Balance Oferta Demanda.docx

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

I.

BALANCE OFERTA DEMANDA

Determinar la brecha a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto (déficit o brecha), sobre la base de la comparación de la demanda proyectada (en la situación sin proyecto o con proyecto, según corresponda) y la oferta optimizada o la oferta actual cuando no haya sido posible optimizarla. Luego de identificar el tamaño de la demanda del servicio que se generaría con la presencia del proyecto, y la oferta optimizada actual de servicios, es necesario identificar en qué medida la demanda está siendo satisfecha por la capacidad de oferta actual. El BALANCE OFERTA-DEMANDA se realiza para identificar la brecha existente entre la demanda por servicios por servicios manejo de RRSS y la capacidad óptima de oferta de dichos servicios. A partir de los análisis de oferta oferta optimizada y de la demanda demanda efectiva, se podrá podrá saber cuál es el déficit del bien o servicio que debe ser tomado en cuenta para dimensionar la Oferta del PIP, y así establecer las metas del servicio. El conocer del déficit, permitirá a los especialistas encargados de la formulación técnica dimensionar el PIP de manera tal que satisfaga la brecha o parte de esta. EL PROYECTO ¿Necesariamente debe satisfacer el déficit? La respuesta es: NO necesariamente necesariamente.. Si bien satisfacer todo el Déficit es lo ideal para cada PIP, podrían existir una serie de limitaciones limit aciones que impidan que esto suceda, como por ejemplo la falta de recursos económicos. Por este motivo es que se puede acotar la intervención del PIP a una población objeto, el cual representa un porcentaje o fracción de la población demandante efectiva total sin la atención. Ideas Fuerza: 













Definir el horizonte de evaluación evaluación del proyecto, proyecto, es importante para las las proyecciones de la demanda, la oferta, así como la estimación de los costos y los beneficios. No necesariamente es igual al periodo de vida útil. Para el análisis análisis de la demanda y la oferta, lo primero que hay que hacer es definir el bien(es) o servicio(s) que se ofrecerá en la post inversión. La población población demandante demandante se se expresa expresa en el número número de usuarios, mientras que la demanda en cantidades de servicios. Como efecto de de las intervenciones intervenciones del proyecto, es posible que se pueda modificar el comportamiento de la población demandante potencial e incrementar entonces la población demandante efectiva y su demanda. No siempre se presenta esta posibilidad. Siempre hay que analizar analizar las posibilidades de optimizar la oferta, porque así así se puede ahorrar recursos para destinarlos a otros proyectos. El balance se determina comparando las proyecciones de la demanda efectiva con las proyecciones de la oferta optimizada. La brecha es el primer referente del tamaño del proyecto. El proyecto proyecto no tiene que que cubrir cubrir necesariamente necesariamente la brecha brecha de oferta de servicios.

1


II.

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Mientr as las etapas previas del diseño del proyecto son pr incipalmente líticas y se af ro rontan con una per spectiva amplia que incluye todo lo analít desea eab ble, con el análisis de alter nativas se inician las etapas del diseño del proyecto enf ocadas en lo r ea ealizable, en las que se tomarán decisiones acerca de: que se incluirán y que se excluirán del Proyecto. El alcance nce del Proyecto. Los r esultados específ icos que se logr ar án.



L os objetivos

 

El análisis de los objetivos ofrece una imagen de todos los medios necesar ios y suf icientes para logr ar y sostener un cambio que beneficie a los grupos meta. Pero en casi todos los casos, un solo proyecto será insuf iciente para abordar todo el árbol de objetivos. El equipo de diseño del del proyecto con las partes inter esadas deberá elegir el área del árbol de objetivos en que se centrará el proyecto. El análisis de alter nativas propor ciona un método sistemático para hacer la elección buscando maximiza mizar la contribución del proyecto a la resolución del problema, teniendo en cuenta las posibilidades pr ácticas. estr ategia a elegir dependerá de muchos f actor es tales como la natur aleza del problema; la venta j a compa mpar ativa de la or ganización; las pr ior idades, or talezas de las partes inter esadas; el contexto político debilidades y f or institucional y social; el presupuesto del proyecto y los plazos, entre otros aspectos. El análisis de alter nativas suge uger ir á estr ategias dif er entes, y en ocasiones contrapuestas. Todas ellas han de considerarse antes de adoptar una decisión f inal. La

