodríguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que estaba buscando. Sabía de la estrategia de adquisiciones que había seguido Mabe y se preguntaba qué tanto estarían dispuestos a pelear en la adquisición de La Indeca. Por otro lado, también evaluaba la consolidación de Atlas Eléctrica en el mercado mexicano o, en su defecto, su incursión en algunos países sudamericanos. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

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Tanto el ingeniero Rodríguez como los otros directivos de Atlas Eléctrica estaban preocupados por los resultados obtenidos en el período fiscal de 1999. La utilidad neta de Atlas Eléctrica había sido menor que en los últimos ocho años (véase anexo 12). Además, la participación de mercado tenía una tendencia decreciente en los últimos años (véase anexo 6) y se deseaba revertir esta situación. En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgían otras dudas: ¿cuáles eran las sinergias de la adquisición? ¿Cuánto se debía ofrecer por La Indeca? ¿Eliminaría la marca Cetron? ¿Cómo sería la nueva organización y qué medidas tomaría respecto al personal de La Indeca?

Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la dirección del profesor Michael Porter. MBA con Alta Distinción de INCAE. Su investigación se enfoca en el desarrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas latinoamericanas tanto local como regional y globalmente. Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración de Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Perú. Actualmente es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado investigaciones, proyectos y casos de estudio para el Centro de Investigación. Sus áreas de interés son el mercadeo y la estrategia. Algunos de los casos en dichas áreas han sido publicados en libros y revistas de negocios.

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Anexo 1 Países de exportación de Atlas Eléctrica.

M éxico B aham as R ep ública D om inicana P uerto R ico

Jam aica H aití H ond uras G uatem ala E l S alvador

N icaragua

S anta L ucía B arbados V ene zuela T rinidad y T obago

P anam á

G uya na S urinam

E cua dor

P erú

U rug uay

A rge ntina


133


Anexo 2 Indicadores económicos de países latinoamericanos. PBI*(miles millones $) Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Costa Rica Ecuador El Salvador Guatemala Guyana Haití Honduras Jamaica México Nicaragua Panamá Paraguay Perú Rep. Dominicana Trinidad y Tob. Uruguay Venezuela

291,50 8,18 603,90 71,50 84,50 11,50 12,60 12,80 11,80 0,71 3,88 5,85 6,89 563,31 2,32 9,90 8,10 58,16 18,43 6,09 22,0 101,00

Crecimiento PBI 2000e 81-90 91-99 2,5 3,0 3,9 6,0 3,0 6,0 0,0 3,0 4,0 1,9 2,4 3,5 -1,9 5,3 5,0 3,5 2,0 4,7 7,5 5,0 2,5 2,2

-0,7 0,2 1,3 3,0 3,7 2,2 1,7 -0,4 0,9 N.D. N.D. 2,4 2,8 1,8 -1,5 1,4 3,0 -1,2 2,4 N.D. 0,0 -0,7

4,7 4,0 2,4 6,8 2,6 4,4 1,6 4,6 4,1 N.D. N.D. 2,8 -0,2 3,1 2,9 4,6 2,1 4,3 5,7 N.D. 3,6 1,7

PBI/Cápita Población Población Real 2000($) * (millones) urbana (%) 7.559 950 4.335 5.299 2.269 2.797 1.412 1.749 1.562 936 529 702 2.572 4.746 482 3.318 1.603 2.775 1.983 5.056 5.966 2.950

37.0 8.3 170.7 15.2 42.3 4.0 12.6 6.3 10.4 0.8 8.0 6.5 2.6 98.9 5.1 2.9 5.5 25.7 8.5 1.3 3.3 24.2

89 64 80 85 74 50 62 55 39 37 36 48 55 75 55 57 56 72 60 73 92 87

* Datos nominales para 2000e. Fuente: Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.

134



Anexo 3 Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e). Argentina

Bolivia

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica

Ecuador

El Salvador

Guatemala

Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. $) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%)

Total

A

206,9 20.679 10.009 100,0 6,2 4.904 1.268 100,0 386,5 7.132 54.188 100,0 47,2 11.851 3.982 100,0 54,9 7.333 7.490 100,0 6,1 5.752 1.060 100,0 8,8 3.229 2.731 100,0 11,0 6.911 1.593 100,0 16,4 9.309 1.757 100,0

26,7 166.721 160 1,5 1,4 81.624 18 1,6 110,9 78.731 1.409 2,5 9,9 118.510 84 2,0 13,2 79.993 165 577 2,3 0,7 43.856 17 1,6 2,6 50.308 52 2,0 1,4 53.990 25 1,5 1,5 71.372 21 0,8

