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Taller Mapa de ventas Cuaderno de consulta

Título

Elaboración: Lic. Teresa Jiménez Serrano Elías M. Sánchez Castañeda Febrero 13 de 2017 Versión 1.0

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Contenido

Contenido

[email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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1.- Introducción “Planificar la vida es un mapa con el que usted puede recorrer el mundo, el des8no y llegar a donde quiere”. Napoleón Hill

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: 1 Introducción

1.- Introducción Sistema>zar las Ventas (Know-How) Si todo lleva un orden en la vida, ¿por qué no hacerlo en las ventas?, todo mundo quiere vender y lo hace de una forma indiscriminada donde no importa el orden en que se dé. Con este taller pretendemos establecer una metodología para vender. ¿Estás de acuerdo que todo lleva un proceso? También las ventas, las buenas no>cias es que si tú llevas a cabo un “Sistema de Ventas” (>enes un mapa de ventas que te guía) que aplicas todos los días, tarde o temprano tendrás un resultado muy exacto y medible. Hemos visto a emprendedores abrir sus negocios con gran esperanza y muy buenas intenciones; también los hemos visto desesperados porque no ha funcionado como esperaban. Muchos de nosotros conocemos la importancia de las ventas y sabemos que es de donde vienen los recursos para que la empresa o negocio funcione; entonces, ¿por qué se hace como sea?, ¿por qué no darle la importancia que merece? Te invitamos a poner en prác>ca todo lo que aprendas en este espacio y que le des el seguimiento que requiere para que tu negocio o empresa emprenda un camino hacia el obje>vo que pretendes llegar. Este es un mapa que te permite a través de él trazar tu rumbo con coordenadas exactas. Si cuentas con un equipo de ventas, llevarán un mismo mapa dentro de la empresa, esto facilita la claridad del proceso que lleva detonar las ventas para su desarrollo y crecimiento. Bienvenido a la re-educación que marcará la diferencia al contar con un crecimiento estratégico y menos atropellado. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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2.- Presentación del taller “En Shell planear no es hacer planes, es cambiar mentes…” Arie de Geus Luego entonces la tarea es descubrir “lo que no sabemos, que no sabemos” Alejandro Ruelas Gossi.

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller

2.- Presentación del taller 2.1.- ObjeNvos del taller ObjeNvo General de la intervención de consultoría Crear el “know How” de las Ventas, documentarlo para establecer un sistema que venda por >. ObjeNvos específicos Los par>cipantes reflexionarán sobre su actual modelo de negocio, para iden>ficar fortalezas y debilidades, y establecer estrategias de mejora. Sobre la base del modelo de negocio, los par>cipantes desarrollarán y/o fortalecerán su estrategia comercial (menos esfuerzo y mejores resultados), para alcanzar un flujo de ingresos rentable. 2.2.- La uNlidades y la rentabilidad de los negocios. En el momento en que se cons>tuye una empresa, algunos de los principales obje>vos son los de cumplir con su giro, posicionarse en el mercado, ganarse a sus clientes, beneficiar a la sociedad y generar u>lidades (de forma muy simple ingresos – gastos/costos) que hagan que el negocio sea rentable (ROI: retorno sobre la inversión atrac>vo para los inversionistas/dueños). Aunque parezca obvio, a muchos empresarios se les olvida, o al menos no le dan suficiente énfasis a las u>lidades y al ROI. Veamos la siguiente analogía: •  ¿Los seres humanos nacimos para comer? ¿ese es el propósito, la misión de nuestra vida? •  La respuesta es no. •  Si pero ¿que pasa si comemos alimentos de mala calidad? •  Nos enfermamos. •  Pero aún más grave ¿que pasa si no comemos? •  Morimos a los 46 o 73 días. Si la persona es obesa puede durar más [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller •  ¿Las empresas Nene como único propósito hacer dinero / uNlidades? ¿esa es su misión? •  La respuesta es no. •  Si pero ¿que pasa si tenemos pocas u>lidades? Es decir, que hay una bajísima rentabilidad. Se >enen que cancelar proyectos, fuentes de trabajo, la empresa “enferma” opera en el modo de sobrevivencia. •  Peor aún, ¿qué pasa si la empresa no genera u>lidades? ¿cuántos días puede sobrevivir, antes de dejar de operar (“morir”)? 2.3.- El contexto en que se encuentran las PYMES en México. Primero veamos algunas estadís>cas sobre las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES):

EstraNficación por número de trabajadores Sector/Tamaño

Industria

Comercio

Servicios

Micro

0-10

0-10

0-10

Pequeña

11-50

11-30

11-50

Mediana

51-250

31-100

51-100

EstraNficación por ventas anuales (mdp) Sector/ Tamaño

Industria

Comercio

Servicios

Micro

Hasta $4

Hasta $4

Hasta $4

Pequeña

Desde $4.01 hasta $100



Mediana

Desde $100.01 Desde $100.01 Desde $100.01 Hasta $250 Hasta $250 Hasta $250


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller De acuerdo a CONDUSEF (Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros) en México existen 4 millones de empresas, de las cuáles el 99.8% son PYMES. (Diario Oficial de la Federación (DOF)-06-06-2006). El Advance Network Consul>ng reporta que 80% PYMES fracasa antes de los cinco años, 90% no llega a los 10 años. En re-educar consideramos, por la experiencia en ese >po de empresas, que del 10% que sobrevive más de diez años un alto porcentaje esta en modalidad sobrevivencia. ¿El tamaño de las PYMES en México es el adecuado para lograr su desarrollo?: El economista Manuel Molano (el IMCO: Ins>tuto Mexicano de la Compe>>vidad) afirma que el tamaño de las PYMES en México no es el adecuado para lograr su desarrollo, Molano afirma “las PYMES nacen, se reproducen y mueren, pero ¿se asocian? ¿crecen? ¿evolucionan? Pareciera que las empresas mexicanas se niegan a crecer. ¿Cómo podemos impulsar el desarrollo de las PYMES para tener un mejor entorno económico?”. Si te interesa conocer más puedes ver el video completo de Molano en: hups://youtu.be/30cTf2_FLAI 2.4.- La empresas y la educación: “¿qué fue primero el huevo o la gallina? La mayoría pensamos que primero se debe dar un avance en la educación, y que esto será una causa principal que impulsará el desarrollo económico de los países, pero no todos piensan así, veamos el siguiente extracto de un arwculo: “Ricardo Hausmann, economista venezolano, director del Centro para el Desarrollo Internacional de la Universidad de Harvard, cree que estamos profundamente equivocados en ese análisis. Sus argumentos están expuestos en una columna que escribió hace un par de meses y que se apoya en una influyente inves>gación del economista del Banco Mundial, Lan Pritcheu publicada en 2001. Pritcheu sugiere, tras estudiar el comportamiento de las economías en desarrollo, que no había asociación entre el aumento de la educación y el crecimiento”. Hausmann cita como ejemplo el caso de China, que en 1960 tenía un nivel de educación mucho más bajo que Túnez, México, Kenia e Iran. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller China logró crecer a tasas mucho más altas que ellos. A China se pueden agregar Taiwán y Corea, citados por el economista de Cambridge, Ha-Joon Chang, en su libro súper ventas “23 cosas que no te cuentan sobre el capitalismo”. A par>r de esos datos, Chang sugiere que no es la educación la que empuja a los países a crecer, sino que es el hecho de haber crecido el que permite tener suficientes recursos para ofrecer mejor educación a sus ciudadanos. O como lo plantea Hausmann en una entrevista reciente: “el aparato produc>vo puede >rar de la educación, pero la educación no puede empujar al aparato produc>vo… gigantescos aumentos de esfuerzo en educación han tenido muy pequeños efectos en crecimiento y muchos de los países que más crecieron no se destacan como países que hayan inver>do de manera especial en educación”. Por ello, insiste en su columna: “Necesitamos una estrategia de crecimiento que nos haga más produc>vos, y así podamos generar los recursos necesarios para inver>r más en la educación de la próxima generación”. Si te interesa leer el arwculo completo lo puedes hacer en: hup://ciperchile.cl/2015/10/20/academico-de-harvard-desmenuza-lacultura-empresarial-chilena-que-frena-el-crecimiento/ 2.5.- Crisis económicas recurrentes: Otros aspecto relevante en cuanto al contexto en que se encuentran las PYMES en México, son las crisis económicas recurrentes que se dan en el país, ver gráfica en la siguiente página. Es decir, ya no se debe hacer la pregunta ¿después de la actual crisis 2016-20xx se tendrá un periodo largo sin crisis? La pregunta es ¿cuándo nos dará al menos un “descanso” a las empresas la actual crisis? Y por supuesto en x años se volverá a presentar otra crisis, hasta que el mundo no encuentre un nuevo sistema económico que no lleve en su estructura la semilla de su exterminio. ¿Qué debemos hacer como empresarios?: Aceptar que nuestro “barco” (empresa) va a seguir en “aguas turbulentas” por muchos años más, y entonces enfocarnos a encontrar las ventanas de oportunidad que se presenten, como dice el Dr. Don Beck “ya no se va a premiar al que anuncie con lujo de detalle que vienen un diluvio, se premiará al que construya arcas”. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Para los que estén interesados en comprender mejor las crisis en México desde 1934 a 2016, pueden consultar: hup://mexicomaxico.org/Voto/CrisisMex.htm#conclu 2.6.- LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Veamos un extracto de un arwculo que se publico en el si>o de la BBCMundo: “Qué es la cuarta revolución industrial (y por qué debería preocuparnos): A finales del siglo XVII fue la máquina de vapor. Esta vez, serán los robots integrados en sistemas ciberjsicos los responsables de una transformación radical. Los economistas le han puesto nombre: la cuarta revolución industrial. Marcada por la convergencia de tecnologías digitales, {sicas y biológicas, an>cipan que cambiará el mundo tal como lo conocemos. ¿Suena muy radical? Es que, de cumplirse los va>cinios, lo será. Y está ocurriendo, dicen, a gran escala y a toda velocidad.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller "Estamos al borde de una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será dis>nta a cualquier cosa que el género humano haya experimentado antes", va>cina Klaus Schwab, autor del libro "La cuarta revolución industrial", publicado este año. Los "nuevos poderes" del cambio vendrán de la mano de la ingeniería gené>ca y las neurotecnologías, dos áreas que parecen críp>cas y lejanas para el ciudadano de a pie. Pero las repercusiones impactarán en cómo somos y nos relacionamos hasta en los rincones más lejanos del planeta: la revolución afectará "el mercado del empleo, el futuro del trabajo, la desigualdad en el ingreso" y sus coletazos impactarán la seguridad geopolí>ca y los marcos é>cos.”


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller Si estas interesado en leer completo el arwculo de la BBC-Mundo: hup://www.bbc.com/mundo/no>cias-37631834 También te sugerimos un libro “ligero” de divulgación: “¡Crear o morir! La esperanza de América La>na y las cinco claves de la innovación” de Andrés Oppenheimer. Editorial Debate. Otros ejemplos de este cambio de época: IBM y gracias a su conocido sistema Watson, está desarrollando una aplicación inteligente que permita en el futuro próximo funcionar como asesor tecnológico para pequeñas y medianas empresas e, incluso, pueda ser u>lizado para su desarrollo por parte de incipientes startups. Pero también se mencionan que puede “asesorar” en temas de leyes, u otro >po de asesorías, digamos que ya se empieza a dibujar la “asesoría sin asesores humanos”. Brain Ac>vity Maps (Manipulación del cerebro), inves>gación en la que par>cipa Rafael Yuste (abril del 2013) Universidad de Columbia en Nueva York. ¿Cuántos de estos avances tecnológicos realmente se concretarán? No lo sabemos, pero es muy probable que varios de ellos se conviertan en una realidad, y para las empresas que estén descuidadas les va a caer “su Uberazo” (por eso de lo que les paso a los taxista tradicionales cuando irrumpió Uber en el mercado. ¿Qué deben hacer las empresas?

“La industria está abocada a una transformación digital que afectará a todos los sectores y a todas las empresas …... Y TODAS tendrán la necesidad de adaptarse a esa transformación ....... No es una opción”


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller Las fases de la transformación digital de los negocios. Modelo Roca Salvatella: Tesis Los seis ejes de la transformación digital de los negocios La transformación digital es un proceso que aún no ha acabado. Cada día aparecen novedades tecnológicas y se incorporan más y más personas y disposi>vos al inmenso flujo de datos e interacciones que configuran la actual Internet. La red aún está en construcción y los modelos defini>vos, si es que algún día llegan a exis>r, ni tan solo pueden entreverse. No podemos sino observar como esto está funcionando ahora y, de acuerdo con la perspec>va que hemos construido, a par>r del trabajo directo en diferentes países, con múl>ples sectores de ac>vidad económica y con diferentes áreas funcionales, iden>ficar los seis ejes que intervienen en la transformación digital de los negocios y que agrupan dos aspectos de impacto transversal, la visión y la cultura digital, que deben acompañar todo el camino hacia la digitalización, ver siguiente figura:

Por supuesto es solo una de las hipótesis actuales, ya que estamos entrando a un mundo desconocido (un cambio de paradigma), donde como dice Ruelas Gossi tenemos que descubrir “lo que no sabemos, que no sabemos”. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller 1er eje: La visión La digitalización ofrece múl>ples posibilidades de desarrollo a negocios y empresas. Muchas son conscientes de ello, pero pocas se atreven a acometer el reto digital. Las organizaciones deben inverNr esfuerzos en anNcipar amenazas y visualizar brechas de oportunidad originadas por fenómeno digital. Para ello, será esencial dominar las lógicas digitales y entender qué valor puede aportar lo digital a la empresa, ya sea en términos de eficiencia de ahorro de costes y/o de mejora de la produc>vidad. Aquellos que tomen el control y sean capaces de converNrse en disruptores de sus mercados emergerán como los autén>cos líderes del universo digital. 2ndo eje: Los procesos En la mayoría de empresas, los primeros pasos digitales están centrados en la mecanización y opNmización de procesos. Sectores como la banca iniciaron este camino hace más de treinta años. Pero la mecanización de procesos no es lineal en todos los sectores ni en todas las áreas funcionales. Ya es habitual ver a los taxistas con GPS, pero aún los hay que no aceptan el pago con la tarjeta de crédito. La digitalización de los procesos es desigual, pero avanza a medida que los beneficios de su puesta en marcha superan los gastos de inversión. 3er eje: Los puntos de contacto con el cliente A par>r del año 2005, la población accede de manera masiva a la red, y ya no solo para mirar lo que publican las empresas, sino como agentes protagonistas que cuentan con voz propia en estos espacios. La gente está en la red y se comunica a través de ella, ello ha obligado a actualizar lo que hasta ahora entendíamos como “puntos de contacto” y la nueva palabra de moda es “omnicanalidad”, pues el usuario nos pide múl>ples canales de interacción. Más allá de los coyunturales Facebook o Twiuer, la ciudadanía exige ser atendida las veinNcuatro horas del día todos los días del año, sea donde sea. Miles, millones de usuarios interactuando en directo en cualquier momento y desde cualquier lugar. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller 4arto eje: Los servicios y los productos La tercera etapa de la digitalización, centrada en el diseño de nuevos servicios y productos: Amazon sugiere qué libros podríamos estar interesados en leer; los transporNstas pueden informar sobre la ubicación de nuestra mercadería; las compañías de telefonía pueden decirnos cuantos franceses entraron ayer en el país; VISA sabe el precio medio del menú en todos los restaurantes de Barcelona; un médico puede monitorizar en >empo real las constantes vitales de un paciente que está en su casa... Una avalancha de nuevas oportunidades que antes de la digitalización eran ciencia ficción y que, en breve, serán demandas lógicas del mercado, si es que no lo son ya. No es innovación, es adaptación a su entorno. 5nto eje: El modelo de negocio El estadio final de esta evolución digital es reconsiderar el modelo de negocio. Pero en la mayoría de sectores se presenta fuertes resistencias. Todo el mundo sabe que el negocio de la banca pasa por hacer desaparecer la mayor parte de su red de oficinas, pero aún es habitual la compra de una red de oficinas cuando una en>dad quiere desplegarse en un nuevo territorio. El cambio de modelo de negocio aún Nene algo de radical y, quien lo explora con menos vergüenza, son los nuevos jugadores. Spo>fy en música, AirBnB o Booking en turismo, Uber en transporte público... Nuevos jugadores irreverentes contra los cuales la primera defensa acostumbra a ser legal o jurídica, pero que parecen imparables. Redefinir la intermediación en un sector, los sistemas de usuarios compar>endo sus ac>vos, el Big Data o la Internet de les cosas son algunos de los tótems bajo los cuales se están construyendo buena parte de los nuevos modelos y parecen depender más de otra forma de entender el negocio que de una base tecnológica. 6xto eje: La cultura digital Para muchas compañías el reto digital no reside ni en los clientes ni en los procesos, sino que el principal desajo consiste en transformar la …...


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller … la mentalidad de las personas y la cultura de la organización. Las resistencias al cambio y la falta de liderazgo son los principales caballos de batalla de las grandes organizaciones para afrontar la transformación digital del negocio. Para acelerar el proceso de digitalización de la empresa será necesario promover la adopción de competencias y habilidades digitales por parte de toda la organización. Sólo las compañías que sean capaces de insertar el chip digital en el ADN de la organización avanzarán con éxito en la senda digital. Lo digital “genera conocimiento colecNvo y nuevas dinámicas de aprendizaje” mediante la interacción con gente de dentro y de fuera de la organización, nuevas maneras de trabajar y ofrece herramientas que facilitan el trabajo, ofrecen espacios de relación e intercambio liberados de las férreas estructuras jerárquicas y promueve la innovación. Conclusiones Simplificar en sólo seis etapas la transformación digital de los negocios es un ejercicio arriesgado teniendo en cuenta que la casuís>ca es casi infinita, pero nos parece una buena aproximación para entender los fundamentos del momento empresarial actual. Hay sectores (como por ejemplo la banca o las eléctricas) que, pese a la complejidad, están viviendo una transición razonablemente ordenada. Pero la transformación, no sigue el mismo ritmo en todos los sectores, y mientras unos inician la tercera etapa, otros aún están en la primera. Y lo mismo pasa con las áreas funcionales: marke>ng, comunicación, recursos humanos, finanzas, operaciones, ventas... Estos son los agentes más vulnerables a la aparición de un nuevo actor que los subsNtuya, aunque hoy tengan una posición claramente dominante. La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disrupNvas, que puedan converNrse en ventaja compeNNva. Pero todo va muy rápido, y lo que hoy puede ser una ventaja, mañana será un requisito únicamente para sobrevivir. Bienvenidos a la transformación digital de los negocios. Cambia o muere.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller 2.7.- “El pueblo que no quería crecer” de Ikram Antaki: Libro que causó polémica cuando salió en 1996 firmado como Polibio de Arcadia, El pueblo que no quería crecer es una crí>ca dura, por momentos necesaria, por instantes no del todo precisa, pero con argumentos que desvelan a un observador de la realidad, a un admirador de la circunstancia, pero a la vez a un analista, en veces reportero en otras personaje de un contexto contundente: México a finales de la segunda mitad del siglo XX. A la vuelta de los días nos enteramos que ese personaje y narrador es una mujer venida de Damasco, con formación y conocimientos humanistas muy fundamentados, aderezada con esa visión de la aventura que >enen quienes deciden emprender el viaje. Ikram Antaki (1948-2000) se ganó un lugar así como el respeto de muchos gracias a su sabiduría y su manera de ejercerla. La frase precisa va más allá de la ocurrencia, siempre es consolidada con la razón: “Encontré un pueblo dedicado a producir presentes, olvidándose del >empo y del futuro”, se refiere al pueblo mexicano, a la circunferencia de nuestra realidad, a ese momento y a ese espacio que nos refleja como nación. Quien se hiciera famosa en sus par>cipaciones en radio, también comparte: “Los mexicanos no viven, no luchan, no trabajan: juegan. Pero el juego de la muerte ha matado el juego mismo. Es así como empezaron a encontrar la muerte en el juego”. Eso lo dijo hace casi veinte años, cuando todavía no nos imaginábamos que pasaríamos de la ceremonia y del altar de la muerte a las portadas de los medios, a la coNdianidad de las fosas y las matanzas.” La mayoría de las personas y de las empresas somos parte del problema (corrupción, impunidad, pensamiento “infan>lizado”/”mágico”) del país. Son aún un porcentaje muy bajo, ver esquema en la siguiente página, los que ya pasaron de la etapa de la “adolescencia permente” a una etapa adulta, llena de desafios y riesgos pero también el único camino para conver>rse en parte de la solución de México, de nuestra familia, de nuestro sector, de nuestra empresa.


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La pregunta es: ¿por cuánto >empo seguiremos siendo el “pueblo que no quiere crecer*”? *Ikram Antaqui. ¿Cuándo habrá un porcentaje mayor de mexicanos con CONTROL INTERNO ACTIVO, que piensen que no hay que darle largas a los problemas sino enfrentarlos y resolverlos, que esté por la hones>dad y en contra de la corrupción, que piensen antes de actuar. 2.8.- ¿Por qué muchas PYMES acaban cerrando sin cumplir sus objeNvos? Vamos a conocer la situación en España de las PYMES, pero que es muy probable que esto este ocurriendo también en México, de hecho es posible que la situación sea aún más desfavorable: “La realidad de la pyme en España (y en la gran mayoría de países) es que una enorme can>dad de empresas no siguen operando tras unos pocos años. Es duro, pero es así́. La tasa de mortalidad empresarial es extremadamente alta, las cifras, como siempre, son dispares según los estudios y las fuentes, pero cuando… [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller los más op>mistas (como las Cámaras de Comercio) dicen que tras cinco años aproximadamente la mitad de empresas no ha conseguido sobrevivir, defini>vamente es que algo pasa. Cuando cada año se cierran casi tantas empresas como se crean, es que algo pasa. Cuando otras fuentes dan cifras mucho más escalofriantes de mortalidad empresarial donde es bastante más fácil fracasar que tener éxito, es que defini>vamente algo pasa. Además, si es usted una pequeña empresa, no >ene asalariados (o >ene muy pocos) y especialmente si es autónomo (lo cual suele ser lo más probable porque el tejido empresarial español responde mayoritariamente a ese perfil) entonces las posibilidades de sobrevivir son aún menores. Pero no >ene por qué ser así́ en su caso. ¿Cuáles son los principales moNvos de cierre de una empresa? El mo>vo de cierre número 1 es que no se vende todo lo que se esperaba, punto. Parece una obviedad, pero encierra muchas implicaciones, especialmente la de que hay una incapacidad para conseguir suficientes clientes como para mantener la empresa y hacerla crecer en el >empo. A pesar de que ese mo>vo es el fundamental, cuando se pide a los empresarios que ahonden un poco en los porqués en muchos estudios afloran respuestas tales como: “Hay pocas ayudas”, “el apoyo gubernamental no es bueno”, “muchas trabas administra8vas”, “cuesta conseguir financiación”, etc. Esto puede ser francamente cierto, pero hay que tener en cuenta una clave fundamental si de verdad queremos una empresa fuerte y es que esa clase de mo>vos, por mucho que puedan consolarnos por un minuto, son condiciones externas e iguales para todas las empresas que compiten. Importancia >enen, y desde luego no es poca, pero todas las empresas se enfrentan a esas adversidades y unas consiguen llegar a sus obje>vos a pesar de ellas. En ese contexto, por di{cil que sea, juega todo el mundo, unos con éxito y otros no... por lo que habrá́ que deducir que los mo>vos reales que hacen que una empresa sobreviva o no no están realmente ahí́. Hay que tener coraje y comenzar a rechazar las explicaciones que echan las culpas siempre fuera de nuestra empresa. Mientras no se dé ese paso, nada se conseguirá́. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller Los que estén interesados en leer el documento completo: hup://www.recursosparapymes.com/producto/como-vender-un-100-mascopiando-estos-casos-de-estudio/ O solicitar a Elías la versión digital. Si bueno ¿pero en Jalisco cuál es la situación de las PYMES? Para contestar vamos a u>lizar los resultados de: El empresario de la micro y pequeña empresa en Jalisco; Cultura, iden>dad y formas de dirigir. López & Zarate, Universidad de Guadalajara (L&Z-UdeG). Fecha de consulta: 2015-08-14 hup://www.izt.uam.mx/sotraem/Documentos/AMET2011/REC/TEXTO/02/02_01.pdf •  Ins>tuto PYME. Fecha de consulta: 2015-08-14 Enlace. hup://www.ins>tutopyme.org Situación de las PYMES (cultura empresarial, situación económica, periodo de vida, estructura organizacional, entre otras) de la Zona metropolitana de Guadalajara (ZMG). •  El empresario de la micro y pequeña empresa en Jalisco; Cultura, iden>dad y formas de dirigir. López & Zarate, Universidad de Guadalajara (L&Z-UdeG) Fecha de consulta: 2015-08-14 hup://www.izt.uam.mx/sotraem/Documentos/AMET2011/REC/TEXTO/02/02_01.pdf • 

2.9.- El perfil de las PYMES en la ZMG: q  Administración: estas empresas carecen de planeación y organización y mucho menos manejan planes a largo plazo es ver>cal y la toma de decisiones autocrá>ca. q  Recursos humanos: en este >po de empresas no existe el departamento de recursos humanos como tal y se desconoce el proceso de contratación de un empleado, a lo más que se llega es a darles un Rempo de adiestramiento que dista mucho de una capacitación formal. q  Comercialización: solo una de las 32 empresas intervenidas presentó un plan de mercadotecnia que cumplía con todos los requisitos metodológicos para ser considerado como tal, q  Financiamiento: de las empresas intervenidas sus dueños manifestaron que les da un poco de temor solicitar créditos externos, por lo que se manejan más con financiamiento de los mismos familiares o bien, con su patrimonio familiar.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller Con>nua el perfil de las PYMES en la ZMG: q  Finanzas: una caracterís>ca común que presentaron las empresas, fue la falta de liquidez generada por el desorden con el que acostumbran manejar sus finanzas; acostumbran mezclar el capital de la empresa con el capital familiar y llevan de aquí para allá sin hacer registros ni llevar ningún >po de control. q  Producción: La capacidad de producción es baja y los puestos de trabajo no están bien definidos y menos aún es considerado un perfil del empleado para ocupar un puesto, lo que provoca una baja producRvidad y por ende, menores ingresos y mayores costos de producción. q  Innovación y desarrollo tecnológico: suele presentarse una disparidad en la maquinaria existente y la capacitación para su manejo por parte de los empleados, razón por la que no se aprovecha a su máxima capacidad. q  Capacidad de exportación: ésta es casi nula, las empresas no contratan el personal con los conocimientos . Como se puede observar la situación implica grandes desa{os para las personas y para las PYMES de la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG). 2.10.- ¿Por donde empezar a resolver la problemáNca en las PYMES? Un aspecto que las está ahogando es la solvencia y esto en parte se resuelve teniendo mejores ingresos por las ventas, por eso este taller el Mapa de las Ventas es la punta de lanza para que las PYMES inicien una transformación que les permita “Generar más ingresos con menos esfuerzo”. Par>cipar en el taller implica que el empresario acepto que la situación no es la que a él y a su empresa les conviene, que este dispuesto a inver>r su >empo y a inver>r recursos para re-educarse. En el taller se abordarán ocho factores clave, ver siguiente esquema, que al actuar sobre ellos se diseñara un “Sistema de Ventas” (>enes un mapa de..


