CAPITULO 7: DIRECCIONES Y METODOS DE D ESARROLLO
7.1
INTRODUCCIÓN Existen diferentes métodos de desarrollo para una organización, el desarrollo interno, la alianza estratégica, o la adquisición de otra organización. El éxito de la estrategia depende de la capacidad de responder a presiones competitivas del entorno, de la capacidad estratégica, y del contexto cultural, las presiones dan lugar a razones para aplicar una estrategia y no otra. Razones relacionadas con el entorno: ajuste de la estrategia a un entorno que cambia. Razones relacionadas con la capacidad extender y explotar las competencias y recursos. Razones relacionadas con las expectativas: satisfacer las expectativas creadas.
7.2
DIRECCIONES DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGICA ¿Qué es la dirección de desarrollo? Las direcciones de desarrollo son las opciones estratégicas de que dispone una organización en cuanto a productos y cobertura de mercado, teniendo en cuenta la capacidad estratégica de la organización y las expectativas de las partes interesadas.
7.2.1
PROTECCION Y CREACION CREACION A PARTIR DE LA SITUACION ACTUAL Existen estrategias que tratan de proteger o crear partiendo de la posición actual. CONSOLIDACION se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posición en los mercados actuales con los productos actuales. Puesto que es necesario que la situación del mercado cambie, no significa quedarse donde está, puede significar una reestructuración e innovación para mejorar el valor de los productos y servicios de la organización La consolidación puede exigir una reestructuración mediante una reducción del tamaño o la salida de algunas actividades. El ciclo de vida del producto puede ayudar a determinar cuándo es conveniente salir de un mercado. Existen productos que sufren cambios en su valor con el tiempo, las empresas que están sujetos a especulación deciden según el momento cuando deben adquirir y cuando retirarse. La empresa tiene desventajas competitivas y es incapaz de lograr los niveles de la competencia Salir de un negocio libera recursos para otro negocio. Las expectativas de las partes interesadas puede ser una razón para salir del negocio. La consolidación puede referirse al mantenimiento de la cuota del mercado, si posee una cuota elevada disfruta de una serie de ventajas respecto a los competidores. PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Existe oportunidades para la penetración en el mercado cuando la organización gana cuota de mercado. Las competencias para mantener y mejorar la calidad con la innovación, o para aumentar la actividad de marketing, constituyen medios para lograr la penetración. La facilidad para aplicar una política de penetración puede depender de
La tasa de crecimiento del mercado. Cuando el mercado está en la etapa de crecimiento es fácil ganar cuota de mercado. La penetración en mercados estáticos es más difícil. En los mercados en declive se puede ganar cuota mediante la adquisición de empresas Cuando la posición en el mercado es débil la creación de cuota puede llevar a sacrificar los beneficios a corto plazo. Puede ganarse cuota de mercado cuando los líderes del mercado permiten el crecimiento porque consideran que la empresa no es un competidor serio. 7.2.2
DESARROLLO DEL PRODUCTO El desarrollo de producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos modificados o nuevos productos en los mercados existentes. Se puede lograr con las capacidades existentes. Las empresas introducen nuevos productos en función las necesidades cambiantes de los clientes. Cuando los ciclos de vida del producto son cortos el desarrollo del producto es esencial para la estrategia de la organización. Cuando la organización ha desarrollado una competencia nuclear en el análisis de mercados que pueda explotar. Es factible que el desarrollo del producto requiera el desarrollo de nuevas capacidades Cuando los clientes han cambiado la importancia de las características del producto/servicio, los clientes tienen mayor experiencia para apreciar el valor del producto que adquiere. Los factores críticos del éxito cambian cuando existen muchos proveedores que lo satisfacen, es decir el cliente es más exigente. El desarrollo del producto puede no cubrir las expectativas esto es incomodo para las organizaciones. El proceso de crear productos es caro y arriesgado porque no todos los productos desarrollados tienen éxito, el desarrollo exige un elevado gasto en I+D. Puede ser necesario desarrollar nuevos productos porque las consecuencias de no realizarlo serían inaceptables.