B 45,9 54.651 841 8,4 2,2 18.880 118 9,2 131,4 15.156 8.670 16,0 10,9 43,963 247 6,3 18,3 31.711 2.786 7,8 2,1 16.584 127 12,0 3.0 7.271 412 15,2 3,2 23.578 135 8,6 5,7 40.537 139 5,2

C

D/E

60,0 16.940 3.543 35,6 1,8 4.360 411 32,4 100,1 6.392 15.660 29,0 20,8 12.475 1.664 41,9 18,1 6.505 3.962 37,0 2,2 5.720 383 36,2 2,3 3.469 661 24,3 4,7 9.221 510 32,0 5,7 11.045 518 26,8

74,3 13.596 5.465 54,5 0,8 1.043 721 56,8 44,1 1.549 28.449 52,5 5,6 2.850 1.987 49,8 5,3 1.345 52,9 1,1 1.978 533 50,2 0,9 571 1.606 58,5 1,7 1.886 922 57,9 3,5 3.245 1.079 67,2 Continúa


135


Anexo 3 (continuación) Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e). Total Honduras

A

B

C

D/E

Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) 100.0 Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%)

3,9 3.191 1.210 1,6 383,1 19.989 19.163 100,0 2,2 2.289 954 100,0 5,7 8.042 714 100,0 6,8 6.598 1.031 100,0 41,9 8.160 5.132 100,0 24,5 19.272 1.271 100,0

0,8 44.079 19 5,0 71,6 249.201 287 1,6 0,3 31.785 9 0,8 0.7 85.782 9 1,1 1,8 56.194 32 3,2 10,1 78.989 128 2,6 4,8 72.640 66 5,0

1,3 20.086 62 16,2 130,2 62.352 2.089 10,9 0,7 12.968 57 6,2 1,7 24.448 71 10,0 2,1 17.189 123 11,9 14,3 33.623 426 8,2 9,0 26.634 339 26,6

1.2 6.108 197 77,2 108,1 25.165 4.293 22,3 0,7 1.627 429 45,0 2,1 9.069 229 31,9 1,9 5.294 355 34,2 14,0 8.309 1.683 32,8 8,1 14.756 548 43,2

73,2 5.856 12.494 65,2 0,5 1.023 459 48,0 1,2 2.992 405 57,0 1,0 1.956 522 50,7 3,5 1.186 2.895 56,4 2,6 8.094 318 25,2

Rep. Dominicana Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Uruguay Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%) Venezuela Poder de compra total (miles mill. US$) Poder de compra por hogar (US$) Número de hogares (miles) Distribución de hogares (%)

13.6 7.755 1.759 100,0 15,8 15.949 993 100,0 73,7 15.679 4.702 100,0

2,7 84.014 32 1,9 5,2 73.100 72 8,2 11,2 216.661 52 1,0

4,5 27.435 164 9,3 5,6 29.089 192 19,3 18,6 94.077 197 4,2

4,6 8.088 573 32,5 3,2 8.812 360 36,2 31,4 33.321 945 20,0

1,8 1.873 990 56,3 1,8 5.046 370 36,3 12,5 3.573 3.508 74,8

México

Nicaragua

Panamá

Paraguay

Perú

Puerto Rico

0,6 605 932

Fuente: Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.

136



Anexo 4 Acuerdos de integración económica en Centroamérica. Las relaciones externas de Centroamérica se habían caracterizado por una apertura frente al mundo. Sus relaciones habían sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisféricas en el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) y bilaterales con otros países o bloques de países. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de integración económica centroamericana. Los aspectos más relevantes de Centroamérica frente al mundo eran los siguientes: 1. Organización Mundial del Comercio (OMC)

Desde 1994, todos los países centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesión se hicieron de manera individual. Por eso, cada país había obtenido resultados diferentes en temáticas y en el grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los países centroamericanos asumieron compromisos en materia de acceso a los mercados; en términos generales, se comprometieron a desgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el período 1995-2004. Las concesiones negociadas en esa Ronda fueron: Costa Rica consolidaría su universo arancelario a un tipo máximo el 45%. La desgravación se inició en 1995 y culminaría el 2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros productos. En ambos casos existían excepciones. En el caso de El Salvador, se ratificó la consolidación al 40% que tenía desde 1995, tanto en productos agropecuarios como otros productos. Guatemala consolidaría sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros productos, el nivel consolidado quedó en 45%, con la fecha límite el 2004. Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasa aduanera de 3%, la que se reduciría al 1,5% en 1995 y se modificaría o eliminaría en 1996. Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos. Nicaragua consolidaría sus aranceles a un tipo máximo de 40% a más tardar en el 2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros productos, con excepciones en ambos casos. 2. Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)

