El juego de la estrategia estrategia de negocios Guía del Jugador 2 Bienvenido a la edición en línea de The Business Strategy Game. Usted y sus compañeros de los administradores está tomando sobre el funcionamiento de una empresa de calzado deportivo que está en una carrera de cuello y cuello para el mercado mundial liderazgo, compitiendo contra compañías de calzado deportivo rivales operadas por otros miembros de la clase.odo clase.odo el calzado calzado empresas actualmente tienen la misma cuota de mercado en todo el mundo y las mismas cuotas de mercado en cada una de las cuatro regiones!"uropa!#frica de mercado geográfico, de $sia y el %acífico, $m&rica 'atina y $m&rica del (orte. ( orte. "n la actualidad, su empresa es la venta de más de ) millones de pares al año."n el año que acaba de concluir, su empresa tuvo ingresos de * 2+ millones y ganancias netas de * 2) millones, equivalente a * 2,)- por acción ordinaria. 'a compañía está en buenas condiciones financieras, tiene un buen rendimiento, y sus productos se bien considerado.u "l directorio de la empresa que usted y sus compañeros de directivos con el desarrollo de una serie a cargado estrategia competitiva, una que saca proveco de continuo inter&s de los consumidores en calzado deportivo, mantiene el compañía en las filas de los líderes de la industria, y aumenta las ganancias de la empresa año tras año. /u primera prioridad como participante del juego de estrategia de negocios debe ser para absorber el contenido de este 0uía del 1ugador y obtener un firme control sobre lo que implica el e1ercicio, el carácter de la deportiva mundial mercado del calzado, y las relaciones causa!efecto que rigen las operaciones de su empresa. "ntonces, lo arás estar listo para eplorar el soft3are en línea y empezar a publicar su empresa asignada. How The Business Strategy Game Works The Business Strategy Game es un ejercicio basado en PC, tomando como modelo para reflejar el car ácter del mundo real de la
globalmente competitiva industria del calzado atl&tico y fácil de interpretar y e1ecutar una empresa en la cabeza a cabeza competencia contra empresas dirigidas por otros miembros de la clase.4peraciones de la compañía siguen el modelo de
los de una empresa de calzado deportivo que produce sus zapatos en las plantas operadas por la compañía en lugar de la eternalización de la producción se contraiga fabricantes.5elaciones causa! efecto y los ingresos costo!beneficio las relaciones se basan en negocio de sonido y los principios económicos. odos los aspectos del negocio Estrategia de juego juego de espejos de cerca el funcionamiento funcionamiento competitivo del mercado en el mundo real calzado deportivo.
odo odo acerca de su empresa e mpresa y el entorno de la industria va a operar en a sido eca como realista como sea posible con el fin f in de proporcionarle una eperiencia de gestión! cerca!de la vida real. El Negocio Negocio Estrategia de juego juego te pone en una situaci ón en la que usted y sus compa ñeros de los administradores puede aplicar lo que ha aprendido
en la escuela de negocios y donde puede ser formal y lógica para decidir qu& acer. 6ada periodo de decisión en el Business Strategy Game representa un año. 'a empresa que será correr inició operaciones ace 7- años, y el primer con1unto de decisiones que usted y sus co!directores ará implica el año 77. an an pronto como se llega a el men8 principal para el funcionamiento de su empresa, usted debe imprimir una u na copia de $ño 7- 9nformes de la compañía, un resumen del informe del año 7- 'a industria del calzado, y el $ño 79nformes de 9nteligencia 6ompetitiva."l contenido de estos informes, 1unto con este :anual del ;ugador, proporcionan usted con la información completa de cómo están las cosas en su empresa de entrar en el año 77. Usted y su co los gerentes tomar decisiones en cada período, sobre la responsabilidad social de las empresas y la ciudadanía <asta =>, las decisiones de marca y la producción de calzado de marca privada <asta 7decisiones por planta>, la adición o venta de capacidad de la planta y las me1oras a las instalaciones eistentes <asta ? decisiones por planta>, la compensación del traba1ador y la formación <+ decisiones por planta>, las operaciones del centro de envío y distribución < decisiones>, fi1ación de precios y comercialización <asta 7- decisiones por área geográfica>, las ofertas para firmar celebridades para endosar su calzado <2 entradas por celebridades>, y la financiación de las operaciones de la empresa <asta decisiones>.$demás, ay una pantalla
para acer previsiones de ventas anuales anuales
.$demás, ay aranceles de importación y los cambios anuales en los tipos de cambio a considerar, y epectativas de los accionistas para satisfacer. BSG ofrece resultados completos de las operaciones de cada año, alrededor de 20 minutos después de cada ronda de decisiones
feca tope. /us opiniones y análisis de la información en los 8ltimos informes de la compañía, el calzado 9nforme de la 9ndustria y los informes de inteligencia competitiva sirven como base para cumplir con su co gerentes se pongan de acuerdo sobre cualquier cambio de estrategia y acer un con1unto revisado de decisiones para el próimo año. Página 3
El juego de la estrategia estrategia de negocios Guía del Jugador + "l orario de decisión desarrollado por su instructor indica el n8mero de períodos de decisión que usted y sus cogestores va a correr la empresa. /e debe utilizar la decisión para convertirse en la práctica familiarizado con el soft3are, digerir los tipos de información proporcionada en las pantallas y en los informes, y obtener una visión de lo que debe esperar antes de tomar decisiones de su equipo de gestión empiezan a contar.oda la pantallas de decisiones y las pantallas de informes tienen tienen botones de ayuda que eplica el significado de los distintos n8meros, describir las relaciones causa!efecto con cierto detalle, y proporcionar asesoramiento y orientación sobre qu& pensar sobre!las páginas de $yuda $yuda responderán más a todas las preguntas que tenga. En cualquier momento, en cualquier lugar de acceso. Usted y sus compañeros de los administradores puede administradores puede tener acceso a todos los aspectos de BSG en cualquier momento desde cualquier ordenador conectado conectado a 9nternet. 6uando vaya a su página de @presión empresariales@ en www.bsg-online.com y acer clic en el botón 9r a Aecisiones 9nformes, BSG transfiere automáticamente el
el soft3are necesario desde el servidor B/0 a la computadora que están traba1ando en muy rápidamente .'as entradas de la decisión que tome se pueden guardar de nuevo al servidor servidor B/0 aciendo clic en el botón 0uardar en la parte superior dereca de la ventana del programa. as programa. as !ltimas decisiones decisiones guardan en el BSG ser"idor en el momento de la #echa límite de decisi$n de cisi$n son los utili%ados para generar los resultados. resultados. 'a presión empresariales donde accedió a funciones de guía de este 1ugador como su @puerta de entrada@ para todos BSG actividades que tiene vínculos con el programa de decisiones y o informes, procedimientos de toma recomendadas, la la decisión orario, las dos pruebas que se acompañan, las evaluaciones por pares, y así sucesivamente.:ás la presión empresariales 'os 8ltimos informes sobre las tasas de inter&s y el impacto del tipo de cambio.omar cambio.omar un par de minutos para familiarizarse con las características y la información en su presión empresariales, todas las cuales entrarán en 1uego durante el e1ercicio.'os procedimientos de toma recomendadas enlace situado ba1o el encabezado de un men8 de apoyo es especialmente vale la pena unos minutos de su atención. Operaciones de su empresa /u empresa produce actualmente calzado en 2 plantas!una planta de 2 millones de pares en $m&rica del (orte y una nueva planta de C millones de pares en $sia.$mbas plantas pueden funcionar a tiempo etra para aumentar la capacidad anual de 2-D, lo que daría a la empresa una capacidad anual actual de =.2--.--- pares."l volumen de ventas en el año 7igualado ),2 millones de pares, así que no n o ay urgencia inmediata para añadir más capacidad. "n la gestión de dirección, el personal de diseño de la compañía puede llegar a más modelos de calzado, nuevas características y estilo nuevos diseños para mantener la línea de productos frescos y de acuerdo con la 8ltima moda.'a compañía comercializa su marca de calzado deportivo a los minoristas de calzado en todo el mundo y para las personas que compran en línea línea en el el sitio 3eb de la compañía."n los 8ltimos años, cada vez que la compañía tenía más capacidad de producción de lo que era necesaria para satisfacer la demanda de su calzado de marca, que entró en la licitación p8blica para los contratos a
producir calzado vendido ba1o las marcas propias de las grandes cadenas minoristas."n el año 7- la empresa vendió C.)--.--- millones de pares de zapatos de marca a los minoristas y particulares, y se ganó la licitación para los contratos a suministrar =C-.--- pares de calzado de marcas blancas de la gran distribución multi!salida de calzado deportivo. :ateriales para fabricar calzado de la compañía son adquiridos de una variedad de proveedores, todos los cuales tienen la capacidad de acer entregas diarias a las plantas de la compañíaEcadena de suministro 1ust!in!time de la empresa elimina la necesidad de mantener inventarios de materiales en sus plantas. 6alzado producido recientemente es inmediatamente enviado en contenedores a granel a uno de los cuatro centros de distribución regionales de la empresa.los centro de distribución para "uropa y #frica se encuentra en :ilán, 9talia."l centro de distribución para la región de $sia y el %acífico está en BangFoF, ailandia."l centro de distribución de $m&rica 'atina se encuentra en 5ío de ;aneiro, Brasil, y en el (orte 6entro de distribución se encuentra en :empis, ennessee.:ucos países tienen derecos de importación de calzado producido en las plantas fuera de su región geográfica; los aranceles de importación, que se vuelven a pagar cuando su barcos empresa de calzado a los centros de distribución en el etran1ero, en la actualidad un promedio de * C por pares en "uropa y #frica, * ? por par en $m&rica 'atina, y * en $sia y el %acífico./in embargo, el ratado de 'ibre 6omercio de las $m&ricas permite el movimiento libre de aranceles de calzado entre todos los países de $m&rica del (orte y $m&rica 'atina. los los países de $m&rica del (orte, que apoyan firmemente las políticas de libre comercio en todo el mundo, en la actualidad no tienen la importación los aranceles sobre el calzado eco bien en "uropa y #frica o $sia y el %acífico./u instructor tiene la opción de alterar aranceles conforme avanza el 1uego, por lo que los acuerdos tarifarios actuales debe ser vista como temporal. Envío y Distribución de operaciones del entro. "l personal de los centros de distribución de la compañía abrir los envíos a granel de las plantas, el paquete de cada par de entrada en ca1as individuales, almacenar las ca1as de zapatos en compartimientos numerados seg8n el modelo y tamaño, recuperar los pares ca1as de contenedores seg8n sea necesario para cumplir con los pedidos entrantes de
minoristas de calzado y los compradores en línea, y las órdenes listo para su envío. 'as medidas se toman con los transportistas de carga independientes para recoger pedidos salientes en los muelles de carga de los centros de distribución y entregarlos a los clientes.6ada centro de distribución mantiene un inventario suficiente de cada modelo y tamaño página 4
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador C para permitir que las órdenes para ser entregado dentro de 7 a C semanas desde el momento de realizar el pedido.Usted y su co los administradores decidirán si el personal durante 7 semana, 2 semanas, + semanas, o la entrega de C semanas a los minoristas. !os es"uer#os competitivos en el mercado. Ae tiempo en tiempo a la empresa me1ora su calzado con un nuevo diseño y características de rendimiento y altera el n8mero de modelos estilos en su línea de productos."n $demás, la compañía se esfuerza para me1orar su volumen de ventas y de pie en el mercado a trav&s atractiva precios, publicidad, reembolsos por correo, la contratación con las celebridades para endosar su marca, calzado convencer minoristas distribuidores que llevan su marca, mercandising y proporcionar apoyo promocional a los minoristas, buena los plazos de entrega de los envíos a los minoristas, y la promoción de las compras en línea en su sitio de 9nternet. $tock listados e in"ormación "inanciera. Ael precio de sus acciones a aumentado de * 77.-- en el año ?, cuando la compañía salió a bolsa, a * +- al final del año 7-. Gay 7- millones de acciones de la 'as acciones de la compañía ecepcional."stados financieros de la compañía se preparan de acuerdo con el general aceptado los principios de contabilidad y se presentan en dólares estadounidenses.6ontabilidad financiera de la empresa es en de acuerdo con las reglas y regulaciones de todas las bolsas de valores, donde se negocia sus acciones. El mercado mundial de cal#ado deportivo "l n8mero de empresas de su sector estará en el intervalo de C a 72 empresas, dependiendo del tamaño de clase y el n8mero de co!directores asignados a cada empresa. odas las empresas empiezan The Business Strategy
Del ejercicio del juego exactamente en la misma posici ón, el mismo volumen de ventas en el mercado competitivo, global y regional
cuota de mercado, ingresos, beneficios, costos, estilo de calzado y de calidad, precios, redes de distribuidores, y así sucesivamente."n próimos años, los administradores pueden llevar a cabo acciones para alterar las ventas de su empresa y cuotas de mercado en todos regiones, optando para aumentar las ventas y compartir en algunos y para disminuir las ventas y la cuota de otros . El crecimiento del mercado. 'as perspectivas de crecimiento a largo plazo en las ventas de calzado deportivo son ecelentes. 'os zapatos deportivos se an convertido en el calzado todos los días de elección para niños y adolescentes.adultos compran zapatos deportivos para actividades recreativas, así como para el ocio y el uso ocasional, atraídos por una mayor comodidad, características de fácil cuidado, y precios más ba1os en comparación con los zapatos de cuero.6alzado deportivo a demostrado ser muy atractivo para las personas que pasan muco tiempo de pie y para las personas mayores con problemas en los pies. "l efecto combinado de estos factores se espera fiable para producir un crecimiento anual de =!HD de la demanda mundial para el calzado deportivo de 77!7) años, disminuyendo a un crecimiento anual de alrededor del )!=D durante los años 7?!2-.%ero el tasas de crecimiento proyectadas no son los mismos para todas las cuatro regiones, como se indica en la tabla siguienteI %asas de crecimiento proyectadas &orteam'rica ( Europa y )"rica *sia +aci"ica ( *merica latina En general ercado mundial !os mercados de cal#ado de marca )!= $ños 77!7)D +!) años 7?!2-D H!77 $ños 77!7)D =!H años 7?!2-D =!H $ños 77!7)D )!= años 7?!2-D !as marcas privadas al#ado ercados
7- $ños 77!7)D ,)D $ños 7?!27- $ños 77!7)D ,)D $ños 7?!27- $ños 77!7)D ,)D $ños 7?!2 &ota' las ventas de calzado de marca a las personas en el sitio 3eb de la compañía se prev& que aumente en 7 punto porcentual anual al 7)D del total de ventas de la marca en cada región en el año 2-. ;usto donde el crecimiento real caerá dentro de los intervalos indicados 2 punto porcentual varía tanto por año y por región, por lo tanto las ventas podría crecer un ),+D en el año 77 en $m&rica del (orte y del ?,?D en el año 77 en "uropa! #frica, y luego crecer un ?,2D en el año 72 en $m&rica del (orte y del ),D en el año 72 en "uropa y #frica.$demás, ay una posibilidad de que <7> la intensa competencia entre las empresas de calzado rivales pueden estimular el crecimiento del mercado por encima de los niveles proyectados o <2> d&bil la competencia puede producir más d&bil que tasas proyectadas de crecimiento del mercado.%or lo tanto, ay un modesto elemento de incertidumbre en cuanto a lo que acaba de los vol8menes de ventas reales estarán en cada uno de los próimos años. página 5
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador ) "n el año 7-, las ventas de unidades de calzado de marca en $m&rica del (orte y "uropa y #frica fueron aproimadamente )-D más grande que los vol8menes unitarios en las regiones de $m&rica 'atina y $sia!%acífico, pero las tasas de crecimiento anual superiores en el dos regiones de menor volumen tendrán tamaños de mercado casi iguales en las cuatro regiones $ño 2-. /uponiendo que el crecimiento del mercado se sit8e cerca del punto medio de los intervalos indicados en las tasas de crecimiento, las ventas unitarias por empresa debe estar en el entorno de ).?)-.--- pares en el año 77 y ?.7--.-- pares en el año 72. Unidad
previsiones de volumen durante años 77!7C para las cuatro regiones geográficas se muestran a continuaciónI !os vol/menes proyectados 0nidad de venta por la empresa *m'rica del &orte Europa )"rica *sia +aci"ica *merica latina En todo el mundo *1o 22 marca 7.C+2.--7.C+2.--HH-.--HH-.--C,CC,--"tiqueta privada 2--.--2--.--2--.--2--.----.--'os totales 7,?+2,--7,?+2,--7,7H-,--7,7H-,--),?CC,--a1o 23 marca 7,)7,--7,)7,--7,-H,--7,-H,--),27C,--"tiqueta privada 22-.--22-.--22-.--22-.---.--'os totales
7,=+,--7,=+,--7,+-H,--7,+-H,--?,-HC,--a1o 24 marca 7,?-H,--7,?-H,--7.7H.--7.7H.--),?7C,--"tiqueta privada 2C).--2C).--2C).--2C).--H-.--'os totales 7.)C.--7.)C.--7,CC+,--7,CC+,--?,)HC,--a1o 25 marca 7.=-?.--7.=-?.--7,+7,--7,+7,--?,-C,--"tiqueta privada 2=).--2=).--2=).--2=).--7,7--,--'os totales 7,H7,--7,H7,--7,)H+,---
7,)H+,--=,7C,-- &ota' odas las previsiones son medias por empresa y asumir que el crecimiento medio del ?D del mercado en $m&rica del (orte y "uropa!#frica y el 7-D en $sia %acífico y $m&rica 'atina . 'as previsiones tambi&n suponer que la competencia entre las compañías rivales será @normal@, de tal manera que la intensa competencia entre las empresas rivales no producirá un crecimiento mayor de lo previsto de la demanda del comprador para el atletismo el calzado o para que los d&biles esfuerzos de captar ventas adicionales no dará lugar a un crecimiento menor de lo esperado en la demanda del comprador. !as cali"icaciones de $tyling cal#ado deportivo y de calidad. 'a Jederación 9nternacional de 6alzado, un bienestar grupo de consumidores respetado, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los competidores y asigna una estilo calidad o calificación de / K de - a 7- estrellas a la oferta de calzado de marca de cada empresa.$ctualmente, el líneas de calzado deportivo de todos los competidores tienen una calificación de ) estrellas, / K.'as calificaciones de cada uno de la Jederación estilo de zapato de la empresa y la calidad en cada segmento de mercado son a menudo ob1eto de periódico y artículos de revistas."studio de mercado confirma que mucos consumidores están bien informados acerca de la / K 6alificaciones y considerarlos para decidir qu& marca comprar.%or e1emplo, si dos marcas de la competencia eran igualmente caros, la mayoría de los consumidores estarían dispuestos a comprar la marca con la calificación más alta / K."s claro si en&rgica competencia conducirá a una disminución de / calificaciones más altas K oa grandes diferencias pequeñas en / K clasificaciones de empresa a empresa. anales de distribución de cal#ado deportivo Jabricantes de calzado deportivo tiene tres canales de distribución para el acceso a los usuarios finales de los calzado deportivo, las personas que usan los zapatosI L 'as ventas al por mayor a minoristas de calzado independientes que llevan a las tiendas de calzado!#rea de Aeportes,
zapatos y prendas de vestir tiendas minoristas, cadenas de descuento, tiendas de artículos deportivos y tiendas de golf en golf y tenis clubs.$ nivel mundial, ay unos ?-.--- puntos de venta al por menor de calzado deportivo repartidos por todo el mundo. $m&rica del (orte y "uropa y #frica tienen cada uno 2-.--- puntos de ventas al detalle de calzado deportivo, mientras que $m&rica 'atina y el $sia y el %acífico tienen cada 7-.--- puntos de venta al por menor de calzado deportivo. L 'as ventas en línea a los consumidores en el sitio 3eb de la compañía. L 'as ventas de etiqueta privada a la gran distribución multi!salida de calzado deportivo. Página 6
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador ? odos los fabricantes an utilizado tradicionalmente minoristas de calzado independientes como su distribución primaria canal para la venta de calzado de marca.'os fabricantes an construido una red de minoristas para mane1ar su marca en todas las áreas geográficas en las que comercializan.'os minoristas son reclutados por pequeños equipos de empleado!empresa representantes de ventas que traba1an fuera de las oficinas de ventas regionales en cada región geográficaEel papel de las ventas repeticiones es pedir a los minoristas, convencerlos de los m&ritos de llevar la marca de la empresa, gestionar pedidos, y proporcionar asistencia con el mercandising y la muestra en la tienda.'os minoristas suelen llevar en cualquier lugar a partir de 7!+ las marcas de calzado deportivo y por lo general la acción solamente cierta modelos colores de las marcas que son portadores .'as marcas de venta al por menor en los precios al por mayor de los fabricantes de calzado puede oscilar entre el C-D en las cadenas de descuento asta un máimo de 7--D en las tiendas de primera calidad.%or lo tanto, un par de venta al por mayor zapatos por * )- por lo general se vende por entre * =- y * 7--. /in embargo, el uso creciente de 9nternet por los compradores a llevado a todos los fabricantes de calzado para lanzar una "l sitio 3eb que muestra sus modelos y estilos, y dar a los consumidores la opción de compra de calzado en linea.
