Capitulo 14
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
Se refiere a la fase del proceso de la administración estratégica en la que los ejecutivos de la alta gerencia estudian y evalúan si la estrategia elegida, tal como fue implementada y ejecutada, alcanza los objetivos propuestos y produce los resultados esperados. esperados. (Por este medio de este proceso proceso se comparan los objetivos objetivos pretendidos- los medios- con los resultados logrados logrados por la estrategia o los fines. También puede constituir una tarea correctiva e indispensable i ndispensable cuando cuando no se ha conseguido llegar ahí, lo cual, en la práctica, ocurre con una frecuencia preocupante. En realidad, la evaluación estratégica debe estar presente en todas las etapas graduales a lo largo del proceso de la planeación estratégica, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Actitud estratégica Administración del conocimiento de la competencia y la organización Concepción de la estrategia Formulación de la estrategia Ejecución de la estrategia Evaluación de la estrategia
Evaluación de la estrategia organizacional
El proceso de la evaluación de la estrategia comienza por la evaluación sistemática de la consistencia del plan estratégico que va mostrándose a lo largo del proceso de la la planeación estratégica. Para efectuar el análisis análisis de esa consistencia se deben considerar algunos aspectos 1 2 3 4 5
Consistencia interna Consistencia externa Oportunidades y riesgos involucrados Horizonte de tiempo Aplicación de la planeación estratégica
Al mismo tiempo, se debe recordar que no resulta sencillo llevar a cabo la evaluación del proceso de la planeación estrófica en las organizaciones, debido a algunos aspectos que complican el proceso, p roceso, entre ellos: 1 2 3
la implantación y ejecución de la planeación estratégica requieren de un período relativamente largo existe un elevado nivel de incertidumbre que pueden provocar desviaciones o interrupciones en el curso de acción la propia estrategia puede ser alterada o modificada en el transcurso de su implantación y ejecución.
La flexibilidad y la agilidad de la organización constituyen otros aspectos importantes para la conducción y evaluación de la estrategia organizacional. Una organización sólo podrá ser flexible y ágil si su capital humano dispone de una notable propensión a: 1 leer e interpretar el entorno 2 anticipar los cambios en el entorno 3 trabajar en condiciones de incertidumbre 4 reaccionar favorablemente a los cambios 5 tener flexibilidad y capacidad de adaptación personal 6 ser capaz de aprender y adaptarse continuamente Las líneas generales de una estrategia eficaz La estrategia organizacional tiene que afrontar aspectos casi siempre intangibles y dirigidos hacia el futuro. Muchos factores, como la suerte, los recursos excepcionales, la ejecución espectacular, los casos fortuitos o los errores de la competencia, pueden determinar los resultados. La superioridad de una estrategia
La mayoría de veces es más fácil dar una respuesta después de conocer los resultados de la aplicación de una estrategia cualquiera, pues cada caso es distinto. Pero varias razones en la práctica, ésta no es la mejor respuesta a la interrogante presentada: 1 2 3 4
Si se aplican otras estrategias diferentes en una situación dada, no sería posible comprobar los resultados El historial de los éxitos anteriores no es un criterio seguro de evaluación Muchas estrategias aplicadas en momentos diferentes producen resultados diferentes Muchos otros factores pueden estar actuando a favor o en contra de los objetivos
No obstante Mintzberg y Quinn dicen que se deben cumplir ciertas características generales que indican la superioridad de una estrategia en relación con otra, como: 1
Claridad de las estrategias para que todos los involucrados en su aplicación las puedan comprender
2 3 4 5 6 7
Condición desafiante que tenga un efecto motivacional en las personas Consistencia interna, adecuación respecto de la disponibilidad de los recursos de la organización y concentración de los esfuerzos Equilibrio entre el grado de riesgo y la oportunidad (osadía ) que entraña Consistencia con los valores de los creadores del plan estrategico Condición de manejo y flexibilidad en la ejecución El factor sorpresa que representaría la creatividad y la originalidad
FNQ: Criterios para el análisis del desempeño de la organización La fundacao Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientes criterios de evaluación para analizar el desempeño de la organización “Este rubro estudia la implementación de los procesos administrativos que contribuyen
directamente al objetivo de asegurar el cumplimiento del desempeño operacional planeado y la consecución de los objetivos estratégicos de la organización: a) Cómo identificar las necesidades para comparar y analizar el desempeño operacional y estrategico l. presentar los criterios para determinar resultados a comparar ll. Presentar criterios para identificar puntos de referencia comparativitos con otras organizaciones b) Como evalúa la dirección el desempeño operacional y estratégico de la organización, considerando la información comparativa, el cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas c) Cómo considerar las variables del entorno interno y el externo d) Cómo evalúa el éxito de las estrategias y consecución de los objetivos de la organización e) Cómo se comunican las decisiones derivadas del análisis del desempeño de la organización f) Cómo se da seguimiento a implementación de las decisiones derivadas del análisis del desempeño CONTROL ESTRATEGICO
