Cartones Del Pacifico s.a.c.

“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMÁTICO”

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

APELLIDOS Y NOMBRES

:

LANDERS VILLARREAL, MAURICIO

RODRIGO ASESOR DEL PROYECTO

:

SERGIO MORALES DURAND

PROYECTO DE MEJORA

:

“IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S

PARA OPTIMIZAR LOS TIEMPOS EN EL ÁREA DE DESARROLLO DE PRODUCTO”

LIMA – PERU 2014


Página 1

DEDICATORIA Dedico este proyecto a mis padres quienes me dieron vida, educación, apoyo y consejos. A mis compañeros de estudio, maestros y amigos, quienes sin su ayuda nunca hubiera podido hacer este proyecto. A todos ellos se los agradezco. Para todos ellos hago esta dedicatoria.


Página 2

INTRODUCCIÓN Con el presente proyecto, presentamos los antecedentes, el estado actual y la posible mejora futura, con esto una nueva forma de procedimiento y la innovación que podría tener la empresa para una mejor eficiencia en la ejecución de sus actividades productivas. Esperamos que el siguiente contenido sea una efectiva ayuda para todos aquellos que inician el estudio de esta carrera por esta razón cuidamos la presentación y la redacción. Buscamos con esto analizar los procedimientos anteriores de trabajo y encontrar los defectos para poder buscar nuevas soluciones sencillas y rápidas para llegar a cumplir un mejor desempeño laboral.


Página 3

ÍNDICE CARATULA....................................................................................

01

DEDICATORIA...............................................................................

02

INTRODUCCIÓN............................................................................

03

ÍNDICE GENERAL……………………………………………………..

04

I.

PRESENTACIÓN DEL ALUMNO………..............................

07

II.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.................................... 2.1. PRESENTACIÓN LEGAL………………………………... 2.1.1. RESEÑA HISTÓRICA………………………………….. 2.1.2. RAZÓN SOCIAL........................................................ 2.1.3. RUC…….................................................................... 2.1.4. DOMICILIO LEGAL................................................... 2.1.5. UBICACION DE GEOGRÁFICA................................ 2.1.6. REPRESENTANTE LEGAL...................................... 2.1.7. ACTIVIDAD ECONÓMICA……………………………..

III.

PRESENTACIÓN DEL MERCADO…………………………… 3.1. PRODUCTOS……………………………………………… 3.2. PROVEEDORES………………………………………….. 3.3. CLIENTES....................................................................

IV.

PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL................................ 4.1. MISIÓN......................................................................... 4.2. VISIÓN……………………………………………………... 4.3. POLÍTICA DE CALIDAD.............................................. 4.4. VALORES…………………………………………………. 4.5. ORGANIGRAMA…………………………………………. 4.6. FODA…………………….…………………………………

19 20 20 20 21 22 23

V.

PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR………………… 5.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA……………………………... 5.2. RECURSOS HUMANOS………………………………… 5.3. RECURSOS MATERIALES…………………………….. 5.5. DOCUMENTACIÓN………………….………………….. 5.6. FUNCIONES DEL ÁREA……..…………………………

24 25 26 26 27 28


09 10 11 11 11 11 11 11 11

12 13 15 17

Página 4

VI. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA………………………… 6.1. LLUVIA DE IDEAS………………………………………. 6.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA…………………………….. 6.3. DIAGRAMA DE PARETO...…………………………….. 6.3.1 EVALUADORES……………..…………………….. 6.3.2 VALUACIÓN…………….………………………….. 6.3.3 RESULTADOS DE EVALUACIÓN………………. 6.3.4 GRAFICO PARETO………………………………... 6.4. LLUVIA DE IDEAS (HECHOS)…………………………... 6.4.1 LLUVIA DE IDEAS DE “DESORDEN EN AREA” 6.5. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (HECHOS)………………… 6.5.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE “DESORDEN”... 6.5.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE “FALTA DE PRIORIDAD” 6.5.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE “NOSECUMPLE 6.6. ANÁLISIS DE PARETO POR HECHOS……………….. 6.6.1 PARETO DE HECHOS “DESORDEN”……........ 6.6.2 PARETO DE HECHOS “FALTA PRIORIDAD”… 6.6.3 PARETO DE HECHOS DE “NO SE CUMPLE”… 6.7. MATRIZ CAUSA-EFECTO-SOLUCIÓN…………………

29 30 31 32 32 32 33 34 35 35 36 36

VII. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA……...………………….. 7.1. OBJETIVOS………………………………………………... 7.1.1. OBJETIVO GENERAL…………………………….. 7.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………