En la Cumbre de las Américas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del hemisferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la declaración ministerial de San José, el acuerdo sería balanceado, comprensivo, consistente con la OMC y constituiría un compromiso único. Algo importante para los países centroamericanos era que tomaría en cuenta las necesidades, condiciones económicas y oportunidades de las economías más pequeñas. Se mantenía el compromiso de concluir las negociaciones a más tardar en el 2005 y lograr avances concretos en el 2000. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

137

INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA 3. Relaciones bilaterales con otros países

En 1998, Estados Unidos, los países centroamericanos, República Dominicana y Belice suscribieron un acuerdo concerniente a la creación de un Consejo Regional Centroamericano Estadounidense de comercio e inversión. Este consejo tenía como objetivo impulsar la prosperidad por medio de la integración económica, el libre comercio y la inversión. Para tal fin, identificaría pasos y acciones específicas que intensifiquen la integración y consoliden las relaciones económicas. También, establecería mecanismos y esfuerzos que faciliten corrientes de comercio e inversión. Por último, analizaría la posibilidad de promover la liberalización de bienes y servicios de importancia al comercio entre los países miembros del consejo. Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes, servicios e inversiones entre República Dominicana y los países centroamericanos. Los anexos correspondientes fueron suscritos por República Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Guatemala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron posteriormente (2000). Respecto a México, Costa Rica fue el primer país de la región que negoció un Tratado de Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio de 1998) y luego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del 2000). Con Panamá, las relaciones comerciales de los países centroamericanos habían sido en forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo, en el 2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripción de un TLC. Chile y Centroamérica culminaron la suscripción de un TLC en 1999. Costa Rica y Nicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros tres países centroamericanos se encontraban negociando esos anexos. En marzo de 1998, Canadá y los países centroamericanos suscribieron un memorándum de entendimiento de comercio e inversión. Se pretendía intensificar las relaciones económicas en los ámbitos de comercio e inversión, fortalecer la cooperación entre las partes, mantener el funcionamiento de economías de libre mercado y acordar mecanismos formales de promoción y protección de las inversiones. 4. Relaciones con bloques de países

El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdo de comercio que incrementaría las relaciones comerciales entre ambos bloques. Costa Rica y Nicaragua habían manifestado que diferirían las negociaciones de un acuerdo comercial con la Comunidad Andina, pero que no tenían inconveniente que lo hagan aquellos países. Por otro lado, se habían dado cuatro conferencias –desde 1992 hasta 1999– para un acercamiento entre Centroamérica y el Caricom. Durante la última conferencia fue aprobado el Programa Marco de Cooperación Centroamérica - Caricom. Fueron definidas las áreas de acción inmediata: relaciones económicas, turismo y lucha contra la narcoactividad y el tráfico ilícito de armas. Habían existido conversaciones informales sobre la posibilidad de llegar a un acuerdo de libre comercio, pero no se habían concretado.

138



En abril de 1998, los presidentes de los países del Mercosur y los presidentes de los países centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversión. Se pretendía propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integración y comercio entre ambos esquemas. El instrumento comprendía definir los objetivos, los mecanismos de cooperación económica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta exportable. Entre la Unión Europea y Centroamérica existía desde 1984 un foro de diálogo que había tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se habían llevado a cabo dos foros de comercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a incrementar las relaciones comerciales entre ambos bloques.


139


Anexo 5 Principales competidores globales en la industria. AB Electrolux Ventas 1999 (000 US$) Utilidad 1999 (000 US$)

Whirlpool

GE Appliances

Maytag

Multibrás(1)

14.023 490

10.511 347

5.667 N.D.

4.323 328

2.029 77

50% 40% 10% N.D.

23% 58% 3% 16%

N.D. N.D. N.D. N.D.

N.D. 89% 11% N.D.

N.D. N.D. N.D. N.D.

73% 18% 9% N.D. 92.926

79% N.D. N.D. 21 % 61 .000

N.D. N.D. N.D. N.D. 50.000

86% N.D. 11% 3% 25.021

N.D. N.D. N.D. N.D. 8.148

Marcas principales

Electrolux, WhiteWestinghouse, AEG, Frigidaire, Kelvinator, Volta, sWashex, Husqvarna.

Whirlpool, Admiral, Acros, Kenmore, KitchenAid, Supermatic, Sears.

GE, Monogran, Hotpoint.

Maytag, Admiral (internacional), Hoover, Norge, Dynasty.

Brastemp, Consul y marcas de Whirlpool.

