CASO:
CROWN CORK & SEAL EN 1989
Crown Cork & Seal en 1989 (todas las cifras son en dólares americanos)
John F. Connelly, presidente octogenario y de frágil salud de Crown Cork & Seal, dejó el cargo y nombró a su discípulo de largo tiempo, William J. Avery, director ejecutivo (CEO) de la fábrica de latas de Filadelfia en mayo de 1989. 1989. Avery era presidente de Crown Cork & Seal desde 1981, pero pasó toda su carrera a la sombra de Connelly. Como nuevo nuevo CEO de Crown, Avery planeaba planeaba revisar la estrategia de Connelly, practicaba desde hacía mucho tiempo, a la luz de los cambios que se manifestaban en la industria. La industria de envases de metal había cambiado considerablemente desde que Connelly tomó las riendas de Crown en 1957. 1957. American National acababa acababa de ser adquirida por Pechiney International de Francia, propiedad del Estado francés, convirtiéndose en la productora de latas para bebidas más grande del mundo. Continental Can, otro rival de toda la vida, ahora era propiedad de Meter Kiewit Sons, una empresa privada de construcción. construcción. En 1989, 1989, todo o parte de las operaciones de fabricación de latas de Continental parecía estar a la venta. REynolds Metals, un proveedor tradicional de aluminio para los fabricantes de latas, era ahora también un un formidable competidor. Los movimientos tanto tanto de los proveedores como de los clientes de estos fabricantes, para integrarse ellos mismos a la fabricación de latas, habían redefinido en forma profunda la industria de latas de metal desde la llegada de John Connelly.
Crown Cork & Seal en 1989 (todas las cifras son en dólares americanos)
John F. Connelly, presidente octogenario y de frágil salud de Crown Cork & Seal, dejó el cargo y nombró a su discípulo de largo tiempo, William J. Avery, director ejecutivo (CEO) de la fábrica de latas de Filadelfia en mayo de 1989. 1989. Avery era presidente de Crown Cork & Seal desde 1981, pero pasó toda su carrera a la sombra de Connelly. Como nuevo nuevo CEO de Crown, Avery planeaba planeaba revisar la estrategia de Connelly, practicaba desde hacía mucho tiempo, a la luz de los cambios que se manifestaban en la industria. La industria de envases de metal había cambiado considerablemente desde que Connelly tomó las riendas de Crown en 1957. 1957. American National acababa acababa de ser adquirida por Pechiney International de Francia, propiedad del Estado francés, convirtiéndose en la productora de latas para bebidas más grande del mundo. Continental Can, otro rival de toda la vida, ahora era propiedad de Meter Kiewit Sons, una empresa privada de construcción. construcción. En 1989, 1989, todo o parte de las operaciones de fabricación de latas de Continental parecía estar a la venta. REynolds Metals, un proveedor tradicional de aluminio para los fabricantes de latas, era ahora también un un formidable competidor. Los movimientos tanto tanto de los proveedores como de los clientes de estos fabricantes, para integrarse ellos mismos a la fabricación de latas, habían redefinido en forma profunda la industria de latas de metal desde la llegada de John Connelly.
Las latas de metal se se hacían de aluminio, aluminio, acero y una combinación combinación de ambos. Las latas de tres piezas se formaban enrollando una lámina de metal, soldándola, cortándola a tamaño tamaño y añadiendo añadiendo dos extremos. extremos. El acero era la materia materia prima esencial de las latas de tres piezas, que eran las más populares en las industrias de alimentos y de empaque empaque general. Las latas de dos dos piezas, desarrolladas desarrolladas en los años sesenta, se formaban empujando una lámina plana de metal de una copa profunda y eliminando el fondo sobrante en un proceso de moldeado llamado “estirado y planchado”. Mientras las compañías de aluminio aluminio desarrollaron desarrollaron la tecnología original para la lata de dos piezas, las compañías de acero hicieron lo mismo con una una versión de acero acero de paredes muy delgadas. Para 1983, las latas de dos piezas dominaban la industria de bebidas, pues eran las seleccionadas por los fabricantes de cerveza cerveza y bebidas gaseosas. gaseosas. De los 120.000 120.000 millones de latas que se produjeron en 1989, 80% eran de dos piezas. Durante los años ochenta, el número de latas de metal embarcadas creció en un promedio anual de 3.7%. 3.7%. El crecimiento de las latas de aluminio promedio 8% anualmente, en tanto que el crecimiento de latas de acero cayó a un promedio de 2.6% por año. El número de latas latas de aluminio aluminio producidas se incrementó casi casi 200% durante el periodo de 1980 a 1989 y alcanzó un pico de 85.000 millones, en tanto que la producción de latas de acero cayó 22%, a 35.000 millones en el mismo periodo (véase la figura 1).
