OONTZ CAPÍTULOS 8 Y 9 K OONTZ CAPÍTULO 8: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN : DEPARTAMENTALIZACIÓN Tipos de Departamentalización Departamentalización por funciones Esta forma consiste en dividir los departamentos según sus funciones (ventas, producción, marketing, marketing, nanzas, recurso humanos, hu manos, entre otros).
Ventajas 1. Es un reejo lógico de las funciones. 2. e con conse serv rva a tanto tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales. !. e sigu sigue e el prin princip cipio io de de la especialización profesional. ". e simplica la capacitación. #. e cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas 1. e resta importancia a los objetivos generales de la empresa. 2. El punt punto o de vist vista a del del personal clave se especializa en exceso y se limita. !. e reduce la coordinación entre funciones. ". $a responsabilidad de las utilidades se concentra e%clusivamente en la cima. #. &a' lenta adaptación a los cambios. . e limita el desarrollo de gerentes generales.
Departamentalización por territorio o geográca Este tipo de departamentalización departamentalización se utiliza u tiliza cuando la empresa est presente en un e%tenso territorio.
Ventajas 1. 2. !. ". #.
*olo *oloca ca la responsabilidad en un nivel inferior. +a importancia a mercados y problemas locales. Mejora la coordinación de una región. Aprovecha las economas de las operaciones locales. ee-ora ora la comunicación directa con los interesados en la localidad.
. roporciona una capacitación rme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas 1. /e0uiere de más personas capacitadas en la gerencia general. 2. iende a hacer difcil la conservación de los principales servicios nancieros ' puede re!uerir de otros servicios, como personal o compras, en la región. !. Diculta el control a la alta gerencia.
Departamentalización por grupo de clientes grupa las actividades de la empresa para 0ue re3e-en un inter4s primario en los clientes.
Ventajas 1. lienta el enfo!ue en las necesidades de los clientes. 2. +a a los clientes la sensación de 0ue tienen un proveedor comprensivo (el 5an0uero). !. Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.
Desventajas 1. uede ser difcil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad de los clientes. 2. /e0uiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes. !. Es posi5le 0ue los grupos de clientes no siempre est4n bien denidos (p. e-., grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).
Departamentalización por producto grupación de las actividades de una empresa según sus productos o l6neas de productos, so5re todo en grandes empresas con l6neas de producción múltiples.
Ventajas 1. +irige la atención ' los esfuerzos a la lnea de productos. 2. "acilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades ' los conocimientos especializados. !. ermite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios. ". Mejora la coordinación de las actividades funcionales. #. signa la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional. . roporciona una capacitación rme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas 1. #e!uiere de más personas con capacidades en la gerencia general. 2. iende a dicultar el control nanciero de los servicios generales. !. resenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.
Peligro de la simpliicación e!cesiva
Organización "atriarcal Este es otro tipo de departamentalización ' consiste en la com5inación de modelos de departamentalización funcionales ' de pro'ecto o producto en la misma estructura organizacional.
$entajas 1. 7rientada a resultados nales. 2. e conserva la especialidad profesional. !. 8ndica la responsabilidad producto%utilidad.
Desventajas 1. &a' conicto entre administradores funcionales y de producto, por la competencia por la o5tención de recursos limitados. 2. osi5ilidad de desunión entre !uienes están al mando, de5ido a la ambig&edad y sobrecarga. !. /e0uiere de un gerente ecaz en relaciones interpersonales. ". osi5ilidad de dese!uilibrio entre autoridad y poder9 e inuencia horizontal y vertical de administradores de proyectos. #. dministradores para respaldarse de-an registros por escrito, por lo 0ue aumentan los gastos administrativos. . :ecesidad de a5undantes ' prolongadas reuniones.
Directrices para hacer efectiva la administración matriarcal ᴥ ᴥ
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Denir los o5-etivos del proyecto o la actividad. clarar las funciones, las autoridades ' responsa5ilidades de los gerentes ' miem5ros de los e0uipos. segurar 0ue la participación se base en los conocimientos y la información, ' no en el rango. '!uilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
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eleccionar un gerente experimentado 0ue actúe como lder del proyecto. #esaltar el compromiso con la organización ' el desarrollo de e!uipos. Denir los controles de costos( tiempo ' calidad apropiados !ue reporten las desviaciones de los estándares de manera oportuna. #ecompensar e!uitativamente a los gerentes de proyecto ' miembros del e!uipo.
Unidades estrat#gicas de negocio e0ue;as empresas 5ien diferenciadas ' esta5lecidas como unidades en una compa;6a ms grande para asegurar 0ue ciertos productos o l6neas de productos se promuevan ' administren como si cada uno fuese una empresa independiente. referentemente una
oseer una función propia, diferente a las otras
)roblema* la asignación de recursos a cada
'nfo!ue de negocios central prendiza-e colectivo de una organización, en especial su capacidad para coordinar las distintas ha5ilidades de producción e integrarlas en 3u-os de tecnolog6a.
