Capítulo 9 Frederick Winslow Taylor.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN “AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL” FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GE ST I ON DE L TALE NT NTO O H UMANO

DOCENTE: Ing. Juan Carlos Torreblanca GRUPO: Frederick Winslow Taylor

ALUMNOS       

Alegre Portillo, Bladimir Marco Butrón Monterola, Diego Martín Charca Lupo, Elizabeth Huillca Vilca, Luz Angela Mamani Cruz, Elizabeth Panibra Cayo, Raúl Pari Charaja, Angi Yeraldine

AREQUIPA - PERU

2018

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Capítulo 9: Capacitación desarrollo

y

“Nosotros tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mundo” -Mahatma Gandhi

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Índice 1.

Revisión de términos ................................................ ....................................................................... ............................................. ......................... ... 4 1.1 Curva de Aprendizaje ................................................. ....................................................................... ............................................ ...................... 4 1.2 Enseñanza Programada .................................... .......................................................... ............................................ ................................. ........... 4 1.5 Facilitador. ........................................................... ................................................................................. ............................................. ............................. ...... 5 1.6 Introducción directa en el puesto. ........................ .............................................. ............................................. ............................. ...... 5 1.7. Obsolescencia de los conocimientos del personal ............................................... ................................................... 6 1.8. Principios de aprendizaje ......................... ............................................... ............................................ ........................................ .................. 7 1.9 Realimentación ............................................................... ..................................................................................... ........................................ .................. 7 1.10 Rotación de puestos ........................................... ................................................................. ............................................ ............................. ....... 8 1.11. Simulación Si mulación en condiciones reales ............. .................................... ............................................. .................................... .............. 8 1.12. Sistemas computarizados de administración del aprendizaje (Learning Management Management Systems, LMS)............................................ .................................................................. ............................................ ...................... 9 1.13. Transferencia efectiva de conocimientos........................................... ........................................................... ................ 10 1.14. Universidad virtual ........................................... ................................................................. ............................................ ........................... ..... 11 2. Preguntas para Verificación y Análisis ............................................................. ...................................................................... ......... 12 2.1. Pregunta 1 .............................................................. ..................................................................................... .............................................. ....................... 12 2.2. Pregunta 2 ........................................... ................................................................. ............................................ .......................................... .................... 13 2.3 Pregunta 3 ............................................................ .................................................................................. ............................................. ........................... .... 14 2.5. Pregunta 5 .............................................................. ..................................................................................... .............................................. ....................... 16 2.6. Pregunta 6 .............................................................. ..................................................................................... .............................................. ....................... 18 3. Casos de estudio ................................................ ....................................................................... ............................................. .................................. ............ 21 3.1 Caso de estudio N°01: Creación de conocimientos y técnicas dentro de la organización: El reto de Microsoft frente a Sony y Wii (Nintendo) .......................... 21 3.1.3 Pregunta 3 .......................................... ................................................................ ............................................ ...................................... ................ 27 3.1.4 Pregunta 4 .......................................... ................................................................ ............................................ ...................................... ................ 28 3.1.5 Pregunta 5 .......................................... ................................................................ ............................................ ...................................... ................ 29 3.2 Caso de estudio N°02: Capacitación en laboratorios Pomona .............................. .............................. 31 3.2.1 Pregunta 1 .......................................... ................................................................ ............................................ ...................................... ................ 32 3.2.2 Pregunta 2 .......................................... ................................................................ ............................................ ...................................... ................ 33 3.2.3 Pregunta 3 .......................................... ................................................................ ............................................ ...................................... ................ 34 3.2.4 Pregunta 4 .......................................... ................................................................ ............................................ ...................................... ................ 35 4. Preguntas al tutor ................................. ....................................................... ............................................ ............................................. ........................... .... 36

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1. Revisión de términos 1.1 Curva de Aprendizaje Curva de aprendizaje. Representación visual del periodo de ajuste y adaptación de nuevas prácticas y normas que requieren una organización o determinado grupo social.

Ejemplo De acuerdo a la Ley de Wright “ para

cualquier operación que se repita, el tiempo

medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”. Trabajos más complicados pueden tomar días y aún semanas, antes de que el operario pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin titubeo o retraso.

1.2 Enseñanza Programada Método de instrucción que se basa en un programa con el que se trasmiten habilidades, conocimientos y actitudes específicas, junto con los objetivos de la organización.

Ejemplo “Si les concedemos el tiempo suficiente para que aprendan una cosa por vez y, una vez aprendida, pasar a la siguiente y así sucesivamente hasta que dominen toda la secuencia, quizá podamos romper el ciclo del fracaso”

Madeleine Hunter

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1.5 Facilitador. El facilitador ayuda a entender a un grupo, esta persona orienta en un proceso o actividad, su objetivo es que puedan entender los objetivos comunes mediante planes que puedan elaborar especialmente por medio de la estimulación hacia las personas a encontrar sus propias soluciones a los problemas o tareas. El facilitador puede usar herramientas que permitan al grupo a llegar a consensos en desacuerdos.

Ejemplo: Beatrice Briggs una Facilitadora Profesional Certificada. Beatrice Briggs es fundadora y directora del Instituto Internacional de Facilitación y Cambio, una empresa consultora con sede en México. Facilitadora Profesional Certificada, ella pone sus años de experiencia al servicio de los líderes que quieren hacer que sus reuniones valgan el tiempo, el talento y el dinero invertido en ellas. Nativa de los Estados Unidos, Beatrice vive en México desde 1998, trabajando en inglés y español para aliviar el sufrimiento causado por malas reuniones donde sea que ocurran.

1.6 Introducción directa en el puesto. Esta técnica es empleada para poder enseñar a obreros y empleados como es su puesto de trabajo, una de las características que presenta es que se implanta en las horas que labora el empleado, un capacitador, supervisor o compañero estará a cargo.

Se distinguen varias etapas:

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1.

Se

hace

una

capacitación

y

descripción

general

del

puesto,

su objetivo y los resultados que se esperan de él. 2. El capacitador desarrolla el trabajo a fin de proveer un modelo que se pueda copiar. 3. Se solicita al sujeto que repita el ejemplo. Las manifestaciones y las prácticas se redundan hasta que la persona domine la técnica. 4. Se solicita a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.

