BBPP1103 Prinsip Pengurusan

BBPP1103 PRINSIP PENGURUSAN

Shahrol Aman Ahmad Azhari Ramli Nasri Nalimi Azelin Aziz Prof Madya Dr Santhi Raghavan

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Pengarah Projek:

Prof Dr Mansor Fadzil Prof Dr Zakaria Ismail Open University Malaysia

Penulis Modul:

Shahrol Aman Ahmad Azhari Ramli Nasri Nalimi Azelin Aziz Universiti Utara Malaysia Prof Madya Dr Santhi Raghavan Open University Malaysia

Penyederhana:

Dr Wardah Mohamad Open University Malaysia

Penterjemah:

Tun Nur Afizah Zainal Ariff Universiti Sains Islam Malaysia

Dibangunkan oleh:

Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi Open University Malaysia

Dicetak oleh:

Meteor Doc. Sdn. Bhd. Lot 47-48, Jalan SR 1/9, Seksyen 9, Jalan Serdang Raya, Taman Serdang Raya, 43300 Seri Kembangan, Selangor Darul Ehsan

Edisi Pertama, Ogos 2012 Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM), Ogos 2012, BBPP1103 Hak cipta terpelihara. Tiada bahagian daripada bahan ini boleh disalin semula dalam mana-mana cara tanpa kebenaran secara bertulis daripada Presiden Open University Malaysia (OUM).


Isi Kandungan Panduan Kursus

xiăxvii

Topik 1

Apakah itu Pengurusan? 1.1 Definisi Pengurusan 1.2 Siapakah Pengurus? 1.2.1 Fungsi-fungsi Pengurusan 1.2.2 Peranan Pengurus 1.2.3 Kemahiran Seorang Pengurus 1.3 Jenis-jenis Pengurus 1.4 Evolusi Teori Pengurusan 1.4.1 Perspektif Klasikal 1.4.2 Perspektif Kemanusiaan 1.4.3 Pendekatan Pengurusan Kuantitatif 1.4.4 Pendekatan Kontemporari Rumusan Kata Kunci

1 2 3 3 5 8 10 11 12 17 18 19 23 24

Topik 2

Perancangan 2.1 Definisi Perancangan 2.2 Bagaimana Merancang Dengan Berkesan? 2.3 Jenis-Jenis Perancangan 2.4 Kelebihan-kelebihan dan Kelemahan-kelemahan Perancangan 2.4.1 Kelebihan-kelebihan Perancangan 2.4.2 Kelemahan-kelemahan Perancangan Rumusan Kata Kunci

25 26 27 31

Pembuatan Keputusan 3.1 Persekitaran Pembuatan Keputusan 3.1.1 Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Kepastian 3.1.2 Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Ketidakpastian 3.1.3 Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Berisiko 3.2 Proses Pembuatan Keputusan yang Rasional

41 42 43

Topik 3


35 36 37 40 40

43 43 46

iv



ISI KANDUNGAN

3.3

Topik 4

Batasan-batasan dalam Pembuatan Keputusan Rasional 3.3.1 Kesilapan Umum dalam Pembuatan Keputusan 3.3.2 Kerasionalan Terbatas 3.3.3 Persekitaran Berisiko 3.4 Bagaimana Memperbaiki Pembuatan Keputusan 3.4.1 Menggunakan Peraturan dan Ujian 3.4.2 Menggunakan Kumpulan 3.5 Kaedah-kaedah Pembuatan Keputusan Berkumpulan 3.5.1 Sumbangsaran 3.5.2 Teknik Kumpulan Nominal 3.5.3 Teknik Delphi 3.5.4 Kelebihan-kelebihan Pembuatan Keputusan Berkumpulan 3.5.5 Kelemahan-kelemahan Pembuatan Keputusan Berkumpulan Rumusan Kata Kunci

48 49 50 51 51 52 54 55 55 56 57

Reka Bentuk Organisasi 4.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi 4.1.1 Strategi Organisasi 4.1.2 Saiz Organisasi 4.1.3 Teknologi 4.1.4 Persekitaran 4.2 Mereka Bentuk Struktur Organisasi 4.2.1 Penjabatanan 4.3 Autoriti 4.3.1 Rantaian Arahan 4.3.2 Autoriti Lini dan Staf 4.3.3 Fungsi Lini dan Staf 4.3.4 Jangkauan Kawalan 4.4 Pemusatan dan Pemencaran 4.5 Reka Bentuk Kerja 4.5.1 Pengkhususan Kerja 4.5.2 Pusingan, Perluasan dan Pengayaan Kerja 4.6 Reka Bentuk Proses Organisasi 4.6.1 Kemunculan Reka Bentuk Organisasi Baru Rumusan Kata Kunci

64 65 65 66 66 67 67 67 71 72 73 73 74 75 76 77 77 79 79 86 86


58 59 63 63

ISI KANDUNGAN



v

Topik 5

Pengurusan Sumber Manusia 5.1 Menentukan Keperluan Sumber Manusia 5.1.1 Analisis Kerja 5.1.2 Ramalan 5.2 Perekrutan/Pengambilan 5.2.1 Perekrutan Dalaman 5.2.2 Perekrutan Luaran 5.3 Pemilihan Pekerja Berkelayakan 5.3.1 Borang Permohonan dan Resume 5.3.2 Rujukan dan Semakan Latar Belakang 5.3.3 Ujian Pemilihan 5.3.4 Temu Duga 5.4 Pembangunan Pekerja Berkelayakan 5.4.1 Orientasi 5.4.2 Latihan 5.4.3 Menentukan Keperluan Latihan 5.4.4 Kaedah Latihan 5.5 Penilaian Prestasi 5.5.1 Siapa yang Harus Menilai? 5.5.2 Kaedah-kaedah Penilaian Prestasi 5.6 Mengekalkan Pekerja Berkelayakan 5.7 Pemisahan Pekerja 5.7.1 Pemberhentian Pekerja 5.7.2 Pengecilan 5.7.3 Persaraan 5.7.4 Pusing Ganti Pekerja Rumusan Kata Kunci

87 88 89 91 92 92 93 94 94 95 95 97 98 99 99 99 101 103 104 105 107 109 109 110 111 112 115 116

Topik 6

Komunikasi dalam Organisasi 6.1 Definisi Komunikasi 6.2 Jenis-jenis Komunikasi 6.2.1 Komunikasi Formal 6.2.2 Komunikasi Tidak Formal 6.2.3 Komunikasi Bukan Lisan 6.3 Meningkatkan Keberkesanan Komunikasi 6.3.1 Halangan dalam Komunikasi 6.3.2 Langkah-langkah Mengatasi Halangan dalam Komunikasi Rumusan Kata Kunci

117 118 121 121 124 125 125 125


127 132 132

vi



ISI KANDUNGAN

Topik 7

Motivasi 7.1 Model Klasikal dan Pengurusan Saintifik 7.1.1 Pendekatan-pendekatan dalam Motivasi 7.2 Pendekatan Berasaskan Keperluan 7.2.1 Hierarki Keperluan Maslow 7.2.2 Model Dua Faktor 7.2.3 Teori Perolehan Keperluan 7.3 Pendekatan Berasaskan Proses 7.3.1 Teori Jangkaan 7.3.2 Teori Ekuiti 7.3.3 Model Penetapan Matlamat 7.3.4 Model Pengukuhan Rumusan Kata Kunci

133 134 135 136 136 138 140 141 141 142 144 145 149 150

Topik 8

Kepimpinan 8.1 Pendekatan Kepimpinan 8.1.1 Pendekatan Berpusatkan Pemimpin 8.1.2 Pendekatan Kepimpinan Berpusatkan Pengikut 8.1.3 Pendekatan Interaktif 8.2 Kepimpinan Strategik 8.2.1 Kepimpinan Berwawasan 8.2.2 Kepimpinan Karismatik 8.2.3 Kepimpinan Transaksi 8.2.4 Kepimpinan Transformasi Rumusan Kata Kunci

151 152 152 158 159 165 166 166 166 166 169 170

Topik 9

Kawalan 9.1 Definisi Kawalan 9.1.1 Jaminan Kualiti 9.1.2 Persediaan Menghadapi Perubahan 9.2 Langkah-langkah dalam Proses Kawalan 9.2.1 Menetapkan Standard 9.2.2 Mengukur Prestasi dan Membuat Perbandingan 9.2.3 Tindakan Pembetulan 9.3 Proses Dinamik 9.4 Kaedah Asas dalam Kawalan 9.4.1 Prakawalan/Kawalan Awalan 9.4.2 Kawalan Serentak 9.4.3 Kawalan Maklum Balas

171 172 172 173 173 174 174 175 175 175 176 176 177


ISI KANDUNGAN



vii

9.5

Bentuk-bentuk Kawalan 9.5.1 Kawalan Birokratik 9.5.2 Kawalan Objektif 9.5.3 Kawalan Normatif 9.5.4 Kawalan Bersepadu 9.5.5 Kawalan Diri 9.6 Faktor-faktor yang Perlu Dikawal 9.6.1 Kewangan 9.6.2 Sumber Manusia 9.6.3 Operasi Dalaman 9.6.4 Pelanggan Rumusan Kata Kunci

177 177 178 178 178 179 179 179 180 180 181 183 184

Topik 10

Mengurus Pasukan 10.1 Perbezaan antara Pasukan dengan Kumpulan 10.2 Kelebihan Pasukan 10.3 Kelemahan Pasukan 10.4 Bilakah Pasukan Diperlukan? 10.5 Jenis-jenis Pasukan 10.6 Ciri-ciri Pasukan 10.6.1 Norma Pasukan 10.6.2 Perpaduan Pasukan 10.6.3 Konflik Pasukan 10.6.4 Fasa-fasa dalam Pembangunan Pasukan 10.7 Ke Arah Membina Pasukan Berprestasi Tinggi Rumusan Kata Kunci

185 186 187 189 190 192 196 196 196 197 197 200 205 206

Topik 11

Inovasi dan Perubahan 11.1 Mengapakah Inovasi Penting? 11.1.1 Kitaran Teknologi 11.2 Pengurusan Inovasi 11.2.1 Mengurus Sumber-sumber Inovasi 11.3 Perubahan dalam Organisasi 11.3.1 Faktor-faktor yang Membawa kepada Perubahan 11.4 Mengurus Perubahan 11.4.1 Aspek-aspek yang Boleh Diubah oleh Ejen Perubahan 11.5 Halangan kepada Perubahan 11.5.1 Halangan Secara Individu 11.5.2 Halangan Organisasi

207 208 208 209 210 211 212 215


217 219 220 220

viii 

ISI KANDUNGAN

11.6 Mengatasi Halangan kepada Perubahan 11.4 Cara-cara Mengurus Perubahan Rumusan Kata Kunci Jawapan

222 223 227 227 228


PANDUAN KURSUS



PANDUAN KURSUS



xi

DESKRIPSI PANDUAN KURSUS Anda perlu membaca Panduan Kursus dengan berhati-hati daripada awal sehingga akhir. Ia menyatakan kandungan kursus dengan ringkas dan bertujuan membantu anda memahami kandungan kursus. Ia juga mencadangkan jumlah tempoh masa untuk anda habiskan bagi melengkapkan kursus ini dengan sepenuhnya. Sentiasalah rujuk Panduan Kursus secara berterusan semasa anda membaca kandungan kursus kerana ia dapat membantu dalam menjelaskan komponen-komponen pembelajaran penting yang mungkin anda terlepas pandang.

PENGENALAN BBPP1103 Prinsip Pengurusan adalah salah satu kursus yang ditawarkan oleh Fakulti Perniagaan dan Pengurusan di Open University Malaysia (OUM). Kursus ini melibatkan 3 jam kredit dan harus dijalankan dalam tempoh masa 15 minggu.

KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN Kursus ini adalah kursus wajib di Open University Malaysia. Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya fasih dengan keperluan pembelajaran kendiri dan mampu mengoptimakan kaedah pembelajaran dan persekitaran yang sedia ada. Sebelum anda memulakan kursus ini, sila pastikan anda maklum dengan bahan kursus, kelayakan kursus dan bagaimana kursus tersebut dikendalikan.

PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN Berdasarkan piawaian OUM, seseorang pelajar itu perlu memperuntukkan 40 jam pembelajaran bagi setiap jam kredit. Selaras dengan piawaian ini, kursus yang bernilai tiga jam kredit memerlukan masa selama 120 jam pembelajaran. Anggaran masa pembelajaran ialah seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 1.


xii 

PANDUAN KURSUS

Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran Jam Pembelajaran

Aktiviti Pembelajaran Membaca kandungan perbincangan awal

kursus

dan

mengambil

bahagian

dalam

3

Membaca modul

60

Menghadiri 3 hingga 5 sesi tutorial

10

Perbincangan atas talian

12

Mengulang Kaji

15

Menyiapkan Tugasan, Ujian dan Peperiksaan

20

JUMLAH MASA PEMBELAJARAN

120

HASIL PEMBELAJARAN Di akhir kursus ini, anda seharusnya dapat: 1.

Menghuraikan beberapa konsep-konsep asas, fungsi-fungsi dan kemahiran asas dalam pengurusan;

2.

Menerangkan pengurusan dalam sebuah organisasi termasuk pekerja dan sumber fizikal;

3.

Menerangkan perubahan dalam pengurusan dan amalan pengurusan semasa dalam dunia perniagaan hari ini; dan

4.

Mengaplikasikan prinsip-prinsip pengurusan di tempat kerja.

SINOPSIS KURSUS Kursus ini terbahagi kepada 11 topik. Sinopsis untuk setiap topik adalah seperti yang disenaraikan berikut: Topik 1 memberi gambaran keseluruhan tentang pengurusan dan peranan yang harus dimainkan oleh pengurus. Kemahiran pengurusan yang diperlukan pada tahap yang berbeza juga akan diperkenalkan. Pelajar akan didedahkan kepada evolusi pemikiran pengurusan yang menjelaskan pemikiran yang disumbangkan oleh pemikir pengurusan utama.


PANDUAN KURSUS



xiii

Topik 2 membincangkan perancangan sebagai salah satu fungsi yang paling penting dalam pengurusan. Proses yang terlibat dalam perancangan yang berkesan, jenis perancangan serta kebaikan dan keburukan perancangan turut dibincangkan. Topik 3 membincangkan proses pembuatan keputusan termasuklah mengenal pasti masalah, menghasilkan penyelesaian alternatif, memilih dan melaksanakan penyelesaian terbaik yang ada. Topik ini juga akan membincangkan situasi membuat keputusan ă syarat-syarat tertentu, keadaan tidak menentu dan keadaan berisiko serta langkah-langkah yang terlibat dalam membuat keputusan rasional. Jenis-jenis batasan dalam proses membuat keputusan, kerasionalan terikat, kesilapan lazim dan persekitaran berisiko juga akan dibincangkan. Akhirnya, topik ini membincangkan dua kaedah untuk meningkatkan kualiti keputusan yang dibuat dengan menggunakan peraturan tertentu dan ujian. Pembuatan keputusan secara kumpulan turut dibincangkan. Topik 4 membincangkan reka bentuk sesebuah organisasi. Beberapa faktor yang mempengaruhi struktur organisasi seperti strategi, saiz, alam sekitar dan teknologi akan dibincangkan. Jenis-jenis organisasi seperti penjabatanan berdasarkan fungsi, produk, pelanggan, lokasi geografi dan matriks akan diterangkan. Ini diikuti oleh pengurusan organisasi yang melibatkan autoriti, rantaian arahan, jangkauan kawalan, penyerahan kerja, pemusatan dan pemencaran. Topik ini juga akan membincangkan reka bentuk kerja yang melibatkan pengkhususan kerja, pusingan kerja, pengayaan kerja dan perluasan kerja. Akhirnya, topik ini juga akan menerangkan reka bentuk organisasi dan beberapa jenis struktur baru lain seperti struktur mekanistik dan organik. Topik 5 menumpukan perhatian kepada pengurusan sumber manusia. Topik ini membincangkan perancangan sumber manusia, teknik perekrutan dan pemilihan pekerja. Turut dibincangkan juga kepentingan latihan, penilaian prestasi, saraan dan penamatan kakitangan. Topik 6 meliputi komunikasi, di mana elemen asas dalam proses komunikasi adalah dinyatakan. Sistem komunikasi formal yang kerap digunakan seperti komunikasi menegak, mendatar dan melintang juga dipersembahkan. Turut dibincangkan juga komunikasi tidak formal dan komunikasi bukan lisan. Topik ini juga akan membincangkan kaedah untuk meningkatkan komunikasi dengan mengenal pasti halangan kepada komunikasi termasuk langkah-langkah untuk mengatasinya.


xiv 

PANDUAN KURSUS

Topik 8 membincangkan tentang kepimpinan. Topik ini akan membincangkan kepimpinan berasaskan tiga pendekatan iaitu berpusatkan pemimpin, berpusatkan pengikut dan interaktif. Pendekatan berpusatkan pemimpin memberi tumpuan kepada ciri-ciri personaliti, tingkah laku pemimpin dan gaya kepimpinan pemimpin. Di bawah pendekatan tingkah laku, penyelidikan oleh Ohio State University, Michigan University dan Grid Pengurusan akan dibincangkan. Pendekatan berpusatkan pengikut memberi tumpuan kepada pembolehubah gantian dan peneutralan kepimpinan. Dalam pendekatan interaktif, model kepimpinan situasi, model kontingensi Fiedler, model laluanmatlamat serta kontinum kepimpinan juga akan dihuraikan. Pada akhir topik ini, kepimpinan strategik akan turut dibincangkan. Topik 9 meliputi fungsi kawalan. Topik ini membincangkan langkah-langkah dalam proses kawalan. Turut dibincangkan ialah tiga jenis kaedah kawalan dan lima bentuk kawalan. Akhirnya, topik ini akan membincangkan faktor-faktor yang perlu dikawal oleh beberapa pihak seperti kewangan, sumber manusia, kualiti dan juga pelanggan. Topik 10 memberi tumpuan kepada pasukan. Topik ini bermula dengan perbezaan yang terdapat antara pasukan dengan kumpulan, kelebihan dan kelemahan pasukan dan bila pasukan digunakan. Turut dibincangkan ialah jenis pasukan yang wujud dalam persekitaran. Beberapa ciri dan isu pasukan yang boleh mempengaruhi tahap prestasi pasukan juga akan dibincangkan. Topik 11 membincangkan kepentingan inovasi dan cara-cara mengurus inovasi. Topik ini juga akan membincangkan kuasa-kuasa perubahan dalam organisasi. Faktor-faktor yang boleh menyebabkan perubahan kepada organisasi, cara-cara mengurus perubahan, tentangan terhadap sebarang perubahan dan taktik mengatasi halangan kepada perubahan juga akan diterangkan.

PANDUAN SUSUN ATUR TEKS Sebelum anda membaca modul ini, adalah penting sekiranya anda mengambil tahu akan susun atur teks modul. Memahami susun atur teks akan membantu anda untuk mengatur pembelajaran anda supaya lebih objektif dan berkesan. Secara amnya, susun atur teks bagi setiap topik adalah seperti berikut: Hasil Pembelajaran: Ia merupakan apa yang anda harus capai setelah selesai membaca sesuatu topik. Setelah selesai membaca setiap topik anda digalakkan merujuk kepada senarai hasil pembelajaran berkenaan untuk memastikan sama ada anda dapat atau tidak mencapainya. Dengan amalan ini anda akan dapat mengukur dan mempertingkatkan penguasaan kandungan sesuatu topik. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

PANDUAN KURSUS



xv

Semak Kendiri: Soalan-soalan diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam sesuatu topik. Soalan-soalan ini menguji kefahaman tentang maklumat yang anda telah baca. Jawapan untuk soalan-soalan ini biasanya terdapat di dalam perenggan-perenggan yang sebelumnya. Anda digalakkan menjawab soalansoalan semak kendiri ini untuk menguji dan memastikan sama ada anda telah memahami kandungan sesuatu topik dan seterusnya menyediakan anda menghadapi ujian dan peperiksaan kelak. Kebanyakan jawapan kepada soalansoalan yang ditanya terdapat di dalam modul ini sendiri. Aktiviti: Aktiviti-aktiviti juga diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam sesuatu topik dengan tujuan menggalakkan anda mengaplikasi konsep dan prinsip yang anda telah pelajari kepada situasi sebenar. Aktiviti-aktiviti ini juga memperluaskan kefahaman kandungan yang dipelajari dengan menggalakkan anda melakukan sesuatu seperti berfikir secara mendalam, memberi pendapat, berbincang bersama rakan dalam kelas, merujuk kepada laman sesawang, membaca artikel jurnal dan seumpamanya. Kes Mini: Kes mini pengurusan untuk modul ini terdiri daripada gambar/ senario dan beberapa soalan. Ia direka bentuk untuk menguji pemahaman topik yang dibincangkan. Rumusan: Di akhir sesuatu topik, isi-isi penting topik tersebut disenaraikan. Komponen ini membantu anda untuk mengingat dan mengimbas semula keseluruhan topik. Anda haruslah memastikan bahawa anda memahami setiap pernyataan yang disenaraikan. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan. Perkataan Penting: Di akhir topik disenaraikan beberapa perkataan dan frasa penting yang digunakan di dalam topik berkenaan. Anda mesti dapat menjelaskan setiap perkataan dan frasa ini. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan. Rujukan: Rujukan adalah bahagian di mana senarai buku teks, jurnal, artikel, kandungan elektronik atau sumber-sumber yang boleh ditemui yang berkaitan dan berguna dalam melalui modul atau kursus. Senarai ini boleh dilihat di dalam beberapa bahagian seperti di dalam Panduan Kursus (di bahagian Rujukan), di akhir setiap topik atau di akhir modul. Anda digalakkan membaca bahagianbahagian yang berkaitan dalam senarai rujukan tersebut untuk mendapatkan maklumat lanjut dan memperkukuhkan kefahaman anda.


xvi 

PANDUAN KURSUS

PENGETAHUAN ASAS Tiada prasyarat kelulusan daripada kursus lain diperlukan bagi menjalani kursus ini.

KAEDAH PENILAIAN Sila rujuk myVLE.

RUJUKAN Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2008). Management: Building competitive advantage (8th ed.). Boston : Irwin-McGraw Hill. Jones, G. R., George & J. M. (2007). Contemporary management (5th ed.). Boston. Rue, L. W., & Byars, L. L. (2004). Management: Skills and application (11th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw-Hill.


Topik



1

Apakah itu Pengurusan?

HASIL PEMBELAJARAN Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat: 1.

Menerangkan maksud pengurusan;

2.

Mengenal pasti fungsi-fungsi pengurusan;

3.

Menilai peranan pengurus;

4.

Mengenal pasti beberapa kemahiran utama seorang pengurus; dan

5.

Membincangkan perspektif yang berlainan dalam pengurusan.

 PENGENALAN Sebelum kita mempelajari dengan lebih mendalam tentang aspek-aspek pengurusan, kita haruslah memahami erti pengurusan terlebih dahulu. Mari kita lihat perbezaan di antara golongan profesional dengan pengurusan. Doktor, akauntan, jurutera, arkitek, peguam dan sebagainya adalah beberapa contoh golongan profesional. Misalnya, seorang doktor berkhidmat untuk pesakitnya dengan menggunakan keupayaan serta kepakarannya. Beliau tidak akan mengarahkan orang lain untuk melakukan pekerjaan tersebut bagi pihaknya. Jururawat pula berperanan sebagai pembantu doktor. Dia tidak memiliki kelayakan dan keupayaan yang serupa dengan seorang doktor untuk menjalankan pekerjaannya. Oleh itu, seorang jururawat sekadar membantu doktor memeriksa pesakit. Dengan kata lain, seorang doktor tidak boleh memberi tugas hakikinya kepada jururawat atau pembantunya yang lain. Perkara ini adalah sama untuk golongan profesional yang lain.


2



TOPIK 1

APAKAH ITU PENGURUSAN?

Golongan profesional sememangnya berbeza daripada golongan pengurusan. Seorang pengurus seharusnya bijak mengarah orang lain untuk melaksanakan kerja dengan cekap dan berkesan. Dengan erti kata lain, pengurusan bermaksud memastikan sesuatu tugas itu dijalankan dengan baik sehingga selesai. Ini bermakna bahawa seorang pengurus tidak semestinya tahu cara untuk melaksanakan kerja tertentu tetapi perlu berperanan sebagai penyelaras dengan memastikan tugas itu dijalankan dengan lancar. Contohnya, seorang pengurus kilang kasut tidak semestinya tahu dengan terperinci cara untuk memasang kasut; namun, dia perlu memastikan semua sumber yang telah diperuntukkan kepadanya termasuk sumber manusia iaitu pekerja-pekerja di bawah kawalannya berfungsi dengan baik dan objektif organisasi yang telah ditetapkan dapat dicapai. Seterusnya, seseorang pengurus harus memastikan bahawa objektif-objektif ini dicapai secara cekap dan berkesan.

1.1

DEFINISI PENGURUSAN SEMAK KENDIRI 1.1

Pada pendapat anda, apakah maksud pengurusan?

Pengurusan boleh didefinisikan sebagai proses memantau dan menyelaraskan sumber-sumber dengan cekap dan berkesan selaras dengan matlamat organisasi.

Keberkesanan sebenarnya adalah pencapaian matlamat yang membolehkan objektif sebuah organisasi menjadi kenyataan atau secara ringkasnya, „melakukan sesuatu yang betul‰. Kecekapan pula adalah melaksanakan kerja dengan usaha, kos dan pembaziran yang minimum atau dengan kata lain, „melakukan sesuatu dengan betul.‰ Sebuah organisasi akan berjaya hasil daripada pengurusan yang cekap dan berkesan. Seseorang itu boleh dikatakan cekap tetapi tidak berkesan atau berkesan tetapi tidak cekap dalam menguruskan tugas-tugas yang tertentu. Kedua-dua elemen tidak saling bergantung antara satu sama lain. Katakan seorang pekerja kilang telah menemui jalan pintas untuk membuat sesuatu kerja pada kos yang rendah. Namun demikian, dalam usahanya untuk menjimatkan kos dia telah menyimpang Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 1




3

daripada objektif etika syarikat. Misalnya, dia bertindak dengan membuang sisa pengeluaran kilang ke dalam sungai padahal salah satu daripada objektif etika syarikatnya adalah untuk memelihara alam sekitar. Oleh itu, pekerja kilang tersebut melalui tindakannya telah menyimpang daripada objektif organisasinya. Walaupun dia cekap, dia tidak berkesan. Sebaliknya, seorang pekerja boleh dianggap berkesan tetapi tidak cekap sekiranya dia menggunakan kaedah lama untuk menangani isu pengurusan, sedangkan terdapat cara yang lebih cekap yang boleh diguna pakai tanpa menyimpang daripada matlamat asal organisasi. Misalnya dalam menyampaikan maklumat, seorang pekerja menghantar surat melalui pos dan bukannya emel. Walaupun tindakannya itu tidak bertentangan dengan objektif organisasi, dia telah membazirkan sebahagian daripada sumber yang diperuntukkan kepadanya. Oleh itu, definisi pengurusan tidak sempurna tanpa kedua-dua elemen yang penting ini iaitu kecekapan dan keberkesanan.

1.2

SIAPAKAH PENGURUS?

Terdapat tiga cara untuk kita memahami pengurus. Cara tradisi untuk menganalisa tugas pengurus ialah dengan melihat fungsi-fungsi kerja yang dilakukan oleh pengurus. Pendekatan kedua ialah dengan melihat peranan pengurus dan cara ketiga ialah dengan menganalisa kemahiran yang diperlukan oleh seseorang pengurus. Pengurus adalah seorang individu yang bertanggungjawab secara langsung untuk memastikan bahawa setiap tugas dilaksanakan oleh orang atau pekerja di dalam sesebuah organisasi.

1.2.1

Fungsi-fungsi Pengurusan

Pengurusan boleh ditakrifkan sebagai proses memantau dan menyelaras sumber dengan cekap dan berkesan selaras dengan matlamat organisasi. Dengan kata lain, pengurusan merujuk kepada proses mendelegasikan tugas kepada pekerja untuk dilaksanakan dengan jayanya. Pengurus terlibat dalam beberapa aktiviti asas. Aktiviti-aktiviti ini boleh dikategorikan mengikut fungsi-fungsi pengurusan seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 1.1. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

4



TOPIK 1


Rajah 1.1: Fungsi-fungsi pengurusan Sumber: Diadaptasi daripada Lewis et al. (2001).

Management, challenges in the 21st century

Jadual 1.1 berikut menerangkan setiap fungsi pengurusan. Jadual 1.1: Fungsi-fungsi Pengurusan Fungsi-fungsi Pengurusan

Penerangan

Perancangan

Menentukan objektif yang perlu dicapai dalam jangka masa tertentu dan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai objektif tersebut. Semua peringkat pengurusan dalam sesebuah organisasi perlu terlibat dalam proses perancangan. Para pengurus perlu membangunkan objektif-objektif yang selaras dengan strategi keseluruhan organisasi.

Pengorganisasian

Menentukan tugas-tugas yang perlu dibuat; siapa yang melaksanakan dan menyelaraskan tugas; bagaimana tugas dikategorikan; siapa yang melaporkan dan kepada siapa; dan di mana keputusan perlu dibuat. Pengurus perlu menyusun atur maklumat, sumber dan aliran kerja organisasi secara logik dan berkesan agar dia mampu bertindak secara positif terhadap sebarang perubahan dalam persekitaran perniagaan.

Kepimpinan

Ini melibatkan memotivasikan pekerja bawahan; memilih saluran komunikasi yang paling efektif; menangani konflik; dan mengarah serta membimbing orang lain dengan niat untuk mencapai kesemua objektif organisasi. Pemimpin berkesan pada masa kini perlu berwawasan dalam membayangkan masa hadapan, serta berkongsi wawasannya dengan pekerja lain dan menggalakkan mereka untuk merealisasikan wawasan tersebut.

Pengawalan

Mengukur prestasi dalam semua objektif yang telah ditetapkan, memastikan sebab-sebab penyimpangan berlaku dan mengambil tindakan yang sewajarnya di mana perlu. Pengawalan merupakan satu fungsi yang penting dalam proses pengurusan kerana ia menyediakan kaedah atau cara bagi memastikan bahawa organisasi bergerak ke arah pencapaian objektifnya.


TOPIK 1




5

Proses pengurusan di setiap peringkat organisasi melibatkan perancangan, pengorganisasian, kepimpinan dan pengawalan sumber dalam sebuah organisasi. Seseorang pengurus tidak semestinya tahu cara melaksanakan tugas yang tertentu tetapi dia hanya berperanan sebagai penyelaras dalam memastikan operasi dapat berjalan dengan lancar. Sebagai contoh, seorang pengurus dalam kilang pengeluaran pakaian tidak perlu tahu dengan mendalam kaedah untuk membuat pakaian. Namun demikian, dia perlu memastikan setiap sumber di bawah pengawalannya seperti modal, kilang dan tenaga manusia berfungsi dengan betul dan matlamat organisasi tercapai. Walau bagaimanapun, kesemua fungsi yang dinyatakan di atas adalah bertujuan untuk menunjukkan klasifikasi di dalam pembelajaran pengurusan. Secara realitinya, anda harus tahu bahawa keempat-empat fungsi pengurusan tersebut adalah saling bergantung antara satu sama lain. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang mempunyai struktur yang baik tidak mungkin berkembang tanpa perancangan yang rapi. Organisasi tidak akan maju seandainya ia dipimpin oleh pengarah yang cekap tetapi mempunyai sistem pengawalan yang lemah. Oleh itu, semua peranan adalah sama pentingnya dalam sesebuah organisasi.

1.2.2

Peranan Pengurus AKTIVITI 1.1

Pada pandangan anda, apakah peranan-peranan yang perlu dilakukan untuk menjadi seorang pengurus yang berjaya?

Seperti yang telah dinyatakan sebelum ini, terdapat pelbagai cara bagi mengenal pasti seorang pengurus. Seseorang pengurus boleh dikenalpasti bukan sahaja melalui fungsi-fungsi yang dilaksanakannya tetapi melalui cara-cara yang lain juga. Seorang profesor dalam pengurusan, Prof Henry Mintzberg, telah menjalankan satu analisis terperinci tentang pengurus dengan cara berjalan di sekitar tempat kerja dan memerhati pengurus membuat kerja. Beliau mendapati pengurus bukan sahaja merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal tetapi memainkan peranan-peranan penting lain seperti yang dijelaskan di bawah (Lewis, P. S. et al; 2001):


6



TOPIK 1


(a)

Peranan sebagai Tunggak Seorang pengurus perlu menjalankan tugas-tugas istiadat. Misalnya, naib canselor sebuah universiti mesti terlibat dalam majlis pelancaran program di universiti, manakala ketua sebuah jabatan bertanggungjawab untuk melayan para pelanggannya.

(b)

Peranan sebagai Pemimpin Secara tidak langsung, seorang pengurus memainkan peranan sebagai seorang pemimpin. Setiap pengurus mesti berfungsi sebagai pemimpin dalam memberi motivasi dan semangat kepada orang bawahannya. Pengurus harus memimpin ahli-ahli unitnya untuk melaksanakan kerja dengan berkesan ke arah pencapaian matlamat unit dan juga organisasi, di samping menyelesaikan masalah-masalah dan isu yang timbul.

(c)

Peranan sebagai Pegawai Perhubungan Seorang pengurus turut berperanan untuk menyampaikan maklumat yang relevan kepada pihak di luar unit dan juga di luar organisasi. Pengurus juga akan memperuntukkan masa untuk berinteraksi dengan pihak di luar organisasinya. Oleh yang demikian, seseorang pengurus berperanan sebagai saluran komunikasi di antara jabatannya dengan jabatan-jabatan lain di dalam mahupun di luar organisasi. Contohnya, seorang pengurus sumber manusia mungkin menghubungi pengurus kewangan untuk menyemak dana yang diperuntukkan untuk pengambilan pekerja baharu dalam organisasi sebelum pengambilan pekerja dimulakan.

(d)

Peranan sebagai Jurucakap Pengurus sesebuah organisasi lazimnya berperanan sebagai jurucakap. Sebagai contoh, seorang penyelia akan memastikan pengurus operasi dibekalkan dengan maklumat terkini tentang operasi kilang pengeluaran. Pada masa yang sama, pengurus besar sebuah kilang akan melobi pihak berkuasa tempatan untuk mendapatkan tender yang baharu.

(e)

Peranan sebagai Perunding Tiada organisasi yang bebas daripada masalah. Mahupun terdapat pelbagai kerumitan, seorang pengurus harus mencari jalan keluar bagi setiap masalah yang timbul. Oleh kerana seorang pengurus berperanan sebagai perunding, maka kebanyakan masanya akan dihabiskan dalam perbincangan dengan kakitangan organisasi. Contohnya, seorang pengurus akan berunding dengan wakil kesatuan pekerja untuk mencapai perjanjian secara baik berkaitan gaji pekerja.


TOPIK 1

(f)




7

Peranan sebagai Pencetus Idea Dua pakar pengurusan, Sumantra Ghoshal dan Christopher Bartlett (Dessler, G; 2001), menegaskan peranan tambahan pengurus adalah sebagai pencetus tindakan korporat dan transformasi. Selain itu, seorang pengurus yang cemerlang adalah seseorang yang dapat menyemai tiga proses yang membawa para pekerjanya ke arah mencapai inisiatif perubahan. Sekarang mari kita lihat ketiga-tiga proses tersebut. Proses-prosesnya adalah seperti berikut: (i)

Proses Keusahawanan Pengurus akan cuba memperbaiki prestasi unitnya dan apabila beliau mendapat idea yang bagus, beliau akan melancarkan program agar ideanya itu boleh menjadi kenyataan. Penyelidikan yang dijalankan di Jepun, Amerika Syarikat dan Eropah menunjukkan bahawa seorang pengurus yang berjaya adalah seorang yang menumpukan sepenuh masa dan tenaganya untuk memupuk pekerja-pekerjanya supaya berfikir sebagai usahawan. Untuk mencapai objektif ini, pengurus perlu memberi kuasa, menyokong dan memberi insentif kepada para pekerjanya untuk mencapai hala tuju mereka masing-masing.

(ii)

Proses Pembangunan Keupayaan Dalam dunia yang berpusatkan teknologi, konglomerat perlu mengoptimakan kelebihannya sebagai sebuah pertubuhan yang besar. Ia bukan sahaja perlu menggunakan sepenuhya kelebihankelebihan dari segi skala ekonomi tetapi juga dari segi peningkatan pengetahuan dan keupayaan para pekerjanya. Seorang pengurus yang berjaya akan mewujudkan persekitaran kondusif yang mendorong pekerjanya untuk sanggup menanggung tanggungjawab tambahan. Dia juga memberi perhatian dalam menyediakan latihan dan bimbingan yang diperlukan oleh pekerjanya untuk membina motivasi diri. Selain itu, seorang pengurus yang berjaya akan memberi ruang kepada pekerjanya untuk membuat kesilapan semasa latihan dijalankan. Pekerja tidak seharusnya gentar tentang hukuman bagi kesilapan yang dilakukan, malah mereka digalakkan untuk belajar daripada kesilapan masingmasing.


8

TOPIK 1




(iii) Proses Reformasi Seorang pengurus yang berjaya akan mengenal pasti keadaan yang mungkin menggugat strategi organisasi dan andaian lain yang dibuat. Dengan kata lain, seorang pengurus mampu menyemai sikap bertanya di kalangan subordinatnya. Antara soalan yang ditanya adalah mengapa sesuatu itu dilakukan dalam cara tertentu dan sama ada terdapat alternatif lain untuk membuat sesuatu.

1.2.3

Kemahiran Seorang Pengurus

SEMAK KENDIRI 1.2 Apakah kemahiran-kemahiran yang diperlukan oleh seorang pengurus?

Apabila sebuah organisasi menyenarai pendek kakitangan untuk jawatan pengurusan, ia akan memilih individu yang memiliki kemahiran teknikal, antara perorangan dan konseptual. Maka, pendekatan ketiga dalam memahami tugas pengurus adalah dengan cara menganalisa kemahiran yang diperlukan dalam menjalankan tugas. Rajah 1.2 menunjukkan tiga jenis kemahiran penting yang diperlukan pada setiap peringkat pengurusan. Anak panah menghala ke atas menunjukkan jenis kemahiran yang semakin diperlukan oleh pengurusan atasan; manakala anak panah menghala ke bawah menunjukkan kemahiran yang diperlukan oleh pengurusan bawahan atau pengurus lini.

Rajah 1.2: Kemahiran yang diperlukan oleh seorang pengurus


TOPIK 1




9

(a)

Kemahiran Konseptual Kemahiran konseptual merujuk kepada kebolehan seseorang untuk melihat keadaan organisasi secara menyeluruh serta impak bahagian-bahagian berlainan terhadap organisasi, sama ada secara keseluruhan ataupun antara satu sama lain. Ia juga melibatkan pemerhatian bagaimana organisasi menyesuaikan diri atau terpengaruh dengan faktor persekitaran luaran seperti masyarakat, tekanan ekonomi, pelanggan dan persaingan. Seorang pengurus yang cekap mampu mengenal pasti, memahami dan menyelesaikan pelbagai jenis masalah dan perspektif kritikal yang lain. Keperluan bagi kemahiran konseptual menjadi semakin penting apabila seseorang pengurus itu berada di tahap yang lebih tinggi dalam hierarki pengurusan.

(b)

Kemahiran antara Perorangan Kemahiran antara perorangan merupakan kebolehan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain. Pengurus dengan kemahiran antara perorangan yang baik mampu bekerja dengan lebih berkesan dalam sebuah kumpulan, mengalakkan pekerja-pekerja lain memberi input dan maklum balas serta peka dengan keperluan dan pandangan orang lain. Pengurus itu juga secara tidak langsung akan menjadi seorang pendengar dan ahli komunikasi yang baik. Kemahiran antara perorangan adalah penting di semua peringkat pengurusan. Namun demikian, pengurus di peringkat bawahan akan lebih tertumpu kepada penyelesaian masalah teknikal, manakala pengurus di peringkat pertengahan dan atasan akan berurusan terus dengan mereka yang terlibat.

(c)

Kemahiran Teknikal Kemahiran teknikal merupakan kebolehan dalam mengaplikaskan beberapa prosedur, teknik dan pengetahuan khusus yang diperlukan dalam sesuatu tugas. Misalnya bagi seorang penyelia kilang kasut, kemahiran teknikal yang diperlukan termasuklah yang berkaitan dengan langkah-langkah yang terlibat dalam pengeluaran kasut dari peringkat permulaan sehinggalah produk akhir itu siap. Bagi seorang pemaju perumahan pula, kemahiran teknikalnya termasuklah kemahiran dalam cara menyiapkan pembangunan di sebuah taman perumahan. Kemahiran teknikal adalah amat penting bagi pengurus peringkat bawahan kerana mereka menyelia pekerja-pekerja di sektor pengeluaran dan perkhidmatan. Seseorang pengurus seharusnya mempunyai pengetahuan teknikal di samping kemahiran dalam melatih pekerja baru dan membantu mereka menyelesaikan pelbagai masalah. Kemahiran dan pengetahuan teknikal diperlukan dalam menangani masalah operasi yang tidak mampu diatasi oleh pekerja bawahan. Namun, semakin tinggi kedudukan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

10 

TOPIK 1


pengurus dalam hierarki organisasi, semakin kurang pula kemahiran teknikal yang diperlukan.

SEMAK KENDIRI 1.3 Apakah kemahiran-kemahiran lain yang diperlukan oleh seorang pengurus?

1.3

JENIS-JENIS PENGURUS

Kebanyakan organisasi mempunyai pelbagai jenis pengurus. Di universiti, contohnya, terdapat naib canselor, timbalan naib canselor, dekan, timbalan dekan, ketua jabatan dan ketua program. Di samping itu, terdapat pegawaipegawai lain seperti pengurus sumber manusia, bendahari, ketua sekuriti dan sebagainya. Manakala di sektor korporat, terdapat presiden, naib presiden, pengurus operasi, pengurus jualan, pengurus kewangan, penyelia dan lain-lain. Kesemua pegawai yang disebutkan tadi tergolong sebagai pengurus kerana mereka merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal pekerja-pekerja dan tugas-tugas dalam organisasi dengan tujuan mencapai matlamat organisasi tersebut. Terdapat berbagai cara untuk mengkategorikan pengurus. Kita boleh membezakan pengurus antara satu sama lain berdasarkan peringkat, kedudukan dan fungsi mereka dalam organisasi. Pengurus peringkat atasan merupakan pengurus tertinggi dalam sesebuah organisasi. Jawatan yang diberi termasuklah presiden, ketua pegawai eksekutif, naib presiden atau ketua pegawai kewangan. Di bawah pengurus atasan adalah pengurus peringkat pertengahan. Lazimnya mereka di peringkat ini dikenali sebagai pengurus. Pengurus peringkat bawahan atau pengurus lini merupakan pengurus paling rendah dalam hierarki pengurusan. Mereka juga dikenali sebagai penyelia. Ini termasuklah penyelia pengeluaran yang menyelia pekerja di kilang. Kesemua peringkat ini mempunyai persamaan. Pengurus di semua peringkat merancang, menyusun, memimpin dan mengawal pekerja-pekerja dan tugastugas dalam organisasi. Pengurus juga meluangkan masa bersama golongan pekerja melalui perbualan dan pemantauan; mempengaruhi dan memberi motivasi; dan menghadiri persidangan dan mesyuarat jawatankuasa bersemuka dengan pengurus lain. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 1




11

Namun demikian, terdapat dua perbezaan utama di kalangan ketiga-tiga peringkat pengurusan ini. Pertamanya, pengurus atasan dan pertengahan mempunyai seorang atau beberapa orang pengurus sebagai pekerja bawahan mereka. Ringkasnya, pengurus atasan mengurus pengurus-pengurus lain dibawahnya. Pengurus bawahan atau pengurus lini hanya mengurus pekerja biasa sahaja. Pengurus di peringkat masing-masing menggunakan masa mereka secara berlainan. Pengurus atasan meluangkan kebanyakan daripada masanya untuk merancang dan mendefinisi matlamat. Pengurus di peringkat pertengahan bertugas untuk mendefinisikan matlamat projek tertentu untuk dilaksanakan oleh pengurus bawahan. Pengurus bawahan atau pengurus lini pula memberi arahan dan mengawal orang bawahan mereka dalam memastikan sesuatu projek itu berjaya.

SEMAK KENDIRI 1.4 Berdasarkan apa yang anda telah pelajari, kenal pasti perbezaan antara ketiga-tiga peringkat pengurusan dan berikan jawapan anda dalam bentuk jadual.

LATIHAN 1.1 Terangkan setiap fungsi pengurusan yang telah anda pelajari.

1.4

EVOLUSI TEORI PENGURUSAN

Dari awal abad ke-19 sehingga abad ke-20, pihak pengurus dan cendekiawan telah membentuk satu rangka kerja teori untuk menerangkan apa yang mereka percaya sebagai amalan pengurusan yang baik. Usaha mereka telah membawa kepada lima kelas perspektif pengurusan yang berlainan ă klasikal, kemanusiaan, kuantitatif, sistem dan kontemporari. Setiap perspektif adalah berasaskan beberapa andaian berlainan terhadap objektif organisasi dan perlakuan manusia. Rajah 1.3 di bawah akan membantu anda memahami urutan kronologi perspektif-perspektif tersebut.


12 

TOPIK 1


Rajah 1.3: Evolusi teori pengurusan

Mungkin anda tertanya-tanya mengapa penting atau perlunya untuk mempelajari sejarah pembangunan atau evolusi pemikiran pengurusan. Pengajian sejarah membolehkan kita belajar daripada kesilapan lampau, agar ia dapat dielakkan pada masa akan datang. Sejarah juga membolehkan kita belajar daripada kejayaan mereka yang terdahulu agar kejayaan tersebut boleh diulangi pada masa hadapan. Paling penting sekali, kita seharusnya memahami mengapa peristiwa-peristiwa itu berlaku demi memperbaiki keadaan organisasi kita pada masa hadapan.

1.4.1

Perspektif Klasikal

Perspektif ini mula diperkenalkan pada abad ke-19 dan awal abad ke-20. Ia tertumpu kepada pendekatan rasional dan saintifik dalam pengajian pengurusan serta mencari beberapa jalan penyelesaian untuk membentuk organisasi yang lebih cekap. Terdapat tiga kelas kecil di bawah perspektif ini iaitu pengurusan saintifik, pengurusan birokratik dan pengurusan pentadbiran. (a)

Pengurusan Saintifik Pendekatan ini wujud sewaktu produktiviti dianggap kritikal oleh golongan perniagaan. Perniagaan pada ketika itu sedang melalui perkembangan yang pesat tetapi para peniaga menghadapi masalah kekurangan pekerja yang ketara. Oleh itu, pihak pengurusan berusaha untuk mencari cara-cara untuk memperbaiki prestasi pekerja secara berterusan. Tumpuan kepada peningkatan kecekapan pekerja dikenali sebagai pendekatan pengurusan saintifik. Beberapa penyelidik telah menyumbang ke arah pengurusan saintifik termasuk Frederick Winslow Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth dan Henry Gantt.


TOPIK 1




13

Frederick Taylor (1856ă1915), seorang jurutera mekanik, berpendapat bahawa kebanyakan masalah timbul akibat daripada amalan pengurusan yang buruk dan juga berpunca daripada masalah pekerja. Beliau menyarankan agar pihak pengurusan berubah dan kaedah transformasi ini hanya boleh dicapai menerusi penyelidikan saintifik. Beliau mengesyorkan keputusan yang dibuat berasaskan peraturan ikut kebiasaan digantikan dengan prosedur yang ditetapkan selepas setiap keadaan telah dianalisa. Beliau telah diberi gelaran „Bapa Pengurusan Saintifik‰ hasil daripada teorinya yang menyatakan bahawa produktiviti pekerja boleh diperbaiki melalui amalan pengurusan berdasarkan penyelidikan saintifik. Untuk meningkatkan prestasi pekerja, Taylor menjalankan penyelidikan bertajuk Kajian Masa dan Pergerakan. Hasil dari kajian tersebut, Taylor telah mengenal pasti lima prinsip pengurusan yang mampu meningkatkan kecekapan pengeluaran seperti berikut: (i)

Menggunakan pendekatan saintifik dalam menentukan amalan terbaik dan bukan bergantung kepada peraturan ikut kebiasaan;

(ii)

Memilih pekerja yang sesuai dalam melaksanakan tugas tertentu. Sesuai di sini merangkumi aspek-aspek mental dan juga fizikal;

(iii) Melatih dan meningkatkan tahap pekerja agar mereka dapat melaksanakan tugas yang diberi selaras dengan prosedur-prosedur yang ditetapkan; (iv) Memberi insentif kewangan demi memastikan pekerja melaksanakan tugas dengan sewajarnya; dan (v)

Memindahkan kesemua tanggungjawab perancangan pengorganisasian daripada pekerja kepada pengurus.

dan

Taylor bukan berseorangan dalam penyelidikan ini. Rakannya yang bernama Henry Gantt (1861ă1919) telah menumpukan perhatian kepada sistem kawalan dalam penjadualan pengeluaran. Carta Gantt masih digunakan sehingga ke hari ini dalam merancang jadual projek dan juga disesuaikan dalam aplikasi penjadualan berkomputer. Gandingan suami isteri Frank (1868ă1924) dan Lillian Gilbreth (1878ă1972) juga telah berusaha untuk mengembangkan pendekatan pengurusan saintifik ini. Lillian merupakan perintis dalam bidang psikologi industri dan telah memberikan banyak sumbangan terhadap bidang pengurusan sumber manusia. Beliau yakin sekiranya pengurusan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

14 

TOPIK 1


saintifik digunakan secara meluas, keupayaan setiap pekerja dapat dipertingkatkan dengan ketara. (b)

Pengurusan Birokratik Pengurusan birokratik merupakan pendekatan pengurusan berlandaskan garis panduan, hierarki, pembahagian kerja yang jelas dan juga peraturan dan prosedur. Max Weber (1864ă1920), seorang ahli teori sosial berbangsa Jerman, telah memperkenalkan beberapa konsep birokratik. Antara komponen birokrasi termasuklah: (i)

Autoriti dan tanggungjawab yang dinyatakan dengan jelas;

(ii)

Kedudukan dalam sebuah organsasi yang distrukturkan menurut hierarki;

(iii) Kenaikan pangkat berdasarkan kelayakan; (iv) Merekodkan semua tindakan dan keputusan pentadbiran demi memastikan kesinambungan peraturan organisasi; (v)

Pengasingan pemilikan dan pengurusan; dan

(vi) Semua pekerja tertakluk kepada garis panduan secara sama rata tanpa bias. Pendekatan birokratik ini berusaha ke arah peningkatan kecekapan dan memastikan kesinambungan bagi semua operasi dalam sebuah organisasi. Pendekatan ini berlainan daripada pengurusan saintifik yang hanya memfokuskan pekerja sebagai seorang individu. Namun demikian, prinsip yang pada asalnya digunakan untuk meningkatkan kecekapan ini boleh juga mengakibatkan ketidakcekapan berlaku. Garis panduan yang ketat akan melambatkan proses pembuatan keputusan. Ini mengakibatkan organisasi tidak mampu untuk bertindak balas dengan pantas kepada keperluan persekitaran dan kadangkala boleh mencetuskan konflik dalam melakukan tugas secara profesional. (c)

Pengurusan Tadbir Pendekatan pengurusan tadbir tertumpu kepada organisasi secara keseluruhannya. Antara penyumbang kepada pendekatan ini termasuklah Henri Fayol, Mary Parker Follett dan Chester I. Barnard. Henri Fayol (1841ă1925), seorang Perancis, dianggap sebagai pelopor teori pentadbiran setelah memperkenalkan prinsip-prinsip organisasi dan beberapa fungsi pentadbiran. Sumbangannya yang paling relevan adalah dalam memberikan definisi dan peranan seorang pentadbir. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 1




15

Fayol mentakrifkan pentadbiran dan pengurusan sebagai perancangan, pengorganisasian, pengarahan, penyelarasan dan kawalan. Beliau telah mengenal pasti 14 prinsip pengurusan iaitu: (i)

(ii)

Pembahagian Kerja Konsep ini bersangkutan dengan pengkhususan kerja, berdasarkan andaian-andaian berikut: 

Tiada orang yang boleh melakukan semua kerja;



Setiap kerja memerlukan kemahiran yang berlainan; dan



Pengulangan kerja dapat meningkatkan kecekapan.

Autoriti Hak untuk mengarah dan berkuasa untuk dipatuhi. Di sini, autoriti di pejabat perlulah dibezakan dengan autoriti peribadi.

(iii) Disiplin Berdasarkan penghormatan dan pematuhan. (iv) Paduan Arahan Seorang pekerja sepatutnya menerima arahan daripada seorang ketua sahaja. (v)

Kesatuan Arah Seorang ketua dan satu arah tujuan bagi satu aktiviti yang mempunyai objektif yang sama.

(vi) Kepentingan Umum Perlu Mengatasi Kepentingan Peribadi Kepentingan individu tidak sepatutnya mengatasi kepentingan organisasi. (vii) Imbuhan Pembayaran gaji berasaskan pelbagai faktor. (viii) Pemusatan Pemusatan kerja bergantung kepada situasi dan saluran komunikasi yang formal. (ix) Rantaian Skalar Ini berkaitan dengan garis kuasa dan saluran komunikasi formal.


16 

(x)

TOPIK 1


Teratur Semua sumber diperuntukkan pada tempat dan masa yang betul. Pekerja yang terlibat dalam melakukan kerja yang khusus juga harus ditugaskan di lokasi yang sama sekiranya boleh.

(xi) Ekuiti Semua pekerja mendapat layanan yang adil dan saksama seberapa mungkin. (xii) Kestabilan dari Segi Tempoh Kerja Pengurusan sepatutnya menjadikan produktif sebagai satu keutamaan.

pengekalan

pekerja

yang

(xiii) Inisiatif Pengurusan harus menggalakkan inisiatif pekerja dalam aktiviti baru/tambahan. (xiv) Esprit de corps Satu terma yang dipinjam daripada bahasa Perancis, yang membawa maksud sifat setia kawan di kalangan kumpulan. Ia menekankan kepada suasana harmoni dan penyatuan dalam sesebuah organsiasi. Mary Parker Follet (1868ă1933) merupakan seorang yang terlatih dalam bidang falsafah dan sains politik. Pendekatan beliau tertumpu kepada penglibatan pekerja dan perkongsian maklumat di kalangan para pengurus. Dia menitikberatkan kepentingan matlamat bersama di kalangan orang bawahan demi mengurangkan konflik di kalangan individu. Idea Follet bertentangan dengan idea yang diketengahkan oleh pengurusan saintifik tetapi selari dengan pengurusan moden. Pendekatannya tertumpu kepada individu dan bukan teknik kejuruteraan. Follet menekankan beberapa isu yang relevan bagi tahun 1990an seperti kemanusiaan, etika, autoriti dan kepimpinan untuk memberi inspirasi kepada golongan pekerja agar mereka cemerlang dalam pekerjaan mereka. Antara konsepnya yang utama termasuklah agihan kuasa, memimpin pekerja dan bukan mengarah mereka serta membenarkan pekerja untuk bertindak mengikut keadaan. Chester I. Barnard (1886ă1961) pula memperkenalkan konsep organisasi tidak formal. Beliau percaya organisasi bukan sekadar mesin dan perhubungan tidak formal boleh dijadikan „alat‰ yang mantap dan aset kepada organisasi sekiranya ia diuruskan dengan betul. Beliau juga memperkenalkan Teori Penerimaan Autoriti yang menyatakan bahawa pekerja mempunyai pilihan dalam menuruti arahan daripada pihak pengurusan. Pengurus sepatutnya melayan pekerjanya


TOPIK 1




17

dengan baik sebab penerimaan pihak berkuasa di kalangan orang bawahannya adalah kritikal dalam menjayakan sebuah organisasi. Secara keseluruhannya, perspektif klasik terhadap pengurusan adalah sangat penting dan memberi organisasi kemahiran asas untuk meningkatkan produktiviti dan meraih sokongan padu daripada golongan pekerja.

1.4.2

Perspektif Kemanusiaan

Mary Parker Follet dan Chester Barnard merupakan pengasas utama pendekatan kemanusiaan dalam pengurusan. Pendekatan ini memberi penekanan terhadap pentingnya pemahaman gelagat manusia, keperluan pekerja, sikap pekerja dalam persekitaran kerja dan juga proses-proses interaksi sosial dan berkumpulan. Antara kategori dalam pendekatan kemanusiaan adalah ă pergerakan perhubungan manusia, pandangan sumber manusia dan pendekatan sains kelakuan. (a)

Pergerakan Hubungan Manusia Pendekatan ini berdasarkan premis bahawa kawalan berkesan datang daripada pekerja individu dan bukannya daripada kawalan ketat pihak berkuasa. Pendekatan ini berasal daripada penyelidikan yang dijalankan di Western Electric CompanyÊs Hawthorne Works di Chicago di antara 1927 dan 1932. Penyelidikan itu dipantau oleh Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger, dua ahli psikologi dari Universiti Harvard. Pada asalnya, penyelidikan ini bertujuan untuk mengkaji perhubungan antara keadaan fizikal dan pengeluaran. Cahaya penyinaran suhu dan faktor-faktor lain berkaitan persekitaran kerja dipilih sebagai keadaan fizikal. Kesimpulan asal yang diperoleh oleh para penyelidik bercanggah dengan keputusan yang mereka jangkakan. Tiga siri eksperimen telah dilaksanakan dan hasil kesemua ujian didapati bercanggah dengan apa yang dijangkakan. Dalam ujian pertama, radiasi cahaya dijadikan sebagai situasi fizikal. Andaian yang dibuat adalah tahap keterangan cahaya mampu meningkatkan pengeluaran pekerja. Namun demikian, didapati bahawa output pengeluaran semakin bertambah, sama ada cahaya diterangkan atau dimalapkan. Ini bermakna bahawa terdapat faktor-faktor lain yang menyebabkan peningkatan produktiviti. Perkara yang sama terjadi dalam eksperimen kedua dan ketiga di mana keadaan fizikal lain telah dipilih. Keputusan ini tidak dapat menerangkan dengan jelas sebab-sebab peningkatan dalam pengeluaran.


18 

TOPIK 1


Secara kesimpulannya, penyelidikan Hawthorne menunjukkan bahawa produktiviti pekerja bertambah kerana mereka menerima layanan istimewa daripada pihak pengurusan. Perhubungan manusia berkait rapat dengan peningkatan dalam pengeluaran. Tekanan kumpulan juga mampu memberi kesan kepada perlakuan seseorang. Kualiti kumpulan sangat berkesan dalam menentukan output seorang pekerja. Imbuhan wang pula tidak memberi kesan yang banyak berbanding kualiti, sentimen dan jaminan kumpulan. Pada kesimpulannya, penyelidikan Hawthorne telah memulakan satu era baru; di mana pengurusan mula sedar bahawa manusia ini sememangnya kompleks dan merupakan input berpengaruh dalam menentukan prestasi sesebuah organisasi. (b)

Pendekatan Sumber Manusia Pendekatan ini menekankan bahawa poduktiviti pekerja akan bertambah apabila kepuasan pekerja dari segi keperluan asas dipenuhi. Pergerakan ini bolehlah disamakan dengan ladang tenusu di mana lembu-lembu yang selesa akan menghasilkan susu yang lebih banyak. Dari kaca mata pengurusan pula, pekerja yang puas hati akan meningkatkan prestasi kerja mereka. Pendekatan ini menggabungkan struktur kerja dengan beberapa teori motivasi. Antara pakar motivasi utama bagi pendekatan ini adalah Abraham Maslow dan Douglas McGregor (sila rujuk Topik 7 di bawah tajuk Motivasi).

