Se puede establecer una clasifcación de los dierentes equipos de trabajo, atendiendo a dierentes criterios: Atendiendo a su duración en el tiempo: •
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Permanentes: Permanentes: Realizan una unción de orma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura organizatia de la empresa! Por ejemplo: "quipo directio del #nstituto o de una empresa! $emporales: $emporales: Se crean con con una fnalidad concreta, concreta, conseguida %sta desaparecen! desaparecen! "jemplo: "quipo "quipo de inormación sobre la gripe A!
Atendiendo al grado de ormalidad: • •
&ormales: &ormales: 'reados por la propia empresa con una fnalidad concreta, ya sea permanente o temporal! #normales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades concretas! "jemplo: equipo creado en solidaridad con una causa!
Atendiendo a su fnalidad: •
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(e solución de con)ictos: Su misión es resoler con)ictos concretos concretos que puedan surgir y aecten a la marc*a normal de la empresa! (e toma de decisiones: "ncargados de adoptar decisiones releantes para la marc*a de la empresa! Por ejemplo el equipo directio! (e producción: "quipo ormado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos equipos se busca una motiación de los trabajadores *aci%ndoles *aci%ndoles sentir parte de l a empresa!
Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros: •
+orizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo niel jerárquico! "jemplo: equipo directio! erticales: A dierencia del anterior, lo integran trabajadores tr abajadores de dierentes nieles jerárquicos! •
$ipos concretos concretos e-istentes e-istentes en la actualidad: '.rculos de 'alidad: Surgió en los a/os 01 en empresas japonesas con una cultura de de gestión basada en el trabajo trabajo autónomo! "stos equipos están ormados por entre 2 y 3 trabajadores de una misma área que, de orma espontánea, oluntaria y periódica se re4nen con la fnalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos espec.fcos de su trabajo! 5btenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llearlos a cabo! "quipos de Alto Rendimiento o alto desempe/o: Son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diersas áreas uncionales de la empresa, dirigidos por un l.der o coordinador a la consecución de unos objetios claros y desafantes! 6antienen un eleado compromiso con el equipo y participación para la consecución de sus objetios! Son recompensados colectia colectia o indiidualmente cuando alcanzan el objetio! "quipos de 6ejora: Su objetio es la mejora de la calidad y se encargan de identifcar, analizar y buscar soluciones a los allos detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad! "stos equipos los orman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo! •
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"l equipo de trabajo está ormado por un grupo de personas, conocidas o no, dirigidas o guiadas por un l.der, o animador para la consecución de sus objetios! "s precisamente el l.der quien debe promoer la participación y actiar al equipo, ali%ndose de dierentes m%todos seg4n las necesidades del momento! "stas metodolog.as de trabajo en equipo se conocen como 7dinámicas de grupo8 y son muy utilizadas en todos los ámbitos 9social, educatio, laboral, etc! para optimizar las relaciones dentro del grupo! ;a elección de la dinámica adecuada dependerá del objetio a conseguir, tipo de grupo 9tama/o, caracter.sticas de sus miembros, etc!! ;as más utilizadas son: ! $ormenta de ideas: Se realiza con grupos de *asta >1 personas, que e-presan rápida y libremente sus ideas u ocurrencias sobre un tema concreto, que no pueden ser criticadas! Pretende desarrollar la creatiidad indiidual y grupal, buscando ideas nueas! "jemplo de clase: ?4squeda de ideas para la creación de una empresa! @! RolePla ying: 'onsiste en una representación o dramatización de una situación, asumiendo los roles, ante el resto de los miembros que *acen de p4blico! Persigue la toma de conciencia de una situación, ponerse en el lugar del otro, desarrollar la espontaneidad y la obseración, que permitan a su ez, el análisis y superación de un problema as. como la toma de decisiones! "jemplo de clase: Realizar una entreista de trabajo 9Roles: entreistadoentreistador! 2! "studio de casos: Brupos de *asta >1 personas, discuten sobre un caso concreto 9redactado por escrito, que será le.do dirigidos por un animador!Al ser una *istoria concreta, permite re)e-ionar sobre el tema, analizarlo, obtener dierentes puntos de ista, buscar soluciones a tra%s de la participación y opinión de todos los miembros
"l liderazgo es el conjunto de *abilidades gerenciales o indiiduo tiene para in)uir en la actuar de las personas o en trabajo determinado, *aciendo trabaje con entusiasmo *acia el metas y objetios! $ambi%n se capacidad de delegar, tomar la iniciatia, gestionar, conocar, promoer, incentiar, motiar y un proyecto, de orma efcaz %ste personal, gerencial o instituci proceso administratio de la
directias que un orma de ser o un grupo de que este equipo logro de sus entiende como la
ealuar y efciente, sea onal 9dentro del organización!
