MBA GERENCIAL XLV
GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (GCA)
Caso: Casa Ferrand S.A.C.
Grupo 7 Eduardo Rodriguez Vanessa Tang Cesar Vela Karina Zumelzu
Lima, 30 de Enero 2012
CASA FERRAND S.A.C.
1. Antecedentes: Casa Ferrand es una importante y prestigiosa casa comercial distribuidora de artículos finos para regalos y eventos. Cuenta con 10 locales en la ciudad de Lima. La empresa se mantenía bajo el control de los herederos y descendientes de los fundadores y ha tenido hasta la fecha un manejo de empresa doméstica y familiar. La estructura de la empresa permaneció con pocos cambios, dentro de una estructura organizacional por funciones, centralizando las decisiones en el Gerente General, el Sr. Hernández, fundador y director de la empresa. El Sr. Hernández, conocedor de la buena posición de la empresa, había desarrollado un esquema de negocios, basado en las relaciones y trato directo con proveedores y stakeholders de la empresa, con singular éxito. Sin embargo, la época actual, obligaba a pensar en replantear el modelo y empezar a formar áreas especializadas por procesos, que permitan optimizar los flujos internos de la empresa, conducidos por especialistas en la materia. Para tal fin, fue contratada la Srta. Brissel Arias, especialista en Supply Chain y egresada MBA de una casa superior de estudios, con el afán de conducir la recién creada Gerencia de Logística, cuyo alcance, procesos y objetivos estaban basados en la anterior Area de Compras. Una de las políticas, eficaces hasta ese momento, dentro de la empresa, fue el manejo directo de las decisiones de compra por parte del Gerente General, quien tomó la iniciativa de comprar lo necesario, en base a sus pronósticos normales de venta, apoyado en una tácita estrategia de JIT (Just in Time) ofrecida por sus proveedores actuales, quienes sin duda, conocedores de la forma de pensar del Sr. Hernández, no dudaban en recargar los costos
necesarios, para asegurar los despachos normales, sin considerar criterios lógicos de eficiencia de costos ni planeamiento de la demanda, entre otros tópicos. En este escenario, la contratación de la Srta. Arias, permitirá otorgar un impulso y soporte a los procesos logísticos, aspecto neurálgico del negocio, al ser una empresa importadora y distribuidora, considerando que bajo el actual enfoque de negocio, algunas o todas las líneas que la empresa lleva con éxito, no son lo suficientemente eficientes o rentables, puesto que los costos de operación (distribución, comercialización, indirectos) no llevan un registro e identificación adecuados y no ha existido voluntad de la gerencia general, para corregir esta situación hasta ahora. 2. Problema Central Casa Ferrand es una empresa emblemática y con gran prestigio, cuyos principales directivos y funcionarios, consideran adecuado el modelo de negocios que han desarrollado en todo este tiempo. Para ellos, la diferenciación de productos, la exclusividad de los SKU’s, la selectividad con los proveedores y el mercado al cual se enfocan, es garantía de éxito para la empresa y su permanencia en el tiempo. Sin embargo, en un entorno de mercado más competitivo, la revisión de los costos internos e intrínsecos, es actividad diaria de cualquier organización moderna, caracterizada por tener áreas especializadas, que se encargan de velar y hacer eficientes los procesos internos. Si Casa Ferrand sigue considerando la posibilidad de manejar la gestión de Supply Chain de forma centralizada y no especializada, corre el riesgo inmediato de perder competitividad y diferenciación, dado que hay un gran espacio que no están contemplando abordar, fundamentalmente, por decisión de la alta gerencia, que considera que el manejo de los proveedores y la elección de los volúmenes de compra, debe permanecer dentro de sus responsabilidades y toma de decisión.
3. Problemas Secundarios 3.1 Involucramiento excesivo de la alta Gerencia: La responsabilidad del Gerente General es definir las políticas de la empresa y la disposición de los recursos propios y políticas de endeudamiento, todos ellos destinados a preservar el capital de la empresa y el incremento de la rentabilidad. El Sr. Hernández, ha tomado estas acciones más allá de sus funciones y trata de marcar una tendencia en los procesos de Abastecimiento, restando autonomía a las personas encargadas a estas tareas. 3.2 Esquema tradicional del negocio: Casa Ferrand es una empresa tradicional y posiblemente la mas reconocida del sector. Esto debería ser una ventaja para la empresa, pero en este caso, los stakeholders han tomado una posición de privilegio al asegurar su presencia y volverse imprescindibles, conocedores del espíritu tradicional de los funcionarios de la compañía. Esto genera costos operativos mayores a los que se podrían generar en empresas enfocadas en procesos y más livianas. 3.3 Política de compras: El Sr. Hernández es un acérrimo defensor de un esquema de compra por tirón, en el cual se destina la cantidad exacta de abastecimiento, basada en las proyecciones de ventas anticipadas. Esto genera costos unitarios más elevados, asumidos por la empresa (costos de arranque, costo de emisión de PO, costo de reposición, costo de transporte, etc). 3.4 Limitado número de proveedores: Por el mismo esquema tradicional y social del negocio, Casa Ferrand, no ha tomado la previsión de incorporar alternativas adicionales de abastecimiento para sus diferentes líneas. En algunos casos cuenta con proveedores únicos, lo cual genera encarecimiento y poca capacidad de respuesta, frente a situaciones complejas. 3.5 Escasa integración de la cadena de abastecimiento: La empresa no cultiva una política de cercanía o integración hacia atrás con sus proveedores, con lo cual, es probable que muchas decisiones sean tomadas sin entender la manera como los proveedores atienden los requerimientos de Casa Ferrand y esto, sin duda genera costos adicionales en los eventos hacia adelante.
