La boîte à outils du manager
Conception maquete intérieure : Ici et ailleurs Conception maquete de couverture : Bleu T
© Dunod, Paris, 2014 ISBN 978-2-10-070794-2
Rémi JUËT
La boîte à
outils du manager 60 fiches pratiques pour piloter son équipe 2e edition
À Véronique
Table des matières Introduction ................................................................................
Chapitre 1
Prendre ses marques ................................. 1 Identifier ses missions ................................... 2 Asseoir sa crédibilité..................................... 3 Faire vivre les fondamentaux ........................ 4 Développer les résultats ............................... 5 Accroître sa prévisibilité ............................... 6 Harmoniser la contradiction ......................... 7 Ritualiser le management .............................. 8 Distinguer l’erreur et la faute ......................... 9 Se donner des obligations ........................... 10 Construire une équipe ................................ 11 Manager le changement.............................. 12 Bien communiquer...................................... 13 Respecter la boucle de la communication . 14 Structurer les entretiens individuels............ 15 Écouter le collaborateur.............................. 16 Se donner des repères pratiques...............
Chapitre 2
Manager le collaborateur ...........................
5 9 10 11 13 16 18 20 21 23 25 27 29 32 34 35 37 40
43 17 Développer la motivation ........................... 44 18 Remotiver .................................................... 50 19 Remettre une récompense exceptionnelle 58 20 Entretenir une relation personnelle avec un collaborateur............................................... 62 21 Déléguer...................................................... 66 22 Définir un objectif ....................................... 76 23 Définir les missions...................................... 84 24 Mener un entretien annuel .......................... 90 25 Réagir en cas d’erreur .................................. 100 26 Piloter un collaborateur ............................... 108 27 Préparer l’action : le briefing ....................... 110 28 Suivre l’action : le débriefing ...................... 117 29 Piloter la formation ...................................... 124
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La Boîte à outils du manager
Chapitre 3
Manager l’équipe ......................................................... 30 Reprendre une équipe ................................................ 31 Devenir le manager de ses collègues .......................... 32 Mobiliser sur les objectifs ............................................ 33 Établir le bilan d’activité............................................... 34 Animer une réunion ..................................................... 35 Développer la créativité collective .............................. 36 Créer un projet ............................................................. 37 Afficher les résultats..................................................... 38 Annoncer le départ d’un collaborateur ...................... 39 Manager une équipe projet.........................................
Chapitre 4
Exercer son autorité ..................................................... 40 Définir des règles de comportement .......................... 41 Recadrer un collaborateur aux limites du jeu............... 42 Recadrer un collaborateur hors-jeu .............................
Chapitre 5
Recruter .......................................................................... 43 Présenter l’entreprise et le poste ................................. 44 Sélectionner un candidat ............................................ 45 Embaucher un nouveau collaborateur ........................
Chapitre 6
Se manager soi-même ................................................ 46 Prendre la parole en public ......................................... 47 Organiser son temps.................................................... 48 Se motiver quand tout va bien .................................... 49 Se motiver en période difficile....................................
Chapitre 7
Exemples d’application ................................................
50 Formaliser les missions ................................................. 51 Rédiger les missions ..................................................... 52 Préparer un support d’entretien annuel ....................... 53 Préparer une grille d’évaluation.................................... 54 Exemple de projet d’entreprise .................................. 55 Exemples de règles de comportement ...................... 56 Exemples de chartes de management........................ 57 Exemple de grille d’évaluation de recrutement .......... 58 Exemple de grille d’intégration.................................... 59 Exemple de plan de management .............................. 60 Exemple d’auto-évaluation de son management ....... Conclusion ...................................................................................................
