Aprender de los campeones por Pep Marí Introducción Este libro parte de la idea de que los principios para alcanzar el alto rendimiento son los mismos para cualquier actividad. Pep Marí nos desvela estos principios tomando ejemplos de sus experiencias con deportistas de alto nivel. En su análisis presenta un modelo para ordenar los aspectos psicológicos que participan en el rendimiento. Este modelo de trabajo tiene orma de pirámide! constituida por cuatro niveles que! desde la base son los siguientes" Poder aprender aprende r, Querer Que rer aprender, Saber aprender #Demostrar lo aprendido. $ada nivel se corresponde con un requisito psicológico necesario para alcanzar el máximo rendimiento. En la %ltima parte tambi&n se analizan los aspectos implicados en la creación de equipos de alto rendimiento! inclu#endo ejemplos tomados del ámbito empresarial # deportivo.
Poder aprender '(uieres que tu rendimiento sea regular! consistente # estable) Pues primero debes conseguir que tu estado de ánimo sea regular! consistente # estable. *i normalmente estás contento por la ma+ana! triste por la tarde # otra vez alegre cuando te vas a dormir! signi,ca que tu -umor es mu# variable. $on un estado de ánimo tan variable te será mu# diícil rendir siempre al mismo nivel. Para poder aprender! -ace alta tener una personalidad que no tienda a complicarse la vida en exceso # un entorno que no inter,era en el rendimiento. os campeones son personas mentalmente sanas # con un entorno que! por lo menos! no resta. / es que! a veces! la mejor manera de sumar consiste en no restar. Por lo tanto! dos son los aspectos que otorgan la posibilidad de poder aprender" el carácter # el entorno de la persona. Parece existir una relación entre el n%mero de uentes de autoestima 0actividades a las que una persona dedica su tiempo1 # su estabilidad
emocional. Por actividades entendemos tareas proesionales! acad&micas! sociales! personales o amiliares en las que una persona invierte sus esuerzos # sit%a sus ilusiones. 2ic-as actividades! al ser tan importantes para quien las realiza! se convierten en sus pilares anímicos. a estabilidad emocional consiste en presentar un mismo estado de ánimo 0tristeza! alegría! ganas de -acer cosas! etc.1 de orma prolongada en el tiempo. *i se pretende rendir regularmente! resulta imprescindible vivir de orma estable. $uatro o cinco puntos de apo#o proporcionan al individuo una marcada estabilidad emocional. Pero si aquello que se persigue es el máximo rendimiento en una actividad! esta estructura presenta una uerte limitación" reparte demasiado los esuerzos. $on tan poca dedicación a cada una de las actividades se complican las posibilidades de alcanzar la excelencia en alguna de ellas. El periodista ingl&s Malcolm 3lad4ell! en su libro Fueras de serie! consulta a neurólogos! entre ellos el prestigioso 2aniel evitin! acerca del n%mero de -oras de práctica que requiere alcanzar la excelencia en una actividad. Parece existir consenso al respecto entre la comunidad cientí,ca" diez mil -oras de práctica. 'Entiendes a-ora la necesidad de centrar los esuerzos para llegar a ser uno de los mejores) 5no o dos puntos de apo#o sí centran la inversión! pero ponen en riesgo la estabilidad de la estructura anímica. *i una de las dos patas se cae! se cae tambi&n el edi,cio entero #! con &l! la persona que lo -abitaba. Es más! 'dónde nos apo#amos para recuperar a la persona) Es por eso por lo que la estructura que más acilita el rendimiento está ormada por tres puntos de apo#o 0cualesquiera que sean! mientras inclu#an la actividad en la que se pretende lograr el máximo rendimiento1. *i llegara a caer una de las tres patas! las otras dos seguirían sustentando el edi,cio # permitirían la recuperación de la tercera. Menos de tres! inestabilidad. Más de tres... quien muc-o abarca poco aprieta. 6tra cosa distinta son los signos 07898:1 de cada uno de estos puntos de apo#o. Es necesario valorar si los distintos componentes del entorno suman! restan o no inter,eren en el rendimiento de una persona. *upongamos que la amilia resta # lo -ace porque conunde sus necesidades con las de su -ijo que -ace deporte o estudia Medicina. (uieren que su -ijo consiga aquello que ellos en su momento no pudieron lograr # le a+aden una presión adicional. Pongamos que los amigos de nuestro jugador tambi&n restan enteros a su rendimiento. ;uestro utbolista persigue entrar en la &lite # sus amigos aprobar el curso.