1.7. Obsolescencia de los conocimientos del personal La obsolescencia de los conocimientos del personal se refiere al proceso de perdida de conocimientos y habilidades necesarias para desempeñarse con eficiencia una determinada labor. La obsolescencia de competencias puede definirse como «la medida en que los profesionales carecen de las competencias y conocimientos actualizados necesarios para mantener un rendimiento efectivo en sus funciones laborales presentes y futuras» (Kaufman, 1974). Esto se debe al avance tecnológico y la evolución del mercado ya que los puestos de trabajo son cada vez más complejos y exigentes por lo que demasiados trabajadores corren el riesgo de perder sus competencias por no adaptarse al cambio. Los trabajadores más expuestos al riesgo de obsolescencia son los trabajadores poco cualificados, los de edad y los que no tienen la posibilidad de desarrollar competencias a lo largo de sus carreras profesionales debido a diferentes motivos como problemas económicos, familiares, etc.

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1.8. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje son postulados que sirven para orientar el proceso de aprendizaje de una manera eficaz por el cual las personas aprenden de una manera efectiva. Se encuentra una variedad de principios de aprendizaje enfocados en diferentes segmentos como los desarrollados por Geoffrey y Renate Caine estos principios están diseñados para ayudar a que los educadores logren que la mente y el cuerpo de los participantes intervengan más plenamente en el aprendizaje. Los principios enfocados al segmento de una organización desarrollados por Werther y Davis son: participación, repetición, relevancia, transferencia y realimentación.

1.9 Realimentación Se define como retroalimentación al método de circulación y registro de elementos o resultados de una actividad, que son reintroducidos en el mismo sistema posteriormente para así tener un mayor control del comportamiento, optimizar y corregir los posibles errores. Es aplicada como tal a cualquier proceso que amerite el empleo de una mecánica semejante para la a regulación un sistema

Ejemplo: El ámbito de la publicidad actualmente se sirve de la realimentación pues la empresa lanza una campaña de promoción de sus producto a los clientes, para medir la respuesta del público consumidor realizan una investigación en las redes sociales, de esta manera comprobar el efecto que la misma causo, si gusto o no a quienes la vieron, generándose en ese momento una matriz de información producto de la retroalimentación forjada entre el público y las redes sociales también entre la empresa y las redes sociales.

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1.10 Rotación de puestos La rotación de puestos laborales en una empresa supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras, es decir, se intercambian sus puestos de trabajo periódicamente. En algunos casos, se trata de tareas similares, aunque dentro de puestos ubicados en contextos, secciones o departamentos diferentes.

Ejemplo: El paso de un operario de un sector a otro dentro de una cadena de montaje o el intercambio de una oficinista del departamento de administración al de ventas, son ejemplos de rotación de puestos de un lugar a otro, sin que por ello cambie el tipo de tareas y actividades que realizan.

1.11. Simulación en condiciones reales Técnica que permite transferencia, repetición y participación, así como la organización significativa de materiales y realimentación. No ofrece una experiencia real, pero ofrece lo más parecido a la misma, siendo utiliza para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral.

Ejemplo: Simulación de intervención quirúrgica de un paciente.

Este tipo de simulaciones son realizadas en carreras que tienen que ver con medicina, ayudan a conocer protocolos, partes el paciente y llevar de forma clara las acciones al momento de tratar pacientes reales, es una práctica segura que se realiza en lugar de trabajar con pacientes reales.

Ejemplo: Simulación de incendios.

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Muchas empresas utilizan las simulaciones de eventos y catástrofes para que sus empleados puedan defenderse de forma correcta en caso de que estas sucedan, es el caso de la simulación de incendios, en la foto podemos ver como de forma controlada un especialista explica como apagar un conato.

1.12. Sistemas computarizados de administración del aprendizaje (Learning Management Systems, LMS) Permiten implementar ambientes montados sobre internet, donde el usuario puede modular su propio ritmo de aprendizaje de acuerdo a sus necesidades, disponibilidad de horario y requerimientos organizacionales. Facilitan la publicación y administración de contenidos interactivos, sin necesidad de poseer conocimientos en programación WEB. Permiten la comunicación y el seguimiento a usuarios, a través de características avanzadas como son: implementación de evaluaciones, salas de conferencia, chats, conferencias de audio, entrega de reportes, trabajos y artículos, contribuyendo a que el proceso de educación a distancia se enriquezca y se genere un gran valor para los usuarios.

Ejemplo: Plataformas que cumplen con los requisitos de un LMS

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1.13. Transferencia efectiva de conocimientos En el ámbito organizacional, la capacidad de generar y transferir conocimiento dentro de la empresa es un punto neurálgico para ellas y, teniendo en cuenta la dinámica del entorno competitivo, las organizaciones se han dotado, no solo de recursos tecnológicos, sino que han puesto a prueba su flexibilidad y capacidad de gestión al momento de direccionar sus habilidades internas. En cierta forma, los conocimientos acumulados y la capacidad de una empresa para introducir nuevos productos e implementar nuevos procesos y modelos de negocios a su objeto social, determina su crecimiento en el mediano o largo plazo. Las fuentes de

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obtención de conocimiento y tecnología varían de acuerdo a las necesidades y capacidad de la empresa. En el marco de la transferencia de conocimiento se precisa que, el conocimiento tiene dos naturalezas, es decir, puede ser tácito o explícito.

Ejemplo: Modelos de trasferencia del conocimiento

1.14. Universidad virtual

Las universidades virtuales son aquellas instituciones de educación superior en las que el proceso de enseñanza-aprendizaje se produce enteramente a través de la red y en la red, mediante el us o de las herramientas que proporcionan las TIC’s. El hecho de que la transmisión de contenidos, enmarcada dentro de unos objetivos pedagógicos, se dé a través de Internet dota a estas instituciones y a sus comunidades de unas características que, a su vez, las definen : – – – – –

Superación de las barreras espacio-temporales Democratización y extensión de la educación Creación de un ambiente virtual de aprendizaje Integración de nuevas tendencias pedagógicas Investigación y formación del profesorado

Ejemplo:

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En el siguiente apartado se analizan tres casos de universidades que se caracterizan por desarrollar el proceso de enseñanza-aprendizaje a través de la red y en la red, y en algunas ocasiones por estructurar su sistema pedagógico y el reconocimiento de aprendizajes de una forma distinta a la tradicional: 

La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) es una universidad virtual desde

su origen, no se trata de una institución educativa tradicional que se haya adaptado o transformado para ofrecer sus estudios a través de la red. Aparte de su particular método pedagógico, la UOC cuenta con un sistema de titulación progresiva además de las titulaciones homologadas tales como diplomaturas, licenciaturas y doctorados. 