Estructura de la industria Cinco empresas dominaban la industria de 12.200 millones de dólares de latas de metal en Estados Unidos, en 1989, con una participación agregada de 6.1% del mercado. El fabricante más grande del país, American Nacional Nacional Can, tenía tenía una participación de de mercado de 25%. Las cuatro empresas que seguían seguían en ventas a
descuentos de precios en envases 1. La sobrecapacidad y una base de clientes que se reducía contribuyeron a una disminución sin precedentes en los márgenes de los fabricantes de latas, y ellos mismos contribuían al deterioro de sus márgenes al hacer descuentos agresivos para proteger su participación de mercado. Un fabricante confesó: “Cuando miras a la industria de latas para bebidas, no es un secreto que estamos vendiendo a un precio más bajo hoy que hace 10 años”. Entre los usuarios más grandes estaban The Coca-Cola Company, Anheuser Busch Companies, Inc., PepsiCo Inc. y Coca-Cola Enterprises Inc. (véase la figura 4.2). La consolidación dentro del segmento de bebidas gaseosas de la industria embotelladora redujo el número de embotelladores, de casi 8.000, en 1990, a cerca de 800, en 1989, y puso una importante cantidad de volumen de bebida en manos de unas cuantas compañías grandes 2. Como la lata constituía cerca de 45% del costo total de una bebida envasada, los embotelladores de bebidas gaseosas y los cerveceros en general mantenían relaciones con más de un proveedor de latas. El mal servicio y los precios no competitivos podían castigarse con recortes en el tamaño de los pedidos. Clientes
Debido a la naturaleza voluminosa de las latas, los fabricantes localizaban sus plantas cerca de los clientes para minimizar costo de transporte. Los componentes primarios del costo de la lata de metal eran: (1) materias primas, 65%, (2) mano de obra directa, 12% y (39 transportación, más o menos 7.5%. Diversos estimados situaban el radio de distribución económica para una planta entre 240 y 480 kilómetros. Los productores de latas para bebidas preferían el aluminio al acero por su peso más ligero y los costos de embarque más bajos. En 1988, las latas de acero pesaban dos veces más que el aluminio3. Los costos incurridos en el transporte de latas a mercados del extranjero hacían poco económico el comercio internacional. Los mercados extranjeros eran atendidos por empresas conjuntas ( joint ventures ), subsidiarias en el extranjero, afiliadas de fabricantes de letras de EUA y empresas locales en ultimar. Distribución
manejable por la necesidad de duplicar las cuadrillas de armado, el mantenimiento y la supervisión. El cambio en la industria de bebidas, de líneas de tres o dos piezas, apresuró a muchos fabricantes a vender líneas de tres piezas, completamente operacionales, “como estaban” por 175.000 a 200.000 dólares. Algunas empresas embarcaron sus líneas antiguas hacia el exterior para sus operaciones en el extranjero. Ahí el potencial de crecimiento era grande, existían pocas empresas atrincheradas y la tecnología de enlatado no era bien entendida. Proveedores Desde la invención de la lata de aluminio en 1958, el acero había
librado en su contra una batalla perdida. En 1970, el acero respondía por 88% de las latas de metal, pero, para 1989, su participación había caído a 29%. Además de ser más ligero, de ofrecer una calidad más alta y más consistente, y de ser más económico para reciclar, el aluminio también era más atractivo y ofrecía cualidades superiores para litografía. En 1989, el aluminio respondía por 99% de los envases de metal para los negocios de cerveza y por 99% de los envases de metal para los negocios de cerveza y por 94% de bebida gaseosas Los tres más grandes productores de aluminio del país surtían a la industria de latas de metal. Alcoa, el productor más grande de aluminio en el mundo, con ventas en 1988 de 9800 millones de dólares, y Alcan, el comercializador más grande del mundo de aluminio primario, con ventas en 1988 de 8500 millones de dólares, surtían más de 65% de los requerimientos nacionales de láminas para latas. Reynolds Metals, el segundo productor más grande en Estados Unidos, con ventas en 1988 de 5600 millones de dóares, surtía láminas de aluminio a la industria y también producía cerca de 11.000 millones de latas 4. Reynolds Metals era la única compañía de aluminio en Estados Unidos que producía latas (véase la figura 3). tante del acero sobre el aluminio era el precio. Según el Insti
Figura 1 Embarques de latas de metal por mercado y pro duc to, 1981 - 1989 (mill ones d e latas) 1981
%
1983
%
1985
%
101,899
1987
%
109,214
(Estab.) 1989
%
Total de latas de metal embarcadas Por mercado
88,810
92,394
120,795
Para venta: Bebidas Alimentos Empaque general Para uso propio: Bebidas Alimentos Empaque general
59,433 67 42,192 13,094 4,147 29,377 33 14,134 15,054 189
61,907 67 45,167 12,914 3,826 30,487 33 16,289 14,579 171
69,810 69 52,017 13,974 3,819 32,089 31 18,160 13,870 59
81,204 74 62,002 15,214 3,988 28,010 26 14,771 13,167 72
91,305 76 69,218 18,162 3,925 29,490 24 17,477 11,944 69
56,326 63 30,901 25,425 28,148 32 854 13,494 2,804 3,663 7,333 4,336 5 2,059 813 601 863
61,456 67 33,135 28,321 26,941 29 927 11,954 3,019 3,571 7,470 3,997 4 2,144 817 229 807
70,177 69 35,614 34,563 27,844 27 1,246 11,385 3,373 4,069 7,771 3,878 4 2,277 830 168 603
76,773 70 36,480 40,293 28,381 26 1,188 11,565 3,530 4,543 7,555 4,060 4 2,508 842 128 582
86,695 72 37,276 49,419 30,106 23 1,304 12,557 3,456 5,130 7,659 3,994 3 2,716 710 65 503
45,386 52 42,561 48
40,116 45 48,694 55
34,316 37 58,078 63
34,559 34 67,340 66
35,318 29 85,477 71
Por producto
Bebidas: Cerveza Bebidas gaseosas Alimentos: Productos lácteos Jugos Carne, aves, mariscos Comida para mascotas Otros Empaque general: Aerosol Pintura: barniz Productos automotrices Otros no alimentos Por materiales u sados
Acero Aluminio
6
Figura 2 Principales usuarios de envases en EUA., 1989
Clasificación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compañía
The Coca-Cola Companya (Atlanta, GA) Anheuser-Busch Companies, Inc.b (St. Louis, MO) PepsiCo Inc. (Purchase, NY) The Seagram Company, Ltd. (Montreal, Quebec, Canadá) Coca-Cola Enterprises, Inc.a (Atlanta, GA) Philip Morris Companies, Inc. (Nueva Cork, NY) The Molson Companies, Ltd. (Toronto, Ontario, Canadá) John Labatt, Ltd. (Londres, Ontario, Canadá The Stroh Brewery Companyc (Detroit, Ml) Adolph Coors Companyd (Golden, CO)
Ventas de bebidas gaseosas en general (US$ 000)
$ 8.965.800 7.550.000
Principales categorías de productos
Bebidas gaseosas, jugos cítricos, bebidas de frutas
5.581.779
Cerveza, cerveza importada Bebidas gaseosas, agua embotellada Licores destilados, coolers, combinaciones (mixers)
3.881.947
Bebidas gaseosas
3.435.000
Cerveza Cerveza, coolers, cerveza importada
5.777.000
1.871.394 1.818.100 1.500.000
Cerveza, vino Cerveza, coolers, bebidas gaseosas embotellada
Figura 3 Desempeño comparartivo de los principales proveedores de alumi nio (mill ones de dólares) Ventas
Ingreso neto
Margen de utilidad neta %
Deuda a largo plazo
Capital neto
Utilid ades por acción
Al can Al um in um
1988 1987 1986 1985 1984
$ 8,529,0 6,797,0 5,956,0 5,718,0 5,467,0
$ 931,0 445,0 177,0 25,8 221,0
10,9% 6,5 3,0 -5 4,0
$ 1,199,0 1,336,0 1,366,0 1,600,0 1,350,0
$ 4,320,0 3,970,0 3,116,0 2,746,0 2,916,0
$ 3,85 1,73 0,79 0,12 1,00
1988 1987 1986 1985 1984
9,795,3 7,767,0 4,667,2 5,162,7 5,750,8
861,4 365,8 125,0 107,4 278,7
8,8 4,7 2,7 2,1 4,8
1,524,7 2,457,6 1,325,6 1,553,5 1,586,5
4,635,5 3,910,7 3,721,6 3,307,9 3,343,6
9,74 4,14 1,45 1,32 3,41
5,567,1 4,283,8 3,638,9 3,415,6 3,728,3
482,0 200,7 50,3 24,5 133,3
8,7 4,7 1,4 7 3,6
1,280,0 1,567,7 1,190,8 1,215,0 1,146,1
2,040,1 1,599,6 1,342,0 1,151,7 1,341,1
9,01 3,95 0,86 0,46 3,09
Al co a
Reynolds Metals*
1988 1987 1986 1985 1984
* Reynolds Metals Company es el segundo productor más grande de aluminio en Estados Unidos. La compañía es también el tercer fabricante más grande de latas de metal, con una participación de mercado de 7%.
