CAPITOL III. BENCHMARKING, STUDII DE CAZ PE EXEMPLE REALE
Acest capitol scoate în evidenţă modalitatea de punere în practică a întregului demers teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Astfel, în continuare sunt prezentate câteva modele concrete de studiu de benchmarking. Menţionez că studiile prezentate au fost alese din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul c ă tehnica de benchmarking este extrem de flexibilă, ea putând fi aplicată pentru orice domeniu de activitate. 1. Benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfacţia clienţilor
Profilul companiei PACIFIC BELL
Compania Pacific Bell ofer ă servicii de telefonie locală şi acces la servicii pe distanţe lungi pentru locuitorii din California. La început, compania apar ţinea de concernul AT&T, însă acesta s-a dizolvat în 1984 în cadrul unei mişcări mai ample de liberalizare a sectorului de telecomunicaţii. Ca urmare a acestei transformări, Pacific Bell şi
o companie regională, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel încât să poată fi
competitive pe o piaţă liberalizată. Astfel, o diminuare semnificativă a structurii a devenit prioritar ă printre schimbările produse în cadrul companiei Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizaţia îşi redusese for ţa de lucru cu 60.000 de oameni, ajungând de la 115.000 angajaţi la 55.000. Pe o piaţă liberalizată şi într-un cadru din ce în ce mai competitiv care au urmat c ăderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a căutat metode care să conducă la creşterea productivităţii şi a calităţii serviciilor şi produselor livrate consumatorilor. La începutul anului 1989, compania Pacific Bell a început dezvoltarea unui cadru iniţial ce viza procesul de îmbunătăţire a calităţii şi a iniţiat un mic centru de calitate la nivel corporativ care a început să se concentreze pe procesele de calitate şi tendinţele în acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul următorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevărat centru dedicat benchmarking-ului prin realizarea de studii
diverse, numeroase contacte externe şi publicarea unei reviste de informare periodică.
172
Datorită faptului că se preocupă intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este în prezent mult mai competitiv ă. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacţia clientului şi pe îmbunătăţirea propriilor servicii şi produse.
Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identific ă furnizorii eficienţi, este în pas cu nevoile aflate într-o continu ă schimbare ale clien ţilor săi şi pune în practică metode care conduc la îmbun ătăţirea productivit ăţii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbun ătăţirea continu ă a companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat „M ăsuri de Benchmarking privind Satisfac ţia Clienţilor” analizeaz ă sistemele ce sunt puse în practic ă pentru a măsura gradul de satisfac ţie al clien ţilor. Studiul examineaz ă dacă compania Pacific Bell m ăsoar ă corect şi eficient satisfac ţia clienţilor şi foloseşte corect rezultatele ob ţinute. Echipa de benchmarking a descoperit c ăi mult mai eficiente pentru m ăsurarea satisfacţiei clien ţilor şi pentru utilizarea acestor date, rezultând astfel economii substanţiale f ăcute de către companie. 1.1 Faza de Planificare
Faza de planifica planificare re
Kodak
Nu
Pacific Pacific Bell DOE
este 21.250
Costul acestei faze şi disponibil
USD
procent din cheltuielile 15%
28,3%
Nu date
AC Delco Delco
există 10.000
TI
Nu există date
USD 3,5%
totale 3 să ptămâni 24 Intervalul de timp pt. Completarea
3 să ptămâni 12
să ptămâni
12 să ptămâni
să ptămâni
acestei
faze 12
6
10
173
6
9
Datorită faptului că se preocupă intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este în prezent mult mai competitiv ă. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacţia clientului şi pe îmbunătăţirea propriilor servicii şi produse.
Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell identific ă furnizorii eficienţi, este în pas cu nevoile aflate într-o continu ă schimbare ale clien ţilor săi şi pune în practică metode care conduc la îmbun ătăţirea productivit ăţii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbun ătăţirea continu ă a companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat „M ăsuri de Benchmarking privind Satisfac ţia Clienţilor” analizeaz ă sistemele ce sunt puse în practic ă pentru a măsura gradul de satisfac ţie al clien ţilor. Studiul examineaz ă dacă compania Pacific Bell m ăsoar ă corect şi eficient satisfac ţia clienţilor şi foloseşte corect rezultatele ob ţinute. Echipa de benchmarking a descoperit c ăi mult mai eficiente pentru m ăsurarea satisfacţiei clien ţilor şi pentru utilizarea acestor date, rezultând astfel economii substanţiale f ăcute de către companie. 1.1 Faza de Planificare
Faza de planifica planificare re
Kodak
Nu
Pacific Pacific Bell DOE
este 21.250
Costul acestei faze şi disponibil
USD
procent din cheltuielile 15%
28,3%
Nu date
AC Delco Delco
există 10.000
TI
Nu există date
USD 3,5%
totale 3 să ptămâni 24 Intervalul de timp pt. Completarea
3 să ptămâni 12
să ptămâni
12 să ptămâni
să ptămâni
acestei
faze 12
6
10
173
6
9
Numărul de oameni din
echipa
de
benchmarking
pe
parcursul acestei faze
Procentul
privind
timpul
fiecărui
25%
10%
50%
20%
10%
Da
Da
Da
Nu
Da
Da
Da
Da
Nu
Da
membru dedicat pt. efortul
de
benchmarking
pe
durata acestei faze Au
fost
folosiţi
consultanţi
pentru
această fază? A
fost
folosită
o
trecere în revist ă cu puncte de reper în cadrul acestei faze?
Legend ă Kodak :
Compania Eastman Kodak
DOE:
Departamentul S.U.A. al Energiei
174
Biroul pentru Resturarea Mediului Inconjur ător şi Managementul Deşeurilor AC Delco:
Compania AC Delco Systems
TI:
Compania Texas Instruments
Etapele fazei de planificare a studiului
1. Managementul identific ă
subiectul
studiului
de
benchmarking.
Compania Pacific Bell alege s ă studieze sisteme pentru m ăsurarea gradului de satisfacţie al clien ţilor. 2. Conducerea companiei selectioneaz ă echipa de benchmarking. Astfel,
echipa este formată din: -
un director care se ocup ă de măsur ători
- patru manageri şi -
managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este şi mediatorul din cadrul acestui grup.
3. Echipa de benchmarking începe procesul de identificare a partenerilor-reper
de benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora. 4. Un cercetător, angajat de c ătre echipa de benchmarking, realizeaz ă un
studiu în scopul determin ării acelor parteneri-reper de benchmarking care întrunesc cel mai bine criteriile cerute.
175
5. Echipa de benchmarking desemneaz ă fiecărui membru patru companii în
scopul revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta, membrii echipei ţin cont de studiul furnizat de c ătre cercetător şi de sistemul de clasificare a criteriilor relevante. 6. După trecerea în revist ă a potenţialilor parteneri-reper de benchmarking,
echipa selecţionează opt parteneri-reper.
Participanţii cheie la faza de planificare a studiului sunt:
Vice-preşendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniţiază şi studiul de benchmarking şi supervizează realizarea acestuia. Echipa de benchmarking. În cadrul acesteia, managerul de la nivel corporativ joac ă rolul esenţial de mediator între membrii echipei. Cercetătorul. Rolul acestuia este acela de a identifica poten ţialii parteneri-reper de benchmarking. Instrumentele folosite în cadrul fazei de planificare sunt dup ă cum urmează:
Descrierea procesului care necesit ă aplicarea unui studiu de benchmarking.
Cercetarea literaturii de specialitate.
Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei Pacific Bell să îngusteze aria posibililor parteneri-reper de benchmarking.
La nivelul acestei faze este foarte important de ştiut că simpla cunoaştere generală a celor mai bune organiza ţii dintr-un anumit domeniu nu reprezint ă o condiţie
176
suficientă pentru ca acestea s ă fie desemnate ca parteneri-reper în cadrul studiului de benchmarking. 1.2 Faza de adunare a informa ţiilor
Faza de colectare
Kodak
Nu
Pacific Bell DOE
este 16.250
Costul acestei faze şi disponibil
USD
procent din cheltuielile 40%
21,6%
Nu date
AC Delco
există 10.000
TI
Nu există date
USD 3,5%
totale 3 să ptămâni 8 să ptămâni 5 să ptămâni 8 să ptămâni 12 să ptămâni Intervalul de timp pt. completarea
acestei
faze 12
5
13
6
9
25%
10%
10%
20%
10%
Numărul de oameni din
echipa
de
benchmarking
pe
parcursul acestei faze
Procentul
privind
timpul
fiecărui
membru dedicat pt. efortul
de
benchmarking
pe
durata acestei faze
177
Au
fost
folosiţi Nu
consultanţi
Nu
Da
Nu
Da
Da
Da
Nu
Da
pentru
această fază? Da A
fost
folosită
o
trecere în revist ă cu puncte de reper în cadrul acestei faze? În cadrul fazei de strângere a informa ţiilor s-a realizat urm ătorul circuit:
1) Echipa de benchmarking a întocmit un sondaj realizat în două capitole, având atât o sec ţiune cantitativ ă cât şi una calitativă. 2) Echipa de bechmarking ajusteaz ă chestionarul prin testarea acestuia în cadrul companiei. 3) Membrii sunt instruiţi în privinţa modului de desf ăşurare al interviurilor. 4) Managerul de la nivel corporativ (corporate manager) solicită în mod personal companiile. 5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru început r ăspunsurile cantitative. 6) Echipa de benchmarking realizeaz ă interviuri telefonice de două ore cu partenerii-reper de benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt înregistrate. 7) Intervievatorii îşi finalizează însemnările rezultate în urma acetor interviuri telefonice într-un interval de 24 de ore.
178
Participanţii cheie din cadrul acestei faze sunt:
Membrii echipei de benchmarking
Instrumentele folosite în cadrul fazei de strângere a informa ţiilor sunt:
Chestionarul
Instruirea membrilor echipei de benchmarking în vederea realiz ării corecte a interviurilor telefonice
Concluziile obţinute ca urmare a interviurilor telefonice
Pe parcursul acestei faze, s-a observat c ă partenerii-reper de benchmarking au fost mult mai receptivi atât la studiu cât şi la interviurile telefonice, dup ă ce au aflat concluziile sondajului intern realizat de c ătre compania Pacific Bell. 1.3 Faza de analiză
Faza de analiză
Kodak
Nu
Pacific Bell DOE
este 13.250
Costul acestei faze şi disponibil
USD
procent din cheltuielile 15%
17,6%
Nu date
AC Delco
există 10.000
TI
Nu există date
USD 3,5%
totale 4 să ptămâni 4 să ptămâni 4 să ptămâni 8 să ptămâni 8 să ptămâni Intervalul de timp pt. completarea
acestei
faze 12
6
6
Numărul de oameni din
echipa
benchmarking
de pe
179
6
7
parcursul acestei faze
Procentul
privind
timpul
fiecărui
25%
10%
50%
20%
10%
Nu
Nu
Da
Nu
Da
Da
Da
Da
Nu
Da
membru dedicat pt. efortul
de
benchmarking
pe
durata acestei faze Au
fost
folosiţi
consultanţi
pentru
această fază? A
fost
folosită
o
trecere în revist ă cu puncte de reper în cadrul acestei faze?