(c)

Pendekatan Sains Sosial Pendekatan sains sosial telah membangunkan teori perlakuan manusia berdasarkan kaedah-kaedah saintifik dan pembelajaran. Ia berpunca dari beberapa bidang seperti sosiologi, psikologi, antropologi, ekonomi dan bidang-bidang lain dalam memahami gelagat pekerja dan interaksi dalam sesebuah organisasi. Pendekatan ini boleh dilihat dalam kebanyakan syarikat. Sektor-sektor ekonomi serta sosiologi telah banyak mempengaruhi bagaimana pengurus mendalami strategi dan struktur sesebuah organisasi. Psikologi juga telah mempengaruhi pendekatan pengurusan melalui motivasi, komunikasi, kepimpinan dan pengurusan staf.

1.4.3

Pendekatan Pengurusan Kuantitatif

Pendekatan ini bermula sewaktu era Perang Dunia Kedua, di mana teknik kuantitatif digunakan dalam perang untuk mengendali kapal dan bom bagi tentera British. Ketiga-tiga konsep utama dalam pendekatan ini adalah pengurusan sains, pengurusan operasi dan pengurusan sistem maklumat. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 1




19

(a)

Pengurusan Sains Pendekatan ini dikemukakan untuk mengatasi pelbagai masalah yang timbul semasa Perang Dunia Kedua. Sekumpulan ahli matematik, fizik dan sains telah dibentuk untuk mengatasi isu-isu militari tersebut. Oleh sebab ia melibatkan isu-isu berulang dalam pemindahan peralatan dan manusia secara pantas dan berkesan, teknik-teknik tersebut telah digunakan oleh beberapa firma yang besar.

(b)

Pengurusan Operasi Pendekatan ini merujuk kepada sektor pengurusan yang tertumpu kepada pengeluaran produk dan perkhidmatan. Mereka yang terlibat dengan pengurusan operasi menggunakan beberapa teknik kuantitatif dalam mengatasi isu-isu berkaitan pembuatan. Antara kaedah yang biasa digunakan termasuk ramalan, pemodelan inventori, pemprograman linear dan bukan linear dan teori-teori pusingan, penjadualan, simulasi dan analisis pulangan modal.

(c)

Pengurusan Sistem Maklumat Pendekatan ini merupakan subsektor baru dalam pendekatan pengurusan kuantitatif. Beberapa sistem telah direka bentuk untuk menyediakan maklumat yang relevan kepada pengurus pada masa dan kos yang sewajarnya. Dengan terciptanya komputer digital berkelajuan tinggi, ia membuka peluang kepada pengurusan untuk mengguna pakai peralatan tersebut. Sistem-sistem komputer ini mengumpul maklumat untuk membantu pihak pengurusan membuat keputusan.

1.4.4

Pendekatan Kontemporari

Pengurusan secara semulajadi adalah kompleks dan dinamik. Unsur-unsur bagi setiap pendekatan yang telah dibincangkan masih digunakan sehingga ke hari ini. Pendekatan kemanusiaan merupakan pendekatan yang paling menonjol tetapi akhir-akhir ini, terdapat beberapa perubahan dalam pendekatan tersebut. Dua teori utama di bawah perspektif ini adalah teori-teori sistem dan kontingensi. (a)

Teori Sistem Satu sistem merangkumi beberapa bahagian berkait rapat yang pada amnya berfungsi untuk mencapai objektif yang sama. Fungsi sistem adalah untuk mengubah input yang terdapat dari persekitaran luaran kepada output. Lima komponen sistem ini adalah seperti berikut:


20 

TOPIK 1


(i)

Input Peralatan, orang, kewangan atau sumber maklumat yang digunakan untuk menghasilkan produk atau perkhidmatan.

(ii)

Proses Transformasi Penggunaan teknologi pengeluaran untuk mengubah input kepada output.

(iii) Pengeluaran Terdiri daripada beberapa produk dan perkhidmatan sebuah organisasi. (iv) Maklum Balas Keputusan yang akan mempengaruhi proses kitaran berikutnya. (v)

Persekitaran Termasuk pengaruh sosial, politik dan ekonomi.

Idea-idea untuk sistem yang mempengaruhi tetapan minda pengurusan merangkumi: (i)

Sistem Terbuka Satu sistem yang berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk terus bertahan.

(ii)

Sistem Tertutup Satu sistem yang tidak berinteraksi dengan persekitaran luaran untuk terus bertahan akan menemui kegagalan.

(iii) Entropi Kecenderungan satu sistem untuk menjadi lupus. (iv) Sinergi Individu, kumpulan dan organisasi yang boleh mencapai kejayaan yang lebih seandainya mereka bekerjasama berbanding dengan bekerja secara bersendirian. (v)

Subsistem Bahagian-bahagian sistem yang saling bergantungan.


TOPIK 1

(b)




21

Pendekatan Kontingensi Pendekatan pengurusan klasikal diandaikan sebagai pandangan universal. Konsep pengurusan dianggap universal di mana amalan pengurusan ialah sama untuk semua keadaan. Dalam pengajian perniagaan, pandangan alternatif telah timbul. Seorang itu mempelajari pengurusan dengan melalui masalah-masalah yang diutarakan dalam kajian kes. Pendekatan kontingensi menggabungkan pemerhatian universal dengan pemerhatian kes. Dalam pendekatan ini, tindakan pengurus bergantung kepada beberapa kontingensi yang berlaku dalam organisasi.

LATIHAN 1.2 Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1.

Seorang pengurus berfikiran moden tidak akan melaksanakan fungsi-fungsi pengurusan yang klasik.

2.

Kemahiran konseptual merupakan kemahiran paling penting bagi pengurus di peringkat bawahan.

3.

Kesilapan-kesilapan yang dilakukan oleh para pengurus sehingga mereka tidak diberikan peluang untuk kenaikan pangkat adalah disebabkan mereka tidak peka terhadap orang lain.

4.

Bagi kebanyakan pengurus, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang mendatangkan kejayaan semasa kerjaya awal mereka tidak semestinya akan membantu mereka berjaya sebagai seorang pengurus.

5.

Pengurusan saintifik memberi tumpuan kepada produktiviti seorang pekerja.


22 

TOPIK 1


Soalan-soalan Aneka Pilihan 1.

Fungsi pengurusan manakah yang melibatkan pemantauan pembaikan dan mengambil tindakan pembetulan sekiranya perlu? A. B. C. D.

2.

Apakah perbezaan antara pengurus tradisional dengan pengurus masa kini? A. B. C. D.

3.

Realisasi kerja Menghadapi saingan Mengurus beberapa individu, projek dan proses Memimpin

Antara berikut yang manakah BUKAN langkah yang terlibat dalam merealisasikan kerja? A. B. C. D.

5.

Pengalaman penuh yang diperoleh pengurus. Cara pengurus melaksanakan fungsi-fungsi pengurusan tradisional. Jumlah bilangan fungsi pengurusan tradisional yang dilaksanakan. Hanya pengurus tradisional akan melaksanakan fungsi pengurusan tradisional.

Apakah unsur-unsur baru dalam fungsi-fungsi pengurusan semasa yang tidak menjelaskan fungsi-fungsi pengurusan secara tradisional? A. B. C. D.

4.

Perancangan Penyusunan Kepimpinan Pengawalan

Menentukan objektif-objektif yang perlu dicapai. Merancang bagaimana untuk mencapai objektif yang ditetapkan. Mengumpul dan mengurus maklumat yang diperlukan demi membuat keputusan terbaik. Menilai tahap saingan di pasaran.

Siapakah yang bertanggungjawab untuk menetapkan objektif yang selaras dengan objektif organisasi, perancangan dan juga pelaksanaannya? A. B. C. D.

Pengurusan tinggi Pengurusan pertengahan Pengurusan rendah/bahagian Ketua pasukan


TOPIK 1




23



Pengurusan adalah satu seni mengarah orang lain melaksanakan kerja dengan mengutamakan aspek keberkesanan dan kecekapan pelaksanaannya.



Keberkesanan adalah pencapaian matlamat yang membolehkan objektif organisasi menjadi kenyataan atau secara ringkasnya „melakukan sesuatu yang betul‰.



Kecekapan pula adalah melaksanakan kerja dengan usaha, kos dan pembaziran yang minimum atau dengan kata lain „melakukan sesuatu dengan betul‰.



Fungsi pengurusan boleh dibahagikan kepada perancangan, penyusunan, kepimpinan dan pengawalan. Pengurus memainkan berbagai jenis peranan dalam sebuah organisasi.



Peranan-peranannya termasuk sebagai tunggak, ketua, pegawai perhubungan, jurucakap, perunding, pencetus idea, pembangunan keupayaan dan penggalak transformasi.



Kemahiran pengurusan adalah penting untuk memastikan kejayaan seorang pengurus. Ia merangkumi kemahiran-kemahiran konseptual, interpersonal dan teknikal.



Pengurus pula boleh dibahagikan kepada tiga jenis: pengurusan atasan, pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan.



Evolusi pengurusan berkembang seiring dengan tamadun awal manusia di Mesir, China dan Babylon.



Kaedah pengurusan pada waktu itu berlainan dengan kaedah pengurusan pada hari ini.



Pengurusan moden berkembang dengan pesatnya selepas kemunculan Revolusi Perindustrian di Eropah.



Pada amnya, terdapat dua sistem yang terkenal dalam perbincangan berkaitan dengan trend atau pengurusan tetapan minda, iaitu sistem rasional dan sistem sosial.



Antara tokoh terkenal dalam sistem rasional termasuk Henri Fayol, Max Weber dan Frederick Taylor, manakala dalam sistem sosial pula adalah Elton Mayo, William Ouchi dan Henry Mintzberg. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

24 

TOPIK 1


Keberkesanan

Kepimpinan

Kecekapan

Pengawalan

Kemahiran interpersonal/antara perorangan

Penyusunan

Kemahiran konseptual

Pengurusan saintifik Perancangan

Kemahiran teknikal


Topik



Perancangan

2


Menjelaskan maksud perancangan;

2.

Mengaplikasikan proses-proses yang terlibat dalam perancangan yang berkesan;

3.

Mengenal pasti jenis-jenis perancangan; dan

4.

Membandingkan kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan.

 PENGENALAN Perancangan adalah salah satu daripada fungsi pengurusan, di samping penyusunan, pengawalan dan kepimpinan. Bagi membolehkan sesebuah organisasi berfungsi dengan berkesan maka perancangan yang baik amatlah penting. Menurut C. W. Roney (Certo, 2000), secara amnya perancangan dibuat bagi dua tujuan. Pertama, ia dibuat adalah sebagai suatu perlindungan kepada sesebuah organisasi. Ini bermakna apabila perancangan dibuat, seorang pengurus boleh meramal kesan-kesan daripada setiap cadangan atau tindakan alternatif yang akan dilaksanakan. Dalam situasi ini, pengurus akan memilih tindakan alternatif yang memberi hasil terbaik kepada organisasi dan melindunginya daripada sebarang keputusan yang merugikan. Kedua, perancangan dibuat untuk meningkatkan tahap keyakinan sesebuah organisasi. Sebagai contoh, apabila sesebuah organisasi membuka satu cawangan baru, ia bukanlah suatu kebetulan tetapi hasil daripada perancangan yang teliti. Dengan perancangan yang betul, pengurus-pengurus boleh memastikan apa yang perlu dilakukan, bagaimana untuk melaksanakan tindakan-tindakan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

26 

TOPIK 2

PERANCANGAN

berkenaan, mengapa ia dilakukan, bila ia perlu dibuat, di mana ia dibuat, siapa perlu melaksanakannya dan sebagainya. Tanpa perancangan yang baik, sesebuah organisasi tidak mampu untuk berkembang. Daripada perbincangan awal, kita boleh membuat kesimpulan betapa pentingnya perancangan bagi mencapai kejayaan dalam sesebuah organisasi. Dalam bahagian seterusnya, kita akan mempelajari dengan lebih terperinci tentang fungsi-fungsi perancangan. Topik-topik yang akan dibincangkan ialah definisi perancangan, bagaimana untuk membuat perancangan yang berkesan, jenis-jenis perancangan serta kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan.

2.1

DEFINISI PERANCANGAN

Sebelum kita membincangkan perancangan organisasi dengan lebih lanjut, adalah lebih baik dianalisis definisinya terlebih dahulu. Berikut adalah beberapa definisi perancangan yang dicadangkan oleh para intelek pengurusan Barat. (a)

Perancangan bermaksud menentukan objektif-objektif yang ingin dicapai dan memilih tindakan-tindakan yang perlu diambil untuk mencapai objektif tersebut (Lewis et al., 2001).

(b)

Perancangan merupakan cadangan tindakan-tindakan yang perlu dibuat oleh sesebuah organisasi untuk mencapai objektif-objektifnya (Certo, 2000).

(c)

Perancangan merupakan suatu proses untuk menentukan objektif-objektif yang ingin dicapai pada masa hadapan termasuk tindakan-tindakan yang perlu diambil untuk mencapai objektif-objektif tersebut (Rue & Byars, 2000).

(d)

Perancangan melibatkan definisi objektif, pembentukan strategi dan pelanpelan tindakan untuk menyelaras aktiviti-aktiviti organisasi (Robbins, 1996).

(e)

Perancangan merujuk kepada proses menentukan objektif-objektif sesebuah organisasi dan membuat keputusan mengenai cara yang terbaik untuk mencapainya (Bartol & Martin, 1994).

Berdasarkan definisi-definisi yang telah diberikan, perancangan melibatkan aktiviti-aktiviti mengenal pasti objektif-objektif yang perlu dicapai termasuk menentukan strategi-strategi yang perlu diterima pakai untuk mencapai objektifobjektif yang telah ditetapkan. Secara ringkasnya, perancangan menekankan hasil akhir termasuk cara-cara untuk melaksanakan tugas tersebut. Menerusi perancangan, pengurus-pengurus akan dapat menentukan cara untuk Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 2

PERANCANGAN



27

mengagihkan sumber-sumber yang sedia ada dengan cekap demi mencapai objektif-objektif organisasi.

AKTIVITI 2.1 Berdasarkan apa yang telah dibincangkan, berikan satu definisi perancangan menurut kefahaman anda. Bandingkan jawapan anda dengan rakan-rakan.

2.2

BAGAIMANA MERANCANG DENGAN BERKESAN? SEMAK KENDIRI 2.1

Apakah yang anda faham tentang perancangan berkesan dalam sesebuah organisasi? Perancangan yang berkesan melibatkan lima proses utama ă (a) menentukan objektif-objektif yang perlu dicapai; (b) membina komitmen individu untuk mencapai objektif-objektif tersebut; (c) membentuk pelan-pelan tindakan; (d) memantau kemajuan dan (e) mengekalkan fleksibiliti (Williams, 2000). Prosesproses ini bukan sahaja bertujuan untuk membuat perancangan tetapi juga untuk memastikan perancangan tersebut dilaksanakan secara betul dan berkesan. (a)

Menentukan Objektif-objektif Langkah pertama dalam perancangan adalah menentukan objektif-objektif yang ingin dicapai. Suatu objektif yang baik seharusnya mempunyai ciriciri S.M.A.R.T. ă specific, measurable, attainable, realistic and timely atau dalam bahasa Melayu objektif itu perlu: khusus, boleh diukur, boleh dicapai, realistik dan tepat pada masanya ă seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.1.

Rajah 2.1: Ciri-ciri untuk mencapai objektif-objektif yang baik Copyright © Open University Malaysia (OUM)

28 

TOPIK 2

PERANCANGAN

(i)

Objektif yang Khusus Objektif tersebut mestilah dinyatakan secara khusus. Katakan sebuah organisasi ingin meningkatkan pengeluarannya pada tahun ini. Oleh itu, ia mesti menyatakan dengan jelas berapa banyak peningkatan yang ingin dicapai, sebagai contoh 10 atau 20 peratus atau lebih.

(ii)

Objektif yang Boleh Diukur Suatu objektif yang baik adalah objektif yang boleh diukur secara kuantitatif. Pengukuran seperti ini adalah penting untuk menentukan sama ada objektif tersebut boleh dicapai atau tidak. Berdasarkan contoh di atas, peningkatan dalam pengeluaran boleh diukur dengan cara mengira produk yang dihasilkan. Andainya selepas pengiraan didapati ada pertambahan sebanyak 10 peratus berbanding dengan apa yang diandaikan sebelumnya, ini bermakna objektif yang dirancang sebelum itu iaitu peningkatan sebanyak 10 peratus telah tercapai.

(iii) Objektif yang Boleh Dicapai Suatu objektif yang baik adalah objektif yang tidak mustahil untuk dicapai. Objektif yang boleh dicapai akan menaikkan semangat pekerja-pekerja, manakala objektif yang tidak boleh dicapai hanya akan melemahkan semangat mereka. (iv) Objektif yang Realistik Objektif yang realistik adalah suatu objektif yang munasabah. Katakan kapasiti pengeluaran Syarikat A telah mencecah tahap yang maksimum. Pihak pengurusan mengambil keputusan untuk menentukan objektif meningkatkan pengeluaran sebanyak 30 peratus daripada tahap maksimum. Objektif ini sememangnya tidak realistik dan tidak boleh dicapai kerana kapasiti pengeluaran sudah pun mencapai tahap maksimum. Oleh itu, adalah penting bagi pengurus sesebuah organisasi untuk menilai keupayaan organisasi tersebut sebelum membuat sebarang perancangan. (v)

(b)

Objektif yang Tepat Pada Masanya Suatu objektif yang baik biasanya akan menyatakan jangka masa yang perlu diambil untuk mencapai objektif tersebut. Misalnya, satu tahun atau tiga tahun. Dalam jangka masa ini, semua sumber akan digabungkan dan ditumpukan ke arah mencapai objektif itu.

Membina Komitmen Individu Walaupun objektif-objektif telah ditentukan, ini tidak menjamin semua individu dalam organisasi akan terdorong untuk mencapainya. Maka, selepas menentukan objektif-objektif tersebut, langkah susulan yang perlu Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 2

PERANCANGAN



29

diambil adalah untuk memupuk komitmen pada setiap individu dalam organisasi itu ke arah mencapai objektif tersebut. Terdapat empat cara yang boleh digunakan untuk mewujudkan komitmen di kalangan ahli-ahli sesebuah organisasi untuk mencapai objektif tersebut. Sila rujuk Jadual 2.1 untuk kaedah-kaedah dan penerangannya. Jadual 2.1: Kaedah-kaedah Mewujudkan Komitmen Kaedah

Penerangan

Penentuan objektif-objektif menerusi kerjasama dengan semua ahli dalam organisasi

Biasanya, apabila keputusan dibuat hasil daripada kerjasama dengan ahli-ahli lain, ia akan menimbulkan rasa pemilikan terhadap keputusan yang dibuat. Apabila ahli-ahli merasakan keputusan yang dibuat adalah berdasarkan persetujuan mereka, ia akan mewujudkan komitmen di kalangan mereka untuk memastikan kejayaan pelaksanaannya. Kaedah ini merupakan pendekatan yang terbaik dan lazimnya digunakan dalam organisasi untuk meningkatkan komitmen pekerja-pekerja.

Objektif-objektif yang munasabah

Objektif yang ditentukan perlulah munasabah agar pekerjapekerja bersemangat untuk melaksanakan tugas mereka sehingga objektif yang telah dirancangkan tercapai. Objektif-objektif yang tidak realistik dengan sasaran yang tinggi sememangnya sukar dicapai, manakala objektif-objektif dengan sasaran yang terlalu rendah hanya akan membosankan pekerja-pekerja.

Pengumuman objektif-objektif kepada ahli-ahli dalam organisasi

Pada amnya, apabila suatu objektif diketahui umum, kita akan rasa malu sekiranya objektif-objektif tersebut gagal dicapai. Oleh itu, kita akan bekerja lebih keras untuk memastikan objektif yang telah dirancang dapat dicapai.

Mendapat sokongan daripada pengurusan atasan

Untuk memudahkan lagi operasi kerja, adalah baik untuk mendapat sokongan daripada pengurusan atasan. Sokongan ini boleh diberi dalam bentuk kewangan, pendapat, nasihat dan sebagainya. Dengan sokongan ini, semua urusan akan menjadi lebih mudah dan secara tidak langsung mendorong kita untuk mencapai objektif-objektif tersebut.

(c)

Menyediakan Pelan Tindakan Pelan-pelan tindakan akan disediakan selepas mengenal pasti komitmen yang akan diberikan oleh ahli-ahli organisasi ke arah mencapai objektifobjektif yang telah ditetapkan. Pelan tindakan ini akan menerangkan langkah-langkah yang perlu diambil untuk melaksanakan tugas, individuindividu yang terlibat, sumber-sumber dan masa yang diperlukan untuk mencapai objektif-objektif tersebut.


30 

(d)

TOPIK 2

PERANCANGAN

Memantau Kemajuan Langkah keempat dalam perancangan adalah memantau kemajuan. Ia bertujuan untuk mengenal pasti sama ada pelan-pelan berjalan dengan baik atau sebaliknya. Dua kaedah untuk memantau kemajuan adalah: (i)

Menentukan Objektif Jangka Panjang dan Jangka Pendek Objektif jangka panjang merupakan objektif sebenar yang perlu dicapai manakala objektif jangka pendek dibentuk bagi tujuan motivasi secara sementara kepada ahli-ahli dan pekerja-pekerja sesebuah organisasi sementara berusaha ke arah pencapaian objektifobjektif jangka panjang. Misalnya, objektif jangka panjang organisasi A ialah untuk menjana keuntungan bersih sebanyak RM10,000 untuk tahun 2010. Manakala, objektif jangka pendek yang telah ditentukan adalah untuk meningkatkan keuntungan bersih dalam akaun pada setiap bulan untuk tahun 2010. Sekiranya keuntungan bersih meningkat setiap bulan, ini akan mendorong pekerja-pekerja untuk terus menjana lebih banyak keuntungan sehingga mereka dapat mencapai sasaran RM10,000 pada bulan Disember 2010.

(ii)

(e)

Memperoleh Maklum Balas Prestasi daripada Pihak Peserta Maklum balas prestasi yang kerap membolehkan pekerja-pekerja dan pengurus memantau tahap kemajuan mereka. Sekiranya terdapat sebarang penyimpangan daripada objektif atau strategi yang asal, maka usaha-usaha penyesuaian, penentuan hala tuju dan strategi kerja akan segera dilakukan. Maklum balas juga dapat memastikan pengurus tidak menyimpang daripada objektif asal dan mengenal pasti kesilapan yang dibuat supaya tindakan pembetulan dapat diambil.

Mengekalkan Kefleksibelan Perancangan yang baik adalah perancangan yang fleksibel atau elastik. Kadangkala, pelan tindakan dan objektif tertentu tidak dapat dilaksanakan seperti yang dirancangkan. Ada masanya pula, objektif-objektif didapati amat sukar untuk dicapai dan tindakan terpaksa diambil untuk mengubah perancangan tersebut. Perubahan yang dibuat mungkin melibatkan aspek strategi kerja, skop objektif yang perlu dicapai atau sumber yang terlibat. Perancangan fleksibel ini penting kerana sekiranya terdapat sebarang masalah berkaitan dengan proses perancangan ia tidak akan mengganggu perancangan keseluruhan yang telah dibuat dan mungkin hanya sebahagian yang perlu diperbaiki. Oleh itu, perancangan yang baik perlu memasukkan ciri-ciri fleksibel agar ia boleh diubahsuai sekiranya perlu. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 2

2.3

PERANCANGAN



31

JENIS-JENIS PERANCANGAN

Walaupun perancangan ditakrifkan sebagai proses menentukan objektif dan mengenal pasti kaedah-kaedah untuk mencapai objektif, perancangan juga terdiri daripada beberapa jenis. Perancangan wujud dalam beberapa bentuk dan saiz serta mempunyai maksud yang tersendiri. Menurut Dessler (2001), perancangan boleh dikategorikan kepada tiga dimensi utama iaitu perancangan berasaskan format, hierarki organisasi dan kekerapan penggunaan. Rajah 2.2 meringkaskan jenis-jenis perancangan berdasarkan dimensi-dimensi ini.

Rajah 2.2: Jenis-jenis perancangan

(a)

Perancangan Berasaskan Format Perancangan berbeza daripada segi format iaitu cara ia dipersembahkan. Jika perancangan ditulis dalam bentuk pernyataan, yang menyatakan apa yang perlu dicapai dan bagaimana ia boleh dicapai, maka ia dipanggil perancangan deskriptif. Contohnya perancangan kerjaya seseorang. Terdapat juga perancangan yang dinyatakan dalam bentuk pernyataan kewangan. Perancangan jenis ini dikenali sebagai belanjawan disebabkan pelan ini dinyatakan secara kuantitatif dengan menggunakan istilah-istilah kewangan. Sementara itu, perancangan grafik merujuk kepada perancangan yang menerangkan apa yang perlu dicapai dan bagaimana untuk mencapainya dalam bentuk carta. Salah satu contoh perancangan grafik adalah carta Gantt. Carta ini menunjukkan jangka masa yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu aktiviti dalam bentuk carta bar.

SEMAK KENDIRI 2.2 Renung kembali nasib beberapa syarikat terkenal di Malaysia yang terpaksa mencairkan atau menjual saham mereka kepada syarikat lain akibat kegagalan mengekalkan kedudukan mereka dalam dunia perdagangan. Mungkinkah ini disebabkan oleh kegagalan mereka mempraktikkan perancangan awal mereka? Copyright © Open University Malaysia (OUM)

32 

(b)

TOPIK 2

PERANCANGAN

Perancangan Berdasarkan Hierarki Organisasi Selain format, perancangan juga berbeza daripada segi aspek jangka masa. Sebahagian perancangan adalah untuk jangka masa yang panjang, manakala sebahagian lain adalah untuk jangka pendek. Perancangan dilakukan oleh pengurusan berdasarkan hierarki organisasi. Pada amnya, terdapat tiga peringkat dalam organisasi iaitu pengurusan atasan, pengurusan pertengahan dan pengurusan bawahan. Objektif sesebuah organisasi perlulah ditentukan pada setiap tahap organisasi. Perancangan jenis ini dikenali sebagai perancangan atas ke bawah yang merangkumi perancangan/pelan strategik, pelan taktikal dan pelan operasi. Sila rujuk Jadual 2.2 untuk penerangan selanjutnya. Jadual 2.2: Perancangan Berdasarkan Hierarki Organisasi

Hierarki Organisasi

Perancangan

Penerangan

Pengurusan Peringkat Atasan

Pelan Strategik

Ini merupakan perancangan keseluruhan bagi sesebuah organisasi yang menerangkan hala tuju umum organisasi dan bagaimana ia boleh menempatkan dirinya dalam pasaran berbanding dengan pesaing-pesaingnya yang lain dari segi kedudukan. Perancangan strategik lazimnya merangkumi jangka masa yang panjang dan dibuat untuk tempoh dua hingga lima tahun ke hadapan. Pengurusan atasan akan bertanggungjawab untuk menyediakan pelan ini.

Pengurusan Peringkat Pertengahan

Pelan Taktikal

Pelan ini disediakan dan dilaksanakan oleh pengurusan di peringkat pertengahan. Ia menerangkan bagaimana sesebuah organisasi mengagihkan dan menggunakan sumber, dana (kewangan) serta individu dalam organisasi tersebut untuk mencapai objektif-objektif yang telah ditentukan. Perancangan taktikal biasanya melibatkan jangka masa yang sederhana dan dibuat antara enam bulan hingga dua tahun.

Pengurusan Peringkat Bawahan

Pelan Operasi

Ini merupakan perancangan harian yang disediakan dan dilaksanakan oleh pengurusan peringkat bawahan yang juga dikenali sebagai pengurus bahagian. Biasanya perancangan ini menerangkan pengeluaran dan pengagihan produk untuk tempoh 30 hari hingga enam bulan.

Walaupun setiap peringkat pengurusan membuat perancangan mereka sendiri, perancangan itu hanya akan menjadi berkesan apabila objektif dan tindakan dibuat pada peringkat sekongan bawahan serta selari dengan objektif dan tindakan yang dibuat oleh pengurusan peringkat pertengahan dan atasan. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 2

(c)

PERANCANGAN



33

Perancangan Berdasarkan Kekerapan Penggunaan Di samping format dan hierarki organisasi, perancangan juga berbeza daripada aspek kekerapan penggunaan. Sesetengah perancangan hanya digunakan sekali manakala sebahagian lagi digunakan secara berulang. Perancangan yang hanya digunakan sekali dikenali sebagai perancangan sekali guna. Ia disediakan secara khusus untuk memenuhi tujuan-tujuan tertentu, misalnya, pembukaan sebuah cawangan baru. Walaupun organisasi tersebut mungkin membuka lebih daripada satu cawangan, setiap perancangan yang dibuat hanya boleh diguna pakai untuk cawangan tertentu sahaja. Ini adalah kerana setiap cawangan sudah semestinya mempunyai sumbersumber yang berbeza sama ada daripada segi kewangan, tenaga manusia, agihan pelanggan, saiz kawasan cawangan dan lain-lain. Oleh itu, perancangan untuk pembukaan cawangan baru di Gombak, misalnya, tidak boleh digunakan untuk pembukaan cawangan baru di Alor Setar. Contoh lain bagi jenis perancangan ini adalah belanjawan yang disediakan untuk jangka masa tertentu. Perancangan yang digunakan secara berulang kali dikenali sebagai perancangan tetap. Perancangan ini digunakan untuk mengurus situasi yang kerap timbul dalam sesebuah organisasi seperti masalah disiplin pekerja-pekerja. Terdapat tiga jenis perancangan tetap iaitu polisi, prosedur dan peraturan.

(i)

Polisi Polisi merupakan garis panduan atau prinsip am dalam mengurus sesuatu situasi.

(ii)

Prosedur Prosedur merujuk kepada tindakan atau proses yang mesti diambil sekiranya sesuatu situasi itu timbul. Ianya lebih khusus berbanding dengan polisi.

(iii) Peraturan Peraturan merupakan garis panduan yang khusus dalam mengambil tindakan. Peraturan biasanya lebih khusus berbanding prosedur. Contoh berikut dapat membantu anda memahami perancangan tetap dengan lebih baik. Syarikat Suria Sdn Bhd telah membuat polisi yang mana pekerja-pekerjanya adalah bertanggungjawab untuk memastikan setiap produk yang dijual kepada pelanggan-pelanggan berada dalam keadaan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

34 

TOPIK 2

PERANCANGAN

yang baik. Bagi sebarang produk rosak yang dijual, pelanggan-pelanggan berhak menuntut ganti rugi daripada syarikat. Namun demikian, sebelum ganti rugi dibayar, terdapat beberapa prosedur yang perlu dipatuhi. Pertama, merekodkan kerosakan yang berlaku dalam sistem inventori dan kedua, mendapatkan kelulusan daripada pengurus jabatan terlebih dahulu sebelum membuat bayaran ganti rugi. Walaupun begitu, peraturan tersebut menyatakan bahawa sebarang laporan kerosakan mestilah dibuat dalam jangka masa 30 hari daripada tarikh pembelian. Perhatikan bahawa semua aktiviti yang terlibat, iaitu aktiviti penjualan produk kepada pelanggan-pelanggan, tuntutan ganti rugi daripada pelanggan-pelanggan dan juga bayaran ganti rugi oleh perniagaan merupakan antara aktiviti-aktiviti berulang dalam sesebuah perniagaan; lantas, polisi, prosedur dan peraturan telah ditetapkan sebagai garis panduan untuk mengurus semua aktiviti tersebut. Oleh itu, setiap kali aktiviti ini berlaku, polisi, prosedur dan peraturan yang sama akan diguna pakai. Secara ringkasnya, perancangan yang sama (iaitu polisi, prosedur dan peraturan) boleh digunakan secara berulang kali untuk menguruskan aktiviti-aktiviti yang berulang.

AKTIVITI 2.2

Kartun di atas menunjukkan pembentangan objektif oleh seorang wanita dan sebuah robot. Pada pendapat anda, apakah implikasinya kepada organisasi berkenaan sekiranya objektif yang ditentukan adalah tidak tepat dan tidak rasional?


TOPIK 2

PERANCANGAN



35

LATIHAN 2.1 Apakah perbezaan antara perancangan berdasarkan format dengan perancangan berdasarkan kekerapan penggunaan?

2.4

KELEBIHAN-KELEBIHAN DAN KELEMAHAN-KELEMAHAN PERANCANGAN

Walaupun perancangan mempunyai kelebihan-kelebihan yang tertentu, ia juga mempunyai kelemahan-kelemahannya. Dalam bahagian ini, kita akan mengenal pasti kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan. Dengan memahaminya, seseorang pengurus akan dapat menilai kualiti perancangan yang telah dilaksanakan. Jadual 2.3 memberikan ringkasan tentang kelebihankelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan. Jadual 2.3: Kelebihan-kelebihan dan Kelemahan-kelemahan Perancangan Kelebihan

Kelemahan



Menghasilkan usaha intensif ke arah objektif organisasi.



Mengekang perubahan yang berlaku dalam organisasi.



Mewujudkan usaha berterusan di kalangan pengurus dalam hierarki organisasi.



Perancangan tidak mengambil kira ketidakpastian yang diandaikan untuk masa hadapan.



Menerangkan hala tuju organisasi kepada pengurus-pengurus dan pekerja-pekerja.



Memisahkan antara perancang dan pelaksana.



Membantu pengurus-pengurus dalam mewujudkan strategi-strategi kerja.



Mewujudkan impak yang positif terhadap individu dan organisasi.


36 

2.4.1

TOPIK 2

PERANCANGAN

Kelebihan-kelebihan Perancangan

Jadual 2.4 menerangkan secara lanjut kelebihan-kelebihan perancangan. Jadual 2.4: Kelebihan-kelebihan Perancangan Kelebihan

Penerangan

Menghasilkan usaha intensif

Pekerja-pekerja akan bekerja dengan lebih keras sekiranya ada perancangan, iaitu, objektif-objektif dan strategi-strategi kerja. Selain itu, prestasi kerja boleh dipertingkatkan lagi kerana mereka sedar hala tuju yang perlu dicapai.

Usaha berterusan

Perancangan melibatkan jangka masa yang tertentu. Penguruspengurus yang terlibat dalam perancangan akan tahu bahawa objektif-objektif tersebut hanya boleh dicapai apabila tiba masanya. Oleh itu, usaha intensif yang dilaksanakan akan diteruskan sehinggalah objektif-objektif yang dirancangkan berjaya dicapai dan pengurus-pengurus dan pekerja-pekerja akan bekerja lebih bersungguh-sungguh sepanjang tempoh masa yang diberikan untuk mencapai objektif tersebut.

Hala tuju bersepadu

Dengan perancangan, pekerja-pekerja akan tahu objektif-objektif yang perlu dicapai termasuk strategi-strategi yang mesti diikuti. Secara tidak langsung, semua ahli-ahli organisasi mempunyai hala tuju yang mesti dituruti dan mereka akan bergerak ke arah hala tuju atau objektif yang sama.

Mewujudkan strategi kerja

Seperti yang ditakrifkan sebelum ini, apabila seorang pengurus kanan menetapkan suatu objektif untuk dicapai, secara automatik, pengurus-pengurus di peringkat pertengahan dan bawahan akan menyoal cara-cara untuk mencapai objektif yang disasarkan itu. Untuk mencapai objektif tersebut, pengurus-pengurus perlu mewujudkan strategi-strategi yang boleh dijadikan garis panduan dalam menentukan aktiviti-aktiviti yang perlu dilaksanakan agar objektif yang dirancang boleh dicapai.

Impak yang positif terhadap individu dan organisasi

Perancangan telah terbukti berkesan kepada organisasi dan juga individu. Pada amnya, organisasi yang terlibat dalam perancangan akan memperoleh keuntungan yang lebih dan berkembang dengan lebih cepat berbanding dengan organisasi yang tidak terlibat dalam perancangan. Ia juga boleh diguna pakai kepada individu, sama ada pengurus mahupun pekerja. Biasanya, prestasi kerja adalah lebih baik sekiranya mereka mempunyai objektif dan strategi semasa melakukan kerja.


TOPIK 2

2.4.2

PERANCANGAN



37

Kelemahan-kelemahan Perancangan

Jadual 2.5 menjelaskan kelemahan-kelemahan perancangan. Jadual 2.5: Kelemahan-kelemahan Perancangan Kelemahan

Penerangan

Mengekang perubahan dan penyesuaian

Lazimnya, perancangan dibuat untuk jangka masa yang tertentu. Apabila perubahan berlaku dalam persekitaran, maka rancanganrancangan yang sedia ada perlu dikemas kini semula. Perubahanperubahan kepada persekitaran ini boleh berlaku daripada aspek perubahan cita rasa pelanggan-pelanggan, perubahan teknologi, perundangan dan lain-lain. Namun demikian, ada kalanya individu atau organisasi terlalu komited untuk mencapai objektif yang telah dirancangkan sebelum ini sehinggakan mereka tidak sedar yang strategi-strategi yang telah dibuat tidak lagi sesuai dan perlu dipinda. Kegagalan untuk menyedari tentang perlunya perubahan akan menyebabkan kegagalan pelaksanaan rancangan yang sedia ada.

Ketidakpastian terhadap andaianandaian

Perancangan biasanya berlandaskan andaian-andaian bagi kejadiankejadian pada masa hadapan. Misalnya, seorang pengurus mengandaikan permintaan akan meningkat pada masa hadapan; maka pelan-pelan dibuat untuk meningkatkan pengeluaran produk bagi memenuhi permintaan. Bagi melaksanakan pelan itu, andaian terhadap isu-isu masa hadapan mestilah tepat. Terdapat banyak elemen yang tidak pasti yang wujud dalam ramalan masa hadapan. Sekiranya ramalan yang dibuat adalah salah, maka perancangan yang dibuat berasaskan andaian berkenaan akan gagal akhirnya.

Pemisahan antara perancang dan pelaksana

Pada amnya, perancangan dibuat oleh pengurus peringkat atasan, manakala pelaksanaannya dijalankan oleh pekerja di peringkat bawahan. Kadangkala pengasingan ini boleh menyebabkan pelan yang dibuat menjadi tidak serasi dengan keupayaan pekerjapekerja. Ini berlaku apabila orang yang merancang itu tidak terlibat secara langsung dalam bahagian operasi. Oleh itu, mereka tidak tahu dengan mendalam tentang tahap keupayaan dan kekangan yang dihadapi di peringkat operasi, yang kemudiannya mengakibatkan kegagalan dalam perancangan tersebut.

AKTIVITI 2.3 Berdasarkan apa yang anda telah pelajari, cuba jelaskan kepentingan perancangan yang berkesan dan implikasi-implikasinya terhadap syarikat anda sekiranya perancangan tersebut gagal mencapai objektif organisasi. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

38 

TOPIK 2

PERANCANGAN

LATIHAN 2.2 Soalan Esei Daripada perbincangan di atas, senaraikan kelemahan-kelemahan perancangan. Soalan-soalan Aneka Pilihan 1.

Proses pengurusan yang manakah menentukan objektif yang perlu dicapai dan juga untuk mengenal pasti kaedah-kaedah untuk mencapai objektif tersebut? A. B. C. D.

2.

Apakah langkah pertama dalam perancangan berkesan? A. B. C. D.

3.

Pembentukan strategi Pelaksanaan taktikal Perancangan Pentadbiran

Mengekalkan kefleksibelan dalam perancangan Membentuk pelan tindakan Menentukan objektif-objektif Membina komitmen ke arah pencapaian objektif

Jenis perancangan tetap yang manakah menyediakan garis panduan khusus untuk mengambil tindakan yang tertentu? A. B. C. D.

Syarat Polisi Prosedur Peraturan


TOPIK 2

4.

PERANCANGAN



„Ahmad, tolong pastikan yang anda terangkan kepada kakitangan anda langkah-langkah untuk menetapkan proses kerja yang baru, belanjawan yang diberi dan orang yang terlibat,‰ kata Encik Ali. Apakah langkah dalam proses perancangan yang dimaksudkan oleh Encik Ali? A. B. C. D.

5.

Menentukan objektif Membina komitmen individu Menyediakan pelan tindakan Memantau kemajuan

Siapakah yang bertanggungjawab untuk membentuk pelan taktikal? A. B. C. D.

Pengurus-pengurus peringkat atasan Pengurus-pengurus peringkat pertengahan Pengurus-pengurus peringkat bawahan Semua pengurus di atas

Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1.

Perancangan hadapan.

dibuat

berdasarkan

andaian-andaian

pada

2.

Salah satu kelemahan perancangan adalah ia mengekang perubahan dan penyesuaian dalam sesebuah organisasi.

3.

Perancangan operasi dibuat untuk menentukan bagaimana sesebuah organisasi boleh menggunakan sumber-sumber, belanjawan dan individu-individu untuk mencapai objektif yang khusus.

4.

Perancangan tetap merupakan perancangan yang dibuat secara khusus untuk tujuan tertentu.


masa

39

40 

TOPIK 2

PERANCANGAN



Pada awal topik ini, kita telah didedahkan kepada beberapa konsep perancangan yang disyorkan oleh para intelektual dalam bidang pengurusan. Proses perancangan yang berkesan juga telah dibincangkan.



Terdapat lima langkah atau proses untuk membentuk perancangan yang berkesan: pertama, menentukan objektif yang perlu dicapai; kedua, mewujudkan komitmen individu terhadap pencapaian objektif; ketiga, mewujudkan pelan tindakan; keempat, memantau kemajuan perancangan; dan kelima, memastikan perancangan yang dibuat adalah fleksibel.



Walaupun semua perancangan boleh ditakrifkan sebagai menentukan objektif-objektif termasuk mewujudkan strategi kerja, perancangan juga bermaksud beberapa jenis, sama ada ia berbeza daripada aspek format, hierarki organisasi ataupun kekerapan penggunaannya.



Pada akhir topik ini, kita juga telah menyentuh kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan perancangan.

Format

Pelan operasi

Hierarki organisasi

Pelan strategik

Kekerapan penggunaan

Pelan taktikal


Topik



3

Pembuatan Keputusan


Mengenal pasti jenis-jenis persekitaran untuk pembuatan keputusan;

2.

Membincangkan proses-proses keputusan yang rasional;

3.

Menerangkan batasan-batasan dalam membuat keputusan rasional;

4.

Menyatakan kaedah-kaedah penambahbaikan pembuatan keputusan;

5.

Mengkaji kaedah-kaedah berkumpulan; dan

6.

Menilai kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan secara berkumpulan.

yang

dalam

terlibat

pembuatan

dalam

membuat

keputusan

secara

 PENGENALAN Salah satu tugas penting bagi seorang pengurus adalah sebagai pembuat keputusan. Pembuatan keputusan ditakrifkan sebagai satu proses mengenal pasti masalah, memberi penyelesaian alternatif, memilih penyelesaian terbaik yang sedia ada dan melaksanakannya. Dalam erti kata lain, ia adalah satu proses memilih suatu penyelesaian daripada beberapa alternatif yang sedia ada. Dalam membincangkan pembuatan keputusan, konsep penting lain yang perlu diambil kira adalah pembuatan keputusan yang rasional. Membuat keputusan secara rasional merujuk kepada pembuatan keputusan berdasarkan fakta, pendapat dan sebab-sebab munasabah. Pada amnya, keputusan yang dibuat


42 

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

berdasarkan fakta dan pendapat adalah merupakan keputusan yang terbaik. Namun begitu, tidak semua pembuat keputusan dapat membuat keputusan yang rasional. Ini adalah disebabkan oleh batasan-batasan yang wujud dalam persekitaran atau dalam diri pembuat keputusan itu sendiri. Dalam topik ini, perkataan „pembuat keputusan‰ dan „pengurus‰ akan digunakan secara silih berganti. Ini kerana dalam konteks sesebuah organisasi, pengurus adalah orang yang bertanggungjawab membuat keputusan. Oleh itu, sama ada istilah „pengurus‰ atau „pembuat keputusan‰ digunakan, ia merujuk kepada individu yang sama iaitu orang yang membuat keputusan.

3.1

PERSEKITARAN PEMBUATAN KEPUTUSAN SEMAK KENDIRI 3.1

Tahukah anda faktor-faktor penentu dalam pembuatan keputusan?

Sesuatu keputusan yang baik bukan sahaja dipengaruhi oleh pengalaman, kecekapan dan kemahiran pembuat keputusan tersebut tetapi juga kecukupan dan kesahihan maklumat yang diperoleh yang berkaitan dengan persekitaran perniagaan (Abu Mansor et al, 1999). Maklumat yang disebut di sini merujuk kepada maklumat yang dapat membantu kita dalam membuat ramalan tentang keadaan-keadaan yang akan berlaku pada masa hadapan. Sebagai contoh, mungkinkah kita boleh meramal dengan tepat tindakan pesaing-pesaing pada masa hadapan atau kadar faedah bagi tahun depan atau perubahan-perubahan dalam undang-undang yang mungkin berlaku pada masa hadapan dan sebagainya? Sekiranya kita boleh mendapat maklumat yang mencukupi, ia akan menjadi lebih mudah bagi kita untuk meramal situasi yang mungkin berlaku pada masa hadapan. Selepas itu, proses pembuatan keputusan akan menjadikan mudah dan tepat. Secara amnya, terdapat tiga keadaan maklumat dalam proses pembuatan keputusan: sama ada maklumat yang diperoleh itu adalah lengkap, tidak lengkap atau tidak mempunyai maklumat langsung. Sehubungan dengan ini, ia akan mewujudkan tiga persekitaran atau keadaan pembuatan keputusan seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1.


TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



43

Rajah 3.1: Persekitaran pembuatan keputusan

3.1.1

Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Kepastian

Dalam keadaan ini, pembuat keputusan mendapat maklumat yang lengkap untuk memudahkannya membuat keputusan. Beliau mampu meramalkan dengan pasti situasi-situasi yang akan berlaku pada masa hadapan. Dengan mengetahui apa yang akan terjadi pada masa hadapan, keputusan yang dihasilkan oleh setiap keputusan alternatif akan dapat ditentukan atau diketahui dengan pasti. Alternatif yang menghasilkan keputusan yang terbaik akan dipilih dan dilaksanakan. Contoh pembuatan keputusan dalam keadaan kepastian boleh dilihat dalam situasi berikut: Katakan anda telah ditawarkan dua pelaburan alternatif ă Pelaburan A dan Pelaburan B. Pelaburan A memberi pulangan sebanyak lima peratus dalam tempoh dua tahun, manakala Pelaburan B memberi pulangan sebanyak enam peratus juga dalam tempoh dua tahun. Anda mempunyai maklumat yang mencukupi berkaitan dengan pelaburan-pelaburan ini. Anda mampu untuk mengetahui jenis pelaburan, tempoh pelaburan dan kadar pulangannya. Daripada maklumat yang lengkap ini, anda dapat mengetahui pulangan hasil daripada setiap pelaburan yang dibuat. Pembuat keputusan yang rasional semestinya memilih pelaburan alternatif yang memberikan pulangan paling tinggi, iaitu Pelaburan B.

3.1.2

Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Ketidakpastian

Dalam situasi ini, pembuat keputusan tidak mempunyai sebarang maklumat yang dapat membantu dalam pembuatan keputusannya. Oleh itu, beliau tidak dapat mengetahui dengan pasti peristiwa yang akan berlaku pada masa hadapan dan juga tidak dapat meramal hasil daripada setiap keputusan alternatif yang dibuat. Dengan itu, pembuat keputusan terpaksa menggunakan segala pengalaman dan budi bicaranya dalam membuat sesuatu keputusan.


44 

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Apabila membuat keputusan dalam keadaan ketidakpastian, pembuat keputusan perlulah mempunyai kecenderungan yang tinggi terhadap risiko. Kecenderungan risiko merujuk kepada kecenderungan seseorang untuk mengambil atau mengelak risiko. Individu yang mempunyai kecenderungan yang tinggi terhadap risiko akan berani mengambil risiko dalam sebarang keputusan yang dibuat. Memandangkan tiada maklumat yang diperoleh bagi membantu pembuatan keputusan, maka adalah penting bagi pembuat keputusan yang beroperasi dalam keadaan ini mempunyai kecenderungan yang lebih tinggi terhadap risiko.

Contoh berikut menjelaskan pembuatan keputusan dalam keadaan ketidakpastian: Syarikat ABC telah lama menjalankan perniagaan perabot rotan di kawasan Bandar Banjau. Kini, Syarikat ABC memutuskan untuk memperkenalkan satu produk baru ke pasarannya, iaitu, barang perhiasan yang diperbuat daripada seramik. Oleh kerana perhiasan seramik ini adalah sesuatu yang baru kepada penduduk Bandar Banjau dan tiada peniaga sebelum ini yang pernah menjual produk tersebut, Syarikat ABC tidak dapat meramal sambutan pengguna terhadap produk tersebut. Ini adalah kerana tidak ada data sebelumnya yang boleh digunakan sebagai panduan. Adakah penduduk Bandar Banjau akan berminat dengan produk seramik yang dipasarkan? Memandangkan reaksi pengguna tidak dapat diramal maka kesan setiap keputusan alternatif juga tidak dapat diramal. Dalam kes ini, keputusan alternatif yang boleh dipertimbangkan adalah daripada aspek menetapkan harga jualan. Adakah perhiasan seramik tersebut dijual pada harga RM10, RM7 atau RM5? Memandangkan tiada maklumat yang boleh digunakan sebagai panduan, maka pada kebiasaannya, keputusan yang akan diambil bergantung kepada budi bicara pembuat keputusan itu sendiri.

3.1.3

Pembuatan Keputusan dalam Keadaan Berisiko AKTIVITI 3.1

Jika anda seorang pengurus, apakah faktor-faktor yang membolehkan anda membuat keputusan yang berisiko? Bincangkan jawapan anda dengan rakan-rakan sekelas.


TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



45

Kebanyakan pengurus atau pembuat keputusan sebenarnya beroperasi dalam keadaan seperti ini. Mereka mempunyai maklumat, namun maklumat tersebut adalah tidak lengkap. Oleh itu, mereka tidak begitu pasti keadaan yang akan berlaku pada masa hadapan. Maklumat yang minimum hanya akan memberikan sedikit petunjuk dalam meramalkan apa yang akan berlaku. Sama ada keadaan itu benar-benar akan berlaku atau sebaliknya, tidak dapat dipastikan. Biasanya, sesuatu keadaan itu hanya boleh diandaikan berlaku berdasarkan maklumat yang diperoleh dan peratusan kebarangkalian yang ia akan berlaku. Sebagai contoh, daripada penyata jualan bulanan, didapati jumlah jualan telah meningkat setiap bulan. Oleh itu, anda boleh mengandaikan yang syarikat tersebut akan memperoleh keuntungan bersih pada tahun ini selepas mengalami kerugian pada tahun lepas. Tanpa mendapatkan maklumat lain seperti kos operasi, perubahan cita rasa di kalangan pengguna dan faedah pinjaman, anda hanya boleh mengandaikan yang syarikat tersebut akan memperoleh keuntungan berdasarkan arah aliran jualan untuk beberapa bulan yang lalu. Maka, anda mengatakan kebarangkalian syarikat akan mendapat untung adalah 60 peratus, dan kebarangkalian syarikat akan rugi adalah 40 peratus. Dengan ini, anda membuat keputusan untuk meningkatkan pelaburan. Di sini, anda telah membuat keputusan dalam keadaan yang berisiko iaitu tidak diketahui sama ada syarikat benar-benar akan untung atau sebaliknya.

SEMAK KENDIRI 3.2 Apakah langkah-langkah yang anda rasa perlu bagi seseorang pengurus dalam membuat keputusan?

LATIHAN 3.1 Bincangkan tiga persekitaran pembuatan keputusan yang berbeza yang dihadapi oleh pengurus-pengurus.


46 

3.2

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN YANG RASIONAL

Walaupun membuat sesuatu keputusan kelihatan mudah, namun, bagi memastikan keputusan yang dibuat adalah yang terbaik, ia mestilah rasional. Ini bermakna keputusan tersebut mestilah berdasarkan fakta, pendapat dan sebabsebab yang munasabah. Penilaian yang sistematik harus dibuat dalam keseluruhan proses membuat keputusan. Ringkasnya, membuat keputusan yang rasional boleh ditakrifkan sebagai satu proses yang sistematik dalam mentakrifkan masalah, menilai alternatif keputusan dan memilih alternatif keputusan terbaik yang sedia ada. Menurut Williams (2000), terdapat enam langkah atau proses yang perlu diikuti untuk membuat keputusan yang rasional. Langkah-langkah ini adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.2 berikut.

Rajah 3.2: Proses pembuatan keputusan yang rasional

(a)

Mentakrifkan Masalah Langkah pertama dalam pembuatan keputusan yang rasional adalah mengenal pasti masalah. Pada peringkat ini, seorang pengurus perlu mengenal pasti masalah yang dihadapi, punca masalah tersebut dan cara untuk menyelesaikannya. Sebagai contoh, pejabat anda sedang menghadapi masalah kerja yang tertangguh. Apabila diselidik, didapati masalah berpunca daripada kekurangan komputer di pejabat. Oleh itu, pihak pengurusan bersetuju untuk membeli lebih banyak komputer untuk kegunaan pejabat.

(b)

Mengenal Pasti Kriteria Keputusan Setelah mengenal pasti masalah, langkah seterusnya dalam membuat keputusan yang rasional adalah untuk mewujudkan kriteria keputusan. Kriteria keputusan merujuk kepada piawai atau ciri-ciri yang akan diambil kira semasa membuat keputusan.


TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



47

Merujuk kepada contoh di atas, oleh kerana pihak pengurusan telah memutuskan untuk membeli beberapa komputer baru, maka apakah kriteria-kriteria yang akan diambil kira dalam memilih komputerkomputer baru tersebut? Antara faktor kriteria keputusan termasuklah harga, kualiti, keserasian dan waranti. (c)

Memperuntukkan Pemberat untuk Setiap Kriteria Selepas mengenal pasti kriteria yang perlu diambil kira dalam membuat keputusan, langkah seterusnya adalah memperuntukkan pemberat kepada setiap kriteria. Satu kaedah yang biasa digunakan untuk tujuan ini ialah dengan membuat perbandingan relatif. Dalam kaedah ini, setiap kriteria akan dibandingkan secara langsung antara satu sama lain. Ini adalah untuk mengenal pasti kriteria mana yang paling penting, kedua penting dan seterusnya yang kurang penting kepada pembuat keputusan. Oleh itu, kriteria keputusan disusun mengikut keutamaan. Keutamaan seseorang individu mungkin berbeza daripada individu yang lain. Berdasarkan contoh yang diberikan tadi, anda mungkin meletakkan faktor kualiti sebagai yang paling penting, diikuti oleh faktor keserasian, faktor harga dan akhir sekali, faktor waranti.

(d)

Menjana Penyelesaian-penyelesaian Alternatif Sebaik sahaja anda telah mengenal pasti dan memperuntukkan pemberat kepada keputusan kriteria, langkah seterusnya ialah untuk menghasilkan penyelesaian-penyelesaian alternatif sebanyak yang mungkin. Semakin banyak alternatif yang dapat dijana, maka semakin baik prosesnya. Berdasarkan contoh di atas, bagi membeli sebuah komputer baru, antara alternatif-alternatif yang mungkin boleh dipertimbangkan adalah Acer, IBM, NEC, Serindit, Compaq dan sebagainya.

(e)

Menilai Alternatif-alternatif Pada peringkat ini, setiap alternatif akan dibandingkan dengan setiap kriteria keputusan. Ini adalah untuk menentukan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria keputusan yang telah ditetapkan. Biasanya, peringkat ini mengambil masa paling lama kerana terdapat banyak maklumat yang perlu dikumpulkan terlebih dahulu sebelum perbandingan boleh dibuat. Ia juga melibatkan sejumlah wang yang besar. Ini bermakna, kesemua penyelesaian alternatif, iaitu Acer, IBM, NEC, Serindit dan Compaq, akan dinilai daripada aspek kualiti, kesesuaian, harga dan waranti (kriteria keputusan). Semakin banyak kriteria keputusan dipenuhi oleh alternatif, maka semakin baik alternatif tersebut. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

48 

(f)

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Memilih Keputusan yang Optimum Langkah terakhir dalam proses membuat keputusan yang rasional adalah memilih alternatif penyelesaian yang terbaik. Alternatif yang terbaik adalah alternatif yang memenuhi kriteria keputusan mengikut kepentingan yang telah disusun. Walau bagaimanapun, jika tidak ada alternatif yang dapat memenuhi kesemua kriteria keputusan mengikut susunan yang ditetapkan, maka alternatif yang paling banyak memenuhi kriteria akan dipilih.

3.3

BATASAN-BATASAN DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL SEMAK KENDIRI 3.3

Apakah halangan-halangan yang mungkin menyukarkan pembuatan keputusan? Bandingkan jawapan anda dengan jawapan dalam bahagian ini.

Secara amnya, pembuatan keputusan akan menjadi lebih baik sekiranya pengurus atau pembuat keputusan mengikut semua langkah yang telah dibincangkan sebelum ini dengan teliti. Namun begitu, kadang-kadang terdapat halangan-halangan yang boleh mengelirukan pembuat keputusan tersebut. Sebagai contoh, kekurangan maklumat. Masalah ini boleh menyebabkan kesukaran dalam mentakrifkan sesuatu masalah. Faktor kewangan juga boleh menjadi satu lagi halangan dalam membuat keputusan yang rasional. Andai kata kewangan adalah terhad; mungkin tidak semua penyelesaian alternatif dapat dipertimbangkan. Selain itu, batasan masa juga merupakan satu lagi faktor dalam membuat keputusan yang optimum. Ini akan menyekat penyelesaian alternatif yang sedia ada. Kesemua batasan-batasan ini akan menyukarkan pengurus dalam membuat keputusan yang terbaik/optimum. Menurut Williams (2000), secara amnya, proses batasan dalam pembuatan keputusan boleh dibahagikan kepada tiga kategori: (a)

Kesilapan umum;

(b)

Kerasionalan terbatas; dan

(c)

Persekitaran berisiko. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



49

Rajah 3.3 menjelaskan tiga batasan tersebut.