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller … ventas que te guía) que aplicas todos los días, y tarde o temprano tendrás un resultado favorable muy exacto y medible.

¿Hay solución a los problemas que enfrenta tu empresa? O ¿Está condenada a Sobrevivir y desaparecer conNgo? Responde las siguientes preguntas: •  ¿Tiene tu empresa un sistema probado para iden>ficar tendencias/ patrones del mercado, que le permitan tomar las decisiones adecuadas, para modificar su MODELO DE NEGOCIO? ¿O tu empresa y/o sector y/o puesto serán las próximas “víc>mas” de un “uberazo”? •  ¿Tienes iden>ficado con claridad a tu CLIENTE IDEAL (sus necesidades, deseos, “miedo”/“dolor”, problemas) y definida una PROPUESTA de VALOR (entendible y atrac>va para los clientes)? O ¿Te tendrás que conformar con compeNr (“sufrir”) para toda la vida de tu empresa con precios bajos, descuentos, más días de crédito?


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller •  ¿Tienes POLÍTICAS DE VENTAS y estas son conocidas por todos los involucrados (clientes, vendedores, etc.)? O ¿Parte importante de tu Nempo lo pasas resolviendo conflictos con clientes molestos? •  ¿Te comunicas con el “lenguaje” (NeuromarkeNng) con el que toma las decisiones de compra tu cliente? •  ¿Tienes información sobre la RENTABILIDAD general del negocio, de cada producto y/o servicio, de cada vendedor, de cada región, de cada >enda, de cada canal de distribución y comunicación? O ¿Manejas tu empresa (tu patrimonio y el de tu familia, tu legado a la posteridad) como si estuvieras jugándolo en un casino en las Vegas, con el op>mismo que les vas a ganar y/o que la suerte/el azar te beneficiarán? •  ¿Cuentas con una Estrategia (embudo de ventas) que te permita atraer, vender y retener a tus clientes? y ¿Cuentas con un número manejable de Factores CríNcos (80-20: el 20 porciento de aspectos que te darán el 80% de los resultados) que te permitan ges>onar con efec>vidad su sistema de comercialización-ventas? O ¿todos los días te ves abrumado por tareas urgentes que atender, y estas son diferentes todos los días? •  ¿Tienes una estrategia para Educar a tus clientes, para que reconozcan el valor (beneficio, quitar sus miedos y dolores) que tu servicio y/o producto les proporcionan? O ¿Tus clientes te >enen “amenazado” de que si no les das un mejor precio se van con la competencia? 2.11.- El inicio de la solución es diseñar e implantar una Estrategia comercial (Mapa de ventas) Las PYMES “navegan” en medio de una tormenta (mercados: incer>dumbre, complejidad, ambigüedad, vola>lidad), por lo que diseñar e implantar una Estrategia comercial (Mapa de ventas) no asegura 100% que se tenga éxito, pero si está bien estructurada incrementa la probabilidad de que le PYME sigue adelante en su proceso de crecimiento. Hay algo que si puede asegurar el 100% de resultados, es no tener estrategia, esto asegura al 100% que tu empresa tendrá que cerrar muy pronto.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller La Estrategia comercial (Manual de ventas) no sólo incrementa sustancialmente la probabilidad de éxito, sino que los resultados se logran con menos esfuerzo, ver siguiente esquema.

Es decir, apoyamos a los par>cipantes apara que pasen: •  Del ESFUERZO (Aplicar >empo, recursos, energía para sobrevivir) … •  A la ESTRATEGIA (concentrar >empo, recursos, energía en factores crí>cos de éxito para hacer crecer rentablemente su empresa). La metodología (proceso de aprendizaje) que aplicamos en el taller >ene las siguientes caracterís>cas: AcNvidades relevantes

Propósito úNl (en que beneficia el aprendizaje del parNcipante)

1. Leo el tema para dominarlo

La lectura como tác>ca didác>ca se ha menospreciado porqué aplicada sola no >ene un gran impacto en el aprendizaje.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller AcNvidades relevantes


Sigue 1. Leo el tema para dominarlo

Pero si se le u>liza como parte de una estrategia más amplia, es un eslabón muy ú>l: + Leo para comprender la teoría, pero no cualquier >po de conocimientos, sino conocimientos ú>les y aplicables a la problemá>ca que esta enfrentando mi PYME.

2. Escribo lo que aprendo dentro de la clase.

La escritura, de acuerdo a la neurofisiología, al igual que la lectura se trata de una serie de acciones complejas en el cerebro. Algunos inves>gadores consideran que la escritura es en realidad el producto de la conexión de varias áreas del cerebro con la neocorteza. (Fuente: hup://www.psicopedagogia.com/ar>culos/?ar>culo=468 ) Dicho en palabras simples, si escribo (y también cuando leo) estoy, digamos, comprendiendo y creando (en mi cerebro, ahora es mío) conocimiento ú>l y aplicable a mis circunstancias.

3. Lo caracterizo (describo con detalle los elementos clave)

En el método cienwfico hay un paso que implica caracterizar el problema. De acuerdo a la Prof. Dilcia Balliache: “Qué es un problema/elección de un tema de inves>gación: …un problema se refiere a un hecho no resuleto que debe encontrar una respuesta teórica o prác>ca, cienwfica o vulgar, social o individual, lo cual posibilitará resolverlo parcial o totalmente. Para iniciar una inves>gación se debe par>r de la iden>ficación de una situación o dificultad, aún sin solución, que deberá ser delimitada con precisión para luego valorarla crí>camente y proceder a su estudio sistemá>co hasta alcanzar su solución”. F u e n t e : hup://www.unsj.edu.ar/unsjVirtual/comunicacion/seminarionuevastecnologias/wpcontent/uploads/2015/06/01_Planteo-del-problema-SI.pdf


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Sigue 3. Lo caracterizo (describo con detalle los elementos clave)

Es decir, en la medida en que los par>cipantes caractericen (describan con más detalle) el problema que no les permiten tener ingresos por ventas rentables, se incrementará la probabilidad de que encuentren soluciones.

4. Lo reflexiono.

“Dewey (1989) en>ende por pensamiento reflexivo: «el >po de pensamiento que consiste en darle vueltas a un tema en la cabeza y tomárselo en serio con todas sus consecuencias» (p. 21), es decir, «el examen ac>vo, persistente y cuidadoso de toda creencia o supuesta forma de conocimiento a la luz de los fundamentos que la sos>enen y las conclusiones a las que >ende» (p. 25). Finalmente no podemos dejar de lado que para que todo esto pueda ponerse en prác>ca necesita de unas ac>tudes propias que faciliten este proceso reflexivo: apertura de pensamiento, responsabilidad y entusiasmo”. Fuente: hup://www.luiscarro.es/inclusion/Formacion_Profesorado/proceso.htm

Este concepto de reflexión ha de ser una condición básica para que los par>cipantes fortalezcan su pensamiento estratégico, ya que lo que pretende el taller es que se conviertan en ESTRATEGAS COMERCIALES. 5. Lo convierto en documentación

Una vieja regla de los sistemas de ges>ón ISO dice “escribe lo que haces y haz lo que escribes”. Si el empresario escribe y deja documentadas sus ideas (cómo deben operarse los procesos de comercialización-ventas de forma estratégica, este material servirá después para adiestrar a otros integrantes de la empresa liberando >empo del dueño.


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6. Comparto una copia a reeducar para recibir retroalimentación

re-educar >ene en esta etapa el rol, pero sobre todo la responsabilidad de asesorar a los par>cipantes. ¿Qué es un proceso de asesoría?: “Hoy en día, la asesoría es una parte fundamental en el proceso de enseñanza-aprendizaje, con la finalidad de ayudar a los estudiantes (en nuestro caso: empresarios o direc>vos de una PYME) a encontrar su propio desarrollo. En todo este proceso forma>vo, el docente (en nuestro caso: nosotros como asesores y/o facilitadores del taller Mapa de ventas) es quien juega el rol principal, ya que no debe de descuidar en ninguna forma, los tres ejes fundamentales, en los que se establece el proceso de asesorías (Comunicación, Emocionalidad y Formación). La comunicación es un eje rector en el proceso de asesorías, el cual como docentes (asesores) solemos olvidar con mucha facilidad, ya que estamos acostumbrados en que durante las clases (sesiones del taller), se realice a través de una sola vía y dejamos de lado la interacción verbal con nuestros estudiantes. Durante las asesorías es fundamental abrir aser>vamente este canal de comunicación y estar dispuestos a una escucha integral o ac>va, donde se involucren todos nuestros sen>dos, de tal forma, que al igual de ser un excelente observador del lenguaje verbal, también lo debemos de hacer con el no verbal tanto de forma individual como grupal, con el obje>vo de percibir con claridad los mensajes emi>dos y así poder realizar una interpretación correcta de ellos. Otro factor fundamental es la fluidez con la cual el asesor ayuda al alumno a resolver sus inquietudes o ….............


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Sigue 6. Comparto una copia a reeducar para recibir retroalimentación

… problemá>cas, en medida de sus posibilidades y en caso de no poder hacerlo, se tendrá que canalizar a la instancia correspondiente (en nuestro caso: un especialista en planeación fiscal o en ciberseguridad o cualquier área del conocimiento empresarial que no sea la especialidad de re-educar). Los seres humanos somos 100% emocionales, así que, nosotros como asesores, no quedamos fuera de este parámetro, por lo tanto, debemos de estar emocionalmente preparados para cualquier situación ya sea favorable o desfavorable y tratar siempre de mantener un equilibrio que nos permita actuar siempre profesionalmente, ante las emociones de nuestros propios alumnos (empresarios y/o direc>vos de las PYMES), con el obje>vo de lograr una asesoría afec>va. Las ins>tuciones educa>vas, son un centro de eswmulos visuales, verbales audi>vos y kinestésicos, los cuales pueden impactar de forma posi>va o nega>va en el desarrollo de nuestros estudiantes, por lo tanto es necesario, la generación de escenarios posi>vos para su formación, donde el papel de un buen docente – asesor es indispensable para su buen desarrollo, ya que es dentro de esta interacción donde se >ene la gran oportunidad de orientar la ac>tud de los alumnos de forma abierta y sin perjuicios y una disposición hacia el trabajo colabora>vo, donde se promuevan los valores y ac>tudes posi>vas.


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Sigue 6. Comparto una copia a reeducar para recibir retroalimentación

Dentro de todo este proceso el imprescindible que el asesor este en una constante preparación, ya que es muy común cometer algunos de los siguientes errores: •  Dar consejos cuando el empresario y/o direc>vo no >ene claro lo que le pasa. •  Influir en el comportamiento mediante la persuasión o la argumentación. •  Bombardear al empresario y/o direc>vo con preguntas, porque se siente agredido o diagnos>cado. •  Suministrar información de forma excesiva. •  Influir en la conducta mediante advertencias u amenazas. •  Incurrir a entrevistas innecesarias. •  Manejar la asesoría como una sesión de psicoterapéu>ca.” Fuente: hup://cued.mx/blog/proceso-de-asesoria/

En conclusión, los asesores y/o facilitadores de re-educar tenemos clara NUESTRA RESPONSABILIDAD, sabemos que NUESTROS CLIENTES esperan de nosotros una entrega total y transparente, en el momento en que interactuamos con ellos en las sesiones de asesoría, tratemos de ayudarlos lo mejor posible a encontrar por ellos mismos su visión y misión de su PYME. 7. Lo comparto con mi equipo

“La “única forma” de que tengamos un mundo mejor es compar>endo el conocimiento. Necesitamos que más gente aproveche lo que >ene a su disposición para que ellos mismos mejoren su calidad de vida. Regalando cosas materiales nunca vamos a acabar, pero regalando conocimiento habilitamos a los individuos, y por ende a nuestra sociedad, a ser autosuficientes.


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Sigue 7. Lo comparto con mi equipo.

Una vez entregado el conocimiento, el resultado depende del esfuerzo de cada quien. 10 razones para compar>r conocimiento: 1.  Porqué al compar>r conocimiento se mul>plica, no se divide. 2.  Todos tenemos conocimiento que si podemos compar>r sin afectar nuestro modelo de negocio. 3.  Muchas cosas cuestan, compar>r conocimiento no es una de ellas. 4.  La gente ama a quienes comparten y a todos nos cae bien un poco de amor. 5.  La gente invita a los que comparten conocimiento. 6.  La gente habla muy bien de los que comparten conocimiento. 7.  C o m p a r > r c o n o c i m i e n t o e s u n e x c e l e n t e rompehielos. 8.  Compar>r te hace sen>r muy bien. 9.  Compar>r conocimiento es construir un mundo mejor. 10.  Esta es de otro autor (Henry Ford): “HAY SÓLO UNA COSA PEOR QUE CAPACITES A TU PERSONAL Y SE VALLA, QUE NO LO CAPACITES Y SE QUEDEN EN TU EMPRESA”. F u e n t e hup://www.tresensocial.com/2012/11/18/10-razones-para-compar>r-conocimiento/

8. Pla>co lo aprendido con otros

:

Comparte lo que estas aprendiendo en el taller (Mapa de Ventas) personas de toda tu confianza (tu familia, amigos, colegas, académicos, otros empresarios) y escucha con atención su retroalimentación, seguramente que te confirmarán que vas bien y/o complementaran alguna idea y/o se señalarán aspectos que está débiles y debes modificar.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller A c N v i d a d e s Propósito úNl (en que beneficia el aprendizaje del relevantes parNcipante) 9. Lo repaso La parte de la estrategia (Mapa de las Ventas) la empiezo en la semana a aplicar en mi PYME, para pulirla (mejorarla). en la vida real/ lo pulo. 10. Sistema>zo mi p r o c e s o d e pensamiento p a r a l o g r a r n u e s t r o s obje>vos con más estrategia que esfuerzo.

Pero no se trata de sistema>zar tu pensamiento, no, se trata de sistema>zar tu PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. “Para muchos tratadistas el pensamiento estratégico de una ins>tución es la coordinación de mentes crea>vas dentro de una perspec>va común que les permite avanzar hacia el futuro de una manera sa>sfactoria para todo contexto. De otro lado podemos decir que el pensamiento estratégico conlleva a prepararse y estar en condiciones de recibir muchos desa{os futuros, tanto los previsibles como imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente ar>culadas”. Se trata de un ciclo, permanente, de aprendizaje ins>tucional ¿sobre qué? Para responder a la anterior pregunta conviene citar a William Pietersen: “¿Cuáles son las cosas que las organizaciones deben hacer muy bien para que logren alcanzar sus objeNvos? Las respuestas específicas a esa pregunta varían de una organización a otra y de un sector a otro. Pero considera que hay algunos elementos comunes que todas las organizaciones deben dominar, las denomina “Competencias ganadoras: Son habilidades cruciales para movilizar la inteligencia y crea>vidad de su gente y para forjar el sistema integrado de estrategia y liderazgo, que necesitan para alcanzar sus obje>vos en el entorno actual”.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller A c N v i d a d e s Propósito úNl (en que beneficia el aprendizaje del relevantes parNcipante) Sigue 10. Sistema>zo mi p r o c e s o d e pensamiento p a r a l o g r a r n u e s t r o s obje>vos con más estrategia que esfuerzo.

“Las cinco competencias ganadoras son: PERCEPCIÓN (que su organización necesitará una gran habilidad para darle sen>do al entorno). ENFOQUE: ningún éxito duradero ha sido logrado sin un enfoque intenso en las cosas adecuadas…… elegir las opciones estratégicas más inteligentes con respecto a dónde y cómo aprovechar sus escasos recursos. ALINEACIÓN: Necesita ser capaz de alinear todos los elementos de su organización –sistemas de medición y recompensas, estructura y procesos organizacionales, habilidades y mo>vación de la gente, y la cultura organizacional- para lograr un enfoque estratégico de los mismos. Se trata de un desa{o monumental para los líderes; si fracasan en este aspecto, la estrategia no podrá triunfar. EJECUCIÓN: La velocidad de aplicación de su estrategia mejora su habilidad para aprovechar las ventajas del siguiente cambio del entorno, que probablemente sucederá más pronto de lo que todo mundo espera. APRENDIZAJE: El verdadero reto es crear un ciclo permanente de aprendizaje estratégico (Percibir + Enfocar + Alinear + Ejecutar + Aprender + Percibir pero desde un nivel de consciencia mayor) para que se incrementen los logros ins>tucionales. El Equipo de T r a b a j o n e c e s i t a r e n o v a r s e y r e i n v e n t a r s e con>nuamente”. Fuentes: Libro: Reinven>ng Strategy de Willie Pietersen. Libro: Ges>ón y estrategia para el sector público de David Arellano Gault.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Presentación del taller ¿Qué herramientas (apoyos de material didácNco) se uNlizaran en el taller? 1.  Manual de ventas (la ESTRATEGIA COMERCIAL-VENTAS): Este es el principal apoyo, consiste de un documento con los formatos que el par>cipante irá llenando con información de su negocio. Al finalizar el taller en este documento se encontrará su estrategia de comercialización-ventas, tendrá un mapa de ventas que le guiará y que si lo aplica todos los días, tarde o temprano, tendrá un resultado (mejorar sus ingresos y su rentabilidad) exacto y medible. 2.  Presentación de power point: el facilitador de re-educar u>lizará una presentación de power point con los contenidos (esquemas, fotos, texto, tablas, etc.) resumidos. Esta presentación es la que se estará proyectando durante las sesiones del taller. 3.  Cuaderno de apuntes: El contenido de la presentación de power point (punto 2) se incluye en este cuaderno, con un espacio para que el par>cipante haga sus notas, de aspectos que le llamaron la atención pero que no tenga que escribir lo que ya viene en las diaposi>vas, de esta forma podrá concentrarse más en lo que expone el instructor de reeducar. 4.  Cuaderno de consulta: En este cuaderno se incluye más información de los temas abordados en la presentación de power point, de tal forma que si al par>cipante le quedo una duda o quiere profundizar en algún tema lo pueda hacer. 5.  Bibilograja y enlaces de internet: También se incluye bibliogra{a y enlaces de internet donde se puede encontrar videos y/o documentos sobre los temas seleccionados.


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3. Modelo de negocio “Lo que no se prevé en la cabeza se aguanta en la espalda” Anónimo. “Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomo alguna vez una decisión valiente”. Peter Drucker

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio 3.1.- ¿Para qué sirve un modelo de negocio? “Para Joan Riera, profesor de Esade Business School y CEO de Ac>ve Development, el modelo de negocio es como los pilares del futuro negocio: “Son los cimientos. Si vas a construir un edificio, que sería tu negocio, estás definiendo dónde van las columnas. Por eso el modelo de negocio es muy importante pensarlo antes de lanzar una idea al mercado, incluso antes del plan negocio. Muchos emprendedores empiezan con el business plan sin haber pensado bien su modelo. Es como construir una casa y empezar me>endo los muebles y luego te replanteas los espacios. Y te encuentras con un problema: ‘Perdón, me he equivocado. Voy a mover un par de columnas para que me encajen los muebles’. Volver atrás suele ser muy costoso y di{cil y se suele entrar en etapas de confusión y colapso”. Se suele rela>vizar lo del modelo de negocio con los flujos de ingresos, y el modelo de negocio habla no sólo de cómo ganar dinero sino también de quiénes son tus clientes, de cómo vas a llegar a ellos, qué cosas >enes que hacer para entregarles tu propuesta de valor, qué es lo que te hace único, qué estructura de costes >enes, etc.; es una visión sistémica de tu negocio”. Fuente: hxp://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/para-que-te-sirve-modelo-negocio

3.2.- El Business Model Canvas (MBC): Existe una herramienta que permite representar un modelo de negocio digamos que en forma muy resumida, ver siguiente esquema, es el Business Model Canvas (MBC):


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio El BMC es un estándar mundial u>lizado por millones de personas en empresas de todos los tamaños. Puede u>lizar el lienzo para describir, diseñar, desafiar y hacer pivotar su modelo de negocio. Trabaja en conjunto con el Mapa de la Empawa, la Propuesta de Valor y otras herramientas y procesos estratégicos de ges>ón y ejecución. Fuente: hups://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

3.3.- Mapa de la empaya, la herramienta perfecta para conocer a tu cliente: Conseguir que tu producto sea un éxito, consta de varios factores, pero sin duda los más importantes son; conocer quién es tu cliente, qué problema Nene y qué propuesta de valor le vas a ofrecer. La empresa Xplane (adquirida en 2010 por Dachis Group) desarrolló el mapa de empaya (ver siguiente figura), una herramienta que permite personalizar, caracterizar y conocer a tu segmento de clientes. El mapa de empawa es una herramienta que llevan >empo empleándose, es clave en el Design Thinking, y además, parece que úl>mamente ha tomado un nuevo ímpulso.

PASO 1 Definición de la idea de negocio en el mapa de empaya: Vamos a suponer que queremos montar un restaurante con menús especiales para personas depor>stas (aficionadas al deporte aunque no profesionales), que trabajan o estudian y que llevan una….......................... [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio dieta concreta según el >po de deporte que hacen. Además existe la posibilidad de enviar menús diarios a quién lo solicite por teléfono. PASO 2 Definición del segmento de cliente (early adopter: adoptadores tempranos): Con la idea de negocio y la somera definición de nuestro segmento de clientes, es hora de emplear el mapa de empawa y que se esconde realmente detrás de lo que llamamos “segmento de cliente”. En este mapa vemos diferentes apartados que nos ayudarán a caracterizar a una persona donde ahora solo tenemos un vago concepto de nuestro cliente. Lo aconsejable es tener el lienzo del mapa de empawa impreso en formato A1, para poder pegar, despegar y modificar sobre él mediante pos>ts, el conocimiento que vayamos consiguiendo de nuestro cliente. En los talleres donde empleamos el mapa de empawa, nos gusta poner un nombre concreto a la persona. Para este ejemplo, a la persona que tenemos en mente, le llamaremos Silvia, 30 años, soltera, trabaja en una asesoría contable y prac>ca deporte regularmente. PASO 3 ¿Qué piensa y siente Silvia? •  Silvia es una persona que le gusta cuidar su aspecto {sico y cree firmemente que a través del deporte y la alimentación saludable lo puede conseguir. •  Estar en forma es importante para ella, porque el deporte le mo>va y le hace sen>rse mejor (ya sabéis las endorfinas que se producen al hacer deporte hacen que te sientas bien, sobre todo al terminar…) •  Es una persona metódica, que le gusta seguir su ru>na diaria. •  Le preocupa que no pueda seguir su dieta cuando sale a comer con sus amigos o compañeros/as de trabajo. •  No >ene >empo para desplazarse a la hora de comer hasta su restaurante favorito. PASO 4 ¿Qué ve? •  Silvia ve que sus compañeras/os que no hacen deporte están menos saludables que ella. •  La oferta del mercado para depor>stas es amplia, en todo >po de servicios, excepto en alimentación, donde los restaurantes no se preocupan apenas de las dietas de sus clientes. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio •  En su entorno sus amigos también son depor>stas y se preocupan por su alimentación y por realizar algún >po de ejercicio. PASO 5 ¿Qué oye? •  Silvia oye quejarse a las personas porque han engordado, pero siguen alimentándose de la misma manera. •  Oye a sus amigos hablar sobre restaurantes y dietas. •  Le comentan que está en forma y le preguntan cómo lo hace. •  Escucha a otros que no hacen deporte ni se alimentan bien y no le gusta. PASO 6 ¿Qué dice y hace? •  A Silvia le gusta explicar qué dietas y ejercicios hace. •  Si va a un restaurante donde ha podido comer lo que quería y estaba a su gusto de acuerdo a su dieta, lo recomienda a sus amigos. •  Cuida su aspecto. •  Hace deporte: va al gimnasio, hace crossfit y sale a correr. •  Disfruta saliendo por ahí con sus amigos. PASO 7 ¿Qué esfuerzos, miedos, frustraciones y obstáculos encuentra Silvia? •  No le resulta fácil encontrar un restaurante donde sen>rse a gusto. •  Le frustra tener que comer a toda prisa porque >ene poco >empo los días laborables. •  No quiere perder su forma {sica. PASO 8 Qué le moNva. Deseos, necesidades, medida del éxito, obstáculos superados. •  A Silvia le mo>va seguir su plan de alimentación y ejercicio, porque le hace sen>rse mejor. •  Elimina el estrés con el deporte. •  Le gusta superar sus límites y se marca retos con frecuencia. El mapa de empawa es una herramienta que te permi>rá anotar todas estas caracterís>cas de tu cliente y tener siempre una persona concreta a quién dirigir tu oferta de productos. En el ejemplo del restaurante, es mucho más sencillo ofrecer un menú que cubra las necesidades de Silvia, donde incluso se le puede enviar la propuesta por mail a su oficina y que ella encargue el menú, que ofrecer algo para un cliente genérico que no sabemos exactamente quién es, qué hace, ni que quiere hacer. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio Fuente: hup://innokabi.com/mapa-de-empa>a-zoom-en-tu-segmento-de-cliente/

En el taller vamos a u>lizar el siguiente formato:

3.4.- Construyendo la PROPUESTA DE VALOR:


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio

LA PROPUESTA DE VALOR: Segmentación buscando al CLIENTE IDEAL Trabajo (s) del cliente En el desarrollo del Mapa de empawa ya tenemos algunos elementos que nos van a servir para esta sección. Describa lo que un segmento de cliente específico está tratando de hacer. Podrían ser las tareas que están tratando de realizar y completar, los problemas que están tratando de resolver, o las necesidades que están tratando de sa>sfacer. •  ¿Qué trabajos funcionales están ayudando a su cliente a hacer? (Por ejemplo, realizar o completar una tarea específica, resolver un problema específico, ...) •  ¿Qué trabajos sociales está ayudando a su cliente a hacer? (Por ejemplo, intentar lucir bien, obtener poder o estatus) •  ¿Qué trabajos emocionales está ayudando a su cliente a hacer? (Por ejemplo, esté>ca, sen>rse bien, seguridad, ...) •  ¿Qué necesidades básicas está ayudando a su cliente a sa>sfacer? (Por ejemplo, comunicación, sexo, ...) Además de intentar conseguir un trabajo básico, su cliente realiza trabajos auxiliares en diferentes funciones. Describa los trabajos que su cliente está tratando de hacer: •  Comprador (por ejemplo, tratando de lucir bien, ganar poder o el estado, ...) •  Co-creador (por ejemplo, esté>ca, sen>rse bien, la seguridad, ...) •  Transferencia (por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a deshacerse de un producto, transferirlo a otros, o revender, ...) Clasifique cada trabajo según su importancia para su cliente. ¿Es crucial o es trivial? Para cada trabajo. Indicar con qué frecuencia se produce. Describa en qué contexto específico se realiza un trabajo, porque eso puede imponer limitaciones o restricciones (Por ejemplo, durante la conducción, fuera de la ciudad, ...) [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio

