Biografía de Henry Gantt, nació el 20 de Mayo de 1861 en Maryland, Estados Unidos y falleció el 23 de Noviembre de 1919 en Nueva York, Estados Unidos. Gary Oak Laurence Gantt mejor conocido como Henry Gantt, fue un renombrado ingeniero industrial al cual se le atribuye la creación del Diagrama de Gantt, un formato derivado del estudio organizacional que favorece la planificación y el control de las operaciones dedicadas a la producción industrial. ¿Quién fue Henry Gantt? ¿Quién fue Henry Gantt? No existen datos precisos de su infancia y juventud, pero se cree que no tuvo una vida muy afortunada, particularmente porque era una época difícil. Su familia que posiblemente era dueña de algunos cultivos en Calvert, se habrían quedado en la ruina luego de la devastación ocasionada durante la Guerra Civil. Gantt asistió a la McDonogh School, de donde saldría egresado en 1878. Realizó sus estudios superiores en la Universidad Johns Hopkins, en donde se diplomó en ingeniería industrial. Se caracterizó por mantener una tendencia humanista, al egresar de la universidad se desempeñó como docente y fue dibujante. Más adelante, en 1887 se topó con Frederick Winslow Taylor en la compañía Midvale & Bethlehem Steel; desde entonces se dedicó a aplicar sus enseñanzas en la administración. Se destaca de su biografía, Henry Gantt estudió los elementos que favorecería la organización en el trabajo a nivel industrial. Se valió de los fundamentos de Taylor para dirigir sus investigaciones hacia el control y la planificación planificación,, orientando estas ideas a las operaciones de producción en la industria; lo cual concentró en el diseño de un sistema de gráficas, las cuales en la actualidad son básicas para registrar la gestión g estión del tiempo. En 1910 saltó a la palestra de la organización industrial con la publicación del Diagrama de Gantt, un sistema grafico diseñado para crear una planificación asociada a actividades productivas a realizarse en un determinado espacio de tiempo. El diseño ubica en un eje a la producción y en el otro al tiempo. En el área empresarial es una herramienta de utilidad, aun para par a apoyar proyectos muy ambiciosos. Años más tarde, publicó Work, Wages and Profits, su obra maestra sobre el adiestramiento del trabajador. Esta obra planteó la necesidad de instruir a los obreros en base a las técnicas y hábitos de la administración y la cooperación en la industria. El trabajo fue expuesto ante la Sociedad Americana de Ingenieros, con el fin de trasmitir trasm itir sus ideas sobre la necesidad de que el jefe pasara de ser un mero supervisor a ser el modelo a seguir mediante la generación de hábitos. Henry Gantt fue discípulo y luego colaborador de Taylor, con quien se mantuvo por 14 años. Sin embargo, su interés por la humanización de las practicas industriales lo alejó un poco de las teorías de Frederick Taylor, a quien se le acusaba de haber promovido ideas deshumanizadas. Vida de Henry Gantt La Vida de Henry Gantt, junto a otros especialistas en el área industrial de principios del siglo XX, este ingeniero constituye el grupo fundador de la administración científica, una actividad desarrollada en Estados Unidos y que tuvo como propósito alcanzar la humanización, racionalización y rendimiento productivo. Uno de las principales preocupaciones que tuvo Henry Gantt para hacer sus propuestas, fue por
fortalecer la relación entre el jefe y los trabajadores por medio de la concesión de beneficios reales, no engañosos, desgastantes ni penados. En tal sentido, pr opuso “la bonificación por tarea” un concepto que le ofrecía al trabajador la posibilidad de recibir un beneficio adicional a su pago como premio por producción. Además de la incorporación organizacional del Diagrama de Gantt, a este especialista se le atribuye la adecuación del enfoque humanista, el reforzamiento del obrero y su formación, la orientación hacia el servicio y la idea general de lo que hoy se conoce como Responsabilidad Industrial.