'as ventas an estado creciendo constantemente en el sitio 3eb de la compañía, en parte debido a la venta en línea da la compañía acceso a consumidores situados en zonas donde no ay minoristas que llevan la marca de la compañía y en parte debido a que algunos consumidores les gusta la oportunidad de comprar en línea.6omo se indicó anteriormente, en línea ventas a particulares se prev& que crezca de )D a 7)D del total de ventas de la marca en cada región geográfica $ño 2-. /i las empresas van gradualmente de restar importancia a la venta a trav&s de minoristas y cambian su comercialización &nfasis a la promoción de las ventas en línea queda por ver. "l tercer canal de ventas y privado y la etiqueta para grandes cadenas de tiendas! cuentas es atractivo por dos razonesI L "l segmento de las marcas propias se prev& que crezca un saludable 7-D anual durante los años 77!7) y un paso ligero ,)D durante los años 7? a 2-."l crecimiento de las ventas de marca de distribuidor está siendo impulsado en gran medida por la práctica de la cadenas m8ltiples tomas para utilizar bienes de marca privada de menor precio para atraer a los consumidores preocupados por el precio.6adena los minoristas que venden calzado deportivo ba1o su propio sello eternalizar las pare1as que necesitan de fabricantes sobre una base a la licitación competitiva. L acer zapatos de marca privada de los minoristas de la cadena permite una capacidad de uso de la planta fabricante de manera más eficiente. %or e1emplo, un fabricante que vende sólo ),) millones de pares de zapatos de marca con la capacidad de la planta de ? millones de pares <=,2 millones de pares con el uso máimo de las oras etraordinarias> puede reducir los costos generales por cada par de la utilización de una parte o la totalidad de su capacidad no utilizada para producir zapatos de marca privada."l agregado de la producción el volumen de ser un &ito ba1o postor para suministrar los zapatos de marca privada de los minoristas de la cadena de ayuda a la propagación los costes fi1os más y más pares puede me1orar el rendimiento financiero general . El lado de la demanda del mercado de cal#ado deportivo. 'a demanda de calzado deportivo es diversa en t&rminos de precio, estilo y propósito para el que se usa el calzado deportivo.:ucos compradores están
satisfeco con ninguno!volantes, zapatos de precio económico, mientras que algunos son bastante dispuestos a pagar precios más altos para el inicio de página la calidad de la línea, características m8ltiples, o un estilo de moda."l segmento de mercado más grande se compone de clientes que comprar zapatos atl&ticos para el desgaste general, pero ay considerables segmentos de compradores de zapatos especiales diseñado epresamente para caminar, correr, aeróbic, baloncesto, tenis, golf, f8tbol, bolos, y así sucesivamente.los diversidad de la demanda del comprador ofrece a los fabricantes sala de llevar a cabo una variedad de estrategias de la competencia lineal de a bordo con mucos modelos y precios por deba1o del promedio a acer un n8mero limitado de estilos de compradores dispuestos a pagar precios más altos para la calidad top!of!te! line.%recio, estilo características calidad , y una amplia variedad de estilos y modelos apropiados generalmente tienen la mayor influencia en la elección de un comprador de qu& marca comprar. *bastecimiento de materia prima odos los materiales utilizados en la producción de calzado deportivo son fácilmente disponibles en el mercado abierto."isten unos 2)- proveedores diferentes de todo el mundo que tienen la capacidad de proporcionar telas de forro interior impermeable, materiales para uso eterno, cauco y materiales plásticos para suelas, cordones de zapatos y fibra de alta resistencia."s sustancialmente más barato para los fabricantes de calzado para la compra de estos materiales de proveedores eternos que se es fabricar internamente en los relativamente pequeños vol8menes necesarios.'os plazos de entrega de todos los materiales son por lo general menos de C oras.'os proveedores tienen una amplia capacidad de proporcionar cualquier volumen de materiales que los fabricantes necesitanE no ay escasez a ocurrido en el pasado.5ecientemente, confirmaron que los proveedores no tendría ninguna dificultad en satisfacer la creciente demanda de materiales en el caso de los fabricantes de calzado!construir capacidad de la planta adicional para satisfacer la creciente demanda mundial. página 7
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador = %roveedores ofrecen dos tipos básicos de materialesI estándar y superior. 'as cualidades de superior y
materiales estándar son los mismos de proveedor a proveedor.odos los proveedores cobran el precio de mercado debido a la naturaleza de los productos básicos de ambos materiales estándar y superior."l uso de telas superiores y materiales suela del zapato que me1ora la calidad y el rendimiento de zapatos, pero los %apatos se pueden #abricar con cualquier porcentaje combinaci$n de materiales est(ndar y superior. odos los equipos de calzado de decisiones en plantas presentes y futuras acomoda cualquier mezcla porcenta1e de componentes estándar y superior que la administración opta por utilizar. 'os @precios de base@ para los materiales, que están su1etos a cambios por su instructor como el 1uego progresa, $ctualmente * ? por par de calzado fabricado con materiales 7--D estándar y * 72 para el calzado eco de 7--D de materiales superiores./in embargo, los precios base que prevalecen son a1ustados arriba o acia aba1o de acuerdo con la porcenta1e de mezcla del uso de materiales estándar superior y la fuerza de la demanda de materiales de calzadoI L os que "an los precios de mercado de los materiales est(ndar y superior en cualquier des"ían un a)o a partir de su respecti"os precios base cada "e% que la me%cla porcentaje es distinto de un *+, para el est(ndar de nada y *+, para los materiales de calidad superior. "l precio de mercado de los materiales superiores subirá 2D por encima de la base por cada 7D de que el uso en todo el mundo de los materiales superiores es superior a )-D. $l mismo tiempo, el precio del mercado mundial de materiales estándar caerá un -,)D por cada 7D que el uso global de materiales estándar cae por deba1o del )-D.$sí, los materiales en todo el mundo el uso de un ?-D de materiales superiores y el C-D de materiales estándar resultará en un precio de mercado global para materiales de calidad superior que es de 2-D por encima del precio base que prevalece * 72 para materiales de calidad superior y un mundial precio de mercado de los materiales estándar que es de )D por deba1o del precio base de * ? para prevaleciente norma materiales.Ael mismo modo, el uso mundial de ))D de materiales estándar y el C)D materiales superiores resultarán en un precio de mercado mundial de materias estándar que es de 7-D por encima del precio base de * ? y un mercado global
precio de los materiales de calidad superior que es del 2,)D por deba1o de la base de que prevalece * 72."n otras palabras, mayor que "l uso de )-D de materiales de calidad superior se ensanca la breca de precios entre los materiales superiores y estándar, y el uso de más de )-D de materiales estándar estreca la diferencia de precios. L 'os precios de materiales caen cada "e% que los ni"eles de producci$n globales caen por debajo del +, de la producci$n mundial precios de la capacidad y de los materiales suben cuando los ni"eles de producci$n global se ele"a por encima de +, del mundial capacidad de la planta. cayesen producción mundial de zapatos deba1o del H-D de la planta global de la industria del calzado capacidad , los precios de mercado deambos estándar y materiales superiores se caen 7D por cada 7D que la producción mundial de zapatos está por deba1o del H-D de capacidad nivel de utilización.ales reducciones de precios refle1an una mayor competencia entre los proveedores de materiales para la órdenes disponibles.%or otro lado, cuando los niveles de producción globales superiores a 77-D de la industria de la capacidad global de las plantas , los precios deambos estándar y superior materiales subirán un 7D por cada 7D que los niveles globales de producción rebasa el 77-D de la producción mundial capacidad.$sí, una vez la producción de las oras etraordinarias supera un promedio global de 7-D de la capacidad instalada de la planta en todo el mundo, entonces los proveedores de materiales son capaces de e1ercer un poder de fi1ación de precios y pueden alcanzar precios más altos."n la producción mundial de eventos alcanza el máimo de oras etras 2-D, los precios de los estándar y superior materiales serán un 7-D más de lo que serían de otra manera. 6abricación de cal#ado Jabricación de calzado se a convertido en un proceso más sencillo, y la tecnología está bien entendido. "n la actualidad, ninguna empresa tiene patentado Fno3!o3 que se traduce en la fabricación venta1a. "l proceso de producción consiste en cortar te1idos y materiales para a1ustarse al tamaño y diseño patrones de costura, las diferentes piezas de la parte superior del zapato 1untos y añadiendo los o1ales, moldeo y encolado las suelas de zapatos, la unión de la parte superior del zapato a la suela, y la inserción de los innersoles y cordones.'as tareas se dividen
entre los traba1adores de producción de tal manera que es fácil de medir la producción traba1ador individual y por lo tanto crear la compensación de incentivos ligado a desta1o.'a productividad laboral está determinada más por traba1ador la destreza y el esfuerzo que por la velocidad de la máquinaE esta es la razón por incenti"os de trabajo a destajo pueden inducir una mayor producci$n por trabajador. %or otro lado, eiste un amplio margen para el error del traba1adorE menos que los traba1adores presten atención cuidadosa al detalle, la calidad de mano de obra se resiente. trabajadores de producci$n de /apacitaci$n en el uso de las mejores pr(cticas procedimientos en cada paso del proceso de #abricaci$n se ha con"ertido recientemente en importante reducir al mínimo el índice de desechos producidos en los pares. %roductores de calzado no llevar a los inventarios de materiales estándar y superior porque los proveedores tienen la capacidad de acer entregas diarias. 'os gerentes de planta que abitualmente ofrecen los proveedores con la producción orarios de una semana de antelación para que puedan entregar los materiales necesarios para el turno de traba1o de cada día. página 8
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 4bservadores de la industria del calzado esperan que las empresas toman una mirada a la economía de producir una más grande fracción de zapatos deportivos en los países de $sia y el %acífico y $m&rica 'atina, donde los suministros de ba1a entrenables el traba1o asalariado están fácilmente disponibles.'os niveles de compensación para $sia y el %acífico y los traba1adores de $m&rica 'atina $ctualmente correr alrededor del 2-D de los niveles de compensación anuales en "uropa, #frica y $m&rica del (orte./in embargo, los niveles de productividad de los traba1adores en diferentes plantas pueden variar sustancialmente debido a la eperiencia global de la fuerza de traba1o, el uso de diferentes planes de compensación de incentivos, el grado de &nfasis colocado en la me1or prácticas de formación, y el uso de equipos de calzado de decisiones arriba! graduada.odos los traba1adores en todo el mundo se pagan 7,) veces su salario base abitual para traba1ar oras etras .
/in embargo, la localización de la mayor parte de la producción de la compañía en $sia y el %acífico y o $m&rica 'atina tiene dos potencialmente desventa1as significativas.'os aranceles deben ser confirmadas por el calzado eportado a partir de plantas de $sia y el %acífico a los mercados en $m&rica 'atina <* ? por par> y "uropa!#frica <* C por par>EAel mismo modo, las tarifas tienen que ser pagados en el calzado las eportaciones de plantas de $m&rica 'atina a los mercados de "uropa y #frica <* C por par> y la región de $sia y el %acífico <* por par> !"s claro si los aranceles en los próimos años van a subir o ba1ar, y en qu& medida.ambi&n, todas las empresas están su1etos a las fluctuaciones del tipo de cambio desfavorable de año a año en el calzado del envío de una región a otro .Una forma de protegerse contra los cambios adversos en las tarifas y tipos de cambio se para mantener una base de producción en cada una de las cuatro regiones geográficas y confiar en las plantas para satisfacer la demanda de calzado de marca de la compañía en sus respectivas regiones. Kueda por ver cómo compañías sopesar los pros y los contras de la localización de capacidad de la planta en una región frente a otro. 7mpactos de la tasa de cambio odas las empresas de calzado son susceptibles de ser intercambiados a1ustes de la tasa en dos puntos diferentes en sus negocios. 'a primera ocurre cuando el calzado es enviado desde una planta en una región a almacenes de distribución en una región diferente . los los costos de producción de calzado fabricado en las plantas de $sia y el %acífico están vinculadas al dólar de /ingapur Eel los costos de producción de calzado fabricado en las plantas de "uropa y #frica están vinculadas al euro E los costes de producción de calzado fabricado en las plantas de $m&rica 'atina están vinculados al realE y los costes de calzado fabricado en plantas norteamericanas están atadas al dólar estadounidense . %or lo tanto, el coste de producción de calzado izo en una planta de $sia y el %acífico y enviados a $m&rica 'atina se a1usta acia arriba o acia aba1o para cualquier cambio de tipo de cambio entre el /ing * y el real brasileño que se produce entre el momento en que las mercancías salgan de la planta y la momento en que se venden desde el centro de distribución en $m&rica 'atina .Ael mismo modo, la
el coste de fabricación de calzado enviados entre $m&rica del (orte y $m&rica 'atina se a1usta acia arriba o acia aba1o de los 8ltimos cambios en los tipos de cambio entre los "".UU. * y el real brasileñoE el coste de fabricación de pares enviados entre $m&rica del (orte y "uropa y #frica se a1usta acia arriba o acia aba1o basado en el tipo de cambio reciente fluctuaciones entre los "".UU. * y ME el coste de fabricación de los pares enviados entre $sia y el %acífico y "uropa y #frica se a1usta a las 8ltimas fluctuaciones entre el /ing * y ME y así. "l segundo a1uste del tipo de cambio se produce cuando la moneda local en la empresa recibe el pago a los distribuidores locales y los compradores en línea en el transcurso de un año en "uropa y #frica , $m&rica 'atina , y $sia %acífico debe ser convertida a U/ * purposes! de información financiera los estados financieros de la empresa siempre se presentan en U/ *. 'a esencia de este segundo tipo de cambio de a1uste prev& los ingresos netos de la compañía recibe en realidad en el calzado enviados a los minoristas y los compradores en línea en diversas partes del mundo para refle1ar las diferencias de cambio de año a año del siguiente modoI L 'os ingresos la empresa recibe de las ventas a los compradores en "uropa y #frica se a1ustan acia arriba o acia aba1o de la media anual de cambios del tipo de cambio entre el M y los "".UU. *. L 'os ingresos recibidos de las ventas a compradores de $sia y el %acífico son a1ustados arriba o acia aba1o para promedio de los tipos de cambio anuales entre el /ing * y los "".UU. *. L 'os ingresos recibidos de las ventas a compradores latinoamericanos son a1ustados arriba o acia aba1o para medias de variación anual del tipo de cambio entre el real brasileño y los "".UU. *. (o son necesarios a1ustes de los ingresos recibidos de las ventas a los compradores de $m&rica del (orte debido a que el compañía informa sus resultados financieros en U/ *. BSG está programado para tener acceso a todas las relevantes del mundo real tipos de cambio entre per í odos de decisión,
mane1ar el cálculo de ambos tipos de a1ustes del tipo de cambio, e informar el tamaño de cada año de página 9
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador H a1ustes porcentuales en la página de presión empresariales, en las pantallas de decisiones pertinentes, y en la empresa informes.:ientras que usted no tiene que dominar los detalles de cómo los dos tipos de a1ustes del tipo de cambio se calculan, que sin duda tendr( que mantener un ojo "igilante sobre los tama)os de la tasa de cambio ajustes cada a)o y entender lo que puede hacer para mitigar los impactos ad"ersos y tomar "entaja de los e#ectos positi"os de la "ariaci$n de los tipos de cambio en la #inanciera de su empresa rendimiento . 'os tamaños de los a1ustes del tipo de cambio de cada año son siempre igual a ) veces el período!a!real período de cambio porcentual en los tipos de cambio en el mundo real de U/ *, M, el real brasileño, y /ing * <:ultiplicando el cambio real en un )D se realiza con el fin de traducir los cambios del tipo de cambio durante los pocos días entre los períodos de decisión en los cambios que son más representativos de un cambio potencial para todo el año>. /in embargo, debido a las fluctuaciones del tipo de cambio real en ocasiones son muy inestables durante varios días una período, el a1uste máimo de la tasa de cambio durante un periodo cualquiera tiene un tope de N 2-D . &o habr( ajustes del tipo de cambio en el a)o . 'os valores de tipo de cambio "l mundo real que prevalecen en el momento de su instructor vuelva a iniciar la industria despu&s de las decisiones de la práctica y las tasas reales vigente en el momento de la feca límite de decisión para el $ño 77 servirá como la base para el cálculo del $ño 72 los a1ustes del tipo de cambio. "l mundo real los cambios en los tipos de cambio entre el año 77 y año 72 plazos de toma sirven como base para los a1ustes del tipo de cambio en el año 7+. O así sucesivamente a trav&s de la
e1ercicio. "sto significa que tiene la venta1a de saber de antemano cuáles son los efectos del tipo de cambio se estar en el próimo año y por lo tanto pueden tomar medidas para mitigar los efectos adversos del tipo de cambio . !os "actores de competencia, que impulsan la cuota de mercado 6entros de competencia entre las compañías de calzado deportivo rivales alrededor de 77 factores que determinan con las ventasI . precio de "enta al por mayor para cal%ado de marca. 4tros factores competitivos son iguales calificación , el precio al por mayor más de una empresa para minoristas de calzado en una región geográfica supera la media del sector geográfico, más que consumidores de calzado en la región estarán dispuestos a cambiar sus compras de marcasI de menor precio ya que los precios al por mayor superiores a minoristas de calzado, se traducen en precios al por menor para el calzado consumidores.Ael mismo modo, cobrar un precio al por mayor que está por deba1o de los aumentos promedio del mercado geográfico el potencial de una empresa de ventas de unidades y cuota de mercado superior al promedio a menos que los efectos de una menor precio son negados por una calificación de / K por deba1o del par, comparativamente pocos modelos estilos para los compradores a elegir entre, ba1o la publicidad, un menor n8mero de minoristas que llevan y que eibe su marca de calzado deportivo, y otros factores que son importantes para los consumidores calzado. /in embargo los precios, por encima del promedio al por mayor a minoristas de calzado pueden ser parcial o totalmente compensados con una calificación más alta / K, aumento de la publicidad, mayores reembolsos por correo, y así sucesivamente. "l a8n más el precio al por mayor está por encima de la media del sector en una mercado geográfico, más difícil es para una empresa a utilizar señuelos distintos de los precios de superar resistencia de los consumidores a precios más altos. Ael mismo modo, el precio al por mayor, además, una de empresa es por debajo de la promedio de la industria en una región, mayor será el aumento de las ventas potenciales a menos que el efecto de un precio más ba1o es
negada por una calificación de / K por deba1o del par, comparativamente pocos modelos estilos, publicidad insuficiente, d&bil los apoyos de famosos, y un n8mero inferior a la media de los minoristas de mercandising y promoción de la precio del calzado de ba1a de la empresa por sí sola no va a atraer a multitudes de compradores. 0. as cali#icaciones S 1 2. 4tros factores de competencia en igualdad de condiciones , las empresas con calificaciones más altas / K se venden más que las empresas con un menor / K 'as calificaciones.'a gran mayoría de los compradores de calzado en cuenta la ampliamente disponibles y muco más publicitados / calificaciones anuales K compilados por la Jederación 9nternacional de calzado a una medida de confianza de cómo oferta de calzado de una empresa comparan con los de otras compañías en la industria. :ercado la investigación indica que las calificaciones / K son por lo general el segundo factor más importante en la configuración de opciones de los consumidores de los cuales la marca de calzado para la compra. calificación de / K de la J9B de zapatos producida en cada planta es una función de cinco factoresI <7> el gasto del año en curso por cada modelo para la nueva características y de estilo, <2> el porcenta1e de materiales superiores utilizado, <+> los gastos del año en curso para programas de control de calidad 0estión de calidad total <K:> y o /eis /igma, acumulada los gastos para los esfuerzos de control de calidad K: /eis /igma , y <)> los gastos del año en curso para capacitar a los traba1adores en el uso de las me1ores prácticas. el J9B página 10
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 7obtiene los datos necesarios anualmente de todas las plantas de calzado, pone a prueba todos los modelos y marcas en el mercado, y las tasas de la calidad de los zapatos producidos en cada planta de cada empresa. personal de 34B luego tomar la S 1 2 clasi#icaciones en cada planta y5 en #unci$n de d$nde se en"ía la salida de cada planta y en la S 1 2
as cali#icaciones de los pares en el in"entario sin "ender5 calcula cali#icaciones S 1 2 para cada empresa en cada mercado en la que sus %apatos est(n disponibles para la "enta. 6sí5 las empresas tienen hasta 7 S calidad 1 2 as cali#icaciones de cada uno de los %apatos de marca y de marca pri"ada o#recen a la "enta en 6m8rica del &orte5 Europa-9#rica5 6sia y el :ací#ico5 y 6m8rica atina . 6alificación de / K de una empresa en cada segmento de mercado es un promedio ponderado de las calificaciones / K en las plantas de las que se enviaron los pares, a1ustar acia arriba o acia aba1o para elegir la clasificación / K de pares vendidos en el inventario. #$rmula de cali#icaci$n de S 1 2 de la 34B e;ige un reducci$n de estrellas en la cali#icaci$n de S 1 2 en todos los pares no "endidos con la marca traspasadas de in"entario para el siguiente a)o , ya que representan estilos del año pasado. <. :roducto línea de anchura5 tal como se mide por el n!mero de modelos 1 estilos que comprende cada como#erta de marca de empresa. "l valor competitivo de una línea de productos más amplia es que la empresa puede participar en más segmentos de uso final y dar a los clientes una selección más amplia de tipos y estilos de zapatos para elegir. "n efecto, más :odelos estilos de una empresa tiene en su línea de productos, más razones consumidores tienen que considerar la compra uno o más pares de calzado de la compañía. Si todos los dem(s #actores son iguales competiti"os =precio5 S 1 2 cali#icaci$n5 publicidad5 etc.>5 las empresas con m(s modelos 1 estilos en sus líneas de productos se "ender m(s que las empresas que o#recen un menor n!mero de modelos. /in embargo, las empresas pueden compensar la desventa1a de la selección más estreca con otros atributos competitivos atractivos . ?. os gastos de publicidad. %ublicidad en medios se utiliza para informar al p8blico de reciente introducción modelos peinado y para promocionar la marca de la empresa. $ pesar de que los distribuidores minoristas act8an como una información importante fuente mación para los clientes e impulsar activamente las marcas que llevan, la publicidad por parte de
productores de calzado fortalece la conciencia de marca, ayuda a los compradores de tracción en las tiendas minoristas que llevan la la marca de la empresa, e informa a la gente acerca de las características y precios de sus 8ltimos estilos y modelos. "l impacto competitivo de la publicidad depende del tamaño de la publicidad del año en curso de su empresa presupuesto.la agresividad de una empresa en la promoción de su calzado en una región geográfica determinada se 1uzga más fuerte cuando sus gastos de publicidad anuales superiores a la media región y se 1uzga más d&bil el a8n más su presupuesto de publicidad es por debajo de lo que las compañías rivales están gastando en promedio. @tro competiti"a En igualdad de circunstancias5 las empresas con gastos de publicidad superiores a la media del a)o en curso se "ender m(s que las empresas con gastos de publicidad actuales in#eriores a la media. *. reembolsos por correo. 6omo un medio de promoción comercial añadido, empresas de calzado tienen la opción de oferta consumidores de calzado deportivo de un descuento en cada par comprado a los minoristas. 5eembolsos por correo, si ofrecido, puede variar desde tan ba1o como * 7 por cada par a tanto como * 7 por par. 'as empresas que dan reba1as proporcionar a los comerciantes cupones de descuentos para dar a los compradores en el momento de la compra. %ara obtener el reba1amos un cliente tiene que llenar el cupón y enviarlo por correo al centro de distribución más cercano de la compañía, 1unto con el recibo de compra. "l personal de servicio al cliente en el almac&n se encarga de la verificación, procesamiento de ceques, y enviar por correo el ceque de reembolso. $lgunos compradores pierden el cupón o el recibo de compra y otros compradores, por diversas razones, no pueden aprovecar la oferta de reembolso.'os estudios demuestran que 7)D de los compradores de correo en los cupones de descuentos * 7E correo del 2-D de los * 2 cupónE 2)D redimir a los * + cupónE y así sucesivamente asta el ?-D para el cupón de * 7-. En igualdad de condiciones =precio5 cali#icaci$n de S 1 25 modelos o#recidos5 etc.>5 las empresas que o#recen m(s grandes que el promedio de reembolsos por correo "ender( m(s empresas que o#recen reembolsos por correo m(s peque)as de lo normal =o no hay rebajas> .
