BSC Concepto y aplicaciones v2.pdf

Gestión orientada hacia el cliente Gestión estratégica integrada

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

Gestión orientada hacia el cliente Marco de la Gestión Estratégica

Proceso de Planificación

Procesos de informacióny comunicación

Proceso de Negocio

Procesos de Control y Recompensa

Estrategia

Estructura

Procesos

Desempeño

• Tecnología • Globalización

• Nuevas formas de organización

Cultura

• Procesos • Actividades

• “Benchmarking” • Determinación de costos en función de la actividad • BSC-CMI

Gestión orientada hacia el cliente

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) Proceso de Construcción

Paso 1

Paso 3

Paso 5

Paso 7

Definir la Visión

Construir las Relaciones Estratégicas (Objetivos)

Definir Metas

Implantación

Paso 2

Paso 4

Paso 6

Identificar los Temas Estratégicos

Determinar Indicadores

Seleccionar Iniciativas Prioritarias

Construir el Mapa Estratégico


Creación de un mapa estratégico

El proceso comienza con una revisión externa de la estrategia de la compañía y sus correspondientes objetivos estratégicos: El equipo directivo establece los objetivos más importantes Luego se determinan los más relevantes y que tengan mayor impacto en el alcance de la Visión


Proceso de Fijación de Objetivos Objetivos Estratégicos

Dirección Superior Objetivos Subordinados

Objetivos Operacionales

Objetivos Individuales

Dirección Ejecutiva

Dirección Media

Individuos

Entidad

Gestión orientada hacia el cliente La Visión de la entidad

1 Desarrollar la Visión del Futuro

2 Conectar la Visión con la Ejecución

3 Ejecutar estrategia, alineando iniciativas

Gestión orientada hacia el cliente Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) La Herramienta más efectiva para monitorizar los resultados de un proceso de gestión equilibrada La Visión de la entidad

1 Desarrollar la Visión del Futuro

Conectar la Visión con la Ejecución

Ejecutar estrategia, alineando iniciativas

Misión

La Visión de la entidad

Objetivos


Desarrollar la Visión del Futuro

Conectar la Visión con la Ejecución

Indicadores

Metas Cuantitativas

Ejecutar estrategia, alineando iniciativas

Responsabilidades

Iniciativas



Fijación de objetivos balanceados y desde 4 perspectivas

Financieros ¿Cómo nos ven los accionistas?

Clientes ¿cómo nos ven los clientes?

Misión Visión Objetivos

Aprendizaje y Crecimiento ¿qué competencias son claves para innovar y mejorar?

Procesos Internos ¿En qué debemos ser excelentes?


Fijación de objetivos balanceados y desde 4 perspectivas Para conseguir éxito FINANZAS financiero Objetivos Medidas Metas Iniciativas ¿qué imagen deberíamos presentar a nuestros accionistas?

Para alcanzar CLIENTES nuestra visión ¿qué imagen Objetivos Medidas Metas Iniciativas deberíamos presentar a nuestros clientes?

Para satisfacer a nuestros clientes PROCESOS INTERNOS Objetivos Medidas Metas Iniciativas y accionistas, ¿qué procesos del Negocio debemos destacar?

VISION Y ESTRATEGIA

Para alcanzar nuestra Visión ¿cómo sostendremos nuestra habilidad Para cambiar y mejorar?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

A A Y Y E E R R

H H O O Y Y

M M A A Ñ Ñ A A N N A A


Balanced Scorecard BSC El Foco Organizacional

Scorecard FINANCIAL PERSPECTIVE ROE Full Year 1998 (% )

2.16 1

Revenue Varian ce (% )

(10.45) 2

Revenue Impact Index (% )

28.97 4

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Variance Headcount (% )

9

71.51

CUSTOMER PERSPECTIVE

"Visão Missão"

7.96

10

(4.63)

8

Profit Gr o wth ( Million R$)

Variance Revenue per Emplo yee (% )

(10.45)

3

Cost Change (% )

Fixed Exp ense Change (% )

Volume x Price Analysis Telephon y Market Share x Revenues

(4.37)

(Demonstration Only)

14

Volume MSB RB

15

INTERNAL PERSPECTIVE Variance Revenue fro m New Services (% )

(17.96)

11

Revenue Gro wt h from New Services (% )

FINANCIAL PERSPECTIVE ROE Full Year 1998 (% )

13

(10.45) 2

Revenue Impact Index (% ) 3

Cost Change (% )

4

Fixed Exp ense Change (% ) 8


100.00

(10.45)

ROE Full Year 1998 (% ) Revenue Varian ce (% )

(4.63)

Revenue Impact Index (% ) Cost Change (% )

9

10


"Visão Missão"

7.96


(4.37)


14

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE

Volume

9

Variance Revenue per Emplo yee (% ) Variance Headcount (% )

7.96

10

3

(17.96)

11

Services (% )

13

100.00

FINANCIAL PERSPECTIVE

ROE Full Year 1998 (% )

2

3 4



LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Variance Revenue per Emplo yee (% ) Variance Headcount (% )

9

ROE Full Year 1998 (% ) Revenue Varian ce (% ) Revenue Impact Index (% )

28.97

Cost Change (% )

(4.63)

Fixed Exp ense Change (% ) Profit Gr o wth ( Million R$)

