Capítulo 1 Historia y temática de la logística: ¿de qué estamos hablando? Breve historia de la disciplina llamada logística
En la actualidad, el alcance del término logística es muy amplio. Derivado del vocablo griego lagos, cálculo o pensamiento, se ha aplicado como instrumento de apoyo histórico a las operaciones de las fuerzas militares del mundo, hasta su reconocimiento más acabado como herramienta estratégica militar de primer orden en la guerra contra lrak (marzo 2003). En otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y el manejo de sistemas aeronáuticos vinculado también en sus orígenes con la Fuerza Aérea de Estados Unidos -, el perfeccionamiento de la llamada logística de ingeniería 1 ha brindado pautas de trabajo crecientemente adoptadas por el sector empresarial. La especificidad de esta disciplina, caracterizada por una minuciosidad importante -propia de la ingeniería - en la determinación de estándares y métodos de análisis, diseño y operación, ha ido trasvasándose al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido necesario planear y operar sistemas cada vez más complejos. Ejemplos cercanos pueden ser la operación de un sistema de cajeros automáticos, la de un parque de diversiones, una compañía aérea o un gran hospital. En el campo empresarial el Council of Logistics Management (CLM) ha reunido a académicos y profesionales de la disciplina en Estados Unidos y una parte importante de la comunidad internacional. Una manera de apreciar la importancia de la logística es desde la perspectiva del inventario.2 Éste representa de 35 a 50% de los activos de una compañía promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de distribución), razón por la que la atención de los altos ejecutivos debería concentrarse en él. Desde esta perspectiva (es decir, de la logística empresarial,) se pretende abordar la presente obra. La caracterización de distintas situaciones y la aparición de tendencias en la práctica profesional y en alguna disciplina auxiliar - la dinámica de sistemas, entre otras - permiten estructurar un conjunto de tendencias que se pretende sintetizar. Logística. Los inicios
La logística surge en principio para acompañar a las decisiones operativas de los altos mandos militares,3 primordialmente en Inglaterra en la década de 1940. El Imperial College se constituye en la cuna de la investigación operativa, disciplina estrechamente ligada a la logística. La investigación operativa constituye un conjunto de herramientas analíticas (matemáticas) que permiten resolver problemas hasta entonces no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. Así, determinar la ubicación de acorazados que protegieran de potenciales ataques alemanes las naves que surcaban los mares entre Estados Unidos e Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial fue una de las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que empezó a perfeccionarse a partir de equipos interdisciplinarios conformados por 1 2 3
Véase, por ejemplo, Benjamín S. Blanchard, Ingeniería Logística en ISDEFE, 1995. Lalonde, Evolution of the Integrated I ntegrated Logistic Concept, en Logistics Handbook, Coppacino (ed.), 1994. La palabra griega logos significa cálculo, y su uso se relaciona originalmente con un arma militar que brinda soporte a otras armas. Ejemplos destacados de aplicaciones logísticas pueden encontrarse encontrarse en Napoleón, quien eliminó la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados de infantería, pues consideraba que ello les permitiría una marcha más veloz (debido a la mejora de velocidad que la modificación implicaría). En épocas más recientes, la Guerra del Golfo ha sido un ejemplo consumado de apoyo logística a una operación por la gran coordinación y el enorme movimiento de materiales y tropas que significó. (Una referencia en este sentido puede encontrarse en Moving Mountains: Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War, de William G. Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992.)
científicos provenientes de las llamadas ciencias duras (biología, matemáticas, ingeniería, etcétera). La logística como disciplina, La evolución
La masificación de la economía estadounidense, principal motor del crecimiento mundial en las décadas de 1950-1960, determinó la concentración de los estudiosos del manejo de operaciones en métodos cuantitativos que permitieran llevar a cabo operaciones masivas, como el manejo de transporte y todas las estimaciones que le acompañaban. En este sentido, el llamado problema del viajante (encontrar la mínima distancia para recorrer un número dado de puntos por visitar), o los problemas de asignación (calcular cuánto conviene producir desde un grupo de fábricas para un conjunto de puntos de demanda con el mínimo costo de transporte), son ejemplos de los tipos de análisis que se originaron en esa época. Asociación Nacional de Logística y Distribución Física estadounidense
A principios de la década de 1960 surge esta asociación, cuyo nacimiento constituye un hito, en el sentido de que marca la importancia que comenzó a adquirir el tema para las empresas. Esta asociación, que en 1986 cambia su nombre por el de Council of Logistics Management, brinda una de las definiciones más completas conocidas de nuestra disciplina: "Logística es el proceso de planear, implantar y controlar de manera eficiente y económica el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados e información vinculada con ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente". Surge aquí un concepto nuevo, el de cliente. Por paradójico que esto pueda parecer, en los inicios del despegue económico estadounidense, éste no tenía la fuerza que hoy posee. Con mercados masivos asegurados, la preocupación por producir al menor costo - algo que posteriormente se vio relativizado por los hechos, pues se incorporó la necesidad de incrementar la calidad de los productos para alcanzar ese menor costo - omitía algunos detalles relevantes. La definición que presentamos incluye los grandes cambios económicos que se produjeron en el mundo, posiblemente a partir de la crisis del petróleo en 1973. La necesidad de eficiencia - el costo de combustible obligó a mejorar la racionalidad de muchas operaciones- implica planear eficiente y económicamente los flujos de materias primas. El empleo de la información, fortalecido por la aparición de las computadoras, permitió administrar de un modo distinto toda la operación. El caso Procter & Gamble contra Wal-Mart 4 es posiblemente paradigmático de esta época (fines de 1980), y marca toda una tendencia en logística. Por una parte, nuestra disciplina ha dejado de ser un "juego de matemáticos" pues las prescripciones para su práctica adecuada incorporan nociones de administración. Términos como confianza y coo peración, que empiezan a popularizarse tras el eco del éxito de algunas empresas japonesas, le dieron otra perspectiva. 5 En la actualidad, su concepción ya tiene un carácter integrador. La administración de cadenas de abastecimiento ( ACA) y la aparición de una nueva tendencia
La década de 1990 plantea nuevas tendencias en la administración. Un artículo publicado en la 4 5
Véase el apartado sobre casos. Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logística que se convierte de una herramienta analítica en un cuerpo disciplinario con connotaciones de administración es el de Toyota y el just-in-time, junto con el keiretsu o accionar coordinado de cadenas de abastecimiento. Tanto en el just-in-time como en los keiretsu la coordinación de la cadena de abastecimiento - desde el diseño del producto hasta su entrega - son un fenómeno novedoso de la administración que tiene implicaciones logísticas importantes. Si esos fenómenos se enfocan desde l a logística o la administración, genéricamente hablando -o ambos- se trataría de una distinción cuasÍsemántica.
