Aula 04 - Estrat€ ¦égia e Planejamento - Aula 01

Aula 1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA BACEN - TEORIA E EXERCÍCIOS ANALISTA ÁREA 4

AULA 1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO – Fundamentos de estratégia: o que é estratégia; quais as condições necessárias para se desenvolver a estratégia; quais são as questões-chave em estratégia. Processos associados: Formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e implementação. Implementação de ações planejadas. Perspectiva temporal: Aprendizagem (passado), ação (presente), antecipação (futuro). Indicadores de desempenho. Metas estratégicas e resultados pretendidos. Ferramentas de de análise: interna e externa. NPM (NEW PUBLIC MANAGEMENT) – Nova Gestão Pública: conceitos e aplicações. Governança e accountability em organizações públicas. SUMÁRIO 1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO

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1.1. Fundamentos de estratégia: o que é a estratégia, quais as condições necessárias para se desenvolver a estratégia, quais são as questões chave em estratégia

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1.2. Processos associados: formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e implementação de ações planejadas

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1.3.

Planejamento baseado em cenários

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1.4.

Empresa como sistema

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1.5.

Planejamento estratégico, tático e operacional

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1.6.

Análise competitiva e estratégias genéricas

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1.7. Indicadores de desempenho, metas estratégicas e resultados pretendidos

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1.8.

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Ferramentas de análise: interna e externa

2. NPM (NEW PUBLIC MANAGEMENT) 2.1.

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Nova Gestão Pública: conceitos e aplicações

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2.2. DECRETO Nº 5.378 – Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização Desburocratização

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2.3.

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Governança e accountability accountability em organizações públicas públicas

Lista de Questões Comentadas Prof a. Lilian Lima Quintão

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Referência Referênc ia Bibliográfica Bibliográfic a

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Lista das Questões Apresentadas

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Gabarito

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Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa primeira aula do curso abordando o assunto estratégia e planejamento e nova gestão pública. Gostaria de destacar que essa aula é maior que as demais e requer muita atenção durante o estudo. Nesse momento é muito importante a fixação da matéria através da resolução de questões de concurso. Como não sabemos qual será a banca organizadora, vamos estudar questões recentes das principais bancas CESGRANRIO, CESPE, ESAF, entre outras. Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum. Um grande abraço e bons estudos!

Prof a Lilian Lima Quintão

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1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO 1.1. FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA: O QUE É ESTRATÉGIA; QUAIS AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA SE DESENVOLVER A ESTRATÉGIA; QUAIS SÃO AS QUESTÕES CHAVE EM ESTRATÉGIA É necessário entender o significado da palavra estratégia antes de detalhar os principais tipos de planejamento. A estratégia sempre será uma escolha de um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. A elaboração das estratégias é resultado da prática do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexão sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento. Assim, a estratégia é a orientação e alcance de uma organização a longo prazo que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders. Seguem algumas definições de autores clássicos sobre estratégia. Ansoff – “Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema”. Chandler – “Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos”. Mitzberg – “Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente”. Porter – “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”. Observe que, de todas as definições apresentadas, Porter se diferencia por fazer relação com a indústria, área importante em que a concorrência ocorre. É importante também conhecer quais são os componentes da estratégia segundo a visão de Porter. Em seu artigo “O que é estratégia?”, Porter apresenta três componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização: Posicionamento – a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades. Opções excludentes (trade-off) – a estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito. •

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Sinergia – a estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organização.

Além das definições sobre estratégias, é fundamental compreender o conceito de planejamento estratégico. Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua. Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficiência, eficácia e efetividade. efetividade. ATENÇÃO! Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa e, em relação ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prática da junção dos dois conceitos. Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, a eficácia se refere ao resultado da mesma. Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos.

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As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. Destacam-se alguns benefícios do planejamento estratégico: Um claro sentido de visão estratégica para a organização. Compreensão aprimorada de um ambiente mutável e competitivo. •

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Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a organização no futuro, com objetivos de longo prazo. Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente interno. Comportamento sistêmico envolvendo toda a organização. Interdependência com o ambiente externo.

Observe agora a diferenciação que o autor Ansoff faz entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratégico. Muita atenção porque esse assunto já foi cobrado em prova de concurso. Segundo o autor, uma diferença básica entre o planejamento a longo prazo (às vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento estratégico envolve suas respectivas visões do futuro. No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo também sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeção. No PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ESTRATÉGICO, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas. Para finalizar essa parte introdutória, também é fundamental compreender que os conceitos sobre gestão estratégica e o planejamento estratégico são muitas vezes usados como sinônimos, mas há diferenças entre eles. Segundo o autor Eliezer Arantes, há diferença entre gestão estratégica e o planejamento estratégico tradicional. O conceito de gestão estratégica é muito mais amplo do que o planejamento estratégico. Engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantação. Assim, a GESTÃO ESTRATÉGICA é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, envolvendo todos os gerentes e responsáveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivência e o crescimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias, Prof a. Lilian Lima Quintão


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capacitação, estrutura e infraestrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo da organização. Já o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ESTRATÉGICO, segundo o autor, é um conjunto estruturado de atividades que visa à elaboração de um documento, chamado plano estratégico, que define para onde a organização pretende ir e como pretende construir o seu futuro.

1.2. PROCESSOS ASSOCIADOS: FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA, ANÁLISE, FORMULAÇÃO, FORMALIZAÇÃO, DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES PLANEJADAS Chiavenato e Sapiro definem a construção de uma estratégia em cinco principais etapas que tem início com a concepção estratégica. Na CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA há a declaração da missão, da visão, definição dos públicos de interesse, seu potencial de conflito e construção da ideologia central da organização (princípios e valores). As missões definem as responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente e a visão de negócios mostra a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais a organização pode satisfazê-las. Em seguida ocorre a GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO.. Nesse momento é realizado o diagnóstico estratégico externo, diagnóstico estratégico interno e construção de cenários (previsões que estimulam a percepção de possíveis problemas para ensaiar possíveis respostas). O diagnóstico externo procura antecipar as oportunidades e ameaças do ambiente externo da organização. Já o diagnóstico interno visa avaliar a situação interna da organização, suas forças e fraquezas. Na terceira parte ocorre a FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA com a determinação dos fatores críticos de sucesso, definição dos modelos de apoio à decisão e das políticas de relacionamento. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. O processo de planejamento estratégico requer a construção de modelos a fim de chegar à fase de tomada de decisão. Após a elaboração de cenários de futuros plausíveis, a organização deve decidir o que representa ameaça ou Prof a. Lilian Lima Quintão


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oportunidade e cruzar essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Além disso, é importante identificar fatores críticos de sucesso que são as atividades chave do negócio que precisam ser bem feitas para que a organização possa atingir os seus objetivos. Outra determinação importante na formulação estratégica é desenvolver a fidelidade dos clientes mais valiosos e aumentar a lucratividade, essa é a base da política de relacionamento. Segundo o autor Chiavenato, há quatro passos chave para implementar uma política de relacionamento: r elacionamento: Identificação dos clientes – conhecer os clientes no maior detalhe possível. Diferenciação dos clientes – em termos gerais, os clientes podem se diferenciar sob duas maneiras, eles representam níveis distintos de valor e têm necessidades diferentes. A partir do momento que os clientes são identificados, diferenciá-los ajudará a focar os esforços de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. Interação com clientes – a eficácia da interação com clientes gera informações relevantes periodicamente que forneçam uma melhor visualização das necessidades do cliente ou um quadro mais preciso do seu valor. Personalização do comportamento da organização – para envolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, a organização deve adaptar aspectos de seu comportamento para atender às necessidades específicas do cliente. •

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Na IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ocorre a operacionalização da estratégia pelo cascateamento dos objetivos estratégicos e globais em objetivos táticos e operacionais, governança corporativa e liderança estratégica e monitoração do desempenho organizacional. É importante que haja a participação de todos os envolvidos, principalmente da alta cúpula e das lideranças para que o processo consiga alcançar sua plenitude. A governança corporativa significa o relacionamento entre os investidores utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e executivos de alto nível estejam alinhados com os dos acionistas da empresa. Na implementação das ações planejadas, colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. É importante destacar que o processo de implementação dos planos estratégicos prevê as seguintes etapas: Estabelecer senso de urgência – antecipando-se às críticas ou às oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realização dos objetivos definidos. •



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Formar uma forte coalizão – incentivando os grupos de colaboradores e parceiros a atuarem como equipe, e não como grupo, e com autoridade para liderarem a mudança. Criar uma clara visão – criando uma visão de negócios que direcione o esforço de mudança, elaborando estratégias para a realização da visão de negócios negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo. Comunicar a visão compartilhada – ensinando novas percepções e novos comportamentos por todos os meios possíveis. Dar poder (empower ) – mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o processo de mudança e elevação, incentivando a tomada de risco, a aplicação de ideias inovadoras e promovendo ações não convencionais. Obter vitórias de curto prazo – reconhecendo e premiando pequenas vitórias coerentes com a visão buscada. Consolidar as vitórias inicias e aprofundar o processo – promovendo mudanças mais profundas, graças à credibilidade alcançada inicialmente, revigorando o processo com novos projetos e agentes para manter o clima positivo. Institucionalizar a nova abordagem e cultura – articulando as conexões entre os novos comportamentos e sucesso organizacional confirmado, desenvolvendo a liderança e criando quadros de sucessão.

