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Sunil Gupta, profesor de la cátedra Edward W. Carter de Administración de Empresas de Harvard Business School, y Jill Avery, profesora titular de Administración de Empresas de Harvard Business School, desarrollaron esta Lectura esta Lectura fundamental .
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INTRODUCCI N
“H
ave you been Scroogled?” (“¿Te ha engañado Google?”). Entre los meses de noviembre de 2012 y 2014, este provocador eslogan publicitario animaba a los consumidores a pararse a pensar en algo que se había convertido en habitual para
muchos de ellos: usar Google para hacer búsquedas en Internet. Los anuncios proclamaba proclamaban n que Google estaba acumulando un repositorio de datos a partir de las búsquedas de sus usuarios y vendiéndoselo a los anunciantes, que luego lo empleaban para convencer convenc er a los consumidores de que comprasen cosas que no necesitaban. La campaña enviaba a los consumidores a una página web donde podían obtener información sobre las prácticas comerciales de Google y comprar camisetas y tazas decoradas con el eslogan. Los segundos finales de los anuncios revelaban revelaban quién era su patrocinad patrocinador: or: Microsoft, que ofrece Bing, un buscador alternativo. ternativ o. Con un pícaro golpe de publicidad negativa, los anuncios concluían con una llamada a la acción que apuntaba directamente a la debilidad revelada de Google: “Para obtener resultados de búsqueda honestos, prueba Bing”.
La publicidad negativa ha pasado del ámbito de la política al del mercadeo. El ataque frontal y el tono negativo de la c ampaña de Scroogled (en inglés, híbrido de engaño engaño y y Google Google)) se diseñó para captar la atención, generar publicidad y sacar a los consumidores del estupor de Google el tiempo suficiente para que considerasen Bing como una alternativa. Con Scroogled, Microsoft se enfrentaba directamente a un competidor formidable. Google era una de las principales marcas del mundo, querida por sus clientes y, sobre todo, fiable, mientras que Bing no había progresado demasiado desde que llegó al mercado en 2009. Google acapara una participación de mercado del 67 %, frente al 18 % de Bing, y en las encuestas de preferencias de marcas, Bing iba por detrás detrás de Google en un 45 %.1 Bing es la marca perdedora por excelencia, mientras que Google es casi un monopolio. Pero parece que la campaña de Scroogled, que costó USD 10 millones, logró su objetivo. Una encuesta reveló que el 53 % de los consumidores que vieron uno de los anuncios indicaron que tendrían en cuenta Bing o buscarían más información sobre las prácticas comerciales de Google.2 Las peleas a puño limpio como e sta tienen lugar todos los días en e l mercado, donde pequeños y ágiles aspirantes se enfrentan a atrincherados líderes del mercado. Las empresas dominantes aplastan a los jóvenes advenedizos. Los rivales irreconciliables pugnan entre sí para tomar malas decisiones, lo que da lugar a batallas encarnizadas con pocos ganadores. Pero, a veces, las empresas tienen más posibilidades de sobrevivir si se resisten a participar en conflictos que no pueden ganar y tratan de llevar a cabo acciones caracterizadas por una cooperación que permita obtener resultados que beneficien a todos. Esta Lectura Esta Lectura fundamental ilustra ilustra la dinámica de las empresas que compiten y ofrece un método para planificar y ejecutar estrategias de mercadeo que permitan competir en un mercado que cambia rápidamente. Su objetivo es proporcionar a los gerentes la información que necesitan para tomar decisiones de mercadeo que tengan en cuenta las respuestas probables de sus competidores. La lectura explica cómo evaluar las oportunidades y desafíos que supone competir y cómo elegir los “juegos” (los contextos competitivos) que ofrecen el mejor potencial para aumentar la rentabilidad de una em presa. Explica la forma en que los gerentes pueden cambiar las oportunidades que el me rcado les presenta suavizando las fuerzas competitivas restrictivas y compitiendo de maneras que sean más favorables al crecimiento. La lectura concluye considerando cómo responden los consumidores a la competencia del mercado y cómo las empresas pueden enmarcar los juegos competitivos en los que participan para obtener ventajas a través del posicionamiento de marca y las comunicaciones de mercadeo inteligentes. [Página 3]
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LECTURA IMPRESCINDIBLE 2.1 Dinámica competitiva en el mercadeo mercadeo
La competencia en el mercado es compleja. Todas las organizaciones tienen un fin último. Las empresas con ánimo de lucro pueden querer ganar participación de mercado o aumentar la rentabilidad para sus accionistas, mientras que las que no tienen fines lucrativos pueden intentar cumplir una misión, como la mejora de la calidad de vida de grupos sociales específicos o la protección del medio ambiente. El riesgo es elevado para todos los participantes, ya que las empresas invierten considerables recursos humanos y financieros en lanzar productos y servicios y muchos no recuperan esas inversiones. Mientras compiten, las organizaciones tienen que lidiar con estructuras y sistemas consolidados y seguir las reglas que rigen una amplia variedad de decisiones que determinan cómo pueden establecer sus precios o a qué socios de distribución pueden tener acceso. Estas “reglas del juego” restringen
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INTRODUCCI N
“H
ave you been Scroogled?” (“¿Te ha engañado Google?”). Entre los meses de noviembre de 2012 y 2014, este provocador eslogan publicitario animaba a los consumidores a pararse a pensar en algo que se había convertido en habitual para
muchos de ellos: usar Google para hacer búsquedas en Internet. Los anuncios proclamaba proclamaban n que Google estaba acumulando un repositorio de datos a partir de las búsquedas de sus usuarios y vendiéndoselo a los anunciantes, que luego lo empleaban para convencer convenc er a los consumidores de que comprasen cosas que no necesitaban. La campaña enviaba a los consumidores a una página web donde podían obtener información sobre las prácticas comerciales de Google y comprar camisetas y tazas decoradas con el eslogan. Los segundos finales de los anuncios revelaban revelaban quién era su patrocinad patrocinador: or: Microsoft, que ofrece Bing, un buscador alternativo. ternativ o. Con un pícaro golpe de publicidad negativa, los anuncios concluían con una llamada a la acción que apuntaba directamente a la debilidad revelada de Google: “Para obtener resultados de búsqueda honestos, prueba Bing”.
La publicidad negativa ha pasado del ámbito de la política al del mercadeo. El ataque frontal y el tono negativo de la c ampaña de Scroogled (en inglés, híbrido de engaño engaño y y Google Google)) se diseñó para captar la atención, generar publicidad y sacar a los consumidores del estupor de Google el tiempo suficiente para que considerasen Bing como una alternativa. Con Scroogled, Microsoft se enfrentaba directamente a un competidor formidable. Google era una de las principales marcas del mundo, querida por sus clientes y, sobre todo, fiable, mientras que Bing no había progresado demasiado desde que llegó al mercado en 2009. Google acapara una participación de mercado del 67 %, frente al 18 % de Bing, y en las encuestas de preferencias de marcas, Bing iba por detrás detrás de Google en un 45 %.1 Bing es la marca perdedora por excelencia, mientras que Google es casi un monopolio. Pero parece que la campaña de Scroogled, que costó USD 10 millones, logró su objetivo. Una encuesta reveló que el 53 % de los consumidores que vieron uno de los anuncios indicaron que tendrían en cuenta Bing o buscarían más información sobre las prácticas comerciales de Google.2 Las peleas a puño limpio como e sta tienen lugar todos los días en e l mercado, donde pequeños y ágiles aspirantes se enfrentan a atrincherados líderes del mercado. Las empresas dominantes aplastan a los jóvenes advenedizos. Los rivales irreconciliables pugnan entre sí para tomar malas decisiones, lo que da lugar a batallas encarnizadas con pocos ganadores. Pero, a veces, las empresas tienen más posibilidades de sobrevivir si se resisten a participar en conflictos que no pueden ganar y tratan de llevar a cabo acciones caracterizadas por una cooperación que permita obtener resultados que beneficien a todos. Esta Lectura Esta Lectura fundamental ilustra ilustra la dinámica de las empresas que compiten y ofrece un método para planificar y ejecutar estrategias de mercadeo que permitan competir en un mercado que cambia rápidamente. Su objetivo es proporcionar a los gerentes la información que necesitan para tomar decisiones de mercadeo que tengan en cuenta las respuestas probables de sus competidores. La lectura explica cómo evaluar las oportunidades y desafíos que supone competir y cómo elegir los “juegos” (los contextos competitivos) que ofrecen el mejor potencial para aumentar la rentabilidad de una em presa. Explica la forma en que los gerentes pueden cambiar las oportunidades que el me rcado les presenta suavizando las fuerzas competitivas restrictivas y compitiendo de maneras que sean más favorables al crecimiento. La lectura concluye considerando cómo responden los consumidores a la competencia del mercado y cómo las empresas pueden enmarcar los juegos competitivos en los que participan para obtener ventajas a través del posicionamiento de marca y las comunicaciones de mercadeo inteligentes. [Página 3]
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LECTURA IMPRESCINDIBLE 2.1 Dinámica competitiva en el mercadeo mercadeo
La competencia en el mercado es compleja. Todas las organizaciones tienen un fin último. Las empresas con ánimo de lucro pueden querer ganar participación de mercado o aumentar la rentabilidad para sus accionistas, mientras que las que no tienen fines lucrativos pueden intentar cumplir una misión, como la mejora de la calidad de vida de grupos sociales específicos o la protección del medio ambiente. El riesgo es elevado para todos los participantes, ya que las empresas invierten considerables recursos humanos y financieros en lanzar productos y servicios y muchos no recuperan esas inversiones. Mientras compiten, las organizaciones tienen que lidiar con estructuras y sistemas consolidados y seguir las reglas que rigen una amplia variedad de decisiones que determinan cómo pueden establecer sus precios o a qué socios de distribución pueden tener acceso. Estas “reglas del juego” restringen
cuencia, los pequeños cambios de estrategia llevan a consecuencias importantes que nadie esperaba. La experiencia previa puede resultar inútil, porque las condiciones cambian rápidamente; por eso, ver más allá de los siguientes movimientos es fundamental. Cuando aprenden de experiencias negativas y se adaptan a las condiciones cambiantes, los jugadores evolucionan, igual que lo hace el juego. Por otra parte, los jugadores aportan distintos conocimientos, destrezas y experienc ia al juego, y su manera de jugar da forma a los resultados. Algunas empresas llevan a cabo medidas que se basan en las emociones o el instinto, confiando en sus experiencias anteriores para orientarse y cambiar hábilmente sus estrategias de mercadeo a medida que se desarrolla el juego. Otras, por el contrario, adoptan un enfoque aparentemente más seguro y pragmático, calculando las probabilidades y eligiendo movimientos que prometen la máxima rentabilidad potencial en cada deci sión tomada. Y luego están las implacables, las q ue intentan ganar a toda costa. Actuar con inteligencia requiere no solo tener conocimiento de los recursos y capacidades distintivos de una empresa, sino tam bién contar con mucha información sobre sus oponentes. Sin embargo, muchos directivos planifican la estrategia de mercadeo con el foco puesto únicamente en sus propias acciones. Eso es peligroso, porque la competición es un juego dinámico. Para comprender si una estrategia tendrá éxito, los ejec utivos deben ponerse en el lugar de sus oponentes e interpretar todas sus posibles acciones y reacciones en cascada. Los mejores jugadores saben a qué se está jugando y tienen la flexibilidad necesaria para organizar los recursos y aplicar las estrategias que los pongan en situación de ganar. Supervisan, aprenden y se adaptan continuamente a las c ondiciones cambiantes, y poseen la confianza y la audacia nece sarias para cuestionar la estructura y las reglas del juego con el fin de descubrir nuevas oportunidades para captar valor. La Figura 1 muestra un modelo de proceso dinámico para gestionar la competencia del mercado. Exploraremos cada parte de este modelo en secciones posteriores. [Página 4]
FIGURA 1 Un modelo de proceso dinámico para gestionar la competencia en el mercado
mediante un análisis exhaustivo del modelo de negocio de la empresa, sus competidores y el escenario del juego, incluyendo lo que aportan la empresa y sus competidores, así como las oportunidades y las limitaciones del c ontexto competitivo. Idealmente, “el juego apropiado” será aquel en el cual los recursos y las capacidades que la empresa aplica son superiores a los de la competencia y se ajustan a lo que valoran los clientes. Una vez que los gerentes han elegido el juego apropiado, ejecutan acciones de ataque y de defensa en el mercado, mientras que, simultáneamente, observan y analizan las acciones de los rivales. Estas acciones refuerzan el juego existente o cambian el campo de juego de forma que crean nuevas ventajas para uno o más competidores.