CUSTOMER PERSPECTIVE Volume x Price Analysis Telephon y Market Share x Revenues (Demonstration Only)

14

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Volume MSB RB

15


10

9

4 8

10

9


"Visão Missão"

7.96


(4.37)


14

Volume MSB RB

15

Volume MSB RB


(17.96)

11

Revenue Gro wt h from New (17.96)

Services (% )

17.17

12

Backlog Reduct ion (% )

13

100.00

17.17

12 13

100.00

(10.45) 2


(10.45)

Cost Change (% )

3

28.97


(4.63)


(10.45) 28.97

4 8

(4.63) 71.51

71.51



"Visão Missão"

7.96

14

2.16 1


(10.45) 2

3

71.51

(4.37)

2.16 1

(10.45)

"Visão Missão"

7.96

10

2.16 (10.45)

15



1



11




CUSTOMER PERSPECTIVE Volume x Price Analysis Telephon y Market Share x Revenues



71.51

Variance Revenue fro m New

17.17

12


(4.63) 71.51

(4.63)

INTERNAL PERSPECTIVE


(10.45) 28.97

4 8

28.97 4 8



(10.45) 2

3


(4.37)

INTERNAL PERSPECTIVE Services (% )

Cost Change (% )


(10.45)

"Visão Missão"

MSB RB

15

2.16 1


(10.45) 2


LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Variance Revenue per Emplo yee (% )

ROE Full Year 1998 (% ) Revenue Varian ce (% ) 2.16

1

28.97

71.51


Variance Headcount (% )



2.16 1


17.17

12


Variance Revenue per Emplo yee (% ) Volume x Price Analysis Telephon y Market Share x Revenues

(4.37)


15

14

9


10



"Visão Missão"

7.96

Volume


(4.37)


MSB RB

15

14


Volume

2.16 1

Revenue Varian ce (% ) MSB RB

(10.45) 2


3



Variance Revenue fro m New Variance Revenue fro m New Services (% )

Variance Revenue fro m New (17.96)

11


Services (% )

Services (% ) 13

(17.96)

11

17.17

12


100.00

Services (% )

(17.96)

11

Revenue Gro wt h from New


17.17

12


Services (% )

17.17

12

Backlog Reduct ion (% ) 13

13

100.00


10

9

(10.45) 28.97

4




(4.63) 71.51


"Visão Missão"

7.96


(4.37) (Demonstration Only)

100.00


(17.96)

11


Operador FINANCIAL PERSPECTIVE ROE Full Year 1998 (% )

2.16 1


Cost Change (% )

(10.45) 2


8



10

9

(10.45) 28.97

4


(4.63) 71.51


"Visão Missão"

7.96


(4.37)



(17.96)

11


17.17

12


13

100.00

15

14

Volume MSB RB

17.17

12


13

100.00

15

14

Volume MSB RB


Gestión orientada hacia el cliente Primero, se definen los Objetivos con el Equipo Directivo

Gestión orientada hacia el cliente Una vez definidos los objetivos, se examinan las relaciones entre ellos desde cuatro perspectivas Este enfoque se basa en identificar Objetivos. Primero, desde una perspectiva estrictamente Financiera; Segundo, los que aportan una proposición de valor - diferenciación- para los Clientes; Tercero, los previstos para los procesos internos del negocio, por ej.: desarrollo de nuevos servicios, y Cuarto, los que impacten a los empleados – Aprendizaje y Crecimiento.


Luego hay que vincular (causa-efecto) los Objetivos desde las cuatro perspectivas: Los Objetivos de los Clientes con los Financieros. Después hay que analizar el efecto en los objetivos de Procesos de los Objetivos de los Clientes. Y finalmente examinar la relación de los empleados y los Objetivos de los Procesos.


Se definen los objetivos y se relacionan entre sí


Creación de un mapa estratégico: todos los objetivos están enlazados

Una vez se tienen claros los objetivos hay que definir Indicadores: . Se pretende tener uno o dos indicadores por cada objetivo. . Si los indicadores son efectivos, se podrán identificar problemas con anterioridad, antes de que impacten en los resultados financieros.

Gestión orientada hacia el cliente CMI y Mapa Estratégico Mapa Estratégico: Diagrama de la relación causa efecto entre objetivos estratégicos Tema Estratégico: Excelencia de Servicio al Cliente Financiera

Maximizar el Resultado

Crecer en forma rentable

Cliente

Ofrecer productos y una atención atractiva

Interna Disponer de los productos requeridos

Brindar una atención de excelencia

Aprendizaje Desarrollar información de proveedores

Mantener personal capacitado y motivado

Gestión orientada hacia el cliente CMI y Mapa Estratégico Mapa Estratégico: Diagrama de la relación causa efecto entre objetivos estratégicos Tema Estratégico: Excelencia de Servicio al Cliente Financiera

Maximizar el Resultado

Acciones Métrica Factor para asociada a la crítico para alcanzar los evaluación Logro el éxito de la objetivos del objetivo comprometido estrategia

Crecer en forma rentable

Cliente

Ofrecer productos y una atención atractiva

Interna Disponer de los productos requeridos

Objetivos Brindar una atención de excelencia

Aprendizaje Desarrollar información de proveedores

Mantener personal capacitado y motivado

Disponibilidad de Productos requeridos

Indicadores Productos Disponibles Productos Ofrecidos

Metas 90 %

Iniciativas Materialización Alianza Estratégica con Proveedores Claves


Benefecios del BSC (CMI) Alineamiento Alineamientoestratégico estratégico Integración Integraciónentre entrelos losdiversos diversos niveles niveles Beneficios Beneficiosdel del Balanced BalancedScorecard Scorecard

Seguimiento Seguimientoyycontrol controlde de planes planes

Herramienta Herramientade decomunicación, comunicación, motivación motivaciónee incentivo. incentivo.