Por último, a AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA faz a mensuração de desempenho por indicadores, auditoria de resultados e avaliação estratégica. Para validação do planejamento estratégico, é necessário rever o que foi implementado para decidir os novos rumos, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as que não alcançaram seus objetivos finais. O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.



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1.3.

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

No momento do diagnóstico estratégico, a organização sistematiza o conhecimento que possui em relação ao mercado e ao macro ambiente no qual está inserida, e também realiza a análise interna, identificando os pontos fortes e as fraquezas que possui. Após esta fase do diagnóstico, que tem como princípios: olhar para o passado e para o presente (respectivamente, o histórico e a situação atual interna e externa), faz-se necessário direcionar o olhar para o futuro. Como exemplo deste processo, podemos utilizar a figura de Chiavenato e Sapiro: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO

O que há no ambiente. A organização identifica o que ela poderia escolher escolher para p ara fazer. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO

O que temos na organização. A organização identifica o que ela pode fazer.

Dessa forma, a partir do conhecimento de como está o ambiente externo e interno da organização, é necessário saber combiná-los de maneira a identificar o que está por trás deles e como eles poderão evoluir dali para frente. É necessário definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis consequências futuras, procurando minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão. Os cenários são projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado. Não basta conhecer o hoje, é preciso projetar como será o amanhã no momento em que qu e a estratégia for implementada. Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, provável, de otimista e de pessimista. Projetam-se as variáveis, por exemplo, em cenários otimistas e pessimistas. Após a construção de cenários plausíveis, é feita a previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. O executivo pode considerar duas referências às formas de desenvolvimento de cenários: Prof a. Lilian Lima Quintão


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Abordagem projetiva – projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos determinantes e quantitativos. Costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas.

Abordagem prospectiva – prospectar o futuro usando uma visão global, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais, entre outros. Em geral, essa abordagem trata do futuro por meio de variações qualitativas, mostra o futuro atuando como determinado pela ação presente.

A partir dos cenários, é possível se preparar para eles e tomar decisões mais certeiras. Ao identificar implicações para os correspondentes cenários, pode-se ter confiança para buscar os melhores planos. Os cenários nos ajudam a aprimorar as Prof a. Lilian Lima Quintão


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respostas para os futuros possíveis e focalizar as respostas assim que surgem no horizonte novas possibilidades. possibilidades.

1.4.

EMPRESA COMO SISTEMA

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, como o planejamento estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente, é importante a conceituação de alguns aspectos da Teoria de Sistemas. SISTEMA é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função. Dessa forma, o planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado – objetivos -, desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas. Querido aluno, observe na lista de exercícios que a banca examinadora CESPE já cobrou esse assunto, fique ligado! Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema. AMBIENTE é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo. Há uma premissa de que o sistema, ou o que se está sendo estudado, é sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico. Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento das empresas como sistema aberto, e sua interação com o ambiente: Equifinalidade – segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e •

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1.5.

Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

O planejamento é feito através de planos que podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa Prof a. Lilian Lima Quintão


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que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora apresentando características diferentes em cada nível. Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos de planejamento: planejamento: ESTRATÉGICO – Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, empresa, diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos (longo prazo). prazo). •

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TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Maiores riscos Maior amplitude de ação

Riscos menores Amplitude restrita

Riscos menores Amplitude menor



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De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa. O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os planejamentos táticos e operacionais. O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico: FASE I – Diagnóstico Estratégico Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: Identificação da Visão Identificação dos valores Análise externa Análise interna Análise dos concorrentes FASE II – Missão da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. Subdivide-se nas etapas: Estabelecimento da missão da empresa Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais Estruturação e debate de cenários Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas •

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FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos Subdivide-se nas etapas: Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas Estabelecimento de estratégia e políticas Estabelecimento de projetos e planos de ação •

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Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômicofinanceiras do planejamento orçamentário, devidamente associados à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.

FASE IV – Controle e avaliação Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Subdivide-se nas etapas: Avaliação de desempenho Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos Análise dos desvios Tomada de ação corretiva Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa •

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Já segundo o autor Maximiano, Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas: 1) Análise da situação estratégica presente na organização – Onde estamos? Como chegamos aqui? 2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaças do ambiente? 3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização? 4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcançar os objetivos? O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica. A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e básicas apresentados nos itens 1 a 6 a seguir.



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Para facilitar sua compreensão e exemplificar os conceitos, acrescentei a missão, visão, valores e objetivos estabelecidos no planejamento estratégico do Banco Central do Brasil (BACEN). É importante destacar que as orientações estratégicas do Banco Central do Brasil foram formuladas para o período de 2010 a 2014. O planejamento estratégico do BANCO CENTRAL DO BRASIL tem o objetivo de estabelecer um foco para a atuação da Instituição. Ele leva em conta os desafios identificados e as mudanças ocorridas nos ambientes interno e externo e as orientações emanadas da alta administração. O planejamento estratégico é revisado periodicamente e se inicia com a definição das orientações estratégicas, o que envolve um esforço coletivo de reflexão por parte dos executivos da Instituição. Das orientações estratégicas, aprovadas pela Diretoria Colegiada do Banco Central do Brasil, fazem parte a missão institucional, a visão de futuro, os valores organizacionais e os objetivos estratégicos da Organização. Na sequência do processo de planejamento, as orientações estratégicas norteiam a condução dos macroprocessos da Instituição, a definição dos projetos viabilizadores da estratégia pretendida, a priorização da utilização dos recursos disponíveis e, além disso, promovem aprimoramentos nas práticas de gestão e induzem as necessárias mudanças na cultura organizacional.

1) MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o negócio da organização? MISSÃO DO BACEN “Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente”. Prof a. Lilian Lima Quintão


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2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro? VISÃO DE FUTURO DO BACEN “O Banco Central, por sua atuação atuação autônoma, pela qualidade dos seus produtos e serviços, assegurada pelos seus processos de gestão, e pela competência dos seus servidores, será reconhecido cada vez mais como instituição essencial à estabilidade econômica e financeira, indispensável ao desenvolvimento sustentável do Brasil”.

3) VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. ambiente. O que é importante para a organização. VALORES ORGANIZACIONAIS DO BACEN Ética - Agir com integridade, honestidade e probidade para a preservação dos interesses institucionais e dos princípios que regem a Administração Pública; Excelência - Aprimorar continuamente os padrões de desempenho para atender às expectativas dos clientes internos e externos, mantendo-se alinhado às melhores práticas internacionais; Compromisso com a Instituição - Priorizar os interesses da Instituição em relação a interesses pessoais ou de grupos e atuar com foco na missão, na visão e nos objetivos estratégicos da Instituição; Foco em resultados - Atuar com iniciativa e proatividade, identificando prioridades e concentrando ações no que é relevante para alcançar os resultados pretendidos pela Instituição;



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Transparência - Informar, interna e externamente, sobre decisões de políticas e procedimentos, de forma aberta, clara e em tempo oportuno, observadas as restrições de ordem legal ou de caráter estratégico; Responsabilidade social - Agir tendo a ética como compromisso e o respeito como atitude nas relações com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usuários, comunidade e governo.

4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos dessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como acionistas, clientes, funcionários, investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros. 5) PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços? 6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e a visão de negócios são eficazes na medida em que são associados objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. O objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização deseja alcançar. Quais são os resultados esperados da organização? OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO BACEN 2010-2014 Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional; Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional; Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão in clusão financeira da população;



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Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade; Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional; Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e externo; Aprimorar a governança, a estrutura e gestão da Instituição; Fortalecer a inserção internacional da Instituição.

1.6.

ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Podemos considerar a estratégia competitiva como a busca por uma posição competitiva favorável em uma indústria meio à concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.

1.6.1.

MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter afirma que a geração de margem de uma organização depende da configuração das forças competitivas do setor. Para ele, a concorrência reduz a taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor. A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a ampliação da capacidade de atuação das empresas já instaladas no mercado. Dessa forma, a concorrência é proporcional ao retorno esperado do setor, fazendo com que as cinco forças competitivas identificadas por Porter determinem a intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a sua atratividade. Essas forças estão representadas na figura a seguir. Apresentam as situações que determinam a rivalidade dos setores considerando cada força competitiva.