Max Weber Para oMaximilian Karl Emil Weber ( Alemán: [ˈmaks ˈveːbɐ]) (Erfurt, 21 de abril de 1864-
Múnich, 14 de junio de 1920) fue un filósofo, economista, jurista, historiador , politólogo y sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con un marcado sentido antipositivista. A pesar de ser reconocido como uno de los padres de la sociología, junto con Karl Marx y Émile Durkheim,1 Weber nunca se vio a sí mismo como sociólogo, sino como historiador ;2para él, la sociología y la historia eran dos empresas convergentes. Sin embargo, sobre el final de su vida en 1920, escribió en una carta al economista Robert Liefmann: "Si me he convertido finalmente en sociólogo (porque tal es oficialmente mi profesión), es sobre todo para exorcizar el fantasma todavía vivo de los conceptos colectivos(...)" .3 Sus trabajos más importantes se relacionan con la sociología de la religión y el gobierno, pero también escribió mucho en el campo de la economía. Su obra más reconocida es el ensayo La ética protestante y el espíritu del capitalismo , que fue el inicio de un trabajo sobre la sociología de la religión.4 Pero la gruesa recopilación Economía y sociedad es una suma de ideas y conceptos del autor. Weber argumentó que la religión fue uno de los aspectos más importantes que influyeron en el desarrollo de las culturas occidental y oriental. En otra de sus obras famosas, La ciencia como vocación, la política como vocación, Weber definió el Estado como una entidad que ostenta el monopolio de la violencia y los medios de coacción, una definición que fue fundamental en el estudio de la ciencia política moderna en Occidente.
Estudios [editar ] Max estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga, interesándose especialmente por el derecho, la historia y la economía. En 1882, Weber ingresó en la Universidad de Heidelberg como estudiante de derecho. Se incorporó a la fraternidad de su padre y escogió el campo de las leyes al igual que él. Aparte de estos estudios, tomó clases de economía y estudió historia medieval. Tuvo por profesores, entre otros, a su tío, el historiador liberal alemán Hermann Baumgarten, autor de dos voluminosas obras sobre historia española antigua y moderna e hijo y nieto de pastores protestantes. Adicionalmente, Weber realizó extensas lecturas sobre temas teológicos. De manera intermitente sirvió en el ejército alemán en Estrasburgo y, en otoño de 1884, regresó a casa de sus padres para estudiar en la Universidad de Berlín. Los siguientes ocho años Weber vivió en casa de sus padres, primero como estudiante, luego como ayudante en las cortes de Berlín y finalmente como docente en la universidad. Su residencia en casa de sus padres fue interrumpida únicamente por un semestre de estudio en la Universidad de Gotinga y por cortos períodos ocasionales de entrenamiento militar adicional. En 1886 Weber aprobó los exámenes de "Referendar", que le permitían ejercer como abogado.
A finales de la década de 1880, Weber profundizó sus estudios de historia. Obtuvo el doctorado en leyes en 1889, con una tesis sobre historia legal titulada La historia de las organizaciones medievales de negocios. Dos años después, Weber completó su Habilitationsschrift con la tesis sobre La historia agraria romana y su significación para la ley pública y privada. Habiéndose habilitado —ya podía ejercer como Privatdozent — Weber estaba calificado en Alemania para obtener un cargo como profesor universitario
Henri Fayol
Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración. Nació en Constantinopla,1 el 29 de julio de 1841, en el seno de familia burguesa. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años,1 en el año 1860, el ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas. A los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commentry Fourchambault et Decazeville, se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad. Murió en París el 19 de noviembre de 1925, producto de su edad
Fayolismo[editar ] También llamada Administración positiva, Enfoque Anatómico y Enfoque del proceso administrativo. Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor , ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fábrica, Fayol lo hace a nivel de la dirección, creando lo que algunos llaman escuela de "jefes". Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.
Las funciones de Fayol [editar ] De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis grupos de funciones:
Funciones Técnicas: aquellas a través de las cuales se realiza la producción de bienes y
servicios.
Funciones comerciales : la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como
comprar y vender bien.
Funciones financieras : es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin de sacar
el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.
Funciones de seguridad: protección de las personas y bienes de la compañía contra
robos, inundaciones, etc.
Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas.