Gestión orientada hacia el cliente Plan de Implementación Objetivos de la Implementación del BSC (CMI): Crear una “Organización enfocada en la Estrategia”

Liderazgo Ejecutivo Estrategia en términos operacionales

Proceso Continuo

BSC

Crear Sinergia

Transformar la Estrategia en tarea cotidiana


Ejemplos de Indicadores para establecer metas

Gestión orientada hacia el cliente Factores clave Financieros

Indicadores Financieros

Rentabilidad

Rentabilidad económica, Margen comercial, Rendimiento de los activos

Aumento de ventas

Series históricas de las ventas, tanto de servicios como de mercancías

Aumento cuota de mercado

Cuota de mercado actual

Solvencia

Deuda Total / Patrimonio

Liquidez

Activo circulante / Pasivo circulante

Liquidez

(Activo circulante – Existencias) / Pasivo circulante

Período de cobro

Cuentas por cobrar / Ventas diarias medias

Gestión orientada hacia el cliente Factores clave de Cliente

Retención de clientes

Indicadores de cliente

Estadísticas de ingresos por grupos de clientes.

Estadísticas de ingresos por tipo de servicios Ventas cruzadas

Estadísticas de equipos contratados por grupos de clientes

Nuevos clientes

Clientes contratados / clientes potenciales (para cada grupo de clientes y total)

Satisfacción del cliente

Clientes contratados / clientes potenciales, Encuestas

Gestión orientada hacia el cliente Factores clave de Procesos Internos

Indicadores de Procesos Internos

Servicio postventa

Capacidad de respuesta a la restauración de la garantía para cada zona de atención de los servicios informáticos y para los clientes no contratados

Servicio de calidad

Atención a reclamaciones (para cada tipo de servicio), Estadísticas de ingresos por tipo de servicios Encuestas en sitio Web

Entrega puntual

Tiempo de respuesta de los servicios informáticos para cada zona de atención y total Tiempo promedio para satisfacer una solicitud de compra

Logística adecuada

Plazo promedio del inventario, Tiempo promedio para satisfacer una solicitud de compra, Vulnerabilidad a las existencias

Análisis del estado de las cuentas por cobrar para las Cuentas por cobrar categorías siguientes: hasta 30 días, hasta 60 días, hasta 90 por edades días, más de 90 días y total


Factores clave de Trabajadores

Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento

Formación

Diagnósticos de conocimientos, % de Trabajadores que reciben algún tipo de formación

Productividad

Ventas / Promedio de trabajadores

Retención

1 – (Bajas del período/Promedio de trabajadores)

Satisfacción

Encuestas

Ejemplo de Cuadro de Mando Integral para el Sector Turístico

Ruta de la Independencia




Misión Ruta de la Independencia

Aportar al desarrollo socioeconómico de la comuna con la creación de fuentes de empleo, y fortalecer la identidad local


Objetivos Perspectiva Financiera . Incrementar el ingreso per cápita por el turismo . Desestacionalizar la actividad turística


Objetivos Perspectiva de los clientes -Turistas

. Satisfacción tal de los turistas que recomienden la experiencia . Combinar el turismo cultural con otros tipos de turismo (recreativo, ecológico, medicinal, etc.)


Objetivos Perspectiva de los Procesos Internos . Mejorar la infraestructura turística de la comuna . Catastro de los principales hitos georeferenciados


Objetivos Perspectiva del aprendizaje y del crecimiento . Mejorar capacidad de gestión local . Establecer un sistema de información sobre el estado de la infraestructura . Formación de Guías Turístico locales


Objetivos Misión

Aportar al desarrollo socioeconómico de la comuna con la creación de fuentes de empleo, y fortalecer la identidad local

Incrementar el ingreso per cápita por el turismo Perspectiva financiera Desestacionalizar la actividad turística Satisfacción experiencia Perspectiva del cliente-Turistas

tal

de

los

turistas

que

recomienden

la

Combinar el turismo cultural con otros tipos de turismo (recreativo, ecológico, agronómico, medicinal, etc.)


