O r g a n i s a s ia d a l a hs u a t ub a d a ny a n gd i a n g g o t a io l e hp e l b a g a ii n d iv i d ud e n g a n k e l e b i h a ny a n gp e l b a g a iy a n gm e n j a l a n ka nt u g a sd a np e r a n a ny a n gb e r b e z a b a g i m e n c a p a i m a t l a m a t y a n g s a m a ( R o b b i n s , 2 0 0 3 ) . P e n c a p a i a n m a t l a m a t o r g a n i s a s i p u l a a d a l a h b e r g a n t u n g k e p a d a d u a e l e m e n i a i t u e l e m e n k e m a n u s i a a nd a ne l e m e nb u k a nk e m a n u s i a a n .E l e m e nk e m a n u s i a a na d a l a hs e p e r t i a k a u n t a b i l i ti d a n k o m i t m e n t e r h a d a p o r g a n i s a s i . M a n a k a l a e l e m e n b u k a n k e m a n u s i a a n s e p e r t i p r o s e s , p o l i s i , s t r u k t u r d a n t e k n o l o g i . K e d u a d u a e l e m e ni n ia k a nm e m p e n g a r u h it i n g k ah l a k ud a l a mo r g a n i s a s is a m aa d as e c a r a i n d i v i d ua t a uk u m p u l a nt e r h a d a pp e n c a p a i a no r g a n i s a s i( A b d .A z i z ,2 0 0 3 ) . M e n u r u tR o b b i n s( 2 0 0 5 )t i n g k a hl a k uo r g a n i s a s id i d e f i n i s ik a ns e b a g a is a t u b i d a n gk a j i a ny a n gm e n y e l i d i ki m p a kg e l a g a ty a n gd i h a s il k a no l e hi n d i v i d u , k u m p u l a nd a ns t r u k t u rd id a l a mo r g a n i s a s ib e r t u j u a nu n t u km e n g a p l i k a s i ka n p e n g e t a h u a n t e r t e n t u b a g i m e n j a m i n k e m a j u an d a n k e c e k a p a n s e b u a h o r g a n i s a s i .M a n a k a l am e n u r u tM a r t i n( 2 0 0 5 )t i n g k a hl a k uo r g a n i s a s id i r u j u k k e p a d as i k a pd a np e r i b a d ii n d i v i d ud a nk u m p u l a nd a l a ms e s e b u a ho r g a n i sa s i . S e m e n t a r aG e o r g e&J o n e s( 1 9 9 6 )m e n d e f i n i s i k a nt i n g k a hl a k uo r g a n i s a s i s e b a g a i s a t u b i d a n g y a n g m e m b e r i k a n p e n u m p u a n k e p a d a p e n i n g k a t a n p e n g e t a h u a nd e n g a nm e n g g u n a k an k a e d a hs a i n t i f i kk ea t a ss e m u am a n u s i ay a n g m e n g a n g g o t a io r g a n i s a s i . O l e hi t u ,i t ut i n g k a hl a k uo r g a n i s a s is e b a g a is a t ub i d a n gp e n g k h u s u s a ny a n g t e r s e n d i r i ,b o l e hd i t a k r i f ka ns e b a g a is a t ub i d a n gk a j i a np e l b a g a id i s p l i n y a n g m e n g g u n a k a n k a e d a h k a ed a h s a i n t i f i k u n t u k m e n g k a j i b a g i m e m a h a m i t i n g k a hl a k ui n d i v i d ud a nk u m p u l a ns e r t ap r o s e so r g a n i s a s i ,f a k t o r f ak t o r y a n gm e m p e n g a r u h i n y a, i m p l i k a s it i n g k a hl a k ud a np r o s e st e r s e b u tt e r h a d a p o r g a n i s a s id a nk a e d a hs e r t at e k n i km e m p e r b a i k i n ya u n t u kt u j u a np e n g u r u s a n p e m b a n g u n a ns t a fs e r t am e n i n g k a t k a np r o d u k t i v i t io r g a n i s a s ik e s e l u r u h a n n y a s e c a r ab e r t e r u s a n( A h m a dS u k r i ,2 0 0 2 ) . B a g im e m a s t i k a nk e m a j u a nd a nk e j a y a a ns e s e b u a ho r g a n i s a s i ,a n t a r aa s p e k p e n t i n gt i n g k a hl a k uo r g a n i s a s iy a n gb i a s ad i k a j ii a l a hg e l a g a to r g a n i s as i p e k e r j a .G e l a g a to r g a n i s a s ii n ia d a l a hb e r k a i td