A. ecurso de celebridades que suscriben la marca de la compa)ía . "mpresas de calzado puede contratar con figuras de celebridades, especialmente aquellos en los deportes, como respaldo de sus marca de calzado y aparecen en la compañía anuncios. "ndosos de celebridades atractivas me1orar la imagen de marca de una empresa goza en el mente de los consumidores de calzado deportivo e influye en las compras del consumidor. 'a influencia de la endosantes de la celebridad de la empresa es, por supuesto, magnificados por una mayor publicidad no tendría muco sentido para firmar celebridades y luego se e1ecuta anuncios que muestran su respaldo a la marca de la empresa. as empresas con alineaciones de las celebridades m(s in#luyentes dis#rutan de una "entaja en la comerciali%aci$n de sus productos de m(s de aquellas empresas con alineaciones de celebridades menos atracti"as =o ninguna celebridad endosos en absoluto>. C. El n!mero de semanas que se tarda en entregar los pedidos a los minoristas. 6ompañía cogestores puede decidir si desea instalar la capacidad de entregar los pedidos de los minoristas de calzado independientes en C semanas, + semanas, 2 semanas o 7 semana. :ientras que los minoristas pueden vivir fácilmente con un tiempo de entrega de C semanas en el calzado pedidos, los fabricantes pueden aumentar el atractivo de sus marcas y convencer más fácilmente los minoristas para llevar página 11
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 77 sus marcas mediante la reducción de los plazos de entrega de los pedidos de los detallistas de calzado a + semanas, 2 semanas o 7 semana.tiempos de entrega más cortos ayudan a impulsar las ventas minoristas, porque es menos probable que se quede sin especial tamaños y estilos, y tambi&n acen que el mane1o de marca de la compañía más atractiva para los minoristas. /in embargo, los tiempos de entrega más cortos implican mayores costos de envío y los requisitos de los inventarios más altos. 7. a cantidad de apoyo que o#rece a los minoristas en la comerciali%aci$n y promoci$n de la empresa de marca. 6omprensiblemente, los minoristas de calzado tienden a almacenar las marcas de los calzados manualmente
fabri! que les proporcionan la me1or comercialización y apoyo promocional. "ste apoyo puede incluir el suministro de pantallas y carteles en las tiendasE proporcionando información 8til al personal de la tienda acerca estilos particulares, modelos y característicasE suministro de folletos que detallan la construcción de zapatos y otra características notablesE por lo que es fácil para los minoristas para acer pedidos en líneaE y mantener los minoristas publicados en estilos o modelos que an sido introducidos recientemente o están a punto de ser introducido. "n resumen, el calzado minoristas y sus personal de la tienda quieren tratar con un proveedor de calzado que traba1a en estreca colaboración con ellos para aumentar las ventas y que es fácil de acer negocios. . El n!mero de puntos de "enta independientes que lle"an la marca de la empresa. Pentas de una empresa y la cuota de mercado en un mercado geográfico están muy influenciados por el n8mero de minoristas de calzado it puede convencer a que guarden los modelos estilos y promover su marca con los compradores. "n general, tener más distribuidores de la marca de la empresa es me1or que tener un menor n8mero de minoristas, debido a la menor añadido la eposición y la mayor comodidad a los compradores de calzado deportivo de ser capaz de comprar una determinada marca en más localidades. El n!mero de minoristas en una regi$n deseosos de lle"ar a la marca de una empresa en un a)o pr$;imo se basa en cuatro #actores' <7> la cuota de mercado del año anterior de la marca de la marca las ventas de calzado en esa región, <2> de / K del fabricante de calzado de marca, <+> el fabricante de los plazos de entrega en atender los pedidos de minoristas, y el grado de apoyo que la empresa ofrece a minoristas que almacenen su marca de calzado. empresas de calzado pueden decidir vender y enviar al calzado todos los minoristas en una región que indican un deseo para abastecerse de su marca o, por cualquier razón, optan para restringir su red minorista a un n8mero menor. +. a e#icacia de los es#uer%os de "enta en línea de la compa)ía en el sitio web de la compa)ía. Aebido a que una fracción sustancial y creciente de las ventas de calzado de marca se produce en los sitios 3eb de las empresas, una
'as ventas de la empresa de calzado de marca en una región geográfica en particular depende de la eficacia de la actividad de ventas en línea. "l n8mero de pares de una empresa vende en línea a los compradores es una función de tres factores globales y tres factores específicos de la región. 'os tres factores determinantes globales de la unidad de volumen vendidos en línea son <7> el n8mero de diferentes modelos y estilos que se ofrecen en el sitio Qeb, <2> la empresa de precio de venta de 9nternet para estos modelos, y <+> si las tarifas de envío se añaden al coste del comprador de el calzado de comprar en línea o si la empresa ofrece el envío libre . 'os tres factores específicos de la región son <7> la calificación de / K de los pares disponibles en cada centro de distribución de la región, <2> presupuesto de publicidad actual de la compañía en la región del comprador de la mercado mundial, y <+> el atractivo de los endosantes de la celebridad de la compañía en la región del comprador. 'os envíos a los compradores en línea se realizan siempre desde el centro de distribución en la región donde la el comprador se encuentra en línea. %uesto que ay de región a región variaciones en las calificaciones / K de pares en cada centro de distribución, los presupuestos de la empresa de anuncios, y el atractivo de la celebridad, es lógico que estos tres región! factores específicos que entran en 1uego en la determinación de las ventas en línea en cada región geográfica. a mayor #a"orable que la cali#icaci$n de S 1 25 la publicidad5 y el atracti"o de la celebridad de su empresa en una regi$n determinada comparar con los de las empresas de cal%ado ri"ales y de la manera m(s #a"orable que su empresa de medio en línea al por menor precio de "enta5 los modelos o#recidos5 y los gastos de en"ío se comparan con los de otros competidores en línea5 mayor ser( el "olumen de "entas y cuota de mercado de 4nternet en línea. . #ideli%aci$n de clientes. Una vez que los compradores de calzado comienzan la compra de la marca de de una empresa en particular calzado deportivo, que se inclinan a dar esa misma marca bastante fuerte consideración al acer su próimas compras. /i bien es en absoluto seguro que los compradores volverán a la misma marca, ay
de eco, un modesto e#ecto de lealtad a la marca entre un n8mero significativo de compradores de calzado. la lealtad efecto es mayor para las marcas que an demostrado una fuerte imagen de marca debido a la apelación comprador y sus ofertas de la competencia relativamente atractivas . "studios recientes del comportamiento de los compradores de calzado deportivo indican que la lealtad del cliente es muy d&bil para las marcas que son percibidas como sustancial, que es caro o fuera de moda o de otro modo menos atractivo. "n otras palabras, los compradores de calzado son más propensos a ser repetidas!compradores de los marcas con cuotas de mercado líderes que de esas marcas que tienen cuotas de mercado por deba1o del par. 6on estos 77 factores determinantes de la competencia de ventas y cuota de mercado en 1uego en cada región geográfica, que y sus co!directores tienen mucas opciones para la elaboración de una estrategia capaz de producir buenas ganancias y mantener su empresa en la pelea por el liderazgo del mercado mundial. %or e1emplo, se puedeI página 12
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 72 L "mplear una estrategia de liderazgo ba1o costo y llevar a cabo una venta1a competitiva afinado a tener menor costos y vender a precios más ba1os que sus rivales. L "mplear una estrategia de diferenciación que establece el calzado de su empresa, aparte de las marcas rivales a base de atributos tales como una calificación más alta / K, más modelos estilos para elegir, y dica comercialización atributos que más publicidad, un mayor atractivo de la celebridad, mayores reembolsos por correo o una red más grande de los puntos de venta que llevan la marca de la empresa. L "mplear un mayor valor para la estrategia de dinero , donde su venta1a competitiva es una capacidad de incorporar atributos atractivos
<"stilo calidad y la selección de anco> a un costo menor que sus rivales. L "nfoque sus esfuerzos estrat&gicos en ser el líder del mercado en uno o más mercados segmentos! ventas al por mayor a minoristas de calzado, las ventas por 9nternet, o las ventas de calzado de marca privada a cadenas minoristas. L 6entrar los esfuerzos estrat&gicos de su empresa en la obtención de ventas y cuota de mercado en uno o dos geográfica regiones en comparación con las otras regiones . L 'levar a cabo esencialmente la misma estrategia en todo el mundo o bien tener estrategias regionales adaptados para coincidir con el diferentes condiciones competitivas y acciones de los rivales en $m&rica del (orte, "uropa, #frica, $sia y el %acífico, y $m&rica 'atina. El Business Strategy Game no se ha incorporado en el sesgo que favorece a cualquiera de estas estrategias sobre todos los dem á s.
'a mayoría de cualquier enfoque competitivo bien concebido, bien e1ecutada es capaz de tener &ito, siempre que no sea dominado o bloqueados por las estrategias y acciones de sus competidores . 8ómo se determinan las ventas de cada empresa y cuota de mercado "entas de su empresa y la cuota de mercado de cada regi$n geogr(#ica dependen totalmente de la #orma en que su es#uer%o competiti"o de la empresa en esa regi$n =medida por el e#ecto combinado de la decisi$n las indicaciones que haga de los #actores competiti"os anteriores> acumula en contra de la combinaci$n competiti"a los es#uer%os de los ri"ales. %or lo tanto, lo que impulsa el &ito o el fracaso de la estrategia de cualquier empresa en el mercado es su capacidad competitiva vis!R!vis las estrategias de las otras empresas de la industria. Pentas y las diferencias de cuota de mercado entre las empresas están no gobernadas por cuantitativa predeterminada relaciones programados en el soft3are u otros factores de misterio. &o hay ganador oculta estrategia para descubrir5 todo se basa en el atracti"o competiti"o y atributos de su
cal%ado de compa)ía que o#rece #rente a la apelaci$n y atributos de las o#ertas de cal%ado de los ri"ales. a competencia es el conductor de cu(ntos pares "ende cada empresa. Ae manera que usted pueda comprender me1or la naturaleza de una simulación basada en la competencia y por qu& no ay @magia bala @estrategia, considere la siguiente preguntaI S6uántos más pares de marca pueden esperar mi empresa para vender en el mercado de $sia y el %acífico si aumentamos nuestra publicidad por * 7 millón al añoT 'a respuesta correcta a la pregunta es no alg8n valor establecido que se a programado en el negocio Juego de estrategia y que especifica si una empresa aumenta su publicidad por $ 1 millón al año, entonces su las ventas aumentarán en x unidades. %or el contrario, la respuesta correcta a la
pregunta esI @Bueno, todo depende.@ Ge aquí por qu& @ odo depende @es la respuesta lógica y realista en un mercado competitivo. /upongamos, todas las otras cosas se mantienen constantes, su empresa incrementa su publicidad en la región de $sia y el %acífico por * 7 millón y su rivales cambian ninguna de las decisiones de su año anteriorE entonces, de eco, las ventas de unidades de su empresa aumentarán en, digamos, x unidades . %ero, si en la misma año en el que su empresa de publicidad aumenta en * 7 millón a varios rivales deciden aumentar su publicidad por * )--.--- en el mercado de $sia y el %acífico , entonces su 'as ventas de la compañía se incrementará en una cantidad menor, dicen, Y unidades. O, en caso de varios rivales elegir para aumentar su advertir en la región de $sia y el %acífico por * 2 millones, aumento de la publicidad de su empresa * ascenderían a 7 millón resultado en un aumento de las ventas a8n más pequeño decir, z unidades . $sí pues, apenas cuántos pares adicionales que su empresa va a vender como una consecuencia del aumento de la publicidad por * 7 millón en el mercado de $sia! %acífico @todo depende@ de las acciones de los rivales no sólo con respecto a la publicidad, sino tambi&n con respecto al precio, n8mero de modelos estilos, calificación de / K, reba1as, y así sucesivamente. "l @Bueno, todo depende@ respuesta tambi&n se aplica a cuánto puede esperar que las ventas y
la cuota de mercado para cambiar si usted y sus co!directores decide subir los precios inferiores, elevar las reba1as inferiores, aumentar disminuir el n8mero de modelo estilos, o para subir ba1ar calificaciones / K. página 13
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 7+ "n el Business Strategy Game , el principio general utilizado para determinar cuántos pares de atletismo 6alzado de cada empresa vende en cada mercado geográfico es una empresa de esfuerzo competitivo en relación con el esfuerzo de la industria de la media en la región geográfica, factor de competitividad por el factor competitivo. de una empresa esfuerzo competitivo combinado con respecto a la industria! combinado esfuerzo medio es lo que impulsa las ventas de unidades de una empresa y cuota de mercado. O, al igual que en el mundo real, los 77 medidas están le1os de ser iguales en su impacto. :ientras que saber lo que los pesos se colocan en cada uno de los 77 factores podrían parecer 8til, tal conocimiento no es tan 8til como se podría esperar. Ge aquí por qu&."l precio es claramente un factor de competitividad muy importante. :ero si cada empresa tiene un precio de "enta al por mayor de D ?* por su cal%ado de marca en 6m8rica del &orte5 el precio se "uel"e completamente neutral =o impotencia> en la determinaci$n de las "entas y cuota de mercado de las di#erencias entre las empresas que compiten en el norte Estados nidos. odas las diferencias en la participación de mercado de ventas y que se traducen en $m&rica del (orte se convierten atribuible a los esfuerzos competitivos que difieren entre las otras 7- medidas competitivas. "ntonces, Squ& factores terminan siendo las más importantes en la determinación de ventas y cuota de mercado de las diferencias entre los rivales calzado de decisiones, en efecto, depende de cómo el esfuerzo competitivo de cada empresa acumula en contra de la industria de la media esfuerzo competitivo, medida por medida, con grandes diferencias encima deba1o del promedio de la industria importando tanto que los pesos de la estrategia de negocio de los juegos lugares en las 77 medidas.
