CASO FIFA - Estadios de Chile

GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS – ONLINE

Curso

:

Gestión del Tiempo del Proyecto

Profesor

:

Juan Vélez Piedra

Grupo

:

Grupo N°2

Alumnos

:

Eduardo Gallo Liendo Geremías Goicochea Chilcón Jonathan Puga Goytizolo José Luis Chacón Zavala

Tema

:

Caso 1: Chile – Construcción de los estadios para el mundial femenino Sub-20 de la FIFA

Fecha

:

24 de Agosto de 2013

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CASO 1: CHILE – CONSTRUCCION DE ESTADIOS MUNDIAL FEMENIDO SUB-20 FIFA


Contenido A.

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 3

B.

ANTECEDENTES.......................................................................................................................... 3

C.

ANÁLISIS DEL CASO .................................................................................................................... 4

D.

INFORMACIÓN ADICIONAL ......................................................................................................... 4

E.

CUESTIONARIO .......................................................................................................................... 9

F.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................................... 10

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A. INTRODUCCIÓN Chile, retorno a su democracia en la década de los 90’s, de ahí en adelante, los gobiernos de turno que siguieron después de la dictadura, quisieron que el país salga del atraso en que estaba sumergido, y uno de los puntos críticos era la infraestructura que se encontraba en pésimas condiciones. La solución que planteaban era la adopción de un nuevo modelo económico que estaba a favor de adoptar concesiones privadas y de trabajar conjuntamente con los gobiernos municipales. Un claro ejemplo, de este progreso y la adopción de este nuevo modelo, fue la construcción de los estadios de Fútbol para el Mundial Femenino Sub 20 Organizado por este país en el Año 2008 realizado en tan solo 9 meses. A continuación, reforzaremos con mayor detalle, como se originó (antecedentes), análisis del caso (los desafíos y las nuevas ideas que adoptaron) y se responderá un cuestionario, para afianzar el análisis realizado, culminando con las conclusiones que se obtuvieron luego de estudiar este proyecto.

B. ANTECEDENTES Michelle Bachelet asumió como presidente de Chile el 11 de Marzo del 2006, en septiembre de ese mismo año la FIFA anuncia que el 4to Mundial de Fútbol Femenino Sub 20 se realizará en Chile. La presidenta Bachelet, en su mensaje a la nación del 21 de Mayo de 2007, planteó recuperar y mejorar los recintos emblemáticos del país, cuyo único objetivo, era contar con recintos deportivos con vistas al Bicentenario de la República. Por tanto, se concibió la necesidad de contar con estadios que cumplieran los estándares mínimos requeridos por la FIFA, para estos eventos deportivos, ya que como se indicó, la infraestructura disponible en el país no cumplía con dichos requerimientos. Además, esto trajo un desafío enorme al gobierno de contar con sedes en un plazo determinado y con un presupuesto limitado. Se eligieron 04 sedes (Temuco, La Florida, Coquimbo y Chillán) para la ejecución de este proyecto, estas ciudades fueron elegidas por el gobierno chileno y la FIFA, y consideraron factores como infraestructura hotelera, transporte, telecomunicaciones, asistencia de espectadores, estadísticas y disciplinas deportivas que se practican en esas sedes. Como el tiempo se quedó corto, el proyecto se debía acabar en 9 meses. A pesar, de tener un elevado crecimiento económico con el regreso de la democracia y un portafolio de proyectos diez veces mayor, y manteniendo la misma cantidad de profesionales para planificar y ejecutar los proyectos, con métodos informales y descentralizados, la presidenta Bachelet ordenó que sea de alta prioridad para su país y tomarlo como proyecto nacional. En términos generales, las 04 sedes cumplieron su objetivo y la fecha prevista, con un costo de inversión menor a lo planificado, asimismo se cumplieron los requerimientos de la FIFA y los del país, para el desarrollo del mundial femenino. ¿A qué se debió este gran éxito?

