Resumen Bench Marking

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

ÍNDICE ÍNDICE...................................................................................................II ÍNDICE ...................................................................................................II INTRODUCCIÓN.......................................................................................1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO.................................................................4 TEÓRICO .................................................................4

1.1.

BENCHMARKING:................................................................ BENCHMARKING: ................................................................ ........... ...... ........... ............ .........5 ...5 1.1.1 Origen del Término:.......................................................... Término:.......................................................... ............ ...... ............ .......5 .5 1.1.2 Reseña Histórica:.............................................................................. Histórica:.............................................................................. ...5 1.1.3 Definición:.................................................................. Definición:.................................................................. ............ ...... ............ ............ .......6 .6 1.1.3.1.En ciencias Administrativas: Administrativas:.............. .............................. ................................ .......................... .......... ........6 ....... .6 1.1.3.2.En Economía:................ Economía: ................................ ................................ ............................... ............... ................ ........ ...............7 .......7 1.1.4 Enfoque del Benchmarking:............................................................ Benchmarking:............................................................ .....7 1.1.5 Criterios Filosóficos:............................................................................ Filosóficos:............................................................................ .8 1.1.6 El Proceso del Benchmarking:...... Benchmarking:............ ............ ............ ............ ........ .. .............................8 1.1.6.1.Etapas del Proceso de Benchmarking:................ Benchmarking:................................ ......................... ......... ........8 1.1.6.1.1........................................... Etapa de Planeamiento: 8 1.1.6.1.2....................................................Etapa de Análisis: 8 1.1.6.1.3.............................................. Etapa de Integración: 9 1.1.6.1.4...................... ................................ ..................... ..................... ........... Etapa de Acción: 9 1.1.6.1.5...................... ................................ ..................... .................. ........ Etapa de Madurez: 9 1.1.6.2.Beneficios Obtenibles:.............. Obtenibles: .............................. ................................ ................................ ................ .........10 ........ .10 1.1.7 Marco Teórico Teórico Conceptual del Benchmarking en los Procesos:..........11 Procesos:..........11 1.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización con el Benchmarking:....................................................................... Benchmarking: ....................................................................... ............ ...... ............ ........12 ..12 1.1.9 Metodología del Benchmarking:...... Benchmarking:............ ............ ............ ......................................13 ................................13 1.1.9.1.Tipología de la Aplicación del Benchmarking:....................................13 Benchmarking: ....................................13 1.1.9.2.La Planeación como eje de acción:................ acción: ................................ ........................ ........ ............18 ........ ....18 1.1.9.3.La Evaluación del Benchmarking.................. Benchmarking.................................. ........................... ........... ..........19 ....... ...19 1.1.9.4.Algunos lineamientos para enfrentarse ante una problemática con el benchmarking................. benchmarking. ................................ ................................ ................................ ................... ... ................ ........ ................ ...........19 ...19 1.1.9.5.Algunos de los códigos de conducta más representativos a nivel mundial................ mundial. ............................... ................................ ................................ ................................ ..................... ..... ................ ........ ............19 ....19 1.1.10............................................. Criticas Habituales del Benchmarking: 20 1.1.10.1. ..................... ................................ ..................... ..................... .................... ....................... .............. Espionaje: 20 1.1.10.2. ..................... ................................ ..................... ..................... .......................... ............................ ............. Copia: 21

CAPÍTULO II – CASOS.............................................................................22 CASOS .............................................................................22

2.1.

GENERAL GEN ERAL ELECT E LECTRIC RIC :............ .................. ............ ............. ............. ............ ............ ............ ...... ............................23

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i

CAVA & CELIS & CHAVEZ & LOYOLA & VARGAS & VERGARAY


2.2.

AT & T:............................................................................... T:............................................................................... ............ ...... ............ ............ .......24 .24

CAPÍTULO III – CONCLUSIONES...............................................................25 CONCLUSIONES ...............................................................25

3.1.

CONCLUSIONES:............................................................. CONCLUSIONES: ............................................................. ............ ...... ............ ............ ..........26 ....26

CAPÍTULO IV – REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA............................................27 BIBLIOGRÁFICA ............................................27

4.1. 4.2.

TEXTOS:.............................................................................................. ........28 TEXTOS:.............................................................................................. ...... ..28 PAGINAS WEB:................................................................... WEB:................................................................... ............ ...... ............ ............ .......28 .28

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ii



INTRODUCCIÓN Las empresas actualmente están en la búsqueda de mejores opciones de desarrollo que les proporcionen mayor participa ipación y comp compet etit itiv ivid idad ad en el mer mercado cado.. La util utiliz izac ació ión n de herr herram amie ient ntas as genera generador doras as de venta ventajas jas compet competiti itivas vas para cada cada una una de ellas ellas y el perma permanen nente te contac contacto to con difere diferente ntess elemen elementos tos que promu promueva evan n la gestión de la empresa como una de las mejores en relación con otras, es lo que hace que en el entorno competitivo, el ingenio de muchos administradores y gerentes sea el principal motor del cambio en las estructuras organizacionales y el gestor de mecanismos innovadores que establ establezc ezcan an estas estas carac caracter terísti ísticas cas.. Por Por esta esta razón, razón, una una de las acti activid vidad ades es estr estrat atég égic icas as real realiz izad adas as dent dentro ro del del marc marco o actu actual al de gestión organizacional, el Benchmarking, permite que las empresas adopten nuevas formas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivas. Con el paso de los años, cada organización intenta sobresalir en el contexto en el que se está desarrollando, y puede servir de ejemplo para para otra otrass empr empres esas as medi median ante te la adop adopci ción ón de estr estrat ateg egia iass ya prob probad adas as y ente entend ndid idas as en el mer mercado cado.. Éste Éste es el prin princi cipi pio o del del benchmarking. El hecho de permitir la cooperación entre empresas con el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo y la consecución de mejoras en los procedimientos de las mismas organizaciones hace que la gestión actual se encamine hacia el logro de obje objeti tivo voss indi indivi vidu dual ales es por por medi medio o de herr herram amie ient ntas as utili utiliza zada dass colectivame colectivamente nte y que generarán generarán a su vez mejores mejores desempeño desempeñoss en el entorno competitivo de actuación. El benchmarking no es un proceso que se realiza una vez y se olvida, sino que es continuo y constante. Se basa en la medición, ya que se tienen que evaluar los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos con los de aquella aquellass empre empresas sas y funcio funciones nes de negoci negocios os que son recon reconoci ocidas das como las mejores o como los líderes de la industria.

