Caso de Estudio-El Ganso Levanta El Vuelo

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Alejandra Marin Betancur, 2015-05-26

E-159 Enero de 2013

El Ganso levanta el vuelo «Hay que ser tozudos. Pensar que las cosas saldrán aunque no sea ni a la décima»1 Rafa Nadal

Como todos los viernes por la tarde, los hermanos Cebrián, Clemente y Álvaro, fundadores de una de las marcas de moda que más habían crecido en España en los últimos años, estaban reunidos con su padre, también llamado Clemente, consejero de la compañía, en las oficinas centrales de El Ganso, en Boadilla del Monte (Madrid). El Ganso acababa de inaugurar su nueva tienda de Londres, la número 32 en los cinco años de vida de la firma. ¡En la empresa no se hablaba de otra cosa! Además, acababan de llegar de Asia los nuevos polos de la temporada primavera 2013. Álvaro los miraba orgulloso y comentaba: «¡Estos polos van a ser un puntazo!». Parecía que, últimamente, todo eran buenas noticias para la compañía. Sin embargo, a pesar de la calma que normalmente se respiraba en las oficinas centrales, ese día se notaba una cierta tensión. Una serie de temas de vital importancia para el futuro de la empresa llevaban tiempo sobre la mesa y habían decidido que era el momento de afrontarlos. Junto con la satisfacción por la expansión del negocio en los últimos meses, culminada con la apertura de la tienda de Londres, a los hermanos Cebrián y a su padre les preocupaba acertar con los pasos que tenían que dar ahora: ¿estaban creciendo con el modelo adecuado y a la velocidad que el negocio requería? ¿Era correcto seguir autofinanciándose o era mejor recurrir al mercado de capitales? ¿Podrían mantener los mismos proveedores o debían pensar en masificar su oferta?

1 Álvaro Cebrián tiene este mensaje enmarcado bien visible en su despacho.

Caso preparado por Sergio Arana, Íñigo Echániz y Julio Pascual, MBA 2012, bajo la supervisión de la profesora M.ª Julia Prats, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de 2013. Copyright © 2013 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a [email protected], envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 11/3/13 1

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El Ganso levanta el vuelo

Por último, los hermanos estaban desbordados en su trabajo diario. El día a día de la empresa les comía gran parte del tiempo que –intuían– deberían invertir en pensar en el futuro de El Ganso. Estaban barajando diferentes posibilidades, por ejemplo, incorporar a un directivo que les ayudara en la gestión diaria de la empresa, pero ¿qué rol y qué responsabilidades se le deberían dar? Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Alejandra Marin Betancur, 2015-05-26

En definitiva, en el consejo de dirección de este viernes, todos los temas que estaban sobre la mesa se antojaban críticos de cara al futuro inmediato de la empresa.

La aventura de dos soñadores sin miedo al trabajo Álvaro y Clemente, dos madrileños con alma emprendedora y mente creativa, se licenciaron en Administración y Dirección de Empresas (ADE) por el CUNEF (Madrid). Durante sus veranos universitarios, trabajaron en Londres de camareros y dependientes de tienda para mejorar su inglés y ganar algo de dinero con el que poder viajar y hacer planes con sus amigos durante el curso. Allí les llamó la atención un estilo de ropa que no encontraban en España. Un estilo, como definía Álvaro, de «pijillo tirado». Recordaban que, para comprar esa ropa con toque y estilo juvenil, en España tenían que gastarse un dinero del que no disponían… Y, año tras año, en los veranos londinenses, se preguntaban por qué nadie en España hacía, a un precio asequible, esa ropa que tanto les gustaba. Comenzaron a tener la intuición de que había un hueco en el mercado de la moda en España que nadie estaba cubriendo. Al acabar los estudios universitarios, Álvaro hizo un intento de poner en marcha lo que hoy es El Ganso, pero no prosperó. Siguiendo el itinerario habitual de muchos licenciados en ADE, ambos empezaron a trabajar para compañías grandes que les garantizaban estabilidad, un sueldo razonable y la posibilidad de hacer carrera. Sin embargo, seguía revoloteando en sus cabezas el gusanillo de emprender y la idea de poder cubrir ese hueco en el mercado de la moda en España. Tanto es así que, en 2002, Álvaro empezó a visitar fábricas de ropa cuando salía de la oficina y pasaba horas y horas aprendiendo del negocio. En 2003, fichó por una empresa de complementos de moda y empezó a familiarizarse con el sector retail. El 8 de septiembre de 2004, decidieron fundar El Ganso, con la filosofía de «democratizar un estilo». Clemente dejó su trabajo en Telefónica en abril de 2005, y los dos hermanos se pusieron manos a la obra con su nuevo proyecto. Fueron más de uno los que pensaron que era una locura dejar la estabilidad que sus buenos puestos de trabajo les ofrecían… pero ¡ya habían pasado suficientes años de aprendizaje en negocios establecidos! Y finalmente decidieron luchar por su sueño. Sabían lo que querían, pero no tenían noción de cómo lo harían. Con el objetivo de crear un estilo de ropa que combinara calidad, precio asequible y diseño, se lanzaron a la aventura. Desde el primer momento, contaron con el apoyo y el consejo de Clemente, su padre, ingeniero de formación, MBA por el IESE y empresario nato forjado entre España y Estados Unidos. Su experiencia y su sabiduría fueron vitales en los primeros pasos de El Ganso, y lo siguen siendo hoy en día.