H arvard Business Review 6 menciona la atomización y dispersión de mercados que muestran
muchas empresas. La "constelación" es el conjunto de empresas que sirven mercados o agregan valor de manera más o menos complementaria. Logísticamente, este nuevo enfoque se tradujo en una creciente necesidad de coordinación y conjunción de procesos y sistemas, que permitió el surgimiento de un producto - servicio final más "sofisticado" de cara a segmentos de mercado con necesidades rápidamente variables. En otros términos, los fenómenos de asociaciones, fusiones o adquisiciones reflejaron en muchos sentidos el peso que tiene la logística como condicionante físico de la estrategia y funcionamiento de las empresas, y el llamado organizational blurring desaparición de fronteras organizacionales entre miembros de la cadena - reflejó este nuevo fenómeno. Casos históricos La etapa hard7
La administración se construye, corno cuerpo de conocimientos prácticos, con base en la experiencia real. Se ha producido en la logística empresarial un cambio gradual de concentración en la metodología empleada, lo cual ha acompañado a la evolución de las tendencias del contexto económico. Los tiempos de la posguerra, hasta los años 1960 Y 1970, se caracterizaron en general por la importancia otorgada al empleo de herramientas matemáticas, esencialmente de investigación operativa, además de una demanda bastante estable en la que la oferta en general no alcanzaba a cubrirla. 8 Es posible seguir esta evolución con los artículos que aparecían en la H arvard Business Review. Así, por ejemplo, en 1977, Herron trata temas de distribución física ( phy sical distribution management), pero también incursionó en problemas de inventario, de costos de distribución y de empleo de envíos urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de planeación de la distribución físic a, los precursores de los modernos sistemas de ruteo que hoy pueden verse en Argentina en McDonalds, Quilmes o HP, por citar ejemplos conocidos. De todos los casos referidos a resolución de problemas logísticos con un enfoque cuantitativo, el más famoso posiblemente sea el que presenta Blumenfeld et al. (1987). En este caso, se trabajó sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la distribución de 20 000 proveedores a 160 plantas - todos ubicados en diversos puntos de la geografía estadounidense implicó un estudio muy detallado, que permitió balancear costos de inventario con los de transporte, uno de los intercambios típicos de la disciplina. Sharman (1984) avanza en un análisis más profundo desde el punto de vista de la administración. Menciona la contracción de los ciclos de vida de los productos, la proliferación de líneas de éstos, el cambio de poder en la cadena desde los productores hasta los canales de venta, la reestructuración de sus plantas desde una perspectiva global y la aparición de mecanismos de procesamiento y transmisión de información de bajo costo (fue el año de la aparición de la primera PC). En términos de eficiencia logística, el caso paradigmático es el de Deere&Co., que presentaba un tiempo de rotación de inventarios de 59 días, el mejor desempeño en la industria de maquinaria agrícola. Esta perspectiva ya empieza a marcar diferencias con la anterior, pues gradualmente comenzaron a introducirse conceptos soft, referidos a nociones más difíciles de cuantificar.
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Normann y Ramírez, "From VaIue Chain to VaIue Constellation: Designing and Interactive Strategy", en HBR, julio-agosto de 1993. 7 Los términos hard -duro- y soft -suave- se refieren al mayor empleo de técnicas analítico - matemáticas para la resolución de problemas. 8 Se podría hacer una caracterización más exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda, pero a l os efectos del presente análisis basta mencionar que existió una demanda sobreabundante y relativamente poco exigente.