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La competitividad puede ser vista desde dos puntos distintos: el nivel particular, en el que se analiza como un factor que mantiene y preserva el desarrollo de la empresa en un sector o ambiente dado, y el nivel global, en el que se estudia la competitividad a en todo un sect sector or,, subs subsec ecto torr o cade cadena na prod produc ucti tiva va.. En ambo amboss caso casoss debe debe realizarse un análisis estructural delimitado por las características del entorno y por las propias de la empresa o el sector. Dentro de este anál análisi isiss estr estruc uctu tura rall debe debe plan plante tear arse se una una estra estrate tegi gia a en la que que se designen los objetivos y metas de ejecución en un periodo de tiempo dete deterrmina minado do.. Para ara la elab elabor orac ació ión n de dich dicha a estr estrat ateg egia ia,, pued pueden en impl implem emen enta tarse rse dife difere rent ntes es inst instru rume ment ntos os de gest gestió ión n que que perm permit itan an tener un mayor acercamiento hacia la problemática presentada por la empresa y hacia sus posibles soluciones. Uno de estos instrumentos es el benchmarking. Como se menciono, existe un análisis de competitividad sobre la cade caden na product ductiv iva, a, en el que que se busc busca a a la inte integ graci ración ón como como elemento definidor de la acción central dentro de la industria. El conc concep epto to de cade cadena na prod produc ucti tiva va tien tiene e much muchas as acep acepci cion ones es,, que que transmiten diferentes interpretaciones según el destino que tenga su aplicación. Desde 1991 aproximadamente, se ha venido utilizando el concepto de cadena como factor de interacción empresarial mediante la promulgación de acuerdos entre el gobierno, las empresas y la comunidad para generar la competitividad y estimular el desarrollo de ventajas competitivas sustentadas en la innovación industrial. Entre los términos que se han relacionado con la cadena productiva se encuen encuentra tran: n: integra integració ción, n, sector sector,, cadena cadena agroin agroindus dustria trial, l, cadena cadena de valor valor,, esla eslabo bona nami mien ento tos, s, enla enlace cess late latera rale les, s, sist sistem ema, a, indu indust stri ria a y complejo. La aplicación de estos conceptos se presenta cuando se analiza la influencia de la competitividad en cada empresa y en cada elemento con el que se interactúe. Se efectúan estudios sobre el dese desemp mpeñ eño o futu futuro ro de las las orga organi niza zaci cion ones es y se crea crean n dife diferrente entess esce escen nario arioss media edian nte pro pronóst nóstic icos os,, lo cual cual permi ermitte visu visual aliz iza ar comportamientos posteriores con el fin de definir acciones para que la BENCHMARKING

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empresa surja en el presente. El benchmarking hace parte de la relación de conceptos que abarca todo lo vinculado con el análisis de competitividad dentro de las organizaciones. El benc benchm hmar arki king ng pued puede e defi defini nirse rse como como un proc proces eso o de búsq búsque ueda da constante de las mejores prácticas de la industria, con el fin de llevar a una una mejo mejora ra cont contin inua ua de todo todoss los los aspe aspect ctos os y oper operac acio ione ness del del negocio, hasta el punto igualar o superar dichas prácticas. Es un instrumento de gestión ión puesto que se ha articulado con la prospectiva, la planeación tecnológica y otros elementos definitivos para establecer estrategias de crecimiento dentro de la organización. El Benc Benchm hmar arki king ng tamb tambié ién n pued puede e ente entend nder erse se como como el proc proces eso o de eval evalua uaci ción ón cont contin inua ua y sist sistém émic ica a medi median ante te el cual cual se anal analiz izan an y comp compar aran an perm perman anen ente teme ment nte e los los proc proces esos os y prod produc ucto toss de las las compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño. Según esto, el nivel de desempeño de un proceso calificado como “el mejor de su clase” es el que delimita la acción de este mecanismo dent dentro ro del del proc proces eso o de gest gestió ión n de la empr empres esa. a. El benc benchm hmar arki king ng,, además de evaluar continuamente, es un proceso de comparación con con otra otrass orga organi niza zaci cion ones es líde líderres para para logr lograr ar info inforrmaci mación ón sobr sobre e filosofías, estrategias y procesos. Esto permite que cada organización tome decisiones vitales para su desempeño. El benchmarking posee tres objetivos que dependen de su tiempo de ejecución: A corto plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se espera para comenzar a aplicar el concepto; a mediano plazo, el mejo mejora ram mient iento o cont contin inu uo y a lar largo plazo lazo la supe superv rviv iven enci cia a y la prod produc ucti tivid vidad ad.. En el cump cumpli limi mien ento to de estos estos obje objeti tivo voss se aplic aplica a siempre la cooperación y la competitividad. (UNAL Colombia)

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CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO

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1.1.BENCHMARKING: 1.1.1Origen del Término:

El térm términ ino o ingl inglés és benc benchm hmar arkk prov provie iene ne de las las pala palabr bras as benc bench h (ban (banqu quil illo lo,, mesa mesa)) y mark mark (mar (marca ca,, seña señal) l).. En la acep acepció ción n orig origin inal al del del ingl inglés és la pala palabr bra a comp compue uest sta a sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del del térm términ ino o prov proven endr dría ía de la Ingl Inglat ater erra ra del del sigl siglo o XIX, XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una exten xtensi sión ón de tier tierra ra.. El cort corte e serv servía ía para ara aseg asegur urar ar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el inst instru rume ment nto o de medi medici ción ón,, en cons consec ecue uenc ncia ia,, toda todass las las medi medici cion ones es post poster erio iore ress esta estaba ban n hech hechas as con con base base en la posición y altura de dicha marca. (Wikipedia) 1.1.2 Reseña Histórica:

Histó stóric ricamente se puede relac lacionar el origen del benchmarking en el año 500 a. c. cuando el general chino Sun Sun Tzu Tzu (1998 1998:1 :134 34)) escri scribí bía: a: “Cono Conoce ce a tu enemi nemig go, conócete a ti mismo y tu victoria nunca se vera amenaz amenazada ada.. Conoce Conoce el terre terreno, no, conoce conoce las condici condicione oness meteor meteoroló ológica gicass y tu victor victoria ia será será total” total”.. Los Los japone japoneses ses,, según referencia de Camp (1997:19), desde hace muchos siglos incorporaron a su cultura la palabra dantotsu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Ambas sent senten enci cias as reco recoge gen, n, en poca pocass pala palabr bras as,, el espí espírit ritu u y la filosofía del benchmarking. Los prim rimero eros paso pasoss del del ben benchm chmarkin rking g en la esce escena na contemporánea, relacionados con el tema de la gestión de BENCHMARKING

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las las orga organi niza zaci cion ones es,, se dier dieron on a fina finale less de los los años años 50 cuan cuando do los los japo japone nese sess visit visitar aron on varia variass empr empres esas as en los los Estados Unidos de América y en Europa occidental con la idea de investigar sobre los productos y procesos que en esas empresas se manufacturaban. Pretendían a través del desp despie iece ce de los los prod produc ucto toss y del del cono conoci cimi mien ento to de los los proc proces esos os prod produc ucti tivo voss desc descub ubrir rir como como esta estaba ban n hech hechos os,, llegar a conocer sus características positivas y negativas y, lueg luego, o, apli aplica cand ndo o las las cara caract cterí eríst stic icas as trat tratar ar de imit imitar ar los los productos. El proceso era conocer, adaptar perfeccionando y elaborando un producto con mejores alternativas. El estudio sistémico del benchmarking tiene una vida muy reciente. Se inicia a finales de la década de los setenta con la experiencia realizada en la Xerox Corporation y que fue recogida por Camp (1997) en su libro “Benchmarking”. Sin embargo, a partir de la década de los noventa se puede decir, realmente, que se inicia un desarrollo importante en la inve invest stig igac ació ión n acad académ émic ica: a: surg surgen en nuev nuevos os tópi tópico coss y nuevas corrie rientes temáticas, se pre presen sentan nuevos enfoques, se afinan los procesos a partir de las experiencias llevadas a cabo. La producción bibliográfica aumenta y el benchmarking se consolida convirtiéndose en un instrumento potente de gestión empresarial que logra cambios significativos en la mejora del desempeño de las organizaciones contemporáneas. Muchas organizaciones pequeñas, medianas y grandes, en la mayoría de sectores de la economía, en Estados Unidos de América, en Europa y recientemente, en América Latina están realizando prácticas de evaluación comparativa. BENCHMARKING

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1.1.3Definición:

Es una nueva forma de establecer metas de operación, no como se ha hecho en el pesado, sino con base en las mejores

prácticas,

revisadas

y

actualizadas

constantemente para asegurar metas bien estructuradas con el fin de obtener la excelencia a largo plazo. 1.1.3.1.En 1.1.3.1.En ciencias Administrativas: Administrativas:

Se define como un proceso sistemático y continuo para para eval evalua uarr comp compar arat ativ ivam amen ente te los los prod produc ucto tos, s, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejo mejore ress prác prácti tica cass y su apli aplica caci ción ón;; es "cop "copia iarr al mejor". 1.1.3.2.En 1.1.3.2.En Economía:

Es una herramienta destinada a lograr compor comportam tamien ientos tos compet competiti itivos vos (efici (eficient entes) es) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en

la

comparación

del

desempeño

de

las

empr empres esas as,, a trav través és de la métr métric ica a por por varia variabl bles es,, indi indica cado dorres y coef coefic icie ient ntes es.. En la prác prácti tica ca,, se util utiliz izan an dive diverso rsoss meca mecani nism smos os de ince incent ntiv ivos os al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los los resu result ltad ados os de las las comp compar arac acio ione ness (nad (nadie ie quiere ser el “peor”) r”) o con la utili ilización de BENCHMARKING

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meca mecani nism smos os que que tran transfo sform rman an esos esos resu result ltad ados os comp compar arat ativ ivos os en prem premio ioss o cast castig igos os sobr sobre e los los ingresos del empresario. 1.1.4Enfoque 1.1.4 Enfoque del Benchmarking: Benchmarking: FIGURA Nº 01: Enfoque del Benchmarking.

FUENTE: [URL 01].

El enfo enfoq que del del ben benchm chmarki arking ng tien tiene e como como misió isión n la continuida continuidad, d, evaluación evaluación y sistematicid sistematicidad ad de procesos procesos para conllevar a mejores prácticas y resultados. Debe verse con una perspectiva de crecimiento diferente, puesto que el benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para admitir que otro es mejor en algo, y ser lo suficientemente sabio para aprender cómo igualarlo e inclusive superarlo. 1.1.5Criterios Filosóficos:

Los Los crite criteri rios os filo filosó sófi fico coss nece necesa sari rios os en el benc benchm hmar arki king ng básico para el éxito, son los siguientes: •

Conocer las operaciones de la organización.

•

Conocer a los líderes de la rama de actividad o sector y a los competidores.

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Inclu cluir lo mejor. Apre prenda de los líd líderes y de la competencia.

•

Obtener la superioridad.

1.1.6El 1.1.6 El Proceso del Benchmarking:

Están basados en las premisas de comparar la eficiencia, eficacia y congruencia de los procesos, para aprender bajo una visión de mejora continua, identificando las oportunidades de mejora. Para una ubicación del estudio de la organización se describen las siguientes etapas: FIGURA Nº 02: Enfoque del Benchmarking.

FUENTE: [URL 01]. 1.1.6.1.Etapas 1.1.6.1.Etapas del Proceso de Benchmarking: FIGURA Nº 03: Enfoque del Benchmarking.

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FUENTE: Propia. 1.1.6.1.1.Etapa 1.1.6.1.1.Etapa de Planeamiento: ✔

✔

Definir

en

qué

áreas

de

la

organización se realizaran las actividades de benchmarking. Identi Identific ficar ar a las organi organizac zacion iones es que serán objeto de estudio de la comparación.