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C. ANÁLISIS DEL CASO Se elaboró un plan de gobierno respecto a la mejora de infraestructura pública que incluía mejoras en aeropuertos, puertos marítimos, vías, sistemas y servicios básicos, liderado por Michelle Bachelet. Se tenía el respaldo de un crecimiento sostenido del país de 6% en promedio. Se contaba con requisitos claros y delimitados por la FIFA respecto al equipamiento de los estadios para el desarrollo de este tipo de eventos. Además el beneficio era claro en cuanto a la adjudicación como sede del Mundial de Football Femenino Sub-20 (2008). Asimismo, el entregable era claro en cuanto al alcance y plazo de construir 4 estadios en 9 meses. Se debe tener en cuenta también que el portafolio de proyectos de inversión 10 veces más grande que en la época previa al retorno a la democracia. Aun así, se tenía el limitante claro respecto a la cantidad de personas para gestionar y ejecutar los proyectos. Hasta esa fecha la administración de proyectos se basaba en el contacto con cada parte y fase del proyecto. La ingeniería y ejecución del proyecto se confiaba a un solo proveedor a través de un solo gestor, el M.O.P. (Ministerio de Obras Públicas). Al incrementarse el flujo de operaciones en el M.O.P., el Gobierno Chileno se dio cuenta que los procesos o métodos administrativos se convirtieron en inadecuados. Con la adopción del nuevo modelo económico, se planteó también la creación de un modelo de Gestión Integrada de Proyectos, en el cuál, los directores de proyecto, recibieron una capacitación sobre la administración y dirección de proyectos basados en la guía PMBOK, con ello lograron realizar una nueva estructura organizacional basada en equipos de proyecto flexibles e independientes, que estén a cargo cada uno de proyectos diferentes y crear una nueva plataforma de información para lograr la coordinación entre todos los equipos de proyectos. Obtuvieron como resultado, reducir el tiempo significativamente en los proyectos de infraestructura, planificar las adquisiciones y licitaciones de manera óptima y rápida, lograr optimizar la barrera de la comunicación debido a las geografías donde se desarrollaban los proyectos, todos estos resultados, hicieron que la ejecución de los 04 estadios sea realizada en los 9 meses planteados.

D. INFORMACIÓN ADICIONAL Como información adicional podemos indicar que el Sistema Nacional de Inversiones, es la entidad que norma y regula el proceso de inversión pública de Chile, asimismo encargado de la formulación, ejecución y evaluación de los estudios básicos, programas y proyectos de inversión con el objetivo de promover los más beneficiosos para la sociedad. Este sistema, fue el encargado de realizar el análisis y recomendación técnica económica de las 4 sedes entregadas por el Instituto Nacional del Deporte, para añadirlo en el presupuesto 2007, como parte del plan de inversiones. Ese mismo año, los proyectos fueron recomendados favorablemente por un monto de casi $100 000 000. En términos generales, los estadios Coquimbo, La Florida, Chillán y Temuco llegaron a ejecutarse en los plazos establecidos y en los montos contratados, estos duraron 259 días, 239 días, 242 días y 243 días, respectivamente.

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A continuación, se va a mostrar un resumen de uno de los estadios que fueron sedes del Mundial Femenino Sub 20 organizado por Chile, en el cuál se observará los procesos relevantes de la ejecución de este proyecto.

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E. CUESTIONARIO

1. ¿Quién o quiénes son los actores principales? En este caso de estudio podemos mencionar que en primer lugar el actor principal es el Ministerio de Obras Públicas de Chile, porque este organismo inició los cambios internos necesarios para afrontar el crecimiento sostenido y el desarrollo de dicho país. Luego, se puede considerar a la Presidenta Michelle Bachelet, porque se comprometió e hizo suyo el proyecto de atraer a los principales eventos deportivos a nivel mundial a su país y sirva esto como motivación para acelerar el mejoramiento de la infraestructura de su país, no sólo a nivel deportivo si no en otras áreas de desarrollo. Para este caso se pueden mencionar otros dos actores principales, ya que sin ellos no se hubiera podido dar la oportunidad de desarrollar este proyecto; uno es la FIFA porque ofreció el motivo perfecto para el inicio de este proyecto incluyendo además estándares de calidad y plazos a ser cumplidos y satisfechos; y por último pero no menos importante, el Capítulo Santiago PMI, porque ayudó a desarrollar el modelo de Gestión Integrada de Proyectos, lo cual cambió la forma de gerenciar los proyectos en Chile aplicando los estándares del PMI y tecnologías de vanguardia, dando las herramientas adecuadas para el éxito de este proyecto cumpliendo con los tiempos de entrega establecidos y dentro del presupuesto disponible.

2. ¿Cuál fue la situación inicial del Ministerio de Obras Públicas? La situación inicial del Ministerio de Obras Públicas era tal que se aplicaban criterios anticuados, utilizando métodos informales y descentralizados de planificación, dirección y ejecución de proyectos. El Ministerio ya tenía funcionando una oficina de dirección de proyectos pero funcionaba más de forma operativa y algo alejada de los objetivos estratégicos del M.O.P. Con la experiencia que tuvo el personal del M.O.P. al viajar a México y España y conocer líderes del PMI, se dieron cuenta que debían cambiar esta forma de trabajo, alineándose con los objetivos estratégicos de la organización y cumplir con un rol de gestor para conseguir el logro de éste y otros proyectos futuros.