La Universidad Virtual del I nstituto Tecnológico de Monterrey es una

universidad creada en el marco de una institución de educación superior de tradición presencial: el I nstituto Tecnológico de Monterrey , que ya contaba con experiencia en el campo de la educación a distancia. 

La Western Governors University (WGU) es una institución que centra su oferta educativa en la detección y obtención de competencias (habilidades y conocimientos). Los mecanismos de evaluación permiten detectar de qué competencias dispone inicialmente el alumno para configurar un plan de estudios personalizado para cada uno.

2. Preguntas para Verificación y Análisis 2.1. Pregunta 1 ¿Por qué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? Figura N°1: Pasos en la preparación de un programa de capacitación y desarrollo.

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F uente: https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/c2f2989d851e80e2cc6aa0ebf3a54cb0.pdf

–

Como se puede apreciar en la figura, dicha evaluación es importante ya que los otros pasos descritos dependen de esta, para poder llevar a cabo un excelente programa de capacitación y desarrollo. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el facilitador no es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sean útiles.

–

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico donde se detecta los problemas que presenta el empleado así como los de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar, por ejemplo: una nueva renovación tecnológica.

–

Por otra parte, dicha evaluación es un punto de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un punto equivocado. Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación.

2.2. Pregunta 2 ¿Qué se entiende por técnicas de capacitaciones’, ¿qué quiere decir la expresión “Obsolescencia de los conocimientos del personal? Las técnicas de capacitación son las diferentes maneras que existen de capacitar al personal con el fin de optimizar su aprendizaje de la manera más eficiente y eficaz posible.

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Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende del tipo de empresa, los recursos disponibles, los objetivos de la capacitación y especialmente del perfil de las personas que serán capacitadas. La obsolescencia de los conocimientos del personal se refiere al proceso de perdida de conocimientos y habilidades necesarias para desempeñarse con eficiencia una determinada labor. Esto se debe al avance tecnológico y la evolución del mercado ya que los puestos de trabajo son cada vez más complejos y exigentes por lo que demasiados trabajadores corren el riesgo de perder sus competencias al no adaptarse al cambio.

2.3 Pregunta 3 Usted asesora a la cámara de Industriales de Productos Avícolas en lo referente a aspectos de gerencia de capital humano. La organización agrupa a 860 granjas avícolas en todo el país. El departamento de prevención de enfermedades transmisibles ha hecho la advertencia de que una nueva y devastadora epidemia avícola ha estallado en varias regiones de Asia. Se temen brotes de la enfermedad en su país, pero se ha hecho claro que los brotes se pueden controlar si se capacita de inmediato al personal de las granjas avícolas en una nueva técnica de prevención de la enfermedad. Se calcula que existe una ventana de oportunidad de aproximadamente un mes y medio. ¿Qué sugerencias tendría sobre la técnica de capacitación que mejor se adapta a este contexto? Explique.

Las capacitaciones es importante para poder prevenir los problemas de las epidemias avícolas que se produjeron en varias regiones de Asia, se hará a todos los trabajadores en general, su aplicación será a un corto plazo debido a los problemas que están pasando en

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varias regiones de Asia, donde se buscará que el personal que trabaja en la granja avícola desarrolle de la mejor manera su trabajo para así poder prevenir enfermedades transmisibles, la capacitación se hará de manera inmediata al personal de las granjas avícolas durante un mes y medio. Se propondría usar capacitaciones tradicionales, esta capacitación presentará técnicas aplicadas en el sitio de trabajo y técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo, se considerará la participación y realimentación como factores importantes. En la actualidad el uso de capacitaciones moderna mediante la aplicación de la tecnología, es útil para implantar mejoras en las capacitaciones, estas capacitaciones serían más entendibles por medio de la exhibición de videos, películas, audiovisuales, conferencias etc. Esta depende más de la comunicación que la imitación ahora como nosotros contamos con un limitado tiempo antes de la primera procedencia de la plaga que podría poner en riesgo nuestra avícola este método es sugerible ya que esta enfermedad no se puede controlar con simples conocimientos, por lo tanto el personal necesita de personas expertas en estos medios para poder tratar ante esta adversidad de forma adecuada, además que este método no necesita una gran cantidad de recursos y se da en casos de tiempo limitado. La capacitación por puestos sería útil para enseñar a todos los trabajadores como deben laborar correctamente en sus respectivos puestos de trabajo, pero esto sería complementado mediante capacitaciones o asesoramiento constantes que se podrían realizar al momento que cada trabajador este laborando en su puesto de trabajo, siendo ese el preciso momento en el cual se le explicaría que medidas podría mejorar para prevenir los problemas sobre las enfermedades que están afectando a varias regiones de Asia.

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2.5. Pregunta 5 En el curso de una reunión usted está explicando a la gerencia de la empresa Metalmecánicos su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros. El objetivo del curso es ilustrar las actividades globales de la corporación e identificar el potencial de supervisión que pudiera existir en el grupo. Un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades. No son promovibles porque no tienen educación universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie y no hay nada qué enseñarles. Lo mejor que puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría.” ¿Qué le respondería? Realmente Sr. Supervisor pienso que no deberia de considerar la capacitación como un gasto innecesario sino como una inversión que beneficiará tanto a la empresa como a sus colaboradores (el cual le incluiría a usted también). Incluso en este caso aun incluso siendo estos los mejores en el manejo y uso del torno, la capacitación debería ser un proceso continuo porque la realidad, la tecnología y los conocimientos no cesan de cambiar y de desarrollarse. Nada es estático en este mundo.