$str%ct%ras organizacionales para el am&iente glo&al
en laska o en el >olfo 4rsico9 de igual modo, los e0uipos funcionales de renación ' marketing pueden su5dividirse en las diversas regiones.
Organización Virt%al *oncepto un tanto vago 0ue designa a u n grupo de empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologas de la información. u objetivo es tener acceso al enfo!ue central de negocio de otra empresa, lograr exibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado. $as organizaciones virtuales coordinan sus actividades a trav4s del mercado, donde cada parte vende sus productos ' servicios. $as organizaciones virtuales pueden no tener un organigrama ni un edicio de ocinas generales, la 5i5lioteca moderna puede no ser un edicio con muchos ana0ueles, de hecho 0uiz nunca re0uieran las visitas a 5i5lioteca= sólo se necesita una 5ase de datos, una computadora, un módem ' una clave de acceso.
+rganización sin fronteras Ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin importar su origen. (?ack @elch, antiguo director e-ecutivo de >eneral Electric). El propósito de esta iniciativa fue remover las barreras entre los diversos departamentos y las operaciones dom,sticas e internacionales.
$lección del modelo de departamentalización :o e%iste un modelo único de departamentalización aplica5le a todas las organizaciones ' todas las situaciones, los gerentes de5en esta5lecer cul es el me-or al e%aminar la situación 0ue enfrentan.
Meta* alcanzar objetivos $a departamentalización es un m,todo para asignar actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos, ' como cada m4todo tiene sus venta-as ' desventa-as, el proceso de selección supone la consideración de las ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura de la organización. En todos los casos el principal problema se relaciona con el tipo de ambiente organizacional !ue el gerente !uiere dise-ar ' la situación a la !ue se enfrenta. El anlisis anterior so5re los
m4todos alternativos de departamentalización muestra 0ue cada uno genera ciertas ganancias ' supone ciertos costos.
.ombinación de los tipos de departamentalización 7tro punto es la com5inación de los tipos de departamentalización. El objetivo de la departamentalización no es construir una estructura rgida, e!uilibrada en t,rminos de niveles ' caracterizada por consistencia y bases id,nticas, sino agrupar actividades para !ue contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la empresa, ' si esto se logra mediante una variedad de com5inaciones, no ha' motivo por el 0ue los gerentes no de5an aprovechar las alternativas 0ue se les presenten.
CAPÍTULO ': AUTORIDAD DE LÍNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIÓN DE PODER DE DECISIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN Este cap6tulo analizar la descentralización de la autoridad, 0ue si no se asigna adecuadamente a los gerentes tendr como resultado 0ue los departamentos no podrn convertirse en unidades 0ue tra5a-en de manera armónica, sin complicaciones, para cumplir los o5-etivos de la empresa. $as relaciones de autoridad, verticales u horizontales, son los factores 0ue posi5ilitan la organización, facilitan las actividades departamentales ' 5rindan coordinación en una empresa.
A%toridad ( Poder Autoridad +erecho, inherente a un cargo, de e-ercer discrecionalidad en la toma de decisiones 0ue afectan a otros.
)oder *apacidad 0ue tienen los individuos o grupos para inducir o in3uir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. ᴥ
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)oder legtimo= por lo regular, el poder surge de la posición ' se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, o5ligaciones ' de5eres, por el cual las personas aceptan una posición como leg6tima (se analizar en este li5ro). )oder de experiencia* poder del conocimiento9 m4dicos, a5ogados ' profesores universitarios pueden in3uir considera5lemente en los dems, por0ue son respetados por su conocimiento especializado. )oder de referencia* 8n3uencia 0ue personas o grupos pueden e-ercer en otros por0ue los dems creen en ellos ' sus ideas. )oder de recompensa* *apacidad 0ue una persona tiene para otorgar recompensas. )oder coercitivo* +erecho de castigar a un su5ordinado con el despido o la retención de un aumento de sueldo por falta de m4ritos.
Delegación del poder de decisión o empo/erment $os empleados de todos los niveles en la organización reci5en el poder de decidir sin pedir autorización a sus superiores. $a idea su5'acente al empo/erment es 0ue los !ue están más próximos a la tarea son más
capaces de tomar decisiones, siempre !ue tengan las capacidades necesarias. En realidad, la noción de delegación de poder de decisión se 5asa históricamente en es0uemas de sugerencias, ampliación de las responsa5ilidades la5orales ' participación del tra5a-ador. ᴥ
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El poder debe ser igual a la responsabilidad ( A /), o como dec6an los conocidos principios de Ba'ol= paridad entre autoridad ' responsa5ilidad. i el poder es mayor !ue la responsabilidad ( C /) podr6a ocasionar un comportamiento autocrático del superior !ue no es responsable de sus acciones. i la responsabilidad es mayor !ue el poder (/ C ) podr6a ocasionar frustración( por!ue la persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la !ue es responsable.
El creciente inter4s en la delegación del poder de decisión se de5e en parte al surgimiento de la competitividad glo5al, la necesidad de responder con rapidez a las demandas ' e%pectativas de los clientes ' u na fuerza de tra5a-o con ms conocimientos 0ue e%ige ma'or autonom6a.