Objetivos Mejorar la infraestructura de comuna (caminos, señalética, miradores, estacionamientos, alojamientos, etc.) Perspectiva de procesos internos

los Catastro de los principales hitos geo-referenciados incluidos en la ruta de la independencia Mejorar capacidad de gestión local

Perspectiva aprendizaje crecimiento

y

del Establecer un sistema de información sobre el estado de la del infraestructura que conforma la Ruta de la Independencia Formación de Guías Turísticos locales que presenta la Ruta de la Independencia

Gestión orientada hacia el cliente Perspectiva Financiera

Objetivos Desestacionalizar actividad turística

Incrementar el ingreso per cápita

Perspectiva de los clientes -Turistas Combinar turismo cultural con otros tipos de turismo

Satisfacer expectativas de turistas

Perspectiva Procesos Internos Mejorar la infraestructura turística

Catastro de los principales hitos

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Mejorar capacidad de gestión

Establecer un sistema de información

Formación de Guías Turísticos locales


Mapa Estratégico Desestacionalizar actividad turística


Combinar turismo cultural con otros tipos de turismo


Catastro de los principales hitos

Mejorar la infraestructura turística

Mejorar capacidad de gestión




Mapa Estratégico

Financiera

Desestacionalizar actividad turística


Clientes -Turistas

Combinar turismo cultural con otros tipos de turismo


Procesos Internos Catastro de los principales hitos

Mejorar la infraestructura turística

Aprendizaje y Crecimiento Mejorar capacidad de gestión



Prespectiva

Perspectiva financiera

Objetivos Incrementar turismo

el

ingreso

per

cápita

por

el

Desestacionalizar la actividad turística

Perspectiva del cliente (Turistas)

Satisfacción tal de los recomienden la experiencia

turistas

que

Combinar el turismo cultural con otros tipos de turismo (recreativo, ecológico, etc.)

Perspectiva de los procesos internos

Mejorar la infraestructura de comuna

Perspectiva del aprendizaje y del crecimiento

Mejorar capacidad de gestión local

Catastro de georeferenciados

los

principales

hitos

Establecer un sistema de información sobre el estado de la infraestructura Formación Guías Turísticos locales

Prespectiva

Objetivos

Indicadores

Incrementar el ingreso per . Gasto diario por turista cápita por el turismo . Duración de la estadía

Perspectiva financiera Desestacionalizar actividad turística



la

. Cantidad de turistas fuera de temporada . Gasto diario fuera de temporada por turista

Satisfacción tal de los . Número de visitantes turistas que recomienden la . Duración de la estadía experiencia . Cantidad de pernoctaciones

Combinar el turismo cultural . Turistas RI que realizan con otros tipos de turismo otras actividades turísticas (recreativo, ecológico, etc.)

. . Mejorar la infraestructura de . comuna .

Inversión realizada en: Caminos y obras viales Señalética Alojamiento

. Cantidad de lugares Catastro de los principales . Cantidad de lugares hitos georeferenciados documentación

Mejorar capacidad gestión local

. Cantidad de ejecutivos capacitados de . Giras de captura de tecnología . Formación Consorcios, Clusters y Redes

Perspectiva del aprendizaje y del Establecer un sistema de crecimiento información sobre el estado de la infraestructura Formación locales

Guías

. Informes de estado de infaesructura

Turísticos . Cursos de Formación de Guías

Prespectiva




Objetivos

Metas Cuantitativas

Incrementar el ingreso per cápita por . Gasto diario por turista el turismo . Duración de la estadía

. de US$ 55 a US$ 150 . de 3 a 10 días

. Cantidad de turistas fuera de temporada Desestacionalizar la actividad turística . Gasto diario fuera de temporada por turista

. Del 20% al 40% de las visitas . de US$ 55 a US$ 150

. Número de visitantes Satisfacción tal de los turistas que . Duración de la estadía recomienden la experiencia . Cantidad de pernoctaciones

. Aumento: 50% . De 3 a 10 días . De 3 a 10 días

Combinar el turismo cultural con otros . Turistas RI que realizan tipos de turismo (recreativo, otras actividades turísticas ecológico, etc.)

25%, además utiliza otro turismo


. . . .


Mejora 75%

de

caminos

interiores:

. Cantidad de lugares . Cantidad de lugares documentación

. 80 sitios georefernenciados . 80 sitios documentados


. Cantidad de ejecutivos capacitados . Giras de captura de tecnología . Formación Consorcios, Clusters y Redes

. 30 empresarios locales . 2 giras de captura . Formación de 3 consorcios

Establecer un sistema de información sobre el estado de la infraestructura


. 1 informe al año

Formación Guías Turísticos locales

. Cursos de Formación de Guías

. 45 guías capacitados

Catastro de los georeferenciados


Indicadores

principales

hitos

Prespectiva




Objetivos

Metas Cuantitativas

Responsabilidades

Incrementar el ingreso per cápita por . Gasto diario por turista el turismo . Duración de la estadía

. de US$ 55 a US$ 150 . de 3 a 10 días

Todos los actores de la industria

. Cantidad de turistas fuera de temporada Desestacionalizar la actividad turística . Gasto diario fuera de temporada por turista

. Del 20% al 40% de las visitas . de US$ 55 a US$ 150


. Número de visitantes Satisfacción tal de los turistas que . Duración de la estadía recomienden la experiencia . Cantidad de pernoctaciones



Combinar el turismo cultural con otros . Turistas RI que realizan tipos de turismo (recreativo, otras actividades turísticas ecológico, etc.)

25%, además utiliza otro turismo


Mejora 75%

Vialidad Municipio Juntas de Vecinos


. . . .


de

caminos

interiores:

. Cantidad de lugares . Cantidad de lugares documentación


Utalca Dibam Historiadores


. Cantidad de ejecutivos capacitados . Giras de captura de tecnología . Formación Consorcios, Clusters y Redes


Universidades Cámaras de Turismo, Corfo, Sence



. 1 informe al año

SERNATUR


. Cursos de Formación de Guías


Actores de la industria



Indicadores

principales

hitos

Prespectiva

Objetivos

Indicadores

Incrementar el ingreso . Gasto diario por turista per cápita por el turismo . Duración de la estadía Perspectiva financiera Desestacionalizar actividad turística

la

. . Mejorar la infraestructura . Perspectiva de comuna . de los procesos internos Catastro de los .