mismo! sus estilos de vida tambi&n son dierentes.
exibles. as cosas no son como 2ios manda... ?*on como son@ ;o aceptar esta máxima di,culta adaptarse con &xito a la realidad. 5tilicemos a-ora el ejemplo de un conerenciante que tiene que dar una c-arla ante un p%blico experto. *i cree que ser un buen orador consiste
en no equivocarse al -ablar! probablemente se establecerá el objetivo de no cometer ning%n error de dicción. $omo consecuencia de ello estará pendiente de lo que dice mientras -abla. En la sala aparecerán dos conerenciantes" uno que -abla # otro que eval%a al que está -ablando.
(uerer aprender Pasemos a-ora al segundo nivel de la pirámide. Además de poder aprender es necesario querer aprender. ;os reerimos a la motivación. Para estar motivado -acen alta dos condiciones" tener mu# claros los objetivos que se persiguen # pagar todo el precio para conseguirlos. Beamos la dierencia entre implicación # compromiso. En un desa#uno continental la gallina está implicada # el cerdo comprometido. Eso es así porque la gallina solamente -a pagado una parte del precio por -acer posible el desa#uno" solo -a puesto los -uevos. En cambio el cerdo -a pagado absolutamente todo el precio posible" se -a dejado la piel # la vida para -acer realidad el desa#uno 0#a que -a puesto el bacón1. A menudo recuerdo a los deportistas lo siguiente 0espero que me perdonen la expresión1" Cno basta con dejarse los -uevos! -a# que dejarse la pielD. a gallina -a pagado un : F del ticket; el cerdo! el G:: F.
6curre una cosa más... *i pagas el : F del precio! no tienes un : F de probabilidades de conseguir tu objetivo" no tienes ninguna. 2e la misma manera que si pagas el G:: F del valor del peaje! tampoco tienes un G:: F de probabilidades de conseguir tu meta. Entonces! 'qu& debo -acer para alcanzar mis ,nes) Pagar el G:: F # rezar. Hezar para que los aspectos que no dependen de ti se alíen a tu avor # te permitan conseguir aquello que estás buscando. En otras palabras! -acer cuanto depende de ti # asumir el riesgo de que! a pesar de todo! puede ocurrir que no logres tu objetivo. A ma#or nivel de ambición en los objetivos! existe un ma#or nivel de compromiso con los medios. Pregunto a mis deportistas" C'(ui&n quieres ser" uno más! uno de los mejores o el mejor)D. A continuación! les pido que no respondan aquello que quiero oír. es advierto de que les vo# a exigir co-erencia. $o-erencia entre el nivel de ambición de sus objetivos # el nivel de compromiso con su preparación. Para ser =uno más= basta con implicarse. Para ser =uno de los mejores= se requiere compromiso. / para aspirar a ser =el mejor= es imprescindible un estilo de vida. os deportistas de alto nivel presentan la misma co-erencia que debería presentar un trabajador que se plantea ascender proesionalmente dentro de su empresa. Para ascender internamente debe actualizar su ormación! aprender idiomas # ampliar su dedicación laboral. Ese es el precio que debe pagar. 6 se pone a estudiar o acepta su actual puesto de trabajo. Aquello que no tiene sentido es esperar un ascenso sin poner los medios. Para mantener su motivación! este empleado debe creer que -aciendo cuanto -ace conseguirá aquello que busca. Para iniciar un compromiso son imprescindibles! por lo menos! tres elementos" un deseo! la posibilidad de elegir # la sensación de que se puede aportar algo en relación con el objeto de compromiso. Esto es así porque nadie se compromete con aquello que no necesita 0o que no desea1! porque nadie se compromete con aquello que no decide por sí mismo # porque nadie se compromete con algo que se escapa de su control. /! para mantener un compromiso! la variable crítica son las expectativas. *eguimos invirtiendo mientras conseguimos aquello que esperamos. En cuanto lo esperado no se cumple! aparecen las dudas. 'Merece la pena comprometerse) *eg%n para qui&n. *olo la propia persona puede decidir si vale la pena pagar el precio. 2ecidir por ella! ni es &tico! ni unciona. 2os personas deciden montar un negocio. 5na se juega la posibilidad de mejorar # convertirse en alguien más rico todavía # la otra se implica en el pro#ecto para poder comer. ;o -ace alta que empiecen! no va a uncionar. Para que la empresa sea viable! los dos socios deben presentar id&ntico nivel de implicación 0jugarse lo mismo1. *i los dos persiguen enriquecerse! ning%n problema! puede que uncione. *i los
dos están en una situación de necesidad! a%n es más probable que la empresa d& sus rutos. ;o -a# mejor motivación que la necesidad. 2e la misma manera! los equipos ganadores están integrados por miembros que! además de compartir valores # objetivos! presentan el mismo nivel de compromiso. 5na de las ma#ores contribuciones de 3uardiola -a consistido en igualar el nivel de compromiso de la plantilla. $on Hijaard! el JarKa presentaba tres tipos de jugadores" poco motivados! implicados # comprometidos. $on 3uardiola! solamente existe una especie de utbolistas" los que pagan todo el precio por conseguir los objetivos. 5na de las claves del rendimiento colectivo de una organización reside en igualar el nivel de compromiso de sus miembros. 6 trabajamos todos para mejorar! para sacar lo mejor de nosotros mismos! o para liderar el sector.