LA PROPUESTA DE VALOR: Segmentación buscando al CLIENTE IDEAL Ganancias (Qué le moNva): En el desarrollo del Mapa de empawa ya tenemos algunos elementos que nos van a servir para esta sección. Describa los beneficios que su cliente espera, desea o se sorprendería. Esto incluye u>lidad funcional, ganancias sociales, emociones posi>vas y ahorro de costos: •  ¿Qué ahorros haría feliz a su cliente? (Por ejemplo, en términos de >empo, dinero y dinero, ...) •  ¿Qué resultados espera su cliente y qué va más allá de sus expecta>vas? (Por ejemplo, nivel de calidad, más de algo, menos de algo, ...) •  ¿Cómo saNsfacen las soluciones actuales a su cliente? (Por ejemplo caracterísNcas específicas, rendimiento, calidad, ...) •  ¿Qué haría el trabajo o la vida de su cliente más fácil? (Por ejemplo, curva de aprendizaje, más servicios, menor coste de propiedad, .. •  ¿Qué consecuencias sociales posiNvas desea su cliente? (Por ejemplo, hace que se vean bien, aumentar el poder, el estatus, ...) •  ¿Qué buscan los clientes? (Por ejemplo, buen diseño, garanwas, especificaciones o más caracterís>cas, ...) •  ¿Qué sueñan los clientes? (Por ejemplo, grandes logros, grandes relieves, ...) •  ¿Cómo su cliente mide el éxito y el fracaso? (Por ejemplo, rendimiento, coste, ...) •  ¿Qué aumentaría la probabilidad de adopción de una solución? (Por ejemplo, menor coste, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño ...) Clasifique cada ganancia según su relevancia para su cliente. ¿Es sustancial o es insignificante? Para cada ganancia indique la frecuencia con la que se produce.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio LA PROPUESTA DE VALOR: Segmentación buscando al CLIENTE IDEAL Qué le frustra (Miedos, dolores): En el desarrollo del Mapa de empawa ya tenemos algunos elementos que nos van a servir para esta sección. Describa las emociones nega>vas, los costos y situaciones no deseados y los riesgos que su cliente experimenta o podría experimentar antes, durante y después de realizar el trabajo. •  ¿Qué es lo que su cliente encuentra demasiado costoso? (Por ejemplo, toma mucho >empo, cuesta demasiado dinero, requiere esfuerzos sustanciales, ...) •  ¿Qué hace que su cliente se sienta mal? (Por ejemplo, frustraciones, moles>as, cosas que les dan dolor de cabeza, ...). •  ¿Cómo están las soluciones actuales de bajo rendimiento para su cliente? (Por ejemplo, falta de caracterís>cas, rendimiento, mal funcionamiento, ...) •  ¿Cuáles son las principales dificultades y retos que su cliente enfrenta? (Por ejemplo, el entendimiento de cómo funcionan las cosas, las dificultades para hacer las cosas, la resistencia, ...) •  ¿Qué consecuencias sociales nega>vas su cliente encuentra o teme? (Por ejemplo, pérdida de la cara, poder, confianza o estado, ...) •  ¿Qué riesgos teme su cliente? (Por ejemplo, riesgos financieros, sociales, técnicos, o lo que podría ir mal, ...) •  ¿Qué man>ene a su cliente despierto por la noche? (Por ejemplo, grandes problemas, preocupaciones, preocupaciones, ...) •  ¿Qué errores comunes comete su cliente? (Por ejemplo, errores de uso, ...) •  ¿Qué obstáculos impiden a su cliente adoptar las soluciones? (Por ejemplo, los costes de inversión iniciales, la curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, ...) Clasifique cada dolor de acuerdo con la intensidad que representa para su cliente. ¿Es muy intenso o es muy ligero? Para cada dolor indicar con qué frecuencia se produce. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio LA PROPUESTA DE VALOR: Ahora se desarrolla la PROPUESTA DE VALOR para NUESTRO CLIENTE IDEAL. Creadores de ganancias (beneficios) Describa cómo sus productos y servicios generan VALOR para los clientes. ¿Cómo crean beneficios que su cliente espera, desea o se sorprendería, incluyendo u>lidad funcional, ganancias sociales, emociones posi>vas y ahorro de costos? Tus productos/ servicio: •  ¿Crean ahorros que hacen feliz a su cliente? (Por ejemplo, en términos de >empo, dinero y dinero, ...) •  Producen los resultados que su cliente espera o que van más allá de sus expecta>vas? (Por ejemplo, mejor nivel de calidad, más de algo, menos de algo, ...). •  Copiar o superar las soluciones actuales que deleitan a su cliente? (Por ejemplo, con respecto a caracterís>cas específicas, rendimiento, calidad, ...) •  ¿Facilitar el trabajo o la vida de su cliente? (Por ejemplo, curva de aprendizaje, usabilidad, accesibilidad, más servicios, menor coste de propiedad, ...) •  ¿Crean consecuencias sociales posi>vas que su cliente desea? (Por ejemplo, hace que se vean bien, produce un aumento en la potencia, estatus, ...) •  ¿Hacer algo que los clientes están buscando? (Por ejemplo, buen diseño, garanwas, especificaciones o más caracterís>cas, ...) •  ¿Producen algo que los clientes están soñando? (Por ejemplo, ayudar a grandes logros, producir grandes relieves, …? •  ¿Producen resultados posi>vos que coincidan con los criterios de éxito y fracaso de sus clientes? (Por ejemplo, mejor rendimiento, menor coste, ...). •  ¿Facilita la adopción? (Por ejemplo, menor coste, menos inversiones, menor riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño ...) Clasifique cada ganancia que sus productos y servicios creen de acuerdo a su relevancia para su cliente. ¿Es sustancial o insignificante? Para cada ganancia indique la frecuencia con la que se produce. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio LA PROPUESTA DE VALOR: Ahora se desarrolla la PROPUESTA DE VALOR para NUESTRO CLIENTE IDEAL. Quita dolores y/o miedos: Describa cómo sus productos y servicios alivian los dolores de los clientes. ¿Cómo eliminan o reducen las emociones nega>vas, los costos y situaciones no deseados y los riesgos que su cliente experimenta o podría experimentar antes, durante y después de realizar el trabajo? •  ¿Ellos (tus productos/servicios) ... producen ahorros? (Por ejemplo, en términos de >empo, dinero o dinero, ...) •  ¿Hacen que los clientes se sientan mejor? (Por ejemplo, mata frustraciones, moles>as, cosas que les dan dolor de cabeza, ...) •  Remplaza a las soluciones de bajo rendimiento? (Por ejemplo, nuevas caracterís>cas, mejor rendimiento, mejor calidad, ...) •  ¿Pone fin a las dificultades y desa{os que enfrentan los clientes? (Por ejemplo, hacer las cosas más fáciles, ayudar a que se hagan, eliminar la resistencia, ...) •  ¿Limpian las consecuencias sociales nega>vas que sus clientes encuentran o temen? (Por ejemplo, pérdida de pres>gio, poder, confianza o estatus, ...) •  ¿Eliminar los riesgos que sus clientes temen? (Por ejemplo, riesgos financieros, sociales, técnicos, o lo que podría ir terriblemente mal, ...). •  ¿Ayudan a sus clientes a dormir mejor por la noche? (Por ejemplo, ayudando con grandes problemas, disminución de preocupaciones, o eliminar las preocupaciones, ...) •  ¿Limitan o erradican los errores comunes que los clientes hacen? (Por ejemplo, errores de uso, ...) •  ¿Deshacen las barreras que man>enen a su cliente atorado en la adopción de soluciones? (Por ejemplo, costos de inversión iniciales menores o inexistentes, curva de aprendizaje, menor resistencia al cambio, ...) Clasifique cada dolor que sus productos y servicios alivian según su intensidad para su cliente. ¿Es muy intenso o muy ligero? Para cada dolor indicar con qué frecuencia se produce. ¿Riesgos que su cliente experimenta o podría experimentar antes, durante y después de hacer el trabajo? [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio LA PROPUESTA DE VALOR: Ahora se desarrolla la PROPUESTA DE VALOR para NUESTRO CLIENTE IDEAL. PRODUCTOS Y SERVICIOS Enumere todos los productos y servicios mediante los cuales se completa su PROPUESTA DE VALOR. ¿Qué productos y servicios ofrecen para ayudar a su cliente a realizar un trabajo funcional, social o emocional, o ayudarlo a sa>sfacer sus necesidades básicas? ¿Qué productos y servicios auxiliares ayudan a su cliente a desempeñar las funciones de: •  Comprador: (Por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a comparar, decidir, comprar, recibir un producto o servicio, ...) •  Co-creador (Por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a codiseñar soluciones, de otra manera aportan valor a la solución, ...) •  Transferidor (Por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a deshacerse de un producto, transferirlo a otros o revenderlo, ...) Productos o servicios pueden ser tangibles (ejemplo: productos manufacturados, servicios frente a frente con el cliente) o servicios digitales y virtuales (por ejemplo, descargas, recomendaciones en línea), intangibles (por ejemplo, derechos de autor, garanwa de calidad) o financieros (por ejemplo, fondos de inversión, Servicios de financiación). Clasifique todos los productos y servicios de acuerdo a su importancia para su cliente. ¿Son cruciales o triviales para su cliente?


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio Ahora ya tenemos dos de los nueve elementos que es necesario describir en el Business Model Canvas, ver siguiente figura:

Se trata de la segmentación (iden>ficamos y caracterizamos a nuestro Cliente Ideal) y construimos nuestra Propuesta de Valor. 3.5.- Fuente de ingresos (Revenue streams): Se debe especificar de donde saldrán los ingresos, cómo se producirán, quién los generará (qué producto y/o servicio). •  ¿Por qué propuesta de valor están realmente dispuestos a pagar nuestros cliente ? •  ¿Por qué están pagando actualmente? •  ¿Cómo están pagando actualmente? •  ¿Cómo preferirían pagar? [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio •  ¿Cual es el porcentaje de cada línea de ingreso respecto a los ingresos totales?

3.6.- Canales de distribución (channels) del producto y/o servicio: ¿Cómo llegarán (los productos y/o servicios) a tus clientes? Define claramente tu estrategia de distribución, venta y comunicación. Esta estrategia puede incluir. Disponer de establecimientos propios, trabajar online (web), tener una fuerza de ventas, contar con una red de distribución, etc. •  ¿Por qué canales prefieren mis clientes ser contactados? •  ¿Cómo estamos contactando con ellos ahora? •  ¿Cuál es el canal que mejor funciona? •  ¿Cuál es el más eficiente-costos? •  ¿Cómo los integramos con la ru>na de los clientes? Describe como comunicas y llegas al segmento de clientes (tu Cliente ideal) para entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente (Comunicación , Distribución y Canales de venta) Qué funciones deben realizarse: •  Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra propuesta de valor •  Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor o facilitarle qué compre •  Servicio post-venta •  Entre otras.

3.7.- Relaciones con el cliente (customer relaNonship): ¿Cómo deberá ser la relación con tus clientes?. Define claramente cómo será, sus ventajas y su nivel de costo. Las relaciones pueden ser: •  Puntuales y poco costosas. •  Personales, frecuentes, telefónicas, online. •  No personales, mediante sistemas automa>zados. •  Auto servicio, comunidades, programas de fidelización.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio ¿Qué >po de relación queremos establecer y mantener nuestro cliente? •  ¿Cuánto es su costo? •  ¿Qué tan integrado está con el resto de nuestro modelo de negocio? Tipos de relaciones que se pueden establecer con el cliente: •  Relación personal: Es la interacción entre el cliente y el vendedor de un producto; normalmente se produce en el momento de la venta, o a través de centros de atención telefónica, chat en línea, por correo… •  Relación personal dedicada: Es la interacción entre el cliente y el prestador de un servicio. Suele exis>r un responsable para la atención específica a un cliente y normalmente se desarrolla y man>ene durante un plazo de >empo, siendo wpica en negocios como servicios de lujo, consultoría, etc. •  Relación de autoservicio: En este caso la empresa no man>ene relación directa con los clientes, pero debe asegurarse de proveer todos los medios necesarios para que el cliente se a>enda a si mismo sin problemas. •  Servicios automa>zados: Es la relación que en base a un proceso automa>zado simula una relación personal, formulada normalmente para procesos de atención a segmentos de clientes masivos, como es el caso de venta por internet. •  Relación por comunidades: Algunas compañías crean comunidades en las que buscan comunicarse y entender mejor a sus clientes tanto actuales como potenciales, con el fin de favorecer el intercambio de conocimientos y ayudar a la resolución de problemas mutuamente. •  Co-creación: Se trata de establecer una relación con el cliente que permita crear valor, haciéndolo par>cipe de algunos de los procesos del ciclo de negocio. Por ejemplo, algunas >endas virtuales te invitan a diseñar productos en línea y ganar una comisión por sus ventas. • 


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio Este bloque es donde se pone a prueba si se ha hecho bien el trabajo previo de iden>ficación de clientes, si han quedado entendidas sus necesidades y si se ha formulado y comunicado una propuesta de valor, observando además si se ha logrado no sólo que el cliente compre, sino que se relacione con>go. Es la mejor forma de conocer qué le gustó, qué no le gustó, qué le gustaría o qué no le gustaría. Fuente: hup://www.iat.es/2013/02/el-lienzo-de-tu-modelo-de-negocio-la-relacion-con-el-cliente/

3.8.- Recursos clave (key resource): ¿Qué recursos son esenciales para el negocio? Define claramente cuales son los recursos y ac>vos esenciales. Estos recursos pueden ser: •  Ac>vos {sicos (maquinaria, locales). •  Ac>vos no materiales (ejemplo: patentes, marcas de productos, etc.) •  Recursos humanos específicos. •  Recursos financieros, tecnológicos, etc.

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? •  ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución? •  ¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente? •  ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso? Describe los ac>vos más importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros. Tipos de recursos •  Físicos. •  Intelectuales: marcas, patentes, know-how. •  Humanos: perfiles profesionales •  Financieros 3.9.- AcNvidades clave (key acNviNes): ¿Qué ac>vidades son clave para que el negocio funcione. Iden>{calas claramente y jerarquízalas. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio •  ¿Qué ac>vidades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra propuesta de valor? •  ¿Qué ac>vidades clave requieren nuestros canales de distribución •  ¿Qué ac>vidades clave requiere la relación con el cliente? •  ¿Qué ac>vidades clave requiere las fuentes de ingreso? Describe las ac>vidades más importantes que debe realizar la empresa para que su modelo de negocio funcione •  Ges>ón de web. •  Producir. •  Atender a los clientes. •  Solucionar problemas. •  La Plataforma/Network. 3.10.- Socios clave (Key partners): ¿Qué acuerdos o alianzas son fundamentales? Iden>fica claramente los acuerdos clave para el éxito del negocio. Estos socios clave pueden ser para: •  Obtener determinados productos. •  Obtener recursos clave. •  Obtener determinados servicios. •  Limitar o compar>r riesgos. •  Obtener o compar>r conocimiento. •  Obtener determinado ac>vo. •  Limitar riesgo de competencia. •  Etc. Iden>fica: •  ¿Quiénes son nuestros socios clave? •  ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? •  ¿Cuáles son los recursos claves que estamos adquiriendo de los socios? •  ¿Cuáles son las ac>vidades clave que hacen los socios? [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio 3.11.- Estructura de costos (cost structure): ¿Cuáles son los costos más importantes? ¿Cuáles son las ac>vidades con mayores costos? ¿Cuál es la estructura de los costos? Iden>fica claramente los costos más importantes y jerarquízalos en relación a los ingresos. En términos muy generales la estructura de costos vendrá determinada por: •  El >po de costo en función de su composición (fijo o variable). •  El >po de costo en función de su u>lidad (costo de ventas, costo de promoción, costo de personal, etc.) •  Su relevancia en relación al total de las ventas o al total de los costos. •  El valor generado. También debe incluirse (si los hay) los costos de financiación o adquisición de ac>vos y su amor>zación (si son significa>vos en relación a las expecta>vas de ingreso). •  ¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio? •  ¿Cuáles son los recursos clave más caros? •  ¿Cuáles son las ac>vidades clave más caras? Describe todo el coste en el que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio. Dos modelos de estructura de coste: •  Cost driven: se centra en disminuir costes en donde sea posible, automa>zando, simplificando, etc. (Ryanaire). •  Value driven: se centran en crear valor al cliente (hotel e lujo) Caracterís>cas de la estructura de costes: •  Costes fijos •  Costes variables •  Economías de escala •  Economías de alcance


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio 3.12.- ¿Cómo uNlizar el Business Model Canvas? Una vez completado los nueve elementos del Busines Model Canvas, de preferencia tener el BMC dibujado en un pintarrón o cartulina, y con post-it agregar el contenido en cada sección, ver ejemplo en la siguiente figura, de tal forma que se puedan hacer cambios simplemente agregando o modificando el contenido de los post-it. El propósito es que si yo agrego o quito un contenido, tenga que actualizar otras secciones correspondientes. Por ejemplo si quiero mejorar la relación con los clientes y decidí hacerlo mediante un soŽware (por ejemplo un CRM: Customer Rela>onship Management), sea necesario agregar el costo de contar con ese servicio.


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4.- El Cliente Ideal. “Los clientes no compran tu producto o servicio. Compran la emoción que les hace sen8r y el significado que 8ene para ellos tener algo de tu marca” Kai Fabella. “No le trates de vender a un cliente que no aprecia tu producto y/o servicio, al final sólo busca descuento y eso para tu empresa significa “sangrarla” ( menor margen y una imagen de ser igual a todos)” Elías Manuel Sánchez Castañeda

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal 4.1.- Quién es tu cliente ideal. Es vital para tu empresa que iden>fiques quién es tu CLIENTE IDEAL, el cliente que quieres para tu negocio. RECUERDA: No todo el mundo es tu cliente ideal y entre más específicas sean las caracterís>cas de tu cliente ideal mejor lo vas a conocer y vas a perfeccionar tus campañas de marke>ng ya que enfocas tus esfuerzos (energía, >empo, dinero) en atraer un público que va a ser beneficioso para tu negocio y te va a ayudar en su crecimiento. Antes de con>nuar déjanos darte un ejemplo, todos los seres humanos necesitan beber agua, ahora imagina que tu produces y comercializas agua potable, ¿la población mundial son tus posibles clientes?, veamos el siguiente esquema.

De acuerdo a un contador de internet, el 25 de sep>embre de 2016 el planeta estaba habitado por 7,463,020,743 seres humanos, pero aunque todos necesiten tomar agua NO son tus clientes potenciales por: •  Economía: tener una infraestructura de producción y distribución implica una inversión mul>millonaria. No todos pueden o quieren pagar el precio del producto para que a tu empresa le sea rentable el negocio.

•  Diferencias de gustos y/o creencias: en un mismo nivel de la pirámide de Maslow, las necesidades no se sa>sfacen con el mismo producto y/o servicio para todos sus integrantes, influyen cues>ones de género, nivel socioeconómico, nivel de estudios, cues>ones “psicológicas”, culturales, religiosas, etc. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal •  Además la moda y/o avances cienwficos y tecnológicos hacen que los productos y/o servicios tengan una “curva de vida cada vez más corta”.

“Definir a tu Cliente Ideal te ayuda a saber el cliente que quieres para tu negocio, ¿por qué pudiendo elegir permites que se acerque cualquiera? “No todo el mundo es tu cliente ideal y entre más específicas sean las caracterís8cas de tu cliente ideal mejor lo vas a conocer y vas a perfeccionar tus campañas de marke8ng ya que enfocas tus esfuerzos (energía, 8empo, dinero) en atraer un público que va a ser beneficioso para tu negocio y te va a ayudar en su crecimiento.” Luis R. Silva. Fuente: hups://luisrsilva.com/el-cliente-ideal/

4.2.- Tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: En el inciso anterior ya hicimos una caracterización del Cliente Ideal, ahora se trata de “refinar” aún más su descripción/caracterización, y por ende que nuestras acciones estén mejor enfocadas y que podamos actuar estratégicamente (“generar más ingresos con menos esfuerzo”): Paso 1: Si revisas en tu lista de clientes actuales y de acuerdo a los criterios de la siguiente tabla realiza una clasificación, seguramente podrías descartar algunos de tus clientes actuales. Cliente actual

Consumo actual Crédito: ¿cuántos (en $ o unidades días de crédito le de productos y/o das actualmente? servicios)

E s f u e r z o : e n N e m p o ( p a r a lograr la venta y que pague) y/o descuentos y/o “soportar” sus reclamos, hacer aclaraciones, etc.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Paso 2: Inves>ga cuál es tu competencia y cuáles son las caracterís>cas de sus clientes, no para que vayas detrás de los mismos clientes sino que puede haber un >po de cliente que ellos no estén atendiendo adecuadamente y es allí donde puedes tener un nicho y puedes marcar diferencia. Paso 3-a: Si es una persona, selecciona caracterís>cas demográficas específicas. Iden>fica no únicamente quién se puede beneficiar de tus productos y/o servicios, también quién está dispuesto a pagar (por su valor) por ellos.

Factor

Describe específicamente

Edad Ubicación Género Nivel socioeconómico (NSE) Nivel educa>vo Estado civil. Ocupación / profesión Origen étnico. Otros (especifica: _____________)

Entre más específico sea tu cliente ideal, mayor enfoque y más posibilidades de éxito.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Sigue Paso 3-a: Pero, además, para poder determinar dónde encontrarlo y cómo dirigirnos a él/ella es necesario ir un poco más allá con la inves>gación, por lo que debes definir las caracterís>cas que definen la personalidad de tu cliente ideal, incluyendo:

Factor

Describe específicamente

Valores, comportamientos, ac>tudes Inclinaciones (polí>cas, religiosas, sexuales, etc.) Pasiones, intereses, pasa>empos (Hobbies), Es>lo de vida, aficiones. Tipos de blogs que lee, revistas que lee, libros favoritos Asuntos sociales que le afectan: Qué redes sociales usa. Esta sa>sfecho con su empresa y/o trabajo [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Sigue Paso 3-a: De acuerdo a Virginia Jiménez “hay cientos de caracterís>cas y descripciones que se pueden u>lizar para crear y definir el perfil de un cliente ideal. Una buena sesión de lluvia de ideas te ayudará a llegar a un análisis mucho más profundo. Contesta todas las preguntas y luego selecciona aquellas que son cruciales para tus productos o servicios. Recuerda que cuanta más información y datos recopiles sobre tu cliente ideal, sobre su vida personal y profesional, más fácil será poder conectar con él. Además, es probable que, dependiendo del >po o can>dad de productos/servicios a comercializar, tengas que definir más de un perfil de cliente ideal. Creando el avatar de tu cliente ideal Ahora que ya has inves>gado profundamente sobre a quién te vas dirigir, ha llegado el momento de diseñar el avatar de esa persona y crear el perfil de tu cliente ideal. Un avatar no es una persona específica real; en realidad es un conjunto de caracterís>cas de muchas personas reales. Este perfil debe ser un resumen de los puntos principales acerca de tu cliente ideal. Una descripción detallada que incluya un nombre, una imagen y las caracterís>cas, hábitos, preferencias y factores que lo definen como individuo. U>lizando toda la información que has recopilado en tu inves>gación, trata de ser lo más específico posible y evita generalizar y ser demasiado amplio. Aquí Nenes un ejemplo de un buen avatar de cliente ideal: “MarNna >ene 32 años, es escritora. Tiene la idea de lanzar su blog desde hace varios meses, pero no sabe por dónde empezar. Es una buena escritora, las palabras son su punto fuerte, pero necesita un poco de ayuda sobre cómo estructurar y dar formato a cada entrada de blog - además, no está muy segura sobre qué temá>ca exactamente quiere que se centre su bitácora. Mar>na trabaja a media jornada en un puesto que odia y al mismo >empo, está estudiando el úl>mo curso de carrera, por lo que solo puede dedicar los fines de semana a aprender todo lo relacionado con el blogging. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Sigue Paso 3-a: Mar>na vive con su novio y ambos quieren viajar más pero no >enen suficiente dinero”. En está descripción no sólo hacemos referencia a sus datos demográficos, sino que además, nos hacemos una buena idea sobre cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta, sus puntos de dolor, miedos, frustraciones, sueños y aspiraciones. Conclusión Para conseguir vender más en tu negocio, necesitas construir relaciones y las relaciones se construyen con personas. Por ello, tu estrategia de marke>ng debe planificarse en torno a las personas y el cliente ideal es una representación de la persona que estás tratando de atraer con tu estrategia de marke>ng. Solo cuando visualizas y defines el perfil de tu cliente ideal podrás, con la estrategia adecuada, aumentar tus ventas. Recuerda que “La gente no compra porque lo que haces es impresionante. Las personas compran porque les hace sen8r increíbles”. Tara Gen8le.” Fuente arZculo Virginia Jiménez: hups://es.semrush.com/blog/como-definir-cliente-ideal-vender-mas/


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Paso 3-b: Si es una empresa u organización, de la siguiente lista, deben marcarse TODAS las caracterís>cas que se consideren debe tener tu cliente ideal.

CaracterísNca

CaracterísNca

Tipo de empresa ___ Micro empresa. ___ Pequeña empresa ___ Mediana empresa. ___ Grandes empresas. ___ Otras (especifique: ______)

Empresas de acuerdo a su figura jurídica ___ Unipersonal. ___ Sociedad colec>va. ___ Coopera>vas. ___ Comanditarias. ___ Sociedades de Responsabilidad Limitada (s.r.l). ___ Sociedad Anónima (S.A.) ___ sociedad Civil (S.C.) ___ Otros (especifique:_____)

Tipo de comercialización ___ Menudeo. ___ Medio mayoreo. ___Mayoreo. ___ Otro (especifique: ______)

Empresas de acuerdo a su ac>vidad ___ Sector primario. ___ Sector secundario. ___ Sector terciario.

Capacidad de pago ___ Inmediato. ____ Corto o mediano plazo. ____ Largo plazo.

Empresas de acuerdo a la procedencia del capital ___ Pública. ___ Privada. ___ Mixta.

Número de empleados ___

Ventas anuales: _______


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Paso 3-b: Otros aspectos a considerar en una empresa

CaracterísNca

CaracterísNca

Localización geográfica

Categorías: •  Fabricantes. •  Distribuidores. •  Importadores. •  Independientes (ejemplo: artesanos autónomos).

Cer>ficaciones (ejemplo ISO)

•  Reputación. •  Situación económica. •  Responsable en los pagos.