Schema folosită în cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentat ă mai jos: Echipa de benchmarking aranjează datele cantitative în format tabelar.
180
Echipa de benchmarking ob ţ ine rezultate reprezentative la întreb ările puse.
Fiecare membru g ă se şte r ă spunsuri la fiecare întrebare.
Echipa de benchmarking ajunge la un consens în ceea ce prive şte r ă spunsurile la întrebări.
Echipa de benchmarking formuleaz ă o list ă de recomand ări bazat ă pe rezultatele ob ţ inute la întreb ările sondajului. Actorii cheie ce particip ă la faza de analizare a informa ţiilor sunt reprezenta ţi de
către echipa de benchmarking.
181
Instrumentele folosite pentru aceast ă fază sunt:
Calculele tabelare.
R ăspunsurile obţinute la chestionar.
1.4 Faza de adaptare a rezultatelor
Faza de adaptare a Kodak
Pacific Bell DOE
AC Delco
TI
rezultatelor
Nu
este 24.250
Costul acestei faze şi disponibil
USD
procent din cheltuielile 30%
32,3%
Nu
există 250.000
date
Nu există date
USD 89,2%
totale continuu Intervalul de timp pt. completarea
24
Continuu
să ptămâni
De la
o 6 luni
luna la un
acestei
an
faze 12
5
22
7
25%
10%
60%
15%
Numărul de oameni din
echipa
benchmarking
de pe
parcursul acestei faze
Procentul
privind
timpul
fiecărui
membru dedicat pt. efortul
de
182
benchmarking
pe
durata acestei faze Au
fost
folosiţi
consultanţi
pentru
Nu
Nu
Nu
Da
Da
Da
Nu
Da
această fază? A
fost
folosită
o
trecere în revist ă cu puncte de reper în cadrul acestei faze?
Acest studiu a pus în eviden ţă un număr de paşi pe care compania Pacific Bell îi putea urma, şi anume:
Stabilirea unei organizări care să poat ă integra toate cerin ţ ele clien ţ ilor şi folosirea acesteia în vederea îmbunăt ăţ irii produselor şi serviciilor companiei
Dezvoltarea sferei de ac ţ iune a sondajelor ce vizeaz ă gradul de satisfac ţ ie al clien ţ ilor şi reducerea frecven ţ ei de raportare a rezultatelor
Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor şi serviciilor şi minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.
Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania Pacific Bell a implementat un număr de schimbări bazate pe observa ţiile obţinute în cadrul studiului. 183
Aceste schimbări au inclus:
Reducerea numărului de date colectate pentru m ăsurarea gradului de satisfacţie a clien ţilor de la 47.000 de interviuri pe lun ă la 19.000.
Readaptarea sondajului în vederea descoperirii celor mai numeroase solicitări ale clien ţilor.
Scăderea cantit ăţii de date privind satisfac ţia clienţilor trimise angaja ţilor. Acest lucru a contribuit la sc ăderea frustr ării managerilor care nu mai trebuie să facă faţă unor standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de control.
Compania Pacific Bell estimeaz ă că datorit ă realiz ării şi punerii în practic ă a acestui studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.
În
continuare sunt prezentate câteva aspecte ale celor patru faze din cadrul
studiului de benchmarking realizat de c ătre compania Pacific Bell: Î n faza de planificare a studiului:
-
Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de ini ţiativa strategică de înţelegere a gradului de satisfac ţie/insatisfacţie a clien ţilor.
-
S-a realizat o documentare am ănunţită pentru ca echipa de benchmarking s ă înţeleagă procesul.
-
Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selec ţionarea partenerilor-reper de benchmarking.
184
Cu privire la faza de strângere a informa ţ iilor: -
Chestionarele au reunit seturi de întreb ări de ordin cantitativ şi calitativ foarte bine structurate.
-
Echipa de benchmarking a fost special instruit ă pentru realizarea corect ă a interviurilor telefonice cu partenerii-reper de benchmarking.
-
Echipa de benchmarking a finalizat într-un interval scurt de timp toate observaţiile legate de interviurile teelefonice.
Referitor la faza de analiză a datelor: -
Analiza realizat ă în cadrul echipei de benchmarking a identificat în mod clar oportunităţile-cheie ce conduc la ameliorarea performan ţelor.
-
Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un mecanism de descoperire a conceptelor revolu ţionare.
-
Se presupune că în cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut lucra mai mult la perfec ţionarea chestionarelor.
Iar în ceea ce prive şte ultima fază , şi anume faza de adaptare a rezultatelor: -
Studiul şi-a îndeplinit rolul de a compara procesul de m ăsurare a satisfacţiei clienţilor realizat de c ătre compania Pacific Bell cu alte organiza ţii lider.
-
Ca urmare a reu şitei acestui studiu, compania Pacific Bell a continuat realizarea de astfel de studii.
-
Economia ce s-a realizat ca urmare a acestui studiu a fost substan ţială.
185
1.5 Măsurarea gradului de satisfac ţie al clienţilor prin benchmarking
A. Planificarea studiului
Preambul
Compania Pacific Bell a m ăsurat satisfacţia clienţilor încă din anul 1964. La început, aceste sondaje erau realizate prin intermediul po ştei, însă compania s-a reorientat către interviurile telefonice începând cu anul 1971. Sub directa îndrumare a Vicepre şedintelui, departamentului îns ărcinat cu aceste măsur ători i s-a încredin ţat realizarea unui studiu de benchmarking cu privire la sistemele de măsurare a gradului de satisfac ţie al clien ţilor. Necesitatea realiz ării unui astfel de studiu a ap ărut din dorinţa de a verifica valabilitatea şi acurateţea procesului de măsurare a satisfac ţiei clienţilor. Aspectele esenţiale care reprezentau baza acestui proiect erau asociate cu metodologia folosit ă pentru strângerea informa ţiilor privind satisfac ţia clienţilor. Astfel, s-au pus întrebări de genul: - Metodele folosite de companie pentru determinarea gradului de satisfac ţ ie
al clien ţ ilor sunt utilizate în mod corect? -
Compania utilizează cele mai bune şi mai adecvate procese în vederea mă sur ării satisfac ţ iei clien ţ ilor?
De-a lungul desf ăşur ării studiului de benchmarking, echipa a studiat, de asemenea, şi modul în care sunt
utilizate aceste date.
186
Astfel, s-a formulat următoarea întrebare: -
Compania Pacific Bell utilizeaz ă datele privind gradul de satisfac ţie al clienţilor în cea mai eficient ă formulă în vederea ameliorării produselor şi serviciilor companiei?
Deşi acest subiect nu a fost motivul principal al realiz ării acestui studiu de benchmarking, pe parcurs acesta s-a dovedit a fi cel mai important aspect pentru îmbunătăţirea performanţelor companiei. Din punct de vedere strategic, alegerea celor mai potrivi ţi indicatori care m ăsoar ă graul de satisfac ţie/insatisfacţie al clien ţilor reprezintă un element esenţial pentru funcţionarea unei mari corpora ţii. Prin urmare, întrebarea fundamental ă la care acest studiu a încercat s ă ofere un r ăspuns a fost următoarea: -
Compania, prin utilizarea metodologiei actuale, este capabil ă să obţină elemente esenţiale legate de clien ţii săi?
Mai departe, dac ă r ăspunsul la acestă întrebare ar fi afirmativ, atunci ap ărea următoarea provocare, şi anume: cum sunt folosite aceste informa ţii de către companie, comparativ cu companiiile lider dintr-un anumit domeniu. Obiectivul studiului de benchmarking
Compania Pacific Bell şi-a propus, prin realizarea acestui studiu de benchmarking, analiza comparativ ă a proceselor de măsurare (strângerea de informa ţii, livrarea, analizarea şi folosirea datelor) privind satisfac ţia clienţilor folosite de c ătre aceasta şi alte companii lider.
187
Scopul
Acesta a constat în informarea asupra metodelor folosite de companiile lider şi utilizarea acestora în scopul îmbun ătăţirii măsur ătorilor şi proceselor practicate de către compania Pacific Bell. Metodologia
Pentru început, echipa de benchmarking a studiat procesul folosit de c ătre companie. Ca urmare a acestei analize, echipa a întocmit un document în care au fost descrise în mod amănunţit toate procesele de strângere de informa ţii, de analiză şi de utilizare a datelor. Din punct de vedere tactic, realizarea acestui document s-a dovedit a fi extrem de benefic ă, deoarece membrii echipei de benchmarking au dobândit o în ţelegere comună a proceselor existente. De asemenea, membrii echipei au participat la seminarii de instruire şi la cursuri ce au vizat metodele de m ăsurare a gradului de satisfac ţie al clien ţilor. Evident, toate acestea au contribuit la în ţelegerea la un nivel ridicat a procesului de măsurare în general şi a modului de aplicare în cadrul companiei. Cu toate acestea, s-a ajuns la concluzia c ă doar înţelegerea comun ă a proceselor existente şi cunoaşterea în linii mari a companiilor lider din domeniu nu erau criterii suficiente pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking. Pe parcursul mai multor întâlniri, echipa de benchmarking a conturat câteva criterii pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking, dup ă cum urmează
188
Profilul partenerilor-reper de benchmarking
a. Esen ţ ial 3
Foarte important
2
Destul de important
1
Pu ţ in important
Profilul companiei
În
ceea ce prive şte profitabilitatea, acestui indicator i s-a acordat cifra 4, cu alte
cuvinte a fost considerat ca fiind esen ţial în alegerea partenerilor-reper de benchmarking. Din acest motiv, clasamentul Fortune 500 din ultimiii 5 ani a fost considerat ca fiind unul dintre cele mai importante elemente. O analiz ă amănunţită a ultimilor 5 ani s-a considerat ca fiind esen ţială pentru a se evita selectarea unei companii a cărei profitabilitate s-a dovedit a fi recent ă, şi poate chiar accidental ă. Profitabilitatea a fost considerat ă ca fiind un element cheie, deoarece s-a considerat că datele furnizate de c ătre companii „excelente”, dar care nu sunt profitabile ar putea pune sub semnul întreb ării validitatea întregului studiu de benchmarking.