En algunos casos, cuando la situación es bien conocida y hay amplio consenso entre las par tes inter esadas, la mejor estr ategia puede ser casi auto- evidente una vez desarrollado el árbol de objetivos. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones la natur aleza compleja del problema impide identificar de forma intuitiva con la mejor estr ategia. Por consiguiente, es necesar io llevar a cabo un análisis sistemático mediante las metodologías adecuadas en el que par ticipen todas las par tes inter esadas. Es impor tante tener presente que cada alter nativa puede beneficiar o af ectar a las partes inter esadas de dif er ente manera. Por consiguiente, el análisis de alter nativas y la selección de la estr ategia deben ef ectuar se teniendo en cuenta cómo los dif er entes grupos podrían verse af ectados por ellas. Es en extremo r ecomenda str ategia se lleve a cabo con la ndable que la selección de estr par ticipación de las dif er entes partes inter esadas, lo que asegurará que la estr ategia del proyecto refleje adecua cuadamente sus pr ior idades y necesidades.

2.1 Identif icaci icación de las Alter nativas

2


El primer paso en el análisis de alter nativas consiste en identificar las dif er entes opciones existentes para conseguir la la situación desea ead da. El árbol de objetivos es muy útil para este propósito. propó sito. Pr ecisamente, una de las car acter ísticas distintivas del árbol de objetivos es que muestra visualme nte el conjunto de dif er entes estr ategias posibles para conseguir una situación deseada, ofreciendo consiguientemente una herr amie mienta poderosa para la identificación de las dif er entes estr ategias. De acuerdo con la lógica medios-f ines del árbol de objetivos, cuando se consigue guen todos los ob j etivos de una de las ramas, se abarca un conjunto ead da. Consecue cuentemente, coherente de los medios para lograr la situación desea cada una de las ramas medios-f ines constituye una “opción alter nativa” par a alcanzar la la situación desea ead da. Debe tenerse en cuenta que la consecución de cua cualquier a de las ramas constitu ye una contr ibución impor tante hacia la situación deseada, pero no gar antiza completamente por sí misma su consecución y sostenibilidad. Esto es así porque las otras ramas del árbol contienen objetivos que son también necesar ios. Esta inter depende ndencia entre las ramas ha de ser tenida en cuenta al seleccionar las alter nativas, y más tarde se mediante el análisis análisis de supue upuestos. incor por ar á al diseño del proyecto me En el ejemplo del proyecto de SST, se observan tres ramas principales en el árbol de objetivos. Estos tres grupos de objetivos constituyen las tres str ategias alter nativas para lograr la situación desea estr ead da. Cuando se alcance ncen los objetivos de algún grupo, se producirá a un progreso obser vable hacia la situación desea eada. da.

ategia 2.2. Valor aci ación de alter nativas y selección de la estr at alter nativas deben compararse entre sí para elegir cuál (o cuáles) cuáles) de ellas mpar ación entre puede constituir la mejor estr ategia del proyecto. Para la compa alter nativas es conveniente utilizar una ser ie de criterios explícitamente definidos, que per mi mitir án hacer una compa mpar ación sistemática y rigurosa. Es conveniente que estos criterios hayan sido acordados con las partes inter esadas, pues ello contr ibuir á a gar antizar una comprensión mutua de la estr ategia del proyecto, y f omentar á la apropiación y la sostenibilidad a largo plazo. L as

No hay una receta estándar para definir el conjunto de criterios a utilizar, dado que ello dependerá del tipo de proyecto, de las pr ior idades y necesidades de las partes inter esadas y del contexto. En la mayoría de los casos será necesar io utilizar más de un criterio, llevando a cabo lo que se conoce como análisis multi- cr iter io. Suelen utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros r elacionados con la propia or ganización que e j ecuta el proyecto, y los segundos relativos a las partes inter esadas y al contexto.