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IESE Business School-Universidad de Navarra


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Empezaron por unos atrevidos pantalones que llevaban a tiendas multimarca y los dejaban en depósito. Clemente recuerda cómo iban de tienda en tienda con las perchas por las calles: «Para cambiar un puesto en una multinacional por llevar perchas por Madrid, tienes que tener muchas ganas de hacerlo», afirmaba Clemente. Después vinieron unos abrigos con los que fueron a la feria de Berlín y, de repente, llegó una oportunidad inesperada… En primavera de 2005, Clemente fue con Rocío, su mujer, a Budapest en un viaje organizado a última hora gracias a que sus suegros no pudieron ir y les cedieron los billetes y el hotel. Paseando por la calle, vieron una tienda que tenía unas zapatillas en el escaparate que llamaron la atención de Rocío. Entró a preguntar por las zapatillas y la dependienta le contestó que se trataba de una réplica de las que utilizaron los soldados eslovacos en la Segunda Guerra Mundial y que, casualmente, Jeremy Stanford, el diseñador de las zapatillas, había ido esa tarde a la tienda a repartir el pedido mensual. Sin pensárselo dos veces, e intuyendo una gran oportunidad en esas zapatillas que en España no existían, Clemente le abordó y le explicó que tenía una marca de ropa en España y que estaría interesado en llevar esas zapatillas a España. Jeremy no le tomó muy en serio hasta que se enteró de que Clemente se estaba alojando en el mejor hotel de la ciudad (¡en la habitación que les había cedido su suegro!). Se reunieron allí y acordaron producir novecientos pares para venderlos en España. En enero de 2006 llegaron a Madrid las zapatillas «Jeremy Stanford», y los hermanos Cebrián tuvieron que pedir a su madre que les dejara guardarlas en el salón de su casa. Esos novecientos pares marcaron el punto de inflexión en la vida de El Ganso. Gracias a la ilusión, el empeño y el esfuerzo comercial que Clemente y Álvaro pusieron en vender esos pares, las zapatillas se pusieron de moda en Madrid y empezaron a «volar», dando a El Ganso una visibilidad que no había logrado obtener con las prendas textiles (el Anexo 1 contiene imágenes de las zapatillas originales Jeremy Stanford). Después del éxito –buscado y trabajado– de las zapatillas, abrieron su primera tienda en Madrid, en la calle de Fuencarral. A continuación abrieron tiendas en Barcelona y en Mallorca. Con la apertura de la segunda tienda en Madrid, en 2009, en la calle Jorge Juan – una de las zonas más exclusivas de la ciudad– El Ganso «pegó el estirón». Desde entonces, se fueron sucediendo continuas aperturas de tiendas propias, hasta la número 32, que se abrió en Londres en marzo de 2012 (véase el Anexo 2 para más información acerca de la evolución de la apertura de las tiendas). Álvaro y Clemente no podían dejar de sonreír al pensar lo que les había llevado hasta aquí: seis años de durísimo trabajo, al inicio con muy pocos ingresos, muchas horas de carretera visitando proveedores y repartiendo la mercancía entre las distintas tiendas… Eso sí, desde el inicio y en todo momento, contaban con el apoyo de sus esposas, que seguían de cerca y con esperanza sus agotadoras jornadas de trabajo de lunes a domingo, los miles de kilómetros recorridos y la ilusión que ponían en la empresa. Álvaro recuerda esos primeros años diciendo que tenían «más moral que el Alcoyano». Una de las respuestas de una entrevista al tenista Rafa Nadal decoraba la pared en su despacho y le servía de inspiración para su trabajo diario…: «Hay que ser tozudos. Pensar que las cosas saldrán aunque no sea ni a la décima».


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En busca del éxito Abriéndose hueco en un sector en dificultades