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129 130 137 141 147 155 162 167 175 179 183 193 194 200 204 215 216 220 227 233 234 246 251 256 261 262 265 272 275 282 284 287 290 292 294 295 299
Introduction L’énergie et l’enthousiasme de la jeunesse ne peuvent à eux seuls mobiliser durablement une équipe. L’expérience et la sagesse ne sont pas non plus des qualités qui suffisent à emmener les collaborateurs vers le meilleur d’eux-mêmes. Manager débutant ou manager aguerri, les préoccupations de chacun peuvent apparaître bien différentes. Pourtant, quel que soit son passé, chaque manager se trouve confronté aux mêmes exigences, celles de motiver chaque collaborateur, de développer leurs compétences, de rassembler l’équipe et de faire travailler tout le monde efficacement et ensemble. Nombre de managers doivent leur statut hiérarchique à leurs compétences techniques. Parfois, la maîtrise de la technique et la connaissance des particularités du métier sont indispensables pour manager l’équipe, mais elles ne représentent pas un atout majeur. Elles peuvent même devenir une difficulté par l’exigence et l’impatience qu’elles génèrent chez le manager. Son expertise peut décourager, voire inhiber, ses collaborateurs qui ne peuvent offrir que des prestations d’un moindre niveau. Le manager est alors celui qui fait le mieux et non celui qui sait faire faire. Être le plus compétent techniquement n’est pas la garantie d’un management pertinent et efficace. Manager est une mission à part entière qui peut s’appuyer sur des compétences techniques mais qui ne peut s’en contenter. Diriger un collaborateur ou mener une équipe nécessite d’asseoir ses pratiques sur des principes simples et solides. Sans ces principes, les décisions du manager sont prises en réaction aux événements – or, un management 5
La Boîte à outils du manager
uniquement réactif insécurise et échoue à préparer l’avenir. Lorsque ces principes sont identifiés et mis en œuvre, survient une deuxième difficulté qui consiste à maintenir dans le temps leur application cohérente et rigoureuse. Le nombre et la diversité des contraintes, l’accumulation des pressions peuvent amener le manager à perdre de vue ses repères. Les collaborateurs en sont surpris, désorientés souvent, parfois déstabilisés et les conséquences ne se font généralement pas attendre… Les états d’âme succèdent aux interrogations, les énergies se dispersent, l’efficacité décline. En matière de management, rien n’est définitivement acquis, la motivation des équipes est fragile, les résultats aussi et les marges de manœuvre du manager étroites. Nous vivons dans un monde caractérisé par une imprévisibilité qui amplifie encore la précarité de l’équilibre des relations hiérarchiques. Notre réalité aujourd’hui n’est plus celle d’hier et celle de demain sera encore différente – d’où la nécessité d’opposer à l’insécurité conjoncturelle (extérieure) une sécurité relationnelle (interne). Les pressions économiques sont fortes, l’attente de résultats à court terme est pressante, les normes et les procédures se sont multipliées, les règles du jeu commercial ne sont plus aussi stables. Les clients en veulent toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite ; un service jugé excellent un jour peut être considéré comme médiocre dès le lendemain, un produit indispensable peut devenir obsolète avec la même rapidité. La fiabilité des prédictions à deux ans a laissé place aux aspects aléatoires des prévisions à trois mois. L’évolution de la technologie a plus que modifié nos modes de communication, elle a transformé nos relations, créant l’illusion que la maîtrise de l’outil valait pour la qualité de la communication ; la machine à communiquer n’est parfois plus au service des relations mais devient ce qui les détermine. Dans ce mouvement permanent et imprévisible, chacun peut s’engager dans deux directions opposées : se laisser aller à une nostalgie émouvante qui fige dans le passé, convaincu qu’il était meilleur, ou oublier et renier le passé, effacer les repères, rejeter les vérités d’hier au nom d’une modernité inévitable, ce qui entraîne une instabilité permanente et une insécurité oppressante.