$l igual que en el mundo real, donde no ay libro de respuestas diciendo a los gerentes lo que es más importante y lo que es menos importante, no ay respuestas aquí, ya sea!que tendrá que estudiar los esfuerzos competitivos de rivales, tratar de coincidir con ingenio con rivales y anticiparse a sus movimientos, y descubrir lo que funciona y lo que no en tratando de competir fuera de ellos. %ero el sentido com8n sugiere que el precio, calificación de / K, y modelos estilos son bastante probable que pesan en mayor medida que los tiempos de entrega y el apoyo proporcionado a los minoristas. Aebieras anticipar que los pesos The Business Strategy Game lugares en los 77 factores competitivos o menos aproimarse a lo que podría prevalecer de forma racional en el mercado del mundo real para el calzado deportivo. +ensando estrat'gicamente9 !a importancia de intentar rivales "uera de maniobra. "n la luca por las ganancias en las ventas de unidades y cuota de mercado, usted y sus compañeros de los administradores tiene que preocuparse más acerca de qu& combinación de precio, calificación de / K, la publicidad, el recuento de modelo, los plazos de entrega, el apoyo minorista, y así sucesivamente es probable que tome para su empresa para lograr el volumen de ventas y cuota de mercado que a apuntado, teniendo en cuenta los precios5 as cali#icaciones S 1 25 la publicidad5 los recuentos de modelo5 pla%os de entrega5 soporte minorista5 y así sucesi"amente usted cree que ri"ales5 en promedio5 utili%ar(n en su propio nombre para capturar las "entas de unidades y cuotas de mercado de que se se dirigen . $l igual que usted está tratando de ganar cuota de mercado a las compañías rivales con el fin de aumentar su la rentabilidad de la empresa, algunos o todos los rivales están seguros de ser activamente tratando de ganar cuota de mercado a su empresa con el fin de me1orar su rentabilidad. El Business Strategy Game implica una batalla de estrategias en un mercado competitivo, donde la clave
para el &ito está vigilando de cerca las acciones de sus rivales, anticipándose a sus próimos movimientos, y luego acer competitiva movimientos y decisiones de su propio que tienen buenas perspectivas para entregar buenos resultados. Aespu&s de cada 'as decisiones del año, se le proporcionó con informes de inteligencia competitiva que contienen los precios de períodos anteriores,
'as calificaciones / K, la publicidad, y así sucesivamente en todas las empresas de la industria!usted será capaz de ver eactamente lo rivales eran asta y lo que icieron para capturar las ventas y cuotas de mercado que tienen. $rmado con esta información, usted estará en muy buena posición para averiguar algunas de las cosas que son propensos a acer en el próimo período de decisión. $l igual que en los deportes donde es costumbre que todos los equipos propósito de buscar su próima oponente a fondo y desarrollar un plan de 1uego para derrotar a ellos, por lo que tambi&n en El Business Strategy Game que están llamados a eplorar las estrategias de los rivales, tratar de 1uzgar qu& nuevas acciones y decisiones estrat&gicas arán siguiente, y luego elaborar una estrategia competitiva de su propio dirigido a @derrotar@ sus estrategias e impulsar las ventas de calzado de su compañía y cuota de mercado. Usted tiene que estar al tanto de los cambios las condiciones de competencia del mercado y, tratar de evitar ser más ábil y poner en un aprieto competitiva las acciones de los rivales, y aseg8rese de que su calzado es un precio atractivo y competitivo comercializado. "n pocas palabras, lo bien que su empresa lleva a cabo en el juego de estrategia de negocios de e1ercicio dependerá de cómo compradores competitivos y atractivos consultar las ofertas de calzado de su empresa en comparación con el calzado ofertas de los rivales. El juego de la estrategia de negocios tiene que ver con la práctica y eperimentar lo que se necesita para desarrollar estrategias ganadoras en un mercado competitivo a nivel mundial. 6uando el e1ercicio a terminado, el 8nico cosas que separan la empresa con me1ores resultados de los que tienen más d&biles actuaciones serán el calibre de las decisiones y estrategias de los equipos de dirección de las respectivas empresas. odo lo que El Business Strategy Game software hace en el procesamiento de las decisiones de las empresas es el árbitro de la
concurso competitivo y declarar cuyas estrategias y decisiones producido los me1ores resultados. página 14
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 7C
%omando decisiones 6omo se indicó anteriormente, usted y sus compañeros de los administradores tendrá que realizar entradas de decisión relativa al apoyo social la responsabilidad y la ciudadanía, la producción de calzado, centros de distribución, ventas y esfuerzos de marFeting en cada una de las cuatro regiones geográficas del mercado mundial, y las operaciones de financiación de la empresa. $demás, ay una pantalla que permite realizar previsiones de ventas. "n cada una de las pantallas H de decisiones y la pantalla de la previsión de ventas, verá cálculos de los resultados proyectados de las entradas de decisiones. "stos cálculos aparecen instantáneamente cuando se introduce cada decisión, lo que le permite aislar los impactos incrementales de cada entrada, la toma de decisión por. "n la parte inferior de cada pantalla son proyecciones de los ingresos anuales próimos, neto ganancias, las ganancias por acción de las acciones comunes, el 54", la calificación de cr&dito, puntuación de la imagen y de fin de año balanza estos cálculos en efectivo al instante actualizados le permiten ver cómo afecta a cada entrada de la decisión proyectada rendimiento de la empresa. Pa a encontrar la información y de toma de cálculos en la pantalla de ayuda muy valiosa en la evaluación de escenarios alternativos de decisión. Usted puede tratar de forma fácil y rápida a cabo cualquier n8mero de @Qat!if!que!acer!este@ alternativas de decisión, evaluar los resultados proyectados, y llegar a una combinación de entradas de decisión que ofrece los resultados proyectados más prometedores. 'a primera vez que visita una pantalla de decisión, usted tendrá que tomar tiempo para eplorar la pantalla y digerir toda la información.%uede desplazarse entre pantallas de toma aciendo clic en los botones que aparecen en la parte izquierda de cada pantalla. Si tiene alguna pregunta o desea m(s in#ormaci$n acerca de la in#ormaci$n acerca de lo que "e en la pantalla5 basta con hacer clic en el bot$n 6yuda-hay un bot$n 6yuda en la parte superior de cada pantalla.6ada $yuda sección proporciona orientación detallada entrada por entrada, incluyendo eplicaciones de todos los cálculos que aparecen en pantalla. 6ada vez que visite las pantallas de decisiones, los n8meros que se verá en los cuadros de entrada de la decisión sobre la pantalla de representar ya sea <7> las decisiones tomadas durante el año anterior o <2> las 8ltimas decisiones que usted y o su
cogestores guardan en el supuesto de aber traba1ado previamente en la decisión del año próimo. (o entrada de decisión para el próimo año se considera @final@ asta que el tiempo para la decisión. BSG considera que las decisiones !ltimas entradas guardadas en el ser"idor en el momento de la #echa límite de decisi$n F3inalF y proceder( inmediatamente con el procesamiento de las decisiones y acer los resultados disponibles a todas las empresas y el instructor. %or lo tanto, es muy importante que usted y sus compañeros de los administradores guarda las decisiones desea que se utiliza para el BSG del servidor en tiempo para cumplir el plazo. !a responsabilidad social corporativa y la pantalla iudadanía 'a primera pantalla decisión que usted y sus co!directores se encontrará refiere a lo que el dinero, en su caso, que se y sus co!directores desean pagar por cosas tales como el uso de materiales de calzado @verdes@, el uso de materiales de embala1e reciclados, me1oras en la eficiencia energ&tica y una mayor dependencia de la energía renovable las fuentes en las plantas de su empresa, las contribuciones de caridad, la &tica de formación para el personal de la empresa y la aplicación de la &tica, y los programas de diversificación del personal. 'as decisiones de esta pantalla son sencillos, y encontrará amplia información sobre esta pantalla y la página de ayuda de acompañamiento para guiar sus entradas. "l grado en que su compañía muestra una buena ciudadanía corporativa y realiza operaciones en una socialmente de manera responsable afecta a la imagen de su empresaE /in embargo, las ganancias son mínimas imagen a menos las acciones de su compañía son @integral@ , suponen más de esfuerzos simbólicos , y representan un esfuerzo continuo de al menos C!) años. !a pantalla :randed +revisión de ventas Aespu&s de aber realizado entradas provisionales en la responsabilidad social corporativa y la pantalla de la ciudadanía, se la necesidad de desarrollar una previsión de ventas de pares de marca para el próimo año. 6uántos pares de marca anticipar la venta de unidades de cuántos pares de producir y buqueE sin una previsión de ventas razonablemente fiable,
usted no está en condiciones de entrar decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de envío. :ientras que la marca pantalla de pronóstico de ventas se ve muy complicado y requiere mucas entradas, la lógica subyacente a la previsión de ventas se reduce a simplementeI @/i nuestra empresa ace y si, en promedio, nuestros rivales acen H , entonces podemos razonablemente esperan vender cerca de I de pares, con una cuota de mercado del S, . @ambi&n ay una entrada importante decisión "n esta pantalla, si desea limpiar @eceso@ de los inventarios de e1ercicios anteriores modelos estilos de Branded calzado. Hacer un pronóstico de ventas. %ara acer un pronóstico de ventas de cuántos pares de marca se puede esperar vender en $m&rica del (orte, que tendrá que realizar entradas en la columna para $m&rica del (orte se dirigieron @de la empresaT s página 15
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 7) "sfuerzo comercialización. @'os n8meros que ya están en la pantalla en esta columna son valores de su empresa para el el año anterior se debe proceder a introducir tentati"as cambios en el esfuerzo de marFeting de su empresa para el próimo año. /us entradas en esta columna, en efecto, representan @Sy si acemos esto@ para tratar de vender la marca pares en $m&rica del (orte. "n la columna titulada @/u estimación del promedio de la industria@, verá los n8meros que representan los esfuerzos de marFeting promedio de sus rivales en el a)o anterior los n8meros !estos refle1ar el ni"el de es#uer%o competiti"o de su empresa se en#rentaba en el mercado de 6m8rica del &orte el año pasado. "stas promedios de la industria del año anterior, por supuesto, tambi&n pueden cambiar en el pr$;imo a)o ya que las empresas rivales es probable que a1ustar sus esfuerzos de marFeting con el fin de me1orar su propio rendimiento la línea de fondo./i tu sospecan que sus rivales, en promedio, pueden ba1ar sus precios o aumentar sus calificaciones / K o aumentar su la publicidad en $m&rica del (orte, entonces usted debe entrar en su me1or @cálculo aproimado@ de lo que el promedio de la industria
para el precio de venta al por mayor, calificación de / K, la publicidad, y así sucesivamente podría ser en el próimo año, estos cálculos aproimados, en efecto, representan @Squ& pasaría si, en promedio, nuestros rivales acen H @ . "n la sección de la pantalla 1usto deba1o de las dos columnas para $m&rica del (orte, donde a entrado @Sy si nos acer y, en promedio, nuestros rivales acen H @, verá las correspondientes pre"isiones de sobre el n8mero de pares de marca se puede esperar vender en $m&rica del (orte y lo apro;imado de mercado compartir que puede esperar. enga en cuenta que la previsión de ventas es sólo esoI un pron$stico . "n la medida en que sus estimaciones de los promedios de la industria de $m&rica del (orte están fuera de la marca, su previsión de ventas para la marca $m&rica del (orte tambi&n estará fuera de la marca. %or otro lado, si sus estimaciones del próimo año promedios de la industria de $m&rica del (orte están cerca a lo que los promedios de la industria reales resultan ser, a continuación, su previsión de ventas para $m&rica del (orte de marca tambi&n estará cerca a las ventas reales de su empresa. los previsiones har( "entas reales no e;actamente iguales por dos razonesI L Aebido a la probabilidad de que algunos o mucos de los promedios de la industria reales se desviará, tal vez poco o tal vez en forma importante, a partir de las estimaciones. L Aebido a que el pronóstico se basa en el supuesto de que la tasa de crecimiento real en el calzado de marca la demanda caerá en el punto medio del intervalo de crecimiento proyectada , el a8n más la el crecimiento real es desde el punto medio del rango de crecimiento proyectada y cuanto más cerca está de los etremos de )D o =D, mayor es el error en la previsión de ventas de la marca. %ara acer previsiones de ventas para las otras tres regiones, que va a seguir este mismo procedimiento de predicción la introducción de valores tentativos para esfuerzo de marFeting de su empresa en una columna y sus estimaciones de la promedios de la industria en la columna adyacente. 6uando aya realizado ventas de marca entradas pronósticos provisionales
para las cuatro regiones geográficas, diri1a su atención a la parte superior izquierda de la pantalla marca %revisión de ventas y acer entradas tentativos para @Sy si acemos esto y nuestros rivales en promedio acemos que@ lo que se refiere en línea ventas.'os n8meros pronosticados de pares vendidos en línea están incluidos en el total de ventas global de marca las previsiones para cada una de las cuatro regiones geográficas ya que todos los pedidos de compradores en línea son enviados desde el centro de distribución en el que se localiza el comprador. <6uando usted está aciendo una previsión de ventas y tiene cualquiera estando previstos preguntas acerca de las entradas o los cálculos e información, aga clic en el botón $yuda en la parte superior de la pantalla y leer las eplicaciones paso a paso de cada entrada y lo que los n8meros de la pantalla refiero>. /i prev& que sus ventas iniciales de marca valores para cualquiera de las cuatro regiones geográficas no son de su agrado <al vez porque usted y sus co!directores se esfuerzan por mayores ventas de unidades o un mercado ob1etivo más alto acción>, entonces usted tiene el feedbacF claro que su empresa tendrá que e1ercer un esfuerzo de marFeting más potente para capturar las ventas adicionales y cuota de mercado. Polver a la @6ompañíaT V/ propuesto esfuerzo de marFeting@ columnas para cualquiera o todas las regiones y realizar una segunda ronda de @Sy si acemos @ asta llegar a una ventas creíble de toda la empresa pronóstico más a su gusto . !as decisiones de inventario de liquidación. "s com8n que los fabricantes de calzado para limpiar @eceso@ inventarios de los modelos estilos del 8ltimo año, al comienzo del año, en parte debido al gran n8mero de obsoletos modelos estilos penalizan / calificación del año próimo K y en parte debido a desacerse del eceso inventario le ayudará a mantener las plantas de la empresa funcionando a plena capacidad o casi . las ventas de separación implican descontar el precio al por mayor a minoristas en los pares de estar
borran de inventario, y los minoristas pasan generalmente a lo largo de los recortes de precios al por mayor para los consumidores por tener promociones especiales a precios al por menor de descuento. Gay entradas para indicar qu& porcenta1e, en su caso, de el inventario de los pares de marca sin vender que le gustaría para limpiar, uno por cada centro de distribución. página 16
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador diecis&is %uede ingresar porcenta1es provisionales para el inventario que ser limpiado a precios de descuento, eca un vistazo a la márgenes sobre los costos directos y el volumen total de la producción necesaria para lograr las ventas previstas, y a continuación, decidir si se queda con el @eceso@ pares en el inventario o borrar a cabo. $ora ya está listo para seguir adelante, puede volver a esta pantalla despu&s y acer cualquier a1uste fino necesario. !as decisiones capacidad de la planta 'a pantalla de la capacidad de la planta implica decidir si se debe <7> añadir una nueva capacidad de fabricación de calzado , <2> actualización de características de producción en una o más plantas eistentes o <+> vender la totalidad o parte de la capacidad de producción de una planta eistente. !a adición de nueva capacidad de producción. Usted y sus compañeros de los administradores tiene la opción en cualquier momento para ampliar la capacidad de los 2 millones de pares de plantas de $m&rica del (orte y o los C millones de pares planta de $sia y el %acífico.Usted puede ambi&n establecer una base de producción en las otras dos áreas geográficas. 'as nuevas plantas en "uropa y $m&rica $m&rica puede construirse en capacidades que van desde un mínimo de 7 millón de pares anualmente a una máimo de 2 millones de pares al año E nuevas plantas se pueden ampliar más tarde, seg8n sea necesario. a construcci$n de nue"as plantas y ampliaciones de planta tarda de a)o en completarse. %or lo tanto, la decisión de
construir una nueva planta o ampliar una planta eistente en el año 77 significa la epansión de la planta o la planta se encenderá línea listo para la producción completa al inicio del año 72. (o ay límite en el n8mero de veces que una sitio de la planta eistente se puede ampliar. a cantidad m(;ima que una planta e;istente se puede ampliar en un a)o es del *+, de las e;pansiones de capacidad5 todas las plantas e;istentes en la planta debe ser en incrementos de ++.+++ pares. 'as plantas de $m&rica del (orte y $sia!%acífico y las nuevas plantas construidas en "uropa!#frica o $m&rica 'atina se puede ampliar con el tiempo hasta un límite de 0 millones de pares de la capacidad total de producci$n en cada sitio de la planta . %or lo tanto, la empresa se limita a un máimo de cuatro diferentes sitios de la planta y un máimo de C millones de pares de capacidad ! muy por encima de la capacidad total que necesitará. odos los costes de las plantas construidas capacidad reci&n añadidos o epansiones de plantas eistentes, deben ser pagados en su el mismo año que la decisión de construir o ampliar está eco. "l costo de la nueva capacidad varía en función de ordenó el añoE economías de escala y el aprendiza1e eperiencia efectos de la curva están permitiendo a los fabricantes de nuevo el estado de la t&cnica de equipos de calzado de decisiones para reducir sus precios a un ritmo de 2,)D anual.los precio anunciado para la nueva capacidad de producción de calzado en el año 77 es de * ) millones por 7--.--- pares de capacidad, pero las caídas anuales de 2,)D se traducirá en un costo de sólo * C.+ millones por 7--.--- pares de capacidad $ño 7?. %or lo tanto, lo que retrasa la decisión de añadir nueva capacidad asta que se necesita realmente tiene la venta1a de la reducción de la inversión de capital en nuevas instalaciones y equipos. /iempre se puede ver lo que el actual costes de las nuevas capacidades estarán en cualquier año en particular mediante la introducción de los n8meros de la cantidad deseada de nuevo la capacidad y la observación de los desembolsos de capital resultantes se muestran en la parte inferior de la pantalla decisión.(uevo la capacidad de producción se considera que tiene una vida 8til de 2- años y los costos de capital se amortizan sobre una base de línea recta a una tasa del )D anual.