VIDEO 1 Las dos elecciones que hay que hacer en estrategia
El dinamismo de este modelo sugiere que, para tener éxito, los gerentes no solo deben jugar el j uego apropiado, sino también jugar correctamente. [Página 5]
2.2 Análisis de los juegos y los jugadore jugadoress Abastecerse del arsenal de mercadeo Al diseñar una estrategia competitiva, la mayoría de los gerentes de mercadeo comienzan analizando datos sobre sus competidores. Sin embargo, es mejor mi rar primero hacia adentro. Los recursos y capacidades de mercadeo de una empresa representan el armamento competitivo que tiene en su arsenal, además de ofrecer una perspectiva de las fortalezas y debilidades de la empresa. Los recursos son los activos tangibles e intangibles que una empresa posee, como, por ejemplo, los diseños y el desempeño de sus productos, las marcas, los establecimientos minoristas y las relaciones con los clientes. Las capacidades (también denominadas competencias) son las actividades que la empresa realiza de forma competente y que son valoradas en el mercado, como, por ejemplo, gestionar las relaciones con los clientes, prestarles servicios de atención y atraerlos con comunicaciones de mercadeo. Los recursos y capacidades de mercadeo constituyen las bases del modelo de negocio de una empresa: un modelo que asimila la forma en que la empresa crea valor en el mercado, los recursos y capacidades que le permiten entregar ese valor a los clientes y el motor financiero y la fórmula de bene ficios que le ayudan a captar algo de ese valor en forma de ganancias. Las empresas de éxito
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FIGURA 2 Recursos y capacidades de mercadeo
Para analizar los recursos y las capacidades de me rcadeo de su empresa, los gerentes pueden hacerse las siguientes preguntas: !
¿En qué medida valoran nuestros clientes este recurso o capacidad? ¿Por qué es importante y qué valor proporciona a nuestros clientes?
!
¿En qué medida son buenos y sólidos nuestros recursos y capacidades en comparación con las expectativas de los clientes?
!
¿En qué medida es i mportante este recurso o capacidad para nuestro éxito? ¿Cómo nos ayuda a extraer valor de nuestras relaciones con el cliente? ¿Cómo nos ayuda a aumentar nuestros ingresos o a reducir nuestros gastos?
!
¿En qué medida apoyamos este recurso o competencia? ¿Tenemos el nivel adecuado de recursos financieros y humanos para respaldarlo?
!
¿En qué medida está bien protegido este recurso o competencia? ¿Tenemos patentes, marcas comerciales, derechos de propiedad intelectual o sistemas patentados que impidan o dificulten que otros lo usen o lo copien?
!
¿Qué puede potenciar este recurso o capacidad? ¿Qué lo haría obsoleto?
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Asociación del entorno competitivo Para asociar el panorama competitivo, una empresa identifica y analiza las compañías que compiten c on ella ofreciendo un producto similar o una solución alternativa para satisfacer las necesidades de los consumidores. Es muy importante evaluar no solo a los competidores existentes, sino también a los potenciales que pudieran presentarse en el futuro. De hecho, anticiparse hoy a los competidores de mañana puede ser la di ferencia entre verse sorprendidos por un rival que aparece en escena o estar preparados para competir él. Para analizar el panorama competitivo, las empresas pueden usar una h erramienta llamada asociación estratégica de grupos: los gerentes representan visualmente el campo competitivo mediante la construcción de un mapa topológico que identifica clústeres estratégicos o grupos de rivales del sec tor que comparten características, como, por ejemplo, productos, mercados objetivo, ni veles de precios, niveles de calidad y puntos de diferenciación. Consulte la Lectura fundamental: Posicionamiento de la marca (HPB n.º 8197) para obtener información sobre una herramienta similar: la asociación perceptiva. A través de la asociación de grupos estratégicos, los gerentes de mercadeo pueden: !
Identificar a sus competidores más próximos (los que imitan las estrategias de su empresa y suponen la mayor amenaza).
!
Identificar a los contendientes f uturos analizando a los competidores de grupos estratégicos adyacentes que podrían acercarse fácilmente al grupo estratégico de la empresa.
!
!
Analizar las barreras que limitan el movimiento entre grupos para anticiparse a los competidores futuros. Identificar oportunidades desaprovechadas –donde la competencia es débil– que posibiliten una expansión, especialmente si esas oportunidades tienen el potencial de cubrir necesidades insatisfechas de los clientes.
Para construir un mapa estratégico de grupos útil, un gerente debería obtener información de los clientes, especialmente con respecto a cómo consideran, compran, utilizan y cambian de productos y marcas. Dicha información ayuda a los gerentes a obtener una imagen amplia del campo competitivo. Después de todo, las percepciones que tienen los clientes de sus opciones, junto con sus comportamientos de consumo, revelan mucho más sobre quiénes son los competidores de una empresa que el análisis interno de un gerente de mercadeo. [Página 8]
Definir la competencia La identificación de los competidores de una empresa puede ser difícil. Muchos gerentes adoptan una perspectiva limitada, identificando como rivales solo a las empresas que venden el mismo producto a los mismos clientes. Buscar a los competidores solamen-
se sirve, los gerentes pueden identificar a los potenciales adversarios cuyos productos o servicios satisfacen las mismas necesidades, aunque parezcan claramente diferentes. Por ejemplo, la necesidad de transporte de los consumidores se puede satisfacer mediante numerosos productos y servicios. Para una e mpresa que fabrica automóviles, los competidores no solo incluyen a otros fa bricantes de automóviles, sino también a los servicios de transporte público, a los de alquiler de coches y a los taxis, e incluso a las bicicletas. Adoptar la perspectiva de los clientes ayuda a los gerentes a identificar todos los posibles sustitutos. Puede obtener más información sobre la noción de miopía del mercadeo de Levitt en el Video 2.
VIDEO 2 Miopía del mercadeo
A veces, los competidores provienen de lugares totalmente inesperados y toman formas sorprendentes. Clayton Christensen identificó un tipo especialmente peligroso de competidor, al que llamó de sestabilizador: el que entra en la batalla con ofe rtas simples de calidad inferior que las empresas ya existentes no consideran amenazadoras. Las empresas ya existentes los ignoran porque se preocupan más por los recién llegados que venden productos o servicios con un mejor desempeño que los suyos. Siguen intentando fabricar productos de última generación que s ean más grandes y mejores que sus predecesores. Mientras tanto, los desestabilizadores siguen atrayendo discretamente a los clientes insatisfechos con las ofertas convencionales. Después de afianzarse en el sector, los desestabilizadores mejoran gradualmente el desempeño de sus ofertas, captan mayores franjas de consumidores y, finalmente, se hacen con el control de segmentos del mercado convencional, como puede verse en el inserto titulado “Desestabilización de la fotografía”. [Página 9]
Desestabilización de la fotografía El panorama empresarial está plagado de empresas que no pudieron anticiparse y responder eficazmente a las innovaciones desestabilizadoras.
Kodak es un ejemplo. La empresa entró en quiebra después de no tomarse en serio la
amenaza que representaba la fotografía digital. Sorprendentemente, la tecnología que permite la fotografía digital fue inventada por Kodak, pero los directivos la consideraron inferior a la fotografía tradicional y la descartaron. Temiendo canibalizar su propio negocio de películas –que tenía unos márgenes muy altos– con la posibilidad de lanzar
en los teléfonos inteligentes, que inicialmente fueron menospreciadas como sustitutos inferiores de las cámaras digitales y hoy están ganando terreno. A los consumidores les encantan porque es muy fácil tomar fotos con ellos y subirlas a las redes sociales. Como los fabricantes de estos teléfonos inteligentes o smartphones han mejorado continuamente sus cámaras, la diferencia de calidad entre un teléfono con cámara y una cámara digital ha disminuido. Cada vez son más los consumidores que no ven la necesidad de gastar mucho dinero en una cámara digital cuando su dispositivo móvil puede hacer esa tarea.
Los competidores de una empresa también pueden cambiar cuando cambia el modelo de negocio de la empresa. Google, por ejemplo, comenzó como plataforma de búsquedas e n línea, pero cuando se expandió a otras categorías de productos y servicios se encontró con muchos nuevos oponentes. G oogle compite hoy no solo contra Mic rosoft, sino también contra rivales tan diversos como Apple, Garmin, Facebook y Nintendo. La Figura 3 revela la complejidad del panorama competitivo actual de Google.