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Introduction
Il existe une troisième voie, plus délicate parce qu’elle nécessite d’accomplir la synthèse des deux premières de prendre en chacune d’elles ce qui permet d’avancer sur des appuis stables dans un monde mouvant. À la fois inscrite dans son époque et reposant sur des fondements quasi intemporels, cette voie restitue toute la diffi culté du rôle de manager, difficulté qui consiste en permanence à mener de front des actions opposées, faire vivre simultanément des principes d’apparence contradictoires. Manager, qui à la fois rassure ses collaborateurs et rend compte des dangers et enjeux de la réalité extérieure, porte les décisions de l’entreprise et défend le point de vue de ses collaborateurs, est exigeant dans l’action et reconnaissant des progrès réalisés, capable de dessiner un avenir à son équipe et de connaître les contraintes de son quotidien, à la fois chaleureux et intransigeant, compréhensif et directif, capable de s’adapter aux circonstances et de garder le même cap. C’est parce qu’il sait concilier ces contradictions que le manager crée une dynamique relationnelle capable de développer l’énergie des collaborateurs. Dans une réalité erratique, les principes qui régissent les relations entre les Hommes demeurent identiques, les principes de management aussi.
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Ce qui a changé dans l’exercice du rôle hiérarchique, ce sont les marges d’erreur qui se sont réduites. Devant cette réalité, la réponse consiste moins à innover à tout prix ou à multiplier le nombre et la nature des actes de management, ce qui augmente le risque de dispersion, d’incohérence et fait apparaître le sentiment d’avoir tout essayé et que rien ne marche. Il s’agit au contraire d’accroître la précision des actes plutôt que d’en inventer, de créer dans l’approfondissement plutôt que par la nouveauté ; il s’agit d’agir simple et précis. Un collaborateur qui commet une erreur, un autre visiblement démotivé, un troisième qui se comporte comme un baron, une réunion à improviser, une délégation à mettre en place, un entretien annuel à mener, un collaborateur à recruter… Autant de situations pour lesquelles il n’est pas toujours facile de trouver une réponse appropriée, surtout lorsqu’elles s’enchaînent à un rythme élevé. Les jours de grande forme, l’intuition suffit le plus souvent, mais lorsque
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La Boîte à outils du manager
le manager connaît une période de moindre énergie ou de lassitude, les risques d’erreurs grandissent. Ce que vous trouverez dans ces pages s’appuie sur une expérience du terrain, sur la confrontation des idées à la réalité, il s’agit d’une approche pragmatique. Cette « boîte à outils » du manager a pour ambition de donner des points de repère les plus précis et concrets possible et des plans d’action aisément applicables. Ce livre est à utiliser comme un outil qui vous permettra de vous remémorer ce que vous savez déjà mais que le temps a peu à peu effacé ou que la pression du moment vous empêche de retrouver. Ni dogmatique, ni théorique, il se veut un « compagnon » qui pourra vous permettre d’adosser vos pratiques managériales à ces principes qui procurent, si ce n’est une totale sérénité, au moins une certaine clarté dans les choix et les actions à mener. Depuis la dernière édition, la sensation de fragilité s’est accrue, l’incertitude quant à l’avenir renforcée ; les collaborateurs attendent d’autant plus du management qu’il les rassure. Vous trouverez, en plus des ajustements effectués dans cette nouvelle édition, des thèmes nouveaux qui doivent vous procurer des repères et des pistes supplémentaires. Constituer une équipe, se positionner dans des périodes de changement, accentuer la précision de ses actes de communication font partie des sujets nouveaux abordés. Par ailleurs, vous trouverez également de nouveaux exemples qui, à la fois, peuvent vous donner des repères et, aussi, constituer une base de travail pour une mise en place auprès de votre équipe. Chacun de vos collaborateurs est unique et particulier, vous êtes unique et particulier, pour autant, les règles qui régissent les relations que vous entretenez avec chacun d’eux sont identiques. Structurer son management lorsqu’on débute, prendre un nouveau souffl e lorsqu’on est en place depuis longtemps, se réapproprier ce que l’on savait déjà et que l’on a un peu oublié… Le management est un exercice quotidien d’ajustement dans un environnement instable. Il est un éternel recommencement qui permet chaque jour, pour peu que l’on s’en donne la peine, d’apprendre et de comprendre ce qui fait l’essentiel de notre vie : la relation entre les Hommes.