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Un profesional o un técnico requerirán actualizaciones en forma periódica porque de lo contrario llegará un momento en que se desfasarán y lejos de aportar a la organización harán que esta pierda competitividad y productividad. La capacitación es una de las inversiones más rentables que puede realizar una empresa. Una planificación adecuada del componente humano en una organización requiere de una política de capacitación permanente. Aun incluso los jefes como usted, debido a que realiza un cargo de supervisor y tiene varias personas bajo su cargo, debería ser uno de los primeros interesados en su propia formación y los primeros responsables en capacitar al personal a su cargo. Así, los equipos de trabajo mejorarán su desempeño. Por qué permítame decirle tan solo algunos de los beneficios que traería la capacitación: Para la organización



Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.



Levanta la moral de los trabajadores.



Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día.



Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.



Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.



Propende a que el personal se sienta identificado con la empresa.

En el campo individual:



Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones.



Forja líder y mejora las aptitudes comunicativas de las personas.



Permite el logro de metas individuales.



Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

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2.6. Pregunta 6 El departamento de bomberos de la ciudad de Mazatlán, Sinaloa, México, acaba de adquirir nuevo equipo contra incendios que consiste en extintores de uso algo complejo contra todo tipo de fuego y en uniformes de faena pesada que protegen a los bomberos contra temperaturas muy altas pero requieren técnicas especiales para ponérselos en pocos segundos. ¿Qué datos recabaría antes de diseñar un programa de capacitación?, ¿cómo combinaría usted no menos de cuatro principios de aprendizaje?, ¿en qué forma podría medirse la efectividad del programa? Los datos a recabar serian:

¿Con quién?

¿Qué?

¿Con que?

¿Cómo?

¿Para quién?

¿Cuándo?

¿Dónde?

PRINCIPIOS: Participación: La participación alienta al aprendiz y en muchos casos permite que sus sentidos participen, lo cual refuerza el proceso. Repetición: Es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.

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Relevancia: El aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación Realimentación: Proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. La efectividad de este programa de capacitación se verá reflejada en la ejecución de manera satisfactoria de sus actividades, esto en condiciones reales.

2.7 Pregunta 7 La distribuidora Autos y Repuestos Industriales se especializa en automóviles destinados al consumo popular. La empresa proporciona también piezas de repuesto, y — si la garantía está vigente — lleva a cabo procedimientos de mantenimiento y reparación automotriz. Los representantes del comité sindical de Autos y Re- puestos Industriales (que representa a 178 trabajadores) han hecho entrega de un pliego petitorio al departamento de Personal. El gerente del departamento necesita que usted comunique sus observaciones sobre lo referente a las solicitudes de capacitación, que incluyen:

a) Una recomendación de que la empresa proporcione un curso de instrucción

general sobre mantenimiento de los nuevos modelos mixtos, a punto de entrar al mercado, que consumen gasolina y energía solar. La recomendación debería ser aceptada, pero hay que tener que esta no se quede como teoría y también implementar la práctica. Además, debemos tener en cuenta no solo estos modelos sino estar siempre a la par con todo lo nuevo que sale al mercado día a día, así como los insumos, herramientas y maquinarias. b) Una solicitud de que la empresa cubra los costos de instalar un área para un

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grupo musical. El conjunto que se formaría tocaría sones tropicales. El costo de cada instrumento lo cubriría el trabajador individual, pero la empresa debería aportar el costo de la instrucción musical. La petición de que la empresa subvencione 50% del costo de los estudios de preparatoria es una motivación para el trabajador, podría ser visto como una recompensa por su labor, y además esto sería bueno para la empresa, ya que tendría trabajadores calificados. c) Una solicitud de que la empresa instale un taller exclusivamente de práctica,

en el cual los trabajadores puedan armar y desarmar vehículos, intercambiar piezas, dar mantenimiento a ciertas partes, etcétera. Esta solicitud será considerada dependiendo del presupuesto de la empresa para implementarlo, pero mi recomendación seria que se instale. Será de uso en cualquier momento del trabajador, pero sin pago por las horas de práctica exceptuando las practicas programadas serán pagadas y otros (capacitación en nuevos modelos o a nuevos trabajadores) d) Una petición de que la empresa subvencione 50% del costo de los estudios de

preparatoria (bachillerato) y universidad de los trabajadores que lo soliciten. Sería una oportunidad para tener personal más calificado y para que estos puedan ocupar puestos más remunerados, sería beneficioso en caso de la preparatoria seria aceptado, pero respecto a la universidad creo que se debe tener en cuenta para que universidades seria esta subvenciona si como los compromisos que se tendrán en cuenta con la empresa. e) ¿Qué orden de prioridades daría usted a estas peticiones? ¿Cuáles

recomendaría que se descarten y cuáles que se pongan en práctica de inmediato? Explique sus respuestas utilizando no menos de media hoja para

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cada una de las solicitudes. 

El orden de prioridad seria: a, c, d, c



DESCARTE: Ninguno



EN PRACTICA DE INMEDIATO: a

3. Casos de estudio 3.1 Caso de estudio N°01: Creación de conocimientos y técnicas dentro de la organización: El reto de Microsoft frente a Sony y Wii (Nintendo) Claramente, corresponde al departamento de administración de capital humano crear condiciones de estímulo para generar capital intelectual dentro de la organización, y para protegerlo. Aunque el capital intelectual es un recurso determinante para prácticamente cualquier industria contemporánea, es probable que pocas empresas ofrezcan ejemplos globales de generación de conocimientos y técnicas como ocurre en el caso de Microsoft, Sony y Wii(Nintendo). El 25 de septiembre de 2007, hacia las 11:30 de la noche, Bill Gates, creador de la corporación Microsoft y uno de los hombres más acaudalados del planeta, empezó a compartir comentarios con las numerosas personas que deseaban estrecharle la mano mientras hacían fila en una sucursal de la cadena Best Buy de la población de Bellevue, en el estado de Washington, para comprar la última edición de Halo 3, el último videojuego creado por Microsoft. Exactamente un minuto después de las 12 de la noche, Bill Gates se retiró discretamente, y la multitud rugió de placer al extenderse la noticia de que se habían abierto las ventas del producto, que se puso a disposición del público a precios que oscilaban entre 60 y 130 dólares. Empuñando billetes, o mostrando sus tarjetas de crédito, los consumidores, jóvenes en su inmensa mayoría, se dirigieron a las cajas registradoras de Best Buy, disputándose el honor de contarse entre los primeros que tendrían acceso al juego. La escena se repitió ese mismo día, exactamente a la misma hora, en más de diez mil establecimientos