e n g a np e r s e k i t a r a n o r g a n i s a s iy a n gd i k e n a l is e b a g a ii k l i mo r g a n is a s i .I n ik e r a n am e n u r u t O s t r o f f( 1 9 9 3 )i k l i mo r g a n i s a s im e m p e n g a r u h it i n g k a hl a k ui n d i v i d ut e r h a d a p o r g a n i s a s i n ya .G e l a g a to r g a n i s a s ii n ij u g am e m p u n y a ik a i t a nd e n g a ng e l a g a t k e w a r g a n e g a ra a no r g a n i s a s i ,y a n gb i a s a n y ad i k e n a l is e b a g a ig e l a g a t s u k a r e l a . S a l a hs a t uf a k t o rp e n t i n gd a l a mk e p u a s a nb e k e r j ai a l a hb a g a im a n ap e k e r j a b e r k o m u n i k a si d e n g a nk e t u aa t a uo r g a n i s a s i .J i k ak o m u n i k a s iy a n gb e r j a l a n a d a l a hp o s i t i fm a k as i k a pd a nk e p u a s a nt e r h a d a pk e r j ay a n gd i l a k u k a na k a n m e n i n g k a t . m a n a k a l a j i k a p e r k a ra s e b a l i k n y a b e r l a k u m a k a i n i a k a n m e m b e r i k a n k e s a n n e g e t i f k e p a d a k e r j a d a n o r g a n i s a s i . B a g i m e m a h a m k a n a m a l a nk o m u n i k a s iy a n gb a i kd i a n t a r ak e t u ad a np e k e r j ab a w a h a nk i t al i h a t p e n d a p a t p e nd a p a ts a r j a n at e n t a n ga m a l a nk o m u n i k a s ik e t u ay a n gb a i k . AMALAN KOMUNIKASI KETUA
Menurut Jablin (1979) salah satu gelagat ketua yang menjadi penentu kepada tindakan ketuaketua dalam organisasi adalah pola komunikasi yang diguna pakai oleh ketua apabila mereka berinteraksi dengan subordinat mereka. Jablin memperjelaskan lagi cara bagaimana ketua berinteraksi adalah sangat mustahak kerana kerana dua perkara yang saling bergantung rapat. Pertama dari segi persekitaran kerja. Beliau berpendapat persekitaran kerja sebagai satu ciri unik dalam interaksi ketua-subordinat kerana ketua dan subordinat akan bertemu pada setiap hari untuk berkerja. Kedua, ketua dan subordinat perlu memenuhi tugas yang dipertanggung jawabkan ke atas mereka. Justeru itu, cara ketua berinteraksi dengan subordinat amatlah penting kerana ia boleh menentukan keberkesanan sesebuah organisasi. Hal ini dibuktikan melalui tinjuan yang dilakukan oleh Johnson (1992) yang mendapati kemahiran berkomunikasi dan amalan komunikasi sebagai kemampuan utama yang perlu dimiliki oleh pengurus. Clampitt dan Downs (1994) pula mentakrifkan komunikasi ketua-subordinat sebagai satu komunikasi yang berbentuk dari atas dan bawah diantara ketua dan subordinat. Mereka memperjelaskan takrifan ini lagi dengan memperincikan tiga prinsip utama dalam interaksi ketua dan subordinat iaitu sejauh mana ketua itu terbuka kepada idea yang diberikan oleh subordinat, sejauhmana ketua mendengar dan memberi perhatian kepada apa yang diperkatakan oleh subordinat dan prinsip ketiga dalam komunikasi ketua subordinat adalah sejauh mana panduan yang diberikan oleh ketua dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan tugasan kepada subordinat. Dalam kajian yang melibatkan amalan komunikasi ketua Johlke dan Dulhan (2000) menyatakan amalan komunikasi ketua dalam sesebuah organisasi boleh digambarkan melalui empat dimensi amalan komunikasi ketua iaitu, kekerapan berkomunikasi, pemilihan saluran komunikasi, isi kandungan komunikasi dan arah aliran komunikasi apabila ketua dan subordinat berinteraksi seperti yang dikemukakan oleh Krone, Jablin dan Putnam (1987). Dimensi kekerapan