Cantidad de lugares hitos . Cantidad de lugares documentación

Mejorar capacidad gestión local

. Cantidad de ejecutivos capacitados de . Giras de captura de tecnología . Formación Consorcios, Clusters y Redes

Perspectiva del aprendizaje Establecer un sistema de y del . Informes de estado crecimiento información sobre el estado de la de infaesructura infraestructura Formación Turísticos locales

. de US$ 55 a US$ 150 . de 3 a 10 días

. Cantidad de turistas fuera . Del 20% al 40% de las de temporada visitas . Gasto diario fuera de . de US$ 55 a US$ 150 temporada por turista

. Número de visitantes Satisfacción tal de los . Duración de la estadía turistas que recomienden . Cantidad de la experiencia Perspectiva pernoctaciones del cliente Combinar el turismo . Turistas RI que realizan (Turistas) cultural con otros tipos otras actividades de turismo (recreativo, turísticas ecológico, etc.)

principales georeferenciados

Metas Cuantitativas

Guías . Cursos de Formación de Guías


Responsabilidades

Iniciativas

. Mejorar la calidad de servicios . Articular rutas y giras flexibles Todos los actores de la . Gestión comercial integral industria . Promoción en los lugares de origen Todos los actores de la . Promociones turísticas . Gestión turística integrada industria

. Programa acogida del visitante Todos los actores de la . Encuesta de percepción de industria visitantes

. Oficinas de información turística Todos los actores de la con acción persuasivas 25%, además utiliza otro turismo industria . Promociones donde se pernocta

Vialidad Mejora de caminos interiores: Municipio 75% Juntas de Vecinos

. Programa de mantención de Vias Turísticas


Utalca Dibam Historiadores

. Proyecto de Georeferenciación . Documentación de sitios históricos


Universidades Cámaras de Turismo, Corfo, Sence

Programa de Capacitación Empresarial en Turístico Histórico Cultural

. 1 informe al año

SERNATUR

. Inspección del estado de la infraestructura turística


Actores de la industria

. Programa de Formación de Guías de Turismo Histórico-Cultural

El BSC (CMI) – Iniciativas que se transforman en proyectos integrados y correlacionados

Gestión de los proyectos o Iniciativas El éxito del CMI, el logro de los objetivos, depende de la ejecución de los proyectos dentro de los plazos

Gestión orientada hacia el cliente Se deben confeccionar fichas de cada proyecto en particular, con el fin de poder "venderlos" a los “stakeholders”, administrarlos y gestionar su ejecución

Ficha de Proyectos Oficinas de información turística con acción persuasiva

Proyecto

Proyecto

Encuesta de percepción de visitantes Programa acogida del visitante

Proyecto

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Promociones turísticas Promoción en los lugares de origen Gestión comercial integral Articular rutas y giras flexibles

Proyecto

Mejorar la calidad de servicios

Propósito Incrementar el ingreso per cápita por el turismo

Responsable Todos los actores de la industria

Equipo xxxxx

Recursos mm $ xxxxx

Plazo 30 de junio de 2009 . . Stakeholders . . .

Ministerio de OO PP Gobierno Regional Municipalidad Sernatur Corfo-Sercotec-Fosis


Para que los proyectos sean ejecutados en forma equilibrada y coherentes, se debe establecer un plan de implantación a largo plazo

Proyecto 1 2 3 4 5 6

Mejorar la calidad de servicios Articular rutas y giras flexibles Gestión comercial integral Promoción en los lugares de origen Promociones turísticas Gestión turística integrada

2006 1S

2S

2007 1S

2S

2008 1S

2S

2009 1S

2S

2010 1S

2S

2011 1S

2S

2006

Proyecto 1 2 3 4 5 6 7 8

1S

Mejorar la calidad de servicios Articular rutas y giras flexibles Gestión comercial integral Promoción en los lugares de origen Promociones turísticas Gestión turística integrada Programa acogida del visitante Encuesta de percepción de visitantes Oficinas

de información

turística con

9 acción persuasiva 10

Promociones donde se pernocta Programa

de

mantención

de

Vias

11 Turísticas 12 13

Proyecto de Georeferenciación Documentación de sitios históricos

14

Capacitación Empresarial Histórico Cultural

en

Turísmo

15

Inspección del estado infraestructura turística

16

Programa de Formación de Guías de Turismo Histórico-Cultural

de

la

2S

2007 1S

2S

2008 1S

2S

2009 1S

2S

2010 1S

2S

2011 1S

2S


Una vez priorizados los proyectos, se debe lograr el involucramiento de la dirección de esta iniciativa para la asignación de los recursos. Se desecharán aquellos proyectos que no aporten valor a los objetivos generales.


Proyecto

Proyecto Proyecto


Proyecto Proyecto Proyecto

Promociones turísticas Promoción en los lugares de origen Gestión comercial integral

Proyecto

Articular rutas y giras flexibles

Proyecto




Equipo xxxxx

OK

Recursos mm $ xxxxx



Gestión orientada hacia el cliente Se debe realizar una revisión sistemática de los proyectos para evitar redundancias

Prespectiva


Incrementar el ingreso per cápita por el turismo

. . . .