Rajah 3.3: Batasan-batasan dalam pembuatan keputusan rasional

3.3.1

Kesilapan Umum dalam Pembuatan Keputusan

Pengurus tidak dapat membuat keputusan yang rasional kerana mereka kadang kala dipengaruhi oleh gerak hati dan kecenderungan untuk berat sebelah. Kebanyakan keputusan pengurusan dipengaruhi oleh gerak hati atau naluri pengurus. Ini biasanya terjadi kepada pengurus yang berpengalaman. Keadaan ini mungkin berlaku kerana isu yang perlu diselesaikan adalah serupa dengan situasi yang pernah berlaku sebelumnya. Pengurus-pengurus yang bergantung kepada intuisi mempunyai kecenderungan untuk mengabaikan maklumat daripada data yang sedia ada. Akibatnya, keputusan yang dibuat tidak berdasarkan fakta dan sebab musabab. Kadangkala, pengurus-pengurus juga membuat keputusan yang berat sebelah. Ini terjadi apabila seseorang pengurus menganggap sesuatu isu yang akan berlaku pada masa hadapan adalah sama dengan perkara yang pernah dialaminya sebelum ini. Misalnya, Syarikat ABC Sdn Bhd telah mengambil Ali, seorang graduan daripada Universiti Jaya sebagai pekerja di syarikat. Walau bagaimanapun Ali gagal melaksanakan tugasnya dengan baik. Oleh itu pihak pengurusan Syarikat ABC memutuskan untuk tidak lagi mengambili graduan daripada Universiti Jaya bekerja di syarikat mereka. Keputusan yang dibuat adalah berat sebelah. Pengurus tidak sepatutnya menganggap semua graduan daripada Universiti Jaya adalah seperti Ali kerana beliau tidak mewakili semua graduan dari universiti tersebut.


50 

3.3.2

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Kerasionalan Terbatas

Kerasionalan terbatas bermakna pengurus cuba untuk mengambil pendekatan yang rasional dalam pembuatan keputusan tetapi dihalang oleh batasan-batasan tertentu seperti sumber yang terhad, kekurangan maklumat dan keupayaan untuk menganalisis keputusan yang terhad. Terdapat empat masalah yang menghalang pengurus-pengurus daripada membuat keputusan yang rasional: (a)

Sumber yang Terhad Sumber terdiri daripada masa, wang, peralatan dan tenaga kerja. Sumbersumber yang terhad boleh mempengaruhi pembuatan keputusan. Sebagai contoh, andaikan sebelum ini organisasi telah merancang untuk membuka beberapa cawangan baru tetapi pendapatannya telah berkurangan disebabkan oleh kegawatan ekonomi. Akibatnya, rancangan untuk membuka cawangancawangan baru telah ditangguhkan. Perhatikan, disebabkan oleh sumber kewangan yang terhad, apa yang dilakukan tidak sama dengan apa yang telah dirancangkan pada asalnya.

(b)

Lebihan Maklumat Kemajuan dalam teknologi telah menyebabkan lambakan maklumat berlaku. Sesetengah maklumat boleh diperoleh dengan mudah tetapi pada masa yang sama ia boleh mendatangkan masalah kepada pengurus. Ini adalah kerana pengurus tersebut tidak mampu untuk mengendalikan semua maklumat yang sedia ada. Hasilnya, hanya maklumat tertentu sahaja yang diambil kira. Oleh itu, keputusan yang dibuat mungkin bukanlah yang terbaik kerana bukan semua maklumat telah diambil kira.

(c)

Masalah Ingatan Masalah ingatan boleh menyebabkan kesukaran kepada pengurus. Walaupun maklumat biasanya dicatat atau dirakam, kadang-kadang maklumat juga boleh terlepas pandang atau tidak direkodkan. Untuk membuat keputusan yang rasional, semua maklumat yang diperlukan mestilah diperoleh. Untuk mengumpul semula semua maklumat yang diperlukan, mungkin melibatkan masa dan kos yang tinggi. Mungkin tidak semua maklumat dapat dikumpulkan. Dengan itu sesuatu keputusan yang optimum tidak dapat dibuat.


TOPIK 3

(d)

PEMBUATAN KEPUTUSAN



51

Masalah Kepakaran Masalah kepakaran menyebabkan pembuat keputusan menghadapi masalah dalam menyusun, memahami dan meringkaskan maklumat yang sedia ada. Ini kerana tiada individu yang pakar dalam setiap sektor. Walaupun maklumat boleh dianalisis oleh komputer, pembuat keputusan masih memerlukan kemahiran khusus untuk memahami keputusan yang telah diperoleh. Akibat kekurangan kepakaran ini, maka penilaian yang dibuat mungkin bukan yang terbaik.

3.3.3

Persekitaran Berisiko

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, sesetengah pengurus mungkin membuat keputusan dalam persekitaran yang berisiko. Ini bermakna pengurus tersebut mempunyai maklumat untuk membantu dalam pembuatan keputusannya, walaupun maklumat yang diperoleh tidak mencukupi. Akibatnya, keputusan yang dibuat boleh jadi berjaya atau sebaliknya.

LATIHAN 3.2 Apakah batasan-batasan dalam pembuatan keputusan yang rasional? Sila jelaskan.

3.4

BAGAIMANA MEMPERBAIKI PEMBUATAN KEPUTUSAN AKTIVITI 3.2

Berdasarkan pengalaman anda, nyatakan kaedah-kaedah untuk memperbaiki sesuatu keputusan yang anda telah buat. Bincangkan jawapan anda dengan rakan anda. Kualiti sesuatu keputusan boleh diperbaiki dengan kaedah-kaedah berikut: (a)

Menggunakan peraturan dan ujian tertentu dalam proses pembuatan keputusan; dan

(b)

Membuat keputusan secara berkumpulan.


52 

3.4.1

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Menggunakan Peraturan dan Ujian

Pembuatan keputusan boleh diperbaiki dengan menggunakan peraturan dan ujian tertentu. (a)

Peraturan Pembuatan Keputusan Peraturan keputusan merujuk kepada satu set kriteria yang perlu dilengkapkan bagi membolehkan sesuatu penyelesaian alternatif itu diterima. Dua jenis peraturan dalam pembuatan keputusan adalah seperti berikut: (i)

Peraturan Keutamaan Menurut peraturan ini, semua kriteria keputusan akan disusun mengikut keutamaannya. Setiap penyelesaian alternatif akan dinilai berdasarkan kriteria-kriteria ini satu persatu. Suatu alternatif yang baik mestilah memenuhi kriteria yang paling penting, diikuti dengan kriteria yang kedua penting dan seterusnya. Alternatif yang terbaik adalah alternatif yang dapat memenuhi paling banyak kriteria-kriteria penting. Sebagai contoh, Ahmad merancang untuk menyewa sebuah rumah kedai bagi menjalankan perniagaan. Kriteria yang telah dipertimbangkan dan disusun menurut keutamaan adalah seperti berikut: 

Terletak di kawasan bandar;



Ruang yang luas;



Sewa tidak melebihi RM500 sebulan; dan



Mempunyai kemudahan elektrik dan air.

Andaikan terdapat empat kedai alternatif yang boleh dipertimbangkan ă A, B, C dan D. Selepas penilaian, didapati bahawa alternatif A memenuhi kriteria (i) dan (iv), alternatif B memenuhi kriteria (i) dan (ii), alternatif C memenuhi kriteria (i), (iii) dan (iv) dan alternatif D memenuhi kriteria (ii) dan (iii). Walaupun alternatif C memenuhi tiga daripada empat kriteria yang disebutkan, alternatif B adalah pilihan terbaik kerana ia memenuhi dua kriteria yang paling tinggi. Ingin diingatkan disini, alternatif yang terbaik tidak semestinya memenuhi kebanyakan kriteria tetapi memenuhi kriteria yang teratas atau yang paling utama menurut susunannya. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 3

(ii)

PEMBUATAN KEPUTUSAN



53

Peraturan Syarat Minimum Kadangkala, pengurus mesti membuat keputusan seperti memberi jawapan ya atau tidak dan terima atau tolak. Dalam keadaan ini, pembuat keputusan perlu menetapkan syarat minimum yang perlu dipenuhi oleh setiap penyelesaian alternatif bagi membolehkan ianya diterima. Mana-mana alternatif yang tidak dapat memenuhi walaupun satu syarat akan ditolak. Sebagai contoh, sebelum penaja menerima atau menolak permohonan pelajar-pelajar untuk biasiswa pendidikan, mereka mungkin akan menetapkan beberapa syarat minimum seperti (1) kursus pengurusan; (2) pendidikan ijazah pertama; dan (3) pendapatan tahunan keluarga tidak melebihi RM18,000. Permohonan pelajar mesti memenuhi kesemua syarat-syarat ini bagi membolehkan ia diluluskan.

(b)

Pelbagai Ujian Pemboleh Ubah Kedua-dua kaedah pembuatan keputusan yang diterangkan sebelum ini hanya mampu membuat penilaian yang berasingan terhadap setiap alternatif. Walau bagaimanapun, terdapat keadaan yang memerlukan pembuat keputusan menilai kesan-kesan pelaksanaan pelbagai alternatif pada masa yang sama. Kadang kala kombinasi ini memberikan hasil yang optimum. Penilaian dibuat melalui pelaksanaan beberapa ujian pemboleh ubah. Ia agak rumit dan memerlukan pembuat keputusan mempelajari kaedahkaedah tersebut dalam mereka bentuk eksperimen termasuk cara-cara untuk mengumpul dan menganalisis data statistik yang akan dihasilkan. Contoh berikut menunjukkan penggunaan pelbagai jenis ujian pemboleh ubah dalam pembuatan keputusan: pihak pengurusan taman rekreasi sedang merangka satu strategi untuk meningkatkan bilangan pengunjung ke tamannya setiap hari Isnin, iaitu hari yang mempunyai bilangan pengunjung paling rendah setiap minggu. Antara strategi alternatif yang telah dirancang (A1) tiket dua-dalam-satu, di mana seorang pengunjung yang bertiket boleh membawa masuk seorang lagi pengunjung secara percuma; (A2) kupon makanan percuma untuk setiap pengunjung; dan (A3) tempat letak kereta percuma untuk pengunjung-pengunjung. Maka, pada setiap hari Isnin, eksperimen dijalankan untuk mengkaji hasilnya. Pada minggu pertama, didapati tiada sebarang perubahan dan pendapatan bagi minggu tersebut adalah RM1,500. Pada minggu kedua apabila strategi A1 dan A2 telah dimulakan, pendapatan bagi minggu tersebut adalah RM1,000. Pada minggu ketiga, apabila strategi A2 dan A3 Copyright © Open University Malaysia (OUM)

54 

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

strategi telah diperkenalkan, ia menjana pendapatan sebanyak RM3,800. Pada minggu keempat, apabila strategi A1 dan A3 telah digabungkan, pendapatan yang dijana adalah RM2,500. Eksperimen-eksperimen tersebut jelas menunjukkan bahawa strategi A2 dan A3 (kupon makanan percuma dan tiket dua-dalam-satu) adalah kombinasi penyelesaian yang terbaik. Jadual 3.1: Pelbagai Ujian Pemboleh Ubah untuk Taman Rekreasi Strategi Alternatif Ujian

Tiket Duadalam-Satu (A1)

Kupon Makanan Percuma (A2)

Tempat Letak Kereta Percuma (A3)

1. 2.

1,500 X

3. 4.

3.4.2

Keuntungan (RM)

X X

X

1,000 X

3,800

X

2,500

Menggunakan Kumpulan AKTIVITI 3.3

Pada pendapat anda, adakah keputusan secara kolektif lebih baik daripada keputusan secara individu? Mengapa? Bandingkan jawapan anda dengan jawapan rakan anda. Kebanyakan organisasi pada masa kini menggunakan kumpulan untuk membuat keputusan. Sebagai contoh, suatu jawatankuasa akademik di sebuah universiti ditubuhkan untuk menilai keberkesanan sesuatu program atau sekumpulan pekerja ditugaskan untuk menentukan suatu produk baru yang akan diperkenalkan kepada pengguna-pengguna. Ini terjadi kerana keputusan yang dibuat dalam kumpulan mempunyai lebih banyak kelebihan berbanding pembuatan keputusan secara individu.

LATIHAN 3.3 Berdasarkan perbincangan di atas, bagaimanakah pembuatan keputusan boleh diperbaiki lagi?


TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



55

KAEDAH-KAEDAH PEMBUATAN KEPUTUSAN BERKUMPULAN

3.5

Kaedah-kaedah berikut lazimnya digunakan dalam pembuatan keputusan secara berkumpulan. Pada umumnya, terdapat tiga kaedah utama yang sesuatu kumpulan gunakan untuk menjanakan hasil, seperti yang diringkaskan dalam Rajah 3.4 di bawah.

Rajah 3.4: Kaedah-kaedah pembuatan keputusan berkumpulan

3.5.1

Sumbangsaran

SEMAK KENDIRI 3.4 Apakah yang anda faham tentang sumbangsaran?

Sumbangsaran merupakan satu teknik yang menggalakkan penjanaan idea-idea sebanyak yang mungkin tanpa melibatkan sebarang kritikan. Ia adalah suatu proses pembuatan keputusan secara berkumpulan di mana maklum balas yang negatif terhadap alternatif yang dibentangkan adalah dilarang sama sekali sehinggalah semua alternatif telah didengari (Certo, 2000). Tujuan sumbangsaran ialah untuk mengeluarkan idea-idea daripada setiap ahli kumpulan secara terbuka. Suatu aktivit kumpulan sumbangsaran yang berkesan biasanya terdiri daripada lima hingga tujuh orang individu (Hoe et al., 1998). Secara ringkasnya, semua ahli kumpulan akan mencadangkan idea-idea mereka sendiri mengikut giliran. Pada peringkat awal, semua idea ă sama ada baik atau tidak baik, sesuai atau tidak sesuai ă akan diterima tanpa dinilai bagi tujuan menggalakkan semua ahli dalam kumpulan untuk menjana lebih banyak idea. Proses ini akan berterusan sehingga tiada lagi idea-idea yang dicadangkan. Setelah semua idea telah dikumpulkan, penilaian akan dibuat dengan membincangkan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

56 

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan idea-idea yang diutarakan. Kemudian, idea yang terbaik akan diterima. Kaedah ini adalah baik untuk menjana idea-idea. Namun demikian, ia juga mempunyai kelemahan-kelemahannya. Contohnya, ia menyekat pengeluaran idea-idea. Semasa ahli-ahli dalam kumpulan menyuarakan idea-idea mereka mengikut giliran, kadang kala, idea yang telah timbul secara spontan mungkin hilang semasa ahli sedang menunggu gilirannya untuk bercakap. Pada masamasa tertentu, ahli-ahli kumpulan mungkin merasakan yang idea-idea mereka tidak cukup baik dan merasa segan atau malu untuk menyatakan idea mereka kepada kumpulan. Kelemahan-kelemahan ini mengehadkan fungsi sebenar teknik sumbangsaran. Bagi mengatasi masalah-masalah ini, sumbangsaran kini boleh dibuat melalui penggunaan komputer. Dalam kaedah ini, ahli-ahli kumpulan tidak perlu menunggu giliran mereka untuk menyatakan pendapat-pendapat mereka. Mereka boleh terus menaip ke dalam komputer dan oleh itu kehilangan idea tidak berlaku. Pada masa yang sama, identiti ahli-ahli kumpulan masih tidak diketahui. Oleh itu, ahli-ahli tidak akan malu atau tidak selesa apabila penilaian idea-idea mereka dibuat.

Proses 3.5: Proses sumbangsaran

3.5.2

Teknik Kumpulan Nominal

Teknik kumpulan nominal adalah satu kaedah pembuatan keputusan di mana ahli-ahli kumpulan mencadangkan dan menilai idea-idea mereka secara individu sebelum berkongsi idea tersebut dengan ahli-ahli kumpulan yang lain. Langkah-langkah yang terlibat adalah seperti berikut: Langkah 1

ă

Setiap ahli kumpulan mencatatkan idea mereka secara individu bagi keputusan atau masalah yang dibincangkan.


TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



57

Langkah 2

ă

Setiap ahli akan membacakan idea-ideanya kepada semua orang dalam kumpulannya untuk berkongsi pandangan dengan mereka. Idea-idea tersebut biasanya ditulis di atas papan hitam/papan putih untuk dikaji semula dan rujukan oleh semua ahli kumpulan.

Langkah 3

ă

Satu perbincangan diadakan untuk menilai kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan setiap idea.

Langkah 4

ă

Ahli-ahli mengundi secara rahsia dan menulisnya di atas sekeping kertas. Idea yang menerima paling banyak undian akan diterima dan dilaksanakan.

3.5.3

Teknik Delphi

Teknik Delphi merupakan satu kaedah pembuatan keputusan di mana panel yang terdiri daripada beberapa pakar akan menjawab soalan-soalan dan bekerja bersama-sama sehinggalah penyelesaian dapat dicapai bagi isu tertentu. Teknik ini tidak memerlukan ahli-ahli panel untuk bersemuka. Mereka mungkin berinteraksi menerusi surat menyurat, e-mel dan sebagainya. Antara langkah-langkah yang terlibat dalam teknik ini adalah: (a)

Pakar-pakar dalam sektor-sektor yang berkaitan akan dikenal pasti dan dipilih oleh ahli-ahli panel.

(b)

Masalah-masalah akan diolah dalam bentuk soal selidik yang terdiri daripada soalan-soalan terbuka.

(c)

Soal selidik tersebut akan diberikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan permintaan agar mereka mengesyorkan penyelesaian-penyelesaian.

(d)

Setiap pakar akan melengkapkan borang soal selidik dan mengembalikannya kepada pengurus.

(e)

Semua jawapan akan diringkaskan dan digabung dalam bentuk laporan. Ia kemudiannya dikembalikan kepada ahli-ahli panel bersama dengan borang soal selidik yang lebih spesifik dan terperinci yang telah dikaji semula.

(f)

Ahli-ahli panel membaca laporan tersebut untuk mengetahui pendapat dan cadangan-cadangan ahli yang lain berkenaan masalah tersebut. Di samping itu, mereka juga melengkapkan borang soal selidik yang kedua.


58 

(g)

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Proses ini diulang sehinggalah ahli-ahli mencapai keputusan sebulat suara tentang penyelesaian yang terbaik.

LATIHAN 3.4 Nyatakan kelebihan-kelebihan sumbangsaran secara elektronik berbanding dengan bertemu muka.

3.5.4

Kelebihan-kelebihan Pembuatan Keputusan Berkumpulan

SEMAK KENDIRI 3.5 Berdasarkan pengalaman anda, nyatakan kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan secara berkumpulan.

Pembuatan keputusan secara berkumpulan menawarkan beberapa kelebihankelebihan berbanding dengan pembuatan keputusan secara individu. Pada dasarnya, kumpulan-kumpulan ini dibentuk untuk menumpukan pengalaman dan kemahiran yang dimiliki oleh kumpulan-kumpulan individu tertentu terhadap masalah atau situasi tertentu. Ini bermakna kumpulan tersebut mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang lebih berbanding dengan individu. Dengan maklumat tambahan ini, kumpulan tersebut mampu untuk menangani sesuatu masalah dengan lebih baik dan punca masalah yang sebenar juga dapat diketahui. Pada masa yang sama, lebih banyak penyelesaian alternatif boleh dihasilkan. Ahli-ahli kumpulan pula datang dari pelbagai latar belakang, misalnya ada ahliahli daripada bahagian pemasaran, bahagian operasi, bahagian latihan dan sebagainya. Ini membolehkan masalah dilihat daripada pelbagai perspektif yang berbeza. Penglibatan dalam kumpulan biasanya memberikan kepuasan kepada semua ahli yang terlibat. Mereka merasa puas hati kerana keputusan yang dibuat adalah yang telah dicadangkan oleh mereka. Maka, mereka akan menerima keputusan yang telah dibuat dan komited untuk menyempurnakan pelaksanaannya.


TOPIK 3

3.5.5

PEMBUATAN KEPUTUSAN



59

Kelemahan-kelemahan Pembuatan Keputusan Berkumpulan

Walaupun pembuatan keputusan secara berkumpulan ada banyak kelebihannya, ia juga mempunyai kelemahan-kelemahan yang tertentu. Kelemahan yang paling ketara ialah ia biasanya mengambil masa yang lama. Ini termasuklah masa yang sesuai untuk bermesyuarat bagi semua ahli kumpulan, masa yang digunakan untuk perbincangan, masa yang terbazir akibat daripada masalah atau konflik yang mungkin timbul dalam kumpulan tersebut dan lain-lain. Di samping itu, terdapat kemungkinan perbincangan tersebut dikuasai oleh individu-individu tertentu. Ini akan membataskan penglibatan ahli-ahli lain dan memberi kesan kepada kualiti keputusan yang dibuat. Kadang kala, keputusan/objektif kumpulan akan diketepikan oleh kumpulan tersebut sekiranya objektif yang dicadangkan merupakan objektif peribadi. Pemikiran secara berkumpulan merupakan satu lagi masalah berkumpulan yang kerap berlaku semasa bekerja dalam satu kumpulan. Pemikiran merujuk kepada situasi di mana ahli-ahli panel cuba untuk tidak mencadangkan idea-idea yang berbeza daripada ahli-ahli kumpulan yang lain kerana pelbagai sebab, mungkin demi mengekalkan persahabatan, untuk mengelakkan konflik, bimbang dipulaukan oleh orang lain dan sebagainya. Akhirnya, perbincangan tidak boleh dibuat secara rasional dan ini menjejaskan proses pembuatan keputusan. Semua ini adalah sebahagian daripada kelebihan-kelebihan dan kelemahankelemahan pembuatan keputusan berkumpulan. Pengurus perlu tahu kelebihankelebihan dan kelemahan-kelemahan sebelum beliau boleh menentukan sama ada untuk menggunakan pembuatan keputusan berkumpulan atau individu. Rajah 3.6 meringkaskan semua penerangan di atas.


60 

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

KELEBIHAN-KELEBIHAN 

Berkongsi pengalaman dan kemahiran di kalangan ahli kumpulan.



Lebih banyak maklumat, data dan fakta dapat dikumpulkan.



Masalah-masalah boleh dilihat dari pelbagai perspektif.



Meningkatkan penerimaan dan komitmen ahli-ahli terhadap keputusan yang dibuat. KELEMAHAN-KELEMAHAN



Memakan masa yang lama.



Perbincangan mungkin dikuasai oleh individu-individu tertentu.



Ahli-ahli perlu berkompromi.



Melibatkan kos yang tinggi sekiranya ramai ahli kumpulan perlu berjumpa untuk bermesyuarat.



Ahli-ahli tertekan untuk bersetuju dengan keputusan kumpulan.



Pemikiran secara berkumpulan. Rajah 3.6: Kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan berkumpulan

SEMAK KENDIRI 3.6 Bolehkah anda senaraikan faktor-faktor lain yang menyumbang kepada kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan pembuatan keputusan berkumpulan?


TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



LATIHAN 3.5 Soalan-soalan Aneka Pilihan 1.

Manakah antara berikut BUKAN sebahagian daripada pembuatan keputusan rasional? A. B. C. D.

2.

Apakah langkah pertama dalam membuat keputusan yang rasional? A. B. C. D.

3.

Mengenal pasti kriteria keputusan Memperuntukkan pemberat kepada kriteria Mentakrifkan masalah-masalah Menjana alternatif-alternatif

Apakah kaedah yang paling berkesan untuk menjana sebanyak idea yang mungkin? A. B. C. D.

4.

Proses intuisi Mentakrifkan masalah Menilai alternatif-alternatif Memilih penyelesaian-penyelesaian yang optimum

Analisis individu Teknik Delphi Sumbangsaran secara bersemuka Sumbangsaran secara elektronik

„Ia merujuk kepada suatu keadaan di mana ahli-ahli kumpulan cuba mengelak daripada mencadangkan idea-idea yang berbeza daripada ahli-ahli kumpulan yang lain.‰ Keterangan di atas merujuk kepada: A. B. C. D.

Teknik Delphi Sumbangsaran Pemikiran berkumpulan Teknik kumpulan nominal


61

62 

5.

TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN

Manakah antara berikut BUKAN suatu keadaan untuk pembuatan keputusan? A. B. C. D.

Keadaan kepastian Keadaan ketidakpastian Keadaan separa berisiko Keadaan berisiko


Terdapat dua jenis persekitaran dalam pembuatan keputusan iaitu keadaan kepastian dan keadaan ketidakpastian.

2.

Kriteria keputusan adalah ciri-ciri atau unsur-unsur yang akan diambil kira semasa membuat keputusan.

3.

Langkah pertama dalam proses pembuatan keputusan yang rasional adalah menjana alternatif sebanyak yang mungkin.

4.

Pemikiran berkumpulan merupakan salah satu kelebihan pembuatan keputusan secara berkumpulan.

5.

Sumbangsaran, teknik kumpulan nominal dan teknik Delphi adalah kaedah-kaedah pembuatan keputusan secara berkumpulan.

Soalan Kes: Pembuatan Keputusan

1.

Apakah yang sedang berlaku dalam senario di atas?

2.

Apakah yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah ini?


TOPIK 3

PEMBUATAN KEPUTUSAN



63



Dalam topik ini, kita telah mempelajari bahawa pembuatan keputusan terdiri daripada tiga jenis persekitaran ă dalam keadaan kepastian, keadaan ketidakpastian dan keadaan berisiko.



Pembuatan keputusan dalam sesuatu situasi adalah ditentukan oleh kecukupan maklumat yang diperoleh dalam proses pembuatan keputusan.



Turut dibincangkan ialah proses-proses pembuatan keputusan rasional yang merangkumi langkah-langkah berikut: pertama, mentakrifkan masalah; kedua, mengenal pasti kriteria keputusan; ketiga, memperuntukkan pemberat kepada setiap kriteria; keempat, menjana penyelesaian alternatif; kelima, menilai setiap alternatif; dan keenam, memilih keputusan yang optimum.



Namun demikian, pembuatan keputusan yang rasional dihadkan oleh batasan-batasan tertentu seperti kerasionalan terbatas, kesilapan umum dan pembuatan keputusan dalam persekitaran yang berisiko.



Meskipun begitu, pembuatan keputusan masih boleh diperbaiki dengan beberapa kaedah.



Pertamanya, membuat keputusan dengan menggunakan peraturan dan ujian yang khusus seperti peraturan keutamaan, peraturan syarat minimum dan menjalankan pelbagai ujian pemboleh ubah dan kedua, membuat keputusan secara berkumpulan.



Terdapat beberapa kaedah pembuatan keputusan secara berkumpulan iaitu sumbangsaran, teknik kumpulan nominal dan teknik Delphi.



Walaupun pembuatan keputusan secara berkumpulan mempunyai banyak kelebihannya, ia juga mempunyai kelemahan-kelemahan yang tertentu.

Pemikiran berkumpulan

Sumbangsaran

Peraturan syarat minimum

Teknik Delphi

Peraturan keutamaan

Teknik kumpulan nominal


Topik



4

Reka Bentuk Organisasi


Menerangkan konsep struktur organisasi;

2.

Mengenal pasti organisasi;

3.

Membandingkan jenis-jenis struktur organisasi yang berbeza;

4.

Menjelaskan konsep autoriti dalam organisasi;

5.

Membezakan antara konsep pemusatan dengan konsep pemencaran;

6.

Menilai jenis-jenis reka bentuk kerja yang berbeza; dan

7.

Membincangkan kemunculan reka bentuk organisasi yang baru.

empat

faktor

yang

mempengaruhi

struktur

 PENGENALAN Apabila kita membincangkan reka bentuk organisasi, kita tidak boleh lari daripada membincangkan struktur organisasi. Struktur organisasi merujuk kepada pembangunan fungsi-fungsi organisasi yang dikumpulkan dan diselaraskan secara rasmi. Struktur organisasi merupakan susunan kerja di seksyen atau jabatan yang mengarahkan tingkah laku individu-individu dan kumpulan-kumpulan ke arah pencapaian objektif sesebuah organisasi. Ini adalah satu sistem yang menghubungkan tugas-tugas, aliran kerja dan saluran komunikasi antara individu-individu dan pelbagai kumpulan kerja dalam sesebuah organisasi. Tujuannya adalah untuk memudahkan penggunaan setiap sumber dan individu secara kolektif sebagai satu sistem pengurusan bagi mencapai objektif-objektif yang telah ditetapkan.


TOPIK 4

REKA BENTUK ORGANISASI



65

Suatu struktur organisasi biasanya dipaparkan dalam bentuk grafik yang dipanggil carta organisasi. Secara tradisionalnya, carta organisasi digambarkan dalam bentuk carta piramid dengan individu-individu di bahagian atas piramid mempunyai autoriti dan tanggungjawab-tanggungjawab yang lebih tinggi berbanding individu-individu yang berada di tahap bawah piramid tersebut.

4.1

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI

Terdapat empat faktor yang mempengaruhi struktur sesebuah organisasi iaitu strategi-strategi organisasi, saiz, teknologi dan faktor-faktor persekitaran. Kita akan membincangkan setiap faktor satu persatu.

4.1.1

Strategi Organisasi

Persoalan penting bagi sesebuah organisasi dalam mencapai objektif-objektifnya ialah bagaimana organisasi tersebut distrukturkan. Struktur-struktur yang tepat tidak semestinya menjamin kejayaan tetapi ia akan meningkatkan kebarangkalian kadar kejayaan. Ini bermakna struktur organisasi boleh membantu pihak pengurusan dalam mencapai objektif-objektif yang ditetapkan. Memandangkan objektif-objektif merupakan sebab strategi organisasi digubal, kedua-dua objektif dan strategi mestilah saling berkaitan. Secara khususnya, struktur organisasi perlu dirangka mengikut strategi-strategi yang telah digubal oleh organisasi tersebut. Dalam erti kata lain, perubahan-perubahan dalam strategi-strategi organisasi akan membawa kepada perubahan-perubahan dalam struktur organisasi tersebut. Perubahan-perubahan dalam struktur organisasi ini akan membantu memudahkan dan menyokong perubahan-perubahan dalam strategi organisasi tersebut. Walaupun kajian telah menyatakan pentingnya struktur organisasi dirangka mengikut strategi yang telah diputuskan, ianya adalah jelas di sini bahawa strategi bukanlah faktor utama yang perlu diambil kira. Proses memadankan struktur dengan strategi adalah suatu yang rumit dan ia mesti dilakukan melalui pemahaman yang mendalam tentang sejarah struktur organisasi semasa dan faktor-faktor lain seperti saiz organisasi, persekitaran dan teknologi.


66 

4.1.2

TOPIK 4


Saiz Organisasi

Terdapat banyak kaedah untuk mengukur saiz sesebuah organisasi. Ukuran yang sering digunakan adalah kuantiti jualan dan bilangan tenaga kerja. Saiz boleh mempengaruhi struktur sesebuah organisasi. Organisasi yang bersaiz kecil mempunyai kecenderungan untuk kurang pengkhususan kerja, kurang penstandardan dan lebih ke arah pemusatan pembuatan keputusan. Sementara itu, organisasi yang bersaiz besar mempunyai kecenderungan ke arah pengkhususan kerja, penstandardan dan pengagihan pembuatan keputusan. Ini bermakna organisasi yang lebih besar lebih menitikberatkan pengkhususan kerja, penjabatanan, pengembangan carta organisasi dan peraturan berbanding dengan organisasi yang lebih kecil saiznya.

4.1.3

Teknologi

Antara faktor lain yang mempengaruhi struktur organisasi adalah teknologi. Teknologi merujuk kepada bagaimana sesebuah organisasi mengubah inputnya menjadi output atau pengeluaran. Setiap organisasi akan mempunyai sekurangkurangnya sejenis teknologi yang mengubahkan sumber-sumber kewangan, tenaga kerja dan fizikal kepada produk atau perkhidmatan. Tahap rutin adalah satu aspek yang membezakan teknologi, sama ada teknologi itu adalah aktiviti rutin atau aktiviti bukan rutin. Aktiviti-aktiviti yang bukan rutin merupakan sesuatu yang khusus misalnya operasi pengeluaran produk dan perkhidmatan yang spesifik mengikut keperluan pengguna-pengguna seperti yang diamalkan oleh tukang jahit, tukang masak dan tukang gunting rambut. Apakah hubungan antara struktur dan teknologi? Tugas-tugas rutin biasanya mempunyai kecenderungan ke arah struktur penjabatanan yang lebih besar. Oleh yang demikian, aktiviti-aktiviti rutin mewujudkan struktur-struktur yang lebih berpusat, manakala aktiviti-aktiviti bukan rutin banyak bergantung kepada kepakaran seseorang individu, sebagai contoh, tukang gunting; ini akan mewujudkan satu struktur yang lebih terpencar. Bagi memudahkan pemahaman anda, sila teruskan pembacaan anda tentang contoh berikut. Sekiranya operasi tersebut berdasarkan teknologi yang rutin di mana pengeluaran produk dan perkhidmatan dihasilkan secara pukal seperti kilang pakaian yang beroperasi dengan cara yang lebih formal, maka lebih banyak penjabatanan, pengkhususan kerja dan pematuhan terhadap peraturan dan undang-undang akan dibuat. Sebaliknya jika organisasi tersebut beroperasi dengan teknologi bukan rutin seperti perniagaan tukang gunting rambut, ia tidak memerlukan banyak penjabatanan, pengkhususan kerja dan pematuhan yang ketat kepada peraturan, seperti yang dikehendaki oleh sebuah kilang. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 4

4.1.4




67

Persekitaran

Faktor seterusnya adalah persekitaran. Setiap organisasi akan menghadapi pengaruh-pengaruh luaran yang memberi kesan kepada kewujudan sesebuah organisasi, yang dikenali sebagai pengaruh persekitaran atau faktor-faktor yang khusus atau umum. Mengapakah persekitaran memberi kesan ke atas struktur sesebuah organisasi? Ini kerana perubahan-perubahan dalam persekitaran tidak dapat ditentukan. Sesetengah organisasi akan menghadapi persekitaran statik, manakala sesetengah akan menghadapi persekitaran yang dinamik. Persekitaran yang statik lebih selamat daripada persekitaran yang dinamik kerana tidak perlu risau dengan persekitaran yang tidak menentu. Memandangkan ketidaktentuan dalam persekitaran boleh menggugat keberkesanan organisasi, pihak pengurusan akan cuba sedaya upaya untuk mengurangkan ancaman tersebut. Salah satu cara mengurangkan ketidaktentuan dalam persekitaran ialah dengan membuat perubahan kepada struktur organisasi tersebut.

LATIHAN 4.1 Senaraikan faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.

4.2 4.2.1

MEREKA BENTUK STRUKTUR ORGANISASI Penjabatanan

Struktur organisasi diwujudkan berdasarkan jenis-jenis penjabatanan. Penjabatanan bermaksud pembahagian kerja dan pekerja kepada unit-unit organisasi yang berbeza, yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugastugas yang diberi. Setiap individu dalam unit-unit yang berbeza akan bekerja dan semua hasil kerja akan disasarkan ke arah objektif-objektif yang telah ditentukan. Terdapat lima jenis penjabatanan iaitu penjabatanan berdasarkan fungsi, produk, pelanggan, lokasi geografi dan matriks. Kelima-lima jenis penjabatanan ini boleh dilihat dalam Rajah 4.1 berikut.


68 

TOPIK 4


Rajah 4.1: Jenis-jenis penjabatanan

(a)

Penjabatanan Fungsian Penjabatanan fungsian menyelaraskan, kerja dan pekerja melalui unit-unit yang berbeza dan setiap unit bertanggungjawab untuk fungsi perniagaan atau bidang kepakaran yang tertentu. Contohnya, penjabatanan yang mengikut fungsi-fungsi atau bidang-bidang yang sama adalah akaun, jualan, pemasaran, pengeluaran, operasi dan jabatan sumber manusia. Penjabatanan yang berasaskan fungsi digunakan secara meluas oleh organisasi. Rajah 4.2 menunjukkan penjabatanan fungsian dengan lebih jelas lagi.

Rajah 4.2: Contoh penjabatanan fungsian Jabatan jenis ini mempunyai beberapa kelebihan. Pertama, ia membolehkan kerja dilaksanakan oleh individu-individu yang berkelayakan dan berkemahiran dalam bidang berkenaan. Kelebihan kedua pula ialah ia dapat mengurangkan kos dengan mengurangkan pertindihan kerja dan penggunaan sumber-sumber dalam organisasi. Ketiga, setiap individu dalam jabatan yang sama akan memperoleh pengalaman kerja atau latihan, komunikasi dan penyelarasan yang sama, seterusnya ia dapat mengurangkan masalah kepada pengurusan. Walau bagaimanapun, penjabatan jenis ini juga mempunyai beberapa kelemahan, seperti kesukaran untuk menyelaras antara jabatan-jabatan. Penjabatanan berfungsi boleh menyebabkan kelewatan dalam pembuatan keputusan dan menghasilkan golongan pengurus dan pekerja yang terbatas daripada segi pengalaman dan kepakaran. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 4

(b)




69

Penjabatanan Produk Penjabatanan ini adalah berdasarkan kepada produk-produk dan kerja pekerja-pekerja dalam unit-unit yang berbeza, masing-masing dengan tanggungjawab untuk menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan. Berdasarkan Rajah 4.3 berikut, setiap jabatan mewakili satu jenis output atau pengeluaran organisasi. Sesebuah organisasi yang mengamalkan penjabatanan jenis output seperti ini mempunyai beberapa kelebihan. Salah satu kelebihan yang utama adalah ia membolehkan pengurus dan pekerja mengembangkan pengalaman dan kepakaran mereka yang berkaitan dengan aktiviti keseluruhan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan. Selain daripada itu, struktur jabatan berdasarkan produk membolehkan pengurusan menilai prestasi kerja bagi setiap unit kerja. Namun demikian, penjabatanan produk juga mempunyai beberapa kelemahan. Pengurus-pengurus mungkin memberi tumpuan kepada produk mereka sehingga mengabaikan aspek lain dalam organisasi. Kos pentadbiran mungkin juga meningkat kerana setiap produk mempunyai pakar-pakar bidang fungsiannya sendiri.

Rajah 4.3: Contoh penjabatanan produk

(c)

Penjabatanan Pengguna Penjabatanan jenis ini menyelaras kerja dan pekerja dalam unit-unit yang berbeza yang bertanggungjawab kepada jenis-jenis pengguna tertentu sahaja. Kelebihan jabatan berasaskan pengguna ini adalah organisasi akan dapat menumpukan segala usahanya dalam memenuhi keperluan pengguna. Oleh itu, sesebuah organisasi akan menubuhkan unit-unit yang berbeza untuk menyediakan perkhidmatan kepada pengguna-pengguna yang tertentu. Di samping itu, ia juga membolehkan organisasi mengkhusus dan menyesuaikan produk dan perkhidmatan untuk memenuhi keperluan dan menyelesaikan masalah-masalah pengguna. Beberapa kelemahan penjabatanan ini adalah wujudnya pertindihan kerja dan penggunaan sumber dan kesukaran untuk menyelaraskan antara jabatan-jabatan yang menyediakan perkhidmatan kepada jenis-jenis Copyright © Open University Malaysia (OUM)

70 

TOPIK 4


pengguna yang berbeza. Penjabatanan pengguna menyebabkan pekerjapekerja terlalu menumpukan usaha kepada memenuhi keperluan pelanggan sehingga ia menjejaskan prestasi perniagaan organisasi tersebut. Sila rujuk Rajah 4.4 berikut untuk memahami dengan lebih baik tentang penjabatanan jenis ini.

Rajah 4.4: Contoh penjabatanan pengguna

(d)

Penjabatanan Geografi Penjabatanan geografi menyelaraskan kerja dan pekerja daripada unit-unit yang berbeza yang bertanggungjawab untuk menjalankan aktiviti-aktiviti perniagaan di lokasi geografi yang tertentu. Kelebihan jabatan berasaskan lokasi geografi ini adalah keupayaan organisasi untuk bertindak balas dengan cepat dan cekap terhadap keperluan pasaran-pasaran tertentu yang mana merupakan dalam skop tanggungjawab sesebuah jabatan. Kelebihan ini adalah lebih penting apabila produk dan perkhidmatan yang dihasilkan dipasarkan ke negaranegara yang berbeza. Selain itu, ia juga membantu untuk mengurangkan kos dengan mengagihkan sumber-sumber organisasi tersebut lebih dekat kepada pengguna-pengguna sasaran. Kelemahannya pula ialah ia mewujudkan pertindihan kerja dan penggunaan sumber-sumber organisasi. Selain itu, kesukaran akan timbul dalam menyelaraskan antara jabatan-jabatan memandangkan jabatan-jabatan berada di kawasan geografi yang terletak jauh antara satu sama lain. Rajah 4.5 menggambarkan penjabatanan geografi.

Rajah 4.5: Contoh penjabatanan geografi


TOPIK 4

(e)




71

Penjabatanan Matriks Struktur ini menggabungkan dua atau lebih jenis penjabatanan pada masa yang sama. Terdapat beberapa faktor yang membezakan penjabatanan matriks daripada struktur-struktur yang lain iaitu dalam penjabatanan matriks, pekerja-pekerja melaporkan kepada dua orang penyelia atau pengurus yang berlainan. Selain itu, ia juga menuju ke arah fungsi interaktif bersilang yang tidak boleh dilakukan pada jenis-jenis penjabatanan yang lain. Kelebihan jabatan matriks adalah ia membolehkan organisasi untuk menguruskan dengan cekap projek-projek atau aktivitiaktiviti yang berskala besar dan kompleks. Kelemahan struktur matriks adalah ia memerlukan tahap koordinasi yang lebih tinggi untuk menguruskan kerumitan yang terlibat dalam usaha menjalankan projek-projek besar atau projek-projek yang mempunyai banyak peringkat untuk disiapkan. Keadaan ini sering menyebabkan jabatan matriks memberi tumpuan kepada konflik kuasa dan kekeliruan di kalangan pekerja yang perlu melaporkan diri kepada lebih daripada seorang penyelia atau pengurus. Selain itu, jabatan matriks tersebut juga memerlukan kemahiran pengurusan di peringkat yang lebih tinggi berbanding dengan lain-lain jenis penjabatanan.

LATIHAN 4.2 Terangkan konsep penjabatanan dan nyatakan satu kelebihan dan satu kelemahan bagi setiap penjabatanan yang anda tahu.

SEMAK KENDIRI 4.1 Apakah jenis penjabatanan yang diamalkan oleh organisasi anda?

4.3

AUTORITI

Autoriti adalah sebahagian daripada struktur organisasi. Autoriti bermaksud hak untuk memberi arahan, mengambil tindakan dan membuat keputusan yang berkaitan dengan aktiviti-aktiviti untuk mencapai objektif-objektif sesuatu organisasi. Kuasa atau autoriti merujuk kepada hak yang diberi kepada jawatan pengurusan yang merupakan pihak berkuasa dalam sesebuah organisasi. Autoriti biasanya disalurkan daripada atas ke bawah, iaitu, kepada peringkat Copyright © Open University Malaysia (OUM)

72 

TOPIK 4


pengurusan bawahan. Autoriti diletakkan pada sesuatu jawatan tanpa mengambil kira faktor-faktor peribadi pemegang jawatan tersebut. Hak ini wujud berdasarkan kedudukan rasmi dalam sesebuah organisasi. Apabila seseorang meninggalkan kedudukan rasminya, autoriti masih kekal dengan jawatan tersebut.

4.3.1

Rantaian Arahan

Dalam Rajah 4.6, terdapat garisan-garisan yang menghubungkan segi empat tepat di bahagian paling atas dengan segi empat tepat yang berada di bahagian yang lebih rendah. Garisan-garisan ini dikenali sebagai rantaian arahan. Rantaian arahan menerangkan tentang siapa melapor kepada siapa dalam sesebuah organisasi. Individu-individu dalam segi empat tepat yang paling atas mempunyai kuasa terhadap individu-individu dalam segi empat tepat yang lebih rendah, mengikut garisan-garisan yang menghubungkan mereka. Individuindividu di peringkat paling atas mempunyai hak untuk memberi arahan, mengambil tindakan dan membuat keputusan tentang kerja individu-individu (subordinat) yang berada di bawah mereka. Individu-individu di peringkat yang lebih rendah mesti melaporkan semua aspek kerja mereka kepada orang-orang di peringkat atas daripada mereka mengikut rantaian arahan tersebut. Bagi mengelakkan peringkat bawahan daripada kekeliruan dan konflik kuasa akibat daripada keperluan untuk melaporkan kepada lebih daripada seorang pengurus, perpaduan arahan diperlukan dalam sesebuah organisasi. Kesepakatan arahan adalah prinsip pengurusan yang menyatakan bahawa pekerja-pekerja hanya melaporkan kepada seorang pengurus pada satu-satu masa. Dalam erti kata lain, hanya seorang pengurus diberi kuasa untuk menjadi pemimpin pada satu-satu masa atau untuk sebarang aktiviti dalam sesebuah organisasi.

Rajah 4.6: Rantaian arahan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 4

4.3.2




73

Autoriti Lini dan Staf

Dimensi autoriti yang seterusnya membezakan antara autoriti lini dengan autoriti staf. Perbezaan antara kedua-duanya ditunjukkan dalam Jadual 4.1. Autoriti lini dan autoriti staf perlu bekerjasama antara satu sama lain untuk mengekalkan kecekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi. Untuk memastikan kedua-duanya bekerja dengan produktif, pihak pengurusan mesti memastikan yang kedua-dua kumpulan autoriti ini memahami misi organisasi tersebut, mempunyai objektif-objektif yang khusus dan yakin bahawa perkongsian mereka itu dapat membantu organisasi mencapai objektifobjektifnya. Jadual 4.1: Perbezaan antara Autoriti Lini dan Autoriti Staf Autoriti Lini

Autoriti Staf

Autoriti lini berhak membuat keputusan dan memberi arahan kepada pekerjapekerja yang diletakkan di bawah rantaian arahannya. Pengarah, yang mempunyai autoriti lini, berhak memberi arahan kepada pengurus-pengurus di bawahnya. Pada umumnya, autoriti lini adalah berhubung kait dengan urusan-urusan yang melibatkan sistem pengurusan organisasi terutamanya dalam semua aspek yang berkaitan dengan kerja dan perlakuan yang berhubung kait dengan usaha-usaha untuk mencapai objektif-objektif yang telah ditetapkan. Autoriti lini membantu mereka yang menerimanya untuk bekerja dan memastikan kecekapan aktiviti-aktiviti di bawah tanggungjawab mereka.

Autoriti staf pula melibatkan hak untuk memberi nasihat dan bantuan kepada pihak-pihak yang mempunyai autoriti lini dan juga pekerja-pekerja lain, meskipun mereka bukan bawah rantaian tersebut. Perlu diingatkan bahawa autoriti staf adalah hanya untuk memberikan nasihat dan bantuan dan bukannya memberi arahan seperti autoriti lini. Autoriti staf membolehkan sesetengah pihak untuk membantu dalam meningkatkan keberkesanan autoriti lini melaksanakan tugas-tugas di bawah tanggungan mereka.

4.3.3

Fungsi Lini dan Staf

Istilah „lini dan staf‰ digunakan untuk menerangkan pelbagai fungsi dalam sesebuah organisasi. Fungsi lini adalah satu aktiviti yang menyumbang secara langsung kepada pengeluaran dan jualan produk dan perkhidmatan sesebuah organisasi kepada pengguna-pengguna. Sebagai contoh, aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh jabatan pengeluaran dan pemasaran dikenali sebagai fungsi lini. Fungsi staf pula merupakan satu aktiviti yang menyumbang secara tidak langsung kepada pengeluaran dan jualan produk dan perkhidmatan sesebuah organisasi termasuklah aktiviti-aktiviti pendukungnya. Khususnya, fungsi staf Copyright © Open University Malaysia (OUM)

74 

TOPIK 4


dalam sesebuah organisasi adalah aktiviti yang dijalankan oleh jabatan-jabatan seperti akaun, sumber manusia dan undang-undang. Sebagai contoh, pengurus jabatan pemasaran boleh meminta nasihat daripada jabatan undang-undang untuk memastikan yang perkataan-perkataan yang digunakan dalam iklan-iklan tertentu adalah selaras dengan undang-undang.

4.3.4

Jangkauan Kawalan

SEMAK KENDIRI 4.2 Sebelum anda menyambung bacaan, sila renung sejenak. Apakah yang anda faham dengan terma „jangkauan kawalan‰? Jangkauan kawalan merujuk kepada bilangan pekerja yang melapor terus kepada seseorang pengurus atau penyelia. Ahli-ahli teori pengurusan klasik seperti Henri Fayol percaya bahawa strukturstruktur organisasi adalah menegak dan terdiri daripada beberapa peringkat pengurusan yang mempunyai jangkauan kawalan yang terhad. Jangkauan kawalan yang terhad ini membolehkan organisasi untuk meningkatkan usahausahanya dalam memantau kakitangannya. Jangkauan kawalan yang terhad bermakna bilangan pekerja yang diletakkan di bawah penyeliaan seorang pengurus adalah kecil; justeru memastikan penyeliaan yang lebih rapi. Walau bagaimanapun, organisasi-organisasi yang mempunyai struktur organisasi yang panjang dan jangkauan kawalan yang terhad akan menanggung kos yang lebih tinggi terutamanya gaji pekerja. Kos yang tinggi adalah disebabkan oleh struktur organisasi menegak yang mana ia memerlukan peringkat pengurusan yang berganda. Selain itu, peringkat pengurusan berganda ini merupakan punca kelewatan dalam pembuatan keputusan dan kakitangan/pengurus mempunyai kecenderungan untuk merujuk masalah mereka kepada pihak pengurusan atasan. Kreativiti di kalangan pekerja akan menjadi terhad kerana kawalan ketat dan kurang kebebasan yang diberikan oleh pihak pengurusan. Pada masa ini, kebanyakan organisasi mengamalkan jangkauan kawalan yang luas kerana ia mampu mengurangkan kos, mempercepatkan proses pembuatan keputusan, meningkatkan kreativiti dan kefleksibelan, mengurangkan jurang terhadap pengguna-pengguna dan memberikan kuasa kepada pekerja-pekerja. Pada masa yang sama, organisasi tersebut berusaha untuk memastikan yang jangkauan kawalan yang luas ini tidak menjejaskan organisasi dengan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 4




75

menyediakan latihan kepada semua pekerja supaya mereka lebih memahami keperluan kerja mereka dan menggunakan bantuan rakan-rakan mereka untuk menyelesaikan isu-isu yang timbul.

LATIHAN 4.3 Terangkan secara ringkas perkara-perkara berikut: (a)

Maksud rantaian arahan.

(b)

Perbezaan antara autoriti lini dengan fungsi lini.

(c)

Maksud jangkauan kawalan.

4.4

PEMUSATAN DAN PEMENCARAN

Dalam subtopik ini, kita akan membincangkan tahap pemusatan dalam sesebuah organisasi. Pemusatan merupakan satu situasi di mana hampir semua kawalan adalah berpusat, terutamanya kawalan dalam pembuatan keputusan kepada satu pihak iaitu pengurusan tertinggi dalam sesebuah organisasi. Organisasi-organisasi yang mengamalkan kaedah ini menyerahkan kuasa kepada pengurus-pengurus untuk membuat keputusan, walaupun ia melibatkan perkara yang remeh. Pemencaran merupakan satu situasi di mana sejumlah kuasa diturunkan kepada subordinat atau pekerja di peringkat yang lebih rendah di sesebuah organisasi. Organisasi-organisasi yang mengamalkan pemencaran mempunyai lebih banyak penugasan kuasa di semua peringkat. Sejauh mana sesebuah organisasi perlu memusatkan atau memencar kawalan bergantung kepada keadaan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Seperti yang diterangkan sebelum ini, organisasi-organisasi yang besar akan mendapat lebih banyak kelebihan dengan mengamalkan pemencaran. Apabila saiz organisasi berkembang, pihak pengurusan perlu menangani pengembangan dan peningkatan tanggungjawab dan pelbagai jenis tugas yang mesti dilaksanakan. Delegasi adalah satu langkah yang berkesan yang boleh membantu pengurus dalam menangani isu penambahan beban kerja. Dalam isu-isu lain, pengurusan peringkat atasan mungkin berpendapat bahawa organisasi telah menjadi terlalu besar dan mempunyai tahap delegasi yang tinggi. Salah satu petanda yang Copyright © Open University Malaysia (OUM)

76 

TOPIK 4


organisasi itu telah menjadi terlalu besar ialah dengan peningkatan dalam kos buruh yang lebih tinggi berbanding kos-kos lain dalam organisasi tersebut. Oleh itu, peningkatan pemusatan dalam aktiviti-aktiviti tertentu boleh membantu mengurangkan keperluan tenaga kerja, yang juga akan mengurangkan kos buruh kepada tahap yang boleh diterima. Sekiranya organisasi-organisasi menghadapi keadaan di mana penggunapengguna produk dan perkhidmatan berada di tempat-tempat yang berbeza, maka pemencaran haruslah diamalkan. Pemencaran mampu meletakkan sumber-sumber pengurusan lebih hampir kepada pengguna-pengguna dan dengan berbuat demikian, organisasi tersebut akan dapat memberi tindak balas dengan lebih cepat terhadap perubahan dari segi citarasa pengguna. Sekiranya organisasi tersebut memerlukan pembuatan keputusan yang pantas untuk mengatasi semua masalah yang dihadapi, pemencaran merupakan pilihan yang terbaik. Pemencaran boleh mengurangkan birokrasi dan membolehkan pekerja-pekerja di peringkat bawahan membuat keputusan dengan lebih cepat apabila berhadapan dengan sesuatu masalah. Sekiranya kreativiti diperlukan dalam sesebuah organisasi, maka pemencaran juga merupakan pilihan terbaik. Pemencaran memberikan penugasan kuasa yang akan memberikan kebebasan dalam mencari pilihan yang terbaik untuk mewujudkan atau menyelesaikan sesuatu isu. Selain itu, kebebasan yang diberikan kepada pekerja dapat menggalakkan kreativiti dan inovasi dalam teknik kerja atau produk.

4.5

REKA BENTUK KERJA

Reka bentuk kerja menentukan aktiviti-aktiviti yang dilakukan oleh pekerjapekerja atau sekumpulan pekerja. Ia menentukan bagaimana dan di mana kerja tersebut mesti dilakukan serta oleh siapa. Selain itu, reka bentuk kerja juga termasuk alat-alat dan kelengkapan yang akan digunakan semasa menjalankan aktiviti-aktiviti kerja. Objektif reka bentuk kerja adalah untuk mencapai produktiviti. Kejayaan reka bentuk kerja mengambil kira faktor kecekapan dalam menjalankan aktiviti-aktiviti tersebut. Dalam erti kata lain, reka bentuk kerja boleh memastikan persekitaran kerja yang sihat dan selamat bagi pekerja-pekerja dalam jangka masa pendek dan panjang.


TOPIK 4

4.5.1




77

Pengkhususan Kerja

Pengkhususan kerja merujuk kepada tindakan menyerahkan kandungankandungan bahagian yang lebih kecil daripada keseluruhan kerja atau proses kepada individu-individu. Sebagai contoh, proses keseluruhan penyediaan burger terdiri daripada aktiviti-aktiviti kecil seperti menggoreng daging, menyediakan sayur-sayuran, menyediakan ban dan membungkusnya. Dalam kes ini, pengkhususan kerja mungkin boleh dilakukan kerana langkahlangkahnya mudah dipelajari dan tidak banyak aktiviti yang dipelbagai dan aktiviti-aktivitinya pula kerap berulang. Seorang pekerja yang bertanggungjawab melakukan pembungkusan akan mengendalikan aktiviti yang mudah untuk dipelajari. Kepelbagaian kerja adalah rendah (hanya perlu untuk membungkus) dan tahap pengulangannya adalah tinggi (pembungkusan). Salah satu kelemahan pengkhususan kerja adalah dalam kes-kes di mana tugasnya senang, maka orang yang menjalankan tugas tersebut akan mudah merasa bosan. Ia menyebabkan tahap kepuasan kerja yang rendah dan kadar ketidakhadiran menjadi tinggi dan selepas itu ia boleh menyebabkan organisasi mempunyai kadar pusing ganti pekerja yang tinggi. Sebab utama pengkhususan kerja dilaksanakan adalah ia lebih menjimatkan. Dengan adanya pengkhususan kerja, contohnya tugas membungkus burger, ia mengambil masa yang lebih singkat untuk mempelajarinya dan menjadi mahir. Jika terdapat pekerja yang telah meletak jawatan atau tidak datang bekerja, organisasi tersebut hanya akan menghadapi penurunan kecil dari segi produktiviti apabila pekerja baru diambil sebagai pengganti. Selain daripada itu, apabila reka bentuk kerja adalah mudah, upah atau gaji yang ditawarkan juga adalah rendah. Kerja yang mudah tidak memerlukan gaji yang tinggi untuk menarik perhatian pekerja-pekerja.

4.5.2

Pusingan, Perluasan dan Pengayaan Kerja

Disebabkan oleh kecekapan pengkhususan kerja, organisasi-organisasi mendapati sukar untuk menghapuskan pelaksanaannya. Oleh yang demikian, mereka bentuk semula kerja adalah penting untuk mengekalkan kelebihankelebihan pengkhususan kerja. Tiga kaedah telah diperkenalkan, iaitu pusingan kerja, perluasan kerja dan pengayaan kerja. Pusingan kerja diamalkan untuk mengatasi kelemahan-kelemahan pengkhususan kerja dengan memindahkan pekerja-pekerja daripada satu jenis pengkhususan kepada pengkhususan yang lain secara berkala. Sebagai contoh, pekerja-pekerja yang bertanggungjawab membungkus burger dipindahkan kepada aktiviti Copyright © Open University Malaysia (OUM)

78 

TOPIK 4


menggoreng daging. Tujuan pusingan kerja adalah untuk menyediakan pekerjapekerja dengan pelbagai aktiviti dan juga peluang untuk memanfaatkan kemahiran yang berbeza. Penggiliran kerja membolehkan organisasi untuk terus mengamalkan pengkhususan kerja. Selain itu, kepelbagaian aktiviti juga akan dapat mengurangkan kebosanan pekerja-pekerja dan memberi kepuasan kerja yang lebih. Perluasan kerja adalah satu lagi kaedah untuk mengatasi kelemahan pengkhususan kerja. Perluasan kerja melibatkan penambahan bilangan tugas dalam sesuatu aktiviti. Sebagai contoh, sebelum ini, pekerja hanya perlu mengendalikan pembungkusan burger tetapi apabila skop kerja diperluaskan, pekerja tersebut tidak lagi hanya menjalankan aktiviti pembungkusan tetapi juga melaksanakan aktiviti-aktiviti lain seperti menuang sos dan melabel burger. Walaupun ramai pekerja mengadu yang mereka tertekan disebabkan perluasan kerja, namun yang lain merasakan bahawa perluasan kerja memberikan mereka peluang untuk membangunkan kemahiran yang lain. Pengayaan kerja melibatkan peningkatan dalam bilangan tugas dalam aktiviti dan memberi kuasa serta kawalan kepada pekerja-pekerja dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan kerja mereka. Ahli-ahli psikologi termasuklah Frederick Herzberg menyatakan bahawa pekerja-pekerja yang hanya mengendalikan tugas yang sedikit akan mudah menjadi bosan. Pekerja tidak menginginkan aktiviti-aktiviti yang mudah dan kurang mencabar. Ahli-ahli psikologi yang lain seperti Herzberg, Maslow dan Alderfer percaya bahawa apa yang diperlukan oleh pekerja-pekerja daripada aktiviti-aktiviti kerja mereka adalah pencapaian kerja yang dihasilkan daripada menjalankan kerja dengan jayanya dan pengiktirafan bagi kejayaan yang datang daripada kemahiran dan potensi yang mereka miliki. Pengayaan kerja cuba menangani isu-isu ketidakpuasan hati mereka dengan menambah cabaran kerja. Pengayaan kerja yang disyorkan oleh Herzberg adalah berdasarkan dua faktor pendekatan motivasi. Pengayaan kerja bermakna membina pendorongpendorong (motivator) dalam aktiviti-aktiviti kerja untuk menjadikan kerja tersebut lebih menarik dan mencabar. Ini boleh dilakukan dengan memberikan pekerja-pekerja sedikit kebebasan dan membenarkan mereka merancang dan memeriksa tugas, yang lazimnya dilakukan oleh penyelia atau pegawai atasan mereka. Pekerja boleh diberikan tanggungjawab secara individu dalam menentukan tahap kemajuan kerja mereka dan juga untuk membetulkan kesilapan mereka sendiri. Apabila kerja tersebut menjadi lebih mencabar dan tanggungjawab pekerja bertambah, maka motivasi dan minat mereka juga turut bertambah.