berkomunikasi merujuk kepada jumlah hubungan yang berlaku dikalangan ahli-ahli organisasi berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Farace, Monge dan Russell, (1977). Kekerapan komunikasi ini boleh bertindak sebagai penghubung antara ketua dan subordinat dan ia merupakan satu kaedah bagi ketua mempengaruhi tindakan ahli dalam sesebuah organisasi dibawah kawalannya. Dimensi amalan komunikasi ketua yang kedua pula adalah pemilihan saluran komunikasi yang boleh ditakrifkan sebagaiman bagaimana sesuatu mesej itu disampaikan. Stohl dan Reeding (1987) menyatakan cara terbaik menggambarkan pemilihan saluran komunikasi adalah melalui darjah formaliti sesuatu interaksi atau juga dikenali sebagai communication mode . Jika ketua memilih untuk berinteraksi secara formal dengan subordinat mereka, maka saluran komunikasi seperti memo atau mesyuarat digunakan untuk berinteraksi sebaliknya pula interaksi bersemuka dengan subordinat akan digunakan jika komunikasi itu tidak formal. Dimensi ketiga tentang amalan komunikasi ketua seperti yang dikemukakan oleh Johkle, Duhan, Howell dan Wilkes (2000) dalam kajian mereka adalah berkaitan dengan isi kandungan komunikasi ketua dan subordinat merujuk kepada strategi yang digunakan oleh ketua untuk mempengaruhi subordinat mereka (Fisher, Maltz dan Jaworski, 1997). Ini bermakna interaksi ketua terhadap subordinat bertujuan untuk mempengaruhi gelagat subordinat mereka. Ketua boleh memilih untuk berinteraksi secara langsung atau pun tidak langsung dengan subordinat mereka. Interaksi langsung di antara ketua dan subordinat merujuk kepada tekanan oleh ketua terhadap subordinat melalui interaksi yang berteraskan arahan manakala interaksi secara tidak lansung pula ketua mempengaruhi tindakan subordinat melalui perkongsian maklumat dan pembuatan keputusan bersama. Dimensi terakhir amalan komunikasi ketua adalah arah aliran interaksi ketua dan subordinat. Terdapat dua konsep utama dalam aliran komunikasi ini seperti yang dikemukakan oleh Farace, Monge dan Russell (1977). Konsep pertama adalah komunikasi satu arah, manakala konsep kedua adalah
komunikasi pelbagai arah. Komunikasi satu arah merupakan komunikasi yang berlaku dari ketua kepada subordinat sahaja manakala komunikasi pelbagai arah adalah komunikasi dari ketua kepada subordinat dan dari subordinat kepada ketua. KEPUASAN KERJA. Kepuasan kerja pula dikaitkan kepada perasaan seronok hasil daripada pekerjaan dan keadaan persekitaran pekerjaan. Menurut Locke (1976) pula, kepuasan kerja didefinisikan sebagai keseronokan atau emosi yang positif hasil daripada penilaian sesuatu kerja atau pengalaman kerja. Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang pekerja berbeza dengan pekerja yang lain. Kajian-kajian yang dilakukan sebelum ini seperti kajian oleh Likert, (1993), Schuler, (1995); Porter dan Roberts (1993) mendapati komunikasi memainkan peranan utama dalam setiap sistem dalam organisasi dan secara konsisten terdapat hubungan antara dimensi hubungan komunikasi ketuasubordinat dengan kepuasan kerja. Hubungan ini semakin kuat apabila kepuasan kerja dikaitkan dengan hubungan pekerja ketua terdekat mereka. Subordinat mempersepsikan ketua berdasarkan kepada gaya komunikasi, kredibiliti dan kualiti maklumat yang boleh meningkatkan moral dan motivasi dan kepuasan kerja (Pettit, Goris dan Vaugh, 1997). Oleh yang demikian, Job Descriptive Index (JDI) yang diperkenalkan oleh Smith, Kendall