!a compra de capacidad de la planta usada. 'a oportunidad de comprar usado, pero recientemente reacondicionado!, planta capacidad a precios 0+, por debajo del coste de la nue"a construcci$n puede surgir en alg8n punto de la capacidad de ocasión se convierte en disponible para su compra en cualquier momento una empresa en su industria elige para reducir la producción la capacidad en uno o más de sus plantas mediante la venta de algunos de la capacidad de los comerciantes que se especializan en la compra de capacidad de la planta usada en incrementos de 7--.--- pares y luego revenderlo al calzado interesados compañías.'a cantidad de cualquier capacidad utilizada que está disponible a partir de estos comerciantes, el área geográfica en el que está disponible , y los precios de dica capacidad se muestran en la pantalla de compra de capacidad . Todas las compras de la capacidad utili%ada se producen en un orden de llegada base. 'a venta1a de comprar usado capacidad es que puede ser comprado y puesto a disposición para su uso prácticamente toda la noce ./in embargo, si su empresa no tiene una planta en la regi$n geogr(#ica en la que est( considerando la compra de la capacidad utili%ada5 entonces la compra de tama)o mínimo es de mill$n de pares E esto es porque las plantas menor que 7.---.--- de pares de capacidad anual tienden a tener costos proibitivos de producción y por lo general no puede ser costo competitivo frente a las plantas de mayor escala. Aebido a que la capacidad utilizada se reacondiciona, se se considera que tiene una vida 8til de 2- años. "l costo de capital se amortiza de forma lineal, la tasa del )D anual. página 17
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 7= !a venta de algunos o todos de la capacidad de producción en una planta. 'os comerciantes de la capacidad de la planta utilizada estar dispuesto a adquirir la totalidad o una parte de la capacidad en cualquiera de sus plantas a un precio igual a su
valor neto contable de la empresa . 6apacidad debe ser vendido en incrementos de 7--.-- pares. %ara vender cualquiera de la capacidad en cualquiera de plantas de su empresa, sólo tienen que introducir la cantidad de capacidad que desea vender en los espacios indicados en la pantalla de capacidad de la planta. "l dinero de la venta se recibe inmediatamente y se elimina la capacidad de inmediato . +lanta Opciones de actuali#ación. Es posible reali%ar una opci$n de actuali%aci$n por a)o a una planta dada5 con una m(;imo de dos opciones de actuali%aci$n a lo largo de la "ida de la planta. "l costo de una actualización de la planta es tratados como inversiones adicionalesE el equipo de actualización que se instala tiene una vida 8til de 2- años y es amortizan de forma lineal a razón de un )D anual. as opciones de actuali%aci$n tengan e#ecto del a)o despu8s de haber sido ordenado . os pagos a los pro"eedores de las opciones de actuali%aci$n se reali%an al a)o es la opci$n ordenada. Una opción de actualización se puede pedir para una nueva planta el primer año de la nueva planta está en línea o cualquier año a partir de entonces, las mejoras para una nue"a planta no puede ser ordenado en el mismo a)o una nue"a planta est( bajo construcci$n . Gay cuatro opciones para la me1ora de las instalaciones eistentes de fabricación de calzadoI bene"icios ;equerimiento de apital de 7nversión opción * 5educe el n8mero de pares defectuosos en un )-D Una sola vez desembolso de capital de * 2.) millones de por millón de pares de capacidad de la planta opción : 5educe el ciclo de producción los costos de instalación en un )-D Una sola vez desembolso de capital de * ,- millones por millón de pares de capacidad de la planta
opción $umenta la calificación de / K por 7 estrella Una sola vez desembolso de capital de * =,- millones por millón de pares de capacidad de la planta opción D aumenta traba1ador la productividad en un 2)D Una sola vez desembolso de capital de * +.) millones de por millón de pares de capacidad de la planta 'os proyectados aorros de costes anuales para cada opción en cada planta son se muestra en la pantalla. Usted y sus compañeros de los administradores debe tomar tiempo para sopesar cuidadosamente los pros y los contras de cada opción de actualización, ya que los bene#icios de ahorro de costos "arían signi#icati"amente de una planta a otra y Tambi8n de acuerdo con la estrategia de producci$n para cada plantaci$n antes de decidir sobre me1oras en la planta, que está aconse1a consultar la discusión $yuda para esta pantalla. !as decisiones de producción de marca Gay H decisiones involucradas en la producción de calzado de marca en una planta. "l primer grupo de decisión las entradas se relaciona con el uso de materiales de calidad superior, el n8mero de modelos estilos que se produce, cuánto gastan en me1orar el estilo y las características de la línea de modelos del año próimo, y cuánto gastar en los programas en curso K: /eis /igma de la planta. 'os cuatro de estas entradas de decisión son bastante lineal acia delante <aga clic en el botón $yuda para obtener detalles adicionales>, pero ay que tener en cuenta lo siguienteI L Gay un cierto grado de incertidumbre acerca de cuáles serán los precios de los materiales estándar y superior en el próimo año. /i mucas empresas asta el uso de materiales de calidad superior, en un esfuerzo por aumentar su 'as calificaciones / K, no ay razón para esperar que el uso mundial de materiales de calidad superior será superior al )-D del total materiales utilizados en la fabricación de calzado deportivo, lo que resulta en <7> un aumento de 2,-D en el precio de materiales superiores para cada 7D de que el porcenta1e de uso en todo el mundo de los materiales superiores ecede )-D
y <2> una disminución del -,)D en el precio de los materiales estándar para cada 7D que el uso global de la norma materiales cae por deba1o del )-D. los precios cambiantes de los materiales estándar y superior, que no se conocen en antelación, acer que los costes reales de los materiales que difieren de los costos de los materiales proyectados se muestra en la pantalla. L "l porcenta1e de uso de materiales de calidad superior, los gastos para me1orar el estilo y características, y ambos del año en curso y acumulativos gastos para los programas K: /eis /igma, son los principales componentes de la cálculo anual de la Jederación 9nternacional del 6alzado de calificación de / K de su compañía para Branded calzado . 'a fórmula de este mecanismo para las clasificaciones / K está programado de manera que se puede ver de inmediato el impacto en su página 18
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 7 calificación de / K de la empresa cuando se introduce decisiones para el uso de materiales de calidad superior, los gastos de me1orada estilo y las características y los gastos para la $6 /eis /igma. Un cierto nivel de gasto para me1orada estilo características se necesita anualmente para mantener la alineación de los modelos estilos de la compañía de moda y proporcionar un aspecto que ayuda a la marca de la empresa diferenciarse de sus rivales. "l gasto para entrenar planta personal en su estado de la t&cnica de control de calidad /eis /igma K: y el uso de las me1ores prácticas tiene una efecto altamente positivo en mano de obra, disminuye la frecuencia de averías y un traba1o paros, reduce el desperdicio de materiales, ayuda a reducir el n8mero de pare1as que fracasan debido a la inspección defectos de producción de un tipo u otro, y promueve operaciones de la planta en general más suaves./in embargo, los beneficios de los gastos cada vez más elevados para el peinado características y la $6 programas /eis /igma son
su1eta a rendimientos marginales decrecientes. "n otras palabras, las ganancias incrementales de aumentar el gasto en peluquería características de * ),--- por el modelo de * 7-,--- por el modelo superará los beneficios de aumentar el gasto de * 7-,--- a * 7),--- por el modelo. Ael mismo modo, impulsar la $6 /eis /igma gasto desde * -.)- por par de * 7.-- por par de capacidad tendrá mayor beneficio adicional de aumentar el gasto de * 7.-- a * 7.)- por par. L 'a cantidad del gasto acumulado de una compañía de programas de K: /eis /igma en un período de años tiene un impacto más grande que el gasto del año en curso. "sto se debe a que los beneficios de estos programas vienen a partir de un esfuerzo continuo durante un período de años , en lugar de a corto plazo o en!otra vez fuera de nuevo los esfuerzos para eprima resultados. L /i bien cualquiera de varias combinaciones de uso de materiales de calidad superior, estilo características gastos, K: /eis gasto de /igma, y los gastos para la formación me1ores prácticas se pueden utilizar para lograr, por e1emplo, un ? estrellas / K calificación, algunas combinaciones son susceptibles de provocar un menor coste por par que otros. %or lo tanto, es aconse1able eperimentar con diferentes combinaciones y buscar la combinación de más ba1o costo para lograr el deseada calificación de / K. Usted y sus compañeros de los administradores tiene la fleibilidad para variar el porcenta1e de superiores 'os materiales utilizados, el estilo cuenta los gastos y el gasto K: /eis /igma de planta a planta, por lo tanto la producción de zapatos de marca de diferentes clasificaciones de / K en diferentes plantas. "sto le da la opción estrat&gica de calzado de marca mercado con diferentes clasificaciones de / K en diferentes regiones geográficas. L "l / K calificación de los zapatos que usted produce, cuando se envía a los centros de distribución, debe ser consistente con la calificación / K de los pares de la marca va a vender, seg8n sus entradas de la / K Paloración en la pantalla de marca pronóstico de ventas. Ae lo contrario, se está procediendo a producir Branded
zapatos con una calificación / K diferente de aquella en la que se basa su previsión de ventas de la marca. L $l decidir cómo mucos modelos de la marca estilos de incluir en la línea de productos de su empresa, usted necesita estar alertar a los costos asociados con el cambio de la línea de producción de acer un modelo estilo a otro. "l equipo en la línea de producción de la compañía permite acer un solo modelo a la vez, aunque es fácil de producir diferentes tamaños del mismo modelo al mismo tiempo. %ara cambiar la producción por encima del uno modelo a otro puede tomar entre 2 a ) oras de tiempo de preparación, dependiendo de estilo características de la varios modelos estilos, y por lo general se lleva a cabo entre los turnos de traba1o de cada día. campaña de producción puesta a punto los costes por planta para calzado de marca son de * 7 millón para )- modelos, * 2.) millones para los modelos 7--, * C millones para 7)- modelos, * ?.- millones de dólares para los modelos 2--, millones de dólares para los modelos 2)-, * 7-.) millones para +)modelos, y * 7C millones para )-- modelos. "l tamaño de la planta no importa en la determinación producción de carreras costos de instalación, sólo el n8mero de modelos producidos en la planta. anto el (orte plantas de $m&rica y $sia producen 2-- modelos estilos de calzado deportivo en el año 7-. L 'a ampliación de la línea de productos de su empresa para incluir más modelos pueden tener un efecto muy positivo en las ventas de unidades y cuota de mercado. %ero el efecto de me1ora de ventas de más modelos tambi&n lleva un potencialmente impacto considerable en los costes de producción por pieza . "n la planta de $m&rica del (orte, por e1emplo, la producción de 2 )- millones de pares y modelos implica campaña de producción los costos de instalación de sólo * -.)- por par, mientras la producción de 2 millones de pares y )-- modelos implica costos de instalación de * =.-- por par. "n el más grande de $sia y pacífico planta, sin embargo, la producción de C millones de pares y )-- modelos de resultados en los costos de instalación de solo * +.) por par. /i un elemento importante de la estrategia de su empresa es tener una amplia línea de productos, se puede
combatir el coste añadido por par asociado con la corrida de producción costos de instalación mediante la inversión en la planta actualizar la opción B que reduce la producción de e1ecución costos de instalación en un )-D. *ccidentes de traba cuánto subir ba1ar el salario base de los traba1adores en cada planta, <2> la posibilidad de subir ba1ar el pago de incentivos de cada traba1ador producido por par, y <+> cómo muco para gastar en formación de los traba1adores en el uso de las me1ores prácticas de producción. salario base y el pago de incentivos afecta directamente a la productividad del traba1ador, el n8mero de traba1adores necesarios para producir el n8mero deseado de pares de marca, y el porcenta1e de pare1as recazados debido a defectos de fabricación. página 19
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 7H 'os gastos para me1or formación prácticas tienen cuatro beneficios altamente positivos en todas las plantasI <7> ayudar a frenar tasas de recazo asociados a defectos de fabricación, <2> ayudar a me1orar las calificaciones de / K para de marca y calzado de marca privada, <+> el control a los residuos materiales y reducir potencialmente los costes de material en la planta de tanto como 2-D anualmente durante un período de años, y el aumento de la productividad del traba1ador asta un máximo del 2,2D anual. "n el año 7-, la compañía gastó cerca de * CC millones de dólares en materiales estándar y superior, por lo aciendo uso de las me1ores prácticas para lograr la formación :ateriales de aorro de costes de asta un )!7-D anual es una forma de lograr una venta1a de costos sostenibles en las empresas rivales. $ 7D a 2D anual aumentar la productividad del traba1ador de la planta de $m&rica del (orte, donde la productividad es actualmente C.--- pares por traba1ador por año, y en la planta de $sia y el %acífico, donde la productividad es actualmente de 2.)-- pares por traba1ador
año tambi&n tiene potencial de aorro significativo en los costos de mano de obra en el tiempo. odos los beneficios del año en curso el gasto para la me1or formación prácticas se muestran en los cálculos que aparecen en pantalla para la productividad, materiales costos, el índice de desecos, y las calificaciones de / K, lo que permite evaluar la rentabilidad inmediata de tales gastos. !os "actores que a"ectan la productividad del traba está influenciado por cinco factoresI L Salario base anual aumenta los aumentos en el salario base !9nforme del 2D o más de plomo a niveles más altos de la productividad, sobre todo porque las escalas salariales más altas ayudan a la empresa a atraer y retener a los traba1adores con una me1or abilidades y ábitos de traba1o. "l aumento máimo salario base en un año es del 7)D. 'os recortes en el salario base son permitido, asta un máimo del 7-D en un año, sino que tenderán a amortiguar la productividad del traba1ador <$ menos que la base de gestión de compensaciones 5educción salarial con un aumento de los pagos de incentivos>. cortes pequeños de pago no lo acen implicaría una gran caída en la productividad, pero los cortes se acercan al 7-D tendrán un impacto negativo considerable. <"n! operaciones de la pantalla le permiten ver los efectos de varios cambios en el salario base en la productividad del traba1ador y en los costes laborales por par>. L ¿Cuánto nfasis se coloca en la compensación de incentivos !como se mide por el porcentaje de la pa"uete de compensación total de la compañía explica por el pago de incentivos> !$ntes de gestión instituido
la práctica de pagar a cada traba1ador un bono de incentivo para cada par producido que pasó la inspección para la buena mano de obra, siendo la tesis de que tales incentivos estimularon los traba1adores tanto a resultar más pares y frenar la e1ecución defectuosa. $ctualmente, el pago de incentivos para los zapatos de pasar la inspección es * 7.2) por par para los traba1adores de la planta de $m&rica del (orte y * -.C por par para los traba1adores de la $sia
pacífico planta. /us y sus co!directores tendrán que decidir si continuar bono de incentivo pagos, ya sea para subir ba1ar el pago de incentivos, y, en caso afirmativo, Squ& porcenta1e del total compensación que desta1o incentivos deben representar. /uanto mayor sea el porcentaje del total compensaci$n que "iene de incenti"os de trabajo a destajo5 cuanto mayor sea el aumento anual al trabajador la producti"idad. /in embargo, una "e% incenti"o de pago supera el 0*, de la remuneraci$n total5 el incremento aumento de la producti"idad se "uel"en progresi"amente m(s peque)a y la parte superior por completo cuando el pago de incenti"os alcan%a el *+, de la remuneraci$n total . :ediante la introducción de varios @qu& pasaría si@ valores para el salario base y de los traba1adores incentivos, que pueden buscar a la combinación que da el me1or resultado desde el punto de vista de productividad de los traba1adores y de los costes laborales por par. L #a compensación anual total de los trabajadores en relación con los niveles de compensación de la industria de la media de la región geográfica donde se encuentra una planta !6omo bien traba1adores de la
planta de la empresa están siendo compensado en relación con el pago de salarios base y combinado de incitación a las compañías rivales con plantas en la misma región es un factor importante en la capacidad de la empresa para atraer y retener me1or calibre, más empleados productivos. 'os me1ores, los traba1adores más productivos están inclinados a abandonar puestos de traba1o a un menor que pagan plantas para empleos me1or pagados. Ael mismo modo, los solicitantes de empleo con los ábitos de traba1o y actitudes deseables se dibu1an al traba1o de los fabricantes de calzado!tener un me1or paquete de compensación total.6omo consecuencia, productividad de los traba1adores tiende a ser mayor en las plantas de me1or remunerados en una región geográfica. X Especial &ota I 'as cifras de productividad del traba1ador que se muestran en la pantalla son proyecciones , no certezas, porque no ay manera de saber de antemano cómo paquete de compensación de la compañía en el próimo año comparará contra los paquetes de pago de los rivales.Y L
#a cantidad anual de la empresa pasa por trabajador en las mejores prácticas de formación !aparte de
compensación, la productividad de los traba1adores se ve afectada significativamente por el esfuerzo de la empresa e1erce a capacitar a los miembros en el uso de los m&todos de toma de calzado más conocidas. Usted y sus compañeros de los administradores tiene la autoridad para elevar menor gasto para la me1or me1ora de la formación y las prácticas de los m&todos de producción. Gay beneficios potencialmente significativos en la productividad de los traba1adores que pueden venir de los gastos en las me1ores prácticas de formación. /in embargo, los beneficios están su1etos a los rendimientos marginales decrecientes de gasto progresivamente más dólares en la formación. /i y cuando las ganancias de productividad resultantes se vuelven demasiado pequeñas para página 20
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 2 1ustificar el gasto de sumas adicionales, se puede recortar el gasto en formación sin perder ninguna de las anterior acumulación de la productividad. L Ya sea opción de actualización de la planta $ se %a instalado en la planta& "sta opción aumenta la productividad de los traba1adores por 2)D. $ partir del año 7-, la productividad del traba1ador promedio de C.--- pares al año en la planta de $m&rica del (orte y 2.)- pares al año en la planta de $sia y el %acífico. Gay razones para creer que en los próimos años traba1ador la productividad se puede me1orar considerablemente tanto en las plantas si los gerentes persiguen agresivamente la productividad ganancias.productividad de los traba1adores es importante porque determina el tamaño de la mano de obra necesaria para el personal operaciones de la planta. %or e1emplo, si su empresa decide producir 2 millones de pares de zapatos en su (orte planta de $m&rica y la productividad anual de los promedios de los traba1adores de $m&rica del (orte C.--- pares al año, a continuación, tomará una plantilla de )-- personas para producir los 2 millones de pares. %ero si la productividad del traba1ador más adelante si las aumente a un promedio de ).--- pares, a continuación, sólo se necesitarían C-traba1adores para producir 2 millones de pares.
!os "actores que determinan el índice de desec>os de la planta. "n la parte ba1a de la producción de marca pantalla verá información relacionada con el n8mero de pares recazadas debido a defectos de fabricación y los costos asociados con tales recazos. "l índice de desecos en una planta son una función de cinco factoresI L 'l tamaño del pago de incentivo por par no defectuoso producido . 9ncentivos de traba1o a desta1o mayores ayudan reducir la tasa de recazo. "sto es principalmente debido a la política de no pagar un incentivo para la empresa pares defectuosos motiva a los traba1adores que prestar muca atención a su mano de obra, observar las me1ores prácticas procedimientos, y no se involucran en procedimientos de @Urgente@ para impulsar su compensación de incentivos. L 'l gasto para los esfuerzos de control de calidad ()* + Seis Sigma& $demás del efecto positivo que la $6 /eis /igma programas tienen en las calificaciones de / K, mayores gastos para los programas K: /eis /igma tambi&n act8an para reducir el n8mero de pare1as que terminan siendo recazados. L 'l nfasis puesto en la mejor formación prácticas& %oner los traba1adores a trav&s de las me1ores prácticas adicionales la formación ayuda a ba1ar tasas de recazo debido a las me1oras asociadas en mano de obra y m&todos de producción. /in embargo, al igual que con progresivamente un mayor gasto para la $6 /eis /igma, la beneficios de la me1or formación prácticas cada vez más están su1etas a rendimientos marginales decrecientes. L 'l n,mero de modelos + estilos "ue comprenden la línea de productos de la compañía . 'os modelos más producidos, la
menos abilidad y la eperiencia que tienen los traba1adores en la producción de cada modelo y los errores que son más propensos a acer. /in embargo, la tendencia de las tasas de recazo a la altura como más modelos se añaden a la 'a línea de productos puede ser combatido mediante el aumento de pago de incentivos por par y o aumentar el gasto para K: programas /eis /igma y o gastos para impulsar me1or formación prácticas. Ael mismo modo, si una
empresa reduce el n8mero de modelos estilos en su línea de productos, que por lo general se pueden recortar gastos para su /igma programa K: /eis y o recortar las me1ores prácticas de formación y o reducir ligeramente el pago de incentivos por traba1ador y sin acerse daño materialmente porcenta1es de recazo. L Si la opción -ctualización de instalaciones - %a sido instalado& "sta opción reduce tasa de recazo de una planta en un )-D. los aorros de costos anuales proyectados para una opción de actualización, el índice de desecos corriente dada, se muestran en la pantalla de decisión de la capacidad de venta me1oras adiciones. "n el año 7-, el recazo tasas del )D en la planta de $m&rica del (orte y del =D en la planta de $sia y el %acífico totalizaron más de +--.--- pares y costará a la compañía * ?,C millones. "s política de la empresa a donar todos los pares recazados organizaciones de caridad. 'os estudios indican que es posible reducir las tasas de planta recazar a 7D o menos, pero sigue siendo de la empresa co!directores de eplorar en qu& medida tales esfuerzos serían rentables. Decidir el n/mero de pares para generar en cada planta. 'as entradas finales en la producción de marca preocupación pantalla el n8mero de pares de producir en cada planta y si se debe utilizar tiempo etra en uno o más plantas./e muestra el n8mero total de pares de marca que deben ser producidos para alcanzar la previsión de ventas en la pantalla. %ero es asta la empresa co!directores para decidir cómo distribuir la producción a trav&s de la plantas, así como para reducir al mínimo los costos generales. (o sólo los costes de producción de calzado de marca variar seg8n la planta, pero tambi&n ay aranceles, los efectos del tipo de cambio y los costes de envío a considerar para decidir cuántos Branded pares para producir en cada planta y dónde enviar la salida. página 21
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 27 !as decisiones de envío de marca 'a pantalla decisiones envío conlleva C entradas para cada planta, todo involucrar a cuántos de los reci&n pares de marca producidos para enviar a cada uno de los cuatro almacenes de distribución. 6ada par producido debe ser
enviado a uno de los cuatro almacenesE no ay productos terminados son cada vez almacenadas y en las plantas. $l entrar en el pares para ser enviados a partir de plantas de la compañía a los almacenes regionales de la empresa, no ay información en la mitad inferior de la pantalla que muestra las puntuaciones promedio ponderado / K y disponibilidades modelo de todos pares disponibles para la venta en el almac&n de distribución que sirve cada región y cómo se comparan con los valores de / K y disponibilidades modelo introducidos en las ventas de la marca pantalla de proyección. Usted obtendrá un mensa1e en ro1o en la pantalla en cualquier momento las votaciones y el modelo / K disponibilidades resultantes de sus envíos no están sincronizadas con la previsión de ventas. 6onseguir la sincronización puede a1ustar los envíos o puede que tenga que modificar algunas de las entradas de la marca pantalla de la producción o se puede revisar las entradas en la pantalla previsión de ventas. !a importancia de una buena gestión de inventario. Aebido a que las previsiones de ventas de la marca en cada región geográfica no son una garantía de ventas reales , no ay m&rito en el mantenimiento del inventario ecedente sobre los pares se requiere para cumplir con los pedidos de minoristas dentro de los plazos de entrega deseados de 7, 2, +, o C semanas . 'a información sobre esta pantalla informa de los inventarios mínimos necesarios para lograr tiempos de entrega. "l tamaño de la eigencia de inventario es una función de los plazos de entrega, las ventas anuales el volumen y el n8mero de modelos disponibles para la venta en la región. "l n8mero de pares requiere estar en inventario en todo momento oscila desde un mínimo de 7D de las ventas anuales asta un máimo de 7)D de las ventas . "n ning8n caso se le permitirá utilizar aunque sea temporalmente algunos de los pares requeridos en el inventario para llenar
inesperadamente grandes pedidos de los minoristas o particulares la compra en línea. Aebido a que el requisito de inventario n8mero es un mínimo absoluto, usted y sus compañeros de que los administradores deseen mantener un ecedente de inventario de cada almac&n regional para complementar los pedidos superiores a los vol8menes de ventas proyectadas. Sin un e;cedente para llenar ninguna orden por encima del "olumen de "entas de la marca proyectada5 las "entas se perder(n y los compradores tomarán su negocio a otras empresas de calzado. :ás a8n, cualquier d8#icit proyectado en la pantalla de in"entario por lo tanto representan potenciales "entas perdidas debido a la insuficiencia de inventario de almac&n de distribución. "n el otro etremo, lo que permite a los ecedentes de inventario se salga de control es costosa en dos aspectos. Uno, los costos de almacenamiento de inventario en el transporte de inventario ecedente de relevo de un año al siguiente corre * 7,-- por par . Aos, ay una 7! pena de estrella aplica a la calificación de / K de pares vendidos con la marca transferido para el siguiente año este pena, que es parte de / K fórmula de características del 9JJ, es refle1ar el eco de que los pares son vendidos del 8ltimo año modelos y estilos, que los ace menos atractivos para los compradores. <'a pena de 7 estrella ya en cuenta en el 'as calificaciones / K informaron sobre la pantalla de envío de marca.> Usted y sus co!directores son, pues, bien asesorado e1ercer prácticas de gestión de inventario prudentes. !os aE un n8mero negativo para una región representa un cambio favorable en los tipos de cambio que efectivamente reduce los costos por el par
de los envíos entrantes . "s importante entiendo que en cualquier momento los tama)os de los ajustes de costos por cada par son grandes5 usted debe e;perimentar con di#erentes patrones de en"ío cru%ada regi$n para reducir al mínimo los e#ectos des#a"orables de coste ajustes y ma;imi%ar los e#ectos de los ajustes de costos #a"orables . %ara una discusión más detallada de a1ustes de costos del tipo de cambio, aga clic en el botón $yuda en la parte superior de la pantalla. Distribución y bodega ?astos. 'os detalles de la distribución y el almac&n de la empresa gastos se muestran acia la parte inferior de la pantalla de envío de marca. "mbala1e y transporte de mercancías en los costos envíos de calzado producido recientemente de una planta a un almac&n en la misma región que actualmente se e1ecutan * 7 por par. los costes de embala1e fletes para las plantas a los almacenes en una región diferente corren * 2 por par."stas los costos están su1etos a cambios en los próimos años. 6ualquier aranceles sobre los pares importados se deben pagar en el puerto de entrada en lugar de cuando las órdenes se llenan y los pares enviados a los minoristas y los compradores en línea."n página 22
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 22 $demás de los costos de llevar inventario requerido más de un año al siguiente <* -.)- por par de inventario requerido y * 7.-- por par de los ecedentes de inventario>, otros gastos de almacenamiento incluyenI L -rrendamiento . mantenimiento de las cuotas anuales de / 0 millón por el almacn . /in embargo, cuando el volumen de almac&n
es inferior a 2--.--- pares al año, las tasas de arrendamiento son ) veces el n8mero anual de pares disponibles para venta. "n el supuesto de abandonar una región geográfica particular y no tienen pares disponibles para venta, los gastos de alquiler de la región caerán a - *. L 1oxeo . gastos de envío para las órdenes enviadas a los minoristas de calzado . "stos gastos ascienden a * 2 por par
en los primeros 7 millón de pares enviados a cabo anualmenteE * 7,)- por pares en los próimos 2 millones de pares enviados a cabo cada año, y * 7 en cada par de más de + millones de pares enviados anualmente. L 'l procesamiento de pedidos2 el boxeo2 el embalaje2 la manipulación . los gastos de envío de / 03 en cada par enviado a clientes en línea .