Algunos cambios de paradigma
En páginas anteriores se ha citado el caso Procter&Gamble contra Wal-Mart. Estas dos empresas, pertenecientes a la misma cadena de abastecimiento, descubrieron que la mejor forma de administrarla es mediante la modificación de los patrones de conducta de todo el conjunto de eslabones. Las compañías establecieron una alianza estratégica cuyo objetivo era mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en sí podría ser motivo de numerosos análisis, si se aplica a las diversas facetas que deben considerarse (manejo de inventarios, transporte, etc.). Sin embargo, presenta tres factores que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva más general, o de administración: 1. La decisión de dos empresas importantes de compartir información delicada, gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisión electrónica de datos). 2. El acuerdo de cooperación establecido. 3. La decisión de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda la comunidad con el fin de mejorar todos los estándares de la industria. Podrá argumentarse que estos elementos ya se vislumbraban de algún modo en los k eiretsu japoneses, pero desde el punto de vista de logística empresarial, este hecho marca un hito importante pues involucró a dos empresas de envergadura similar en más de un sentido. Con este hito, la logística empresarial más moderna empezaría a marcar sus pautas. Normann y Ramírez (1993) proponen un concepto que de algún modo alumbra toda la nueva logística empresarial. Definen estrategia como" el arte de crear valor". El marco que proporcionó esta disciplina permitió a los administradores de una compañía identificar oportunidades para generar valor para los clientes y para entregar ese valor con un beneficio. El ejemplo más relevante es el de IKEA, productora sueca de muebles por catálogo con una red mundial de 100 negocios. Esta empresa invirtió la logística tradicional pues no proporciona los muebles armados, sino que esta tarea queda a cargo del consumidor final. Asimismo, el producto se entrega en un local de la compañía. Este original enfoque permite bajar sensiblemente los costos para el consumidor, además de simplificar notoriamente la tarea del manejo logística (como consecuencia de la ley de los grandes números). 9 Además, en cada lugar de atención existe un sinfín de beneficios para el consumidor, que incluyen desde el asesoramiento sobre decoración hasta el cuidado de los niños que acompañan a los padres al centro de consumo. De este modo, IKEA se transformó en algo más que un vínculo en la cadena de valor. Es el centro de una constelación de servicios, bienes y diseño. El objetivo no es "entregar valor" en el sentido tradicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir de las diversas ofertas de la compañía (una forma distinta de agregar valor). Fuller et al. (1993) presentan un caso de reingeniería logística llamativo. Una subsidiaria de la antigua Bell Company, 10 cuyo nombre se reserva, a la cual denomina Imatel, tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos abarcan desde tornillos para el mantenimiento de centrales telefónicas hasta repuestos para centrales telefónicas cuya producción está descontinuada, pero que se deben atender por razones contractuales. La conclusión del análisis permite hacer un rediseño de todos los canales logísticos, a fin de adecuarlos al nivel de servicio que requiere cada producto (de algún modo unido a su frecuencia de abastecimiento), al tamaño del producto en sí, a la importancia relativa del cliente y al costo, entre otras variables. Diversas
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El término fue acuñado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadística. La idea subyacente es la de que es más fácil pronosticar demandas agregadas de varios productos que las demandas individuales de cada uno de ellos. iBell Company fue la empresa telefónica de Estados Unidos hasta que se subdividió en varias empresas más pequeñas para evitar prácticas monopólicas.
preguntas de carácter logístico 11 llevan a agrupar los productos en seis categorías, y a adecuar el diseño del canal logístico (el tipo de transporte, o el canal de administración de la orden, por ejemplo) al tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso es el de que no se venden productos "puros" sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La logística es el sobre que envuelve al producto. Queda claro que la conformación de éste - materia, tamaño y forma - tiene que adecuarse al contenido para que el envío tenga una relación armónica. El postponment logístico
y la mass costumization12
El concepto postponment fue introducido por un experto en mercadotecnia, 13 Alderson (1957). Otros conocedores, Fisher (1997) al presentar una fábrica de bicicletas y Lee (1997), quien muestra el manejo de inventarios de Hewlett Packard, exponen dos casos que marcan una pauta importante de funcionamiento en el área de la logística. Desde el punto de vista operativo, dos conceptos centrales subyacen a la operación de una empresa: por una parte se debe minimizar el costo de oportunidad del capital invertido y en el otro término de la ecuación se debe tratar de reducir la incertidumbre del entorno o de la demanda. Este concepto se puede atacar con el postponrnent logística, cuyo ejemplo más gráfico es el de una tienda de pinturas que decide producir sólo los colores primarios (rojo, por ejemplo) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado (rosado, por ejemplo) cuando el cliente defina su opción. El caso HP muestra cómo se soluciona un dilema "logístico" de inventarios mediante el rediseño de productos. El manejo de inventarios de impresoras se había transformado en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que presentaban: la diversidad de mercados internacionales (entre Estados Unidos y Europa), con la consecuente diversidad de fuentes de energía empleadas, por ejemplo, hicieron que los inventarios de· los diversos productos crecieran de manera excesiva y antieconómica. La solución fue rediseñar los diversos tipos de impresoras y estandarizar las partes para trasladar el ensamblaje final a distribuidores locales que las armaban sobre la base de demandas puntuales conocidas. De manera similar, National Bicycles, un productor japonés, rediseñó su sistema de producción para aceptar productos altamente adaptados al consumidor. Debido a que modularizó todos sus componentes, puede ofrecer hasta dos millones de opciones que combinan tamaño, color y componentes. Las bicicletas se hacen a la medida, con base en las características ergonómicas que se obtuvieron cuando el cliente visitó los locales de la empresa, a partir de las cuales se define el producto final y el consecuente lanzamiento de su producción mediante una computadora que configura las medidas exactas para transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente adaptado al consumidor, éste, de buena gana, tolera una espera de hasta dos semanas para recibirlo. El concepto de cadenas que responden con velocidad es central, tanto en este caso como en el de productos con una demanda de alta estacionalidad. La distinción entre logística y ACA, ¿un debate bizantino? 11
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iPlantea un menú para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tópicos como estrategia y economía (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relación comercial), requerimientos especiales de interacción (grado de coordinación de las órdenes, precisión del tiempo de entrega, servicio en el lugar, comercialización, captura de órdenes, preparación del producto), forma de entrega (tiempo de respuesta, frecuencia, tamaño, normas de despacho, empaque, patrones de demanda, requerimientos de manejo), características de manejo del producto, requerimientos de inventario (sustituibilidad, por ejemplo). iVéase el glosario. iEl concepto de mercadeo o mercadología (mercadotecnia) es posiblemente más amplio en Estados Unidos que en otros lugares del mundo. Una de las principales instituciones en logística - la que tiene el programa más antiguo de capacitación -, la University of Tennesee denomina al departamento respectivo, departamento de mercadotecnia y logística. Del mismo modo que la frontera entre logística y producción puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que separa a la logística de la mercadotecnia.