dan Hulin (1969) digunakan dalam pemungutan data kajian ini. Kepuasan kerja menurut Smith, Kendall dan Hulin (1969) merujuk kepada semua aspek pekerjaan yang mana sumber kepuasan atau ketidakpuasan boleh diukur. Konsep ini merangkumi kerja itu secara sejadi, ganjaran yang diperolehi, peluang kenaikan pangkat, karektor ketua dan sikap rakan sekerja terhadap kerja. Indeks JDI adalah alat pengukuran kepuasan kerja yang popular dan telah diterjemah ke dalam pelbagai bahasa termasuk bahasa Sepanyol (Hulin, Drasgow dan Komocar, 1982). JDI pertama kali dibangunkan lebih 20 tahun lepas (Smith, Kendall dan Hulin, 1969) dan sejak itu ia digunakan secara meluas sebagai alat pengukuran kepuasan kerja (O’Oconnors, Peters dan Gordon, 1978). Sebab utama menjadikannnya popular kerana ia merangkumi pengukuran yang lengkapsesuai dengan pekerja yang berpendidikan rendah dan merupakan format yang ringkas. JDI telah diuji terhadap beratus ribu individu dalam beratus-ratus organisasi sama ada sektor swasta dan juga sektor awam (Maghrabi dan Johnson, 1995). Berdasarkan kajian ini didapati bahawa pekerja tidak berpuas hati dengan pekerjaan mereka. Ini dapat dilihat melalui kaji selidik yang dijalankan. Pekerja tidak berpuas hati dengan atau mendapat tekanan tentang kerja yang diberikan kepada mereka, suasana di tempat kerja, arahan-arahannyang disampaikan oleh pihak atasan dan interaksi diantara ketua dan orang bawahan. Semua ini dapat dilihat melalui teori ERG yang diperkenalkan oleh Clayton Alderfer. TEORI ERG Teori ERG diperkenalkan oleh Clayton Alderfer dari Yale University. Beliau telah menyambung kajian yang dibuat oleh Abraham Maslow dengan lebih mendalam di samping menjalankan penyelidikan yang lebih empirikal. Hasil kajiannya dikenali sebagai ERG yang membawa maksud e xistence, relatedness dan growth. Sekarang mari kita lihat erti perkataan tersebut. Pertama, kewujudan ( existence) membawa maksud memberikan keperluan asas kepada setiap manusia yakni keperluan fisiologikal dan keselamatan (Teori Keperluan Maslow). Sementara perhubungan ( relatedness) memberi pengertian sebagai kehendak kita untuk mengekalkan kepentingan perhubungan antara perorangan ( interpersonal relationships). Hubungan sosial dan status ini memerlukan interaksi yang aktif dengan orang lain sekiranya mereka hendak memuaskan hati mereka. Konsep ini selari dengan konsep sosial dan penghormatan ( esteem) yang diklasifikasikan oleh Maslow. Akhirnya,
pertumbuhan (growth) pula menekankan kepada keperluan kehendak intrinsik/dalaman untuk pembangunan dalaman individu berkenaan. Pembangunan dalaman ini termasuk kategori penghormatan dan pencapaian hasrat diri seperti yang dikemukakan oleh Maslow dalam teori hierarkinya. Teori ERG menekankan kepada dua perkara utama iaitu : (i) Lebih daripada satu keperluan mungkin beroperasi pada masa yang sama seperti keperluan kewujudan dan perhubungan yang diperlukan seiring atau serentak. (ii) Sekiranya keperluan di peringkat lebih tinggi tidak boleh dicapai atau tergugat, maka kehendak kepada keperluan di peringkat rendah akan meningkat. Jadi, sebagai rumusan boleh dikatakan bahawa memenuhi kepuasan keperluan di peringkat rendah akan membawa kepada kehendak keperluan di peringkat yang lebih tinggi tetapi keperluan tersebut boleh bertindak sebagai faktor penggalak. Dalam masa yang sama faktor penggalak akan bertindak sebagai faktor kepada kekecewaan dalam usaha untuk mencapai kepuasan