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1. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES – novo entrante é considerado uma organização que ingressa no mercado, trazendo ameaças às organizações existentes. Com o objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizações utilizam barreiras de entradas, tais como: Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto fabricado, menor serão os custos de fabricação de cada unidade. Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente às economias de escala dos concorrentes existentes. Diferenciação de produto - as organizações existentes diferenciam o produto a fim de torná-lo único e exclusivo de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do cliente. Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor, ele precisa dispor de capital e recursos. Custos de mudança - envolvem custos de aquisição de equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal, entre outros. São custos adicionais, como no caso da mudança da fita cassete para o CD. Quando os custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrenta desafios. Acesso aos canais de distribuição - feito a partir de meios eficazes de distribuição dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com •

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distribuidores cuja finalidade é de gerar custos de mudanças para estes. 2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um grupo de fornecedores é considerado poderoso, com poder de barganha, quando: É constituído por um pequeno número de grandes organizações fornecedoras altamente concentradas. Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor. As organizações não são consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor. Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador no mercado. Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas pode optar por operar seus próprios canais de varejo). •

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3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o cliente ou grupo de compradores tem poder de barganha quando: Está adquirindo grande parte do total da produção do setor. O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos do comprador. Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizado padronizados. s. O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração para trás. A indústria automobilística está oferecendo um serviço de vendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao cliente. •

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4. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. É o caso de recipientes plásticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos, chá substituindo café, entre outros. 5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES - Em cada setor, há organizações que concorrem ativamente para alcançar competitividade estratégica. Os fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organizações são: Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados. Crescimento lento do setor. Custos fixos elevados. Capacidade aumentada em grandes incrementos. •

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Concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias. Apostas estratégicas elevadas. Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos especializados (vinculados a um negócio específico), custos fixos de saída (como custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratégicos (relações de dependência recíproca entre um negócio e outras partes das operações, como operações compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade aos funcionários) e limitações sociais e governamentais (preocupação com demissões).

A análise das cinco forças de Porter deve indicar algumas conclusões, conclusões, como por exemplo: Em quais indústrias entrar (ou sair)? – os gerentes devem investir em indústrias onde as cinco forças trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento em mercados onde as forças sejam fortemente contrárias. Qual influência pode ser exercida? – As organizações podem, por exemplo, criar barreiras de entrada ao aumentar o gasto em publicidade a fim de aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir concorrentes para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre fornecedores ou compradores. Como os competidores são afetados de maneiras diferentes? – Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os atores menores na indústria talvez não sejam capazes de seguir os maiores e acabam postos para fora. •

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É fundamental destacar que, embora tenha sua origem no setor privado, a análise das cinco forças pode também proporcionar conclusões importantes para o setor público. público. As forças podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta de serviços ou o foco em assuntos estratégicos. Dessa forma, pode valer a pena transferir a iniciativa administrativa de uma área com serviços demasiados para outra com menos rivalidade, na qual as organizações possam realizar algo de maior relevo. Da mesma forma, as estratégias podem ser usadas para diminuir a dependência de fornecedores muito poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou as profissões altamente especializadas.

1.6.2.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Prof a. Lilian Lima Quintão


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Os dois tipos básicos listados anteriormente, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria. Para Porter, as estratégias podem ser classificadas nas categorias: •

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DIFERENCIAÇÃO – Desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca e do cliente. Consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, entre outros. LIDERANÇA DO CUSTO – busca liderança por meio do custo, custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Esta estratégia visa ser o produtor de baixo custo da indústria, realizada através do ganho de experiência, do investimento em instalações para produção em grande escala, do uso de economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais. FOCO (enfoque) – a estratégia do foco, também chamada estratégia da concentração ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. nele. Quando adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita.

Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos ou usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estará disposto a pagar um preço melhor. mel hor. A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la.

1.6.3.

CADEIA DE VALOR DE PORTER

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e potenciais de diferenciação. Segundo Porter, toda empresa consiste em uma Prof a. Lilian Lima Quintão


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síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em cinco cin co atividades principais (primárias) e quatro de suporte (apoio). As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, entre outros), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.), marketing e vendas de serviços (instalações, reparos, etc.).

Já as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerência de recursos humanos e provisão de infraestrutura da empresa (contabilidade, administração, finanças, entre outros). A palavra margem indica que as empresas alcançam margens de lucro baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da figura representam que as atividades de suporte, com exceção da infraestrutura da empresa, podem ser associadas a cada uma das atividades primárias bem como dar suporte a toda a cadeia. A infraestrutura da empresa é mostrada aplicando-se à cadeia inteira em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a cadeia de valor provê uma maneira sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. Em sua visão, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada. Dessa forma, a análise da cadeia de valor serve para fortalecer a posição estratégica de uma empresa. Uma empresa tanto mais constrói valor, o que lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negócio, quanto mais consegue integrar sinérgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades primárias de sua cadeia de valor genérica. Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada a partir da cadeia de valores de seus compradores, por exemplo, maior será a condição de Prof a. Lilian Lima Quintão


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gerar impactos positivos à cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar mais valor ao seu cliente, aumentando a eficiência e reduzindo o custo do cliente.

1.6.4.

MATRIZ ANSOFF

Um modelo de apoio à definição das estratégias que serão adotadas pela organização é a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz Produto e Mercado, é utilizada para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Essa matriz representa algumas formas que o autor Igor Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura. É importante destacar que a matriz tem duas dimensões: dimensões: produtos e mercados. mercados. Seguem as estratégias de crescimento segundo a matriz Ansoff: •

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PENETRAÇÃO NO MERCADO - estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. t radicional. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO – explorar um mercado novo com produtos tradicionais. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO - explorar mercados tradicionais com produtos novos. DIVERSIFICAÇÃO – explorar novos mercados com novos produtos. PRODUTOS

S O D A C R E M

EXISTENTES

NOVOS

S E T N E T S I X E

PENETRAÇÃO DO MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

S O V O N

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

MATRIZ ANSOFF Prof a. Lilian Lima Quintão


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1.6.5.

MATRIZ BCG

A Matriz BCG, BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, é uma ferramenta usada para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) em relação ao principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.

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PONTO DE INTERROGAÇÃO - tem a pior característica quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". ESTRELA - exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode se tornar "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. VACA LEITEIRA - os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável. ABACAXI - também conhecido como “cão” ou “vira-lata”, é a situação em que o crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa. É uma das piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta



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situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuálos. Atenção! Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, por isso, mudam de posição na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos de interrogação e, se aumentarem a participação de mercado, passarão a ser considerados estrelas. À medida que o crescimento de mercado se torna mais lento, passarão a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o investimento alocado a esses produtos irá diminuir, pois o excesso de caixa será utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogação. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.

1.7.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, entre outros. Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois fornecem dados para a análise de processos e implementação de melhorias e são instrumentos que guia o processo na direção estabelecida pelo planejamento estratégico. Porém, o planejamento estratégico e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada podem não prover melhorias se esses não estiverem alinhados. Observa-se que o planejamento estratégico de forma isolada não é eficaz para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de avaliação de desempenho é fundamental para gerenciamento e melhoria de processos. Um sistema de avaliação de desempenho consiste em um conjunto de indicadores de desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma integrada, alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas. De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência.



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Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho: Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA); •

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Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão; Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Dessa forma, podemos considerar que os principais objetivos dos indicadores são: Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão; •

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Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.

Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Os componentes básicos de um indicador são: MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas; FÓRMULA - padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo; ÍNDICE (NÚMERO) (NÚMERO) - valor de um indicador em determinado momento; PADRÃO DE COMPARAÇÃO - índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento; METAS ESTRATÉGICAS - índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período. •

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Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto de critérios básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. Os critérios centrais para um indicador são: Seletividade ou importância - fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - os indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados; Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções; i ntervenções; Investigativos - os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor; •

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Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos; Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série-histórica; Custo-efetividade - projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis.

Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. Além disso, é necessário identificar se a escolha do indicador atende às expectativas de seus públicos de interesse, como os órgãos setoriais, órgãos centrais, órgãos de controle e outros possíveis interessados, de modo a assegurar a relevância do indicador proposto. A formulação de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos necessários para assegurar que os princípios da qualidade e do sistema de medição do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela organização. Os passos são: •

Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração;

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Estabelecimento dos indicadores de desempenho;

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Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas;

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Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas;

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Definição de responsáveis pela apuração dos indicadores;

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Geração de sistemas de coleta de dados;

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Ponderação e validação final dos indicadores com as partes interessadas;

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Mensuração dos resultados pretendidos;

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Análise e interpretação dos indicadores; e

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Comunicação do desempenho e gerir mudança.

Alguns trechos foram retirados do Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão disponibilizado pelo Ministério do Planejamento.



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1.8.

FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA

1.8.1.

BALANCED SCORECARD

Um sistema contemporâneo de gestão, chamado Balanced Scorecard (BSC), foi proposto por Kaplan e Norton. Representa uma modalidade de gestão centrada no futuro da organização e nos caminhos a serem seguidos, o que a transforma em um sistema de gestão estratégica. O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: •

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Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelos acionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratégia organizacional está contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros. Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e como atendê-lo da melhor maneira possível. Verifica se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de clientes potenciais, nível de serviços agregados à sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem. Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processos de negócios em que a organização precisa ter excelência e se os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade, logística, comunicação interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, inovação, motivação das pessoas.

Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gestão de desempenho BSC proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa, pois contempla tanto indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o acompanhamento dos resultados, objetivando alcançar as metas traçadas. O BSC, portanto, é um conjunto de indicadores que proporciona aos gestores uma visão abrangente, de toda a empresa. Reflete um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso, com o tempo, ele Prof a. Lilian Lima Quintão


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deixou de ser apenas um sistema de medição aperfeiçoado, passando a ser um sistema gerencial importante às empresas. Segue o modelo de mapa da estratégia do BSC:

LUCRO Aumentar o

Perspectiva financeira

desempenho financeiro

Implantar sistema

Melhorar o

Perspectiva atendimento aos dos clientes

de relacionameto relacionameto

clientes

Perspectiva dos processos internos

com cli clientes entes

Melhorar os

Implantar Impl antar novas novas

processos

tecnologias

internos

Assegurar

Perspectiva da inovação

treinamento e capacitação para a força de trabalho

Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a utilização de direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e estratégicos corporativos com os objetivos de níveis hierárquicos inferiores. Assim, os funcionários passam a entender como suas ações vão causar impacto nas estratégias da organização. A figura a seguir representa as relações entre as perspectivas e a estratégia no BSC:



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O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas relações entre as perspectivas. Assim, a organização é capaz de compreender como os indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direcionam os indicadores financeiros, como a de rentabilidade. É muito importante compreender que todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios. Etapas de elaboração do BSC: 1) Definição da estratégia – determinação dos objetivos de longo prazo da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnóstico de seus ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratégias para atingi-los. Em seguida a estratégia deverá ser descrita e comunicada para a organização de maneira significativa através de um mapa estratégico. 2) Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, Prof a. Lilian Lima Quintão


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projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa. 3) Montagem do BSC – traduz a estratégia em termos operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação ao longo da cadeia de comando da organização. São aspectos essenciais no BSC: Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa visto que todos os funcionários precisam compreender a estratégia. Fazer da estratégia um processo contínuo da organização, ligado a um processo constante de aprendizagem e adaptação. Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos. •

•

•

1.8.2.

ANÁLISE SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A matriz SWOT, SWOT, também conhecida como matriz F.O.F.A. em português, foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente externo e interno da organização. É um sistema simples que visa verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A aplicação da matriz SWOT é realizada com o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização com as forças e fraquezas dessa organização. •

Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. Assim, uma força é algo que a empresa faça bem ou que constitua uma característica que aumente a sua competitividade. Por outro lado, fraqueza é algo que falta à empresa, que ela execute mal ou que a ponha em desvantagem em relação à concorrência. As fraquezas, em geral são justamente a falta dos elementos encontrados nas forças.



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Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a empresa NÃO PODE CONTROLAR , mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros.

Segue um modelo de Matriz Swot: ANÁLISE INTERNA

A N R E T X E E S I L Á N A

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Tirar o máximo partindo dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes.

Tirar o máximo partindo dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

É importante compreender que a combinação entre a análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades) e do ambiente interno (pontos fortes e fracos) resulta na escolha entre as estratégias a seguir: S E D A D I N U T R O P O

S A Ç A E M A


PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

MANUTENÇÃO

SOBREVIVÊNCIA


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Dessa forma, destacam-se as estratégias de desenvolvimento, crescimento, manutenção e sobrevivência: Estratégias de DESENVOLVIMENTO - refere-se às estratégias voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, à geração de novos produtos e serviços, à diversificação de atividades e ao desenvolvimento da capacidade tecnológica das organizações. •

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Estratégias de CRESCIMENTO - refere-se às estratégias voltadas para a inovação, a internacionalização (a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem) e para a formação de Joint Ventures (estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto). Estratégias de MANUTENÇÃO - refere-se à adoção de estratégias de estabilidade (voltadas para a busca do equilíbrio financeiro), de nicho (foco em grupo específico dentro de um setor econômico) ou de especialização (com o incentivo ao desenvolvimento de alta tecnologia). Estratégias de SOBREVIVÊNCIA - refere-se à adoção de medidas que visam à redução de custos (por exemplo, custos de água, telefone, colaboradores), ao desinvestimento (utilização dos recursos financeiros em atividades não relacionadas à finalidade da empresa) ou à liquidação do negócio. n egócio.

Muita atenção! Os quatro aspectos (forças/ fraquezas/ oportunidades/ ameaças) podem ser vistos segundo duas dimensões principais: •

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Dimensão INTERNA/ EXTERNA – os fatores internos da organização estão relacionados com as suas forças e as suas fraquezas; analisá-las significa avaliar o status da empresa em relação aos aspectos ambientais externos, que são as oportunidades e ameaças. Dimensão POSITIVA/ NEGATIVA – considera-se positiva, ou alavancadora, a relação entre as forças e as oportunidades; já a dimensão negativa, ou problemática, é a relação entre as ameaças e as fraquezas.

Observe na figura a seguir outras relações entre os quatro aspectos principais. A relação entre as forças e as ameaças pode indicar vulnerabilidade e a relação entre as fraquezas e as oportunidades pode significar limitação.



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Aula 1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA BACEN - TEORIA E EXERCÍCIOS ANALISTA ÁREA 4 FORÇAS

OPORTUNIDADES

Proteção por patente

Novos mercados

ALAVANCAGEM

Instalações modernas

Alianças etratégicas

Vantagens de custo

Acesso a novas tecnologias

Recursos financeiros

Novos produtos e serviços servi ços

VULNERABILIDADE

LIMITAÇÕES FRAQUEZAS

AMEAÇAS

Distribuição falha

Regulação governamental

Alto custos de produção

Novos concorrentes

Gerenciamento inadequa i nadequado do

PROBLEMAS

Limitações Limitações financeiras

Mudanças Mudanças no gosto dos consumidores

Assim, entenda que a empresa pode apresentar pontos fortes, fortes, mas estar ao mesmo tempo vulnerável às ameaças do mercado externo. Para facilitar sua compreensão, imagina que uma empresa grande e muito produtiva pode estar vulnerável à ameaça de crises econômicas. A empresa também pode ter uma grande oportunidade no mercado e estar sujeita às limitações devido às fraquezas internas. Um bom exemplo é quando um cliente contrata a organização para fornecer grande quantidade de produtos (oportunidade), mas a empresa possui fraquezas em relação ao maquinário visto que não possui equipamento capaz de produzir toda a demanda.

2. NPM (NEW PUBLIC MANAGEMENT) 2.1.

NOVA GESTÃO PÚBLICA: CONCEITOS E APLICAÇÕES

Ideias e reformas ancoradas na chamada Nova Gestão Pública (NGP) aumentaram nos últimos anos, alimentando processos de mudança em diversos países a fim de atacar dois males burocráticos: a ineficiência relacionada ao excesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabilização dos burocratas frente ao sistema político e à sociedade. Para alcançar esses objetivos, sua proposta básica foi flexibilizar a administração pública e aumentar a accountability ou responsabilização governamental. Prof a. Lilian Lima Quintão


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A Nova Gestão Pública insere-se no contexto sobre a crise da gestão pública, buscando alternativas para superar a gestão tradicional. Para isso, supõe uma significativa mudança de perspectiva sobre a maneira de alcançar resultados no âmbito público, sempre visando à eficiência no setor. A seguir destacam-se as principais características da administração pública gerencial, que também chamada de Nova Administração Pública, segundo o Caderno MARE 01 de Reforma do Estado: Orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadãocliente; Ênfase no controle dos resultados através dos contratos de gestão (ao invés de controle dos procedimentos); Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras ou corpos de Estado, e valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com os políticos e a sociedade, da formulação e gestão das políticas públicas; Separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de caráter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas; Distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as agências executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por definição monopolistas, e os serviços sociais e científicos de caráter competitivo, em que o poder de Estado não está envolvido; Transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e científicos competitivos; Adoção cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos mecanismos (1) de controle social direto, (2) do contrato de gestão em que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e os resultados medidos, e (3) da formação de quase mercados em que ocorre a competição administrada; Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas competitivamente no mercado. •

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É possível resumir a preocupação central da Nova Gestão Pública como a combinação entre a flexibilização da gestão e o aumento da responsabilização da administração pública. Para concretizar os objetivos da NGP, três mecanismos são essenciais: A adoção de uma administração pública voltada para resultados, baseada em mecanismos de contratualidade da gestão, com metas, indicadores e formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparência das ações governamentais, possibilitando o controle maior dos cidadãos e o uso de outros instrumentos de accountability. A contratualidade supõe, ademais, a existência de uma pluralidade de provedores de serviços públicos. Desse modo, é possível estabelecer •

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formas contratuais de gestão em estruturas estatais e entes públicos não estatais. Por fim, a combinação entre a flexibilização da gestão burocrática e o aumento da responsabilização da administração pública será mais bemsucedida caso funcionem adequadamente os mecanismos institucionais de controle.