Criterios organizacionales

3


Son criterios relativos a la per tinencia de cada alter nativa con las capacidades y objetivos de la or ganización. Ayuda udan a asegurar que la estr ategia elegida se corresponda con el mandato de la or ganización y con lo que ésta sabe hacer. Como principio gener al, todo proyecto de deber ía satisf acer estos criterios, pues de otra manera la or ganizació n estar ía dedicando sus esfuerzos a algo para lo que no está preparada o que no se corresponde con su manda ndato. Los principales

criterios de tipo or ganizacional son

los siguientes: 





Coherencia de la alternativa alternativa con las políticas, políticas, estrategias y programas que tenga la or ganización. Se trata de valorar como encaja cada alter nativa con los objetivos supe uper ior es de la or ganización. L as alter nativas que sean altamente consistentes con los ob j etivos or ganizacionales tendrán pr ef er encia sobre aque quellas que supongan disper sar los esfuerzos en otras dir ecciones. Vínculos y sinergias con otros programas y proyectos que la or ganización ya tenga en marcha. Si la or ganización ya tiene en ejecución programas y proyectos que coinciden con los objetivos de una alter nativa, es probable que se puedan aprovechar siner gias que r ef uer cen las probabilidades de éxito. En gener al, serán pr ef er ibles las alter nativas en las que se pue puedan establecer siner gias con otros proyectos en mar cha cha. El valor añadido añadido de la organización organización en tér minos de capacidad, exper iencia, conocimie miento adquirido e influencia. Habrá áreas que la or ganización ya venga tr aba j ando y en las que haya acumulado un baga j e que la sitúe en una posición de fuerte venta j a compa mpar ativa. Las alter nativas que correspondan con éstas áreas serán pr ef er ibles sobre aque quellas en las que la or ganización tenga poca o ninguna exper iencia.

En gener al los criterios de tipo or ganizacional son altamente discr iminator ios. Es decir, si una una alter nativa no cumple alguno de ellos debería ser descartada de la estrategia del proyecto, o a lo sumo ocupar un lugar secundario. No tiene mucho sentido que una organización se aventure en un proyecto que no se corresponde con sus objetivos, objet ivos, que no tiene conexión con las actividades que tiene en curso, o para el que no tiene capacidades o ventajas comparativas claras.

Criterios sobre las partes interesadas y el contexto Hay un amplia lista de criterios posibles que se pueden emplear respecto a las partes interesadas y el contexto, y debe meditarse con cuidado cuales son los que aplicarán a cada proyecto. Según las circunstancias y el tipo de proyecto, pro yecto, unos criterios pueden ser esenciales en un caso y muy poco relevantes en otro. A continuació continuación n se ofrece ofrece una lista de criterios criterios posibles posibles que pueden pueden emplearse emplearse a la hora de valorar las diferentes alternativas. Esta lista no es exhaustiva, y un proyecto puede necesitar otros criterios que no se encuentren entre los descritos a 4


continuación. El equipo de diseño del proyecto, en consulta con las partes interesadas, debe elegir los criterios que mejor se apliquen a cada proyecto.



Correspondencia con las prioridades de las partes interesadas.

Las prioridades de las partes interesadas, y particularmente de los grupos meta, son cuestiones fundamentales en el diseño de proyectos. Normalmente cada alternativa se ajustará en grado diferente a las prioridades e intereses de cada parte interesada, por lo que en muchas ocasiones será difícil hacer una selección directa. El análisis de partes interesadas ayuda a clarificar cómo cada alternativa se adecúa a las prioridades de las partes interesadas. Como principio general, deben preferirse las alternativas que mejor se adecúen a las prioridades de los grupos meta. 

Beneficios para grupos particulares. particulares.

Las diferentes estrategias producen distintos beneficios diferentes para cada grupo. Por ejemplo, las estrategias que se centran en desarrollar la capacidad institucional benefician directamente a las organizaciones, mientras que las estrategias enfocadas hacia la acción directa tienen un impacto mucho más directo sobre los beneficiarios finales. El análisis de situación, particularmente el análisis de las partes interesadas, ofrece información valiosa para esos criterios. Como recomendación, se priorizarán aquellas alternativas que se produzcan mayores beneficios para los grupos meta. 

Contr ibución a la creación creación de capacidad.

La capacidad capacidad para para sostener los cambios cambios es clave clave para garantizar que los resultados sean apropiados por los grupos metas y sean sostenibles a largo plazo. El efecto que cada estrategia tendrá en términos de crear capacidad es otro criterio muy pertinente en muchos proyectos. El análisis de las partes interesadas, complementado con el análisis DAFO, ofrece las bases para valorar las alternativas respecto a este criterio. 

Viabilidad.