di peringkat yang lebih tinggi. Teori ERG juga lebih konsisten dengan pengetahuan bahawa setiap individu adalah berbeza seperti perbezaan pendidikan, latar belakang keluarga, persekitaran budaya dan faktor-faktor lain. Untuk itu pihak pengurusan seharusnya menyusun semula pengurusan organisasi bersesuaian dengan kehendak para pekerja bawahan. Antara proses pengurusan yang perlu diberi perhatian ialah: 1.4.1 Perancangan Sebelum pihak pengurusan memulakan aktiviti organisasi, perancangan hendaklah dibuat terlebih dahulu. Pada peringkat perancangan, perkara yang perlu dipersoalkan adalah seperti berikut: 1. Tujuan dan objektif: Ini termasuk mengenal pasti perkara yang ingin dicapai oleh sesebuah organisasi berdasarkan matlamat penubuhan organisasi tersebut dan prestasi yang diinginkan seperti kadar pertumbuhan organisasi atau peratusan keuntungan dan l ain-lain. 2. Strategi organisasi: Apabila matlamat dan tujuan telah ditakrifkan dengan jelas, organisasi perlu mencari jalan (strategi) untuk mencapai matlamat dan tujuan seperti yang diharapkan itu. Di dalam strategi, pihak pengurusan akan membincangkan perkara seperti strategi pemasaran yang meliputi perletakan harga, perluasan pasaran atau perbezaan barangan agar organisasi itu dapat bersaing dengan pihak luar. 3. Langkah seterusnya, pihak pengurusan harus mengatur program atau projek mengikut strategi yang berasaskan matlamat organisasi. 1.4.2 Penyusunan
Penyusunan melibatkan kerja menstruktur organisasi dan penstafan (proses pengambilan kakitangan). Struktur organisasi menunjukkan pembahagian kerja mengikut aktiviti (pemasaran, kewangan, pemprosesan dan lain-lain), tingkat (hierarki) autoriti, penyelarasan melalui peraturan dan dasar serta prosedur yang dibuat. Penstafan meliputi perancangan sumber manusia, pengambilan dan pemilihan kakitangan, orientasi dan latihan, penilaian prestasi, sistem pampasan (gaji, upah, dan faedah), program peningkatan produktiviti dan kualiti, program keselamatan dan kesihatan kakitangan, dan program kebajikan dan perkhidmatan kakitangan.
1.4.3 Pengarahan
Pengarahan merupakan fungsi penting untuk menjamin aktiviti organisasi berjalan dengan teratur dan sempurna dalam suasana yang harmoni. Untuk mencapai matlamat ini faktorfaktor motivasi, kepimpinan, dan sistem komunikasi perlu diberi perhatian oleh pihak pengurusan. 1.4.4 Pengawalan
Pengawalan merupakan fungsi terakhir untuk menentukan bahawa prestasi organisasi telah dicapai mengikut perancangan; masalah dalam penyusunan dikenal pasti dan langkah tertentu diambil; faktor-faktor di dalam organisasi, keinginan dan sifat kakitangan yang ada hubungan dengan prestasi dan tingkah laku perlu diberi perhatian dan diawasi. Sistem penghargaan wang tunai Program Bayaran Berubah
Sebahagian daripada bayaran gaji atau upah pekerja adalah berasaskan prestasi kerja individu atau organisasi. Bayaran tersebut bukan bayaran tetap berkala. Di antara bentuk bayaran berubah ini ialah pelan kadar ikut butir, insentif upah, perkongsian keuntungan, bonus, dan rancangan berkongsi laba. Ianya bukanlah jaminan bahawa apa yang kita dapat tahun ini, kita akan dapat pada tahun hadapan. Dengan menggunakan kaedah bayaran berubah ini akan menyebabkan pendapatan seseorang itu turun naik berdasarkan prestasi yang digunakan. Dalam jangka masa panjang, pekerja yang prestasinya rendah mendapat upah yang tidak berubah jika dibandingkan dengan pekerja yang berprestasi tinggi mendapat pertambahan gaji. 1. Pelan Bayaran Kadar Ikut Butir