Se dice que en Estados Unidos todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia. Quizá el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, reconocido especialista internacional en logística, presenta un trabajo que trata el tema. 14 En apariencia es una disquisición inútil intentar diferenciar dos términos con tantas connotaciones en común. La distinción parece adquirir sentido de cara a la complejidad que ha alcanzado la economía del país del norte. La comunidad empresarial y académica que trabaja en el tema necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creación del conocimiento tiene un componente dialógico. Cuando se anuncia un curso y se propone su contenido desde una universidad, 15 cuando se plantean objetivos de mejora en una empresa, cuando es necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la claridad conceptual tiene gran importancia. Lambert propone una definición que arroja alguna luz sobre el tema. Describe el ACA como "la integración de los procesos de negocios desde el usuario final a través de los proveedores originales que abastece productos, servicios e información que agrega valor a los clientes". Comparándola con la definición de logística, se puede suponer que la logística aparece o puede aparecer en la definición de procesos, si se considera que la planeación, la implantación y el control del flujo de materiales (entendido genéricamente) e información son un proceso de negocios. Sin embargo, la definición de ACA crea una nueva categoría: la de proceso de negocios. El autor cita siete procesos: Administración de las relaciones con el cliente (customer relationship management), 16 Administración de Servicios al Cliente (customer service management), 17 Administración de la demanda (Demand Management), order fulfillment, Administración de flujos de manufactura (Manufacturing Flow Management), proceso de abastecimiento (compras), desarrollo de productos y comercialización, sin pretender agotar una caracterización de procesos de negocios. 18 De la descripción que hace Lambert, surge un concepto claro: ACA no es la aplicación de la logística a cada uno de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento. El concepto es más complejo, más amplio, más integrador que la enumeración de procesos, pues la mera descripción de un proceso puede implicar falta de objetividad. Sin ánimo de introducir más complejidad a la cuestión, debe decirse que la diferenciación entre logística y ACA no es un tema que se haya superado en el debate académico. La distinción entre ambos es materia de discusión. Se puede decir, sin ninguna ambigüedad, que el concepto de ACA supera, excede y posiblemente incluye al de logística, aun cuando esta disciplina, en su más completa acepción (la de ingeniería, por ejemplo), excede del marco estricto al que actualmente se circunscribe el ACA. La riqueza de posibilidades de trabajo que ofrece el libre mercado ha permitido que el conocimiento y la práctica se hayan desarrollado independientemente de los marcos académicos. Para el hombre práctico, el que tiene que decidir, la distinción puede ser innecesaria. Relación
entre la logística y la administración de las cadenas de abastecimiento. La integración de distintos enfoques en un modo de administrar 14
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i"Supply Chain Management More than a new Name for Logistics", en The Intemational Joumal ofLogistics Management, vol. 8, núm. 1-1997. iEsta necesidad es más acusada cuando el potencial demandante de información ignora absolutamente el contenido del área en la que busca la información o desconoce el área de trabajo de quienes la brindan. iEsto implica identificar nichos de clientes clave y diseñar programas para servirlos. iLa atención al cliente, en el sentido de brindar información actualizada sobre el estado de ella (en cuanto a si está en el sistema de producción o en el de distribución y en qué punto del mismo se encuentra), se refiere a completar la orden en sí, es decir, cómo sigue el sistema interno a la orden hasta que se devuelve. Éste es un proceso distinto del anterior, pues implica procesos i nternos que son invisibles para el cliente. iDe hecho, Melnik y Denzler en Operations Management, Irwin-McGraw-Hill, 1997, plantean una caracterización distinta en cuanto a los tipos de procesos.
Tal como se ha mencionado, la evolución del concepto de logística - ACA ha sido gradual. Una definición de la cadena de abastecimiento puede dar una perspectiva más amplia. Por ello, debemos decir que ³es un sistema de proveedores, productores, distribuidores, minoristas y clientes en el que los materiales fluyen desde los proveedores hacia los clientes y la información fluye en ambas direcciones." Este concepto implica que existe una serie de actividades conectadas entre sí que se refieren a la planeación, la coordinación y el control de materiales, partes y bienes terminados desde el proveedor hasta el cliente. Se refiere, fundamentalmente, a dos flujos distintos (material e información) por medio de la organización. Una definición de Sirnchi - Levi et al. (2000) permite completar estas ideas: La gestión de la cadena de abastecimientos es un conjunto de enfoques utilizados para integrar eficiente mente a proveedores, fabricantes, depósitos y negocios minoristas, para que la mercancía se produzca y distribuya en las cantidades correctas, los lugares adecuados y el tiempo justo, con objeto de minimizar los costos del sistema satisfaciendo los requerimientos del nivel de servicio.19 Esta definición roza el concepto de logística, donde el espectro de actividades por abarcar es amplio, tan amplio que su definición se diluye dentro de lo que tradicionalmente ha sido administración de operaciones. Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciaría al ACA de la logística integrada sería el aspecto de torna de decisiones estratégicas. El ACA llega más allá de los límites de la contención de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones estratégicas dentro y fuera de la compañía. En el pasado estos temas estaban primariamente bajo el control de los gerentes. Tal corno cita LaLonde (1994), el término administrador de cadenas de abastecimiento (supply chain manager) figura en el nombre del puesto de muchos gerentes de las empresas incluidas en la lista de las 500 más importantes que aparecen en la revista Fortune. Usualmente éstos diseñan, desarrollan y mantienen un conjunto de relaciones dentro y fuera de la compañía. Parece ser que la tendencia a administrar dentro de una función será tan importante corno la capacidad de gestionar entre funciones. En este sentido, un artículo de Business Week (1993) se refiere a la organización horizontal, que muestra cómo las funciones tienden a desaparecer, concentrando a los trabajos por procesos. 20 Otra tendencia destacable es la de que las responsabilidades relacionadas raramente terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas están vinculadas en sistemas verticales de mercadotecnia cooperativa, visualizándose, corno consecuencia, un desempeño que comprende a toda la cadena. Más de un autor habla de etapas en logística. La tabla 1.1 muestra los distintos enfoques sobre la 19
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iTraducción libre de: Supply Chain Management is a set of approaches utilized to efficienUy integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the ri ght quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level reqúirements. iEl trabajo se refiere a los siete elementos clave de la organización horizontal: organizarse alrededor de procesos, no tareas; reducir las distancias jerárquicas; usar equipos para administrar todo; dejar que los clientes guíen el desempeño; recompensar el trabajo en equipo; maximizar el contacto entre cliente y proveedor, e informar y capacitar a todos los empleados.