46 47 47 47

VIII. PROPUESTA DE MEJORA…….…………………………….. 8.1. PROPUESTA DE SOLUCIÓN……………………………. 8.2. PRIMERA PROPUESTA DE MEJORA…………………. 8.2.1. APLICACIÓN DE LAS 5S EN MUESTRAS.……. 8.3. SEGUNDA PROPUESTA DE MEJORA………………… 8.3.1. NUMERACIÓN DE LAS SOLICITUDES………… 8.4. TERCERA PROPUESTA DE MEJORA…………………. 8.4.1. DESARROLLO DE FLUJOGRAMA DE PROC… 8.5. CUARTA PROPUESTA DE MEJORA….……………….. 8.5.1. CAPACITACIÓN DE PERSONAL………………… 8.6. QUINTA PROPUESTA DE MEJORA….………………… 8.6.1. IMPLEMENTACION DEL “MOF”………………… 8.7. D.A.P ACTUAL…………...………………………………… 8.8. D.A.P MEJORADO…………………………………………

48 49 50 50 67 67 68 68 69 69 70 70 71 72


37 38 39 39 41 43 45

Página 5

IX.

EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA MEJORA.................. 9.1. COSTOS…………………………………………………….. 9.1.1. COSTO DE ESTUDIO.......................................... 9.1.2. COSTO DE MATERIALES………………………… 9.1.3. TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO…………… 9.1.4. COSTO TOTAL DE LA MEJORA………….......... 9.2. JUSTIFICACIÓN DE LA MEJORA……………………… 9.2.1. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO………………… 9.2.2. TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL….. 9.2.3. DIAGRAMA DE GANTT…………………………..

73 74 74 74 75 75 76 76 76 77

X.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………....... 10.1. CONCLUSIONES………………………………………… 10.2. RECOMENDACIONES…………………………………..

78 79 80


Página 6

I. PRESENTACIÓN DEL PARTICIPANTE


Página 7

PRESENTACION GENERAL APELLIDOS Y NOMBRES: Landers Villarreal, Mauricio Rodrigo CODIGO ID: 547188 CARRERA: Administración Industrial – Sede Central SEMESTRE Y SECCIÓN: Dual 603 MODALIDAD: Dual ASESOR DEL PROYECTO: Sergio Morales Durand

EMPRESAS DE LABOR: Cartones Del Pacífico S.A.C.

JEFE DEL INMEDIATO: Carlos Enrique Figueroa

ÁREA DE MEJORA: Área de Muestras – Desarrollo del Producto


Página 8

II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA


Página 9

2.1.

PRESENTACIÓN LEGAL

2.1.1 RESEÑA HISTÓRICA La Historia de la empresa, se remonta al 01 de Abril de 2008, año en que se constituyó CARTONES DEL PACIFICO S.A.C.

Por otro lado CARTONES DEL PACÍFICO S.A.C., es una empresa que pertenece al GRUPO EMPRESARIAL FISHMAN conformado por empresas sólidas y reconocidas como QUIMPAC, la mayor química del país, Papelera Nacional, fabricante de las marcas de cuaderno Loro, College, Justus, Surco, Graphos, EMUSA Perú, tiendas y librerías Tay Loy, PRODESAL Colombia, entre otros.

La empresa ha sido creada para atender la creciente demanda de cajas de cartón corrugado, aprovechando la integración vertical con el molino de papel que el Grupo posee en la ciudad de Paramonga, al norte de Lima. Para ello, CARTOPAC ha montado sus instalaciones operativas en terrenos contiguos al molino de papel en Paramonga y ha importado maquinaria en excelentes condiciones operativas de una de las plantas de

la

empresa

norteamericana

Weyerhaeuser,

uno

de

los

conglomerados más grandes del mundo en el sector de papel y cartón.


Página 10

2.1.2 RAZÓN SOCIAL: Cartones Del Pacífico S.A.C

2.1.3 RUC: 20518791983

2.1.4 DOMICILIO LEGAL: Av. República de Argentina N° 2842 – Lima

2.1.5 UBICACIÓN GEOGRÁFICA:

2.1.6 REPRESENTANTE LEGAL: Mario Fishman Lerner

2.1.7 ACTIVIDAD ECONÓMICA: Fabricación de envases de papel y cartón


Página 11

III. PRESENTACIÓN DEL MERCADO


Página 12

3.1.

PRODUCTOS Los productos elaborados por nuestra empresa, son cajas hechas a base de cartón y papel corrugado:

Tipos de Cajas Cajas Auto armables Cajas Pegadas Cajas con Recubrimiento Cajas Industriales Cajas Agro-Industriales

Este modelo de caja auto armable es utilizada para diferentes tipos de rubros, en la imagen podemos observar que es utilizado para reposteria, tambien hay diferentes modelos, tanto para industria y agro-industria.