Pekerja akan dibayar upah secara tetap berdasarkan kepada setiap unit barangan yang disiapkan. Pelan bayaran kadar ikut butir tulen berlaku apabila seseorang pekerja itu mendapat upah tanpa ada bayaran asas dan dibayar mengikut apa yang dikeluarkan sahaja. Kebanyakan organisasi telah mengubah pelan ini. Perubahan ini bermaksud bahawa pekerja diberi gaji asas dan ditambah perbezaan kadar ikut butir (setelah mengeluarkan barangan melebihi daripada apa y ang telah ditetapkan). 2. Pelan Perkongsian Keuntungan
Pelan ini mengagihkan pampasan/ganjaran yang diperolehi oleh organisasi kepada pekerja mengikut formula yang tertentu atau mengikut jumlah keuntungan yang diperolehi di antara syarikat dan pekerja. Perkongsian ini boleh diberikan dalam bentuk wang tunai atau pemberian saham tambahan terutamanya kepada eksekutif syarikat. 3. Pelan Berkongsi Laba
Pelan berkongsi laba ini nampaknya lebih kurang sama dengan pelan perkongsian keuntungan. Walaupun begitu antara keduanya ada perbezaan. Pelan berkongsi laba bermaksud suatu pelan insentif penambahbaikan dalam produktiviti kumpulan akan menentukan jumlah wang yang akan diterima oleh kumpulan berkenaan dan sebahagian lagi diberikan kepada organisasi mereka. Contohnya, kumpulan itu diberikan sejumlah wang untuk mengeluarkan sesuatu barangan, tetapi di atas kebijaksanaan dan kecekapan mereka dalam mengeluarkan barangan tersebut, maka sejumlah wang tadi tidak digunakan semuanya sekali. Maka jumlah lebihan yang tidak digunakan itu mungkin akan diberikan kepada pekerja sebagai satu bentuk insentif atau motivasi. Dalam kaedah ini, imbuhan masih boleh diberikan kepada pekerja walaupun syarikat tidak mendapat keuntungan. 4. Bonus
Bonus dibayar secara eksklusif kepada semua eksekutif atau pekerja bagi tempoh masa kerja yang tertentu. Biasanya bonus dibayar secara tahunan dalam jumlah yang tertentu serta akan berubah mengikut keupayaan kewangan organisasi. 5 Pelan Pembayaran Berasaskan Kemahiran
Ada setengah organisasi mengambil pekerja berdasarkan kemahiran pekerja dan dibayar gaji/upah berdasarkan nama jawatan atau peringkatnya dalam organisasi. Jadi, pekerja dibayar gaji berasaskan kemahiran yang dimilikinya atau berapa banyak kerja atau tugas yang beliau lakukan dalam tempoh tertentu. Misalnya seorang operator mesin yang juga berkemahiran dalam membaik pulih mesin, mengawas kualiti dan menjaga mesin. Dengan pelbagai kemahiran ini mungkin beliau layak mendapat tambahan gaji sebanyak sepuluh peratus daripada gaji hakikinya sebagai opertor mesin. Organisasi akan mendapat faedah tambahan daripada pekerja berkenaan, umpamanya apabila organisasi memerlukan seseorang untuk membaik pulih mesin yang rosak, maka organisasi tidak perlu melantik orang luar tetapi sebaliknya memberi ganjaran tambahan kepada operator mesin tadi bagi menjalankan kerja tambahan itu. Kelebihan dan kekurangan menggunakan inisiatif Kewangan
Rujukan 1. Prof. Dr. Ansary Ahmed et. al (2007). Open University Malaysia: BBGO 4103: Gelagat Organisasi. Kuala Lumpur. Meteor Doc Sdn Bhd. 2. Kathryn M. Bartol & David C. Martin (1998). Management. New York. Iriwin McGraw-Hill 3. Stephen P. Robbins; penterjemah Abdul Razak Ibrahim & Ainin Sulaiman (2000). Gelagat Organisasi Edisi Kelapan. Kuala Lumpur. Pearson Education Asia Ptd. Ltd. 4. Ebi Shahrin Sulaiman et. Al (2003). Prinsip Pengurusan . Kuala Lumpur. McGraw-Hill