El control es universal: todas las actividades humanas cualesquiera que sean siempre utilizan alguna forma de control, consciente o inconsciente. El control es, básicamente, un proceso que guía la actividad desempeñada hacia un fin establecido con anterioridad, es comprobar si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Antes de iniciar el control y la evaluación de los elementos de la planeación estratégica se debe prestar atención a determinados aspectos de la motivación, la capacidad, la
información y el tiempo. Con respecto a la motivación se debe comprobar si los trabajadores están en un nivel adecuado para desarrollar el proceso. Para tal efecto se verifican, entre otros, los siguientes aspectos:
Si los objetivos y los desafíos han sido debidamente entendidos y aceptados Si el sistema de premios y castigos está basado en el desempeño
Momentos de control
Un sistema eficaz de control debe establecer los mementos de control. Existen tres momentos específicos: a) Control preliminar o previo b) Control en tiempo real c) Pos control EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control se caracteriza porque es cíclico y repetitivo. En realidad, el control debe considerarse como un proceso sistémico, conde cada etapa influye en las demás y es influido por ellas. El proceso de control consta de 4 etapas o fases: 1. Establecimiento de los objetivos o los estándares de desempeño. Los estándares son la base para comparar los resultados deseados y pueden ser tangibles o intangibles, pro siempre tienen como unidad representativa la cantidad, la calidad y el tiempo. Para evaluar y controlar los diferentes recursos de la organización se utilizan varios tipos de estándares como: a) Estándares de cantidad b) Estándares de calidad c) Estándares de tiempo d) Estándares de costo 2. Evaluación del desempeño 3. Comparación del desempeño con e objetivo o el estándar: puede darse en dos situaciones: a) Resultados b) Desempeño 4. Acción correctiva a) Corregir las fallas o los errores existente b) Prevención de nuevas fallas o errores 5. Homeostasis: Es la tendencia que todos los organismos y las organizaciones tienen hacia la autorregulación; es decir, regresar a un estado de equilibrio estable toda vez que fueron sometidos a alguna perturbación en razón de algún estímulo externo.
Importancia de la realimentación
Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía que sale de un sistema o de una máquina regresa al mismo. La realimentación (feedback) es básicamente un sistema de comunicación cuya trayectoria va de la que ha salido del sistema a su entrada de regreso, con el propósito de alterarla de alguna manera. El sistema de control debe reunir los siguientes aspectos: 1. Orientación estratégica hacia los resultados 2. Comprensión 3. Orientación rápida hacia las excepciones 4. Flexibilidad 5. Autocontrol 6. Naturaleza positiva 7. Claridad y objetividad TIPOS DE CONTROL
Un sistema básico de control para emplear sus recursos financieros, desarrollar a las personas, analizar el desempeño financiero y evaluar la productividad operacional, dentro de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. 1. Controles estratégicos 2. Controles tácticos 3. Controles operativos DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA
Las organizaciones utilizan varios sistemas de control para medir y evaluar su desempeño global. Existen tres razones básicas para la existencia de alguna forma de control sobre el desempeño global de la organización 1. Adecuación a la planeación estratégica 2. Autonomía 3. Controles globales BALANCE CONTABLE Y ESTADOS FINANCIERO
En general, el control del desempeño global de la empresa adopta la forma de informes contables que relacionan los hechos más relevantes de la empresa, como los volúmenes de ventas y de producción, los egresos en general, los costos, las utilidades, la utilización del capital y el rendimiento sobre la inversión, en un informe que varia de una empresa a otra. El balance contable y los informe financieros permiten saber si la empresa está teniendo éxito o no en el terreno de su desempeño financiero. LA ADOPCION DE UNA NORMA CONTABLE INTERNACIONAL
Las empresas se están preparando para migrar a una nueva norma contable: el International Financial Reporting Standard (IFRS), aprobada por la Securities and
Exchange Commission (SEC) de Estados unidos, para proteger a los inversionistas, facilitar la formación de capital de las empresas, mejorar el flujo de la información financiera, permitir la convergencia para reducir los costos de la preparación de los balances y eliminar las conciliaciones de la norma brasileña (BR GAAP) a la estadounidense (US GAAP). Con el cambio, las normas contables para la presentación de los estaos financieros se vuelven legibles para todo el mundo y el gobierno corporativo cambia radicalmente. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIA
El estado de pérdidas y ganancias (EPG) ofrece una visión resumida de la posición de las pérdidas o las ganancias de la empresa dentro de un tiempo determinado. La comparación de los estados de los periodos anteriores permite comprobar las variaciones y detectar las áreas (como gastos de ventas o utilidad bruta sobre vetas, etc.) que necesitan de una mayor atención y cuidado. ANALISIS DEL RENDIMIENTO DE LA INVESION (ROI)
Es una técnica de control global que se emplea para medir el éxito absoluto o relativo de la empresa, o de una unidad departamental, con base en las ganancias relacionadas con la inversión del capital. Este enfoque creado por Dupont Company como parte importante de su sistema de control estratégico global. El sistema parte de la idea que la mejor medida del esfuerzo y el desempeño de una empresa que tiene gran inversión de capital es la tasa de rendimiento sobre la inversión efectuada (retorno on investment, ROI) El análisis del ROI permite evaluar sus diferentes líneas de productos y comprobar dónde se está empleando el capital de forma más eficiente, además de que permite definir una aplicación equilibrada del capital para obtener una utilidad global mayor. ACTITUDES DE RESISTENCIA A LOS PROCESOS DE CONTROL
Cuando existe resistencia se crea una situación en la que las personas empiezan a sentirse vulnerables y a manifestar, la mayoría de veces, una actitud agresiva contra los directivos o una total apatía e indiferencia respecto de los resultados de los sistemas de control. Los principales motivos de la resistencia son: Normas incorrectas de control Medidas correctivas o críticas personales Evaluaciones incorrectas o hasta equivocada Falta de conocimiento respecto de los controles aplicables
AUDITORIA DE RECUSOS Y COMPETENCIAS
Otra área de aplicación del proceso de control y evaluación se refiere a la auditoria de los recursos disponibles para la implementación del plan estratégico. La auditoría de recursos se divide en: Auditoría de recursos y Auditoría de marketing
Auditoría de Recursos disponibles Sería un enfoque sistemático para evaluar sus recursos y sus usos en el interior de la organización. Existen puntos fuertes y débiles, pero sólo en relación con las tareas que la organización está tratando de desempeñar, las prioridades de los clientes y las capacidades de los competidores. Los tipos de recursos y capacidades antes citados se pueden simplificar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Competencias organizacionales Recursos tecnológicos Situación financiera Capacidad administrativa Organización Cultura organizacional Sistemas de información
AUDITORIA DE MARKETING
La auditoría de marketing identifica y evalúa los cambios, tanto en los aspectos más amplios del entorno económico, técnico, social y cultural, con en el entorno más inmediato de su actuación, mediante el análisis de los mercados, los clientes, los competidores, los proveedores y los distribuidores. Reevaluación estratégica Esta mide lo que ha sido implementado y ejecutado para decidir los nuevos cursos del proceso; así, mantiene lo que ha tenido éxito y revisa lo que no funciona. Bryson presenta los caminos orientados a tres situaciones para revaluar las estrategias: el mantenimiento, el cambio y la conclusión. En todos ellos, la revaluación de las estrategias se presenta como resultado de un proceso de medición de los grupos de interés asociados a cada estrategia. 1. Revaluación de mantenimiento 2. Revaluación del cambio 3. Revaluación de la conclusión EFICACIA ORGANIZACIONAL
La eficacia de la organización está en función de las personas. Así, Fitz-Enz señala las ocho prácticas utilizadas por las organizaciones excepcionales que persiguen la eficacia: 1. Fijación de valor equilibrado 2. Compromiso con una estrategia básica y esencial 3. Intensa vinculación de la estrategia con su sistema cultural 4. Comunicación masiva de doble vía 5. Intensa asociación con los grupos de interés 6. Colaboración funcional 7. Enfoque en la innovación y el riesgo para aprovechar oportunidades 8. Esas organizaciones nunca están satisfechas
INDICADORES DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
A continuación se presenta una relación de indicadores básicos de la eficacia organizacional: 1. 2. 3. 4. 5.
Desempeño financiero y creación de valor para el grupo de interés: Posicionamiento estratégico Liderazgo e innovación Gobierno corporativo y responsabilidad social Reconocimiento de la marca y la calidad de los productos
LOS FUNDAMIENTOS DE LA EXCELENCIA
La FNQ publica cada año una edición de los Criterios de Excelencia, donde explica su Modelo de Excelencia en la Administración. Éste se puede descargar sin costo (www.mq.org.br ). Los fundamentos que sirven de base a los criterios de la excelencia son: 1. Pensamiento sistémico 2. Aprendizaje organizacional 3. Cultura de innovación 4. Liderazgo y constancia de propósitos 5. Orientación por proceso e información 6. Visión de futuro 7. Generación de valor 8. Valoración de las personas 9. Conocimiento sobre el cliente y el mercado 10. Formación de asociaciones 11. Responsabilidad social CONCLUSION
La planeación se debe ver de forma integral y sistémica e su totalidad. No basta sólo con esforzarse por una buena concepción de la estrategia y por un diseño bien sintonizado con ella. Lo importante es que la estrategia sea ejecutada y vigilada plenamente en toda su extensión.