evolución de nuestra disciplina según algunos de ellos. Lo interesante de esa tabla no es la cronología 21 sino el análisis de la evolución, en cuanto a la importancia otorgada a diversos aspectos de la logística a lo largo de la historia. Del mismo modo, sería interesante comparar las diversas perspectivas según los diferentes autores. Tabla 1.1 Etapas históricas de la logística en la vida empresarial Langley 1992
Control de costos Orientación a centro de costos que reconoce la influencia positiva que tiene en ventas La logística como clave en la diferenciación de productos Ventaja estratégica principal
Masters y Pohlen 1994
Administración funcional (funciones como compras, embarques y distribución son gestionadas separadamente) Integración interna (la administración de funciones de la cadena) Integración externa
Lalonde
Distribución física Vínculos internos Vínculos externos Mercadotecnia EDLP
Del análisis de la tabla es posible extraer algunas conclusiones. Por una parte, dos de los autores distinguen vínculos internos y externos. Secuencialmente no está claro cuánto se ha demorado el proceso de desarrollo de cada uno de ellos, pero es evidente que son hitos. Donald Bowersox, líder del equipo de investigación de la Michigan State University, propuso una caracterización similar cuando realizó su estudio de benc hmar ki ng, denominado "21st Century Logistics". 22 La cohesión tanto interna como externa aparecen corno ineludibles, siendo quizás - se puede ver secuencialmente en la tabla - los elementos que permiten llegar al hilo final. La segunda conclusión es que se puede considerar a la logística desde diferentes perspectivas, pero lo importante es comprender que todas las visiones deben ser coherentes entre sí, en el sentido de que los distintos enfoques sean perfectamente articulables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa se puede compatibilizar con una perspectiva administrativa o soft. Por Último, es necesario mencionar al soporte" físico-cultural" de la logística. ¿Cuánto más o menos eficiente puede ser una compañía debido a las restricciones ambientales - que se refieren no sólo a infraestructura - sino a capacitación de la población y base instalada de proveedores? Es un hecho la instalación de la empresa Motorola en Córdoba, provincia de Argentina. ¿Qué parte de esta decisión se debió a la tradición cultural de la ciudad? ¿Qué parte a la infraestructura? Sin embargo, al leer artículos como el de Kasarda (1998), se puede ver cuán lejos está Latinoamérica de los últimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica cómo algunas ciudades de Estados Unidos se constituyen en auténticos "polos logísticos" 23 a fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logística a las empresas: facilidades de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto - vías, ferrovías - , simplicidad en los 21
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iSería interesante comparar la cronología presentada por estos autores con la de la lámina que aparece en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1997, que muestra la evolución de distintas técnicas de administración. iBowersox, CIoss, Stank, "21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality", en Council of Logistics Management, 1999. iSon ciudades como Indianápolis, donde no sólo se dan facilidades como éstas, sino que se concentran altas proporciones de personas con doctorados, las más altas de Estados Unidos según el autor.
trámites de aduana, instalaciones para descargas rápidas en el aeropuerto, medios de comunicación como fax y correo electrónico. Todas las inversiones se realizaron con base en "inteligencia empresarial", lo que posiblemente explique una parte del llamativo desarrollo industrial alcanzado.
Algunos problemas de la administración de cadenas de abastecimiento Simchi-Levi et al. (2000), en un texto ya citado, realizaron un trabajo que ya es un clásico sobre los distintos problemas que se presentan en la administración de cadenas de abastecimiento, desde una perspectiva más cuantitativa que la mencionada hasta ahora. Hay una gradación de enfoques metodológicos por resaltar en logística. Se parte de lo muy soft (perspectivas administ rativas generales), lo que se puede apreciar en Bovet y Martha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta terminar con este texto con lo más hard (realmente hay planteas mucho más hard), donde se percibe una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanístic o con lo proveniente de las ciencias físico-matemáticas, en una síntesis del saber que es la que seguramente se aproxima más a la realidad. En las universidades de Stanford, Northwestem, y quizá Wharton, se cultiva este tipo de análisis. Georgia Tech y MIT, con Una fuerte tradición en ingeniería, con centros de investigación muy importantes en el tema, se acercan a una perspectiva un poco más cuantitativa. En mi opinión, la cima de esta imbric ación se concreta en la dinámica de sistemas, y por ese motivo se le dedicará un apartado especial en un capítulo posterior. Simchi-Levi presenta 11 grandes temas en administración de cadenas de abastecimiento: 1)
Configuración de redes logísticas. Se refiere al modo en que se organiza la distribución física de productos, incluido el costo de los depósitos y el de transporte. Precisamente ése es uno de los intercambios centrales de la logística. Tal como se mencionó en el caso presentado por Blumenfeld et al. (1987), es una de las preguntas importantes por responder. El empleo de sistemas de información geográficos, como lo muestra Carranza (1997), es una herramienta casi
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obligatoria en este tipo de diseños. Manejo de inventarias y Risk pooling . Este concepto se refiere a la decisión de invertir en determinados lugares de la cadena para dejar de hacerla en otros. Se ha elaborado una formulación matemática especial para definir los niveles óptimos de inventario que se complementa con el análisis de la situación de inventarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que hay un riesgo en el costo excesivo de inventarios, existe la posibilidad de no abastecer al cliente. Por este motivo el riesgo es un intercambio de doble vía.