8
Figura 4 Princip ales pro duc tores en EUA de botellas de plástico, mol deadas po r in yección de aire, 1989 (millon es de dólares) Compañía
Owens-Illinois American National Constar Continental Can Silgan Plastics
Ventas Totales
Ingreso neto
Ventas de plásticos
Código de producto
$ 3,280
$ (57)
$ 754
1,3,4,6
4,336
52
566
1,2,3,6
544
12
544
1,2,3,4,6
3,332
18
353
1,2,3,4,5,6
415
96
100
1,2,3,4,6
Principal mercado
Alimentos, salud y belleza, medicamentos Bebidas, hogar, cuidado personas, medicamentos Bebidas gaseosas, leche, alimentos bebidas en general Alimentos, bebidas, hogar, industria Alimentos, bebidas, hogar, medicamentos, cuidado personal
Company
Código de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5)PC; (6) multicapas ND: no disponible
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Tendencias de la industria Las principales tendencias que caracterizaban a la industria de envases de metal durante los años ochenta eran: (1) la continua amenaza de fabricación en casa, (2) la aparición de los plásticos como un material viable de empaque, (3) la fuerte competencia de vidrio como un sustituto del aluminio en el mercado de la cerveza, (4) el surgimiento de la industria de bebidas gaseosas como el más grande usuario final de envases, con el aluminio como su beneficiario principal y (5) la diversificación y consolidación de productores de envases. la producción de latas en planta “cultivas” (aquellas que producían latas para uso de su propia compañía) respondió, aproximadamente, 25% del total de la producción de latas en 1989. Mucho de la expansión en latas fabricadas en casa, que persistió a lo largo de los años ochenta, ocurrió en plantas propiedad de los principales productores de alimentos y cerveceros de la nación. Muchos grandes cerveceros se movieron para mantener bajos los costos de latas, desarrollando su propia capacidad de fabricación. Los cerveceros encontraron ventajoso invertir en fabricación cautiva, debido a las corridas de producción de alto volumen de una sola marca. Adolph Coors llevó esta tendencia al extremo, al producir todas sus latas en casa y abastecer la mayoría de sus propios requerimientos de aluminio desde su planta laminadora de 58.890.000 kilos, en San Antonio, Texas 6. Para fines de los años ochenta, la industria cervecera tenía la capacidad de surtir cerca de 55% de sus necesidades de latas para bebidas7. Fabricación en casa
La fabricación cautiva no estaba muy difundida en la industria de bebidas gaseosas, en las que muchos embotelladores pequeños y las operaciones de franquicia estaban en general más dispersos geográficamente que los de la industria cervecera. Los embotelladores de bebidas gaseosas también estaban
los plásticos había disminuido, aparentemente debido al efecto del envasado en plástico sobre el ambiente. A diferencia de vidrio y el aluminio, el reciclado del plástico no era un sistema de “circuito cerrado” 10. Había muchos participantes pequeños produciendo envases de plástico en 1988, a menudo especializados por uso final o región geográfica. Sin embargo, sólo siete compañías tuvieron ventas por más de 100 millones de dólares. OwensIllinois, el productor más grande de envases de plástico, s especializaba en botellas según pedido y envases para productos alimenticios, de salud y belleza y farmacéuticos. Era el proveedor líder de envases para recetas preparadas en farmacia, vendidos primordialmente a mayoristas de medicamentos, cadenas grandes de farmacias y al gobierno. Constar, el segundo productor estadounidense más grande de envases de plástico, adquirió su operación de botellas de plástico de Owens-Illinois, y cerca de dos tercios de sus ventas dependían de las botellas de plástico para bebidas gaseosas. Jonson Controls producía botellas para la industria de bebidas gaseosas en 17 plantas en EUA y en seis fuera del país, y era el productor más grande de botellas de plástico para agua y licor. American National y Continental Can producían botellas de plástico para alimentos, bebidas y otros productos como pelotas de tenis (véase la figura 4 para información sobre competidores). Vidrio Las botellas de vidrio respondían por sólo 14% de la venta nacional de
bebidas gaseosas, después de las latas de metal, con su 75% d participación. La ventaja de costo que alguna vez tuvo el vidrio en relación con el plástico, el el tamaño de botella popular de 16 onzas, desapareció a mediados de los años ochenta debido al descenso constante de los precios de la resina. Más aún, los embotelladores de bebidas gaseosas preferían la lata de metal al vidrio pr una variedad de beneficios logísticos y económicos, como velocidades más rápidas de llenado, peso más ligero, ocupación de un espacio más reducido en el inventario y la eficiencia para la transportación , el costo entregado (incluyendo
1989. Un estimado del 60% de las bebidas de Coca-Cola y 50% de las de Pepsi fueron envasadas en latas de metal. Coca-Cola Enterprises y Pepsi-Cola Bottling Group, juntos, respondieron 22% de todas las latas de bebidas gaseosas embarcadas en 198914. En 1980, la industria embarcó 15.900 millones de latas de aluminio para bebidas gaseosas. En 1989, esa cifra se había incrementado a 49.200 millones de latas. Ese incremento, que representó una tasa de crecimiento anual promedio de 12%, se logró durante una década que experimentó un aumento anual promedio de 3.6% en el total de galones de bebidas gaseosas consumidos y un incremento anual promedio de 3.4% en el consumo de bebidas gaseosas per cápita . Los bajos márgenes de utilidad, el exceso de capacidad y los costos de material y mano de obra en aumento estimularon varias diversificaciones corporativas y consolidaciones subsecuentes durante los años setenta y ochenta. Mientras que muchos fabricantes de latas se diversificaron a través del espectro de envases rígidos, para surtir a los principales mercados de uso terminal (alimentos, bebidas y empaque general), otros se diversificaron en negocios que no eran de envasado, como energía (petróleo y gas) y servicios financieros. Diversificación y consolidación
