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Gestión del talento humano Idalberto Chiavenato Capítulo 6 1. ¿Qué quiere decir función? ¿Por qué se dice que la organización es un sistema de funciones? Una función es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de un individuo que ocupa un puesto determinado en una organización empresarial. Todas las personas realizan funciones en distintas organizaciones. Algunos de ellos son obvios para el individuo, en virtud de que conoce la tarea, aunque también se los comunican otros miembros de la organización que requieren o dependen de la función o, más aún, de las actividades que desempeña el individuo para poder cumplir las expectativas de sus propios cargos o puestos. La organización empresarial es un conjunto integral de funciones o de actividades que se espera desempeñen los individuos y los grupos que se superponen y que están formados por personas que también tienen expectativas depositadas en las demás personas. 2. Defina la orientación de las personas en el contexto de su colocación. Son procesos rudimentarios que se basan en modelos mecanicistas, fundamentados en una visión lógica y determinista, dete rminista, tan sólo, de cómo lidiar con las personas. S iguen el modelo burocrático, la división del trabajo y la fragmentación de las tareas. Dan importancia a la eficiencia y exigen que las personas desempeñen sus actividades de acuerdo con un método de trabajo preestablecido y que sigan las rutinas y los procedimientos que manda la organización. En un sentido estricto, las personas deben obedecer las reglas impuestas y cumplir con sus tareas, desempeñarlas y no pensar, porque se considera que el método es perfecto, acabado e inmutable. Además, se privilegian los factores higiénicos, porque se concede suma importancia a los aspectos del contexto y a los de la insatisfacción. En estas condiciones, el sistema privilegia el conservadurismo, la rutina y la permanencia de las actividades, dado que nada necesita ni debe ser cambiado. 3. Explique qué es la cultura organizacional. Defina cultura fuerte y cultura débil. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización. Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización. La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus su s unidades o despachos y el grado grad o de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. La cultura organizacional representa las

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percepciones de los dirigentes y los colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella. La cultura organizacional puede ser fuerte o débil; es fuerte cuando sus valores los comparte intensamente la mayoría de los trabajadores e influye en sus comportamientos y expectativas y débil cuando no sucede esto 4. ¿Por qué la cultura se parece a un iceberg? Algunos aspectos de la cultura organizacional son más fáciles de percibir, pero otros son menos visibles y más difíciles. La cultura es como un iceberg , porque sólo una fracción pequeña del mismo aparece sobre el agua y representa su porción visible. La parte más grande permanece oculta bajo el agua y las personas no la pueden ver. De igual manera, la cultura organizacional muestra los aspectos formales y fáciles de ver, como las políticas y las directrices, los métodos y los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnología adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las interacciones informales, las normas grupales, etc. Los aspectos ocultos de la cultura organizacional son los más difíciles de comprender y de interpretar, así como de cambiar y de transformar. 5. Defina los aspectos formales y abiertos de una cultura y los informales y ocultos.







de comportamiento de los miembros de una organización. Los artefactos son las cosas o los eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura de la organización. Algunos ejemplos de artefactos son los símbolos, s ímbolos, las historias, los héroes, hér oes, los lemas y las ceremonias anuales. 2. Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que explican por qué hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales los valores fueron creados originalmente por los fundadores de la organización. 3. Los supuestos básicos constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cul tura organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes en los que creen las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas y muchas veces es adoptada por la organización por medio de supuestos que no están escritos o siquiera pronunciados. 7. ¿Qué quiere decir valor? El valor para la organización se refiere a las cuestiones que merecen atención prioritaria, sea en el proceso de decisión, o en el comportamiento y la actitud de las personas dentro de las organizaciones. El valor para las personas son las ideas y las expectativas que consideran esenciales es enciales y primordiales. El valor para el accionista es el rendimiento que percibe y evalúa de las inversiones y transacciones financieras que realiza con la organización. El valor para el cliente es el rendimiento que percibe y evalúa en sus transacciones con la organización cuando adquiere sus productos o servicios. Lo importante es que la organización sepa incrementar de forma simultánea todos estos valores para garantizar la satisfacción de todos sus grupos de interés. 8. ¿Es posible cambiar la cultura organizacional? Explique. Cuando se trate de cambio de la cultura de una organización, lo más probable es que se presenten resistencias al cambio, siempre hay personas que son parte de la vieja cultura y la soportan ya que se encuentran en su zona de confort y poder. Por esta razón los cambios de cultura no deben hacerse de forma lenta, paulatina y gradual, ya que la