El volumen de negocio del sector textil en España ascendió a 24.409 millones de euros durante 2011, y supuso un empleo directo para 215.000 personas, que representaban, aproximadamente, el 4% del PIB español. El sector estaba relativamente fragmentado, con pocos competidores de gran tamaño, Inditex, Mango, H&M y Cortefiel, que representaban el 21,7% de las ventas. La industria textil incluía tanto ropa como calzado, siendo la ropa femenina la que más volumen de negocio representaba para el sector, aproximadamente, un 53%. El restante se repartía entre ropa y calzado para hombres (33%) y ropa y calzado de niños (14%). La rivalidad en el sector había ido incrementándose durante los últimos años. La innovación, la constante reposición de productos en tienda y la rapidez para colocar la ropa de moda en los establecimientos eran algunas de las características necesarias para competir en esta industria. La demanda era cada vez más susceptible a campañas de publicidad y de marketing, lo que estaba provocando una gran inversión por parte de la competencia para retener a sus clientes. Las bajas barreras de entrada en el sector, sumadas a la incorporación de marcas blancas por parte de las grandes superficies y a la entrada de importaciones de países en desarrollo, estaban, además, provocando una caída de precios en el sector y, en definitiva, dificultando la viabilidad de muchas firmas. De hecho, de los 71.000 locales que existían en España en 1990, tan sólo quedaban unos 40.000 en 2011. El imperativo de reducir costes estaba impulsando a empresas del sector a llevar su producción a países asiáticos, mejorar en la rotación de productos y modernizar la cadena de producción y distribución. Por otro lado, las empresas estaban impulsando el canal de Internet, ya que les permitía reducir los costes significativamente. Desde la primera tienda abierta en 2006 en la madrileña calle de Fuencarral, hasta la última, abierta en 2012 en Carnaby Street (Londres), El Ganso había abierto un total de 32 tiendas en España (incluyendo varios corners en los grandes almacenes El Corte Inglés), Portugal, Francia, Chile y el Reino Unido. La facturación total en 2011 ascendió a 19 millones de euros (véase el Anexo 3 para más información sobre la evolución de las ventas de la compañía). Pero esto no era todo… Los Cebrián tenían propuestas para entrar en México y su ambición les llevaba a soñar con abrir una gran tienda en Nueva York. De hecho, no parecía un imposible… ¡la expansión de la empresa la habían llevado a cabo durante los años de la mayor crisis económica mundial de los últimos tiempos! En concreto, el sector textil en España, donde habían abierto la mayoría de las tiendas, había estado experimentando caídas acumuladas del 1,6% anuales entre 2006 y 2011, y no parecía que fuera a recuperarse pronto.

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La apertura de tiendas Después de abrir su primera tienda en Madrid y ante el creciente volumen de ventas de las zapatillas Jeremy Stanford, Clemente y Álvaro entendieron que el siguiente paso era Barcelona. Alquilaron un local en la populosa calle de Ferrán, cerca de la plaza de Sant Jaume, en la histórica zona del barrio Gótico. Tras una importante inversión, las ventas fueron decepcionantes. La reflexión posterior les llevó a la conclusión de que, aunque la zona, y especialmente la calle de Ferrán, era muy turística, no era necesariamente la más comercial (¡mucha gente andando por ella pero sin bolsas en las manos!). Este error de localización les podría haber costado muy caro. Los gastos e inversiones derivados de esta tienda comenzaron a ahogar a la joven empresa, incluso hasta ponerla en peligro de extinción… Después de luchas y negociaciones, salvaron el partido y El Ganso continuó su camino de expansión. Desde entonces, tuvieron un procedimiento muy claro para seleccionar el lugar de su próxima tienda: durante semanas, pasaban horas sentados en la calle del local preseleccionado observando el tráfico de personas y, más importante aún, ¡si iban con bolsas en las manos! Otra decisión importante en la política de expansión de El Ganso era saber cuál era la siguiente ciudad a la que dirigirse. Esto había sido una obsesión de los hermanos Cebrián desde el principio. Por ello, después de las primeras experiencias, habían instaurado un sistema de control que permitía a los dependientes comprobar al detalle el tique medio de cada cliente, su origen geográfico, sus gustos y deducir los productos que gozaban de más aceptación. Esta información (además de otros aspectos que también registraban) les apoyaba en sus decisiones de hacia dónde ir, qué productos impulsar, etc. La apertura de la tienda online (www.elganso.com) les había permitido llegar a un mayor nivel de conocimiento del perfil de su clientela.

Ir más allá de las Jeremy Stanford Los primeros pasos de El Ganso estuvieron marcados por la buena acogida de las zapatillas Jeremy Stanford. Fueron las zapatillas de moda en España; muchos competidores empezaron a imitarlas y el miedo de los hermanos Cebrián era que El Ganso quedara como «flor de un día». ¿Qué hacer para evitar que dejara de estar de moda? Desde el punto de vista del producto y el diseño, El Ganso se percibía como una marca que buscaba continua renovación. Álvaro dirigía el equipo creativo. Para estar al día de las tendencias juveniles, tenían la costumbre de viajar, estudiar estilos, visitar fábricas, bucear días enteros en muestrarios de tela… Trataban de ser minuciosos, estar abiertos al cambio, pensar, discutir... Álvaro tenía la cabeza continuamente en ebullición pensando en nuevos productos y en cómo introducir un detalle en las prendas existentes que llamara la atención de los clientes; en el fondo, se trataba de mantener a El Ganso «en la cresta de la ola», y, claramente, habían conseguido transmitir este espíritu a su equipo. Buscando dar continuidad al éxito inicial, decidieron reimpulsar aquello con lo que dieron sus primeros pasos: la línea textil. Sin dejar de lado las zapatillas, empezaron a trabajar americanas, polos, pantalones, etc. (véase el Anexo 4 para algunos ejemplos de prendas que actualmente diseña y comercializa El Ganso). Las zapatillas seguían siendo el buque insignia, pero intentaban ser conocidos por algo más que «la marca de las zapatillas».