Durante un periodo de 20 años, por ejemplo, American Can redujo su dependencia de fabricación nacional de latas y se dirigió a campos totalmente desvinculados, como los seguros. Entre 1981 y 1986, la compañía invirtió 940 millones de dólares para adquirir todo o parte de seis compañías de seguros. Por último, los negocios de envasado de American Can fueron adquiridos por Triangle Industries en 1986, en tanto que los de servicios financieros resurgieron como Primerica. De modo similar, Continental can diversificó ampliamente sus intereses y cambió su nombre por Continental Group en 1976, cuando las ventas de latas cayeron a 38% de las ventas totales. En los años ochenta, Continental Group invirtió bastante en exploración energética, investigación y transportación,
Durante más de 30 años, tres de los cinco principales competidores actuales en fabricación de latas habían dominado la industria de latas de metal. Desde principios de los años cincuenta. American Can, Continental Can, Crown Cork & Seal y national Can mantenían las cuatro posiciones más altas en fabricación de latas. Una serie de fusiones y adquisiciones drásticas entre varios de los fabricantes líderes de Estados Unidos, durante los años ochenta, sirvió para cambiar, así como para consolidar, el poder en la cumbre. La administración de Crown Cork & Seal, clasificada en cuarto lugar, consideraba que las cuatro empresas siguientes constituían su principal competencia en 1989. American National Can, Continental Can, Reynolds Metals y Ball Corporation. Dos companies más pequeñas, Van Dorn Company y Heekin Can, eran fuertes competidoras regionales (véase la figura 4.5) y tenían una participación combinada de mercado de 3%. Como representación de la fusión de los competidores establecidos desde hace mucho tiempo, American National Can (ANC), una subsidiaria propiedad total de Pechiney International Group, generaba ingresos de ventas de 4.400 millones de dólares en 1988. En 1985, Triangle Industries, fabricante de juegos de video, máquinas vendedoras y sinfonolas, con sede de Nueva Jersey, compró National Can por 421 millones de dólares. En 1986, Triangle compró los negocios estadounidenses de envases de American Can por 550 millones de dólares. En 1988, vendió ANC a Pechiney, S.A., el grupo industrial francés propiedad del estado, por 3.500 millones de dólares. Pechiney era el tercer productor más grande de aluminio en el mundo y un importante fabricante europeo de envases a través de su Cebal Group. Como miembro del Pechiney del mundo, con una producción de más de 30.000 millones de latas al año. Con más de 100 instalaciones en 12 países, la línea de productos de ANC, de latas de aluminio y acero, envases de vidrio y tapas y tapones, daba servicio a los principales mercados de bebidas, alimentos, medicamentos y cosméticos. American National Can
Continental Can de EUA, de Europa y de Canadá, así como las operaciones de envases de metal en América Latina, Asia y el Medio Oriente. Con sede en Richmond, Virginia, Reynolds Metals era la única compañía estadounidense integrada que fabricaba desde lingotes hasta latas de aluminio. Con ingresos por ventas, en 1988, de 5600 millones de dólares e ingresos netos de 482 millones de dólares, Reynolds daba servicio a los siguientes mercados principales: empaques y envases, distribuidores y fabricantes, edificios y y construcción, naves aéreas y automóviles, y al mercado eléctrico. Los ingresos de Reynolds por empaques y envases sumaron 2400 millones de dólares en 1988. Como uno de los fabricantes líderes de latas en la industria, Reynolds contribuyó a establecer nuevos usos para la lata de aluminio y era líder mundial en tecnología de fabricación de latas. Sus desarrollos comprendían maquinaria de alta velocidad para formar latas, con una capacidad en axceso de 400 latas por minuto, equipo de inspección más rápido (que operaba a velocidades de más de 2000 latas por minuto) y tapones de aluminio torneadas que contenían menos material. La siguiente generación de la compañía de tecnología de fabricación de tapones para latas estaba programada para instalarse a principios de los años noventa. Reynolds Matals
Fundada en 1880, en Muncie, Indiana, Ball Corporation generó ingresos de operación de 113 millones de dólares sobre ingresos por ventas de 1000 millones de dólares en 1988. Consideraba uno de los productores de más bajo costo de la industria, Ball era el quinto fabricante más grande de envases de metal, así como el tercero en envases de vidrio, en Estados Unidos. Sus negocios de envases constituían 82.5% de las ventas totales de 77.6% de las utilidades consolidadas de operación en 1988. La tecnología de Ball para hacer latas y su flexibilidad de fabricación permitían a la compañía hacer corridas más cortas en la fabricación de productos según pedido, con más alto margen, diseñados para satisfacer las especificaciones y necesidades de los clientes. En 1988, las ven Ball Corporation
menos 40 millones de latas anualmente. Las ventas consolidadas de latas de Van Dorn, de 334 millones de dólares en 1988, la clasificaron en sexto lugar entre los fabricantes líderes de latas en el país. Heekin can James Heekin, un comerciante de café de Cincinnati, fundó Heekin Can, Inc., en 1901, para empacar sus propios productos. La compañía experimentó un crecimiento rápido y pronto estableció una de las plantas de litografía en metal más grandes del país bajo un mismo techo. Tres generaciones de la familia Keekin hicieron de la compañía una sólida fuerza regional en la industria de empacado. En 1965, la familia vendió el negocio a Diamond International Corporation, una compañía grande, diversificada y reconocida. Diamond operó Heekin como subsidiaria hasta 1982, cuando fue vendida a su administración de operaciones y a un grupo de inversionistas privados. Heekin se cotizo en bolsa en 1985. Con ingresos por ventas, en 1988, de 275.8 millones de dólares, Heekin, clasificada en séptimo lugar, fabricaba primordialmente latas de acero para procesadores, empacadores y distribuidores de alimentos y de comida para mascotas. Era el fabricante regional de latas más grande del país.