Funciones administrativas : las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco
funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su época aún están en pleno desarrollo y concreción
Frank Gilbreth Frank Bunker Gilbreth, Sr. (7 de julio de 1868-14 de junio de 1924) fue defensor de la
organización científica y pionero en el estudio de movimientos, y es quizá mejor conocido como el padre de los autores de Cheaper by the Dozen (1948). Él y su esposa Lillian Moller Gilbreth eran ingenieros industriales y expertos en eficiencia, quienes contribuyeron al estudio de la ingeniería industrial, en campos como el estudio de movimientos y factores humanos
Principios en su carrera [editar ] Gilbreth descubrió su vocación mientras trabajaba de contratista, cuando pensó en maneras más rápidas y fáciles de acomodar los ladrillos de la construcción. Esto dio como resultado el estudio que realizó en colaboración con su esposa, Lillian, de los hábitos en el trabajo de
manufactura y de los oficinistas en todo tipo de industrias para encontrar maneras de incrementar las ganancias y hacer su trabajo más fácil. Él y su esposa fundaron la empresa de consultaría, Gilbreth, Inc. enfocándose en estos rubros. También estuvieron involucrados en el desarrollo del diseño de Simmons Hardware Company de Sioux City Warehouse. Los arquitectos habían especificado que cientos de bloques de concreto de 20 pies (6,096 m) serían implementados para permitir que el suelo blando soportara el peso de dos millones de ladrillos requeridos para construir el edificio. El enfoque de tiempos y movimientos se aplicaría a la construcción con los ladrillos y el transporte. El mismo edificio requería de un soporte eficiente para las entradas y salidas de sus propias instalaciones de conmutación de ferrocarril
NOTICIA AMPLIADA
¿QUÉ PERCIBE UN CLIENTE COMO VALOR? Una cartera de clientes satisfechos y fieles proporciona a la empresa un aumento de la efectividad y eficacia de las acciones estratégicas y, con ello, una mejora de su situación económica y competitiva. El cliente fiel permite el aumento del volumen de ventas de la empresa, reducir los costes de comunicación para atraer a nuevos clientes y generar posicionamiento. Pero un mercado de alta competencia implica, entre otros aspectos, muchos oferentes y pocos demandantes. En otras palabras, una persona tiene múltiples alternativas de satisfacción para sus necesidades, lo que nos lleva a tener que saber cómo el cliente decide qué comprar. Mal que le pese a muchos, la variable precio lejos esta de dar respuesta a este interrogante. De hecho, esto es simplificar el análisis hasta caer en el error conceptual. En realidad, el cliente decide en función de su particular capacidad de percepción respecto del valor que representan las distintas alternativas. Entonces, cabe decir que las empresas no proporcionan productos sino “valor” al cliente que busca a este. Kotler establece que valor “es la diferencia entre los beneficios que espera rec ibir del satisfactor y el costo total que debe soportar”, por consiguiente el “valor” esta determinado en función de dos
variables. La primera es la sumatoria de beneficios que obtiene al adquirir o utilizar el producto/servicio ofrecido. La segunda es el costo que debe pagar por la adquisición o uso de dicho producto/servicio. Considérese –particularmente- que el costo es más que el precio, significa que el precio es solo una parte de todo lo que conforma el “costo de adquisición” del producto/servicio
¿Qué es la satisfacción del cliente?
En las últimas décadas, la satisfacción del cliente ha sido sujeto de complejos cambios en su significado así como en la forma de calcularlo. Mientras que anteriormente satisfacer al cliente indicaba directamente que un trabajo había sido bien hecho, ahora, la satisfacción del cliente ha pasado a ser un factor mucho más científico e importante en el área del marketing. En la actualidad, la satisfacción del cliente se define como el término económico que mide cómo un producto o servicio alcanza o sobrepasa las expectativas del cliente. Paul W. Farris, profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Virginia, define la satisfacción del cliente como “el número de c lientes, o el porcentaje total de clientes, cuyas experiencias con una empresa, sus productos o sus servicios exceden determinados umbrales de satisfacción”