TOPIK 4




79

LATIHAN 4.4 Berdasarkan pemahaman anda, terangkan secara ringkas yang berikut: (a)

Perluasan kerja;

(b)

Pengayaan kerja; dan

(c)

Pusingan kerja.

4.6

REKA BENTUK PROSES ORGANISASI

Reka bentuk organisasi terbahagi kepada dua jenis iaitu organisasi mekanistik dan organisasi organik. Organisasi mekanistik adalah sebuah organisasi yang dikategorikan mengikut pengkhususan kerja dan tanggungjawab, peranan yang tetap dan rantaian arahan yang lebih ketat yang disebabkan oleh kawalan berpusat dan komunikasi menegak. Organisasi jenis ini adalah yang paling sesuai untuk perniagaan yang stabil dan tidak berubah-ubah. Sebuah organisasi organik merupakan sebuah organisasi yang dikategorikan berdasarkan takrif kerja dan tanggungjawab yang luas, peranan yang berubahubah dan pemencaran dan komunikasi mendatar. Organisasi organik adalah yang paling sesuai untuk perniagaan yang dinamik dan sentiasa berubah. Kriteria utama yang membezakan antara kedua-dua pendekatan ini ialah organisasi mekanistik memberi tumpuan kepada struktur organisasi, manakala organisasi organik pula lebih tertumpu kepada proses organisasi yang merangkumi himpunan aktiviti-aktiviti dalam organisasi yang menukarkan input kepada output yang mempunyai nilai kepada pelanggan-pelanggan.

4.6.1

Kemunculan Reka Bentuk Organisasi Baru

Sejak awal 1980an, pengurusan organisasi sudah mula memikirkan beberapa reka bentuk organisasi yang baru. Tujuannya adalah untuk membangunkan pilihan untuk reka bentuk baru agar organisasi tersebut dapat bersaing dengan lebih kompetitif. Dalam bahagian ini, empat reka bentuk organisasi baru akan diterangkan ă struktur pasukan, organisasi modular, organisasi maya dan organisasi tanpa sempadan.


80 

(a)

TOPIK 4


Struktur Pasukan Penggunaan pasukan telah menjadi semakin popular dalam menyelaras aktiviti-aktiviti kerja. Kriteria utama dalam struktur pasukan adalah disintegrasi jabatan dan pemencaran dalam pembuatan keputusan kepada tahap pasukan kerja. Bagi organisasi yang kecil daripada segi saiznya, keseluruhan organisasi tersebut boleh dilihat sebagai satu pasukan. Organisasi yang lebih besar mempunyai struktur pasukan yang melengkapi apa yang kita panggil birokrasi. Ini membolehkan organisasi tersebut mencapai penstandardan yang cekap yang diamalkan oleh birokrasi selain daripada mempunyai unsur fleksibiliti yang datang bersama struktur pasukan. Penggunaan pasukan seperti pasukan tunggal dan pasukan silang fungsi akan meningkatkan lagi produktiviti dan kecekapan dalam sesebuah organisasi.

SEMAK KENDIRI 4.3 Sejauh manakah anda bersetuju dengan penggunaan pasukan dalam melaksanakan kerja?

(b)

Organisasi Modular Setiap organisasi mempunyai kelebihan dan keunikan masing-masing dalam menghasilkan produk atau perkhidmatan kepada pelangganpelanggan mereka. Kelebihan dan keunikan ini terkandung dalam aktiviti teras perniagaan di mana organisasi dapat melaksanakannya dengan baik, cepat dan murah berbanding dengan organisasi-organisasi lain.

Sebuah organisasi modular akan menyumber luar aktiviti-aktiviti perniagaannya kepada organisasi-organisasi, pembekal-pembekal, pakar-pakar dan konsultan-konsultan yang lain.

Maksud perkataan „modular‰ digunakan sebagai aktiviti-aktiviti perniagaan boleh „dibeli‰ daripada organisasi-organisasi lain bagi tujuan menambahkan aktiviti-aktiviti dan boleh digugurkan apabila mereka tidak diperlukan lagi. Organisasi modular mempunyai beberapa kelebihan. Sebagai contoh, bayaran bagi aktiviti-aktiviti penyumberan luar seperti buruh, tenaga pakar atau keupayaan pengeluaran hanya berlaku apabila transaksi tersebut diperlukan. Ini akan menyebabkan kos yang ditanggung adalah Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 4




81

lebih rendah jika semua aktiviti tersebut diuruskan dengan sendiri. Kedua, aktiviti penyumberan luar dapat memberi tumpuan kepada tugasnya yang sendiri sekali gus memastikan prestasi yang lebih baik. Namun demikian, untuk mengekalkan kelebihan-kelebihan ini, terdapat beberapa prasyarat yang mesti dipenuhi terlebih dahulu. Syarat yang paling penting adalah organisasi modular memerlukan kerjasama yang erat dengan organisasi-organisasi yang melakukan aktiviti perniagaan penyumberan luar. Walau bagaimanapun, organisasi modular juga mempunyai kelemahan-kelemahan tertentu. Kelemahan yang paling kritikal bagi organisasi modular adalah hilangnya kawalan apabila aktiviti perniagaan melibatkan penyumberan luar kepada organisasi-organisasi lain. Selain itu, organisasi juga mungkin mengurangkan kelebihan daya saingnya secara tidak disedari melalui dua cara. Pertama, perubahan dalam teknologi dan persaingan boleh menyebabkan keadaan di mana aktivitiaktiviti penyumberan luar yang pada awalnya telah dikenal pasti sebagai aktiviti sampingan kemudiannya menjadi saingan kepada organisasi tersebut. Kedua, organisasi yang menerima aktiviti penyumberan luar boleh menjadi pesaing pada satu hari nanti. (c)

Organisasi Maya

Sebuah organisasi maya adalah sebuah organisasi yang telah menjadi sebahagian daripada sebuah rangkaian perniagaan. Organisasi-organisasi maya wujud dalam satu rangkaian yang berkongsi kepakaran, kos, keupayaan, pasaran dan pelanggan secara kolektif bagi mengatasi masalahmasalah pelanggan atau mengeluarkan produk-produk atau perkhidmatanperkhidmatan yang tertentu.

Syarikat pengeluar kasut, Puma, merupakan salah satu contoh sebuah organisasi maya. Puma bertanggungjawab bagi strategi dan pasaran di Jerman. Satu rangkaian firma kecil di Asia juga mengendalikan pembelian dan pengedaran bahan-bahan mentah yang akan digunakan untuk menghasilkan kasut sukan Puma. Organisasi yang berbeza di China, Taiwan dan Indonesia adalah bertanggungjawab untuk menghasilkan kasut Puma. Rangkaian organisasi yang berbeza mengendalikan rangkaian jualan dan pengedaran produk yang beroperasi di Afrika, Asia, Australia, Eropah, Amerika Utara dan Amerika Selatan. Secara keseluruhannya, 80 organisasi yang berbeza dari seluruh dunia terlibat dalam membuat dan menjual kasut sukan Puma.


82 

TOPIK 4


Tidak seperti organisasi-organisasi modular yang boleh dilihat sebagai stabil dan mempunyai hubungan yang berpanjangan dengan organisasiorganisasi yang berurusan dengannya, organisasi maya mempunyai hubungan yang lebih singkat dan sementara dengan organisasi-organisasi yang berada dalam rangkaiannya. Oleh itu, komposisi organisasi maya sering berubah-ubah. Gabungan organisasi yang menjadi rakan kongsi dalam rangkaiannya bergantung kepada kepakaran yang diperlukan untuk menyelesaikan sebarang masalah atau menghasilkan produk dan perkhidmatan yang khusus kepada pengguna. Organisasi maya ini mempunyai kelebihan-kelebihannya yang tersendiri. Salah satu kelebihan organisasi maya adalah ia membolehkan organisasi yang terlibat dalam rangkaian untuk berkongsi semua kos yang terlibat. Oleh kerana ahli-ahli rangkaian boleh menggabungkan usaha mereka dalam memenuhi keperluan-keperluan pengguna dengan pantas, mereka akan dapat bertindak dengan pantas dan fleksibel. Selain itu, oleh sebab ahli-ahli melakukan yang terbaik, secara teorinya organisasi maya akan mampu menghasilkan produk dan perkhidmatan yang terbaik dalam semua aspek. Kelemahan yang dihadapi oleh organisasi modular juga dihadapi oleh organisasi maya. Apabila aktiviti perniagaan disumber keluar, ia akan menjadi sukar untuk dikawal terutamanya dari segi kualiti kerja yang dihasilkan oleh rakan dalam rangkaian. Sebaliknya, kelemahan yang paling ketara bagi organisasi maya adalah pelaksanaan organisasi maya memerlukan tahap kepakaran pengurusan yang tinggi demi memastikan rangkaian organisasi yang terlibat akan bekerjasama dengan lebih baik terutamanya jika ia cenderung ke arah hubungan jangka masa pendek disebabkan oleh aktiviti yang dijalankan atau hubungan-hubungan yang berdasarkan projek. (d)

Organisasi Tanpa Sempadan

Sebuah organisasi tanpa sempadan merupakan sebuah organisasi yang cuba untuk menghapuskan rantaian arahan dan menggantikan penjabatanan dengan autoriti pasukan. Ini bermakna organisasi tersebut berusaha ke arah menghapuskan sempadan-sempadan, sama ada yang menegak atau melintang dalam sesebuah organisasi.


TOPIK 4




83

Keadaan ini tidak bermakna bahawa pengurus pada peringkat bawahan dan pekerja-pekerja tidak lagi bertanggungjawab kepada pihak pengurusan atasan tetapi apa yang dimaksudkan di sini ialah penekanan kepada kepantasan, tindak balas yang cepat dan fleksibiliti. Jenis organisasi seperti ini juga menghapuskan sempadan-sempadan yang memisahkan antara persekitaran dalaman sesebuah organisasi dengan persekitaran luarannya. Salah satu kelebihan organisasi tanpa sempadan adalah organisasi ini akan dapat memanfaatkan pengetahuan, kepakaran dan keupayaan pekerjapekerjanya dengan cara yang lebih baik. Dalam hal ini, menyelesaikan masalah tidak lagi menjadi tanggungjawab individu-individu yang terlibat dengan masalah yang berkenaan. Misalnya, masalah-masalah dalam jabatan pemasaran yang sepatutnya diselesaikan oleh individu-individu dalam bahagian pemasaran boleh diselesaikan oleh pakar-pakar dalam perkara tersebut, sama ada dari dalam mahupun luar organisasi. Kelebihan seterusnya adalah hubungan yang rapat antara semua bahagian dalam organisasi dengan komponen-komponen di luar. Hubungan rapat ini terbentuk akibat daripada disintegrasi sempadan yang memisahkan keduadua persekitaran tersebut. Walau bagaimanapun, organisasi tanpa sempadan juga mempunyai kelemahan-kelemahannya. Pertama sekali, pengurus dan pekerja-pekerja sering menganggap bahawa peralihan organisasi kepada struktur tanpa sempadan akan mengancam keselamatan kerja mereka. Kelemahan yang paling ketara adalah tidak ada cara yang jelas untuk mencapai struktur organisasi sebegini.

SEMAK KENDIRI 4.4 Apakah yang anda faham tentang „organisasi tanpa sempadan‰?


84 

TOPIK 4


LATIHAN 4.5 Soalan Esei Terangkan perbezaan antara organisasi mekanistik dengan organisasi organik. Soalan-soalan Aneka Pilihan 1.

Faktor manakah yang tidak mempengaruhi struktur sesebuah organisasi? A. B. C. D.

2.

Apakah jenis penjabatanan yang menyelaras kerja dan pekerjapekerja dalam unit-unit yang berbeza berdasarkan produk dan perkhidmatan? A. B. C. D.

3.

Produk Fungsian Geografi Maya

Apabila seorang pekerja ditambah bilangan tugasnya dalam sesuatu aktiviti ia dikenali sebagai: A. B. C. D.

4.

Teknologi Strategi organisasi Jenis produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan Saiz organisasi

Pusingan kerja Perluasan kerja Pengayaan kerja Pengkhususan kerja

Apakah yang BENAR berkaitan penjabatanan pelanggan? A. B. C. D.

Mewujudkan pertindihan kerja. Mewujudkan penjabatanan berdasarkan fungsi. Menambahkan kos pengagihan sumber. Penyelarasan antara jabatan menjadi semakin mudah.


TOPIK 4

5.




„Organisasi jenis ini menyumber luar aktiviti-aktiviti perniagaannya kepada organisasi-organisasi, pembekal, pakar-pakar dan konsultankonsultan yang lain.‰ Apakah jenis struktur organisasi yang dirujuk oleh kenyataan di atas? A. B. C. D.

Modular Maya Tanpa sempadan Matriks


Organisasi-organisasi yang besar mempunyai struktur organisasi yang cenderung kepada mengkhususkan kerja, mengurangkan standard dan pemusatan.

2.

Penjabatanan matriks ialah sejenis struktur yang terdiri daripada dua atau lebih jenis penjabatanan.

3.

Rantaian arahan menerangkan aliran kuasa dalam sesebuah organisasi.

4.

Henri Fayol percaya yang struktur organisasi yang menegak akan mempunyai jangkauan kawalan yang terhad.

5.

Seorang pekerja telah dipindahkan daripada satu bidang kerja kepada satu bidang kerja yang lain. Situasi ini dipanggil pengayaan kerja.

Soalan Kes: Reka Bentuk Organisasi

1.

Apakah yang anda faham tentang reka bentuk organisasi?

2.

Reka bentuk jenis manakah akan anda gunakan untuk organisasi anda sekarang? Mengapa? Copyright © Open University Malaysia (OUM)

85

86 

TOPIK 4




Organisasi-organisasi perlu distrukturkan sebaik mungkin menggalakkan kecekapan dan keberkesanan aktiviti-aktiviti.



Reka bentuk organisasi perlu disesuaikan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi keberkesanan strategi.



Strategi organisasi mempengaruhi struktur organisasi kerana strategi dapat menentukan jenis-jenis tugas yang perlu diambil oleh pekerja-pekerja.



Struktur organisasi juga boleh menerangkan tentang autoriti dan perpindahan autoriti dalam organisasi tersebut. Tambahan pula, ia membantu dalam reka bentuk bentuk kerja yang terlibat dalam sesebuah organisasi.



Sebuah organisasi mekanistik lazimnya didapati paling sesuai untuk persekitaran yang stabil, manakala struktur organik biasanya lebih sesuai untuk persekitaran yang bergolak.

Jangkauan kawalan

Pemencaran

Organisasi maya

Pemusatan

Organisasi mekanistik

Pengayaan kerja

Organisasi modular

Pusingan kerja

Organisasi tanpa sempadan

Rantaian arahan

Perluasan kerja


untuk

Topik



5

Pengurusan Sumber Manusia


Menghuraikan maksud pengurusan sumber manusia;

2.

Menjelaskan beberapa keperluan bagi sumber manusia;

3.

Mengenal pasti beberapa kaedah untuk menarik minat calon-calon yang berkelayakan;

4.

Mempraktikkan beberapa kaedah untuk membangunkan pekerjapekerja yang berkelayakan; dan

5.

Mengenal pasti beberapa kaedah untuk mengekalkan pekerja berkelayakan dalam sesebuah organisasi.

 PENGENALAN Setiap organisasi memerlukan sumber manusia untuk merancang dan melaksanakan semua aktiviti-aktiviti bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Oleh itu, pekerja-pekerja adalah salah satu daripada sumber yang dikehendaki oleh sesebuah organisasi. Sesebuah organisasi tidak akan berjaya dalam sebarang bidang yang diceburi sekiranya mempunyai tenaga kerja yang kurang mahir, tidak berpengetahuan dan tidak berkebolehan meskipun mempunyai teknologi, peralatan dan perkakas yang canggih serta sumber kewangan yang kukuh. Kebanyakan organisasi telah mula menggunakan sumber manusia sebagai salah satu cara agar mereka setanding dengan pesaing lain. Kaedah ini kerap dilaksanakan oleh organisasi-organisasi yang menawarkan produk berasaskan perkhidmatan kepada pelanggan. Dalam keadaan ini, sumber manusia sahaja yang boleh memberi kepuasan kepada pelanggan. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

88



TOPIK 5

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Oleh itu, sumber manusia dalam organisasi mestilah diurus dengan betul. Ia bukan sahaja akan memberi organisasi itu kelebihan daya saing, malah akan membantu organisasi tersebut mencapai matlamat dengan cekap dan berkesan. Pengurusan sumber manusia adalah satu proses untuk memperoleh, membangun dan mengekalkan bilangan pekerja berkelayakan yang mencukupi bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

5.1

MENENTUKAN KEPERLUAN SUMBER MANUSIA

Sesebuah organisasi merupakan satu sistem di mana sumber manusia bertindak sebagai salah satu fungsi dalam menggerakkan sistem tersebut. Pengurusan sumber manusia perlu mewujudkan suatu perhubungan yang selari dengan strategi organisasi. Oleh yang demikian, sumber manusia perlu diuruskan dengan betul supaya ia dapat melaksanakan strategi organisasi dan ini dipanggil proses pengurusan sumber manusia. Pengurusan sumber manusia yang berkesan dan efektif akan melalui proses seperti menentukan keperluan sumber manusia dalam organisasi, mendapat calon yang berkelayakan, membangunkan para pekerja dan mengekalkan pekerja-pekerja yang berkelayakan. Menentukan keperluan sumber manusia bagi sesebuah organisasi adalah sangat penting. Jadual 5.1 menunjukkan proses-proses memperoleh (pengambilan dan pemilihan), membangun (orientasi, latihan dan penilaian prestasi) dan mengekalkan atau mengasingkan pekerja-pekerja (pemberian ganjaran dan pemisahan) adalah saling bergantung antara satu sama lain. Fungsi-fungsi ini tidak boleh dijalankan dengan betul tanpa perancangan yang baik. Oleh itu, perancangan sumber manusia sememangnya diperlukan dalam setiap organisasi. Jadual 5.1: Proses-proses Pengurusan Sumber Manusia Menentukan keperluan sumber manusia



Perancangan sumber manusia

Menarik calon berkelayakan



Merekrut/Pengambilan



Pemilihan



Orientasi



Latihan



Penilaian prestasi



Ganjaran kewangan dan faedah pekerja



Pemisahan pekerja

Membangun pekerja berkelayakan

Mengekalkan pekerja berkelayakan


TOPIK 5




89

Pengurusan sumber manusia adalah proses di mana matlamat dan strategi organisasi digunakan untuk meramal keperluan sumber manusia dari segi pengambilan, pembangunan dan pengekalan pekerja-pekerja yang berkelayakan. Organisasi yang mempunyai perancangan sumber manusia yang lemah atau tiada perancangan sumber manusia langsung akan menghadapi beberapa masalah. Antara lain, organisasi itu akan mengalami kelebihan pekerja dan terpaksa mencari jalan untuk mengurangkannya atau sebaliknya, ia akan menghadapi kekurangan pekerja yang akan menambahkan perbelanjaan kos lebih masa dan akibatnya organisasi itu tidak mampu menanggung permintaan yang tinggi bagi produk atau perkhidmatannya. Perancangan sumber manusia bermula dengan mengambil kira misi, strategi dan objektif sesebuah organisasi. Seperti dinyatakan sebelum ini, perancangan sumber manusia adalah saling bergantung dan hendaklah dilihat sebagai sebahagian daripada perancangan strategik organisasi itu. Pada dasarnya, perancangan sumber manusia terbahagi kepada dua komponen utama ă analisis kerja dan ramalan.

LATIHAN 5.1 1.

Apakah yang anda faham dengan istilah „pengurusan sumber manusia‰?

2.

Nyatakankan peringkat-peringkat yang terdapat dalam pengurusan sumber manusia.

5.1.1

Analisa Kerja

SEMAK KENDIRI 5.1 Apakah yang anda faham tentang analisis kerja?

Sesuatu bidang tugas yang tertentu wujud dalam organisasi hasil daripada pembentukan matlamat yang perlu dicapai. Output kerja atau kombinasi beberapa output kerja akan berakhir dengan tercapainya matlamat organisasi. Dengan demikian, bagaimana kita dapat menentukan sama ada kerja yang dibuat itu berjaya atau tidak? Senang sahaja, iaitu dengan melaksanakan analisis kerja untuk mengetahui keperluan kerja dan memilih para pekerja yang berkebolehan dan layak untuk melaksanakan tugas tertentu. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

90



TOPIK 5


Analisis kerja adalah proses terperinci berkenaan tugas-tugas yang berkaitan dengan sesuatu kerja dan kualiti sumber manusia yang dikehendaki untuk melakukan sesuatu kerja itu. Analisis kerja adalah perlu untuk mendapatkan empat jenis maklumat: (a)

Aktiviti-aktiviti kerja, seperti apakah aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh pekerja-pekerja dan bagaimana, bila dan mengapa mereka menjalankan kerja-kerja itu;

(b)

Alat-alat dan perkakas yang digunakan untuk menjalankan kerja itu;

(c)

Konteks yang dilaksanakan iaitu situasi, persekitaran tempat kerja atau jadual kerja; dan

(d)

Keperluan kakitangan untuk menjalankan kerja-kerja tersebut, iaitu pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja. (William, 2000)

Maklumat tentang analisis kerja boleh didapati dengan meminta pekerja menyenaraikan tugas-tugas yang perlu dilaksanakan untuk sesuatu kerja dan pentingnya tugas itu; menyuruh pekerja atau penyelia mengisi borang soal selidik; melalui pemerhatian kerja; melalui temu duga atau melalui cara merakam dengan video tugas-tugas yang dilakukan oleh para pekerja semasa sedang bekerja. Hasil analisis kerja itu akan dijadikan asas bagi penghuraian kerja dan spesifikasi kerja. Penghuraian kerja ialah penyataan bertulis yang menerangkan dengan jelas kerja, tugas-tugas, tanggungjawab, aktiviti-aktiviti dan keputusan prestasi yang dikehendaki daripada penyandang kerja itu. Spesifikasi kerja pula ialah penyataan bertulis yang menyatakan kelayakan yang dikehendaki daripada penyandang kerja itu. Kelayakan di sini termasuk tahap pencapaian akademik, pengalaman kerja, kemahiran dan keupayaan yang harus dicapai oleh bakal penyandang kerja itu. Oleh sebab analisis kerja menyatakan dengan terperinci tentang penghuraian dan spesifikasi kerja yang diperlukan, tiap-tiap organisasi dikehendaki memberi analisa kerja sebelum pengambilan kerja dapat dilakukan. Ia juga akan digunakan semasa proses pengambilan dan pemilihan demi memadankan kelayakan calon-calon dengan keperluan-keperluan kerja. Analisis kerja juga membantu pengurus-pengurus menyediakan program latihan dan juga sebagai sumber perbandingan dalam penentuan gaji.


TOPIK 5




91

LATIHAN 5.2 Berdasarkan pemahaman anda, huraikan secara ringkas tentang analisis kerja.

5.1.2

Ramalan

Seterusnya, mari kita lihat pula dari sudut ramalan. Ramalan adalah satu proses untuk menjangkakan jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan oleh sesebuah organisasi pada masa hadapan. Terdapat dua jenis ramalan iaitu ramalan dalaman dan ramalan luaran. Ramalan dalaman adalah berkaitan dengan faktor-faktor dalaman organisasi yang mempengaruhi tahap permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi. Faktor-faktor seperti prestasi kewangan organisasi, tahap produktiviti, misi dan perubahan teknologi, pengurangan pekerja, kenaikan pangkat, persaraan dan kematian antara contoh-contoh ramalan dalaman. Ramalan luaran pula berkait dengan faktor-faktor luaran organisasi yang memberi kesan kepada tahap permintaan dan bekalan pekerja-pekerja di masa hadapan. Faktor-faktor luaran organisasi termasuklah bekalan tenaga buruh di sesuatu tempat, ekonomi (kadar pengangguran), kesatuan-kesatuan pekerja dan demografi tenaga kerja (dari segi umur), migrasi, tahap persaingan dan pertumbuhan dalam perniagaan atau pasaran yang tertentu. Untuk membuat ramalan tentang permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi, seorang pengurus boleh menggunakan tiga kaedah yang kerap digunakan untuk membuat ramalan iaitu anggaran terbaik, input pengurusan dan nisbah statistik (nisbah sejarah). Kaedah-kaedah ini boleh meramal seberapa banyak kemahiran dan kebolehan pekerja-pekerja yang diperlukan oleh organisasi pada masa hadapan.

LATIHAN 5.3 Nyatakan dua jenis ramalan untuk meramal jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja yang anda tahu.


92



5.2

TOPIK 5


MEREKRUT/PENGAMBILAN SEMAK KENDIRI 5.2

Apakah elemen-elemen yang perlu diberikan tumpuan oleh para majikan semasa mengambil pekerja baharu?

Proses untuk membangunkan sekumpulan calon-calon yang berminat dan berkelayakan untuk sesuatu jawatan yang ditawarkan oleh organisasi adalah merujuk kepada perekrutan. Usaha ini dianggap sebagai satu proses kerana ianya melibatkan beberapa langkah seperti mencari dan menarik minat caloncalon yang berkelayakan untuk memohon jawatan yang ditawarkan. Perekrutan boleh dilaksanakan dengan dua cara: (a)

Perekrutan dalaman; dan

(b)

Perekrutan luaran.

5.2.1

Perekrutan Dalaman

Perekrutan dalaman adalah satu usaha untuk membangunkan sekumpulan calon yang berminat dan berkelayakan untuk suatu jawatan yang ditawarkan kepada pekerja-pekerja yang sedia ada di dalam organisasi. Perekrutan dalaman juga bermaksud kenaikan pangkat atau pemindahan kakitangan yang sedia ada kepada jawatan yang kosong. Kebanyakan organisasi lebih gemar cara ini kerana ia boleh meningkatkan komitmen, semangat dan motivasi pekerja-pekerja. Ia juga boleh mengurangkan masa dan kos pembangunan pekerja kerana kakitangan yang sedia ada sudah pun mengenali budaya dan prosedur-prosedur organisasi tersebut. Ini juga akan meningkatkan kemungkinan pekerja berjaya dalam jawatannya yang baharu. Kaedah perekrutan dalaman ini berbeza dari satu organisasi ke organisasi yang lain. Setengah organisasi mengamalkan sistem perekrutan tertutup di mana pengurus hanya memilih seorang calon atau pekerja yang layak untuk memohon jawatan itu. Kaedah ini kerap kali diguna pakai untuk kenaikan pangkat. Keputusan dibuat secara tidak formal dan dalam keadaan subjektif. Di samping itu, ia banyak bergantung kepada sokongan daripada ketua kakitangan. Sistem tertutup ini selalunya diminati oleh syarikat-syarikat yang kecil oleh kerana ia boleh mengurangkan masa, tenaga dan kos untuk mengisi jawatan kosong dalam organisasi itu. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 5




93

Walau bagaimanapun, terdapat organisasi yang mengamalkan pengambilan dalaman dengan menubuhkan satu sistem pengambilan terbuka di mana jawatan kosong diumumkan kepada semua pekerja dalam organisasi itu. Iklan kerja adalah satu lagi kaedah di mana jawatan kosong diiklankan kepada semua pekerja di dalam organisasi. Maklumat tentang kedudukan seperti kelayakan dan keperluan, gaji, waktu bekerja dan sebagainya akan dimaklumkan kepada semua kakitangan. Maklumat ini akan diedarkan menerusi papan buletin syarikat, surat edaran, sistem intranet atau mana-mana saluran komunikasi lain yang boleh diakses oleh kakitangan syarikat. Pekerja yang merasakan mereka berkelayakan dan memenuhi keperluan jawatan itu boleh mengemukakan permohonan mereka. Kaedah ini membantu organisasi untuk menemui bakat tersembunyi yang membolehkan pekerja menjadi lebih bertanggungjawab dalam membangunkan kerjaya mereka. Di samping itu, ia dapat menyelesaikan masalah mengekalkan pekerja berbakat yang sudah bosan dengan jawatan mereka dan sedang mempertimbangkan kemungkinan meninggalkan syarikat tersebut.

5.2.2

Perekrutan Luaran

Perekrutan luaran merupakan satu proses membangunkan calon-calon dari luar organisasi yang berminat dan berkelayakan untuk jawatan yang ditawarkan. Kaedah perekrutan luaran termasuklah pengiklanan jawatan (surat khabar, majalah, surat, stesen radio dan televisyen), rujukan pekerja (meminta pekerja, sama ada terdapat mana-mana calon yang sesuai), pengambilan terbuka (calon datang sendiri untuk memohon kerja), di luar organisasi (universiti, teknikal dan sekolah vokasional, kolej dan pusat pembelajaran), agensi-agensi pekerjaan kerajaan dan swasta, seminar kerjaya dan laman sesawang. Terdapat banyak cara merekrut secara luaran tetapi yang mana satu harus digunakan? Kajian menunjukkan bahawa rujukan pekerja, pengambilan terbuka, pengiklanan akhbar dan agensi pekerjaan kerajaan sering digunakan untuk merekrut calon-calon untuk jawatan-jawatan seperti perkeranian dan operator pengeluaran atau lebih popular dikenali sebagai pekerja kolar biru. Bagi peringkat profesional/teknikal atau eksekutif, iklan akhbar, agensi-agensi pekerjaan swasta dan pengambilan dari pusat-pusat pengajian dan universiti lebih kerap digunakan. Untuk merekrut calon-calon untuk jawatan yang lebih tinggi seperti pengurus, organisasi banyak bergantung kepada rujukan pekerja, pengiklanan dalam majalah dan akhbar serta agensi-agensi pekerjaan swasta.


94



TOPIK 5


AKTIVITI 5.1 Dalam beberapa organisasi di Malaysia, sesetengah majikan, pengurus atau perekrut adalah lebih cenderung ke arah mengambil rakan-rakan mereka untuk mengisi jawatan kosong padahal terdapat lebih banyak calon yang berkelayakan. Apakah pandangan anda dalam perkara ini? Bincangkan dengan rakan-rakan anda.

LATIHAN 5.4 Jelaskan secara ringkas dua kaedah perekrutan yang boleh dilaksanakan oleh organisasi.

5.3

PEMILIHAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Apabila sesebuah organisasi melaksanakan proses untuk menarik minat caloncalon untuk memohon jawatan-jawatan yang ditawarkan dan membangunkan sekumpulan calon-calon, proses mengumpulkan maklumat bagi menilai dan memilih calon yang paling sesuai harus dilaksanakan. Proses ini dipanggil proses pemilihan. Proses ini sangat penting kerana kesilapan dalam memilih calon akan membawa kesan yang buruk kepada organisasi. Demi mengurangkan ketidaktentuan dalam pemilihan pekerja, pakar-pakar sumber manusia mencadangkan empat kaedah pemilihan pekerja.

5.3.1

Borang Permohonan dan Resume

Kaedah pemilihan yang pertama adalah menerusi borang permohonan dan penerangan ringkas calon atau resume ă kedua-duanya mengandungi maklumat yang sama tentang calon tersebut iaitu maklumat peribadi, latar belakang akademik, pengalaman pekerjaan dan lain-lain. Biasanya, borang permohonan digunakan sebagai alat untuk memperoleh maklumat tentang calon dan ia disediakan oleh organisasi itu sendiri. Resume pula disediakan oleh calon mengikut format calon itu.


TOPIK 5




95

Kebanyakan organisasi lebih gemar menggunakan borang permohonan kerana ia disediakan untuk maklumat-maklumat yang dikehendaki sahaja. Maklumatmaklumat yang ada akan dimasukkan ke dalam sistem maklumat sumber manusia yang akan digunakan sebagai bahan untuk penilaian pemilihan.

5.3.2

Rujukan dan Semakan Latar Belakang

Kebanyakan organisasi menghendaki calon-calon menyediakan rujukan kerja umpamanya daripada majikan atau kawan-kawan, guru atau pensyarah yang mana mereka boleh dihubungi untuk mendapatkan maklumat lebih lanjut tentang calon terbabit. Tujuan semakan latar belakang calon adalah untuk menyemak kesahihan dan ketepatan maklumat yang telah diberi oleh calon seperti dinyatakan dalam borang permohonannya atau resume yang dihantar. Dengan pemeriksaan maklumat ini, ia membolehkan organisasi menyemak balik sesuatu maklumat. Dengan cara ini, majikan mungkin dapat tahu tentang perkara-perkara negatif atau penerangan latar belakang calon yang tidak dinyatakan oleh calon sebelum itu. Pemeriksaan ini selalunya diuruskan dengan pusat pengajian, majikan terdahulu, rekod mahkamah, rekod polis, agensi kerajaan dan sumber lain melalui panggilan telefon, surat atau penyiasatan secara persendirian.

5.3.3

Ujian Pemilihan

Mengapakah sesetengah pekerja dapat melaksanakan kerja-kerja mereka dengan baik, manakala sebahagian lain tidak? Prestasi kerja sesuatu calon dapat diketahui selepas dia mula bekerja. Walau bagaimanapun, ujian pemilihan dapat membantu organisasi membuat keputusan yang betul dalam memilih seseorang yang paling layak untuk sesuatu jawatan. Ujian pemilihan ini boleh mengukur secara langsung atau tidak langsung sama ada seseorang calon itu dapat menjalankan kerjanya dengan baik. Jadual 5.2 menunjukkan empat jenis ujian pemilihan yang digunakan oleh organisasi.


96



TOPIK 5


Jadual 5.2: Ujian Pemilihan Jenis Ujian

Penerangan

Ujian Kebolehan Spesifik

Ujian ini mengukur kebolehan yang diperlukan untuk suatu kerja tertentu. Ia juga dikenali sebagai ujian aptitud atau kebolehan. Biasanya ujian jenis ini digunakan untuk bidang kerja seperti mekanikal, perkeranian, penjualan dan kerja fizikal.

Ujian Kebolehan Kognitif

Tujuan ujian ini adalah untuk mengukur kepantasan pengamatan, kefahaman lisan, kebolehan mengira, penaakulan umum (general reasoning) dan keupayaan ruangan. Ujian ini akan menunjukkan kepantasan serta tahap pemahaman seseorang calon terhadap perkataan, angka, logik dan dimensi ruang. Ujian kebolehan boleh menentukan prestasi kerja sesetengah bilangan kerja sahaja tetapi ujian kebolehan kognitif boleh menentukan prestasi kerja untuk semua kerja. Seseorang calon yang berjaya dengan baik dalam ujian kognitif atau kebolehan selalunya cekap dalam mempelajari perkara yang baru, mampu memproses maklumat yang rumit dan boleh menyelesaikan masalah serta dapat membuat keputusan dengan baik.

Data Biografi

Data biografi atau lebih dikenali sebagai biodata adalah kajian terperinci tentang latar belakang dan pengalaman calon yang terbabit. Asas kajian ini adalah tingkah laku yang lepas (latar belakang peribadi dan pengalaman hidup) yang merupakan ramalan terbaik untuk menentukan tingkah laku seseorang itu di masa hadapan.

Ujian Personaliti

Ini adalah ujian untuk mengukur personaliti seseorang calon terhadap kerja. Ujian ini akan menunjukkan dimensi personaliti calon.

Siri-siri ujian yang diselenggarakan oleh pusat-pusat penilaian termasuk latihan „in-basket‰, permainan peranan, persembahan kumpulan kecil dan perbincangan berkumpulan tanpa ketua. Latihan „in-basket‰ ini adalah ujian tulisan di mana calon-calon akan diberi perkara-perkara yang berkaitan dengan tugas pengurus contohnya, memo, mesej telefon, polisi organisasi dan lain-lain bentuk komunikasi. Calon-calon akan diberi masa yang terhad untuk membaca, memperincikan butiran perkara dan membuat keputusan berhubung cara menguruskan setiap butiran perkara terbabit. Seorang pengurus yang berpengalaman akan kemudiannya menilai, memberi komen dan memberi cadangan-cadangan. Perbincangan berkumpulan tanpa ketua adalah perbincangan dalam kumpulan yang terdiri daripada enam calon dan mereka diberi dua jam untuk menyelesaikan masalah tetapi tiada seorang pun dilantik untuk mengetuai Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 5




97

kumpulan itu. Pemerhati-pemerhati yang terlatih akan memantau dan memberi komen kepada setiap calon berdasarkan sejauh mana seorang calon itu dapat berbincang, mendengar, memimpin dan berurusan dengan orang lain.

5.3.4

Temu Duga AKTIVITI 5.2

Sebelum menghadiri temu duga, seseorang calon mungkin menyiapkan dirinya dengan jawapan-jawapan bagi soalan yang bakal ditanya oleh penemu duga. Beliau mungkin telah mempunyai jawapan sebelum memasuki bilik temu duga. Dalam senario ini, apakah pendapat anda tentang keberkesanan temu duga kepada pihak majikan? Setiap orang dikalangan kita yang memohon sesuatu jawatan tidak boleh lari daripada ditemu duga. Jika kita telah menghadiri lima temu duga di organisasi yang berlainan, ini bermakna kita telah menghadapi lima cara temu duga yang berlainan. Temu duga merupakan satu kaedah di mana wakil-wakil syarikat akan menanyakan soalan-soalan bersiri tentang kerja tersebut untuk mengetahui sama ada seseorang calon itu layak atau tidak untuk memegang jawatan yang ditawarkan. Terdapat beberapa jenis temu duga yang kerap digunakan oleh organisasi iaitu temu duga tidak berstruktur, berstruktur dan separa berstruktur. Temu duga tidak berstruktur adalah temu duga di mana wakil syarikat akan menanyakan apa-apa soalan kepada calon tersebut. Untuk temu duga ini, seseorang calon akan ditanya soalan-soalan yang berlainan daripada calon-calon lain. Sebaliknya, temu duga berstruktur adalah temu duga di mana penemuduga akan menanyakan sekumpulan soalan yang disediakan dan telah dirangka dengan lebih awal. Tiap-tiap calon akan ditanya soalan-soalan yang sama atau seperti calon-calon yang lain. Terdapat empat jenis soalan yang kerap ditanya semasa temu duga seperti ini: (a)

Soalan Berdasarkan Situasi Soalan-soalan di mana calon dikehendaki memberi jawapan tentang apa yang beliau akan lakukan apabila menghadapi sesuatu situasi (misalnya: Apa yang anda akan lakukan jika ................)


98



TOPIK 5


(b)

Soalan Berkenaan Latar Belakang Soalan yang ditanya adalah tentang pengalaman kerja, kelayakan akademik dan kelayakan-kelayakan lain.

(c)

Soalan Berkenaan Perangai Soalan-soalan tentang pekerjaan calon yang terdahulu.

(d)

Soalan Berkenaan Kerja Soalan-soalan yang mana pengetahuan tentang kerja.

calon

dikehendaki

untuk

menunjukkan

Contohnya, soalan untuk doktor perubatan „Jika sesuatu ubat diberi kepada seorang pesakit dan beliau memberi maklum balas yang negatif, bagaimana anda akan menangani keadaan sedemikian?‰

LATIHAN 5.5 Nyatakan dua proses utama yang terlibat dalam pemilihan calon yang berkelayakan.

5.4

PEMBANGUNAN PEKERJA BERKELAYAKAN AKTIVITI 5.3

Demi meningkatkan kemahiran seseorang pekerja, Kementerian Sumber Manusia Malaysia telah memperkenalkan skim yang dikenali sebagai „Skim Sangkutan dan Latihan (SSL)‰ untuk graduan dan pekerja yang diberhentikan. Pada pendapat anda, sejauhmanakah skim ini dapat membantu dalam menentukan keperluan-keperluan latihan dan kaedahkaedah latihan yang diperlukan oleh sesebuah organisasi? Bincangkan perkara ini dengan rakan-rakan anda. Melalui proses pemilihan, organisasi akan mendapat calon yang sesuai bagi mengisi jawatan-jawatan yang ditawarkan. Langkah seterusnya yang perlu dipertimbangkan oleh pengurus adalah untuk memperkenalkan organisasi dan kerja mereka kepada pekerja yang baharu. Latihan mesti diberi untuk meningkatkan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan pekerja yang sedia ada selari dengan keperluan kerja dalam organisasi terbabit. Kemudian, penilaian prestasi hendaklah dijalankan untuk menilai keberkesanan latihan dan prestasi Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 5




99

pekerja. Apa yang telah dibincangkan lebih awal adalah beberapa aspek penting bagi majikan untuk membangunkan pekerja-pekerja yang berkelayakan dalam sesebuah organisasi.

5.4.1

Orientasi

Orientasi adalah satu proses memperkenalkan pekerja-pekerja baharu kepada program, polisi dan budaya organisasi. Orientasi akan membantu mereka mempelajari tentang organisasi dan membiasakan diri dengan persekitaran yang baru. Kadang-kala, orientasi cuma akan menumpukan kepada perkara yang mudah misalnya waktu bekerja, keutamaan parkir dan jadual pembayaran gaji. Pekerja-pekerja akan menjalani orientasi dengan menonton filem, membaca buku panduan dan diperkenalkan kepada rakan sekerja mereka. Orientasi akan dijalankan dengan mengajar pekerja tentang budaya korporat dan memberi garis panduan kepada mereka untuk berjaya dalam organisasi tersebut. Di dalam sesetengah organisasi, orientasi juga digabungkan dengan program latihan. Ini adalah untuk menentukan bahawa pekerja akan mengetahui ilmu dan kemahiran asas yang perlu diketahui untuk menjalankan kerja yang ditugaskan kepada mereka.

5.4.2

Latihan

Latihan bermaksud memberi peluang kepada pekerja untuk membangunkan kemahiran kerja mereka, pengalaman dan ilmu mereka yang diperlukan untuk melaksanakan kerja mereka atau meningkatkan prestasi kerja. Latihan bukan sahaja diperlukan oleh pekerja baharu bahkan juga pekerja yang sudah lama bekerja di sesebuah organisasi. Selain itu, latihan bukan sahaja diperlukan untuk pekerja bawahan tetapi juga untuk pekerja di peringkat pertengahan dan atasan.

5.4.3

Menentukan Keperluan Latihan

Organisasi tidak seharusnya bertindak terburu-buru dalam mengendalikan program latihan untuk para pekerja. Ia boleh menyebabkan organisasi terbabit terpaksa menanggung kos yang tinggi akibat ketidakberkesanan program latihan tersebut. Ini adalah kerana pada masa itu, latihan mungkin sudah tidak diperlukan lagi. Bagi mengelakkan perkara ini, organisasi mesti menentukan keperluan latihan. Proses ini adalah untuk mengenal pasti dan memberi keutamaan kepada keperluan pengajaran kepada pekerja. Keperluan latihan boleh diuruskan dengan mengenal pasti prestasi pekerja yang tidak berkesan,


100



TOPIK 5


mendengar aduan pelanggan, menjalankan pemerhatian atas pekerja dan pengurus atau menilai kemahiran dan pengetahuan pekerja. Tambahan lagi, penilaian keperluan latihan adalah alat yang penting untuk menentukan siapa patut atau tidak patut menghadiri program latihan yang dikendalikan. Pemilihan calon untuk latihan mesti berdasarkan matlamat yang ada kena-mengena dengan bidang kerja seseorang. (a)

Membangunkan Objektif Latihan Selepas keperluan latihan telah ditentukan, objektif latihan mesti dibangunkan untuk memenuhi keperluan tersebut. Kebanyakan program latihan dikendalikan tanpa sebarang objektif. Objektif yang berkesan mesti menyatakan apa akan terjadi kepada organisasi, jabatan atau pekerjapekerja selepas latihan diselesaikan. Keputusan yang diharapkan mesti dinyatakan dalam bentuk tulisan. Objektif latihan boleh dikategorikan seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 5.3 berikut. Jadual 5.3: Kategori Objektif Latihan

Kategori Objektif

Soalan-soalan Utama 

Apakah prinsip, fakta atau konsep yang akan dipelajari di dalam latihan itu?



Siapakah yang akan diajar?



Bilakah pengajaran akan bermula?

Objektif Jabatan dan Organisasi



Apakah impak kepada organisasi dan jabatan apabila pekerja tidak hadir, kadar pusing ganti pekerja (turnover rate), pengurangan kos dan kenaikan produktiviti terjadi?

Objektif Pertumbuhan dan Prestasi Individu



Apakah kesan latihan ke atas perlakuan dan sikap pekerja?



Apakah kesan ke atas pembangunan personel bagi seorang pekerja yang tertentu?

Objektif Panduan

Apabila objektif latihan dinyatakan dengan jelas dan berkesan, program latihan dapat dijalankan dengan jayanya dan membuahkan hasil yang dijangkakan. Program latihan yang mencapai objektifnya akan meningkatkan tahap produktiviti, mengatasi sebarang ketidakcekapan dan membantu pekerja pada masa hadapan terutamanya dalam pembangunan kerjayanya.


TOPIK 5

5.4.4




101

Kaedah Latihan

Beberapa kaedah latihan boleh digunakan untuk memenuhi keperluan dan objektif latihan. Di bawah ini disenaraikan beberapa kaedah latihan yang kerap digunakan oleh pihak majikan: (a)

Latihan Semasa Kerja Jenis latihan ini selalunya diberi oleh pekerja-pekerja senior atau penyelia. Pelatih akan ditunjukkan beberapa cara untuk menjalankan sesuatu kerja dan akan diberi peluang bekerja di bawah seorang penyelia. Satu daripada cara latihan semasa bekerja ialah pusingan kerja atau kadangkala dipanggil latihan silang. Dalam pusingan kerja ini, pekerja akan mempelajari beberapa tugas yang berlainan dalam sesebuah unit atau jabatan dan menjalankan tugas untuk sesuatu masa yang ditetapkan. Satu daripada kebaikan pusingan kerja ialah ia memberi fleksibiliti dalam sesebuah unit atau jabatan. Jika seseorang pekerja tidak hadir bekerja, kerjanya boleh dilaksanakan oleh pekerja yang lain. Satu daripada kebaikan latihan sambil kerja adalah ia tidak memerlukan kemudahan tertentu. Selain itu, pekerja baharu akan dapat menjalankan pekerjaan yang produktif semasa proses pembelajaran. Namun demikian, satu daripada kelemahan cara latihan ini adalah tekanan di tempat kerja boleh menjadikannya merbahaya atau mudah dilupakan.

(b)

Latihan Perantis Ini adalah sistem program latihan yang memerlukan seseorang perantis bekerja untuk suatu masa yang ditetapkan sebelum dia dibenarkan menjalankan sesuatu kerja yang tertentu. Pelatih akan diberi arahan dan memperoleh pengalaman semasa kerja atau di luar kerja, dalam segala aspek kerja yang dikehendaki secara praktikal mahupun teori. Selalunya, seorang pelatih akan ditempatkan di bawah penyeliaan seorang mentor yang berpengalaman luas dan telah lama terlibat dalam sesuatu bidang kerja. Mentor ini akan memberi panduan dan berkongsi pengalamannya dengan pelatih tersebut dalam membantu pekerja berjaya dalam kerjayanya.

(c)

Latihan di Luar Kerja Berlainan dengan latihan semasa kerja, latihan di luar kerja dijalankan di luar lokasi tempat kerja. Lokasi latihan mungkin di dalam kelas dengan kemudahan yang sama ataupun di lokasi lain. Cara latihan ini membenarkan pemudah cara menumpukan perhatian kepada mata Copyright © Open University Malaysia (OUM)

102



TOPIK 5


pelajaran tertentu tanpa sebarang gangguan dan di dalam satu persekitaran yang terkawal. Kelemahan teknik ini pula adalah pelatih tidak dapat menggambarkan keadaan sebenar sewaktu bekerja. (d)

Latihan Pendahuluan atau Vestibul Latihan yang dilakukan di luar tempoh kerja dengan menggunakan prosedur dan alat-alat yang serupa di tempat kerja di panggil vestibul. Pelatih akan diajar oleh pekerja yang berpengalaman tentang cara untuk melaksanakan sesebuah kerja dengan menggunakan perkakas yang berkaitan. Ini akan menolong mereka mempelajari bidang kerja mereka dalam keadaan yang selesa tanpa tekanan daripada jadual pengeluaran. Kebaikan utama cara ini adalah pihak pengajar boleh menitikberatkan teori dan menggunakan teknik yang sesuai jika dibandingkan dengan pengeluaran dan pelatih akan belajar bagaimana kerja sebenarnya dilaksanakan. Walau bagaimanapun, cara ini melibatkan kos yang tinggi dan pekerja masih terpaksa membiasakan diri dengan persekitaran pekerjaan latihan vestibul telah digunakan untuk melatih operator menaip dengan komputer, orang yang menerima dan membayar wang di bank, kerani dan kerja-kerja lain yang berkaitan.

AKTIVITI 5.4 Anda telah mempelajari tentang kaedah-kaedah latihan yang sedia ada, sekarang cuba senaraikan kebaikan dan keburukan bagi setiap kaedah latihan. Berikan jawapan anda dalam bentuk jadual.

LATIHAN 5.6 Senaraikan kaedah-kaedah latihan yang boleh digunakan oleh sesebuah organisasi.


TOPIK 5

5.5




103

PENILAIAN PRESTASI AKTIVITI 5.5

Pada tahun 1992, Kerajaan Malaysia memperkenalkan „Skim Saraan Baru‰ untuk pegawai kerajaan. Sepuluh tahun kemudian pada tahun 2002 kerajaan memperkenalkan „Skim Saraan Malaysia‰ pula. Tujuan skim ini adalah untuk menilai prestasi perkidmatan mereka. Anda boleh mendapat lebih maklumat tentang skim ini dengan melayari laman sesawang Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia di: http://www.jpa.gov.my/ilmu/ssb/ssb.htm

Selepas latihan diberikan kepada pekerja, mereka harus berkhidmat berdasarkan tugas masing-masing dan berpandukan kepada pengetahuan serta maklum balas yang diberi. Langkah seterusnya adalah untuk menjalankan penilaian prestasi. Penilaian prestasi adalah proses menilai tugas dengan memberikan maklum balas berdasarkan penilaian berkenaan. Penilaian prestasi menyumbang kepada dua tujuan, pertama membantu memberi maklumat tentang tahap prestasi kakitangan berbanding dengan piawai yang ditetapkan. Kedua, membantu dalam pembangunan individu dan menyediakan program latihan di masa depan. Penilaian prestasi memberi tumpuan kepada prestasi sebelumnya dan mengukurnya berbanding piawaian yang telah ditetapkan. Kaedah penilaian prestasi mesti berdasarkan kriteria relevansi dan kesahihan. Dalam menentukan ia sahih, cara yang digunakan seharusnya konsisten dengan keputusannya tidak kira masa dan penilainya. Apa sebenarnya yang dinilai? Ini mungkin soalan yang sering bermain di minda seorang pengurus. Sebagai asasnya, penilaian dijalankan berdasarkan tiga set kriteria ă pengeluaran kerja, perangai dan sikap. Jadual 5.4 menunjukkan tiga set kriteria penilaian.


104



TOPIK 5


Jadual 5.4: Set Kriteria untuk Penilaian Set Kriteria

Penerangan

Output pekerjaan individu

Jika sesuatu kerja lebih menekankan output pekerjaan berbanding dengan tujuan pekerjaan, penilaian perlu diberi berdasarkan output kerja individu. Dengan menggunakan output kerja, seorang pengurus pengeluaran perlu menilai kriteria seperti kuantiti pengeluaran, kerosakan yang dibuat dan kos seunit bagi sesuatu produk. Ini sama dengan menilai prestasi seorang jurujual di mana penilaian prestasi dibuat berdasarkan jumlah jualan keseluruhan dan jumlah pelanggan baru yang dijana.

Gelagat

Dalam kebanyakan kes yang ada, ia adalah rumit untuk mengenal pasti output seseorang pekerja terutamanya sekiranya sesuatu kerja itu berbentuk kerja berkumpulan atau melibatkan sesuatu jabatan. Penilaian untuk sesebuah kumpulan atau jabatan boleh dijalankan dengan mudah tetapi penilaian terhadap sumbangan seseorang individu adalah lebih sukar. Dengan contoh ini, gelagat pengurus pengeluaran boleh digunakan untuk tujuan prestasi penilaian adalah ketepatan dan kekerapannya dalam menghantar laporan atau corak kepimpinannya. Sementara itu, prestasi penilaian jurujual mungkin berkaitan purata bilangan panggilan ataupun perjumpaan dengan pelanggan dalam sehari ataupun keseluruhan bilangan cuti sakit yang diambilnya setiap tahun.

Sikap

Ini boleh digolongkan dalam kriteria lemah namun masih dipraktikkan dalam sesetengah organisasi. Ia tergolong sedemikian kerana penilaian sebegini tidak mengambil kira prestasi pekerjaan sebenar. Sikap seperti bersopan santun, kepercayaan kepada diri sendiri, berdikari atau bekerjasama, berpura-pura sibuk atau berpengalaman, adalah hal yang mungkin berkaitan secara langsung atau tidak langsung dengan tahap prestasi kerja yang sebenar.

5.5.1

Siapa yang Harus Menilai?

SEMAK KENDIRI 5.3 Dalam menilai prestasi seseorang pekerja dalam sesebuah organisasi, ia adalah penting supaya penilaian yang diberikan itu jelas, tepat dan adil kerana penilaian prestasi akan menjadi petunjuk dan penentu untuk seseorang pekerja. Pada pendapat anda, siapakah yang paling sesuai untuk menilai prestasi seseorang pekerja?


TOPIK 5




105

Penilaian prestasi seseorang pekerja boleh dijalankan oleh pihak-pihak berikut: (a)

Penyelia Cara ini dipraktikkan oleh kebanyakan organisasi di mana seorang pekerja dinilai oleh orang yang menyelianya. Contohnya, seorang operator dinilai oleh penyelianya; seorang eksekutif pula dinilai oleh eksekutif kanan atau pengurus; dan pengurus besar dinilai oleh lembaga pengarah sesebuah syarikat.

(b)

Rakan Sepejabat Penilaian rakan-rakan sekerja boleh dikatakan suatu pendekatan yang boleh dipercayai. Ini kerana rakan sekerja adalah orang yang rapat dengan pekerja yang sedang dinilai dan juga prestasi kerja hariannya. Mesyuarat dan perbualan harian di mana pekerja terlibat boleh memberi pandangan yang menyeluruh terhadap prestasi kerja pekerja yang dinilai. Penilaian oleh rakan-rakan sekerja boleh menyokong keberkesanan penilaian yang dibuat oleh penyelia. Namun begitu, penilaian oleh rakanrakan sekerja mungkin berat sebelah.

(c)

Pekerja Bawahan Pihak keempat yang boleh menjadi penilai prestasi adalah pekerja bawahan. Mereka boleh memberi maklumat yang mendalam dan penting tentang gelagat pihak atasan oleh kerana hubungan mereka yang rapat. Masalah yang mungkin dihadapi oleh pekerja bawahan adalah takut untuk memberi penilaian yang tepat. Ini kerana kuasa yang ada pada pihak atasan dan juga perasaan bimbang dengan tindakan balas daripada pihak atasan tersebut.

(d)

Penilaian 360 Darjah Pendekatan yang terakhir adalah penilaian 360 darjah. Pendekatan ini memberi maklum balas tentang prestasi kerja seseorang pekerja yang dinilai itu daripada semua pihak yang merangkumi pekerja am, pelanggan, rakan sekerja dan pengurus.

5.5.2

Kaedah-kaedah Penilaian Prestasi

Perbincangan yang lepas memberi fokus terhadap siapakah yang harus menjalankan penilaian prestasi seorang pekerja. Sekarang, apakah kaedahkaedah yang boleh dilaksanakan dalam membuat penilaian tersebut?


106



TOPIK 5


(a)

Penulisan Esei Ini merupakan cara yang paling mudah dalam menjalankan penilaian prestasi. Dengan cara ini, pekerja yang dinilai perlu memberi penerangan tentang kekuatan, kelemahan prestasi serta potensinya sebelum ini. Dia juga perlu mengemukakan cadangan tentang cara-cara untuk meningkatkan prestasinya. Penulisan karangan tidak memerlukan borang yang sukar disediakan atau latihan berlebihan. Namun begitu, keputusannya selalunya mencerminkan kebolehannya sebagai seorang penulis. Pencapaian yang baik atau sebaliknya ditentukan oleh kemahiran menulis dan tahap pencapaian sebenar pekerja yang dinilai.

(b)

Kejadian Kritikal Ini adalah penilaian berbentuk pemerhatian tingkah laku yang bertindak sebagai petunjuk dalam membezakan prestasi kerja yang baik mahupun tidak baik. Penilai akan memberi penerangan berkaitan apa yang dilakukan oleh pekerja dan menimbang sama ada pekerjaan yang dilakukan itu berkesan. Penilaian di sini bukan hanya terhadap perlakuan, malah perwatakan pekerja itu sekali. Kenyataan tentang kejadian kritikal boleh menunjukkan tingkah laku yang diperlukan dan mengenal pasti perkaraperkara yang harus diperbaiki.

(c)

Pengukuran Pelaksanaan Objektif Salah satu cara untuk meningkatkan prestasi melalui penilaian adalah dengan mengukur prestasi objektif. Cara pengukuran prestasi ini mudah dan boleh diukur dengan baik. Prestasi objektif yang kerap digunakan adalah pengeluaran, barang buangan, pembaziran, penjualan atau aduan pengguna atau tahap kerosakan.

(d)

Pembandingan Pekerja Di bawah kaedah ini, penilai memberi mata kedudukan kepada kakitangan berdasarkan faktor-faktor seperti prestasi dan nilai kepada organisasi. Hanya pekerja boleh menduduki kedudukan tertentu.