3)
Explotación de la información. Éste es un aspecto no menor, posiblemente central, en la
administración de toda la cadena, y un elemento que ha generado gran cantidad de análisis. El aspecto central es el modo en que se transmite la información de demandas entre los distintos eslabones de la cadena, yeso es así porque existe una gran necesidad de coordinación. 4)
Estrategias de distribución. Se clasifica a las estrategias de distribución por el modo en que se usa el almacén o bodega. Se habla de distribución directa - donde se emplea la bodega como un colchón, donde se estaciona el producto por un tiempo-, y de cruce de andenes, donde la bodega se emplea como un lugar de paso, ya que el producto no permanece en ella más de 15 horas.
Tabla 1.2 Estrategias
de distribución (extraído de Simchi-Levi et al., 2000)
Estrategia
Distribución directa
Cruce de andenes
Atributo Risk pooling
Se toma ventajas
Costos de transporte
Costos de manejo y posesión
Inventario en los almacenes o bodegas
Costos de movimiento interno reducidos Sin costos de almacén o bodega
Localización del inventario (si esta en le punto de venta)
Costos de movimiento interno reducidos
Sin costos de posesión Demora
Demora
En la tabla 1.2 se muestra una gradación de posibilidades con las distintas estrategias. Éste es un aspecto a considerar cuando se intenta definirlas. El cruce de andenes - en el cual aparentemente Wal-Mart es campeón- es un aspecto importante como parte de una estrategia de distribución eficiente. Por otra parte, Simchi-Levi se refiere al concepto pull vs. push (arrastrar vs. empujar). A semejanza del concepto de "física de la fábrica", las estrategias de distribución también pueden dividirse, y a semejanza de aquel artículo, los autores realizan la misma crítica que a Hopp y Spearman (1998). El resto de los problemas que ataca Simchi-Levi (alianzas estratégicas, aspectos internacionales, diseño de producto-proceso, el valor del cliente, tecnología de información y sistemas de soporte a la decisión) se analizan en otros apartados de este libro.
El
juego de la cerveza y su perspectiva académico-práctica: el efecto látigo
El juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginación de Jay Forrester, creador de la disciplina Dinámica de Sistemas (que se analiza en el capítulo 8 Herramientas de integraci ón y sistemas de información). Para crear esta disciplina, Forrester, ingeniero electrónico sumamente exitoso, trató de modelar una cadena de abastecimiento de una industria. Al analizar la descoordinación que existía entre los distintos eslabones (fábrica, mayorista, minorista, distribuidores), pensó que una experiencia práctica para administradores sería proponerles simular las reacciones de los distintos estamentos de la cadena ante determinada situación: la carencia de información. De ese modo surgió el juego de la cerveza, y su consecuencia administrativa más divulgada: el efecto látigo. Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsión que sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir, lograr que la cadena esté conducida por información de demanda del consumidor real, la integración de la información es crucial. En palabras de Lee (1999), "la distorsión informativa puede surgir de diversos factores, como por ejemplo que los socios de la cadena utilicen información local para hacer pronósticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena Otra circunstancia puede ser que haya socios de la cadena que den órdenes basándose en factores económicos locales, o medidas de desempeño y comportamientos que exageran las órdenes cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de abastecimiento. Estas distorsiones son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de abastecimiento, y se consideran una de las causas más importantes de ineficiencias en la cadena de aprovisionamiento". Una forma de contrarrestar este efecto es mediante la aplicación de una transparencia total en la información de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa tr ansparencia se considera central en las tiendas de comestibles. El programa que implantó este enfoque fue el Efficient Consumer Response. Además, Lee presenta un estudio realizado por él y Andersen Consulting en el que participaron 100 productores y minoristas, en el cual comprobó que las compañías que compartían información obtenían mayores beneficios.
El
caso Alpargatas:
El caso alpargatas representa la cumbre del pensamiento tercerizador. Una empresa argentina, a partir del advenimiento del plan de convertibilidad, puesto en marcha en 1991, comienza a realizar sucesivas mejoras de reingeniería. En 1991 alparagatas tenia 21 plantas industriales en argentina. La compania producia 24 millones de demin, 300000 pares de alpargatas 7500000 pares de calzado deportivo y 1100000de calzado informal. con 900 negocios de tiendas deportivas abastecidas, vendía sus productos Nike y Topper en Sudamérica. Con la caida de la inflación, se hicieron evidentes los problemas estrictamente operativos de la empresa. En 1993 estaba claro que la estructura logistica de alpargatas era relativamente ineficiente, cada planta que servia a argentina y Brasil; enviaba sus productos por separado al mercado. Esto significaba que un
camion podia llevar un producto en una planta desde tucuman hasta buenos aires, para traerlo de nuevo a la primera ciudad. La logistica en la industria del calzado tiene una complejidad adicional; los productos no se venden en forma separada, sino en combinaciones de tamaños y coores los clientes (los comercios) no aceptan entregas que no tengan un minimo de calzados de tamaño promedio. El producto principal de alpargatas era Topper tres plantas distribuian los productos coordinación
sin ninguna
para optimizar costos de transporte o aprovechar oportunidades de consolidación se
contrataron dos compañias asesoras para analizar el problema y llevar adelante un proceso de reingeniería y aun gerente externo para gestionar todo el proceso. Estas compañias emplearon
un metodo
denominado Metodo de generadores de costo y de servicio que asignaba pesos y conbinaba diferentes factores que pudieran afectar las posibles soluciones alternativas. A su vez estos factores permitian tener una perspectiva cualitativa y cuantitativa de las soluciones potenciales. La solucion final fue concentrar todos los productos en un centro de distribución en buenos aires. La inversion de este centro se recupero en 20 meses el nuevo sistema que alpargatas respondiera rapida y eficientemente a las necesidades de los clientes sin aumentar los precios . el centro de distribución habia alcanzado sus tasas de retorno de la inversion inicial. Los altos niveles de servicio alcanzados permitieron apoyar y mejorar la imagen de las principales marcas de la empresa.