. Promociones turísticas . Gestión turística integrada

Satisfacción tal de los turistas que recomienden la experiencia Perspectiva del cliente (Turistas)

Proyectos

Objetivos


Evaluación Sistemática

Mejorar la calidad de servicios Articular rutas y giras flexibles Gestión comercial integral Promoción en los lugares de origen

. Programa acogida del visitante . Encuesta de percepción de visitantes

. Oficinas de información turística con acción persuasivas . Promociones donde se pernocta


Los proyectos no alineados con los objetivos estratégicos, deben ser eliminados.

Proyectos

Objetivos


. Programa de mantención de Vias Turísticas


. Proyecto de Georeferenciación . Documentación de sitios históricos

principales

hitos



Programa de Capacitación Empresarial en Turísmo Histórico Cultural


. Inspección del estado de la infraestructura turística


. Programa de Formación de Guías de Turismo Histórico-Cultural

Gestión orientada hacia el cliente Mapa Estratégico: Alinear la Organización Esta misma metodología se aplica top down a toda la entidad, en que el nivel inferior, acoge como estratégicos los objetivos del nivel inmediatamente superior Mapa Estratégico Corporativo Dueño

Valor para el dueño Crecimiento

Mapa Estratégico de TI

Eficacia TI

Propuesta de Valor a los Clientes

Clientes (Externos)

Procesos

Innovación

Aprendizaje

Valor para el dueño

Productividad

Adm. de Clientes

Excelencia Operacional

Relaciones con entorno

Tecnologías Estratégicas Competencias Estratégicas Cultura Organizacional

Planificación del Capital Estratégico de TI

Dueño

Eficiencia TI

Informe de Preparación Estratégica de TI

Preparación Estratégica TI

Mantener Sistemas

Precio Competitivo

Estrategia / Programa de Desarrollo de TI

Asociación con las UEN

Liderazgo en las Sucursales

Excelencia Operacional

Proceso de Administración Enfocado en la Estrategia

Sistemas

Competencias de TI

Clima para la Acción

Administración Estratégica de TI

Clientes (Internos)

Procesos

Aprendizaje


"LO QUE NO SE PUEDE MEDIR, NO SE PUEDE GESTIONAR"


Resumen •

El Cuadro de Mando Integral permite trazar un plan estratégico a corto y medio plazo

•

Alinear a los directivos en torno a una Visión de Crecimiento de la entidad

•

Desarrollar una cultura de compromiso y de rigurosidad para obtener resultados consistentes con la estrategia

•

Ayudar a cerrar los “gaps” de Satisfacción del Cliente (p.ej.: lo que se ofrece vs lo que se percibe)

•

Proveer un sistema de gestión que permitirá lograr el máximo valor para los accionistas.


Resumen • Alienados los objetivos, se deben especificar los indicadores

• A cada indicador se debe asignar metas cuantitativas para eliminar ambigüedades • Las responsabilidades deben ser claras. Asumir responsabilidades y llevar acciones concretas • Se obtiene un plan de gestión de la empresa basado en múltiples proyectos • Se debe establecer un plan de implantación de los proyectos, debidamente priorizados • Se debe hacer una revisión sistemática de los proyectos en curso, como parte del control de la gestión


Resumen Proceso de Construcción

La Visión de la entidad Paso 1

Paso 3

Paso 5

Paso 7

Definir la Visión

Construir las Relaciones Estratégicas (Objetivos)

Definir Metas

Implantación

Paso 2

Paso 4

Paso 6

Identificar los Temas Estratégicos

Determinar Indicadores

Seleccionar Iniciativas Prioritarias

Construir el Mapa Estratégico

Resumen


Resumen Se deben confeccionar fichas de cada proyecto en particular, con el fin de poder "venderlos" a los involucrados y afectados, administrarlos y gestionar su ejecución


Proyecto

Proyecto Proyecto


Proyecto Proyecto Proyecto

Promociones turísticas Promoción en los lugares de origen Gestión comercial integral Articular rutas y giras flexibles

Proyecto Proyecto




Equipo xxxxx

Recursos mm $ xxxxx



Resumen Establecer un plan de implantación a largo plazo 2006

Proyecto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1S

Mejorar la calidad de servicios Articular rutas y giras flexibles Gestión comercial integral Promoción en los lugares de origen Promociones turísticas Gestión turística integrada Programa acogida del visitante Encuesta de percepción de visitantes Oficinas de información acción persuasiva

turística

con

Promociones donde se pernocta Programa

de

mantención

de

Vias

11 Turísticas 12 13

Proyecto de Georeferenciación Documentación de sitios históricos Capacitación

Empresarial

en

Turísmo

14 Histórico Cultural Inspección

del

estado

de

la

Guías

de

15 infraestructura turística Programa

de

Formación

16 Turismo Histórico-Cultural

de

2S

2007 1S

2S

2008 1S

2S

2009 1S

2S

2010 1S

2S

2011 1S

2S

Resumen Se debe realizar una revisión sistemática de los proyectos para evitar redundancias

Prespectiva


Incrementar el ingreso per cápita por el turismo

. . . .