Satisfacción del cliente La satisfacción del cliente es un término que se utiliza con frecuencia en marketing. Es una medida de cómo los productos y servicios suministrados por una empresa cumplen o superan las expectativas del cliente. La satisfacción del cliente se define como "el número de clientes, o el porcentaje del total de clientes, cuyo reporte de sus experiencia con una empresa, sus productos, o sus servicios (índices de calificación) superan los niveles de satisfacción establecida."1 En una encuesta cerca de 200 gerentes de marketing, el 71 por ciento respondieron que encontraron la metric de satisfacción del cliente de gran utilidad en la gestión y control de sus negocios.1 Es visto como un indicador clave del desempeño dentro de los negocios y es a menudo parte de un Cuadro de Mando Integral. En un mercado competitivo donde las empresas compiten por los clientes, la satisfacción de los cliente está vista como un diferenciador clave y convirtiéndose cada vez más en un elemento clave de estrategia empresarial.2 "Dentro de organizaciones, los índices de satisfacción de los clientes pueden tener efectos de gr an alcance. Enfocando a los empleados sobre la importancia del cumplimiento de las expectativas de los clientes. Además, cuándo estos indicadores son decrecientes, advierten a la empresa sobro los problemas que puede afectar las ventas y la rentabilidad.... Estas métricas cuantifican una dinámica importante. Cuándo una marca tiene clientes leales, obtiene un Marketing boca-a-boca, el cual es libre y altamente eficaz."1 Por tanto, es esencial para las empresas gestionar eficazmente la satisfacción del consumidor. Para ser capaz de lograr esto, las empresas necesitan medidas fiables y representativos de satisfacción
Herramientas para la gestión de relaciones con clientes Toda la estructuración que ha tenido la empresa al enfocarse totalmente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores o usuarios, al clientelizar la organización, perderían su impacto si el estratega no configura de manera simultánea proyectos que le permitan llevar a cabo una óptima gestión de las relaciones con los clientes, procurando la fidelización de los mismos. Adicionalmente, la gerencia debe haber tomado conciencia de la necesidad e importancia de mantener una relación estable y duradera con los clientes, la cual se potencializa con la personalización e individualización de las relaciones, que entrarán a programarse gracias a la accesibilidad a nuevas tecnologías y en el marco de nuevos conceptos mercadológicos
Marketing uno a uno Se origina y se entiende a partir de la relación existente entre la empresa y sus clientes, con fundamento en el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa. Con esta finalidad se acude a todos los mecanismos de comunicación posibles para establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estándares de calidad acordes con las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo. Marketing de base de datos Reconociendo que es un tema que se ha venido mencionando recurrentemente, igualmente es válido entender que ninguna estrategia de mercadeo, ventas o servicio al cliente funcionaría adecuadamente sin contar con una base de datos actualizada. Al abordar de manera particular su análisis se quieren resaltar las bondades de su estructuración, recordando que la identificación de los diferentes tipos de clientes es fundamental al momento de programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción de las estrategias de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados. El marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas. Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra, frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes de ingreso con que cuenta la empresa. En todo caso, priorizar medidas hacia los “clientes pareto”, no significa excluir aquellos que no
reúnan esas características. Por el contrario, se busca un diseño que los estimule para que mejoren sus relaciones y comunicaciones con la organización e incrementen su facturación, a partir de la creación de una relación más próxima y desde la generación de valores agregados. En esta dinámica participan además los clientes internos de todo nivel y pueden involucrarse los proveedores, al lado de empresas que se constituyan como aliadas estratégicas. Plan de marketing relacional Con el marketing relacional, al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado, se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito: Paso 1: Valoración diagnóstica Paso 2: Consolidación de la base de datos Paso 3: Micro segmentación de la base de datos Paso 4: Investigación de mercados Paso 5: Determinación de los objetivos del plan Paso 6: Precisión del formato del plan Paso 7: Difusión interna y cualificación del cliente interno Paso 8: Difusión externa
Paso 9: Implementación y puesta en marcha del plan Paso 10: Medición de resultados y ajuste del plan Paso 1. Valoración diagnóstica Para comprender en primera instancia el estado actual de los eventuales programas o medidas que busquen la fidelización de los clientes y verificar el nivel de impacto que se ha tenido. En segunda instancia, se hará un mapa surgido de las fuentes documentales internas que buscará indicadores y estadísticas sobre los siguientes aspectos: Situación actual del mercado, en cuanto a volúmenes por unidad de tiempo Evolución de las ventas Previsión / proyección de ventas Cálculo de la tasa de recompra del mercado Cálculo de la tasa de recompra para la empresa Participación porcentual de la recompra sobre el volumen de las ventas actuales Porcentaje de clientes fidelizados / no fidelizados En razón a que sobre esta base se construirán las metas