As ideias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, quando foi criado o Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser-Pereira, e proposto o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um diagnóstico da administração pública federal, pautado pelas ideias da NGP. A seguir apresento o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública – instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005. 2005. Esse programa é o resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência, visando contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País. Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão específico, o Programa tem como principais características o fato de ser essencialmente público – orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência, de estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum – e de ser federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo. Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados), técnicas e tecnologias para sua aplicação (como, por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia ‘d’ Simplificação Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública quanto o próprio Programa GesPública acompanhem a dinâmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidadãos, são fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua comunicação e de garantia de sua sustentabilidade. Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma estratégia de sucesso alicerçada no trabalho voluntário de representantes de instituições públicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da federação e realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio de auto-avaliações, Prof a. Lilian Lima Quintão


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seja nos ciclos anuais do Prêmio Pr êmio Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento. Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gestão Pública, a estratégia do Programa para cumprimento de sua missão foi ajustada de forma a facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão e a adesão das instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento elaborado em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo CONSAD e que contém um conjunto de orientações para a melhoria da gestão pública em nosso País. Em especial, foi criado um fórum nacional permanente de discussão do tema, foi lançado o Portal Nacional da Gestão Pública (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPública passaram a ser a articulação, o fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em gestão pública. Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento entre o conjunto de instituições brasileiras, tais como: a possibilidade de adesão ao GesPública de qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de gestão ou mesmo pela simples participação nos fóruns de discussão presentes no Portal da Gestão Pública; a ampliação das ferramentas disponíveis e a avaliação de sua qualidade pelos próprios integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública; o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vão desde a teoria de redes e de sistemas complexos até a disposição de soluções de gestão; e, principalmente, a intensa comunicação entre os participantes do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos mais eficientes canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão). Em uma visão mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualização do desempenho, a lei orgânica da administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores de desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações e as ações dos programas de cooperação internacional para a execução da agenda federativa se integram no cumprimento da missão de melhorar os serviços prestados à sociedade.

2.2.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPÚBLICA

2.2.1.

AVALIAÇÃO CONTINUADA

Na Autoavaliação são identificados os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos das organizações públicas brasileiras, que devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 pontos, de 500 pontos ou de 250 pontos, dependendo da experiência da instituição em avaliação e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores. Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando se tratar da primeira Prof a. Lilian Lima Quintão


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avaliação é recomendável a utilização do Instrumento para Avaliação da Gestão de 250 Pontos.

2.2.2.

CARTA DE SERVIÇOS

Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais – participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social.

2.2.3.

GESTÃO DE PROCESSOS

É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao alcance de resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de características de validade dos produtos e serviços prestados, de referências (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e pelas instituições públicas.

2.2.4.

GUIA “D” SIMPLIFICAÇÃO

O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organização pública interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado. O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para realizar a análise e melhoria de processos organizacionais. O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria dos processos; e implementação i mplementação das melhorias.

2.2.5.

INDICADORES DE DESEMPENHO

A medição de desempenho na gestão pública está entre os principais instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e escolhas. Atualmente, há a exigência cada vez maior em aperfeiçoar os níveis de Prof a. Lilian Lima Quintão


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esforços e resultados das organizações, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparência e responsabilização para os cidadãos e partes interessadas, sendo estes os fundamentos básicos para impulsionar o desenvolvimento e implementação de indicadores de desempenho nas instituições públicas. Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas. valorativas. De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência.

2.2.6.

PESQUISA DE SATISFAÇÃO

É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de serviços direto ao cidadão. A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável a órgãos e entidades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de governo.

As informações sobre GESPÚBLICA foram retiradas do site do governo http://www.gespublica.gov.br/.. Segue o Decreto Nº 5.378 de 2005 para você http://www.gespublica.gov.br/ você aprofundar o estudo sobre o assunto.

2.3.

DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005 Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá outras providências.



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O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, REPÚBLICA , no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea "a", da Constituição, DECRETA: Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País. Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética. Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1 o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá: I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização; II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas; III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal. Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública. Prof a. Lilian Lima Quintão


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Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação. § 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da auto avaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão. § 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da República. Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações, públicas ou privadas. Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado. Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações. Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte composição: I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e II - um representante da Casa Civil da Presidência da República. República. III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. § 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. § 2o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução. Art. 9o Ao Comitê Gestor compete: I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA; Prof a. Lilian Lima Quintão


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II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA; III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA; IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA; V - certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos.

2.4. GOVERNANÇA PÚBLICAS

E

ACCOUNTABILITY

EM

ORGANIZAÇÕES

Querido aluno, nesse tópico farei uma diferenciação entre o termo governança no setor privado e no setor público a fim de facilitar sua compreensão, pois os dois assuntos estão relacionados e são muito cobrados. No SETOR PRIVADO a Governança Corporativa iniciou-se, primeiramente, traçando regras e padrões de relacionamento entre os acionistas e a alta administração. Atualmente, percebemos que o conceito de governança tem se expandido constantemente e, além do mecanismo de controle objetivo dos acionistas, começa-se a agregar à atividade corporativa ainda outros processos que visam implementar quesitos como: ética, transparência além de maior nível em relação aos controles internos em todas as áreas da organização, transcendendo, assim, os limites da gestão financeira e da negociação das ações na bolsa de valores, passando a abarcar a empresa como um todo. Surgiu recentemente ainda o conceito de governança em TI, que pode ser traduzido como o estabelecimento de altos níveis de controles internos, e de transparência e ética no governo da informação corporativa. Segundo Chiavenato e Sapiro, o objetivo primordial da Governança Corporativa é garantir que os interesses dos gerentes e executivos e alto nível estejam alinhados com os dos acionistas. Assim, a governança corporativa envolve a supervisão em áreas em que os proprietários, executivos e membros do Conselho de Administração podem ter conflitos de interesse. Essas áreas incluem a eleição de diretores, supervisão geral de pagamentos de presidentes e diretores, além da estrutura e direção estratégica globais da organização. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da governança corporativa no Prof a. Lilian Lima Quintão


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Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no país, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional. É importante destacar que os princípios básicos de Governança Corporativa são: Transparência - Mais do que a obrigação de informar e o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômicofinanceiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem a criação de valor. Equidade - Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou politicas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. ACCOUNTABILITY (prestação de contas) - Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. O termo agentes de governança refere-se aos sócios, administradores (conselheiros de administração e executivos/ gestores), conselheiros fiscais e auditores. Responsabilidade Corporativa - Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. •

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Já no SETOR PÚBLICO, segundo o autor Chiavenato, o termo governança é a capacidade de governo do Estado através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. Segundo Araújo, governança no setor público pode ser definida como a capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar suas políticas. A fonte dessa governança são os agentes públicos ou servidores do Estado que possibilitam a formulação/ implementação correta das políticas públicas e representam a face deste diante da sociedade civil e do mercado, no setor de prestação de serviços diretos ao público. Para Pereira, é perceptível que a boa governança corporativa vem contribuindo para as transformações no setor privado e no público. Governança refere-se, basicamente, aos processos de como as organizações são administradas e controladas. O foco da governança no setor privado está nas prioridades dos dirigentes. Por outro lado, no âmbito do setor público, público, que atua com estruturas e modelos de gestão distintos e, especialmente, com uma hierarquia mais rígida, a Prof a. Lilian Lima Quintão


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identificação dessas prioridades é imperceptível. Assim, fica patente que, na administração pública, a governança deve tornar explícito o papel de cada ator, definindo os seus objetivos, responsabilidades, modelos de decisão, rotinas, entre outras. Destacam-se os três princípios fundamentais de governança no setor público: TRANSPARÊNCIA - é requerido para assegurar que as partes interessadas (sociedade) possam ter confiança no processo de tomada de decisão e nas ações das entidades do setor público, na sua gestão e nas pessoas que nela trabalham; INTEGRIDADE - compreende procedimentos honestos e perfeitos. É baseada na honestidade, objetividade, normas de propriedade, probidade na administração dos recursos públicos e na gestão da instituição; ACCOUNTABILITY (responsabilidade de prestar contas) - as entidades do setor público e seus indivíduos são responsáveis por suas decisões e ações, incluindo a administração dos recursos públicos e todos os aspectos de desempenho e, submetendo-se ao escrutínio externo apropriado. •

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ACCOUNTABILITY PÚBLICA pode ser conceituada como a obrigação de todo administrador governamental prestar contas à sociedade de como utiliza os recursos que lhe são confiados para serem administrados em favor da coletividade, de forma fiel, justa, objetiva e transparente. O pleno exercício do controle do poder estatal pela sociedade depende do grau de de publicidade publicidade e transparência transparência nas ações ações dos agentes públicos. Isto representa o conceito de accountability, que se traduz pela responsabilidade do agente tanto pela tomada de decisões como por sua implementação e pela obrigação de prestar contas devido a suas ações ou omissões. Os processos de accountability são vistos como maneiras de realizar controle social e pressão política, sinalizando um caminho proveitoso para que demandas da sociedade sejam resolvidas pelas esferas de poder e estimulem avanços democráticos. Guillermo O’Donnell foi um autor pioneiro na distinção e conceituação de diferentes formas de accountability. Sua classificação, considerada uma das principais referências na literatura de ciência política, estabelece uma diferenciação espacial entre accountability vertical e accountability horizontal. •

ACCOUNTABILITY VERTICAL refere-se às atividades de fiscalização dos cidadãos e da sociedade civil que procuram estabelecer formas de controle ascendente sobre governantes e burocratas. De acordo com o autor, tais atividades compreendem: o processo eleitoral; instrumentos de democracia direta como plebiscitos e



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consultas públicas; e ações de organizações da sociedade civil e da mídia que busquem expor transgressões e delitos cometidos por agentes públicos no exercício do poder. ACCOUNTABILITY HORIZONTAL dá-se por meio dos mecanismos institucionalizados de controle e fiscalização mútua, na forma de freios e contrapesos, entre os Poderes (ou Checks and Balances), mas também mediante a atuação de outras agências governamentais que têm por finalidade específica o monitoramento e a fiscalização do poder público e de outros órgãos estatais, tais como os tribunais de contas no Brasil.