. Promociones turísticas . Gestión turística integrada

Satisfacción tal de los turistas que recomienden la experiencia Perspectiva del cliente (Turistas)

Proyectos

Objetivos



Mejorar la calidad de servicios Articular rutas y giras flexibles Gestión comercial integral Promoción en los lugares de origen

. Programa acogida del visitante . Encuesta de percepción de visitantes

. Oficinas de información turística con acción persuasivas . Promociones donde se pernocta

Resumen

Análisis Interno

Análisis Externo

Definición Misión, Visión y Valores

Objetivos Estratégicos

Planes de Acción

Cuadro de Mando Integral

Toma de Decisiones en función de Desviaciones

Ventajas y Limitaciones del CMI

Beneficios

Riesgos

. El modelo de negocio explicitado en indicadores, facilita el consenso de como lograrlo.

. Este modelo si es poco elaborado y sin apego de la Dirección Superior es pérdida de esfuerzos.

. Clarifican como las acciones del día a día afectan el largo plazo.

. Si los indicadores no se escogen bien , el CMI induce a información que desvirtúa los objetivos.

. Una vez el CMI en marcha, actúa como sistema de control por excepción, ya que comunica los planes y encauza la acción evitando la dispersión. . La comparación de los planes con los resultados permite reevaluar y ajustar la estrategia y los planes de acción

. Si el CMI está en evolución, no debe utilizarse como un sistema de control, sino mñas bien como una herramienta de aprendizaje. . Existe el riesgo que lo perfecto sea enemigo de lo bueno, es decir, que el CMI sea desfasado e inútil.




Estrategia de Crecimiento (Ingresos) • % Incremento de las Ventas • % Aumento Cuota de Mercado • (por zonas regionales, clientes, mercados, línea, producto) • % Ingresos procedentes de: • Clientes nuevos • Zonas geográficas nuevas • Nichos de mercado nuevos • Líneas productivas o productos nuevos • Aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes • Ingresos totales de otras unidades de negocio • Rentabilidades por: • Clientes • Productos y/o servicios • Zonas regionales • Canales de distribución

Gestión orientada hacia el cliente Estrategia de Inversiones (ROI) • Eficiencia en la utilización del Capital circulante: Clientes / Venta media diaria

Días de ventas en las cuentas a cobrar

Proveedores / Compra media diaria Días de ventas en las cuentas a cobrar PT / Venta media diaria

Días de ventas en Exist. de Productos

Terminados MP / Compra media diaria

Días de compras en Existencias de Materias

Primas PST / Venta media diaria

Días de ventas en Exist. de Productos en

Proceso • Aumento del uso del Activo Inmovilizado • Nivel de reutilización de Activos ociosos • % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa • Rentabilidad: Beneficio neto / Fondos Propios

Financiera

Beneficio bruto / Activo Total neto

Económica

Beneficio neto / Volumen de Negocio

De las Ventas

Beneficio bruto / Valor contable neto de inversiones De las Inversiones


Estrategia de Productividad (Costos) • % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. • % Reducción de costes unitarios •

Ventas por empleado

•

Ventas por elemento de activo

•

Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución (medida relacionada con la eficiencia del proveedor. Ejemplo, el uso de EDI)


Procesos de Innovación • % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante • Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos • Costos de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un período de tiempo • Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto • Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos • % de Ventas procedentes de nuevos productos • % de productos patentados • Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada • Margen Bruto procedente de Nuevos productos • % de productos nuevos en relación con la competencia


Procesos Operativos Rendimientos varios: • % de desechos • % de uso de Inmovilizado • % de procesos sometidos a control estadístico de procesos • Número de reclamaciones de la clientela • Ratios de defectos • Devoluciones de clientes o de fases internas • Coste de la actividad de inspección • Análisis de Tiempos de Espera • Análisis de Tiempos de Cola • Análisis de Tiempo de Inactividad


Tecnologías y Sistemas de Información • Nivel de avance tecnológico • puestos TI / plantilla •

Nº de personas formadas en TI y SI

•

Nº personas formadas en TI y SI / plantilla

•

Nº de actividades automatizadas totalmente

• Nivel de Inversión en TI y SI • Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI • Nivel de participación / Satisfacción usuarios del sistema


Intranet y Network Estratégico • Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo • Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet • % de información de la organización compartida • Volumen de información que transita diariamente • Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet • Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet • Servicios ofrecidos / servicios utilizados • % personas con acceso a Internet


Sistemas y Auditoría de Calidad

• Número de incidentes al utilizar el sistema • Calidad del sistema de planificación • Nivel de inversión en auditoría de sistemas • Proporción de sistemas certificados mediante ISO


Clima Organizacional • Grado de satisfacción de los empleados • Nivel de disfuncionalidad • Niveles de dependencia / independencia • Nivel de productividad del personal • Eficiencia laboral • Nº de abandonos (rotación externa) • % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral


Incentivos y Retribución • Monto de incentivos / Nº de empleados • Monto de incentivos / Gastos personal • Nº premios y reconocimientos por año • Ritmo de crecimiento anual de sueldos • Flexibilidad en la retribución • Incrementos en primas formalizadas • Planes de pensiones contratados internamente


Alianza Estratégica con Proveedores • Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores • Índice de satisfacción de los proveedores • Nº de incidentes por año y proveedor • Nivel de rotación de proveedores estratégicos • Grado de cumplimiento de la alianza • Rendimiento de los proveedores • Niveles de JIT en entrega y en fabricación • Inversión conjunta en I+D y tecnología