a alcanzar. Paso 2. Consolidación de la base de datos Para definir, crear y alimentar una única base de datos que integre todas las preexistentes y que incluya toda la información disponible sobre los clientes, como su historial estadístico, perfil e información personal recopilada, etc. Con el objetivo de micro segmentarla y adelantar un adecuado estudio sobre los comportamientos que sean de interés para la organización. La base de datos consolidada facilitará la creación de una matriz de rentabilidad de los clientes, construida sobre criterios que los clasifican como paretos, por tipo o línea de producto, a la vez que se pueden propiciar ventas cruzadas para cada grupo de clientes y llevar a cabo la micro segmentación. Tener una visión global del grupo de clientes, permitirá el montaje de sistemas de información sobre diversos tópicos de interés en el manejo de las relaciones con éstos, con especial énfasis en la estructura de servicio al cliente y la respuesta brindada ante las medidas adoptadas para lograr su fidelización. Estos sistemas deben contar con parámetros claramente definidos y su acceso estará condicionado a los diferentes niveles de decisión, llegando incluso a restringir la posibilidad de consulta para miembros de la organización que no sean de cargo gerencial. Paso 3. Micro segmentación de la base de datos La cual puede llevarse a cabo siguiendo criterios establecidos por la empresa y por el estratega, como pueden ser las características geográficas, demográficas, socio culturales, sicográficas, por frecuencia de compra, por volúmenes de compra, por moralidad comercial, etc., buscando cuantificar e identificar claramente cada micro segmento. Paso 4. Investigación de mercados Una vez definidos los micro segmentos, se llevará a cabo una investigación tanto cuantitativa como cualitativa de cada uno de ellos, haciendo especial énfasis en la percepción de marca y de producto y tratando de identificar las expectativas que se tienen frente a los mismos. La investigación agotará las fuentes documentales pertinentes y estructurará la consulta de las fuentes directas a que haya lugar, documentando todos los resultados y creando un Sistema de Información para Mercadeo (SIM), que tendrá que ser actualizado permanentemente.
Paso 5. Determinación de los objetivos del plan Los objetivos de un plan de marketing relacional pueden ser clasificados en cualitativos y cuantitativos. Entre los objetivos cualitativos se consideran los siguientes: Crear, desarrollar y fomentar una relación permanente con los clientes Mejorar la percepción sobre la calidad del servicio brindado al cliente Facilitar la percepción y adecuado dimensionamiento de los valores agregados Reforzar la imagen corporativa de la empresa Atender y superar las expectativas de los clientes Fidelizar los clientes, mejorando de manera continua, los niveles de satisfacción de los mismos Etc. Mientras que en los objetivos cuantitativos se encuentran: Aumentar el índice de fidelización, para superar la tasa de recompra actual en un tanto por ciento Reducir el tiempo medio de recompra en días, semanas, meses, etc. Incrementar la fidelidad de los clientes hacia los canales de distribución en un porcentaje cada día mayor Etc. Paso 6. Precisión del formato del plan El formato de marketing relacional siempre debe ser estructurado en el marco de una filosofía que integre valores racionales y valores emocionales, que al ser integrados sean coherentes con la intencionalidad fidelizadora. Hecha esta precisión, la primer medida por adelantar consiste en darle una denominación al programa de marketing relacional, que enfatice su carácter selectivo y privilegiado, por ejemplo: club premium, socios V.I.P., club elite, salón dorado y o tros de similar naturaleza. Simultáneamente, se debe determinar la vigencia en el tiempo para el programa, cuyo lapso estará fijado en respuesta a la frecuencia de recompra típica o media del bien o del servicio. Esto va a significar que se pueden encontrar programas estructurados a uno, dos, tres años, etc., constituyéndose en muchos casos en el único plan de largo plazo con que cuente la organización. El formato debe incluir la identificación y programación de los valores agregados y de las estrategias relacionales con que se abordarán los clientes preseleccionados, en coherencia con el perfil de éstos y la naturaleza del bien o del servicio en cuestión. Algunos de los valores racionales pueden ser generalizantes como: Atención y asesoría la cliente Asistencia técnica Garantías Cortesías Etc. Mientras que otros serán beneficios exclusivos como: Descuentos y servicios preferenciales Tarjeta de crédito con cupo preferencial Tarjeta de consumo con descuento diferencial Accesos selectivos a eventos corporativos Accesos selectivos a eventos extra corporativos Etc Mientras que del lado de los valores emocionales se crean lazos de comunicación que evolucionan en la medida que se avanza hacia la fidelización. Se incluirán acciones individuales, otras regularizadas y unas más de tipo especial.