*aber aprender Lasta a-ora podemos aprender # queremos -acerlo. Entonces! algo aprenderemos! 'verdad)
mesas! sin a#uda de la bandeja! # los apo#a en su antebrazo tambi&n debe acordarse de esta lección. Aprender de la experiencia es su obligación. Establecerse objetivos equivale a potenciar el rendimiento del trabajo. En una entrevista realizada por Andoni Nubizarreta a Haa ;adal # publicada en un dominical del diario El País, el balear declaraba" =;o so# el tenista que más entrena del circuito proesional! pero seguramente so# uno de los que más concentrado trabaja...=. Estar concentrado signi,ca estar por lo que toca en cada momento. / cuando se está entrenando! 'de qu& -a# que estar pendiente) 2el objetivo del ejercicio. *i el ejercicio pretende mejorar el juego de piernas! Haa ni tan siquiera atiende al golpeo de la bola. Eso es entrenar concentrado. / eso es posible gracias a los objetivos. os objetivos -acen trabajar más al deportista! permiten su concentración # dosi,can su esuerzo. 3reg ouganis! campeón olímpico americano en salto de trampolín! realizaba entrenamientos de más de cincuenta saltos. Al preguntarle por el aburrimiento! el saltador dijo que todos los saltos eran dierentes" en cada uno de ellos se marcaba una meta distinta. os objetivos dosi,can la di,cultad! concentran el esuerzo # motivan a quien los persigue. ;ada tan grati,cante como comprobar que con los medios pactados se están alcanzando los ,nes ,jados en los t&rminos previstos.
2e tanto allar al intentar abrir la puerta al rev&s ocurrirá que un día! estando aproximadamente a tres metros de la puerta! se te encenderá una bombilla en tu imaginación. Esta lucecita te avisará de que las puertas se abren al rev&s. Entonces agarrarás el pomo a cámara lenta # poniendo los cinco sentidos lograrás abrir la puerta al rev&s. Estás atravesando la segunda parte del proceso. Es mu# probable que en este momento te -agas la siguiente re>exión" =Está bien! -e conseguido abrirla! pero a qu& precio... /o no puedo permitirme el lujo de pensar tanto para poder abrir una simple puerta=. *i sigues practicando! cada vez necesitarás esorzarte menos para tener &xito. $ada vez necesitarás menos concentración para realizar una nueva acción. Lasta que llegará un día en que! sin darte cuenta! mientras est&s -ablando con alguien abrirás la puerta al rev&s sin ,jarte. /a te sale solo. ?En-orabuena! acabas de aprender a abrir las puertas al rev&s@ '(u& dierencia a los campeones de los que a%n no lo son durante el aprendizaje) a persistencia. 5na persona normal! cuando alla! puede que abandone. 5n campeón persiste. *abe que si deja de practicar nunca corregirá su error. 5na persona normal! cuando necesita poner los cinco sentidos para abrir una puerta al rev&s! se rinde. 5n campeón persiste más que nunca. *abe que la tercera ase está a punto de llegar. La# que pasar por cada una de las tres ases cuando se aprende algo nuevo. 2e lo que se trata es de pasar el mínimo tiempo posible en cada una de ellas. Para ello solo queda un remedio" conocer las ases! aceptarlas # persistir en el esuerzo. *i se abandona! se interrumpe el proceso. *i se contin%a! se completa con &xito.