La viabilidad, también llamada factibilidad, se refiere a las posibilidades prácticas para poder ejecutar ejecutar el proyecto y lograr los objetivos. Hay muchos factores que afectan a la ejecución del proyecto y según el caso, unos pueden ser más importantes que otros. Los factores más decisivos para la viabilidad son: Criterios sociales los cuales pueden incluir criterios relacionados con la distribución de los costes y beneficios benef icios entre las partes p artes interesadas, la perspectiva de género, factores socioculturales, el compromiso y motivación locales, entre otros. Criterios medioambientales, medioambientales, tales como los efectos sobre el medio ambiente, el impacto y el coste medioambiental versus beneficios de cada alternativa. Estos criterios solo solo son importantes importantes en proyectos proyectos que impliquen intervención en el medio ambiente, tales como proyectos de creación de infraestructuras. 5


Criterios técnicos incluyen la capacidad local de emplear y mantener la tecnología que introduzca el proyecto, la utilización de recursos locales, la posible dependencia exterior en materia de tecnología, etc.

Criterios institucionales institucionales se refieren a la capacidad institucional de las partes interesadas para emplear los productos y obtener objetivos inmediatos. La viabilidad institucional es vital y requiere un análisis cuidadoso. La viabilidad institucional depende de diferentes factores, con frecuencia complejos, complejos, tales como la capacidad capacidad técnica de las partes interesadas, su estructura y cultura organizativa, el apoyo político, el ambiente institucional en el cual los grupos meta operan, entre otros. Criterios económicos económicos analizan el balance entre los beneficios y los costes de cada alternativa desde un punto de vista económico. Normalmente este tipo de análisis se reserva para proyecto de cierta envergadura, y requieren metodologías complejas como son el análisis de costo-beneficios y el análisis de costo-efectividad. la viabilidad de financiera de cada alternativa. Se centran el equilibrio entre costes e ingresos del proyecto. Estos criterios son cruciales en proyectos productivos, y se apoyan en conceptos tales como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Punto de Equilibrio.

C r i t er er i o s

examinan financieros

En la práctica el equipo de diseño del proyecto se encontrará con que cada alternativa satisface de manera desigual los diferentes criterios. Será necesario llevar a cabo un análisis integral del conjunto de criterios para poder llegar a un juicio comparativo de las alternativas. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas cualitativas y cuantitativas. Los métodos cuantitativos están basados en el uso de escalas numéricas para valorar las alternativas. Su principal ventaja es que son potentes para combinar múltiples criterios. Empleando la misma escala, pero asignando asignando diferentes pesos a los criterios, los métodos cuantitativos permiten distinguir la importancia relativa de cada criterio. Su principal debilidad reside en que pueden dar resultados excesivamente simplificados que pasen por alto factores esenciales para el éxito del proyecto. Por ejemplo, una estrategia que obtiene una baja puntuación en su contribución a los objetivos de la organización, pero recibe una puntuación alta en otros factores menos esenciales, aparentemente tiene una buena valoración, aunque el hecho de que no cumpla con ese primer criterio debería ser motivo de descalificación como alternativa. Los métodos cualitativos utilizan un enfoque enfoque no numérico en la valoración de las alternativas. Son más holísticos y frecuentemente más apropiados para la naturaleza cualitativa de los proyectos que emprenden las organizaciones sindicales. ¿Qué es la metodología Beneficio - Costo?

6


Con esta metodología se estima la rentabilidad social de un PIP, a partir de la comparación de los beneficios sociales son los costos sociales. Se utiliza, siempre que los beneficios sociales puedan ser expresados en valores monetarios Estos son los pasos a seguir para efectuar el análisis Beneficios Costos. Análisis Beneficio Costo: Proceso. • • • •

Estimar los beneficios sociales incrementales. Estimar los costos sociales incrementales. Elaborar los flujos de beneficios y costos sociales incrementales Calculo de los indicadores de rentabilidad social (VANS, TIRS, etc.)