A seguir resolveremos muitas questões sobre os assuntos. Iniciaremos com questões da banca CESGRANRIO que foi a responsável pelo último concurso do BACEN. Contudo, como não sabemos qual será a próxima banca, acrescentei questões de outras bancas importantes. Vamos treinar!!! Lista de Questões Comentadas QUESTÕES CESGRANRIO 1. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ADMINISTRADOR/ 2010) A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e externo. Estão corretos APENAS os passos a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. Prof a. Lilian Lima Quintão


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Comentários: I – O item está errado visto que as oportunidades e ameaças estão relacionadas ao ambiente externo. II – O item está errado porque os pontos fortes e fracos são fatores controláveis e estão no ambiente interno. III – Item correto. São definidos missão, visão, valores e objetivos da organização. IV – Após o diagnóstico dos ambientes interno e externo, são formuladas as estratégias da organização. Gabarito: letra E 2. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2010) Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que a a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda o futuro pretendido. b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratégias. d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão. e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC. Comentários: A alternativa A está errada porque a missão não molda o futuro. A missão é o enunciado da identidade institucional, ou seja, o motivo da sua existência. É perene em relação ao tempo, às circunstâncias e às tendências ambientais. Sua função é dar sentido ao esforço coletivo, frente ao que a sociedade espera da organização. A alternativa B também está errada porque o termo “pretende ser” remete a ideia de futuro. A alternativa C está correta. A alternativa D está errada visto que missão e visão são conceitos abstratos, não há essa relação de um conceito é mais concreto do que o outro. A alternativa E está errada porque a visão não é suficiente para a elaboração do BSC e indicadores. Gabarito: letra C 3. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ 2010) Na definição de BSC, os mapas estratégicos apresentam os a) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição. Prof a. Lilian Lima Quintão


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b) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de causa e efeito. c) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações cronológicas. d) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição. e) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de similaridade. Comentários: Preste muito atenção nos conceitos. Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização. É através desta cadeia de relações de causa e efeito que os melhoramentos específicos de uma ação criam os resultados desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando descrever a visão de futuro da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização lidem com a incerteza. Gabarito: letra B 4. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Governança tem sido um conceito cada vez mais utilizado no âmbito da administração pública, tendo seu sentido associado, particularmente, à nova forma de atuação estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocráticas que se mostram insuficientes para lidar com a realidade contemporânea. Destaca-se, como característica dessa governança, (A) a retomada do poder do Estado E stado em definir e implementar políticas públicas. (B) o fortalecimento dos princípios de legalidade, impessoalidade e moralidade na administração pública. (C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha pública e na teoria da agência para configuração do aparelho de Estado. (D) um conjunto de práticas que segue a lógica da governança corporativa adotada pelas empresas privadas. (E) um conjunto de reformas administrativas e de Estado que tem como objeto a ação conjunta, compartilhada pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil. Comentários: Nessa questão a banca examinadora usou o conceito proposto por Löffer. O autor propõe governança como uma nova geração de reformas administrativas e de Estado, que têm como objeto a ação conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma solução inovadora dos problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro futur o sustentável para todos os participantes. Gabarito: letra E Prof a. Lilian Lima Quintão


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5. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Analise as afirmações a seguir. A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do ambiente externo no planejamento estratégico. PORQUE A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças que impactam suas operações. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. (C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. (D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. (E) as duas afirmações são falsas. Comentários: A primeira alternativa está adequada, pois a construção de cenários prepara a organização perante as possíveis mudanças no ambiente externo. Já a segunda alternativa não justifica a primeira e, analisando-a isoladamente, está errada porque a análise dos cenários somente prepara a organização para as possíveis mudanças. Apenas a análise dos cenários não permite que a organização atue sobre as forças que impactam suas operações. Gabarito: letra C 6. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Boa governança e accountability são conceitos interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu site, diversas informações sobre sua atuação, dentre elas, a remuneração de membros da diretoria em eventos externos, exemplifica a importância da accountability vertical das organizações públicas. Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical não depende apenas das próprias organizações públicas, sendo também fatores de seu desenvolvimento: I - ocorrência de competição real entre elites pelo poder; II - instâncias institucionais de supervisão, controle e avaliação recíproca; III - existência de liberdade de expressão e mídia independente do Estado; IV - população com bom nível educacional, renda e bem-estar; V - divisão de poderes segundo a estrutura republicana. Estão corretos APENAS os fatores (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, III e IV. Prof a. Lilian Lima Quintão


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(D) II, III e V. (E) III, IV e V. Comentários: Para resolver a questão é fundamental compreender os três tipos de accountability: Accountability VERTICAL ocorre quando o cidadão controla os políticos e o governo através de eleição, referendo, plebiscito. Accountability HORIZONTAL é a mútua fiscalização e controle entre os poderes e órgãos públicos. Observe que as alternativas II e V fortalecem o accountability horizontal porque estão relacionadas aos órgãos do governo. Por outro lado, as alternativas I, III e IV estão diretamente relacionadas com o fortalecimento da participação da população na fiscalização e eleições. Gabarito: letra C 7. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve “assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente”. Considerando os elementos típicos de um processo de planejamento estratégico, essa declaração está associada à(ao) (A) missão da organização. (B) visão de futuro. (C) declaração de accountability. (D) análise SWOT. (E) indicador de desempenho. Comentários: Todos os itens foram estudados no decorrer do nosso curso e a alternativa correta é a letra A. Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente é a razão de ser do Banco Central. Essa frase responde a pergunta “por que o BACEN existe?”. Gabarito: letra A 8. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Para diversos autores, as metas estratégicas da organização, também denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos públicos interno e externo, apresentando a racionalidade que será seguida pela organização em sua atuação futura. Sobre metas estratégicas, avalie as características abaixo. I - Representam desafios à organização, mas são realistas. II - Abrangem um período de tempo claramente definido. Prof a. Lilian Lima Quintão


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III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das ações para alcance da meta. IV - Cobrem áreas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessários à sua realização. Estão corretas APENAS as características (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. Comentários: Segundo o autor Mintzberg, as metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas não estabelecem como os resultados devem ser atendidos. Dessa forma, os itens III e V estão errados porque as metas não detalham as responsabilidades nem quantificam os recursos necessários n ecessários à sua realização. Gabarito: letra B

QUESTÕES CESPE 9. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/ 2012) Julgue o item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. Comentários: A alternativa está errada porque a Matriz Swot é uma ferramenta típica do Planejamento ESTRATÉGICO. Gabarito: ERRADO 10. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratégico. O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança. Comentários: Excelente definição! O planejamento estratégico precisa ser um processo contínuo de tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; Prof a. Lilian Lima Quintão


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organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas. Gabarito: Certo 11. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente. Comentários: Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, o planejamento estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente. O planejamento estratégico é considerado um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado, desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento. O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento. Comentários: O planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização. Assim, o planejamento tático é detalhado, resultando em planos de ações no planejamento operacional. Gabarito: ERRADO 13. (CESPE / ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – CE / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os próximos itens, a respeito da evolução da administração e do processo administrativo.



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A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional é uma das atividades desenvolvidas pela função planejamento, sendo utilizada pela função controle da administração. Comentários: Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações. São elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização, e essenciais ao controle, porque os resultados apresentados através dos indicadores são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de decisões e para o replanejamento. Gabarito: CERTO 14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do desempenho organizacional. Comentários: A alternativa está inadequada porque os planejamentos estratégico, tático e operacional de forma isolada, são considerados insuficientes sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA e o desenvolvimento de planos táticos e operacionais não assegura a eficácia do desempenho organizacional. Gabarito: ERRADO 15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático. Comentários: Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questão com muita concentração porque no decorrer da prova, se você estiver cansado (a) pode errar algo simples por mera desatenção. Vamos relembrar: Os objetivos, as estratégias e as políticas são elaboradas no processo de planejamento ESTRATÉGICO. Em seguida, o planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização. Gabarito: ERRADO 16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades características do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação. Prof a. Lilian Lima Quintão


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Comentários: O planejamento OPERACIONAL é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Gabarito: CERTO 17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo. Comentários: Coloquei essa questão na aula de hoje porque é importante conhecer alguns conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relação entre o planejamento estratégico com esses assuntos. Seguem algumas definições sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em questões futuras. Todo sistema também possui algumas características básicas, entre elas: Propósito ou objetivo – todo sistema tem um objetivo a ser atingido. Globalismo ou totalidade – o sistema reage globalmente ao estímulo a uma de suas partes. Unidade – a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se não realizado leva a um desequilíbrio do todo. Interdependência – apesar de diferenciadas, as unidades que formam um sistema são interdependentes, ou seja, uma influencia a ação da outra. Qualquer modificação no funcionamento de uma unidade tem repercussões nas demais, através de uma reação em cadeia. Homeostasia – tentativa do sistema de manter o seu equilíbrio interno. Entropia – tendência natural dos organismos à degeneração (morte). Entropia Negativa – capacidade dos organismos de reverterem o processo entrópico (degeneração). MORFOGÊNESE – capacidade dos organismos de desenvolverem novas estruturas, visando adequação à realidade ambiental. Fronteiras – limites existentes entre os sistemas. Gabarito: CERTO •

