Preguntas de repaso. 1. ¿Cóm ¿Cómo o se se exp expli lica ca la crec crecie ient nte e pop popul ular arid idad ad de los los equ equip ipos os en las las org organ aniz izac acio ion n es? Respuesta.- Las organizaciones han aprovechado los talentos de los empleados, ya qué se han descubierto equipos más flexibles y estos equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse, las ventajas de trabaj ar en equipo es qué a una persona le tocan menos responsabilidades responsabilidades y así cada emple ado hace sus tareas lo mejor que puede y así se tiene un número menor de fallas, en la mayoría de las organizaciones ya se trabaja así ya qué se ha visto un mejor resulta do qué individualmente, en la actualidad hay empresas qué no trabajan en equipo, tal es el caso de empresas cómo Volvo, General Foods y W.L. Gore. 2. ¿Cuál es la di diferencia entre un un gr grupo y un un equipo? Respuesta.-En qué en un grupo de trabajo se interactúa sobre todo para compartir inf ormación y tomar decisiones qué ayuden a cada uno de sus miembros a desempeñarse en su área de responsabilidad y en un equipo de trabajo, el grupo une esfuerzos indivi duales, y estó da cómo resultado un desempeño mayor qué la suma de las aportación del indi viduo. 3. ¿Cuáles son los cuatro tipos de equipos? Respuesta.-El primer tipo de equipo son para resolver problemas, qué son grupos de cinco a doce empleados del mismo departamento qué se reúnen durante unas horas por semana y analizan las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de tra bajo, el segundo tipo es el equipo de trabajo auto dirigidos qué se define cómo grup o de diez a quince personas qué toman las responsabilidades de sus supervisores or iginales, el tercer tipo de grupo son los transfuncionales, qué son empleados del mismo nivel jerárquico provenientes de áreas de trabajos distintas y qué se reúnen para llevar a cabo una tarea y el cuarto tipo de equipo son los virtuales, estos son los qué usan tecnología de cómputo para reunir a miembros dispersos físicamente, con obj etivo de alcanzar una meta común. 4. ¿Qué ¿Qué cond condic icio ione nes s o fac facto tore res s del del cont contex exto to dete determ rmin inan an el que que los los equi equipo pos s sea sean n eficaces? Respuesta.-los más eficaces son cuatro factores el primero son los recursos adecua dos, qué estos equipos forman parte de un sistema organizacional más grande, si exis te una escasez de recursos disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia, el segundo factor es el liderazgo y estructur a, aquí los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quien va a hacer qué y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo y llegar a un acuerdo sobre las especificaciones del trabajo y cómo se ajustan las aptitudes in dividuales íntegras requiere liderazgo y estructura del equipo, el tercer factor e s el clima de confianza, aquí los miembros de los equipos eficaces confían unos en o tros y también en sus lideres, la confianza interpersonal entre los miembros del e quipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la creencia de que los demás inte grantes del equipo no sacarán ventaja sobre ellos y el ultimó factor es la evaluación del desempeño y sistemas de recompensas, qué las evaluaciones de desempeño individuale s, salarios fijos por hora, incentivos individuales y otros conceptos parecidos, no son consistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño, por tanto, ad emás de evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individual es, la administración debe considerar hacer modificaciones en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios, incentivos para los grupos pequeños y otr os cambios en el sistema a fin de qué se basen en el grupo, para qué refuercen el es fuerzo y compromiso de éste. 5. ¿Cómo Cómo pue pueden den cre crear ar las las org organ aniz izac acio ione nes s jug juga adore dores s de de equ equip ipo? o? Respuesta.-Primero se selecciona a las personas qué tengan mayores aptitudes inter personales para ser jugadores de equipos eficaces, también qué contengan buenos role s de equipos y requerimientos técnicos, después de haberlos seleccionado, se le capa cita mediante especialistas, qué qué ofrezcan talleres talleres para mejorar mejorar las aptitudes, re solver los problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y dirección y po r ultimó se dan las recompensas a los buenos jugadores de equipo, algunas recompen sas son un sistema básico de incentivos individuales un bono anual basado en el lo gro de las metas del equipo, esté tipo de sistema lo utiliza la empresa Hallmark C