Oros (Especificar y jus>ficar)


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: 4.3.- Definición de tu Cliente Ideal. Paso 4: Ahora si, estas preparado para definir la Versión 1.0 de tu cliente ideal (sea una persona o una empresa): Mapa Empawa

Insumo

Tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Paso 1:

Paso 2 (Persona) o Paso 3 (Empresa)

Elementos de la definición Cliente Ideal, en el Business Model Canvas

Mi CLIENTE IDEAL (Versión 1.1) es: _____________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal: Paso 5: Todavía es necesario verificar algunos puntos más, asegúrate de considerar las siguientes preguntas: •  ¿Hay suficientes personas que cumplan estas caracterís>cas? •  ¿Mi cliente ideal se beneficiará de mi producto o servicio? •  ¿Verá una necesidad por mi oferta? •  ¿En>endo los factores que hacen que estos clientes tomen la decisión de comprar? •  ¿Puede pagar mis productos o servicios? •  ¿Puedo hacer llegar mi mensaje a ellos? •  ¿Este cliente ideal es accesible? Paso 6: De acuerdo a lo que verificaste en el paso 5 ¿es necesario hacer modificaciones y/o ampliaciones a la definición de tu CLIENTE IDEAL (sería la Versión 1.1), en caso de que así sea relizalos:

Mi CLIENTE IDEAL (Versión 1.1) es: _____________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________


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5.- La Propuesta de Valor “Al final, o eres diferente … o eres barato” Guy Kawasaki “Si piensas que eres demasiado pequeño como para hacer una diferencia, es que no has dormido nunca con un mosquito en la habitación” Proverbio Africano.

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor 5.1.- Para qué sirve una Propuesta de Valor. Para Álvaro Mendoza, especialista en marke>ng, “sin importar con qué productos y/o servicios usted planea ganar dinero con su negocio, debe aprender que las empresas más exitosas no intentan ser algo para todos. En cambio, ellas se enfocan en un solo tema y en una franja muy estrecha - un nicho. Si usted está promoviendo sus propios productos o servicios –o los de un tercero–, necesita afilar bien su nicho, y meterse en él. A primera vista, puede parecer que ofrecer un producto que les resulte atrac>vo a todos generará más ventas que uno que va dirigido sólo a un pequeño grupo de personas. Pero, el hecho, es que este concepto raras veces sale bien. Entonces, lo mejor para sus intereses, será́ tratar de estar calmado y no dejarse llevar por ese pensamiento. En realidad, lo que funciona mejor es enfocarse en la solución de un problema específico. Por lo general, cuanto más específico, mejor es. El verdadero Marke8ng es, principalmente, estar en el lugar correcto, en el momento correcto, con el mensaje correcto. Si usted trata de estar allí́ para todos por igual, su mensaje perderá́ fuerza. Y si pierde MUCHA fuerza, no será́ el mensaje correcto ni el >empo correcto para nadie. Sólo recuerde eso – porque es la regla de oro del Marke>ng. Estoy seguro de que usted se dará́ cuenta que no es posible cubrir todas las necesidades de todas las personas. Por eso redundará en su beneficio si elige un nicho, un segmento de gente interesada en él y se dedica a ellos y sólo a ellos. • Haga que su producto o servicio cubra sus necesidades... • Acomode su marke>ng para que se ajuste a sus intereses... • Escriba su anuncio de forma tal que se sientan cau>vados por él... Esto puede parecer normal a simple vista. Pero, con una mano en el corazón... ¡es un modo seguro de aumentar las ventas! Estoy convencido de que captó la idea. Enfóquese sólo en un área específica. Repito: es imposible que un solo producto o servicio cubra todas las necesidades de todas las personas. Inclusive en un Mercado único. Aquí́ le doy algunos ejemplos de si>os Web dedicados a algún nicho especial, y a las formas de conseguir ganancias de ellos: [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor “Viajar” es un término ambiguo, muy general. Pero... “Viajar con EsRlo” puede llegar a ser un buen nicho: • Consiga gente para que se suscriba a una revista de hoteles de 5 estrellas. • Encuentre agencias de viajes para que anuncien con usted y le paguen un porcentaje por las referencias. • Escriba un libro digital acerca de los mejores lugares a donde se puede viajar. • Entreviste a celebridades durante sus “Vacaciones con EsRlo” – prác>camente a todo el mundo le fascina conocer como viven los famosos. » Las “Recetas” son muy generales, ambiguas; sin embargo, “Las Nuevas Recetas Húngaras” son un buen nicho: •  La gente puede suscribirse a un bolewn en donde usted ofrezca enlaces interesantes, que incluyan su iden>ficación (ID) de afiliado. •  Escriba algunas recetas específicas, que sean suyas, haga con ellas un libro digital y véndalo desde su si>o Web. “Carreras Profesionales” es un terminó muy generalizado; sin embargo, “Carreras Profesionales en Biotecnología” puede ser un buen nicho: •  Analice como se debe hacer una entrevista de trabajo en la especialidad de biotecnología. •  Ofrezca una lista de donde se puede encontrar trabajo. •  Si usted llegara a conseguir una suficiente can>dad de compañías que ofrezcan esos trabajos, podría brindar una suscripción basada en el acceso a sus listas de trabajo. •  Escriba una serie de correos electrónicos acerca de las Carreras de Biotécnica y reúna toda la información posible de sus prospectos. •  Proporcione un foro en donde la gente pueda intercambiar sus ideas. •  Ofrezca enlaces para cursos online que puedan ayudarlos a avanzar en la carrera de la biotecnología y cobre una comisión por ellos.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor 5.2.- ¿Por qué sus clientes le compran a usted en vez de comprarle a cualquier otro? Después de leer todo esto, es probable que usted tenga que ajustar un poco su producto o servicio, su publicidad, su si>o Web, o su audiencia obje>va – es bastante posible que tenga que ajustarlos a todos. Por suerte, ninguno de ellos está grabado en piedra y, por lo general, pueden ser cambiados bastante fácilmente. Entonces... trate de cambiar un poco su nicho, haciéndolo más específico. Y, con>nuando con este tema de los nichos, vamos a profundizarlo un poco más... Su PUV: Usted se preguntará, ¿qué es esto? Pues bien; una PUV es una Proposición Única de Venta. Es un anuncio corto, de una o dos frases –pero muy impactante– que les dejará saber a sus clientes por qué deben comprarle a usted su producto, en vez de comprar el de sus compe>dores. Sé que suena obvio, ¡pero piense acerca de eso! ¿Por qué sus clientes le compran a usted en vez de comprarle a cualquier otro? Usted necesita una muy buena razón; en caso contrario, la carencia de esa razón, significa que usted es solo uno de esos vendedores que andan saltando alrededor de sus prospectos gritando: “¡cómpreme a mí, por favor, cómpreme a mí!” como está haciendo, virtualmente, la mayoría de los que andan por ahí́ – ¡y no se asombre al comprobar que algunos lo están haciendo de esa manera por quinto año consecu>vo!” Hasta aquí Álvaro Mendoza, Fuente: Encuentre un nicho y una proposición única de ventas. Álvaro le llama PUV, para este taller la denominaremos PROPUESTA DE VALOR. El contar con una iden>ficación del CLIENTE IDEAL y de una PROPUESTA DE VALOR, son dos aspectos clave para alcanzar el éxito de un negocio. Ya que ¿a quién no le gustaría?: •  Conver>r en clientes a muchas más personas? •  ¿Emplear un gancho irresis>ble para despertar la curiosidad en las personas que visitan tu empresa, miran tu escaparate o visitan tu web? [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor Solo lo lograrás si consigues diseñar, transmi>r y ofrecer el valor que te diferencia del resto de ruido (competencia) que ofrece el mercado. 5.3.- Puntos clave para transmiNr la propuesta de valor de una empresa. Cuando transmites a un cliente la oportunidad de negocio o el valor que ofrece tu empresa, analiza en su subconsciente dos cosas: •  Los beneficios que aportas. •  Lo que le cuestas. Si lo primero supera a los segundo, en su mente se creará la percepción de que tu empresa, producto o servicio, merece la pena. Si ocurre al revés, y el coste supera a lo que vas a aportarle, no te comprará, porque ha fallado la pata fundamental de tu modelo de negocio. Así de sencillo. Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmi>r lo siguiente: •  Cómo tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o necesidad de tu cliente •  Qué beneficios debe esperar el cliente de tu servicio. •  Por qué te debe elegir a > y no a tu competencia. Cuál es tu valor diferencial. Y un error wpico es confundir la propuesta del valor que aportas, con un eslogan, pero NO es lo mismo. “Just do it” (Solo hazlo) de Nike o “comparNda la vida es más” de Movistar, no son propuestas de valor, son eslóganes, pegadizos, pero eslóganes. Las 3 claves para desarrollar una propuesta de valor irresisNble La ventaja de saber cómo transmi>r el valor que posees, es que te vale tanto en el ámbito laboral, como en el personal. Imagina ese adolescente de ins>tuto al que le gusta una persona. Si entre más de 100 alumnos de su misma edad, quieres que esa otra

persona se fije en >, deberás ser capaz de demostrar cuáles son tus virtudes y por qué debería elegirte a >. Lo mismo ocurre con una empresa, que compite en un mercado y quiere atraer más clientes. Deberá ingeniárselas para demostrar qué ofrece, y qué le diferencia del resto de la competencia. Vamos a ver en 3 pasos, cómo construimos esa propuesta para transmi>r nuestro valor y que nos haga ganadores: [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor IdenNfica los puntos clave de la propuesta de valor de tu empresa para el cliente ¿Cómo hacemos eso?, muy fácil, siguiendo estos pasos. •  Iden>fica tu cliente obje>vo. Cuando tenemos una idea de negocio innovadora, lo primero es iden>ficar a tu cliente obje>vo, tus Early Adopters. Te remito a este post sobre los Early Adopters. Si tu empresa está consolidada, tendrás un mayor conocimiento de los clientes principales de tu negocio. De cualquier manera, escribe quién y cómo es tu cliente obje>vo. A nosotros nos da buenos resultados, emplear el canvas de Early Adopters. •  Haz una lista de los beneficios y del valor que tu producto aporta a tus clientes. Por ejemplo: ++ Reducción de riesgo a la hora de lanzar un proyecto innovador. ++ Ahorro de costes. Fuente:

++ Ahorro en >empo entre otros.

hup://innokabi.com/lienzo-de-propuesta-de-valor-early-adopters-innokabi/

Si aún te queda alguna duda. 5.4.- ¿Por qué es tan críNca la propuesta de valor? •  El ensordecedor ruido del mercado: más mensajes de marke>ng compiten por el mismo cliente. •  Períodos cortos de atención: los clientes necesitan encontrar rápidamente lo que desean ... o se salen de tu si>o web •  Inflación de la oferta: los precios de los que “hacen clic” >enden a subir a medida que más anunciantes op>mizan sus embudos. •  Compe>ción global: la ubicación ya no es una barrera a la entrada a un número, cada vez mayor, de industrias. •  Hiperespecialización: Los compradores buscan soluciones muy específicas a problemas cada vez más específicos. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor , cada vez mayor, de industrias. •  Asimetría del valor del cliente: Algunos clientes son mucho más valiosos (rentables, idóneos) que otros.. 5.5.- Estrategias para diferenciarse de la competencia. Existen diferentes estrategias para diferenciarse de la competencia, a con>nuación enumeramos las que consideramos las más usadas:

•  Javier Megias: Ser el más barato (estrategia de costo), ser el mejor (inves>gación y desarrollo), ser único (dispuesto a abandonar las convenciones del mercado). •  Javier Díaz (e-book “90 ejemplos de diferenciación”): + Estrategias de diferenciación por CaracterísNca de producto + Diferenciación por Nivel de servicio + Cómo diferenciarse usando Storytelling + Ejemplos de diferenciación por Nicho de mercado + Diferenciación a través de Experiencia del cliente + Ideas para diferenciarse por Especialización + Estrategias para diferenciarse a través de Distribución + Diferenciación por Diseño +Cómo diferenciarse a través de Procesos •  PYMES y autónomos: Diferenciarse por precio (precio bajo requiere economías de escala), diferenciarse por liderazgo (estrategia ambiciosa y demandante) y diferenciarse por exclusividad (desaprender, olvidarnos de lo que quiere el cliente y comprender lo que realmente necesita). •  Gabriela Turiano: Especialización en un determinado mercado (tener un cliente ideal), especialización en un área temá>ca (algo que sabes hacer muy bien), combina tu especialización y tu talento personal (ejemplo diseñadora gráfica con un gran talento para la organización). •  Precio (el mejor precio, el precio más bajo, precio predecible,…..) •  Novedad (¿Apple?). •  Calidad. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor •  •  •  •  •  •  • 

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• 

• 

Conveniencia (ejemplo Oxxo). Marca, estatus. Desempeño (“el pilón como si nada”). Reducción de riesgos para el cliente (Commodity Components, te compra tu inventario de componentes electrónicos). Reducción de costos (iluminación LED). Diseño. Customización / ¿On demand?: On demand, respuesta flexible y rápida a cualquier cambio en la demanda de los clientes, nuevas oportunidades de mercado o cualquier amenaza. Un servicio que siempre esta disponible, pero que las empresas sólo pagan cuando lo u>lizan, es decir, pasar de COSTOS FIJOS a COSTOS VARIABLES, manejar con más eficiencia sus costos. Modelo de negocio: Alejandro Ruelas Gossi “orquestar el mercado”, CEMEX; UBER, AIRBNB, entre otras. Elías considera que también se puede u>lizar la “percepción” del cliente para diferenciarse: ejemplo El caso de reducción de tamaño de productos de Coca –Cola, que no redujo proporcionalmente el precio, además que al “sen>r2 el consumidor que consume menos algunos pueden terminar consumiendo más a un precio mayor, bueno así en>endo la estrategia de Coke. Simon Sineck (El círculo de oro): ü  1ero ¿Por qué lo hago? ü  2º ¿Cómo lo hago? y ü  3ero ¿qué hago?. Dando garanya.

Material complementario: Javier Díaz (e-book “90 ejemplos de diferenciación”. Fuente: hup://www.negociosyemprendimiento.org/2015/03/ideas-diferenciarte-competencia.html


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor 5.6.- Garanya, prueba que lo que dices es cierto. GARANTÍA: Prove what you say is true

Click on the image above to view or save a high-res version – or click here for printable “wall chart” versions in several sizes Embed Here’s a comprehensive list of proof elements you can use to ratchet up the persuasive power of your marke>ng. Orthodox marke>ng wisdom tells you to “sell benefits” in order to convert more visitors into customers or clients. This is sound advice, but it’s not enough. You also have to prove what you say is true. TesNmonials may be the first “proof element” that comes to mind. While tes>monials can be very effec>ve persuasion tool, they’re just the >p of the proof iceberg. Below is a monster checklist of 42 dis>nct proof elements you can use to make your marke>ng messages more convincing – ul>mately helping you to convert more visitors, shrink your sales cycle and boost pricing power and margins. The list is organised in rough order of “Le€ Brain” (Logical) techniques through to “Right Brain” (EmoNonal) techniques.

A con>nuación en la figura se presentan estrategias para diferenciarse orientadas al cerebro izquiero y al cerebro derecho.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor 5.7.- El imperaNvo de ser diferente para poder crecer. Tecnología On Demand, María de los Ángeles Ibarra.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor 5.8.- Algunos ejemplos de propuestas de valor. – La de Airbnb es muy llana: Alojamiento local al mejor precio. Es concisa, fácil de leer y a todos les queda claro qué es lo que está vendiendo y por qué nos conviene comprarla. En consecuencia, está facturando más que muchas cadenas hoteleras. – La propuesta de valor de Uber es contundente: Precios predecibles, controlados, seguridad y pago cómodo. – La propuesta de valor de Google es: Buscar información y ser una plataforma de publicidad para empresas. -  La de Re-Educar: Te guiamos para que mejores los ingresos de tu empresa, en forma rentable, mediante el fortalecimiento de tu estrategia de comercialización. Ver más en el anexo. Cuando hablamos de proponer valor:

NO SE TRATA: de presumirle al mercado lo inteligentes que

somos al haber tener una idea maravillosa ni de demostrarle al mundo lo humanitarios que somos al tener un emprendimiento de responsabilidad social ni de informarle al mundo lo hábiles que somos para iniciar un negocio.

SÍ SE TRATA DE: Convencer al cliente de entregarnos su

dinero. Que nuestro consumidor sepa que al hacerlo está haciendo una transacción inteligente. Sa>sfacer una necesidad, un deseo, resolver un problema, “quitar un dolor”. Que quede tan contento que regrese una y otra vez y, siempre que pueda, venga a repe>r el negocio con nosotros y con nadie más. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Propuesta de Valor 5.9.- “Pulir” la Propuesta de Valor elaborada en inciso Modelo de Negocio: Ahora si, estas preparado para definir la Versión 1.1 de tu Propuesta de Valor: Mapa Empawa

Elementos de la definición Cliente Ideal, en el Business Model Canvas

Insumo

Lecturas: + Propuesta Única de Venta PUV. + Propuesta de Valor. + E s t r a t e g i a s d e diferenciación. + Garanya. + El imperaNvo de ser diferente.

Propuesta de Valor del Business Model Canvas

Nuestra PROPUESTA DE VALOR (Versión 1.1) es: ¿Quiénes son nuestros CLIENTES IDEALES?: ¿Dónde los encontramos en mayor concentración? ¿Cuáles son los dolores/problemas/frustraciones que Nenen los CLIENTES IDEALES y que están buscando resolver? ¿Por qué nuestro CLIENTE IDEAL debería comprarnos a nosotros y no a la competencia? PROPUESTA DE VALOR: [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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6.- Políticas de venta. “Las polí8cas de ventas, es un servicio que hace la empresa para relacionarse con sus clientes y así facilitar la venta. Sirven como guía para tomar decisiones programadas”. “No es di^cil establecer las polí8cas, lo di^cil es cumplirlas. De nada sirven las polí8cas si no son comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la empresa.”

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas 6.1.- Antes que nada una definición muy sencilla y una explicación de su uNlidad para la empresa: Las políRcas de ventas, es un servicio que hace la empresa para relacionarse con sus clientes y así facilitar la venta. Sirven como guía para tomar decisiones programadas

Para Luis Castañeda “cuando una empresa no >ene una guía o manual de polí>cas, la toma de decisiones se hace muy lenta porque, cuando una situación se repite, es necesario volver a estudiarla antes de decidir cómo resolverla. En cambio, cuando se cuenta con un manual de polí>cas la decisión se facilita, pues existen bases perfectamente definidas para lidiar con problemas que se hayan presentado con anterioridad”. Fuente: Libro “Como destruir una empresa en 12 meses … o antes. Errores y omisiones de la dirección”. Luis Castañeda, Ediciones Poder.

De acuerdo a Ana María Vazquez “que la empresa tenga polí>cas de ventas no basta, porqué: •  Rara vez estas polí>cas están claramente definidas. •  GGeneralmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa •  Con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa. •  No siempre se desprenden de ellas obje>vos claros, es decir, no están orientadas a resolver posibles problemas en la relación de la empresa con sus clientes y/o con sus proveedores. •  En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional. En efecto, definir las polí>cas no es di{cil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio…


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas … de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre. La polí>ca es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a par>r, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto. Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas. 6.2.- ¿CÓMO CUMPLIR LAS POLITICAS? Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir polí>cas “cumplibles”. Para ello, al definir las polí>cas, es necesario iden>ficar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas. El análisis interno incluirá : •  La cultura de la empresa. •  Los recursos disponibles. •  Debilidades de la empresa, por ejemplo conflictos recurrentes con los clientes (por precio, plazo de entrega, caracterís>cas de calidad, entre otros). El análisis externo incluirá: + Las variables del entorno, tanto nacional como internacional: •  Económicas •  Sociales •  Tecnológicas •  Polí>co-legales + La competencia. + Otras amenazas y oportunidades. Fuente: hup://www.estrucplan.com.ar/ar>culos/verar>culo.asp?IDAr>culo=375

6.3.- ¿CÓMO CREAR LAS POLITICAS? 1.  Iden>fica un problema (real o posible) que pueda afectar la buena relación con tus clientes y/o afectar a tu empresa. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Sigue ¿CÓMO CREAR LAS POLITICAS?: 2.- Establece un obje>vo para la polí>ca. 3.- Establece los principios, sin explicaciones ni detalles excesivos, solo la regla a seguir. De 1 a 2 páginas máximo. 4.- Tienen que ser documentadas, comunicadas y revisadas periódicamente. Sugerencias para su creación: 1)  En una reunión de equipo de Ventas, escribir cada integrante sus reglas. 2)  Escribirla donde todos conozcan lo que han escrito. 3)  A el líder le toca pulirlas y decidir las que “SI aplican y las que NO”. 4)  Crear una lista de polí>cas unificadas. 5)  En una semana antes de salir a vender, leerlas a diario, después una vez por semana y por úl>mo una vez al mes. 6)  Se pueden compar>r una vez por semana las experiencias obtenidas al prac>carlas. 7)  Se debe llevar indicadores de quejas para medir la sa>sfacción del cliente antes y después. 6.4.- Tipos de políNcas: A con>nuación presentamos una relación, no exhaus>va, de ejemplos de algunos >pos de polí>cas: Ejemplos de PolíNca de precio: •  Los precios son en Moneda Nacional y en Dólares en productos de importación, los cuales serán sujetos a cambios sin previo aviso. •  Los precios en Dólares serán pagados en Moneda Nacional al >po de cambio del día. •  Los precios de todos productos están expresados en pesos mexicanos, incluyendo el IVA y están sujetos a cambio sin previo aviso. •  La empresa se reserva el derecho de modificar algunas caracterís>cas de sus productos.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Sigue ejemplos de PolíNca de precio: •  Los gastos de envío que se generen serán pagados por el cliente. •  El monto mínimo para facturar una orden de venta es de $ 30.00 dólares americanos o su equivalente en moneda nacional, sin tomar en cuenta el IVA. •  Las ofertas y listas de precios, publicadas manual o electrónicamente, >enen carácter indica>vo, reservándose Apolo Tec S.A. de C.V. el derecho de modificar la información publicada sin previo aviso. Los pedidos se aceptaran con reserva de un posible aumento en el precio. El precio ofrecido solo se mantendrá cuando estuviera amparado por una co>zación de Apolo Tec .S.A de C.V. con una an>güedad no mayor a 8 días Naturales. En caso de licitaciones, la vigencia de las co>zaciones estará sujeta a la otorgada por el fabricante. •  El precio del producto no incluye gastos de transporte, tasas suplementarias, Impuesto al valor agregado (IVA), ni cualquier ajuste por cambios en el pedido no es>mados. Estos cargos correrán a cargo del Distribuidor. No obstante lo anterior , en la factura que Apolo Tec S.A. de C.V. emita, se tomaran como base las tarifas en vigor en el momento de la… Ejemplos de PolíNcas de descuentos: •  Los descuentos otorgados al distribuidor son calculados automá>camente por el sistema, de acuerdo al volumen de compra generado por el cliente. •  El personal de ventas de Apolo Tec S.A. de C.V., no esta autorizado a realizar actos que comprometan a la empresa, salvo que sus ofertas estén confirmadas por escrito por personas autorizadas. •  Apolo Tec S.A. de C.V. se reserva el derecho a cancelar los pedidos efectuados sin su confirmación expresa. •  Todas las ventas hechas en Apolo Tec S.A.de C.V. a sus distribuidores están sujetas a las Polí>cas Generales de Ventas y sus reformas .