189
De asemenea, următoarele criterii au fost considerate ca fiind esen ţiale (de ordin 4):
Faptul că satisfacţia clienţilor se îmbunătăţeşte de la o etap ă la alta
Existenţa unui sistem de m ăsurare cantitativ ă şi sistematică care măsoar ă reacţia externă a clienţilor
Măsurarea tranzacţiilor de servicii
Ca şi criterii foarte importante (de ordin 3) au fost alese:
Măsurarea tranzacţiilor de servicii
Integrarea cu succes a proceselor interne în vederea îmbun ătăţirii nivelurilor de satisfac ţie ale clien ţilor cu datele externe furnizate de c ătre clienţi
Pentru criteriile de ordin 2 (destul de importante), echipa de benchmarking s-a oprit asupra următoarelor aspecte:
Satisfacţia clienţilor reprezintă o parte integrant ă a demersului de îmbunătăţire a calit ăţii
Satisfacţia angajaţilor este corelat ă cu satisfacţia clienţilor
Folosirea unei diversit ăţi de instrumente pentru strângerea datelor furnizate de către clien ţi
190
Nu în ultimul rând, au fost selecţionate şi criteriile considerate ca fiind pu ţin importante, şi anume:
Existenţa unei experien ţe negative privind servirea clien ţilor şi ameliorarea acestui aspect
Existenţa unei strânse dependen ţe între indicatorii de eficien ţă a angajaţilor şi satisfacţia externă a clienţilor
Existenţa diferitelor tipuri de grupuri pentru m ăsur ători
Realizarea de sondaje interne în leg ătur ă cu modul în care angaja ţii evaluează serviciul-clienţi
După stabilirea de comun acord a acestor criterii de selec ţie, echipa de benchmarking a angajat un cercet ător care a avut ca scop determinarea, din literatura de specialitate, a organiza ţiilor care întrunesc cel mai bine criteriile mai sus menţionate. Astfel, acesta a realizat o cercetare extins ă şi amănunţită care a fost prezentată întregii echipe de benchmarking. Pe parcursul acestui studiu, cercet ătorul a f ăcut diferite clasamente ale celor mai bune companii, în func ţie de criteriile selec ţionate. Fiecărui membru al echipei de benchmarking i s-au desemnat 4 companii. Ace ştia au revizuit întreaga documenta ţie furnizată de către cercetător, şi apoi au prezentat în faţa întregii echipe propriile lor evalu ări ale companiilor desemnate. Ca urmare a acestei ac ţiuni, a fost definitivat ă lista cu potenţialii parteneri-reper de benchmarking.
191
B Faza de strângere a informa ţiilor
Acest proiect a supravegheat 8 organiza ţii din domeniii diferite, precum: finan ţe, asigur ări, telecomunica ţii şi imagine. În
acest scop, echipa de benchmarking a întocmit un chestionar ce a avut atât o
parte cantitativ ă cât şi una calitativ ă. Setul de întreb ări cantitative a surprins urm ătoarele aspecte, şi anume: -
numărul de angaja ţ i care realizează func ţ ia de mă surare a gradului de satisfac ţ ie a clien ţ ilor în cadrul organiza ţ iei
-
costul anual pentru aceast ă func ţ iune
-
numărul de clien ţ i supraveghea ţ i
-
rata de r ă spuns
-
costul per interviu.
Partea calitativ ă a interviului a fost mult mai ampl ă şi a abordat probleme, precum: - De ce şi prin ce metode se m ă soar ă satisfac ţ ia clien ţ ilor? -
Cine realizează aceast ă activitate de m ă surare a gradului de satisfac ţ ie al clien ţ ilor?
- În cadrul cărui departament din companie se realizeaz ă aceast ă func ţ iune
de mă surare?
192
-
Compania î şi compar ă sau nu propriile rezultate cu cele ale competitorilor săi?
-
Care sunt metodele folosite pentru strângerea informa ţ iilor?
-
Cum sunt slec ţ ionate e şantioanele de consumatori?
-
Se mă soar ă şi loialitatea clien ţ ilor fa ţă de companie?
- Analiza şi utilizarea datelor privind satisfac ţ ia clien ţ ilor.
După dezvoltarea seturilor de întreb ări, echipa de benchmarking a început realizarea sondajului în cadrul companiei. De asemenea, membrii echipei au fost special pregătiţi în vederea realiz ării interviurilor. Având în vedere c ă sondajul – test s-a dovedit a fi un succes, s-a ajuns la concluzia c ă setul de întreb ări poate fi considerat un instrument viabil pentru studiul de benchmarking. Luându-se în considerare bugetul limitat, echipa de benchmarking a decis ca realizarea studiului s ă se realizeze prin telefon sau fax. Contactele ini ţiale au fost f ăcute de către Managerul de Benchmarking. Acelor companiii care au fost de acord să participe la acest studiu de benchmarking li s-au oferit r ăspunsurile la chestionarul intern organizat de compania Pacific Bell (acesta a fost un document care descria în totalitate procesul de m ăsurare a satisfac ţiei clienţilor din cadrul companiei. Partenerilor-reper de benchmarking li s-a cerut, într-o prim ă fază, să completeze şi să returneze partea cantitativ ă a chestionarului. Apoi, au fost stabilite, cu fiecare parter-reper în parte, interviuri telefonice de 2 ore, iar aceste discu ţii au fost înregistrate. Deşi la început membrii echipei de benchmarking au avut câteva temeri legate de fezabilitatea interviurilor telefonice şi de disponibilitatea partenerilor-reper de a fi înregistraţi, acestea s-au dovedit a fi în final nejustificate. 193
Managerul de Benchmarking le-a indicat membrilor echipei s ă-şi finalizeze observaţiile ulterioare interviurilor telefonice într-un interval de 24 de ore. Având în vedere fatul c ă membrii echipei aveau şi alte responsabilit ăţi, acest termen nu a putut fi respectat în totalitate. C.Faza de analiză a datelor
Pentru aceasta, au fost stabilite mai multe întruniri în vederea revizuirii şi analizării rezultatelor studiului de benchmarking. Într-o
primă fază, au fost analizate datele cantitative. Având în vedere natura
cantitativă a acestora, ele au fost u şor acceptate de c ătre toţi membrii echipei. Cu privire la datele de ordin calitativ, discu ţiile au fost mult mai complexe. Pe lângă formularea r ăspunsurilor reprezentative agreate şi înţelese de toată lumea, aceste discu ţii au condus la aducerea întregii echipe de benchmarking la un nivel comun de în ţelegere cu privire la companiile pe care nu le intervievaser ă. După terminarea acestei faze, datele pentru fiecare întrebare au fost aranjate în format tabelar pentru a putea fi revizuite cu u şurinţă de către orice membru al echipei. Aceste documente au fost distribuite tuturor membrilor şi acestora li s-a cerut să le revizuiască şi să pregătească o declaraţie sumar ă pentru fiecare întrebare. Această declaraţie a reprezentat r ăspunsul comun şi esenţial pentru fiecare întrebare. Apoi, a urmat o a doua întâlnire în cadrul c ăreia, pentru fiecare întrebare, s-a ajuns la un r ăspuns consensual. În etapa finală a acestei faze, membrilor echipei li s-a cerut s ă menţioneze ce schimbări ar recomanda companiei Pacific Bell.
194
Rezumatul analizelor echipei de benchmarking
Similitudini
Procesele de dezvoltare a chestionarului sunt similare cu cele ale partenerilor de benchmarking
În cadrul chestionarului, toate companiile pun întreb ări generale, la fel ca şi compania Pacific Bell.
Toate organizaţiile pun întreb ări strategice: legate de loialitate, pre ţ, valoare şi comparaţii competitive.
Toate organizaţiile măsoar ă şi raportează rezultatele pe baza segment ării pieţei.
Cele mai multe companii folosesc scala din 5 puncte în cadrul sondajelor.
Diferenţe cheie Cu privire la partenerii-reper de benchmarking care au participat la realizarea studiului trebuie men ţionate următoarele aspecte care au fost surprinse de-a lungul realizări studiului, şi anume:
Realizează mult mai puţine interviuri.
Folosesc, în general, sondaje mult mai ample, în vederea explor ării unor anumite subiecte mult mai în detaliu, precum loialitatea şi valoarea.
195
Folosesc vânzătorii pentru a realiza interviuri mult mai focalizate pe anumite subiecte, interviuri ce sunt realizate ad-hoc, comparativ cu cele f ăcute de către compania Pacific Bell (la intervale precise de timp).
Exclud foarte pu ţini clien ţi din aceste sondaje.
Au procese de management al datelor mult mai simple.
Au mult mai pu ţini angajaţi care se ocup ă de măsur ători deoarece exist ă mult mai pu ţine cereri şi o frecvenţă mult mai sc ăzută a rapoartelor.
Petrec de 5 ori mai pu ţin timp decât angaja ţii companiei Pacific Bell pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor, deoarece exist ă o cerere mult mai mic ă a acestor rapoarte.
Pun mult mai mult accentul pe rezultate decât pe obiectivele absolute.
Folosesc datele privind satisfac ţia clienţilor într-o măsur ă mult mai mare decât compania Pacific Bell în procesele de planificare de la nivelul corporativ şi al departamentelor. De asemenea, aceste date nu sunt folosite pentru a măsura operaţiunile efectuate zilnic.
Companiile intervievate foloseau datele privind satisfac ţia clienţilor doar pentru recompensele angajaţilor situaţi la nivelul executiv, prin compara ţie cu conducerea companiei Pacific Bell care le folosea pentru toate nivelurile de management. Partenerii-reper de benchmarking considerau c ă doar angajaţii de la nivelul executiv erau în m ăsur ă să gestioneze şi să influenţeze procesele de îmbun ătăţire a măsur ătorilor privind satisfac ţia clienţilor. 196
Studiul de benchmarking a scos în eviden ţă următoarele aspecte: Mai mulţi factori cheie au ie şit în eviden ţă ca fiind diferenţe majore între abordarea companiei Pacific Bell privind M ăsurarea Satisfacţiei Clienţilor şi abordarea f ăcută de partenerii-reper. În ceea ce priveşte companiile-reper de benchmarking:
în cadrul planific ării realizate la nivelul strategic se folosesc mult mai mult datele ob ţinute ca urmare a m ăsur ării satisfacţiei clien ţilor
Datele privind satisfac ţia clienţilor nu sunt folosite pentru a r ăsplăti performanţele managerilor de nivel mediu
Se realizează cheltuieli totale mai mici cu privire la M ăsurarea Satisfacţiei Clien ţilor
În
realizarea activit ăţilor zilnice de management, companiile-reper
se bazează pe indicatorii proceselor interne
Toate aceste diferen ţe reflectă o abordare diferită în ceea ce priveste M ăsurarea Satisfacţiei Clienţilor şi asigurarea calit ăţii. În cadrul companiei Pacific Bell măsurile reflectă o filosofie conform c ăreia satisfacţia clienţilor este în primul rând responsabilitatea angaja ţilor care au contact direct cu clien ţii şi a responsabililor acestora. Aceasta conduce la o îmbun ătăţire a eforturilor pe plan local, îns ă nu conduce la o schimbare major ă în cadrul sistemului. Astfel, din moment ce măsurarea satisfacţiei clienţilor nu este încorporat ă în procesul de planificare al companiei Pacific Bell, se pierde oportunitatea de a conecta politica companiei cu cerinţele clien ţilor.