4. Planteamiento de la Soluciones – Ventajas y Desventajas. Problemática Principal: El aspecto fundamental a resolver en el caso, consiste en la decisión que debe tomar la gerencia de Casa Ferrand, respecto a la actual política de selección de proveedores. La Srta. Brissell Arias, ha investigado al respecto y ha evaluado alternativas adicionales de abastecimiento para copas de igual calidad que las adquiridas al actual proveedor. Pudo encontrar, realizando un desglose de costos, que el proveedor actual obtenía aproximadamente un 63% de utilidad bruta, empleando un esquema de venta quincenal, entregando material 2 veces al mes y cerrando Ordenes de Compra bimestrales, según el siguiente análisis: Situacion Actual: Gestión de Sr. Hernández, Gerente General SKU Cantidad Envios Quincenales (lotes)
Juego de Copas Rhemo´s
20
1
copas lotes
Item Costo Mat y MO Costo x Orden de Compra, 2000 unid Costo x despacho, 500 unid Costo x Arranque, 2000 unid
C.U. 1.50 0.09 0.10 0.15
CxJuego 30.00 1.80 2.00 3.00
COSTO TOTAL
$1.84
$36.80
Precio de Venta a Casa Ferrand
$3.00
$60.00
25
juegos
$1.16 Margin, un. 63.0% Gross
Luego de realizada la evaluación de opciones, encontró propuestas de calidad equivalentes a las actuales, según el cuadro siguiente: Situacion Propuesta: Evaluación de alternativas propuesta por Sr. Brissell Arias Esquema Actual Alternativo
De 1 a 2000 $3.00
De 500 a 999
De 1000 a 2999
De 3000 a 5999
De 6000 a 9999
$3.00
$2.90
$2.75
$2.50
Ante esta situación, se evaluaron todas las posibilidades y era necesario evaluar si los descuentos ofrecidos eran lo suficientemente atractivos, como para: 1)
dejar de comprar al actual proveedor, 2) incrementar los inventarios en bodega, para poder acceder a los mejores precios por unidad.
Propuesta de Solución: La sugerencia que se plantea, consiste en proponer una solución de mezcla de compras o abastecimiento compartido de esta línea de copas, de acuerdo a la siguiente estrategia. 1. Negociar con actual proveedor, una mejora en el precio final del material (15% reducción) a cambio se ofrece elevar en 500 unidades cada contrato bimestral. 2. Ofrecer a nuevo proveedor, un contrato inicial de 500 unidades bimestrales a un precio de $ 3.00 x unidad. Proveedor Actual - Sr. Francisco Nuevo Proveedor
Q 2500 500
CU 2.55 3.00
Total
3000
$2.63
Negociar con actual proveedor, un ajuste de +- 15%, debido a nueva proveedor y porque se conocen los CUT actuales.
De esta forma, la empresa Casa Ferrand S.A. podrá conseguir los siguientes resultados: a) Maximizar el beneficio de ahorro, debido a que se mejoraría la postura de negociación frente al actual proveedor, consiguiendo reducción en el precio de venta (Se ha determinado que con un GM de 63% es posible negociar un reajuste, sin afectar los márgenes operativos, ni los costos totales). b) Permitir el ingreso de un nuevo proveedor, como una manera de incluir nuevas alternativas, que le asegure a la empresa, tiempos de respuesta mejores frente a alguna situación extraordinaria, o ante una probable contingencia de fallo de uno de los proveedores. c) Mantener el control de inventarios, sin necesidad de elevar los volúmenes de compra, dado que a mayores activos, los costos se elevan, asi como la capacidad de almacenamiento se ve limitada para maniobras posteriores.
d) Al tener mejores costos unitarios finales, podría derivarse ese ahorro o diferencial a incrementar una partida destinada a promoción y administración de ventas, con la intención de incrementar los volúmenes para esta línea. e) Finalmente, tomar esta negociación, como punto de partida para la revisión de las otras líneas y proveedores con los cuales Casa Ferrand, negocia con notoria regularidad.