!as decisiones de marketing en 7nternet para al#ado de arca /e requieren tres entradas de decisión para la venta de pares de marca a los compradores en líneaI el precio de venta por 9nternet, el n8mero de modelos ofrecidos para la venta en línea, y si los compradores en línea va a pagar por el envío o conseguir gratis "nvío./iempre que aya introducido los valores tentativos para estos mismos factores en la toma de una venta de marca pronóstico, las entradas que aparecen en la pantalla durante estas tres decisiones son los mismos que los que a introducido para su esfuerzo competitivo previsto en la pantalla marca pronóstico de ventas. /in embargo, no está obligado a seguir con estos valores. 'as tres entradas de toma de esta pantalla se conectan a la correspondiente entradas en la pantalla de marca pronóstico de ventas, de tal manera que un cambio en cualquiera de las entradas en cualquiera de las pantallas es inmediatamente duplicado en el otro. %or lo tanto, acer nuevas entradas aquí para el precio de 9nternet, n8mero de modelos ofreció, y qui&n paga por el envío producirá inmediatamente un pronóstico actualizado del volumen de ventas de la marca Eesta mantiene su decisión entradas consistente con el esfuerzo competitivo que se basa la previsión de ventas. "l precio en línea se introduce, en efecto, representa un promedio menor precio para todos los modelos que están disponibles para la venta en línea. /$mo se compara el precio en línea con los precios en línea de empresas de la competencia es el determinante m(s importante de la participaci$n en el segmento de "entas por 4nternet de su empresa. 'os estudios muestran que un gran porcenta1e de los compradores en línea son cazadores de gangas y son bastante sensibles a los precios !diferencias es muy fácil para ellos para acer clic a los sitios Qeb de los rivales y comparar precios, / K
calificaciones, selección, y así sucesivamente. El precio m(;imo permitido para los modelos y estilos que se "enden en línea es de D *+ por par. "n el improbable caso de que usted y sus co!directores desea abandonar las ventas en línea de atletismo calzado completamente, a continuación, introduzca un cero por el precio de una entrada!precio cero en línea se interpreta como su decisión de no ofrece pares de marca a la venta en el sitio 3eb de la compañía. /i desea bloquear las ventas en línea a sólo ciertas regiones, pero recibir los pedidos de los compradores en línea en otras regiones, a continuación, simplemente seleccione las casillas en la pantalla para bloquear los pedidos de aquellas zonas donde, por cualquier razón, usted no desea vender. /in embargo, es importante e"itar el establecimiento de un precio de 4nternet tan baja que se pone en su empresa competencia directa con los minoristas que almacenan marca de su empresa . 6uanto menor sea su 9nternet publicado precio, más que sus esfuerzos de marFeting para atraer a las ventas en línea plantean los con#lictos de canal con su los esfuerzos de marFeting a la corte minoristas y convencerlos para abastecerse de su marca y de mercancías de forma agresiva. os minoristas "er su precio de 4nternet como una amena%a competiti"a directa a su negocio siempre que su :recio de internet es in#erior al ?+, por encima del precio al por mayor de su empresa , en otras palabras, si su precio al por mayor a los minoristas es de * )-, entonces el precio de internet de su empresa debe ser de * =- o más para evitar indebidamente apretando los márgenes de beneficio que los minoristas pueden cobrar por su calzado. 6uanto más que sus minoristas llegar a tener que recortar sus precios de igualar o me1orar sus precios de 9nternet, menores son los márgenes que ganar en cada par vendido y el más razones que tienen que cambiar su &nfasis le1os de mercandising su marca a las marcas que tienen mayores márgenes de ganancia. Ae eco, cuanto m(s que su precio de internet cae bajo el punto de re#erencia del ?+,5 mayor es el porcentaje de los minoristas que elegir(n a que ni siquiera rellenar su marca el a)o que "iene de la compa)ía en absoluto . %or lo tanto, debe tener cuidado de no a1ustar la estrategia de 9nternet que plantea los conflictos de canal indebida con su estrategia de venta al por mayor y ace que los minoristas a ale1arse de la media y mercandising su marca.
Gay un par de cosas a considerar al decidir cuántos modelos para ofrecer a la venta en la empresa de "l sitio 3eb. "l m(;imo n8mero de modelos que se pueden ofrecer a la venta a los compradores en línea es igual al mínimo n!mero de modelos de la marca disponible en cualquiera de los almacenes regionales donde est(s 6ctualmente la comerciali%aci$n de cal%ado de marca y tienen in"entario disponible para la "enta . "ste n8mero se ace un seguimiento página 23
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 2+ por el ordenador y reportado en la pantalla 1usto a la izquierda de la celda de ingreso de decisión. "l n8mero mínimo de modelos en cualquier almac&n se convierte en el máimo n8mero de modelos que se pueden comercializar en línea porque los envíos a los compradores en línea se realizan siempre desde el almac&n de distribución que sirve del comprador región geográfica y porque la empresa, por razones de coste, sólo tiene un 8nico sitio 3eb en todo el mundo en lugar que un sitio 3eb para cada región geográfica. /in embargo, desde su empresa incurre en costos anuales de * 7),-- para cada modelo ofrecido para la venta en línea, tiene sentido considerar ofrecer menos del máimo n8mero de modelos a los compradores en línea para economizar en los costes de las operaciones del sitio 3eb. %uede eperimentar con la introducción de un menor n8mero de modelos que el máimo permitido y observar cómo los ingresos!costos proyecciones de beneficios cambian para ayudar a decidir el n8mero de modelos que ofrecen a la venta en línea. /i desea aumentar el n8mero de modelos que se ofrecen en línea por encima de la cantidad máima que aparece en la pantalla, puede volver a las pantallas de producción y envío y producir más modelos y o a1ustar su patrón para el envío aumentar el n8mero mínimo de modelos disponibles en el almac&n que está fi1ando el límite máimo. "l envío libre es muy atractivo para los compradores en línea. 'a decisión de si se debe cargar el envío compradores en línea y gastos de onorarios de * 7- por pare1a o si ofrecen el envío libre y absorber el costo de * 7- para el boeo,
envasado, manipulación y gastos de envío en el precio de 9nternet va a tener un efecto considerable en el volumen de pares venden en línea. ambi&n tendrá un gran impacto en los costos. %uede utilizar las proyecciones en pantalla de 9nternet! ingresos relacionados, los costos y los beneficios que sopesar los pros y los contras de libre navegación. 6dem(s del precio en línea5 el n!mero de modelos o#reci$5 y si el en"ío y la direcci$n es libre o un cargo adicional pagado por el comprador5 el total de "entas en línea en cada uno de su empresa regi$n geogr(#ica es tambi8n una #unci$n de tres #actores especí#icos de la regi$n. "stos tres factores son la forma en de la empresa de calificación de / K, la publicidad, y el atractivo de la celebridad endosantes comparan con los de su rival vendedores en la región del comprador del mercado mundial. 'os envíos a los compradores en línea se realizan siempre desde el almac&n de distribución que sirve región geográfica del comprador. Aado que la calificación de / K de calzado en cada almac&n regional puede variar de una región a otra, al igual que la apelación de la compañía de publicidad y la fama, es lógico que estos tres factores de región específica entran en 1uego en la determinación de las ventas en línea en cada porción geográfica del mercado mundial de calzado de marca. los costos de operación de base para el sitio 3eb de la compañía son de * 7.2) millones de dólares anuales, más * 7).--- para cada modelo puesto a la venta. "stos costes aparecen como un gasto de marFeting en las proyecciones de ingresos!costo!beneficio para las operaciones de 9nternet que aparecen en esta pantallaE ambi&n se incluyen como gastos de marFeting relacionados con 9nternet son asignaciones para publicidad y endosos de la celebridad . "l procesamiento de pedidos, costes de boeo, el embala1e, la manipulación y envío de * 7- en cada orden enviada a los clientes en línea aparece como un gasto de almac&n . *
a1uste del tipo de cambio que aumenta o disminuye la cantidad de U/ * recibió de línea con eficacia las ventas de una región. "stos a1ustes refle1an las ganancias o p&rdidas de <7> la conversión de los euros recibidos de las ventas en línea a los compradores de "uropa!#frica en U/ *, dado el cambio en los "".UU. * por tipo de cambio M sobre el transcurso del año, <2> convertir el real brasileño recibido de las ventas en línea a los compradores de $m&rica 'atina en U/ *, dada la variación anualizada en los * U/ por tipo de cambio real, y <+> convertir el /ing * recibido de las ventas en línea a los compradores de $sia y el %acífico en U/ *, dada la variación anualizada en los "".UU. * por 6anta * tipo de cambio. Un n8mero positivo para una región representa un a1uste del tipo de cambio favorable y eleva los ingresos por par en 4S / de calzado vendido en línea E un n8mero negativo para una región representa un cambio de tipo de cambio desfavorable que efectivamente reduce los ingresos por par en 4S / de pares vendidos en línea . Si los tama)os de los ajustes de ingresos son grandes5 es posible que pueda aumentar en general rentabilidad de la empresa por el recorte de nue"o la comerciali%aci$n y es#uer%os competiti"os en regiones donde la ajustes de ingresos son muy des#a"orable y aumentando signi#icati"amente la comerciali%aci$n y es#uer%os competiti"os en regiones donde los ajustes de ingresos son muy #a"orables . <%uede acer clic en el botón $yuda para acceder a una discusión más detallada de los a1ustes del tipo de cambio sobre los ingresos.> !as decisiones de comerciali#ación al por mayor de cal#ado de marca 'a pantalla para la comercialización al por mayor de calzado de marca a los minoristas implica decisiones de marFeting por ? región geográfica. /uponiendo que usted a eco una venta de marca previstos para cada una de las regiones, la n8meros que aparecen en la pantalla para ver el precio al por mayor, presupuesto de publicidad, oferta de reembolso por correo, puntos de venta utilizado, el apoyo minorista, y tiempo de entrega son los mismos que los que a introducido para la planeada competitiva página 24
El juego de la estrategia de negocios
Guía del Jugador 2C esfuerzo en la pantalla marca pronóstico de ventas. (o está obligado de ninguna manera a seguir con la comercialización entradas realizadas en la pantalla de proyección de ventas. Ae eco, las entradas de decisiones de marFeting que aparezca en este la pantalla se vuelva a conectar a las entradas correspondientes en la pantalla marca pronóstico de ventas, de tal manera que un cambio en cualquiera de las ? entradas en cualquiera de las pantallas se duplica inmediatamente en el otro."sta la interconeión ayuda a sincronizar su previsión de ventas de la marca con sus entradas de decisiones y permite nuevas entradas para estos ? decisiones de marFeting para dar como resultado inmediato en una previsión de la demanda mayorista actualizada los minoristas pares son propensos a la orden actualizadas n8meros de previsión y proyecciones de la asociada los ecedentes de inventario escasez se proporcionan 1usto por deba1o de las casillas de las ? entradas de decisión para cada región.%or todos los medios, eperimentar con diferentes entradas de decisiones de marFeting y tratar de descubrir una combinación con el la mayoría de las proyecciones de rendimiento atractivo. "n caso de que la combinación más atractiva comportará tambi&n proyectado inventario ecedente de los n8meros escasez que no son de su agrado, simplemente se devuelve a la producción de marca y pantallas de envío y realizar a1ustes en el volumen de producción y o el envío con el fin de terminar con una inventario de fin de año proyectado más deseable. Pas a tener poca dificultad para comprender lo que está involucrado en la fabricación de las ? entradas en esta pantalla, y se puede /iempre aga clic en el botón $yuda para obtener información añadida sobre cada entrada. /in embargo, ay varios factores a tener en cuenta al decidir qu& nivel de esfuerzo de marFeting y ventas para emplearI L S6ómo el precio al por mayor de calzado de marca de su empresa en una región determinada se compara con el el precio promedio de la industria en esa región tiene una influencia importante en las ventas al por mayor en los puntos de venta y su la cuota de mercado de la marca de la empresa en esa región. 4sted puede ver el efecto pro.ectado en las ventas de unidades de una cambio en el precio al por ma.or mediante la observación de los cambios en las pro.ecciones en pantalla de la demanda ma.orista
. la cuota de mercado al por ma.or cuando se introduce un precio más alto o más bajo . :ientras que los precios al por mayor más ba1os
tienden a aumentar las ventas al por menor de calzado de su empresa , precios más ba1os pueden reducir los márgenes de beneficio y dar lugar a una disminución de la ganancia total . 'as proyecciones de ingresos!costo!beneficio en pantalla proporcionan información instantánea sobre los impactos de precios al por mayor superior inferior. L /i la publicidad de su empresa es superior a la cantidad de publicidad de la industria de la media en un geográfica región, a continuación, su empresa disfrutará de una venta1a competitiva sobre sus rivales en publicidad en esa región, una condición que aumenta las ventas de marca y cuota de mercado. /i los gastos de anuncios de la empresa están por deba1o la industria de la media, entonces su empresa se encuentra en desventa1a competitiva en publicidad y venderá una cantidad de pares de lo que sería el caso en los niveles más altos de publicidad . L 4freciendo reembolsos por correo a los consumidores que compran calzado deportivo de su empresa en los puntos de venta es una manera de diferenciar su oferta de productos de los rivales y crear recurso comprador añadido. /i decide emplear reembolsos por correo, usted tiene diez opciones que van desde tan poco como * 7 por cada par de reembolso por correo para que tanto como * 7- por par. Todas las o#ertas de reembolso deben ser en d$lares redondas . 'a no utilización de reembolsos por correo se siempre una opción. Aiferentes reba1as se pueden utilizar en cada región. 'a respuesta del cliente a los descuentos es una función de <7> el tamaño de los descuentos sobre descuentos en el rango de * a * 7- dibu1ará una más que proporcional n8mero de compradores que * + a * ) reba1as y <2> la cantidad por la cual reba1a de su empresa es encima deba1o del promedio de reba1a en esa región geográfica. $lgunos compradores pierden el cupón o las ventas
recibo y otros compradores, por diversas razones, no pueden enviar en el cupón para obtener su dinero."studios muestran que el 7)D de los compradores de correo en los cupones de descuentos * 7E correo del 2-D de los * 2 cupónE 2)D redimir el cupón de * +E y así sucesivamente asta el ?-D para el cupón de * 7-. #racaso del comprador para en"iar por correo en el cup$n de reembolso signi#ica que el costo por par de un descuento es in#erior al "alor nominal del cup$n5 como se muestra en la siguiente tabla' ;eembolso O"erta ;edención %ari"a coste por par vendido *7 7)D * -.7) 2 2-.C+ 2) -.=) C +7.2) +) 7.=) ? C2.C= C) +.7) )C.-H ))
C.H) 7??.-página 25
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 2) L "n la pantalla, podrás ver el n8mero de puntos de venta en cada región geográfica que están dispuestos a almacenar y promover su marca de calzado en el próimo año. "l atractivo de su empresa de calzado a los minoristas se basa en ejercicios anteriores clasificaciones / K, la penetración de la cuota de mercado, el apoyo minorista niveles, tiempos de entrega, y si el precio de 9nternet es tan ba1a que lo pone en competencia directa con los minoristas mane1o de marca de su empresa. 5o %a. nada "ue usted puede %acer para asegurar minoristas adicionales de inmediato& /i se desea aumentar el tamaño de su red minorista en una región
determinada, tendrá que acer que el almacenamiento de su marca más atractiva para ellos a trav&s de una combinación atractiva de calificaciones / K, el mercado cuota de penetración en esa región, los niveles de soporte minorista, los plazos de entrega, y no cobrar un 9nternet precio que representa una amenaza competitiva a los minoristas < minoristas ver su precio de 6nternet como una directa amenaza competitiva para su negocio cada vez "ue el precio de 6nternet es inferior al 738 por encima de la venta al por ma.or precio "ue tienen "ue pagar para comprar su calzado de marca >. /i usted está
tratando de reclutar a más minoristas, que debe esperar que la acumulaci$n de los minoristas dispuestos a encargarse de su marca que se produ%ca durante un período de "arios a)os en lugar de las nubes de un a)o a otro. :ientras que normalmente deseará introducir un n8mero de puntos de venta utilizados que se corresponde con el n8mero de puntos de venta dispuestos a colocar pedidos para el calzado y las mercancías a los compradores de su empresa, puede aber ocasiones en las que decidir vender a un menor n8mero de puntos de venta que están disponibles debido a que <7> que desea economizar minorista
los costos de soporte y o <2> que desea restar importancia a las ventas al por mayor en una región en particular.O ai puede aber momentos en los que están dispuestos a de1ar que el n8mero de minoristas erosionar, ya que son deliberadamente aciendo incapi& en las ventas en línea a epensas de las ventas al por mayor. L 0astar una cantidad superior a la media para el apoyo minorista en comparación con sus rivales no sólo ayuda a me1orar las ventas de calzado por punto de venta, pero tambi&n tiene un efecto positivo en el n8mero de puntos de venta dispuestos a mercancía de la marca de calzado de su empresa. L minoristas de calzado consideran los tiempos de entrega de C semanas como @satisfactoria@. /in embargo, los tiempos de entrega más cortos ayudar a los minoristas venden más pares y ará que algunos minoristas más dispuestos a llevar a su marca , ya que pueden llevar a menos inventario y atar menos dinero en efectivo. $ctualmente, la entrega de C semanas cuesta * -.2) por par, la entrega de + semanas cuesta * -.=) por par, 2 semanas de entrega cuesta * 7.)- por par, y la entrega de 7 semana cuesta * +.-- por par. !as o"ertas por contratos respaldo de las celebridades Aoce celebridades de todo el mundo an manifestado su voluntad de llevar una empresa de atletismo calzado y refrendar su marca en los anuncios de la compañía si la tarifa que se les paga es lo suficientemente atractiva. odo 72 personalidades celebridades solicitan ofertas competitivas para su respaldo y firman con la oferta de empresa ellos la mayor cantidad de dinero por cada año del contrato . 'os plazos de e1ecución varían seg8n la celebridadE todos ecepto uno son más de 7 año. /i bien todas las 72 celebridades son conocidas en todo el mundo, en la medida en que los consumidores los reconocen y están influenciado por cuya marca avalan varía de una región a otra . Una celebridad con un índice de atractivo para el consumidor regional
de H- tendrá el doble del impacto en el mercado como uno con un índice regional de C). 6uanto mayor es la suma de la índices atractivo para el consumidor regionales de la celebridad endosantes sus signos de la empresa, mayor es la regional marca el volumen de ventas y cuota de mercado será . (o ay limitar el n8mero de celebridades que pueden ser firmado por una empresa en particular. /in embargo, ay una rápida 'a disminución de impacto en el mercado asociado con la firma de celebridades adicionales una vez que la suma de sus consumidores índices de apelación en una región geográfica en particular se eleva por encima de C--, y el impacto positivo sobre el volumen de ventas y la cuota de mercado de celebridad endosantes encabeza a cabo en con1unto con un valor de índice combinado de )--. 'as ofertas para tener los respaldos de tres conocidas celebridades deportivas se llevarán a cabo en el año 77E la licitación de los servicios de los nueve celebridades restantes tendrán lugar en los próimos años. "n caso de empate en el oferta más elevada, la celebridad firmará con la empresa cuya endosantes celebridad tienen el m(s bajocombinado índices atractivo para el consumidor a trav&s de todas las regiones . 'a preferencia de los endosantes de la celebridad para firmar con las empresas que tienen una formación más d&bil de endosantes refle1a su creencia de que esto les dará una mayor eposición global principal de la sociedad portavoz. El potencial de los "ínculos se)ala la sabiduría del contrato de n!mero impar o#rece. /i no está el ad1udicatario de los servicios de una celebridad en particular, la celebridad estará disponible en el año despu&s de su oferta ganadora y usted comenzará a pagar el coste anual del contrato de la celebridad en el año $ raíz de su 4ferta ganadora!no se incurre en gastos en el año de la oferta. página 26