Los indicadores que se utilizan al aplicar esta metodología son el Valor Actual Neto Social, la Tasa Interna de Retorno Social, entre otras. MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS

matriz de análisis de alter nativas es una herr amienta que puede litativos o emplear se para compa mpar ar alter nativas utilizando métodos cua cualit cua cuantitativos. Consiste en una matriz que contiene las alter nativas en las filas y los criterios criterios en las columna umnas. En cada casilla casilla se anota ano ta la valoración valoración de criterio corr espondiente, junto con la la alter nativa respecto al información que sustenta dicha cha calificación. calificación. Una columna final sirve para la valoración valoración global de cada alter nativa. Si se está utilizando el análisis litativo, en esta cua cualit La

última columna se incluye también la ar gu gumentación que valoración global.

justifica dicha cha

Matriz Análisis de Alternativas

ios Criter ios

Valoración globa l

Alternativas

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

…

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 …

En la valoración cua cuantitativa, a cada alter nativa se les asigna una puntuación numé r ica. Las escalas nor malmente utilizadas van de 1 a 5 o de 1 a 10, y a cada criterio se le pueden aplicar dif er entes ponde nder aciones. La pun tuación total de la alter nativa es el r esultado de sumar los valores obtenidos en todos los criterios, multiplicados por su r espectivo factor de ponde nder ación. Se elige la estr ategia o estr ategias que tengan mayor puntuación. 7


En el ejemplo siguiente, se elegiría la alter nativa 2, que es la que obtiene la mayor valoración global como suma de la pun tuación de los dif er entes cr iter ios.

EJEMPLO: ANALISIS CUANTITAIVOS DE ALTERNATIVAS ios Criter ios

Valoración globa l

Alternativas

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

…

Alternativa 1

3

6

4

13

Alternativa 2

5

8

7

20

Alternativa 3

2

4

3

9

litativa, en lugar de utilizar números, las En el caso de valoración cua cualit alter nativas se pun túan emplea eand ndo una escala ordinal del tipo:   

Bajo Bajo (B) si la alter nativa no cumple el cr iter io; si la alter nativa cumple medianamente el cr iter io; Medio (M) Alto (A) si la alter nativa cumple totalmente el cr iter io.

En cada casilla se anota la valoración de la alter nativa respecto al criterio, incluyendo una br eve explicación explicación de los puntos f uer tes y débiles encontrados. La selección selección de la mejor alter nativa ( o alter nativas) se hace examinando de manera integral los r esultados para cada alter nativa sopesando las f or or talezas y debilidades de cada una. Esto exige una discusión en prof und und idad del equipo de diseño con la par ticipación de las partes inter esadas. En el ejemplo siguiente, se seleccionó la alter nativa 1. Aunque unque la alter nativa 3 calificaba alto en un criterio más que la 1, la calificación baja en un criterio se consideró que suponía una debilidad impor tante. EJEMPLOS: ANALISIS CUALTITATIVO DE ALTERNATIVAS ios Criter ios

Valoración globa l

Alternativas

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

…

Alternativa 1

A

M

M

A

Alternativa 2

A

B

M

M

8


Alternativa 3

B

A

A

M

Conviene tener en cuenta que las matr ices de análisis de alter nativas son una mpar ación de las herramienta de apoyo a la toma de decisiones. Facilitan la compa alter nativas entre sí de forma sistemática, identif icando los elementos críticos (positivos y negativos) de cada alter nativa y dando rigor a la elección. Si el análisis de alter nativas está bien hecho, las peores alter nativas calificarán bajo y las buenas puntuarán alto. Sin embargo la decisión final ha de tomarla el equipo de diseño teniendo en cuenta también toda la información generada durante las etapas anter ior es de la formulación.

idad y salud en el traba jo E jemplo: Proyecto de segur ida En la tabla de la página siguiente se muestra el análisis de alter nativas llevado a cabo para el proyecto de segur idad y salud en el trabajo en el sector textil. Se utilizaron cuatro criterios de valoración ba j o un enfoque cua cualit litativo: corr esponde ndencia de la alter nativa con los objetivos del sindicato.

1.

La

2.

El valor añadido del sindicato sindicato respecto a la alter nativa.

3.

L os beneficios

4.

La viabilidad

que cada alter nativa tr ae aer ía a los grupos meta.

técnica, institucional y polít lítica.

a lter nativa “M onitor eo y sanción” quedó descartada por el poco valor añadido de las or ganizaciones sindicales y su escasa viabilidad. Igua gualmente la alter nativa “Reforma de la legislación” se descartó por quedar fuera de las capacidades de las or ganizaciones sind icales, si bien se vio conveniente incluir en el proyecto acciones de sensibilización y cabildeo con las autor idades del Minister io de Trabajo y los diputados para crear un ambiente favorable para la reforma legislativa. La

alter nativa que clar amente destacó respecto a la mayoría de los criterios fue la de “Incidencia sindical”, que fue f inalmente la seleccionada. La

9


10


EJEMPLO: LA MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS PARA EL PROYECTO DEL SST Criter ios ios Alternativ ativas

Valoración global obal Relación con objetivos del sindicato

1.Monitoreo ción sanción

y

Viabilidad

ALTA

MEDIA

ALTA

MEDIA.