FIGURA 3 El panorama competitivo de Google
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Comparación de las posiciones de mercado de los jugadores Los competidores ocupan diferentes posiciones en el mercado. Algunos son líderes del mercado, dominan sus sectores y disfrutan de una gran participación de mercado. Otros son retadores del mercado y aplican estrategias agresivas para ganar participación de mercado y desbancar al líder. Algunos son seguidores del mercado y se conforman con dejar que otros dirijan mientras imitan obstinadamente las innovaciones de los rivales. Y luego están los especialistas del nicho de mercado, que ofrecen productos espe-
FIGURA 4 Ejemplos de posiciones de mercado
Comprender las posiciones de mercado de los competidores brinda a los gerentes información valiosa sobre el enfoque y las probables estrategias futuras de cada rival. Por otra parte, la posición de mercado de un competidor i ndica sus fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas. Por ejemplo, muchos líderes de mercado impulsan la innovación invirtiendo grandes cantidades en investigación y desarrollo (I+D) para mantener su ventaja. Los retadores de mercado tienden a canalizar la ma yor parte de sus recursos al mercadeo, gastando más que otros para obtener una cuota de voz dominante. A menudo, los seguidores del mercado lanzan productos de imitación que requieren un inversión mínima en I+D o mercadeo, lo que les permite vender sus productos a precios más bajos. Los especialistas del nicho de mercado se mantienen alejados de los consumidores convencionales para evitar atraer la atención y las represalias de los líderes del mercado. Las posiciones de mercado cambian con frecuencia, así que los gerentes también deben analizar la dinámica de los competidores. ¿Qué competidores están ganando y perdiendo participación de mercado? ¿Cuáles se han vuelto más ofensivos y cuáles han pasado a estar a la defensiva? Las respuestas a preguntas c omo estas arrojan luz sobre qué competidores están planteando desafíos activamente y cuáles se conforman con permanecer en la estela de los demás, siguiendo o aprovechándose de las ideas y del impulso del líder del mercado. El análisis dinámico también puede ayudar a los gerentes a anticiparse a las trayectorias futuras de los rivales: ¿qué especialistas están adquiriendo capacidades que podrían ayudarlos a salir de su nicho de mercado?; ¿qué seguidores están mostrando inversiones más altas en I+D que indican su intención de convertirse en aspirantes?; ¿qué aspirantes están gastando más que el líder del m ercado con el fin de preparar el terreno para hacerse con su control? La comprensión de las posiciones de mercado también puede ayudar a los gerentes a planificar sus propias estrategias. ¿Qué posición de mercado quiere ocupar la empresa? ¿Qué recursos y capacidades –p. ej., una comprensión más profunda del cliente o el desarrollo de nuevas tecnologías– deberá adquirir o reforzar para ganar y mantener esa posición? [Página 11]
Comprensión de la ventaja competitiva Competir de una forma diferente a los rivales constituye la base de la estrategia de mercadeo. Una ventaja competitiva es algo que la empresa hace, que tiene valor para los consumidores y que los competidores no pueden igualar. Una ventaja competitiva sostenible es una ventaja que probablemente persistirá con el tiempo, a pesar de los cambios del mercado y de las condiciones competitivas. Las empresas adquieren ventaja competitiva haci endo algo mejor que las demás empresas, haciendo algo que las demás no hacen o haciendo algo que los rivales no pueden hacer. En general, las empresas compiten en el costo o en la diferenciación. Para competir en el costo, consiguen que estos sean más bajos (por ejemplo, maximizando los rendimientos operativos) para poder ofrecer a los consumidores el precio más bajo. Esta estrategia requiere un enfoque implacable de la reducción de costos. Para competir en la diferenciación, las empresas desarrollan ofertas con prestaciones o desempeños exclusivos y superiores. Esta estrategia puede requerir una inversión considerable en I+D y
Algunas empresas se esfuerzan por servir a un mercado masivo. Este enfoque requiere proporcionalidad, así como los recursos adecuados para comercializar y distribuir ampliamente un producto o servicio a públicos diversos. Otras empresas implementan una estrategia de nicho, lo que supone que la empresa conoce a un grupo específico de consumidores tan bien que puede personalizar sus productos para satisfacer sus necesidades con excelencia. Para evaluar la ventaja competitiva de su empresa, los directivos deberían determinar el motivo por el que sus productos o ser vicios son únicos. ¿Las ofertas de la empresa tienen una ventaja en cuanto a costo, producto o servicio que las diferencia claramente de las demás? ¿La empresa tiene ventajas de mercadeo, como, por ejemplo, eficiencias publicitarias obtenidas gracias a una gran participación de mercado o grandes presupuestos de mercadeo? ¿Ya tiene la empresa una marca sólida y establecida? ¿Tiene relaciones duraderas con los clientes y con las empresas complementarias clave? ¿Ofrece conocimientos técnicos superiores de I+D para mantener el flujo de nuevos productos en la línea de desarrollo? ¿Cuenta con empleados que sobresalen en atención al cliente? Para evaluar las fortalezas competitivas de su empresa, los gerentes también pueden utilizar el m odelo de atributos ponderados, que permite comprender las percepciones de los consumidores sobre cómo se comparan los recursos y capacidades de una empresa con los de la competenci a. Dicho análisis puede generar perspectivas adicionales útiles para diseñar la estrategia competitiva. Consulte la Lectura fundamental: Creación de valor para el cliente (HBP n.º 8176) si desea más información sobre cómo realizar una evaluación de la fortaleza competitiva mediante este tipo de modelo. La Figura 5 describe una evaluación de la fortaleza competitiva de los vehí culos utilitarios deportivos. La evaluación muestra que, en el momento de la encuesta, los consumidores consideraban que Land Rover tenía un rendimiento, una estética, una comodidad y un valor inferiores a los del Jeep Grand Cherokee o el Ford Explorer, y el consumidor consi dera que todas estas características son importantes. Cuando esos atributos se sumaron y ponderaron de acuerdo con su importancia para los c onsumidores, Land Rover obtuvo la calificación más baja. Es probable que los clientes que participaron en la encuesta solo lo compraran si la empresa mejorara sus esfuerzos de mercadeo para abordar las debilidades percibidas. [Página 12]
FIGURA 5 Evaluación de la fortaleza competitiva de vehículos utilitarios deportivos
Nota: las
ponderaciones de la importancia se han calculado a partir de las calificaciones de los clientes sobre la importancia de los atributos. Las calificaciones de la fortaleza se basan en las percepciones del cliente de las principales marcas de vehículos utilitarios deportivos medidas por Allison-Fisher, Inc.: “Barometer of Automotive Awareness and Imagery Study”, 1994. Fuente: adaptación de “Land Rover North America, Inc.”, de Susan Fournier, HBS n.º 596-036. Copyright © 1995, por el presidente y los miem ! bros de Harvard College. Todos los derechos reservados.
Una evaluación de la fortaleza competitiva ayuda a los directivos a revelar sus fortalezas y debilidades relativas frente a sus
descifrar los segmentos de clientes a los que se dirige cada competidor y la posición que cada uno ocupa en la mente de los consumidores. También necesitan comparar los productos, servicios, gamas de precios, estrategias de distribución y comunicaciones de mercadeo de cada rival con los suyos. A través de este análisis riguroso, los gerentes pueden identificar áreas de oportunidad y anticiparse a las respuestas probables de los c ompetidores a los movimientos del me rcado. El análisis competitivo implica la c omprensión de la estrategia de un c ompetidor en el presente, y luego la extrapolación de sus acciones e inversiones para anticiparse a sus movimientos en el futuro. Al comprender las trayectorias estratégicas que un competidor puede tomar, los gerentes pueden planific ar las suyas propias para neutralizar cualquier ventaja que pudiera obtener un ri val. Los gerentes pueden asociar las trayectorias potenciales de un competidor y luego evaluar la probabilidad de que la empresa se decida por una en particular, teniendo en cuenta sus recursos y capacidades actuales y futuros. Si desea conocer una visión alternativa del análisis competitivo, consulte el inserto titulado “Acabar con la empresa”.
Acabar con la empresa La consultora Lisa Bodell ha desarrollado un proceso que ha dado un vuelco al análisis competitivo tradicional. En lugar de pedir a sus clientes directivos de mercadeo que piensen en cómo pueden vencer a la competencia, Bodell les pide que consideren cómo la competencia puede vencerlos a ellos. A través de una serie de ejercicios a los que ella llama de acabar con la empresa, los reta a que se pongan en el lugar de sus competidores y luego piensen en formas de atacar. Y les formula una pregunta sencilla: “¿Qué haría en este momento para echarnos del negocio o dejar a la empresa obsoleta?” Ser capaces de acabar con la propia empresa requiere una comprensión profunda de los recursos y capacidades de sus competidores, combinada con una evaluación sincera de sus propias vulnerabilidades. Arroja luz sobre las amenazas competitivas tanto grandes como pequeñas y ayuda a los directivos a identificar maneras de fortalecer las defensas de sus empresas para protegerse frente a esas amenazas. Bodell también utiliza las preguntas al asesino para estimular el análisis competitivo, por ejemplo: !
¿Cuáles son las dos cosas que podrían hacer nuestros competidores para hacer que nuestros productos o servicios fueran irrelevantes?
!
¿Qué tres cosas podría hacer un competidor por nuestros clientes que haría que se fueran con él?
!
¿Cuánto tiene que bajar el precio nuestro competidor para que perdamos un tercio de nuestros clientes?
Fuente: Lisa Bodell, Kill the Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution (Brookline, MA: Bibliomotion, 2012).
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2.3 Elegir el juego apropiado Análisis de las partes del juego “La esencia del éxito empresarial es asegurarse de que se está jugando al juego apropiado”, según Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, que han estudiado a empresas que compiten en distintos sectores.4 Pero hay diferentes juegos a los que se puede jugar en un mercado, y los directivos de mercadeo tienen que evaluar su atractivo en función de las recompensas y los riesgos potenciales previstos. Analizar los terrenos de juego es fundamental para elegir el juego apropiado al que jugar. Sin esta perspectiva, los ge rentes avanzan a ciegas cuando planifican y ejecutan las estrategias competitivas. Las reglas de un juego determinan los posibles beneficios y penalizaciones que los jugadores pueden ganar o sufrir al ejecutar ciertas tácticas.
marco para analizar los juegos. 5 Estas partes (PARTS) de un juego de mercado son las siguientes: !
Los jugadores ( P layers) son las empresas que compiten, y los actores secundarios, como proveedores, clientes, empresas complementarias y colaboradores, los que contribuyen al j uego.
!
Los valores añadidos ( Added values) son los incentivos y los frenos del juego que acercan o alejan a los competidores de las acciones. Los valores añadidos determinan los beneficios y los costos de participar en el juego.
!
Las reglas de compromiso ( Rules of engagement) son las leyes, contratos, costumbres y prácticas que guían las acciones de los jugadores.
!
Las tácticas ( Ta ctics) constituyen las posibles acciones que cada competidor tiene a su disposición, como, por ejemplo, los movimientos de ataque o defensa.
!
El alcance ( S cope) representa los límites del juego; por ejemplo, el segmento de mercado al que se da servicio o la necesidad del cliente que pretendemos satisfacer.
[Página 14] Analicemos en profundidad algunas de ellas. Como vimos en la sección 2.2, los jugadores principales y los recursos y capacidades de mercadeo que aportan al terreno de juego influyen poderosamente en la capacidad de una empresa para competir de forma rentable en un sector. Pero, con frecuencia, los jugadores de apoyo desempeñan un papel importante en la determinación del atractivo de un juego. Los comerciantes tienen que lidiar muy a menudo con colaboradores fuertes y poderosos, como los minoristas, para suministrar sus productos al mercado. Walmart, por ejemplo, es un socio valioso, pero temible, para la mayoría de las empresas de productos de consumo. Como mayor minorista del mundo, Walmart ofrece a los fabricantes un acceso rápido a los consumidores y puede canalizar una gran parte de sus ventas anuales. A cambio de este acceso, Walmart exige a sus proveedores precios mínimos, así como una atención al cliente y una logística impecables. El resultado es que a algunos fabricantes les resulta difícil obtener rentabilidad de sus ventas a Walmart. Los valores añadidos también pueden tener una gran influencia en la rentabilidad de un sector. Tomemos como ejemplo el negocio de los comestibles. Los minoristas de alimentos cobran tarifas considerables por colocar un nuevo producto en las estanterías de sus tiendas. La cuantía de estas tarifas limita los tipos de productos que llegan al mercado: las empresas grandes c on buena financiación y patrimonio de marca son las únicas que pueden permitirse pagar grandes tarifas y colocar sus productos en las estanterías de las tiendas. Cuando las empresas deben hacer una gran inversión inic ial solo para entrar en el juego, much as se lo piensan antes de asumir riesgos adici onales. El resultado es que pueden restringir la financiación para el desarrollo de ofe rtas verdaderamente revolucionarias, dejando a los consumidores con la simple evolución de los productos que llegan al mercado. Las reglas de enfrentamiento también pueden determinar qué juegos son más atractivos. Algunos sectores están muy regulados, lo que limita el control de las empresas sobre cómo desarrollan, tarifican, promocionan y distribuyen sus productos. En el sector farmacéutico, por ejemplo, un proceso riguroso y muy largo de aprobación de productos incrementa los costos de I+D. La legislación sobre patentes protege las innovaciones de productos solo durante breves periodos, lo que restringe la capacidad que tienen las empresas de cobrar precios altos a largo plazo. Y las normativas de promoción y distribución aumentan los costos de mercadeo. Los comerciantes pueden utilizar el marco PARTS para analizar los posibles juegos competitivos disponibles en el mercado y evaluar su atractivo. Consulte la Lectura complementaria 3.1 para obtener información sobre la estructura de diferentes tipos de juegos. [Página 15]
Encontrar un espacio competitivo rentable Igual que los juegos, algunos sectores son más atractivos que otros. Michael Porter ha identificado las fuerzas competitivas que influyen en el atractivo de un sector.6 Su marco básico identificó cinco fuerzas, pero los investigadores del sector propusieron posteriormente añadir una sexta fuerza (complementos). 7 Estas seis fuerzas, resumidas en la Figura 6 y en el Video 3, generan el potencial de rentabilidad de un se ctor y de las empresas que compiten dentro de él, ayudando a los di rectivos a entender las oportunida-
Fuente: adaptación y reimpresión de Lectura fundamental: Análisis del sector (HBP n.º 8101), de Ramón Casadesus Masanell. Copyright © 2014, Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
VIDEO 3 Las seis fuerzas
Competidores del sector Analizar a los competidores de un sector puede ayudar a los directivos a evaluar la intensidad de su competitividad (baja, moderada o alta). Los sectores caracterizados por una competencia intensa suelen ser testigos de guerras de precios, grandes gastos en pu blicidad y mercadeo y frecuentes implantaciones de nuevos productos, lo cual puede mermar los beneficios de los jugadores. Por el
presas compiten en el precio; en otros, en la diferenciación del producto o servicio. Para utilizar satisfactoriamente los recursos y capacidades de la empresa, los directivos deben entender la base de la competencia de ese sector. Por ejemplo, la fortaleza operati va de Amazon le ha permitido tener éxito en muchos sectores donde son esenciales las operaciones eficientes. Tras empezar en el negocio de la venta de libros, Amazon se expandió para vender música y películas, artículos domésticos y productos de salud y belleza. En los sectores donde la competencia se basa en una imagen de marca de lujo, sin embargo, las competencias operativas de Amazon serían en gran medida irrelevantes. Comprender a los competidores de un sector también puede ofrecernos una perspectiva de cómo se configuran los rivales en el panorama competitivo. Los monopolistas, o empresas que compiten en sectores en los que son el único jugador dominante, suelen tener un enorme poder sobre los c onsumidores, un poder que les pe rmite cobrar precios altos y obtener así un valor considerable del mercado. Los oligopolistas, o empresas en sectores en los que unos pocos c ompetidores fuertes acaparan la mayor parte de la participación de mercado, cooperan tácitamente, lo que les permite, bien mantener su rentabilidad relativamente alta, bien enzarzarse en duras guerras de precios que reducen los beneficios de todos ellos. Los sectores con competencia perfecta tienen muchos competidores diferentes y todos ellos venden productos similares. Estos sectores se caracterizan por una competencia intensa, que los convierte en los menos rentables. [Página 16]
Entrantes potenciales La entrada de nuevos jugadores en un sector aumenta la intensidad de la competencia, ejerciendo presión sobre los beneficios. 8 Por lo tanto, los sectores que tienen barreras de entrada enormes (por ejemplo, altos costos iniciales), en los que los costos de entrar en el sector son elevados, y barreras de salida mínimas (por ejemplo, costos de cancelación y cierre), en los que los costos de salida del sector son bajos, son los más atractivos. Eso se debe a que el sector atrae a pocas empresas, y las e mpresas que están luchando en él pueden irse fácilmente en lugar de intentar quedarse y subsistir a duras penas. Los comerciantes pueden utilizar numerosas estrategias para levantar barreras de e ntrada que pongan difícil a otras empresas entrar en el sector. Por ejemplo, pueden invertir en patrimonio de marca, reforzar sus comunicaciones de mercadeo y fortalecer la fidelidad del cliente. La creación de patrimonio de marca requiere tiempo y dinero, recursos que pueden resultar escasos para los recién llegados. Los sectores que se caracterizan por necesitar grandes presupuestos para publicitarse en los medios suelen ser poco atractivos para las empresas que empiezan con presupuestos escasos, ya que no pueden competir en una guerra de comuni caciones. Atar a los clientes mediante contratos de larga duración puede dificultar que las nuevas empresas capten a esos clientes, disminuyendo aún más el atractivo del sector. Igualmente, los comerciantes pueden fingir ataques para detener a los nuevos competidores. Por ejemplo, una empresa de software puede hacer un anuncio de vaporware (un software etéreo que en realidad podría no fabricarse o lanzarse nunca), o una empresa de productos de consumo podría dar pistas sobre una posible fusión o asociación que convertiría a la nueva entidad en invencible.