197
Utilizarea de c ătre companiile-reper a m ăsur ătorilor interne ca şi unelte primare de asigurare a caliţăii a ridicat întreb ări interesante în cadrul companiei Pacific Bell. Se pare că utilizarea intens ă a datelor privind satisfac ţia clienţilor în cadrul companiei Pacific Bell este necesar ă, cel puţin în parte, deoarece exist ă o încredere redusă în măsur ătorile interne. Din acest motiv, o provocare important ă, în situaţia în care compania Pacific Bell ar decide s ă adopte un nou sistem de Măsurare a Satisfacţiei Clienţilor, ar consta în dezvoltarea unui nou sistem de m ăsur ători interne. Acest sistem ar trebui s ă se bazeze pe cerin ţele clienţilor şi ar trebui să fie perceput de către angajaţi ca fiind un instrument valid al calit ăţii. O altă tr ăsătur ă a sistemului curent al companiei Pacific Bell ar fi o dependen ţă prea mare faţă de datele furnizate de procesul de m ăsurare a satisfacţiei clienţilor pentru evaluarea managerilor de nivelul unu şi doi. În cazul în care volumul de eşantioane ar fi puternic diminuat, managerii locali ar trebui s ă adopte noi metode privind evaluarea calit ăţii muncii realizat ă de către membrii echipei. D. Rezultate şi îmbunătăţiri
După aproximativ o lună de la terminarea studiului de benchmarking, managerii companiei au fost de acord cu reducerea dimensiunii e şantioanelor pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor. Această reducere a dimensiunilor e şantioanelor a condus la economii de 1 milion de USD. Dintr-un studiu amănunţit al acestor companii lider, s-a ajuns la concluzia c ă compania Pacific Bell are nevoie de o în ţelegere detaliat ă a cerinţelor cheie ale clienţilor. De exemplu, una din întreb ările adresate clien ţilor a fost legată de viteza de r ăspuns, şi anume: cât timp îi ia unui angajat s ă r ăspundă unui telefon din partea clientului. Mai mult, s-a dorit s ă se afle care este intervalul de timp acceptat
198
de către client. Pân ă la realizarea acestui studiu de benchmarking, nu erau cunoscute dorinţele exacte ale clien ţilor. Lunându-se în considerare toate aceste recomand ări, coordonatorul echipei, împreună cu vicepreşedintele pe probleme de calitate au ob ţiunt consensul din partea a două centre de afaceri, unul situat în nordul Californiei, iar cel ălalt situat în zona de sud, în vederea implement ării noului sistem de M ăsurare a Satisfac ţiei Clienţilor. Astfel, acest sistem nu va promova rezultatele sistemului de m ăsurare existent, ci, managementul de nivel mediu va fi m ăsurat pe baza proceselor care sprijină cerinţele clienţilor. Un astfel de proces, ar fi, de exemplu, viteza de r ăspuns a angajaţilor companiei Pacific Bell la solicit ările clienţilor. În cadrul departamentelor, performan ţele angajaţilor vor fi măsurate în funcţie de îndeplinirea acestor obiective. Prin aceast ă modalitate, supervizarea de la nivel local va gestiona un proces care este în totalitate sub control. Trebuie men ţionat că acest nou sistem de m ăsurare a satisfacţiei clienţilor va avea un impact pozitiv asupra sistemului actual. Un alt aspect surprins de studiul de benchmarking a fost acela c ă clienţii ar prefera să aibă zile specifice şi un interval de timp mult mai restrâns în ceea ce prive şte întâlnirile. Din punct de vedere organizatoric, compania Pacific Bell nu are suficienţi angajaţi pentru a îndeplini toate a şteptările clienţilor: o zi precis ă şi o or ă precisă pentur întâlniri. Totu şi, compania este în m ăsur ă să ofere clienţilor săi o zi specifică cu un interval de 2-4 ore. Clien ţii au indicat în cadrul studiului de benchmarking c ă un interval de 8 ore este inacceptabil. Datorit ă acestui studiu, sau luat diverse măsuri în vederea respect ării cât mai precise a acestei cerin ţe a clienţilor. Comitetul executiv al companiei Pacific Bell a decis ca implementarea acestor schimbări să se producă la nivelul întregii companii. Aceast ă decizie reprezint ă o 199
schimbare de anvergur ă în cultura corporativ ă, deoarece schimb ă modul în care serviciul clien ţi va fi măsurat şi evaluat. Această schimbare s-a dovedit a fi un lucru pozitiv, deoarece îi men ţine pe angajaţii de la nivelul executiv responsabili faţă de rezultatele sistemului de m ăsurare tradiţional. Din moment ce aceste persoane controlează procesele şi procedurile la nivelul întregii organiza ţii care influenţează decisiv aceste rezultate, este normal ca evaluarea lor s ă ţină cont de sistemul tradiţional de măsurare a satisfac ţiei clienţilor. Pentru majoritatea angajaţilor, această schimbare a avut un impact pozitiv, deoarece performan ţele lor au fost măsurate şi evaluate în func ţie de procesele asupra c ărora ei deţin controlul, iar acest aspect a condus la îmbun ătăţirea performanţelor serviciuluiclienţi. Această schimbare de proces continu ă în cadrul companiei Pacific Bell cu privire la strângerea informa ţiilor privind cerin ţele clienţilor şi stabilirea mecanismelor pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor. Ca urmare a studiului de benchmarking, a ap ărut necesitatea form ării unui nucleu coordonator care s ă integreze datele referitoare la cerin ţele clienţilor şi să dezvolte strategia şi politica, plecându-se de la aceste informa ţii. De exemplu, clien ţii au indicat c ă le-ar plăcea să fie sunaţi atunci când munca a fost încheiată. Pentru moment, compania nu are o politic ă care să administreze un astfel de proces, şi, deşi această practică a fost implementat ă în mai multe zone ale companiei, totu şi ea nu este realizat ă în mod sistematic. O politic ă la nivelul companiei ar conduce la standardizarea unui astfel de proces în cadrul întregii organizaţii. În
concluzie, aproape toate recomand ările ce au rezultat în urma studiului de
benchmarking au fost luate în considerare în vederea implement ării. Acest fapt reprezintă o realizare de propor ţii, deoarece unul din aspectele cele mai dificile în 200
ceea ce prive şte procesul de benchmarking îl reprezint ă tocmai implementarea, punerea în practică a schimbărilor ce au rezultat în urma studiului. Dup ă cum se observă, în cadrul companiei Pacific Bell aceast ă implementare se realizeaz ă la nivelul întregii organiza ţii şi reprezintă o schimbare semnificativ ă a culturii corporative. E. Costuri şi economii
Costurile realiz ării acestui studiu de benchmarking s-au ridicat la 70.000 USD. O estimare a economiilor rezultate în urma studiului de benchmarking (economii ce rezultă din reducerea semnificativ ă a eşantionului şi implementarea noului sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor) a condus la suma de 5 milioane USD, existând posibilitatea unor reduceri şi mai mari atunci când noul plan va fi implementat în totalitate. Concluzie
Luând în considerare scopul şi obiectivele acestui studiu, se remarc ă faptul că toate acestea au fost îndeplinite. O analiz ă detalitată a condus la validarea unor instrumente şi la nevoia acut ă de modificare a altora. În urma punerii în aplicare a concluziilor studiului de benchmarking, rezultatele s-
au ridicat la nivelul obiectivelor, a şteptările fiind cu mult dep ăşite. Implica ţiile menţionate mai sus nu au condus doar la o reducere semnificativ ă a costurilor prin redefinirea procesului existent, ci au modificat în mod dramatic modalitatea prin care erau colectate datele importante. Acest fapt a avut un impact pozitiv şi asupra modului prin care produsele, serviciile şi procesele erau îmbun ătăţite. Toate acestea au condus la ameliorarea considerabil ă a poziţiei concurenţiale a companiei Pacific Bell pe pia ţă. 201
Nu în ultimul rând, unul dintre cele mai mari beneficii aduse de acest studiu a constat în introducerea de noi metode, r ăspândite la nivelul întregii companii, cu privire la măsurarea satisfacţiei clienţilor, această schimbare conducând la îmbunătăţirea calităţii muncii pentru majoritatea angaja ţilor. Stabilirea unui sistem de măsurare care permite angaja ţilor să controleze şi să amelioreze activit ăţile ce le sunt delegate le ofer ă acestora posibilitatea de a- şi putea îmbun ătăţi performanţele.
202
2. Performanţa departamentului de mentenan ţă al companiei Eastman Kodak
Profilul companiei Eastman Kodak
Compania Eastman Kodak, situat ă în Rochester, New York, este cel mai mare producător de echipamente fotografice şi accesorii din lume. Tehnologia imaginii a r ămas piesa de rezisten ţă a companiei Kodak, de şi începând cu anii 80, compania şi-a divesificat portofoliul de activit ăţi, achiziţionând companii din domeniul sănătăţii, industrial ş.a. Totuşi, Kodak îşi diversifică multe sfere de acţiune din cauza scăderii vânzărilor de film din timpul anilor 90. Un element major în ceea ce prive şte reconstrucţia firmei Kodak const ă într-o nouă abordare a clien ţilor. Aceasta presupune o mai mare aten ţie acordată clienţilor şi îmbunătăţirea produselor şi serviciilor. Departamentul Kodak Mentenan ţă a căutat să-şi amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea
unui cadru strategic la nivel corporativ orientat c ătre clienţi . Acest cadru traduce nevoile clien ţilor în proiecte de îmbun ătăţire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate. Departamentul Kodak Mentenan ţă a realizat cu succes un studiu de benchmarking în vederea identific ării domeniilor de performan ţă superioar ă şi a încurajat propagarea informaţiilor legate de cele mai bune practici în întreaga companie. Centrul Kodak Mentenan ţă ofer ă suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume. În vederea reducerii procentuale a costurilor de între ţinere din totalul costurilor de
fabricaţie, centrul Kodak Mentenan ţă a început realizarea studiului de benchmarking atât cu parteneri interni cât şi cu parteneri externi. Studiul de benchmarking realizat în cadrul companiei Kodak s-a dovedit a fi un succes deoarece a oferit mai mult ă putere angajaţilor, le-a furnizat acestora 203
instrumente pentru a- şi putea măsura performanţele, fapt care a condus în mod inevitabil la îmbun ătăţiri. De exemplu, departamentele de mentenan ţă de la diferite centre Kodak îşi măsoar ă propria eficienţă şi işi compar ă rezultatele ob ţinute cu alte departamente. Având în vedere c ă se autoevaluează, angajaţii au devenit responsabili faţă de perfomanţele lor. Pentru departamentele cel mai pu ţin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofer ă soluţiile în vederea amelior ării. Prin intermediul acestui proces, angaja ţii tind către o calitate mai înaltă deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat şi pot să descopere metode în vederea îmbun ătăţirii. Studiul de benchmarking a analizat modalit ăţile de reducere a costurilor de întreţinere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de între ţinere care şi-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak Mentenanţă a aplicat lec ţiile învăţate de la cele mai bune departamente, reuşind astfel să-şi asigure reducerea propriilor costuri de mentenan ţă. 2.1 Faza de planificare a studiului
Studiul de benchmarking privind performan ţa departamentului de mentenan ţă s-a dovedit a fi „vital” pentru un viitor s ănătos şi competitiv. Astfel, sloganul „dac ă nu este stricat, atunci nu trebuie reparat” a fost înlocuit cu sloganul „dac ă nu este cel mai bun, trebuie s ă fie f ăcut mai bun”. Luând în considerare diversitatea performanţelor înregistrate în cadrul comunit ăţii Kodak, a devenit evident c ă o cunoştere aprofundată a acestora putea conduce la îmbun ătăţirea operaţiunilor de manufactuare. Având o arie larg ă şi diversificată de responsabilităţi, cei de la departamentul Kodak Mentenan ţă au considerat că există anumite „puncte de excelenţă” în cadrul comunităţii de mentenan ţă a companiei. Dificultatea consta în a identifica un vehicul care s ă localizeze aceste „puncte” de performan ţă superioar ă. Din acest punct de vedere, studiul de benchmarking s-a dovedit a fi 204
acest instrument cu ajutorul c ăruia să poată fi identificate zonele de succes din cadrul companiei. Departamentul de Mentenan ţă al Parcului Kodak furnizeaz ă servicii în următoarele
domenii:
Mentenan ţă
reactivă
(de
urgenţă),
mentenanţă
preventivă/predictibilă, echipament de imprimare, design-ul şi instalarea noilor echipamente, managementul mentenan ţei şi managementul pieselor de schimb. În scopul oferirii unor servicii mult mai eficiente, a fost dezvoltat un cadru strategic care să transpună nevoile clien ţilor în proiecte specifice de ameliorare. Acest cadru include misiunea şi viziunea afacerii, zonele de rezultate cheie pentru succes şi oportunităţile de îmbun ătăţiri majore. Pentru departamentul de mentenan ţă al parcului Kodak, cadrul strategic a însumat patru zone de rezultate cheie, şi anume: 1) excelen ţa în mentenanţă 2) dezvoltarea personalului 3) dezvoltarea tehnologic ă 4) repartizarea angaja ţilor. Înaintea
realiz ării studiului de benchmarking s-a observat c ă costurile de
mentenanţă (observate ca procent din costurile de fabrica ţie) şi munca reactiv ă reprezentau aspecte de îngrijorare. Prin urmare, concentrarea pe ob ţinerea de îmbunătăţiri în procesul de mentenan ţă s-a axat pe următoarele zone de interes, şi anume:
mentenanţa
reactivă,
mentenanţa
preventivă/predictibil ă
şi
managementul pieselor de schimb .