3. ¿Cuáles fueron los aportes críticos de éxito en este proyecto? 

El primer aporte crítico de éxito fue el darse cuenta que con la organización inicial del M.O.P. y de su oficina de dirección de proyectos no se conseguiría el logro del proyecto, se debería reestructurar internamente y adecuarse a las nuevas tendencias en gestión de proyectos y adoptar tecnología de vanguardia para el desarrollo de sus labores, todo esto bajo el marco del desarrollo del modelo de Gestión Integrada de Proyectos.  Otro aporte importante fue el respaldo del gobierno al M.O.P. y el patrocinio del proyecto teniendo la misma idea de que se debía reorganizar la forma de manejar los proyectos en este país.  Un tercer aporte fue darse cuenta la importancia de alinearse a los objetivos estratégicos de la organización y que esta forma de pensar se de en todos sus niveles. Parte importante también fue el trabajo en conjunto con organizaciones capacitadas como el Capítulo Santiago PMI, que ayudó en el desarrollo del modelo G.I.P.  Finalmente, como consecuencia de lo mencionado en las líneas previas, la conformación de un equipo sólido y multidisciplinario para la gestión del proyecto encabezado por un Director adecuado para gerenciarlo, contando con herramientas adecuadas para el manejo de la información y comunicación, con el apoyo metodológico y coordinación de una oficina de proyectos reestructurada.

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4. ¿Podemos aplicar lo aprendido en este caso a un entorno peruano? Pensamos que lo aprendido en este caso si se puede aplicar a un entorno peruano, teniendo en cuenta las diferencias en idiosincrasias entre Perú y Chile y partiendo del concepto que el cambio se debe dar desde la raíz, reestructurando el organismo encargado de gerenciar y administrar los proyectos del Estado, de forma tal que aplique conceptos modernos referidos a la gestión de proyectos, contando con personal capacitado, con experiencia y certificado para lograr el éxito de proyectos de alto perfil; aplicando además, herramientas de apoyo para gestión de los recursos de estos proyectos. Lo expresado anteriormente, tendría una fuerte barrera por parte de la clase política, carente de personal con el perfil profesional mencionado anteriormente y a veces reacio a la utilización de nuevas tecnologías.

F. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

Como primera conclusión se puede decir que el inicio de todo proyecto es la piedra angular para conseguir el éxito, aquí se debe hacer un mapeo de la situación actual de la organización, definir los objetivos estratégicos, definir mejoras y adoptar las herramientas adecuadas para la buena gestión del proyecto, definir el alcance del proyecto, a los interesados y recursos necesarios, lo cual asegurará el logro del mismo en el tiempo establecido y dentro del presupuesto calculado.

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Es importante contar con profesionales capacitados, con experiencia y certificados para la buena gestión de proyectos de alto perfil, porque ellos conducirán dichos proyectos utilizando las herramientas de vanguardia y gestionando de la mejor manera los recursos, los tiempos, la información y la comunicación de los mismos.

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Es de mucha ayuda la utilización de estándares, ya que permiten establecer los procesos más adecuados para cada proyecto y alinear al personal de todos los niveles, involucrado en el proyecto, hacia una misma meta común; entendiendo así de forma conjunta y con una misma visión el plan y los procedimientos actuando como una entidad única.

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Al analizar este caso y las propias experiencias de los integrantes del grupo que realizamos este informe, podemos concluir que lo que más influye en el cumplimiento del cronograma respecto al tiempo, es la preparación adecuada previo a las tareas de ejecución; si no se compromete a todos los interesados, si no se define bien el alcance, si no preparan o mejoran las herramientas para administrar los recursos y no se alinea a todo el equipo de trabajo hacia una meta en común, es difícil conseguir el logro del proyecto en los tiempos requeridos.

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Un mismo modelo no se puede aplicar en todos los casos y en todos los países; para cada caso se debe estudiar y analizar los factores ambientales internos y externos, los activos de procesos de la organización y los recursos con los que se cuenta para la administración de proyectos, ver que se debe mejorar y que aspectos fortalecer. Luego de esto uno puede aplicar los procesos estandarizados más adecuados a nuestro caso y lograr así el éxito del proyecto.

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Los estándares del PMI, además de servir para la correcta ejecución de un proyecto, permiten analizar si este proyecto puede ejecutarse a gran escala, tal como sucedió con la aprobación de un segundo proyecto por parte de la Presidenta Bachelet, que incluye estadios de fútbol que cumplan los estándares de FIFA y centros deportivos de Alto Desempeño.

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CASO FIFA - Estadios de Chile

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