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Ejemplos de políNcas de Horario de atención y entrega: •  La entrega fuera del área metropolitana y D.F. será de acuerdo al >empo que la mensajería se tome en entregar. •  El horario de atención a clientes es de 9:00 a 19:00 horas., de Lunes a Viernes. Ejemplos de políNcas de formas de pago: •  Se aceptan pagos con: Tarjetas de crédito Visa y Master Card, sin cargo adicional llama al 01 55 47 46 4000 Ext. 132 •  Depósito bancario en México: Banco: Sco>abank Beneficiario: American Book Store, S.A. de C.V., No. de servicio: 1854 No. de cliente: C00348 Factura que paga: no. de orden que les da la Tienda virtual, eliminando el primer dígito. •  Trasferencia electrónica. Banco: Sco>abank Beneficiario: American Book Store, S.A. de C.V., No. de servicio: 1854 CLABE 044180001071994305. No. de cliente: C00348 Factura que paga: no. de orden que les da la Tienda virtual, eliminando el primer dígito. •  Después de efectuar su pago, por favor envíe el comprobante al siguiente correo electrónico [email protected] ó [email protected]. •  Los clientes de nuevo ingreso deberán de pagar en efec>vo sin excepción alguna. •  Los clientes foráneos deberán de realizar depósito a la cuenta designada y se le embarcará el producto hasta confirmar la acreditación del mismo en nuestra cuenta. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Ejemplos de políNcas de términos y condiciones de pago: •  FORMA DE PAGO: Favor de girar sus cheques a nombre de Apolo Tec S.A. de C.V. •  TIPO DE CAMBIO: Todos nuestros productos co>zados en dólares serán facturados al >po de cambio Interbancario del día de pago cuando sea de contado, en ventas de crédito se considerará el factor de cobranza cambiario de Apolo Tec. Los productos son co>zados en dólares, se venden en dólares, y por lo tanto la obligación de pago es en dólares o al >po de cambio del Diario Oficial de la Federación del día de pago. •  DEPÓSITOS: Bancomer No. De Cuenta 0142462133 M.N. Sucursal CLABE: 012180001424621338 Bancomer No. De Cuenta 0143065685 USD Banamex No. De Cuenta 02327764376. A nombre de: APOLO TEC, S.A. DE C.V. TARJETAS DE CRÉDITO Consulta las bases con tu ejecu>vo para pago con Tarjeta de Crédito. Ejemplos de políNcas de garanyas y renuncias a garanyas: •  La polí>ca establecida por la empresa para la aceptación de garanwas de mercancía reclamada por parte de nuestros clientes se establece como sigue: ++ Se otorgará garanwa en los productos que comercializamos que presenten fallas de fabricación en un lapso no mayor a los treinta días después de haber recibido el producto, después de este período no hay garanwas. ++ No se aceptarán garanwas que se deriven por el mal uso del usuario. ++ Las garanwas de las marcas Canon y Okidata son a través de centros de servicio o el fabricante en el caso de la Ciudad de México. ++ En las marcas Acer y Tripplite, las garanwas se realizarán a través de sus centros de servicio. •  Renuncias a garanwas: El Arca ni cualquiera de sus proveedores otorgará garanwa por alguna de las siguientes circunstancias: [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Sigue Ejemplos de políNcas de garanyas y renuncias a garanyas: •  Renuncias a garanwas: El Arca ni cualquiera de sus proveedores otorgará garanwa por alguna de las siguientes circunstancias: ++ Que el servicio cumplirá́ con su requerimiento; ++ Que el servicio será́ ininterrumpido, oportuno, seguro, libre de error; ++ Que los resultados que puedan ser obtenidos del uso del servicio serán exactos, confiables; ++ Que la calidad de cualquiera de los procesos e información o de cualquier otro material compar>do u obtenido cumplirán sus expecta>vas; y ++ Que será́ corregido cualquier error en el programa de cómputo o cualquier defecto en el servicio. Cualquier material extraído o de cualquier otra forma obtenido a través de este si>o será́ hecho a su sola discreción y riesgo y será́ el único responsable por cualquier daño ocasionado al sistema de su computadora o por cualquier producto de información, que resulte de la extracción de cualquier material. •  La garanwa de la mercancía y/o arwculos, que se adquieran en la Tienda Virtual de www.elarca.com.mx, se harán efec>vas por parte del fabricante del mismo, independientemente de que hayan sido adquiridos en www.elarca.com.mx. Ejemplo de políNcas de reembolsos: •  Será total (monto total del arwculo y/o mercancía y los gastos de envío), cuando las causas sean imputables a www.elarca.com.mx, únicamente se efectuará si el dictamen referido en el inciso d) de los Requisitos coincida con los mo>vos señalados por EL CLIENTE para solicitar la CANCELACIÓN. •  Será parcial (arwculo y/o mercancía) sin gastos de envío: si por alguna razón personal, EL CLIENTE decide no disfrutar de lo que ha comprado a través de la Tienda Virtual y desea devolverlo. Plazo para efectuar el Reembolso: Se realizará en un término de 10 (diez) días hábiles los cuales empezarán a contar a par>r de la [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Sigue Ejemplo de políNcas de reembolsos: fecha en que se autorice la CANCELACIÓN por parte de www.elarca.com.mx · Forma de Reembolso. a) El CLIENTE deberá solicitar el reembolso al banco emisor de la tarjeta de crédito con la que hizo el pago. b) Por depósito a una cuenta bancaria a nombre del cliente o bien por una orden de pago. Sigue Ejemplo de políNcas de devolución: •  El rembolso será total (monto total del arwculo y/o mercancía y los gastos de envío), cuando las causas sean imputables a www.elarca.com.mx, únicamente se efectuará si el dictamen referido en el inciso d) de los Requisitos coincida con los mo>vos señalados por EL CLIENTE para solicitar la CANCELACIÓN. Será parcial (arwculo y/o mercancía) sin gastos de envío: si por alguna razón personal, EL CLIENTE decide no disfrutar de lo que ha comprado a través de la Tienda Virtual y desea devolverlo. Plazo para efectuar el Reembolso. Se realizará en un término de 10 (diez) días hábiles los cuales empezarán a contar a par>r de la fecha en que se autorice la CANCELACIÓN por parte de www.elarca.com.mx Forma de Reembolso. El CLIENTE deberá solicitar el reembolso al banco emisor de la tarjeta de crédito con la que hizo el pago. Por depósito a una cuenta bancaria a nombre del cliente o bien por una orden de pago. •  Devolución de mercancía: Todos los envíos son empaquetados con una cinta especial de la empresa. Si al recibir su paquete la cinta viene rota o la caja o sobre vienen dañados, NO RECIBA EL PAQUETE Y COMUNÍQUESE DE INMEDIATO CON NOSOTROS que haremos el reclamo per>nente a la empresa de mensajería. Si se recibió sa>sfactoriamente el paquete pero la mercancía presenta algún desperfecto, debe enviar su reclamación a nuestra empresa en un plazo no mayor a tres días (después de recibido el paquete). [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas •  Sigue Devolución de mercancía: Si la empresa acepta el desperfecto reportado en primera instancia se le volverá a enviar la nueva mercancía. Si no acepta su reclamación le solicitará que regrese el paquete para poder verificar el desperfecto. El costo del envío de la devolución que se genere será pagado por el cliente. Una vez que la empresa reciba el paquete devuelto y efec>vamente pueda comprobar que hubo una falla de su parte, reembolsará el costo del envío de la devolución y volverá a enviar la mercancía. Si la empresa al recibir el paquete considera que el desperfecto reportado no ameritaba la devolución le avisará al cliente que no fue aceptada su devolución. Si el cliente desea que se le vuelva enviar la mercancía, tendrá que cubrir los gastos de envío que se generen. Causas de devolución: La devolución de la mercancía, sólo se hará por las siguientes causas, siguiendo el procedimiento y cumpliendo con los requisitos que más adelante se indican: a. Por defectos, b. Por vicios ocultos, y c. Por error en el envío. Los CAMBIOS únicamente procederán por misma mercancía y/o arwculo y se encontrarán sujetos a existencia. 1. Todos los envíos son empaquetados con una cinta especial de la empresa. 2. Si al recibir su paquete la cinta viene rota o el paquete llega dañado, NO RECIBA EL PAQUETE Y COMUNÍQUESE DE INMEDIATO CON NOSOTROS que haremos el reclamo per>nente a la empresa de mensajería. 3. Si se recibió sa>sfactoriamente el paquete pero la mercancía presenta algún desperfecto, debe enviar su reclamación a nuestra empresa en un plazo no mayor a tres días (después de recibido el paquete).


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas 4. Si la empresa acepta el desperfecto reportado en primera instancia se le volverá a enviar la nueva mercancía. 5. Si no acepta su reclamación le solicitará que regrese el paquete para poder verificar el desperfecto. 6. El costo del envío de la devolución que se genere será pagado por el cliente. 7. Una vez que la empresa reciba el paquete devuelto y efec>vamente pueda comprobar que hubo una falla de su parte, reembolsará el costo del envío de la devolución y volverá a enviar la mercancía. 8. Si la empresa al recibir el paquete considera que el desperfecto reportado no ameritaba la devolución le avisará al cliente que no fue aceptada su devolución. 9. Si el cliente desea que se le vuelva enviar la mercancía, tendrá que cubrir los gastos de envío que se generen. Requisitos: a) Comunicarse al Servicio a Cliente al teléfono: 01 55 47 46 40 00 Ext. 110 y 132, para proporcionar datos referentes al pedido (nombre de EL CLIENTE, número de pedido y dirección que se estableció en la solicitud). Los CAMBIOS únicamente procederán por misma mercancía y/o arwculos y se encontrarán sujetos a existencia. La persona que solicita el CAMBIO debe ser la misma que compró en la Tienda Virtual. El término para realizar un CAMBIO es de 15 (quince) días , los cuales empezarán a contar a par>r de que sea entregada la mercancía y/o el arwculo a EL CLIENTE, dentro de este plazo EL CLIENTE deberá enviar correo electrónico o fax señalado en el inciso anterior. b) Servicio a Cliente enviará vía correo-e el documento para que EL CLIENTE ra>fique su cambio, los datos que se incluyan necesariamente deben de coincidir con los que se asentaron en el pedido inicial. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Sigue Requisitos: EL CLIENTE deberá revisar los datos del correo-e recibido y reenviarlo a la misma dirección ra>ficando que la información contenida es cierta. c) La mercancía y/o los arwculos deben ser enviados por EL CLIENTE en su empaque original, con todos sus accesorios, manuales, póliza de garanwa y comprobante de venta. d) El mo>vo que EL CLIENTE señale para solicitar el CAMBIO de la mercancía y/o arwculo adquirido en la Tienda Virtual, deberá coincidir con el dictamen que realice el personal de www.elarca.com.mx, después de una minuciosa revisión en sus instalaciones. Si al realizar la revisión de la mercancía y/o arwculo, por el personal de www.elarca.com.mx, su dictamen no coincide con los mo>vos por los que EL CLIENTE solicita el CAMBIO, así mismo, si EL CLIENTE no cumple con todos los requisitos señalados de acuerdo a su solicitud, el CAMBIO no procederá. En este caso se le no>ficará a EL CLIENTE y éste úl>mo será responsable de recoger su arwculo en la oficina de El Arca, para lo cual tendrá un término de 30 (Treinta) días calendario, en caso de que haya transcurrido este término y EL CLIENTE no acuda por su mercancía y/o arwculo www.elarca.com.mx se deslinda de responsabilidad alguna de la mercancía o arwculo que se encuentra en sus instalaciones. Devoluciones: La polí>ca establecida por la empresa para la aceptación de devoluciones de mercancía por parte de nuestros clientes se establece como sigue: • No se aceptarán devoluciones de productos abiertos, dañados, maltratados, descon>nuados, caducados y productos que se hayan solicitado para un pedido especial.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Ejemplo de políNcas de reclamaciones: 1.- En el caso de Faltantes "El Distribuidor" deberá reportar inmediatamente de recibir faltantes a través de una carta (Hoja Membretada) no>ficando lo sucedido y anexa información deberá entregarse a Apolo Tec S.A. de C.V. donde será procesada y r ocupe al fabricante. Vencido el plazo sin que "El Distribuidor" haya procedido a considerado como conforme y aceptado por "El Distribuidor", sin derecho a reclamar de faltantes el Distribuidor deberá dirigirse a Apolo Tec S.A. de C.V., Departamento en plás>cos 21-H, Col. San Francisco Cuautlalpan, Estado de México, 53569. E pago de dicha mercancía a Apolo Tec. S.A. de C.V. 2.- Salvo acuerdo por escrito con Apolo Tec S.A. de C.V. el Distribuidor no tendrá der pedido ni indemnizaciones en caso de retraso en la entrega del producto por c causas imputables del proveedor o al Distribuidor. Apolo Tec S.A. de C.V. se reserva el derecho de suspender el trato con "El Distribuidor" en caso de que se encuentren en estado de insolvencia, concurso mercan>l, quiebra o que Apolo Tec S.A. de C.V. sospeche que el Distribuidor ha come>do actos de corrupción, estuviese involucrado en prác>cas monopólicas o de lavado de dinero. Ejemplos de políNcas de cancelación de pedidos: •  Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra, siempre y cuando no haya recibido todavía la confirmación de su pedido. •  Una vez que la empresa haya enviado la confirmación del pedido no se aceptará ninguna cancelación ni será reembolsado ningún pago. •  En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada pero ya se haya hecho un depósito para pagar el pedido, éste no se devolverá. El cliente podrá solicitar otra mercancía para compensar dicha can>dad.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas Sigue Ejemplos de políNcas de cancelación de pedidos: •  Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra, siempre y cuando no haya recibido todavía la confirmación de su pedido. •  Una vez que la empresa haya enviado la confirmación del pedido no se aceptará ninguna cancelación ni será reembolsado ningún pago. •  En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada pero ya se haya hecho un depósito para pagar el pedido, éste no se devolverá. El cliente podrá solicitar otra mercancía para compensar dicha can>dad. •  Causas y condiciones de la Cancelación: 1. Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra, siempre y cuando no haya recibido todavía la confirmación de su pedido. 2. Una vez que la empresa haya enviado la confirmación del pedido no se aceptará ninguna cancelación ni será́ reembolsado ningún pago. 3. En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada pero ya se haya hecho un depósito para pagar el pedido, éste no se devolverá́. El cliente podrá́ solicitar otra mercancía para compensar dicha can>dad. 4. Cuando la mercancía y/o arwculos adquiridos presentan defectos de fabricación y/o vicios ocultos, en este caso www.elarca.com.mx paga el envío. 5. En el momento que por error, el sistema de www.elarca.com.mx entregue un producto no solicitado, en este caso www.elarca.com.mx paga el envío. 6. Si por alguna razón personal, EL CLIENTE decide no disfrutar de lo que ha comprado a través de la Tienda Virtual y desea devolverlo, en este caso EL CLIENTE paga el envío. IMPORTANTE: En este caso se sugiere la contratación de un Seguro para proteger su compra, en caso de que EL CLIENTE no haya contratado dicho Seguro, los daños o pérdidas que sufra la mercancía y/o arwculo serán imputados a EL CLIENTE.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas •  Sigue Causas y condiciones de la Cancelación: Requisitos: a ) C o m u n i c a r s e c o n S e r v i c i o a C l i e n t e , c o r r e o [email protected] o del interior: 01 800 087 27 22 del D.F. y área metropolitana: 01 55 47 46 4000 Ext. 110 y 132 , para proporcionar datos referentes al pedido (nombre de EL CLIENTE, número de pedido y dirección que se estableció en la solicitud). La persona que solicita la CANCELACIÓN debe ser la misma que compró en la Tienda Virtual. El término para realizar una CANCELACIÓN es de 5 (cinco) días hábiles, los cuales empezarán a contar a par>r de que sea entregada la mercancía y/o el arwculo a EL CLIENTE. Dentro de este plazo EL CLIENTE deberá enviar un correo electrónico o fax señalado en el inciso anterior. b) Servicio a cliente enviará vía correo electrónico el documento para que EL CLIENTE ra>fique su Cancelación, los datos que se incluyan necesariamente deben de coincidir con los que se asentaron en el pedido inicial. EL CLIENTE deberá revisar los datos del correo-e recibido y reenviarlo a la misma dirección ra>ficando que la información contenida es cierta. c) La mercancía y/o los arwculos deben ser enviados por EL CLIENTE en su empaque original, con todos sus accesorios, manuales, póliza de garanwa y factura original. La persona facultada para recoger la mercancía será El Cliente (quien realizó el pago de la compra) y/o El Beneficiario (a quien se envió originalmente la compra) quien deberá presentar una iden>ficación oficial con fotogra{a. En el caso de que no sea posible acudir personalmente se sugiere contratar el servicio de una empresa de mensajería. d) El mo>vo que EL CLIENTE señale para solicitar la CANCELACIÓN de la mercancía y/o arwculo adquirido en la Tienda Virtual, deberá coincidir con el dictamen que realice el personal de www.elarca.com.mx, después de una minuciosa revisión en sus instalaciones.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas •  Sigue Causas y condiciones de la Cancelación: Sigue Requisitos: Si al realizar la revisión de la mercancía y/o arwculo, por el personal de www.elarca.com.mx, su dictamen no coincide con los mo>vos por los que EL CLIENTE solicita la CANCELACIÓN; así mismo, si EL CLIENTE no cumple con todos los requisitos señalados de acuerdo a su solicitud, la CANCELACIÓN no procederá. En este caso se le no>ficará a EL CLIENTE y éste úl>mo será responsable de recoger su arwculo en la oficina de El Arca, para lo cual tendrá un término de 30 (Treinta) días calendario, en caso de que haya transcurrido este término y EL CLIENTE no acuda por su mercancía y/o arwculo www.elarca.com.mx se deslinda de responsabilidad alguna de la mercancía o arwculo que se encuentra en sus instalaciones.


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7.- Bases del Neuromarketing “Para nuestro cerebro es mejor que nos cuenten una historia consistente que una historia verdadera” Eduardo Punset “Conocemos cómo funcionan los músculos, el hígado y el corazón, lo suficiente para intentar curarlos cuando se estropean. Pero nuestro cerebro es prác8camente desconocido. Con el proyecto Brain Ac8vity Maps, estudiaremos los movimientos y las conexiones entre neuronas, esperamos encontrar patrones de ac8vidad que puedan corresponderse con comportamientos, con pensamientos, con ac8vidades motores, con el habla …. Y curar enfermedades como la esquizofrenia...” Rafael Yuste

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng 7.1.- ¿Qué es el NeuromarkeNng, cuando inicia? El Dr. Néstor Braidot comenta que “ddesde sus comienzos, la ac>vidad de marke>ng se sustentó en conocimientos procedentes de otras disciplinas, como la psicología, la sociología, la economía, las ciencias exactas y la antropología. Al incorporarse los avances de las neurociencias y la neuropsicología, se produjo una evolución de tal magnitud que dio lugar a la creación de una nueva disciplina, que conocemos con el nombre de neuromarke>ng. Esta evolución comenzó́ a gestarse durante los años noventa –que se conocen como década del cerebro- y trajo aparejado el desarrollo de un conjunto de metodologías cuya aplicación arrojó luz sobre temas antes los cuales hemos estado a oscuras durante años. Del mismo modo, permi>ó́ confirmar un conjunto de afirmaciones del marke>ng tradicional, como la eficacia de la publicidad emocional en la fidelización de clientes o la falacia de atribuir al consumidor una conducta racional (por ejemplo). Como veremos a medida que avancemos, muchos fundamentos de marke>ng que han sido eficaces en el pasado se están replanteando en la actualidad, y el fracaso de algunos productos que se lanzan al mercado solo podrá́ evitarse si comenzamos a cambiar nuestra metodología de trabajo. En síntesis: El neuromarkeRng trae consigo un conjunto de recursos de enorme valor para invesRgar el mercado, segmentarlo y desarrollar estrategias exitosas en materia de productos (diseño, marca, packaging), posicionamiento, precios, comunicaciones y canales. Estos recursos se basan en el conocimiento de los procesos cerebrales vinculados a la percepción sensorial, el procesamiento de la información, la memoria, la emoción, la atención, el aprendizaje, la racionalidad, las emociones y los mecanismos que interactúan en el aprendizaje y toma de decisiones del cliente.” En este sen>do, uno de los primeros cambios que necesitamos implementar >ene que ver con los procesos de inves>gación, ya que las técnicas…............ [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng ….. tradicionales fallaron muchas veces al inferir tanto el comportamiento de los clientes como sus respuestas ante determinados eswmulos (como los de la publicidad o el merchandising, por ejemplo).” Fuente: “Neuromarke>ng aplicado ¿Por qué sus clientes le compran a un compe>dor si han dicho que les gusta su producto?”. Enlace: hup://estadia.es/wp-content/uploads/2015/03/Neuromk-aplicado-Braidot.pdf

El cienwfico mexicano Dr. Jaime Romano (doctorado en neurofisiología), ver siguiente imagen, ha desarrollado la Neuropirámide, diseñada para explicar cómo entra la información, al cerebro, como se procesa y posteriormente se convierte en conducta.

“¿Por qué pienso lo que pienso? ¿Por qué pienso lo que hago? ¿Por qué compro lo que compro? Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos a menudo y a las que Jaime Romano quiere poner respuesta. Y lo hace con su nuevo libro “Neuropirámide, base del neuromarke>ng”, un completo manual en el que nos presenta un modelo prác>co de lo que ocurre en nuestra mente cuando tomamos una decisión y que aspira a conver>rse en el punto de referencia para que todas las inves>gaciones sobre el neuromarke>ng encuentren por fin un criterio unificado. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Romano afirma que ahora se sabe que la toma de decisiones no nada más es racional y consciente, sino que la neurociencias han ayudado a entender que la parte emocional es fundamental en la toma de decisiones y también la parte inconsciente, lo que implica el 10 o 15% en la toma de decisiones, dijo, la mayor parte se toma a nivel emocional, ver siguiente imagen. Comentó que el mayor beneficio que proporciona el Neuro Marke>ng es la posibilidad de cuan>ficar, de medir y de tener información obje>va y precisa

Si las empresas se siguen orientando por el marke>ng tradicional, es decir, se siguen basando (mediante encuestas, focus group, etc.) en la opinión de las personas, estarán obteniendo información poco confiable, ya que estas metodologías >enen varias limitaciones: •  La gente no dice lo que piensa, por un sesgo de cortesía. •  La gente dice lo que cree que el interlocutor quiere escuchar. •  El analista interpreta lo que el elector dice. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng 7.2.- Los tres cerebros de las personas. Mediante el Neuromarke>ng se esta tratando de desentrañar el misterio de los tres >pos de cerebro que tenemos todos los humanos, ver siguiente imagen:

Si nuestro cerebro son tres cerebros en uno, que con>ene el primi>vo de rep>les y mamíferos, ¿no podremos aprender del comportamiento de los animales para entender cómo nos comportamos nosotros? q  El cerebro nuevo (Neocortex) piensa: Procesa la información y comparte sus deducciones con las otras dos partes. q  El cerebro medio (Límbico) siente Procesa las emociones y los sen>mientos y también comparte sus resultados con los otros dos cerebros. q  El cerebro primiNvo (RepNliano) decide Toma en consideración los resultados de los otros dos, pero solo el controla las decisiones. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng 7.3.- Cómo uNlizar el NeuromarkeNng mediante el Neuromap. A con>nuación vamos a tratar de resumir cómo u>lizar el Neuromarke>ng en nuestros sistema de ventas, apoyándonos en el Neuromap, ver siguiente figura, desarrollado por el Dr. Antonio Casals y su equipo:

Fuente: hup://www.salesbrain.com/neuromap-overview/3-brains/

Inicio (Start), los 3 cerebros: En las úl>mas dos décadas, los cienwficos han hecho descubrimientos dramá>cos en el cerebro humano. Algunos de los aprendizajes también nos ayudan a entender cómo los consumidores toman decisiones de compra u>lizando el mecanismo subconsciente que no son posibles de decodificar con métodos tradicionales de inves>gación de marke>ng. Como resultado, puede u>lizar neuromarke>ng para mejorar sus ventas y resultados de marke>ng. ¿Cómo se toman las decisiones en el cerebro humano? Para responder a esta pregunta, primero debemos analizar la estructura fisiológica del cerebro. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Además del Cerebro Derecho y Cerebro Izquierdo, el cerebro está organizado en 3 capas que actúan como órganos separados con diferentes estructuras celulares y diferentes funciones. Una vez que sepa que el verdadero tomador de decisiones es el Cerebro Rep>l, toda su estrategia de ventas y marke>ng debe aplicar completamente diferentes principios de comunicación para ser eficaz. La inves>gación en neurociencias demuestra que aunque los 3 cerebros se comunican entre sí, cada uno >ene una función especializada: u  El Nuevo Cerebro: Este cerebro piensa. Procesa datos racionales y comparte sus deducciones con los otros dos cerebros. u  El Cerebro Medio: Este cerebro siente. Procesa emociones y sen>mientos intes>nos y también comparte sus hallazgos con los otros dos cerebros. u  El Cerebro Rep>l: Este cerebro decide. Toma la entrada de los otros 2 cerebros pero controla el proceso de toma de decisión final. AL PRINCIPIO… En el camino hacia el desarrollo del cerebro humano, la humanidad pasó por varias fases. Primero había un tronco cerebral y un cerebelo, que cons>tuyen la capa interna y más primi>va. El tronco cerebral es especialmente la parte del cerebro que en el extranjero funciona como la reproducción, la auto-preservación, la circulación de la sangre, la respiración, el sueño y las contracciones de los músculos en respuesta a la es>mulación externa. TODO SE REDUCE A ESTO… El tronco encefálico se encuentra en la parte superior de la columna vertebral en la base del cráneo. Esta capa se llama el "Cerebro Rep>l" así nombrado porque todos los vertebrados de rep>les a mamíferos >enen uno. Esta es la estructura del cerebro que finalmente controla las acciones y decisiones. Los 6 esymulos: La parte más primi>va de nuestro cerebro humano se conoce como el "Cerebro Rep>l". [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue los 6 esymulos: Aunque controla las funciones más complejas de mantenimiento de la vida tales como la respiración, la frecuencia cardíaca, etc., es notablemente simple en términos de qué >pos de eswmulos ac>van su atención. Hay un lenguaje simple que se puede u>lizar para es>mular el Cerebro Rep>l y consta de los siguientes 6 eswmulos. 1.- AUTO CENTRADO (SELF-CENTERED): El "Cerebro Rep>l" es una en>dad muy egocéntrica y las consideraciones generales sobre otros no la alcanzan. Piense en el "Cerebro Rep>l" como el centro de ME. No asuma que >ene ninguna paciencia o empawa para cualquier cosa que no se ocupe inmediatamente de su supervivencia y bienestar. 2.- CONTRASTE (CONTRAST): Antes / después, con / sin, lento / rápido todos permiten al Cerebro Rep>liano decidir. El contraste es un motor de decisión seguro. Permite al "Cerebro Rep>l" tomar decisiones rápidas y seguras. Sin contraste, el "Cerebro Rep>l" entra en un estado de confusión, lo que finalmente resulta en retrasar la decisión. 3.- TANGIBLE (TANGIBLE): Los números funcionan para el Nuevo Cerebro, pero el "Cerebro Rep>l" no decidirá basándose sólo en los números. El "Cerebro Rep>l" está constantemente explorando lo que es familiar y amistoso, lo que se puede reconocer rápidamente, lo que es tangible e inmutable. El "Cerebro Rep>l" no puede procesar conceptos como "solución flexible", "enfoque integrado" o "arquitectura escalable" sin esfuerzo ni duda. 4.- COMIENZO Y FIN (BEGINING & END): El "cerebro rep>l" olvida casi todo en el medio. Este breve lapso de atención >ene implicaciones enormes sobre cómo construir y entregar mensajes poderosos. Colocar el contenido más importante al principio es una necesidad, y repe>r al final un impera>vo. Tenga en cuenta que todo lo que diga en medio de su entrega será sobre todo pasado por alto.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue los 6 esymulos: 4.- COMIENZO Y FIN (BEGINING & END): El "cerebro rep>l" olvida casi todo en el medio. Este breve lapso de atención >ene implicaciones enormes sobre cómo construir y entregar mensajes poderosos. Colocar el contenido más importante al principio es una necesidad, y repe>r al final un impera>vo. Tenga en cuenta que todo lo que diga en medio de su entrega será sobre todo pasado por alto. 5.- VISUAL (VISUAL): El "Cerebro Rep>l" es visual. La neurociencia demuestra que cuando ves algo que se parece a una serpiente, tu "cerebro rep>l" te advierte instantáneamente del peligro para que reacciones antes de que el nuevo cerebro reconozca {sicamente que es una serpiente. Esto implica que el procesamiento visual entra primero en el "Cerebro Rep>l", lo que puede conducir a una conexión muy rápida y efec>va con el verdadero tomador de decisiones. 6.- EMOCIÓN (EMOTION): El 'Cerebro Rep>liano' está fuertemente ac>vado por las emociones. La neurociencia ha demostrado claramente que los "cócteles emocionales" crean reacciones químicas que afectan directamente la forma en que memorizamos y actuamos.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng 4 STEPS (LOS CUATRO PASOS): Esta región del NeuroMap es el núcleo del proceso son 4 pasos comprobado que le ayudan a navegar e influir en el cerebro de su cliente. Siguiendo estos 4 pasos, creará y entregará un poderoso mensaje que desencadena una decisión en menos >empo.