Sustitutos Cuando existen sustitutos para los productos o servicios de una empresa, los consumidores pueden cambiarse a ellos fácilmente. Para conservar a los clientes, las empresas pue den bajar los precios o intensifi car su gasto en mercadeo para crear una percepción de diferenciación. En ambos casos se reduce la rentabilidad. El peor tipo de sector para competir es aquel en el que hay sustitutos perfectos para un producto o servicio. Las empresas que se enfrentan a muchos sustitutos necesitan distinguir sus productos o servicios para fijar un precio que les permita obtener beneficios. Si no se diferencian, los clientes comprarán a la empresa que tenga el precio más bajo, haciendo imposible que otras empresas compitan de manera rentable. Las patentes y las marcas comerciales pueden ayudar a las empresas a diferenciar sus productos de los sustitutos y a protegerlos frente a imitaciones. Una marca fuerte con un valor establecido con los consumidores puede ayudar a transformar un producto o servicio básico en una oferta diferenciada.
Compradores El grado de poder que los compradores tienen en un sector también determina la rentabilidad. Los compradores pueden ser los usuarios finales de un producto o se rvicio; por ejemplo, el consumidor que utiliza el detergente para la ropa de una empresa que lo
Los compradores sensibles a los precios de productos que tienen sustitutos disponibles y que pueden cambiar fácilmente de ofertas tienen poder sobre las empresas que fabrican esos productos y servicios. Los compradores también adquieren poder cuando se organizan en unidades de compra colectiva o cuando comparten entre sí información sobre los precios de los productos. Además, pueden acumular poder si poseen las capacidades de producir u obtener un producto ellos mismos, en lugar de tener que comprárselo a una empresa. Las empresas que vende n a compradores poderosos tienen relativamente poca flexibi lidad en relación con sus precios y, a menudo, dan más valor a sus clientes al reducir los precios en un esfuerzo por mantenerlos satisfechos. Deben entregar lo que los clientes desean o se arriesgan a perderlos. Por el contrario, los compradores que son muy fieles a una marca, que tienen preferencias tan fuertes que nada puede sustituir al producto o servicio que desean o que están atados a un contrato de c ompra tienen relativamente poco poder sobre las em presas a las que compran los productos. Por lo tanto, los profesionales de mercadeo inteligentes utilizan las herramientas de su arsenal para aumentar la fidelidad de los consumidores a su marca, aumentar la "adhesión" del cli ente mediante contratos a largo plazo o hacer que los clientes sean tan dependientes de un producto que cambiar les resulte incómodo o caro. [Página 17]
Proveedores La cantidad de poder que tienen los proveedores en un sector también determina su rentabilidad. Los proveedores de una empresa pueden ser empresas que le venden, bien las materias primas para fabricar sus productos, bien los procesos nece sarios para prestar sus servicios. Los proveedores también incluyen a los empleados que f abrican los productos de la empresa o prestan sus servicios. Los proveedores que venden materiales u ofrecen procesos que no tienen ningún sustituto, o que pueden fabricar el producto o prestar el servicio ellos mismos y vendérselo directamente a los consumidores, ganan poder sobre sus empresas clientes. Los pro veedores también adquieren poder cuando el costo de sustituirlos es muy alto; por ejemplo, cuando un producto necesita ser rediseñado significativamente para adaptarse a un cambio de sus materias primas. En estos casos, la empresa cliente está obligada a trabajar con sus proveedores. Los proveedores pueden ganar más poder a través de las marcas de componentes, creando una marca de los ingredientes o componentes que vende otro proveedor y que utilizan en un producto o servicio. Por ejemplo, muchos fabricantes de computadoras utilizan la imagen de marca de componentes para informar a los consumidores de que su computadora incluye un procesador de Intel. Una vez que los clientes asocian un producto con un componente de una marca concreta, la empresa puede sentirse obligada a seguir utilizando ese elemento de marca en su oferta. Como resultado, se vuelve dependiente del proveedor de ese componente. Los proveedores poderosos pueden aumentar sus precios o limitar el suministro de los materiales o sistemas necesarios para fabricar el producto de la empresa clie nte o para prestar su servicio. Las empresas con proveedores poderosos tienen menos margen para negociar precios y otras condiciones.
Complementos Muchas ofertas pueden formar un paquete con otros productos o servicios ( complementos) para ofrecer más valor a los clientes. La consideración de los complementos c omo sexta fuerza fue añadida al modelo por los investigadores del sector en los años no venta. Estos paquetes, compuestos por ofertas complementarias de diversas empresas, pueden ayudar a cada empresa participante a atraer y servir a más clientes o a vender más de sus propios productos. Imagínese la merma en la venta de mantequilla de cacahuete sin mermelada, o en las reservas de habitaciones de hotel en Orlando (Florida) sin vuelos directos desde las ciudades importantes. Una red de productos complementarios bien c omercializados por terceros puede aumentar las ventas de cualquiera de las empresas que aportan una parte del paquete e incrementar así la rentabilidad de esa empresa.
Análisis del sector Un análisis completo de las seis fuerzas puede ayudar a los gerentes a entender las limitaciones del juego actual que se está jugando en su sector y dise ñar estrategias para cambiarlo y hacerlo más atractivo. Por ejemplo, si existen muchos sustitutos de un producto, una empresa puede diferenciar s u oferta para aumentar su atractivo ante los consumidores hasta e l punto en que lo consi-
En los sectores en los que los clientes tienen pocas opciones de mercado y están obligados a comprar a una empresa, los gerentes de esa empresa pueden aumentar los precios para obtener más valor de cada ve nta. Si los competidores son débiles, los fabricantes pueden bloquear a los minoristas con tratos exclusivos que impidan que sus rivales tengan acceso a ese canal de distribución. Si los efectos de red (economías de escala de la demanda) prevalecen en el sector, como ocurre en el de los videojuegos, los gerentes pueden comprometerse con los elementos complementarios, por ejemplo, los diseñadores de juegos, mediante cláusulas de no competencia en los contratos. Acostumbrar a los consumidores a un producto también es una buena idea. Cuando una oferta se ha convertido en parte de una rutina diaria, como parar en Starbucks de camino a la oficina, los clientes encuentran difícil cam biarla, lo que aumenta su fidelidad. Para obtener más información sobre el análisis del sector, consulte la Lectura fundamental: Análisis del sector (HBP n.º 8101). [Página 18]
Encontrar un nuevo juego Si la forma en que se estructura un sector existente deja poco o ningún espacio para maniobrar estratégicamente de forma renta ble, los gerentes pueden decidir buscar un nuevo juego. W. Chan Kim y Renee Mauborgne estudiaron los movimientos estratégicos realizados por empresas en competencia durante más de cien años. Descubrieron que i ntentar superar a la competencia en un mercado existente suele resultar inútil. Los i nvestigadores llaman a este tipo de juego un océano rojo porque los competidores tiñen de sangre el “agua” en su lucha para obtener una mayor parte de la dem anda existente. En los océanos rojos, la demanda está estancada y la única forma de ganar es atacar ferozmente a la competencia, una situación que nadie desea realmente. Por este motivo, Kim y Mauborgne recomiendan buscar el llamado océano azul , un nuevo espacio de mercado en el que todavía no existe competencia. Estos espacios de mercado sin competencia ofrecen amplias oportunidades para que las empresas creen demanda mediante tácticas como atraer nuevos segmentos de clientes, ampliar los límites de un sector existente a través de productos o servicios revolucionarios, reinventar soluciones a los problemas sin resolver o descubrir las necesidades que los consumidores no sabían que tenían. Los oc éanos azules ofrecen una mayor promesa de crecimiento rentable porque la demanda del mercado se está ampliando y los competidores, con frecuencia, tardan en entrar. Consulte el inserto titulado “Nintendo descubre un océano azul” para ver un ejemplo.
