CASO MILFORD INDUSTRIES 1. ¿Quién es Harry Oates y cuál es su nueva responsabilidad dentro de Milford Industri es? Harry Oates es oriundo de Cleveland, cumplió 29 años en junio de 1982. Obtuvo su lic enciatura en Ciencias Económicas en el Morgan State College de Baltimore con un en vidiable historial académico; tras ello, se incorporó a la marina en 1975 como ofici al de navío y se matriculó en la Gradúate Business School en la universidad de Columbi a. Se incorporo a Milford Industries como vendedor en una zona que incluía parte de C hicago y el extrarradio al norte y oeste de la ciudad; en abril de 1982 fue nomb rado subjefe de producto responsable de parte del negocio de instrumentos de med ición. Cuando era subjefe de productos, el 15 de julio de 1983 fue ascendido a jefe de ventas del distrito de la capital que incluía Delaware Columbia, Maryland, Virgini a y West Virginia. 2. ¿Qué líneas de negocio maneja Milford Industries? De las ventas totales, ¿cuánta partic ipación tiene cada una de las 3 fuerza de ventas? Milford Industries, con una cifra de ventas de 540 millones de dólares en 1982, er a uno de los fabricantes más importantes del mundo de herramientas y accesorios. Fuerza de ventas industriales ( ventas en 1982 de 234 millones de dólares) 43% Fuerza de ventas de marca privada ( ventas en 1982 de 96 millones de dólares) 18% Fuerza de ventas comerciales ( ventas en 1982 de 210 millones de dólares) 39% 3. ¿Cuáles son las 6 líneas de productos comerciales de Milford? Explique cada uno de ellos. a. Herramientas eléctricas fijas para metales. Se dividen en rectificadores de ban cos representando más de la mitad de las ventas; estos instrumentos se utilizaban para rectificar y afilar herramientas. El resto de las ventas se atribuía a tornos y sierras alternativas eléctricas. Milford no consideraba que estos artículos fuera n aptos para promoción o como artículos de regalo. b. Herramientas eléctricas fijas para madera. Incluye herramientas fijas tales com o sierras circulares, de banda, tornos, taladros, limadores y cepillos. estos ar tículos estaban destinados principalmente a aficionados; algunas de estas herramie ntas eran promocionales como artículos de regalo. c. Herramientas eléctricas portátiles. Estas herramientas tales como lijadoras, sier ras de vaivén, taladros y ranuradoras, eran de fácil promoción especialmente en forma de artículos de regalo. d. Herramientas manuales-herramientas generales de taller. Incluyen una ampia va riedad de herramientas, desde martillos y destornilladores hasta sierras; eran c omprados por toda clase de individuos. Algunos artículos eran promocionales. e. Herramientas para mampostería, albañilería y enyesado. Se trataba de herramientas e specializadas y utilizadas por profesionales y aficionados. La mayor parte de la s ventas en el terreno profesional procedían del equipo de ventas industrial; esto s artículos comprendían diversos tipos de paletas, martillos, etc. se vendían especialmente en apoca de primavera f. Instrumento de medición. Incluían cintas de medir, de reposición, niveles, compases , micrómetros, escuadras, transportadores, varas de medir y diversos tipos de cali bres. Algunas herramientas eran para trabajos especializados, pero algunas pocas como las cintas de medir, eran promocionales. 4. Diseñe un organigrama de la fuerzas de ventas comerciales de Milford. Además deta lle las responsabilidades de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas: Di rectores regionales, jefe de ventas y vendedores. Directores Regionales. Tenían tres funciones principales: 1) participar en la elab
oración de las políticas de gestión comercial y marketing; 2) visitar a los principale s clientes en la región; 3) supervisar a los jefes de ventas del distrito. Dedicab an gran parte de su tiempo a políticas comerciales como fijación de precios, promoci ones, programas de incentivos y planificación de productos. También ayudaban a los j efes de ventas de distrito en la contratación y selección de vendedores. Sin embargo , esta era una de sus funciones menos importantes, ya que la rotación de personal era baja. Jefe de Ventas. Eran responsables de la contratación y selección, formación, evaluación y supervisión de los vendedores. Cada jefe también visitaba a los principales client es del distrito, aunque no desempeñaba ninguna función comercial directa. Vendedores. Cada vendedor tenía una zona específica y visitaba a los grandes almacenes, tiendas de descuentos y ferret ería, así como los centros de bricolaje y madererías; los vendedores debían visitar cada tienda para hacerse cargo de la presentación y colocación de los productos. Los mej ores vendedores organizaban sesiones de formación para el personal de ventas de la tienda, estas sesiones se consideraban importantes para los nuevos productos. 5. ¿Cuál es el problema del distrito de Sam Goldberg? El problema era que no estaba alcanzando sus objetivos. Parecía que Samuel Golberg no estaba dirigiendo muy bien a los 8 vendedores. Había indicios de que la moral era inferior a lo que debía ser y la rotación de personal algo mayor. No se tomo alguna medida sobre Samuel Goldberg porque le quedaba poco para jubil arse y los problemas no eran apremiantes; no parecía correcto sustituir a Samuel, parecía que tenía buena salud y le gustaba trabajar con su personal y sus clientes. Sin embargo, estaba claro que su efectividad no alcanzaba lo que se esperaba de él . 6. Realizar un análisis de cada uno de los vendedores que incluya: a) Características personales de cada uno ALDERSON: Se incorporo a la fuerza de ventas en diciembre de 1981. Tiene 25 años y fue vendedor de una empresa de productos alimenticios. Antes de su llegada, la zona había sido muy problemática. Tiene ganas de aprender y es muy trabajador, aunqu e no tan inteligente. No utiliza técnicas de ventas suficientemente agresivas; a conseguido y recuperado bastante clientes nuevos, aunque la mayoría son pequeños. BURKE: Tiene rendimiento muy estable, se niega a utilizar programas de MERCHANDI SING; lleva 15 años trabajando en la misma zona y tiene 40 años. Tiene una clásica men talidad de vendedor, pero es algo perezoso. CAPLAN: Trabaja en la zona desde hace 2 años. No parece querer trabajar duro. Se c oncentra en obtener clientes importantes sin demasiado éxito, ese es uno de sus pr oblemas más graves. DURFEE: Se está convirtiendo en una buena vendedora y lleva 5 años en la empresa. Su principal problema es que está presente en todas las tiendas más pequeñas, pero no es suficientemente activa en las tiendas grandes. EATON: Es muy buen vendedor. Lleva 30 años en la empresa, es capaz de adaptarse a los nuevos programas de MERCHANDISING. Está perdiendo ritmo debido a su edad y su salud. Es muy popular con los clientes y los vendedores. FURNESS: Antes era un buen vendedor, sin embargo está pasando por un momento difícil . Se está divorciando y parece estar bebiendo mucho. Lleva 8 años en la empresa y se ria una lástima perderlo ahora. GIBSON: Está haciendo algunas inversiones lucrativas y parece estar perdiendo inte rés por Milford. Aparentemente sus inversiones le dan suficientes ingresos para ai slarse de las presiones económicas. Ha sido un buen vendedor durante al menos 20 año s. HARLOW: es muy trabajador, sin sobresalir. Parece estar bien, tiene 40 años y llev a 12 en Milford.