4 STEPS (los cuatro pasos): Teniendo en mente los eswmulos que PASO 1. DIAGNOSTICAR EL DOLOR (DIAGNOSE THE PAIN): Sin dolor no hay ganancia… Hay innumerables ejemplos de productos y servicios comercializados sin una comprensión sofis>cada de los dolores específicos que se supone que eliminan. Incluso con campañas publicitarias mul>millonarias, en úl>ma instancia, fracasan. Aunque no podemos reducir los complejos y mís>cos paradigmas subyacentes a cada decisión humana, los patrones de compra son más predecibles de lo que generalmente se cree. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 4 STEPS (los cuatro pasos): Sigue PASO 1. DIAGNOSTICAR EL DOLOR (DIAGNOSE THE PAIN): Sin dolor no hay ganancia… El Cerebro Rep>l es Autocentrado. Bajo el estrés de tomar una decisión de compra, desempeña un papel central en el control de la decisión final. Es por eso que necesita iden>ficar rápidamente el dolor de su audiencia si desea obtener atención inmediata. ¿Cómo? Aprenda a contestar las siguientes 4 preguntas: q  ¿Cuál es la fuente del dolor/miedo del cliente?: Iden>ficar la fuente del dolor es como tomar un pulso en la vena derecha de un paciente. Es la mejor manera de evaluar la naturaleza del dolor, por lo tanto, un primer paso para asegurarse de que su producto o servicio está diseñado para proporcionar alivio eficaz. q  ¿Cuál es la intensidad del dolor/miedo? q  ¿Cuáles son las peores consecuencias de no eliminar el dolor/miedo? q  ¿El cliente reconoce el dolor? PASO 2. DIFERENCIAR SUS RECLAMACIONES (DIFERENTIATE YOUR CLAIMS) Ninguna reclamación, ninguna fama ... Si usted no está vendiendo algo que es claramente único, usted está vendiendo lo mismo que sus compe>dores. Debe destacar la singularidad de su solución para tener éxito.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 4 STEPS (los cuatro pasos): PASO 3. DEMUESTRAR SU GANANCIA (DEMONSTRATE YOUR GAIN)/ SU VALOR: Sin Evidencia, Sin Confianza ... Si sus beneficios son mayores que su costo, sus clientes serían tontos para no comprar. Pero no siempre funciona de esa manera. ¿Por qué? Porque el "Cerebro Rep>l" es escép>co. Necesita pruebas concretas antes de poder comprometerse con una decisión. Esto significa que en lugar de "hablar" sobre el valor, es necesario "demostrarlo". La venta al "Cerebro Rep>l" es un juego de GANANCIA/VALOR! La mayoría de los libros escritos sobre las ventas se centran en acelerar la decisión de compra, y no de "solidificar" el compromiso de comprar. Si presenta una fuerte "Prueba de GANANCIA/VALOR", no necesita crear una "urgencia ar>ficial". Será incorporado en su mensaje. ¿Por qué su cliente retrasaría una decisión de compra si usted ha demostrado la GANANCIA/VALOR que conseguirá de sus productos/ servicios? Las GANANCIA/VALOR caen en 3 diferentes categorías: q  Ganancia/valor financiero o Retorno Sobre la Inversión (ROI). Se maximiza cuando los clientes ven rendimientos mensurables en su compra como ahorrar dinero o aumentar los ingresos o incluso aumentar los beneficios. q  Ganancia/valor estratégico. q  Ganancia/valor personal


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 4 STEPS (los cuatro pasos): PASO 4. ENTREGA AL CEREBRO REPTILANO (DELIVER TO THE REPTILIAN BRAIN) Sin claridad, sin cerrar ... Ser único al diferenciar sus reclamos y demostrar su valor mediante la demostración de la ganancia son pasos vitales para afectar a su audiencia. Pero no son suficientes. El mensaje más sólido y lógico, aunque puede ser de interés para su cliente, todavía no desencadenan una decisión de compra a menos que el "Cerebro rep>l" rápida y sin esfuerzo en>enda. Entregar su mensaje con el máximo impacto para influir en el verdadero tomador de decisiones, el Cerebro Rep>l, realmente le da la ventaja. Recuerda que el Cerebro rep>liano: q  Es AUTO CENTRADO (SELF-CENTERED). q  Es sensible al CONTRASTE (CONTRAST): q  Es TANGIBLE. q  Recuerda tan solo COMIENZO Y FIN (BEGINING & END): q  Es VISUAL (VISUAL). q  Responde a las EMOCIONES (EMOTION).


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng The six Message blocks (los seis bloques de mensajes; TÚ MENSAJE DE VENTAS): En esta sección del NeuroMap, aprenderás a construir un mensaje con el máximo impacto en el Cerebro Rep>l mediante el uso de 6 sencillos bloques de mensajes. Estos bloques de mensajes son un potente conjunto de herramientas que se pueden u>lizar como plan>lla para cualquier entrega de su oferta a los clientes, como una presentación de ventas de PowerPoint, correo electrónico, folleto de marke>ng o pitch de ascensor. Cada bloque de mensajes involucra uno o más de los 6 eswmulos que hablan específicamente al Cerebro Rep>l.

1. EL AGARRADOR/LA “CARNADA” (GRABBER) Esymulos compromeNdos: principio y fin Por razones de supervivencia, es en el mejor interés del Cerebro Rep>l que estar más alerta al principio y al final de una interacción cuando el cambio o un factor desconocido podría causar peligro. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 1. EL AGARRADOR/LA “CARNADA” (GRABBER) Usted necesita captar la atención de su cliente al principio de su entrega, para presentar su valor por adelantado y ac>var los intereses de los clientes a principios de su presentación. 2. RECLAMACIONES: 1, 2, 3 (CLAIMS: 1,2,3) Esymulo de compromiso: Contraste MÁS GRANDE MEJOR EL MEJOR En la entrega de cualquier mensaje de ventas, desea que sus clientes terminen con una sólida comprensión de sus reclamaciones (hasta 3) y para entender fácilmente cómo usted es diferente de sus compe>dores. Para ayudar a sus clientes a recordar sus reclamos, deben ser cortos, relevantes y memorables. Una manera de probar la relevancia de sus RECLAMACIONES es ver si pasan la prueba TOP, es decir, sus RECLAMACIONES deben ser terapéu>cas (resolver las DOLORES de su cliente), originales (diferenciarse de su competencia) y probables (sa>sfacer la necesidad del cerebro rep>l Para la entrada tangible). Es también vital que usted repita sus RECLAMACIONES varias veces a través de su mensaje para reforzar su importancia. 3. GRAN IMAGEN (BIG PICTURE): EsNmulando el esymulo: Visual Un enorme cuerpo de inves>gación cienwfica ha demostrado que el Cerebro Rep>liano registra imágenes mucho antes de que el Nuevo Cerebro pueda reconocerlas o analizarlas. Una imagen vale más que mil palabras cuando se trata de entregar mensajes con impacto.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 3. GRAN IMAGEN (BIG PICTURE): Es>mulando el eswmulo: Visual Una imagen grande es una representación visual de su oferta que necesita pocas o ninguna palabra para transmi>r el valor que aporta a sus clientes. Otro formato que puede u>lizar es el Big Picture Contrasted en el que la primera imagen muestra el DOLOR de su cliente sin el beneficio de su solución y el segundo ilustra el alivio de dolor a través del uso de su solución. Este formato involucra además al Cerebro Rep>l mediante el uso del eswmulo de Contraste. 4. PRUEBAS DE GANANCIA (PROOFS OF GAIN): Eswmulo comprometedor: tangible El núcleo de su mensaje deben ser sus Pruebas de GANANCIAS/ VALOR. No espere que sus clientes crean en una solución que no >ene evidencia tangible para respaldarlo. Existen 3 niveles de GANANCIAS/VALOR que son importantes para el cerebro de su cliente: la GANANCIA FINANCIERA, la GANANCIA estratégica y la GANANCIA PERSONAL. También le enseña cómo maximizar sus pruebas de GANANCIA mediante el uso de estas técnicas (enumeradas en orden descendente de impacto): q  Tes>monio de clientes. q  Demostración. q  Datos. q  Visión. 5. MANEJO DE OBJECIONES (HANDLING OBJECTIONS) Esymulo de parNcipación: Emoción Las objeciones a menudo no están enraizadas en la lógica. Son la parte visible de cómo su cliente percibe usted, su producto y su empresa. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 5. MANEJO DE OBJECIONES (HANDLING OBJECTIONS) Algunas objeciones se deben a malentendidos existe un proceso de 4 pasos para resolver la confusión. Sin embargo, otras objeciones son válidas, y muy a menudo la objeción es provocada por el temor de tomar una decisión equivocada. 6. CIERRE (CLOSE): Esymulos compromeNdos: todos Si ha seguido correctamente el método de 4 pasos y ha diseñado su mensaje para afectar al Cerebro rep>l, su cliente debe estar preparado para comprar. En resumen: u  Diagnos>cará el DOLOR/MIEDO de su cliente (egocéntrico), u  Diferencie sus RECLAMACIONES para mostrar el alivio único que puede ofrecer (contraste), u  Demuestre la GANANCIA/VALOR de su solución (tangible), y u  entregue su mensaje al Cerebro Rep>l u>lizando los 5 bloques de mensajes presentados anteriormente. u  Ahora debe repe>r sus RECLAMACIONES una vez más (eswmulo inicial y final) y hacer dos preguntas sencillas: "¿Qué piensas?" Y "¿Dónde vamos desde aquí?".


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng 7 THE MESSAGE BOOSTERS (7 AUMENTADORES/REFORZADORES DEL MENSAJE): En esta sección final, aprenderá a aumentar su impacto mediante el uso de 7 técnicas, ver figura, que aumentan la respuesta del Cerebro Rep>l.

USE "USTED” (USE “YOU”): Usando la palabra USTED hace que sus clientes tomen la propiedad de sus soluciones. El Cerebro Rep>l está centrado en sí mismo, así que la mejor manera de ayudar a sus clientes potenciales a entender "lo que está en él para ellos" es usar o decir la palabra USTED. Mediante la redacción con USTED, el Cerebro Rep>l de su cliente inconscientemente experimentará poseer y usar su solución. Sus mensajes al instante se vuelven más personales y el cliente se sen>rá realmente interesado en ayudar a resolver su dolor.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 7 THE MESSAGE BOOSTERS (7 AUMENTADORES/ REFORZADORES DEL MENSAJE): Sé creíble (Be credible): Su pasión, energía y convicción pueden ser percibidos por el Cerebro Rep>l de su audiencia. Debes maximizar su impacto general mediante el dominio de 6 factores de credibilidad: v  Crea>vidad, v  Intrepidez, audacia (Fearlessness). v  Pasión, v  Integridad, v  Accesibilidad y v  Expresividad. MOSTRAR CONTRASTE (Show contrast): Cuando creas una diferencia aguda entre el DOLOR/MIEDO que tus clientes experimentan antes de tu solución y el alivio del DOLOR/ MIEDO con su solución, crea más impacto en el Cerebro Rep>l porque el contraste es el combus>ble de las decisiones. En ausencia de contraste, especialmente cuando los clientes >enen dificultades para dis>nguir entre su solución y la de otros, el proceso de toma de decisiones se de>ene. DISPARADOR DE LA EMOCIÓN (Trigger emoNon): Los clientes a menudo se olvidan de lo dolorosos que son realmente sus problemas. Reac>var su DOLOR/MIEDO y hacerlo personal. Las emociones fuertes crean un cóctel de hormonas en el cerebro que actúan como un fabricante de memoria y como un disparador de decisión.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng Sigue 7 THE MESSAGE BOOSTERS (7 AUMENTADORES/ REFORZADORES DEL MENSAJE): VARÍA LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE (VARY LEARNING STYLES): La mayoría de los mensajes son sólo audi>vos. Si incluye los otros dos es>los de aprendizaje, Visual y Kinesthe>c, mantendrá a su público comprome>do. Varios es>los de aprendizaje man>ene al Cerebro Rep>l tan atento y da a cada miembro de la audiencia la oportunidad de recibir información a través del canal con el que se sienten más cómodos. CUENTA HISTORIAS (TELL STORIES): Debido a que el Cerebro Rep>l no puede diferenciar entre la realidad y una historia bien contada, las historias son influencias suaves, pero muy eficaces. Las buenas historias hacen un concepto visual y tangible. Una buena historia puede hacer su presentación personal y generar emociones poderosas en su audiencia. ObjeNvo con menos (Aim for less): Haz que cada segundo, cada objeto, cada palabra de tu mensaje cuente. Debe eliminar todo de su mensaje que no >ene un valor directo para sus clientes. Por otra parte, los clientes apreciarán que sus mensajes pueden ser entregados en la mitad del >empo, pero con más impacto! Hasta aquí Sales Brain Fuente: hup://www.salesbrain.com


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8.- Rentabilidad de productos y/o servicios “No hay inversión más rentable que la del conocimiento” Benjamin Franklin “El riesgo proviene de no saber lo que se está haciendo” Warren Buffeg “"Si inviertes en buen personal, un buen producto y un buen proceso seguramente vas a hacer dinero” Marcus Lemonis

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Rentabilidad ded productos y/o servicios

8.1.- ¿Qué es la Rentabilidad y UNlidad de un Negocio? Rentabilidad y U>lidad: Para los que estamos iniciando un negocio o estamos ya en uno, es muy fácil confundir el concepto de rentabilidad con u>lidad (ganancias) y viceversa, es por ello que he decidido inves>gar y compar>r la siguiente información. UTILIDAD (GANANCIA) Valor del producto vendido, descontando el costo de los insumos y la depreciación, pagos a los factores contratados, tales como salarios, intereses y arriendos. Por lo tanto, la ganancia es la retribución implícita a los factores aportados por los propietarios de un negocio o una empresa. U>lidad, provecho o beneficio de orden económico obtenido por una empresa en el curso de sus operaciones. La palabra también sirve para designar, en un sen>do más concreto, la diferencia entre el precio al que se vende un producto y el costo del mismo. La ganancia es el obje>vo básico de toda empresa o negocio que debe hacer uso, por lo tanto, de la combinación óp>ma de factores produc>vos para reducir sus costos lo más posible, atrayendo a la vez a los demandantes de los bienes o servicios que produce para vender éstos al mayor precio obtenible. RENTABILIDAD La rentabilidad es la capacidad que >ene algo para generar suficiente u>lidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un área o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos. Pero una definición más precisa de la rentabilidad es la de un índice que mide la relación entre la u>lidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los recursos que se u>lizaron para obtenerla. Para hallar esta rentabilidad debemos dividir la u>lidad o la ganancia obtenida entre la inversión, y al resultado mul>plicarlo por 100 para expresarlo en términos porcentuales: Rentabilidad = (U>lidad o Ganancia / Inversión) x 100 Por ejemplo: Imagina que inver>mos $1500 en un ac>vo y luego lo vendemos a $2000, aplicando la fórmula: (2000 – 1500 / 1500) x 100, podemos decir que la inversión nos dio una rentabilidad de 33.33% o, dicho en otras palabras, la inversión o capital tuvo una variación del 33.33%. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Sigue ¿Qué es la Rentabilidad y UNlidad de un Negocio? El término rentabilidad también es u>lizado para determinar la relación que existe entre las u>lidades de una empresa y diversos aspectos de ésta, tales como las ventas, los ac>vos, el patrimonio, el número de acciones, etc. En este caso, para hallar esta rentabilidad simplemente debemos dividir las u>lidades entre el valor del aspecto que queremos analizar, y al resultado mul>plicarlo por 100 para conver>rlo en porcentaje. Por ejemplo: Si tenemos ventas por $1300 y en el mismo periodo hemos obtenido u>lidades por $400, aplicando la fórmula: (400 / 1300) x 100, podemos decir que la rentabilidad de la empresa con respecto a las ventas fue de 30.77% o, dicho en otras palabras, las u>lidades de la empresa representaron el 30.77% de las ventas. Recuerda que la rentabilidad y u>lidad son dos conceptos diferentes y complementarios. La u>lidad es simplemente el nombre que se le da a un valor resultante después de restar a los ingresos todos los egresos, por ejemplo: Al precio de venta restar el precio de costo de un producto o servicio. En cambio la rentabilidad es el nivel de rendimiento que se ha obtenido de un capital inver>do, representa la ges>ón de ese capital, y en úl>mas es la rentabilidad la que nos dice si el negocio en que se ha inver>do es un buen negocio o no. Mayor u>lidad (ganancia) no siempre significa mayor rentabilidad. Una u>lidad de $1.000 puede ser obtenida con una inversión de $500 ó $250. Vemos que la u>lidad es la misma, sin embargo la rentabilidad es dis>nta y vemos en este supuesto lo importante que es tener claro y presente el concepto de rentabilidad. Quiere decir esto, que no es la u>lidad sino la rentabilidad la variable más importante que se debe tener en cuenta a la hora de analizar y evaluar un proyecto de negocio. Una alta u>lidad pero una baja rentabilidad, implica en primer lugar una mayor inversión, al >empo que exige mayor esfuerzo y sacrificio para obtener lo mismo o menos de lo que se conseguiría si se invir>era en un negocio o sector mas rentable. Entre menor inversión haya que realizar para obtener una determinada u>lidad, mejor será el proyecto de negocio, esto gracias a la rentabilidad, pues es esta la que determina cuanto será el porcentaje de rendimiento que se obtendrá en A o B inversión. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Sigue ¿Qué es la Rentabilidad y UNlidad de un Negocio?

Fuente: hup://www.recursosynegocios.com/que-es-la-rentabilidad-y-u>lidad-de-un-negocio/

8.2.- Una metodología para medir la rentabilidad de los productos: ¿Haces seguimiento de la rentabilidad de los productos o servicios de tu empresa?, ¿>enes conocimiento de cómo impacta cada uno de los gastos que implica hacer llegar un producto a manos de tus clientes?, ¿sabes si todos los productos de tu empresa son rentables?. En este arwculo te presentamos una sencilla y ú>l herramienta para no perder de vista la relación coste beneficio de tus productos o servicios. Con frecuencia es una tarea compleja medir la rentabilidad de los productos y servicios que tenemos en nuestras empresas. Para los más minuciosos es necesario definir cada uno de los gastos directos que se generan del proceso de ventas, publicidad, marke>ng, facturación, recaudación, producción, distribución así como la previsión de incobrables de un determinado producto o servicio para definir la contribución marginal. También es necesario definir los gastos indirectos y los gastos comunes para definir el beneficio, calcular la depreciación y finalmente calcular la u>lidad opera>va de un producto durante un >empo de venta determinado. Como se puede comprobar es necesario manejar conceptos para muchos desconocidos y que requieren del apoyo de profesionales del área. Sin ánimos de llegar a un nivel de detalle que requieren de complejas metodologías y de mucho >empo y esfuerzo para implementarlo, es importante que a grandes rasgos podamos llevar una relación entre ingresos y gastos por los conceptos más importantes que implican producir, vender, distribuir y comunicar un producto para no perder de vista en qué punto las ventas son necesarias para recuperar la inversión o compensar los gastos sobretodo en >empos de crisis donde es importante maximizar la eficiencia de la empresa, así como para monitorear los productos y an>ciparnos al momento en que sea necesario dejar de ofrecerlos. Como se muestra en el siguiente cuadro, lo primero que debemos saber son los ingresos netos que será el resultado de los ingresos totales por venta menos los descuentos. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Rentabilidad ded productos y/o servicios Sigue Una metodología para medir la rentabilidad de los productos:

Este cálculo aplica si se trata de una empresa con un equipo de ventas con capacidad para trasladar descuentos a clientes o si se aplican ofertas por temporada, promociones o cualquier >po de estrategia que implique un descuento sobre el precio final.

Relación costo beneficio Año 2011 Ingresos Euros Venta de producto Descuentos Total Ingresos Netos Provisión de Incobrables Gastos Euros Ventas Publicidad Producción Distribución Impuestos Municipales Total Gastos BAIDA Impuestos Net Income Clientes Compra Promedio Precio de Venta 19% Total Costo Unitario Costo de Producción Unitario

Indicadores 100,00% 10% 100,00% 3,00% Indicadores 14,00% 18,00% 13,00% 5,00% 1,30% XX,XX% 20,00% 3,46% X,XX%


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Sigue Una metodología para medir la rentabilidad de los productos: Como segundo paso es importante conocer los gastos de mayor impacto en los que incurre la empresa en el proceso de hacer llegar el producto a manos del cliente o prestar un servicio. Con frecuencia estos gastos son de personal, materia prima, gastos de producción y distribución, publicidad e impuestos, así como definir una previsión de incobrables sobre todo si se trata de una empresa de servicios o cuando el cliente paga después de haber recibido el servicio. De la diferencia entre el total de ingresos netos y los gastos podemos obtener un cálculo aproximado del beneficio por producto y el porcentaje de rentabilidad de la venta de un producto durante un periodo de >empo determinado, que por lo general es de un año. Luego agregamos el costo en el que incurre la empresa en Impuestos, este será la suma de todos los impuestos generados de cada uno de los procesos intervinientes como es el caso de la publicidad para finalmente calcular el beneficio neto. Adicionalmente, podremos agregar la can>dad de clientes y calcular la compra promedio, que no es más que el resultado del ingresos netos entre el número de clientes. Asimismo es importante tener en cuenta el precio del producto o servicio para saber cuanto debo vender en promedio a cada cliente. Finalmente podemos calcular el costo unitario por producto resultado de la división entre el total gastos entre la can>dad de productos o servicios vendidos, así como el costo de producción unitario que será el resultado de dividir el costo de producción entre la can>dad de producto producido. Lo ideal será tener este ejercicio por producto o servicio por años, para conocer la evolución de realidad de la empresa en relación a cada producto o servicio y así velar porque la relación costo beneficio para la empresa sea posi>va y también es ú>l para verificar si han sur>do efectos las estrategias para maximizar la eficiencia de la empresa, ya sea reduciendo gastos o aumentando ventas. Fuente: hxp://cdiconsultoria.com/2014/07/04/una-metodologia-para-medir-la-rentabilidad-de-losproductos/


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8.3.- Caso prácNco: ¿Qué producto es más rentable?: Tal y como nos cuenta Paco Cobo en el post “Produc>vidad y eficiencia en la Oficina de Farmacia”, la produc>vidad es la relación entre la can>dad de producto obtenida por un sistema produc>vo y los recursos que hemos u>lizado para obtenerlos. Así, teniendo en cuenta factores esenciales como el entorno, la evolución del negocio y los elementos que detallan la calidad del mismo, obtendremos cuál es la produc>vidad de nuestra Oficina de Farmacia. Sin embargo, es muy fácil confundir produc>vidad con rentabilidad y en este post os proponemos un ejemplo prác>co para conocer la rentabilidad de cualquier producto que ofrezcamos en nuestra Oficina de Farmacia. La rentabilidad de un producto o servicio es la capacidad que >ene para generar suficiente ganancia: por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos; un servicio es rentable siempre que los beneficios económicos que nos aporte sean suficientemente superiores a los gastos que nos genere producirlo o desarrollarlo. Técnicamente mide la relación entre la u>lidad o ganancia del producto o servicio, y la inversión o recursos que se u>lizan para obtenerlo. Os proponemos un ejemplo: compararemos la rentabilidad de dos marcas de cremas solares de nuestra oficina de farmacia. Es cierto que a lo largo del año no suponen un gran volumen de ventas, pero en la época es>val, llegado el verano, se convierten en un gran producto. Adquirimos dos marcas de cremas solares: A y B. En el úl8mo ejercicio hemos realizado una inversión en la Marca A de 2,280€ y una inversión de B de 840€. Las unidades vendidas han sido de 400 de A y de 250 de B. Al terminar el ejercicio hemos vendido en nuestra farmacia 3,000€ de A y 1,200€ de B. En términos absolutos, el beneficio de la marca A es más alto que el beneficio de la marca B. Así, la marca A aporta casi el doble de beneficio que la marca B al resultado global.


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Sigue Caso prácNco: ¿Qué producto es más rentable?: Desde este punto de vista, el producto A es mejor que el producto B para nuestra Farmacia. CUENTA DE RESULTADOS (€) Marca A Marca B Total Ventas 3,000 € 1,200 € 4,200 € Costes 2,280 € 840 € 3,120 € Resultado (Ventas – Costes) 720 € 360 € 1,080 € Sin embargo, u8licemos ahora, en términos rela8vos, la rentabilidad de cada marca: La Marca A aporta un 32%, y la Marca B un 43%, de sus cifras de ventas respec8vas al beneficio de la empresa. Según el análisis en términos rela8vos, es más rentable la marca B que la marca A de cremas solares. Podemos concluir de esta forma que la inversión en la marca B nos supone un valor de retorno de 11 puntos porcentuales más que inver8r en la marca A, a pesar de que en un principio y a simple vista pareciera lo contrario. Como veis, es importante hacer un análisis exhaus>vo de los productos en los que inver>mos nuestros recursos, para ver con claridad cómo debemos gastarlos. ¿Analizáis detenidamente la rentabilidad de los productos en tu negocio? Fuente: hup://www.tevagenericos.es/Caso-prac>co-e-%20rentable-esteproducto.php#sthash.Vj6vPJGK.dpuf


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8.4.- Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios. El Modelo del Boston ConsulNng Group. (BCG): El método más simple, cuan>ta>vo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por la compañía Boston Consul>ng Group(BCG), a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amor>zaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado rela>va y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. A nivel opera>vo y con una adaptabilidad prác>ca, se puede u>lizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.


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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios:

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de par>cipación, debidamente combinados, permi>eron al BCG efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se ob>ene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X ‒ X') e (Y ‒ Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de par>cipación en el mercado como de la tasa de crecimiento. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios: Diversos autores man>enen que el eje de coordenadas (X ‒ X') es equivalente a la masa crí>ca, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 %; en la prác>ca, esto no es posible ni ú>l ya que en etapas de ralen>zación de un determinado sector, crecer por encima del 5 % puede situar a la empresa por encima de la competencia convir>endo sus productos en estrella o niños. 8.1. Productos interrogante-niños Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado rela>vas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún mo>vo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de par>cipación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una ges>ón adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella». 8.2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para inver>r como para obtener beneficios. En estos productos es básico mantener y consolidar su par>cipación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia.


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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios: Sigue 8.2. Productos estrella La polí>ca de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 8.3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la inves>gación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Cons>tuyen la base fundamental para permi>rnos financiar los productos «interrogantes», su inves>gación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella». Es necesario tener presente que las expecta>vas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sus>tución por «productos estrella». 8.4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es di{cil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser inver>dos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser: ²  Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento.


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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios: Sigue 8.4. Productos perro ²  Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para compe>r con los productos «vacas lecheras». ²  Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros». Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal caracterís>ca de estos productos es que, en la mayoría de los casos, di{cilmente serán rentables. Existen compe>dores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos di{ciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injus>ficadas, por lo cual no es lógico inver>r en ellos. La mejor estrategia para estos productos es u>lizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una par>cipación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que man>enen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos económicos son posi>vos, pero que la propia filoso{a de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento. 8.5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspec>vas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de inves>gación y marke>ng en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando estos en el lugar que les corresponda por su par>cipación en el mercado y tasa de crecimiento. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios: 8.6. Diferentes Npos de estrategias propuestas por Boston ConsulNng Group El enfoque del BCG propone cuatro >pos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros mo>vos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus obje>vos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crí>ca que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que >enen grandes cuotas de mercado rela>vas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y di{ciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Re>rarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser u>lizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crí>ca. Fuente: hxp://www.markeNng-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercadoanalisis-por…olio-o-bcg-20.htm [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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9.- Factores críticos “Nos vemos ahogados en un océano de datos y, sin embargo, parece que rara vez tenemos suficiente información” Eliyahu M. Goldrag “Un elemento clave del éxito es el acceso a información vital, pero en una época en que nos vemos inundados de información, el ejecu8vo atareado puede llegar a verse diariamente ahogado en un mar de datos innecesarios ¿Cómo detectar cuáles son importantes” Riaz Khadem y Robert Lorber

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos 9.1.- El lenguaje de los negocios (UN GRAN FACTOR CRÍTICO): Un primer GRAN FACTOR CRÍTICO es que todos en la empresa necesitan comprender y hablar en lo que nosotros, en re-educar, llamamos el lenguaje de los negocios, desde aquí se inicia que una empresa tenga DIRECCIÓN, ENFOQUE (en que concentrar sus esfuerzos y recursos) y ALINEACIÓN (del recurso humano y de los otros recursos- financieros, materiales, tecnológicos, etc.), en otras que todos GENEREN VALOR AL NEGOCIO.