S-a considerat că realizarea unui studiu de benchmarking intern va ajuta la identificarea „zonelor de excelen ţă” cu privire la performan ţa mentenanţei în cadrul comunităţii Kodak. Benchmarking-ul, v ăzut ca modalitate de îmbun ătăţire a operaţiunilor, a fost legat de zonele de rezultate cheie ale cadrului strategic.
205
Pentru a putea împărtăşi cele mai bune practici interne, a fost necesar ă realizarea unei reţele care a inclus toate cele nou ă fabrici Kodak din lume (Rochester, Tennessee, Colorado, Mexic, Brazilia, Anglia, Fran ţa, Austria şi Canada). În vederea coordonării şi realizării programului de benchmarking, a fost conceput ă
o echipă formată din cinci membri. Doi dintre ace ştia au avut rolul de expert în procesul de benchmarking, respectiv expert pe probleme tehnice privind operaţiunile de mentenan ţă. Iată câteva dintre responsabilit ăţile membrilor echipei de benchmarking: -
conceperea chestionarului de benchmarking
-
coordonarea şi facilitarea procesului de strângere a informa ţiilor
-
analizarea datelor şi determinarea intervalelor de performan ţă
-
comunicarea rezultatelor c ătre toţi participanţii la studiul de benchmarking
Echipa de benchmarking a lucrat în mod direct cu o echip ă la nivel global care a avut reprezentan ţi ai fiecărei fabrică Kodak. Persoanele de contact de la fiecare fabrică Kodak au fost responsabile cu coordonarea procesului de strângere a informaţiilor la nivel local şi cu comunicarea rezultatelor. Pentru a facilita gestionarea unui volum mare de date, a fost format ă şi o a doua echipă din managerii celor 36 de departamente. Managerii au fost responsabili de crearea şi înregistrarea datelor la nivel de departament şi de dezvoltarea unor programe de ameliorare bazate pe intervalele de performan ţă. Pe lângă studierea performan ţei în cadrul comunit ăţii Kodak, s-a considerat c ă ar fi extrem de eficient ă şi realizarea unui studiu de benchmarking cu parteneri-reper externi. Acest fapt a permis companiei Kodak s ă înţeleagă indicatorii de performanţă de la nivelul industriei comparativ cu opera ţiunile interne. Pentru a
206
realiza acest lucru, compania Kodak a participat la dou ă operaţiuni de benchmarking extern. Cele două programe au fost: -
Conferinţa Managerilor ingineri de mentenan ţă, la care au participat 8 mari companii industriale din SUA şi
-
Societatea pentru mentenan ţă, care include 19 corpora ţii.
Misiunea celor dou ă programe externe a fost aceea de a oferi re ţeaua structurat ă pentru schimbul de informaţii, fiind orientat ă către promovarea celor mai bune practici la nivel global. Mul ţi dintre partenerii externi din cadrul acestor dou ă programe au fost consideraţi a fi „cei mai buni dintre cei mai buni”, cu privire la cel puţin o faţetă a mentenanţei, conform unui studiu realizat de consultan ţii de la A.T. Kearney. Acele companii implicate în studiul realizat de A.T. Kearney au fost de acord să participe la un forum în care s-au desf ăşurat discuţii interactive într-un mediu neconcuren ţial.
Actorii cheie în cadrul fazei de planificare a studiului sunt urm ătorii:
Conducerea departamentului Kodak Mentenan ţă (aceasta a ini ţiat acţiunea şi a format echipa de benchmarking).
Echipa de benchmarking – Echipa de benchmarking, care a inclus un expert în procesul de benchmarking şi un expert tehnic pe opera ţiuni de mentenanţă, a facilitat realizarea proiectului şi a conceput chestionarul.
Persoanele de contact de la fabricile Kodak – Aceste persoane au fost responsabile cu coordonarea strângerii datelor.
Managerii de departament – Ace ştia au furnizat informa ţii referitoare la departamentele lor şi au dezvoltat programe de îmbun ătăţire localizat ă în funcţiile de intervalele de performan ţă.
207
Instrumentele folosite pe parcursul acestei faze au fost dup ă cum urmează:
Scopuri la nivel corporativ orientate c ătre clienţi. Aceste scopuri preexistente au dat liniile generale pentru realizarea studiului de benchmarking.
Cadru corporativ strategic – Acest cadru a ajutat la transpunerea nevoilor clienţilor în proiecte de ameliorare.
Reţeaua de departamente – Aceast ă reţea a permis tuturor celor nou ă fabrici să-şi împărtăşească cele mai bune practici.
2.2 Faza de strângere a informa ţiilor
Procesul de benchmarking folosit pentru îmbun ătăţirea operaţiunilor s-a bazat pe o abordare formată din patru faze: Planificare, analiză , implementare, şi maturizare. Procesul de benchmarking este v ăzut ca fiind un proces continuu de înv ăţare de la partenerii-reper şi de diminuare a intervalelor de performan ţă în vederea îmbunătăţirii operaţiunilor. Având în vedere num ărul mare al partenerilor-reper interni, baza de date a devenit foarte diversă. Din acest motiv, echipa de benchmarking a considerat ca fiind necesar ă gruparea datelor interne pe aumite categorii de mentenan ţă în vederea compar ării performanţelor obţinute de departamente similare. Astfel, informa ţiile demografice au fost strânse în func ţie de tipul opera ţiunii realizat ă de către departamentul de mentenan ţă. Pentru a se realiza compara ţiile între opera ţiuni, au fost stabili ţi anumiţi indicatori din următoarele categorii: cost, calitate şi livrare.Astfel, fiec ărui departament i s-a cerut să furnizeze informa ţii legate de aceste trei categorii.
208
De-a lungul acestei faze, echipa de benchmarking a strâns informa ţiile externe cât şi
pe cele interne în mod simultan. Astfel, cele dou ă procese de strângere a
informaţiilor sunt detaliate mai jos:
Strângerea informa ţ iilor interne
Echipa de benchmarking a grupat informa ţiile în familii, astfel încât performan ţele departamentelor similare s ă poată fi comparate cu u şurinţă. De asemenea, echipa de benchmarking a dezvoltat un set de m ăsur ători pentru ca aceast ă comparaţie s ă poată fi realizate în mod efectiv. Astfel, s-a ales s ă se măsoare costul, calitatea şi livrarea.
Apoi, echipa de benchmarking a conceput un chestionar pentru eviden ţierea măsurilor de performan ţă.
Echipa de benchmarking a organizat o întrunire cu toate contactele la nivel local şi global pentru a se asigura de în ţelegerea unitar ă a termenilor folosi ţi în cadrul sondajului.
209
Echipa de benchmarking a distribuit chestionarele persoanelor de contact, acestea facilitând strângerea de informa ţii la nivelul fiec ărei uităţi de producţie a companiei Kodak.
Persoanele de contact au distribuit chestionarele managerilor de departament.
Persoanele de contact au expediat chestionarele completate departamentului Kodak Mentenanţă în vederea centraliz ării acestora.
Strângerea informa ţ iilor externe
Sondajele de benchmarking sunt trimise c ătre compania Kodak şi către toţi partenerii-reper de benchmarking sub forma a două studii de benchmarking.
210
Consultanţii analizeaz ă datele obţinute şi rezumă informaţiile obţinute.
Cei care au realizat studiile externe au trimis interpretarea rezumatelor c ătre toţi partenerii-reper de benchmarking.
În
final, sunt organizate conferin ţe pentru a se împ ărtăşi cele mia bune practici în
două direcţii:
Procentajul realizat de munc ă planificată
Managementul pieselor de schimb.
În cadrul acestei faze, actorii cheie care au participat au fost:
Echipa de benchmarking. Aceasta a desemnat metodele de strângere a informaţiilor şi a realizat chestionarul.
211
Persoanele de contact. Ace şti angajaţi au avut sarcina de a strânge informaţiile de la fiecare fabric ă Kodak.
Managerii de departament au completat chestionarele de benchmarking.
Consultantul, şi anume partea extern ă, a analizat datele studiului de benchmarking.
Instrumentele folosite în cadrul acestei faze au fost: Pentru realizarea studiului intern
Chestionarul
Întrunirea cu persoanele de contact ale companiei Kodak
Pentru realizarea studiului extern
Chestionarul
Conferinţa de informare pentru to ţi participan ţii la studiul de benchmarking
2.3 Faza de analiză a datelor
La începutul acestei faze, echipa de benchmarking a utilizat baza de date a companiei Kodak în scopul calcul ării celor 12 măsuri cheie ale performan ţei pentru fiecare departament. În
continuare, echipa de benchmarking a dezvoltat matricea de indicatori ai
performanţei.
212
Pentru fiecare măsur ă, echipa de benchmarking calculeaz ă următoarele:
Media generală pentru fiecare indicator de performan ţă în parte
Cea mai bun ă valoare de departament. Aceast ă valoare surprinde departamentul Kodak care se ridic ă la cel mai înalt nivel de performan ţă.
Valoarea de clas ă Kodak. Această valoare scoate în eviden ţă cea mai performantă fabrică.
Cel mai bun dintre cei mai buni. Aceast ă valoare scoate în eviden ţă cei mai buni performeri din cadrul companiei Kodak sau cei mai buni partenerireper de benchmarking.
Echipa de benchmarking a calculat aceast ă valoare urmând urm ătorii paşi: 1. Echipa de benchmarking alege m ăsuri comune astfel încât datele interne şi externe de benchmarking s ă poată fi comparate. 2. Echipa de benchmarking alege m ăsurile care se centreaz ă pe scăderea costurilor. 3. Echipa de benchmarking dezvolt ă graficul de performan ţă pentru fiecare fabrică pentru o perioad ă de 2 ani. 2.4 Faza de adaptare a rezultatelor
Managerii departamentelor de mentenan ţă au conceput şi au implementat planuri în vederea diminu ării intervalelor de performan ţă ce au rezultat în timpul proiectelor. Studiul de benchmarking a fost de un real folos managerilor, deoarece a condus la compararea nivelului de performan ţă al companiei Kodak cu cel al partenerilor-reper de benchmarking. În consecinţă, studiul de benchmarking a condus la
213
urm ătoarele concluzii:
În
ceea ce prive şte compania Kodak, existau performeri referitor la munca
preventivă realizată. Totuşi, departamentul Kodak Mentenan ţă se găseşte sub nivelul de performan ţă al partenerilor interni şi externi.