✔

Determinar el método de recopilación de la información.

1.1.6.1.2.Etapa 1.1.6.1.2.Etapa de Análisis: ✔

Determinar cuales son lo s reque requerimi rimient entos os para para compet competir ir en un mercad mercado o a futur futuro, o, o las condici condicione oness actuales en el rendimiento del proceso que estemos intentado mejorar. mejorar.

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1.1.6.1.3.Etapa 1.1.6.1.3.Etapa de Integración: ✔

Comunicar

los

resultados

del

Benchmarking y obtener la aceptación de los mismos por parte de la

✔

dirección y de todos los niveles de la organización, para contar con todo el apoy apoyo o y esta establ blec ecer er comp compro romi miso soss al involucrarlos. Defi De fini nirr obje objeti tivo voss basa basado doss en esto estoss resultados, convertirlos en un conjunto de principios operativos a los cuales la organización deba incorpo rporars rarse e y muestr stren de que manera van a reducirse deficiencias existentes.

las

1.1.6.1.4.Etapa 1.1.6.1.4.Etapa de Acción: ✔

Desarr Desa rrol olla larr plan planes es de Acci Acción ón para para identific ficar al responsable de los los mismos, etapas por seguir, resultados espe sperad rados, recurso rsos necesari sario os, sistemas, procedimientos, procesos y

✔

✔

reingeniería de medidas y evaluación del progreso, y el horizonte temporal. Impl Implan anttar acc accione ioness espec specíf ífic ica as y darles seguimiento. Asegurar que el estudio de benchmarking

se

documente

adecuadamente y determinar si se ha obtenido la posición de liderazgo. li derazgo. BENCHMARKING

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1.1.6.1.5.Etapa 1.1.6.1.5.Etapa de Madurez: ✔

La madur adurez ez se habrá abrá cons conseg egu uido ido cuando las mejor jores prácticas de cualquier sector o rama de actividad haya sido incorporadas en los procesos críticos al integrar la orga organi niza zaci ción ón,, aseg asegur uran ando do de esta esta manera la mejora en la calidad de los productos y/o servicios con alto grado de excelencia.

1.1.6.2.Beneficios 1.1.6.2.Beneficios Obtenibles:

El benchmarking es, por una parte, un proceso de fijaci fijación ón de objeti objetivos vos.. Sin embarg embargo, o, sobre sobrepas pasa a a estos objetivos al constituirse en un medio por el cual cual se descu descubr bren en,, enti entien ende den n e inco incorp rpor oran an las las prác prácti tica cass de gest gestió ión n de una una orga organi niza zaci ción ón,, se convierte en un elemento motivador que la lleva a moverse hacia objetivos realistas y hacia el cambio de las prác rácticas de trabajo ajo exist istentes. Los princi principal pales es benefic beneficios ios que repor reporta ta el proce proceso so de benchmarking son: ✔

Conocimie miento y aplic licación de las

✔

mejores inde indepe pend ndie ient ntem emen entte del del rama de actividad. Mejora de nuestra

practicas sect sector or o posición

competitiva.

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✔

Establecimiento de metas y objetivos relevantes y ambiciosos, pero realistas. Valor agregado.

1.1.7 Marco Teórico Conceptual del Benchmarking en los

Procesos:

Antoni Antonio o Valls alls señala señala al Benchm Benchmark arking ing como como “el proce proceso so cont contin inuo uo de medir edir pro product ducto os, serv servic icio ios, s, proc proce esos sos y practicas directivas propias con respecto a los competidor dores mas aventajados, o de las empresas sas reco recono noci cida dass por por su lidera liderazg zgo o en aque aquello llo que que se dese desee e imitar”. Equivale a comparar las mejores prácticas conocidas en un camino hacia la excelencia. Es un proceso de investigación de oportunidades, de mejoras internas e identificación de niveles de referencia superiores en el exterior con los que existe la comparación. Por lo que se espera aprender de ello elloss (no (no simp simple lem ment ente cop copiar) iar),, de los los mejor ejores es,, est esta concebido concebido como un proceso proceso continuo y sin fin; en cuanto persigue mejora jorarr el nivel de competitivid vidad de la organización, es un proceso de mejora puntual, por lo que afir afirma mamo moss que que es una una form forma a de comp compar arar ar los los proc proceso esoss propios con los lideres reconocidos con el propósito de identificar deficiencias. La lógica de esta metodología de gestión es que “ninguna orga organi niza zaci ción ón pued puede e ser ser buen buena a en todo todo”, ”, lo que que impl implic ica a estar dispuestos a reconocer que alguien hace algo mejor que nosotros, lo que nos colocaría en una actitud positiva de aprendizaje y cambio.

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No se trat trata a tant tanto o de comp compar arar ar prod produc ucto tos, s, estr estrat ateg egia ia empresarial bien conocida, sino de actividades, habilidades, métodos, organización, parámetros, políticas, practicas, procedimientos, procesos, servicios o sistemas. Es impo import rtan ante te resa resalt ltar ar que que tamp tampoc oco o debe debe qued quedar ar en la verificación de mejores indicadores, sino de comprender el proceso que permite a otros presentar un mejor nivel de actu ctuació ación n. Y est esta com compara paraci ció ón pued puede e alca alcanz nzar ar a las las divers diversas as áreas áreas funcion funcionale aless con el objeti objetivo vo de mejora mejorarr los fact factor ores es crít crític icos os para para el éxit éxito o de la orga organi niza zaci ción. ón. Cabe Cabe seña señala larr que que tamp tampoc oco o se trata trata de comp compar arar ar resu result ltad ados os;; estos son una consecuencia de procesos eficaces. Lo que realmente ayuda a mejorar la competitividad es la forma como se consiguen esos resultados sobresalientes. Por el tipo de desempeño por comparar, encontramos tres niveles de benchmarking: a. Estra tratégic égico: o:

Relac elacio iona nado do con con los los fact actores ores crít crític ico os de éxito xito y posicionamiento en el mercado de los competidores. b. Fun unci cion onal al::

Relac elacio iona nado do con con los los proc proces esos os intr intraf afun unci cion onal ales es más más relevant relevantes es para conseguir conseguir una percepción percepción diferenciada diferenciada por parte del cliente.