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18. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização. Comentários: ATENÇÃO! Vamos repetir para você gabaritar no dia da prova. Os objetivos, estratégias e políticas são estabelecidos no planejamento ESTRATÉGICO! Gabarito: ERRADO 19. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações. Comentários: Perfeito! São elaborados no planejamento ESTRATÉGICO. Relembrando os conceitos de uma forma bem resumida: MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a razão de existência de uma organização. VISÃO ORGANIZACIONAL – é um estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura possível. VALORES ORGANIZACIONAIS – são características, virtudes, qualidades da organização que devem ser perseguidas e incentivadas. in centivadas. Gabarito: CERTO 20. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia como a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa. b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera. Comentários: Estratégia empresarial é o conjunto de meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. Prof a. Lilian Lima Quintão


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Quando for resolver questões de concurso tem que ficar atento porque é preciso identificar a resposta mais adequada, a que melhor define o assunto. A alternativa A está errada porque limitou a estratégia ao alcance de objetivos das áreas funcionais. Já a alternativa B está correta porque definiu a estratégia como o alcance de objetivos organizacionais (organização como um todo). Gabarito: letra B 21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqüentes. O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Comentários: O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. Gabarito: CERTO 22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional. Comentários: O BSC não é similar a todos os outros modelos de gestão, cada modelo tem sua particularidade. É errado fazer essa comparação. Gabarito: ERRADO 23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis. Comentários: Não há ênfase na perspectiva financeira porque ocorre equilíbrio entre as quatro perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para promover SINERGIA. Gabarito: ERRADO



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24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização. Comentários: BSC é elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Contudo, essa regra em casos específicos pode ser adaptada às peculiaridades do setor como, por exemplo, no serviço público. Gabarito: ERRADO 25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano. Comentários: Sim! É importante uma cooperação entre os funcionários da empresa para que o planejamento estratégico seja efetivamente implementado. São aspectos essenciais no BSC: Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários precisam compreender a estratégia. Fazer da estratégia um processo contínuo da organização. Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos. Gabarito: CERTO • •

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26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Comentários: Inicialmente a organização precisa fazer o diagnóstico estratégico para depois formular as estratégias e posteriormente implantá-las. O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico: FASE I – Diagnóstico Estratégico Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: FASE II – Missão da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. Prof a. Lilian Lima Quintão


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FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos FASE IV – Controle e avaliação Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Gabarito: ERRADO 27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável. Comentários: A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoção do BSC possibilita a concessão de recompensas individuais variáveis como fator de incentivo. Gabarito: CERTO 28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas t odas as perspectivas e temas previstos. Comentários: Montagem do mapa da estratégia significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa. Gabarito: CERTO 29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias. Comentários: Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro Prof a. Lilian Lima Quintão


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perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias. Gabarito: CERTO 30. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes. Comentários: Questão de mera interpretação. Inicialmente afirma que os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes são os temas estratégicos e, posteriormente, afirma que os temas estratégicos não são os únicos importantes. Gabarito: ERRADO 31. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação. Comentários: De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratégicos estão adequados: Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processos de negócios em que a organização precisa ter EXCELÊNCIA e se os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade, logística, comunicação interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, motivação das pessoas. Gabarito: CERTO •

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32. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro:



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Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas; Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalações deficientes; Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de modo a conceder maior autonomia à organização. Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização. Comentários: Querido aluno, a desmotivação dos servidores é uma variável interna i nterna ou externa a organização pública? INTERNA. Portanto, é um exemplo de uma FRAQUEZA da organização pública. Gabarito: ERRADO •

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33. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização. Comentários: O alto grau de capacitação dos servidores é uma variável interna ou externa da organização pública? INTERNA. Portanto, é uma FORÇA. Relembrando: Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. Gabarito: CERTO •

34. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização. Comentários: Apoio à mudança na legislação é uma variável EXTERNA porque a organização pública não tem controle sobre essa variável. Como é apoio à mudança, considera-se algo positivo e, por isso, é considerada uma oportunidade. Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a empresa NÃO PODE CONTROLAR, mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e •



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oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros. outr os. Gabarito: ERRADO 35. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização. Comentários: Como se trata de organização pública, esta não tem controle sobre seu orçamento. Portanto, o corte do orçamento é considerado uma variável EXTERNA, ou seja, é uma AMEAÇA. Gabarito: CERTO 36. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano. Comentários: A matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organização. Gabarito: ERRADO 37. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização. Comentários: Isso mesmo! Como é uma variável INTERNA, trata-se de uma fraqueza da organização. Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. Gabarito: CERTO •

38. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – INFORMÁTICA/ 2009) Acerca de gestão de processos de negócio e gestão estratégica, julgue os itens subsequentes. Os produtos principais do Programa Nacional de Gestão Pública - Gespública são a avaliação continuada dos serviços públicos e a promoção dos resultados Prof a. Lilian Lima Quintão


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do plano plurianual, desde que as mudanças decorrentes desse programa não alterem os processos de burocratização existentes. Comentários: Conforme os artigos 2º e 3º do decreto, o GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais. Para consecução do anteriormente, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor, deverá mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização. desburocratização. Gabarito: ERRADO

QUESTÕES OUTRAS BANCAS 39. (ESAF/ CGU/ ÁREA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão, de lavra da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formadas por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente básico de um indicador: a) Medida. b) Fórmula. c) Índice. d) Padrão de comparação. e) Meta. Comentários: Os componentes básicos de um indicador são: MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas; Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo; Índice (número): valor de um indicador em determinado momento; Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento; Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período. Gabarito: letra A •

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40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratégico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado. b) o passado não deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendência histórica. d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado. e) o futuro não é extrapolável a partir do passado. Comentários: Segundo o autor, apresenta diferenças básicas entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratégico: No planejamento a longo prazo, prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo também sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeção. No planejamento estratégico, estratégico, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas. O gabarito preliminar divulgado pela Esaf previa a alternativa D como resposta, mas após os recursos a banca anulou a questão porque as alternativas D e E estão corretas. Gabarito: QUESTÃO ANULADA PELA ESAF. 41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário. b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário. c) de longo prazo dos objetivos objet ivos e à análise da situação passada. d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual. e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura. Comentários: O planejamento estratégico trata de objetivos de longo prazo e visa à análise voltada para o todo, ou seja, à análise global do cenário. Prof a. Lilian Lima Quintão


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As demais alternativas estão erradas. O planejamento estratégico não foca o curto e o médio prazo, nem se limita a eventos passados e a situação atual da organização. Gabarito: letra A 42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis. c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado. Comentários: A última fase de acompanhamento e controle do processo de administração estratégica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e tomar as ações corretivas necessárias a fim de corrigi-los. A função do acompanhamento é verificar a implementação das atividades programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos. Em seguida, na realimentação, são feitas as correções na execução dos planos e modificações de políticas e, quando necessário, nas próprias estratégias. Gabarito: letra C 43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização. b) demonstração de vontade política para a implementação. c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas. e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Prof a. Lilian Lima Quintão


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Comentários: O erro da questão está na alternativa A, pois na implantação do planejamento estratégico TODA a organização deve compreender e se sensibilizar a fim de alcançar os objetivos organizacionais. A alta direção deverá motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos. IMPLEMENTAÇAO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO O alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na Administração Pública e no terceiro setor dependem das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se, segundo Matias Pereira: Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilização. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupações comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de enfrentamento das situações problemas. Interação e qualidade na relação entre o conjunto de atores que planeja. Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas. Demonstração de vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. •

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Gabarito: letra A 44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009) Considere a seguinte definição: Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise: ( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E Prof a. Lilian Lima Quintão


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c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Comentários: Todas as alternativas estão corretas. Os indicadores de desempenho são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. O indicador de desempenho serve, principalmente, para contribuir na melhoria contínua dos processos organizacionais. Gabarito: letra A 45. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informações, preferencialmente numéricos, representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (eficácia), medindo como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários, são chamados: a) Indicadores estratégicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais. Comentários: Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepção dos clientes a respeito do serviço prestado por uma empresa, medem a satisfação dos clientes. Em vista disso, para que tais métricas sejam eficazes é necessário, em primeiro lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes. Já os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos, medindo a eficiência do processo. Os indicadores estratégicos são os que acompanham a informação do quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão. Os indicadores operacionais refletem o avanço, ou as discrepâncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado macroprocesso. Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Gabarito: letra C



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46. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento planejamento estratégico é o desenvolvimento desenvolvimento de processos, processos, técnicas técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente. ( ) O planejamento planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução. ( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação. Indique a opção correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F Comentários: Vamos analisar cada alternativa: O primeiro item está errado porque a finalidade do planejamento estratégico é atingir os objetivos de longo prazo. O segundo item está correto. Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático e operacional são responsáveis pelo desdobramento do planejamento estratégico em objetivos implementáveis. A terceira alternativa está errada e não representa o conceito de planejamento estratégico. A quarta alternativa está correta. O planejamento estratégico, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa. O último item é verdadeiro. Gabarito: letra A Prof a. Lilian Lima Quintão