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1
Prendre ses marques
1
Identifier ses missions0
2
Asseoir sa crédibilité1
3
Faire vivre les fondamentaux
4
Développer les résultats
5
Accroître sa prévisibilité
6
Harmoniser la contradiction
7
Ritualiser le management
8
Distinguer l’erreur et la faute
9
Se donner des obligations
10
Construire une équipe
11
Manager le changement
12
Bien communiquer
13
Respecter la boucle de la communication
14
Structurer les entretiens individuels
15
Écouter le collaborateur
16
Se donner des repères pratiques
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1 Amener des gens ordinaires à réaliser des choses remarquables.
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Identifier ses missions On ne réussit pas parce qu’on a du talent, on réussit parce qu’on met en place les conditions qui permettent au talent et aux compétences de s’exprimer. Le rôle de manager revêt des particularités propres à chaque entreprise, à chaque service, à chaque métier, cependant il s’organise à partir de cinq missions fondamentales : • Développer les résultats de son équipe. • Donner de l’énergie à chacun et fédérer l’équipe. • Renforcer la confiance en soi des collaborateurs. • Développer leurs compétences. • Faire faire. Pour réaliser ces missions, le manager doit s’appuyer sur une forte crédibilité et organiser son action à partir de principes simples, précis et cohérents. Les différents thèmes abordés dans ce premier chapitre ont pour objectifs de (re)donner des repères, de (re)situer ses marques afin de pouvoir prendre les décisions les plus justes dans l’exercice quotidien de la mission managériale. A quoi sert un manager ? La valeur ajoutée d’un responsable d’équipe ne se limite pas à l’unique transmission de directives, à la répercussion d’informations ou à la production d’ordres. L’apport d’un manager réside dans la dynamique de progrès et de succès qu’il crée dans son équipe et pour chaque collaborateur. Cette dynamique se forge dans la mise en place jour après jour d’une relation à la fois rassurante, exigeante et cohérente.
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Asseoir sa crédibilité Pour être suivi par son équipe et écouté par ses collaborateurs, pour les amener à relever de nouveaux défis et plus simplement pour leur donner envie d’atteindre leurs objectifs et ceux de l’équipe, le manager doit développer et entretenir sa crédibilité la plus forte possible. Cette crédibilité n’est pas inhérente à tel ou tel individu, elle est le résultat de la combinaison de plusieurs facteurs. Il vous appartient donc de jouer sur ces leviers pour amplifier votre crédibilité ou corriger certains manques. Plus ces facteurs sont élevés, plus votre crédibilité est forte. Crédibilité hiérarchique = compétence × exemplarité × capacité à valoriser × capacité à sanctionner × capacité à informer La compétence : l’expression, la formalisation et le partage d’une vision de l’avenir ; la capacité à décider clairement dans son domaine de responsabilité et à faire appliquer les décisions prises ; la connaissance des contraintes et des exigences du métier exercé par les collaborateurs qui ne demandent pas à leur manager de savoir faire leur métier à leur place mais de connaître, de prendre en compte les difficultés qu’ils y rencontrent et de les accompagner pour les surmonter. La prise en compte ne consiste pas à diminuer le niveau d’exigence mais à aider le collaborateur à élaborer et mettre en œuvre la solution adaptée. L’exemplarité : la cohérence entre le discours et les actes,
entre l’exigence exprimée et le comportement adopté. 11
La Boîte à outils du manager
L’époque du « Faites ce que je dis, pas ce que je fais » est révolue, chaque écart remarqué par le collaborateur réduit la légitimité du manager. La capacité à valoriser : la reconnaissance du collaborateur en tant qu’individu, de ses compétences, de la qualité de son travail, des progrès effectués, des résultats obtenus et des comportements adoptés. Plus le manager montre sa satisfaction pour le travail réalisé, plus le collaborateur gagne d’énergie. Valoriser le collaborateur ne consiste pas à verser dans un angélisme qui occulterait ce qui ne va pas mais à prendre le temps de faire remarquer ce qui va bien. Lorsque le manager montre une insatisfaction permanente et parle essentiellement de ce qui ne va pas, il dégrade la motivation du collaborateur. La capacité à sanctionner : la définition, la diffusion et l’explication de règles comportementales précises et la détermination à les faire respecter. L’affichage d’une éthique n’a de valeur que si le manager manifeste une volonté sans faille de la faire appliquer. La sanction fait partie du management. Plus le manager est prêt à sanctionner les comportements en dehors des règles définies, moins il est contraint de le faire. La capacité à informer : la primeur d’informations concernant le quotidien des collaborateurs et la vie de l’entreprise. Lorsque l’extérieur informe plus que l’interne, l’extérieur est plus crédible et donc plus écouté (surtout en période difficile). En cas de tension ou de crise, le plus crédible est celui qui apporte le plus d’informations les collaborateurs sont plus enclins à croire et à suivre celui qui informe en premier même si l’information donnée est inexacte. Durant une telle période, la permanence de la présence du manager auprès de ses collaborateurs est essentielle.