c. Operativo:

Correspondiente a aspectos muy concretos de un área organizativa. BENCHMARKING

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1.1.8 Aportaciones para los Directivos en su Organización

con el Benchmarking:

Herramienta utilizada para la búsqueda de oportunidades de mejorar en sus prácticas y procesos de calidad, costos, plazo y servicio o productos, para gestionar la mejora de la comp compet etit itiv ivid idad ad y prop propor orci cion onar ar una una mejo mejora ra punt puntal al de importancia en lo que se quiere mejorar. mejorar. Aportaciones de esta metodología: ✔

Auxi Auxili lia a a esta establ blec ecer er una una visi visión ón del del

✔

cambio posible, de fácil de comunicar y motivar al personal. Ayuda a comprender como se puede alcanzarse la excelencia en el actual entorno competitivo con este mundo globalizado,

siendo

un

“Buen

generador de ideas” con aspiraciones

✔

de lograr objetivos que demanda el mercado nacional e internacional. Fomenta el conocimiento de causa en las propias operaciones internas y de su nive nivell de efic eficac acia ia,, media ediant nte e la identi identifica ficació ción n de los proces procesos os clave clave para el éxito de la organización.

✔

✔

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Permite identificar áreas concretas de mejo mejora rarr cont contin inua ua,, prop propor orci cion ona a una una meta y un objetivo por cumplir. Cont Contri ribu buye ye a crea crearr una una cult cultur ura a de cambio y mejora continua. -17-



Rapidez y fiabilidad en la implementación de nuevos procesos.

1.1.9Metodología 1.1.9 Metodología del Benchmarking: Benchmarking:

Compuesta con etapas por la cual interactúan intrínsecamente bajo un enfoque endógeno y exógeno de la organización. Siendo: planeación, ejecución y aplicación de las mejoras. La plane lanea ación ción tien tiene e que que ir al marg margen en de una mayo mayorr efic eficie ienc ncia ia en cuan cuanto to al tiem tiempo po para para plan planea earr el estu estudio dio,, sien siendo do así así obli obliga gato torio rio crea crearr en las las orga organi niza zaci cion ones es una una inte intera racc cció ión n virt virtua ualm lmen ente te una una visi visión ón en las las for formas mas de estructuras organizativas. Es nece necesa sari rio o tene tenerr una una buen buena a plan planea eaci ción ón para para evit evitar ar come comete terr falla fallas, s, entr entre e las las más más comu comune ness y sign signifi ifica cati tiva vass tenemos: ✔

Planea Planearr Activid Actividade adess Equivo Equivocad cados, os, la cual es necesar sario tener en claro metas, objetivos y misión del estudio

✔

en la orga organi niza zaci ción ón para para evit evitar ar este este tipo de caso. Medir algo distinto a los factores clave de su organización, manifestando en medir el control de calidad de aquello que sea necesario para complementar la satisfacción de los clientes.

✔

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Calcular por bajo el tiempo estimado y real, necesario para las actividades.

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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS 1.1.9.1.

Tipología de la Aplicación del Benchmarking:

Buscando comparativamente, mediante un proceso de medi medició ción n de prod produc ucto tos, s, serv servic icio ioss a aque aquell llos os mejores competidores u organizaciones líderes en su ramo, integrando las siguientes modalidades. a. Interna (Mejora jorarr lo hecho anterio riormente). Acci Accion on de comp compar arar ar con con orga organi niza zaci cion ones es e la misma, ya sea nacional o internacional. b. Comp Compet etid idor ores es.. Tarea area más más difí difíci cill de plan plante tear ar,, debido a la información confiable que se tiene que obtener. c. Funcion ional (mejor jorar las expectativas de los clien ientes). Comparar rar de aquellos los líderes func funcio iona nale less el inter interés és y la orga organi niza zació ción n en atención al cliente. d. Genérico (mejor que

nadie).

Siendo

la

compar comparaci ación ón de proce procesos sos de la organ organiza izació ción n que abarca varias funciones, procedimientos y sectores a nivel mundial. El tipo tipo de Bench Benchma mark rkin ing, g, segú según n Tony ony Bende Bendell ll,, depe depend nde e de los los fact factor ores es de inte interé réss y sele selecc cció ión n evaluando comparativamente. Siendo recomendable la integración del líder del mercado a razón de su giro comercial. Estas comparaciones nos llevan a analizar datos referentes al comportamiento de la empresa. El benchm benchmark arking ing intern interno, o, conoci conocido do dentr dentro o de la metodología de la propia organización, es realizado BENCHMARKING

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a menudo en organizaciones grandes actividades ampliamente extendidas.

con

El Benchmarking meramente como primera fase de estu estudi dio o de esta esta meto metodo dolo logí gía a pued puede e desc descub ubri rirr mejoras valiosas de los procesos con un mínimo de recursos y dificultades para obtener la cooperación de los mejor jores en su clase. Este ste estudio es comp compli lica cado do ya que que se difi dificu cult lta a cons conseg egui uirr una una ima imagen gen o con conseg seguir uir los los datos atos comp comple leto tos. s. Es necesario considerar las siguientes reflexiones: ✔

Sele Selecc ccio iona narr

empr empres esas as con con

punt puntos os

fuertes obvios en la actividad en la que que quie quiere re hace hacerr benc benchm hmar arki king ng.. A medida medida que más empresas empresas advierten el poder de esta herramienta, se va conociendo mejor la identidad de las ✔

mejores empresas en su clase. Estu Estudi diar ar los los gana ganado dorres del del Premio emio Nove Novell de Cali Calida dad d Malco Malcolm lm Bald Baldri rige ge.. Son de una manera general fanáticos de la calidad y están

✔

extr extrao aorrdina dinari riam amen ente te disp dispue uest stos os a compartir la información. Estudiar las publicaciones del sector indu indust stri ria al. Usand sando o como como fuen fuente tess aquellas publicaciones de las mejores emp empresas esas en una una fun función ción o en un sector en especial, para la

BENCHMARKING

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✔

identi identifica ficació ción n potenci potencial al de objeti objetivos vos de esta metodología. Estudiar a los líderes. Tratándose esta comparación con otras organizaciones que normalmente no son competitivas y que realizan la misma función en la que se está interesado. i nteresado.