7.2.3
DESARROLLO DEL MERCADO El desarrollo de mercados ofrece productos actuales en nuevos mercados Cuando se pueda explotar los productos en otros segmentos del mercado donde existan factores críticos del éxito parecidos. El desarrollo de nuevas aplicaciones para los productos existentes. El alcance geográfico sea nacional o internacional, en nuevos mercados. El desarrollo de marcado requiere el desarrollo de productos y capacidades.
7.2.4
DIVERSIFICACIÓN La diversificación es una estrategia que aleja a la organización de sus mercados y productos actuales, la diversificación aumentará la diversidad que supervisa la sede. Ampliar con el capitulo 6 (6.2)
7.2.5 LA MATRIZ DAFO La matriz DAFO parte de la posición estratégica, cada cuadrante de la matriz se utiliza para identificar opciones que ofrece una combinación distinta de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas). El cuadrante superior izquierdo muestra las opciones que utilizan las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno. El cuadrante inferior Derecho muestra las opciones que minimizan las debilidades al mismo tiempo que evitan las amenazas. La matriz DAFO ayuda a generar opciones y estima hasta que punto son adecuadas 7.3
METODOS DE DESARROLLO ESTRATEGICO Un método de desarrollo es un medio para aplicar cualquiera de las direcciones estratégicas. Existen tres tipos: Desarrollo Interno, adquisición y Desarrollo conjunto (Alianza).
7.3.1 DESARROLLO INTERNO El desarrollo interno se produce cuando las estrategias se desarrollan partiendo de las propias capacidades de la organización. El desarrollo interno se debe a razones derivadas de las capacidades: Los productos que tienen un diseño o un proceso muy técnico, los negocios desarrollan ellos mismos los productos porque el proceso de desarrollo es la mejor forma de adquirir las capacidades para competir con éxito en el mercado. El desarrollo de mercados tiene la misma razón que el anterior, las empresas deciden evitar a los revendedores porque una participación directa es una ventaja para comprender mejor el mercado. Aunque el costo final de desarrollar internamente nuevas actividades puede ser superior al de adquirir otras empresas, el costo a largo plazo puede ser más razonable. Cuestiones del entorno empresarial que hacen preferir el desarrollo interno Una organización que no tiene elección sobre cómo se desarrollan los nuevos neg ocios, si la empresa está iniciando su actividad no puede pensar en otro método. Puede que no se encuentre una empresa adecuada para adquirir. El desarrollo interno evita los problemas culturales que surgen de la int egración posterior a la integración. 7.3.2
FUSIONES Y ADQUISICIONES La adquisición se produce cuando la estrategia de desarrollo consiste en obtener la propiedad de otra empresa. Razones para la fusión y la adquisición Existen tres tipos de razones para el desarrollo mediante las fusiones y adquisiciones. La velocidad en que permite que una empresa entre en un nuevo mercado. En algunos casos el producto cambia tan rápidamente que la adquisición es la única manera de entrar en el mercado con éxito, pues el proceso de desarrollo interno es muy lento. La situación competitiva influye para que una empresa decida por la adquisición, en los mercados estáticos una empresa nueva no le es fácil entrar, por ese motivo la adquisición es una manera de entrar en el mercado, otro motivo para la adquisición puede ser la
consolidación de la industria mediante el cierre de la empresa adquirida, para recuperar equilibrio entre la oferta y la demanda. La desregulación de la industria puede ser un motivo para la adquisición y la fusión. Las adquisiciones pueden estar motivadas por cuestiones financieras, se puede identificar a empresas con una cotización reducida. Razones de capacidad Una adquisición puede ofrecer la oportunidad de explotar las competencias nucleares de una organización en un nuevo campo, también puede ser el medido para resolver la falta de recursos y competencias para competir con éxito. La eficiencia en costos El aprendizaje Razones motivadas en las expectativas de las partes interesadas. Los inversores pueden