Principes directeurs
•
La crédibilité d’une ligne hiérarchique se mesure à la crédibilité de l’encadrement de premier niveau. • Sa force est celle du niveau d’encadrement perçu comme le plus faible. • Ce qui fait sa solidité est la solidarité entre les différents niveaux qui la composent.
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Faire vivre les fondamentaux Si votre action est guidée par des principes stables et précis, vous offrez à vos collaborateurs une cohérence et une solidité qui les confortent dans la réalisation de leur mission quotidienne et les rassurent même en cas de désaccord ou de fortes perturbations externes ou internes. Ces principes entraînent des effets durables s’ils s’inscrivent dans une démarche gagnant/gagnant. Ils nécessitent deux préalables : – le pouvoir de décider : le manager, jusqu’à l’encadrement de terrain, récompense, pilote, informe et sanctionne ses collaborateurs directs – le pouvoir d’agir : le manager décide de l’organisation de son équipe et de la gestion de son personnel.
1. Établir des relations privilégiées Le manager rencontre plus souvent ses collaborateurs individuellement qu’il ne les réunit collectivement.
2. Bâtir des relations motivantes Le manager entretient des relations hiérarchiques positives, constructives et encourageantes basées sur les succès, les progrès et l’implication de ses collaborateurs (voir Fiche 17).
3. Enrichir les compétences Le manager transmet son savoir-faire, développe les compétences de ses collaborateurs et les accompagne 13
La Boîte à outils du manager
dans la mise en application. Des collaborateurs qui maîtrisent mieux leur métier que leur responsable hiérarchique sont un bon indicateur de la qualité du management mis en œuvre (voir Fiche 26).
4. Rendre les collaborateurs autonomes Le manager délègue des responsabilités et des pouvoirs de décision pour que le collaborateur devienne de plus en plus acteur de sa mission et ne reste pas un simple exécutant des exigences hiérarchiques (voir Fiche 21).
5. Définir un contrat clair Le manager annonce précisément à chacun de ses collaborateurs ce qu’il attend de lui tant en ce qui concerne les résultats (les objectifs), les compétences que les comportements (voir Fiches 22, 23 et 24).
6. Faire vivre une éthique Le manager définit et fait respecter des règles précises et vérifiables (ou affirme et porte les règles de l’organisation) (voir Fiche 36).
7. Sanctionner les comportements hors-jeu Lorsqu’un collaborateur ne respecte pas une règle, le manager sanctionne le comportement et prévient son propre manager (voir Fiche 41).
8. Être solidaire de ses collaborateurs Le manager appuie la décision prise par son collaborateur (N-1) tout désaccord s’exprime hors de la présence de N-2.