AKTIVITI 5.6 Anda telah didedahkan kepada kaedah penilaian yang biasanya digunakan oleh penilai prestasi. Pada pendapat anda, sejauh manakah adil dan berkesannya kaedah ini kepada pekerja yang dinilai? Pada pandangan anda, adakah terdapat kaedah lain yang sesuai untuk menilai prestasi seseorang pekerja? Bincangkan perkara ini dengan rakan anda.


TOPIK 5




107

LATIHAN 5.7 Nyatakan siapa yang layak menjadi penilai prestasi dalam organisasi anda.

5.6

MENGEKALKAN PEKERJA BERKELAYAKAN

Seorang pekerja bekerja dalam organisasi untuk mencapai objektifnya yang tersendiri, iaitu mendapatkan wang untuk kehidupannya. Sesebuah organisasi boleh mengekalkan pekerja yang berbakat jika ia menawarkan ganjaran yang sesuai dengan pekerjaannya dan keperluan objektif peribadi seseorang pekerja. Ganjaran pekerja bermaksud bayaran kepada pekerja untuk kerja yang dijalankan. Ganjaran ini mungkin berbentuk wang atau pun bukan wang. Amnya, terdapat empat jenis keputusan untuk pemberian ganjaran ă tahap bayaran, bayaran berubah, struktur bayaran dan faedah pekerja. Keputusan untuk meletak seseorang pada sesuatu tahap bayaran adalah suatu keputusan untuk mengeluarkan bayaran kepada pekerja sama ada tahap bawah, atas atau sama dengan bayaran gaji dalam pasaran pekerjaan. Sesebuah organisasi menggunakan penilaian pekerja untuk menentukan struktur bayaran. Penilaian pekerjaan menentukan nilai atau bayaran keseluruhan yang mesti dibayar untuk setiap pekerjaan dengan menentukan harga pasaran untuk ilmu, kemahiran dan keperluan untuk melakukan sesuatu pekerjaan. Selepas penilaian pekerjaan dibuat, organisasi biasanya akan membuat bayaran dengan kadar yang sama yang ditentukan oleh pasaran. Sesetengah organisasi membayar pada kadar yang lebih tinggi dari yang ditentukan oleh pasaran. Ini adalah untuk menarik minat dan menyambung perkhidmatan pekerja. Gaji yang melebihi tahap yang ditentukan di pasaran akan menarik minat lebih banyak calon berkelayakan, meningkatkan tahap penerimaan pekerjaan, mengurangkan masa untuk pengambilan pekerja dan meningkatkan tahap pengekalan pekerja. Keputusan untuk bayaran berubah adalah keputusan yang tertumpu kepada sejauh mana bayaran gaji berbeza daripada prestasi kerja seseorang pekerja individu dan organisasinya. Tujuan mengaitkan bayaran dengan prestasi organisasi adalah untuk meningkatkan motivasi, usaha dan prestasi pekerja. Kerja mengikut pengeluaran, komisyen mengikut penjualan dan perkongsian keuntungan dan pekerja berkongsi pelan pemilikan saham syarikat adalah pilihan yang ada dalam bayaran berubah.


108



TOPIK 5


Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir adalah bayaran untuk sesuatu yang boleh dihitung. Contohnya, seorang pekerja akan dibayar mengikut kadar yang ditetapkan untuk setiap produk yang dikeluarkan dan bayaran akan meningkat jika pengeluaran meningkat (contohnya, RM0.35 seunit untuk 100 produk yang pertama, dan unit produk yang melebihi 100 unit akan dibayar pada kadar RM0.45 seunit). Komisyen penjualan adalah bayaran yang diterima jurujual. Ia merupakan peratusan nilai barangan yang dijual oleh seorang jurujual. Lebih banyak penjualan yang dibuat, maka lebihlah komisyen yang akan diterimanya. Contohnya, jurujual kereta mendapat komisyen RM500 untuk setiap kereta yang dapat dijual. Lebih banyak kereta yang dijual, maka lebih banyaklah komisyen yang akan diterima olehnya. Memandangkan komisyen jualan serta bayaran kadar kerja mengikut butir adalah berdasarkan prestasi individu, ini boleh mengurangkan insentif pekerja untuk bekerja sebagai suatu pasukan. Oleh itu, organisasi memperkenalkan insentif berkumpulan untuk menarik minat pekerja untuk bekerja sebagai satu pasukan. Keuntungan yang dikongsi adalah bayaran yang diambil daripada keuntungan sesebuah organisasi. Bayaran ini dibahagi-bahagikan antara pekerja dan biasanya adalah lebih tinggi daripada ganjaran yang biasa terima. Semakin tinggi untung yang diperoleh oleh organisasi maka lebih tinggi ganjaran yang akan diterima oleh pekerja. Pelan pemilikan saham pekerja menganugerahkan saham-saham syarikat kepada pekerja sebagai tambahan kepada ganjaran yang biasa diperolehi. Sementara itu, opsyen saham memberi peluang untuk pekerja membeli saham syarikat pada peringkat harga tetap di mana harga saham biasanya lebih rendah daripada harga pasaran. Contohnya, sesebuah syarikat menawarkan pekerja harga RM5 untuk seunit saham sementara harga pasaran adalah RM10 untuk seunit saham. Struktur bayaran adalah keputusan berkaitan dengan pembahagian bayaran dalaman. Ini merujuk kepada sejauh mana pekerja individu dalam sesebuah organisasi menerima tahap pengajian yang berbeza. Individu yang berada di tahap teratas akan menerima gaji lebih berbanding dengan yang berada di tahap bawah. Contohnya, seorang pengarah menikmati struktur bayaran yang lebih tinggi daripada penolong pengarah dan strukturnya lebih tinggi daripada pegawai bawahan. Ganjaran yang diberikan bukan hanya dalam bentuk kewangan semata-mata, malah juga dalam bentuk bukan kewangan yang dipanggil faedah pekerjaan. Ia diberi nama sedemikian kerana hanya individu yang bekerja pada kedudukan tertentu atau organisasi berkenaan layak menikmati faedah tersebut. Faedah Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 5




109

pekerjaan adalah pemberian ganjaran yang merangkumi apa-apa selain gaji. Banyak organisasi menawarkan pelbagai bentuk pilihan faedah kepada pekerja seperti persaraan dan pelan persaraan, cuti berbayar, cuti sakit, insurans kesihatan, insurans nyawa, rawatan perubatan, pemotongan harga untuk pembelian produk dan perkhidmatan syarikat dan sebagainya.

LATIHAN 5.8 Berdasarkan fahaman anda, nyatakan perbezaan antara ganjaran kewangan dan faedah pekerjaan.

5.7

PEMISAHAN PEKERJA

Pada suatu ketika, pekerja akan dipisahkan daripada tempat kerjanya secara suka rela ataupun terpaksa. Pemisahan pekerja bermaksud kehilangan pekerja oleh sesebuah organisasi sama ada secara rela atau paksaan. Pemisahan ini adalah atas pelbagai sebab. Pemisahan secara paksa terjadi bila sesebuah organisasi membuat keputusan memberhentikan perkhidmatan atau membuang seseorang pekerja. Pemisahan secara sukarela pula bermakna pekerja mengambil keputusan untuk menamatkan perkhidmatannya di syarikat ataupun bersara. Oleh kerana pemisahan memberi kesan kepada pengambilan pekerja, pemilihan, latihan dan pemberian ganjaran, organisasi tersebut mesti boleh meramalkan bilangan pekerja yang akan hilang disebabkan penamatan kerja, pemberhentian kerja, pusing ganti pekerja dan persaraan semasa membuat perancangan sumber manusia.

5.7.1

Pemberhentian Pekerja

SEMAK KENDIRI 5.4 Seorang pekerja di sebuah organisasi menghadapi tindakan disiplin kerana melakukan pecah amanah. Pada pendapat anda, jika dia berjanji untuk berubah dari segi perangai dan merasa bersalah atas perbuatannya, patutkah dia diberi peluang kedua? Apakah tindakan yang sesuai dan perlu diambil untuk memastikan dia tidak akan melakukan kesalahan itu sekali lagi?


110



TOPIK 5


Memberhentikan pekerja mungkin kelihatan mudah, namun begitu fikirkan tentang perasaan pekerja yang diberhentikan. Tentunya amat sukar untuk menceritakan perasaan pekerja tersebut pada ketika itu. Oleh itu, pengurus mesti melakukan beberapa perkara untuk meminimumkan masalah yang berkaitan dengan pemberhentian pekerja. Pertamanya, dalam kebanyakan situasi begini, pemberhentian atau pembuangan tidak patut menjadi pilihan pertama. Pekerja mesti diberi peluang mengubah kelakuan sekiranya timbul sesuatu masalah. Pekerja itu harus diberi beberapa amaran tertentu tentang apa dan sejauhmana seriusnya masalah yang disebabkan olehnya. Kemudian, pekerja itu mesti diberi masa untuk melakukan perubahan atau untuk membetulkan kesilapannya. Sekiranya masalah itu berulang, dia harus diberi nasihat tentang prestasi kerja, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan prestasi dan keputusan yang akan dibuat sekiranya masalah itu berulang (contohnya, surat tunjuk sebab, surat amaran, penggantungan pekerjaan tanpa gaji atau pemberhentian dari kerja). Kedua, pekerja patut diberhentikan kerja berdasarkan sebab-sebab yang munasabah dan rasional. Pemberhentian tanpa sebab munasabah boleh menyebabkan pekerja mengambil tindakan mahkamah, dengan sebab memberhentikan pekerja secara salah. Tindakan ini menyebabkan majikan terpaksa menyatakan sebab-sebab berkaitan kerja yang menyebabkan pemberhentian pekerja. Keputusan pemberhentian harus dilakukan kerana faktor berkaitan kerja atau kerana tidak mengikut peraturan syarikat ataupun kerap menunjukkan prestasi kerja yang buruk secara berterusan. Ketiga, organisasi perlu fokus kepada reaksi pekerja yang lain bila salah seorang daripada mereka diberhentikan. Ini kerana isu pemberhentian boleh memberi kesan kepada prestasi dan motivasi pekerja yang masih bekerja kerana ia menimbulkan rasa bimbang akan jaminan terhadap pekerjaan mereka.

5.7.2

Pengecilan

Pengecilan (downsizing) adalah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah organisasi. Sama ada ia dilakukan untuk mengurangkan kos, penurunan dalam pasaran saham ataupun kerana terlalu agresif dalam pengambilan pekerja, ia adalah suatu perkara yang kerap terjadi tanpa mengira keadaan ekonomi semasa. Pada pandangan anda, adakah pengecilan berkesan? Secara teori, pengecilan patut membawa kepada peningkatan produktiviti dan prestasi keuntungan yang baik dan dalam keanjalan organisasi. Suatu penyelidikan yang dijalankan selama 15 tahun tentang pengecilan mendapati sesebuah syarikat yang melaksanakan pengecilan sebanyak 10 peratus daripada Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 5




111

pengunaan buruhnya hanya mampu menghasilkan 1.5 peratus dari segi pengurangan kos dan peningkatan terhadap nilai saham sebanyak 4.7 peratus untuk 3 tahun berbanding dengan 34.4 peratus di mana pengecilan tidak dilaksanakan. Selain itu, keuntungan dan produktiviti biasanya tidak meningkat dengan adanya pengecilan. Jelasnya ini menunjukkan yang pengecilan bukanlah suatu strategi yang terbaik untuk dilaksanakan. Namun, perancangan sumber manusia yang berkesan merupakan tindakan yang paling baik. Pengecilan perlu dilakukan hanya sebagai langkah terakhir. Walau bagaimanapun, jika sesebuah organisasi mendapati keadaan kewangan dan strategi yang digunakan tidak berkesan dan pengecilan ini diperlukan untuk masa depan organisasi, ia perlu melatih pengurus untuk menjelaskan keperluan pengecilan kepada pekerja. Perkara yang paling penting adalah pihak pengurusan atasan mesti menjelaskan dengan terperinci sebab pengecilan diperlukan dan masa yang sesuai harus dipilih untuk memberitahu pekerja. Perkara berkaitan pengecilan organisasi harus disampaikan kepada pekerja oleh pihak pengurusan syarikat itu sendiri. Adalah tidak wajar bagi golongan pekerja menerima berita itu daripada media massa seperti televisyen dan surat khabar. Selain itu, organisasi harus benar-benar membantu pekerja yang terlibat dengan menolong mereka mencari pekerjaan lain atau menawarkan pusat perkhidmatan kaunseling. Pusat-pusat sebegini memberi perkhidmatan kaunseling untuk mengurangkan perasaan bimbang pekerja yang terlibat dengan pengecilan dan untuk memberi motivasi kepada mereka. Pusat kaunseling juga boleh membantu memberi imej organisasi yang positif di mata masyarakat oleh kerana strategi pengecilan yang dijalankan. Langkah-langkah ini akan membantu pekerja mengekalkan tahap produktiviti kerja sehingga hari-hari terakhir mereka dengan organisasi terbabit.

5.7.3

Persaraan

Persaraan pekerja terjadi apabila tibanya waktu untuk seseorang itu bersara tetapi adakalanya waktu persaraan awal boleh membantu sesebuah organisasi. Dalam usaha mengurangkan pekerja dalam sesebuah organisasi, program persaraan awal boleh membantu. Program sebegini menawarkan faedah kewangan kepada pekerja untuk menggalakkan mereka bersara awal. Ini bukan hanya usaha mengurangkan pekerja malah mengurangkan kos dengan menukar sesuatu jawatan selepas persaraan seseorang pekerja, menggantikan pesara yang berpendapatan tinggi dengan pekerja baru yang berpendapatan lebih rendah atau dengan memberi peluang kepada pekerja yang sedia ada.


112



TOPIK 5


Masalah utama yang berkait dengan program ini adalah meramalkan siapa dan berapa bilangan pekerja yang sanggup menerima program ini. Sesebuah organisasi mungkin akan kehilangan pekerja yang berwibawa dan menghadapi keadaan di mana sebilangan besar pekerja mahu bersara awal.

5.7.4

Pusing Ganti Pekerja

Kadar pusing ganti pekerja terjadi apabila pekerja dengan sukarela menghentikan perkhidmatan dalam sesebuah organisasi. Secara am, sesebuah organisasi cuba mengekalkan kadar pusing ganti yang rendah untuk mengurangkan proses pengambilan pekerja, latihan dan kos penggantian. Namun begitu, bukan semua kadar pusing ganti memberi kesan buruk kepada sesuatu organisasi. Contohnya, kadar pusing ganti berfungsi terjadi dalam keadaan di mana seorang pekerja yang berprestasi buruk memilih untuk meletak jawatan secara sukarela. Ini membolehkan organisasi tersebut menggantikan pekerja yang berprestasi lemah dengan yang baru dan lebih baik. Sebaliknya, kadar pusing ganti yang tidak berfungsi terjadi apabila pekerja yang berprestasi tinggi memilih untuk menghentikan perkhidmatan secara sukarela. Keadaan ini memberi kesan negatif kepada organisasi kerana ia akan kehilangan seorang pekerja yang berbakat. Oleh itu, kadar pusing ganti pekerja perlu dianalisis dengan teliti untuk menentukan siapakah yang sebenarnya memilih untuk meninggalkan sesebuah organisasi ă pekerja yang berprestasi rendah ataupun pekerja yang berprestasi tinggi. Jika ramai di kalangan pekerja yang meninggalkan syarikat adalah pekerja berprestasi tinggi, pengurus harus mencari punca dan mengambil langkah untuk mengurangkannya. Cara seperti kenaikan gaji dan penawaran faedah yang mungkin menggalakkan atau meningkatkan keadaan pekerja mahir boleh membantu. Satu cara untuk mempengaruhi kadar pusing ganti pekerja berfungsi dan tidak berfungsi adalah dengan mengaitkan penggajian dengan tahap prestasi yang ditunjukkan.


TOPIK 5




113

LATIHAN 5.9 Soalan-soalan Esei 1.

Senaraikan empat cara pemisahan pekerja yang sering dihadapi oleh pekerja dan organisasi.

2.

Senarai dan huraikan empat asas keputusan memberi ganjaran.

Soalan-soalan Objektif 1.

„Ini adalah kenyataan bertulis tentang kelayakan yang diperlukan untuk memegang sesuatu jawatan‰. Apakah yang dirujuk oleh kenyataan di atas: A. B. C. D.

2.

Apakah jenis temu duga di mana soalan-soalan yang sama ditanya kepada semua calon, biasanya tentang latar belakang, sikap dan hal-hal berkaitan kerja? A. B. C. D.

3.

Penghuraian kerja Spesifikasi kerja Sistem rekod Analisa kerja

Temu duga standard Temu duga berstruktur Temu duga situasi Temu duga separa struktur

Apakah proses memperkenalkan organisasi seperti program organisasi, polisi dan budaya organisasi kepada pekerja baru? A. B. C. D.

Orientasi Latihan pendahuluan atau vestibul Penilaian prestasi Program latihan perantis


114

4.



TOPIK 5


Ini adalah sejenis bayaran di mana jurujual menerima peratusan daripada nilai harga barangan yang dijual. Apakah yang dirujuk oleh kenyataan di atas: A. B. C. D.

5.

Bayaran kadar kerja mengikut butir Opsyen saham Komisyen jualan Perkongsian keuntungan

Apakah tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah organisasi? A. B. C. D.

Persaraan Pusing ganti pekerja Pemberhentian Pengecilan

Pernyataan Benar (B) atau Palsu (P) 1.

Strategi-strategi organisasi mesti dirancang berdasarkan keadaan sumber manusia dalam organisasi tersebut.

2.

Pengurusan sumber manusia adalah proses menarik minat calon yang berkelayakan dan pengekalan atau penyambungan bekerja pekerja yang berkelayakan.

3.

Analisis pekerjaan adalah suatu proses pengajian tentang tugas-tugas yang berkaitan dengan sesuatu kerja dan kualiti manusia yang diperlukan dalam menjalankan tugas berkenaan.

4.

Ramalan faktor-faktor seperti ekonomi, persaingan tahap teknologi dan demografi penduduk yang mempengaruhi tahap permintaan dan tawaran pekerja sesebuah organisasi di masa hadapan adalah dilihat sebagai ramalan dalaman sesebuah organisasi.

5.

Perekrutan boleh dilaksanakan melalui dua cara: perekrutan dalaman dan perekrutan luaran.


TOPIK 5




115

Soalan Kes Pengurusan Sumber Manusia

(a)

Apakah fungsi-fungsi utama pengurusan sumber manusia?

(b)

Andaikan anda seorang pengurus sumber manusia untuk suatu organisasi perniagaan baharu. Apakah langkah yang akan anda ambil untuk merekrut staf baharu untuk organisasi anda?



Sumber manusia adalah sumber yang paling bernilai dalam sesebuah organisasi. Oleh itu, ia mesti diuruskan dengan betul.



Pengurusan sumber manusia yang cemerlang boleh membantu dalam melaksanakan strategi organisasi pada tahap keberkesanan dan kecekapan yang tinggi.



Pengurusan sumber manusia adalah proses yang merangkumi empat komponen utama: penentuan keperluan sumber manusia dan organisasi; penarikan minat calon yang berkelayakan; pembangunan pekerja berkelayakan; dan latihan pekerja berkelayakan.


116





TOPIK 5


Proses-proses ini mesti dijalankan dengan perancangan yang betul untuk menentukan ia memberi sumbangan yang penting dan menepati matlamat dan objektif organisasi tersebut.

Analisa kerja

Pelan bayaran kadar kerja mengikut butir

Latihan perantis

Perekrutan dalaman

Latihan vestibul

Perekrutan luaran


Topik



6

Komunikasi dalam Organisasi


Menerangkan kepentingan komunikasi yang baik dalam sesebuah organisasi;

2.

Membezakan antara komunikasi formal dengan komunikasi tidak formal dan menjelaskan bentuk-bentuk komunikasi; dan

3.

Menilai langkah-langkah untuk mengatasi beberapa halangan dalam komunikasi.

 PENGENALAN Menurut Lewis et al. (2001), terdapat banyak sebab mengapa seorang pengurus perlu berkomunikasi. Pengurus-pengurus memberi motivasi, memaklumkan, mengawal dan memenuhi keperluan sosial. Komunikasi digunakan untuk mempengaruhi pekerja-pekerja untuk mencapai matlamat organisasi. Penyampaian maklumat memberikan fakta dan data yang boleh digunakan dalam pembuatan keputusan ke arah mencapai objektif yang telah ditetapkan. Komunikasi juga digunakan untuk menyelaraskan pekerja-pekerja dengan tugas-tugasnya. Pengurus-pengurus juga berkomunikasi bagi memenuhi keperluan sosial melalui interaksi yang tidak melibatkan kerja. Misalnya, seorang pekerja bukan sahaja perlu bercakap tentang perkara berkaitan dengan kerja, tetapi juga mengenai perkara-perkara berkaitan dengan isu-isu lain seperti sukan, cuaca, Copyright © Open University Malaysia (OUM)

118



TOPIK 6

KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

hiburan, politik dan sebagainya. Meskipun komunikasi seperti ini tidak memberi kesan secara langsung terhadap prestasi kerja dalam organisasi itu, ia boleh mempengaruhi persepsi pekerja tentang tempat kerjanya dan hubungannya dengan pekerja-pekerja lain. Menurut Rue et al. (2000), satu kajian mendapati sebanyak 50 hingga 90 peratus masa seorang pengurus digunakan untuk berkomunikasi. Malangnya, menurut satu kajian lain, hampir 70 peratus komunikasi perniagaan gagal mencapai objektif yang diingini. Menurut satu lagi kajian pengurus-pengurus peringkat bawahan meluangkan 57 peratus masa mereka untuk dalam berkomunikasi, manakala untuk pengurus-pengurus pertengahan ialah 63 peratus dan pengurus-pengurus peringkat atasan adalah 78 peratus.

LATIHAN 6.1 Terangkan sebab-sebab utama mengapa seorang pengurus berkomunikasi.

6.1

DEFINISI KOMUNIKASI SEMAK KENDIRI 6.1

Pernahkah anda menghadapi situasi salah faham antara anda dan pekerja atau antara anda dengan pengurus anda? Apakah tindakan anda?

Komunikasi adalah satu proses yang dinamik dan rumit yang melibatkan banyak faktor yang boleh menjejaskan keberkesanannya. Proses yang dinamik adalah proses komunikasi dalam keadaan yang tidak statik atau tetap. Sementara itu, proses yang rumit pula melibatkan pelbagai pembolehubah seperti individu, persekitaran, pengalaman kedua-dua belah pihak dan keadaan kerja yang menentukan kecekapan dan keberkesanan proses komunikasi tersebut. Walaupun ia merupakan interaksi mudah yang melibatkan dua orang.


TOPIK 6




119

Komunikasi adalah proses pemindahan maklumat dan pengetahuan dari seorang individu atau pihak kepada orang lain atau pihak dengan menggunakan simbol-simbol yang bermakna. Ia adalah satu kaedah pertukaran dan perkongsian idea, sikap, nilai, pendapat dan maklumat.

Proses komunikasi bermula dengan pengirim yang ingin menghantar mesej tertentu dan proses ini tamat apabila penerima mesej memberi maklum balas sama ada mesej yang diterima dapat difahami atau sebaliknya. Rajah 6.1 menggambarkan unsur-unsur yang terdapat dalam proses komunikasi.

Rajah 6.1: Proses komunikasi Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000). Contemporary management (2nd ed.). Boston: Irwin-McGraw Hill

Komunikasi ialah satu proses di mana pertukaran maklumat berlaku antara dua orang atau lebih. Unsur-unsur proses komunikasi adalah seperti berikut: (a)

Pengirim Ia juga dipanggil sumber mesej. Pengirim adalah seseorang yang mempunyai maklumat dan ingin menyampaikannya kepada pihak lain.

(b)

Mengekod Pengekodan berlaku apabila pengirim menterjemahkan maklumat yang hendak dihantar ke dalam satu siri simbol yang boleh dikenal pasti dan difahami oleh penerima.

(c)

Mesej Mesej mengandungi simbol-simbol dalam bentuk lisan, tulisan atau bahasa isyarat yang melambangkan maklumat yang hendak dihantar oleh pengirim kepada penerima.


120



TOPIK 6


(d)

Saluran Saluran ialah kaedah penghantaran daripada seorang kepada seorang yang lain. Saluran tersebut mesti bersesuaian dengan mesej yang hendak dihantar bagi memastikan proses komunikasi berjalan dengan lancar, berkesan dan cekap.

(e)

Nyahkod Nyahkod ialah proses di mana penerima menterjemahkan mesej yang diterima ke dalam satu bentuk yang boleh difahami dan membawa maksud kepadanya.

(f)

Penerima Penerima ialah individu atau pihak yang menerima mesej yang dihantar oleh pengirim. Mesej yang terbentuk adalah bergantung latar belakang penerima tersebut.

(g)

Maklum Balas Ini merujuk kepada reaksi penerima terhadap mesej yang diterima daripada pengirim. Ia merupakan satu proses di mana mesej itu dibalas kepada pengirim untuk menunjukkan tahap pemahaman penerima terhadap mesej tertentu. Memberi maklum balas adalah cara terbaik untuk menunjukkan bahawa sesuatu mesej itu telah diterima dan sama ada mesej itu difahami atau sebaliknya.

(h)

Gangguan atau Hingar Sebarang faktor yang mengganggu, mengelirukan atau menyekat penghantaran mesej boleh dianggap sebagai gangguan atau hingar. Gangguan mungkin secara dalaman atau luaran. Faktor-faktor dalaman adalah berhubung kait dengan individu itu sendiri, misalnya seorang penerima tidak memberi perhatian terhadap mesej yang dihantar. Sementara itu, faktor luaran ialah faktor persekitaran dan fizikal yang menyebabkan mesej yang dihantar tidak dapat difahami dengan baik oleh penerima.

LATIHAN 6.2 Definisikan komunikasi komunikasi.

dan

elemen-elemen

yang

terlibat

dalam


TOPIK 6

6.2




121

JENIS-JENIS KOMUNIKASI

Dalam sesebuah organisasi, komunikasi adalah sangat penting untuk memastikan bahawa mesej yang dihantar sampai kepada penerima. Rajah 6.2 menunjukkan tiga jenis komunikasi yang digunakan dalam organisasi.

Rajah 6.2: Jenis-jenis komunikasi

6.2.1

Komunikasi Formal

Komunikasi formal adalah mesej atau maklumat yang dihantar melalui rangkaian hierarki atau tanggungjawab kerja yang ditetapkan oleh sesebuah organisasi. Tiga sistem komunikasi formal yang kerap digunakan ialah: 

Komunikasi menegak;



Komunikasi mendatar; dan



Komunikasi menyilang.

(a)

Komunikasi Menegak Komunikasi menegak merujuk kepada dua jenis komunikasi: aliran mesej ke bawah dan ke atas. (i)

Komunikasi ke Bawah Menurut Rue et al. (2000), komunikasi ke bawah merupakan sebahagian daripada sistem komunikasi yang wujud dalam sesebuah organisasi. Saluran komunikasi ini kerap digunakan oleh pengurus untuk menyampaikan mesej kepada subordinat atau pelanggan. Komunikasi menegak ke bawah ini bermula daripada pengurusan atasan dan bergerak ke bawah di sepanjang peringkat pengurusan


122



TOPIK 6


kepada pengurusan pertengahan, pengurusan bawahan/pengurusan jaluran dan pekerja. Tujuan komunikasi menegak ke bawah adalah untuk memaklumkan atau mengarahkan pengurusan dan pekerja-pekerja lain mengenai polisi atau matlamat organisasi yang telah ditetapkan oleh pengurusan atasan. Tujuan lain bagi komunikasi termasuk untuk memberi nasihat, maklumat, arahan dan penilaian kepada subordinat dan memberi maklumat berkenaan matlamat dan polisi organisasi kepada kakitangan organisasi tersebut. Masalah-masalah dalam komunikasi ke bawah wujud apabila ia disalahgunakan. Contohnya ialah apabila pengurus-pengurus tidak memberikan peluang kepada subordinat untuk memberi maklum balas atau tidak memberikan maklumat lengkap yang diperlukan oleh subordinatnya untuk melaksanakan tugas mereka dengan berkesan. Ia mungkin akan menyebabkan subordinat keliru, kurang faham dan gagal untuk melaksanakan kerja mereka. Keadaan ini berlaku kerana kebanyakan komunikasi ke bawah adalah sehala dan ini tidak menggalakkan maklum balas daripada subordinat yang menggunakan maklumat itu. Pilihan saluran yang digunakan dalam sistem juga adalah penting. Komunikasi bertulis biasanya sukar untuk dipinda. Ia menyediakan satu bentuk rekod rasmi tetapi ia tidak membenarkan maklum balas serta-merta. Sementara itu, komunikasi lisan tidak menyediakan satu rekod dan mudah diubah dan membenarkan maklum balas sertamerta. (ii)

Komunikasi ke Atas Komunikasi menegak ke atas mengandungi mesej atau maklumat daripada pihak di peringkat bawahan hierarki atau subordinat ke peringkat pengurusan tinggi. Komunikasi menegak ke atas digunakan oleh pekerja untuk menyampaikan cadangan, pendapat atau maklum balas kepada pihak pengurusan atasan. Ini boleh dilakukan melalui mesyuarat, perbincangan, kajian dan lain-lain. Fungsi utama komunikasi jenis ini adalah untuk menyediakan maklumat kepada pengurusan atasan tentang apa yang telah berlaku di peringkat bawahan. Sebaik-baiknya, struktur organisasi perlu membenarkan kedua-dua komunikasi ke bawah dan ke atas. Komunikasi sepatutnya mengalir secara dua hala melalui struktur formal organisasi. Malangnya, komunikasi ke atas tidak mengalir Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 6




123

selancar komunikasi ke bawah. Menurut Rue et al. (2000), berikut adalah beberapa halangan kepada komunikasi menaik ke atas:

(b)



Pengurusan gagal memberikan reaksi yang sewajarnya apabila subordinat menghantar maklumat. Kegagalan ini akan mengakibatkan kekecewaan dan menghalang komunikasi pada masa hadapan.



Pengurus tidak menyukai maklumat yang negatif atau masalah. Apabila pekerja mempunyai persepsi bahawa pengurus mempunyai sikap sedemikian, mereka akan mengelak daripada memberikan maklumat.



Sikap pengurus memainkan peranan yang penting dalam komunikasi ke atas. Sekiranya pengurus itu prihatin dan mendengar dengan baik, maka komunikasi ke atas boleh diperbaiki.

Komunikasi Mendatar Komunikasi mendatar merujuk kepada aliran mesej di kalangan kakitangan yang bekerja di peringkat hierarki yang sama dalam organisasi tertentu. Komunikasi ini berlaku antara rakan sekerja atau di kalangan pengurus-pengurus. Komunikasi ini dapat mewujudkan penyelarasan dan hubungan di kalangan rakan-rakan di peringkat yang sama. Sebagai contoh, pengurus jualan berbincang dengan pengurus sumber manusia mengenai keperluan bilangan pekerja separuh masa dalam jabatannya bagi bulan hadapan. Secara asasnya, komunikasi ke atas dan ke bawah mengambil tempat melalui rantaian perintah organisasi tersebut. Komunikasi mendatar adalah penting bagi penyelarasan antara jabatan-jabatan dan untuk memastikan komunikasi ke bawah berjalan dengan sempurna, yang meliputi arahan daripada pihak pengurusan atasan; dan komunikasi ke atas, yang terdiri daripada maklum balas dari subordinat kepada pihak pengurusan atasan. Komunikasi mendatar biasanya mengikut corak aliran kerja dalam sebuah organisasi tertentu, yang berlaku di kalangan rakan sekerja, pengurus dan jabatan. Tujuan utamanya ialah untuk menyediakan satu saluran langsung dalam penyelarasan dan penyelesaian masalah dalam organisasi tersebut. Manfaat komunikasi mendatar ialah ia membenarkan kakitangan organisasi untuk membangunkan hubungan dengan dengan rakan sekerja mereka dari peringkat yang sama. Ini akan terus mewujudkan kepuasan bekerja dan kerjasama. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

124

(c)



TOPIK 6


Komunikasi Menyilang Komunikasi menyilang merujuk kepada aliran mesej antara dua pihak dari hierarki atau jabatan yang berbeza dalam sebuah organisasi tertentu. Komunikasi ini tidak mengikut protokol. Komunikasi ini kerap digunakan dalam organisasi tidak formal. Sebagai contoh, seorang pengurus sumber manusia berbincang dengan kerani dari jabatan akaun mengenai maklumat yang tidak lengkap dalam rekod pekerja.

SEMAK KENDIRI 6.2 Apakah yang dimaksudkan dengan komunikasi formal? Nyatakan jenis-jenis saluran komunikasi formal yang terdapat dalam sebuah organisasi.

6.2.2

Komunikasi Tidak Formal

SEMAK KENDIRI 6.3 Apakah yang anda faham tentang komunikasi tidak formal?

Menurut Rue et al. (2000), terdapat banyak laluan komunikasi tidak formal dalam sebuah organisasi. Kebanyakan komunikasi ini berlaku di luar rantaian perintah. Saluran komunikasi tidak rasmi dikenali sebagai buah mulut atau 'grapevine'. Buah mulut adalah satu rangkaian maklumat yang tidak formal di kalangan pekerja. Buah mulut dalam organisasi tidak menekankan kuasa dan pangkat. Buah mulut juga boleh menghubungkan kakitangan organisasi dalam apa jua hala komunikasi, sama ada secara menegak, melintang atau menyilang. Walaupun komunikasi ini cuma dianggap sebagai khabar angin daripada sumber yang meragukan, namun ia masih berguna kepada pihak pengurusan. Menerusi buah mulut, pengurusan mampu menyampaikan maklumat dan menerima maklum balas lebih cepat lagi tanpa melibatkan kos yang tinggi. Berdasarkan maklum balas yang diterima, pengurusan boleh menilai sama ada untuk menjalankan siasatan lanjut mengenai isu berkaitan.


TOPIK 6

6.2.3




125

Komunikasi Bukan Lisan

Komunikasi bukan lisan ialah sejenis komunikasi yang tidak menggunakan perkataan sama ada secara lisan ataupun tulisan. Komunikasi bukan lisan merupakan tambahan penting kepada komunikasi lisan dan adakalanya boleh mengubah maksud komunikasi lisan. Komunikasi bukan lisan adalah kaedah terbaik untuk berkomunikasi tentang emosi. Apabila ia digabungkan dengan komunikasi lisan, ia menjadi alat yang bagi seorang pengurus untuk menghantar maklumat kepada pekerja. Komunikasi bukan lisan terdiri daripada: (a)

Kinesik Menurut William (2000), kinesik adalah sejenis komunikasi yang tidak menggunakan kata-kata. Sebaliknya, ia menggunakan bahasa tubuh dan ekspresi muka. Seseorang dapat memahami mesej yang disampaikan hanya dengan melihat pergerakan badan atau ekspresi yang ditunjukkan. Sebagai contoh, seseorang itu akan menggerakkan kepalanya dari kiri ke kanan apabila dia tidak memahami sesuatu perkara tertentu. Penggunaan bahasa badan sentiasa menimbulkan masalah antara pengirim dan penerima.

(b)

Paralinguistik Menurut Rue et al. (2000), bentuk komunikasi bukan lisan melibatkan nada, pic, tahap intonasi, kelantangan dan corak pertuturan seperti berdiam diri seseorang juga boleh dianggap sebagai satu bentuk komunikasi. Sebagai contoh, di Amerika Syarikat, seseorang boleh mengangkat keningnya sebagai tanda bantahan, tarikan atau sebagai tanda memberi perhatian. Sebaliknya, di Jepun, mengangkat kening dianggap sebagai isyarat lucah.

6.3

MENINGKATKAN KEBERKESANAN KOMUNIKASI

Langkah pertama dalam membentuk komunikasi yang berkesan adalah dengan mengenal pasti dan mengatasi halangan dalam proses komunikasi. Halanganhalangan ini akan mengganggu mesej yang akan dihantar kepada penerima.

6.3.1

Halangan dalam Komunikasi

Terdapat lima halangan dalam komunikasi seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 6.3.


126



TOPIK 6


Rajah 6.3: Halangan-halangan dalam komunikasi

(a)

Persepsi Terpilih Ini adalah kecenderungan penerima untuk mendengar dan menerima objek dan maklumat yang selari dengan nilai-nilai, kepercayaan dan keinginan mereka tetapi mengabaikan atau menolak maklumat yang bertentangan dengan mereka. Persepsi adalah proses di mana seorang individu menerima, mengatur, mentafsir dan menyimpan maklumat yang diperoleh daripada persekitaran mereka. Ini diikuti dengan proses penapisan persepsi. Penapisan persepsi melibatkan perbezaan dari segi personaliti, psikologi atau pengalaman asas yang mempengaruhi orang lain untuk mengabaikan atau tidak memberi perhatian kepada rangsangan tertentu. Individu juga cenderung untuk mengisi tempat kosong bagi maklumat yang hilang dengan menganggap apa yang dia tidak tahu adalah konsisten dengan apa yang dia sudah tahu.

(b)

Gangguan Gangguan adalah sebarang faktor yang mengganggu, menyekat atau menyebabkan kekeliruan dalam komunikasi. Sebagai contoh, seorang yang bercakap di telefon dalam persekitaran yang bising akan menghadapi kesukaran untuk memahami apa yang diperkatakan oleh pengirim. Gangguan ini mungkin menyebabkan penerima mendapat persepsi yang salah terhadap mesej yang disampaikan.

(c)

Emosi Reaksi emosi seperti marah, cinta, cemburu dan takut akan mempengaruhi seseorang dalam memahami mesej yang dihantar kepadanya. Emosi adalah reaksi subjektif apabila seseorang itu berkomunikasi. Emosi serta sentimen penghantar akan memberi kesan kepada pengekodan mesej dan penerima mungkin sedar atau tidak sedar keadaan emosi pengirim tersebut. Selain itu, emosi pengirim dan penerima akan mempengaruhi penyahkodan mesej dan reaksi penerima.


TOPIK 6

(d)




127

Kemahiran Berkomunikasi Kemahiran untuk berkomunikasi berbeza dari satu individu dengan yang lain. Perbezaan ini adalah disebabkan oleh budaya, pendidikan, latihan dan personaliti orang tertentu. Sebagai contoh, orang Amerika lebih banyak bercakap berbanding dengan orang Jepun. Orang Jepun lebih suka menunggu, mendengar dan membincangkan perkara secara terperinci sebelum membuat sebarang keputusan. Keberkesanan komunikasi juga bergantung kepada masa mesej itu dihantar. Sebagai contoh, jika seorang pengurus membuat keputusan untuk memberi arahan atau mesej semasa musim perayaan atau pada waktu petang apabila pekerja bersedia untuk meninggalkan tempat kerja atau memikirkan pengambilan cuti panjang, maka komunikasi ketika itu pastinya kurang berkesan.

(e)

Kecurigaan Kebolehpercayaan mesej tertentu akan menjejaskan keberkesanan terhadap penerimaan mesej. Sebagai contoh, dalam perbincangan antara pekerja dan pihak pengurusan, pekerja sering kali ragu dengan pengakuan dan janji pihak pengurusan. Dalam situasi ini, persepsi terhadap sifat atau kejujuran pengirim adalah penting. Pendidikan dan pengalaman seseorang berkaitan dengan subjek komunikasi juga akan memberi kesan kepada proses komunikasi. Satu lagi faktor penting ialah keakraban penerima dengan pengirim. Hubungan baik antara kedua-dua pihak akan menggalakkan komunikasi yang lebih baik dan lebih efektif antara satu sama lain berbanding dengan individu yang sentiasa berbalah antara satu sama lain.

6.3.2

Langkah-langkah Mengatasi Halangan dalam Komunikasi

Terdapat tujuh langkah-langkah yang boleh diambil oleh pengurus atau majikan untuk mengatasi halangan dalam komunikasi seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 6.4 berikut.


128



TOPIK 6


Rajah 6.4: Langkah-langkah mengatasi halangan dalam komunikasi

(a)

Mengawal Aliran Maklumat Ada masanya seorang pengurus menerima terlalu banyak maklumat yang mungkin tidak relevan atau penting kepadanya. Oleh itu, pengurus perlu mewujudkan satu sistem yang mampu mengenal pasti dan memberi keutamaan kepada mesej penting sahaja yang memerlukan perhatian sertamerta.

(b)

Menggalakkan Maklum Balas Pengurus dan pihak berkaitan perlu mengambil langkah-langkah untuk menentukan sama ada mesej telah difahami dengan tepat. Daripada maklum balas yang diterima, pengirim dapat mengetahui sama ada mesej yang disampaikan telah mencapai sasarannya.

(c)

Bahasa yang Digunakan Memandangkan bahasa boleh menjadi satu halangan kepada komunikasi, pengurus perlu memilih perkataan yang betul dan bahasa yang mudah difahami oleh subordinat. Sebagai contoh, penggunaan bahasa teknikal hanya sesuai untuk pakar-pakar dalam suatu bidang tertentu.

(d)

Mendengar Secara Aktif Seorang pengurus menganggap sebahagian daripada tanggungjawab untuk komunikasi dengan jayanya adalah dengan memberi maklum balas yang bukan untuk menghukum atau meminta pekerja memberikan maklum balas. Ini bermakna bahawa pengurus mendengar dengan jelas apa yang diberitahu. Subordinat mesti bertindak sebagai pendengar dan penerima maklumat yang baik. Mereka perlu mendengar secara aktif, Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 6




129

mengurangkan gangguan dan membentuk kemahiran komunikasi yang lebih baik dengan cara melaksanakan perlakuan peranan dan latihan pembentangan kumpulan. (e)

Mengawal Emosi yang Negatif Seperti orang lain, seorang pengurus perlu mengawal emosi negatifnya semasa berkomunikasi kerana ini boleh mengubah kandungan mesej tertentu.

(f)

Menggunakan Isyarat-isyarat Bukan Lisan Pengurus-pengurus perlu menggunakan isyarat bukan lisan untuk menegaskan bahagian-bahagian penting yang terdapat dalam mesej tertentu dalam menggambarkan perasaan mereka.

(g)

Menggunakan Buah Mulut sebagai Saluran Komunikasi Buah mulut merupakan satu saluran komunikasi yang sukar untuk dihapuskan daripada mana-mana organisasi. Oleh itu, pengurus mestilah boleh menggunakan medium ini untuk menyampaikan maklumat dengan segera, menguji reaksi sebelum membuat keputusan muktamad dan mendapatkan maklum balas.

SEMAK KENDIRI 6.4 Anda telah pun mengenal pasti tujuh langkah-langkah dalam menangani halangan komunikasi. Pada pendapat anda, sejauhmanakah amalan ini berkesan di dalam praktis?


130



TOPIK 6


LATIHAN 6.3 Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1.

Setiap fungsi asas pengurusan memerlukan kemahiran komunikasi yang efektif.

2.

Komunikasi bergantung kepada kemampuan untuk menyampaikan mesej dan bukannya dalam menerima mesej.

3.

Paralinguistik terdiri daripada bahasa tubuh dan ekspresi muka.

4.

Sistem komunikasi dalam organisasi boleh bergerak ke bawah, ke atas dan mendatar.

5.

Buah mulut boleh menjadi sumber maklumat kepada pengurus.


Aliran maklumat yang diterima oleh penerima daripada pengirim mesej dikenali sebagai: A. B. C. D.

2.

Manakah antara berikut sejenis komunikasi bukan lisan? A. B. C. D.

3.

Nyahkodan Maklum balas Persepsi Buah mulut

Paralinguistik Persepsi Komunikasi mendatar Komunikasi menegak

Apakah yang menentukan aliran komunikasi ke bawah dalam sebuah organisasi? A. B. C. D.

Buah mulut Semantik Persepsi Rantaian perintah


TOPIK 6

4.



131

Apakah nama lain bagi komunikasi mendatar? A. B. C. D.

5.


Komunikasi sehala Komunikasi lateral/sisi Komunikasi tidak formal Komunikasi ke atas

Manakah antara berikut BUKAN dianggap sebagai halangan dalam komunikasi? A. B. C. D.

Persepsi terpilih Gangguan Emosi Buah mulut

Soalan Kes: Komunikasi

(a)

Apakah kemahiran komunikasi yang diperlukan oleh seseorang pengurus?

(b)

Pada pendapat anda, manakah yang paling penting?


132



TOPIK 6




Komunikasi adalah suatu tindakan menghantar atau menyebarkan maklumat. Komunikasi adalah satu proses yang dinamik dan kompleks yang melibatkan banyak faktor.



Terdapat lapan elemen yang terlibat dalam proses komunikasi pengirim, mengekod, mesej, saluran, nyahkod, penerima, maklum balas dan gangguan.



Komunikasi boleh dibahagikan kepada dua jenis: formal dan tidak formal.



Terdapat tiga sistem perhubungan formal yang kerap digunakan ă komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas dan komunikasi mendatar.



Saluran komunikasi tidak formal dalam sesebuah organisasi dipanggil sebagai buah mulut.



Komunikasi lisan adalah jenis komunikasi yang menggunakan ucapan atau tulisan.



Komunikasi bukan lisan terdiri daripada kinesik dan paralinguistik.



Terdapat banyak halangan yang mengganggu pembentukan komunikasi yang berkesan ă persepsi terpilih, gangguan, emosi, kemahiran komunikasi dan kecurigaan.



Terdapat beberapa langkah-langkah yang boleh dilaksanakan untuk mengatasi halangan-halangan dalam komunikasi ă mengawal aliran maklumat, menggalakkan pemberian maklum balas, bahasa yang digunakan, mendengar secara aktif, mengawal emosi negatif, menggunakan isyarat bukan lisan dan menggunakan buah mulut sebagai saluran komunikasi.

Kinesik

Komunikasi menyilang

Komunikasi mendatar

Paralinguistik

Komunikasi menegak


Topik



Motivasi

7


Menjelaskan proses asas motivasi;

2.

Menerangkan pendekatan keperluan dan proses dalam motivasi;

3.

Membincangkan sumbangan model-model motivasi yang berlainan; dan

4.

Menjelaskan bagaimana modifikasi tingkah laku boleh digunakan untuk meningkat atau mengurangkan tingkah laku pekerja dalam organisasi.

 PENGENALAN Menurut Williams (2000), motivasi terdiri daripada kuasa-kuasa yang boleh mendorong, mengarah serta membolehkan seorang itu berusaha bersungguhsungguh untuk mencapai matlamat tertentu. Sebagai contoh, seorang pekerja mungkin bermotivasi untuk bekerja keras demi menghasilkan seberapa banyak output yang mungkin, sementara pekerja lain hanya bermotivasi untuk melakukan kerja yang perlu. Para pengurus sering kali terkeliru antara motivasi dan prestasi; di sini mereka mesti faham faktor-faktor yang membezakan keduaduanya. Dalam psikologi perindustrian, prestasi kerja biasa adalah diwakili formula berikut: Prestasi kerja = Motivasi  Kebolehan  Kekangan situasi

Memandangkan prestasi kerja adalah fungsi dari motivasi, kebolehan dan kekangan keadaan, prestasi kerja akan menurun seandainya salah satu daripada komponen ini menjadi lemah. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

134



TOPIK 7

MOTIVASI

Keperluan merujuk kepada keperluan fizikal dan psikologi yang perlu dipenuhi untuk memastikan kewujudan dan kesejahteraan. Apabila sesuatu keperluan tidak dipenuhi, seseorang individu akan mengalami tekanan dalaman namun sebaik sahaja keperluan dipenuhi, individu tersebut akan berasa puas hati dan bermotivasi. Tidak lama selepas itu, keperluan yang telah dipenuhi itu tidak lagi akan memotivasikan individu itu dan apabila keadaan ini berlaku, individu itu akan beralih kepada keperluan lain yang masih belum dipenuhi.

7.1

MODEL KLASIKAL DAN PENGURUSAN SAINTIFIK SEMAK KENDIRI 7.1

Selepas membaca segmen di atas, masihkah anda ingat sumbangan Frederick Taylor dalam pelajaran sebelum ini? Apakah sumbangansumbangan beliau kepada pengurusan?

Menurut Rue et al. (2000) dalam model motivasi klasikalnya, golongan pekerja boleh dimotivasikan dengan wang. Frederick Taylor dalam buku beliau, The Principle of Scientific Management (1911), mencadangkan satu pendekatan bagi syarikat dan pekerja dalam memperoleh faedah berdasarkan pandangannya di tempat kerja. Beliau mencadangkan agar pekerja-pekerja dibayar gaji yang tinggi untuk menggalakkan mereka menghasilkan lebih output; ini sesuai dengan pendapat bahawa pekerja boleh dimotivasikan dengan wang. Sementara itu, bagi pihak syarikat mereka perlu membuat analisis kerja dan mencari cara yang terbaik untuk mengeluarkan produk pada kos yang rendah, mencapai keuntungan yang tinggi dan membayar pekerja tepat pada masanya untuk memotivasikan mereka. Pendekatan Taylor dikenali sebagai pengurusan saintifik. Idea-idea beliau tersebar luas di kalangan pengurus pada awal abad ke-20. Sebagai contoh, banyak kilang di Amerika Syarikat mengupah pakar-pakar untuk menjalankan kajian tentang masa dan pergerakan. Teknik-teknik dalam kejuruteraan industri digunakan dalam setiap bahagian kerja dalam menentukan bagaimana ia dapat dilaksanakan dengan berkesan.


TOPIK 7

7.1.1

MOTIVASI



135

Pendekatan-pendekatan dalam Motivasi

Menurut Lewis et al. (2001), motivasi boleh dikaji menerusi beberapa pendekatan. Model motivasi boleh dikategorikan kepada dua jenis model utama iaitu model berasaskan keperluan dan model berasaskan proses. Model berasaskan keperluan adalah model motivasi yang menekankan keperluan khusus manusia atau faktor-faktor dalaman yang memberi kuasa untuk mengarah atau menghentikan sesuatu tindakan. Pendekatan berasaskan keperluan menerangkan motivasi sebagai suatu fenomena yang mengambil tempat di dalam diri manusia. Terdapat tiga model penting dalam pendekatan ini iaitu model hierarki keperluan, model dua faktor dan model pencapaian keperluan. Model berasaskan proses adalah model motivasi yang memberi tumpuan kepada pemahaman pemikiran atau proses kognitif yang wujud dalam minda seseorang individu dan tindakan yang memberi kesan kepada tingkah laku seseorang individu. Douglas McGregor (1906ă1964) memperkenalkan Teori X dan Y tentang pekerja. Teori X merangkumi sikap-sikap negatif, manakala Teori Y pula merangkumi sikap-sikap positif. Teori X menyatakan bahawa manusia: (a)

Tidak gemar bekerja dan lebih suka untuk menerima arahan;

(b)

Perlu dipaksa untuk bekerja; dan

(c)

Lebih gemar mengelak daripada tanggungjawab dan tidak bercita-cita tinggi.

Mengutamakan keperluan keselamatan lebih daripada keperluan yang lain iaitu teori X juga berpendapat manusia mendefinisikan kerja sebagai satu keperluan untuk hidup dan akan mengelakkan kerja bila-bila mungkin. Teori Y menyatakan bahawa manusia: (a)

Lebih gemar bekerja;

(b)

Akan mencapai objektif-objektif yang ditugaskan/diamanahkan;

(c)

Akan menerima dan mencari tanggungjawab; dan

(d)

Mempunyai kebolehan intelek yang boleh digunakan untuk mencapai objektif organisasi. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

136



TOPIK 7

MOTIVASI

Menurut Teori Y, manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka sekiranya persekitaran kerja adalah sesuai dan mereka boleh melaksanakan tanggungjawab mereka dengan baik. Walaupun kebanyakan syarikat menggunakan/mengaplikasikan Teori Y dalam pengurusan mereka, Teori X masih digunakan dalam pengurusan beberapa syarikat.

LATIHAN 7.1 Bagaimanakah model berasaskan keperluan berbeza daripada model berasaskan proses?

7.2

PENDEKATAN BERASASKAN KEPERLUAN

7.2.1

Hierarki Keperluan Maslow

SEMAK KENDIRI 7.2 Pernahkah anda terdengar tentang model Hierarki Keperluan Maslow? Apakah yang anda tahu tentang model keperluan ini?

Menurut Lewis et al. (2001), model hierarki keperluan adalah model yang paling terkenal untuk motivasi. Menurut hierarki keperluan, seseorang individu itu mempunyai lima keperluan asas iaitu fisiologi, keselamatan, sosial, harga diri dan penghargaan diri. Rajah 7.1 menunjukkan lima keperluan mengikut hierarki dan dibahagikan kepada tahap atas dan tahap yang lebih rendah. Keperluan fisiologi dan keselamatan adalah keperluan tahap paling rendah yang boleh dipenuhi secara luaran, sementara keperluan sosial, keperluan penghormatan dan keperluan kesempurnaan diri adalah tahap atas keperluan yang boleh dipenuhi secara dalaman. Rujuk kepada Jadual 7.1 di bawah untuk memahami dengan lebih lanjut tentang setiap keperluan ini.


TOPIK 7

MOTIVASI



137

Rajah 7.1: Hierarki keperluan Maslow Sumber: Certo, S. C. (2000). Modern management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall Jadual 7.1: Penghuraian Hierarki Keperluan Maslow Keperluan

Hierarki

Keperluan Fisiologi

Keperluan ini wujud pada tahap terendah hierarki. Contoh keperluan ini adalah keperluan untuk makanan, air, udara dan tidur. Organisasi boleh membantu individu memenuhi keperluan ini dengan menyediakan pendapatan yang mencukupi untuk mendapatkan makanan, tempat tinggal dan persekitaran kerja yang selesa. Manusia akan memberi tumpuan untuk memenuhi keperluan ini sebelum memenuhi keperluan di tahap seterusnya.

Keperluan Keselamatan

Keperluan ini berkait rapat untuk memperolehi persekitaran fizikal dan emosi yang selamat. Contoh keperluan ini adalah rangkaian dalam pekerjaan, insurans kesihatan dan pelan persaraan yang digunakan untuk memenuhi keperluan keselamatan pekerja.

Keperluan Sosial

Selepas fisiologi dan keselamatan keperluan telah dipenuhi, keperluan sosial akan menjadi sumber utama motivasi kepada orang ramai. Keperluan ini termasuk keinginan manusia terhadap persahabatan, percintaan dan perasaan untuk dimiliki. Satu contoh keperluan sosial adalah apabila seorang pekerja menjalankan persahabatan di tempat kerja dan merasakan sebahagian daripada organisasi.

Keperluan Penghormatan

Keperluan di peringkat ini termasuk keperluan untuk status dan pengiktirafan. Keperluan ini dapat dipenuhi melalui kejayaan. Keperluan diri dipenuhi apabila seseorang itu diberikan pengiktirafan dan penghormatan oleh orang lain. Sebagai contoh, organisasi boleh membantu dalam memenuhi keperluan ini melalui promosi atau menyediakan stesen kerja yang luas kepada pekerja. Orang yang memerlukan pengiktirafan, mahu diterima oleh orang ramai atas kebolehan mereka dan mahu dikenali sebagai orang yang berkemampuan dan cekap.

Keperluan Penghargaan Diri

Keperluan ini adalah pada tahap yang tertinggi dalam hierarki. Keperluan ini bermakna seseorang menilai pencapaian tinggi berdasarkan potensi diri dengan menggunakan kemampuan dan minat yang maksimum dalam melaksanakan tugas di dalam persekitaran. Sebagai contoh, satu tugas yang mencabar boleh membantu memuaskan seseorang ke arah pencapaian keperluan penghargaan diri.


138



TOPIK 7

MOTIVASI

Menurut Maslow, apabila keperluan tertentu telah dipenuhi, ia tidak akan lagi memotivasi tingkah-laku pekerja. Sebagai contoh, apabila seorang pekerja telah mendapat pengesahan di tempat kerja beliau, maka satu pelan persaraan baru boleh menjadi kurang penting kepadanya berbanding dengan peluang mempunyai kawan-kawan baru dan menyertai kumpulan tidak formal dalam organisasi. Ia adalah sama apabila keperluan peringkat rendah tidak dipenuhi, kebanyakan orang akan memberi perhatian kepada keperluan tertentu. Sebagai contoh, seorang pekerja yang cuba memenuhi keperluan keyakinan diri atau pengiktirafan dengan memegang jawatan penting di sebuah jabatan secara tibatiba mendapat berita bahawa jawatan yang beliau sandang akan dimansuhkan, maka pekerja itu akan berpendapat kebarangkalian kerjanya di organisasi lain tidak akan ditamatkan lebih memberi motivasi kepadanya berbanding tawaran kenaikan pangkat dalam organisasi sebelumnya. Model Maslow telah mengenal pasti bahawa setiap individu mempunyai keperluan yang berlainan yang boleh dimotivasikan oleh perkara-perkara atau aktiviti-aktiviti yang berbeza. Malangnya, model ini hanya boleh memberi garis panduan yang asas kepada pengurus. Banyak kajian susulan yang dijalankan mendapati bahawa tahap hierarki adalah berbeza antara individu dalam persekitaran budaya yang berbeza.

7.2.2

Model Dua Faktor

Rue et al. (2000) berpendapat kajian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg, Bernard Mausner dan Snyderman Barbara menghasilkan satu pendekatan ke arah motivasi yang diterima secara meluas dalam bidang pengurusan. Pendekatan ini dikenali dengan pelbagai nama seperti pendekatan motivasi dan penjagaan, pendekatan dua faktor atau motivasi dan kebersihan. Model ini berkait dengan kepuasan kerja dengan produktiviti bagi kumpulan akauntan dan jurutera. Kajian ini mendapati bahawa faktor-faktor ke arah kepuasan kerja berlainan daripada faktor-faktor yang cenderung kepada ketidakpuasan kerja. Rajah 7.2 menunjukkan model dua faktor.


TOPIK 7

MOTIVASI



139

Rajah 7.2: Model dua faktor Sumber: Lewis et al. (2001). Management

(a)

Faktor-faktor Motivasi Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang dilakukan. Faktor-faktor ini berkait dengan perasaan positif dan sikap terhadap kerja tertentu. Faktor motivasi termasuk pekerjaan itu sendiri, pencapaian, pertumbuhan dalaman dan tanggungjawab.

(b)

Faktor-faktor Kebersihan Faktor-faktor kebersihan ini merujuk kepada konteks kerja atau persekitaran di mana kerja itu sedang dijalankan. Faktor-faktor ini termasuk penyeliaan, keadaan tempat kerja, hubungan antara individu, gaji, keselamatan dan pentadbiran dan polisi syarikat. Faktor-faktor ini adalah berkait rapat dengan perasaan negatif terhadap kerja tertentu, namun begitu mereka tidak menyumbang ke arah motivasi. Menurut para penyelidik, faktor-faktor ini tidak membangkitkan motivasi tetapi sebaliknya menghalang motivasi daripada berlaku. Sebagai contoh, pekerja-pekerja akan berasa tidak puas hati jika mereka percaya bahawa tempat kerja mereka tidak selamat, namun jika keadaan tempat kerja bertambah baik, pekerja juga tidak semestinya berpuas hati. Sekiranya pekerja tidak diberikan sebarang pengiktirafan, perasaan tidak puas hati tidak mungkin wujud. Pada masa yang sama walaupun mereka mungkin tidak berasa berpuas hati tetapi apabila pengiktirafan diberikan, pekerja akan berasa lebih berpuas hati.