CROWN CORK & SEAL COMPANY Historia de la compañía En agosto de 1891, un capataz en un taller de máquinas de Baltimore tuvo una idea para un mejor tapón para botellas, un pedazo de acero recubierto de estaño con una orilla rebordeada y un inserto de corcho natural. Pronto este tapón de corcho se convirtió en el producto de éxito de un nuevo negocio, Crown Cork & Seal Company. Sin embargo, cuando las patentes se vencieron, la competencia atacó fuertemente y casi llevó a la bancarrota a la compañía en los años veinte. La
trabajo, hasta gerente de ventas en el este, para Container Corporation of America. Cuando fundó su propia compañía, Connelly Containers, Inc., en 1946, Crown le prometió algunos negocios. Esa promesa quedó en el olvido en la época posterior a McManus, cuando la empresa rehusó arrogantemente “correr un riesgo” con un proveedor tan pequeño como Connelly. Para 1955, cuando el malestar de Crown se volvió evidente, Connelly comenzó a comprar acciones y, en noviembre de 1956, se le pidió que se le desempeñara como director externo, en un movimiento desesperado por parte de la compañía enferma. 16 En abril de 1957, Crown Cork & Seal estaba al borde de la bancarrota. Bankers Trust Company restiró la línea de crédito a Crown. Parecía que todo lo que quedaba era escribir el abituario de la compañía. Entonces, John Connelly se hizo cargo de la presidencia. Su plan de rescate era simple, como el decía: “puro sentido común”. El primer movimiento de Connlly fue reducir la organización. El paternalismo llegó a su fin, en medio de una ventisca de despidos. Connelly se movió rápidamente para recortar personal de las oficinas generales a la mitad y así alcanzar una fuerza adelgazada de 80 elementos. La compañía volvió a ser una organización funcional sencilla. En 20 meses, Crown había eliminado 1647 puestos, 24% de la nómina. Como parte de la organización de la compañía, Connelly descartó la práctica contable por divisiones; al mismo tiempo, eliminó la línea divisional y el concepto de personal. Excepto por un contador en las instalaciones de cada planta, toda la contabilidad y el control de costos se llevaban a cabo a nivel corporativo; el personal corporativo de contabilidad ocupaba la mitad del espacio que usaba el grupo de oficinas generales. Además, Connelly disolvió la instalación central de investigación y desarrollo de la compañía. El segundo paso fue instituir el concepto de responsabilidad. Connelly tenía la
Según las palabras de un observador, para fines de 1957 Crown había “saltado fuera del ataúd y estaba corriendo a toda velocidad”. Entre 1956 y 1961, las ventas se incrementaron de 115 a 176 millones de dólares y las utilidades crecieron. Durante los años sesenta, la compañía promedio un incremento anual de 15.5% en ventas y de 14% en utilidades. Connelly, insatisfecho con las organizaciones a corto plazo de la compañía, desarrolló una estrategia que se convertiría en su sello, a lo largo de las tres décadas siguientes.
La estrategia de Connelly William Avery afirma: “Desde su primer día de trabajo, el señor Connelly estructuró la compañía para que tuviera éxito. Asumió el control de los costos e hizo un magnífico trabajo para llevarnos en la dirección de volvernos operadores dueños.” Pero lo que realmente separaba a Connelly de sus contrapartes, explicó Avery, era que mientras él estaba buscando continuamente nuevas maneras de controlar los costos, también estaba decidido a mejorar la calidad. Connelly, descrito por Forbes como un individuo con una “aversión acérrima a la fanfarria y a los gastos generales”, resaltaba la eficiencia en costos, la calidad y el servicio al cliente como los ingredientes esenciales para la estrategia de Crown en las décadas por venir. Al reconocer la posición de Crown como productor pequeño en una industria dominada por American Can y Continental Can, Connelly buscaba desarrollar una línea de productos construida alrededor de las fuerzas tradicionales de Crown en formación de metales y fabricación. Escogió poner mayor atención a las áreas que Crown conocía mejor (latas de hojalata y tapones) y concentrarse en usos especializados y mercados internacionales. Productos y mercados
Una drástica ilustración del compromiso de Connelly con su estrategia ocurrió al
acero hasta fines de los años setenta, Connelly encabezó la conversión de Crown de latas de acero a latas de aluminio, a principios de los años ochenta. Además de la línea de productos especializados, la estrategia de Connelly se basaban en dos arremetidas geográficas: distribución nacional difundida en Estados Unidos y fuertes inversiones en el extranjero. Connelly ligaba la expansión nacional a la reorganización de fabricación de Crown; se diseminaron plantas por todo el país para reducir los costos de transportación y para estar más cerca de los clientes. Crown resultaba singular en cuanto a que no establecía plantas para dar servicio a un solo cliente, sino que se concentraba en proveer productos a varios clientes cerca de sus plantas. En los mercados internacionales, Crown invertía fuertemente en las naciones de desarrollo, primero con tapones y luego con latas, las cuales eran más aceptadas para los alimentos empacados. Los envases de metal generaron 65% de las ventas de 1800 millones de dólares de Crown en 1988, en tanto que los tapones generaron 30% y el equipo de empacado 5%. Cuando connelly asumió el poder en 1957, Crown tenía las instalaciones de producción mas pasadas de moda e ineficaces de la industria. Los dividendos habían tomado precedencia sobre nuevas inversiones y la maquinaria vieja, combinada con la incómoda planta de Filadelfia, había generado costos muy altos de producción y transportación. Poco después de lograr el control, Connelly emprendió una acción drástica: cerró la instalación de Filadelfia e invirtió en nuevas plantas dispersas geográficamente. De 1958 a 1963, la compañía gastó casi 82 millones de dólares en reubicación y nuevas instalaciones. De 1976 a 1989, Crown tuvo 26 plantas en el interior de EUA, a diferencia de las nueve que tenía en 1955. Las plantas eran pequeñas (por lo general, dos o tres líneas para latas de dos piezas) y se localizaban cerca del cliente más que de la fuente de materia prima. Crown operaba sus plantas 24 horas al día, con turnos únicos de 12 h Los empleados trabajaban dos días y descansaban otros dos, Fabricación
Mientras que Nationwide era rentable sólo en forma marginal, Crown había invertido cerca de 10 millones de dólares en su rama de reciclaje. Investigación y desarrollo (I&D) La estrategia de tecnología de Crown se centró