Proceso de tercerizacion En 1997 alpargatas contrato un asesor externo para analizar la posibilidad de tercerizar todo su proceso logístico de operación. Alpargatas identifico cuatro opciones cada una de las cuales mejoraría su función logística, tanto en costo como en servicio a los clientes. 1. outsourcing, tradicional con un operador logístico que se descarto desde el principio pues el soporte del mercado en la región no estaba suficientemente desarrollado para enfrentar un proyecto de esa magnitud. 2. Creación de una unidad estratégica de negocios como una división interna que unificaría todas las áreas de la empresa y estaría dedicada exclusivamente a alpargatas. 3. Creación de una compañía logística independiente de propiedad exclusiva de alpargatas que seria capaz de obtener clientes externos. 4. Creación de una compañía logística con los mismos objetivos que en 3 pero en asociación con un operador logístico internacional que aportaría los conocimientos, el capital, la tecnología y el prestigio para atraer nuevos clientes. La empresa decidió estimar los posibles ahorros de las diversas opciones de outsourcing. Con este propósito se recurrió al método Delphi. Estructurado para conjuntar los conocimientos de diversos expertos, para lograr el consenso entre ellos. Después de considerar tanto el aspecto estratégico como los ahorros proyectados según las diversas opciones, se tomó una decisión. Se seleccionó la cuarta propuesta, y después de una búsqueda internacional de posibles socios, se inició una sociedad con Dirks, de Alemania.
El negocio parecía ventajoso para ambas partes. La operación de Alpargatas recibiría el capital y los conocimientos necesarios para mejorar su logística en todas sus líneas de negocio. El socio alemán ganaría acceso a un nuevo mercado. Más que eso, Dirks se beneficiaría de la experiencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. Como afirmó un ejecutivo de la compañía: "El hecho de tener un socio alemán puso a toda la logística bajo un paraguas que incluyó toda la infraestructura logística. Si Dialog (el nombre de la nueva empresa) no hubiera surgido, las actividades logísticas de Alpargatas podrían haberse estancado o aun empeorado. No sé qué hubiera pasado si no se hubiera creado Dialog."
El
análisis del caso Alpargatas
El caso Alpargatas tiene múltiples posibilidades de aplicación, la más directa de las cuales quizá sea la referida a la forma en que mira la contabilidad de una empresa. Parece claro que existe una fuerte tendencia a considerar los activos propios como recursos financieros que hay que disminuir. La ecuación de Dupont (la referida al retorno sobre la inversión) sosti ene que los activos deben reducirse para aumentar la rotación del capital. El caso Alpargatas va más allá: siguiendo alguna tendencia internacional (la más notable tal vez sea Caterpillar, que creó una empresa de logística a partir de su canal de Servicio a clientes con abastecimiento de repuestos a cualquier lugar del mundo), Alpargatas explota su canal para agregar valor donde no existía; la decisión de tercerizar surge del valor contable que adquiere la nueva empresa en los activos de Alpargatas. Las enseñanzas de este caso son diversas, las más notables de las cuales podrían sintetizarse en los siguientes aspectos:
1. La función de logística debe "administrarse" desde la empresa: Alpargatas solicitó un trabajo de asesoría para llevar a cabo la reingeniería de su distribución. Cuando dominó la función, comenzó a pensar en agregarle mayor complejidad con un socio extranjero, pero no lo hizo antes de esa instancia. Es claro que es un conocimiento, que si bien no está en el centro del negocio, puede influir muy negativamente en él si no se aplica bien.
2. Los canales son activos virtuales de las empresas: el conocimiento adquirido a partir del manejo de la distribución es lo que le da sentido a la nueva empresa generada. Sin configurar activos contables, es ese conocimiento el que le permite a Alpargatas crear una nueva organización, que es capaz de generar valor a partir de lo conocido.
3. La logística puede terminar como sostén del funcionamiento de una empresa: en Argentina se conocía la crisis prácticamente terminal que sufría la empresa. Cuando se le otorgó relevancia a la función logística, ésta se convirtió en un activo no desdeñable, de cara a la erosión que había sufrido esa imagen, por la fuerte crisis financiera que soportó.