Este modelo de caja pegada es utilizada para diferentes tipos de productos, en el caso de la imagen se ve que, es una caja para palta (agroindustria), existen diversos modelos, pero este tipo de caja es mayormente utilizada por este sector.


Página 13

Este modelo de caja, es una caja estandar con recubrimiento interno, los sectores que mas utilizan este tipo de cajas son lo sectores que venden y comercializan productos congelados, como pavo, pollo, hamburguesas, etc.

Este modelo de caja, es una caja estandar, comunmente utilizadas por las empresas industriales, estas cajas son las que se pueden apreciar, por cualquier lugar, ya sea en bodegas, farmacia, boticas, entre otros.

Este modelo de caja, es una caja o bandeja para mangos, comunmente utilizadas por empresas agroindustriales, este tipo de caja o bandeja son utilizados mayormente para exportar productos agricolas.


Página 14

3.2.

PROVEEDORES Nuestros principales proveedores son los siguientes:

PROVEEDORES DE PAPEL, PARA FABRICAR LAS PLANCHAS DE CARTON.

PROVEEDORES DE TINTA PARA LAS IMPRESIONES DE DISEÑOS QUE LLEVAN LAS CAJAS.

HUYHUA


PROVEEDORES DE TROQUELES PARA EL AREA DE PRODUCCIÓN.

Página 15

PROVEEDORES DE UTENCILIOS DE OFICINA PARA NUESTRAS AREAS ADMINSITRATIVAS,

PROVEEDORES DE TRANSPORTE, AL HACER LOS ENVIOS A LOS CLIENTES DE PROVINCIA.


Página 16

3.3.

CLIENTES Nuestros Principales clientes son los siguientes


Página 17


Página 18

IV. PRESENTACIÓN ORGANIZACIONAL


Página 19

4.1.

MISIÓN

Somos una empresa innovadora dedicada a la fabricación de envases de cartón, cuyo mayor valor es Nuestra gente. Tenemos tecnología de punta a servicio de nuestros clientes y contamos con las certificaciones de ISO 9000, ISO 14000 y HOSAS 18000, lo que garantiza productos de primera calidad.

4.2.

VISIÓN

Ser un fabricante de empaques de cartones confiables para que el cliente trabaje de la misma forma y tenga los mismos resultados. Formar un solo equipo con nuestro proveedor integrado para asumir nuestra alta responsabilidad con la comunidad, los colaboradores y accionistas.

4.3.

POLÍTICA

En Cartopac, empresa líder en la manufactura de material de embalaje de cartón corrugado, trabajamos continuamente en satisfacer las necesidades de nuestros clientes, generando valor, asignando los recursos y el talento humano comprometido con los valores y la rentabilidad de la Organización. Tenemos el firme propósito de asegurar la protección e integridad de nuestros colaboradores y demás partes interesadas; nos esforzamos en lograr cero accidentes, prevenir las enfermedades relacionadas con el trabajo y evitar el daño a la propiedad, orientamos nuestros procesos productivos hacia el uso eficiente de los recursos así como la prevención de los impactos ambientales negativos y la contaminación.


Página 20

4.4.

VALORES

CARTONES DEL PACIFICO S.A.C., es una empresa que se esfuerza día a día, en ofrecer un mejor producto a nuestros clientes, un producto de alta calidad y confiable, esto ha hecho que a través del tiempo la empresa trabaje bajo los siguientes valores:

 ORIENTACION AL CLIENTE

 EFICIENCIA

 CREATIVIDAD E INNOVACION

 TALENTO

 REPONSABILIDAD

 IDENTIDAD COMUNITARIA


Página 21

4.5. ORGANIGRAMA GENERAL DEL AREA


Página 22

4.6.

FODA

• • • •

• • • •

FORTALEZAS Perseverancia y constancia. Buena coordinación para enfrentar retos. Talento individual en todos sus integrantes. Contamos con certificaciones internacionales.

OPORTUNIDADES • Poca competencia en el rubro. • Ingreso de nuevas empresas al mercado peruano. • Toda clase de campaña que requiera de nuestro producto. • Ferias empresariales.

DEBILIDADES Problemas en la organización de los tiempos. Exceso de confianza. No siguen el procedimiento establecido. Poca disponibilidad de tiempo.

AMENAZAS • Devaluación del dólar. • Ingreso de competidores en el rubro.


Página 23

V. PRESENTACIÓN DEL ÁREA A MEJORAR


Página 24

5.1.