Empezar un estudio de Benchmarking ayudara a: ✔

✔

✔

✔

Destac Dest acar ar y anal analiz izar ar los los dife diferrente entess modos de competir de las empresas de su sector. Iden Identi tifi fica carr los los dife difere rent ntes es modo modoss de abordar el tema de satisfacer a los clientes. Poner Poner énfasis en las actividades actividades de su cadena de valor con mayor influencia sobre el valor. Identificar a los competidores que le darán el mayor retorno mediante esta meto metodo dolo logí gía a y limi limita tarr el estu estudi dio o a ellos.

Este análisis consiste en construir la cadena de valor de la organización y analizar los costos. Para ara inte integr grar ar un estu estudi dio o bajo bajo esta esta meto metodo dolo logí gía a debe de planearse bajo los mismos factores: ✔

✔

BENCHMARKING

Seleccionar las actividades para hacer Benchmarking. Equipo de trabajo. -21-


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS ✔ ✔

Programar para el estudio. Factores clave por medir.

✔

Determinar del objeto de estudio en la organización. Informe básico.

✔

Compartir y cooperar.

✔

A continuación una explicación de estos factores en razón de su importancia, detallando cada uno de ellos en base a uno de los autores de esta metodología Robert J. Boxwell. a. Sele Selecc ccio iona narr las las act activid ivida ades des para ara hacer acer Benchmarking.

Siendo para la mayoría de las organizaciones no les es difícil identificar las áreas de mejora. Por ello cuando todo lo demás falla, es nece necesa sari rio o escu escuch char ar la voz voz de los los clie client ntes es.. Admit dmitie iend ndo o los los limi limita tado doss recu ecursos rsos que la organización amerita en la aplicación de esta metodología. b. Equi Equipo po de de Tra Traba bajo jo..

El cual para un estudio concreto deberá incluir los componentes siguientes: ✔

✔

BENCHMARKING

Un líder o jefe del benchmarking. La cual es necesario para el aporte de conocimiento de causa del proceso de esta metodología. Una Una perso erson na del áre área. Que Que ten tenga conocimiento de causa sobre la -22-



actividad en la que se va a hacer el benchmarking. ✔

Un líde líderr del del camb cambio io.. Para ara aseg asegur urar ar que las mejoras se llevan a la práctica realmente, basándose en los resultados del estudio.

Estos tres componentes mencionados pueden ser ser desem esempe peñ ñado ados por una sola sola pers person ona a. Siendo de hecho la persona del área y el líder del cambio la misma. c. Prog Progra rama ma el estu estudi dio. o.

Plan Plan de Acció cción n que aseg asegu urará rará que se han cumplido los pasos y adjudicando las responsabilidades que se cumplan. d. Factores actores clave por medir medir..

Empezando con el suceso indicador, como un cliente haciendo un pedido, hasta el momento en que la organización recibe el pago por los resultados. e. Determinar el objeto de estudio en la organización.

Hay generalmente cuatro grupos de empresas por tener en cuenta al seleccionar candidatos para esta metodología:

BENCHMARKING

✔

Competidor Competidores es directos directos habituales habituales en

✔

el sector industrial. Competidores potenciales, incluyendo a los que están en su sector, pero no -23-



habitualmente en su mercado, o los que no están en su sector pero que ✔

✔

Las

podrían entrar en él. Grupos mejores en su clase dentro de su propia organización. Organ Organiza izacio ciones nes mejor mejores es en su clase clase de otros sectores industriales.

Organizaciones

que

usted

estudiará iará

dependerán en gran medida de lo que esté tratando de mejorar. ✔

Debe tenerse en cuenta siempre a los compet competido idore ress direct directos. os. Si se parece parece excesivo realizar un estudio de ben benchm chmarki arkin ng rigu rigurroso y mad maduro uro sobre ellos, deberá realizarse rse al menos un análisis del competidor de

✔

✔

la variedad prebenchmarking. Preg Pregun unta tarr a los los clie client ntes es.. Tiene iene que que hace hacerse rse disc discre reta tame ment nte e para para evit evitar ar sospechas de la competencia de que usted está en el camino de mejorar. Preguntar a los empleados de la organización. ión. Especialmente al pers person onal al de vent ventas as o serv servic icio ios, s, de reparto, y a los representantes de la competencia.

f. In Infform orme Básic ásico o.

Consid Considerá erándo ndosela sela estruc estructur turaci ación ón del inform informe e como como un paso paso impor importa tant nte e en el proc proces eso o de BENCHMARKING

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plan planea eaci ción ón.. Es valio valioso so real realiz izar ar esto esto porq porque ue obliga a pensar de principio a fin, y con gran detalle. g. Compa Comparti rtirr y coop coopera erarr.

Ocurriendo cuando se tiene algo de valor que compartir, esperando ayuda o colaboración, en el estudio que se está realizando para aprender de sus prácticas exitosas. Estas tres consideraciones para seleccionar a sus principales colaboradores: ✔

✔

✔

1.1.9.2.

Identificar

las

áreas

en

que

la

organización sea excelente. Dete De terrmina minarr qué qué está está disp dispu uesto esto a compartir y hasta qué límite. Determinar con quién está dispuesto a cooperar.

La Planeación como eje de acción:

Para hacer su estudio más comprensib sible y manejable, debe planear sus acciones, y tomar en cuenta lo siguiente: ✔

✔

BENCHMARKING

Estructura de la Abarcando todas involucradas en el

organización. las áreas proceso de

información. Evaluación de necesidades personal de la organización.

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del



✔

✔

Los cursos de capacitación se refiere al desa desarr rrol ollo lo y actu actual aliz izac ación ión de los los materiales de información profesional. El Desar Desarro rollo llo de de los inst instruct ructor ores es se refie efierre a iden identi tifi fica car, r, desa desarr rrol olla larr y evaluar a los miembros del equipo de formación. La ejecución de los cursos se refiere refiere a la

✔

técnica

y

logística

de

la

organización para dar información. La Medida de la eficacia de los cursos abarc abarca a la metodo metodolog logía ía para para evalua evaluarr los cursos de formación ya dados e impa impact ctar ar en el rendi endimi mien ento to de los los empleados en su puesto de trabajo.