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similares, distribuidos por todo Estados Unidos. Dos días más tarde, la compañía reportó ventas de 170 millones de dólares en ese día sólo de las ventas de Halo 3. Pocas operaciones comerciales o incluso militares pueden compararse con el complejo esfuerzo que se llevó a cabo en la corporación Microsoft durante los meses anteriores a la presentación de Halo 3. En un magnífico despliegue de coordinación de recursos de capital humano, Microsoft logró ese día culminar esfuerzos logísticos de todo tipo, para poner a disposición del público el producto en la vasta extensión geográfica del país; esfuerzos de comunicación y promoción para informar al público sobre la inminencia de la llegada al mercado del nuevo producto, y esfuerzos financieros que permitieran funcionar a la inmensa maquinaria. Al margen de los otros campos, el 25 de septiembre de 2007 constituyó especialmente la culminación de un colosal esfuerzo de creación de técnicas y conocimientos que le permitieran a la corporación competir contra sí misma y crear un mejor producto, porque el videojuego anterior, Halo 2, había logrado un extraordinario éxito en 2004, al haber logrado ventas de 125 millones de dólares en un solo día. Puesto de otra manera, todo el trabajo de las distintas ramas corporativas podría haberse llevado a cabo impecablemente; pero sin un gran producto, el público no habría respondido con inusitada generosidad. Los distribuidores podrían haber abierto sus tiendas a tiempo, y los publicistas podrían haber llevado a cabo espectaculares esfuerzos de promoción; se podría haber diseñado el empaque más atractivo posible, o se podrían haber concedido los descuentos más generosos, pero sólo si en opinión del público el producto representaba la creación de técnicas y conocimientos novedosos se podría lograr el éxito que coronó los esfuerzos corporativos. Pese a sus formidables recursos financieros y técnicos, a su acceso a los mejores centros de distribución en literalmente todo el planeta, Microsoft — al igual de sus competidores, Sony y Wii (Nintendo) se encuentra en el campo de los videojuegos en una situación de absoluta dependencia respecto a un recurso escaso e irreemplazable: la creatividad humana, que le permite la creación de nuevos y mejores videojuegos. Los logros de Microsoft no han pasado desapercibidos para los dos conglomerados japoneses que constituyen la competencia más importante de Microsoft: la corporación Sony, productora de la consola o plataforma de juegos PlayStation 3, y la corporación Wii, productora de la consola Nintendo. En un artículo escrito para The Japan Journal en abril de 2007, los autores Higuchi Shinichi y Mizochita Satoshi comentan que después del éxito inicial de la

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consola Atari, lanzada al mercado en la década de 1970, los productos japoneses en el campo de los videojuegos lograron clara posición de liderazgo. Productos como Mario y Pokémon, Nintendo Entertainment System y Game Boy (todos de Nintendo) obtuvieron éxitos a nivel mundial. La industria de videojuegos se ha convertido en un segmento de extrema importancia de la economía japonesa. No solamente genera inmensos recursos para el país, sino que constituye también una manera excelente de popularizar la imagen de Japón en el exterior; es un vehículo eficiente para apoyar las exportaciones de software japonés, ofrece un canal de primordial importancia para colocar los productos nacionales en “sectores serio s” no vinculados a la industria de los

videojuegos, y un poderoso estímulo para la globalización de la cultura, con un toque japonés. En 2005, el volumen total del mercado de videojuegos ocupado por las corporaciones japonesas llegaba a casi 10 mil millones de dólares, y ha continuado en expansión. Aproximadamente 2 700 millones de dólares de ese mercado estaba constituido por el software necesario para apoyar los videojuegos instalados en entornos caseros. El factor esencial en este campo, sin embargo, es que este segmento específico del mercado empezaba a contraerse para Japón, debido a la creciente presencia de productos estadounidenses y europeos. El dato fundamental es que en estas circunstancias de extrema competencia, las industrias japonesas siguen contando con recursos de capital humanos de primer nivel, que es posible que permitan a Japón volver a tomar la iniciativa mundial. Creativos como Miyamoto Shigeru, a quien se debe el desarrollo de los videojuegos Mario y Zelda, Sagaguchi Hironobu, que desarrolló Final Fantasy, y Suzuki Yu, creador de Vertua Fighter, continúan trabajando en el desarrollo de nuevos productos. En opinión de los autores Higuchi Shinichi y Mizochita Satoshi, ambos altos funcionarios del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de su país, los tres principales desafíos de la industria de videojuegos, desde el punto de vista japonés, son los siguientes: 1. Producir juegos que se adapten a los cambiantes estilos de vida de los consumidores, 2. Responder a los desafíos tecnológicos, incluyendo el desarrollo de redes comunicativas más poderosas, y 3. Mejorar la relación entre la industria y la comunidad global. Dado que los productos de Microsoft han logrado tan espectaculares ventas, que Halo 3 ha roto todos los récords anteriores y ha conquistado un lugar prepondente en el mercado nipón, y que existe el creciente consenso de que la consola que permite jugarlo (Xbox 360) es tecnológicamente confiable, ¿puede afirmarse que Microsoft ha llegado a una cima desde la cual puede contemplar serenamente las dificultades y problemas de sus

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competidores? La respuesta que han dado los expertos a esta pregunta es un resonante NO. La necesidad básica de la industria de los videojuegos, de producir materiales cada vez más interesantes y cada vez más capaces de cautivar a su audiencia sigue tan viva como siempre. La necesidad de contar con capital humano de primerísimo nivel está tan viva en 2008 como en cualquier otro momento en la historia de la industria de los videojuegos. Es probable que se sigan mejorando los aspectos técnicos de los juegos, como por ejemplo las gráficas realistas y convincentes que tan esenciales son en el desarrollo de un videojuego. Al margen de que sigan mejorando las gráficas, o quizá las técnicas de promoción y ventas, el problema radica en la necesidad de desarrollar juegos que sean novedosos, diferentes, que rompan con la fórmula que ha predominado en Halo, Halo 2 y actualmente en Halo 3. En un artículo del reconocido autor Charles Herold, publicado por The New York Times en 27 de septiembre de 2007, el autor empieza su descripción de Halo 3 con dos frases devastadoras: “A los que hayan jugado