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

Desde hace 6 años, en el GRUPO FISHMAN, se vio la necesidad en el mercado de contar con una empresa de empaques, es a partir de ello que funda la empresa CARTONES DEL PACIFICO S.A.C.

La empresa ha sido creada para atender la creciente demanda de cajas de cartón corrugado, aprovechando la integración vertical con el molino de papel que el Grupo posee en la ciudad de Paramonga, al norte de Lima.

Para ello, CARTOPAC ha montado sus instalaciones operativas en terrenos contiguos al molino de papel en Paramonga y ha importado maquinaria en excelentes condiciones operativas de una de las plantas de la empresa norteamericana Weyerhaeuser, uno de los conglomerados más grandes del mundo en el sector de papel y cartón.

Es gracias a este rubro que se tiene que formar el área de Desarrollo del Producto, la cual es el primer eslabón de la cadena productiva de la empresa, donde el cliente nos transmite sus requerimientos, los cuales después de un análisis genera una propuesta de precio y calidad.

Otra de las sub-áreas dentro del área de Desarrollo del Producto, es el área de Muestras. Esta, como su propio nombre lo dice, se encarga de realizar las muestras físicas de lo solicitado por el cliente, en la cual se realiza las mediciones, los bocetos, y los cortes de las planchas que más adelante serán cajas.


Página 25

5.1.1. RECURSOS HUMANOS El área de Desarrollo del Producto está conformado por el siguiente personal:

RECURSOS HUMANOS JEFE DE DESARROLLO (INDUSTRIA) JEFE DE DESARROLLO (AGROINDUSTRIA) JEFE DE DISEÑO

CARLOS ENRIQUE FIGUEROA DANIEL TOKOMURA MIGUEL TASAYCO

ASISTENTE DE DESARROLLO

MERCEDES ALZAMORA


MAURICIO LANDERS


ISABEL RAMIREZ

5.1.2. RECURSOS MATERIALES El área cuenta con los siguientes materiales de trabajo:

MATERIALES DE TRABAJO CANTIDAD

DESCRIPCIÓN

03

Computadoras

04

Laptops

03

Impresoras

01

Teléfono Fijo

03

Celulares RPM

07

Escritorios

VARIEDAD

Archivadores

VARIEDAD

Útiles de oficina

VARIEDAD

Herramientas (cuchillas, cola, etc.)


Página 26

5.1.2 DOCUMENTACIÓN

El área lleva y registra los siguientes documentos:  Formato de Solicitud  Planos  Cuaderno de Cargos  Etiquetas  Formato de Test  Bocetos  Guías de Remisión  Cuadernos de Etiquetas  Formato de Movilidad


Página 27

5.1.3 FUNCIONES DEL ÁREA

El área está a cargo de realizar las siguientes funciones:  Planeamiento y realización de las muestras físicas de las cajas solicitadas por los clientes.  Propuestas de Tipo de calidad de papel o cartón que se puede utilizar según las expectativas del cliente.  Realizar la cotización del producto que se va a vender.  Realización de las tarjetas de diseño.  Realización del boceto en el área de muestras.  Realización de los planos.  Programar envío de las muestras físicas realizadas.


Página 28

VI. DETERMINACIÓN DE LOS PROBLEMAS


Página 29

6.1.

LLUVIA DE IDEAS (FENÓMENOS)

En esta parte, y viendo como está constituida la empresa, vemos primero que problemas tiene el área de Desarrollo del Producto, para próximamente poder plantear alternativas de soluciones mediante una “lluvias de ideas” que se anota a continuación:  Falta de mejora continua.  Falta de capacitación del personal.  Falta de control de cuello de botella.  No se cumplen con las reglas establecidas.  Falta de capacidad instalada.  Falta de determinación de funciones.  Falta de prioridad en las solicitudes  No se cumple con el flujograma de actividades.  Pedidos de última hora.  Envíos planificados en horario de trabajo.  Desorganización en los trabajos.  Desorden en el área.


Página 30

6.2.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (FENÓMENOS)


Página 31

6.3

DIAGRAMA DE PARETO A continuación, pasaremos a analizar el diagrama de Pareto, el cual consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. Y para ello es necesario requerir de Fuentes de información, una breve clasificación para la encuesta que los 6 evaluadores llenarán y por último, con la información obtenida se pasa a crear el diagrama.

6.3.1. EVALUADORES

6.3.2. VALUACIÓN


Página 32

6.3.3. RESULTADOS DE EVALUACION


Página 33

6.3.4. GRÁFICO DE PARETO


Página 34

6.4.

LLUVIA DE IDEAS (HECHOS)

Luego de realizar el Pareto de Fenómenos y al darnos cuenta que existen 3 causas principales que afecta la productividad del área, hemos llegado a la conclusión de proponer las causas que hace que eso pase. 6.4.1. LLUVIA DE IDEAS DE “DESORDEN EN EL AREA”

No valoran la importancia de las 5´s.