Como acciones individuales pueden programarse: Correo directo de bienvenida Obsequios por la vinculación Saludo en fechas especiales (cumpleaños, aniversarios) Evaluación de opinión Encuesta de opinión, de entrada y de proceso Consultas para la evaluación del servicio Etc. Dentro del listado de comunicaciones regularizadas se pueden encontrar: Comunicación sobre estados de cuenta Saludo en fechas especiales (día del profesional, festivos nacionales) Mientras que en lo pertinente a acciones especiales, se pueden dar invitaciones a: Eventos corporativos Eventos culturales Eventos familiares Eventos sociales Todas los cuales, deberán ser cronogramados y difundidos adecuadamente.
Paso 7. Difusión interna y cualificación del cliente interno Acudiendo a estrategias de marketing interno para dar a conocer oportunamente los objetivos corporativos en torno a las campañas de fidelización, se estructurará una política de identificación de cargos, selección, inducción, capacitación y desarrollo de un equipo de trabajo con perfil de servicio y cuyas actitudes sean coherentes con los lineamientos que priorizan las relaciones con los clientes externos. La empresa deberá estructurar, dentro del plan estratégico de capacitación, temáticas que aborden el servicio al cliente y la creación de una cultura del servicio, junto con eventos donde se conceptualice sobre marketing y ventas. Así mismo, se deberá determinar un plan de incentivos y de motivación para el cliente interno, que propicie y reconozca los diferentes esfuerzos aportados por cada uno de ellos, utilizando internamente evaluaciones de desempeño e igualmente involucrando al cliente externo en la valoración del trabajo que adelantan los funcionarios de la organización a todo nivel. Paso 8. Difusión externa Todo el plan de marketing relacional se constituirá en un componente significativo del plan de comunicación de la empresa y será considerado en la dimensión e importancia que le corresponde, al momento de puntualizar el plan publicitario y promocional con que la organización va a enfrentar el mercado. La primera actividad estará asociada a la creación del concepto publicitario que tipifique el plan de marketing relacional y considerará entre otros medios de difusión los siguientes: Publicaciones y medios de comunicación de la empresa, correos y boletines Divulgación en medios masivos / selectivos de comunicación Creación de un Website de la organización y difusión del mismo Programación de eventos de capacitación, seminarios, conferencias, etc. Programación de eventos socio culturales de participación masiva Montaje de espacios de atención directa con tratamientos preferenciales Entre otros mecanismos que considere la empresa y que pueden involucrar los medios masivos de comunicación y toda forma impresa.
Paso 9. Implementación y puesta en marcha del plan De acuerdo con un cronograma de actividades, se dará inicio a todos y cada uno de los eventos programados, haciendo un evento social que se constituya en el acto formal de iniciación de toda la estrategia. Paso 10. Medición de resultados y ajuste del plan A partir de la confrontación de los eventos programados frente a los ejecutados se mide el impacto cuantitativo sobre los indicadores preestablecidos y el efecto cualitativo en torno a la percepción generada, para retroalimentar el proceso y adoptar los correctivos a que haya lugar, bajo criterios de mejoramiento continuo. Marketing directo El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del internet, comunicando mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por parte de los clientes objetivo. El mercadeo directo ha ganado un espacio significativo como componente estratégico en marketing, gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual que se ha visto favorecida por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos. Este proceso se iniciará con la integración entre actividades de telemercadeo y envíos por correo directo, para lograr algún impacto, creando la base para incorporar más adelante el uso del internet.