9. Respecter les niveaux hiérarchiques intermédiaires Quand N-2 sollicite N, celui-ci le renvoie à N-1 et répond en présence de N-1. Tout traitement d’un problème par N ne se fait qu’en présence de N-1. Toutefois si N rencontre N-2, N-1 en est prévenu. Le respect des niveaux hiérarchiques ne doit pas créer d’opacité entre les différentes strates.
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3 І Faire vivre les fondamentaux
10. Être solidaire de la hiérarchie Tout désaccord s’exprime auprès de celui qui est directement concerné. Le manager est solidaire de la hiérarchie devant ses hommes et solidaire de ses hommes devant la hiérarchie.
11. Décider dans le calme Toute décision prise sous le coup d’une émotion, même positive, a une grande probabilité de se révéler inadaptée. La décision se prend lorsque l’émotion est apaisée et que la raison est revenue.
12. Parler management avec son manager Le management des Hommes et des équipes doit devenir un sujet d’échange permanent entre niveaux hiérarchiques comme les résultats ou les objectifs, comme les sujets techniques ou la qualité.
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Développer les résultats Plus que de succès exceptionnels, c’est d’actions constantes produisant des résultats réguliers dont l’entreprise a besoin. Ces résultats correspondent à la réalisation de la mission confiée et à l’atteinte des objectifs fixés. Un management uniquement centré sur la performance ne joue plus son rôle de pilote de l’action et a pour double effet de se transformer en relation stressante pour les équipes et de rejeter au second plan la maîtrise et l’approfondissement du métier, seuls garants de résultats pérennes. Un management à la fois exigeant et valorisant génère des résultats durables. Leur répétition exige la combinaison de plusieurs facteurs : Constance des résultats = compétence × motivation × implication
•
La compétence du collaborateur réside dans : – sa connaissance technique du métier ; – sa capacité à la mettre en œuvre ; – sa capacité à remettre en cause et enrichir ses connaissances ; – sa capacité à progresser.
•
Sa motivation dépend de : – l’exigence du manager ; – la reconnaissance par le manager de ses résultats ;
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4 І Développer les résultats
– la reconnaissance par le manager de l’individu (ce qu’il est), de l’opérateur (ses compétences techniques) et du collaborateur (sa contribution à l’équipe ou à l’entreprise).
•
Son implication repose sur : – ses perspectives d’évolution dans l’entreprise ; – l’apport de son métier à l’environnement (au sens large) ; – le respect et à la défense d’une éthique, d’une vision du métier (qui en renforce la légitimité par rapport à l’entourage) ; – la primeur de l’information apportée en interne ; – la réussite de son équipe et/ou de l’entreprise.
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5 Être prévisible et surprenant.
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Accroître sa prévisibilité Dans un monde diffi cilement prévisible d’un point de vue économique, technique ou commercial, dans un contexte où il faut à la fois élaborer des plans à trois ans et les changer tous les six mois, vous devez offrir à votre équipe la prévisibilité de vos réactions et assurer une sécurité relationnelle (interne) face à une insécurité conjoncturelle (externe). Lorsque vous agissez ou réagissez en fonction de votre humeur du moment ou de vos émotions face à l’événement, le collaborateur ressent une insécurité qui peut produire des résultats à court terme mais jamais durables. Tout en surprenant par la forme dans vos divers agissements, vous vous devez d’entretenir une constance d’action, de réaction et de décision face à un même événement quel que soit le collaborateur. Ce dernier doit être assuré qu’un travail de qualité sera reconnu et apprécié à sa juste valeur, que l’erreur ne sera jamais sanctionnée si les règles définies ont été respectées, qu’en cas de difficultés, il sera toujours écouté, et s’il ne sait pas comment s’y prendre, qu’il obtiendra la formation nécessaire. Le collaborateur sait aussi que le non-respect des règles définies l’expose à un recadrage hiérarchique voire à une sanction.