De asemenea, atât departamentul Kodak Mentenan ţă cât şi partenerii interni de benchmarking se află sub nivelul performan ţei practicate de parteneriireper externi de benchmarking
Ca rezultat al acestui studiu, s-au ob ţinut următoarele:
Departamentul Kodak Mentenan ţă şi-a îmbunătăţit munca planificat ă, acest fapt conducând la diminuarea costurilor de între ţinere.
Departamentul Kodak Mentenan ţă a eliminat mi şcarea lentă şi articolele depăşite din sistem, rezultând astfel o reducere de 3 milioane USD la costurile de inventariere.
S-au observat beneficiile contractelor cu pre ţ fix pe o perioadă de 12 luni.
S-au observat beneficiile rezultate din semnarea de acorduri cu furnizorii externi în vederea stoc ării de către aceştia a materialelor pân ă în momentul utilizării acestora.
În
concluzie, se remarc ă următoarele aspecte de-a lungul fazelor studiului de
benchmarking realizat în cadrul companei Eastman Kodak: Faza de planificare
Compania Kodak a ales pentru studiul de benchmarking un proces care este vital pentru clien ţi şi care se bazeaz ă pe valorile şi misiunea companiei.
214
Echipa de benchmarking a apelat la multe persoane, inclusiv la doi consultanţi externi.
Echipa de benchmarking a conceput un plan eficient pentru strângerea datelor.
Faza de strângere a informa ţ iilor
Echipa de benchmarking a realizat un plan vast în vederea strângerii unei cantităţi mari de date.
Echipa de benchmarking a conceput un chestionar eficient
Toţi termenii şi toate definiţiile de benchmarking au fost clare pentru to ţi membrii echipei
Faza de analiză a datelor
Pentru analizarea datelor ob ţinute s-au folosit foarte multe metode şi instrumente
O bază de date centralizat ă a calculat cei12 indicatori cheie ai performan ţei
Faza de adaptare a rezultatelor
Studiul de benchmarking a condus la ob ţinerea de rezultate impresionante, fapt ce a condus la sc ăderea costurilor de inventar.
Utilizarea compara ţiilor interne şi externe s-a dovedit a fi extrem de util ă.
215
3. Benchmarking financiar al Asocia ţiei Internaţionale a Francizei
Introducere
Compania BRS (Business Ressource Services) este specializat ă în pregătirea în management financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizeaz ă, de asemenea, studii de benchmarking financiar pentru asocia ţiile de comer ţ şi ale proprietarilor de franciză în vederea ad ăugării acestora la programele lor educa ţionale. Printre clienţii companiei BRS se reg ăsesc unele dintre cele mai de succes asocia ţii, instituţii şi corporaţii din diverse domenii de activitate, precum: Asocia ţia Americană de Închirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, Harley Davidson şi John Deere. Asociaţia Internaţională a Francizei a încheiat un parteneriat cu compania BRS pentru dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta având ca scop îmbunătăţirea profitului şi a cash-flow-ului pentru membrii asocia ţiei. Acest proces include: 1) Furnizarea pregătirii pentru membri în ceea ce prive şte analiza financiar ă, planificarea profitului, previzionarea nevoilor de capital şi planificarea strategică de afaceri 2) Identificarea aspectelor cheie ale performan ţei financiare 3) Stabilirea reperelor (benchmarks) pentru m ăsurarea îmbunătăţirilor viitoare ale performan ţei financiare 4) Aplicarea consecvent ă a procesului de măsurare a performan ţelor Acest proces a început cu m ăsurarea performanţelor financiare ale unui grup de companii din cadrul re ţelei (în acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai
216
Asociaţiei Internaţionale a Francizei). În continuare, sunt prezentate rezultatele studiului de benchmarking financiar realizat în anul 2002. Date generale despre raport La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invita ţi s ă participe toţi membrii Asocia ţiei Internaţionale a Francizei care au avut o vechime de cel puţin un an în industria francizei. Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele financiare de la 65 de companii, iar pentru 2002, studiul a fost realizat pe 58 de companii. Având în vedere c ă la realizarea celor dou ă studii (pentru anul 2001, respectiv 2002) nu au participat toate companiile, exist ă câteva diferen ţe în ceea ce prive şte rezultatele între 2001 şi
2002. Aceste diferen ţe conduc la imposibilitatea de a declara cu certitudine c ă
tendinţele descrise în acest raport reflect ă în propor ţie de 100% tendin ţele din industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre participan ţii la studiul realizat pentru 2001 au participat şi la cel de-al doilea studiu. Având în vedere c ă francizaţii au participat în mod voluntar la fiecare dintre cele două studii şi că nu au fost selec ţionaţi prin metode de e şantionare statistic ă, nu se poate calcula probabilitatea statistic ă ca participan ţii să fie consideraţi ca fiind reprezentativi. Prin urmare, scopul acestor studii nu a fost acela de a declara c ă rezultatele ob ţinute reflectă situaţia generală a membrilor asocia ţiei, ci a constat în a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai profitabil ă în industria francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking financiar s-au putut depista care sunt indicatorii profitabilit ăţii.
217
Iată câteva elemente cheie care au fost scoase în eviden ţă de către studiu:
Jumătate dintre companiile care au participat în 2002 au înregistrat un profit mai mare de 11,9% fa ţă de 9,8% înregistrat în anul 2001
Profitul mediu din opera ţiunile de franciz ă pentru liderii clasamentului a fost în anul 2002 de 45,6% fa ţă de 40% înegistrat în 2001
Serviciile de afaceri şi serviciile personale au generat cele mai înalte cote de profit atât în anul 2001 cât şi în 2002
Francizaţii din industriile alimenta ţiei, comer ţului şi a mentenanţei care au participat la studiul din 2002 au înregistrat pierderi
Aproximativ un sfert din companiile aflate între primele 25% din clasament au înregistrat venituri mai mici de 5 milioane USD în 2002
Scopul acestui studiu este acela de a identifica francizele profitbile, prin urmare rezultatele ob ţinute din franciză au fost izolate faţă de rezultatele loca ţiilor operaţionale ale companiilor, a şa cum se prezintă în tabelul al ăturat: Top 25% al participanţilor bazat pe profitul provenit din Francize
Venituri din franciza Costul bunurilor vândute Profit brut Cheltuieli cu personalul Cheltuieli generale, administrative şi operaţionale Profit din franciza Profit de la locatiile detinute de Companie Alte Venituri/Cheltuieli Profit impozabil
218
2001 100.0% 5.7 94.3 27.5
2002 100.0% 7.8 92.2 20.1
26.9 40.0
26.6 45.6
3.5 (3.3) 40.2%
(8.4) (1.2) 35.8%
Participanţii la studiu au demonstrat c ă există mai multe posibilit ăţi pentru a ajunge în top. Topul 25% a fost realizat cu acei participan ţi care au ob ţinut cel mai mare profit din francize ca şi procentaj din veniturile totale (mai mare de 18,2%).
Iată în continuare câteva informa ţii despre compaiiile care au ajuns în top 25%.
Tipurile de Franciza in Top 25% Vanzarea cu amanuntul 29%
Servicii de personal 29%
Servicii de afaceri 14%
Mentenanta 14% Sectorul alimentar 14%
După cum se poate observa, cele mai profitabile activit ăţi în anul 2002 au fost cele de vânzare cu am ănuntul şi serviciile de personal.
219
$2mil. pana la $5mil., 7%
peste $20mil., 36%
$5mil. pana la $20mil., 36% sub $2mil., 21%
Aproximativ ¾ dintre companiile aflate în top 25% au ob ţinut venituri din francize mai mari de 5 milioane USD. Cu toate acestea, companii de dimensiune mai mic ă care şi-au gestionat cheltuielile mai eficient au fost, de asemenea, capabile s ă obţină un loc în cadrul acestui top. Profitabilitatea
Există câteva deosebiri importante între companiile participante la acest studiu financiar de benchmarking, în func ţie de orientare, ca principal centru de profit, către locaţii deţinute sau către francize. Participan ţii orientaţi mai mult către francize decât c ătre locaţii operaţionale s-au dovedit a fi, din punct de vedere statistic, mai eficien ţi în ce priveşte generarea profitului din activitatea de franciz ă. Având în vedere că aceste două grupe de companii sunt foarte diferite, atunci când s-au stabilit benchmark-urile (reperele) fiec ărei companii i s-a desemnat o categorie în func ţie de gradul loca ţiilor deţinute de companie, dup ă cum urmează:
5% sau mai multe locaţii deţinute de companie – In această categorie
intr ă participanţii care deţin mai mult de 5% din loca ţiile totale. De
220
exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus ă în această categorie dacă mai mult de 5% dintre loca ţii sunt deţinute de către aceasta.
95% sau mai multe francize – In această categorie sunt inclu şi acei
participanţi ale căror locaţii sunt deţinute cel pu ţin în propor ţie de 95% de către franciza ţi. De exemplu, o companie cu 100 de magazine va fi inclus ă în această categorie dacă mai mult de 95 dintre loca ţii sunt deţinute de către francizaţi. Iată în continuare un tabel în care este prezentat pragul de profitabilitate:
221
222
Tipul produselor sau serviciilor francizate
Cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar din anul 2002 deţin activităţi de franciz ă în următoarele categorii:
Companiile participante pe tipuri de Franchize
servicii de afaceri 14% sectorul alimentar 26% Mentenanta 14%
Servicii de personal 31%
Vanzarea cu amanuntul 15%
Dintre cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar, cel mai mare profit din activitatea de franciz ă a fost înregistrat de categoria „servicii de afaceri”. Aceast ă categorie include servicii de curierat, servicii de telefonie, servicii de preg ătire a angaja ţilor şi servicii de plasament temporar a for ţei de muncă.
223
224
Cele 58 de companii participante la studiu au ob ţinut veniturile totale din franciz ă după cum urmează:
Studiul participantilor per total venituri din Franchize
mai putin de $2 milioane 26%
$2 pana la $5 milioane 24%
mai mult de $20 milioane 17%
$5 pana la $20 milioane 33%
Astfel, venitul mediu ob ţinut din francize s-a situat în jurul valorii de 5,24 milioane USD. Companiile ce au ob ţinut un venit din francize sub 2 milioane USD au cheltuit 10,1% din acest venit pentru dezvoltarea francizei. Pe m ăsur ă ce companiile au crescut, acest procent a sc ăzut (ajugând până la 1,9% pentru companiile ce au înregistrat venituri din francize mai mari de 20 milioane USD).