140



TOPIK 7

MOTIVASI

Teori ini mencadangkan bahawa pengurus harus menggunakan dua pendekatan dalam meningkatkan motivasi. Pertama, mereka mesti memastikan faktor-faktor kebersihan seperti persekitaran kerja adalah polisi yang dinyatakan dengan jelas dan boleh diterima oleh pekerja. Amalan ini akan mengurangkan ketidakpuasan di kalangan pekerja. Bagi langkah kedua, pengurus perlu menggunakan faktor-faktor motivasi seperti pengiktirafan dan tanggungjawab tambahan sebagai alat untuk meningkatkan kepuasan dan motivasi. Kesimpulannya, pendekatan ini menunjukkan bahawa motivasi datang daripada individu itu sendiri. Perhatian kepada faktor-faktor kebersihan akan membantu individu untuk mengurangkan ketidakpuasan yang berlebihan. Kedua-dua faktor motivasi dan kebersihan perlu sama-sama wujud untuk menggalakkan motivasi. Hasil kajian ini mendapati bahawa model dua faktor ini adalah berkesan dalam satu persekitaran tempat kerja profesional tetapi adalah kurang berkesan dalam persekitaran pengkeranian atau perkilangan.

LATIHAN 7.2 Huraikan faktor-faktor kebersihan dan motivasi dalam model dua faktor.

7.2.3

Teori Perolehan Keperluan

Menurut Rue et al. (2000), model motivasi ini memberi tumpuan kepada tiga keperluan yang penting atau berkaitan dengan persekitaran kerja, iaitu pencapaian, penggabungan dan kuasa. Model ini telah dibangunkan oleh David McClelland. Penggunaan perkataan „keperluan‰ dalam model ini berbeza daripada pendekatan hierarki keperluan. Dalam model ini, keperluan diandaikan sebagai sesuatu yang boleh dipelajari, manakala Maslow melihatnya sebagai satu yang boleh diwarisi. Keperluan untuk pencapaian adalah keinginan untuk mencapai prestasi yang lebih baik dan lebih berkesan berbanding sebelumnya. Tahap pencapaian motivasi ini bergantung kepada faktor-faktor seperti zaman kanak-kanak, pengalaman-pengalaman peribadi dan pendidikan dan jenis organisasi yang disertai.


TOPIK 7

MOTIVASI



141

Keperluan untuk penggabungan merujuk kepada keinginan untuk mengawal, memperolehi kuasa dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Keperluan untuk penggabungan berkaitan dengan keinginan untuk mengekalkan hubungan rapat dan peribadi. Keperluan ini boleh melibatkan autoriti perseorangan atau autoriti institusi. Sementara itu, keperluan kepada penerimaan sosial adalah keinginan untuk mewujudkan hubungan dengan orang lain. Menurut McClelland, kebanyakan orang telah mencapai tahap tertentu dalam keperluan ini dan mereka berbeza dari satu individu kepada individu yang lain. Dalam model ini, apabila kekuatan arah pencapaian keperluan ini telah dibangunkan, ia akan memotivasi gelagat individu di dalam situasi yang membenarkan mereka memenuhi permintaan keperluan yang tinggi.

7.3

PENDEKATAN BERASASKAN PROSES

Motivasi pekerja merupakan satu perkara yang rumit. Pengurus perlu mempunyai perspektif yang lengkap tentang kaedah yang boleh dilaksanakan untuk menghadapi situasi tertentu. Mereka perlu memahami sebab-sebab individu mempunyai keperluan dan matlamat yang berbeza, mengapa individu memerlukan perubahan dan bagaimana pekerja berubah untuk memenuhi keperluan mereka melalui pelbagai kaedah. Keperluan untuk memahami aspekaspek motivasi ini adalah penting memandangkan organisasi menghadapi pelbagai isu pengurusan yang disebabkan oleh perubahan dalam persekitaran global. Beberapa model yang boleh digunakan untuk memahami proses motivasi yang kompleks adalah model jangkaan, model ekuiti, model penetapan matlamat dan model pengukuhan tingkah laku.

7.3.1

Teori Jangkaan

Menurut Rue et al.(2000), model ini telah dibangunkan oleh Victor H. Vroom. Teori jangkaan adalah berdasarkan idea bahawa pekerja percaya perkaitan antara usaha, prestasi dan hasil adalah disebabkan nilai dan prestasi yang telah mereka tetapkan kepada pencapaian sesuatu hasil. Jangkaan memainkan peranan dalam menentukan tahap motivasi mereka. Teori ini menganggap bahawa tahap motivasi pekerja bergantung kepada tiga kepercayaan asas iaitu jangkaan, nilai dan pertautan. Rajah 7.3 menunjukkan hubungan antara jangkaan, valens dan pertautan.


142



TOPIK 7

MOTIVASI

Rajah 7.3: Kaitan antara jangkaan, pertautan dan valens Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000). Contemporary management (2nd ed.). Boston: Irwin-McGraw Hill

(a)

Valens Kepercayaan pekerja berkaitan dengan nilai hasil atau sejauhmana ganjaran atau hasil tertentu itu adalah menarik atau diingini.

(b)

Jangkaan Kepercayaan pekerja bahawa usaha mereka akan membawa mereka lebih hampir ke arah tahap prestasi yang diingini atau andaian adanya perkaitan antara usaha dan prestasi.

(c)

Pertautan Kepercayaan pekerja bahawa pencapaian tahap prestasi yang dikehendaki akan membawa kepada hasil yang diingini atau andaian adanya perkaitan antara prestasi dan ganjaran.

Model ini mencadangkan bahawa untuk menjadi seseorang yang bermotivasi tinggi, ketiga-tiga faktor atau kepercayaan tersebut juga mestilah tinggi. Jika salah satu faktor menurun, motivasi keseluruhan juga akan turut merosot. Pengurus boleh menggunakan model ini untuk memotivasikan pekerja melalui pengumpulan maklumat yang sistematik tentang apa yang pekerja mahu capai daripada tugas mereka dengan mewujudkan kaitan yang jelas dan mudah antara ganjaran dan prestasi individu, dan juga memberi kuasa atau autoriti kepada pekerja untuk membuat keputusan. Langkah-langkah tersebut akan meningkatkan jangkaan pekerja bahawa bekerja dan usaha keras akan membawa kepada prestasi kerja yang cemerlang.

7.3.2

Teori Ekuiti

Menurut Rue et al. (2000), teori ini telah dicadangkan oleh J. Stacey Adams. Model motivasi ini adalah berdasarkan idea bahawa setiap orang mahu dilayan sama rata dalam perhubungan mereka dengan orang lain. Ketidaksamaan wujud apabila pekerja menganggap bahawa input atau sumbangan beliau (dalam Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7

MOTIVASI



143

bentuk masa, usaha, pendidikan, pengalaman, kemahiran, pengetahuan dan semua usaha yang diberikan terhadap kerja) dengan hasil atau ganjaran yang diberikan oleh organisasi dalam bentuk gaji, faedah, pengiktirafan dan lain-lain adalah kurang berbanding dengan sumbangan terhadap kerja dan ganjaran yang diterima oleh orang lain. Rajah 7.4 menggambarkan situasi perbandingan dan kaitannya dengan persepsi.

Rajah 7.4: Situasi perbandingan dan hubungannya dengan persepsi Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive advantage (4th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw Hill

Misalnya, seorang graduan yang baru sahaja menamatkan pengajiannya telah menerima tawaran pekerjaan untuk bekerja dengan sebuah syarikat dengan gaji permulaan sebanyak RM24,000 setahun, mempunyai kemudahan kereta syarikat dan berkongsi bilik pejabat dengan seorang pekerja lain. Jika dia mendapati terdapat pekerja baru melaporkan diri dan diberi gaji serta saraan yang sama, dia akan merasa layanan yang diberikan adalah sama. Tetapi jika sebaliknya berlaku, iaitu sekiranya pekerja baru melaporkan diri untuk bertugas diberi gaji sebanyak RM30,000 setahun, kereta syarikat yang lebih besar dan bilik pejabat khusus untuk dirinya sendiri, pekerja tersebut akan merasa ketidaksamaan telah berlaku. Bagi individu yang menerima layanan sama, nisbah perbandingan tidak semestinya sama secara relatifnya. Berdasarkan contoh sebelum ini, pekerja yang pada mulanya merasakan bahawa wujudnya ketidaksamaan iaitu apabila pekerja baru menerima saraan yang lebih baik akan dapat mengubah perasaan tersebut sekiranya dia mendapati bahawa pekerja baru terbabit mempunyai pengalaman kerja dan kelayakan yang lebih tinggi berbanding dirinya, oleh itu, dia layak menerima saraan yang lebih besar berdasarkan sumbangannya kepada syarikat. Teori ini juga menyatakan bahawa kewujudan ketidaksamaan boleh menyebabkan tekanan bersamaan dengan tahap ketidaksamaan yang dirasai oleh pekerja. Tekanan ini akan memotivasi seseorang untuk mencapai kesamaan atau mengurangkan ketidaksamaan. Terdapat beberapa tindakan yang boleh diambil Copyright © Open University Malaysia (OUM)

144



TOPIK 7

MOTIVASI

untuk mengurangkan ketidaksamaan seperti mengurangkan input atau sumbangan jika ia adalah lebih tinggi berbanding dengan input dan hasil yang diterima oleh orang lain, meningkatkan input jika input adalah jauh lebih rendah berbanding dengan orang lain, menuntut pampasan seperti gaji naik atau membuat keputusan untuk meletak jawatan dari pekerjaannya.

LATIHAN 7.3 Huraikan perbezaan-perbezaan utama antara teori jangkaan dengan teori ekuiti.

7.3.3

Model Penetapan Matlamat

Menurut Williams (2000), model penetapan matlamat adalah satu model motivasi yang bertindak dengan meningkatkan kecekapan dan keberkesanan individu-individu, kumpulan-kumpulan, jabatan-jabatan atau organisasi dengan memberi penekanan khusus kepada hasil yang dijangka. Matlamat adalah sasaran, objektif atau keputusan yang ingin dicapai oleh seseorang. Model ini menyatakan bahawa manusia akan bermotivasi sehingga ke tahap yang tertentu apabila mereka diberikan satu matlamat khusus, yang mencabar dan mendapatkan maklum balas mengenai pembangunan mereka ke arah mencapai matlamat tertentu. Komponen asas bagi model penetapan matlamat adalah bahawa matlamatmatlamat mestilah khusus, mencabar dan boleh diterima, mempunyai maklum balas prestasi dan memberi pada masa yang betul. Sebagai alat motivasi, penetapan matlamat dapat membantu pekerja dalam tiga cara: sebagai satu garis panduan dan penjanaan tingkah laku untuk menyokong matlamat organisasi, menyediakan cabaran dan piawaian yang boleh digunakan untuk membuat penilaian dan untuk menyatakan sesuatu yang penting dan menyediakan rangka kerja bagi perancangan. Satu aspek penting dalam model ini adalah penglibatan pekerja dalam penetapan matlamat. Apabila pekerja itu sendiri menentukan matlamat yang ingin dicapai, ia akan menjadi lebih mudah untuk mereka menerima matlamat dan menjadi lebih komited. Jika pekerja tidak terlibat atau penyertaan yang minima sahaja dalam menetapkan matlamat, mereka biasanya tidak akan begitu berminat untuk mencapai matlamat.


TOPIK 7

7.3.4

MOTIVASI



145

Model Pengukuhan

Menurut Rue et al. (2000), perkembangan model pengukuhan telah dipelopori oleh B. F. Skinner. Terdapat dua andaian bagi teori ini iaitu tingkah laku manusia ditentukan oleh persekitarannya, dan dikaitkan dengan undang-undang yang berkaitan yang boleh dijangka dan diubah. Idea asas yang membentuk teras teori ini adalah andaian bahawa hasil atau akibat tingkah laku seseorang pada masa ini akan mempengaruhi tingkah lakunya pada masa akan datang. Tingkah laku yang membawa kepada hasil-hasil positif akan diulangi manakala tingkah laku yang membawa kepada hasil-hasil negatif biasanya tidak akan diulangi. Hasilhasil atau akibat-akibat tingkah laku individu disebut sebagai pengukuhan. Secara asasnya, terdapat empat jenis pengukuhan ă pengukuhan positif, pengukuhan negatif atau pengelakan, hukuman dan penyingkiran. Rajah 7.5 menggambarkan bagaimana tingkah laku boleh memberi kesan kepada hasil.

Rajah 7.5: Kesan-kesan daripada tindakan tingkah laku Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive advantage (4th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw Hill

(a)

Pengukuhan Positif Pengukuhan positif adalah sumbangan dari hasil positif atau akibat yang berdasarkan tingkah laku yang diingini. Sebagai contoh, organisasi yang membayar bonus tunai kepada jurujual yang melebihi kuota jualannya akan menggalakkan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun pada masa akan datang.

(b)

Pengukuhan Negatif Pengukuhan negatif bermakna memberi satu peluang kepada seseorang untuk mengelakkan hasil atau akibat yang negatif melalui tingkah laku yang diingini. Kedua-dua pengukuhan iaitu pengukuhan negatif dan positif boleh digunakan untuk meningkatkan kekerapan tingkah laku yang diingini. Sebagai contoh, membuat pembayaran cukai sebelum bulan Mei akan dapat mengelakkan seseorang dikenakan denda.


146



TOPIK 7

MOTIVASI

(c)

Penyingkiran Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif, atau menarik balik hasil positif yang digunakan untuk memberi kesan daripada tingkah laku yang diingini.

(d)

Hukuman Hukuman adalah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak diingini. Sebagai contoh, seorang pekerja yang selalu lewat masuk kerja boleh digantung kerja atau gajinya mungkin ditahan. Kedua-dua bentuk pengukuhan penyingkiran dan hukuman ini boleh digunakan untuk mengurangkan kekerapan tingkah laku yang tidak diingini. Terdapat banyak kajian dijalankan yang menunjukkan bahawa ganjaran boleh meningkatkan tahap kepuasan dan motivasi seseorang itu berbanding dengan hukuman.

Rajah 7.6 berikut menggambarkan ringkasan teori pengukuhan yang dibincangkan di atas.

Rajah 7.6: Ringkasan teori pengukuhan Sumber: Rue, L. W., & Byars, L. L. (2000). Management: Skills and application (9th ed.). Boston: Irwin-McGraw-Hill


TOPIK 7

MOTIVASI



147

LATIHAN 7.4 Soalan Esei Sebagai seorang pengurus, anda telah membuat keputusan untuk mengurangkan tingkah laku seorang pekerja yang tertentu. Apakah teknik-teknik pengukuhan yang sesuai digunakan dan mengapa? Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1.

Pendekatan pengurusan saintifik mengandaikan bahawa wang sebagai penggalak utama ke arah motivasi.

2.

Pengalaman seorang pekerja adalah contoh hasil yang diperoleh dalam model ekuiti.

3.

Dalam model dua faktor, faktor-faktor kebersihan perlu wujud agar motivasi yang sebenar boleh tercapai, namun faktor-faktor motivasi pula tidak perlu wujud bagi motivasi sebenar untuk berlaku.

4.

Valens dalam model harapan merujuk kepada kepercayaan pekerja berkenaan nilai suatu hasil atau akibat.

5.

Kunci kejayaan bagi pengukuhan positif ialah ganjaran mestilah hasil daripada prestasi.


„Model ini mengandaikan orang bersemangat untuk mencapai keperluan di tahap rendah yang masih belum dipenuhi.‰ Kenyataan di atas merujuk kepada model motivasi: A. B. C. D.

Matlamat Pengukuhan Hierarki keperluan Dua faktor


148

2.



Valens Pertautan Ramalan Jangkaan

Apakah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak diingini di bawah model pengukuhan tingkah laku? A. B. C. D.

5.

Teori dua faktor Hierarki keperluan Maslow Model pencapaian keperluan Model jangkaan

Yang manakah antara berikut BUKAN komponen di dalam model jangkaan? A. B. C. D.

4.

MOTIVASI

Model motivasi yang manakah menyatakan keperluan dianggap sebagai sesuatu yang boleh dipelajari dan bukannya diwarisi? A. B. C. D.

3.

TOPIK 7

Penyingkiran Pengukuhan positif Pengukuhan negatif Hukuman

Menurut pandangan penyelidik model dua faktor, apakah faktor yang boleh menghalang motivasi daripada berlaku tetapi tidak menghasilkan motivasi? A. B. C. D.

Faktor-faktor kebersihan Faktor-faktor motivasi Faktor-faktor ekuiti Faktor-faktor jangkaan


TOPIK 7

MOTIVASI



149

Kes Motivasi

1.

Apakah yang anda faham dengan terma motivasi?

2.

Bezakan antara motivasi dalaman dengan luaran.

3.

Pada pendapat anda, yang manakah lebih penting?



Terdapat dua pendekatan utama untuk menerangkan aspek motivasi.



Pendekatan berasaskan keperluan menjelaskan tentang motivasi yang wujud dan berlaku secara dalaman atau menerangkan tentang apa yang sebenarnya memotivasikan seseorang.



Pendekatan berasaskan proses menerangkan mempengaruhi tingkah laku manusia.



Ketiga-tiga model berasaskan keperluan yang dibincangkan adalah model hierarki keperluan, model dua faktor dan model perolehan keperluan.



Dalam pendekatan berasaskan proses, terdapat empat model utama yang dibincangkan iaitu teori jangkaan, teori ekuiti, model penetapan matlamat dan model pengukuhan tingkah laku.

proses

kognitif


yang

150



TOPIK 7

MOTIVASI

Jangkaan

Model pengukuhan

Model ekuiti

Pertautan

Model hierarki keperluan

Valens

Model penetapan matlamat


Topik



Kepimpinan

8


Menjelaskan terma kepimpinan;

2.

Membezakan antara peranan seorang pengurus dengan seorang pemimpin;

3.

Membandingkan pemimpin;

4.

Menjelaskan maksud kepimpinan berpusatkan pengikut;

5.

Menerangkan pendekatan dan model yang berkaitan dengan kepimpinan interaktif; dan

6.

Membincangkan gaya-gaya kepimpinan kontemporari.

antara

ketiga-tiga

pendekatan

berpusatkan

 PENGENALAN Kepimpinan adalah satu proses dalam mempengaruhi orang lain untuk mencapai matlamat sesebuah kumpulan atau organisasi. Pemimpin adalah berbeza dengan pengurus. Menurut Williams (2000), antara perbezaan yang utama adalah pemimpin menitikberatkan kualiti kerja di mana layanan yang diberikan adalah adil, mempunyai matlamat jangka panjang, cenderung ke arah perubahan serta memberi inspirasi dan motivasi kepada orang lain dalam menyelesaikan masalah mereka. Sebaliknya, pengurus menekankan agar kerja dibuat dengan cara yang betul, mempunyai matlamat jangka pendek, mengekalkan status sebagaimana biasa (status quo) dan bertindak untuk menyelesaikan masalah orang lain. Rajah 8.1 menunjukkan perbandingan antara seorang pengurus dengan seorang pemimpin.


152



TOPIK 8

KEPIMPINAN

Rajah 8.1: Perbezaan antara seorang pengurus dengan seorang pemimpin Sumber: Williams, C. (2000). Management. Ohio: SouthWestern-Thomson Learning

8.1

PENDEKATAN KEPIMPINAN

Pendekatan kepimpinan boleh dibahagikan kepada tiga kategori iaitu pendekatan berpusatkan pemimpin, pendekatan berpusatkan pengikut dan pendekatan interaktif.

8.1.1

Pendekatan Berpusatkan Pemimpin

Pendekatan ini menekankan kepada ciri-ciri personaliti seorang pemimpin, tingkah laku serta gaya seorang pemimpin. (a)

Ciri-ciri Personaliti Seorang Pemimpin Menurut Lewis et al. (2001), ciri-ciri personaliti seorang pemimpin adalah antara pendekatan paling awal dalam kajian kepimpinan. Kajian awal teori kepimpinan cuba mengenal pasti personaliti tertentu yang berkaitan dengan seorang pemimpin yang cemerlang. Fokus kepada personaliti ini adalah berdasarkan kepada andaian bahawa terdapat pemimpin yang mempunyai ciri-ciri fizikal tertentu (ketinggian, berat badan dan penampilan diri), aspek-aspek personaliti (keyakinan diri, kestabilan ekonomi, pengetahuan, inisiatif dan ketekunan) dan kebolehan (kreativiti, kepetahan, kesabaran dan simpati). Sebagai contoh, bentuk fizikal, kebijaksanaan dan kemahiran pengucapan awam pada satu masa boleh dianggap sebagai ciri-ciri personaliti seseorang pemimpin. Selain itu, terdapat kepercayaan bahawa orang yang tinggi adalah ketua yang lebih baik berbanding orang yang rendah. Pendekatan


TOPIK 8

KEPIMPINAN

 153

personaliti seperti ini dibuktikan sebagai penentu yang lemah untuk mengenal pasti pemimpin yang berpotensi. Pada amnya, terdapat beberapa ciri personaliti yang menunjukkan perbezaan antara seorang pemimpin dengan seorang pengikutnya. Namun demikian, perbezaan tersebut adalah tidak signifikan. Kajian berkaitan dengan ciri-ciri personaliti secara amnya tidak begitu berjaya. Sebab utama keadaan tersebut ialah ciri-ciri personaliti seorang pemimpin sudah semestinya sama dengan para pemimpin yang lain. Padahal, ciri-ciri personaliti sahaja tidak cukup untuk melahirkan seorang pemimpin yang berjaya.

AKTIVITI 8.1 Anda adalah salah seorang penemu duga bagi jawatan pengurus pemasaran. Calon A petah bercakap, berbadan sasa, tinggi dan memiliki kelayakan yang diperlukan oleh syarikat anda. Calon B juga petah bercakap dan berkeyakinan tinggi tetapi rendah dan berkepala botak. Dia juga mempunyai kelayakan yang melebihi kehendak syarikat. Apakah kelemahan Calon B yang mengehadkan pemilihan anda dalam memilih beliau untuk menjadi pengurus pemasaran? Bincangkan pandangan anda dengan rakan-rakan anda yang lain.

(b)

Fokus ke Arah Tingkah Laku Kepimpinan Pendekatan terhadap tingkah laku kepimpinan telah dijalankan melalui kajian yang berdasarkan apa yang telah dilakukan oleh seorang pemimpin yang berkesan dan bukannya sekadar ciri-ciri yang dimiliki oleh seorang pemimpin tertentu. Terdapat tiga kajian yang telah dijalankan terhadap tingkah laku kepimpinan iaitu kajian di Ohio State University, Michigan University dan kajian tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid Pengurusan. (i)

Kajian oleh Ohio State University Menurut Rue et al. (2000), beberapa siri kajian tentang kepimpinan telah dijalankan oleh universiti ini untuk mendapatkan ringkasan tentang tingkah laku yang paling penting dan berkesan bagi pemimpin-pemimpin yang berjaya. Mereka mahu mendapatkan maklumat yang berkaitan dengan pemimpin yang berjaya tanpa mengira organisasi yang terlibat. Kajian-kajian ini mendapati bahawa dua tingkah laku pemimpin yang konsisten dan penting adalah tingkah laku pertimbangan rasa dan tingkah laku struktur. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

154



TOPIK 8

KEPIMPINAN

Tingkah laku pertimbangan merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang menunjukkan perasaan bertimbang rasa terhadap ahli-ahli kumpulan atau subordinat dan memenuhi keperluan mereka. Sementara itu, tingkah laku struktur pula merujuk kepada tingkah laku pemimpin dalam menggubal prosedur kerja bagi subordinat dan membimbing mereka ke arah pencapaian matlamat. Kajian ini mendapati bahawa para pemimpin dengan tahap pertimbangan yang tinggi lebih cenderung mempunyai subordinat yang berpuas hati berbanding dengan pemimpin yang mempunyai tahap pertimbangan yang rendah. Sebagai contoh, pelantikan dan pemberhentian pekerja adalah pada tahap paling rendah, tetapi kepuasan kerja di bawah pengawasan seorang pemimpin dengan tahap tingkah laku pertimbangan yang tinggi mempunyai tahap pemberhentian yang paling tinggi. Pemimpin yang dianggap mempunyai tahap tingkah laku struktur yang tinggi tetapi rendah dari segi pertimbangan akan menerima aduan dan perletakan jawatan yang tinggi di kalangan pekerja. Korelasi antara tingkah laku pertimbangan dengan keberkesanan seorang pemimpin bergantung kepada kumpulan yang dipimpin. Pencapaian yang tinggi bagi tingkah laku pertimbangan mempunyai korelasi positif dengan keberkesanan seseorang pemimpin misalnya pengurus-pengurus dengan staf pejabat di dalam industri yang besar; sebaliknya pencapaian yang tinggi dalam tingkah laku pertimbangan mempunyai korelasi yang negatif dengan keberkesanan seorang pemimpin jika dia mengurus jurutera pengeluaran. Tiada perkaitan atau hubungan yang konsisten antara tingkah laku struktur dengan keberkesanan pemimpin tetapi hubungan ini bergantung kepada kumpulan yang dipimpin. Rajah 8.2 menggambarkan hubungan antara pertimbangan dengan tingkah laku struktur.

tingkah


laku

TOPIK 8

KEPIMPINAN

 155

Rajah 8.2: Perkaitan antara tingkah laku pertimbangan dengan tingkah laku struktur Sumber: Certo, C. S. (2000). Modern Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall

(ii)

Kajian oleh Michigan University Menurut Rue et al. (2000), tujuan kajian yang dijalankan oleh Institut Pengajian Sosial, Michigan University, yang diketuai oleh Rensis Likert adalah untuk mengenal pasti prinsip-prinsip asas yang menyumbang ke arah produktiviti dan kepuasan ahli-ahli kumpulan. Kajian ini mendapati bahawa tingkah laku pertimbangan (berorientasikan kerja) dan tingkah laku struktur (berorientasikan tugas) adalah tingkah laku yang eksklusif dan berasingan. Kedua-dua tingkah laku itu berada di kontinum yang sama tetapi pada hujung yang bertentangan. Kesimpulan daripada kajian Michigan University ini adalah pemimpin yang cenderung ke arah perasaan bertimbang rasa perlu mengurangkan tingkah laku struktur dan sebaliknya. Bagi pemimpinpemimpin yang cenderung kepada kerja pula, mereka perlu mengurangkan tingkah laku pertimbangan mereka. Hasil kajian Michigan University ini juga mendapati bahawa tingkah laku pertimbangan atau tingkah laku berorientasikan pekerja mempunyai perkaitan yang rapat dengan kepimpinan yang berjaya.

LATIHAN 8.1 Hasil kajian oleh Michigan University adalah hampir sama dengan hasil kajian oleh Ohio State University. Nyatakan persamaannya.


156



TOPIK 8

KEPIMPINAN

(iii) Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton Menurut Rue et al. (2000), Robert Blake dan Jane Mouton telah menghasilkan satu kaedah untuk mengklasifikasikan gaya pengurusan pemimpin yang dirujuk sebagai Grid Pengurusan. Ia juga dikenali sebagai Grid Kepimpinan. Grid pengurusan menggunakan rangka kerja dua dimensi dalam memberikan status kepada pemimpin-pemimpin berdasarkan pertimbangan terhadap orang ramai yang mengambil kira pertimbangan terhadap pengeluaran dalam membentuk lima stail kepimpinan yang berbeza. Kedua-dua tingkah laku adalah pada skala 1 hingga 9, dengan 1 mewakili terendah dan 9 mewakili tertinggi, seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 8.3. Blake dan Mouton mencadangkan bahawa kedudukan kepimpinan pada matriks 9-9 adalah yang terbaik. Mereka menamakan gaya kepimpinan ini sebagai pengurusan pasukan. Pemimpin-pemimpin pada matriks 9-1 pula menunjukkan gaya pengurusan autoritorian di mana pekerja mengikut perintah apabila mereka memberi pertimbangan yang tinggi terhadap produktiviti dan pertimbangan yang rendah kepada pekerja. Pemimpin yang berada pada matriks 1-9 adalah pemimpin yang amat prihatin dalam mewujudkan suatu keadaan bekerja yang bahagia dan mesra tetapi tidak memberi tumpuan yang penting ke arah produktiviti atau prestasi. Ini dikenali sebagai gaya kepimpinan pengurusan kelab eksklusif. Gaya kepimpinan yang paling lemah berdasarkan grid ini adalah gaya kepimpinan miskin melarat iaitu pada matriks 1-1. Pemimpin pada kedudukan ini tidak peduli tentang pekerja-pekerjanya dan tahap produktiviti; sebaliknya, dia hanya melaksanakan tugasnya pada tahap yang minimum. Akhir sekali, gaya kepimpinan yang ada di tengah-tengah pada matriks 5-5 adalah seorang pemimpin yang menunjukkan sikap pertimbangan yang sederhana terhadap pekerja dan pengeluaran.


TOPIK 8

KEPIMPINAN

 157

Rajah 8.3 menunjukkan gaya kepimpinan dalam grid kepimpinan.

AKTIVITI 8.2 Bagi mendapatkan gambaran lebih jelas tentang apa yang dimaksudkan dengan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton, pergi ke tapak web: http://www.nwlink.com/~donclark/leader/bm-model.html Cari perkataan „questionnaire,‰ klik di atasnya, pilih artikel dan baca arahannya.

Rajah 8.3: Grid pengurusan Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive advantage (4th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw Hill


158



TOPIK 8

KEPIMPINAN

AKTIVITI 8.3 Anda telah mempelajari tentang keputusan kajian yang dijalankan oleh kedua-dua universiti dan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton. Berdasarkan pemahaman anda bagi ketiga-tiga kajian tersebut, kenal pasti persamaan dan perbezaannya, sekiranya ada, antara ketiga-tiga kajian tersebut dan beri jawapan anda dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan anda dengan rakan-rakan anda.

(iv) Gaya Kepimpinan Selepas ketiga-tiga kajian yang memberi tumpuan kepada ciri-ciri personaliti seorang pemimpin, penyelidik telah mengalihkan tumpuan mereka dengan menjalankan kajian-kajian yang berkaitan dengan tingkah laku pemimpin atau gaya kepimpinannya. Gaya kepimpinan merujuk kepada tingkah laku yang dipamerkan oleh seorang pemimpin apabila berurusan dengan subordinatnya dan gaya kepimpinan ini boleh dibezakan dalam pembuatan keputusannya. Terdapat tiga jenis gaya kepimpinan, iaitu autokratik, laissez-faire dan demokratik. Secara amnya, pemimpin autokratik membuat lebih banyak keputusan untuk sesuatu kumpulan. Sementara itu, pemimpin laissez-faire membenarkan ahli-ahli kumpulannya untuk membuat semua keputusan. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratik akan membimbing serta menggalakkan kumpulannya untuk membuat keputusan. Pada kebiasaannya, kebanyakan pemimpin-pemimpin tidak hanya mengikut satu jenis gaya kepimpinan. Ketiga-tiga gaya kepimpinan ini akan mendapat maklum balas yang berbeza daripada masalah yang berkaitan dengan perhubungan manusia yang sama.

8.1.2

Pendekatan Kepimpinan Berpusatkan Pengikut

Menurut Lewis et al. (2001), kepimpinan kendiri ialah satu paradigma untuk mewujudkan pemimpin-pemimpin organisasi yang bersedia memimpin diri mereka sendiri. Walaupun kepimpinan adalah penting, pemboleh ubah pengganti kepada peneutralan kepimpinan dan kepimpinan telah mewujudkan situasi di mana kepimpinan ini tidak lagi diperlukan atau kewujudan kepimpinan tidak akan memberi kesan yang ketara terhadap prestasi pekerja.


TOPIK 8

KEPIMPINAN

 159

Pengganti pemimpin adalah pemboleh ubah seperti individu, tugas dan ciri-ciri organisasi yang boleh menyebabkan pemimpin tidak diperlukan lagi atau dalam erti kata lain, pemboleh ubah tersebut boleh melebihi kebolehan pemimpin dalam mempengaruhi kepuasan dan prestasi subordinat. Sementara itu, peneutralan kepimpinan adalah pemboleh ubah seperti pekerja-pekerja, tugastugas dan ciri-ciri organisasi yang mengganggu kerja pemimpin atau mewujudkan satu situasi yang sukar bagi pemimpin untuk mempengaruhi prestasi pengikutnya.

8.1.3

Pendekatan Interaktif

Bagi mengkaji keberkesanan kepimpinan dalam organisasi tertentu, satu lagi kaedah yang digunakan ialah dengan melihat cara pemimpin tertentu berinteraksi dengan pengikut-pengikutnya, sama ada secara langsung atau tidak langsung. Sila rujuk kepada Rajah 8.4 dan anda akan dapati bahawa terdapat empat model yang digunakan dalam kepimpinan organisasi iaitu Model Situasi, Model Kontingensi Fiedler, Model Laluan-Matlamat dan Model Tingkah Laku Pemimpin.

Rajah 8.4: Empat model pendekatan interaktif

(a)

Model Kepimpinan Situasi Menurut Rue et al. (2000), model ini juga dikenali sebagai model kepimpinan kitaran hayat. Ia telah diperkenalkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. Model ini berdasarkan andaian bahawa gaya kepimpinan harus menggambarkan tahap kematangan subordinat. Model ini mengkaji interaksi antara tingkah laku, kepimpinan, situasi atau keadaan dan kecekapan pengikut. Kompetensi di sini didefinisikan sebagai kebolehan subordinat dan komitmen mereka dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Terdapat dua jenis tingkah laku dalam model ini, iaitu kelakuan tugas dan tingkah laku perhubungan. Dalam model ini, apabila tahap kematangan pengikut meningkat, kelakuan tugas mesti dikurangkan manakala tingkah laku


160



TOPIK 8

KEPIMPINAN

hubungan mesti meningkat dan kemudian dikurangkan secara beransuransur. Kematangan subordinat menggambarkan kemampuan mereka dalam menjalankan tugas mereka sendiri, menerima tanggungjawab dan tahap motivasi mereka untuk berjaya. Model ini mencadangkan bahawa apabila tahap kematangan pengikut berubah dari tidak matang kepada matang, tingkah laku pemimpin juga mesti berubah dari tingkah laku tugas yang tinggi kepada tingkah laku perhubungan yang rendah, iaitu sukuan pertama kepada tingkah laku tugas yang tinggi dan tingkah laku perhubungan yang tinggi, sehingga sukuan keempat iaitu kepada tingkah laku tugas yang rendah dan tingkah laku perhubungan yang rendah. Model ini kemudiannya menggabungkan kelakuan tugas dan tingkah laku perhubungan untuk mewujudkan empat gaya kepimpinan yang berbeza: gaya memberitahu dan mengarah, gaya menjual, gaya penyertaan dan menyokong dan gaya penyerahan tugas. Gaya-gaya ini telah digunakan berdasarkan tahap kematangan pekerja yang berbeza. Menurut Williams (2000), kematangan pengikut terdiri daripada kematangan tugas dan kematangan psikologi. Kepimpinan gaya memberitahu atau mengarah adalah sesuai bagi pekerja yang mempunyai tahap kematangan terendah. Bagi tahap kematangan yang lebih tinggi, pemimpin hanya perlu memberi galakan kepada pekerja untuk menyiapkan tugas mereka. Gaya kepimpinan yang sesuai untuk keadaan ini adalah gaya menjual. Bagi pekerja yang lebih matang, penglibatan dalam membuat keputusan bersama-sama dan komunikasi dua hala, maka gaya kepimpinan menyertai atau menyokong dianggap paling sesuai. Sementara itu, gaya kepimpinan penyerahan tugas adalah sesuai bagi pekerja yang mempunyai tahap matang paling tinggi. Rajah 8.5 menggambarkan model situasi kepimpinan.


TOPIK 8

KEPIMPINAN

 161

Rajah 8.5: Model kepimpinan situasi

AKTIVITI 8.4 Menurut pemahaman anda daripada perbincangan yang lalu, lakarkan satu rajah yang menggambarkan Model Kepimpinan Situasi.

(b)

Teori Kontingensi Fiedler Menurut Williams (2000), teori ini adalah salah satu kajian terawal yang menggunakan pendekatan kontingensi. Ia telah diperkenalkan oleh Fred Fiedler. Beliau mengkaji kesesuaian ciri-ciri personaliti pemimpin dengan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

162



TOPIK 8

KEPIMPINAN

keadaan situasi. Fiedler mencadangkan dua ciri-ciri personaliti, iaitu motivasi tugas dan motivasi hubungan. Fiedler melihat kepimpinan situasi pada kontinum memuaskan dan tidak memuaskan berdasarkan tiga dimensi utama; hubungan pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa kedudukan. Perhubungan pemimpin-subordinat merujuk kepada sejauh mana pemimpin merasa diterima oleh para pengikutnya. Struktur tugas pula ialah setakat mana matlamat dan faktor-faktor lain digariskan dengan jelas. Kuasa kedudukan ialah sejauh mana pemimpin mempunyai kawalan atas ganjaran dan hukuman yang diterima oleh pengikut-pengikutnya. Rajah 8.6 menunjukkan model kontingensi Fiedler.

Rajah 8.6: Teori kontingensi Fiedler Sumber: Williams, C. (2000). Management. Ohio: SouthWestern-Thomson Learning

Teori ini berdasarkan beberapa andaian: pemimpin adalah lebih berkesan apabila kumpulan petugasnya bergerak dengan jaya; pemimpin tidak mampu mengubah gaya kepimpinan mereka sendiri; gaya kepimpinan harus sesuai dengan situasi yang betul dan situasi yang memuaskan akan membantu pemimpin untuk mempengaruhi ahli-ahli kumpulannya. Model ini menggunakan soal selidik yang dikenali sebagai Pekerja yang Paling Kurang Digemari (LPC) untuk mengukur gaya kepimpinan masingmasing. Menurut skala LPC, terdapat dua jenis gaya asas bagi seorang pemimpin. Pekerja yang memberikan pandangan LPC positif didapati mempunyai gaya kepimpinan berorientasikan hubungan. Sementara itu, pekerja dengan LPC negatif didapati mempunyai gaya kepimpinan berorientasikan tugas. Situasi yang memuaskan berlaku apabila pemimpin mampu untuk mempengaruhi pengikut mereka dan ini adalah ditentukan oleh faktorfaktor perhubungan pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa kedudukan. Secara amnya, pemimpin dengan orientasi hubungan dan skor Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8

KEPIMPINAN

 163

LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih baik dalam situasi pertengahan yang memuaskan. Pemimpin yang berorientasikan tugas dengan skor LPC yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik dalam keadaan yang sangat memuaskan dalam situasi yang tidak memuaskan. Kesimpulannya, oleh kerana teori ini menganggap pemimpin tidak mampu mengubah gaya kepimpinan mereka, maka organisasi perlu mengukur dan memadankan pemimpin-pemimpin dengan situasi secara tepat atau mengubah faktor-faktor keadaan yang sesuai untuk pemimpin-pemimpin. (c)

Teori Laluan-Matlamat Menurut Williams (2000), teori ini telah diperkenalkan oleh Martin Evans dan Robert House. Teori ini menyatakan bahawa seorang pemimpin mampu meningkatkan kepuasan dan prestasi subordinatnya dengan menerangkan dan membuka jalan ke arah matlamat tingkah laku dengan meningkatkan bilangan dan bentuk ganjaran ke arah pencapaian matlamat. Rajah 8.7 menunjukkan rangka kerja untuk laluan matlamat.

Rajah 8.7: Teori laluan-matlamat Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive advantage

Subordinat akan menerima tingkah laku seorang pemimpin apabila ia menjadi sumber kepuasan semasa dan masa hadapan. Tingkah laku seorang pemimpin mempengaruhi motivasi subordinat memandangkan kepuasan terhadap keperluan subordinat berkait rapat dengan kejayaan prestasi, penyediaan bimbingan, sokongan dan ganjaran yang diperlukan bagi mencapai satu prestasi yang berkesan. Anda akan mendapati bahawa dalam teori ini terdapat empat jenis tingkah laku pemimpin. Keempat-empat jenis tingkah laku dibincangkan di dalam Jadual 8.1.


164



TOPIK 8

KEPIMPINAN

Jadual 8.1: Jenis-jenis Tingkah Laku Seorang Pemimpin Tingkah Laku Pemimpin

Penerangan

Tingkah Laku Arahan

Tingkah laku kepimpinan di mana pemimpin membenarkan pekerjanya untuk mengenal dengan jelas apa yang diharapkan daripada mereka, menjelaskan garis panduan untuk melaksanakan tugas mereka, jadual kerja, menetapkan standard pencapaian dan membuat mereka patuh kepada undang-undang dan peraturan organisasi.

Tingkah Laku Menyokong

Tingkah laku kepimpinan yang membenarkan pekerja-pekerja rapat dengan pemimpin. Pemimpin mempamerkan perasaan prihatin, mengambil berat kebajikan pekerja dan melayan mereka dengan adil dan saksama serta membentuk satu persekitaran yang bahagia dan mesra.

Tingkah Laku Penyertaan

Tingkah laku pimpinan di mana pemimpin mengadakan perbincangan dengan pekerja untuk mendapatkan pandangan dan input sebelum membuat sebarang keputusan.

Tingkah Laku Pencapaian

Tingkah laku kepimpinan di mana pemimpin menetapkan matlamat yang mencabar dan piawai yang tinggi pada pekerjapekerja dan menunjukkan keyakinan bahawa pekerja-pekerja adalah cekap dan bertanggungjawab.

Secara kesimpulannya, teori ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin mampu berubah dan menyesuaikan gaya kepimpinannya mengikut subordinat yang dipimpin atau persekitaran kerja subordinatnya.

AKTIVITI 8.5 Untuk maklumat lanjut tentang teori kontingensi Fiedler, lawat: http://courses.washington.edu/inde495/lecf.htm Selepas anda membaca artikel ini, cuba dapatkan nota-nota penting yang boleh digunakan sebagai rujukan anda semasa menjawab soalan esei.

LATIHAN 8.2 Terangkan apakah yang dimaksudkan dengan situasi memuaskan dalam Teori Kontingensi Fiedler.


TOPIK 8

(d)

KEPIMPINAN

 165

Kontinum Kelakuan Ketua Menurut Rue et al. (2000), Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt percaya bahawa situasi yang berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza. Mereka menganggap tiga daya penting yang berkaitan untuk mencari gaya kepimpinan yang paling berkesan adalah daya dalam pemimpin itu sendiri, daya dalam kalangan orang bawahannya dan daya dalam situasi tertentu. Dalam kontinum yang dihasilkan, tingkah laku pemimpin di sebelah kiri merujuk kepada pemimpin yang mempunyai kawalan yang tinggi dan hanya memberikan kebebasan yang sedikit kepada orang bawahannya. Tingkah laku pemimpin dalam kontinum pertengahan menggambarkan perubahan dalam gaya kepimpinan dari gaya autokratik kepada gaya demokratik. Tingkah laku pemimpin di sebelah kanan pula menunjukkan bahawa pemimpin kurang membuat kawalan sehinggakan subordinat mempunyai lebih kebebasan dalam membuat keputusan.

8.2

KEPIMPINAN STRATEGIK SEMAK KENDIRI 8.1

Tidak dapat dinafikan bahawa mengurus sebuah organisasi tertentu dengan pekerja daripada berbilang kaum, budaya dan sikap, bukan merupakan satu tugas yang penting bagi seorang pengurus. Beliau mestilah mempunyai ciri-ciri kepimpinan yang penting untuk mengawal kelancaran perjalanan organisasinya. Pada pandangan anda, apakah ciri-ciri kepimpinan yang perlu dipamerkan oleh seorang pengurus?

Menurut Williams (2000), kepimpinan strategik merujuk kepada kecekapan seorang pemimpin dalam membuat ramalan, mengekalkan kefleksibelan, pemikiran secara strategik, mempunyai idea-idea berwawasan dan bekerjasama dengan orang lain dalam membentuk masa depan yang positif untuk organisasi. Kepimpinan strategik merujuk kepada cara pemimpin-pemimpin mampu untuk mengubah sikap pekerja-pekerja dalam mencapai matlamat yang telah ditetapkan.


166



8.2.1

TOPIK 8

KEPIMPINAN

Kepimpinan Berwawasan

Kepimpinan berwawasan merupakan satu gaya kepimpinan yang mampu untuk mewujudkan satu imej positif bagi masa depan organisasi dengan memotivasikan pekerja dan dapat menggambarkan arah organisasi berdasarkan perancangan dan matlamat yang telah ditetapkan.

8.2.2

Kepimpinan Karismatik

Kepimpinan karismatik merujuk kepada ciri-ciri pemimpin dalam mewujudkan hubungan yang kuat antara diri mereka dengan subordinat. Seorang pemimpin yang berkarisma mempunyai tahap daya rujukan yang tinggi. Separuh daripada daya ini datang dari keperluannya untuk mempengaruhi orang lain. Pemimpin jenis ini mempunyai tahap keyakinan diri yang tinggi, dominan dan percaya kepada kebenaran dalam semua perkara yang dilakukan. Dia mampu meyakinkan pengikutnya bahawa dia adalah betul. Selain itu, pemimpin jenis ini juga mampu menyalurkan wawasan mereka untuk dikongsi bersama dengan subordinat.

8.2.3

Kepimpinan Transaksi

Pemimpin transaksi akan menentukan apa yang patut dilakukan oleh pekerjapekerja untuk mencapai objektif mereka sendiri dan objektif organisasi. Mereka juga mengelaskan dan membantu pekerja-pekerja untuk menjadi yakin supaya mereka dapat mencapai objektif melalui usaha-usaha tertentu. Kepimpinan jenis ini adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana subordinat diberi ganjaran untuk pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian yang tidak memuaskan.

8.2.4

Kepimpinan Transformasi

Pemimpin transformasi mampu menyedarkan dan menerima cadangan dan visi kumpulan dan mampu menggalakkan pekerja-pekerja untuk melihat lebih dari keperluan dan kepentingan mereka sendiri untuk kesejahteraan kumpulan. Pemimpin transformasi akan memberi motivasi kepada pekerja-pekerja mereka untuk melakukan lebih daripada yang dijangkakan dengan mencetuskan perasaan tentang kepentingan dan nilai tugas dalam setiap individu. Ini boleh dilakukan dengan mewujudkan minat dalam pekerja-pekerja untuk melaksanakan kerja demi kumpulan dan organisasi selain memenuhi keperluan pencapaian diri mereka sendiri.


TOPIK 8

KEPIMPINAN

 167

LATIHAN 8.3 Soalan Esei Bagaimanakah seorang pemimpin transaksi berbeza daripada pemimpin transformasi? Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1.

Pemimpin memberi lebih penekanan kepada cara sesuatu tugas itu dilaksanakan dengan cekap.

2.

Kajian yang dijalankan di Ohio State University dan Michigan University adalah hampir sama berdasarkan dimensi-dimensi tugas dan perhubungan.

3.

Model laluan-matlamat mengandaikan bahawa stail kepimpinan adalah stabil dan tidak boleh diubah.

4.

Model kontingensi Fiedler menyatakan stail kepimpinan adalah stabil dan tetap.

5.

Kepimpinan transaksi adalah berdasarkan proses pertukaran.


Model kepimpinan yang manakah yang menyatakan pemimpin yang berkesan memiliki satu set ciri-ciri yang tertentu? A. B. C. D.

2.

Kontingensi Tingkah laku Personaliti Matlamat

Menurut Blake dan Mouton, apakah gabungan gaya kepimpinan yang terbaik? A. B. C. D.

Pertimbangan yang sederhana terhadap manusia dan pengeluaran Pertimbangan yang tinggi terhadap manusia Pertimbangan yang tinggi terhadap pengeluaran Pertimbangan yang tinggi terhadap manusia dan pengeluaran


168

3.



B. C. D.

Mempunyai pertimbangan yang tinggi terhadap manusia dan pengeluaran Menerangkan LPC dalam cara yang positif Mendapati situasi itu memuaskan Mempunyai gaya kepimpinan yang sesuai dengan situasi

Gaya kepimpinan yang manakah yang sesuai untuk pekerja yang berkeyakinan, komited dan berkebolehan dalam menerima tanggungjawab? A. B. C. D.

5.

KEPIMPINAN

Menurut Fiedler, bilakah pemimpin-pemimpin itu menjadi pemimpin yang berkesan? A.

4.

TOPIK 8

Mengarah Menjual Penyertaan Penyerahan tugas

Peneutralan kepimpinan adalah salah satu pemboleh ubah yang berhubung kait dengan gaya kepimpinan A. B. C. D.

Kontingensi Diri Berwawasan Tingkah laku

Soalan Kes Kepimpinan

1.

Nilaikan senario di atas menurut teori-teori kepimpinan yang telah anda pelajari dalam topik ini.

2.

Apakah yang boleh anda simpulkan berkaitan dengan kepimpinan?


TOPIK 8

KEPIMPINAN

 169



Pemimpin adalah berbeza daripada pengurus. Perbezaan utama adalah pemimpin memberikan lebih penekanan sewaktu menjalankan tugas dengan berkesan, manakala pengurus pula menitikberat pelaksanaan tugas dengan cekap atau betul.



Pendekatan berpusatkan pemimpin menumpukan kepada ciri-ciri personaliti pemimpin, tingkah laku pemimpin dan gaya kepimpinan.



Hasil utama daripada kajian ke atas ciri-ciri personaliti seorang pemimpin mendapati bahawa pemimpin yang berjaya biasanya mempunyai ciri-ciri peribadi tertentu yang lebih baik berbanding pengikut.



Dari segi tingkah laku kepimpinan, tiga kajian penting telah dibincangkan, iaitu kajian yang dijalankan oleh Universiti Ohio State, Michigan University dan Grid Pengurusan.



Ketiga-tiga kajian ini menggariskan dua dimensi utama tingkah laku pemimpin, iaitu dimensi tugas dan dimensi hubungan.



Selain itu, gaya kepimpinan yang berkaitan dengan pembuatan keputusan membentuk tiga bentuk gaya kepimpinan yang terkenal: gaya autokratik, laissez-faire dan gaya demokratik.



Pendekatan berpusatkan pengikut dirujuk juga sebagai kepimpinan kendiri adalah satu paradigma yang berdasarkan kehadiran pemimpin-pemimpin dalam organisasi yang bersedia untuk memimpin diri mereka sendiri.



Sementara itu, pendekatan interaktif adalah berkaitan dengan kajian-kajian antara tingkah laku pemimpin dengan situasi dan sama ada situasi itu adalah memuaskan kepada pengikut.



Dalam pendekatan ini, empat model utama seperti model kepimpinan situasi, model laluan-matlamat, model kontingensi Fiedler dan model kontinum tingkah laku pemimpin telah dibincangkan.



Akhir sekali, beberapa gaya kepimpinan kontemporari, iaitu kepimpinan strategik yang melibatkan kepimpinan berwawasan, kepimpinan berkarisma, kepimpinan transaksi dan kepimpinan transformasi juga telah dibincangkan secara terperinci.


170



TOPIK 8

KEPIMPINAN

Autokratik

Laissez-faire

Demokratik

Transaksi

Kepimpinan berwawasan

Transformasi


Topik



Kawalan

9


Menerangkan terma kawalan dan tujuan utamanya;

2.

Melihat langkah-langkah yang terlibat dalam proses kawalan;

3.

Menghuraikan bentuk-bentuk kawalan; dan

4.

Menganalisa beberapa perspektif dan aktiviti yang perlu dikawal.

 PENGENALAN Kawalan merupakan salah satu daripada empat fungsi utama dalam pengurusan. Adalah penting kepada pengurus untuk memastikan kesemua perancangan, penyusunan dan kepimpinan berjalan dengan lancar seperti yang diharapkan oleh organisasi. Kawalan tidak diperlukan sekiranya pengurus boleh memastikan setiap rancangan yang dibuat dan setiap tugas yang diberikan kepada pekerja dapat dilaksanakan dengan sempurna dan hasilnya adalah seperti yang dirancangkan. Malangnya, pengurus tidak dapat memastikan keadaan ini akan berjalan dengan lancar tanpa berlakunya sebarang masalah memandangkan kebanyakan perancangan dibuat oleh manusia dan manusia dikenali dengan kebolehan dan motivasi yang pelbagai. Dalam persekitaran perniagaan yang berkembang pesat, bukan sahaja hasil yang dijangkakan mesti dikawal, malah perancangan itu sendiri mesti dipantau dan dikawal.


172 

9.1

TOPIK 9

KAWALAN

DEFINISI KAWALAN SEMAK KENDIRI 9.1

Apakah yang anda faham tentang kawalan dalam sebuah organisasi tertentu? Kawalan pengurusan adalah satu usaha sistematik untuk menetapkan atau mewujudkan standard prestasi melalui objektif perancangan, mereka bentuk sistem maklum balas maklumat, membandingkan prestasi sebenar dengan standard yang ditetapkan, menentukan sama ada terdapat sebarang kekurangan atau kelemahan dan mengambil tindakan yang sesuai untuk memastikan semua sumber dalam organisasi boleh digunakan dengan cara yang paling efektif dan cekap dalam mencapai objektif organisasi. Menurut Rue (2000), kawalan adalah proses untuk memastikan bahawa aktiviti organisasi berjalan mengikut perancangan. Proses ini boleh dilaksanakan dengan membandingkan prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan dan mengambil tindakan pembaikan untuk membetulkan apa-apa kekurangan yang tidak mematuhi standard. Tujuan utama kawalan dalam pengurusan adalah untuk memastikan pengurus bersedia menghadapi masalah di masa hadapan atau yang sedia ada sebelum masalah tersebut menjadi kritikal. Secara am, sebuah organisasi yang mempunyai mekanisme kawalan yang baik akan mempunyai kelebihan bersaing berbanding organisasi tanpa sistem kawalan yang baik. Berikut adalah beberapa contoh kepentingan kawalan bagi sesebuah organisasi.

9.1.1

Jaminan Kualiti

Kelancaran proses tertentu boleh dipantau dan masalah juga boleh dielakkan dengan adanya kawalan. Kawalan juga mampu untuk merangsang organisasi agar memantau dan meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan yang ditawarkan. Melalui aktiviti-aktiviti yang berkaitan dengan proses kawalan, ahliahli organisasi akan sentiasa terdorong untuk bertindak menurut rancangan yang telah ditetapkan.


TOPIK 9

9.1.2

KAWALAN

 173

Persediaan Menghadapi Perubahan

Perubahan tidak dapat dielakkan. Ia boleh berlaku akibat daripada faktor-faktor persekitaran seperti pasaran, saingan, teknologi dan perundangan. Oleh itu, proses kawalan adalah amat penting bagi pengurus kerana ia membolehkan pengurus bertindak balas terhadap beberapa peluang dan ancaman yang timbul daripada persekitaran tersebut. Kawalan membantu organisasi menyesuaikan produknya agar menepati keperluan dan kehendak pengguna di pasaran.

LATIHAN 9.1 Apakah yang dimaksudkan dengan kawalan sebagai satu proses?

9.2

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES KAWALAN

Menurut Rue (2000), proses kawalan mempunyai tiga keperluan asas: menetapkan standard untuk digunakan dalam mengukur tahap prestasi; memantau keputusan dan membandingkannya dengan standard iaitu, perbandingan prestasi organisasi yang sebenar dengan prestasi yang dirancang; dan akhir sekali mengambil tindakan pembetulan dalam memperbaiki sebarang kekurangan dan kelemahan yang berlaku dalam mencapai prestasi yang telah ditetapkan. Rajah 9.1 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam proses kawalan.

Rajah 9.1: Proses kawalan Sumber: Lewis et al. (2001). Management


174 

TOPIK 9

9.2.1

Menetapkan Standard

KAWALAN

SEMAK KENDIRI 9.2 Anda mesti pernah mendengar mengenai standard yang digunakan dalam mengukur tahap prestasi syarikat tertentu. Apakah yang anda faham tentang istilah ini dan adakah anda tahu bagaimana standard tertentu terbentuk? Standard adalah asas perbandingan untuk mengukur tahap prestasi sesebuah syarikat bagi mengetahui sama ada syarikat itu mematuhi standard ataupun tidak. Standard adalah titik rujukan dalam membuat perbandingan dengan nilai yang lain. Standard boleh ditakrifkan sebagai apa yang diperlukan daripada tugas atau individu tertentu. Dalam kawalan pengurusan, standard biasanya diperolehi dari objektif organisasi yang telah ditetapkan. Ia sepatutnya mudah diukur dan ditafsirkan. Sesuatu objektif khusus yang boleh diukur menjadikannya lebih sesuai untuk digunakan sebagai satu standard. Sekiranya standard tersebut kabur dan tidak dinyatakan secara spesifik, ia boleh ditafsirkan dengan cara yang berbeza dan akan menimbulkan pelbagai masalah yang boleh menjejaskan matlamat organisasi. Secara amnya, terdapat tiga jenis standard iaitu: standard fizikal seperti kuantiti produk dan perkhidmatan, bilangan pelanggan dan kualiti produk dan perkhidmatan; standard kewangan dinyatakan dalam bentuk wang dan ini termasuk kos buruh, kos jualan, kos bahan, hasil jualan, margin keuntungan dan lain-lain dan standard masa termasuk kadar prestasi untuk tugas tertentu atau tempoh masa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

9.2.2

Mengukur Prestasi dan Membuat Perbandingan

Pengukuran prestasi adalah sejenis bentuk kawalan. Keputusan sebenar perlulah dipantau untuk memastikan output yang dihasilkan mengikut standard tertentu. Tujuan utama pemantauan prestasi adalah untuk mengumpul data dan mengesan penyimpangan dan bahagian yang bermasalah. Pengukuran tidak mempunyai erti jika ianya tidak dibandingkan dengan standard. Langkah seterusnya ialah melaksanakan perbandingan standard. Ini adalah satu proses di mana perbandingan dibuat antara prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan. Langkah ini adalah penting kerana ia membolehkan apa-apa penyimpangan atau gangguan dikesan dan tindakan pembetulan diambil bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9

9.2.3

KAWALAN

 175

Tindakan Pembetulan

Dalam kebanyakan kes, didapati pengurus sering mewujudkan standard dan memantau keputusan tetapi tidak mengambil tindakan susulan yang sesuai. Langkah pertama dan kedua dalam kawalan akan menjadi sia-sia sekiranya tindakan pembetulan tidak diambil. Sebelum mengambil apa-apa langkah dalam membuat pembetulan, analisis terperinci perlu dijalankan untuk mengetahui faktor-faktor yang menyebabkan penyimpangan tertentu berlaku. Tindakan pembetulan ini mungkin melibatkan perubahan dalam satu atau lebih aktiviti operasi organisasi seperti pengubahsuaian, pembaikan mesin, penyediaan kursus-kursus tertentu dan lain-lain, atau mungkin juga melibatkan perubahan dalam standard yang ditetapkan. Tindakan pembetulan adalah satu proses mengenal pasti prestasi yang tersasar, menganalisa gangguan dan membangun dan melaksanakan program-program pembetulan.