"l liderazgo no entra/a una distribución desigual del poder, ya que los miembros del grupo no carecen de poder, sino que dan orma a las actiidades del grupo de distintas maneras! Aunque, por regla general, el l.der tendrá la 4ltima palabra! 5tro de los conceptos que está ganando terreno en los 4ltimos a/os es el de neuroliderazgo, el cual *ace reerencia a una disciplina deriada de la neuroeconom.a que se apoya en conocimientos deriados de la psicolog.a y la neurociencia para ormar mejores l.deres y lograr una mejor gestión empresarial! ;a correlación entre el l.der en atracción y en ideas es positia! Pero por ser moderada debemos buscar los casos en que las unciones del liderazgo en atracción y en i deas están superadas! "n particular, *ay sugestias inormaciones sobre unos pocos grupos que indican que el iniciador más recuente de comunicaciones no es tan atractio como podr.an esperarse de la alta correlación entre la atracción y liderazgo! A pesar de que los l.deres en ideas tienen un C1 por ciento de probabilidades de ser, los *ombres más atractios al fnalizar la primera sesión del grupo es bastante improbable que mantenga el alto puesto en atracción e ideas al promediar la cuarta sesión! ?ales sugiere que los l.deres en el trabajo realizan cosas que des.an el aecto de los otros miembros!
Seg4n esta teor.a no e-iste un estilo de liderazgo mejor que otro! ;o releante son las caracter.sticas espec.fcas de cada situación laboral 9empleados, actiidad, lugar, etc! para adaptarse a ella! Paul +ersey y Den ?lanc*ard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional! Seg4n ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en unción de la interacción entre: ;a conducta directia de tarea: Alta o ?aja 9órdenes sobre cómo, donde y cuando *acer el trabajo! ;a conducta de relación o apoyo emocional que orece el l.der a los empleados: Alta o ?aja! ;a madurez de los empleados y su niel de preparación 9se/alan 2 nieles de madurez: 6<?aja, 6>6oderada6@, 62Alta! (e esa interacción resultan 2 estilos de liderazgo dierentes:
El líder Instructor: "s el l.der autoritario que dice a los empleados qu%, cómo, cuándo y dónde realizar la tarea! ;a comunicación se realiza de orma unilateral descendente! "s necesario este liderazgo, ya que el niel de madurez de los empleados 96< es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben *acer!
El líder Persuasivo: $iene un comportamiento directio as. como de apoyo! "n este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el niel de madurez de los empleados es moderado 96>, quieren pero no saben realizar la tarea!
El líder Participativo: ;a toma de decisiones se realiza por el l.der y los empleados, el l.der se preocupa de acilitar el trabajo! "l niel de madurez del empleado es moderado 96@, los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades!
El líder que delega: Proporciona poca dedicación a la tarea y a la apoyo! ;os empleados poseen alto grado de tienen confanza en s. mismos por lo que pueden responsabilizarse de su trabajo!
relación de 6adurez 962, y quieren
(e acuerdo con la teor.a de +ersey y ?lanc*ard conocer perectamente el niel de preparación 9madurez de sus trabajadores y el realizar por cada uno para as. poder adaptar su liderazgo a la situación concreta de su
el l.der debe trabajo a estilo de organización!
;a motiación laboral es la uerza psicológica que impulsa a las personas a iniciar, mantener y mejorar sus tareas laborales! "s el impulso de las personas en la empresa, lo que les conduce a elegir y realizar una acción entre aquellas alternatias que se presentan en una determinada situación y, por tanto, se conierte en el motor y en la energ.a psicológica de la misma organización!
A tra%s de la motiación del personal se logra el desarrollo personal de los trabajadores y, a tra%s de %l, se consigue mejorar la productiidad de la empresa! Proee de efcacia al esuerzo colectio orientado a conseguir los objetios de la empresa y al mismo tiempo empuja al indiiduo a la b4squeda continua de mejores situaciones a fn de realizarse proesional y personalmente, integrándolo as. en la comunidad donde su acción cobra signifcado! ;a motiación se traduce en: En mayor rendimiento laboral! Ena mayor implicación! Ena mayor productiidad! Para que una persona se encuentre motiada y contribuya a los objetios de la empresa, %sta debe *allar en la organización una manera de satisacer sus necesidades personales, de tipo económico, social o de desarrollo personal! "n esta materia, las estrategias sobre dirección y desarrollo de las personas son el actor más importante que permitirá el logro de los objetios empresariales y el desarrollo personal de los trabajadores!
"-isten muc*as teor.as sobre la motiación! (esde las de enoque clásico, como las de 6asloF, +erzbergG las más orientadas al mundo laboral como las de 6cBregor o ;ocHeG *asta las más actuales, como la teor.a de la equidad, la teor.a biactorial de la motiación, la teor.a del establecimiento de metas, la teor.a de la motiación de logro o la teor.a de las tres necesidades!
N"%&RE: VARGAS VARGAS ARTURO
%ATERIA: RELACION EN EL ENTORNO DE TRABAJO
CUR!": 3RO DE BACHILLERATO ADMINISTRACION Y SISTEMAS
PR"'E!"RA: LCDA. BEATRIZ BASTIDAS
A(" )ECTIV": 2016-2017