En el caso de organizaciones con fuertes enfrentamientos y conflictos sindicales, la situación es más compleja, si el cambio lo percibe el sindicato como un riesgo para su poder, y si éste tiene un liderazgo en las bases, y dado el poder que le ofrece la ley, con más razón se requiere una estrategia de acción efectiva, directa y rápida, lo que no quiere decir que sea un choque de trenes, ya que lo ideal en este caso es alinear al sindicato antes de iniciar el cambio, se trate de lograr que el sindicato sea parte de la solución y no del problema. 9. ¿Cuáles son las las características de las culturas con éxito? Explique. La cultura corporativa constituye un factor muy importante para determinar el éxito o el fracaso de las organizaciones. Las organizaciones con éxito adoptan culturas no sólo flexibles, sino, sobre todo, sensibles, para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus trabajadores, principalmente cuando actúan en términos globales y competitivos, esparciéndose por distintas partes del mundo. Por otra parte, también las personas se vuelven flexibles y sensibles, porque participan en forma simultánea en varias organizaciones para trabajar, estudiar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar, etc. También las personas se deben integrar a diferentes culturas organizacionales para tener éxito. 10. Comente la cultura c ultura de Levi Strauss. Levi Strauss es uno de los fabricantes de pantalones más grande del mundo. Entre los años de 1988 y 1993, la compañía enfrentó problemas. El principal, la lentitud con la que desarrollaba productos nuevos y los colocaba en las tiendas. Se embarcó en un enorme cambio cultural para tratar de alcanzar la visión creada por su presidente, Robert D. Haas, considera que para reaccionar rápidamente a los cambios del mercado tendrá que depositar más responsabilidad, autoridad e información en manos de las personas cercanas a los productos y los clientes. Levi debe ser ética, es decir, capaz de generar ganancias y, al mismo tiempo, hacer del mundo un mejor lugar para vivir. 1. Apertura. tener dirección, compromiso con el éxito de las Apertura. La administración debe tener personas y deseo de contribuir a la solución de problemas. 2. Diversidad. Los valores de la compañía se fundan en una fuerza diversificada de trabajo en todos los niveles. Se obtienen diferentes puntos de vista y se valora y recompensa la diversidad, en lugar de suprimirla. 3. Ética. La administración debe proporcionar expectativas claras, observar normas éticas de comportamiento y reforzar esas normas en toda la compañía.







basa en qué tan bien observan los comportamientos de las “aspiraciones”. Si un

trabajador tiene un alto desempeño, pero ignora asuntos como la diversidad y la atribución de facultades, facultades, su evaluación bajará. 11. ¿Qué diferencias existen entre las culturas adaptables ad aptables y las no adaptables? Existen culturas organizacionales que se adaptan y otra s que no lo hacen. Las primeras se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la innovación y el cambio. Las segundas, por su rigidez, se orientan a mantener el statu quo y el conservadurismo. Las organizaciones que adoptan y preservan culturas conservado ras se caracterizan porque mantienen las ideas, los valores, las costumbres y las tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian a lo largo del tiempo. Las organizaciones conservadoras son las que se mantienen inalteradas, como si nada hubiera cambiado en el mundo que las rodea. Por su parte, las organizaciones que adoptan y efectúan revisiones y actualizaciones constantes a sus culturas adaptables se caracterizan por la creatividad, la innovación y el cambio. 12. Explique la paradoja entre estabilidad y adaptabilidad ad aptabilidad de la cultura.