Ranking

Ocupa el primer lugar a nivel mundial.

Es la segunda compañía en el mundo y la primera en los Estados Unidos.

Es la segunda compañía en los Estados Unidos.

Es la tercera compañía en los Estados Unidos.

Posee el 40% del mercado latinoamericano.

Otros datos

Vende sus productos en más de 150 países.

Tiene plantas manufactureras en 13 países y vende en más de 170 países.

Ventas por región Europa Norteamérica Latinoamérica Otras regiones Ventas por segmento Electrodomésticos Prod. no. domésticos Aparatos profesionales Otros No. empleados

Exporta a 70 países. Posee cinco fábricas entre Argentina y Brasil.

Fuente: Hoover’s. (1) Los datos proporcionados para Multibrás corresponden a 1998.

140



Anexo 6 Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Eléctrica. Refrigeradores Años

Marca Atlas

WCI

Total

Total

Participación

compañía

mercado

de mercado

334.593 336.080 337.806

37% 27% 22%

Total

Total

Participación

compañía

mercado

de mercado

309.929 308.749 310.919

22% 24% 20%

CENTROAMERICA 1998 1999 2000

88.839 78.616 64.256

33.833 10.777 8.865

122,672 89.393 73.121 Cocinas

Años

Marca Atlas

WCI

CENTROAMERICA 1998 1999 2000

58.302 62.886 54.527

10.225 10.518 8.357

68,527 73.404 62.884

Fuente: proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.

Anexo 7 Ventas por región geográfica de Atlas Eléctrica. 10 0 ,0 0% 9 0 ,0 0% 8 0 ,0 0% 7 0 ,0 0% 6 0 ,0 0% 5 0 ,0 0% 4 0 ,0 0% 30 ,0 0 % 20 ,00 % 10 ,00 % 0 ,00 %

Co s ta R ica

Ce ntroa m ér ica y Ca ribe

T er ce ro s m er c ado s


141


Anexo 8 Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades). País

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Brasil Argentina Chile Colombia Ecuador México Perú Venezuela

1.382 211 251 15 47 320

1.656 170 274 321 18 1.830 48 291

2.400 180 320 340 19 1.894 49 270

3.031 163 368 348 20 894 50 250

4.042 160 361 360 20 983 52 398

3.720 177 353 374 1.278 422

3.208 180 336 386 1.572 447

Total

2.226

4.608

5.472

5.124

6.376

6.324

6.129

Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo durables. www.brazilfocus.com (on line data store).

Anexo 9 Visión, misión y valores de Atlas Eléctrica. Visión

Ser la empresa líder en los mercados donde participe. Nuestros productos serán competitivos a nivel mundial y estarán orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Misión

Diseñar, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas. Lograremos nuestra misión mediante los siguientes objetivos: • Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados. • Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano. • Obtener una rentabilidad competitiva para la inversión de nuestros socios. • Asumir una posición proactiva en el mercadeo de nuestros productos. • Asumir una actitud responsable en la conservación del medio ambiente. Nuestros valores

Los valores en los que se basa nuestra misión son: • Ética. • Excelencia. • Liderazgo. • Proactividad. • Audacia. • Creatividad. • Innovación. • Buen ciudadano. Fuente: Reporte Anual de Atlas Eléctrica (1999).

142


JUNTA DIRECTIVA Auditoría

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN FINANCIERA

Contraloría

Informática

DIRECCIÓN MERCADEO Y VENTAS

Gerencia Ventas Costa Rica

GERENCIA RECURSOS HUMANOS

Gerencia Desarrollo Nuevos Mercados

DIRECCIÓN TÉCNICA

Gerencia Mantenimiento

Gerencia Refrigeradores

DIRECCIÓN MANUFACTURA

GERENCIA COMPRAS

GERENCIA GESTIÓN CALIDAD

Gerencia Logística

Gerencia Cocinas

Gerencia Servicio Cliente

143



Anexo 10 Organigrama Atlas Eléctrica.


Anexo 11 Participación de mercado global de La Indeca. REGION El Salvador Centroamérica

1992 33% 19%

1993 34% 20%

1994 38% 23%

1995 38% 24%

1996 41% 26%

1997 40% 26%

1998 40% 27%

1999 40% 26%

Estado de pérdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$). 1996

1997

1998

1999

19,70 12,19

18,80 12,03

19,10 11,48

18,00 10,93

7,51

6,77

7,62

7,0

38,1%

36,0%

39,9%

39,3%

1,44 0,71

1,42 0,70

1,36 0,67

1,29 0,64

14,34 5,36

14,15 4,65

13,51 5,59

12,86 5,14

27,2%

24,7%

29,3%

28,6%

Gastos de operación

1,76

1,55

2,36

2,18

Utilidad de operación

3,60

3,10

3,23

2,96

Margen de operación

18,3% .