MEDIA

Los sindicatos del sector llevan tiempo reclamando un endurecimiento de las sanciones. En la Asamblea General de la confederación del sector, incluyeron la reforma de la ley como una prioridad.

Los sindicatos tienen muy poca experiencia de trabajo con el sector judicial, y hay otras instancias especializadas en formación judicial. Sin embargo sí tienen experiencia promoviendo reformas legales a través de los mecanismos de diálogo social.

La reforma de la legislación y la subida de las sanciones tendrían un impacto muy directo en la mejora de la SST, según demuestran las experiencias de otros países de la región.

Hay grupos políticos y sociales que están anuentes a la reforma de la legislación, con los que sería posible aliarse.

Si bien el objetivo de mejorar la formación de los jueces queda fuera del alcance de los sindicatos, se considera realista y pertinente promover la reforma de la legislación. Sería importante para ello que las organizaciones sindicales se fortalecieran en el tema.

La creación de capacidades técnicas de la inspección de trabajo no es un área responsabilidad de acción de las

Sin embargo con el sector judicial los sindicatos no mantienen una Una inspección más eficaz es esencial para relación muy fluida. Además, las la mejora del organizaciones cumplimiento de la sindicales no tienen normativa de capacidad técnica ni seguridad y salud en herramientas en el trabajo en el sector materia textil. de inspección del traba traba o.

ALTO

MEDIO

MEDIA

Como se ha comentado para la primera

Los sindicatos tienen experiencia en promover

La reforma de Hay grupos políticos la legislación mostrará y sociales que sus están

La mejora de la inspección de trabajo es una demanda reiterada de los sindicaos al Ministerio de Trabajo, que han planteado en numerosos foros 2. Reforma de la legislació n

Valor añadido

Beneficios para grupos meta

MEDIA

11

La mejora de las capacidades de la inspección de trabajo es un área de responsabilidad el Ministerio de Trabajo, no de los sindicatos, que no están especializados en el tema.

MEDIA La reforma de la legislación cuenta con la disposición favorable de


ios Criter ios Alternativas

Relación con objetivos del

Valor añadido

alternativa, la reformas impactos en reforma de la legislativas. En medio plazo, y legislación es una ocasiones efectividad prioridad en la anteriores han depende de agenda de los logrado cambios medios que sindicatos mediante instituciones campañas de pongan para sensibilización, cumplimiento lobby con grupos de presión y mediante la movilización social.

4. Incid Incidencia sindical ndical

obal Valoración global

Beneficios para grupos

Viabilidad el anuentes a la su reforma de la legislación, con los los que sería las posible aliarse.

algunos sectores clave, como algunas cámaras de empresarios y partidos políticos.

Debe convencerse a las Los empresarios autoridades del Gobierno y su están anuentes a a cámaras empresariales discutir una todavía renuentes. reforma de la legislación sobre SST

ALTO

ALTO

ALTA

MEDIA

ALTA

Las organizaciones sindicales tienen entre sus prioridades la mejora su capacidad de negociación con los empleadores

Los sindicatos del sector textil pueden aprovechar la experiencia de las organizaciones sindicales de otros sectores en negociación con los empleadores y en aumento de la afiliación sindical

La mejora de la capacidad de negociación de los sindicatos se traducirá a medio plazo en mejoras en las condiciones de seguridad y salud que los trabajadores van a tener.

Las organizaciones sindicales tienen todavía algunas debilidades organizativas y de capacidad técnica que han de superar para asegurar la viabilidad del proyecto.

La alternativa cumple bien todos los criterios. Debe tenerse en cuenta la necesidad de incluir un componente de creación de capacidad técnica para mejorar la viabilidad.

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Análisis de alternativas:Seguridad alternativas:Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil

13


Manual de diseño de proyectos de cooperación sindical

Balance Oferta Demanda.docx

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