desear un crecimiento continuado y las adquisiciones pueden constituir una forma rápida de ofrecer crecimiento. El crecimiento mediante las adquisiciones es atractivo para los ejecutivos ambiciosos pues acelera el crecimiento de la empresa. El motivo puede ser la especulación en lugar del desarrollo estratégico, la adquisición genera un aumento de la cotización de las acciones a corto plazo. Cuestiones que pueden dar lugar al éxito o fracaso de una adquisición El comprador puede encontrar difícil añadir valor a su adquisición. La incapacidad para integrar a la nueva empresa en las actividades de la antigua significan que las ventajas esperadas de la sinergia no se materializan Cuando la razón es el aprendizaje mediante la transferencia de conocimiento, puede ignorarse cuál es el conocimiento que se necesita transferir, no se tiene claro cuáles son las razones del éxito. El rendimiento inferior al esperado suele derivarse de problemas de ajuste cultural. 7.3.3
ALIANZAS ESTRATEGICAS Una alianza se produce cuando dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para aplicar determinada estrategia. Ante los entornos complejos donde la organización no puede por si sola con sus recursos y competencias resolver los problemas que plantea el entorno, el desarrollo conjunto le brinda una posibilidad de éxito, la necesidad de obtener materiales, habilidades, innovación, recursos financieros, acceso a los mercados los cuales es más fácil obtenerlo mediante la cooperación que con la propiedad. Motivación para la alianza: Necesidad de alcanzar una masa crítica, que se puede lograr mediante las alianzas al crear asociaciones. La coespecialización permite a casa socio concentrarse en las actividades que mejor se ajustan a sus capacidades El aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencias que se pueden explotar mejor. Tipos de alianzas: Las JOINT VENTURES son acuerdos por la que las organizaciones siguen siendo independientes pero crean una nueva asociación que depende de las dos matrices, es muy utilizado en china para los negocios de colaboración, las empresas locales ofrecen mano de obra y el acceso a los mercados, la empresa occidental ofrece la tecnología experiencia
directiva y financiación. Los consorcios están centrados en un proyecto o negocio particular. En el otro extremo las redes, son acuerdos en el cual dos organizaciones colaboran con relaciones formales que permiten ventajas mutuas, se ha creado redes en la industria del transporte aéreo, con un fin en el marketing pero con cierta participación en el capital entre los socios. Pueden surgir alianzas oportunistas en torno a determinados negocios o proyectos. Los acuerdos intermedios son las franquicias (Coca-Cola, Mc Donalds) Las licencias son frecuentes en industrias con una fuerte base científica, donde se concede el derecho a fabricar un producto patentado a cambio d e una comisión. La subcontratación la empresa decide subcontratar determinado servicios o partes de un proceso. Todos estos acuerdos tendrán una naturaleza contractual pero no implican la propiedad Factores que influyen sobre los tipos de alianzas. La velocidad de cambio en la mercado exige movimientos rápidos, es más adecuado una ALIANZA OPORTUNISTA a un JOINT VENTURE Si se requiere recursos independientes con dedicación exclusiva lo conveniente es un JOINT VENTURE Si la estrategia se respalda con los recursos actuales de los socios favorecerá una relación contractual más flexible Hay expectativas en las que la alianza sea el método de desarrollo preferido, las partes interesadas pueden preferir las alianzas para disminuir el riesgo financiero. Ingredientes de una alianza de éxito Tener claro el propósito estratégico de la alianza, y tener el respaldo de la alta dirección La compatibilidad operativa exige esfuerzos de los socios para lograr fuertes relaciones personales Definir y cumplir las expectativas sobre el rendimiento, exige que se intercambie información sobre el rendimiento. Debe existir confianza, cada socio confía en que el otro cuenta con los recursos y competencias para hacer su parte. 7.4
CRITERIOS DE EXITO Hay tres criterios de éxito.