Nintendo descubre un océano azul Después de años de enfrentamiento con sus rivales Sega, Sony y Microsoft por una parte del mercado de océano rojo de las consolas domésticas y los sistemas portátiles de videojuegos, Nintendo cambió a una estrategia de océano azul con el lanzamiento de su nueva consola de videojuegos Wii. Durante años, las cuatro empresas habían saturado el mercado de los videojuegos con un flujo constante de nuevos productos que ofrecían gráficos y funciones de juego cada vez más avanzados con el objetivo de conquistar el negocio de los jugadores incondicionales, para lo que contrataban a los mejores diseñadores de juegos, que se ocupaban de desarrollar software compatible con sus sistemas. A medida que el mercado de los videojuegos fue madurando y los jugadores exigieron juegos cada vez más sofisticados, desafiantes y avanzados tecnológicamente, los videojuegos llegaron a ser demasiado complicados para grandes franjas de consumidores. Por otra parte, las empresas encontraban cada vez más d ifícil desarrollar innovaciones para este mercado, pues los avances tecnológicos eran cada vez más costosos, lo que aumentaba los costos de las consolas. Reconociendo esta evolución, Nintendo identificó un océano azul y lanzó su consola Wii para dar servicio a un mercado previamente ignorado. Su tecnología era avanzada en ciertos sentidos, al incorporar controladores manuales de detección de movimiento que permitían a Nintendo transferir los movimientos corporales de los jugadores a la pantalla, lo que hizo que los juegos fueran más interactivos, sociales y divertidos. Pero en otros sentidos, la Wii era más simple que las consolas dominantes en aquel momento: ofrecía gráficos más sencillos y velocidades de procesamiento más bajas. La Wii también se vendió a un precio inferior porque, para mantener los costos bajos, Nintendo
lanzamiento, de USD 40 millones, se dirigió a consumidores mayores y a jugadores con poca experiencia. Los anuncios mostraban a padres y abuelos que jugaban con sus hijos y rompían con el estereotipo del jugador habitual. La estrategia del océano azul de Nintendo demostró ser rentable. Durante su lanzamiento en 2007 en los Estados Unidos, Nintendo vendió más unidades de la Wii que Sony y Microsoft de Playstation y Xbox juntas. A finales de 2014, se habían vendido más de cien millones de consolas Wii en todo el mundo.
Los gerentes que están constantemente explorando el entorno en busca de avances emergentes u oscilaciones importantes en tecnologías, gustos, modas o tendencias y que son lo bastante ágiles y adaptables para aprovecharse de e llos, tienen una ventaja importante. W. Brian Arthur, que estudia el se ctor tecnológico, ha descubierto que estar al tanto de un panorama que cambia rápidamente es fundamental. “Sobre todo —escribe Arthur— las recompensas recaen en los jugadores que antes encuentran sentido a los juegos nuevos que surgen de la niebla tecnológica, que ven su forma y los reconocen. Bill Gates no es tanto un mago de la tecnología como un mago de la precognición, del discernimiento de la forma del próximo juego... El éxito recae en quienes tienen la capacidad de predecir e imaginar qué forma adoptarán esos próximos juegos”. 9 [Página 19]
Cambio del juego Jugar en un sector en el que es imposible ganar resulta incómodo, en el mejor de los casos, e improductivo, en el peor. Las empresas que quieren competir en un sector de este tipo deben alterar el juego para permitir movimientos que les ayuden a ganar. Para cambiar el juego, una empresa puede cambiar a los jugadores que ocupan el terreno de juego, los beneficios y los costos de jugar, las reglas de enfrentamiento, las tácticas que utilizan o el alcance del j uego, o cualquier combinación de estas partes. La Figura 7 y el inserto titulado “Cambio del antiguo juego de la producción de vino” mu estran algunos ejemplos.
FIGURA 7 Ejemplos de empresas que cambiaron el juego
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Cambio del antiguo juego de la producción de vino Los llamados productores del viejo mundo , de Francia, Italia y España, habían dominado el sector vitivinícola durante mucho tiempo, cuando los competidores del nuevo mundo , de Australia, Estados Unidos y Chile, desafiaron su liderazgo. En lugar de atacar a unos competidores atrincherados en el campo de batalla existente, donde los líderes del mercado tenían todas las ventajas, los recién llegados alteraron la propuesta de valor y el mix de mercadeo (producto, precio, promoción y plaza) que utilizaban para vender su vino, con el fin de conseguir que el juego del vino les fuese más favorable.10 Las nuevas empresas reconocieron que las antiguas tradiciones, las normativas restrictivas del sector y la legislación nacional e internacional ataban a los productores del viejo mundo a un modelo de negocio específico que también creaba unas barreras de entrada desalentadoras. Estas costumbres y normativas dictaban casi todos los aspectos de la producción de vino, incluyendo la cosecha, la producción, el mercadeo y el control de calidad. Los productores estaban atados a acuerdos inflexibles del canal de distribución, con múltiples socios que extraían una parte del valor en el camino y dejaban poco para el productor de vino. Para evitar enfrentarse a los oponentes del viejo mundo, las nuevas empresas de vino del nuevo mundo aplicaron una estrategia de cinco puntos. En primer lugar, buscaron un mercado objetivo diferente: personas sin pretensiones a las que les gustaba la cerveza y los licores y que se habían sentido intimidadas por la mística del vino. Las empresas intentaron crear marcas que esos consumidores considerasen divertidas, no estiradas ni presuntuosas. En segundo lugar, las nuevas empresas experimentaron con nuevas tecnologías de c ultivo de uvas y producción de vino que les permitieron producir mayores cantidades con costos inferiores y menos variabilidad en el producto final. Plantaron viñedos enormes para aumentar su capacidad de cultivo, de modo que pudiesen adaptar rápidamente sus líneas de producción cuando cambiasen los gustos de los consumidores. En tercer lugar, se distinguieron con el envase innovador del “vino en una caja”, que ofreció a los consumidores una manera cómoda de transportarlo y almacenarlo. Además, los tapones desenroscables sustituyeron a los corchos, lo que redujo más los costos y eliminó el desperdicio de vino. En cuarto lugar, las empresas del nuevo mundo controlaron toda la cadena de distribución, desde el cultivo de la uva hasta la colocación del producto en las cadenas minoristas. Este control aumentó el poder de negociación con los minoristas, redujo los costos de distribución y garantizó la calidad. Los ahorros de costos les permitieron rebajar el precio de sus vinos, alcanzando niveles equivalentes al precio de un pack de seis cervezas. En quinto lugar, crearon marcas fuertes para sus productos. El pequeño tamaño de los viñedos del viejo mundo limitaba sus presupuestos de mercadeo, por lo que la creación de una marca global estaba fuera de su alcance. Las marcas del nuevo mundo aprovecharon su ventaja de tamaño para invertir en su fortalecimiento. En 2007, los productores de nuevo mundo tenían hasta catorce de las veinte principales marcas de vino del mundo.
A veces, los que mejor cambian de juego terminan ayudándose no solo a ellos mismos, sino también a sus competidores. Este tipo de empresas utilizan la llamada coopetencia, la cooperación y la colaboración entre empresas competidoras que tienen en mente beneficios recíprocos. Por ejemplo, las compañías de seguros de los EE. UU. se reunieron para presionar a los Gobiernos estatales y federales para que produjeran cambios en el reglamento de los seguros que favorecieran al sector. Y frente a la protesta pública contra sus esfuerzos por vender ref rescos a los niños, PepsiCo y Coca Cola Company se unieron para sacar v oluntariamente sus productos de las escuelas primarias estadounidenses, cambiando el panorama del mercadeo de refrescos, pero preservando su imagen ante el público. Cuando las fuerzas competitivas son demasiado fue rtes y erosionan las oportunidades de captar valor de las transacciones de mercado, la acción más inteligente puede ser decidir no competir. Como Brandenburg y Nalebuff indicaron en su momento: “A veces es inteligente cambiar a los participantes en el juego. Y eso lo incluye a usted”. 11
2.4 Participar correctamente en el el ju juego ego Una vez que los gerentes h an analizado los juegos y a sus j ugadores y han seleccionado el j uego apropiado, deben elaborar su estrategia acerca de cómo jugarlo correctamente. Las acciones correctas dependen de una serie de condiciones, incluyendo si la empresa es existente o retadora, si es o no la favorita, si opera desde una posición de fortaleza o de deb ilidad y si tiene más que ganar o que perder. Para ver un ejemplo, consulte el inserto titulado “Lipitor llegó tarde pero derribó a los líderes del mercado”.
Lipitor llegó tarde pero derribó a los líderes del mercado En 1997, Warner-Lambert lanzó un medicamento para reducir e l colesterol, el Lipitor. Era la quinta marca farmacéutica en ofrecer este producto de gran crecimiento y con mucha oferta. Tres de las marcas existentes tenían un gran éxito y facturaban por más de USD 1.000 millones al año. Los médicos, importantes custodios en el proceso de toma de decisiones a la hora de recetar medicamentos, estaban satisfechos con las opciones existentes y no veían la necesidad de un fármaco nuevo. Pero Warner-Lambert se arriesgó, seguro de que su producto era superior. Para enfrentarse a sus poderosos competidores se alió con Pfizer, una boyante empresa de mercadeo y ventas conocida por su exitosa administración del Zoloft y la Viagra. Viendo a los médicos como una barrera importante, el equipo empleó publicidad directa al consumidor, gastándose millones en animar a los pacientes a comprobar sus niveles de colesterol a fin de impulsar la demanda de medicamentos y animar a la gente a pedir a sus médicos el fármaco Lipitor. Después de dedicar USD 1.000 millones a 400 ensayos clínicos con 80.000 pacientes, la empresa también se fijó el objetivo de convencer a los médicos de que Lipitor era un fármaco mejor. Establecieron el precio de Lipitor un 10 % por debajo del líder del mercado, Zocor, y llenaron las oficinas de los médicos de muestras gratuitas, llegando a 90.000 médicos (el 60 % de los tomadores de decisiones clave) antes del lanzamiento de producto.12 En el plazo de tres años, Lipitor se convirtió en el medicamento más vendido. En sus primeros quince años, el producto alcanzó más de USD 125.000 millones en ventas, convirtiéndolo en el fármaco más vendido del mundo. Utilizando una combinación de ataque y de defensa a lo largo del ciclo de vida del producto Lipitor, los gerentes lograron elevar el producto de retador del mercado a líder del mercado. Pero en 2012, Lipitor tuvo q ue enfrentarse a una nueva amenaza competitiva. Había variantes genéricas de menor precio que estaban entrando en el mercado. En cuestión de semanas, las ventas de Lipitor cayeron un 50 %. Era el momento de q ue Warner-Lambert reevaluara su estrategia competitiva.
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Estrategias de ataque Para ir al ataque, los gerentes pueden centrarse en líderes de mercado que hayan crecido demasiado y que hayan perdido el contacto con sus clientes. También pueden hacerse con los retadores del mercado, que carecen de los recursos para derribar al líder, pero cuyas tecnologías o estrategias son dignas de imitar. Finalmente, pueden centrase en los que actúan en los nichos y han reclamado un segmento valioso del mercado, pero que son demasiado pequeños para defenderlo. Los comerciantes pueden emplear diferentes estrategias de ataque para hacerlo, algunas de las cuales comentaremos.
Publicidad comparativa Las empresas más pequeñas pueden benef iciarse en ocasiones de utilizar la publicidad comparativa para lanzar un ataque directo y frontal al líder del mercado. Las pruebas a ciegas o las pruebas de uso son dos ejemplos de ello. En 1975, por ejemplo, el equipo
mismos. El esfuerzo activó las ventas de Pepsi y catapultó la marca al espacio publicitario número uno entre los refrescos más vendidos en los supermercados de Estados Unidos. Más recientemente, Domino's, el gigante de la pizza, ha utilizado una estrategia sim ilar para combatir a su rival Subway mostrando que las personas preferían los sándwiches de Domino's elaborados al horno. Subway intentó evitar que Domino's llevara a cabo la campaña enviándole una orden judicial. Domino's tomó represalias con un anuncio en el que el presidente de la compañía, David Brandon, reforzó el posicionamiento de su producto cocinando la orden en un horno de pizza y afirmando: “Iba a quemarla, pero todo está mejor cuando se hornea”. Otras marcas utilizan la publicidad comparativa para señalar las deficienc ias de la oferta de productos y servicios de los rivales o para destacar sus propias ventajas. La Figura 8 muestra un ejemplo del sector del automóvil e n el que BMW responde a la afirmación de la superioridad de Audi con una propia, colocando un letrero más grande al lado de uno más pequeño de BMW y titulándolo “Jaque mate” (Checkmate). Otros ejemplos son la luch a de Progresso y Campbell por determinar qué marca de sopa utilizaba más glutamato monosódico y la disputa de Verizon y Comcast sobre qué empresa proporcionaba una mejor cobertura y velocidades más rápidas de descarga.