16,5%

16,9%

16,4%

Intereses U.A.I.S.R. ISR (25%) Utilidad neta

0,71 2,89 0,72 2,17

0,70 2,40 0,60 1,80

0,67 2,56 0,64 1,92

0,64 2,32 0,5 1,74

Margen neto UAIIDA*

11,0% 4,31

9,6% 3,80

10,1% 3,90

9,7% 3,60

Ventas Costo variable Utilidad variable Margen bruto I Costos indirectos Depreciación Costo total de ventas Utilidad bruta Margen bruto II

Fuente: La Indeca. *UAIIDA = utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones.

144


Balance general

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Activo Activo circulante Activo fijo Otros activos

16.291 3.227 1.278

15.412 2.703 511

13.826 3.195 447

16.652 4.688 544

18.284 8.934 246

15.193 15.662 252

19.052 16.171 1.032

25.795 15.158 1.239

31.706 14.407 1.597

25.266 14.118 604

Total activo

20.796

18.626

17.468

21.884

27.464

31.107

36.255

42.192

47.709

39.988

11.183 390 489

9.434 132 716

6.278 176 224

6.899 106 249

10.604 49 280

11.297 1.492

9.409 1.317

14.930 1.956

18.780 2.965

13.841 2.474

12.062

10.282

6.679

7.253

10.933

12.789

10.726

16.886

21.746

16.315

8.734

8.344

10.790

14.631

16.531

18.318

25.529

25.306

25.964

23.673

Total pasivo y patrimonio 20.796

18.626

17.468

21.884

27.464

31.107

36.255

42.192

47.709

39.988

Pasivo Pasivo circulante Deuda a largo plazo Otros pasivos Total pasivo Patrimonio Patrimonio

Continúa

145



Anexo 12 Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$).

Estado de resultados


1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

23.460 (16.977)

21.655 (15.131)

25.763 (18.437)

33.445 (24.475)

29.598 (21.307)

30.307 (22.066)

29.617 (23.059)

38.011 (29.109)

45.997 (34.988)

42.952 (33.770)

6.484

6.524

7.327

8.970

8.291

8.242

6.557

8.902

11.009

9.182

864 1.978

954 2.089

775 2.013

1.673 1.797

2.842

3.043

2.788

3.470

1.740 1.927 807 4.473

2.100 2.094 3.018 7.212

2.587 2.057 677 5.321

3.093 2.033 988 6.114

2.367 2.305 1.774 6.446

2.331 2.793 2.176 7.299

3.642

3.481

4.539

5.501

3.818

1.030

1.236

2.788

4.563

1.882

1.842

812

(416)

(636)

(1.687)

(4.263)

(1.170)

(1.302)

(215)

199

1.800

2.669

4.955

6.136

5.505

5.293

2.406

4.090

4.778

1.684

453

463

892

915

603

101

(1.001)

300

442

25

1.347

2.206

4.063

5.221

4.903

5.192

3.408

3.790

4.336

1.659

0,44

1,05

1,74

2,40

2,49

3,03

2,28

2,86

3,65

1,55

Valor en libros de la Acción 3,23

4,19

6,05

8,71

10,87

13,79

17,73

19,20

23,15

23,30

Ventas netas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de operación Ventas Administración Otros Total gastos operación Utilidad Operativa Otros gastos (ingresos) Utilidad antes impuestos Impuestos Utilidad neta Utilidad neta por acción en circulación


146

Anexo 12 (continuación) Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$).

EDICIONES IESA

A cargo de ESAN Ediciones

Libros de profesores de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados, ESAN, 1990-2002

ALCABÉS, Nissim APORTES A UNA LEY ORGÁNICA DEL PODER JUDICIAL. Lima, News Graf, 1999. 155 págs. ALCABÉS, Nissim ESCRITOS SOBRE ISRAEL: ARTÍCULOS, CARTAS A EDITORES, CONFERENCIAS. Lima, el autor, 1999. 185 págs. FISCHER-ROSSI, Konrad LECTURAS Y CASOS ESCOGIDOS DE MARKETING. Lima, ESAN, 1996, 268 págs. FISCHER, Konrad NUEVO DICCIONARIO DE LA EMPRESA. México D. F., Limusa-Noriega, 1992. 209 págs. GASTAÑADUY, Alfonso [ed.] EL NEGOCIO DE LA IMPORTACIÓN Lima, s. p. i. , 1992. GASTAÑADUY, Alfonso FRANQUICIAS: OPCIÓN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO. Lima, ESAN, 2000. 305 págs. GIESECKE, Margarita BOLSA DE VALORES DE LIMA: 140 AÑOS DE HISTORIA. Lima, Bolsa de Valores de Lima, 1997. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