ards, Inc. Otra empresa utiliza un sistema para qué se recompensé por igual el logro de las metas individuales y los comportamientos del equipo, está empresa es Trigo n Blue Cross-Blue Shield. 6. ¿Cuándo es preferible que el trabajo lo hagan individuos en el lugar de equi pos? Respuesta.- Se han sugerido hacer tres pruebas para ver si un equipo se ajusta a la situación, la primera es qué si se haría mejor el trabajo con más de una persona, la segunda prueba es: el trabajo crea un propósito común o establece metas para las pe rsonas del grupo que son más que el agrado de las metas individuales, la última prue ba consiste en evaluar si los miembros del grupo son interdependientes, estas pr uebas son muy utilizadas para ver que opción es la más preferible, de si trabajar en equipo o individualmente. 7. ¿Cuáles son los tres campos en qué difiere la concepción de los equipos en un co ntexto global? Respuesta.- El primer campo es la recurrencia del trabajo, qué si bien el uso de t rabajo se ha extendido en EUA, hay evidencias que sugieren que no es tan signifi cativo, el segundo campo son los quipos autodirigidos, qué si bien no se ha demost rado que los equipos autodirigidos sean la panacea, son muchas las personas que piensan que lo serian, por lo que es necesario tener especial cuidado cuándo se in troduzcan equipos autodirigidos globalmente, y el tercer campo son la diversidad cultural y el desempeño de los equipos, ya qué se analizaron las investigaciones s obre la diversidad de los equipos en cuanto a factores como la raza o genero. Dilema ético. Presiones para ser un jugador de equipo. 1. ¿Es ético que el empleador de Zach lo fuerce a ser un jugador de equipo? Respuesta.-Si, ya qué si es una orden del jefe se tiene qué cumplir lo qué el diga, au nque existan algunos empleados qué estén en desacuerdo con la nueva decisión tomada po r Zach, uno de los empleados más afectados es Zachery Sanders, ya qué el tiene muy b uen puntaje individualmente y se está viendo afectado por el trabajo en equipo, y su evaluación califica el cincuenta porciento en trabajo en equipo, el se siente f rustrado y desmoralizado por está nueva forma de trabajar, al inicio a el lo contr atarón por sus habilidades en el diseño, sabiendo qué no era una persona muy sociable y ahora con está nueva forma de trabajar se le está complicando. 2. ¿La empresa está rompiendo el contrato implícito qué celebró con él cuándo lo contrat ? Respuesta.-No, ya qué no existe ninguna cláusula en el contrato qué indique, qué si se c ambia la forma de trabajo, será motivó de recisión de contrato. El empleado tiene qué ad aptarse, aunque se le complique está nueva forma de trabajar en la organización, en las empresas hay muchas personas qué no les gusta trabajar en equipo ya qué son muy reservadas y se les complica la comunicación con el resto del personal, pero si el gerente general ve qué está opción es más viable para que la empresa trabaje mejor la e legirá, aunque algunos empleados estén en desacuerdo con está opción tomada. 3. ¿Su empleador es responsable de facilitar a Zach una alternativa qué le perm ita continuar su trabajo en forma independiente? Respuesta.-Puede qué lo apoye hablando con sus jefes para tratar de negociar qué Zac h trabajé más tiempo individualmente qué en equipo, ya qué se le complica el trato con l as personas, pero si los jefes no aprueban esta opción, tratar de motivar a Zach d iciéndole qué en un lapso breve volverá a insistir para qué el trabaje solo y así el esté co ntento con la organización, y la organización con el por sus buenos resultados. 4. Si usted fuera Zach ¿Cómo respondería? Respuesta.-Buscar un apoyo con sus superiores para qué traten de comprenderme, ya qué yo solo, tengo excelentes resultados para la empresa y no necesito de otras pe rsonas para qué haga bien mi trabajo, otra opción sería qué si no aprueban qué trabaje sol o, me dieran una capacitación para tratar de interrelacionarme más con las personas de mi equipo y el resto del personal, y si no me dieran ninguna de las dos opcio nes mencionas renunciaría, ya qué no estaría a gusto trabando en equipo y mi desempeño s
ería menor y buscaría otra empresa donde pueda estar más a gusto trabajando. Punto y Contrapunto. 1. ¿Con cuál sección está de acuerdo? Respuesta.-Estoy de acuerdo con la sección de punto, ya que los equipos deportivos son un claro ejemplo de equipos de trabajo, ya qué todos buscan un fin qué es ganar le a tu adversario, los equipos con mayor éxito son por qué tienen mucha cooperación e ntre los jugadores y la competencia interna es buena ya qué siempre estas peleando por un puesto en el equipo titular y nunca puedes descuidarte, por qué viene otro compañero tuyo y te puede quitar el puesto y no sabes cuándo volverás a recuperar ese puesto, si en un equipo que está acostumbrado a ganar y de repente empieza a perd er, ahí tienen que entrar los jefes y lideres de equipo para tratar de levantar el animo al resto de los jugadores y así volver a la senda del triunfo, existe una f rase que dice qué la practica hace al maestro y estó es verdad, ya que en un equipo de futbol profesional se practica todos los días para tratar de mejorar día con día y así a la hora del juego no cometer tanto error y así ser mejores jugadores y tratar de ganar todos los partidos posibles.
Referencias documentales. Robbins, Stephen & Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional. México: Pearson Prentice Hall, 2009, pp. 320-342.