2. Modificaciones en el liderazgo. Un nuevo liderazgo en la cima que proporcione un nuevo conjunto de valores quizá sea capaz de responder a una crisis. Puede ser un nuevo presidente de una organización o un director o gerente importantes 3. Organización pequeña y joven. Cuanto más nueva sea la empresa, tanto más fácil será cambiar la cultura organizacional. Para la administración es más fácil comunicar los nuevos valores cuando la organización es pequeña. 4. Cultura débil. Cuanto más sólida sea la cultura, tanto mayor será el compromiso de los miembros con los valores y, por tanto, más difícil será cambiarla. Por el contrario, las culturas débiles son más fáciles de cambiar. 14. ¿Cómo aprenden la cultura organizacional los trabajadores? trab ajadores? Historias. Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre las dificultades o eventos especiales, las reglas r eglas de conducta, el recorte y la reubicación de los trabajadores, los aciertos y los errores anteriores que anclan el presente en el pasado y explican la legitimidad de las prácticas actuales.

1.

Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de d e la organización. Las ceremonias de fin fi n de año y las conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y acercan a la totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la cultura organizacional, así como para reducir los conflictos.

2.

Símbolos materiales. La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el arreglo de los escritorios constituyen símbolos materiales que definen el grado de igualdad o la diferenciación entre las personas y el de comportamiento (como asumir riesgos o seguir la rutina, el autoritarismo o el espíritu democrático, el estilo participativo o el individualismo, la actitud conservadora o innovadora) que desea la organización. Los símbolos materiales constituyen aspectos de la comunicación no verbal.

3.

Lenguaje. Muchas organizaciones y también unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una manera de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipamientos, escritorios, personas clave, proveedores, clientes o productos. También la forma de vestir de las personas y los documentos utilizados constituyen formas de expresar la cultura organizacional.

4.









comportar de manera acorde con las expectativas de la organización. La socialización organizacional es la forma en que la organización trata de marcar en el nuevo participante la manera de pensar y de actuar de acuerdo con los dictados de la organización. La organización propicia la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. Mientras tanto, el nuevo participante trata de influir en la organización y en su gerente superior para crear una situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales. Se trata de un proceso doble, en el que cada una de las partes trata de influir y de adaptar a la otra a sus propósitos y conveniencias: de un lado está la socialización y del otro la personalización. 16. ¿Cuáles son las alternativas de un programa de integración? 1. Formal o informal: La socialización informal ubica al nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atención especial. 2. Individual o colectivo: colectivo: los nuevos miembros miembros pueden socializarse individualmente individualmente o agruparse y procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias. 3. uniforme o variable: el programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de aspirante a la etapa de empleado. 4. Seriado o aleatorio: la socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo empleado, como el aprendizaje y de tutorías. La socialización aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia cuenta 5. Refuerzo o eliminación: la socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo con éxito.







3. Cambio e innovación. innovación. Las personas se enfocan en el cambio y la innovación, porque de éstos depende la diferencia competitiva de la corporación. Éstas son las características de las personas contratadas y las razone s por las cuales permanecen en la empresa. La fuente primaria de su crecimiento es el lanzamiento de productos p roductos nuevos, en vez de tratar de estirar el ciclo de vida de los productos actuales. 4. Calidad de vida. vida. HP es una de las mejores compañías de Estados Unidos para trabajar en ella. A los trabajadores y a los dirigentes se les llama por su nombre de pila, la forma de vestir es informal y cómoda. La política de remune ración se sustenta en un programa de repartición de ganancias. 5. Administración por objetivos (APO). (APO). En HP el desempeño global depende de que cada tarea se vincule a los objetivos globales del negocio. Cada trabajador aporta algo diferente a la compañía y todos trabajan para alcanzar una meta común. La administración por objetivos impone a cada uno de los miles de trabajadores el ejercicio de su creatividad, iniciativa y entusiasmo. 6. Facultamiento en la toma de decisiones. decisiones . Facultar significa fortalecer a los trabajadores y a los equipos dotándoles de autoridad administrativa hacia la base. 7. Política de puertas abiertas. abiertas. El ambiente de trabajo se organiza para p ara obtener lo mejor de los trabajadores. No existen paredes ni puertas, sino salones para reuniones informales y computadoras portátiles para fomentar el trabajo en equipo y garantizar la cercanía con la gerencia. 18. ¿Cuáles son los métodos de socialización organizacional?