6 І Accroître sa prévisibilité
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e c n a v a r a p t î a n n o s c e r c u n e t e u a r q o é b s a n l l o o c c s r e u l e : l u t e e j u s e d t s c a e t i s e m s i l e s r e t n l t e n e e c s s n a i n d fi n é o d p s s n e r o r i s o s c i a m l t e u e j u d s e l g è R
s i s u a e s q p e s e s d e i l v s r i t a r o a é h g e t o i r n t g é a r e p s r u s e é e e t d n a n . r t o n o e d o s b a n t i s l s o n i l i o o s s c i s i m e u a L m l s
r u e t u e a r j o s r b o a l l h o t c s e e L
t e a e l v t i r n é e s d m e v e e i t l r u l e é r o e u d d t t s a t n e c n e c e v r e é e r m d e e e n g t a n o a i n i n d i o t a é t i t é m m c n p e m a é L i s r
s k c a b - d e e F s n o i s s i M
u e s j e t . e n s , d u l à é a s e d e e s x e r p é t t i f t i c e i d l i n l e e f a ’ s s u c p i c f é e e i s r t t d l f e c f r t m s i e e ê d j r l l e s n b u l a g a m s o e d , e s t s è r e s d e a r n n r l s a e u o d o e e t i i r r b s l , s s a s t i t l i n d i e l o r s n i f p l m o o e c a s i s c t t e l ’ e t e n e L à l e s r a
r u u e e t j a e r l o s b n a a l l d o t c s e e L
e s r l e u l d e e n u t t n t a i o r e t i r o t e e a d c b i r a l e n l a . i l r , u x o é e e c t u e i s t i a l r r a r s , u o o i l s c a b m l e é . a u l s e v l l r e e o r n u e o q u g c s t u i a l e e h c t u î c n a r a e q n o j n a n r m m n n i r e e o i o o é L f B c c h
s u e e l g j è u R d
e t u o c É s n s a d a t p i e t o c s e e c t p s e i r e r u q p s e , ’ e l n s e r i s u i n n e a t f é d a r d u o s o b l e a e l g r l è t t o e c r l s e e a L l l
r u e t u e a r j o s r b o a l l h o t c s e e L
t e a e l v t i r n é e s d m e v e e i t l r u l e e é r o u d d t t s a t n e c n e c e v e r e é r m d e e e n g t a n o a i n i n d i o i t a é t t é m m c n p e m a é L i s r
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6 Un management performant est à la fois exigeant et gratifiant, directif et participatif, compréhensif et intransigeant.
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Harmoniser la contradiction La puissance de votre management réside dans votre aptitude à mettre en cohérence des actes en apparence contradictoires : un acte managérial aura d’autant plus d’impact sur un collaborateur qui vous sait capable de l’acte opposé. • Vos compliments prendront de la valeur si vous vous montrez capable de parler clairement, sans détour et calmement de ce qui ne va pas. • Ils auront plus de poids encore si vous savez sanctionner avec justesse et impartialité quand il le faut. • Votre parole sera suivie si vous parvenez à écouter et à tenir compte des dires de vos collaborateurs, sans pour autant changer d’avis pour leur plaire. Une décision ne se prend pas toujours en fonction de l’avis majoritaire mais de ce qui vous semble juste. • Vos collaborateurs s’impliqueront d’autant mieux dans les projets, si la promesse d’avenir commence déjà à se concrétiser dans leur quotidien. • Votre enthousiasme se transformera en énergie efficace s’il est accompagné d’une rigueur dans l’action. • Vous communiquerez à vos collaborateurs votre passion pour le métier si vous la prolongez par une relation pédagogique apaisante et tranquille. Une des difficultés de l’exercice du métier de manager réside dans la capacité à s’appuyer sur ses qualités initiales en développant les actions qui permettent l’avènement de qualités nouvelles, souvent antagonistes, dont l’association aux premières crée un effet dynamique et durable.
7 Moins le prévisible est prévu, plus l’imprévu devient imprévisible.
Moins on se parle, moins on a de choses à se dire.