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 2? "n la licitación de varios famosos en el mismo año, se puede dar prioridad a sus ofertas para diferentes celebridades y
ambi&n poner un tapón en el costo anual combinado de todas las ofertas ganadoras. 'a venta1a de indicar las prioridades y la imposición de un límite de gasto es que una vez que el costo anual de las ofertas ganadoras de su empresa alcanza la tapa se establecer, todas las ofertas de menor prioridad se retiran. "ste procedimiento le permite pu1ar por todas las celebridades, controlar el 'os costos para el apoyo de celebridades, y no correr el riesgo de gasto no deseado para el apoyo de celebridades en caso de que inesperadamente llegar a ser el me1or postor en las propuestas presentadas./i tienes alguna pregunta sobre el procedimiento de licitación, aga clic en el botón $yuda en la parte superior de la pantalla. /i las ventas incrementales y los beneficios aportados por un endosante de la celebridad son suficientes para cubrir la onorarios pagados contrato serán, por supuesto, dependerá de qu& tan alto que tiene que acer una oferta para ganar la aprobación de la celebridad y los tamaños de índice de atractivo para el consumidor de la celebridad en cada región geográfica. (o es creíble estudios de mercado que indica que el valor de los apoyos de famosos en el negocio del calzado atl&tico tener una recompensa línea de fondo positivo si los pagos por contratos no son irrazonablemente de alta la puja m(;ima es una barbaridad D *+ millones por a)o . 'as empresas pueden cancelar los años restantes del contrato de cualquier celebridad que firman por cualquier razón, su1etas a pagar una multa del 7-D por un año. 'as ofertas por celebridades cuyos contratos son cancelados será tomado en el año inmediatamente despu&s de la cancelación. Decisiones !as marcas privadas 6omo se indicó anteriormente, se prev& que el segmento de las marcas propias del mercado del calzado deportivo crezca alrededor 7-D anual en los años 77!7), con una demanda en todo el mundo con un promedio de --.--- pares por la compañía en el año 77 y -.--- pares en el año 72. 'a operación del segmento de las marcas propias del mercado del calzado deportivo es fácil de entender. cadenas minoristas toman las ofertas para sus necesidades anuales de marca propia al inicio de cada año.'os contratos se ad1udican en las semanas siguientes a la recepción de las ofertas!in para los ganadores de contrato para cumplir sus obligaciones de producción, pero no en el tiempo para el calzado de decisiones para saber si las ofertas se an ganado antes
a la finalización de sus decisiones y la estrategia para todo el año. odas las cadenas minoristas en todo el mundo tienen el mismo especificaciones de producción para el calzado de las marcas propiasI <7> una calificación / K que es de 7 estrella por deba1o de la del año anterior de promedio mundial calificación de / K para el calzado de marca y <2> 7-. #uncionamiento de producci$n los costes de preparaci$n para pri"adoscal%ado de marcas son C*, in#eriores a los de cal%ado de marca porque los minoristas de la cadena de orden sólo modelos estilos que son más fáciles de producir con el fin de mantener ba1os los costos. "n tanto que el / K y el modelo se cumplan las especificaciones, contratos de marca propia disponer que los fabricantes de calzado tienen la libertad de acción para acer que el calzado como me1or les parezca. empresas de calzado interesados en la obtención de contratos de marca propia se someten un precio de oferta por par, asta el centavo. "l precio de la oferta representa lo que el fabricante de calzado está dispuesto a cargar para ofrecer la necesaria pares de etiqueta privada a los locales del minorista . 'as ofertas podrán presentarse a los minoristas de la cadena en alguna o todas de las cuatro regiones geográficas. %or razones de simplicidad, cada empresa de calzado presenta la oferta solamente un precio por región . cadenas minoristas ordenar las ofertas de la más ba1a a la precio más alto por pares y de ad1udicación de contratos, comenzando con la oferta más ba1a en cada región y en orden ascendente fin del próimo precio más ba1o en esa región asta que la demanda total de la cadena minorista para el calzado de marca privada en la región se cumple o se aceptan todas las ofertas cualificadas, lo que ocurra primero. 'n el caso de las ofertas de unión en precio2 los compradores de las cadenas de tiendas elegirá el proveedor con la calificación más alta en la imagen global del año anterior&
Aependiendo de la cantidad cadenas de tiendas están comprando, las ofertas de precio de los rivales, y las diversas cantidades
calzado de decisiones están dispuestos a suministrar, cualquier empresa puede vender todos los pares de etiqueta privada que está dispuesto para abastecer a los minoristas de cadena en una región, algunos de los pares, o ninguno. %or lo tanto, participar en la etiqueta privada segmento tiene riesgo, sobre todo si una compañía bancos en ganar un montón de negocios de marca privada, pero pierde a cabo en algunos o todos del volumen de producción esperado, ya que se underbid por empresas rivales en algunos o todos de las cuatro regiones. /in embargo, una empresa con capacidad de producción de ba1o costo y la capacidad de la planta adecuada puede vender fácilmente más pares de marcas privadas que la media del sector <--.--- pares por la compañía en el año 77 y -.--- pares en el año 72> por simplemente acer una oferta lo suficientemente ba1o como para ganar contratos para el suministro de una más grande que n8mero medio de pares de!la rentabilidad de tales ofertas, por supuesto, depende de la producción de la compañía y los gastos de envío, los costos de las tarifas, los a1ustes del tipo de cambio y otros gastos directos en que se incurre. $ntes gestión cree que izo un buen negocio para la empresa a buscar contratos para acer calzado de las marcas propias de los minoristas de la cadena y por lo tanto utilizan cualquiera capacidad de la planta no es necesario acer Branded calzado. /i usted y sus co!directores desea competir por contratos de marca privada, las siguientes decisiones página 27
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 2= tendrá que ser introducido para cada una de las plantas en las que usted propone para acer y enviar el calzado de marca privada, debe ser su compañía de los contratos ad1udicadosI L 'l porcentaje de materiales de calidad superior "ue se utilizará en los zapatos de marca privada %aciendo m&rito !Gay en mantener este porcenta1e tan ba1o como sea posible, su1eto a la consecución de la calificación de / K requerida. L #os gastos para una ma.or estilo + características !4tra vez, no ay m&rito para minimizar este gasto, pero suficiente tiene que ser gastado, en con1unto con el uso de materiales de calidad superior, para alcanzar el índice / K requerida."so
"s posible que sea más económico para aumentar el gasto para los programas de K: /eis /igma para ayudar a llegar a la calificación de / K requerida de pasar más fuertemente para materiales superiores o características de diseño me1oradas. L 'l n,mero provisional de pares de eti"ueta privada "ue se producirá en el tiempo regular de capacidad de la planta no se utiliza !6ualquier para la producción de calzado de marca pueden ser asignados a la producción de etiqueta privada. odo o parte de la tentativa la producción de las marcas propias en realidad no se llevará a cabo, sin embargo, a menos que la empresa gana suficientes ofertas en la región geográfica en la que se propone el envío de los pares. L 'l n,mero provisional de pares de eti"ueta privada "ue se producirá en tiempo extra !Una vez capacidad de la planta es alcanzado, toda la producción adicional implica el pago de los traba1adores oras etras a razón de 7 Z veces más regulares /alario base. la producción de las oras etraordinarias no se producirá en la medida en que la empresa pierde a cabo en la licitación proceso. L #os envíos de propuestas de una planta a cada una de las cuatro zonas geográficas I estos envíos tendrán colocar sólo si usted gana suficientes contratos. a producci$n y el en"ío de etiqueta pri"ada se produce el cal%ado s$lo en las o#ertas de e"entos se ganan. /in embargo, los vol8menes de propuestas enviadas a cada área geográfica, todas las plantas combinadas, representan compromisos firmes de que el n8mero de pare1as que están dispuestos a acer disposición de los minoristas de la cadena en esa región y son por lo tanto el n8mero máimo de pares de etiqueta privada le puede esperar vender en esa región. Una vez que estos se acen las anotaciones y las ofertas de precios entraron, se le proporciona con el incremento proyectado ingresos por contribuciones costo!beneficio asociados a ganar todas las ofertas que a introducido . "l margen de contribución sobre los costos directos sobre las ventas de marca propia no está incluido en el proyecciones de los resultados de la empresa en la parte inferior de la pantalla a menos que marque las casillas de la izquierda e indicar que desea que incluyen. 'a función de marcar desmarcar le permite ver cómo cualquier etiqueta privada
ventas afectarán al rendimiento de línea de fondo, pero todavía no tiene ser el rendimiento general de su empresa depende de ganar las ofertas de marca propia . 4mportante' 9ara precio de oferta de una empresa para ser considerada por los minoristas de la cadena en una región determinada2 se debe girar ser al menos / :&33 por debajo del precio promedio del año en curso para el calzado de marca en ese región& #as ofertas "ue no son / :233 por debajo del precio promedio del año en curso son arrojados fuera . no considerado& aga clic en el botón -.uda en la parte superior de la pantalla marca privada para más detalles&
'a medida en la que se etraerán las empresas para competir en el segmento de las marcas propias y para acer privados! las ventas de marcas de etiqueta, ya sea una parte mayor o menor de su estrategia a8n está por verse. !as decisiones de "inanciación y los "lu, con el que la ace la totalidad de sus operaciones bancarias, financieras y de divisas. %asas de inter's. 'os funcionarios de 9B6, en virtud de los t&rminos del acuerdo bancario a largo plazo de 9B6 con la empresa, an acordado prestar a la compañía dinero adicional que deben elegir el uso de la deuda para ayudar a financiar el crecimiento. 'a tasa de inter&s de estos pr&stamos está vinculada a la calificación de cr&dito de la compañía y las tasas actuales de inter&s en el mundo mercados financieros.$l igual que las tasas de inter&s en los mercados financieros del mundo real cambian de forma intermitente e impredecible
ábilmente, no ay forma de predecir de antemano cuáles serán las tasas de inter&s futuras. 'a tasa de inter&s de 7 año pr&stamos para empresas con una calificación $ [ de cr&dito puede variar entre un mínimo de CD y un máimo del =DEel tasa de inter&s de los pr&stamos a 7 año para las empresas con una calificación de cr&dito 6! puede oscilar entre un mínimo de un 7-D a un máimo de página 28
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 2 7+D. "n la actualidad, la tasa de inter&s de los pr&stamos a 7 año para las empresas con una calificación $ [ es del )DE 6! puntuación las empresas pagan el 77D intereses de los pr&stamos a 7 año. tipo de inter&s actual del 9B6 para los pr&stamos a 7 año que llevan una 6alificación B [ es =,-D. pr&stamos a largo plazo están disponibles en las tasas de inter&s algo más altos, un pr&stamo de ) años lleva un sumador de tipo de inter&s del -,)-D y un pr&stamo de 7- años lleva un sumador de tipo de inter&s del 7,-DE estos sumadores aplicará a los ) años y 7- años los pr&stamos otorgados a todas las calificaciones de cr&dito. (uevos tipos de inter&s de 7 año, ) años, y pr&stamos a 7- años se anuncian al comienzo de cada año y aparecen en la pantalla de presión empresariales. acuerdo bancario de la empresa con 9B6 llama a la empresa a pagar intereses sobre cualquier positivo saldo de efectivo en la cuenta corriente de la empresa al comienzo de cada año. "l inter&s del pacto tasa se fi1a en tres puntos porcentuales por deba1o de la tasa de inter&s vigente para pr&stamos a corto plazo que llevan una $ [ calificación de cr&dito. $l entrar en el año 77, la tasa de inter&s de [ !evaluado!$ corto t&rminos pr&stamos es del ),)DE de este modo el dinero tasa de mercado que se paga en los saldos de ca1a será del 2,)D. /i la compañía de un sobregiro en su cuenta de ceques, de 69B$ emitir de forma automática a su empresa un pr&stamo de sobregiro de 7 año en una cantidad suficiente para llevar su cuenta de ceques saldo de la cuenta asta cero. 'a tasa de inter&s de los pr&stamos por sobregiro lleva un sumador de 0, . "l potencial para sobregirar su cuenta de ceques la cuenta se señaliza con un saldo de ca1a negativo en la esquina inferior dereca de cada pantalla decisión
. !os "actores determinantes de la ompa1ía de cali"icación crediticia. 'os analistas de las agencias de calificación de cr&dito independientes revisar los estados financieros de la empresa anualmente y asignar a la empresa una calificación de cr&dito que van desde $ [ a 6!. la calificación de cr&dito de una empresa es una función de tres factoresI <7> la relación deuda!activos relaciónE<2> la cobertura de intereses Ey <+> la relación de riesgo de impago .U( empresa con una relación de riesgo de impago por deba1o de 7,- se asigna automáticamente la condición de @alto riesgo@ y no se puede dar una calificación crediticia superior a 6 [.6ompañías con una relación de riesgo de impago entre 7.- y +.- se designan como @riesgo medio@, y las empresas con una ratio de morosidad de +.- y superior se clasifican como de @ba1o riesgo@ porque sus flu1os de ca1a libres son + o más veces el tamaño de sus pagos de capital anuales. del año anterior de su empresa y se proyecta sobre el rendimiento estas medidas de calificación de cr&dito de tres se muestra en la pantalla Aecisiones JinanzasE esto le permite mantener 6errar las pestañas sobre el estado financiero de la compañía y ver cuando se necesitan acciones para mantener un buen cr&dito clasificación.Una calificación de cr&dito a fin de año proyectado, con base en las proyecciones de cómo su compañía podría acumularse en los tres factores determinantes de calificación crediticia, se muestran en la parte inferior de las pantallas de decisiones.6ompletar información sobre el estado de cr&dito de su empresa y la solidez financiera se incluye en los informes que acompañar a los resultados de la decisión de cada año. 7ntroducción de las decisiones "inancieras. "ntradas de toma de Jinanzas deben siempre ir en 8ltimo lugar en el de decisiones
proceso de toma porque asta todo ay de las otras entradas de decisión se an finalizado ay manera de conseguir proyecciones fiables de las entradas y salidas de efectivo para el año y estiman año! proyectada de la compañía terminar saldo de ca1a. 'as oco entradas de decisiones relacionadas con las finanzas giran en torno a las siguientes cuestionesI L Ya sea "ue pedir prestado dinero adicional para financiar las operaciones .2 en caso afirmativo2 si el plazo del prstamo debe ser de 0 año2 : años2 03 años2 o alguna combinación de estos& pr&stamos a
un año se conceden a los tipos de inter&s correspondientes a la calificación de cr&dito actual de la empresaE ) años pr&stamos tienen un adicional -,)-D y 7- años pr&stamos tienen una tasa de inter&s sumador completo de 7D. $demás de una tasa de inter&s más ba1a, un 7! años de pr&stamo tiene la venta1a de menores costos totales de inter&s de la deuda más rápido de pago acia aba1o y, pero el desventa1a de tener que re!financiación de la deuda el próimo año en las tasas de inter&s tal vez menos favorables deberían flu1os de efectivo no sea suficiente para financiar completamente un reembolso de pr&stamo de 7 año. Oa ) o 7- años los pr&stamos tienen la venta1as de bloqueo en lo que puede ser una atractiva tasa de inter&s a largo plazo y la reducción anual los pagos de capital E /in embargo, )!año o pr&stamos a 7- años, además de sus tasas de inter&s más altas, tienen la desventa1a adicional de tener que pagar sumas más grandes para los intereses durante la vida del pr&stamo . "mpresa co!directores tendrán que decidir lo que parece me1or plazo del pr&stamo en el momento que se necesita ning8n endeudamiento. L Ya sea para la obtención de capital adicional mediante la emisión de nuevas acciones ordinarias . 'as nuevas emisiones de
acciones comunes, por supuesto, tiene el efecto de dilución de las ganancias por acción y el 54" y se debe acer con cautela y con poca frecuencia. (o obstante, de vez en cuando, usted y sus compañeros de los administradores puede determinar
que la empresa necesita para la obtención de capital adicional para <7> ayudar a pagar una parte de la pr&stamos pendientes o <2> ayudan a pagar la epansión de la capacidad y o me1oras en la planta. página 29
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador 2H "l directorio de la compañía a establecido una cuota máima de C- millones de dólares en el n8mero total de acciones en circulación y a ) millones de acciones máimo en el n8mero de acciones que pueden ser emitidas en cualquier un año . 'a empresa no puede emitir nuevas acciones en el mismo año en que se elige a volver a comprar y retirarse acciones en circulación. $l final del año 7-, el compañía tenía 7- millones de acciones en circulación. 6ada vez que realice una entrada en la ca1a de decisión especificando cuántas acciones se emitirán, no están acompañando a los cálculos que aparecen en pantalla que muestran la cantidad total de nuevo capital social elevada y el precio al cual los inversores estarán de acuerdo para comprar las acciones de nueva emisión . $l decidir cuántas acciones a emitir, se puede probar varios @y si@ las entradas y eca un vistazo a los efectos sobre las ganancias por acción, la rentabilidad del capital, y la cantidad de dinero recaudado. L Ya sea para pagar uno o dos de los : años o 03 años los prstamos pendientes temprana . 6ompañía cogestores
tener la opción de acelerar el retiro de la deuda mediante el uso de eceso de efectivo en las nuevas emisiones de capital o ganancias de los nuevos cr&ditos mano o para pagar el principal pendiente en un máimo de 2 de los pr&stamos pendientes de ) o 7- años. "sto se logra con sólo introducir el pr&stamo
los n8meros de los pr&stamos que desea pagar . odos estos pagos de pr&stamos se consideran los pagos de fin de añoE%or lo tanto, la compañía todavía debe efectuar los pagos de inter&s de estos pr&stamos asta el vencimiento se produce al final de la próimo año. L ¿)u tamaño de dividendo anual a pagar a los accionistas& 'a compañía pagó un dividendo anual de * 7,-- por participación en el $ño 7-. "mpresa co!directores tienen la autoridad para declarar un dividendo más alto o más ba1o, su1eto a ciertas condiciones. 'a entrada dividendo máimo permisible es 2 veces proyectadas ganancias por compartirE %or otra parte, el patrimonio neto proyectados Vdebe siempre permanecer en o sobre * 7-- millones despu&s de cualquier y todos los pagos de dividendos. (o se puede pagar dividendos deben proyectada caída del patrimonio neto por deba1o entre * 7-- millones mínimo establecido por el directorio de la compañía de los directores . dividendos más altos son recibidos por los accionistas y tener un efecto positivo en el precio de sus acciones . L Ya sea para la recompra de algunas de las acciones en circulación . "l uso de dinero en efectivo para readquirir y retirarse acciones en circulación tiene la venta1a de aumentar las ganancias por acción, la rentabilidad de la inversión de capital, y del precio de las acciones. conse1o de administración de la compañía a decretado que el máimo n8mero de acciones que pueden ser recomprados en un año es de )-D de las acciones en circulación, sin per1uicio de el mantenimiento de un mínimo de C5* millones de acciones en circulaci$n y un mínimo de accionistas integrales K equidad de los D ++ millones . 'a empresa no puede readquirir acciones en circulación en el mismo año en que se elige una ampliación de capital. 6ada vez que introduzca un n8mero para la recompra de acciones, que se proporcionan