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El activo fundamental


Clemente y Álvaro tenían ideas propias sobre cómo dirigir a su personal. En El Ganso no había reglas estrictas. Procuraban que sus empleados se sintieran implicados en la empresa. La promoción interna era un claro incentivo para ello, a la vez que se procuraba que todos tuvieran un importante margen de libertad para tomar decisiones sobre los temas que les concernían. Clemente y Álvaro se sabían los nombres de todos sus empleados, viajaban con frecuencia a verles tienda por tienda, organizaban cenas de Navidad y les mantenían al corriente de las novedades de la firma. «La ilusión y la cercanía que los hermanos han transmitido a cada uno de nosotros se contagia entre todos los empleados», afirmaba uno de los dependientes de El Ganso. Cuando abrían una tienda nueva, era tradición ofrecer las plazas a todos los empleados antes de contratar personal externo. Todas las semanas recibían cientos de currículos y los nuevos empleados eran contratados no sólo conforme a criterios de mérito, sino también de compromiso. Habían comprobado que, cuando sus empleados trabajaban a gusto, las posibilidades de éxito de esa tienda aumentaban exponencialmente. En la central, en Boadilla, definían el lugar como «una familia con los mismos objetivos». Las horas ingentes de trabajo no parecían ser un problema, sino la expresión de ser partícipes de un proyecto común. Rocío, encargada de Planificación, comentaba: «Soy feliz en El Ganso porque veo la repercusión de mi trabajo, y el trato personal es una maravilla”. Ángel, el encargado de Outlet, señalaba: «Me enganché a la empresa por Clemente y Álvaro. El Ganso es una pequeña gran familia». Ricardo, de Recursos Humanos, contaba el trabajo continuo que realizaba por cuidar a los empleados, que hace que la gente no se vaya de la empresa. «El espíritu de El Ganso se hereda, va como en cascada, pero no es nada jerárquico». El Anexo 5 incluye entrevistas realizadas a personal de El Ganso.

Un marketing no convencional Dada la gran popularidad de la marca en España, «mucha gente cree que hacemos mucha publicidad, pero la realidad es que no hacemos nada», afirmaba Clemente. No tenían gastos de publicidad, ni anunciaban su llegada a las ciudades, ni patrocinaban nada. Álvaro y Clemente pensaban que el mejor marketing era hacer las cosas bien. Tras el éxito de las zapatillas en Madrid y en el resto de España, los hermanos Cebrián siguieron confiando en el boca a boca. Crear productos identificables, estar en las calles comerciales, tener un personal motivado, renovarse continuamente y tener algunos acuerdos puntuales de cesión de ropa habían sido las armas de El Ganso para darse a conocer. Un ejemplo era el acuerdo que tenían con el Valencia Club de Fútbol: los jugadores vestían la ropa de la firma fuera del terreno de juego, y, gracias a ello, las ventas en la ciudad de Valencia se habían multiplicado. Otra vía que los hermanos estaban empezando a explorar era la posibilidad de participar en publicidad juntamente con otras firmas (véase el Anexo 6).

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¿Quién hace qué? Álvaro y Clemente compartían su espíritu emprendedor y gusto por la moda. Pero en la empresa, sus roles estaban bien definidos. Álvaro era el creativo y Clemente, el gestor. Y, por supuesto, Clemente padre era un consejero impagable y una pieza fundamental en el engranaje de la empresa. En el día a día, Álvaro dirigía el equipo de diseño y la relación con los proveedores, mientras que Clemente coordinaba los aspectos financieros, el funcionamiento de las tiendas, la producción, la logística y la comunicación. Su padre estaba pendiente, en todo momento, de la evolución del negocio. No participaba en el capital pero sí en las decisiones, y su opinión era tenida muy en cuenta por sus hijos. Los tres se reunían semanalmente y marcaban las líneas a seguir. El volumen de trabajo era desbordante y los hermanos se estaban planteando la incorporación de un directivo externo para poder seguir centrándose en sus respectivas áreas de trabajo. Sin embargo, preservar el espíritu de El Ganso era fundamental y temían que alguien de fuera pudiera alterar la armonía que había en la empresa. Una alternativa era incorporar a una persona que actuara como director general de la compañía y que coordinara las actividades de negocio y diseño llevadas a cabo por Clemente y Álvaro, respectivamente. Otra alternativa era nombrar director general a Clemente e incorporar a una persona que se encargara de asumir las tareas de desarrollo de negocio. Una tercera opción era la incorporación de una persona que ayudara a Clemente en aquellas tareas que más tiempo le consumían. En definitiva, cualquier opción pasaba por captar talento con suficiente visión estratégica como para poder entender el negocio en su totalidad y tomar decisiones estratégicas para la compañía. El Anexo 7 recoge una breve descripción de los tres candidatos que estaban valorando para incorporar a la firma.

Mirando hacia adelante Trabajando como un equipo, siendo disciplinados y creativos, siempre atentos a las tendencias del mercado y abiertos a aprender, Clemente y Álvaro habían conseguido convertir su sueño en realidad. Guiados por unos valores fuertes y poniendo al cliente y al empleado en el centro de su actividad, habían conseguido que El Ganso fuera una marca fresca, madura, que crecía y que empezaba a tener pretendientes más allá de las fronteras españolas. Sabían que no podían dormirse y que el espíritu con el que empezaron tenía que seguir presente en su trabajo.