C.R.M. customer relationship management El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el internet, diseñando soluciones de C.R.M., que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización. El C.R.M. se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras. Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, el C.R.M. tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin. Quizás el elemento central que diferencia al C.R.M. de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y
regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa. El C.R.M. involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como: Análisis del mercado Gestión del servicio al cliente Operativización de las labores de telemercadeo Planeación y operativización de la gestión de ventas Agendamiento de actividades comerciales Gestión de la base de datos Operativización del e-commerce Soporte de actividades de cartera y logística Retención y fidelización de clientes Dado que el C.R.M. supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar. E-Commerce El comercio electrónico o e-commerce consiste fundamentalmente en el desarrollo de acciones de mercadeo, ventas, servicio al cliente, gestión de cartera, gestión logística y en general, todo evento de tipo comercial e intercambio de información llevado a cabo por medio de internet. Esta herramienta se origina en las nuevas tecnologías de la información, a partir del establecimiento de vínculos interactivos entre las empresas, los consumidores y todos los agentes que intervienen en la dinámica mercadológica, obligando a que las organizaciones cambien su concepción y ganen una visión globalizante, en la cual las barreras geográficas y el manejo del tiempo se constituyen en factores que favorecen toda acción comercial. El e-commerce se utiliza igualmente en procesos de reestructuración organizacional, al automatizar las relaciones entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa y es aplicable en las estrategias de mercadeo directo, marketing relacional y marketing de base de datos. Permite personalizar e individualizar todas las relaciones empresa – cliente Reduce los costos de la gestión comercial y de los procesos de venta, potencializando el desempeño de los equipos de trabajo de la empresa. El Website Una vez comprendida suficientemente la magnitud e importancia del e-commerce como un instrumento que no solo facilita las transacciones comerciales sino que también ayuda a mejorar las relaciones con los clientes, se inicia el montaje de los elementos requeridos para potencializar la estrategia. El primer paso a seguir lo constituye la creación de un sitio en la red o website, que se estructura como una herramienta complementaria para toda la acción mercadológica, lo cual difiere de los conceptos de empresa virtual o portal, dado que el website diseñado se fundamenta en la organización ya establecida e incluso surge como parte culminante de la orientación de la empresa en función del cliente.
password o claves de acceso, en la medida de lo necesario, para evitar que se filtre información que tenga carácter de confidencialidad. De otra parte, el dimensionamiento de los datos colocados en la página estará condicionado a la presentación mínima requerida por los clientes y organizaciones que acceden a la misma, por lo cual el website deberá ser potencializado a partir de la inclusión de enlaces o links que amplíen y complementen los temas, conduciendo hacia otros sitios de interés, de manera rápida y “amigable”, es decir, de fácil ejecución.
De hecho, una de las estrategias que se está aplicando para atraer la atención de los clientes, consiste en facilitar la ubicación de contenidos de interés para éstos, t rascendiendo la información institucional y mercadológica presentada por la empresa y ubicados en temáticas que atañen al bienestar físico y mental de las personas, sus familias y comunidades en general. Herramientas del sistema Simultáneamente, el estratega pondrá a disposición de los clientes direcciones de correos o emails que faciliten la comunicación personalizada de inquietudes, recomendaciones y sugerencias, canalizando los comentarios hacia las personas o cargos que tengan incidencia suficiente como para atender los requerimientos pertinentes. Otra herramienta que ha venido ganando espacio desde internet corresponde al chat, audio chat y video chat, que permiten una comunicación en tiempo real y de m anera simultánea, con grupos de clientes convocados a abordar diversos temas, haciendo énfasis en labores de capacitación, orientación, asesoría y asistencia técnica frente a los productos, los procesos y procedimientos que se siguen, en el marco de acciones de servicio al cliente y de campañas de fidelización. Con la integración del chat y del mail pueden configurarse grupos segmentados bajo diferentes criterios homogenizantes, para constituir bases de datos claramente diferenciadas y conformar comunidades integradas en torno a temáticas de interés común, que vinculen la empresa con sus clientes. Una vez consolidado el uso de las herramientas hasta ahora presentadas, la organización habrá ganado el suficiente conocimiento y experiencia como para incursionar en el montaje de t iendas virtuales o e-shop estructuradas con fundamento en la actividad productiva que desarrolla y el conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios de internet, aplicando los instrumentos requeridos para garantizar la confiabilidad y seguridad de todas las transacciones electrónicas que se deriven. Todo el conjunto de elementos de que se dispone en internet y que facilitan las labores de comercio electrónico, han venido ganando un espacio cada día más importante para las empresas preocupadas por generar ventajas competitivas y ganar clientes cada día más fieles, por lo cual se constituye en un paso que se tiene que adelantar de manera planificada, si quiere ganar una mejor posición estratégica en el mercado https://es.wikipedia.org/ https://es.wikipedia.org/ https://es.wikipedia.org/ https://es.wikipedia.org