Halo y Halo 2, los populares videojuegos inspirados en temas bélicos, les puedo describir Halo 3 en una sola frase. Halo 3 es Halo 2, pero con mejores gráficas.” El autor

continúa su artículo argumentando que pese a sus maravillosas gráficas panorámicas y a su narración basada en temas galácticos e inter espaciales, la trama de Halo 3 es decepcionante, porque equivale apenas a una aventura más bien corta, con resultados absolutamente predecibles. Por varias razones, Halo 3, en opinión de Herold, es sencillamente una prolongación de una misma fórmula estática. Las implicaciones del análisis de Herold pueden ser devastadoras para la industria, si su análisis es correcto, y el público finalmente se hastía de repetir la misma dinámica, de manera análoga a lo que ocurre en el campo de la cinematografía, cuando una casa decide lanzar, después de un éxito inicial, la versión Rocky 3, la versión Rocky 4, la versión Rocky 6 de lo que esencialmente sigue siendo el mismo producto. En un artículo publicado por The New York Times el 28 de septiembre de 2007, el crítico Daniel Radosh expresó una reacción similar a la de Herold. “Algunos jugadores ya empiezan a experimentar un sentimiento de vacío que

se va haciendo familiar, una sospecha insistente de que una vez que la impresión inicial de las gráficas vaya atenuándose, el participante queda con un vago sentimiento de falta de satisfacción. Los videojuegos despliegan gráficas más realistas y de mejor calidad, pero de hecho, este fenómeno ha impedido su desarrollo en términos de arte.

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Es difícil nombrar un solo videojuego que haya logrado el nivel del más mediocre Oscar, en el campo cinematográfico.” En las páginas del libro Business @ The Speed of

Thought (Los negocios a la velocidad del pensamiento, Warner Bross, Nueva York, 1999), que Hill Gates publicó sobre su filosofía empresarial y su visión de la corporación, el autor hace numerosas reflexiones sobre la rapidez con que es necesario efectuar cambios en la organización moderna, haciendo reflexiones como la siguiente: “En último término, la velocidad de los cambios corporativos depende de su cultura. Es

necesario cambiar las percepciones dentro de la compañía respecto a la velocidad con que es necesario tomar decisiones. Todos deben estar conscientes de que si no se cumplen las expectativas de un cliente con suficiente rapidez, sin sacrificar la calidad, habrá alguien que lo hará. Una vez que se ha alcanzado el estado mental que permite la acción, la tecnología digital permite proceder con rápidos reflejos.” El libro de Bill

Gates contiene fascinantes y significativas recomendaciones sobre la disposición al cambio, pero curiosamente guarda silencio sobre el tema de a qué o hacia qué cambiar. ¿Será acaso sintomático de esa mentalidad el estado actual del producto estrella de Microsoft Halo 3? Como se vio al inicio de este caso real, corresponde al departamento de administración de capital humano crear condiciones de estímulo para generar capital intelectual dentro de la organización, y para protegerlo. El capital intelectual es un recurso determinante para prácticamente cualquier industria contemporánea, incluyendo, por supuesto, a las corporaciones que participan en la industria de videojuegos. En último término, la repetición mecánica de una fórmula más o menos afortunada permite la supervivencia de una corporación o de una sociedad durante determinado tiempo, pero sólo la identificación de estrategias genuinamente nuevas garantiza que se siga obteniendo éxito dentro de diez, quince o más años. A cierto nivel, el administrador de capital humano tiene los desafíos que es razonable encontrar en cualquier área gerencial: por ejemplo, se espera de él o de ella que sean metódicos, éticos, disciplinados, razonables. A un nivel superior, el administrador de capital humano enfrenta desafíos todavía más grandes: ¿Cómo alentar el proceso único e irrepetible en que consiste la creatividad humana?

Tabla N°1. Metodología de resolución del caso I

25


Premisa fáctica

1

Es probable que pocas empresas ofrezcan ejemplos globales de generación de conocimientos y técnicas como ocurre en el caso de Microsoft, Sony y Will (Nintendo).

Al margen de los otros campos, el 25 de septiembre de 2007 constituyó especialmente la culminación de un colosal esfuerzo de 2 creación de técnicas y conocimientos que le permitieran a la corporación competir contra sí misma y crear un mejor producto. El dato fundamental es que en estas circunstancias de extrema competencia, las industrias japonesas siguen 3 contando con recursos de capital humano de primer nivel, que es posible que permitan a Japón volver a tomar la iniciativa mundial.

La necesidad de contar con capital humano de primerísimo nivel está tan 4 viva en 2008 como en cualquier otro momento en la historia de la industria de los videojuegos.

Premisa teórica La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y pueden ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades. La evaluación de las necesidades permite detectar los actuales problemas de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es posible, que tenga que enfrentarse a nuevo eventos tecnológicos, competir con nuevas entidades, necesidad de reducir el número de sus integrantes, entre otros. El desarrollo del capital humano es un método efectivo para enfrentar los desafíos del área, entre los cuales se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.

Entre las posibilidades de capacitación que se encuentran a disposición de las empresas se cuentan las nuevas fronteras por internet, junto con toda una gama de técnicas tradicionales que siguen rindiendo buenos resultados.

Conclusión Una mejor capacitación resultaría ser fundamental en los trabajadores de dichas empresas, ya que trae consigo beneficios para el mismo trabajador, la organización y en las relaciones humanas.

Es necesario, hacer uso de una evaluación de necesidades, ya que permite diagnosticar los principales desafíos que presenta la organización, y sin esta todo programa de capacitación no será útil. El proceso de capacitación y desarrollo posibilita y provoca el cambio. Gracias a esto, los empleados mediocres se pueden transformar en trabajadores capaces, y los trabajadores comprometidos se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. Es necesario aprovechar la inmensa gama de posibilidades que surgen del desarrollo del internet y la comunicación electrónica, ya que permiten que el individuo reciba nuevos conocimientos o preparación especializada desde cualquier sitio, lo que facilita el proceso de adquisición del conocimiento o capacitación de acuerdo a las necesidades del empleado.