147

EDICIONES ESAN

GIESECKE, Margarita HISTORIA DEL PERÚ SIGLO XX, BACHILLERATO PERUANO. Lima, Bruño, 1999. GIESECKE, Margarita HISTORIA CONTEMPORÁNEA, BACHILLERATO PERUANO. Lima, Bruño, 1999. ROCA, Santiago (con colaboradores) LA INVERSIÓN EN EL PERÚ 1996. Lima, ESAN, 1995. 355 págs. ROCA, Santiago (con colaboradores) PERÚ: DESTINO DE INVERSIONES 1997-1998; AMBIENTE, SECTORES, REGIONES, FINANCIAMIENTO Y ESTRATEGIAS. Lima, ESAN, 1997. 1.034 págs. ROCA, Santiago (con colaboradores) PERU: A PLACE TO INVEST. 1997-1998; CLIMATE, INDUSTRIES, REGIONS, FINANCING AND STRATEGIES. Lima, ESAN, 1997. 962 págs. ROCA, Santiago (con Concha Sequeiros, L y López-Chau, A.) PROYECTO NACIONAL DE DESARROLLO. [Lima], s.e., 1999. 2 v. ROCA, Santiago (con Luis Simabuko) RETOS DE LA GERENCIA MACROECONÓMICA: PROPUESTAS DE CAMBIO A LA POLÍTICA ECONÓMICA 2000-2005. Lima, ESAN, 2000. 131 págs. ROCA, Santiago (con colaboradores) LA INVERSIÓN EN EL PERÚ 2002-2003: ENTORNO, INDUSTRIAS, REGIONES, FINANCIAMIENTO Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES. Lima, ESAN, 2002. 868 págs. TOLEDO, Alejandro (ed.) PERÚ Y AMÉRICA LATINA EN CRISIS: CÓMO FINANCIAR EL CRECIMIENTO. Lima, ESAN, 1990. 653 págs.

148

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA,BOGOTÁ: 2001

EDICIONES ESAN

TOLEDO, Alejandro [ed.] ESTABILIZACIÓN ECONÓMICA Y AJUSTE SOCIAL: FÓRUM TÉCNICO. Lima, ESAN, 1990. 166 págs. TOLEDO, Alejandro (ed. con Alain Chanlat) LAS OTRAS CARAS DE LA SOCIEDAD INFORMAL. Lima, ESAN, 1991. 539 págs. VALDEZ FLÓREZ, Enrique 100 CASOS DE ADMINISTRACIÓN. Lima, ESAN, 1997, 471 págs. VALDEZ FLÓREZ, Enrique 100 CASOS DE ADMINISTRACIÓN: GUÍA DIDÁCTICA. Lima, ESAN, 1998, 221 págs.


149

RESEÑA

Or ganización industrial para la Organización estrategia empresarial Jorge Tarziján, Pontificia Universidad Católica de Chile y Ricardo Paredes, Universidad de Chile (autores). Editorial Prentice Hall, Primera edición, noviembre 2001 368 páginas. 19,5 x 25,5 cm ISBN: 987-9460-57-X

Organización industrial para la estrategia empresarial* Este libro está pensado para satisfacer una demanda creciente en las escuelas de negocios latinoamericanas de material bibliográfico de apoyo para los cursos de estrategia empresarial. Se creó en la región, con casos y situaciones locales, que permiten a los alumnos comprender el funcionamiento de los mercados, y a partir de allí, entender las interacciones competitivas que se producen entre las empresas. Se diseñó para sugerir cómo se deben analizar las decisiones estratégicas en contextos de competencia en los mercados, lo que permitirá ser material tanto de los cursos de estrategia competitiva (típicamente a nivel de MBA y pregrado avanzado, donde se incluyen elementos de organización industrial), como de organización industrial, entorno económico de la empresa y cursos de especialización para ejecutivos. El libro se divide en tres partes. La primera desarrolla una visión de la organización de las industrias, en la perspectiva económica del término. Se introduce a los lectores en el lenguaje técnico de la disciplina, por lo que conceptos como concentración, estructura de mercado, naturaleza de la firma, costos de transacción, barreras a la entrada, segmentación de mercados, se plantean en forma didáctica, sin abuso de ecuaciones ni modelos matemáticos (aspecto en que otros libros, como el de Tirole, se alejan de cualquier audiencia de MBA o pregrado). Por tanto, constituye una innovación con respecto a la literatura que * Por Matko Koljatic.