Miscelánea de la globalización El término logística define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad económica y social muta ³segundo a segundo". Esa transformación influye en las restricciones operativas, y las consecuencias pueden ser considerables, en términos de funcionalidad práctica de sistemas previstos en otras condiciones, lo cual puede ser benéfico o desventajoso para el operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto. Los atentados del 11 de septiembre del 2001 significaron un cambio importante en lo que respecta a seguridad de Estados Unidos. Una consecuencia inmediata de las medidas de seguridad en las fronteras de aquel país provocó demoras de hasta 20 horas para camiones en la frontera con Canadá (The Economist, 22 de septiembre, 2001), cuando previamente había demoras de sólo una o dos horas. El incremento de los costos de transporte, provocado por el aumento de seguridad, podría perjudicar a la manufactura ante los costos más bajos que se lograban en otros países. A la inversa, la disminución de los costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento de inventarios tiene un efecto económico menor sobre la operación). El movimiento de personas puede cambiar drásti camente. El uso de videoconferencias se incrementa, el empleo de aviones privados es más intenso, el transporte terrestre muestra la misma tendencia. Uno de los principales proveedores de telas para neumáticos de automóviles previó un aumento importante de su uso debido a ese mayor empleo de transporte terrestre.
Un caso inverso aparece con la reunificación de Alemania. Bad Hersfeld es una pequeña ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua Alemania Ori ental. Ubicada a la vera de un camino que unía a aquellas dos regiones, vio súbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalación de numerosas empresas de ³servicios logísticos" como Fedex y Amazon debido a las economías que generaba su ubicación (The Economist, 8 de septiembre, 2001). El amplio concepto de coordinación involucrado en la administración de la cadena de abastecimiento puede verse más claramente en la figura 1.2.
Orientación de la cadena
Administración
de abastecimiento y y
Perspectiva sistémica Perspectiva estratégica
de cadenas de
abastecimiento y
y y
Tres o más compañías contiguas con una SCO Compartir información Compartir riesgos y recompensas Cooperación
Antecedentes
de la empresa
Deseo de adquirir: y y y y y y y
Compromiso Interdependencia Compatibilidad organizacional Visión Procesos clave Liderazgo A o o de la alta administración
Consecuencias
y y
y
Menores costos Mejora satisfacción y valor del cliente Ventaja competitiva
Figura 1.2 Coordinación y orientación de la cadena
Desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir compromisos sustentables en tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar relaciones puede ser una ventaja competitiva estratégica. Es la capacidad de entender diferentes culturas y contextos administrativos, amalgamando operaciones en un todo uniforme sistémico (véase caso Industria Vitivinícola en Mendoza, en temas especiales de logística).
Viñeta 1.2
Compañía Automotriz del Sur La Compañía Automotriz del Sur es una empresa global con sede tanto en Argentina como en Brasil, instalada hace ya muchos años. El esquema arancelario para importación exportación de vehículos entre miembros del bloque acordado por los gobiernos de los países integrantes del Mercosur ha permitido la especialización de plantas de la misma empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automóvil es. Las múltiples iniciativas de mejora aplicadas por esta empresa se han compilado en un manual-guía, resumido con el término ASPS (Automotriz del Sur Production System). El ASPS incentiva a cada fábrica de la compañía en el mundo a alcanzar niveles de calidad, a partir de un nivel cero. Anualmente se fijan objetivos por alcanzar. Cada área funcional debe cumplir con una serie de preguntas obligatorias y llegar a un nivel mínimo de F\;1.Iltos para pasar al siguiente nivel (con un máximo de 6). Para lanzar un nuevo modelo, la eIJ?:presa se apresta a analizar cinco áreas: proveedores, transporte, recepción,
almacenamiento intermedio y el punto de instalación (en la línea de montaje), donde convergen toda-s los objetivos. La tabla 1.3 muestra los distintos sistemas de abastecimiento con que cuenta la empresa. La coordinación requerida tiene como objetivo contar con suficiente material para abastecer la línea de montaje (de acuerdo con un plan de producción), sin exceder el espacio disponible en planta y, al mismo tiempo, sin superar los niveles de inventario aceptados por la compañía. Cada pieza tiene un tratamiento logística distinto. Los problemas de este tipo pueden resumirse en "problemas de espacio, de inventario y de variedad de piezas". Un principio guía de todo el diseño del sistema es tratar de reducir la cantidad en planta de piezas voluminosas mediante un aumento de frecuencias, a través de proveedores que reponen gracias a una imagen de televisión que les 'muestra la evolución de la línea. Los viajes de los proveedores se organizan de acuerdo con el tipo de insumo, aunque se procura que los llamados críticos estén localizados en las cercanías de la planta y cercanos entre ellos. Los modelos de mayor volumen de demanda se producen en Brasil, y el resto en Argentina, con excepción de dos modelos que provienen de Estados Unidos y Europa. La empresa trata de tener proveedores para cada parte en todo el mundo. Por ejemplo, se procura que el mismo productor de defensas se instale cerca de todas las plantas. Es obvio que se requiere que las piezas voluminosas se produzcan cerc a de la planta, en lugar de importarlas. Pero existen casos (en el lanzamiento de modelos) en los que se empieza importando todas las piezas. La compañía ha aportado iniciativas al gobierno local para que se aplique la modalidad de "aduana domiciliaria", que permite efectuar la inspección correspondiente en la fábrica, lo cual ahorra una cantidad considerable de tiempo y minimiza las probabilidades de desvíos en tiempos de transporte.
T abla
1.3 Sistemas de abastecimiento de Automotriz del Sur
SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
CARACTERIZACION
Milk run
Frecuencia mayor que diaria (camiones no dedicados)
JIT
Comunicación en tiempo real. Solo debe saber que cantidad produjo en dos horas. Solo para materiales voluminosos pero sin requerimientos de orden.
JIT secuenciado
Piezas voluminosas (son recibidas un momento antes de que se les necesite y deben estar en secuencia)
Kankan
Repocision con tarjeta
El termino milk run en ingles es reparto del lechero se refiere al acopio de cantidades relativamente pequeñas de insumos, en un circuito donde los puntos de recolección están separados por distancias relativamente cortas.