225
Informatii generale despre companiile participante
Loca ţ iile
Pentru anul 2001, procentul mediu pentru noile francize deschise (calculat pe cele 65 de companii participante la studiul de benchmarking financiar ) a fost de 9,4%. Iată în continuare evolu ţia noilor francize înte înceutul anului şi sfâr şitul anului:
francizate
Locatii detinute de companie
Locatii
Inceputul anului
414
55
469
(+): Noi francize dobandite
35
2
37
2
0
2
(24)
(9)
(33)
427
48
475
27,810
3,135
30,945
Locatii
(+): Francize obtinute (-): Inchideri Incheierea anului - Media per Participant Total locatii ale tuturor participantilor
Total
Aceeaşi analiză a fost f ăcută şi pentru cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar din anul 2002:
Locatii
Locatii detinute
Total
francizate
de companie
Locatii
226
Inceputul anului
362
10
372
(+): Noi francize dobandite
37
1
38
4
1
5
(22)
(1)
(23)
381
11
392
21,100
665
21,665
(+): Francize obtinute (-): Inchideri Incheierea anului - Media per Participant Total locatii ale tuturor participantilor
Procentul mediu al noilor francize deschise în anul 2002 a fost de 8,1%. Iată o situaţie a numărului de unităţi de franciză la sfâr şitul anului 2002:
Studiul participantilor in functie de numarul de unitati de francize intre 100 si 200 de unitati de franciza 29%
mai putin de 100 de unitati de franciza 34%
mai mult de 400 de unitati de franciza 21% Personal
227
intre 200 si 400 de unitati de franciza 16%
O altă coordonată ce a fost supusă analizei a constat în distribu ţia personalului angajat full-time pentru diverse opera ţiuni, după cum se observă din graficul de mai jos:
Situatia angajatilor full-time 20
10
19
19
Servicii de franciza
Administrativ si conducere
8
2 0 Vanzari si Marketing
Dezvoltarea francizei
Vechimea companiei şi durata în ani a francizei
Acest indicator a scos în eviden ţă faptul că vechimea medie pentru cele 58 de companii intervievate în 2002 este de 21 de ani, în timp ce durata francizei este în medie de 15 ani. Pentru anul 2001, vechimea medie a companiilor este de 25 de ani, iar durata medie a francizei este de 16 ani, a şa cum reiese din tabelul urm ător:
228
Vechimea companiei
Ani in franciza
2001
2002
2001
2002
Mai putin de 10 ani
15%
19%
34%
40%
10 pana la 19 ani
29%
29%
36%
33%
20 pana la 29 ani
30%
31%
15%
12%
mai mult de 30 de ani
26%
21%
15%
15%
Total
100%
100%
100%
100%
4. Benchmarking în gestiunea calit ăţii în cadrul bibliotecilor din Marea Britanie
Introducere
Acest studiu trece în revist ă câteva aspecte legate de benchmarking şi de reuşita punerii în aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calit ăţii în cadrul bibliotecilor publice, de studii superioare şi specializate. De asemenea, sunt prezentate câteva elemente de „cea mai bun ă practică” de benchmarking aplicate în cadrul acestui domeniu de activitate. Având în vedere dinamica schimb ărilor din acest sector, pentru a putea oferi cele mai bune servicii unui num ăr din ce în ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor, trebuie idendificate atât schimb ările externe cât şi cele predictibile pe plan intern. Schimbările externe fa ţă de care managementul din acest domeniu trebuie s ă reacţioneze cuprind:
Tehnologiile de informa ţie şi de comunica ţii 229
În
Transformările apărute în ceea ce prive şte aşteptările utilizatorilor
Exigenţele aflate într-o permanent ă schimbare cu privire la gestiune
Furnizarea de servicii
Cooperarea naţională şi internaţională
multe tipuri de biblioteci, şi în anumite sectoare ale bibliotecilor na ţionale,
benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a r ăspunde la gestiunea extern ă şi de a stimula schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt examinate câteva puncte legate de benchmarking şi aplicaţiile de succes ale acestuia. Dezbaterile în ceea ce prive şte procesul de benchmarking benchmarking
Definiţia performanţei dată de către Foot (în 1998), în faţă unui auditoriu de responsabili locali şi de bibliotecari, ca fiind „un punct fix fa ţă de care ne putem raporta, asemnei unei norme” este destul de restrictiv ă. Este adevărat că numeroase aplica ţii de benchmarking în cadrul bibliotecilor s-au bazat pe o norm ă statistică, fie plecându-se de la un grup de biblioteci luate ca etalon, fie luând în considerare un tablou de bord la nivel na ţional. Aceste aplica ţii de benchmarking au vizat: indicatori de intrare (resurse financiare), indicatori de proces (eficien ţa) sau indicatori ai rezultatului (ex:împrumuturile). Aceast ă abordare este înc ă utilizată de către Marea Britanie prin intermediul LISU (Unitatea statistic ă pentu biblioteci şi ştiinţele informaţiei ale Universit ăţii Loughborough), IPF (Institutul de finanţe publice) şi SCONUL (Asociaţia bibliotecarilor din bibliotecile na ţionale şi
de învăţământ superior). Cu toate acestea, în cadrul industriei şi al sectorului
privat, procesul de benchmarking este mult mai orientat c ătre procedurile comerciale, şi mai puţin către producţie. Site-ul Reţelei de Benchmarking (Re ţeaua de Evaluare a performan ţelor) furnizeaz ă exemple numeroase şi variate de benchmarking. Astfel, printre procesele care sunt cel mai adesea supuse analizei de benchmarking se num ăr ă: -
formarea continu ă a salariaţilor 230
-
tehnologiile şi sistemele de informa ţie
-
resursele umane
-
dezvoltarea măsurilor de performan ţă
Cu toate că aceste activit ăţi fac, de asemenea, obiectul evalu ării în lumea bibliotecilor, ele sunt mult mai pu ţin frecvente fa ţă de comparaţiile de ordin statistic între intr ările şi ieşirile de documente. Acest aspect contrasteaz ă cu interesul susţinut din cadrul sectorului privat pentru dezvoltarea şi punerea în aplicare a procesului de benchmarking. A doua definiţie dată de către Foot procesului de benchmarking, şi anume: „benchmarking-ul este un proces care permite m ăsurarea procedurilor şi performanţelor unui sector prin compararea sistematic ă cu rezultatele altor sectoare de activitate, în scopul g ăsirii celor mai bune practici” pune accentul pe noţiuni utile, precum: comparare sistematic ă, proceduri, performan ţă şi căutarea celor mai bune practici. Aceast ă definiţie se apropie de utilizarea benchmarkingului în cadrul sectorului privat. Din acest motiv, benchmarking-ul, a şa cum este utilizat în cadrul bibliotecilor, trebuie să fie considerat ca punând accentul pe urm ătoarele aspecte: -
strângerea şi compararea datelor – în primul rând între intr ări şi ieşiri. Această activitate cuprinde statisticile bibliotecilor na ţionale, universitare şi publice, comparaţiile bugetare, ale num ărului de achiziţii şi ale costului acestora, ale num ărului de angaja ţi califica ţi, ale numărului de cercet ări documentare, şi de curând, cuprinde şi comparaţii între serviciile electronice.
-
Evaluarea procedurilor, care privesc analiza func ţiunilor şi ale opera ţiunilor între una sau mai multe institu ţii comparabile.
231
Prima categorie de evaluare se aseam ănă cu un instrument de diagnosticare, chiar dacă şi evaluarea procedurilor poate s ă servească în acest caz. Totu şi, doar abordarea prin evaluarea procedurilor este suficient ă în vederea identific ării celor mai bune practici. De şi evaluarea procedurilor se realizeaz ă în general prin compararea cu una sau mai multe institu ţii sau departamente, aceasta se poate face, de asemenea, şi de către consultanţi independenţi care sunt familiariza ţi cu alte practici profesionale. Strângerea
şi
compararea datelor de la mai multe biblioteci diferite ridic ă
problema defini ţiei datelor. Aten ţia orientată asupra acestui aspect reprezint ă unul dintre punctele forte ale LISU şi reprezintă, de asemenea, o problem ă importantă pentru Institutul de Finanţe Publice, care conduce studiul de benchmarking pentru bibliotecile colectivit ăţilor locale ale Marii Britanii. Deoarece strângerea datelor se orientează din ce în ce mai mult c ătre procese şi rezultate (fa ţă de orientarea anterioar ă către intr ări), aceste aspecte devin din ce în ce mai complexe. Diferenţele de calcul privind cheltuielile generale se amplific ă deoarece se compar ă propor ţiile între aceste date, la fel cum cresc şi diferenţele dintre servicii şi rezultate. Totu şi, calitatea diagnosticului referitor la compara ţiile statistice brute
dintre intr ări, ieşiri şi proces, respectiv proportţiile dintre acestea se limiteaz ă la a semnala punctele care merit ă să fie investigate; aceste date nu relev ă nimic în legătur ă cu cauzele care au condus la existen ţa acestor diferen ţe. Astfel, nu se pot trage concluzii cu privire la rela ţiile dintre intr ări, procese şi rezultate f ăr ă a examina validitatea m ăsur ătorilor utilizate, şi nici nu se pot lansa anumite ipoteze plecând doar de la aceste date. Acest aspect a fost scos în eviden ţă de către Pratt şi Altman (în 1997), care au demonstrat, plecând de la o simpl ă analiză a statisticilor celor 24 cele mai mari biblioteci din SUA, că pe de-o parte, nu exista nici o rela ţie între intr ări şi ieşiri, sau între cheltuieli şi rezultate, a şa cum a fost demonstrat de c ătre cele 5 232
măsur ători de rezultat utilizate (num ărul de împrumuturi pe persoan ă, totalul împrumuturilor, cercet ările bibliografice, taxa de reînnoire şi numărul de documente în stoc), dar c ă, pe de altă parte, datele din mai multe rubrici fuseser ă calculate plecând de la baze diferite, atât pentru intr ări cât şi pentru ieşiri. Mai mult, chiar dacă ar fi fost eliminate aceste diferen ţe în definirea şi strângerea datelor, cifrele nu arat ă întotdeauna dacă diferenţele vizibile de rezultat depind de o utilizare mai mult sau mai pu ţin eficientă a resurselor sau de diferen ţe structurale, culturale sau strategice. Din acest motiv, evaluarea proceselor se doveeşte a fi indispensabil ă pentru a furniza o analiz ă mai profundă a problemei. Chiar dacă sunt cunosute riscurile acestor compara ţii, Marea Britanie a stabilit un ansamblu de indicatori ai rezultatului pentru a putea defini „cele mai bune practici” în cadrul bibliotecilor publice. Astfel, începând din anul 2000, colectivităţile teritoriale sunt obligate s ă ofere servicii care s ă respecte norme clare, prin utilizarea celor mai eficiente mijloace de care dispun. În ceea ce priveşte bibliotecile, pe lâng ă un număr mare de indicatori de performan ţă ce figurează în Planul Anual al Bibliotecilor, indicatorii de performan ţă pentru cea mai bună valoare trebuie s ă măsoare:
Costul unei vizite la o bibliotec ă publică Numărul de vizite pe cap de locuitor Procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au g ăsit documentul căutat Numărul de documente furnizate pe cap de locuitor