FIGURA 8 La guerra de publicidad comparativa entre Audi y BMW
Fuente: Azadeh Ensha, “Audi and BMW Engage in Billboard Battle”, com/2009/04/23/audi-and-bmw-engage-in-billboard-battle/.
New York Times ,
23 de abril de 2009, http://wheels.blogs.nytimes. !
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Ventaja por ser los primeros Muchas empresas se apresuran por ser las primeras en comercializar una novedad, creyendo que pueden obtener una ventaja por ser los primeros. Ser pionero, a veces, puede dar a una empresa el tiempo nece sario para establecer la marca y desarrollar la fidelidad del cliente. Gillette, por ejemplo, se esfuerza mucho en ser la primera maquinilla de afeitar que un joven utiliza cuando empieza a afeitarse. Gillette envía una felicitación de cumpleaños y una maquinilla de afeitar gratuita a los hombres de Estados Unidos cuando cumplen 18 años para tratar de establecer una fidelidad tan fuerte que las marcas de la competencia no puedan cambiarla. Aprovechar sus posiciones de inicio puede dar a los primeros un poder competitivo adicional. Tomemos por ejemplo a Levi's, que se publicita como la empresa original de los jeans. Ser pioneras también puede ayudar a las empresas a establecer estándares técnicos para el sector. Para ilustrarlo, cuando las televisiones de alta definición inundaron el mercado y empezaron a brindar una experiencia visual de mayor calidad, crearon la
desarrolladores de videojuegos, se posicionaron en un lado o en el otro. Entre 2006 y 2008, los dos formatos lucharon en el mercado, cada uno de los reproductores de di scos peleando por ganarse las mentes y los corazones de los consumidores. Pero los consumidores vacilaron a la hora de comprometerse con un dispositivo caro que podría volverse obsoleto si el otro formato emergía como vencedor. Por lo tanto, el sector creció lentamente. Después de una batalla muy ajustada, Blu-ray salió victorioso tras obtener el apoyo de la mayoría de los productores y canales de distribución de contenidos. Los primeros también pueden ganar la oportunidad de asegurarse c lientes, canales de distribución o empresas complementarias (proveedores de bienes o servicios compatibles). En categorías de producto con grandes costos de cambioo, ser el primero puede permitir que una empresa capte clientes y los conserve, debido a la "permanencia" de la relación subsiguiente. En sectores en los que los canales de distribución son limitados o en que los minoristas u otros socios solo tienen una marca, entrar temprano puede evitar el ingreso de otros c ompetidores. Asegurarse las empresas complementarias, como Apple hizo en la etapa inicial de las aplicaciones para teléfonos inteligentes, proporciona una ventaja natural sobre la competencia. Desarrollar una aplicación es un esfuerzo largo y costoso, y la dif erencia en las normativas exigidas por Apple frente a los requisitos de G oogle para su red de Android obligó a los programadores a elegir con qué competidor querían trabajar en primer lugar. La entrada temprana de Apple en el mercado de las aplicaciones le dio una ventaja significativa.
Imitación Las empresas pueden ganar mucho copiando las innovaciones de otra empresa si no están protegidas legalmente. La técnica de se r el seguidor rápido a menudo es la estrategia elegida en sectores en los que las ventajas de los primeros no están tan claras. La economía de las empresas emergentes de hoy está llena de seguidores rápidos, que imitan las innovaciones de los emprendedores y utilizan sus organizaciones de mercadeo de escala o profesional para comercializar sus productos de imitación en forma más eficaz. Incluso las empresas grandes se derriban unas a otras. Burger King, por ejemplo, lanzó una copia de Egg McMuffi n de McDonald’s y se rio de sí mismo llevando a cabo un anuncio que mostró al rey, la mascota de Burger King, irrumpiendo en la sede de McDonald’s para robar la receta. ¿El eslogan para el anuncio? “No es tan original pero es muy asequible”. 13
Precio Ofrecer un producto similar a un preci o menor es una forma rápida de robar los clientes de un rival, particularmente en sectores que se caracterizan por una demanda elástica y unos clientes muy sensibles a los precios. Nescafé se enfrentó a Starbucks por el café instantáneo con una agresiva campaña de le treros en la vía pública que proclamaban: “Starbucks hace un excelente café instantáneo. Nosotros hacemos un excelente café instantáneo. ¿Por qué el suyo cuesta un 400 % más?” 14 Pero para utilizar el precio como arma de ataque, una empresa debe ser el proveedor más barato del sector. Las eficienc ias operacionales de Walmart le permiten fijar preci os más bajos que sus c ompetidores. La empresa destaca esta ventaja competitiva en la publicidad de comparación de precios en la que presenta a los consumidores facturas de la misma cesta de productos, una comprada en Walmart y otra en uno de sus competidores. Para ver cómo se desarrolló la guerra de precios en el sector de las telecomunicaciones, consulte el inserto titulado “Todos pierden en una guerra de precios”. [Página 24]
Todos pierden en una guerra de precios Las guerras de precios con frecuencia propician situaciones de pérdida común. El sector de las telecomunicaciones de los EE. UU. ofrece un ejemplo aleccionador. Tras la desregulación en los años 80 del mercado de las telecomunicaciones de larga distancia en los EE. UU., un rival recién emergido, MCI, intentó arrebatarle participación de mercado al gigante AT&T ofreciendo a los consumidores llamadas de larga distancia a precios más bajos. Cuando los consumidores se opusieron a apartarse de AT&T debido a los inconvenientes derivados del cambio de proveedores, MCI comenzó a ofrecer bonificaciones p or cambiar. Pronto, los clientes de larga distancia se vie ron bombardeados con cheques de USD 100 de ambas empresas, invitándolos a cambiar de un proveedor al otro. Los consumidores avezados cambiaron de AT&T a MCI, cobraron el cheque de MCI y luego esperaron un incentivo de AT&T para volver a cambiarse. En poco tiempo, los beneficios de ambas empresas comenzaron a resentirse.
clientes de MCI en su equipo de ventas, animándolos a reclutar a personas que conocían para que se cambiaran a su compañía. Teniendo en cuenta que la mayoría de lo s clientes pe rmanecieron con AT&T, MCI tuvo que ofrecer tarifas reducidas solo para un pequeño porcentaje de las llamadas realizadas. Por lo tanto, podía obtener mayores beneficios de llamadas fuera de la red. La ingeniosa medida de MCI surgió a raíz de darse cuenta de que AT&T tendría dificultades a la hora de igualar su programa. Con su dominio de la participación de mercado, ofrecer descuentos para las llamadas dentro de la red de AT&T habría supuesto un costo mucho mayor para el gigante de las telecomunicaciones. Gracias a su menor tamaño, MCI podía cambiar las tácticas mucho más ágilmente de lo que podía hacerlo AT&T.
Como hemos observado, las guerras de preci os llevan a menudo a pérdidas de rentabilidad para los combatientes. Una vez que se entra en una espiral de precios a la baja, es difícil que una empresa deje de reducir sus precios en consonancia con sus rivales. No hacerlo, generalmente produce una pérdida de volumen, ya que los clie ntes se cambian a la oferta más barata. Terminar una guerra de precios una vez que ha comenzado requiere valor y un estómago resistente capaz de soportar estas pérdidas de volumen a corto plazo. Sostener el precio o inc luso aumentarlo levemente envía un mensaje importante a los rivales: la empresa ya no está dispuesta a pelear sobre la base del precio. Puede ser suficiente para evitar que los competidores sigan reduciendo sus precios y los conduzca a una complicada tregua.
Diferenciación de la oferta Muchas empresas utilizan la diferenciación de productos y servicios para obtener una ventaja en el mercado y detener las guerras de precios. Dar a los consumidores más razones para seleccionar una oferta, no solo su precio frente al de la c ompetencia, reduce la sensibilidad al precio de los consumidores. Los productos y servicios no diferenciados se convierten en productos básicos y los consumidores dependen de las diferencias en los precios para elegir entre ellos, generalmente optando por la opción menos costosa. Cuando una empresa implementa estrategias de mercadeo que convencen a los clientes de que su oferta es única y mejor que la de sus rivales, no tiene que verse arrastrada a una guerra de precios que inicie otra empresa. En sectores más maduros y estables, las empresas competidoras invierten mucho dinero en investigación y desarrollo para diferenciar sus ofertas. Pero este enfoque puede catalizar una carrera armamentística en cuanto a las características en la que los c ontendientes producen la diferenciación simplemente por su propio bien, frente al hecho de añadir características que ofrecen beneficios reales que los clientes valoran. Youngme Moon lo denomina homogeneidad heterogénea, donde todos los productos son diferentes en la categoría, pero sus di ferencias son imperceptibles para la mayoría de los consumidores. Un solo vis tazo al pasillo de las pastas de dientes de la mayoría de los supermercados ilustra este fenómeno. U na lucha sin fin para dif erenciar los productos en categorías altamente competitivas ha llevado a presentar productos mejorados que añaden costos pero que fallan a la h ora de generar nuevo valor. 15 [Página 25]
Estrategias de defensa Las empresas ya existentes de todos los sectores no se suelen encontrar con problemas para defender sus posiciones en el mercado cuando los nuevos participantes entran en el terreno de juego. Las empresas que juegan a la defensiva se esfuerzan por retener a los clientes existentes y, si eso falla, reducir la tasa de deserción.
Respaldo firme del mercadeo Muchas empresas ya existentes líderes del mercado se han vuelto complacientes, especialmente cuando sus productos alcanzan la fase de madurez de su ciclo de vida y el crecimiento de las ventas se ralentiza o incluso se interrumpe. Los gerentes a menudo exprimen las marcas maduras para obtener beneficios, tratándolas como a la gallina de los huevos de oro y reduciendo el respaldo del mercadeo para ellas. Esto deja a las marcas maduras vulnerables ante el ataque competitivo. Para mantener el patrimonio de la marca y la fidelidad y protegerlas del ataque c ompetitivo, las empresas deben seguir respaldándolas con acciones de mercadeo.
el cliente, incluso con los más antiguos, constituye una defensa inteligente. Crear incentivos para que los clientes cierren contratos a largo plazo, ofrecer productos y servicios compleme ntarios y conectar a unos clientes c on otros para crear un efecto de red son todas ellas medidas que aumentan los costos de cambio. Muchas empresas de automóviles, por ejemplo, han aprendido que las comunidades en línea de las marcas y los clubes de automóviles construyen relaciones entre las personas que han comprado sus vehículos. Estas relaciones de consumidor a consumidor (C2C) brindan valiosos beneficios sociales y hacen que sea más difícil que los conductores cambien de marca cuando llegue el momento de reemplazar sus automóviles.
Cobertura de mercado Las empresas ya existentes también pueden aprovechar su alcance y tamaño llenando el me rcado con líneas generales de productos y servicios que cubran las necesidades de los segmentos importantes de aquel. Cubrir el mercado reduce las oportunidades de los agentes que actúan en un nicho de mercado al eliminar las brechas, necesidades insatisfechas que, de otro modo, se esforzarían por cubrir. Por ejemplo, los fabricantes de bienes de consumo utilizan e xtensiones de sus líneas para añadir nuevos sabores, tamaños, formas de entrega o colores a su gama de productos y bloquear así el e spacio de los estantes en los puntos de distribución. Lanzar marcas combativas, marcas de menor precio diseñadas para combatir y, en el mejor de los casos, eliminar a los competidores de precios más bajos mie ntras protegen las marcas superiores de la empresa, e s otra estrategia de cobertura de mercado. El gigante de productos de consumo Procter & Gamble desarrolló esta estrategia en la categoría de pañales para proteger su marca de alta calidad Pampers, y Anheuser-Busch también la aplicó en la categoría de c ervezas para proteger su marca Budweiser. Las marcas combativas de estas empresas, Luvs y Busch, respectivamente, actúan como barreras frente a los competidores disruptivos que presentan ofertas menos costosas.