F uente: Elaboración propia

3.1.1 Pregunta 1

26


¿Co ́mo pueden los administradores de Sony competir con capital humano con Microsoft? Los administradores deben de emplear las herramientas modernas para la capacitación y el desarrollo de personal considerando el uso del e-learning para generar capital intelectual dentro de la organización, y para protegerlo. Para sacar provecho de los beneficios obtenidos por el empleo de las herramientas modernas, tanto los especialistas en recursos humanos como los diferentes gerentes deben evaluar las necesidades, los objetivos, el contenido y los principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. El capital humano de Microsoft logro un magnífico despliegue de coordinación, Microsoft logró ese día culminar esfuerzos logísticos de todo tipo, para poner a disposición del público el producto en la vasta extensión geográfica del país; esfuerzos de comunicación y promoción para informar al público sobre la inminencia de la llegada al mercado del nuevo producto, y esfuerzos financieros que permitieran funcionar a la inmensa maquinaria. Es por eso que necesita la capacitación para mejorar la comunicación y un desempeño óptimo para la coordinación de la venta del producto que se realizó con creatividad y esfuerzo del personal. 3.1.3 Pregunta 3

¿Cómo se puede promover la difusión de los nuevos conocimientos corporativos, sin exponerlos a que se divulguen y caigan en manos de competidores? Se puede brindar una charla a los trabajadores sobre la importancia de la difusión de los nuevos conocimientos y la divulgación.

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La difusión es una actividad cuyo mensaje apunta a un público especializado en un determinado tema. La divulgación, por el contrario, busca que el mensaje sea asequible para todo tipo de personas. Como se ve en el párrafo anterior la difusión solo sé da al público especializado que en este caso vendría a ser los trabajadores de la empresa; sin embargo, si los nuevos conocimientos se divulgan, es decir, se imparten con todo tipo de personas están pueden caer en manos de la competencia pudiendo tener pérdidas muy significativas para la empresa; además que puede perjudicar a los trabajadores por lo que es importante recalcara los trabajadores sobre la importancia de la difusión y divulgación de los nuevos conocimientos. 3.1.4 Pregunta 4

En su opinión, ¿por qué algunas corporaciones logran excelentes niveles de capacitación y desarrollo, unas pocas alcanzan excepcionales cimas de creatividad, y la mayoría se estanca, al cabo de algunos años? –

Las corporaciones logran excelentes niveles de capacitación y desarrollo haciendo un excelente proceso de evaluación de necesidades las cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que va dirigido la capacitación.

–

La mayoría de las empresas se estancan porque no quieren innovar quieren permanecer en un estado seguro sin arriesgar nada, tienen exceso de confianza en su estabilidad en el mercado y no quieren perder o cambiar este estado.

–

Hay pocas que alcanzan excepcionales cimas de creatividad por que apuestan a la capacitación de su personal en nuevas competencias y tecnologías para lograr un mejor servicio al cliente, sabiendo que existe el riesgo de perder esa inversión sin embargo quieren lograr avanzar en el mercado, así mismo aplican diversas técnicas para: el fortalecimiento de la imaginación y capacidad para aproximarse al problema ( hacer uso de lluvia de ideas), evaluar las ideas en conjunto con el fin de escoger una

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de ellas evaluando todas las dimensiones, contar con sistemas de colaboración dinámica y grupal que permitan integrar el conocimiento. 3.1.5 Pregunta 5

¿Cómo evaluaría el desempeño de los equipos creativos de Sony y de Microsof? ¿Cómo los podría estimular para ser más creativos? El desempeño del equipo de trabajo es la base del éxito empresarial, porque los recursos humanos son los únicos capaces de cumplir con los objetivos corporativos ya que la tecnología por sí misma no resuelve problemas complejos que requieren creatividad de ahí la importancia de evaluar el desempeño de los quipos creativos de Sony y de Microsof. Para lo cual podríamos seguir: los cuatro pasos para evaluar el rendimiento de tu equipo de trabajo elaborado por El Entrenador de Negocios en Melbourne, David Guest.

Paso 1: Abandonar las necesidades individuales Cada miembro deberá sacrificar sus necesidades por el bien colectivo, de manera que se cumplan los objetivos más importantes independientemente de las ambiciones individuales que puedan surgir. Para ello, es necesario que se evalúe su desempeño asegurándose de que se cumplan los estándares de calidad esperados por la empresa.

Paso 2: Fomentar la responsabilidad La rendición de cuentas entre integrantes de un equipo, es una buena estrategia para aumentar su compromiso porque se sentirán obligados a dar lo mejor de sí. En lugar de evaluar a cada miembro, otorga una devolución grupal acompañada de una calificación justa que refleje el grado de esfuerzo. .

Paso 3: Detectar problemas y solucionarlos

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Si bien cada intervención puede ser necesaria para resolver conflictos puntuales, es imprescindible que el equipo aprenda a tomar sus propias decisiones para solucionar los problemas que surjan. La búsqueda conjunta fortalecerá los lazos laborales entre los miembros del equipo, que serán fructíferos si les proporcionas métodos para mejorar su trabajo. Resulta útil cuando existen divisiones en el equipo, brindando la posibilidad de limar asperezas.

Paso 4: Proponer una autoevaluación Una vez que hayas aplicado los tres primeros pasos y el equipo esté encaminado hacia el cumplimiento de los objetivos primordiales de la empresa, es recomendable que incentives a cada miembro para realizar una autoevaluación.

Una forma de estimular al equipo de trabajo podría ser a través de:

·Viajes ·Capacitaciones ·Recreaciones ·Bonificaciones · Certificaciones

30


3.2 Caso de estudio N°02: Capacitación en laboratorios Pomona Laboratorios Pomona se dedica a la producción y comercialización de anestésicos en general. El año pasado la empresa decidió iniciar actividades en el campo de la anestesia inhalada, que es una técnica para suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente respira. La empresa cuenta en la actualidad con un personal de 325 operarios. De ellos, 34 son de ingreso reciente e ignoran casi todo lo referente a la producción de fármacos. En general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos, su capacitación debe ser orientada básicamente a la operación de equipos diversos pero un tanto sencillos. Hasta ahora, la compañía no ha contado con sistemas de capacitación moderna; se calcula que el proceso de aprender lo relativo a la elaboración de cada producto anestésico, sin técnicas de capacitación especiales, requiere veinte días de práctica laboral. La empresa maneja seis productos, incluyendo la nueva línea de anestésicos inhalados. La compañía acaba de contratarlo a usted para que asesore a los ingenieros en la administración de un programa de capacitación. La empresa cuenta con un salón adecuado y el personal administrativo que posee los conocimientos técnicos relevantes.