7.4.1
EL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA El ajuste hace referencia a si la estrategia es adecuada dadas las circunstancias en la que se encuentra la organización, el ajuste se analiza en función de la racionalidad de una estrategia y si tiene sentido respecto a la posición estratégica de la organización. Es importante comprender por que pueden que las estrategias no se ajusten Una elección sesgada que no aborda los factores sobre la posición estratégica de una organización. Ej buscar oportunidades en un mercado sin las competencias o sin financiación. Lo importante es el ajuste relativo de las opciones. Los marcos que pueden ayudar a comprender el ajuste relativo de las distintas opciones estratégicas Jerarquización de las opciones estratégicas en función de un conjunto de factores relativos a la posición estratégica de la organización
7.4.2
Los arboles de decisión que valoran las opciones estratégicas en función de factores claves Los escenarios intentan ajustar las opciones especificas a la gama de posibles situaciones futuras
Los elementos de la estrategia no son coherentes desde el punto de vista interno. La estrategia competitiva, la dirección del desarrollo y el método de desarrollo, tienen que ser coherentes. ACEPTABILIDAD ESTRATEGICA La aceptabilidad hace referencia a los resultados esperados de una estrategia. Puede ser de tres tipos Rendimiento El rendimiento viene dado por los beneficios que esperan recibir las partes interesadas de la estrategia. Análisis de la rentabilidad: El análisis financiero es muy utilizado Estimación del rendimiento del capital empleado para la aplicación de la estrategia. Periodo de recuperación de la inversión cuando el capital a invertir es importante. El flujo de caja descontado, se calcula el VAN Costo Beneficio: El concepto de costo beneficio sugiere que se puede asignar un valor pecuniario a todos los costos y beneficios de una estrategia, tangibles e intangibles. Opciones reales: La ejecución de una estrategia implica tomar una secuencia de decisiones alguna son inmediatas y otras se posponen, se utiliza la flexibilidad para ampliar, extender, reducir diferir o cerrar un proyecto. Esto sugiere que una estrategia debe ser considerada como una serie de opciones reales, es decir, elecciones de la dirección en determinados momentos del tiempo a medida que la estrategia toma forma como resultado de las decisiones anteriores, esto permite proporcionar una mayor comprensión del rendimiento estratégico y financiero, y del riesgo de una estrategia, analizando cada paso por separado, a medida que se produce. Análisis del valor para los accionistas: La medida más utilizada del valor para los accionistas son los rendimientos totales que son iguales al (aumento del precio de la acción a lo largo del año + los dividendos por acción obtenidos en el año) / el precio de la acción a principio del año. Esto se puede utilizar para valorar la aceptabilidad financiera de la estrategia concreta. Se utiliza para establecer objetivos de rendimiento total para los accionistas, sirve para recompensar a los directivos por el rendimiento. Los objetivos sobre el rendimiento total para los accionistas permite alinear los interese de los propietarios y directivos.
Riesgo: Un aspecto de la aceptabilidad de la estrategia es el riesgo. El riesgo hace referencia a la probabilidad y a las consecuencias del fracaso de la estrategia. Se deben tene en cuenta los riesgos financieros como el riesgo de la imagen corporativa o de la marca, o el riesgo de perder una oportunidad. El riesgo debe ser considerado como una oportunidad y como una amenaza. Comprender la posición estratégica de una organización es esencial para una correcta valoración del riesgo, también es necesario gestionar el riesgo. Ratios Financieros La estimación de cómo puede cambiar los ratios financieros clave si se adoptan determinada estrategia ofrece una idea sobre el riesgo. La valoración de cómo puede cambiar la estructura del capital de la empresa es una buena medida del riesgo. Cuando se valoran las opciones debe tenerse en cuenta el efecto sobre la liquidez. Análisis de Sensibilidad Se intenta estimar la sensibilidad del rendimiento según determinados supuestos. Reacciones de las Partes Interesadas El mapa de las partes interesadas puede servir para comprender las probables reacciones ante las nuevas estrategias 7.4.3
FACTIBILIDAD ESTRATEGICA La factibilidad intenta determinar si la organización tiene los recursos y las competencias necesarias para aplicar la estrategia. Factibilidad Financiera Una forma de valorar la factibilidad financiera es la previsión de los flujos de fondos, que identifica los fondos que se necesitan para una estrategia y las fuentes de esos fondos. La previsión de flujos de fondos destaca si estrategia propuesta es viable en términos financieros, como los plazos temporales de la necesidad de nueva financiación. La factibilidad financiera se puede determinar mediante el análisis del umbral de rentabilidad, valora la factibilidad de alcanzar los objetivos de rendimiento. Ofrece una valoración del riesgo de las diversas estrategias. Disponibilidad de recursos Se puede comprender la factibilidad de la estrategia identificando los recursos y la competencia necesarios para dicha estrategia. La valoración de la disponibilidad de recursos puede utilizarse para evaluar, primero el grado en que las capacidades actuales de la organización tiene que cambiar para alcanzar o mantener el requisito umbral de la estrategia, segundo como puede desarrollar los recursos únicos y/o competencias nucleares para sostener la ventaja competitiva. Se intenta valorar si es factible hacer estos cambios.