en aumentar la línea de productos. Como observo un ejecutivo: “No somos verdaderos pioneros. Nuestra filosofía no es gastar mucho dinero en investigación básica. Sin embargo, tenemos tremendas habilidades en formación de dados y fabricación de metal, y podemos movernos para adaptarnos a las necesidades del cliente más rápido que cualquier otro en la industria”. 18 Por ejemplo, Crown trabajo muy de cerca con grandes cervecerías en el desarrollo de las latas de dos piezas estiradas y planchadas para la industria de bebidas. También tomó la decisión explícita de mantenerse fuera de la investigación básica. Según un ejecutivo, Crown no estaba interesada en “las petulancias de una sección de I&D, con científicos de élite, aislados en su torre de marfil… Hay un tremendo activo inherente a la condición de ser el segundo, especialmente por el estado de flujo siempre cambiante en esta industria. Es preferible tratar de dejar que otros tomen los riesgos y cometan los errores…” Esta filosofía no significaba que Crown no innovara nunca. Por ejemplo, la compañía pudo superar a sus competidores en la producción de la lata de dos piezas. Se instalaron aproximadamente 120 millones de dólares en equipo nuevo de 1972 a 1975 y, para 1976, Crown tenía 22 líneas de dos piezas en producción, más que cualquier otro competidor. 19 Los equipos de investigación de Crown también trabajaban muy de cerca con los clientes con solicitudes específicas. Por ejemplo, un estudio de la distribución física de la planta más eficiente para un empacador de alimentos o el rediseño de un tapón guardapolvo para el empacador de aerosoles eran proyectos frecuentes. La piedra angular de la estrategia de marketing de Crown era, en palabras de John Connelly, la filosofía de que “sólo no puedes Marketing y servicio al cliente
teléfono, su visitante le dijo que no sabía que Connelly planeaba ir a Florida. “Ni yo tampoco”, y confesó Connelly, “hasta que comencé a hablar”. 21 Después de que tomó el poder en 1957, Connelly utilizó las primeras ganancias por la venta de inventario para deshacerse de las obligaciones bancarias a corto plazo de Crown. Entonces, redujo en forma persistente la razón deuda/capital en acciones, de 42%, en 1956, a 18.2%, en 1976, y a 5%, en 1986. a finales de 1988, la deuda de Crown representaba menos de 2% de su capital total. Connelly descontinuó los dividendos en efectivo en 1956 y, en 1970, volvió a comprar las últimas acciones preferentes, eliminado los dividendos preferentes como un escape de efectivo. De 1970 en adelante, la administración aplicó el exceso d efectivo a la recompra de acciones. Connelly fijó metas ambiciosas de utilidades y en casi todos los años los logró. En el informe anual de 1976 escribió: “Hace mucho tiempo hicimos una perdición de que algún día nuestras ventas excederían los 1000 millones de dólares y las utilidades los 60 dólares por acción. Desde entonces, las acciones han sido divididas en 20 por uno, lo que significa tres dólares por acción”. Los ingresos de Crown Cork & Seal alcanzaron los 1000 millones de dólares en 1977 y las utilidades por acción llegaron a 3.46 dólares. Las utilidades por acción alcanzaron 10.11 dólares en 1988, después de ser ajustadas para una división de tres por uno en septiembre de 1988. Financiamiento
Una dimensión importante de la estrategia de Connelly se centraba en el crecimiento internacional, particularmente en los países en desarrollo. Entre 1955 y 1960, Crown recibió lo que se llamó “derechos de pionero” por parte de muchos gobiernos extranjeros, con la meta de crear los sectores industriales de sus países. Estos “derechos” daban a Crown la primera oportunidad para cualquier negocio de latas o tapones que se introdujera en estos países en desarrollo. Mark W. Hartman, presidente de la División Internacional de Crown, describió a Connelly “como un Johnny Apple-seed con respecto al mercado internacional. Por ejemplo, cuando los nuevos países de África surgían, John Internacional
aproximadamente 30.000 dólares en 1989. Después de la reestructuración de la compañía, en los primeros tres años de Connelly, las ganancias crecieron a 12.2% por año, mientras que el ingreso creció al 14% durante las siguientes dos décadas (véase la figura 4.7). Los rendimientos sobre capital promediaron 15.8% durante gran parte de los años setenta, mientras que Continental Can y American Can quedaban muy atrás con 10.3 y 7.1%, respectivamente. Durante el periodo de 1968 a 1978, el rendimiento total de Crown para los accionistas se clasificó en la posición 114 de los 500 de Fortune, muy por delante de IBM (183) y Xerox (374). A principios de los años ochenta, la depresión en las ventas en la industria, combinadas con el dólar cada vez más fuerte en el extranjero, la penetración implacable de los plásticos y la sobrecapacidad en la fabricación de latas en casa, condujeron a disminuir las ganancias por ventas en Crown. Sus ventas cayeron de 1460 millones de dólares en 1980 a 1370 millones de dólares en 1984. Sin embargo, en 1985, Crown volvió a subir y el crecimiento de ventas anuales promedio 7.6% entre 1984 y 1988, mientras que el crecimiento de utilidad promedio 12% (véase las figuras 4.8 y 4.9). Durante el periodo de 1978 y 1988, el rendimiento total de Crown para los accionistas fue de 18.6% por año, clasificándose en la posición 146 de los 500 de Fortune. En 1988, Business Week afirmó que Connelly, que ganó un total de sólo 663.000 dólares en los tres años que terminaron en 1987, daba a los accionistas los mejores rendimientos por el sueldo ejecutivo más bajo en Estados Unidos. Como observó un analista de la industria: “la estrategia de Crown es una estrategia directa, de vuelta a lo básico, excepto que nunca dejó lo básico”. 23
La contribución de John Connelly al éxito Clientes, empleados, competidores y analistas de Wall Street atribuyeron el éxito
kilómetros al año, a menudo en el avión de la compañía. Pero Connelly marca el paso. Un asociado recuerda haber manejado hasta su casa y recogerlo en la oscuridad del amanecer para un viaje a una planta lejana. La casa de Connelly estaba a oscuras, pro divisó una figura sentada en la acera bajo un farol de la calle, absorto en una libreta de apuntes. El saludo de Conelly, al entrar al auto: “Quiero hablarle sobre las variantes del mes pasado”. 24
El reto de Avery en 1989 Avery pensó mucho sobre las opciones que tenía disponibles en 1989. Consideró las crecientes oportunidades en tapones y envases de plásticos, así como en envases de vidrio. Al disminuir el crecimiento en envases de metal, el plástico era el único segmento de envases que prometía un buen futuro. Sin embargo, la posibilidad de diversificar la fabricación de envases por completo tenía algún atractivo, aunque no estaba a la mano la oportunidad apropiada. Mientras que los competidores de Crown se habían expandido agresivamente en una variedad de direcciones, Connelly había sido precavido y había prosperado. Avery se preguntaba si ahora el momento para un cambio en Crown. Dentro del negocio tradicional de las latas de metal. Avery tenía que decidir si participar en la licitación de Continental Can. La adquisición de Continental Can Canadá (CCC), con ventas de más o menos 400 millones de dólares, haría de Crown en Canadá la presidencia de la empresa más grande fuera de Estados Unidos. El negocio estadounidense de Continental, con ingresos estimados de 1300 millones de dólares en 1989, duplicaría el tamaño de las operaciones nacionales de Crown. Se rumoraba que las operaciones de Continental en América Latina, Asia y Medio Oriente estaban valuadas entre 100 y 150 millones de dólares. Las operaciones europeas de Continental generaron ventas estimadas de 1500 millones de dólares en 1989 e incluían una fuerza de trabajo de 10.000
Notas
1. 2.