Tabla N°2. Metodología de resolución del caso II Premisa fáctica Mediante las capacitaciones no se espera que los dominen 1 trabajadores aspectos profundos de química. La capacitación tiene como 2 objetivo a que todos empleados de laboratorios

Premisa teórica Las capacitaciones se programaran para que los trabajadores puedan desempeñar sus funciones asignadas, así podremos incrementar su potencial. Los objetivos de la capacitación se determinaran mediante evaluaciones previas, se deben

Conclusión Es importante que las capacitaciones que se vayan a realizar los trabajadores al culminar estas ya puedan desempeñar los aspectos que se les pida. La compañía de laboratorios Pomona debe estipular los objetivos, los cuales tienen

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Pomona puedan utilizar de manera correcta los diversos equipos sencillos de operar, la capacitación en lectura y cuidadoso almacenamiento de los productos terminados

estipular los logros que se deseen y los medios con que se dispondrá para poder realizarlos.

La compañía laboratorios Pomona no cuenta con 3 sistemas de capacitación moderna para la producción de fármacos.

Se evaluaran las necesidades de capacitación para sí poder detectar los problemas que pueda presentar la organización, se podría detectar la evolución tecnológica que se puede estar enfrentando.

Se calcula que el proceso para aprender lo relativo a la 4 elaboración de cada producto, se requiere 20 días de práctica laboral.

La capacitación será más efectiva a medida que el método que se va a seleccionar para que el curso se ha mas compatible con el estilo de aprendizaje, para que puedan comprender en un menor tiempo.

que ser claros y precisos, para que los trabajadores ya tengan definido lo que van a realizar en la compañía. El proceso de capacitación debe ser actualizado constantemente por los ingenieros en la administración de programas de capacitación, ya que la compañía ha sacado al mercado nuevos fármacos. Es necesario aprovechar el tiempo, por consiguiente sería correcto que los empleados se han tomados en cuenta para encontrar un método de aprendizaje, lo cual ayudara a que puedan comprender de una manera más fácil en corto tiempo.

3.2.1 Pregunta 1

¿Qué labores de detección de necesidades llevaría a cabo?, ¿durante cuánto tiempo? Los objetivos de una detección de necesidades son: 

Identificar las latencias o deficiencias en los trabajadores



Identificar problemas que afectan el funcionamiento eficiente de la empresa. Se puede realizar una encuesta a los trabajadores que se van a capacitar para identificar las áreas en que desean perfeccionarse considerando que se supone que los trabajadores conocen sus necesidades. También se puede realizar entrevistas, en las que se recaba la información a través de un diálogo entre el entrevistador y el empleado

32




Proponer planes alternativos de capacitación que solucionen las necesidades detectadas.

Propondría que las labores de detección de necesidades se lleven a cabo durante 3 o 4 semanas, para llevar a cabo estas labores se trabajaría con el personal del departamento de recursos humanos y también se pediría el apoyo de los supervisores y gerentes que trabajen directamente con los operarios porque de esta manera pueden detectarse de una manera más acertada las necesidades de capacitación que requieren los operarios. 3.2.2 Pregunta 2

¿Cómo dividiría sus clases?, ¿cuántos capacitadores considera que necesita?, ¿qué horarios sugeriría y con qué grupos, para reducir al mínimo la interrupción de las labores normales? NIVEL

N° DE TRABAJADORES

N° DE CAPACITADORES

A

34

1

B

146

3

C

145

3

D

0

0

Considerando que cada turno tendrá un capacitador y este puede llevar a cabo las labores con 50 trabajadores como máximo.

HORARIOS Y GRUPOS A.- Considerando que los trabajadores del nivel A son de ingreso reciente y tienen menos experiencia. NIVEL "A" TURNO 1

INICIO 10:00 a.m.

FIN 12:00 p.m.

33


B.- Considerando que los trabajadores del nivel B han laborado en la empresa durante un año y medio o más tiempo. NIVEL "B"

INICIO

FIN

TURNO 1

10:30 a.m.

12:00 p.m.

TURNO 2

15:00 p.m.

16:30 p.m.

TURNO 3

16:30 pm

18:00 pm

C.- Considerando que los trabajadores del nivel C han laborado en la empresa durante un año y medio o más tiempo y son los que poseen mayor experiencia en la empresa. NIVEL "C"

INICIO

FIN

TURNO 1

10:30 a.m.

12:00 p.m.

TURNO 2

15:00 p.m.

16:30 p.m.

TURNO 3

16:30 pm

18:00 p.m.

3.2.3 Pregunta 3

¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos los obreros?, ¿especializar a algunos en un producto determinado? No es recomendable enseñar lo mismo a todos los obreros puesto que no todos tienen el mimo nivel de conocimientos o experiencia dentro de la empresa. Las capacitaciones dependen del perfil de la persona que será capacitada y también de los objetivos que se quiere conseguir son dicha capacitación por lo que se podría capacitar de acuerdo a los niveles mencionados.

34


Los objetivos de la capacitación de los operarios del nivel “A” será básicamente

profundizar más sus conocimientos sobre sus puestos de trabajo; sin embargo, a los trabajadores del n ivel “B” o “C” se les puede especializar en un producto determinado. También se debe tomar en cuenta las capacidades y el potencial de los trabajadores para especializarlos.

3.2.4 Pregunta 4

¿Optaría por proponer la elaboración de un video?, ¿de un audiovisual? Si, consideraría necesario ya que sería una forma de apoyo para cada capacitación, debido a que esta sería como una herramienta creativa y nueva para su explicación. La capacitación por audio o video es ahora tan aceptada como los libros de t exto y ofrece muchas ventajas. Los videos tutoriales pueden complementar textos teóricos con demostraciones y entrevistas. Se puede usar la capacitación por audio o video durante el viaje al trabajo, al aire libre o mientras esperas por una cita. Además, estás ayudas de capacitación por lo general tienen índices precisos, de tal manera que puedes acceder instantáneamente al lugar exacto que buscas, el cual puedes repasar todas las veces que lo requieras.

35

Capítulo 9 Frederick Winslow Taylor.

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