20. ¿Cuál es el contenido de un manual ma nual del empleado?

21. Explique el programa p rograma de integración de Walt Disney. 1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial d e “bienvenida” a los nuevos colaboradores. Éstos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo, como a quién reportan, cómo vestir y el tiempo de duración de cada fase del entrenamiento inicial. 2. El primer día día los nuevos colaboradores son transportados a la Universidad Universidad de Disney Disney para un curso de orientación de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben gafetes de identificación, toman café y jugo y comen rosquillas y pastelillos, mientras se presentan unos a otros para conocerse. De entrada, cada nuevo colaborador conoce a tres compañeros y se siente parte de un pequeño grupo.







cuentan con manuales y están preparados para responder cualquier pregunta o cualquier problema. 6. Los colaboradores reciben un diario Disney llamado Ojos y Oídos, Oídos, que contiene noticias de actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educacionales, etc. Cada edición contiene un buen número de fotografías de trabajadores con un alto desempeño. 7. Cada gerente de Disney Disney pasa una semana al año en la línea del frente. Deja la mesa de su despacho y parte a la línea donde vende o recibe pagos, vende palomitas u organiza grupos de paseo. Es la forma en que el personal de la administración se dirige a la operación para saber lo que sucede en el parque y cómo ayudar a mantener la calidad de los servicios para satisfacer a los millones de visitantes. 22. ¿Cuáles son las ventajas de un programa p rograma de orientación? Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad se genera por el temor a fallar en el trabajo. Es un sentimiento normal que surge por la incertidumbre de tener la capacidad para realizar el trabajo.

1.

Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, porque los nuevos colaboradores se sienten ineficientes, no deseados o no necesitados. La orientación eficaz disminuye esa reacción.

2.

tiempo. Cuando los nuevos colaboradores no reciben orientación pierden más tiempo tratando de conocer la organización, su trabajo y a sus compañeros. Pierden eficiencia. Cuando los compañeros y el supervisor les ayudan de forma integral y cohesionada, se integran mejor y más rápidamente.

3. Ahorrar

expectativas realistas. realistas . Los nuevos colaboradores, por medio del programa de orientación, se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles son los valores que

4. Acariciar







empleados regresan al trabajo con una visión completa de la organización y con una comprensión plena de la naturaleza interdependiente de su puesto y su papel en el éxito de la compañía. Fase 3. 3. Se informa a los empleados la naturaleza estratégica de la organización y discuten y revisan la misión de la compañía y sus objetivos de largo plazo. Como sus empleados adquieren una imagen clara de los papeles que desempeñan para alcanzar la misión, DuPont Merck alcanzó un elevado grado de compromiso de los trabajadores con sus objetivos corporativos, además de una increíble productividad. El programa de integración de DuPont Merck se diseñó para orientar a las personas acerca de lo que representa su trabajo en la organización. La intención es ayudar a los trabajadores a crear nexos y vínculos en su nuevo trabajo. Desde el punto de vista de la organización, esto significa que las personas conocen el comportamiento organizacional y lo entienden como algo deseable y necesario.









Gestión del talento humano Idalberto Chiavenato Capítulo 6

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