Falta de codificación de materiales.

Saltos de procedimientos.

Desorden en la ejecución de las labores.

Falta de seguimiento del orden en el área.

No se buscan métodos para un mejor orden.

Desinterés en reordenar los espacios.

Falta de apoyo de parte de los colaboradores.


Página 35

6.5.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (HECHOS)

6.5.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE “DESORDEN EN EL ÁREA”


Página 36

6.5.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE “FALTA DE PRIORIDAD EN LAS SOLICITUDES”


Página 37

6.5.3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE “NO SE CUMPLEN LAS REGLAS”


Página 38

6.6.

ANÁLISIS DE PARETO POR HECHOS

Habiendo encontrado las causas de los problemas principales, elaboramos los siguientes cuadros en cada uno de los Ishikawa presentados anteriormente para así, determinar la mejora. 6.6.1. PARETO DE HECHOS DE “DESORDEN EN EL AREA”


Página 39


Página 40

6.6.2. PARETO DE HECHOS DE “FALTA DE PRIORIDAD EN LAS SOLICITUDES”


Página 41


Página 42

6.6.3. PARETO DE HECHOS DE “NO SE CUMPLEN LAS REGLAS”


Página 43


Página 44

6.7.

MATRIZ CAUSA – EFECTO – SOLUCIÓN


Página 45

VII. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA


Página 46

7.1.

OBJETIVOS

Son la base fundamental tanto del área como de la organización para realizar las actividades de una manera correcta. Entre ellos se encuentra los objetivos generales y los objetivos específicos. Como toda organización para llegar a realizar lo que con anticipación ha planeado necesita de objetivos claros y precisos que ayuden a cumplir con las expectativas del proyecto y lograr aquello tan deseado. Es el caso del Proyecto de Mejora que se está realizando en el área de Desarrollo del Producto de la empresa CARTONES DEL PACIFICO S.A.C. de esta manera poder concretar objetivos claros que ayuden al cumplimiento de las metas trazadas.

7.1.1. OBJETIVOS GENERALES Mejorar la organización y el control del área de DESARROLLO DE PRODUCTO a través de la implementación de las 5´s en el trabajo el cual ayudará a la motivación del personal ya que generará un mejor ambiente de trabajo, también se aplicará la práctica de codificación de materiales optimizando los procesos, para reducir y/o eliminar costos y actividades que limitan el eficiente desempeño del área.

7.1.2. OBJETIVOS ESPECICOS Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado). Reducir los gastos de tiempo y búsqueda de material o solicitud. Reducir los riesgos de accidentes. Tener un mayor control sobre las operaciones que se realizan.


Página 47

VIII. PROPUESTA DE MEJORA


Página 48

8.1.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

La relación que existe en la mayoría de estos problemas es directa, es decir todos están CONECTADOS, al resolver uno de ellos los demás estarán solucionados en su totalidad o en algunos casos habría que agregar mínimos detalles para lograr nuestros objetivos trazados. Es así que procederemos a brindar 5 alternativas para mejora; la primera propuesta se relaciona con la implementación de una práctica de calidad como son las 5s para el desarrollo y avance del área; la segunda se enfocara en lo que son las solicitudes de desarrollo que, actualmente no cuentan con una numeración correlativa. Al colocar en el formato ese pequeño cambio de numeración ayudara mucho en su rápida ubicación y a la hora de archivar y se mantendrá el orden al cual se quiere llegar; la tercera propuesta es establecer en conjunto con otras áreas un flujograma de actividades, para que de esta manera se tenga una secuencia de los procesos, y no exista descoordinación entre áreas; la cuarta propuesta es la capacitación del personal del área de muestras, esto los beneficiara mucho a la hora de tomar una decisión o a la hora de dar prioridad a las solicitudes; y la quinta y última propuesta es la implementación del Manual de Organización y Funciones, el cual tiene como objetivo determinar las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y requisitos de los cargos dentro de la estructura general orgánica de la empresa.

El area de Muestras, presenta un deficiente control en el orden de los productos terminados y/o cajas de muestras.


Página 49

8.2.

PRIMERA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

8.2.1. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5´S EN EL ÁREA DE MUESTRAS En este proyecto se considera la implementación de las “9S” porque literatura actualizada menciona que las “5S” son aplicables para países desarrollados que cuentan con una mayor cultura, por ser otro ambiente de trabajo y consideración. Por tanto para países subdesarrollados como el nuestro se debe de comenzar desde “cero” iniciando una línea de comienzo y horizonte meta considerando la correcta implementación de las “9S” como parte de nuestros objetivos. 1. Seiri (ELIMINAR): Identificar –separar – reducir.