Pe de o parte, trebuie să existe un nivel ridicat de încredere în ceea ce prive şte integritatea, validitatea şi valoarea comparativ ă a datelor utilizate pentru ace şti indicatori. Din acest punct de vedere, este destul de dificil de m ăsurat cu precizie indicatorul „procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au g ăsit documentul căutat”. 233
Pe de altă parte, datele contextuale – mediul extern şi intern – lipsesc cu desăvâr şire. Prin urmare, acestea pot fi folosite doar ca elemente de diagnostic, însă ele nu sunt semnificative pentru a determina performan ţa, cele mai bune practici sau cel mai bun raport calitate/pre ţ. Toate aceste aspecte sunt cunoscute de către bibliotecarii din Marea Britanie, care dezbat deja atât pertinen ţa acestor indicatori cât şi lista complet ă a indicatorilor cuprin şi în Planul Anual al Bibliotecilor. În
Europa, iniţiativele recente privind integrarea serviciilor de biblioteci
electronice scot în eviden ţă aceleaşi provocări. Astfel, proiectul Equinox a fost pus în practică pentru a dezvolta datele cu privire la serviciile electronice din biblioteci şi
pentru a facilita compararea rezultatelor, deoarece în aceast ă privinţă au fost
f ăcute numeroase eforturi în vederea ajungerii la un acord cu privire la metodele de calcul, definirea datelor şi metodele de strângere a acestora. Indicatorii de performanţă acoper ă următoarele domenii: - procentaj din populaţia ţintă atinsă -
numărul de sesiuni înregistrate de c ătre sistem
-
resursele proprii
-
numărul de documente vizualizate (în func ţie de populaţia ţintă)
-
costul pe sesiune
-
numărul de sesiuni de preg ătire urmate de c ătre utilizatori
Exemple de indicatori de performan ţă
Literatura profesional ă privind utilizarea procesului de benchmarking în cadrul bibliotecilor şi al sectorului documenta ţiei reflect ă numeroase moduri în care acesta este efectuat. În ceea ce prive şte evaluarea performan ţelor în cadrul
234
bibliotecilor de învăţământ superior din Marea Britanie, aceasta a fost încurajat ă în primul rând de către SCONUL (Asociaţia Bibliotecarilor privind bibliotecile naţionale şi de învăţământ superior), care piloteaz ă evaluarea performan ţelor în cadrul unui grup restrâns de biblioteci universitare. Cu toate acestea, un studiu privind utilizarea benchmarking-ului în înv ăţământul superior şi în cadrul bibliotecilor specializate din Marea Britanie a ar ătat că doar 7,4% dintre persoanele intervievate foloseau aceast ă tehnică ca şi instrument de evaluare, în timp ce aproximativ 25% f ăceau comparaţiile între institu ţii ţinând cont de statisticile standard (statistici realizate asupra cheltuielilor, achizi ţiilor, etc.). Acelaşi studiu a supus unei evalu ări de probă 3 instituţii. Scopul acestui demers a fost acela de a defini din punct de vedere func ţional a evaluarea performan ţelor. În consecinţă, realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a performanţelor: 1) evaluarea concuren ţială (comparaţii cu companii lider din cadrul aceluia şi domeniu de activitate) 2) evaluarea generic ă (compararea proceselor activit ăţilor asemănătoare, indiferent de sectorul de activitate) 3) evaluarea intern ă (compararea operaţiunilor interne în cadrul aceleia şi companii) 4) evaluarea func ţională (compararea func ţiunilor asemănătoare în cadrul aceleiaşi activităţi) 5) evaluarea „client” (compararea gradului de satisfac ţie privind a şteptările clienţilor). Ca urmare a realiz ării studiului, au fost identificate mai multe etape ce vizeaz ă: -
identificarea, definirea şi înţelegerea procesului cheie care face obiectul studiului de benchmarking
-
cecetarea partenerului adecvat
-
definirea şi strângerea datelor în cadrul celor dou ă instituţii 235
-
analiza datelor
-
recomandările privind schimbarea
- punerea în aplicare a recomand ărilor -
controlul periodic al schimb ărilor
Instituţiile care au participat la realizarea acestui studiu erau deja adeptele „celor mai bune practici”. Astel, concluzia studiului a fost aceea c ă „nu este nevoie de schimbări radicale”. Comunicarea, pregătirea şi lipsa înţelegerii procedurilor de evaluare de c ătre conducere au fost identificate de c ătre coordonatorii studiului ca fiind factorii cheie ai nereu şitei testului. De asemenea, s-a ajuns la concluzia c ă, pentru ca benchmarking-ul să funcţioneze, organizaţia trebuie să se concentreze pe managementul calit ăţii. („Este vorba de un instrument orientat c ătre calitate, care este mai bine utilizat acolo unde cultura şi practicile organiza ţionale sunt deja centrate pe cele mai bune practici”). Pentru a rezolva problema alegerii partenerului-reper de benchmarking, şi pentru a evita situa ţiile în care partenerul ales se găseşte în urma celui care a luat şiniţiativa în ceea ce prive şte cele mai bune practici, autorii studiului sugereaz ă punerea în practică a unei baze de date cu partenerii potenţiali pentru procesul de benchmarking, „indicând ce institu ţii au evaluat anumite procese şi care au fost rezultatele acestor evalu ări”. Acest lucru ar permite, pe de-o parte, identificarea partenerilor-reper, şi pe de altă parte, ar permite determinarea „celor mai buni dintre cei mai buni”. Deja în Marea Britanie exist ă o bază de date cu bibliotecile care practic ă benchmarking-ul (în prezent este vorba de 100 de institu ţii), dar în cele mai multe cazuri benchmarking-ul pare s ă fie centrat pe indicatorii de performan ţă determinaţi de Raportul Anual al Bibliotecilor. În pofida accentului pus pe definirea şi normalizarea datelor colectate, abordarea prin „cea mai bun ă valoare” ar putea să acţioneze împotriva benefiiclor reale oferite de benchmarking ca şi proces, aşa cum au fost întregistrate în sectorul industrial, deoarece în acest caz 236
accentul se pune pe ameliorarea proceselor comerciale şi nu a indicatorilor de intrare/ieşire. Un alt studiu de evaluare foarte reu şit privind furnizarea de documente la distan ţă a fost condus în anul 2001 de c ătre Biblioteca Na ţională a Australiei, în colaborare cu grupul de muncă pentru repartizarea Resurselor Na ţionale. Studiul australian a utilizat date statistice referitoare la costurile unitare, rata de r ăspuns (numărul de documente în măsur ă să fie împrumutate) şi indicele de rota ţie a documentelor împrumutate în cadrul a 97 de biblioteci. Ca urmare a studiului, au rezultat diferenţe enorme de cost şi performanţe atât între procentajele cele mai ridicate şi cele mai scăzute, cât şi între diferitele zone de specializare ale bibliotecilor. În ciuda aparentei superiorit ăţi a anumitor institu ţii, studiul a relevat faptul c ă se pot face îmbunătăţiri în toate bibliotecile analizate. Studiul a fost suficient de extins şi în acelaşi timp suficient de riguros pentru a permite investigarea dincolo de procese şi comparaţia între institu ţii. Concluziile cele mai bine argumentate abordează un anumit număr de probleme care joac ă un rol decisiv pentru cele mai bune practici, precum: -
informatizarea
-
tehnicile de catalogare
- pregătirea personalului -
acordurile de cooperare dintre biblioteci
În cadrul studiului s-au utilizat întreb ări ce aveau o profunzime suficient ă
pentru a
testa diverse practici opera ţionale şi manageriale. Un alt aspect ce merit ă menţionat în ceea ce prive şte studiul este acela c ă punerea în aplicare a acestuia a ţinut cont de mediu şi de cultura organiza ţională a diferitelor biblioteci.
237
Un model de evaluare a performanţelor pentru bibliotecile na ţionale
Există mai multe aspecte ce trebuie luate în considerare atunci când se pune problema utilizării tehnicii de benchmarking în bibliotecile na ţionale. În primul rând, bibliotecile na ţionale constituie un sector caracterizat prin multe particularităţi, având misiuni naţionale foarte bine definite, ce variaz ă de la o ţar ă la alta, şi care sunt dependente de scaden ţele politice care evolueaz ă adesea foarte rapid. Importanţa mediului naţional şi politic face ca sarcina de a g ăsi partenrireper de benchmarking să fie destul de anevoioas ă. De asemenea, sunt dificil de găsit baze de date suficient de importante pentru a putea face un studiu de benchmarking plecând de la datele clasice. Bibliotecile pot realiza, de asemenea, studii de benchmarking generic, prin confruntarea diverselor servicii pe care le ofer ă cu cele ale altor institu ţii de talie sau tip comparabile. Se pot realiza, de asemenea, şi proceduri interne de benchmarking, prin compararea anumitor sectoare de activitate, precum: -
resursele umane
-
gestiunea personalului
- procedurile bugetare şi contabile
Luând în considerare faptul c ă tehnica de benchmarking aplicat ă în cadrul sectorului privat atinge activit ăţi precum formarea de personal, resursele umane, tehnologiile de informa ţie, gestiunea şi arhivarea datelor, comunicarea extern ă şi internă, c ăutarea partenerilor se poate extinde dincolo de sectorul bibliotecilor sau de sectorul public. De asemena, companii de vârf dintr-un anumit sector de activitate pot profita de pe urma realiz ării unui studiu de benchmarking în colaborare cu o bibliotec ă naţională.
238
Bibliotecile na ţionale întâlnesc cele mai mari dificult ăţi în ceea ce prive şte, pe deo parte, dezvoltarea m ăsurilor de performan ţă, şi pe de altă parte, necesitatea de a le asocia cu un calendar social dictat de c ătre guvern (de exemplu, bibliotecile naţionale particip ă la bunăstarea populaţiei într-un sens foarte bine definit, între ţin patrimoniul şi cultura naţională şi favorizează procesul de cunoa ştere.
Studiul de benchmarking realizat în cadrul bibliotecilor na ţionale trebuie s ă r ăspundă la întrebări precum:
-
Cine sunt utilizatorii bibliotecilor na ţionale?
-
Care este popula ţia ţintă a bibliotecilor na ţionale?
-
Care ar trebui s ă fie randamentul unei biblioteci na ţionale?
-
Care este nivelul dorit al randamentului?
-
Care ar trebui s ă fie realizările unei biblioteci na ţionale?
În acest context, este deja dificil de m ăsurat rezultatul şi realizările bibliotecilor de
învăţământ superior, plecându-se de la rezultatele studen ţilor sau de la lucr ările de cercetare ale profesorilor. La fel, în ceea ce prive şte bibliotecile publice, măsurarea rezultatelor se face pornind de la tendin ţa de creştere a formării continue, de la l ărgirea ofertei de munc ă sau a ofertelor comerciale. Cu privire la bibliotecile na ţionale, rezultatul şi realizările acestora sunt mult mai dificil de determinat, deoarece se pleac ă de la gradul de îmbogăţire personală datorat lecturii de pl ăcere. Cu toate acestea, tehnica de benchmarking este strâns legată de indicatorii de performan ţă. Dacă bibliotecile naţionale îşi aleg parteneri-reper din alte sectoare de activitate, atunci acestea s-ar putea orienta c ătre alte institu ţii publice sau organiza ţii nonguvernamentale ce au misiuni comparabile în domeniile social şi educativ. 239