2emostrar lo aprendido ?A-ora sí@ Podemos! queremos # sabemos aprender! seguro que aprenderemos. (uizá no aprenderemos todo lo que se esperaba que aprendi&ramos pero! con toda seguridad! ampliaremos nuestro repertorio de recursos. A-ora de lo %nico que se trata es de demostrar lo aprendido. / es necesario -acerlo bajo presión! en el momento de la verdad! justo cuando toca. 2e lo contrario! de nada -abrá valido el esuerzo realizado -asta a-ora. (uiero ilustrarte este apartado con un ejemplo real. 2eporte" tiro al plato. 5na máquina lanza cuatro series de O platos cada una gana quien más platos rompe. $uando el tirador está preparado grita" =?Plato@=! # la máquina dispara uno de ellos. Entre series pasan minutos # entre plato # plato solo unos pocos segundos. ;uestro protagonista era
un campeón del mundo de la especialidad! que necesitaba mejorar la rutina entre disparos. a rutina entre disparos es un listado de cosas que el tirador -ace! siente # piensa para preparar el siguiente tiro. a rutina que tenía nuestro protagonista no uncionaba. A veces! tras -aber completado este ritual # -aber estado a punto de disparar! se sentía demasiado tenso # perdía precisión en el disparo. En otras ocasiones! en cambio! terminaba la rutina # estaba demasiado relajado. Al altarle tensión! le costaba seguir la tra#ectoria de los platos que volaban por el cielo a gran velocidad. Healizamos un buen trabajo. 6rdenamos todo aquello que #a -acía! completamos los -uecos con nuevos recursos de autocontrol e integramos la visualización en su ritual. Practicó tantas veces la nueva rutina que llegó a aprend&rsela de memoria. e salía sola # parecía que -abía sido su rutina de toda la vida. / llegó el momento de la competición. $omenzaron sus rivales #! por ,n! llegó su turno. Plato QR! tira! rompe. Plato QS! dispara! acierta! Plato QQ! tira # vuelve a romper... Plato n.T G::! cambia el orden de la rutina! tira # alla. Lasta aquí la an&cdota a-ora toca sacar una conclusión. ;uestro campeón pensó que el plato n.T G:: era dierente al resto # que debía -acer! por tanto! algo dierente para acertar el tiro. Lacer especial una situación es la peor manera de arontarla. (uerer -acer más de lo -abitual tiene dos peligros" signi,ca admitir que con lo que sabes -acer no -abrá su,ciente # siembras la duda... '*abr& -acer bajo presión algo que ni siquiera -ago -abitualmente en los entrenamientos) ;o -acer especial una cita! una reunión! una conerencia o cualquier actuación es el primer paso para aprender a competir.
inestabilidad 0recordemos aquello de que cuantos más puntos de apo#o! más estabilidad! lo que resumíamos en la órmula" amilia8pareja 7 amigos 7 actividad proesional U estilo de vida de alto rendimiento1. $uesta muc-o mejorar la con,anza. Precisamente por eso mismo no nos podemos permitir el lujo de perderla tan pronto. Para conservarla! # estabilizarla a la vez! es preciso ampliar la órmula de la con,anza. *e trata de a+adir dos actores al enunciado" el trabajo # el talento. 5n ejercicio mu# %til consiste en pedir al deportista que reparta un G: 0con,anza máxima1 entre los tres actores. *upongamos que asigna un al resultado! un O al trabajo # otro O al talento. Por más que trabaje # por más talento que tenga! como muc-o sacará un V. *eguirá necesitando el resultado para aprobar. 6tra repartición! más propia de los campeones! sería la siguiente" W 7 W 7 V. *in -acer nada! solo por el talento que le -a sido concedido! de serie #a tiene un V. *i trabaja puede sumar O o W puntos más! con lo que nos situamos en un notable. A poco que acompa+en los resultados! sacamos un excelente en con,anza.