Seguir creciendo Después de unos primeros años intensos, El Ganso tenía ante sí un importante reto: ¿cómo seguir creciendo? Existían diferentes alternativas, y en algunos casos eran excluyentes, por lo que había que pensarlas detenidamente…


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Estrategia geográfica


Hasta agosto de 2012, El Ganso había abierto 27 tiendas en España y 5 tiendas internacionales en 4 países: Portugal, Francia, el Reino Unido y Chile. La iniciativa de llevar la marca El Ganso fuera de las fronteras nacionales perseguía crear una marca de prestigio internacional. En lugar de consolidar cada una de las plazas, habían decidido seleccionar países que podían entender su estilo y lanzarse a construir un crecimiento selectivo y exclusivo. Los Cebrián decidieron entrar en estos cuatro mercados por diversos motivos. Uno de los principales fue la proximidad geográfica. Lisboa, París y Londres, capitales de los tres primeros, se encuentran a una distancia de Madrid que les permitía distribuir las prendas a unos costes razonables y sin grandes complicaciones logísticas. Además, el estilo de vestir de los clientes de estos tres mercados era relativamente similar al estilo del cliente español en el segmento de mercado al que ellos se dirigían. Chile era el complemento perfecto para rotar el stock sobrante de una temporada estacional de las tiendas europeas. La decisión de seguir creciendo de manera selectiva –como lo habían hecho hasta el momento– no exigiría la inyección de capital externo, puesto que podrían seguir financiándolo con sus propios recursos. Los siguientes pasos que había que dar serían abrir una segunda tienda en Londres y una primera tienda en Milán y en Fráncfort, e ir poco a poco teniendo presencia en todas las plazas importantes de Europa, y con vistas a dar el salto a medio plazo a Nueva York y a México D. F. Esta estrategia permitiría impulsar la imagen de El Ganso a nivel internacional, ya que sus clientes podrían acceder a sus productos en todas las plazas importantes de Europa y América. En contraposición a esta estrategia, un amigo consultor les insistía en que debían seguir una estrategia de consolidación en los mercados donde ya habían penetrado; es decir, una estrategia de crecimiento en forma de mancha de aceite. De esta forma, podrían captar negocio utilizando sinergias claras de reconocimiento de marca, logística, etc., antes de lanzarse a mercados nuevos. Según su opinión, el foco de crecimiento podría estar en Portugal, Francia y el Reino Unido, empezando por las ciudades donde ya disponían de oficina, Londres, París y Lisboa, para luego extenderse rápidamente por el resto de la geografía. Ciertamente, para poder llevar a cabo esta estrategia, era necesario capital financiero externo, ya que cada tienda en el extranjero requería una inversión aproximada de 350.000 euros: el doble de lo requerido para una tienda en España.

Estrategia financiera El Ganso era una empresa de capital exclusivamente familiar. El constante crecimiento de la empresa había sido financiado mediante la generación de recursos propios y, durante los inicios, con deuda bancaria. El gran éxito y la acogida que tuvo la marca desde el inicio y unos márgenes operativos cercanos al 10% habían permitido que fuera posible la autofinanciación del crecimiento. Desde que la empresa despegó, los hermanos habían recibido ofertas de distintos inversores externos interesados en entrar en el capital de la empresa o en llegar a acuerdos para la apertura de tiendas en países extranjeros. Hasta la fecha, los Cebrián no habían aceptado ninguna de estas ofertas.

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Clemente y Álvaro se mostraban reticentes a dejar el capital de la empresa en manos ajenas después de todo el esfuerzo que habían tenido que realizar para sacar El Ganso adelante. No obstante, entendían que la operación podía hacerse sin perder el control y no querían dejar de analizar cualquier buena oportunidad. En su mesa de trabajo tenían actualmente dos opciones atractivas de inversores que habían mostrado mucho interés. Las condiciones diferían bastante, y los hermanos estaban analizando cuál de las dos, en caso de que decidieran dar entrada a capital externo, les convendría de acuerdo con sus planes de expansión. Dependiendo de la decisión estratégica de expansión geográfica, una alternativa que se planteaban era la apertura de nuevas tiendas internacionales de la mano de inversores locales. Estos inversores, en su mayoría, suelen disponer de locales en las mejores zonas, conocen a grupos inmobiliarios y disponen de muchos contactos en su país de origen, especialmente con los responsables de centros comerciales y aeropuertos. Ellos serían los encargados de aportar el inmueble en localizaciones premium y de gestionar las nuevas tiendas a cambio de un 49% del capital de las filiales locales. La matriz de El Ganso tendría la opción de recompra de las acciones de dichas filiales pasados diez años. Este esquema de financiación permitiría a El Ganso crecer más rápidamente en nuevos países gracias a las menores necesidades de inversión por tienda, pero a costa de una cesión importante de la propiedad y del nivel de beneficios. A pesar de que se trataba de una alternativa muy poco atractiva económicamente a corto plazo, el inversor local podría aportar a El Ganso el knowhow del país, así como numerosos contactos clave para impulsar la marca; y, mientras, los Cebrián mantendrían prácticamente el control sobre la empresa. Por otro lado, también estaban valorando la oferta de un fondo de capital riesgo internacional, dispuesto a invertir 5 millones de euros a cambio de una participación minoritaria en el capital. Los términos de la oferta eran atractivos a corto plazo, ya que suponían una inyección de capital considerable en la compañía, lo que permitiría impulsar el crecimiento de la empresa. Sin embargo, los Cebrián eran escépticos a este tipo de inversores. Entendían que estos fondos buscaban obtener rendimientos anuales cercanos al 20% en un plazo de cinco a siete años, y solían tener una gran influencia en la gestión y la estrategia de la empresa. Con el fin de evitar la entrada de capital externo, los hermanos Cebrián también estaban planteándose una estrategia de crecimiento a través de un modelo de franquicia. Esta estrategia reduciría considerablemente las necesidades de inversión y permitiría una rápida expansión. Habría que diseñar bien el modelo y blindar algunos aspectos clave para evitar la dilución de la personalidad de El Ganso. Clemente estaba realizando una tabla comparativa de distintos modelos de franquicia que pensaban utilizar en las decisiones que pronto iban a tomar. Tampoco se descartaba que esta posibilidad se desarrollara en una segunda etapa de expansión de la firma.