INCREMENTO DE INGRESOS: Se puede lograr con tres estrategias: ü  Incrementar el volumen de ventas: Ø  Nuevos clientes. Ø  Mantener clientes actuales e incrementar el volumen que compran Ø  Aprovechar los ac>vos que generen ingresos. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos INCREMENTO DE INGRESOS: Se puede lograr con tres estrategias: ü  Incrementar el volumen de ventas: Ø  Nuevos clientes. Ø  Mantener clientes actuales e incrementar el volumen que compran Ø  Aprovechar los ac>vos que generen ingresos. ü  Precio: Ø  Fijación. Ø  Op>mización. Ø  Manejo de demanda y oferta. MARGEN OPERATIVO: ü  Costo de ventas: Ø  Mejorar la eficiencia de la producción y el desarrollo. Ø  Mejorar la eficiencia de la logís>ca y prestación de servicio. ü  Ventas, gastos generales y administra>vos. ü  Planeación fiscal. EFICIENCIA DE ACTIVOS: ü  Propiedad planta y equipo. ü  Inventario. ü  Cuentas por cobrar y por pagar. EXPECTATIVAS: ü  Fortalezas de la empresa: Ø  Mejorar la eficacia del personal. Ø  Mejorar la eficacia de operación. ü  Factores externos.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos 9.2.- La toma de decisiones: Es muy común en la vida y en las organizaciones la toma de decisiones. Todos los días decidimos la ruta a seguir para ir al trabajo, lo que haremos en primer lugar y lo que dejaremos para luego. Ya a nivel empresarial, mientras nos hallamos en nuestra área de responsabilidad dentro de la organización, tenemos la libertad de decidir. Actualmente, las organizaciones se encuentran en un ambiente de compe>ción, en el que lograr ventaja compe>>va en el mercado, es un factor de supervivencia. El arreglo empresarial a exigido por un lado la creación de responsabilidades definidas, por el otro lado, las universidades han preparado profesionales, proveyéndoles de herramientas estructuradas de conocimiento en una u otra área. Es frecuente encontrar en las organizaciones, denominaciones como: Gerente de Finanzas, de Talento Humano, de Operaciones, etc., sin embargo en el nivel superior, en el que en ins>tuciones con fines de lucro, la ges>ón se la evalúa por las u>lidades alcanzadas o el valor de las acciones o de la empresa, es claro que el trabajo sinérgico de los equipos, siguiendo una metodología de trabajo adecuada, es la clave en la consecución de estos resultados. Fuente: www.piramidedigital.com www.elmayorportaldegerencia.com Pero de tantos temas y datos ¿cómo detectar cuáles son importantes? Respuesta: Iden>ficando los FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE). 9.3.- FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE). ¿Qué son los FC o FCE?: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización. Según Rockart se definen como: “El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son sa>sfactorios, asegurarán un funcionamiento compe>>vo y exitoso para la organización. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE). La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos: Ø  Definir los obje>vos globales de la organización. Ø  Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos obje>vos. Ø  Iden>ficar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento. Ø  Iden>ficar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave. 9.4.- DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA para definir FC y/o FCE. Se trata en defini>va de iden>ficar áreas y factores cuyo funcionamiento permi>rán la implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como ac>vidades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel compe>>vo. Debemos dis8nguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Crí8cos de Éxito). OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización. FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un obje>vo. FCE: Factor Crí>co de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crí>co cuando es necesario su cumplimiento para los obje>vos de la organización. Debemos tener en cuenta que: Es más efec>vo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son FCE. Un número elevado de FCE, desvirtúa el sen>do de esta técnica. Los obje>vos son fines en si mismos, si un obje>vo sirve para obtener otros obje>vos, se considera entonces un Factor de Éxito. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE). PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los FCE, y por úl>mo se asignarán los recursos necesarios. El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos: 1) Elaborar una lista de los obje>vos de la Organización. Determinar la misión, metas y obje>vos. Es conveniente ser explícitos. 2) Depurar la lista de los obje>vos. Revisar la lista de obje>vos para asegurar que dichos obje>vos cons>tuyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros obje>vos. 3) Iden>ficar los Factores de Éxito. Para cada obje>vo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos. 4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes. Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio: -- ¿Es el FE esencial para cumplir obje>vos? -- ¿Requiere recursos especialmente cualificados? Si el FE está fuera del control de la organización: -- ¿Es el FE esencial para cumplir obje>vos? -- ¿Hay una probabilidad significa>va de que el FE no ocurra? -- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas? Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE). Sigue PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 5) Agrupar los FE de acuerdo con los obje>vos. Al analizar cada obje>vo por separado puede que los FE estén repe>dos o sean sinónimos de un obje>vo. 6) Iden>ficar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE. 7) Seleccionar los Factores Crí>cos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios. 8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos para su realización. Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alterna>vos en caso de su no ocurrencia. Fuente: hup://planeacion-estrategica.blogspot.mx/2008/07/factores-cr>cos-dexito.html Según el >po de negocios, algunos de los factores crí>cos de éxito son: •  Ventas •  Costo promedio de insumos •  Recursos humanos •  Tasa de penetración •  Tasa de retención de clientes [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE). Sigue Según el >po de negocios, algunos de los factores crí>cos de éxito son: •  Tasa de errores de producción •  Produc>vidad del personal •  Plazo de entrega •  Can>dad de devoluciones •  Logís>ca •  Imagen . 9.5.- Las cuatro perspecNvas de Norton y Kaplan: Para el consultor Mac Arturo Murillo “es conveniente establecer que procesos deben abastecer el negocio. Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Scorecard recomiendan que toda organización generalmente puede ser subdividida en cuatro perspec>vas principales: v  La perspec>va financiera. v  La perspec>va clientes. v  La perspec>va de los procesos internos. v  La perspec>va del crecimiento y el aprendizaje. Una vez hecho este planteamiento inicial (que tendrá que ser revisado regularmente) se iden>fican los factores crí>cos de éxito contestando las siguientes preguntas: q  ¿Qué cosas deberían ocurrir para que el negocio planteado tenga los clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el éxito que se espera? q  ¿Qué factores son determinantes para que el negocio sea exitoso? q  ¿Qué factores harían que el negocio fracasará o se viera seriamente comprome>do? q  Qué factores son esenciales para crecer de forma sostenible? q  ¿Qué cosas deberían evitarse en el negocio? q  ¿En que han fracasado otros del mismo negocio? q  ¿Cómo podrían afectar las condiciones externas el negocio? [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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10.- El embudo de ventas “La estrategia, el sen8do de la oportunidad y del momento exacto son las altas cumbres del marke8ng. Todo lo demás son apenas colinas”, Al Ries “Para abrir nuevos caminos, hay que inventar; experimentar; crecer, correr riesgos, romper las reglas, equivocarse… y diver8rse”. Mary Lou Cook “Es insensatez pura hacer la misma cosa del mismo modo y esperar un resultado diferente”. Rober Milliken “Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde los otros fueron”. Graham Bell

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: El embudo de ventas

10.1.- ¿Qué es el MERCADEO? “Después de la Segunda Guerra Mundial, sobre todo, las definiciones dadas al mercadeo han tenido mucho que ver con la época que se vive. La American Marke>ng Associa>on redefinió el mercadeo en 2007, debido a la gran can>dad de desviaciones que había tenido la base de lo que es. “marke>ng es la ac>vidad, conjunto de ins>tuciones y procesos para crear, comunicar, distribuir e intercambiar ofertas que tengan valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general”. Se trata, entonces, de un proceso interminable que los gurúes explicaron como el proceso de formar y mantener los mercados. La comercialización, por su parte, siempre se ha tratado como la acción de comercializar bienes, productos y servicios. Estas ac>vidades son realizadas por organizaciones, empresas e incluso grupos sociales, y se da en dos planos, micro y macro. Sus funciones universales son comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar, clasificar, financiar, correr riesgos y lograr información del mercado. Puede apreciarse la diferencia entre mercadeo y comercialización, pudiendo afirmarse con Drucker que, “debido a que el propósito de una empresa es crear clientes”, toda organización >ene solo dos funciones básicas: marke>ng e innovación, hacer marke>ng no es lo mismo que vender, no son ac>vidades sinónimas ni complementarias. En algunos casos se pueden considerar incluso antagónicas. No hay duda de que si el marke>ng se hiciera a la perfección, vender, en el sen>do estricto de la palabra, sería innecesario”. Puede apreciarse que el mercadeo requiere la ac>vidad comercializadora para formar y mantener los clientes, y que la comercialización y las ventas son consecuencia de lo que el mercadeo hace, siendo actualmente, más que nunca antes, necesaria la interdisciplinariedad”. Fuente: Extracto de: “El mercadeo es dis8nto a comercializar” - Carlos Fernando Villa. Director Tiempo de Mercadeo hgp://www.elcolombiano.com/historico/el_mercadeo_es_dis8nto_a_comercializar-KBEC_249065


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10.2.- El embudo de ventas: El término de embudo de venta se usa en marke>ng para describir todas las etapas que recorre una persona desde que nos conoce hasta que nos compra. También verás que se le puede denominar embudo de conversión o sales funnel. La metáfora es sencilla. Si estás aplicando una estrategia correcta para ganar visibilidad, con el >empo, a tu blog/>enda/empresa/etc. empezarán a llegar muchas de personas al día. ¿Significa eso que todas te van a comprar? Ojalá, pero es evidente que no. Lo que ocurrirá será lo siguiente: ü  De todas las visitas que recibas solo algunas se conver>rán en interesados/suscriptores (en internet) ü  De tus interesados/suscriptores solo algunos pedirán más información sobre tus productos y/o servicios o interactuarán con tus contenidos de internet con regularidad. ü  Y de esos úl>mos, habrá una parte que sí comprará tus productos y/o servicios. Lo vas a ver muy claro en las siguientes imágenes.


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Aunque todos tengan una necesidad igual (por ejemplo tomar agua), por varias razones, ver siguiente figura, no todos elegirán el mismo producto y/o servicio.


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10.3.- ¿Para qué sirve “crear” un embudo de ventas (conversión)? Aunque he u>lizado el verbo crear, la realidad es que lo que vas a hacer es op>mizar el que ya >enes. Porque sí amigo mío, ya >enes un embudo. Desde el momento en que vendes productos y servicios ya Nenes un sales funnel. No estará trabajado u op>mizado, pero ya existe un embudo. Te pongo ejemplos: 1. Si vendes servicios Eres diseñador y >enes un servicio para crear logos de empresa. Una persona busca en Google “diseñadores de logos” y entre los resultados encuentra tu web. Entra, revisa tu porõlio, ve los tes>monios de tus clientes y decide escribirte para preguntarte por tu servicio. Tú le respondes, le explicas cómo trabajas y cuáles son sus tarifas. El cliente, al leer tu email, le gusta tu planteamiento y decide contratarte. 2. Si vendes infoproductos Eres programador y has creado un ebook sobre cómo op>mizar al máximo WordPress para que la velocidad de carga sea mínima. Un blogger que acaba de lanzarse a Internet está buscando información sobre los mejores plugins para arrancar su proyecto. Tras navegar un rato, encuentra tu web y ve que >enes un Lead Magnet hablando justo de eso. Se suscribe y, además de leerse tu ebook, descubre que tus contenidos son muy buenos. Decide entonces que eres una persona a la que merece la pena leer con regularidad. Al mes descubre que has puesto una página especial en tu blog ofreciendo tu infoproducto. Como sabe que su blog va muy lento y tu Lead Magnet era muy bueno, decide comprar. ¿Hay o no un embudo de venta en estos casos? Claro que sí. El cliente ha ido atravesando disNntas etapas antes de llegar a comprarte. Y eso no es otra cosa que un embudo. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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.¿Cuál es el objeNvo de opNmizar un embudo de ventas? Nuestro reto es conseguir que el máximo número de personas lleguen al final, a la venta. Y para ello u>lizaremos una estrategia de segmentación que irá filtrando a las personas que van entrando en nuestro embudo de ventas según sus intereses y necesidades. Suena duro, ¿verdad? Clasificar a cada persona según sus intereses y crear una red de contenidos y/o mensajes especializado para cada uno. Pues no lo es tanto, vamos a explicarlo paso a paso. 10.4.- Pasos para crear un EMBUDO DE VENTAS: Paso Nº 1: antes de entrar en el sales funnel, ¿has hecho ya tus deberes? Fueses consciente o no, tú ya tenías un embudo desde el momento en que empezaste a vender un producto o un servicio. Daba igual cómo lo hubieses hecho, ya tenías un funnel. Sin embargo, esto no implica que tengas bien diseñado tu sistema de negocio. Y sin eso nada de lo que te pueda contar te será ú>l. Antes de entrar en el embudo >enes que tener hechos tus deberes de emprendedor: PRIORIDAD MÁXIMA TU MODELO DE NEGOCIO: Si no has definido tu modelo de negocio da igual que crees un embudo de venta, lo más probable es que tu volumen de ventas, si es que vendes algo, no te permita mantener operando tu negocio. 1. Definición de tu cliente ideal: El marke>ng moderno se sustenta bajo la idea de la segmentación. Nuestros productos y servicios solo serán vendibles si tenemos claro a quién nos dirigimos y conocemos al detalle sus preocupaciones. Esto es vital ya que si atraemos al embudo a personas que no están interesadas en nuestros productos, todo perderá el sen>do. 2. Propuesta de valor: ¿Qué >enes tú de especial que no >enen los demás? La propuesta única de valor se refiere a que debes definir por qué un cliente debe escogerte a > y no a la competencia.


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3. Oferta irresisNble Si quieres comerte el mercado, la oferta que hagas al mundo >ene que ser irresis>ble. ¿La has desarrollado bien? ¿Estás seguro de que vas a ser capaz de solventar el punto de dolor de tu cliente? Crear un producto o servicio implica que estudies tu nicho, hagas un análisis de tu competencia e inves>gues precios y estrategias. Si lo que vas a vender no es bueno, da igual que montes todos los embudos del mundo. 4. Lead Magnet (si un canal de comunicación es internet) Uno de los pasos más importantes dentro del embudo es conver>r las visitas en suscriptores y una de las vías más efec>vas para conseguirlo es un lead magnet. Piensa que antes de empezar a trabajar en tu embudo ya tendrás que tener hecho tu regalo de bienvenida. 5. Visibilidad Si a tu publicidad/blog no llega nadie, nadie va a entrar en tu embudo. Así de simple. Insisto, si todo este planteamiento inicial no lo >enes definido, puedes crear embudos, autopistas, puentes y lo que tú quieras. No servirá para nada. Paso Nº 2: etapas del embudo de ventas y cómo hacer llegar a tu cliente hasta la venta: Como te decía arriba, el embudo de ventas se sustenta bajo una idea: personalizar al máximo la experiencia de la persona para que podamos mostrarle que nuestros productos y servicios son lo que necesita. Para conseguirlo, lo que haremos será ir hipersegmentando nuestra lista de suscriptores para dividir a las personas por sus intereses. Solo le mandarás mensajes/contenidos que interesan y nadie se aburrirá leyendo acerca de otros temas. No obstante, antes de entrar de lleno en el embudo, quiero explicarte un concepto que a veces se confunde con el funnel: el ciclo de vida del cliente. ¿Qué es el ciclo de vida del cliente o buyer’s journey? [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Muchas veces me has oído hablar del ego del emprendedor o incluso de la ceguera del emprendedor. Siempre uso estos términos para referirme al emprendedor que cree que el centro del universo es él y sus productos. Y este egocentrismo es el peor error que puedes cometer en una estrategia de markeNng. El centro de tu negocio es tu cliente y la persona que te diga lo contrario no sabe de lo que está hablando. Te estoy diciendo todo esto porque en el proceso de montar el embudo no te puedes olvidar de tu cliente. Siempre Nenes que ser capaz de ponerte en su piel y de ver con sus ojos cómo es su experiencia conNgo. Cuando escribí el post sobre las técnicas de persuasión de Robert Cialdini, te decía que comprender cómo piensa una persona nos ayudaba a predecir cómo podía reaccionar ante determinadas situaciones. Solo si en>endes que quiere el cliente podrás ofrecerle ese algo. Por eso el embudo de venta se puede y debe ver desde la vista del cliente. El buyer’s journey no es otra cosa que la evolución de la mentalidad del comprador desde que descubre que Nene una necesidad hasta que compra. Al igual que el embudo >ene 3 fases: Fase 1 – Descubrimiento (awareness): esta fase se podría resumir con la pregunta “¿cómo podría aumentar mis ventas?”. El cliente está buscando opciones pero todavía no ha encontrado una respuesta. Está rastreando Internet buscando soluciones. Fase 2 – Consideración (consideraNon): la pregunta ahora sería “¿es esto lo que yo necesito?”. La persona ha encontrado un producto o servicio que cree que puede solucionar su problema. ¿Y cómo comprueba una duda así? Con información más específica. Esta vez, su obje>vo es corroborar sí de verdad es “eso” lo que necesita. Fase 3 – Decisión (decision): la pregunta cada vez se hace más concreta y es “¿compro o no lo que me ofrece esta persona?”. Ha llegado el momento de la verdad y el cliente necesita la información defini>va que le haga comprar.


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Si en>endes en qué fase se encuentra cada cliente, te será más sencillo ofrecerle lo que necesita para que siga avanzando hacia la compra. Todo el proceso se basa en ir resolviendo sus posibles dudas e inseguridades. Y ahora ya sí, entramos en las etapas del embudo de conversión. 1. Top of the Funnel (TOFU) La primera fase describe la etapa más ancha del embudo y el momento en el que más personas hay. ¿Cómo traducir esto a tu sistema de ventas/blog? Esta etapa del embudo la Nenes que vincular con las visitas que entran a tu blog y/o que te solicitan información por teléfono, email o directamente en tu establecimiento. Quizás te acaban de encontrar por Google, por las redes sociales o porque alguien le aconsejo tu empresa a otra persona. Da igual por qué canal hayan entrado, lo importante ahora es que ya las >enes dentro de tu sistema de venta/blog. ¿Cuál es el reto de esta fase? En este momento >enes una visita, tu obje>vo ahora es dotar de nombre a esa persona y ser capaz de entablar una conversación con ella. Y para conseguirlo >enes que lograr que se suscriba a tu blog y/o que te deje su información. Siempre te estoy machacando con la idea de que la lista de suscriptores y/o tu base de datos es el ACTIVO N-1 de tu negocio y el mo>vo es este. Conseguir visitantes/tráfico es muy importante, pero si esas visitas no las transformas en suscriptores tu embudo de ventas estará roto. NO HABRÁ VENTA. Para conseguir vender necesitas establecer una conversación con ese lector, analizar todavía más sus necesidades y ganarte su confianza. Sin esto es imposible que personalices su experiencia. ¿Cómo converNmos visitas en clientes potenciales/suscriptores? La estrategia más conocida y que ya he mencionado es la de ofrecer un Lead Magnet o regalo gratuito (en re-educa le llamamos degustación) a cambio de que la persona se suscriba o te de sus datos. Pero hay muchísimas más opciones. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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q  Organizar “degustaciones” y/o muestras gratuitas de tu producto q  Organizar seminarios o webinars. q  Crear una página web y/o un blog y/o una landing page. Y empezar a dirigir contenidos interesantes para el cliente, relacionados con tu producto y/o servicio. q  Etcétera. Como ves estrategias hay muchas. Ve probando cuáles son las que mejor funcionan con tu comunidad, pero no olvides que si no captas suscriptores no hay embudo que valga. 2. Middle of the funnel (MOFU) Hemos descendido un poco más en el embudo y llegamos a la segunda fase. Ahora viene un punto muy importante y que muchos pasan por alto: ¿qué hacer con los clientes potenciales/suscriptores? Todos sabemos que es muy importante captar leads, pero muy pocos empresarios saben qué hay que hacer de verdad con ellos, y aceleran el proceso de venta cuando aún no esta el cliente potencial preparado para comprar. La realidad es que la mayoría solo mandan emails/ volantes//material promocional/newsleuers con recordatorios de sus productos y/o servicios. Y para que te hagas una idea, usar el email marke>ng solo para eso es desaprovechar el 90% del potencial de esta estrategia. Si tu campaña en en internet, el potencial está en combinar el embudo de ventas con el autoresponder. Solo Nenes que crearlo una vez y luego funcionará en automáNco. En esta fase, el email marke>ng nos >ene que ayudar a la hora en 2 momentos: lead scoring y lead nurturing. Lead scoring La traducción literal es “medir el lead” y nos sirve muy bien para entender qué es esta etapa. Recuerda ahora las fases del buyer’s journey. Según la etapa en que se encontrase el cliente, más cerca o no estaba de la venta. A esa lejanía o cercanía también se la denomina temperatura del lead. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Leads fríos: están en la primera fase y lejos de la compra. Hay que hacerles avanzar por el funnel. Leads calientes: ya >enen claro lo que necesitan, solo les hace falta el úl>mo empujón. Pero como en todo, no hay blancos o negros y podríamos hablar de “leads templados” o de “leads muy calientes”. Te pongo ejemplos: Lead muy caliente: recibes un email de una persona que desea contratarte por el servicio que ofreces. Este posible cliente ya te escribe con una clara intención de compra. Si tu explicación de cómo enfocas el trabajo y tu precio le convence, te terminará contratando. Lead templado: podría ser una persona que se ha suscrito a tu lista hace un mes, abre todos tus emails, pero hace clic en contenidos de diferentes temá>cas. A esta persona le interesas, pero todavía está recabando información. No sabes todavía cuál es su principal necesidad. El lead scoring lo que hace es precisamente esto, medir la temperatura del lead. Según esté de “frío”o de “caliente” le haremos llegar a su bandeja de entrada diferentes Npos de propuestas. Si es un lead más frío, habrá que darle más información acerca de los beneficios de tratar el problema que >ene. En cambio, si es un “lead más caliente” ya le ofreceremos otro >po de posibilidades como una prueba gratuita de nuestro producto o una sesión de Skype de media hora. ¿Cómo se miden los leads? Hay soŽwares específicos muy avanzados para esta. Habrá personas que veas que se descargan tu Lead Magnet y que después no abren ninguno de tus emails. Esto sería un “lead congelado” porque será muy di{cil hacerlo avanzar por el funnel. Sin embargo, verás que otros sí abren tus emails y pinchan en algunos de los enlaces. Esta interacción es una prueba de que esta persona sí está interesada en tus contenidos y productos. Aquí si tenemos opciones de “meterle algo de temperatura”. Lead nurturing El verbo “to nurture” significa en inglés alimentar y criar.


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Este término se refiere a “nutrir o alimentar” con más contenidos a nuestros leads para que sigan descendiendo por el embudo de conversión. El obje>vo es seguir aportando valor de una forma más específica. Si seguimos con la comparación con la temperatura, podemos decir que vamos a “calentar” a nuestros suscriptores. Veamos cómo sería el proceso. Según la medición que hayamos hecho del lead determinaremos qué Npos de contenidos son los que le enviaremos. Por ejemplo: Lead frío: lo ideal es remi>rle contenidos más genéricos e ir viendo cuáles son los que más le interesan. Eso lo mides en función de cuáles son los enlaces en los que haga clic o no. No olvides que la clave es solo mandar contenidos que le interesen. Lead caliente: solo clica en los contenidos de una temá>ca muy específica lo que indica que su necesidad está más clara. En este caso, ya >enes que enviar unos contenidos más concretos y detallados. Por ejemplo, unas guías más profundas o contenidos con más estadís>cas. Esta información ya estará más relacionada con nuestros productos y servicios para que vean que tenemos la capacidad de suplir sus necesidades Con este >po de contenidos no solo >enes que ir ganándote la confianza del suscriptor, sino que también Nenes que demostrar todo lo que sabes y eres capaz de hacer. El obje>vo es que el suscriptor vea cada vez más claro que tú eres la solución a sus problemas. 3. Boxom of the funnel (BOFU) Y ahora ya sí, es la hora de la verdad, el momento de la venta. Los contenidos ya no son informaNvos y Nenen un carácter más hard selling. Por ejemplo, puedes mostrar tus casos de éxito u ofrecer sesiones más personalizadas donde vean tu producto o servicio de una forma más clara. Y como te habrás imaginado, toca rematar la faena. Para ese úl>mo empujón, >enes que escribir un email de venta o una landing page. Para ello focalízate en estas 3 cues>ones: [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Beneficios vs caracterísNcas: no hables de lo bueno que eres, de la experiencia que >enes o de si tu infoproducto está diseñado de tal o cual manera. Eso no le importa a nadie. Te >enes que centrar en convencer a la persona de cómo le puedes mejorar la vida. Fuera objeciones: ponte de nuevo en el pellejo de tu cliente. ¿Qué preguntas se puede plantear acerca de tu producto? ¿Qué dudas le pueden impedir comprar? En esa landing o email debes dar respuesta a todas esas cues>ones. Claridad: deja claro cuál va a ser el proceso. Tanto si es un servicio o un producto la persona >ene que saber cómo se va a desarrollar todo o cómo va a recibir el producto. El bouon of the funnel es la úl>ma fase del embudo, pero ahora te planteo una pregunta: ¿crees que aquí se acaba todo? No, amigo mío. Todavía no hemos acabado. La evangelización del cliente Después de la compra todavía te queda algo muy importante: fidelizar al cliente. Una persona que ha comprado o contratado un producto o servicio y ha quedado saNsfecha es una potencial evangelizadora de tu marca. En plena revolución digital y en un mundo planteado para que lo dominen los neoemprendedores todavía hay una estrategia imparable de venta offline: el boca a boca. Una persona que ya te ha comprado es tu potencial mejor cliente y te puede recomendar a otros. Y eso supone recibir “leads muy, muy calientes”. ¿Cómo evangelizar a ese cliente? Prueba con esa serie de estrategias: ²  Sesión de Skype de media hora posterior a la compra para resolver posibles dudas. ²  Descuentos en actualizaciones del producto. ²  Email marke>ng enfocado a que saque todo el provecho del producto o servicios mandando tutoriales y trucos. Aunque esa persona ya te haya comprando no significa que no puedas seguir aportándole valor. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Ahora que ya sabes que no son un mito… Te toca ponerte manos a la obra. Sí, los embudos de venta funcionan. Y si te puedo hacer esa afirmación es porque hace años que los uso en mi blog para vender mis productos. Día tras día veo cómo mis suscriptores van recibiendo mis emails y cómo compran lo que les ofrezco porque han entendido que es la mejor solución para ellos. ¿Magia? No. Embudos de venta, email markeNng y estrategia. Ahora te toca a >. Fuente: CÓMO CREAR UN EMBUDO DE VENTAS QUE MULTIPLIQUE TUS BENEFICIOS Y GENERE INGRESOS MIENTRAS DUERMES. hups://www.lifestylealcuadrado.com/modelo-del-embudo-venta-eninternet/


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10.5.- ¡Recuerda! Los aspectos clave del embudo de ventas:

1. Visitas 2. Contactos 3. Clientes

4. Fidelizados 1.  Visitas (La Prospección es obligatoria): ¿Y ahora a quién le vendo? ¡Si no has dedicado Nempo a buscar dónde están tus clientes potenciales Nenes problemas! La prospección es la clave para conseguir nuevos clientes. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Es la prospección en frío donde buscamos por diversos medios el que se acerquen a degustar para conocer nuestro servicio o producto. Algunas formas de realizar esta prospección pueden ser: Barrido interno. Es la revisión profunda de todos los registros de clientes an>guos que dejaron de comprar y de personas que estuvieron interesadas pero que no regresaron. Prospección directa. Es la más común y an>gua forma de venta en las PyMes pero la más di{cil, aquí encontramos el famoso cambaceo, el peinado de zona o la venta de puerta en puerta. Se lleva a cabo en “frío” y se basa en definir previo estudio zonas geográficas a visitar, el vendedor se fija recorridos diarios en los que barre del punto A (colonia, calle, etc.) al punto B. Por directorios. Ésta se realiza a través de la búsqueda de clientes potenciales por medio de directorios generales o especializados. También se puede tener acceso a directorios de asociaciones y cámaras empresariales si son miembros de ellas. No olvidar las listas de asistentes a ferias y exposiciones. Anuncios por diversos medios de comunicación . Publicidad impresa. Asociaciones profesionales (Networking). Para realizar este >po de prospección es necesario estar en contacto con las asociaciones en las que pueda estar el mercado meta. Estas pueden ser: colegio de contadores, médicos, ingenieros, abogados, etc. Ofertas. Lo recomendado aquí es hacerlo por medio de campañas con seguimiento y no con esfuerzos aislados. Referidos. Esta prospección se realiza en base a elementos que generan confianza en los clientes potenciales. Es importante dedicar >empo no solo a los clientes potenciales sino a las personas que pueden recomendarte con ellos como pueden ser miembros de la familia, amigos, colegas, clientes, an>guos compañeros o jefes. Internet. Página web, Facebook, Twiuer, correo electrónico, Google Adwords, Google Anali>cs, entre otros.