Proceso de Implementación de un BSC (CMI)

Gestión orientada hacia el cliente Metodología para planificar, diseñar e implantar un cuadro de mando

Planificación

Diseño

Implantación

Seguimiento

Gestión orientada hacia el cliente Metodología para planificar, diseñar e implantar un cuadro de mando Planificación • Inducción y capacitación inicial de formación. • Conseguir el respaldo de todo el equipo directivo para el proyecto de CMI. • Definir los objetivos estratégicos. • Determinar el equipo del proyecto de CMI. • Determinar la unidad organizativa en la que se va a implantar el CMI. • Realizar el planning del proyecto. • Diseñar y poner en práctica un plan de comunicación.

Diseño • Definir la misión. • Definir los valores. • Definir la visión. • Relacionar los objetivos con las perspectivas. • Selección de indicadores. • Crear los mapas estratégicos. • Fijar las metas de los indicadores. • Determinar las iniciativas.


Balanced Scorecard BSC El Foco Organizacional

Scorecard FINANCIAL PERSPECTIVE ROE Full Year 1998 (% )

2.16 1


(10.45) 2


28.97 4

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Variance Headcount (% )

9

71.51


"Visão Missão"

7.96

10

(4.63)

8


Variance Revenue per Emplo yee (% )

(10.45)

3

Cost Change (% )



(4.37)


14

Volume MSB RB

15


(17.96)

11


FINANCIAL PERSPECTIVE ROE Full Year 1998 (% )

13

(10.45) 2


Cost Change (% )

4



100.00

(10.45)

ROE Full Year 1998 (% ) Revenue Varian ce (% )

(4.63)


9

10


"Visão Missão"

7.96


(4.37)


14


Volume

9


7.96

10

3

(17.96)

11

Services (% )

13

100.00



2

3 4




9

ROE Full Year 1998 (% ) Revenue Varian ce (% ) Revenue Impact Index (% )

28.97

Cost Change (% )

(4.63)

Fixed Exp ense Change (% ) Profit Gr o wth ( Million R$)

CUSTOMER PERSPECTIVE Volume x Price Analysis Telephon y Market Share x Revenues (Demonstration Only)

14

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Volume MSB RB

15


10

9

4 8

10

9


"Visão Missão"

7.96


(4.37)


14

Volume MSB RB

15

Volume MSB RB


(17.96)

11

Revenue Gro wt h from New (17.96)

Services (% )

17.17

12


13

100.00

17.17

12 13

100.00

(10.45) 2


(10.45)

Cost Change (% )

3

28.97


(4.63)


(10.45) 28.97

4 8

(4.63) 71.51

71.51



"Visão Missão"

7.96

14

2.16 1


(10.45) 2

3

71.51

(4.37)

2.16 1

(10.45)

"Visão Missão"

7.96

10

2.16 (10.45)

15



1



11




CUSTOMER PERSPECTIVE Volume x Price Analysis Telephon y Market Share x Revenues



71.51


17.17

12


(4.63) 71.51

(4.63)



(10.45) 28.97

4 8

28.97 4 8



(10.45) 2

3


(4.37)

INTERNAL PERSPECTIVE Services (% )

Cost Change (% )


(10.45)

"Visão Missão"

MSB RB

15

2.16 1


(10.45) 2


LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Variance Revenue per Emplo yee (% )

ROE Full Year 1998 (% ) Revenue Varian ce (% ) 2.16

1

28.97

71.51





2.16 1


17.17

12


Variance Revenue per Emplo yee (% ) Volume x Price Analysis Telephon y Market Share x Revenues

(4.37)


15

14

9


10



"Visão Missão"

7.96

Volume


(4.37)


MSB RB

15

14


Volume

2.16 1

Revenue Varian ce (% ) MSB RB

(10.45) 2


3



Variance Revenue fro m New Variance Revenue fro m New Services (% )

Variance Revenue fro m New (17.96)

11


Services (% )

Services (% ) 13

(17.96)

11

17.17

12


100.00

Services (% )

(17.96)

11



17.17

12


Services (% )

17.17

12

Backlog Reduct ion (% ) 13

13

100.00


10

9

(10.45) 28.97

4




(4.63) 71.51


"Visão Missão"

7.96


(4.37) (Demonstration Only)

100.00


(17.96)

11


Operador FINANCIAL PERSPECTIVE ROE Full Year 1998 (% )

2.16 1


Cost Change (% )

(10.45) 2


8



10

9

(10.45) 28.97

4


(4.63) 71.51


"Visão Missão"

7.96


(4.37)



(17.96)

11


17.17

12


13

100.00

15

14

Volume MSB RB

17.17

12


13

100.00

15

14

Volume MSB RB

Gestión orientada hacia el cliente Metodología para planificar, diseñar e implantar un cuadro de mando Implantación • Diseño de políticas y procedimientos y puesta en marcha del CMI. • Automatización del CMI. • Efectos del CMI en políticas de compensación. • Efectos del CMI en el control del presupuesto.

Seguimiento • Diseño de políticas y procedimientos para seguir el funcionamiento del CMI. • Definir las nuevas funciones de los responsables del CMI.

BSC Concepto y aplicaciones v2.pdf

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