9.3

PROSES DINAMIK

Menurut Williams (2000), pelaksanaan proses kawalan adalah satu tindakan yang berterusan. Proses ini tidak boleh dilakukan hanya sekali untuk mendapat pencapaian yang diharapkan. Oleh itu ia dianggap sebagai proses yang dinamik. Proses dinamik ini bermula dengan melihat prestasi sebenar dan mengukur tahap pencapaian prestasi yang tertentu. Pengurus kemudian akan membandingkan prestasi yang dicapai dengan prestasi yang telah ditetapkan. Seandainya terdapat apa-apa perbezaan, ia mesti dianalisis untuk mengenal pasti punca perbezaan dan ini diikuti dengan tindakan pembetulan. Proses ini perlu dilakukan berulang kali dan mesti diberi perhatian sepenuhnya oleh pengurus dalam usaha mencapai matlamat prestasi yang ditetapkan.

9.4

KAEDAH ASAS DALAM KAWALAN

Menurut Williams (2000), proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas yang dikenal pasti sebagai prakawalan, kawalan serentak dan kawalan maklum balas.


176 

TOPIK 9

KAWALAN

Rajah 9.2: Tiga kaedah asas dalam kawalan Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000). Contemporary management (2nd ed.). Boston: Irwin McGraw Hill

9.4.1

Prakawalan/Kawalan Awalan

Kawalan jenis ini juga dikenali sebagai kawalan pencegahan atau kawalan awalan. Ia melibatkan penggunaan maklumat, termasuk maklumat keputusan yang terkini untuk meramal apa yang akan berlaku pada masa akan datang supaya langkah-langkah pencegahan boleh diambil. Ia dilaksanakan untuk mengelakkan perbezaan antara apa yang benar-benar berlaku dengan apa yang diharapkan berlaku. Pencegahan dijalankan melalui analisis terperinci mengenai input sebelum diterima ke dalam proses transformasi organisasi. Input perlu dipastikan mematuhi piawaian kualiti yang ditubuhkan agar keputusan yang diperolehi adalah seperti yang dijangka. Satu contoh penggunaan kawalan ini adalah apabila pengurus memastikan bahawa sampel bahan mentah yang akan digunakan mematuhi piawaian yang ditetapkan oleh organisasi atau berdasarkan spesifikasi tertentu bagi mengelakkan kerosakan produk pada masa akan datang.

9.4.2

Kawalan Serentak

Kawalan serentak dijalankan semasa proses transformasi sedang berlaku. Apabila kawalan ini dijalankan, tindakan pemulihan, pembetulan atau pengubahsuaian dilakukan selepas gangguan dikesan. Bagi organisasi yang berorientasikan pengeluaran, tindakan kawalan akan diambil apabila input sedang diproses, manakala bagi organisasi yang berorientasikan perkhidmatan, ia akan diambil semasa perkhidmatan sedang diberi kepada pelanggan. Melalui kaedah kawalan ini, organisasi akan memantau operasi mereka dan pada masa yang sama mengambil tindakan pembetulan yang perlu sebelum proses transformasi selesai. Ini akan membantu untuk mengurangkan kesilapan dalam output yang dihasilkan. Antara contoh kaedah kawalan ini adalah peperiksaan pertengahan penggal, kawalan akaun, kawalan inventori dan lainlain. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9

9.4.3

KAWALAN

 177

Kawalan Maklum Balas

Kawalan maklum balas melibatkan pengumpulan maklumat yang berkaitan dengan kelemahan langkah-langkah kawalan selepas sesuatu kejadian berlaku. Kawalan jenis ini dilaksanakan selepas proses transformasi telah selesai dengan tujuan untuk mengetahui sama ada seluruh aktiviti berjalan dengan betul dan mencapai keputusan seperti yang diharapkan. Kawalan ini juga dapat menentukan sama ada program yang akan dijalankan mempunyai kesinambungan dengan program sebelumnya. Ia juga berupaya untuk menilai efektif dan efisien pihak-pihak yang terlibat dalam melaksanakan aktiviti-aktiviti organisasi. Satu contoh kaedah kawalan ini adalah penggunaan bahan mentah yang berkualiti rendah yang menyebabkan pengeluaran produk berkualiti rendah. Tindakan mengubah bahan-bahan mentah yang digunakan adalah salah satu contoh kawalan maklum balas.

9.5

BENTUK-BENTUK KAWALAN

Menurut Williams (2000), terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam melaksanakan proses kawalan ă birokratik, objektif, normatif, bersepadu dan diri. Rajah 9.3 menggambarkan kelima-lima bentuk kawalan ini.

Rajah 9.3: Lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam organisasi

9.5.1

Kawalan Birokratik

Kaedah ini menggunakan kuasa hierarki untuk mempengaruhi golongan pekerja. Ganjaran diberi kepada pekerja-pekerja yang taat manakala hukuman dikenakan kepada pekerja-pekerja yang tidak mematuhi polisi, peraturan dan prosedur organisasi.


178 

TOPIK 9

9.5.2

Kawalan Objektif

KAWALAN

Kawalan ini menggunakan kaedah pengukuran pemerhatian terhadap tingkah laku pekerja atau output yang dihasilkan untuk menilai prestasi kerja. Pengurus lebih tertumpu kepada pemerhatian atau pengukuran terhadap tingkah laku pekerja atau output berbanding polisi atau peraturan. Kawalan objektif terdiri daripada dua bentuk kawalan, kawalan kelakuan dan kawalan output. Mari kita lihat apakah yang dimaksudkan dengan kawalan kelakuan dan kawalan output. Kawalan kelakuan adalah peraturan tingkah laku dan tindakan yang mengawal tingkah laku pekerja dalam tugas mereka. Kawalan output ialah bentuk kawalan yang mengawal output pekerja dengan memberikan mereka ganjaran dan insentif. Ciri-ciri penting dalam pelaksanaan kawalan output adalah kebolehpercayaan, keadilan dan ketepatan, pekerja dan pengurus yang meyakinkan untuk mencapai keputusan yang dijangkakan manakala ganjaran dan insentif bergantung kepada standard prestasi yang telah ditetapkan.

9.5.3

Kawalan Normatif

Setelah melihat dengan terperinci tentang kawalan birokratik dan kawalan objektif, mari kita lihat kawalan normatif. Ini adalah satu kaedah yang mengatur tingkah laku pekerja dan hasilnya melalui norma-norma dan kepercayaan yang dikongsi bersama di kalangan semua anggota organisasi. Terdapat dua ciri utama dalam kawalan jenis ini, iaitu sensitiviti terhadap pemilihan pekerja berdasarkan sikap dan norma mereka, dan mendapatkan inspirasi berdasarkan pengalaman dan pemerhatian pekerja.

9.5.4

Kawalan Bersepadu

Ini adalah satu kaedah yang menggunakan norma dan tingkah laku yang dibincangkan, dibentuk dan dipersetujui oleh kumpulan kerja. Bentuk kawalan ini memainkan peranan dalam kumpulan kerja berautonomi. Ini adalah satu kumpulan kerja yang beroperasi tanpa kehadiran pengurus dan bertanggungjawab sepenuhnya dalam kawalan proses, tugas kumpulan, output dan tingkah laku. Kumpulan kerja autonomi berkembang secara beransur-ansur melalui dua peringkat kawalan bersepadu. Pertama, ahli bekerja dan belajar daripada satu sama lain, menyelia kerja setiap ahli dan membangunkan norma dan kepercayaan yang membimbing dan mengawal mereka. Kedua, rupa dan penerimaan objektif sebagai panduan dan mengawal tingkah laku.


TOPIK 9

9.5.5

KAWALAN

 179

Kawalan Diri

Ini adalah satu sistem di mana pengurus dan pekerja mengawal tingkah laku dengan menetapkan matlamat mereka sendiri, memantau kemajuan dan pencapaian matlamat mereka sendiri dan memberi ganjaran kepada diri mereka apabila matlamat telah tercapai.

LATIHAN 9.2 Berdasarkan pemahaman anda, nyatakan tiga kaedah asas dalam proses kawalan dan lima bentuk kawalan yang boleh dilaksanakan oleh sebuah organisasi.

9.6

FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DIKAWAL SEMAK KENDIRI 9.3

Dalam mengurus sesebuah organisasi, pengurus bertanggungjawab memastikan kelancaran proses pengurusan. Beliau perlu memastikan bahawa kawalan terperinci dijalankan. Pada pendapat anda, apakah faktor-faktor yang perlu dikawal oleh pengurus dalam sebuah organisasi?

Menentukan perkara-perkara yang perlu dikawal adalah sama pentingnya dengan membuat keputusan sama ada untuk mengawal atau dalam kaedah apa kawalan perlu dilakukan. Terdapat beberapa bahagian yang perlu dikawal oleh pengurus bagi organisasi mencapai matlamat yang diingini.

9.6.1

Kewangan

Salah satu aspek penting yang perlu dikawal adalah kewangan. Ada waktunya di mana prestasi kewangan tidak mencapai standard yang dijangkakan. Jika keadaan ini masih tidak dapat dikesan dan tindakan yang relevan tidak diambil, kewujudan syarikat tersebut mungkin berada dalam bahaya. Perspektif kewangan secara umumnya berkaitan dengan aktiviti-aktiviti seperti jualan, pembelian dan lain-lain.


180 

TOPIK 9

KAWALAN

Penyata kewangan adalah sumber penting maklumat kewangan bagi sesebuah organisasi. Kunci kira-kira menunjukkan berapa kukuhnya kedudukan kewangan, aset, liabiliti dan kedudukan pemegang ekuiti bagi tempoh kewangan tertentu. Penyata untung-rugi atau penyata pendapatan menunjukkan ringkasan aktiviti operasi dan hubungan antara perbelanjaan dan pendapatan bagi tahun kewangan tersebut. Menurut Williams (2000), terdapat satu pendekatan baru dalam perspektif kewangan yang dikenali sebagai nilai tambah ekonomi. Nilai tambah ekonomi merupakan jumlah keuntungan syarikat yang melebihi kos modal dalam tahun tertentu. Dalam perspektif ini, pengurus perlu mengenakan kawalan supaya jumlah keuntungan syarikat sentiasa melebihi kos modal bagi syarikat itu untuk terus meraih nilai tambah ekonomi.

9.6.2

Sumber Manusia

Kawalan sumber manusia adalah amat penting dalam sesebuah organisasi. Jika organisasi tidak dapat mengawal sumber manusia dengan baik seperti kehilangan tenaga pakar, ia akan menjejaskan prestasi dan pencapaian syarikat tersebut. Organisasi perlu mempunyai perancangan yang boleh memotivasikan para pekerja. Sebagai contoh, organisasi perlu mengambil berat mengenai masalah yang dihadapi oleh pekerja-pekerja dengan mewujudkan perbincangan yang harmoni antara pihak pengurusan dan kesatuan pekerja.

9.6.3

Operasi Dalaman

Operasi dalaman organisasi biasanya diukur melalui kualiti. Kawalan operasi adalah sangat mustahak bagi setiap organisasi terutamanya bagi firma pembuatan. Ini adalah kerana efisien dan efektif kawalan operasi akan menentukan tahap pengeluaran dan prestasi organisasi seperti yang ditetapkan oleh piawaiannya. Nilai kualiti produk dan perkhidmatan yang ditawarkan berdasarkan standard akan dapat mengukuhkan tanggapan pelanggan terhadap kualiti barang-barang yang telah mereka beli. Sebagai contoh, kawalan kualiti produk dapat mengurangkan bahan buangan dan kecacatan produk dan ini akan menjimatkan kos. Kawalan inventori juga berkesan dalam mengurangkan kos pelaburan yang berkaitan dengan inventori.


TOPIK 9

9.6.4

KAWALAN

 181

Pelanggan

Menurut Williams (2000), untuk mengukur prestasi pelanggan, organisasi perlu mengenakan kawalan ke atas pelanggan yang meninggalkan organisasi dan bukannya berdasarkan kajian kepuasan pelanggan. Di sini, pengurus akan membuat penilaian dengan mengukur kadar peratusan pelanggan yang meninggalkan organisasi itu. Dengan mengawal pelanggan daripada meninggalkan organisasi, maka syarikat akan dapat meningkatkan keuntungan mereka. Sebagai contoh, kos untuk mendapatkan pelanggan baru adalah lima kali lebih tinggi berbanding dengan kos mengekalkan pelanggan yang sedia ada.

LATIHAN 9.3 Soalan Esei Mengapakah perspektif kewangan perlu dikawal? Pernyataan BE TUL (B) atau SALAH (S) 1.

SEMAK Kawalan KENDIRI merupakan9.3 satu proses untuk mengetahui apa yang telah berlaku berbanding standard yang telah ditetapkan.

2.

Keputusan berkaitan kawalan tiada kesan kepada keputusan perancangan masa hadapan.

3.

Organisasi yang mengamalkan kawalan birokratik sangat sukar untuk diubah.

4.

Kawalan masa depan juga dikenali sebagai kawalan pencegahan.

5.

Nilai tambah ekonomi adalah jumlah keuntungan sebuah syarikat yang melebihi kos modal dalam setahun.


182 

TOPIK 9

KAWALAN


Kebanyakan kaedah kawalan adalah berdasarkan kepada: A. B. C. D.

2.

Apakah jenis kawalan yang menggunakan kaedah norma dan tingkah laku yang dibincangkan, dibentuk dan dipersetujui oleh satu kumpulan kerja? A. B. C. D.

3.

yang

manakah

dilaksanakan

semasa

proses

Serentak Pencegahan Objektif Maklum balas

Yang mana antara berikut BUKAN keperluan asas proses kawalan? A. B. C. D.

5.

Bersepadu Birokratik Normatif Diri

Jenis kawalan transformasi? A. B. C. D.

4.

Kawalan masa depan Kawalan maklum balas Kawalan serentak Kawalan dinamik

Menetapkan standard Membandingkan prestasi yang sebenar dengan standard Mengawal beberapa objektif Mengambil tindakan pembaikkan sekiranya perlu

Apakah perspektif yang selalu digunakan dalam mengukur prestasi operasi sebuah organisasi? A. B. C. D.

Kewangan Kualiti Sumber manusia Pelanggan


TOPIK 9

KAWALAN

 183

Soalan Kes: Kawalan

1.

Apakah maksud kawalan?

2.

Adakah anda bersetuju dengan jenis kawalan yang digunakan oleh pengurus di senario di atas? Mengapa?



Tujuan utama kawalan pengurusan adalah untuk menyiapkan pengurus menghadapi masalah yang sedia ada atau yang akan datang sebelum ia menjadi kritikal.



Kawalan pengurusan mempunyai tiga keperluan asas: mewujudkan standard; memantau keputusan dan membandingkannya dengan standard dan membuat pembetulan atas apa-apa gangguan yang berlaku di antara keputusan yang benar dan standard.



Kawalan adalah satu proses yang dinamik kerana ia adalah satu proses yang berterusan.



Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas: kawalan masa depan yang juga dikenali sebagai kawalan pencegahan, kawalan serentak dan kawalan maklum balas.



Terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam melaksanakan proses kawalan: birokrasi, objektif, normatif, bersepadu dan diri.


184 



TOPIK 9

KAWALAN

Bagi memastikan bahawa organisasi boleh mencapai matlamatnya, beberapa perspektif yang penting mesti dikawal ă kewangan, sumber manusia, kualiti dan pelanggan.

Bersepadu

Kumpulan kerja autonomi

Birokratik

Normatif

Kawalan output

Objektif

Kawalan pencegahan

Tindakan pembetulan

Kawalan tingkah laku


Topik



10

Mengurus Pasukan


Melihat perbezaan antara kumpulan dengan pasukan;

2.

Mengenal pasti kelebihan dan kelemahan pasukan;

3.

Menilai masa terbaik untuk membentuk pasukan;

4.

Membezakan antara jenis-jenis pasukan dalam persekitaran masa kini;

5.

Menilai ciri-ciri pasukan; dan

6.

Membincangkan faktor-faktor yang terlibat dalam membina pasukan berprestasi tinggi.

 PENGENALAN Sejak 20 tahun yang lalu, organisasi seperti Volvo dan Toyota telah memperkenalkan konsep pasukan dalam proses pengeluaran mereka. Pada ketika itu, keadaan ini dianggap sebagai suatu yang baharu memandangkan tiada syarikat lain yang sanggup melakukan sedemikian. Kini, organisasi yang tidak melaksanakan konsep pasukan boleh dianggap sebagai ketinggalan zaman. Pada masa kini, teknik pasukan dilaksanakan kerana telah terbukti bahawa pasukan lebih cekap dalam menjalankan tugas berbanding individu apabila melibatkan kerja yang memerlukan pelbagai kemahiran, pertimbangan dan pengalaman. Banyak organisasi telah mengubah struktur mereka untuk membentuk pasukan serta menggunakan bakat pekerja mereka secara optimum. Selain itu, beberapa pengurusan telah mendapati bahawa pasukan lebih fleksibel dan responsif kepada perubahan dalam persekitaran berbanding dengan struktur pentadbiran tradisional. Pasukan boleh dibentuk serta-merta, bergerak dan dibubarkan sekiranya perlu. Dalam perbincangan ini, kita akan cuba untuk Copyright © Open University Malaysia (OUM)

186 

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

memberi kefahaman dan menjelaskan perkara-perkara berkaitan dengan pasukan.

10.1

PERBEZAAN ANTARA PASUKAN DENGAN KUMPULAN

SEMAK KENDIRI 10.1 Dalam sesebuah organisasi, tugas tertentu akan dilaksanakan oleh satu kumpulan atau pasukan. Pada pendapat anda, apakah perbezaan di antara kumpulan dengan pasukan? Pasukan dan kumpulan adalah entiti yang berlainan. Bahagian ini akan menjelaskan perbezaan antara pasukan dengan kumpulan dan perbezaan antara kerja kumpulan dengan kerja berpasukan. Satu kumpulan ditakrifkan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan tidak saling bergantung antara satu sama lain untuk mencapai objektif tertentu. Satu kumpulan kerja secara umumnya adalah satu kumpulan yang berkongsi maklumat dan membuat keputusan untuk membantu ahli-ahlinya menjalankan tugas mereka dengan baik dalam bidang yang berkaitan. Kumpulan kerja tidak perlu atau tidak mempunyai peluang untuk terlibat dalam koleksi tugas yang melibatkan penggabungan dan penyepaduan usaha. Prestasi akan dinilai berdasarkan sumbangan individu kepada kumpulan. Dalam erti kata lain, prestasi kumpulan adalah berdasarkan jumlah sumbangan yang dapat dikumpul daripada setiap ahli kumpulan. Satu pasukan adalah suatu entiti yang saling bergantung dan melengkapi dalam semua aspek di kalangan anggotanya, dengan komitmen bersama ke arah mencapai matlamat yang sama. Tambahan pula, kerja berpasukan menghasilkan sinergi positif melalui usaha penyelarasan. Oleh itu, pasukan adalah satu entiti yang lebih daripada sekadar satu kumpulan. Prestasi bukan berdasarkan sumbangan setiap individu tetapi sebaliknya ia bergantung kepada prestasi pasukan. Definisi di atas menjelaskan bahawa kejayaan pasukan bergantung kepada hubungan saling bergantung dan usaha sama di kalangan ahli pasukan. Oleh itu, anggota pasukan saling mempunyai pengaruh dan impak yang besar ke atas satu sama lain apabila mereka bekerja bersama.


TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



187

AKTIVITI 10.1 Berdasarkan apa yang telah diterangkan kepada anda sebelum ini, gunakan pemahaman anda dalam mengenal pasti perbezaan antara kumpulan dengan pasukan dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan anda dengan rakan anda.

LATIHAN 10.1 Terangkan dengan ringkas perbezaan antara kerja berpasukan dengan kerja berkumpulan.

10.2

KELEBIHAN PASUKAN

Organisasi hari ini lebih cenderung kepada konsep pasukan kerana pasukan mampu meningkatkan kepuasan pelanggan, kualiti produk dan perkhidmatan, kelajuan dan efisien dalam pembangunan produk, kepuasan kerja oleh para pekerja dan dalam membuat keputusan yang berkualiti. Salah satu cara meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap organisasi ialah dengan membentuk satu pasukan yang dilatih khas untuk memenuhi keperluan tertentu pelanggan. Melalui kaedah ini, pelanggan secara langsung mempunyai kaitan dengan pasukan dalam memenuhi keperluan mereka. Selain itu organisasi juga membentuk pasukan untuk menyelesaikan masalah pelanggan dan juga pasukan yang terdiri daripada kalangan pekerja bagi menjalankan penyelidikan serta mencadangkan cara-cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Pasukan ini biasanya mengadakan mesyuarat setiap minggu atau setiap bulan. Pasukan juga membantu organisasi dalam meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan. Ia berbeza daripada organisasi dengan struktur tradisional, di mana pihak pengurusan bertanggungjawab sepenuhnya terhadap keputusan dan prestasi kerja, manakala pasukan bertanggungjawab sepenuhnya mengenai kualiti produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan.


188 

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

Satu perkara yang membuat konsep pasukan popular pada masa kini adalah keperluan untuk kecepatan dan efisien dalam mereka bentuk dan menghasilkan produk. Dalam persekitaran perniagaan yang ada sekarang, perubahan pesat dalam keutamaan pelanggan menuntut agar sesebuah organisasi bertindak cepat dan efisien. Dalam struktur organisasi tradisional, pembangunan produk dan pengeluaran mengambil masa yang lama. Oleh kerana pasukan terdiri daripada anggota dari pelbagai fungsi dan latar belakang, kecepatan dan efisien dalam mereka bentuk dan menghasilkan produk dapat dicapai. Pelaksanaan pasukan juga dapat meningkatkan tahap kepuasan kerja. Ia memberi peluang kepada pekerja untuk meningkatkan kemahiran mereka. Ini dilakukan menerusi latihan silang iaitu satu latihan di mana anggota pasukan dilatih untuk melaksanakan semua atau sebahagian besar daripada kerja yang dilakukan oleh pekerja lain. Latihan ini membolehkan pasukan berfungsi dengan lancar tanpa gangguan walaupun dengan ketidakhadiran anggota atau perletakan jawatan ahli pasukan. Pekerja akan mempunyai kelebihan kerana mereka mampu meluaskan kemahiran dan menjadi lebih cekap serta yakin dalam melaksanakan tugas mereka. Ahli pasukan sentiasa menikmati kepuasan kerja kerana tanggungjawab kepimpinan yang tidak boleh diperoleh daripada organisasi tradisional. Pasukan dibenarkan menentukan cara kerja mereka, penjadualan, penyelenggaraan, peralatan, jadual cuti, kawalan kualiti dan lain-lain. Kebebasan ini sangat bermakna kepada para pekerja. Selain itu, oleh kerana tanggungjawab kepimpinan bersilih ganti di kalangan anggota pasukan, setiap ahli mempunyai peluang membangunkan kemahiran kepimpinan mereka. Pelbagai kelebihan dikongsi oleh pasukan terutamanya dalam aspek membuat keputusan. Masalah dapat dilihat dari pelbagai perspektif kerana sebuah pasukan itu terdiri daripada beberapa individu yang mempunyai pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan pengalaman yang berbeza. Kepelbagaian dari sudut ini dapat meningkatkan kebarangkalian masalah sebenar dapat diselesaikan. Pasukan lebih mudah menghasilkan pelbagai pilihan penyelesaian berkualiti kerana wujud peningkatan dalam pengetahuan dan maklumat. Oleh kerana setiap anggota terlibat dalam proses membuat keputusan, mereka dianggap lebih komited mencapai penyelesaian untuk masalah tertentu. Dalam kebanyakan kes, satu pasukan dapat mencapai prestasi yang lebih baik berbanding dengan pekerja individu.


TOPIK 10

10.3

MENGURUS PASUKAN



189

KELEMAHAN PASUKAN

Pelaksanaan pasukan sememangnya membawa banyak manfaat kepada sebuah organisasi, namun demikian pasukan mempunyai kelemahannya yang tersendiri. Antara kelemahannya adalah kadar pusing ganti yang tinggi pada peringkat awal, gejala melepak dan tingkah laku sekatan diri. Jadual 10.1 mendedahkan beberapa kelemahan pasukan. Jadual 10.1: Kelemahan Pasukan Kelemahan Pasukan Kelemahan

Penerangan

Kadar pusing ganti yang tinggi

Kadar pusing ganti adalah tinggi terutamanya pada peringkat awal pembentukan pasukan. Sesuatu pasukan tidak semestinya diterima oleh semua orang. Ketidakupayaan untuk menyesuaikan diri dengan anggota lain dan persekitaran dalaman pasukan adalah faktor utama yang menyebabkan kadar pusing ganti yang tinggi di peringkat awal pembentukan pasukan. Selain itu, ketidakupayaan untuk memikul tanggungjawab, ketidakupayaan untuk menyumbang usaha dan kurang pengalaman merupakan beberapa faktor lain yang menyumbang kepada kelemahan ini.

Lepak sosial

Fenomena ini berlaku apabila pekerja gagal menyumbang ke arah perkongsian kerja. Melepak di sini bermaksud seseorang itu seolaholah menjadi „rakan kongsi tidur‰ dalam pasukan. Gejala melepak biasanya berlaku dalam kumpulan yang besar di mana sukar mengenal pasti dan memantau usaha-usaha setiap anggota pasukan. Dalam erti kata lain, anggota pasukan yang melepak akan bersungguh-sungguh menyembunyikan aktiviti mereka dan ini menyebabkan fenomena melepak sukar dikesan.

Tingkah laku sekatan diri

Kelakuan sekatan diri berlaku apabila terdapat anggota pasukan yang tidak mempunyai pendapat sendiri atau tidak mengambil bahagian dalam perbincangan. Ini boleh mengurangkan tahap prestasi pasukan. Perkara ini dilihat sebagai menyerupai dengan keadaan pekerja yang melepak tetapi sebenarnya tidak. Pekerja yang melepak memastikan anggota lain tidak tahu aktiviti mereka tetapi pekerja yang melakukan sekatan diri tidak.


190 

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

AKTIVITI 10.2 Anda telah faham tentang kelebihan dan kelemahan mengamalkan kerja berpasukan dalam organisasi. Berdasarkan kefahaman anda, kenal pasti lima kelebihan kerja berpasukan dan berikan jawapan anda dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan anda dengan rakan-rakan.

LATIHAN 10.2 Senaraikan kelebihan dan kelemahan pasukan yang anda tahu.

10.4

BILAKAH PASUKAN DIPERLUKAN?

AKTIVITI 10.3 Pada pandangan anda, sejauhmanakah pasukan penting dalam organisasi? Mengapakah sesuatu tugas itu tidak boleh dilaksanakan oleh seorang individu sahaja? Dalam bahagian ini, kita akan membincangkan masa dan syarat-syarat bila pasukan boleh digunakan untuk memaksimumkan manfaatnya. Pertama, pasukan boleh digunakan apabila matlamat atau maksud penggunaannya adalah jelas. Banyak organisasi melaksanakan konsep pasukan kerana ia popular atau terdapat andaian bahawa pasukan mampu menyelesaikan pelbagai masalah. Walau bagaimanapun, satu pasukan hanya akan berjaya apabila anggotanya mengetahui sebab pasukan itu dibentuk dan apa yang perlu mereka dilakukan. Kedua, pasukan diperlukan untuk tugas-tugas yang tidak boleh dijalankan secara individu tetapi melalui penggabungan individu-individu ini. Ini bermakna bahawa satu pasukan diperlukan apabila sesuatu tugas adalah kompleks, memerlukan kepelbagaian perspektif atau memerlukan interaksi berulang dengan orang lain. Namun begitu, jika tugas itu mudah dan tidak memerlukan kepelbagaian perspektif atau interaksi yang berulang dengan orang lain, maka pasukan tidak diperlukan. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



191

Ketiga, pasukan boleh digunakan apabila ganjaran akan disediakan untuk kerja atau prestasi pasukan. Ganjaran bergantung kepada prestasi pasukan berbanding dengan prestasi individu. Ini adalah faktor utama dalam menyediakan ganjaran untuk tingkah laku atau usaha pasukan. Jika tahap ganjaran tidak selaras dengan tahap prestasi, pasukan itu tidak akan dapat berfungsi seperti yang dikehendaki. Jika tugas tertentu lebih condong ke arah kerja individu dan bukannya kerja berpasukan, masalah-masalah berikut akan timbul. Pekerja yang cepat akan memberi tekanan kepada mereka yang lambat untuk meningkatkan kelajuan pengeluaran. Oleh kerana pembayaran ditentukan oleh prestasi pasukan, pekerja yang cepat akan mendapati bayaran mereka menurun berbanding sebelumnya, manakala pekerja yang perlahan pula akan mendapat kenaikan dalam pembayaran mereka. Keadaan ini boleh menyebabkan pengurangan produktiviti secara keseluruhan. Keempat, pasukan boleh digunakan apabila terdapat banyak sumber yang sedia ada. Sumber-sumber yang diperlukan oleh pasukan termasuk latihan, masa, tempat dan teknik bekerjasama, peralatan dan maklumat dan maklum balas yang konsisten mengenai proses kerja berpasukan dan prestasi kerja. Kegagalan dalam mendapatkan sumber-sumber ini, seperti kekurangan latihan untuk menyokong peralihan dari kerja individu ke kerja berpasukan, dan masa yang tidak mencukupi untuk mempelajari kaedah mesin beroperasi, akan menyebabkan kegagalan pelaksanaan pasukan. Masalah yang paling utama ialah kesukaran yang dihadapi oleh pihak pengurusan dalam membantu atau memindahkan sumber kepada pasukan yang tidak boleh berfungsi seperti yang dikehendaki disebabkan oleh kekurangan sumber. Akhir sekali, pasukan diperlukan apabila ia mempunyai kuasa yang jelas dalam mengurus dan mengubahsuai kaedah kerja. Ini bermakna pasukan itu diberikan kebebasan untuk menentukan kaedah kerja, membuat jadual kerja, latihan dan penyelenggaraan atau cara-cara menyelesaikan masalah pelanggan. Pasukan dengan autoriti yang jelas akan dapat mengurus dan melaksanakan tugas dengan lebih baik berbanding pasukan yang tidak mempunyai kuasa. Jadual 10.2 menunjukkan bila pasukan boleh atau tidak boleh digunakan.


192 

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

Jadual 10.2: Bila Pasukan Boleh atau Tidak Boleh Digunakan Pasukan digunakan apabila ⁄

Pasukan tidak digunakan apabila ⁄



Objektif-objektif dan sebab-sebab pembentukannya adalah jelas

 Objektif-objektif dan sebab-sebab pembentukannya adalah kabur



Kerja tidak boleh dilakukan secara berseorangan

 Kerja boleh berseorangan



Ganjaran boleh diberi berdasarkan pada kerja berkumpulan

 Ganjaran hanya diberi berdasarkan pada usaha dan prestasi kerja seseorang pekerja



Terdapat banyak sumber sedia ada

 Sumber yang diperlukan tidak ada



Pasukan mempunyai kuasa untuk mengurus dan mengubah kaedah pekerjaan itu dilaksanakan

 Pengurusan masih memantau dan mempengaruhi kaedah kerja yang dilaksanakan

dilakukan

secara

LATIHAN 10.3 Berdasarkan pemahaman anda, terangkan keadaan di mana penggunaan pasukan tidak diperlukan.

10.5

JENIS-JENIS PASUKAN

Sesebuah organisasi boleh memilih jenis pasukan yang akan dibentuk. Apa yang anda perlu pertimbangkan ialah mengapa pasukan itu perlu dibentuk. Jenis pasukan mesti sesuai dengan sebab dan jenis kerja yang perlu dilaksanakan. Rajah 10.1 menggambarkan tujuh jenis pasukan yang wujud pada hari ini.


TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



193

Rajah 10.1: Jenis-jenis pasukan dalam organisasi tertentu

(a)

Pasukan Penglibatan Pekerja Merupakan sebuah pasukan yang memberikan nasihat dan cadangan kepada pihak pengurusan yang berkaitan dengan perkara-perkara tertentu. Mesyuarat di kalangan anggota pasukan diadakan pada waktu bekerja dan dilakukan secara berkala. Isu-isu seperti keselamatan di tempat kerja, hubungan pelanggan atau kualiti produk yang sering dibangkitkan oleh pasukan ini. Pasukan ini hanya boleh memberi nasihat dan cadangan tetapi tidak mempunyai kuasa untuk membuat keputusan. Keanggotaan dalam pasukan ini adalah secara sukarela tetapi pemilihan adalah dari kalangan pakar. Idea membentuk pasukan jenis ini adalah kerana orang yang paling dekat dengan masalah tertentu atau situasi kerja yang sebenar adalah orang yang terbaik untuk memberi nasihat dan cadangan. Nasihat dan cadangan akan dikemukakan kepada pihak pengurusan dan terpulang kepada pihak pengurusan untuk membuat keputusan.

(b)

Pasukan Separa-Autonomi Pasukan yang mempunyai kuasa untuk membuat keputusan dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan tugas-tugas utama pengeluaran produk dan perkhidmatan dikenali sebagai satu pasukan separa-autonomi. Pasukan ini menerima maklumat mengenai belanjawan, kualiti kerja, prestasi dan juga maklumat mengenai produk yang dihasilkan oleh pesaing. Ahli pasukan dilatih dalam pelbagai kemahiran dan tugas. Pasukan ini mempunyai kuasa untuk membuat keputusan sama seperti penyelia atau pengurus tetapi kuasa yang diterima tidak lengkap. Pengurusan masih memainkan peranan tetapi kurang berbanding dengan kumpulan kerja tradisional. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

194 

(c)

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

Pasukan Diuruskan Sendiri Pasukan yang diuruskan sendiri berbeza daripada pasukan yang separaautonomi. Pasukan yang diuruskan sendiri merupakan satu pasukan yang mengurus dan mengawal keseluruhan tugas utama dalam pengeluaran produk dan perkhidmatan. Pasukan ini boleh melakukan apa jua yang berkaitan dengan pengeluaran tanpa merujuk kepada atau menunggu arahan daripada pihak pengurusan. Ini termasuk perkara-perkara dalam mengurus dan mengawal peruntukan bahan-bahan, membuat produk, menyediakan perkhidmatan, memastikan ketepatan penghantaran dan lain-lain.

(d) Pasukan Reka Bentuk Sendiri Ini adalah sebuah pasukan yang memiliki ciri-ciri pasukan yang diuruskan sendiri tetapi juga mengawal reka bentuk pasukan, aktiviti kerja dan keanggotaan pasukan. Pasukan ini memainkan peranan yang lebih banyak daripada pasukan yang diuruskan sendiri dari segi operasi dalam pasukan. Antara lain, pasukan ini juga mempunyai kuasa untuk menentukan jadual kerja, cuti, bagaimana dan bila tugas yang harus dilakukan, selain menentukan keanggotaan dalam pasukan dengan mengadakan temu duga dan lain-lain aktiviti. (e)

Pasukan Silang Fungsi Pasukan ini terdiri daripada pekerja-pekerja dari bidang atau fungsi berbeza dalam organisasi. Oleh kerana anggota pasukan mempunyai fungsi, pengetahuan dan pengalaman yang berbeza, pasukan silang fungsi dapat mengenal pasti masalah sebenar dan melihatnya melalui pelbagai perspektif. Ia mampu menjana lebih banyak idea dan alternatif. Pasukan jenis ini boleh digunakan dalam mana-mana organisasi dan boleh dibentuk sama ada secara sambilan, sementara atau selama-lamanya.

(f)

Pasukan Maya Pasukan maya mempunyai anggota-anggota di kawasan geografi atau organisasi yang berbeza dan menggunakan telekomunikasi dan teknologi maklumat untuk menjalankan aktiviti-aktiviti organisasi. Mesyuarat di kalangan ahli pasukan tidak dijalankan secara bersemuka tetapi sebaliknya menggunakan kombinasi teknologi komunikasi dan maklumat. Pasukan jenis ini masih baru dan boleh direalisasikan dengan adanya teknologi komunikasi seperti e-mel, Internet, sidang video dan banyak lagi. Memandangkan anggotanya tidak bertemu di satu lokasi fizikal, kemasukan pembekal, pelanggan dan kumpulan berpengaruh boleh menyertai pasukan ini.


TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



195

Kelebihan pasukan ini adalah ianya fleksibel. Anggota pasukan boleh bekerjasama dengan satu sama lain tanpa bertemu secara bersemuka dan juag tanpa mengira batas masa atau organisasi. Kelemahan pasukan ini adalah anggota pasukan perlu belajar bagaimana untuk menyuarakan pendekatan baru memandangkan mesyuarat fizikal dalam kumpulan ini tidak lagi wujud. (g)

Pasukan Projek Pasukan projek adalah satu pasukan yang dibentuk untuk menjalankan tugas atau projek dalam tempoh masa tertentu. Pasukan jenis ini biasanya ditubuhkan bagi tujuan memajukan keluaran baru, menaik taraf produk sedia ada, membangunkan sistem maklumat baru atau bangunan pejabat dan kilang-kilang baru. Satu pasukan projek selalunya diketuai oleh pengurus projek yang mempunyai tanggungjawab sepenuhnya dalam perancangan, keanggotaan dan pengurusan pasukan. Pasukan projek terdiri daripada anggota-anggota yang berlainan fungsi dan melibatkan juga anggota-anggota dari kalangan pembekal dan pelanggan. Kelebihan pasukan ini adalah ia mampu menghapuskan halangan komunikasi antara bidang fungsi yang berlainan kerana anggotanya terdiri daripada ahli-ahli bidang fungsi yang berbeza. Selain itu, pasukan ini juga fleksibel di mana ia boleh dibubarkan atau dipindahkan ke projek baru selepas projek tersebut disiapkan.

LATIHAN 10.4 Daripada penerangan di bawah, nyatakan jenis pasukan berdasarkan ciriciri yang diberi: (a)

Pasukan yang berkuasa untuk menentukan anggotanya.

(b)

Pasukan di mana anggotanya adalah dari kawasan geografi atau organisasi yang berlainan.


196 

10.6

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

CIRI-CIRI PASUKAN

SEMAK KENDIRI 10.2 Untuk memastikan tugas-tugas berjalan lancar dan tahap motivasi anggota pasukan berterusan, anggota pasukan mesti bersatu dan bekerjasama antara satu sama lain. Pada pandangan anda, bagaimanakah perpaduan boleh dipupuk dalam satu pasukan?

Adalah penting bagi anda untuk memahami ciri-ciri pasukan untuk memastikan kejayaan pembentukan pasukan tertentu dalam sesebuah organisasi. Empat ciriciri yang anda perlu tahu adalah norma pasukan, perpaduan pasukan, konflik pasukan dan fasa pembangunan pasukan.

10.6.1

Norma Pasukan

Norma pasukan adalah peraturan tidak formal atau standard yang dipersetujui untuk mengawal tingkah laku anggota pasukan. Norma pasukan mempunyai pengaruh yang kuat ke atas kelakuan kerja. Satu pasukan kerja yang berkesan akan membangunkan norma-norma yang berkaitan dengan kualiti dan ketepatan kerja, kehadiran, keselamatan dan keikhlasan dalam memberi pendapat atau idea. Selain itu, ia juga mampu membangunkan komitmen ke arah kerja berpasukan, percaya pada pengurusan dan kepuasan kerja. Lazimnya, norma pasukan adalah berkaitan dengan keputusan positif tetapi norma pasukan juga boleh membawa pengaruh yang negatif terhadap pasukan. Pasukan yang mempunyai norma negatif boleh mempengaruhi anggota pasukan menjadi lebih cenderung ke arah berkelakuan negatif.

10.6.2

Perpaduan Pasukan

Perpaduan pasukan merujuk kepada sejauh manakah anggota pasukan tertarik untuk menjadi anggota dan bermotivasi untuk terus bersama dengan pasukan tersebut. Perpaduan pasukan mampu untuk mengekalkan dan mengurangkan kadar pusing ganti anggota pasukan. Apabila pasukan mempunyai tahap perpaduan yang tinggi, setiap anggota lebih bermotivasi untuk menyumbang kepada pasukan dan mengharapkan jaminan daripada anggota pasukan yang lain. Ini akan mempercepatkan pencapaian prestasi yang tinggi.


TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



197

Dalam usaha membangunkan perpaduan dalam pasukan, organisasi perlu memastikan penglibatan setiap anggota dalam aktiviti pasukan atau mesyuarat. Kedua, organisasi perlu mewujudkan peluang supaya anggota pasukan boleh bekerjasama antara satu sama lain dengan mengubah jadual kerja atau susun atur tempat kerja. Ketiga, memastikan anggota pasukan terlibat dalam aktiviti kerja luar.

10.6.3

Konflik Pasukan

Konflik dan salah faham sememangnya wujud dalam mana-mana pasukan. Apa yang menyebabkan konflik itu timbul? Konflik boleh disebabkan oleh pergaduhan disebabkan oleh sumber yang terhad, perbalahan mengenai isu-isu tertentu, percanggahan pendapat dan lain-lain. Biasanya, konflik dilihat sebagai perkara yang negatif. Perlu diingatkan di sini, daripada mengelakkan konflik berlaku dalam satu pasukan, adalah lebih baik untuk memastikan satu pasukan itu menghadapi konflik yang sesuai.

10.6.4

Fasa-fasa dalam Pembangunan Pasukan

Pembangunan dan pertumbuhan satu pasukan akan melalui empat fasa. Fasafasa tersebut terdiri daripada pembentukan, penyesuaian, pembentukan norma dan pelaksanaan seperti yang digambarkan dalam Rajah 10.2. Walau bagaimanapun, tidak semua pasukan yang melalui keempat-empat fasa ini mampu mencapai tahap prestasi yang tinggi. Jika pasukan tidak diuruskan dengan sempurna, ia akan berhadapan dengan masalah penurunan dan akan melalui fasa pembentukan semula norma, penyesuaian semula dan pembentukan semula.

Rajah 10.2: Fasa-fasa pembangunan pasukan Sumber: Williams, C. (2000). Management. Ohio: SouthWestern-Thomson Learning Copyright © Open University Malaysia (OUM)

198 

(a)

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

Pembentukan merupakan fasa pertama dalam proses pembangunan pasukan. Ini adalah permulaan mesyuarat pertama di kalangan anggota pasukan, disini mereka membentuk persepsi pertama dan cuba memahami perasaan dan keadaan jika mereka terus menjadi anggota pasukan. Fasa ini juga membentuk beberapa norma pasukan yang mana anggota pasukan mula membincangkan tingkah laku yang akan diterima atau ditolak oleh pasukan. Ketua pasukan mesti memberikan jangka masa bagi anggota pasukan mengenali antara satu sama lain dan juga menetapkan syarat asas dan struktur pasukan.

(b)

Penyesuaian merupakan fasa pembangunan kedua yang mempunyai ciriciri konflik dan percanggahan pendapat di mana ahli pasukan mempunyai pendapat yang berlainan mengenai apa dan bagaimana tugas perlu dijalankan. Keadaan ini berlaku apabila anggota pasukan mula bekerja bersama-sama, mengakibatkan pertembungan personaliti dan gaya kerja. Selain itu, sebagai anggota pasukan, mereka perlu mengorbankan banyak keperluan peribadi mereka. Dalam fasa ini, anggota pasukan akan mula menyuarakan pendapat dan keperluan mereka di samping cuba membina kedudukan atau peranan yang mereka inginkan dalam pasukan. Selain itu mereka akan mula menunjukkan keresahan terhadap apa yang perlu dilakukan oleh pasukan dan bagaimana ia perlu dilakukan. Prestasi pasukan di peringkat ini adalah rendah dan terdapat beberapa anggota yang sama sekali tidak efektif. Pada masa ini, peranan ketua pasukan amat diperlukan bagi memastikan tumpuan adalah ke arah mencapai matlamat dan tahap prestasi pasukan. Anggota pasukan perlu lebih sabar dan lebih bertolakansur terhadap satu sama lain.

(c)

Pembentukan Norma ialah fasa ketiga dalam pembangunan pasukan. Setiap anggota akan mula menyelesaikan sebarang konflik atau salah faham sebagai salah satu peranan mereka dalam pasukan. Norma-norma positif akan mula berkembang dan setiap anggota harus tahu apa yang diharapkan sebagai anggota pasukan. Salah faham semakin berkurangan, sementara semangat pasukan dan perpaduan mula menjadi semakin kuat. Pada tahap ini, anggota-anggota akan mula menerima matlamat-matlamat pasukan, bergerak bersama sebagai satu unit dan mula menunjukkan peningkatan dalam prestasi dan bekerja bersama secara berkesan. Ada ketikanya pasukan akan menghadapi pengulangan fasa-fasa penyesuaian dan pembentukan norma sehingga mereka benar-benar mendapat norma yang sesuai dan mula beralih ke fasa seterusnya. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 10

(d)

MENGURUS PASUKAN



199

Pelaksanaan adalah fasa terakhir dalam proses pembangunan pasukan. Semasa fasa ini, prestasi akan mula meningkat memandangkan pasukan telah menjadi lebih matang dan berfungsi dengan sepenuhnya. Pada peringkat ini, anggota mestilah komited sepenuhnya dan mula berfikir sebagai anggota pasukan. Anggota-anggota menjadi setia kepada satu sama lain dan mula rasa bertanggungjawab ke arah kejayaan dan kegagalan pasukan. Pada fasa ini, anggota-anggota sudah mula merasa seronok menjadi sebahagian daripada pasukan.

Dalam jangka masa tertentu, jika pasukan itu tidak diurus dengan betul, prestasi kerja akan merosot dan pasukan akan melalui fasa-fasa pembentukan semula norma, penyesuaian semula dan pembentukan semula. (a)

Dalam fasa pembentukan semula norma, yang merupakan pengulangan fasa pembentukan semula, prestasi pasukan mula menurun dari segi masa, saiz, skop, matlamat dan keahlian. Sebagai contoh, apabila terdapat ahli baru yang menyertai pasukan itu, anggota yang sedia ada akan menjadi defensif apabila kaedah pelaksanaan tugas tertentu dipersoalkan oleh ahli baru. Perkongsian idea dan pendapat tidak lagi terbuka. Ini ditambah pula dengan keadaan ahli baru yang secara aktif atau pasif menolak peranan dan tingkah laku pasukan yang telah dibentuk sebelum ini.

(b)

Penyesuaian semula adalah keadaan di mana keselesaan pasukan mula merosot. Perpaduan pasukan menjadi lemah apabila anggota pasukan enggan mengikuti norma-norma pasukan dan tidak mengambil bahagian dalam aktiviti pasukan. Perasaan marah akan meningkat apabila pasukan itu mengalami konflik dan pasukan akan mula bergerak ke peringkat akhir yang dikenali sebagai pembentukan semula.

(c)

Dalam fasa pembentukan semula, anggota pasukan akan meletakkan dirinya untuk mengawal perpecahan dalam pasukan tersebut. Puak-puak akan mula terbentuk dalam pasukan itu. Anggota-anggota akan mengelak daripada berjumpa antara satu sama lain dan juga ketua pasukan. Prestasi pasukan merosot ke tahap yang maksimum apabila anggota tidak lagi berfikir mengenai prestasi pasukan.

Jika pasukan diurus sebaik yang mungkin, pembangunan pasukan ini tidak akan merosot. Seorang pengurus perlu mengenal pasti faktor-faktor yang boleh mempengaruhi kejatuhan sesuatu pasukan. Dia boleh mengambil langkah awal untuk mengelakkan pengaruh negatif daripada berlarutan yang akan mengancam pasukan tersebut.


200 

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

LATIHAN 10.5 Berdasarkan pemahaman anda, nyatakan fasa-fasa yang terlibat dalam pembangunan sebuah pasukan.

10.7

KE ARAH MEMBINA PASUKAN BERPRESTASI TINGGI

SEMAK KENDIRI 10.3 Kita telah mengenal pasti fasa-fasa pembentukan dan kejatuhan satu pasukan. Berdasarkan pemahaman anda dari apa yang telah anda pelajari setakat ini, apakah faktor-faktor yang mempengaruhi tahap prestasi dalam kerja berpasukan?

Terdapat tujuh isu berkaitan dengan pasukan yang anda perlu tahu dengan terperinci. Isu-isu ini boleh mempengaruhi tahap prestasi kerja berpasukan. Ini boleh dilihat dalam Rajah 10.3 berikut.

Rajah 10.3: Tujuh isu yang mempengaruhi tahap prestasi pasukan


TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



201

(a)

Saiz Pasukan Pasukan terbaik seharusnya terdiri daripada bilangan anggota yang sedikit. Apabila bilangan anggota melebihi 10 atau 12 orang, ia adalah sukar untuk melaksanakan tugas dengan jayanya. Ini adalah kerana pasukan itu akan menghadapi masalah interaksi mengenai isu-isu berkaitan dengan pekerjaan. Bilangan anggota yang ramai juga mungkin akan gagal dalam mewujudkan perpaduan, komitmen dan akauntabiliti yang diperlukan untuk mencapai tahap prestasi yang tinggi. Oleh itu, dalam membentuk satu pasukan, pengurus perlu memastikan bilangan anggota pasukan tidak melebihi 12 orang.

(b)

Kemampuan Anggota Pasukan Dalam melaksanakan tugas dengan cekap, satu pasukan memerlukan tiga jenis kemahiran yang berbeza. Jenis pertama terdiri daripada kemahiran teknikal yang berkaitan dengan pekerjaan. Jenis kedua terdiri daripada kemahiran dalam menyelesaikan masalah dan membuat keputusan yang boleh dikenal pasti dari masalah sebenar dengan menjana pelbagai alternatif, menilai setiap alternatif dan memilih alternatif yang terbaik. Jenis ketiga pula melibatkan kemahiran mendengar yang baik, kemampuan untuk menyelesaikan konflik dan kemahiran interpersonal yang lain. Pasukan tidak boleh mencapai potensi sebenar tanpa membangunkan ketiga-tiga kemahiran ini.

(c)

Menyediakan Contoh Terbaik dan Menggalakkan Kepelbagaian Satu pasukan mempunyai keperluan yang berbeza-beza dan anggota pasukan mesti dipilih berdasarkan personaliti dan keutamaan. Pasukan yang berprestasi tinggi adalah sebuah pasukan yang mampu memadankan anggota pasukan dengan peranan yang sesuai. Memadan anggota dengan jawatan yang sesuai berdasarkan pengalaman mereka memberi peluang kepada anggota untuk menyumbang yang terbaik kepada prestasi keseluruhan pasukan. Oleh itu, pasukan memerlukan kemahiran yang pelbagai dan ini boleh dicapai dengan mempelbagaikan anggota-anggota pasukan tanpa ada sebarang bentuk diskriminasi.

(d)

Mempunyai Komitmen ke Arah Tujuan yang Sama Pasukan yang berjaya akan memberikan petunjuk, momentum dan komitmen kepada anggotanya. Anggota yang mengetahui peranan, hala tuju dan panduan mereka akan menyumbang usaha ke arah tujuan yang dipersetujui bersama-sama.


202 

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

(e)

Membina Matlamat yang Khusus Pasukan yang berjaya mampu untuk menukar tujuan kepada matlamat tertentu yang boleh diukur dan dicapai. Matlamat yang khusus akan memberikan komunikasi yang jelas dan membantu pasukan dalam mengekalkan tumpuan mereka.

(f)

Penilaian Prestasi yang Sesuai dan Sistem Ganjaran Secara tradisi, penilaian prestasi dan pemberian ganjaran diberikan kepada individu sahaja tetapi apabila pasukan ditubuhkan, sistem penilaian prestasi dan skim ganjaran perlu diubah suai. Sistem penilaian prestasi yang sesuai dan skim ganjaran yang berasaskan kerja berpasukan dan bukannya individu akan menjana usaha dan komitmen di kalangan anggota pasukan.

(g)

Membangunkan Kepercayaan yang Mutlak Pasukan yang berjaya adalah pasukan yang mempunyai kepercayaan yang mutlak terhadap anggotanya. Anggota pasukan percaya kepada integriti, watak dan keupayaan ahli-ahli lain. Kepercayaan yang wujud ini akan membantu ahli-ahli menjalankan kerja mereka dengan lebih baik. Ini adalah kerana setiap ahli yakin ahli-ahli lain mempunyai kebolehan dan keupayaan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan. Hasil gabungan kepercayaan dan sumbangan ini akan membantu pasukan mencapai kejayaan.


TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



203

LATIHAN 10.6 Soalan-soalan Esei 1.

Terangkan dengan ringkas mengapa bilangan anggota dalam pasukan perlu dikekalkan kecil.

2.

Huraikan maksud kerja berpasukan dan beri komen anda mengapa konsep ini semakin popular pada hari ini.


Proses yang manakah merujuk kepada latihan kepada anggota pasukan tentang cara untuk melaksanakan semua atau sebahagian daripada tugas yang dilaksanakan oleh anggota-anggota lain? A. B. C. D.

2.

Yang manaka antara berikut BENAR mengenai ciri-ciri pasukan berkualiti tinggi? A. B. C. D.

3.

Latihan silang Perluasan kerja Latihan mendatar Pengayaan kerja

Mempunyai anggota dengan kemahiran teknikal yang berkaitan dengan kerja. Mempunyai bilangan anggota yang besar. Mempunyai anggota yang mampu melakukan kerja secara individu. Mempunyai anggota yang suka melepak.

Mana antara berikut TIDAK boleh diguna pakai untuk pasukan? A. B. C. D.

Satu pasukan dengan bilangan anggota yang besar tidak akan dapat menunjukkan prestasi yang baik. Strategi organisasi mesti digubal menurut syarat-syarat pasukan. Pasukan diperlukan apabila matlamatnya jelas. Satu pasukan akan menjadi lemah jika anggotanya menyekat diri sendiri daripada mengambil bahagian dalam aktiviti pasukan.


204 

4.

TOPIK 10

Apakah yang BENAR mengenai pasukan? A. B. C. D.

5.

MENGURUS PASUKAN

Satu pasukan adalah entiti yang sama dengan kumpulan. Pasukan tidak boleh digunakan sekiranya sumber adalah terhad. Pasukan separa autonomi memiliki lebih banyak kuasa berbanding pasukan yang diuruskan sendiri. Pasukan projek adalah sejenis pasukan yang paling sukar untuk dibubarkan.

Dalam fasa pembangunan pasukan manakah berlakunya kadar pusing ganti yang tinggi? A. B. C. D.

Pembentukan Penyesuaian Pembentukan Norma Pelaksanaan


Pasukan boleh membantu organisasi dalam meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan yang diberikan oleh organisasi.

2.

Anggota pasukan dengan tingkah laku sekatan diri akan cuba memastikan anggota lain tidak tahu tentang aktiviti mereka tetapi ini tidak berlaku bagi mereka yang suka melepak.

3.

Pasukan yang hanya boleh memberi nasihat dan cadangan tetapi tidak berkuasa membuat keputusan dikenali sebagai pasukan penglibatan pekerja.

4.

Perpaduan pasukan dianggap tidak formal dari segi syarat atau standard yang dipersetujui yang mengawal tingkah laku ahli pasukan.

5.

Satu pasukan besar terdiri daripada 15 hingga 20 orang anggota dianggap pasukan yang baik kerana ia boleh menjana pelbagai jenis pandangan dan pendapat.


TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN



205

Soalan Kes: Pengurusan Pasukan

1.

Apakan masalah bagi senario di atas?

2.

Apakah nasihat anda kepada ketua pasukannya?



Sebuah pasukan adalah satu entiti yang mampu untuk memberikan sinergi ke arah pembangunan sesuatu organisasi.



Pasukan mempunyai kelebihan dan kelemahan yang tersendiri. Jika sebuah pasukan itu dibentuk pada masa yang betul, kelebihannya mungkin melangkaui kelemahannya.



Pembentukan pasukan mesti dilaksanakan dengan perancangan yang betul untuk memaksimakan kelebihannya.



Pengetahuan tentang jenis-jenis pasukan dan memahami ciri-ciri pasukan adalah sangat mustahak untuk tujuan ini.



Selain itu, organisasi juga perlu mempunyai pengetahuan berkenaan isu-isu yang akan membantu ke arah pembentukan pasukan berprestasi tinggi.


206 

TOPIK 10

MENGURUS PASUKAN

Gejala melepak

Pembentukan norma semula

Kerjasama berpasukan

Penyesuaian

Norma pasukan

Penyesuaian semula

Pembentukan

Perpaduan pasukan

Pembentukan norma


Topik



11

Inovasi dan Perubahan


Menghuraikan kepentingan inovasi dalam organisasi;

2.

Menerangkan cara-cara menguruskan inovasi dengan berkesan;

3.

Membincangkan empat faktor yang menyebabkan perubahan dan cara-cara menguruskan perubahan dalam organisasi; dan

4.

Menerangkan halangan-halangan kepada organisasi dan cara-cara mengatasinya.

perubahan

dalam

 PENGENALAN Bahagian ini akan bermula dengan membincangkan isu-isu yang berkaitan dengan inovasi dalam organisasi. Inovasi dalam organisasi bermaksud kejayaan dalam pelaksanaan idea kreatif dalam organisasi. Dari manakah datangnya idea? Idea yang kreatif datang daripada kreativiti yang kemudiannya membuahkan hasil yang berguna kepada organisasi. Inovasi boleh membawa banyak kelebihan dan faedah kepada organisasi tetapi faedah utamanya adalah ia mampu untuk mewujudkan dan mengekalkan kelebihan bersaing kepada organisasi itu. Bahagian kedua topik ini akan menerangkan perubahan dalam organisasi. Perubahan organisasi bermaksud pengubahsuaian atau perubahan organisasi dari satu struktur kualiti atau keadaan dalam bentuk yang lain dari masa ke semasa. Organisasi perlu berubah disebabkan beberapa faktor; yang paling penting ialah perubahan persekitaran. Bahagian ini akan menerangkan faktorfaktor persekitaran yang mempengaruhi organisasi, sejauhmana perubahan penting kepada sesebuah organisasi dan bagaimana untuk menguruskan perubahan organisasi secara berkesan. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

208



11.1

TOPIK 11

INOVASI DAN PERUBAHAN

MENGAPAKAH INOVASI PENTING?

Terdapat beberapa perkara yang kita perlu tahu semasa membincangkan mengenai inovasi. Berikut diterangkan perkara yang berkaitan dengan inovasi dan dari ini kita akan tahu mengapa inovasi sangat penting kepada organisasi pada masa kini.

AKTIVITI 11.1 Pada pendapat anda, dengan perkembangan pesat dalam teknologi maklumat masa kini, sejauhmanakah inovasi memainkan peranan yang penting dalam sesebuah organisasi? Bincangkan perkara ini dengan rakan-rakan anda.

11.1.1

Kitaran Teknologi

Menurut Williams (2000), teknologi merujuk kepada pengetahuan, alat dan peralatan, serta teknik-teknik dan kaedah yang digunakan untuk menukar input kepada output. Kitaran teknologi bermula dengan penemuan teknologi baru yang tertentu dan berakhir apabila teknologi tersebut mencapai had tertentu, menjadi ketinggalan zaman dan digantikan dengan teknologi baru yang lebih canggih. Keluk inovasi bentuk-S merupakan satu keluk yang mewakili kitaran hayat teknologi.