2. Seiton (ORDENAR): Arreglar – identificar – designar.

3. Seiso (LIMPIAR): Limpiando se encuentra situaciones anormales.

4. Seiketsu (HIGIENE Y VISUALIZACIÓN): Anuncios para que la higiene este siempre presente en el área. 5. Shitsuke (COMPROMISO Y DISCIPLINA): Continuidad- habito – seguimiento.


Página 50

Se trata de un proceso secuencial que consta de las 5 etapas anteriormente citadas. Se realiza fase por fase. Hasta que una fase no termina, no se puede comenzar con la siguiente, ya que supondría un esfuerzo adicional a lo que se requiere.

El jefe de Desarrollo del Producto será el encargado de verificar y dar por concluida cada fase. Contará con el apoyo de dos asistentes y un operario.

Antes de empezar con nuestra implementación se brindara charlas al personal para darles a conocer sobre los objetivos y las metas a cumplir y la manera en que realizaran las actividades para lograr una mejor productividad en bien de la empresa y de sus trabajadores.

1S. ELIMINAR (SEIRI)

Propósito:

Identificar

y

posteriormente

eliminar

todos

los

elementos

innecesarios. Para lograrlo deberemos hacernos una serie de preguntas: ¿Lo necesito para hacer mi trabajo? ¿Lo puedo eliminar? ¿Podría servirle a alguien? Introducción: Frecuentemente nos vemos saturados de elementos o muestras que por alguna razón no se han colocado en su lugar o no han sido vistas por los vendedores. Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban.


Página 51

Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a la mala organización en el área, posibles daños leves, entre otros. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías. Problemas de no aplicar SEIRI Se dificulta el trabajo. Pérdida de tiempo en la localización de un elemento. Procedimiento de actuación Analizamos lo que tenemos en el entorno de trabajo. Una vez que se tenga identificado todo aquello que no necesito (innecesarios), se ve, si es necesario o no. Si hay certeza de que alguien le hace falta o dudamos, lo llevaremos a la zona de cuarentena. En caso contrario, procederemos a su eliminación o reciclaje.


Página 52

La zona de cuarentena Se trata de un espacio que se delimita en color rojo durante el transcurso de la 1ªS: Eliminar. Se identificará también con un cartel junto a esta situado en alto. A ésta zona van a parar todos aquellos elementos dudosos. Esta zona, deberá estar presente hasta el momento en que se dé por finalizada esa primera fase. Deberá estar situada en un lugar visible, o de paso común para todos los trabajadores del área de muestras. Al finalizar la 1ªS, todo el personal de Desarrollo de Producto

analizara si

necesitan algo de lo expuesto en la zona de cuarentena. Lo que le sirva a alguien, será regresado a su lugar; y lo que no, se eliminara.


Página 53

Auditoría de la 1ªS Al finalizar la implantación de la 1ªS: Eliminar, se audita el proceso para acordar si se da por finalizada la primera fase, y por consiguiente, se procede con la segunda fase: Orden; o si por el contrario no se han ejecutado todas las mejoras posibles y se debe repetir o continuar con la implementación de la primera S. Para la ejecución de la auditoría de la primera S, se establece un formato que posibilite la toma de decisión respecto al resultado obtenido. Con esta auditoría se evalúa la existencia de innecesarios en los puestos de trabajo. En el caso de aprobación, se establecen las acciones a llevar a cabo con la implantación de la 2ªS

Beneficios del SEIRI Una vez concluida la 1ªs, habremos conseguido: Más espacio Seguridad Reducción de tiempos de acceso a material/documentos. Mejorar el control visual de archivos, carpetas, planos, etc.


Página 54

2S. ORDEN (SEITON) Propósito: Colocar las cosas anteriormente calificadas como necesarias de forma que sean rápidamente localizables. Para lograrlo nos haremos una serie de preguntas: ¿Cada cosa tiene su sitio? ¿Está cada cosa en su lugar? ¿Dónde debería dejar cada cosa para que sea fácil y rápido de localizar? ¡UN SITIO PARA CADA COSA, Y CADA COSA EN SU LUGAR!