«Made in Asia» Otro de los caballos de batalla en la discusión de la estrategia del crecimiento era la política de producción. En los inicios, El Ganso producía las zapatillas en Rumanía y el textil en España. A partir del año 2008 se llevaron parte de la producción textil a Portugal. Los


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hermanos Cebrián creían que la producción en Europa había sido uno de los elementos diferenciales de la marca. Sin embargo, después de explorar diferentes posibilidades en Asia, trasladaron allí hasta el 20% de la producción. Hasta la fecha, los precios y calidades que recibían les corroboraban su decisión: conseguían unas diferencias en costes con respecto a productos fabricados en Europa del 20%, y con unos niveles de taras similares. En un momento en el que el crecimiento anual de El Ganso era de entre el 50 y el 100%, y ante la posibilidad de seguir impulsando la expansión internacional, había que plantearse una estrategia productiva sostenible a largo plazo. A pesar de que las ventajas de producir en Asia eran palpables, los hermanos percibían algunos riesgos asociados a impulsar la producción en el continente asiático. Ciertamente, El Ganso no era todavía una multinacional como otras del sector que tenían muy bien definida su política productiva apoyada en grandes volúmenes de ventas. Ellos tenían que ajustar muy bien sus costes y los riesgos eran de diversa índole. En primer lugar, la capacidad de reacción ante productos de calidad defectuosa era nula. Hasta la fecha, no se había encontrado ningún pedido defectuoso, pero apostar por producir la mayor parte de la gama de productos en Asia podría tener un riesgo considerable en caso de problemas de calidad. En segundo lugar, los pedidos que se realizaban en Asia tardaban aproximadamente seis meses en llegar a tienda, lo que no les permitía reaccionar con rapidez ante cambios en la demanda. Por último, eran conscientes de que la marca El Ganso estaba muy ligada al «Made in Europe» y de que, en algunos países, como Francia, los clientes valoraban este hecho. No sabían qué efecto podría tener en la reputación y en la imagen de la marca que decidieran llevar la mayor parte de su producción a Asia.

Decisiones de calado Eran las seis de la tarde. Tanto los hermanos Cebrián como su padre tenían ganas de irse a disfrutar del fin de semana, pero habían acordado no marcharse del despacho hasta que no tuvieran un principio de decisión sobre los tres aspectos que estaban en el orden del día: –

¿Qué política de producción debían seguir y con qué criterios para definir el porcentaje de la producción que debería venir de Asia en los próximos años?

–

¿Qué política de expansión geográfica debían seguir y con qué modelo? ¿Era posible seguir sin inversores externos? Clemente debía aportar dos o tres modelos posibles de franquicia para decidir sobre esta posibilidad de crecimiento… ¿Cuáles eran los criterios y parámetros clave a tener en cuenta en este modelo?

–

¿Interesaba incorporar a algún ejecutivo externo? ¿Con qué perfil y qué papel se le asignaría?

De la misma manera que consiguieron consolidar El Ganso y desligarlo de una corriente de moda pasajera, en la cabeza de los Cebrián rondaba la idea de que había llegado el momento de «jugar en otra liga». El futuro se construye, y sabían que de las decisiones que tomaran en éste y futuros consejos dependía, en gran medida, lo que será la empresa en las próximas décadas.

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Anexo 1


Zapatillas originales Jeremy Stanford


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Anexo 2


Mapa de localización de tiendas de El Ganso

Historia de apertura de tiendas de El Ganso

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Países

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

España

1

2

2

2

7

13

-

Portugal

-

-

-

-

-

1

-

Chile

-

-

-

-

-

1

-

Francia

-

-

-

-

-

1

1

Reino Unido

-

-

-

-

-

-

1

Total apertura

1

2

2

2

7

16

2

Total tiendas

1

3

5

7

14

30

32



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Anexo 3 Evolución de facturación (millones de euros)


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19

12,5

6,8

0,4 2006

1 2007

2

2008

2009

2010

2011

2012E


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Anexo 4 Fotos de la tienda y los productos


Colección primavera/verano 2012

Zapatillas El Ganso

Tiendas El Ganso

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Anexo 5

Entrevistas a empleados2 1 de noviembre de 2011


Jorge Merino, encargado de tienda en Santiago de Chile Después de haber estudiado Periodismo, este joven madrileño empezó a trabajar para El Ganso, donde fue dependiente en la tienda de Jorge Juan, en Madrid, y también modelo, en varias ocasiones, para nuestra web. Trabaja ahora de encargado de tienda en Santiago de Chile, representando, junto con todo nuestro equipo, la marca al otro lado del Atlántico y de la cordillera de los Andes.