Rajah 11.1: Carta kitaran hayat teknologi Sumber: Williams, C. (2000). Management. Ohio: SouthWestern-Thomson Learning


TOPIK 11




209

Pada peringkat awal kewujudan teknologi (diwakili oleh titik A), masih terdapat banyak lagi yang boleh dipelajari daripada teknologi dalam usaha untuk membangunkannya, ini menyebabkan kemajuannya agak perlahan. Dari titik A ke titik B, terdapat sedikit lengkuk yang menunjukkan peningkatan dalam usaha (dalam bentuk kewangan, penyelidikan dan pembangunan) namun ia hanya memberikan sedikit peningkatan dalam prestasi teknologi. Apabila teknologi ini telah matang (ditunjukkan oleh titik B), para penyelidik telah mengenal pasti cara-cara untuk mendapatkan prestasi yang lebih baik daripada teknologi tersebut. Keluk dari titik B ke titik C menunjukkan bahawa dengan hanya sedikit suntikan usaha sudah cukup untuk meningkatkan prestasi teknologi ke tahap yang memberangsangkan. Titik C menunjukkan bahawa usaha tambahan dalam membangunkan teknologi itu hanya akan membuahkan sedikit peningkatan sahaja dalam prestasi. Lebih penting lagi, titik C menandakan bahawa teknologi telah mencapai tahap maksimum. Ini bermakna bahawa usaha tambahan tidak lagi akan membawa sebarang manfaat atau peningkatan prestasi teknologi tersebut. Selepas teknologi telah mencapai had maksimum, iaitu pada akhir keluk S, peningkatan dalam prestasi biasanya adalah dari teknologi baru atau terkini. Keluk S yang kedua adalah keluk yang mewakili teknologi baru yang menggantikan teknologi lama.

LATIHAN 11.1 Senaraikan fasa-fasa yang terlibat dalam kitaran hayat teknologi.

11.2

PENGURUSAN INOVASI

Inovasi perlu diuruskan dengan baik agar organisasi itu dapat menikmati faedahnya. Jika tidak, ia tidak akan membawa sebarang manfaat, malah ia boleh membawa kesan negatif kepada organisasi tersebut. Bahagian seterusnya akan menerangkan kaedah-kaedah yang dilaksanakan dalam mengurus inovasi sesebuah organisasi.

SEMAK KENDIRI 11.1 Mengapakah inovasi yang merupakan hasil daripada idea pekerja perlu diurus dan ditadbirkan dengan betul? Copyright © Open University Malaysia (OUM)

210

TOPIK 11



11.2.1


Mengurus Sumber-sumber Inovasi

Inovasi bermula dengan kreativiti. Oleh itu, sesebuah organisasi perlu mewujudkan persekitaran kerja yang kreatif untuk menjana kreativiti. Persekitaran kerja yang kreatif bermaksud budaya di tempat kerja di mana pekerja percaya bahawa idea-idea baru dinilai, dihargai dan digalakkan. Terdapat lima faktor yang menggalakkan kreativiti di tempat kerja: kerja mencabar; galakan daripada organisasi; galakan daripada penyelia; galakan daripada kumpulan kerja; dan kebebasan (Williams, 2000). Kerja akan menjadi mencabar apabila ia memerlukan kerja keras, tumpuan dan perhatian, dan dilihat sebagai penting oleh orang lain dalam organisasi. Kerja yang mencabar akan menggalakkan kreativiti kerana ia mampu memberi pengalaman yang berharga kepada psikologi pelaksana. Apabila menerima kerja yang mencabar, seseorang pekerja akan cuba memikirkan kaedah atau idea yang boleh membantu dalam melaksanakan kerja tersebut. Kejayaan dalam melaksanakan tugas yang mencabar akan memberi kepuasan kepada pekerja. Persekitaran kerja yang kreatif memerlukan tiga jenis galakan, iaitu galakan daripada organisasi, penyelia dan kumpulan kerja (rujuk Rajah 11.2).

Rajah 11.2: Faktor-faktor yang menggalakkan kreativiti di tempat kerja

(a)

Galakan daripada Organisasi Galakan daripada organisasi jelas kelihatan apabila pihak pengurusan menggalakkan pengambilan risiko dan idea-idea baru, menyokong dan membuat penilaian yang baik terhadap idea-idea tertentu, memberi ganjaran dan pengiktirafan ke arah kreativiti dan menggalakkan perkongsian idea-idea baru di antara jabatan dalam organisasi.

(b)

Galakan daripada Penyelia Galakan daripada penyelia atau pengurus adalah galakan yang diberikan oleh orang-orang yang berada dalam rantaian arahan kepada seseorang pekerja. Galakan seperti ini diberikan oleh pengurus untuk menggalakkan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 11




211

interaksi terbuka dengan orang bawahan dan menunjukkan sokongan secara langsung ke arah pembangunan idea-idea baru. (c)

Galakan daripada Kumpulan Kerja Galakan ini wujud apabila ahli-ahli kumpulan mempunyai kepelbagaian dari segi pengalaman, pendidikan dan latar belakang dan ada sikap terbuka dalam sumbangan dan perkongsian idea. Sedikit kuasa diberikan kepada pekerja berkaitan dengan aktiviti-aktiviti pekerjaan mereka. Penyerahan kuasa ini memberi ruang kepada mereka untuk membuat keputusan. Dengan cara ini, pekerja dapat menghasilkan idea yang berguna dalam membantu mereka melaksanakan kerja dengan jayanya. Walau bagaimanapun, kawalan diperlukan untuk mengelakkan isu yang tidak diingini. Sebagai contoh, pekerja mengambil peluang untuk melakukan sesuatu yang negatif dengan kuasa yang diberikan.

LATIHAN 11.2 Daripada pemahaman anda, huraikan dengan ringkas perkara-perkara berikut: (a)

Inovasi

(b)

Teknologi

(c)

Persekitaran kerja yang kreatif

11.3

PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Organisasi biasanya menghadapi dua jenis persekitaran: stabil dan dinamik. Dalam masa kini, adalah hampir sukar untuk mencari satu persekitaran perniagaan yang benar-benar stabil. Organisasi masa kini berdepan dengan persekitaran yang dinamik di mana faktor-faktor persekitaran, sama ada secara khusus atau am sentiasa berubah dengan cepat. Jika sesebuah organisasi itu tidak mampu mengendalikan perubahan persekitaran, ia mempunyai peluang yang tipis untuk mengekalkan kedudukannya dalam bidang perniagaan. Oleh itu, organisasi perlu sentiasa memantau dan melihat kesan setiap perubahan. Sebarang perubahan boleh membawa peluang atau ancaman bagi organisasi. Disebabkan inilah organisasi perlu membuat perubahan. Apakah yang dimaksudkan dengan perubahan organisasi?


212



TOPIK 11


Perubahan dalam organisasi adalah keperluan bagi sesebuah organisasi untuk berubah dari satu keadaan kepada yang lain untuk mengambil peluang atau mengelakkan ancaman akibat perubahan persekitaran dalam mengekalkan kesinambungan organisasi.

11.3.1

Faktor-faktor yang Membawa kepada Perubahan

Seperti yang anda tahu, organisasi masa kini menghadapi persekitaran yang dinamik dan sentiasa berubah. Apakah faktor-faktor yang mendorong organisasi ke arah perubahan? Salah satu faktor ialah perubahan dalam keadaan tenaga kerja. Keadaan tenaga kerja pada masa kini memerlukan organisasi yang dapat menyesuaikan dengan persekitaran yang pelbagai budaya. Ini adalah kerana persekitaran semasa menyediakan kepelbagaian tenaga kerja, sama ada kepelbagaian dari sudut yang jelas sehingga sesuatu yang hampir tidak dapat dikesan. Oleh itu, dasar-dasar dan amalan sumber manusia mesti berubah untuk menarik minat dan mengekalkan tenaga kerja yang pelbagai di samping cuba untuk mengelakkan sebarang tindakan mahkamah. Teknologi boleh dilihat sebagai salah satu faktor yang boleh mengubah cara kerja dan organisasi itu sendiri. Sebagai contoh, penggunaan komputer sebagai salah satu alat dalam memantau dan mengawal pekerja menyebabkan kawalan seorang pengurus menjadi lebih luas dan struktur organisasi menjadi lebih terbuka. Kecanggihan teknologi maklumat menyebabkan organisasi menjadi lebih peka. Akibatnya, beberapa organisasi kini boleh membangunkan, mengeluarkan dan mengedarkan produk dengan lebih cepat berbanding sebelumnya.

SEMAK KENDIRI 11.2 Pada pandangan anda, apakah cara-cara untuk membuat perubahan dalam moral dan sikap pekerja dalam bidang kerja mereka? Bermula dari awal tahun 1970-an, kebanyakan organisasi di dunia terjejas akibat kenaikan harga petroleum dunia. Contoh paling jelas ialah apabila kegawatan ekonomi berlaku di Malaysia di sekitar pertengahan tahun 1997. Nilai ringgit jatuh, yang membawa kepada kejatuhan bursa saham dan paling ketara adalah kejatuhan beberapa industri di negara ini. Ia adalah kesan kejatuhan dalam nilai ringgit yang juga menyebabkan Malaysia kehilangan daya saing di pasaran Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 11




213

antarabangsa dan kemudiannya memaksa kerajaan untuk menambat ringgit kepada dolar Amerika Syarikat (USA). Selain itu, kadar faedah pinjaman yang telah meningkat secara beransur-ansur memaksa banyak organisasi untuk memberhentikan pekerja-pekerja mereka dan lebih teruk, sebahagian daripada mereka terpaksa menutup perniagaan. Daripada contoh di atas, adalah jelas ekonomi juga merupakan salah satu faktor mengapa sesebuah organisasi perlu berubah. Persaingan juga menyebabkan perubahan terutama dalam aspek kuantiti dan kualiti. Akibat perdagangan global, persaingan bukan sahaja datang dari dalam negara tetapi juga melibatkan organisasi luar negara. Persaingan bukan sahaja melibatkan organisasi dalam industri yang sama tetapi juga dalam industri lain. Disebabkan persaingan ini, organisasi perlu mengekalkan kewujudan mereka daripada ancaman persaingan. Organisasi yang berjaya adalah organisasi yang dapat menyesuaikan diri dengan arus persaingan. Mereka cepat dan mampu membangunkan produk dan perkhidmatan baru dan menjualnya di pasaran. Organisasi perlu menyesuaikan diri kepada aliran sosial. Perubahan dalam aliran sosial boleh mengubah cita rasa dan kehendak pelanggan.

Perubahan ini pasti akan mengubah tahap permintaan terhadap produk dan perkhidmatan organisasi. Bukan itu sahaja, produk dan perkhidmatan yang pada awalnya mempunyai permintaan yang tinggi akan menjadi ketinggalan zaman kerana perubahan ini. Oleh itu, organisasi perlu membuat perubahan untuk menyesuaikan diri dengan aliran sosial yang terkini. Sebuah organisasi boleh dipengaruhi oleh keadaan politik dalaman dan juga luar negara. Jika terdapat sebarang perubahan dalam kerajaan di sesebuah negara, ia akan menyebabkan perubahan dari segi peraturan perniagaan dan juga undang-undang negara tersebut.


214



TOPIK 11


Jadual 11.1: Faktor-faktor Perubahan dan Kesannya Faktor Perubahan Keadaan tenaga kerja

Teknologi

Ekonomi

Persaingan

Carta aliran sosial

Politik

Contoh-contoh



Peningkatan bilangan pekerja profesional



Penambahan kos tenaga kerja



Penggunaan komputer dan automasi



Program TQM



Peningkatan kadar faedah



Krisis nilai mata wang



Saingan global



Penggabungan dan pengambilalihan



Peningkatan kumpulan yang berpendidikan



Perubahan dalam cita rasa



Kejatuhan negara-negara komunis



Pertukaran kerajaan

AKTIVITI 11.2 Peralihan kuasa daripada Perdana Menteri Malaysia kepada timbalannya menyebabkan pelabur asing di Malaysia terkejut dan bimbang. Adakah ini baik untuk negara? Bincangkan.

LATIHAN 11.3 Selain daripada contoh yang diberikan di dalam Jadual 11.1, beri satu contoh bagi setiap jenis faktor perubahan.


TOPIK 11

11.4




215

MENGURUS PERUBAHAN

Memulakan perubahan merujuk kepada melaksanakan sesuatu dengan menggunakan cara dan kaedah baru berbanding sebelumnya. Membuat perubahan dalam organisasi tanpa sebarang perancangan boleh membawa kepada kemusnahan organisasi tersebut. Oleh itu, organisasi perlu membuat perubahan yang dirancang. Perubahan yang dirancang bermaksud mengubah aktiviti-aktiviti yang perlu dan yang dikehendaki dan perubahan ini perlu berorientasikan matlamat.

SEMAK KENDIRI 11.3 Apakah pandangan anda mengenai perbezaan di antara perubahan yang dirancang dengan perubahan yang dilaksanakan tanpa perancangan yang betul?

Menurut Robbin (1998), terdapat dua matlamat perubahan, iaitu: (a)

Untuk meningkatkan keupayaan organisasi dalam menerima cabaran dan perubahan dalam persekitaran; dan

(b)

Untuk mengubah tingkah laku individu dalam organisasi.

Jika sesebuah organisasi ingin kekal dalam perniagaan, ia mesti bertindak balas kepada perubahan dalam persekitaran. Apabila pesaing mengeluarkan produk dan perkhidmatan baru, kerajaan akan mula melaksanakan undang-undang baru, bekalan sumber menjadi terhad dan sebarang perubahan lain yang berlaku, organisasi mesti berupaya untuk menyesuaikan diri dengan keadaan tersebut. Menjana inovasi, memberi kuasa kepada pekerja dan memperkenalkan kerja berpasukan merupakan antara contoh aktiviti perubahan yang dirancang sebagai respons terhadap perubahan dalam persekitaran. Memandangkan kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada kecekapan dan keberkesanan pekerja, perubahan yang dirancang juga melibatkan perubahan tingkah laku individu atau kumpulan dalam sesebuah organisasi.


216



TOPIK 11


Dalam melaksanakan perubahan dalam organisasi, terdapat dua jenis perubahan, iaitu: (a)

Perubahan peringkat pertama; dan

(b)

Perubahan peringkat kedua.

Perubahan peringkat pertama adalah perubahan linear, bersifat beransur-ansur dan dilaksanakan secara berperingkat-peringkat. Perubahan ini dibuat tanpa sebarang perubahan ketara dalam struktur asas organisasi. Ia juga dilakukan sedemikian sekiranya tiada tekanan yang kuat daripada persekitaran. Selain itu, jika organisasi mempunyai budaya yang kuat, perubahan perlu dilaksanakan secara perlahan dan secara berperingkat-peringkat. Perubahan peringkat kedua adalah perubahan yang bersifat radikal, multidimensi dan bertingkat. Perubahan jenis ini memerlukan tahap kepimpinan yang tinggi dalam usaha merealisasikan perubahan. Ia berlaku apabila terdapat tekanan yang kuat daripada persekitaran yang mengganggu kewujudan organisasi. Ia memaksa organisasi untuk membuat perubahan yang mendadak.

AKTIVITI 11.3 Adakah anda bersetuju bahawa perubahan peringkat kedua memerlukan seseorang yang berkarisma dan mempunyai visi yang jelas untuk memastikan kesinambungan sesebuah organisasi? Nyatakan alasan anda.

Kita telah bincangkan apakah yang dimaksudkan dengan perubahan yang dirancang, objektif dan jenis perubahan yang boleh berlaku dalam sesebuah organisasi. Kini apa yang menjadi persoalan adalah siapakah yang akan bertanggungjawab untuk menguruskan aktiviti-aktiviti perubahan dalam organisasi. Jawapannya adalah ejen perubahan. Sesiapa sahaja boleh menjadi ejen perubahan ă pengurus, bukan pengurus, pekerja atau perunding luar. Dalam usaha untuk membuat perubahan yang ketara dalam organisasi, pihak pengurusan lebih cenderung menggunakan perunding luar yang mempunyai lebih pengetahuan mengenai teori dan kaedah perubahan.

LATIHAN 11.4 Cuba terangkan dengan ringkas dua jenis perubahan dalam sesebuah organisasi. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 11

11.4.1




217

Aspek-aspek yang Boleh Diubah oleh Ejen Perubahan

Terdapat beberapa aspek dalam organisasi yang boleh diubah oleh ejen perubahan, iaitu strukur, teknologi, susun atur fizikal dan pekerja (rujuk Rajah 11.3).

Rajah 11.3: Aspek-aspek yang boleh diubah oleh ejen perubahan

(a)

Perubahan Struktur Struktur bagi sesebuah organisasi bukan sesuatu yang mutlak. Struktur mesti berubah untuk menyesuaikan diri dengan keadaan persekitaran. Oleh itu, ejen perubahan mungkin perlu untuk mengubah struktur organisasi itu sekiranya perlu. Struktur organisasi menjelaskan kaedah pembahagian kerja, digabungkan dan diselaraskan. Ejen perubahan boleh mengubah satu atau lebih elemen penting dalam mereka bentuk organisasi. Sebagai contoh, meluaskan jangka kawalan, menggabungkan tanggungjawab jabatan dan lain-lain. Peraturan dan prosedur boleh dilaksanakan untuk meningkatkan standard atau tahap pengagihan boleh ditingkatkan agar mempercepatkan proses membuat keputusan. Ejen perubahan boleh memperkenalkan pengubahsuaian ketara dalam reka bentuk sebenar organisasi. Ini termasuk perubahan bentuk daripada struktur yang mudah kepada struktur berasaskan pasukan atau dalam erti kata lain, mengubah bentuk penjabatanan. Ejen perubahan juga boleh mereka bentuk semula kerja dan jadual kerja. Satu lagi contoh adalah pengubahsuaian sistem ganjaran untuk pekerja. Motivasi boleh ditingkatkan dengan membuat penambahbaikan dalam sistem ganjaran pekerja. Sebagai contoh, dengan memperkenalkan sistem bonus berdasarkan prestasi dan perkongsian keuntungan antara organisasi dan pekerja. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

218



TOPIK 11


AKTIVITI 11.4 „Perubahan dalam struktur organisasi boleh menaikkan moral staf.‰ Adakah anda bersetuju dengan kenyataan ini? Berikan alasan-alasan anda. (b)

Perubahan Teknologi Teknologi adalah satu lagi aspek dalam organisasi yang boleh ditukar atau diubah suai oleh ejen perubahan. Kini, perubahan dalam persekitaran teknologi melibatkan pengenalan kepada alat, peralatan atau kaedah yang boleh menjadi automasi atau pengkomputeran baru. Faktor persaingan atau inovasi dalam industri memerlukan ejen perubahan untuk memperkenalkan alat, peralatan dan kaedah operasi yang baru. Untuk mengekalkan kesinambungan organisasi, pengenalan teknologi baru akan dapat membantu organisasi dalam mempercepatkan pembangunan dan pengedaran produk kepada pelanggan. Ia juga boleh membantu membina daya saing organisasi. Penggunaan teknologi ini juga boleh memastikan kemampuan dan keberkesanan organisasi dalam industri.

AKTIVITI 11.5 Perubahan dalam teknologi yang tertentu dalam sebuah organisasi akan membawa kepada risiko yang sangat tinggi. Apakah faktor-faktor yang mesti dipertimbangkan untuk meminimakan risiko tersebut? (c)

Perubahan Susun Atur Fizikal Susun atur fizikal terdiri daripada ruang dan susunan alat, peralatan dan perkara lain di tempat kerja. Susun atur fizikal ini boleh mempengaruhi produktiviti kerja, kecekapan dan keberkesanan pekerja. Sebagai contoh, menghapuskan dinding atau sekatan atau mewujudkan kawasan ruang kerja yang terbuka di tempat kerja akan memudahkan komunikasi di kalangan pekerja. Sebagai contoh, pihak pengurusan juga boleh menukar kuantiti atau jenis pencahayaan, tahap haba dan sejuk, tahap bunyi, kebersihan tempat kerja dan juga dimensi reka bentuk dalaman seperti perabot, hiasan dan warna.


TOPIK 11

(d)




219

Perubahan Pekerja Aspek terakhir yang boleh diubah oleh ejen perubahan adalah pekerja. Ejen perubahan boleh membantu individu atau kumpulan dalam sesebuah organisasi untuk bekerja dengan lebih cekap. Ini melibatkan perubahan sikap dan tingkah laku ahli-ahli organisasi melalui komunikasi, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah.

AKTIVITI 11.6 Adakah anda bersetuju jika beberapa siri latihan pembangunan bagi golongan pekerja diadakan membantu mereka memperoleh kemahiran dan pendedahan baru dalam teknologi baru? Bincangkan dengan rakanrakan.

LATIHAN 11.5 Senaraikan aspek-aspek organisasi yang boleh diubah oleh ejen perubahan.

11.5

HALANGAN KEPADA PERUBAHAN

Apabila perubahan diperlukan, ia akan melibatkan organisasi dan ahli-ahlinya. Berdasarkan pengalaman lalu, jika perubahan berlaku, kita tidak dapat mengelak daripada pelbagai jenis halangan kepada perubahan. Dalam kes ini, organisasi akan berhadapan dengan halangan perubahan daripada dua pihak: individu (pekerja) dan organisasi itu sendiri. Berikut adalah penjelasan mengenai sumber halangan daripada kedua belah pihak.

AKTIVITI 11.7 Perubahan kerap memberi implikasi yang baik dan buruk kepada sesebuah organisasi. Pada pendapat anda, apakah halangan yang paling sukar untuk diubah? Bincangkan dengan rakan-rakan anda.


220



11.5.1

TOPIK 11


Halangan Secara Individu

Sumber yang menghalang perubahan individu datangnya daripada ciri-ciri asas manusia sendiri, seperti tanggapan, personaliti dan keperluan. Berikut adalah lima sebab mengapa individu menentang perubahan. Salah satu sebab adalah tabiat manusia. Tabiat adalah tingkah laku individu dari masa ke semasa. Ketidakupayaan individu untuk melakukan tabiat (misalnya, meminum kopi sebelum menjalankan tugas) akan mengakibatkan individu itu berasa tidak selesa atau bimbang. Individu tersebut merasakan bahawa jika perubahan dibuat, maka dia tidak lagi boleh memenuhi tabiatnya. Selain itu, individu berasa bimbang terhadap perubahan kerana takut ia akan menjejaskan keselamatan pekerjaannya. Sebagai contoh, jika sesebuah organisasi memperkenalkan penggunaan peralatan robotik dalam proses pengeluaran, individu akan merasakan kerjanya tidak lagi selamat. Ekonomi merupakan salah satu faktor yang menyebabkan individu menentang perubahan. Individu mempunyai andaian bahawa perubahan akan menjejaskan pendapatannya. Perubahan dalam aktiviti kerja atau pembangunan rutin kerja baru boleh menimbulkan perasaan takut dalam individu. Individu menjadi bimbang jika ia tidak mampu melaksanakan kerja mengikut standard yang baru, terutamanya jika bayaran gaji dibuat berdasarkan produktiviti. Selain itu, kebimbangan terhadap sesuatu yang tidak diketahui boleh menyebabkan individu menolak perubahan. Mereka tidak pasti sama ada boleh melakukannya dengan pendekatan baru. Ini menyebabkan individu banyak memikirkan aspek-aspek negatif mengenai perubahan. Selain daripada itu, sebab yang menyumbang kepada halangan perubahan adalah sifat memilih dalam memproses maklumat. Individu hanya mahu mendengar dan memproses maklumat yang ia kehendaki atau maklumat yang sama dengan andaiannya. Apabila keadaan ini berlaku, individu biasanya cenderung untuk mempunyai fikiran negatif.

11.5.2

Halangan Organisasi

Terdapat beberapa sumber yang telah dikenal pasti sebagai halangan organisasi. Organisasi biasanya mempunyai mekanisme dalaman yang mampu menyediakan kestabilan. Apabila sesebuah organisasi memerlukan perubahan, ia bimbang kestabilan yang dirasai selama ini akan terjejas. Keadaan ini dipanggil inersia struktur.


TOPIK 11




221

Sekatan fokus perubahan merujuk kepada keadaan di mana sesebuah organisasi membuat perubahan pada sub-sistem tertentu sahaja. Sebuah organisasi terbentuk daripada gabungan sub-sistem yang saling bergantung. Oleh itu, pengubahsuaian tidak boleh dibuat ke atas satu sub-sistem tanpa melibatkan sub-sistem yang lain. Jika perubahan dibuat ke atas satu sub-sistem sahaja, perubahan ini mungkin tidak boleh diterima dan tidak berjaya. Kumpulan inersia merupakan salah satu sumber halangan organisasi. Ia adalah inersia dalam bentuk kumpulan yang mewujudkan halangan ke arah perubahan. Sebagai contoh, individu bersetuju untuk menerima perubahan yang akan dibuat tetapi kesatuan pekerja tidak mahu sebarang perubahan. Akibatnya, individu tersebut terpaksa menentang perubahan. Ini disebut sebagai inersia kumpulan. Perubahan organisasi boleh menjadi ancaman kepada kepakaran kumpulan tertentu. Kumpulan ini bimbang jika perubahan berlaku, kepakarannya mungkin tidak lagi diperlukan dan ini akan menjejaskan keselamatan pekerjaannya. Selain itu, perubahan juga dilihat sebagai satu ancaman kepada sesetengah kumpulan yang berkuasa. Sebagai contoh, pengenalan penglibatan dalam membuat keputusan dan pembentukan kerja berpasukan yang diurus sendiri adalah jenis perubahan yang boleh mengancam kuasa pengurus. Selain daripada itu, perubahan juga dianggap sebagai ancaman kepada peruntukan sumber yang sedia ada. Sesetengah kumpulan dalam organisasi yang mempunyai kawalan ke atas sumber biasanya melihat perubahan sebagai ancaman kepada kedudukan mereka. Ini kerana mereka bimbang perubahan akan mengakibatkan kekurangan atau kerugian sumber yang telah dinikmati selama ini.

SEMAK KENDIRI 11.4 Senaraikan perbezaan antara halangan secara individu dengan halangan daripada organisasi.


222



11.6

TOPIK 11


MENGATASI HALANGAN KEPADA PERUBAHAN

Terdapat enam taktik yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan untuk mengatasi halangan kepada perubahan. (a)

Komunikasi dan Pembelajaran Halangan boleh dikurangkan melalui komunikasi dengan pekerja bagi membantu mereka melihat perubahan tertentu secara logik Taktik ini berdasarkan andaian bahawa sumber halangan adalah disebabkan mendapat maklumat yang salah atau mentafsir maklumat dengan cara yang salah atau melalui keadaan komunikasi yang teruk. Taktik ini digunakan untuk memberi penjelasan dan maklumat yang tepat mengenai perubahan dimana ia boleh membantu dalam mengurangkan halangan. Komunikasi boleh dilaksanakan melalui perbincangan bersemuka, memo, pembentangan kumpulan atau laporan.

(b)

Penglibatan Taktik ini menganggap adalah sukar bagi seseorang untuk menentang perubahan jika dia sendiri terlibat dalam usaha dan aktiviti perubahan. Penglibatan akan menyebabkan pihak yang terlibat menyumbang kepakaran mereka dan ini akan mengurangkan halangan. Bukan itu sahaja, komitmen juga boleh diperoleh dan ini akan membolehkan peningkatan kualiti dalam perubahan.

(c)

Kemudahan dan Sokongan Ejen perubahan juga boleh menawarkan kemudahan dan sokongan untuk mengurangkan halangan. Apabila pekerja berada dalam keadaan bimbang dan risau, maka perkhidmatan kaunseling dan terapi, latihan kemahiran baru atau cuti berbayar adalah antara kemudahan dan sokongan yang boleh diberikan kepada pekerja.

(d)

Rundingan Ejen perubahan juga boleh mengatasi halangan perubahan dengan membuat pertukaran bernilai untuk mengurangkan halangan. Sebagai contoh, jika halangan datang dari beberapa individu yang mempunyai kuasa, pakej ganjaran boleh digunakan sebagai bahan rundingan. Selain itu, pakej ganjaran dan tawaran akan dapat memenuhi kehendak individu. Taktik perundingan adalah yang paling sesuai apabila halangan perubahan disebabkan oleh individu yang berkuasa dalam organisasi.


TOPIK 11




223

(e)

Manipulasi dan Ko-optasi Manipulasi merujuk kepada usaha mengubah pendirian seseorang. Meminda atau mengubah fakta untuk membuatkannya menarik, menyekat maklumat yang tidak baik dan mewujudkan khabar angin merupakan beberapa cara untuk mendapat persetujuan pekerja. Ko-optasi adalah gabungan manipulasi dan penglibatan. Ko-optasi merupakan percubaan untuk „membeli‰ pemimpin kumpulan yang menyebabkan halangan dengan memberi pemimpin-pemimpin ini peranan penting dalam membuat keputusan perubahan. Nasihat daripada pemimpin-pemimpin ini diperlukan, bukan untuk mencari penyelesaian terbaik tetapi sebagai pengesahan. Dengan „membeli‰ pemimpin-pemimpin ini dan mengubah pendirian mereka, secara tidak langsung ia juga akan mengubah persepsi dan pendirian pengikut-pengikut mereka.

(f)

Kuasa Ini adalah taktik terakhir yang boleh dilaksanakan oleh ejen perubahan. Ini adalah satu aplikasi yang menggunakan ancaman terhadap orang yang menjadi penghalang. Sebagai contoh, pemindahan ke jabatan lain, kehilangan peluang naik pangkat dan penilaian prestasi yang buruk adalah antara ancaman yang dikenakan terhadap orang yang tidak mahu mematuhi perubahan yang akan dibuat.

SEMAK KENDIRI 11.5 Jika anda adalah seorang pengurus besar dalam sebuah organisasi, apakah faktor-faktor yang diperlukan untuk mengatasi halangan terhadap perubahan?

LATIHAN 11.6 Apakah perbezaan antara perundingan, ko-optasi dengan kuasa?

11.7

CARA-CARA MENGURUS PERUBAHAN

Perubahan yang dibuat oleh organisasi tertentu harus diuruskan dengan sempurna supaya tiada sebarang perkara negatif berlaku terutamanya daripada kumpulan yang menghalang perubahan. Perubahan boleh diuruskan dengan menggunakan beberapa cara: Copyright © Open University Malaysia (OUM)

224



TOPIK 11


(a)

Pembubaran: Merujuk kepada, memastikan individu yang terlibat dengan perubahan mempercayai akan perlunya perubahan ini.

(b)

Campur tangan perubahan: Proses yang digunakan terhadap pekerja dan pengurus untuk mengubah tingkah laku dan amalan kerja mereka.

(c)

Pembekuan: Merujuk kepada, menyokong dan mengukuhkan perubahanperubahan yang telah berjaya dijalankan untuk meneruskan perubahan tersebut.

Jadual 11.2 menerangkan beberapa cadangan oleh Kurt Lewin yang boleh digunakan oleh pengurus apabila terdapat kumpulan yang menghalang perubahan. Jadual 11.2: Perkara yang Perlu Dibuat Apabila Pekerja Menjadi Halangan kepada Perubahan Pembubaran 

Berkongsi pendapat dengan pekerja tentang mengapa perubahan diperlukan.



Menunjukkan simpati kepada pengurus dan pekerja atas kesukaran yang dihadapi akibat perubahan.



Berkomunikasi tentang perubahan dalam konteks yang mudah, jelas, dalam bentuk lisan dan penulisan secara meluas.

Perubahan 

Menerangkan manfaat yang boleh diperoleh daripada perubahan.



Mengenal pasti golongan individu yang dihormati dalam organisasi untuk menguruskan usahausaha perubahan.



Membenarkan individu menerima kesan yang sesuai daripada perubahan, misalnya semasa pekerja sibuk menjalankan tugas.



Sekiranya boleh, pastikan tiada pekerja diberhentikan demi mengurangkan kegelisahan yang timbul akibat perubahan.



Menawarkan latihan untuk memastikan pekerja yakin dan berkeupayaan untuk melaksanakan keperluan tugas baru.

Pembekuan  Pengurusan pihak atasan perlu memberi sokongan dengan menyediakan mesej dan sumber secara konsisten.  Maklumkan kepada semua pekerja tentang di mana dan bila perubahan itu berjaya dilaksanakan.

 Menawarkan kaunseling atau perkhidmatan lain yang boleh membantu pekerja mengatasi tekanan akibat perubahan.

Sumber: Williams, C. (2000) Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 11




225

AKTIVITI 11.8 Apakah kepentingan dalam menguruskan perubahan tertentu yang ingin dilakukan oleh sebuah organisasi? Bincangkan dengan rakan-rakan anda.

LATIHAN 11.7 Berikan huraian ringkas tentang teori yang dicadangkan oleh Kurt Lewin.

LATIHAN 11.8 Soalan-soalan Aneka Pilihan 1. Manakah antara berikut BUKAN kaedah yang dicadangkan untuk mengurus halangan kepada perubahan? A. B. C. D. 2.

Pada peringkat mana dalam keluk inovasi bentuk-S menunjukkan usaha yang sedikit akan membawa kemajuan yang jelas dalam prestasi teknologi? A. B. C. D.

3.

Pendidikan dan komunikasi Penyertaan Ujian Perundingan

Peringkat awal kitaran Peringkat pertengahan kitaran Peringkat akhir kitaran Peringkat awal dan akhir kitaran

Antara berikut, taktik manakah yang menggunakan ancaman terhadap pekerja yang menjadi penghalang kepada perubahan? A. B. C. D.

Perundingan Manipulasi Ko-optasi Kuasa


226

4.




Kaedah „membeli‰ pemimpin kumpulan yang menyebabkan halangan merujuk kepada? A. B. C. D.

5.

TOPIK 11

Perundingan Kuasa Ko-optasi Penglibatan

„Perubahan secara semula jadinya adalah radikal, pelbagai dimensi dan peringkat‰ merujuk kepada peringkat perubahan yang mana? A. B. C. D.

Keempat Ketiga Kedua Pertama

Soalan Kes: Inovasi

1.

Apakah maksud inovasi?

2.

Apakah faktor-faktor yang menggalakkan inovasi dalam organisasi?

3.

Apakah halangan-halangan kepada perubahan?


TOPIK 11




227



Inovasi membantu organisasi membangunkan kelebihan saingannya yang tersendiri.



Adalah menjadi tanggungjawab setiap organisasi untuk mewujudkan persekitaran kerja yang kreatif untuk menggalakkan kemunculan idea-idea yang kreatif daripada sumber manusianya.



Idea-idea kreatif menolong organisasi menemui teknologi baru.



Demi menjamin kesinambungan sebuah organisasi, perubahan perlu dibuat dari masa ke semasa agar ia boleh selari dengan perubahan dalam persekitaran perniagaan.



Perubahan organisasi mestilah dirancang sebaik mungkin agar ia memberi manfaat dan bukan kemudaratan kepada organisasi.

Campurtangan perubahan

Kreativiti

Galakan

Manipulasi

Inovasi bentuk-S

Pembekuan

Ko-optasi

Pembubaran


228



JAWAPAN

Jawapan TOPIK 1: APAKAH ITU PENGURUSAN? Latihan 1.1 1.

Perancangan ialah menetapkan dan menentukan objektif yang perlu dicapai untuk masa depan dan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai objektif. Pengorganisasian ialah sekumpulan aktiviti, menyelaras tugas dan menyusun sumber manusia untuk melaksanakan tugas. Kepimpinan ialah satu seni mengarah dan menyalurkan tingkah laku manusia dengan tujuan mencapai semua objektif yang ditentukan. Pengawalan merujuk kepada penilaian prestasi untuk semua objektif yang telah ditetapkan demi menentukan sebab-sebab ia melencong dan mengambil tindakan sewajarnya bila perlu.

Latihan 1.2 Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1. 2. 3. 4. 5.

P P B B B

Soalan-soalan Aneka Pilihan 1. 2. 3. 4. 5

D B A C B


JAWAPAN



229

TOPIK 2: PERANCANGAN Latihan 2.1 Soalan Esei 1.

Perancangan sekali guna merupakan perancangan yang dibuat untuk memenuhi satu matlamat sahaja. Perancangan tetap adalah perancangan yang dibuat untuk mengurus keadaan yang sering berulang dalam sebuah organisasi.

Latihan 2.2 Soalan Esei Antara kelemahan-kelemahan perancangan adalah: (a)

Ia mengekang perubahan dan penyesuaian dalam sesebuah organisasi.

(b)

Satu ramalan yang salah akan mengakibatkan perancangan yang salah.

(c)

Pemisahan antara perancang dan perancangan menjadi tidak berkesan.

pelaksana

akan

Soalan-soalan Aneka Pilihan 1. 2. 3. 4. 5.

C C D C B

Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1. 2. 3. 4.

B B P P


menyebabkan

230



JAWAPAN

TOPIK 3: PEMBUATAN KEPUTUSAN Latihan 3.1 1.

Keadaan Kepastian Keadaan di mana pembuat keputusan mempunyai maklumat yang lengkap untuk membantunya membuat keputusan. Dengan maklumat lengkap ini, pembuat keputusan akan dapat mengetahui dengan pasti keputusan yang akan dihasilkan daripada setiap keputusan alternatif dan kemudian memilih alternatif yang akan membawa hasil yang paling optimum untuk dilaksanakan. Keadaan Ketidakpastian Keadaan di mana pembuat keputusan tidak mempunyai sebarang maklumat yang perlu digunakan dalam membantu beliau membuat keputusan. Oleh itu, keputusan yang dibuat bergantung kebanyakannya kepada pengalaman dan pertimbangan pembuat keputusan. Keadaan Berisiko Dalam keadaan ini, pembuat keputusan mempunyai maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan tetapi maklumat tidak lengkap dan tidak mencukupi. Oleh itu, keputusan yang dihasilkan daripada setiap alternatif kepada keputusan tidak dapat diramalkan dengan pasti.

Latihan 3.2 1.

Kerasionalan terbatas ialah di mana pembuatan keputusan terbatas oleh masalah tertentu seperti sumber terhad, maklumat terlebih, masalah ingatan dan masalah kepakaran bagi pembuat keputusan. Kesilapan biasa dalam pembuatan keputusan ialah pembuat keputusan yang berat sebelah atau membuat keputusan berdasarkan intuisi sematamata tanpa mengambil kira fakta yang sedia ada. Pembuatan keputusan dalam persekitaran yang berisiko akan menghadkan pembuatan keputusan yang rasional. Ini disebabkan oleh maklumat yang tidak lengkap maka tidak akan menghasilkan keputusan yang terbaik.


JAWAPAN



231

Latihan 3.3 1.

Pembuatan keputusan boleh diperbaiki menerusi kaedah-kaedah berikut dalam proses pembuatan keputusan: (a)

Melaksanakan peraturan-peraturan pembuatan keputusan iaitu peraturan keutamaan dan peraturan syarat minimum;

(b)

Melaksanakan ujian pembolehubah; dan

(c)

Membuat keputusan dalam kumpulan.

Latihan 3.4 1.

Terdapat dua kelebihan sumbangsaran bersemuka:

sumbangsaran

elektronik

(a)

Anggota kumpulan boleh menyatakan idea masing-masing tanpa perlu menunggu giliran untuk memberi pendapat mereka.

(b)

Dapat mengelakkan rasa malu atau rendah diri jika cadangan ditolak kerana identiti penyumbang tidak dipaparkan pada skrin komputer.

Latihan 3.5 Soalan-soalan Aneka Pilihan 1. 2. 3. 4. 5.

A C D C C

Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1. 2. 3. 4. 5.

berbanding

P B P P B


232



JAWAPAN

TOPIK 4: REKA BENTUK ORGANISASI Latihan 4.1 Faktor-faktor berikut boleh mempengaruhi struktur organisasi: (a)

Strategi organisasi

(b)

Saiz organisasi

(c)

Teknologi

(d)

Persekitaran

Latihan 4.2 1.

(a)

Penjabatanan Fungsian Penjabatanan jenis ini ialah di mana kerja dan pekerja dibahagikan kepada unit berlainan yang bertanggungjawab terhadap fungsi perniagaan atau bidang kepakaran tertentu. Kelebihan Penjabatanan fungsian boleh mengelakkan pertindihan kerja dan penggunaan sumber dalam organisasi. Kelemahan Penjabatanan seperti ini boleh melambatkan proses pembuatan keputusan dan menghasilkan pengurus dan pekerja dengan pengalaman dan kepakaran yang terhad.

(b)

Penjabatanan Geografi Penjabatanan ini menyelaras kerja dan pekerja ke dalam unit berlainan yang bertanggungjawab menjalankan aktiviti perniagaan di lokasi geografi tertentu. Kelebihan Kelebihannya ialah ia membantu organisasi bertindak lebih pantas dan cekap terhadap permintaan dalam pasaran tertentu di bawah jabatan tertentu. Kelemahan Penjabatanan ini boleh menyebabkan penggunaan sumber dalam organisasi.

pertindihan

kerja


dan

JAWAPAN



233

Latihan 4.3 1.

(a)

Rantaian Arahan Rantaian arahan menerangkan siapa melapor kepada siapa dalam sesebuah organisasi. Di sini, individu di peringkat atas adalah lebih berkuasa berbanding individu di peringkat bawah. Rantaian arahan juga menunjukkan aliran arahan atau autoriti dalam organisasi.

(b)

Perbezaan antara Autoriti Lini dengan Fungsi Lini Autoriti lini berhak membuat keputusan dan memberi arahan kepada pekerja di bawahnya atau subordinat berdasarkan rantaian arahan organisasi tersebut. Manakala fungsi lini pula bermaksud satu aktiviti yang menyumbang secara langsung kepada pengeluaran dan penjualan produk dan perkhidmatan organisasi kepada pengguna.

(c)

Jangkauan Kawalan Jangkauan kawalan merujuk kepada bilangan pekerja atau subordinat yang melapor terus kepada seorang pengurus atau penyelia.

Latihan 4.4 1.

(a)

Perluasan Kerja Perluasan kerja bermakna penambahan aktiviti atau tugas dalam satu bidang kerja.

(b)

Pengayaan Kerja Melibatkan peningkatan dalam bilangan tugasan dalam aktiviti dan memberi kuasa pekerja dan kawalan dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan kerja mereka.

(c)

Pusingan Kerja Pusingan kerja bermakna melibatkan peningkatan dalam bilangan tugasan dalam aktiviti dan memberi kuasa pekerja dan kawalan dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan kerja mereka.


234



JAWAPAN

Latihan 4.5 1.

Organisasi yang mekanistik adalah sebuah organisasi yang dikategorikan oleh pengkhususan kerja dan tanggungjawab, peranan tetap dan rangkaian arahan yang tegar yang disebabkan oleh kawalan berpusat dan komunikasi menegak. Sementara itu, organisasi organik merupakan sebuah organisasi yang dikategorikan dengan takrif kerja dan tanggungjawab yang luas, peranan yang berubah-ubah dan pemencaran, dan komunikasi yang mendatar.


C A B A A


P B B B P

TOPIK 5: PENGURUSAN SUMBER MANUSIA Latihan 5.1 1.

Pengurusan sumber manusia adalah proses memperoleh, membangun dan mengekalkan pekerja yang berkelayakan dengan secukupnya ke arah mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

2.

Proses pengurusan sumber manusia melibatkan peringkat-peringkat berikut: (a)

Menentukan keperluan sumber manusia

(b)

Menarik minat calon yang berkelayakan

(c)

Membangun pekerja yang berkelayakan

(d)

Mengekalkan pekerja yang berkelayakan Copyright © Open University Malaysia (OUM)

JAWAPAN



235

Latihan 5.2 Analisis pekerjaan adalah satu proses kajian terperinci tentang tugas yang berkaitan dengan bidang kerja tertentu dan kualiti seorang yang diperlukan dalam melaksanakan kerja tertentu. Hasil kajian akan membentuk penghuraian kerja dan spesifikasi kerja. Penghuraian kerja adalah satu kenyataan bertulis yang jelas menerangkan pekerjaan, tugas, tanggungjawab, aktiviti dan hasil prestasi yang diperlukan daripada pemegang jawatan. Sementara itu, spesifikasi kerja adalah satu kenyataan bertulis tentang kelayakan seperti tahap pencapaian akademik, pengalaman kerja dan kemahiran lain yang diperlukan daripada pemegang jawatan.

Latihan 5.3 Dua jenis ramalan untuk meramal jumlah bilangan dan jenis-jenis pekerja adalah ramalan luaran organisasi dan ramalan dalaman organisasi.

Latihan 5.4 Organisasi boleh melaksanakan dua kaedah perekrutan: perekrutan dalaman dan perekrutan luaran.

Latihan 5.5 Dalam proses memilih calon berkelayakan, organisasi mesti melaksanakan dua proses utama, iaitu proses pengumpulan maklumat untuk dinilai dan proses pemilihan calon terbaik untuk jawatan yang ditawarkan.

Latihan 5.6 Kaedah latihan yang boleh dilaksanakan oleh organisasi adalah seperti berikut: (a)

Latihan semasa kerja

(b)

Latihan pendahuluan atau vestibul

(c)

Latihan perantis

(d)

Latihan luar kerja


236



JAWAPAN

Latihan 5.7 1.

Berikut adalah individu atau kumpulan yang berpotensi menjadi penilai prestasi kerja bagi seorang pekerja: (a)

Penyelia/pengurus

(b)

Rakan sekerja

(c)

Pekerja bawahan atau subordinat

(d)

Pihak lain yang berkaitan dengan pekerja tertentu seperti pelanggan, pembekal dan sebagainya.

Latihan 5.8 Ganjaran kewangan adalah ganjaran dari segi kewangan seperti bayaran gaji, komisen, bonus, pemilikan saham dan pembayaran dividen yang diberikan kepada pekerja sebagai pulangan bagi sumbangan tenaga dan usaha mereka ke arah organisasi. Sementara itu, faedah pekerja adalah ganjaran bukan kewangan yang diberikan kepada pekerja seperti kemudahan perubatan, perjalanan, insurans hayat, diskaun ke atas produk dan perkhidmatan syarikat itu, cuti berbayar dan cuti sakit.

Latihan 5.9 Soalan-soalan Esei 1.

Empat cara pemisahan pekerja yang lazim dihadapi oleh pekerja dan organisasi ialah: (a)

Pemberhentian pekerja

(b)

Pengecilan organisasi

(c)

Persaraan

(d)

Pusing ganti pekerja


JAWAPAN

2.



237

Terdapat empat asas keputusan untuk pemberian ganjaran iaitu bayaran rata, bayaran berubah, struktur bayaran dan faedah pekerja. Keputusan untuk membayar pada kadar rata bermakna menentukan bayaran pekerja di peringkat atas, bawah ataupun di tahap yang sama dengan tahap pembayaran gaji di pasaran buruh. Pembayaran berubah merupakan keputusan bayaran yang berubah-ubah dari satu individu ke individu yang lain berdasarkan prestasi individu dan organisasi tersebut. Sementara itu, struktur pembayaran merujuk kepada sejauh mana kakitangan dalam organisasi menerima tahap pembayaran yang berbeza. Faedah pekerja meliputi ganjaran lain daripada gaji langsung yang diberikan kepada pekerja.


A B A C D


P P B P B

TOPIK 6: KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Latihan 6.1 Antaranya ialah untuk memberi motivasi, memberitahu, mengawal dan memenuhi keperluan sosial. Komunikasi dalam bentuk motivasi mempunyai tujuan mempengaruhi tingkah laku ahli-ahli sesebuah organisasi. Komunikasi juga mempunyai fungsi kawalan. Komunikasi akan menyelaras dan menyatukan kerja dan tugas. Pengurus perlu berkomunikasi untuk memenuhi keperluan sosial. Komunikasi mempunyai peranan dalam memenuhi keperluan sosial melalui interaksi yang tidak berkaitan dengan kerja dan emosi.


238



JAWAPAN

Latihan 6.2 Komunikasi merupakan suatu tindakan menghantar atau menyalurkan maklumat. Ia merupakan satu proses yang dinamik, rumit dan melibatkan banyak faktor. Terdapat lapan elemen yang terlibat dalam proses komunikasi iaitu pengirim, pengenkodan, mesej, saluran, nyahkodan, penerima, maklum balas dan gangguan atau hingar.


P B B P B


B A D B D

TOPIK 7: MOTIVASI Latihan 7.1 Model berasaskan keperluan merupakan model motivasi yang menitikberatkan keperluan tertentu manusia dan faktor-faktor dalaman yang memberikan kuasa untuk mengarah atau memberhentikan tindakan seseorang itu. Model berasaskan keperluan menerangkan motivasi sebagai satu fenomena yang berlaku secara dalaman. Model berasaskan proses adalah model motivasi yang tertumpu pada pemahaman fikiran atau proses kognitif dalam minda individu serta memberi kesan kepada tingkah laku seorang itu.


JAWAPAN



239

Latihan 7.2 Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang sedang dijalankan dan ia berkaitan dengan perasaan positif terhadap sesuatu kerja. Faktor-faktor motivasi terdiri daripada kerja-kerja itu sendiri, pencapaian, pertumbuhan kerjaya dan tanggungjawab. Faktor kebersihan pula merujuk kepada konteks kerja dan persekitaran di mana kerja itu sedang dijalankan. Faktor-faktor ini termasuklah penyeliaan, keadaan di tempat kerja, hubungan individu, gaji, keselamatan dan pentadbiran dan polisi syarikat.

Latihan 7.3 Teori jangkaan bertujuan untuk meramal dan menerangkan hubungan antara tugas dan usaha. Ia mencadangkan bahawa motivasi kerja ditentukan oleh persepsi dan kepercayaan seorang individu terhadap hubungan antara usaha dan prestasi dan kepercayaan terhadap jangkaan hasil yang berkaitan dengan tahap prestasi yang berlainan. Teori ekuiti pula memberi tumpuan kepada perasaan individu berkenaan kesamaan layanan yang diberikan berbanding dengan orang lain. Teori ini mencadangkan bahawa individu akan cuba untuk mengurangkan ketidaksamaan yang dirasakan wujud.

Latihan 7.4 Dua jenis pengukuhan yang digunakan adalah penyingkiran dan hukuman. Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif atau menarik balik hasil positif yang mempengaruhi tingkah laku yang diingini. Hukuman pula memberi kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak diingini. Sebagai contoh, seorang pekerja yang selalu lewat datang kerja boleh digantung atau bayaran gajinya disekat. Kedua-dua bentuk pengukuhan penyingkiran dan hukuman boleh digunakan untuk mengurangkan kekerapan tingkah laku yang tidak diingini. Banyak kajian yang dijalankan telah menunjukkan bahawa ganjaran boleh meningkatkan tahap kepuasan dan motivasi berbanding hukuman. Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P) 1. 2. 3. 4. 5.

B P P B B Copyright © Open University Malaysia (OUM)

240



JAWAPAN


C C D D A

TOPIK 8: KEPIMPINAN Latihan 8.1 Daripada kedua-dua kajian, keputusan yang dicapai adalah hampir sama. Kedua-duanya memberi dua dimensi: dimensi tugas dan dimensi hubungan.

Latihan 8.2 Keadaan yang memuaskan berlaku apabila pemimpin boleh mempengaruhi pengikutnya dan ini ditentukan oleh hubungan pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa kedudukan. Pada amnya, seorang pemimpin dengan orientasi hubungan dan gred LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih baik dalam keadaan memuaskan pertengahan. Pemimpin yang berorientasi tugas dengan gred LPC yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik dalam keadaan yang sangat memuaskan atau tidak memuaskan.

Latihan 8.3 Pemimpin-pemimpin transformasi akan memberi motivasi kepada pekerja mereka untuk melakukan lebih daripada apa yang telah dijangkakan dengan mencetuskan perasaan terhadap kepentingan kerja dan nilai tugas dalam setiap individu. Ini boleh dilakukan dengan mewujudkan kepentingan dalam pekerja untuk melaksanakan setiap perkara demi kepentingan kumpulan dan organisasi di samping memenuhi keperluan pencapaian diri mereka sendiri. Kepimpinan transaksi adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana subordinat diberi ganjaran bagi pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian tidak memuaskan.


JAWAPAN



241


P B P B B


C D D D B

TOPIK 9: KAWALAN Latihan 9.1 Kawalan adalah satu proses memastikan bahawa aktiviti organisasi berjalan seperti yang dirancangkan. Proses ini boleh dilakukan dengan membandingkan prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan dan mengambil tindakan pembetulan untuk membetulkan apa-apa penyelewengan yang tidak mematuhi standard.

Latihan 9.2 Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas iaitu kawalan masa depan yang juga dikenali sebagai kawalan; pencegahan kawalan serentak atau masa kini; dan kawalan maklum balas. Terdapat lima bentuk kawalan yang digunakan oleh pengurus dalam melaksanakan proses kawalan: kawalan birokratik, kawalan objektif, kawalan normatif, kawalan bersepadu dan kawalan diri.

Latihan 9.3 Salah satu bidang penting yang perlu dikawal adalah bidang kewangan. Adakalanya prestasi kewangan tidak mencapai standard atau tidak seperti yang dijangkakan. Jika keadaan ini masih tidak dikesan dan tindakan yang berkaitan tidak diambil, ia boleh menggugat kedudukan syarikat itu.


242



JAWAPAN


B P B B B


B A A C B

TOPIK 10: MENGURUS PASUKAN Latihan 10.1 Kerja berpasukan adalah tugas yang dilakukan melalui usaha bersepadu di kalangan ahli pasukan di mana ahli pasukan menyumbang ke arah pelaksanaan matlamat yang sama. Sementara itu, kerja berkumpulan merupakan tugas yang dilakukan tanpa usaha bersepadu oleh anggota kumpulan.

Latihan 10.2 Kelebihan pasukan adalah kebolehannya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan bagi sesebuah organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja. Kelemahannya pula adalah kadar pusing ganti yang tinggi semasa peringkat awal pembentukan pasukan, adanya kelompok yang melepak dan mempunyai tingkah laku sekatan diri.


JAWAPAN



243

Latihan 10.3 Pasukan tidak perlu ditubuhkan apabila kerja yang dilakukan tidak melibatkan gabungan atau usaha bersepadu di kalangan pekerja; ganjaran bagi prestasi adalah hanya berdasarkan usaha individu dan prestasinya dan sumber yang diperlukan tidak ada.

Latihan 10.4 1.

(a)

Pasukan reka bentuk sendiri

(b)

Pasukan maya

Latihan 10.5 1.

Pasukan akan melalui fasa-fasa berikut: (a)

Pembentukan

(b)

Penyesuaian

(c)

Pembentukan norma

(d)

Pelaksanaan

(e)

Pembentukan semula

(f)

Penyesuaian semula

(g)

Pembentukan semula

Latihan 10.6 1.

Bilangan kecil dalam sesuatu pasukan adalah perlu demi mengelakkan situasi melepak dan tingkah laku sekatan diri. Di samping itu, bilangan anggota yang kecil juga akan mengukuhkan interaksi di kalangan anggota dan mempercepatkan proses pembuatan keputusan.

2.

Kerja berpasukan melibatkan ahli pasukan yang bilangannya kecil dan memiliki kemahiran yang saling melengkapi antara satu sama lain, bertanggungjawab dan telah bersetuju untuk mencapai matlamat yang sama. Kerja berpasukan menjadi lebih popular kerana ia boleh membantu organisasi untuk memberi respons yang cepat dan teratur terhadap masalah dan cabaran tertentu, dan mampu untuk meningkatkan prestasi organisasi berbanding dengan cara pendekatan tradisional. Copyright © Open University Malaysia (OUM)

244



JAWAPAN


A A A B B


B P B P P

TOPIK 11: INOVASI DAN PERUBAHAN Latihan 11.1 Kitar hayat teknologi akan melalui fasa-fasa kelahiran, peningkatan dalam pembangunan yang berterusan dan kematangan sebelum ia digantikan dengan teknologi yang baru.

Latihan 11.2 1.

(a)

Inovasi adalah idea-idea yang bagus yang bermula dari kreativiti.

(b)

Teknologi merupakan pengetahuan, alatan, perkakas dan teknik dan kaedah yang digunakan untuk mengubah input kepada output.

(c)

Persekitaran kerja yang kreatif bermaksud budaya tempat kerja di mana golongan pekerja yakin bahawa idea-idea baru bernilai, dihargai dan digalakkan.

Latihan 11.3 Antara daya perubahan termasuklah keadaan tenaga kerja, teknologi, ekonomi, persaingan, carta trend sosial dan politik.


JAWAPAN



245

Latihan 11.4 Terdapat dua jenis perubahan dalam organisasi: Perubahan peringkat pertama adalah perubahan linear, secara semulajadi bersifat beransur-ansur dan dilaksanakan secara berperingkat; dan perubahan peringkat kedua bersifat radikal, multidimensi dan berperingkat.

Latihan 11.5 1.

Antara aspek yang boleh diubah oleh ejen perubahan adalah: (a)

Struktur organisasi

(b)

Teknologi dalam organisasi

(c)

Susun atur fizikal dalam organisasi

(d)

Pekerja dalam organisasi

Latihan 11.6 Perundingan ialah satu pendekatan yang memenuhi kehendak orang lain yang menyebabkan halangan dengan memberi ganjaran atas kerjasama yang diberikan. Ko-optasi ialah satu pendekatan „membeli‰ ketua kumpulan yang menyebabkan halangan supaya mereka dapat mempengaruhi pengikutnya dan bekerjasama terhadap perubahan. Kuasa ialah pendekatan di mana ancaman diberi untuk menakutkan pihak yang menyebabkan halangan agar mereka memberi kerjasama.

Latihan 11.7 Kurt Lewin mencadangkan teori yang berkaitan dengan pengurusan perubahan organisasi. Teori ini melibatkan proses pembubaran, campur tangan perubahan dan pembekuan. Pembubaran bermakna menjadikan individu yang terlibat dalam perubahan mempercayai akan perlunya perubahan ini. Proses ini cuba untuk melemahkan unsur-unsur seperti budaya kerja atau lain-lain yang boleh menghalang perubahan. Campur tangan perubahan bermakna proses yang digunakan terhadap pekerja dan pengurus dalam usaha mengubah tingkah laku dan amalan kerja mereka yang telah dibubarkan. Pembekuan bererti menyokong


246



JAWAPAN

dan mengukuhkan perubahan yang telah berjaya dijalankan agar perubahan tersebut berterusan.

Latihan 11.8 Soalan-soalan Aneka Pilihan 1. 2. 3. 4. 5.

C B D C C


MODULE FEEDBACK MAKLUM BALAS MODUL

Should you have any comment or feedback, you are welcome to: 1.

E-mail your comment or feedback to [email protected]

OR 2.

Download and fill up the feedback questionnaire from URL: http://lms.oum.edu.my/ via myVLE and e-mail to [email protected]

Thank you. Centre for Instructional Design and Technology (Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi) Tel No.:

03-27732578

Fax No.:

03-26978702


BBPP1103 Prinsip Pengurusan

Recommend Documents