151

RESEÑA está disponible. Los casos breves y ejemplos que ilustran los distintos conceptos procuran acercarse a la realidad de países menos desarrollados, lo que pretende dar más pertinencia al análisis. La segunda parte entrega los fundamentos teóricos que subyacen a la formulación de estrategias exitosas. En lo fundamental, la visión del libro pretende introducir conceptos de decisión en contextos en los que las decisiones que toma una firma afectan a los competidores, y este efecto sobre el resto afectará las decisiones propias y sus resultados. Por tanto, la tesis argumental del libro se basa en que al elegir una empresa una acción o estrategia, deberá considerar no sólo los efectos directos de esa estrategia en sus resultados sino también, la reacción de los competidores a cada una de sus posibles estrategias y los efectos de esas reacciones en sus resultados. En esta parte se desarrollan y explican los conceptos de estrategia con base en casos breves y ejemplos. Estos ejemplos tienen que ver con situaciones de interacción competitiva en países latinoamericanos para lo cual se utiliza material provisto por la teoría de juegos, la que se explica en forma simple y didáctica. Por último, la tercera parte considera elementos de regulación. La lógica de incluir esta parte es introducir un elemento que es progresivamente importante en las decisiones que tienen que ver con contextos de competencia imperfecta. A menudo ocurre que los mercados involucran a pocos participantes y por ello, muchas decisiones estratégicas de los participantes las desafían los gobiernos a través de sus instituciones reguladoras. Por ello, es crucial comprender temas de regulación. El libro minimiza la formulación matemática en los distintos temas, dándole énfasis a la comprensión de los conceptos y a la entrega de ejemplos prácticos, que son particularmente relevantes para países latinoamericanos. Sin embargo, en algunos casos (felizmente en pocos) cuando es muy difícil entregar conceptos sin algún complemento matemático básico, se hacen las excepciones de rigor a la regla en anexos a los capítulos del libro. En síntesis, este libro está pensado para satisfacer la demanda por un texto en las áreas de organización industrial, estrategia competitiva y de regulación de mercados (las que como se analiza a lo largo del texto, están estrechamente relacionadas), tanto en cursos de licenciatura como en los programas de MBA de la región. Así mismo, el libro será de mucho interés para los ejecutivos responsables de formular estrategias competitivas y para las personas interesadas en temas de regulación ( como es el caso de abogados involucrados en temas de legislación anti-monopolios). Recomendación El libro Organización industrial para la estrategia empresarial es un excelente texto para utilizar en cursos de estrategia, proveyendo una visión actual y analítica del tema, incorporando desarrollos recientes de teoría de juegos.

152


INSTRUCCIONES PARA AUTORES INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTAR DOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Revista Latinoamericana de Administración, RLA La Revista Latinoamericana de Administración es una publicación académica que recoge la producción intelectual de las escuelas asociadas, a través de sus diversas secciones: • • • • • •

Investigaciones Ensayos Casos Diálogos Bibliografías latinoamericanas Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículos fruto de la investigación que no sólo analicen la práctica de la administración en Latinoamérica, sino que estén fundamentados en unas bases teóricas y empíricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casos y diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la investigación en administración. Estos artículos se evaluarán de manera anónima por colegas de las escuelas miembros de Cladea y/o miembros de los comités editoriales. Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografías de los libros publicados por sus profesores en la última década, o reseñas de libros pertinentes en el contexto latinoamericano. Instrucciones Esta guía sirve para la elaboración de cualesquiera manuscritos para la RLA. Para una orientación acerca de futuros números, véase la sección sobre Cladea en la página http://www.administracion.uniandes.edu.co/ Todos los trabajos enviados deben ser originales y no estar en proceso de revisión para su publicación en otras revistas. Los casos pedagógicos pueden estar en uso en la Universidad donde trabaja el autor y éste debe enviar instrucciones para la adquisición de guías de discusión y otros elementos de apoyo por los profesores lectores interesados. Los documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas en un plazo máximo de tres meses. La RLA tiene su propio estilo editorial y una vez admitido un documento para publicación será sometido, en todos los casos, a corrección de estilo y adecuación al formato editorial. Las observaciones de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA harán más fluida y ágil la revisión y la publicación, facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.