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47. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsíveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar séries temporais. e) Criar o futuro. Comentários: Interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros previsíveis, coordenar eventos e recursos entre si e criar o futuro são algumas razões para as organizações investirem em planejamento, pois o administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. Já a alternativa D se refere a séries temporais que são observações de uma variável que ocorreram em um determinado período de tempo. As séries temporais não apresentam uma razão para a organização investir em planejamento porque uma boa parte das séries temporais não indica eventos futuros e incertos. Gabarito: letra D 48. (FCC/ TRF – 2 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em geral: a) Economicidade. b) Execução. c) Eficiência. d) Efetividade. e) Excelência. Comentários: Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos. Está vinculada ao grau de satisfação dos clientes e ao valor agregado do produto ou serviço. Resumidamente: Eficácia - relação objetivo x resultado. Eficiência - utilização dos recursos de maneira econômica. Prof a. Lilian Lima Quintão


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Efetividade - relação resultado x impacto. Gabarito: letra D 49. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação; II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude são menores; IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e a amplitude restrita. É correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV. Comentários: O item II está errado porque longo prazo classifica-se como estratégico e possui menor flexibilidade e maior risco em seus resultados. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Maiores riscos Maior amplitude de ação

Riscos menores Amplitude restrita

Riscos menores Amplitude menores

Gabarito: letra A 50. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que (A) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz. Prof a. Lilian Lima Quintão


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(D) representa um referencial abstrato da natureza natur eza moral da conduta humana. (E) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição. Comentários: MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o negócio da organização? VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro? VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é importante para a organização? Gabarito: letra C •

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Referências Bibliográficas ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administração Estratégica . 2ª edição. Editora Atlas, 1993.

ARAÚJO, Maria Arlete Duarte. Responsabilização da administração pública: limites e possibilidades do gestor público. In: Construindo uma Nova Gestão Pública – Coletânea de textos do I Ciclo de Palestra organizado pela Escola de Governo do RN – Natal, RN: SEARH/RN, 2010. ARAÚJO, Inaldo da paixão Santos. Introdução à Auditoria Operacional . 2ª edição. Editora FGV, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública . 2ª. edição. Editora Elsevier – Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração . 6ª edição. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2004. FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas, 2000.



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HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administração Estratégica . 7ª edição. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gestão Estratégica. 2ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. JOHNSON, Gerry, Kevan Scholes e Richard Whittington. Fundamentos de Estratégia. 1ª edição. Bookman Companhia Editora. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis . 8ª edição. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências . 1ª edição. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI). Guia Metodológico para a Construção de Indicadores. 2010. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009. RUSSO, J. Edward. Decisões vencedoras . Editora Campus, 2002. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração Estratégica. 1ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. SHIMIZU, Tamio. Decisões nas Organizações . 2 ª. Editora Atlas, 2006.

Lista das Questões Apresentadas QUESTÕES CESGRANRIO 1. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ADMINISTRADOR/ 2010) A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir. I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno. II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais. IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e externo. Estão corretos APENAS os passos Prof a. Lilian Lima Quintão


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a) I e II. b) I e III. c) I e IV. d) II e III. e) III e IV. 2. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2010) Considerando os conceitos de missão e visão de uma u ma empresa, tem-se que a a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e molda o futuro pretendido. b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratégias. d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão. e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC. 3. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ 2010) Na definição de BSC, os mapas estratégicos apresentam os a) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição. b) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de causa e efeito. c) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações cronológicas. d) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição. e) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de similaridade. 4. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Governança tem sido um conceito cada vez mais utilizado no âmbito da administração pública, tendo seu sentido associado, particularmente, à nova forma de atuação estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocráticas que se mostram insuficientes para lidar com a realidade contemporânea. Destaca-se, como característica dessa governança, (A) a retomada do poder do Estado em definir e implementar políticas públicas. (B) o fortalecimento dos princípios de legalidade, impessoalidade e moralidade na administração pública. Prof a. Lilian Lima Quintão


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(C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha pública e na teoria da agência para configuração do aparelho de Estado. (D) um conjunto de práticas que segue a lógica da governança corporativa adotada pelas empresas privadas. (E) um conjunto de reformas administrativas e de Estado que tem como objeto a ação conjunta, compartilhada pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil. 5. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Analise as afirmações a seguir. A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do ambiente externo no planejamento estratégico. PORQUE A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças que impactam suas operações. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. (C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. (D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. (E) as duas afirmações são falsas. 6. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Boa governança e accountability são conceitos interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu site, diversas informações sobre sua atuação, dentre elas, a remuneração de membros da diretoria em eventos externos, exemplifica a importância da accountability vertical das organizações públicas. Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical não depende apenas das próprias organizações públicas, sendo também fatores de seu desenvolvimento: I - ocorrência de competição real entre elites pelo poder; II - instâncias institucionais de supervisão, controle e avaliação recíproca; III - existência de liberdade de expressão e mídia independente do Estado; IV - população com bom nível educacional, renda e bem-estar; V - divisão de poderes segundo a estrutura republicana. Estão corretos APENAS os fatores (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, III e IV. Prof a. Lilian Lima Quintão


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(D) II, III e V. (E) III, IV e V. 7. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve “assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente”. Considerando os elementos típicos de um processo de planejamento estratégico, essa declaração está associada à(ao) (A) missão da organização. (B) visão de futuro. (C) declaração de accountability. (D) análise SWOT. (E) indicador de desempenho. 8. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Para diversos autores, as metas estratégicas da organização, também denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos públicos interno e externo, apresentando a racionalidade que será seguida pela organização em sua atuação futura. Sobre metas estratégicas, avalie as características abaixo. I - Representam desafios à organização, mas são realistas. II - Abrangem um período de tempo claramente definido. III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das ações para alcance da meta. IV - Cobrem áreas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessários n ecessários à sua realização. Estão corretas APENAS as características (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. QUESTÕES CESPE 9. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/ 2012) Julgue o item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. Prof a. Lilian Lima Quintão


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10. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratégico. O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança. 11. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente. 12. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento. O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento. 13. (CESPE / ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – CE / ADMINISTRAÇÃO A DMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os próximos itens, a respeito da evolução da administração e do processo administrativo. A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional é uma das atividades desenvolvidas pela função planejamento, sendo utilizada pela função controle da administração. 14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do desempenho organizacional. 15. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático.



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16. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades características do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação. 17. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo. 18. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização. 19. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações. 20. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia como a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa. b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera. 21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subsequentes. O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.



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22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional. 23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis. 24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização. 25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano. 26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. 27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável. 28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas t odas as perspectivas e temas previstos. 29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias. 30. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção Prof a. Lilian Lima Quintão


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dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes. 31. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação. 32. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro: Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas; Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalações deficientes; Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de modo a conceder maior autonomia à organização. Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.

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33. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização. 34. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização. 35. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.



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36. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano. 37. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização. 38. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – INFORMÁTICA/ 2009) Acerca de gestão de processos de negócio e gestão estratégica, julgue os itens subsequentes. Os produtos principais do Programa Nacional de Gestão Pública - Gespública são a avaliação continuada dos serviços públicos e a promoção dos resultados do plano plurianual, desde que as mudanças decorrentes desse programa não alterem os processos de burocratização existentes.

QUESTÕES OUTRAS BANCAS 39. (ESAF/ CGU/ ÁREA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão, de lavra da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formadas por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente básico de um indicador: a) Medida. b) Fórmula. c) Índice. d) Padrão de comparação. e) Meta. 40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratégico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado. b) o passado não deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendência histórica. d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado. Prof a. Lilian Lima Quintão


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e) o futuro não é extrapolável a partir do passado. 41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário. b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário. c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada. d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual. e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura. 42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis. c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado. 43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização. b) demonstração de vontade política para a implementação. c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas. e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. 44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009) Considere a seguinte definição:



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Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise: ( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) b) c) d) e)

C, C, C C, C, E C, E, E E, E, E E, C, E

45. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informações, preferencialmente numéricos, representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (eficácia), medindo como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários, são chamados: a) Indicadores estratégicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais. 46. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento planejamento estratégico é o desenvolvimento desenvolvimento de processos, processos, técnicas técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente. Prof a. Lilian Lima Quintão


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( ) O planejamento planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução. ( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação. Indique a opção correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 47. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsíveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar séries temporais. e) Criar o futuro.

48. (FCC/ TRF – 2 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em geral: a) b) c) d) e)

Economicidade. Execução. Eficiência. Efetividade. Excelência.

49. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação;



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II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude são menores; IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e a amplitude restrita. É correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV. 50. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que (A) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza natur eza moral da conduta humana. (E) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

GABARITO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

LETRA E LETRA C LETRA B LETRA E LETRA C LETRA C LETRA A LETRA B ERRADO


10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO


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19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.

CERTO LETRA B CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO


35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

CERTO ERRADO CERTO ERRADO LETRA A ANULADA LETRA A LETRA C LETRA A LETRA A LETRA C LETRA A LETRA D LETRA D LETRA A LETRA C


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