Salamon Brothers, Beverage Cans Industry Report , 1 de marzo de 1990. T. Davis, “Can Do: A Metal Container Update”, Beverage World , junio de 1990. 3. J.J. Sheehan, “Nothing Succeeds Like Success”, en Beverage World , noviembre de 1988. 4. Hasta 1985, las latas de aluminio estaban restringidas a las bebidas carbonatadas porque era la carbonatación la que empedía que la lata perdiera su forma. Reynolds descubrió que añadiendo nitrógeno líquido al contenido de la lata, los envases de aluminio podían guardar bebidas no carbonatadas y seguir conservando su forma. El nitrógeno líquido hizo posible que Reynolds hiciera latas para licor, bebidas de chocolate y jugos de frutas. 5. L. Sly, “A ‘Can-Do Crusade’ By Steel Industry”, en Chicago Tribune, 3 de julio de 1988. 6. Merrill Lynch capital Markets, Containers and Packaging Industry Report , 21 de marzo de 1991. 7. Salomon Brothers Inc., Containers/Pachaging: Beverage Cans Industry Report , 3 de abril de 1991. 8. A. Agoos, “Aluminum Girds for the Plastic Can Bid”, en Chemical Week , 16 de enero de 1985. 9. B. Oman, “A Clear Choice?”, en Beverage World , junio de 1990. 10. En respuesta a la preocupación del público, la industria de envases desarrolló sistemas de reciclado de “circuito cerrado” altamente eficientes. fluían del fabricante, pasaban por el mayorista
19. En 1976, había 47 líneas de latas de dos piezas de hojalata y 130 líneas de dos piezas de aluminio en Estados Unidos. 20. Crown Cork & Seal Company Inc., One Hundred Years. 21. R.J. Whalen, “The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork”. 22. Crown Cork & Seal Company, Inc., One Hundred Years . 23. “These Penny-Pinchers Deliver a Big Bang for Their Bucks”, en Business Week , 4 mayo de 1987. 24. R.J. Whalen, “The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork”.
Figura 5 Desempeño comparativo de los principales fabricantes de latas de metal (mill ones d e dólares)
Compañía
Ventas netas
GV,G&A como % de ventas
Rend. Ingreso Rend . sobre por Rend. sobre capital Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en bruto ciones neta ventas prom. acciones
Ball corporation
1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982
$ 1,073,0 1,054,1 1,060,1 1,106,2 1,050,7 909,5 889,1
8,1% $ 161,7 $ 113,0 8,5 195,4 147,6 8,2 168,0 150,5 7,5 140,7 140,5 7,9 174,1 123,9 8,2 158,2 114,6 8,4 147,4 100,5
$ 47,7 59,8 52,8 51,2 46,3 39,0 34,5
4,4% 5,7 5,0 4,6 4,4 4,3 3,9
5,7% 7,8 7,6 8,1 7,8 7,3 6,9
11,6% 15,7 15,2 16,4 16,6 15,6 15,8
93,4 88,3 79,4 71,7 59,5 51,5 44,7
5,1 5,1 4,9 4,8 4,4 4,0 3,3
8,6 8,7 8,8 8,6 7,3 6,2 5,2
14,5 14,5 14,3 13,9 11,4 9,3 7,9
Crown Cork & Seal
1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982
1,834,1 1,717,9 1,618,9 1,487,1 1,370,0 1,298,0 1,351,8
2,8 2,9 2,9 2,9 3,1 3,3 3,3
264,6 261,3 235,3 216,4 186,6 182,0 176,2
212,7 223,3 202,4 184,4 154,8 138,9 132,5
Figura 5 Continuación
Compañía
Rend. GV,G&A Ingreso Rend. sobre como % por Rend. sobre capital Ventas de Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en netas ventas bruto ciones neta ventas prom. acciones
Am eri can Can Comp any c
1985 1984 1983 1982 1981 1980
2,854,9 3,177,9 3,346,4 4,063,4 4,836,4 4,812,2
22,6 18,0 15,0 16,1 15,0 15,8
813,4 740,8 625,4 766,3 949,6 919,5
1670,0 168,3 123,6 113,4 223,0 128,1
149,1 132,4 94,9 23,0 76,7 85,7
5,2 4,2 2,8 0,6 1,2 1,8
5,2 4,9 3,5 0,8 2,7 3,1
10,9 11,2 9,7 2,4 7,2 8,0
5,1 4,6 4,6 5,4
215,3 206,3 191,7 233,7
93,5 100,7 86,3 55,0
22,1 34,1 24,7 50,6
1,3 2,2 1,6 3,3
2,7 4,4 3,1 6,4
6,3 10,0 7,5 16,7
568,0 662,0
157,0 217,0
173,5 180,2
3,5 3,5
4,4 4,3
9,4 9,6
National Can Company d
1983 1982 1981 1980
1,647,5 1,541,5 1,533,9 1,550,9
The Cont inental Grou p, Inc. e
1983 1982
4,942,0 5,089,0
6,3 6,4
Figura 6 Instalaciones de Crown & S eal, 1989.