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INSTRUCCIONES PARA AUTORES

Se permitirá la copia y el uso de los artículos publicados con fines docentes. Se recomienda bajar los artículos de la web: http://www.administracion.uniandes.edu.co/ Entrega y extensión de los manuscritos Los manuscritos (cuartillas) deben entregarse en medio electrónico al editor (Enrique Ogliastri, [email protected]) o a la directora asociada (Elvira Salgado, [email protected]), como un attachment de un mail. Para el envío del documento se deben tener en cuenta las siguientes instrucciones: los textos deben venir, a doble espacio, en un procesador de palabras estándar basado en Windows con todos los elementos gráficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que se hicieron en Excel o en Power Point en su programa nativo y las figuras o ilustraciones originales, en alta resolución, también por separado, exportadas con los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también .bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin links a webpages o similares. Es importante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a los que hace mención el documento. La extensión de los artículos no debe sobrepasar 40 páginas escritas, incluidos referencias, apéndices, cuadros y figuras; el manuscrito entregado como nota de investigación no debe sobrepasar 25 páginas. El manuscrito debe estar configurado para impresión en hoja tamaño carta, con un puntaje de 12 ó más grande, a doble espacio (incluidos referencias, apéndices, cuadros y figuras). Los márgenes, de las cuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo. Página del título, reconocimientos, resumen y numeración La primera página del manuscrito es la página del título y debe numerarse como 1, en ella debe incluirse el título del artículo y los nombres, las afiliaciones (universidad, departamento, cargo) y las direcciones completas y los números de contacto de los autores (dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Si en la investigación el autor desea reconocer apoyo económico y asistencia de terceros, agregar una nota de página. En la página 2, debe aparecer un resumen de 100 palabras o menos junto con el título del artículo. Al finalizar el resumen deben incluirse las palabras clave, que indican los temas que permiten la ubicación del documento; no deben ser más de cinco. En la página 3 comienza el cuerpo del artículo. Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas las que tengan las referencias, los apéndices, los cuadros y las figuras. Títulos y subtítulos Cada autor puede usar las convenciones de su país o escuela, y en el proceso de corrección de estilo se adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta tarea, el autor debe entregar un plan de temas o contenidos de su documento, de manera que haya claridad sobre los diferentes niveles y su jerarquía.

154



Cuadros y figuras Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto, sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto que los cuadros y las figuras son considerablemente más costosas de elaborar que el texto, hay que considerar cuidadosamente el valor agregado que aportan a su artículo. Como se explicó anteriormente, los archivos nativos de estas páginas deben ir al final del documento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir en cada cuadro o figura toda la información que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, nombres de las variables, fuente de la información, unidades de medición, etcétera. Numerar los cuadros y las figuras en forma consecutiva (una serie para cuadros, una para figuras) desde el comienzo hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe indicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así: véase cuadro 1. Citas Un aspecto importante de una buena academia es darles el crédito apropiado a las fuentes de las ideas originales y de las obras anteriores. Las citas incorrectas o inexactas no hacen justicia a los autores citados y pueden confundir a los lectores. Es comprensible tender y desear citar trabajos propios anteriores y actuales. Sin embargo, el uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de prestar utilidad. Reducir al mínimo las referencias que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto es importante para proteger el proceso de revisión doble ciego. Las citas deben hacerse en el texto encerrando entre paréntesis los nombres de los autores y el año de la obra. Ésta es la norma internacional común; instrucciones más detalladas pueden encontrarse en el manual de estilo de la APA (American Psychologal Association), o en la página www.apastyle.org/ Evite utilizar notas de pie de página en el texto; nunca hacerlas para referencias. Referencias Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras que se hayan citado en el artículo. Esta lista debe comenzar en una página separada titulada: Referencias. Las referencias se adecuarán para publicarlas en el estilo de la revista. Las referencias a un documento electrónico deben incluir: el nombre del autor si se conoce; el título completo del documento; el título completo de la obra del que forme parte, si fuere el caso, la dirección ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvo acceso al documento. Apéndices Los detalles metodológicos especiales, como explicaciones del cálculo de medidas o los datos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios apéndices. La presenta-


155


ción debe ser concisa pero no abreviada. El título de un apéndice debe escribirse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apéndices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICE B. etcétera. Resúmenes biográficos Si su artículo es aceptado para publicación, se le solicitará entregar un resumen biográfico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, la afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de la investigación; por ejemplo: Académica González, obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administración y directora del Centro de Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina. Sus intereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y sistemas sociotécnicos en organizaciones. El lenguaje Los autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos étnicos u otros o que puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de género, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico (“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalar ambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). En síntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.

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Esta revista se terminó de imprimir y encuadernar en octubre de 2002 en Bogotá, D. C., Colombia Se compuso en caracteres Times New Roman de cuerpo 11 puntos

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Casos de Marketing Estratégico

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