1.1.9.3.La 1.1.9.3.La Evaluación del Benchmarking.

Conceptualizan el benchmarking como una técnica, la cual sirve para identificar, comparar y aprender de los los mejo mejore ress prod produc ucto tos, s, servi servicio cioss y proc proces esos os,, para para conf config igur urar ar un prog progra rama ma,, para para el camb cambio io y promover una cultura de mejora continua dentro de una organización. 1.1.9.4.Algunos lineamientos para enfrentarse ante una problemática con el benchmarking. benchmarking.

Es importante prevenir que pueden surgir varios problemas durante la aplicación del benchmarking la cual deben observarse con detenimiento posible para para depu depura rarr las las acti activi vida dade dess even eventu tual ales es y la BENCHMARKING

pres presen enci cia a de est esta prob proble lem mátic ática a, la cual cual nos -26-



perm permit ite e visu visual aliz izar ar futu futurros obst obstác ácul ulos os y toma tomarr medidas que puedan utilizarse como lineamientos o guía. 1.1. 1. 1.9. 9.5. 5.Al Algu guno nos s de los los códi código gos s de cond conduc ucta ta más más representativos representativos a nivel mundial.

La cond conduc ucta ta con con mayo mayorr recon econoc ocim imie ient nto o en la comuni comunidad dad global globaliza izador dora: a: el Intern Internacio acional nal,, el de Estados Unidos de América y el europeo, realizan esta esta meto metodo dolo logí gía a coin coinci cidi dien endo do en prin princip cipios ios y valores, ya que lo que buscan y requieren son las mejores prácticas de éxito, para lograr el liderazgo en su ámbito de competencia. Código

Internacional

de

Conducta

de

Benchmarking.

Para ara la efic eficie ient nte e acti activi vida dad d de benc benchm hmar arki king ng se observa los siguientes principios: a. Legalidad Legalidad.. Evitar Evitar conversaci conversaciones ones o acciones acciones que teng tengan an como como obje objeti tivo vo un inte interrés come comerrcial cial unilateral, la estabilización de precios, intentos de manipulación u otras practicas indebidas. No tratar el tema de costos con la competencia. b. Inte Interrcamb cambio io.. Esta Estarr disp dispue uest sto o a prop propor orci cion onar ar tanta tanta infor informac mación ión como como usted usted mismo mismo exigirí exigiría a de un intercambio de benchmarking. Confidenc encial ialida idad. d. Inter Intercam cambia biarr benchm benchmark arking ing c. Confid confide idencialmente respetando así a los los indi indivi vidu duos os y orga organi niza zaci cion ones es impl implic icad adas as.. La participación de una organización en un estudio BENCHMARKING

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no puede hacerse pública sin el permiso de la misma. d. Utili Utiliza zaci ción ón.. Utili Utiliza zarr la info inform rmac ació ión n del del socio socio de benchmarking con el sólo propósito de mejorar las las oper operac acio ione ness con con la comp compañ añía ía soci social al.. El utilizar la referencia del nombre del socio y sus datos o prácticas observadas requiere permiso del socio en cuestión. e. Contacto

con

un

tercero.

Obtener

el

consentimiento del primero antes de facilitar su nomb nombrre como como resp respue uest sta a a la peti petició ción n de un tercero. f. Prepa Preparac ración. ión. Comp Compro romet meters erse e a contribu contribuir ir con la eficacia y eficiencia del proceso de benchmarking con la adecuada preparación de cada uno de los pasos del proceso. 1.1.10Criticas Habituales del Benchmarking:

1.1.10.1.Espionaje:

Algunos Algunos directivos directivos estadounidense estadounidensess lo asocian asocian con el espionaje empresarial o industrial. En cambio en Japón, el conocimiento de la competencia forma parte de la descripción del puesto de trabajo de cualquier directivo. Este factor ha contribuido al ascenso japonés hasta una posición de dominio en industrias industrias tales como motocicleta motocicletas, s, automóviles automóviles,, electrónica de consumo y muchas otras. Un sector enter entero o de empre empresas sas de benchm benchmark arking ing reúne reúne en Japón Japón infor informac mación ión detall detallada ada de los compet competido idore ress BENCHMARKING

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para sus clientes, pero no le dan un nombre tan fascinante como benchmarking. 1.1.10.2.Copia:

Otra Otra crític crítica a corrien corriente te es que el benchm benchmark arking ing se queda en mera copia, que reduce la creatividad y que que a larg largo o plaz plazo o pued puede e ser ser perj perjud udic icia ial. l. Esto Esto,, comb combin inad ado o con con toma tomarr a los los obje objeti tivo voss como como si fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepción interna que la dirección puede adquir adquirir ir del proce proceso so.. Sin embarg embargo, o, no se supone supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hace aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo de benc benchm hmar arki king ng bien bien hech hecho o recon reconoc oce e que que los los competidores son objetivos móviles y exige a los directivo directivoss que vayan vayan ajustando ajustando en consecuenc consecuencia ia sus acciones proyectadas. La conciencia de que el copiado es una trampa en la que se puede caer cuando se prac ractica el benchm benchmark arking ing deberá deberá ayudar ayudar a los direct directivo ivoss a evitarla. El benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos términos debe considerarse como algo real y no meramente semántico.

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CAPÍTULO CAPÍTULO II – CASOS

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2.1.GENERAL ELECTRIC: Thomas Edison fundo GE, hace más de cien años, la compañía se ha distinguido como una organización que produce buenas ideas para ellos mismos y sus clientes. Pero no hace mucho, surgióuna inquietud creciente de que GE se consideraba a su misma como la únic única a fuen fuente te de buen buenas as idea ideas. s. Pensa ensand ndo o que que “una “una de las las grandes debilidades de GE siempre fue padecer el síndrome de lo que no se invento aquí” Jack welch, el director general ral, comisiono a Michael Frazier,del grupo de desarrollo de negocios de GE, para que que elabora una una lista de organizac organizaciones iones de las las que era la compañía aprendiera algo. Frazier formo un equipo de estudio de mejores practicas, cuyos 10 integrantes pasaron todo un año recopilando información en las plantas plantas de nuevas nuevas compañía compañíass , que incluían incluían a Ford Ford Motor Company , Hewlett Packard Packard y Chapperell Stell. En el infor informe me del equipo equipo,, se llegaba llegaba a la conclusi conclusión ón de que el éxito xito de los los líde líderres de produc oducti tivi vida dad d depen ependí día a de sei seis características comunes: ✔

Mane Maneja jaba ban n el proc proces eso o mas mas que que a la gent gente, e, poni ponien endo do un mayor énfasis en el como el lugar de en el cuanto.