Protección legal Cualquier ventaja que una empresa gana por ser la primera puede erosionarse rápidamente si los competidores copian su innovación. Para protegerse contra esto, las empresas deben utilizar protecciones legales, como patentes y m arcas registradas, y hacer que se respeten con rapidez si otra empresa las infringe. El fabricante de calzado de lujo Christian Louboutin lo hizo cuando llevó a su competidor ante los tribunales para defende r su apariencia comercial , es decir, las características no funcionales asociadas con la imagen o percepción de un producto. Todos los zapatos de Louboutin incluyen suelas lacadas en rojo propias de la firma que son visibles cuando el portador camina. Este distinti vo cromático informa de la marca al resto de las personas, incluso a distancia. Cuando Yves Saint Laurent comenzó a incluir suelas rojas en sus zapatos de diseño, Louboutin presentó una demanda por violación de la propiedad indus trial. El tribunal dictaminó que la suela roja de Louboutin tenía un importante significado para la marca y conc edió a la empresa al derecho exclusivo a utilizar ese color en las suelas de su calzado. [Página 26]
Represalias Las empresas ya existentes pueden tomar represalias contra los competidores agresivos que buscan explotar su negoci o. Las represalias pueden ser comedidas para evitar inc itar la ira de los competidores y fomentar así agresiones adicionales. O pueden no tener restricciones, con el objetivo de devastar o incluso arrasar a un competidor. Las represalias no solo castigan a un agresor, sino que también envían un mensaje de advertencia a otros competidores. Estas estrategias pueden tomar numerosas formas, incluyendo una guerra de precios continua, una promoción de ventas bien planeada que bloquee el lanzamiento de un nuevo producto del competidor, promociones comerciales que ofrezcan descuentos por vender a socios al por menor durante una temporada clave en las ventas del competidor, una agresiva campaña publici taria o en las redes sociales y un nuevo lanzamiento comparativo de productos. Pero las empresas grandes deben tener cuidado con las represalias frente a los competidores más pequeños. La investigación muestra que a los consumidores no les gustan las grandes empresas que compiten agresivamente.16 Cuando las grandes marcas compiten agresivamente contra las marcas pequeñas, se arriesgan a ser percibidas como abusadoras, lo que provoca que los consumidores den su apoyo a las más pequeñas. Para no alejar a los consumidores, las grandes marcas deben ser cuidarse de emplear
Ganar sin luchar Las mejores estrategias de defensa son las que ayudan a las empresas a ganar sin tener que luchar en absoluto. Entre ellas están la garantía de igualar el precio (que reducen el interés de los competidores por bajar los suyos y llevarse así a sus clientes), las señales de advertencia a sus rivales para que conozcan las intenciones de la empresa (como anunciar con antelación un lanzamiento) y los compromisos públicos con futuros planes de acción (como la intención de invertir en nuevas instalaciones de manufactura). Estas y otras estrategias pueden disuadir a los competidores de actuar agresivamente.
Enmarcar el juego Enmarcar el juego o posicionar las marcas que compiten entre sí en la mente de los consumidores puede ayudar a las marcas pequeñas y dañar a los competidores más grandes.17 Este enfoque de defensa consiste en apelar a los sentimientos del consumidor. Por ejemplo, en el mercado de hoy, el deseo de apoyar a los pequeños negocios locales se presenta como una llamada poderosa para muchos consumidores preocupados por la globalización, por el cierre de tiendas familiares independientes, por las prácticas injustas o poco éticas y por el poder de las marcas que dominan categorías clave, como Home Depot, Amazon, Starbucks y Walmart. Las marcas pequeñas pueden utilizar estos sentimientos en su propio beneficio. Solo con decirles a los consumidores que compiten contra una marca grande puede ayudar a una marca pequeña a ganar su apoyo en su luch a contra aquella. En un experimento de campo en una librería independiente, los consumidores compraron más artículos cuando se les dijo que la tienda estaba siendo amenazada por una gran corporación que cuando se le s dijo que competía con otras librerías pequeñas e independientes. Las cafeterías Peet, situadas cerca de S tarbucks, son valoradas más positivamente por los consumidores en Yelp que aquellas que no se enfrentan a esa competencia directa del rival más grande. ¿Por qué a los consumidores les gusta proteger marcas pequeñas y locales contra sus competidores? Hay varias posibles explicaciones. Las investigaciones han demostrado que los consumidores tienden a identificarse con las marcas indefensas, las que demuestran pasión y determinación frente a una situación externa desfavorable.18 Pero ser pequeño puede no ser suficiente para recibir el apoyo del consumidor; la presencia de un competidor más grande es lo que hace que los consumidores perciban la marca más pequeña como indefensa. Las be bidas Powerade para deportistas, la cerveza Sam Adams y el servicio de alquiler de automóviles Avis juegan la carta de la indefensión en sus c ampañas publicitarias. La Figura 9 proporciona un ejemplo:
FIGURA 9 Llamadas de atención de los indefensos en la publicidad: Avis
Fuente: http://www.mga-ideas.com/news/wp-content/uploads/2013/09/240311-bill-bernbach-avis.png.
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2.5 Conclusión El mercadeo es un juego competitivo proactivo y, por lo tanto, complejo: cada participante toma dec isiones estratégicas y observa y reacciona en tiempo real a las acciones de los demás. Todos los contendientes juegan para ganar y las reglas piden cambios constantes. Las empresas que consiguen acceder a un mercado y alcanzan una posición dominante pueden encontrarse defendiéndose de los demás antes de lo esperado, y de rivales que nunca esperaron. Para favorecer la probabilidad de tener éxito y conservarlo, los comerciantes han de tener una comprensión profunda de la posición de su propia empresa y la de sus rivales, y de las habilidades analíticas que necesitan para estudiar el panorama competitivo, incluyendo reglas, límites, restricciones y áreas de oportunidad. Luego, deben navegar estratégicamente por e se panorama, administrar los recursos, superar los desafíos, esquivar los ataques y lanzar sus propias ofensivas, a la vez que se adaptan al cambio implacable en su entorno. Deben percibir el mercado, desafiar el statu quo y encontrar acuerdos de beneficio común y evitar las si-
hacerlo correctamente puede marcar la diferencia entre un éxito espectacular y permanente en el mercado y el peor de los fracasos. [Página 28]
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LECTURA COMPLEMENTARIA 3.1 Tipos de juegos
Los teóricos del juego han identificado varios tipos diferentes de juegos que existen en la competencia del mercado. Muchos gerentes perciben la competencia del mercado como un juego de suma cero en el que la ganancia de un jugador es la pérdida de otro. En los juegos de suma cero, los jugadores luchan para obtener la porción “más grande” de un “pastel” que no cam bia de tamaño. La rivalidad es feroz y cada jugador se esfuerza con agresividad por vencer al otro. La empresa con los mejores recursos y capacidades suele erigirse en vencedora. Sin embargo, la mayoría de las competencias del mercado son juegos que no suman cero, en los cuales los jugadores tienen ciertos intereses complementarios, así como algunos que están enfrentados. En juegos que no suman cero, la ganancia o la pérdida de un jugador no necesariamente ocasiona la pérdida o ganancia de otro. Este tipo de juegos requieren una combinación de jugadas competitivas y cooperativas que permita a los jugadores lograr el equilibrio de Nash (desarrollado en los años cincuenta por el matemático estadounidense John Nash):19 una solución conjunta en la que todos los jugadores no pueden mejorar si modifican sus estrategias, dada la probable respuesta de sus competidores. ¿Cuál es la clave para la competenci a en juegos que no suman cero? Los gerentes deben descubrir los intereses complementarios que existen entre sus empresas y sus competidores. Luego, si es posible, deben trabajar con las demás empresas para maximizar estos intereses. Al mismo tiempo, necesitan minimizar las pérdidas de rentabilidad evitando el conflicto directo en intereses no complementarios. Un juego común que no suma cero es el dilema del prisionero, una situación paradójica en la que si dos individuos o empresas actúan en su propio interés, ambos alcanzan peores resultados. Los sectores con dos competidores c lave suelen encontrarse con el dilema del prisionero. Consulte el i nserto titulado “Pepsi y Coca Cola: el dile ma del prisionero” para ver un ejemplo. [Página 29]
Pepsi y Coca Cola: el dilema del prisionero Imagine que PepsiCo y Coca Cola Company están decidiendo cómo fijar el precio de sus diferentes refrescos de cola. Estas son las partes (PARTS) en este jueg o: !
Jugadores . PepsiCo (Pepsi), Coca Cola Company (Coca Cola) y los clientes de ambas.
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Valores agregados . Si una empresa fija precios bajos para su producto y la otra los fija altos, la marca de menor precio tendrá la mayoría de las unidades vendidas, generando USD 12 millones de ganancia, mientras que la empresa con el precio más alto logrará USD 7 millones de beneficio. Si ambos competidores fijan un precio elevado para sus productos, las empresas se repartirán el mercado y cada uno recibirá USD 10 millones de beneficio. Si ambos competidores fijan un precio bajo para sus productos, las empresas se repartirán el mercado, pero erosionarán los beneficios: cada uno recibirá USD 9 millones de beneficio. La Fi gu gu ra ra 110 0 muestra una representación gráfica de las recompensas.
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Reglas . Los estatutos legales prohíben a los dos competidores comunicarse entre sí y acordar los precios. Por lo tanto, cada uno debe elegir su precio individualmente. Saben, sin embargo, que la cantidad de refresco que venderá cada uno depende de cómo se compara su precio con el otro.
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Tácticas . Cada competidor operará en su propio interés, intentando maximizar sus beneficios. Alcance . El alcance incluye el periodo de tiempo que las opciones de precios permanecen vigentes, los núme-
FIGURA 10 Pepsi y Coca Cola en el juego del dilema del prisionero
Explore las estrategias de Pepsi y Coca Cola con la Ilustración interactiva 1.
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ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 El dilema del prisionero en la fijación de precios
¿El resultado? Si los dos competidores actúan en su propio interés y llevan a cabo su estrategia dominante, ambos acabarán en una posición peor. Pepsi sabe que siempre le va mejor si sus precios son bajos, independientemente de lo que haga Coca Cola (por ejemplo, si Coca Cola fija un precio bajo, USD 9 millones es mejor que USD 7 millones, y si fija un precio alto, USD 12 millones es mejor que USD 10). Coca Cola examina sus opciones y sabe que siempre le va mejor si sus precios son bajos, independientemente de lo que haga Pepsi. Por lo tanto, ambas fijan un precio bajo, quedándose las dos con beneficios más bajos. Esta solución es inferior a la solución en la que ambas fijan precios altos y retienen USD 10 millones. Solo cuando Pepsi y Coca Cola cooperan ambas alcanzan una solución superior. Si bien las disposiciones legales prohíben que Pepsi y Coca Cola acuerden el precio, comprender su juego común puede ayudar a los gerentes a entender cuáles son las mejores acciones posibles.