Jorge durante una sesión de fotos para los accesorios Beatcessories

¿Cuánto tiempo llevas trabajando en El Ganso? Desde el 4 de marzo, poco más de ocho meses. ¿Cuáles son tus expectativas en Chile? Para mí, va a ser toda una experiencia tanto personal como profesional. No sé cuánto tiempo estaré por aquí, pero, sin duda, voy a conocer una cultura nueva, otras costumbres, otro continente… y seguro que me llevaré más de un amigo. En el terreno laboral, tengo todo un reto por delante, que es dar a conocer El Ganso, conseguir que la gente cambie un poco su mentalidad, menos atrevida o más clásica, y, puestos a soñar, poner la marca a la misma altura que en España y que, poco a poco, en Europa. Por tanto, la meta final debería ser crear un proyecto de fututo para El Ganso en Latinoamérica, pero debemos ir paso a paso. ¿Qué tal te encuentras en Chile? Muy bien, no llevo ni dos semanas por aquí pero tengo la sensación de llevar más tiempo, en el sentido de que la adaptación ha sido muy sencilla, y, como no paramos de trabajar, apenas he tenido tiempo para pararme a pensar y quizá asimilarlo. ¿Qué crees que es imprescindible para que funcione una tienda? Muchísimas cosas que hasta que no trabajas en tienda no te das cuenta, pero creo que hay dos pilares básicos. Uno sería el producto y otro, el equipo humano; al final pasamos más tiempo en el trabajo que en ningún otro sitio, así que se acaba convirtiendo en tu segunda casa, y los compañeros, en tu familia. Si estos dos campos funcionan, todo es mucho más sencillo.

2 http://www.beatontheblue.com/2011, consultado el 15 de septiembre de 2012.


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Anexo 5 (continuación) ¿Cómo ves a El Ganso en Santiago de Chile?


Lo veo con futuro y quién sabe si como el precursor de un gran proyecto. Llevamos realmente poco tiempo aquí, pero creo que debemos hacer un poco más de ruido, hacernos notar y que la gente sepa quiénes somos. Aparte, debemos animar a los chilenos a que sean un poco más atrevidos; nuestra ropa les encanta, pero a veces pecan de clásicos. ¿Qué prenda de El Ganso te gusta más? Las que más utilizo son las zapatillas y los cárdigan, porque funcionan de comodín: en un ambiente sport le dan el toque elegante y en los momentos más formales le restan rigidez al ambiente; me gusta esa ambivalencia. Aunque he de reconocer que cada vez me gustan más las camisas y las americanas… Creo que me estoy haciendo mayor. ¿Un plato que sabes hacer a la perfección? Pechuga de pollo con queso brie y cebolla caramelizada, ¡rápido y exquisito! ¡Las ensaladas tampoco se me dan mal! ¿Una persona que admires? Debería contestar que a mis padres y a mi hermana, por supuesto. Pero por creación artística son cientos: Dalí, Chuck Close, Mozart… e incluso Zidane. Aunque nunca me ha gustado idolatrar, la historia está llena de gente admirable; sin embargo, para mí es tan destacable Juana de Arco como los padres que sacan adelante a sus familias con poco dinero. Realmente, ¡eso es lo que admiro de una persona!, que saque su mejor sonrisa ante las peores situaciones. ¿Cuál es tu primer recuerdo de El Ganso? Hace unos cinco o seis años: comprarme mis primeras zapatillas blancas en Fuencarral 2. ¿Qué cualidades destacarías en tus compañeros? ¿Qué les exiges? Compañerismo y compromiso. Una actitud positiva siempre se contagia, y eso se transmite a los clientes. Una canción… Pufff, soy demasiado ecléctico como para quedarme con una sola canción. Me gusta desde la música árabe hasta la electrónica, pasando por el jazz, el indie e incluso el flamenco. Pero si debo elegir ahora mismo una, tengo que decir Someone like you, de Adele, porque desde que me subí al avión para venir a Santiago hasta hoy, por hache o por be no ha habido día que no la haya escuchado, así que, sin querer, esta canción siempre me recordará a mis primeros días en Chile. ¿La última película que has visto? El árbol de la vida.

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Anexo 5 (continuación) 27 de julio de 2012


Nacho Cuevas, encargado de la tienda de Londres Sin duda, hay días mejores que los que estamos viviendo ahora, en plenos Juegos Olímpicos de Londres 2012, para pasarse por la tienda de Carnaby Street y conocer a Nacho Cuevas, nuestro encargado de tienda. Nacho no dudó en ningún momento cuando le ofrecieron la oportunidad de salir de Madrid, su ciudad natal, y vivir una experiencia nueva para convertirse en nuestro encargado de tienda en Londres, en la muy emblemática Carnaby Street. De momento, esa es nuestra única tienda en el país. Nos habla de su deseo de descubrir el mundo, de su trayectoria en El Ganso y, por supuesto, de su vida en Londres.