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2. Contactos (La Base de datos es obligatoria): ¡Prospectar sin hacer una base de datos (CRM) es Nrar tu Nempo (que también es dinero) a la basura! Las empresas se esfuerzan por realizar campañas cada vez más originales e innovadoras, gastando >empo y presupuesto en la elaboración de campañas de marke>ng que logren captar la atención del cliente. Pero la crea>vidad de nada sirve si no se >ene una buena base de datos, con la información de personas que sean el público obje>vo de la compañía. Para esto es muy importante no solo mantener actualizadas las bases de datos, también se deben realizar estrategias de CRM. Los datos recogidos de los clientes, formarán bases de clientes, de usuarios registrados y de posibles compradores, quienes serán suscep>bles de recibir información actualizada de productos y servicios ofrecidos. CRM: (Customer Rela>onship Management por sus siglas en inglés) Se emplea tanto para el modelo de administración basada en la relación con los clientes, así como a los sistemas informá>cos de apoyo a la ges>ón de las relaciones con los clientes, a la venta y al marke>ng. En este entorno, la recopilación de bases de datos servirá a las empresas para: Mantener comunicación constante con los clientes (mail, teléfono, correo etc.) Conocer las tendencias de compra del mercado obje>vo. Personalizar la atención a los usuarios. Generar estrategias de branding y publicidad. Cuando estamos ofreciendo, estamos generando publicidad constante al mismo >empo.


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** Branding: es un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace referencia al proceso de hacer y construir una marca. U>lizar segmentos específicos de clientes para colocar productos específicos llegando de manera directa al comprador o usuario. Comentar las novedades, promociones y no>cias relacionadas con el negocios y el algunas ocasiones con el sector al que se dedica la empresa. En fin, mantener bases de datos, resulta un instrumento de información muy valioso y que puede ser aprovechado efec>vamente en la generación de ventas y u>lidades. Conocer a los clientes. Cuando se conocen las preferencias de los clientes, sus niveles de ingreso y consumo y sobre todo sus gustos, se genera información valiosa que crea ventajas compe>>vas. Al mismo >empo, nacen conceptos complementarios como “e-mail marke>ng”, nuevos sistemas se información en mercadotecnia (SIM) é>ca en el manejo de la información en Internet etc. Los problemas con el uso de bases de datos: El uso de bases de datos crea algunos problemas, especialmente desde el punto de vista del consumidor: Falta de seguridad: Es muy di{cil garan>zar en la actualidad, completa seguridad en el manejo de la información que recopilan las empresas y es di{cil estar 100% seguro de que los datos entregados por el consumidor serán u>lizados únicamente para los fines en que se entregaron dichos datos. Confiabilidad: No siempre los datos recopilados son totalmente confiables, muchas veces los usuarios por no comprometer su integridad, u>lizan datos inexactos y no son del todo sinceros. Este es un problema wpico en los Bancos, en donde en algunas ocasiones se brinda información inexacta acerca de niveles de ingresos, deudas etc.


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ÉNca: Un problema serio es el manejo de la información por parte de los administradores de la base de datos, a veces, las preferencias por productos individuales y la información inexacta lleva al consumidor a elegir productos de mala calidad y con especificaciones que no son claras. Para terminar: Los responsables por la comunicación comercial de una empresa, deben recordar siempre la importancia de mantener a un cliente sa>sfecho. Ser abusivo en el manejo de la información, perturbar a un cliente o enviar información de poco interés para el mismo en lugar de ser un mo>vador de compra puede llevar a la pérdida de clientes y deterioro en la imagen de la empresa. El manejo de una base de datos debe ser muy prudente y profesional. 3. Cliente (Crear cercanía es obligatorio): • Mantener contacto todo el >empo. • Usar el teléfono como medio de comunicación. • Convivir con otros nichos de mercado para posicionar y crear alianzas. • Acércate y ayuda desinteresadamente. • Escríbeles una nota post cierre, agradeciendo su confianzacredibilidad. • Respeta el >empo de tus clientes, lleva un orden y agenda para visitas. • Da respuestas prontas y soluciones a los reclamos y problemas. • Escucha con atención, existe información valiosa que te da la pauta de acercamiento. 4) Fidelizar (Enamorar es obligatorio): BENEFICIOS DE TENER UN CLIENTE SATISFECHO 1.  Lealtad. Un cliente sa>sfecho te vera como su primera opción la próxima vez que requiera el mismo servicio o alguno de los servicios que tu ofrezcas.


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2. Publicidad gratuita. Un cliente sa>sfecho te recomendará con más personas. Cuidado, esto funciona en ambas direcciones un cliente insa>sfecho te generará mala publicidad con 3 veces más personas que uno bueno. 3. Una mejor imagen. Las organizaciones con clientes sa>sfechos resaltan en la comunidad con mejor reputación que sus compe>dores.


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11.- Educa a tus clientes “Acérquese lo más posible a sus clientes. Tan cerca, de hecho, que pueda decirles lo que necesitan mucho antes de que se den cuenta por si mismos” Steve Jobs “La mejor publicidad es la que hacen los clientes sa>sfechos”. Philip Kotler.

Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes 11.1- Educa a tus clientes Más allá de llevar una relación amistosa con los clientes, no importando el servicio que ofrezcas, se le debe educar en términos de >empos, entregas, pe>ciones, y pagos. “El cliente siempre >ene la razón” es una frase que en la actualidad, y tal vez en el pasado, no debe aplicar del todo, si es que en realidad queremos ofrecerle un servicio destacado y que sa>sfaga las necesidades por las cuales nos contratan. “La razón” es compar>da y es parte de una relación y acuerdo mutuo de responsabilidades, derechos y resultados. Cuando un cliente contrata tus servicios, no importando si eres freelance o una agencia bien establecida, debes lograr un entendimiento pleno de esa relación laboral que comienza a establecerse. Para ello, es importante que de manera previa desarrolles tus reglas en varios aspectos: >empos de respuesta y laborales, capacidades técnicas e intelectuales, derechos y responsabilidades tuyas y las del cliente, términos económicos o de pagos, posibles cargos extras, entre otros. Lo anterior, se puede establecer en un contrato de servicios el cual deberá estar bien estructurado y entendible para evitar cualquier confusión o futuros reclamos o conflictos entre ambas partes. Además, independientemente del contrato, mantener una conversación previa a que el cliente acepte la propuesta que le hagas llegar, es importante que en esas reuniones previas se hagan los comentarios y aclaraciones de cuáles son esas reglas que tu estableces y en>endas las que el cliente determine. De esta forma, ambas partes sabrán de inicio si es conveniente o no para dar inicio a una relación de trabajo. 11-2.- Comunicación ante todo La relación de prestación de servicios va más allá de simplemente ganar un proyecto o una cuenta y ofrecer un servicio por un >empo determinado; en realidad es un trabajo de entendimiento humano, técnico y de las necesidades que el cliente >ene día a día y por los cuales éste debe entregar resultados posi>vos a sus jefes inmediatos o superiores. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes Por ello, no sólo se debe ver al cliente como un ingreso más a la cuenta bancaria de la agencia y tu propia cartera. Los clientes son más que eso. Son humanos que buscan lograr sus obje>vos profesionales y laborales. Necesitan entregar resultados para seguir ofreciendo un servicio profesional en la empresa donde laboran y para ello en muchas ocasiones contratan los servicios de terceros para alcanzar esas metas. Si logras entender y comunicarte con>nuamente con tu cliente, podrás llevar la relación laboral a un nivel más profundo, en donde tu futuro como profesionista y oferente de servicios se va asegurando sustancialmente. Es ese cliente quien te podrá recomendar, hablar bien de >, apoyar y hasta ofrecer más proyectos, siempre y cuando dejes de verlo como un cliente más. Al final, entender y educar al cliente no es absolutamente malo, sino todo lo contrario, te ayudará a generar relaciones duraderas y que te permi>rán abrir más puertas para un mayor crecimiento profesional y personal. En resumen, hay dos razones para educar: aumentar los ingresos o disminuir el riesgo. Básicamente son los mismos criterios de cualquier inicia>va empresarial. ¿Estás de acuerdo? Fuente: Extracto de La Importancia de Entender y Educar al Cliente - Antonio Trejo Castro hup:// www.marke>ngdirecto.com/

11-3.- Tu cliente fiel ES TU MEJOR VENDEDOR El impacto de un cliente sa>sfecho o insa>sfecho en las finanzas es muy importante, The American Marke>ng Associa>on, mostró en recientes inves>gación algunos datos que nos podrían ayudar a determinar este impacto: q  Cien clientes sa>sfechos producen 25 nuevos clientes.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes q  Cien clientes sa>sfechos producen 25 nuevos clientes. q  Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja, de éstas, más del 40% simplemente decide pasarse con la competencia. q  El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de mantener sa>sfecho al que ya está ganado. q  Un cliente sa>sfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres personas, en tanto que uno insa>sfecho lo hace con nueve. q  Las compras realizadas por los clientes leales sa>sfechos por el servicio representan el 65% del volumen total de las ventas promedio de una empresa. 11-4.- Pasos a seguir para ver a los clientes como acNvos: v  Iden>ficar los aspectos del producto, servicio, marke>ng, etc. y determinar quien >ene el mayor efecto sobre la sa>sfacción del cliente. v  Es>mar los beneficios financieros previstos para mejorar la sa>sfacción. v  Comprender y ejecutar las acciones a tomar y la mejor manera de crear lazos fuertes de los clientes. Referencias bibliográficas K. (1999). Gerencia del Servicio. Fondo Editorial Berry, L. L. (2002). Un buen servicio ya no basta 4 principios del servicio excepcional al cliente. Grupo Editorial Norma. Consultora Verde Group. (2006). Estudio sobre Insa8sfacción del cliente minorista. Toronto. Fornell, C. (2008). El Cliente Sa8sfecho. EDICIONES DEUSTO, S.A. McCann, R. (1991). EL pacer de servir con calidad . Editoral Pax de México


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes 11-5.- Crear un gran flujo de clientes Cuando educamos a nuestros prospectos y clientes estamos haciendo algo mucho más valioso que promoviendo las ventas de nuestros servicios; estamos creando relaciones muy poderosas con ellos. Y educar no es otra cosa que mantener repe>dos contactos, seguimientos por diferentes medios (cartas, reportes gratuitos, bole>nes electrónicos, etc.) Es por eso que debemos estudiar nuestros medios de comunicación, nuestros seguimientos comerciales, de manera cuidadosa. No conseguiremos más ventas simplemente con enviar más y más e-mails; más y más correo directo; NO. Cada uno de estos medios de comunicación deberían mantener una relación adecuada entre ofertas y promociones específicas y… educación. ¿Qué relación guardan entre ellas? Pues, aproximadamente un 50% y un 50 %. Asegúrate de ofrecer a tus prospectos y clientes algo que a ellos seguramente les será de mucha u>lidad… conocimiento. Cuando hayas demostrado una y otra vez a tus clientes y prospectos que puedes y >enes conocimientos para compar>r con ellos, en ese momento y no antes, habrás construido relaciones de largo alcance. Estas relaciones son sencillamente “oro puro”, pues son la puerta de los grandes negocios. Desarrolla relaciones. Habíamos dicho que debíamos hacer un seguimiento consistente de nuestros contactos, prospectos y clientes y, a la vez, dedicar en los mismos la mitad del >empo para educar. ¿Qué más es lo que permite desarrollar relaciones poderosas? Este es justamente una de las mayores dificultades. La respuesta es desarrollar mensajes EFECTIVOS. Llamamos así a aquellas comunicaciones que nos ayudan a mantenernos conectados con nuestros clientes. Segmenta tu lista. Si lo que haces es enviar mensajes a TODOS tus prospectos y clientes… bien, al menos les has hecho un seguimiento. Esto está bien y podemos mejorar esto si enviamos mensajes verdaderamente relevantes a diferentes grupos. Incluso si vendes un solo >po de servicios, tus clientes son muy diferentes entre sí. Inves>ga cuáles son estas necesidades diferentes y envía diferentes medos de comunicación (e-mail, correo directo, etc.) a tus prospectos y clientes.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes Sigue 11-5.- Crear un gran flujo de clientes Fuente: E x t r a c t o d e E d u c a r p a r a v e n d e r – R o d o l f o C a s t r o hgp://clubesygimnasios.com/blogcyg/?p=331 11-6.- Involúcrate personalmente en tus comunicaciones. Usa un es>lo directo en tus mensajes. La vieja comunicación corpora>va sencillamente ha pasado de moda y ya no funciona. Hoy día nuestros clientes quieren una relación personal; quieren relacionarse con>go. Tus mensajes deben lucir naturales y reales. De esa manera generarás: ü  Confianza Lealtad Ventas Referidos Crea relaciones. Sólo que no generarás relaciones genuinas hasta que no encuentres una manera de comunicación real, creíble y personal. El uso de las redes sociales: Facebook y demás redes sociales permiten un trato directo y más emocional con los demás. Incursiona en estos medios para generar relaciones más cercanas. Por supuesto que existen una infinidad de maneras de generar poderosas relaciones con tus prospectos y clientes; solamente he mencionado alguna de ellas. Cuánto más y mejor alimentes esa comunicación que permita que tus clientes te conozcan, más y más ventas cerrarás. Recuerda que una comunicación efecNva no es cosa de suerte. Cuando conoces a tus clientes y ellos te conocen a >, tus mensajes se transforman en la herramienta más poderosa que hará posibles más y más ventas. ¿Por qué hay que educar al cliente? No soy faná>ca de la frase ‘El cliente siempre 8ene la razón’ por dos mo>vos; el primero es porque me considero con más experiencia y conocimiento que mi cliente acerca de los productos y servicios que ofrezco, y el segundo, porque al cliente hay que ofrecerle lo que necesita, más allá de lo que quiere.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes Sigue 11-6.- Involúcrate personalmente en tus comunicaciones. Casi todos mis prospectos han inves>gado acerca de mis productos y servicios mucho antes de contactarme, y están bastante versados acerca de mi empresa. Sin embargo, mi responsabilidad como prestadora de un servicio es educar a mis prospectos y clientes. Fuente: Extracto de ¿Por qué hay que educar al cliente? - MaCe Morales

Una empresa o marca que solo se centre en la transacción económica más allá del servicio al cliente, >ene aún mucho que aprender. Recientemente en A la Carta opinamos acerca del siguiente ejemplo: la mayoría de los diseñadores gráficos en mi país sabe que al momento de entregar un logo>po, debe adjuntar un manual de usos para la correcta u>lización del logo. Sin embargo, hemos notado que no todos los diseñadores cumplen con esta norma, y quienes sí la cumplen, lo hacen cuando el cliente se los pide. ¿Por qué ocurre esto? ¿No es deber del diseñador educar a su cliente para que sepa que el logo>po de su empresa debe tener un manual de usos? Estoy segura de que la mayoría de quienes no piden ese manual, es porque no saben acerca de su importancia. La relación vendedor – cliente va más allá de una sencilla transacción; realmente es cues>ón de entendimiento humano además de entendimiento técnico. Como prestadores de servicio debemos entender las necesidades que nuestros clientes >enen diariamente, por lo cual nuestra responsabilidad es informales y educarles para que ellos también eduquen a sus clientes. Un vendedor con poco conocimiento >ene muchas probabilidades de prestar un mal servicio, pero es aún peor el proveedor que sabe que está vendiendo un producto o servicio incompleto, porque olvida que el cliente es quien lo recomendará y hablará bien de él. [email protected] (33) 1592 0382 www.re-educar.com.mx

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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes Sigue 11-6.- Involúcrate personalmente en tus comunicaciones. Entonces, debemos ver a nuestros prospectos y clientes como personas que, tanto como nosotros, quieren tener éxito en sus negocios. Son humanos que intentan alcanzar sus metas profesionales. Ellos también quieren con>nuar ofreciendo un buen servicio a sus clientes, para lo cual en muchas ocasiones, solicitan nuestros servicios. 11-7.- Uno de los cuatro errores del management es “la obsesión de escuchar al cliente”. Para el mexicano Alejandro Ruelas Gossi, experto mundial en management (administración de negocios), existen cuatro errores en el management actual: §  La obs>nación por ofrecer los precios más bajos del mercado, §  La inquietud por escuchar al cliente, §  El intento constante de seguir el ritmo que marca la competencia y §  La percepción (en todo caso, limitada) de la cadena de valor. Fuente: hup://www.revistalideres.ec/lideres/cuatro-errores-managment.html

11-7-1.- ¿Es necesario escuchar al cliente?: Escuchar al cliente es lo peor que una empresa puede hacer porque miente, no es leal y si la empresa quiebra le da lo mismo. Eso no significa ignorarlo o rechazarlo. Se trata de vivir con él para sorprenderlo y para atraparlo en una red de la que no quiera salir. Tienes que lograr que el cliente esté fascinado con lo que estás haciendo porque no va a ser leal nunca. Fuente: hup://www.fomentosansebas>an.eus/zaharra/entrevista-con/784alejandro-ruelas-gossi


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes Sigue 11-7.- Uno de los cuatro errores del management es “la obsesión de escuchar al cliente”. Sigue 11-7-1.- ¿Escuchar al cliente?: Es un error preguntar al cliente: no Nene ni idea de lo que la empresa Nene que hacer El “error” de preguntar al cliente El ponente también considera que es un error preguntar al cliente qué quiere; por eso aconsejó no preguntarle, pues “no Nene ni idea de lo que la empresa Nene que hacer”, a lo que añadió que no en>ende “a las compañías que >enen programas de fidelización de clientes”, pues, según expresó, “el cliente nunca va a ser fiel”. Fuente: hups://www.inese.es/no>cias/alejandro-ruelas-gossi-las-empresas-lowcost-van-terminar-desapareciendo#.WKHmRBhDlBw 11-7-2.- Es un error la obsesión por comercializar con el precio más bajo: Estamos en una franca decadencia del término compe>>vidad. En el siglo XX la compe>>vidad tenía un carácter de entregar un alto valor. Hoy la compe>>vidad significa el más barato. Incluso te encuentras cosas como un concurso en el que se par>cipa con un sobre cerrado y la propuesta más baja es la que se acepta. El ‘low cost’ está matando el planeta porque todos tratan de reducir los costos y la única manera es pagando poco al empleado y al proveedor. 11-6-3.- La obsesión por el compeNdor: El siguiente concepto >ene que ver con la obsesión con el compe>dor. El mirarlo va a hacer que te parezcas a él, por lo que la única variable de discriminación será el precio, lo que no lleva a nada. Tenemos que hacer que nuestra competencia juegue nuestro juego.


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Mapa de Ventas Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes Sigue 11-6.- Uno de los cuatro errores del management es “la obsesión de escuchar al cliente”. 11-6-4.- La obsesión por añadir valor: La cuarta obsesión es el valor añadido que no se añade, se orquesta. Un ejemplo es Cemex, una cementera que tenía un distribuidor que suministraba al cliente final. Lo que hizo fue darle mayor poder al distribuidor y creó Construrama, la red de distribución de materiales de construcción más grande del mundo, convir>endo al distribuidor en un centro de soluciones de vivienda y de construcción. Pasamos de vender producto a vender soluciones.


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Mapa de Ventas Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR DESGLOSADA) 2016-10-20: ¿Quiénes son nuestros CLIENTES IDEALES?: Nuestro CLIENTE IDEAL cree en la educación y por supuesto esta dispuesto a pagar por ella, es una persona comprome>da con el crecimiento de su negocio, es ambicioso y toma decisiones congruentes con los obje>vos (crecimiento sustentable). Su empresa esta en un periodo de transición de crecimiento (de changarro a empresa ins>tucionalizada/sistema>zada). Tiene distribuidores que son suscep>bles de educarlos y acelerar su crecimiento. ¿Dónde los encontramos en mayor concentración? Cámara de Comercio GDL, Careintra, Coparmex, Cámaras de la construcción, del ves>do, etc., CLINNTEC (Cluster de Innovación en Nuevas Tecnologías), México Innovación y Diseño (MIND), BNI (Business Network Interna>onal, INADEM, redes de mercadeo, ….. ¿Cuáles son los dolores/problemas/frustraciones que Nenen los CLIENTES IDEALES y que están buscando resolver? ++ La mayoría están muy presionados por el pago de pasivos, de la nómina, etc. etc. ++ Quieren vender y lo hacen de una forma indiscriminada donde no importa el orden en que se dé, los resultados no son sa>sfactorios “mucho esfuerzo y pobres resultados”. En la mayoría de los casos no reflexionaron sobre la necesidad del cliente y por supuesto no desarrollaron en su mente un MODELO DE NEGOCIO, y los que lo hicieron (por ejemplo u>lizaron el lienzo Busines Model Canvas) no lo

Mapa de Ventas Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR DESGLOSADA) 2016-10-20: u>lizan para “navegar” en las aguas turbulentas del mercado, ges>onan su negocio por ocurrencias y no de forma ESTRATÉGICA (DIRECCIÓN + ENFOQUE + ALINEACIÓN DE LOS RECURSOS), son barcos al garete no PERSEVERAN el >empo suficiente con la ESTRATEGIA, pasan de una “moda” a otra. ++ Se sienten solos y no con{an mucho en la consultoría (asesoría, coaching, consultoría, mentoría, etc. etc.). Perciben que a todas (desafortunadamente generalizan) estas modalidades de asesoría lo único que les interesa es vender (recibir una paga) y no guiarlos para hacer crecer su negocio. ++ Están sobresaturados de información y ofertas de soluciones para mejorar su negocio. ¿Por qué nuestro CLIENTE IDEAL debería comprarnos a nosotros y no a la competencia? PROPUESTA DE VALOR DE RE-EDUCAR: No hemos logrado tener una sola, a con>nuación les comparto varias opciones: Opción 1: Te guiamos para que mejores sustancialmente los ingresos de tu empresa, de forma rentable, mediante el fortalecimiento de tu ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS. Al final del taller tendrás POR ESCRITO TU ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS (ENTREGABLE: Manual de ventas de tu empresa). Opción 2: Te proporcionamos las HERRAMIENTAS MÁS ADECUADAS PARA MEJORAR TU ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN para que te GENERE INGRESOS RENTABLES, y TE ACOMPAÑAMOS hasta que te vuelvas un experto en su u>lización.

Mapa de Ventas Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR DESGLOSADA) 2016-10-20: Opción 3: Te GUIAMOS del paso “A” al paso “Z”, con una METODOLOGÍA APLICADA A EMPRESAS PYME MEXICANAS, para que mejores sustancialmente tus ingresos de ventas. Opción 4 (versión BNI-ZMG-SUR): Circulo de oro de Simon Sineck. ¿Por qué lo hacemos?: Creemos que los grandes cambios que requiere el país, están siendo impulsados por mujeres y hombres empresarios como ustedes, … ¿Cómo lo hacemos?: … por eso apoyamos a las PYMES a mejorar su estrategia de comercialización y por ende sus ventas, … ¿Qué hacemos?: ... Somos Re-Educar una empresa en consultoría y ventas”. Nuestra garanya (construir confianza): Si no estas sa>sfecho te regresamos tu dinero. Nuestra oferta:

Mapa de Ventas Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR DESGLOSADA) 2016-10-20: ¿Qué producto o servicio de nuestro catálogo resuelve el dolor del CLIENTE IDEAL? EL MAPA DE LAS VENTAS. Obje>vo: Crear el “know How” de las Ventas, documentarlo para establecer un sistema que venda por >. TEMARIO

Mapa de Ventas Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar

PROPUESTA DE VALOR DE RE-EDUCAR:



Metodología: Método aplicable en taller Espacio para poner en marcha el método Retroalimentación y revisión con Consultores Necesitas: Lap top para ponerlo en prác>ca y no re-trabajar Números y proceses actuales (trabajar en tu realidad). Incluye: Herramienta prác>ca para facilitar tus ventas y decisiones a tomar Material (envío virtual) Comprobante de la STPS (envío virtual) Diploma (envío virtual) Refrigerio TALLER DE 12 horas 4 sesiones de 3 horas. Lugar: re-educar o instalaciones del cliente. PROGRAMA DE ASESORÍA DE 6 MESES A UN AÑO 1 sesión semanal de 4 horas. Lugar: re-educar o instalaciones del cliente.

C-Consulta-MapV-2017-02-16-21 copia 2

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