Ritualiser le management La ritualisation du management, la répétition programmée de rencontres, entretiens ou réunions individuels ou collectifs permet une meilleure gestion du temps pour le manager et le collaborateur, et offre l’assurance de pouvoir aborder régulièrement les sujets déterminants. La programmation n’exclut pas les rencontres impromptues ou les entretiens ponctuels, elle limite les dérangements intempestifs consommateurs de temps et qui souvent relèvent surtout le désir du collaborateur de capter l’attention de son manager que d’un réel besoin opérationnel. Les entretiens non programmés sont le plus souvent provoqués par un problème. La résolution de problème risque de devenir le seul motif capable de déclencher la relation entre le manager et le collaborateur. En conséquence le problème devient plus ou moins consciemment le meilleur moyen de rencontrer le manager. Pris dans leurs activités respectives, manager et collaborateur peuvent en arriver à ne plus échanger vraiment qu’à des temps espacés. Les échanges se limitent alors soit au traitement du quotidien, ce qui vide progressivement sa substance au métier – la motivation du collaborateur s’use peu à peu –, soit à un strict rapport de résultats qui appauvrit la relation et favorise l’épanouissement de baronnies – le collaborateur trouve sa motivation ailleurs que dans la relation hiérarchique, il se réfugie derrière ses résultats et rend ce qu’il fait de plus en plus opaque. Il passe de l’autonomie à l’indépendance, il échange sa tranquillité sans contrôle contre des résultats d’apparence satisfaisants. 21
La Boîte à outils du manager
n o i t a r a p é r p e d s p m n u e c u T A
e é r u D
n u c u A
s e r u e h 2
n u c u A
s s e t e t u u i n s e n i m t m 0 u n 5 3 i 1 à m à 0 0 2 1 1
t n e m e r e i a g d e a l l n e a e m a c o i r d t m n b s e e m u e h i e r d u à r t i q e à a n é n e d r n o F l a i e l i e m t d u o a i t s d s o n i b l u e e a Q M H u t t i r a n e L
) n o i t c a d é r e r è i m e r s p e t a u l n r i u m o 0 p 3 (
s e r u e h 2 à 1
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m n o e i n g t o a i v t a i t a l n o e a m r e m l a n e u l e r e r i r l e e p d p i v n n e t o t n e l o t e o e v m r t s r c é e n e A D R E p
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8 La distinction entre l’erreur et la faute constitue un pilier majeur sur lequel reposent la pertinence et la cohérence du management.
Distinguer l’erreur et la faute •
L’erreur entraîne un acte pédagogique, la faute génère une action d’autorité. • L’erreur renvoie à la compétence, le collaborateur peut ne pas la maîtriser ; la faute renvoie à son comportement, le collaborateur se doit de toujours le contrôler. • L’erreur est involontaire au sens où le collaborateur n’a pas su comment faire (agir ou réagir), la faute est volontaire au sens où le collaborateur n’a pas respecté une règle préalablement définie. • L’erreur devient une faute lorsque : – le collaborateur la commet volontairement ; – le collaborateur n’a pas respecté les actions correctives décidées avec son manager.
•
Une réaction vive voire agressive du manager suite à une erreur détruit de fait le droit à l’erreur ou la prise d’initiative et incite le collaborateur à cacher ses erreurs à venir (voir Fiche 25). • Une réaction sans fermeté suite à une faute disqualifie la règle transgressée, dégrade la valeur qui y est rattachée et contribue à discréditer le manager (voir Fiche 42). • Les conséquences immédiates d’une erreur sont généralement plus importantes que les conséquences d’une faute. Dans certains cas, les conséquences d’une faute peuvent même être positives. Par exemple, le non-respect d’une règle de sécurité peut permettre d’honorer un délai que
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La Boîte à outils du manager
son respect aurait empêché, la transgression d’une règle de pratique commerciale peut permettre l’obtention d’une commande ou d’une affaire qui n’aurait pas été obtenue sans cet écart. • Ce qui dicte la réaction c’est l’écart de comportement au regard de la règle établie et non les conséquences constatées, quelle que soit leur importance.
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