Otros tipos de juegos que no sum an cero son los juegos de suma positiva, donde las soluciones de beneficio común son posi bles. Las estrategias de beneficio común se enfrentan a menos resistencia competitiva y crean a menudo ciclos virtuosos de toma de decisiones rentables entre los jugadores. Los competidores que se unen para construir la demanda primaria –demanda para una categoría de producto o servicio–, en oposición a usar dólares de mercadeo para construir la demanda secundaria –demanda para una marca particular dentro de una categoría de producto–, a me nudo ven crecer sus be neficios a medida que su categoría de producto o servicio se expande. Podemos verlo como la obtención de la porción más grande de un pastel en expansión. El juego más perjudicial es el juego de suma negativa, en el que es muy probable que se produzcan soluciones de pérdida común. Los sectores que degeneran en juegos de suma negativa comienzan a menudo como juegos de suma cero. El perdedor de un juego de suma cero puede tomar malas decisiones al romper la estructura del juego para obtener una ventaja, como comenzar una guerra de precios que luego afectará a todos los competidores. Este comportamiento provoca un círculo vicioso de toma de decisiones no rentables entre los jugadores. A medida que sufre la rentabilidad, los jugadores comienzan a quedar fuera de juego. El poder se consolida con el competidor más capaz de mantener su posici ón a largo plazo, dejando a los clientes con pocas opciones y erosionando así la competitividad del sector. [Página 31]
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TÉRMINOS CLAVE
coopetencia Cooperación y colaboración entre empresas competidoras, teniendo en mente beneficios recíprocos. costos de cambio Cualquier repercusión negativa que los clientes experimentan si cambian de marca o producto, ya sea económica, psicológica, social o práctica. cuota de voz Indicador que mide el nivel de gasto en medios de comunicación de una empresa en concreto en proporción al gasto total en esa categoría. dilema del prisionero Situación paradójica en la que dos individuos o empresas actúan en su propio beneficio, lo que conduce a los dos a peores resultados. A pesar de que, lógicamente, tratan de protegerse, ambos quedan en peor lugar que si hubieran intentado cooperar. efectos de red Fenómeno en el cual los bienes o servicios se vuelven más valiosos cuanta más gente los utiliza. empresa complementaria Empresa, marca o producto que añade valor a otra empresa, m arca o producto cuando se usan conjuntamente. empresas ya existentes Empresas que tienen una posición de participación de mercado significativa o que tienen poder en el sector. especialistas del nicho de mercado Empresas que se dedican a una pequeña parte del mercado para abordar las necesidades o deseos específicos de un consumidor concreto que los competidores ignoran. estrategia del océano azul Mediante la estrategia del océano azul, las e mpresas buscan nuevas oportunidades en sectores sin aprovechar y no se enfrentan a ninguna competencia. En este tipo de estrategia, los límites del mercado y las reglas competitivas todavía no están definidos. estrategia del océano rojo En un océano rojo, los límites del mercado y las reglas competitivas ya están establecidas. Las empresas compiten dentro del marco existente para obtener una mayor participación de mercado. innovaciones desestabilizadoras En principio, productos o servicios inferiores, de gama baja, comercializados por nuevos competidores que se centran en un conjunto de clientes nuevo al que la oferta de productos general no estaba atendiendo. Mejoran con el paso del tiempo y luego compiten en los segmentos de mercado existentes. líderes del mercado Empresas, marcas o productos con mayor participación de m ercado. oferta de productos y servicios Conjunto de productos o servicios que comercializa una empresa y que ofrece al mercado. patrimonio de marca Prima de valor o responsabilidad que una empresa obtiene de un producto con un nombre reconocible en comparación con su equivalente genérico. producto o servicio básico Producto o servicio para el cual existen sustitutos perfectos en el mercado. retadores del mercado Empresas que no están a la cabeza del mercado pero que desean hacerlo y ejercen suficiente influencia como para ganar más participación en él. seguidores del mercado Empresas que no buscan estar a la cabeza del mercado ni desafiar al líder del mercado, sino que permiten que otras compañías más fuertes permanezcan en primera línea, prefiriendo imitar sus productos y servicios, con frecuencia, a menor costo. seguidores rápidos Empresas que compiten imitando la innovación de otros competidores del mercado y comercializando un producto o servicio rápidamente, ahorrándose los costos de investigación y desarrollo y beneficiándose de las innovaciones de los demás. ventaja por ser los primeros Determinado número de ventajas competitivas que obtiene una empresa al acceder al mercado en primer lugar. [Página 32]
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COMO LECTURA ADICIONAL
D’Aveni, Richard A. “Mapping Your Competitive Position”. Harvard Business Review 85 (noviembre de 2007): 110-120.
Porter, Michael. “The Five Competitive Forces that Shape Strategy”. Harvard Business Review 86 (enero de 2008): 78-93. Ritson, Mark. “Should You Launch a Fighter Brand?”. Harvard Business Review, 87 (octubre de 2009): 86-94. Steenkamp, Jan-Benedict E. M. y Nirmalya Kumar. “Don’t Be Undersold!”. Harvard Business Review 87 (diciembre de 2009): 9095. [Página 33]
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NOTAS FINALES
1 Matt McGee, “Bing Ends 2013 with All-Time High in U.S. Market Share, but Google Also Up”, SearchEngineLand , 15 de enero de 2014, http://searchengineland.com/bing-ends-2013-with-all-time-high-in-us-market-share-but-google-also-up-comscore-181876, consultado el 3 de julio de 2014. 2 Alex Kantrowitz, “Microsoft’s Google-Bashing TV Campaign Is Actually Working”, Advertising Age, 15 de octubre de 2013, http://adage.com/article/digital/microsoft-s-google-bashing-tv-campaign-working/244691/, consultado el 3 de julio de 2014. 3 Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review 38 (julio/agosto de 1960): 45-56. 4 Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff, “The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy”, Harvard Business Review 73 (julio de 1995): 57-71. 5 Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff, “The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy”, Harvard Business Review 73 (julio de 1995): 57-71. 6 Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review 86 (enero de 2008): 78-93. 7 La importancia de los productos o servicios complementarios como una fuerza adicional se sugirió en el libro de Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff “The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy”, Harvard Business Review 73 (julio de 1995): 57–71, y en su libro Co-opetition (Nueva York: Doubleday, 1996). Michael Porter reconoció los complementos no como una sexta fuerza estructural, sino como un factor que puede influir indirectamente en la rentabilidad del sector a través de su influencia sobre las cinco fuerzas. 8 Algunas partes de esta sección se han adaptad o y reimpreso a partir de “Marketing Analysis Toolkit: Situation Analysis”, de Thomas Steenburgh y Jill Avery, HBS n.º 510-079. Copyright © 2010 por el Presidente y los Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados. 9 W. Brian Arthur, “Increasing Returns and the New World of Business”, Harvard Business Review 74 (julio-agosto de 1996), 100–109. 10 Christopher A. Bartlett, “Global Wine War 2009: New World versus Old”, HBS n.º 910-405 (Boston: Harvard Business School, 2009.) 11 Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, “The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy”, Harvard Business Review 73 (julio de 1995): 57-71. 12 Reinhard Angelmar, “Lipitor (A)”, INSEAD caso n.º 02/2011-5404 (Fontainebleau, Francia: INSEAD, 2006). 13 Will Wei, “Commercial of the Week: Burger King Steals McDonald’s Recipe”, Business Insider Australia, 6 de abril de 2010, http://www.businessinsider.com.au/burger-king-steals-mcdonalds-recipe-2010-4, consultado el 3 de mayo de 2015. 14 Emily Bryson York, “Nescafe Launches Assault on Starbucks’ Instant Java”, Advertising Age, 8 de junio de 2009, http://adage.com/article/news/nescafe-launches-assault-starbucks-instant-java/137161/, consultado el 3 de mayo de 2015. 15 Youngme Moon, Different: Escaping the Competitive Herd (Nueva York: Crown Business, 2010). 16 Neeru Paharia, Anat Keinan, Jill Avery y Juliet B. Schor, “The Underdog Effect: The Marketing of Disadvantage and Determination through Brand Biography”, Journal of Consumer Research 37 (febrero de 2011): 775-790. 17 Neeru Paharia, Jill Avery, and Anat Keinan, “Positioning Brands against Large Competitors to Increase Sales”, Journal of Marketing Research 51 (diciembre de 2014): 647-656. 18 Neeru Paharia, Anat Keinan, Jill Avery y Juliet B. Schor, “The Underdog Effect: The Marketing of Disadvantage and Determination through Brand Biography”, Journal of Consumer Research 37 (febrero de 2011): 775-790. 19 “Nash Equilibrium”, International Encyclopedia of the Social Sciences, 2ª ed . (Nueva York: Macmillan Reference USA, 2008), libro electrónico en PDF, pág. 540–542, http://www.columbia.edu/~rs328/NashEquilibrium.pdf, consultado el 23 de abril de 2015.
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ÍNDICE
alcance, 13, 19, 29 Amazon, 15, 26 análisis del sector, 17 Anheuser-Busch, 25 apariencia comercial, 25
Audi, 22 Avis, 26 barreras de entrada, 16, 20 barreras de salida, 16 Bing, motor de búsqueda de la marca, 2 BMW, 22 Burger King, 23 campañas publicitarias, 2, 11, 15, 18, 22, 26 capacidades de mercadeo, análisis, 5–6 capacidades, análisis de las, 5–6 cobertura de mercado, como estrategia de defensa, 25 Coca Cola Company, 20, 22, 29–30 cómo ganar elección en estrategia competitiva, 4 competencia perfecta, 15, 31 competencia, análisis de las seis fuerzas, 15–17 competencia, definir, 8–9 competencia, modelo de proceso dinámico para gestionar, 3, 4 competidores del sector, en el marco de las seis fuerzas, 15 competidores, análisis de datos de, 5–6 competidores, asociación, 7 competidores, comparación de las posiciones en el mercado de, 10 competidores, marco de las seis fuerzas con, 15 complementos, en marco de las seis fuerzas, 15, 17 compradores, en el marco de las seis fuerzas, 16 coopetencia, 20, 31 costos de cambio, 23, 25, 31 costos, competir en, 11 cuota de voz, 10, 31 Christian Louboutin, marca de zapatos, 25 demanda primaria, 30 demanda secundaria, 30 desestabilizadores, 8 diferenciación, competir en la, 11, 15 diferenciación, estrategia de ataque usando la, 24 diferenciación, publicidad comparativa en, 22 diferenciación, sustitutos en, 16, 17 dilema del prisionero, 28, 29–30, 31 dinámica competitiva, 3–4 Domino’s, 22 efectos de red, 17, 25, 31 ejercicios de Acabar con la empresa, 12 empresas complementarias, 11, 13, 17, 23, 31 empresas ya existentes, 8, 20, 21, 25, 26, 31 enmarcar el juego, 26 entrantes potenciales, en el marco de las seis fuerzas, 15, 16 equilibrio de Nash, 28 especialistas del nicho de mercado, 10, 22, 25, 31 estrategia de mercadeo, análisis de los datos del competidor en, 5–12 estrategia de mercadeo, cómo ganar elección en, 4 estrategia de mercadeo, jugar el juego apropiado en, 21–26 estrategia de mercadeo, modelo de proceso dinámico para, 3, 4 estrategia de mercadeo, opción de mercado en, 4
estrategias de ataque, 4, 22–24 estrategias de defensa, 4, 25–26 Ford Explorer, vehículo deportivo, 11 fuerzas competitivas, 15 ganar sin luchar, 26 garantías de igualar el precio, 26 gestionar la competencia en el mercado, 3, 4 Gillette, 23 Google, 2, 9, 19, 23 guerras de precios, 23, 24, 26, 30 homogeneidad heterogénea, 24 imitación, como estrategia de ataque, 23 innovación, 9, 10, 14, 18, 20, 23, 25 innovaciones desestabilizadoras, 9, 31 juego de suma cero, 28 juego de suma negativa, 30 juego que no suma cero, 28 juegos de suma positiva, 30 jugadores, 13, 19, 29 Jeep Grand Cherokee, vehículo deportivo, 11 Kodak, 9 Land Rover Discovery, vehículo deportivo, 11 Levi's, marca de jeans, 23 líderes del mercado, 2, 10, 21, 31 Lipitor, marca de medicamento, 21 marcas combativas, 25 marcas de componentes, 17 marcas indefensas, 2, 21, 26 marcas registradas, 6, 16, 25 marco de las cinco fuerzas (Porter), 15 marco de las seis fuerzas, 15, 17 marco PARTS, 13, 19, 29 McDonald’s, 23 MCI, 24 mercados objetivos, 7, 18, 20, 22 Microsoft, 2, 9, 18 miopía del mercadeo, 8 mix de mercadeo, 20 modelo de atributos ponderados, 11 modelo de proceso dinámico para gestionar la competencia en el mercado, 3, 4 modelos de negocios, 4, 5, 9, 12, 20 monopolistas, 2, 15, 24 NEC, 23 Nescafé, 23 Nintendo, 18 oligopolistas, 15 opción de mercado en la estrategia competitiva, 4 participación de mercado dominante, 2 10 15 24 26 27 28 30