27
Figura 7 Estado de result ados con soli dado de Crown Cork & Seal Comp any (millon es de dólares, al año que fi naliza el 31 de diciembr e)
Ventas netas
1956
1961
1966
1971
1973
1975
1977
1979
$ 115,1
$ 177,0
$ 279,8
$ 448,4
$ 571,8
$ 825,0
$ 1,049,1
$ 1,402.4
95,8
139,1
217,2
350,9
459,2
683,7
874,1
1,179.3
13,5 2,6 1,2 0,1
15,8 4,6 1,3 7,6
18,4 9,4 4,6 12,7
21,1 17,0 5,1 24,6
23,4 20,9 4,4 26,7
30,1 25,4 7,4 34,9
34,8 5,6 31,7 48,7
43,9 16,4 40,1 51,8
0,3 -6,01
6,7 0,28
16,7 0,80
28,5 1,41
34,3 1,81
41,6 2,24
53,8 3,46
70,2 4,65
0,55%
9,66%
16,44%
14,05%
14,46%
15,20%
15,88%
15,57%
0,24
3,76
5,99
6,35
6,00
5,04
5,13
5,00
0,32
6,00
6,76
7,25
8,00
7,69
9,13
8,93
16,76
21,43
22,37
21,76
19,69
17,13
16,68
15,90
Costos, gastos y otros ingresos
Costo de productos vendidos Ventas y administración Depreciación Gasto neto por intereses Reserva para impuestos sobre ingresos Ingreso neto Utilidades por acción ordinaria (real) Estadísticas financieras seleccionadas
Rendimiento sobre acciones promedio Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos promedio Margen bruto de
28
utilidades Costo de bienes vendidos/ventas GGA/ventas
83,24
78,57
77,63
78,24
80,31
82,87
83,32
84,29
11,73
8,65
6,56
4,70
4,09
3,65
3,32
3,13
Estado c onsolid ado de la posici ón fi nanciera de Crown & Seal Company (millo nes de dól ares, al año qu e finaliza el 31 de diciembre) Activos circulantes totales $ 50,2 $ 66,3 $ 109,4 $ 172,3 $ 223,4 $ 265,0 $ 340,7 $ 463,3 Activos totales 86,5 129,2 269,4 398,1 457,5 539,0 631,1 828,2 Pasivos circulantes totales 15,8 24,8 75,3 110,2 139,6 170,0 210,8 287,1 Deuda a largo plazo total 20,2 17,7 57,9 41,7 37,9 29,7 12,8 12,2 Capital de accionistas 50,3 77,5 110,8 211,8 243,9 292,7 361,8 481,0 Estadísticas financieras seleccionadas
Deuda/acciones Desembolsos de capital Valor contable por acción de acciones ordinarias
0,40 1,9 1,57
0,23 11,8 2,74
0,52 32,7 5,19
0,20 33,1 10,62
29
0,16 40,4 13,13
0,10 49,0 16,64
0,04 58,9 23,54
0,03 55,9 31,84
Figura 8 Estado d e resultados cons olidado de Crown Cork & Seal (millones de dólares, excepto ut ilid ades por acció n, al año qu e finaliza el 31 de dic iembre) 1981
1982
1983
$ 1,373,9
$ 1,351,9
$ 1,298,0
Costo de productos vendidos Ventas y administación Depreciación Gastos de intereses Ingresos por intereses
1,170,4 45,3 38,0 12,3 --
1,175,6 44,2 39,9 9,0 --
Gastos totales
1,266,1
Ventas netas
1984
1985
1986
1987
1988
$ 1,369,6
$ 1,487,1
$ 1,618,9
$ 1,717,9
$ 1,834,1
1,116,0 42,9 35,4 9,0 --
1,172,5 42,1 40,2 8,9 --
1,260,3 43,0 43,7 12,2 --
1,370,2 46,7 47,2 6,2 --
1,456,6 49,6 56,9 8,9 -15,2
1,569,5 50,9 57,2 10,0 -14,8
1,268,6
1,206,2
1,263,6
1,359,2
1,470,3
1,556,8
1,672,9
107,8
83,2
91,8
105,9
127,9
148,6
161,1
161,2
43,0
35,8
40,2
46,4
56,2
69,2
72,7
67,8
64,8
44,7
51,5
59,5
71,7
79,4
88,3
93,4
1,48
1,05
1,27
1,59
2,17
2,48
2,86
3,37
Costos, gastos y otros ingresos
Ingreso antes de impuestos Reserva para impuestos sobre ingresos Ingreso neto Utilidades por acción ordinaria
Nota: Las utilidades por acción ordinaria se han vuelto a expresar para reflejar una división de acciones de tres por uno, el 12 de septiembre de 1988.
Estadisticas financieras seleccionadas 1981
1982
1983
1984
30
1985
1986
1987
1988
Rendimiento sobre capital promedio en acciones Rendimiento sobre ventas Rendimiento sobre activos promedio Margen bruto de utilidades Costo de bienes vendidos/ventas GGA/ventas
11,72%
7,94%
9,34%
11,42%
13,94%
14,34%
14,46%
14,45%
4,72 7,38
3,31 5,19
3,97 6,20
4,35 7,31
4,82 8,58
4,91 8,80
5,14 8,67
5,09 8,61
14,81 85,19
13,04 86,96
14,03 85,97
14,39 85,61
15,25 84,75
15,36 84,64
15,21 84,79
14,42 85,58
3,30
3,27
3,30
3,07
2,89
2,88
2,89
2,78
775,0 324,0 283,6
781,0 304,4 273,1
749,9 298,7 259,1
844,5 283,0 261,3
945,3 282,8 296,3
1,010,3 365,6 269,0
985,5 415,6 342,5
1,062,5 444,2 368,6
Utilidad de operaciones ($) Estados Unidos Europa Todos los demás
62,8 20,6 40,0
58,9 19,0 37,3
55,0 24,0 33,1
67,1 17,2 38,3
88,9 17,0 40,6
92,8 21,9 39,6
95,4 22,4 64,9
70,6 33,4 66,1
Índice de operaciones (%) Estados Unidos Europa Todos los demás
8,1 6,3 14,1
7,5 6,2 13,6
7,3 8,0 12,7
7,9 6,0 14,6
9,4 6,0 15,0
9,7 5,9 14,7
9,6 5,4 18,9
6,6 4,5 17,9
Ventas netas Estados Unidos Europa Todos los demás
Nota: Las cifras de ventas son antes de la deducción de ventas intracompañía.
31
Figura 9 Estado c onsolid ado de la posic ión fi nanciera de Crown Cork & Seal Company (millo nes de dólares, al año que finaliza el 31 de dici embre) 1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
Ac ti vo s c ir cu lan tes
Efectivo Cuentas por cobrar Inventario
$ 21,5 262,8 206,2
$ 15,8 257,1 184,4
$ 21,0 240,6 170,2
$ 7,0 237,6 174,6
$ 14,8 279,0 171,9
$ 16,5 270,4 190,1
$ 27,6 280,7 228,1
$ 18,0 248,1 237,6
Activos circulantes totales
490,6
457,3
431,7
719,2
465,6
477,0
536,4
503,8
Inversiones Crédito mercantil Propiedades, planta y equipo Otros activos no circulantes
12,4 11,2
14,6 10,8
26,7 9,6
28,8 10,3
41,5 11,8
73,7 14,1
NA 16,7
NA 18,5
368,4 NA
357,8 NA
353,7 NA
348,0 NA
346,9 NA
404 NA
465,7 79,1
495,9 57,0
882,6
840,6
821,7
806,4
865,8
938,8
1,097,9
1,073,2
22,7 193,0
21,6 165,6
24,4 163,1
42,0 177,9
16,3 197,1
17,2 220,1
44,0 265,9
20,2 277,6
17,3
4,7
11,4
6,0
11,4
11,3
28,4
23,3
233,0
191,9
198,8
225,8
224,8
248,5
338,2
321,2
Deuda a largo plazo Otros
5,8 14,5
5,6 18,5
2,8 12,8
2,7 15,8
2,2 31,2
1,4 29,3
19,7 0,0
9,4 0,0
Deuda a largo plazo total
20,3
24,1
15,6
18,5
33,5
30,7
19,7
9,4
Activos totales Pasivo circulantes Deuda a corto plazo Cuentas por pagar Impuestos de EUA y extranjeros Pasivos circulantes totales
32