a creación de equipos de alto rendimiento Lasta a-ora se -an revisado las órmulas psicológicas reeridas al uncionamiento individual. En este capítulo trataremos aquellas que sirven para crear # gestionar equipos de alto rendimiento. 5na colección de individuos son una serie de sujetos puestos unos al lado de los otros. ;ada los une! nada los identi,ca. *i entran en el metro en una -ora punta se encontrarán con una larga lista de personas. Para que una colección se convierta en un grupo se requiere un rasgo com%n algo que aecte a todos los componentes del colectivo # que les con,era una identidad. *i a un grupo se le a+ade un objetivo com%n entonces se convierte en un equipo. ;ing%n miembro del equipo! por sí solo! puede alcanzar esa meta. os componentes del colectivo se ven obligados a cooperar si quieren lograr su ,n. 2e a-í surgen los roles individuales! las unciones que cada componente del equipo deberá cumplir para que el colectivo alcance su propósito. Pero 'cuál es la principal dierencia entre un equipo normal # un equipo ganador) a dierencia más importante reside en aquello que regula la con,anza entre sus miembros. En un equipo corriente la con,anza depende del error" cuando uno de sus miembros alla! el resto de componentes deja de con,ar en &l. En cambio! en un equipo de alto nivel la con,anza depende del compromiso 0de compartir el mismo nivel de compromiso1. En un equipo grande se sigue con,ando en un jugador que -a allado. / eso es así porque el resto de jugadores están convencidos de que el compa+ero que -a allado se dejaría la piel! si
uera necesario! exactamente igual que -arían ellos! para conseguir los objetivos del colectivo. El primer paso para construir un equipo es que alguien proponga una idea! una ,losoía sobre el juego! una visión sobre la actividad que se practicará en equipo. Este primer paso empieza! como decimos! con una idea # termina con unos valores. $uando se está en condiciones de traducir esta visión en unos valores concretos! entonces estamos preparados para arontar la segunda etapa de la creación de un equipo de alto rendimiento. Jusquemos una aplicación de esta órmula! esta vez en un ejemplo alejado del ámbito del deporte. a empresa MHX # su undador! rancisco Martín rías! nos ilustran la necesidad de partir de una visión. MHX empezó siendo una empresa peque+a ormada por unos pocos mensajeros que se comunicaban por radiorecuencia. A-ora mismo lidera el mercado del transporte urbano espa+ol! cuenta con más de G: ::: trabajadores # gestiona unos G: ::: paquetes diarios.
la unción # se re,ere al conjunto de responsabilidades que cada jugador deberá cumplir dentro # uera del terreno de juego. a tercera ase de la creación de un equipo de alto rendimiento parte de la de,nición de los roles individuales # termina cuando esos roles se -an asignado a las personas más adecuadas para desempe+arlos. a mejor opción consiste en conocer las necesidades de cada miembro del equipo # asignar roles que tiendan a satisacer! en la medida de lo posible! tales requerimientos. os equipos de alto nivel no utilizan a los mejores jugadores! sino a los más adecuados. $onviene no olvidarse de este aspecto a la -ora de seleccionar a las personas que integrarán un equipo de trabajo. / llegamos a la cuarta # %ltima etapa en la creación de un equipo ganador. En esta ase se deberá conseguir que los jugadores! bajo presión! se muestren ,eles a sus roles. Pase lo que pase en el terreno de juego! los deportistas deberán seguir cumpliendo los roles que les -an sido asignados. / los aspectos que pueden acilitar esta ,delización son el -aber apostado por una ,losoía del juego con la que los jugadores puedan identi,carse # el no -aber asignado los roles de cualquier manera 0-aber tenido en cuenta! en el momento de repartir unciones! las necesidades individuales de los jugadores1.
$onclusión Para poder aprender es necesario no complicarse la vida en exceso # tener un entorno inmediato que no inter,era en el rendimiento. os campeones son personas mentalmente sanas # con un entorno que! por lo menos! no resta. / es que! a veces! la mejor manera de sumar consiste en no restar. Para ello debemos identi,car los pilares en los que nos apo#amos # que estos no sean ni demasiados ni mu# escasos.
persistencia. a persistencia es clave en las situaciones diíciles o que requieren muc-a paciencia. Por %ltimo llega el momento de demostrar lo aprendido. Para ello no se debe -acer especial ninguna situación! bien sea una gran ,nal en alg%n deporte! una reunión o una conerencia. El -acer especiales las situaciones -ace que modi,quemos aquello que #a sabemos -acer bien # cambiemos la rutina válida por otra que nos lleva al error. os equipos de alto nivel no utilizan a los mejores jugadores! sino a los más adecuados. a creación de estos equipos parte de una ,losoía # de unos valores! # se concreta asignando roles en unción de las necesidades individuales de las personas más adecuadas para desempe+arlos. 5na vez creados los equipos toca gestionarlos. Hespetar los valores colectivos # las necesidades individuales puede que sea la mejor estrategia para conseguir que la ,losoía que propuso el líder acabe siendo la ,losoía que asuma el equipo entero.