✔

✔

✔

Util Utiliz izab aban an el Benc Benchm hmar arki king ng y mapa mapass de proc proces esos os para para identificar las oportunidades de mejoramientos. Pusi Pusier eron on en prác prácti tica cass las las mejo mejora rass cont contin inua uass con con base base en ganancias progresivas. Empl Emplea earo ron n la sati satisf sfac acci ción ón del del clien cliente te como como el indi indica cado dorr principal del desarrollo.

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✔

Su énfa énfasis sis en la prod produc ucti tivi vida dad d esta estaba ba basa basado do en nuev nuevos os productos productos de alta calidad diseñadores diseñadores para una fabricación fabricación eficiente. Trataban a sus proveedores como socios.

La admini administr straci ación ón concluy concluyo o que necesit necesitaba aban n cambia cambiarr de una producción en volúmenes altos de unos cuantos modelos a una varied variedad ad más amplia amplia que vender vendería ía volúme volúmenes nes inferio inferiore res. s. La formidable tarea fue lograr el cambio sin crear problemas en la línea línea diseñad diseñadapa apara ra respon responder der direct directame amente nte al flujo flujo ventas.

de las

2.2. AT & T: T:

En 1987 comenzó un esfuerzo para aplicar el benchmarki benchmarking ng a la capacidad de proceso de desarrollo de software. La info inform rmac ació ión n del del benc benchm hmar arki king ng revel evelo o que que sus sus mejo mejorres produ producto ctoss se compar comparaba aban n favora favorable blemen mente te con sus socios socios de benc benchm hmar arki king ng,, pero pero que que habí había a tamb también ién un alto alto grad grado o de variabilidad dentro la propia AT&T. AT&T sostuv sostuvo o inter intercam cambios bios con las compañ compañías ías de traba trabajab jaban an exitosamente con el benchmarking. AT&T aprendió mucho de Hewlett-Parckard como un medio para motivar la uniformidad del proceso y mejorar el desempeño en toda una organización. Un proce proceso so formal formal de este este tipo tipo se empre emprendió ndió en 1988 1988 desde desde entonces, una orden de practicas se han desarrollado. A la fecha las “mejores practicas practicas actuales” actuales” han sido bien recibidas recibidas dentro de Bell Laboratories de AT&T. Thomas Bean y Jacques Gros (1992) identificaron seis beneficios de la aplicación del benchmarking en Bell Laboratories. BENCHMARKING

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✔ ✔ ✔

✔ ✔

Establecen Establecen niveles niveles de expectat expectativas ivas de éxito éxito al demostrar demostrar lo que otras compañías han logrado. l ogrado. Proveen una fuente de ideas para mejorar los procesos. Ofrecen enfoques para aplicar mejoras en los procesos. Prop Propor orci cion onar ar nive nivele less de desa desarr rrol ollo lo de los los líde líderres de la industria y competidores para motivar el cambio. Suministrar modelos de conducta para cambios culturales. Sirv irven como datos para los procesos de plan laneación ión estratégica, tanto técnica como comercial.

El análisis del desempeño de investigación y desarrollo dentro de su indu indust stria ria ayud ayudo o a la unid unidad ad de prod produc ucto toss de cons consum umo o a descub descubrir rir nuevos nuevos ciclos ciclos de diseño diseño,, los mejores mejores en su tipo, tipo, y a incorporados a sus propias operaciones.

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CAPÍTULO III – CONCLUSIONES

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3.1.CONCLUSIONES: Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos prin rincipa cipale less es el de la competitividad competitividad,, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entr entre e empr empres esas as de todo todo el mund mundo o. Para ara ser ser cada cada vez vez más más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les les per permita mitan n baja bajarr sus sus cost costos os,, aume aument ntar ar la cali calida dad d de sus sus prod produc ucto tos, s, etc. etc. Entr Entre e esta estass herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nues nuestr tra a empresa empresa,, nos permiten no sólo sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos serv servir irá á como como una una herr herram amie ient nta a que que nos nos perm permit ita a mejo mejora rarr el desemp desempeño eño de nuestr nuestro o negoci negocio o al permit permitirn irnos os identi identific ficar ar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

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CAPÍTULO CAPÍTULO IV – REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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4.1.TEXTOS:

–

[BOX1] BO (1994) 4).. Benc Benchm hmar arki king ng para para BOXWEL XWELL, L, Robert. Robert. (199 Competir con Ventaja. Ventaja. Primera Edición. España, McGraw Hill. [FIN1] FINN FINNIG IGAN AN,, Jero Jerome me P. (1997). Guía del Benchmarking Empresarial. Mexico, Prentice Hall [MAR2] MAR MARTINE TINES S CHA CHAVEZ, VEZ, Vict Victor or Manu Manuel el (1989).

–

Diagno Diagnosti stico co Adminis Administra trativ tivo o proce procedimi dimient entos, os, proce procesos sos,, reingeniería y benchmarking. Primera Edición. Mexico. [KEN1] SPENDOLI SPENDOLINI, NI, Michael. Michael. (1994). Benchmarking.

–

–

Bogotá, Norma S. A.

4.2.PAGINAS WEB: –

–

[URL01]http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/20 [URL01]http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/20 08551/lecciones/cap4-2-2.htm.. 08551/lecciones/cap4-2-2.htm [URL02]http://www.tdr.cesca.es/TESIS_UPC/AVAILABLE/TDX[URL02]http://www.tdr.cesca.es/TESIS_UPC/AVAILABLE/TDX0204103-080356//TESIS.pdf .

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Resumen Bench Marking

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