Nacho fotografiado en un rincón de la tienda

Háblanos de tu trayectoria en El Ganso Ya había trabajo para El Ganso. Empecé en la tienda de La Moraleja, en Madrid. Con el paso de los meses, he ido ganando experiencia, pero también muy buenos recuerdos y amigos. Hace cuatro meses, cuando me ofrecieron la oportunidad de ir a Londres y encargarme de la tienda de Carnaby Street, no me lo pensé ni un momento. ¿Cuál es el secreto para formar un buen equipo? En mi opinión, lo más importante es transmitir el espíritu de equipo. Tenemos que intentar inculcar que, con esfuerzo y voluntad, todo es posible. Me considero muy afortunado, ya que estoy trabajando con un gran equipo. Pocas horas después de la apertura de la tienda, ya se notaba muy buen ambiente. Y todos mis compañeros me ayudaron a adaptarme rápidamente a Londres.


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Anexo 5 (continuación) Cuéntanos cómo es el día a día en la vida de Nacho, encargado de la tienda de Carnaby Street Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Alejandra Marin Betancur, 2015-05-26

Normalmente, me levanto pronto y voy a correr a London Fields, un parque que hay en mi barrio, mientras escucho buena música, claro. Después me ducho, desayuno fuerte y ¡al trabajo! ¿Cómo definirías El Ganso? Para mí, es una gran familia que no para de crecer. Desde el primer momento como empleado, te das cuenta de que es algo diferente, y, día tras días, te vas quedando con todo. ¿Cómo llegó la oportunidad de ir a Londres y qué te hizo aceptar la oferta? Siempre he estado enamorado de esta ciudad. Hace mucho tiempo, vine de vacaciones y me quedé asombrado con las tiendas de ropa. Su estilo, la decoración interior, la gama de productos… Nunca antes había visto algo parecido. Cuando empecé a trabajar para El Ganso, siempre les decía a mis compañeros que teníamos todo el derecho del mundo a estar allí: todas las marcas importantes tienen su tienda insignia en Londres, y nosotros no éramos menos. La empresa me ofreció la oportunidad de venir aquí y yo no lo dudé ni un segundo: es un gran reto tanto profesional como personal. Recomiéndanos un libro, una canción y una película antes de ir a verte a Carnaby Street. Llevo un tiempo leyendo Juego de tronos, y ahora mismo estoy enganchando. Es un gran libro y se lo recomiendo a todo el mundo. Pero si no te gusta leer, ¡siempre puedes ver la serie! En nuestra tienda podrás oír Something good can work, de Two Doors Cinema Club. Me encanta esta canción y la tengo en mi iPod para alegrarme cuando estoy de bajón. En cuanto al cine, soy un fan acérrimo de los clásicos. La gran evasión es una de mis películas favoritas. Sin duda, Steve McQueen es un hombre que dejó huella.

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Anexo 6


Clemente y Álvaro Cebrián

Fuente: Cinco Días, martes 18 de diciembre de 2012, pág. 9.


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Anexo 7 Los candidatos Íñigo Sanjuán Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Alejandra Marin Betancur, 2015-05-26

Íñigo tiene cuarenta años. Licenciado en ADE, desde el inicio de su vida profesional ha trabajado en el sector retail, en puestos de management. En los últimos diez años, ha desempeñado cargos relevantes en el Grupo Inditex, referencia en el sector de la moda, especialmente para mujeres. Una parte importante del negocio del Grupo está fuera de España. En línea con la política para directivos del Grupo, Íñigo ha sido country manager en algunos de los nuevos mercados abiertos por Inditex en la última década. Experiencia internacional, conocimiento del sector y bagaje en una de las principales empresas del sector textil son sus puntos fuertes. Julio Juárez Julio es ingeniero industrial. Trabajó en una importante firma de consultoría durante cinco años y cursó, después, un MBA en el IESE. Tras hacer sus prácticas de verano en UNIQLO, decidió buscar opciones pos-MBA en alguna firma en expansión del sector retail. Julio es español y comprador habitual de El Ganso, y, a pesar de gozar de poca experiencia en el sector retail, su formación y su experiencia como consultor garantizan un rápido aprendizaje de los mecanismos del sector. Sergio Jiménez Sergio es economista de formación. Recién licenciado, comenzó a hacer carrera en la banca de inversión en Londres. Después de casi quince años en la City y habiendo trabajando en tres entidades diferentes de primer nivel, ha decidido que es el momento de volver a España. A sus treinta y cinco años, goza de un gran bagaje financiero. Tiene larga experiencia en estructuraciones de capital y en fusiones y adquisiciones. Domina cuatro idiomas, le gusta viajar y desea trabajar en alguna empresa española joven en fase de expansión y necesitada de recursos para progresar.

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Caso de Estudio-El Ganso Levanta El Vuelo

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