Página 55

Procedimiento de actuación Lo primero que se debe tener en cuenta a la hora de ordenar algo, es crear un criterio de orden. Este criterio deberá atender a tres requisitos: - Seguridad: Que no se pueda caer, mover o estorbar. - Calidad: Que no se pueda golpear, mezclar o deteriorar. - Eficacia: Disminuir el tiempo perdido. Lo que se usa con mayor frecuencia se situará lo más cerca posible, mientras que si se usa poco, se colocará más alejado. Implementación de la 2ªS La implantación de la segunda fase, estará a cargo de uno de los asistentes de Desarrollo del Producto (Estudiante) esta se comienza por la realización de un mapa 5s o Layout que permita realizar la localización de elementos sobre los que se va a actuar. Una vez se tiene este punto, se procede a realizar una ordenación de los elementos que han sido calificados como necesarios. Para ello se tiene que asignar una ubicación a cada elemento, de forma que cada cosa esté en su sitio, y haya un sitio para cada cosa. Acompañando a la selección de la ubicación para cada elemento necesario, se deberá emplear un sistema de control visual que facilite la localización del mismo. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales.


Página 56

Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente. Marcación de la ubicación: Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa dónde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear: Indicadores de ubicación. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las áreas de trabajo. Localización de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estándares. Disposición de las máquinas. Marcación con colores: Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son: Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso. Dirección de pasillo. Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc. Colocación de marcas para situar mesas de trabajo. Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de áreas con riesgo.


Página 57

Auditoría de la 2ªS La auditoría de la segunda fase sigue un proceso similar a la primera fase, ya que se establece un formato mediante el que se evalúa la evolución a la tercera fase: Limpieza. En caso de no darse por aprobada la auditoría se estipula un período de repetición de la segunda fase, hasta que el resultado sea apto. Beneficios del SEITON Una vez concluida la 2ªs, habremos conseguido: Conocer el lugar en que se ubica cada elemento. Gestión visual para el control de faltas.


Página 58

3S. LIMPIEZA (SEISO)

Propósito: No limpiar más de lo necesario, sino evitar que se ensucie. Nos haremos dos preguntas: ¿Esto debería estar aquí? ¿Está la zona limpia? Introducción Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de nuestra área. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.


Página 59

Procedimiento de actuación Se debe establecer un plan de limpieza para el correcto mantenimiento del área. Para ello se deben identificar los focos de suciedad y actuar preventivamente en estos con el objetivo de evitar que aparezca la suciedad. Esta fase estará a cargo del Jefe de Desarrollo, asistente y operario que tendrán que lograr concientizar y entrenar a los trabajadores para que con trabajo en equipo logremos los objetivos deseados. En el plan de limpieza se debe reflejar las operaciones que se realizarán, la periodicidad con la que se ejecuta esa actividad, y el responsable de llevar a cabo dicha tarea. Implantación de la 3ªS Para aplicar Seiso se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección". Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación. No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.


Página 60

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Paso 1. Campaña o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 9S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, mesas de trabajo, etc. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Se trata asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.


Página 61

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. Paso 5. Implantación de la limpieza Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc.


Página 62

Auditoría de la 3ªS La auditoría de la tercera fase sigue el mismo proceso que las anteriores. Beneficios del SEISO Una vez concluida la 3ªs, habremos conseguido: Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.


Página 63

4S. HIGIENE Y VISUALIZACIÓN (SEIKETSU) Propósito: Mejorar como persona sentirse cómodo en su lugar de trabajo En esta etapa se busca recopilar información sobre las incomodidades de los trabajadores en su entorno de trabajo esto nos ayudara a demostrar que un trabajador satisfecho será más productivo de esta manera. Se capacitara sobre el trabajo en equipo y la forma de implementar equipos ETAD. El ser “mas” significa buscar activamente la calidad personal que nos permita servir a los demás Usar las 5s en lo personal Aseo y arreglo personal adecuados Utilización del equipo de protección personal y seguridad Beneficios del SEIKETSU Mantiene un equilibrio sano entre trabajo y relación Se disfruta lo que se hace y lo que se tiene Se aprende a ser optimista Compromiso con uno mismo para generar ambientes de trabajos limpios y ordenados Se aplica en la vida familiar esta metodología


Página 64

5S. HÁBITO Y DISCIPLINA (SHITSUKE) Propósito: La práctica del Shitsuke pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5´S, ya que los beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras “S” se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro 4´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke. Para lograrlo, nos tenemos que preguntarnos: ¿Has cambiado tus hábitos de trabajo? Introducción Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Shitsuke implica: El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.


Página 65

Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. Implantación de la 5ªS La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Beneficios del SHITSUKE Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hábitos. Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.


Página 66

8.3.

SEGUNDA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

8.3.1. NUMERACIÓN DE LAS SOLICITUDES Para llevar a cabo esta propuesta de solución se modificara de manera insignificante el formato de solicitud de muestras o mejor dicho se agregara una numeración correlativa a cada solicitud.