con los cálculos que aparecen en la pantalla que muestra el costo total de las acciones recompradas y el precio al que los inversores estarán de acuerdo en vender las acciones que desea comprar de nuevo ."n decidir el n8mero de acciones de recompra, puede probar varios @y si@ las entradas y la salida del efectos sobre las ganancias por acción, la rentabilidad del capital, y la cantidad de dinero que su empresa tendrán que pagar por las acciones compradas. El +lan Estrat'gico de tres a1os Una de las selecciones de men8 más importantes es la opción +!Oear %lan estrat&gico. /e llama para usted y su cogestores pensar en el futuro, llegar a una visión estrat&gica para su empresa, indican que su financiera y ob1etivos estrat&gicos, y articular la estrategia de su empresa para los próimos tres años. /e le pedirá para a1ustar las ventas y cuota de mercado ob1etivos para el calzado de marca y de marca privada, acer proyecciones de Branded y los costos de marca privada por par venden, y llegar a un estado de resultados proyectado para cada uno de los siguientes + puntos años."ncontrará la opción de planificación de + años especialmente valioso en averiguar lo que se necesita en el camino de los vol8menes de ventas, los precios y los costos para me1orar el rendimiento de la empresa. (o se sorprenda si el administrador instructor de 1uego le pide que prepare y presente al menos una de + años plan estrat&gico como el 1uego progresa. /i bien no puede acoger dica asignación, el eco es que la toma de decisiones un a)o a la "e%5 con poca o ninguna "isi$n hacia el #uturo y pocas pistas las consecuencias a largo pla%o de las decisiones del a)o en curso5 no es una manera de manejar . "n la práctica, la empresa página 30
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador +-
gerentes acen especial esfuerzo en tratar de medir las futuras condiciones del mercado, el desarrollo de largo alcance estrategias, y acer proyecciones financieras plurianuales, ya que me1ora la calidad de la gestión decisiones. %or la misma razón, usted y sus co!directores encontrará que vale la pena pasar por el el e1ercicio de desarrollar un plan de tres años. &ota especial sobre los procedimientos de decisión "s factible para los co!gestores de inicio de sesión al mismo tiempo y cada uno se dedican a entrar decisiones . $l iniciar sesión en!y para obtener de su empresa de presión empresariales, verá la información que indica la 8ltima feca y ora en la que cada co!director de iniciar sesión. (o ace falta decir simultáneos de registro de complementos en diferentes ubicaciones son una ocasión para mantenerse en comunicación. /i otro co!manager a iniciado la sesión ace clic en el botón 0uardar y cargue nuevas decisiones a la BSG servidor, serán notificados en el 6entro de $lertas y cat!la notificación le da la oportunidad de descargar las entradas de toma guardados del co!manager en sus pantallas de toma . as !ltimas decisiones guardados en el ser"idor de BSG en el momento de la decisi$n pla%o ser( de los que se utili%an para generar los resultados. a coordinaci$n y el consenso sobre la entradas de decisiones est( #uertemente inst$ pero que se deja como una cuesti$n para que pueda trabajar con sus co-directores. 7n"orme de los resultados BSG servidores de proceso con prontitud las decisiones de todas las empresas de la industria, a continuaci ón, se le enviar á un
e!mail diciendo que los resultados est&n listos . 'os resultados se presentan en forma de tres con1untos de informesI L "l 7n"orme de la 7ndustria del al#ado @67;A que contiene <7> un marcador de + páginas desempeño de la empresa, <2> a 7 página de la información estadística del mercado del calzado deportivo que muestra la producción total de calzado, precios de las materias, niveles de inventario total de pares vendidos, los pronósticos de demanda para cada uno de los próimos cuatro años,
y las estadísticas de capacidad de la planta, <+> 7 página de estadísticas financieros comparativos para todas las empresas, 2 páginas de datos de referencia que muestran cómo los costos de su empresa se comparan con los de su rival empresas, y <)> una página final que presenta los resultados de la licitación celebridad y gráficos de precios en la industria y las tendencias / K. L Un in#orme de inteligencia competiti"a que consiste en el C!página @instantánea de mercado@ que muestra el esfuerzos competitivos de todas las empresas en cada una de las cuatro regiones geográficas y una página de @análisis de la empresa@ que muestra el esfuerzos competitivos de cualquier compañía rival de inter&s para todos los años asta la feca. L Un con1unto de ) páginas de in#ormes de la empresa , que incluye un informe de operaciones de la planta, y una distribución informe de las operaciones de almac&n, un informe de marFeting y administración, un informe de ventas de marca propia, una con marcas informe de ventas, un estado de resultados, un balance general y un estado de flu1o de efectivo. "ncontrará la información de estos tres con1untos de informes esenciales para orientar sus decisiones para el siguiente año.'a mayor parte de la información en los informes es bastante eplica por sí mismo, pero ay casos en los que se que acer clic en el botón $yuda para comprender completamente cómo se calculan los n8meros y revisar las sugerencias para acer un uso efectivo de la información proporcionada. /u primer paso al recibir una notificación por e!mail que los resultados est&n listos debería ser para imprimir copias de los tres informes , y luego evaluar muy bien lo que ocurrió y lo bien que le fue a su empresa. Una vez que aya tamaño de asta qu& pasó, ya está listo para empezar a tomar decisiones para el próimo año. !o que su onse
direcci$n de la empresa y la elaboraci$n de una estrategia que siempre ofrece buenos resultados. ablero miembros y accionistas inversores an fi1ado cinco ob1etivos de rendimiento clara para la empresa de nuevo equipo de gestiónI 2. crecer las ganancias por acción !'9S< al menos un =8 anual %asta el año 0: . al menos un :8 anual a partir de entonces !la "%/ ob1etivo para el año 77 es de * 2,?= frente a los *
2,)- pulg $ño ). "l 6onse1o de $dministración página 31
El juego de la estrategia de negocios Guía del Jugador +7 considera que estos ob1etivos de crecimiento del "%/ están bien dentro de lo razonable, dado que el mercado del calzado mundial es espera que crezca un =!HD anual asta el año 7) y el )!=D anual en los años 7?! 2-. :iembros de la ;unta y los accionistas creen que una estrategia ganadora debe ser capaz de generar un crecimiento "%/ en el etremo inferior de la los porcenta1es de crecimiento del mercado. 3. *antener un retorno de la inversión de capital promedio !>?'< del 0:8 o más al año . 'a compañía tenía una "l 54" del 7=,+D en el año ). "l retorno sobre capital se define como el ingreso neto dividido por el promedio del total inversión de capital neto al comienzo del año y al final del año . 4. *antener un 1 @ o superior calificación de crdito . <6alificación de cr&dito de la compañía fue B [ al final del año 7-.> 5. #ograr una Apuntuación de la imagenA de =3 o más . 'a calificación se basa en la imagenI de marca <7> su empresa 'as calificaciones / K en cada región geográfica, <2> las cuotas de mercado de su empresa, tanto de marca y calzado de las marcas propias en cada una de las cuatro regiones geográficas, y <+> las acciones de su empresa a mostrar la ciudadanía corporativa y llevar a cabo las operaciones de una manera socialmente responsable en la 8ltima C! ) años. /u empresa tenía una puntuación de la imagen de =- al final del año 7-. -. #ograr aumentos de precios de acciones con un promedio de alrededor del =8 anual %asta el año 0: . alrededor del :8 anual a partir de entonces . 'os miembros del 6onse1o están de acuerdo en que tales
aumentos de precios de acciones son sin duda a su alcance si el
empresa cumple o supera los ob1etivos de B%$ anuales y paga un dividendo creciente a los accionistas.los del precio de las acciones era de * +- por acción al final del año 7-. de su precio de la acci$n es una #unci$n del crecimiento del bene#icio por acci$n5 @E5 la cali#icaci$n de cr8dito5 el crecimiento del di"idendo por acci$n5 y la capacidad de gesti$n para entregar consistentemente buenos resultados =como se mide por el porcentaje de los objeti"os de rendimiento que * su empresa alcan%a en el transcurso de la BSG e1ercicio la ob1etivo de crecimiento "%/, el ob1etivo del 7)D anual 54", el B [ o me1or calificación de cr&dito, una calificación de =- o imagen me1or, y los aumentos anuales por encima especificados en el precio de la acción>. "l 6onse1o de $dministración usted y sus co!directores a dado amplia estrategia de decisiones y operativo autoridad para perseguir el logro de estos ob1etivos de rendimiento ), su1eto a dos limitaciones principalesI L "l usuario no puede fusionarse con otra compañía en la industria de la ;unta desea la compañía de permanecer independiente. L /e espera que cumplir plenamente con todos los requisitos legales y reglamentarios, y para llevar a cabo la negocio de la empresa de una manera &tica y onorable. *notando rendimiento de su empresa /u instructor a colocado pesos en la importancia relativa de la consecución de los ob1etivos de rendimiento para "%/, el 54" o 54", la calificación de cr&dito, puntuación de la imagen, de arcivo y la apreciación del precio que se traducen en cierto n8mero de puntos de 7-- para cada uno de los ) medidas de rendimiento, con la suma de los puntos añadiendo al desempeño 7--. de su empresa en cada medida se ará un seguimiento anual y evaluarse a partir de dos ángulos diferentesI 7. !a norma eBpectativas de los inversores. "l estándar epectativas de los inversores implica calcular una anual @9nversor "pectativa /core@, basada en el &ito de su empresa en el cumplimiento o golpear cada
año se esperaba ob1etivos de rendimiento para "%/, retorno sobre el patrimonio o 54", la calificación de cr&dito, c r&dito, puntuación de la imagen, y apreciación de los precios de valores. ambi&n ambi&n ay un 1uego Jeca!to!o @todos los años@ %untuación 9nversor epectativa de que muestra el &ito de su empresa en que alcanzan o superan los cinco ob1etivos de rendimiento esperada a lo largo todos los años del e1ercicio realizado asta el momento. "l cumplimiento de cada ob1etivo de rendimiento esperado es de un valor de unos n8mero de puntos en función del peso de puntuación a su instructor seleccionado. %or e1emplo, si el marcador peso de "%/ es 2-D o 2- puntos, puntos, el cumplimiento del ob1etivo ob1etivo "%/ obtiene una puntuación de 2- en la "%/ "%/ medida de rendimiento. 0olpear a un ob1etivo resulta en un premio de bonificación del -,)D por cada cada 7D anual en el ob1etivo se supera <asta un máimo de bonificación del 2-D>. %or lo tanto, si el logro de la "%/ ob1etivo es un valor de 2 puntos, una empresa puede ganar una una puntuación de 2C puntos puntos al vencer al ob1etivo anual "%/ en un C-D o más. 'a imposibilidad de lograr un ob1etivo como resultado una puntuación igual a un porcenta1e del total de puntos puntos de ese ob1etivo . %or e1emplo, si su empresa gana * 7,++ por acción ordinaria acciones en un momento en que el ob1etivo "%/ es * 2.?= y el logro del ob1etivo de "%/ * 2,?= es un valor de 2- puntos, a continuación, la puntuación de su empresa en el ob1etivo "%/ sería de 7 puntos <)-D de los 2- puntos puntos otorgados otorgados por el cumplimiento del ob1etivo "%/>. "actamente el cumplimiento de cada una de las ) de rendimiento 4b1etivos de un 9nversor página 32
El juego de la estrategia estrategia de negocios Guía del Jugador +2 "pectativa puntuación de 7--. 6on bonificaciones de puntos potenciales de asta un 2-D en caso de superación de cada actuación ob1etivo, es posible ganar una puntuación de 72- 9nversor "pectativa. 2. El est=ndar de las me, la apreciación de precios precios de acciones, y puntuación puntuación de la imagen y de la calificación de cr&dito 8ltima de $ [.Aespu&s
cada ronda de decisiones, BSG matrices de desempeño de cada empresa en la "%/, 54", la bolsa, y Paloración Pa loración de la imagen de mayor a menor. "l int&rprete me1or en su sector en cada una de estas C medidas gana una puntuación perfecta !siempre y el rendimiento del líder de la industria en esa medida es igual o mayor la meta de desempeño establecidos por los conse1os de administración de $dministración>. 6ada empresa restante gana una fracción de los puntos ganados por el artista me1or en su industria que es igual a su rendimiento dividido por el rendimiento de la empresa líder en la industria <"n "%/, 54", precio de las acciones, y puntuación de la imagen>. %or e1emplo, si 54" se le da un peso de 2- puntos, una 5endimiento líder del mercado 54" del 2)D obtiene una puntuación de 2 puntos y una empresa con un 54" de 2-D obtiene una puntuación de 7? puntos <-D de 2- puntos>. puntos>. Ael mismo modo, si "%/ se le da un peso de 2- puntos, una actuación "%/ líderes en la industria de * ).-- para crear una puntuación de 2- puntos puntos y una empresa con un B%$ B%$ de * 2,-- líder> obtiene una puntuación de puntos . "l procedimiento para la asignación de punta1es me1ores en la industria para calificación de cr&dito es un poco diferente. 6ada calificación crediticia de $ [ a 6! lleva un cierto n8mero de puntos que se escalas atrás desde el n8mero máimo mái mo de puntos por una calificación $ [ de cr&dito de 7 punto por una calificación 6!. punta1e total combinado de cada empresa en las cinco medidas de rendimiento rendimiento es su puntuación en el best!in! estándar de la industria./u empresa recibirá una puntuación anual de las me1ores en la industria y una industria me1or en su la puntuación de todos los años completos. 6on el fin de recibir una puntuación de 7--, una empresa debe <7> ser el me1or en e1ercicio más destacado de la industria de "%/, 54", precio de las acciones, y la puntuación de la imagen, <2> la la consecución de los ob1etivos ob1etivos de "%/, 54", precio de las acciones y la puntuación puntuación de la imagen fi1ado por por el 6onse1o de $dministración de la sociedad, y <+> tienen un cr&dito $ [ clasificación.
Aespu&s de cada ronda de decisión, usted será capaz de revisar las puntuaciones de rendimiento de cada empresa tanto en el epectativas de los inversores y la norma lo me1or en su industria por cada año completo, 1unto con una <0A> puntuación global @del 1uego asta la feca@ para cada estándar. 6ada compañía tambi&n recibirá anual y 1uego actualizados puntuaciones puntuaciones globales que están determinadas determinadas por la combinación del 9nversor "pectativa %artitura y la :e1or en su 9ndustria %untuación en una 8nica puntuación usando cualquier ponderación de su instructor instructor a elegido, a menudo )-! )-. odos odos los resultados se reportan en las + primeras páginas de cada edición del 9nforme de la 9ndustria del 6alzado, y se puede leer los detalles completos de puntuación aciendo clic en los botones de ayuda en las pantallas de estas páginas. *lgunos conse. co eceso de celo gerentes que ponen rendimiento de su empresa en situación de riesgo con precios etremos o tácticas de marFeting o que pasear por la tangente y tratar de de @engañar al sistema@ casi siempre siempre pegarse un tiro en el pie conduciendo por rendimiento de la empresa. Pa Pass a sacar más proveco de la BSG e1ercicio cuando se toma el papel de un profesional de negocios que está tratando de lograr el me1or rendimiento posible empresa que utiliza administrativamente enfoques comerciales prudentes y responsables. %ocas cosas de valor provendrá de funcionamiento de su empresa como un aventurero audaz para ganar alguna variante de un video1uego con lo que sea @off!te!3all@ o decisiones de la 4(U!en negocios para que se pueden introducir en las pantallas .
!o que puede esperar para aprender El juego de la estrategia estrategia de negocios es una práctica en, aprender mediante la práctica de ejercicios dise ñado para: L Conexión directa al material en su libro de texto . le permiten practicar en la aplicación de la estrategia básica conceptos2 utilizando las %erramientas estándar de análisis estratgico2 . la creación de estrategias& BSGofrece
una oportunidad tras otra para poner muco de lo que e estado leyendo en 1uego y ganar un poco página 33
El juego de la estrategia estrategia de negocios Guía del Jugador ++ competencia en la utilización de los conceptos y erramientas de análisis estrat&gico. Usted y sus co!directores se que evaluar los 8ltimos desarrollos del sector, eca un vistazo a las condiciones de competencia en los diferentes segmentos de mercado, trazar una dirección a largo plazo para su empresa, e mpresa, establecer y alcanzar estrat&gica y financiera ob1etivos, estrategias de artesanía que producen buenos resultados y tal vez conducen a la venta1a competitiva, y a1ustar los planes estrat&gicos en respuesta a las condiciones cambiantes. /e le proporcionará con el grupo estrat&gico estrat&gico mapas, listas de fortalezas y debilidades competitivas para su empresa y para sus rivales, surtido de datos, y la inteligencia competitiva en lo que sus rivales están aciendo todo lo cual la evaluación comparativa se puede utilizar para tamaño asta la situación de su empresa, e mpresa, a diagnosticar lo que los rivales están aciendo, y anticipan a los movimientos que son propensos a acer a continuación. continuación. Pas Pas a tener que confronte estrat&gicas estrat&gicas con los gerentes de las compañías rivales. 8 serás empu1e en @pensar estrat&gicamente@ acerca de la posición de mercado competitiva de su empresa y averiguar el tipo de acciones que van a tomar para me1orarlo. Usted será responsable de acer el pensamiento estrat&gico necesarios para liderar con &ito su empresa en un mercado competitivo co mpetitivo a nivel mundial. $prender a acer todo estas cosas y acerse una idea de por qu& son importantes son el corazón y el alma de los cursos de estrategia de negocios.
L $ibujar juntos la información . las enseñanzas de los cursos anteriores2 consolidar sus conocimientos sobre la diferentes aspectos de funcionamiento de una empresa2 . proporcionar una piedra angular para su educación escuela de negocios& El Business Strategy Game incorpora una gran cantidad de material cubierto en los cursos de negocios anteriores.
'uca con los datos contables y financieros, las operaciones de producción, mano de obra y la compensación formación, cuestiones comerciales y de marFeting, y así sucesivamente cada período de decisión no sólo le dará un fuerte comprensión de cómo las diferentes piezas funcionales de una empresa enca1an entre sí, sino tambi&n que la enseñan importancia de considerar las decisiones de una perspecti"a total de la empresa y las decisiones unificar en una variedad de áreas funcionales para crear una estrategia coesiva. Perá por qu& y cómo las decisiones tomadas en un derrame de área sobre la que afecta a los resultados en otras áreas de la empresa. BSG es en gran medida un coronamiento e;periencia de aprendi%aje que une a material de otras materias esenciales, y le da una me1or idea de lo que la e1ecución de un negocio se trata. L 9rofundizar en el conocimiento de las relaciones de ingresosBcostesBbeneficios . construir su confianza en la utilización de la información contenida en los estados financieros . los informes de funcionamiento . 'os n8meros! naturaleza orientada de BSG , donde varias veces a tomar decisiones y ver
inmediatamente en la pantalla cálculos de su impacto en los ingresos, costos, ganancias, flu1o de ca1a y otros factores importantes, y donde se enfrentan a todo tipo de información estadística acerca de su empresa y su industria, tiene el resultado beneficioso de ayudar a obtener una mayor familiaridad con y dominio de @todos los n8meros@ que rodean a las tareas de gestión de operaciones de la empresa. "l poder de tener el ordenador instantáneamente calcular las consecuencias de cada decisión le ará apreciar la importancia de basar las decisiones en n8meros sólidos en lugar de las arenas movedizas del @yo pienso@, @yo creo@, y @al vez lo ará traba1ar bien. @%or otra parte, ya que tendrá numerosas ocasiones de revisar todo tipo de operación