Al realizar esta numeración correlativa será mas fácil ubicar las solicitudes y por ende ubicar los planos que se adjuntan con ella, además de tener un orden en los archivadores y menos papeles sueltos.


Página 67

8.4.

TERCERA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

8.4.1. DESARROLLO DE FLUJOGRAMA DE PROCESOS Para llevar acabo debemos de convocar a todo el personal involucrado (vendedores, Desarrollo de producto, área de muestras) y dar ideas para saber bajo que procedimiento se es más factible trabajar, para no generar retrasos o saltos de procedimientos. Una vez propuesto el procedimiento por todos, se acordara firmar un acta donde todos se comprometan a seguirlo, caso contrario se le aplicara una sanción de que sus muestras no se den durante unos días.


Página 68

8.5.

CUARTA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

8.5.1. CAPACITACIÓN DE PERSONAL La capacitación de personal se realizara específicamente sobre aspectos de mayor o menor importancia, para que de esta manera el personal que realiza la planificación sepa que colocar en primera instancia al hacer su trabajo, así mismo el personal de muestras al momento de la distribución de tareas o solicitudes.


Página 69

8.6.

QUINTA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

8.6.1. IMPLEMENTACION DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES De la misma manera se implementara un Manual de Organización y Funciones por ser el soporte ideal para la toma de decisiones y el ordenamiento natural de la organización en sus diferentes niveles jerárquicos. El MOF, es un documento que debe tener nuestra empresa para plasmar parte de la forma de la organización que ha adoptado, y que sirve como guía para todo el personal. El MOF contiene, esencialmente, la estructura organizacional, y la descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También se incluye en la descripción de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluación.


Página 70

8.7.

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO ACTUAL


Página 71

8.8.

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO MEJORADO


Página 72

IX. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA MEJORA


Página 73

9.1.

COSTOS

Los costos que generara la realización de este proyecto son:

9.1.1. COSTOS DE ESTUDIO Para poder determinar el costo de la mejora necesitamos saber cuánto es el costo del estudio.

9.1.2. COSTOS DE MATERIALES También necesitamos materiales básicos entre ellos están:


Página 74

9.1.3. TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO Es el tiempo estimado utilizado en el proyecto de mejora

9.1.4. COSTO TOTAL DE LA MEJORA Aquí se detalla el costo total de la inversion del area a mejorar


Página 75

9.2.

JUSTIFICACIÓN DE LA MEJORA 9.2.1. RELACIÓN COSTO / BENEFICIO

Esto quiere decir que por cada S/ 1.00 sol que se invierte en la implementación de la mejora se genera un beneficio de S/ 3.66, obteniendo una ganancia de S/.2.66. 9.2.2. TIEMPO DE LA RECUPERACIÓN DEL COSTO

El capital invertido se recuperará en 0.27 meses, es decir, en 9 días aproximadamente.


Página 76

9.3.

IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA (DIAGRAMA DE GANTT)


Página 77

X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Página 78

10.1. CONCLUSIONES

Como consecuencia de la ejecución del presente proyecto, se obtienen mejoras en las operaciones realizadas en el día a día del área de MUESTRAS, las cuales tienen gran impacto para lograr una gestión eficiente de los procesos productivos de la empresa CARTONES DEL PACÍFICO S.A.C.

Este proyecto logra disminuir los tiempos y clasificar las actividades que se

priorizara

dentro

del

área,

logrando

una

mayor

eficiencia,

sensibilización y compromiso del personal hacia con la empresa. La efectividad de las 5 “s”, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados.

Al aplicar el flujgrama del proceso productivo en el área este fomenta un entorno de trabajo organizado y con reglas que puede ofrecer a la empresa una rápida ejecución en la parte documentaria así como en la parte operativa, y con ello facilitar al personal en algún momento de auditoria interna.


Página 79

10.2. RECOMENDACIONES Se

sugiere

tomar

en

cuenta

el

presente

proyecto

y realizar

posteriormente estudios más analíticos al respecto así implementar a cabalidad todo lo expuesto en relación a la mejora, ya que es muy importante la optimización de la organización y el control de dicha área o de lo contrario habrá más pérdidas de tiempo, espacio y por consiguiente pérdida de capital ya que se reducirá la productividad y no se hará uso eficiente de los activos con los que cuenta le empresa.

Se recomienda incidir en la cultura de motivación, de estar dispuestos al cambio e innovación apoyando el desarrollo del personal para un mejor desenvolvimiento en los trabajos realizados logrando plasmar objetivos en común y estrategias en beneficio de la organización.

Realizar seguimiento a la mejora establecida para verificar el cumplimiento de lo expuesto.


Página 80

Cartones Del Pacifico s.a.c.

Recommend Documents