Apostila OS&M Organização Sistemas e Metodos

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

"Se você acreditar que consegue, ou que não consegue, em ambos os casos, você estará absolutamente certo" (Henry Ford)

______________________________________________________ FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Rua Barão de Camargos, 695 695 Centro Uberlândia-MG Fone:3223-2100 Fone:3223-2100 (Gama) (Gama) 3214-1110 (Alfa)

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Sumário Histórico

4

Definição

4

Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

5 10

PARTE 1 – SISTEMAS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

14

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

17 17

PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

26

COMPONENTES

30

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

34 35

NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

36

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

36

AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

36

TIPOS DE ESTRUTURAS

52

DEPARTAMENTALIZAÇÃO ORGANOGRAMA

58

LINHA E ASSESSORIA

72

ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS

75

DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

77

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

89

65

84

__________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 2 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Prof. Tarcisio Campanholo

Histórico O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira primeira vez nos Estados Estados Unidos através de um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ) , que advogava a idéia que a administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. disseminou. Foi na Inglat Inglaterra erra que o termo Organização Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial. Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento Administrativo Serviço Público ) . Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglat Inglaterra erra e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na administração pública.

Definição A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no capacidad dadee de criar criar organ organism ismos, os, estrut estrutura urass e sistem sistemas as devida devidamen mente te integr integrado adoss e sentid sen tidoo de capaci constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da iniciativa. A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método, uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade. Quando se faz referência à “Organizações Sistemas e Métodos”, identifica-se o binômio que expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos envolvidos no trabalho.

Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos, material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou pelo menos, racionalmente. A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e, como implicação, a diminuição de custos. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 3 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos O conc concei eito to de organ organiz izaç ação ão dent dentro ro do camp campoo admi admini nist strat rativ ivoo é de gerir gerir capi capita tal,l, recu recurs rsos os hum human anos os,, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organização no sent sentid idoo sist sistêm êmic icoo ou no sent sentid idoo puro puro da ativ ativid idad adee de OSM OSM é vist vistaa como como o dese desenv nvol olvi vime ment ntoo ou adequ adequaç ação ão dos dos sist sistem emas as func funcio ionai naiss da Empr Empres esa, a, de forma forma a capa capaci citá tá-l -laa ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa. Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas manualmente. Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo principal a procura de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de produtividade e eficiên eficiência cia garanti garantindo ndo,, assim, assim, a seg seguran urança ça de tais tais proced procedime imento ntoss e das inform informaçõ ações es env envolv olvida idas. s.

Sua posição na estrutura da empresa Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo Lerner, diz que “toda atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff, ou seja, ele é partidário da ação assessora da função”. Deve ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. Seu papel é o de assessoria. Isto não sig signif nifica ica que os respon responsáv sáveis eis pel pelos os mét método odoss pos possam sam des desprez prezar ar as recome recomenda ndações ções feitas feitas pel peloo departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar a função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização. Exis Existe tem m algun algunss auto autores res que que poss possuem uem um umaa posi posiçã çãoo ma mais is inte interm rmed ediá iári ria, a, que que suger sugerem em am ambos bos os comp compor ortam tamen ento toss para para a funç função ão;; o prim primei eiro ro seri seriaa o de acon aconse selh lham amen ento to (adv (advis isor oryy serv servic ice), e), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando só se poderia ter em ocasiões especiais.A função é, portanto de assessoramento, porém com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo. O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem prática, como por exemplo: •

•

A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de Organização e Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade necessidade diária de demons demonstração tração do saber do profissional profissional de Organização Organização e Métod Métodos.El os.Elee estará, estará, de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra ordem. O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade próxima à autorid aut oridade ade sup superio eriorr e de mai maior or pod poder er na est estrut rutura ura da organi organizaç zação. ão. Daí ser com comum um enc encontr ontrar ar assess assessori orias as de Organi Organizaç zação ão e Mé Métod todos os ligadas ligadas hie hierarq rarquic uicame amente nte a diretor diretorias ias e presid presidênc ências ias.. A dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização, tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual atua. O profissional habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum problema problema em compreender compreender o todo organizacional organizacional,, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização do trabalho.


O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a nova norma ou procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades de assessoramento em geral geral,, e não espe especi cifificam camen ente te de Organ Organiz izaç ação ão e Mé Méto todo dos. s. E isso isso acab acabaa quan quando do o pess pessoa oall da assessoria passa a agir de forma integrada.

•

Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu pessoal real realme ment ntee for for qual qualifific icado ado.. Ca Caso so cont contrá rári rio, o, cair cairáá no desc descré rédi dito to e na des desco conf nfia ianç nçaa e, retom retomar ar a credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.

Função de OSM OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação, à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas dedicará seu tempo a preparar a administração para fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados, a examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro. A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já instaladas pela rotina.

Competências de OSM Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional, indicar racionalmente qual a melhor posição, de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e o ambiente interno e externo. Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias: •

Linha

A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados a um único diretor ou superintendente ou presidente. Vantagens: •

possui o mesmo poder de negociação que todos os demais;

•

estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis.

Desvantagens •

tendência a priorizar os "melhores" sistemas.

•

Assessoria

É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialidade. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 5 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

E neste caso, será assessoria de qual área/departamento/diretoria? A área de OSM depende da alta administração administração da empresa, principalment principalmentee na alocação de recursos. recursos. Isto significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as áreas da Empresa. Vantagens •

Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas;

•

Não possui responsabilidade sobre a priorização dos trabalhos desenvolvidos.

Desvantagens •

Aumento, nas áreas, da resistência às mudanças;

•

Difícil alocação dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma única área.

•

Funcional

Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, à sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando também tam bém as des desvan vantag tagens ens.. Além Além des deste te asp aspecto ecto,, aprese apresenta nta uma vantagem vantagem a mai mais, s, que é permit permitir ir a centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.

Atividades básicas da área de OSM Pode-se dizer que uma área de OSM desenvolve os trabalhos de: 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL •

Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução.

•

Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais.

•

Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.

•

Implantar, emitir e divulgar in divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.

•

Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.

2 - RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO •

Definir a movimentação de documentos.

•

Definir o fluxo de decisões dos sistemas.

•

Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.

•

Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas.

•

Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.

•

•

•

Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas , funcionais adotadas. Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas. Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.


3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL •

Estudar e definir os ciclos organizacionais.

•

Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional.

•

Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.

4 - CONTROLE DE SISTEMAS •

Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas.

•

Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento.

•

Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição.

5 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO •

Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados.

•

Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais.

•

•

Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais. Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão.

6 - CONSULTORIA EXTERNA •

Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos.

•

Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM.

Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da área de OSM, que é compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere. Naturalmente, esta visão não é casuística. Ela é originária do enfoque sistêmico descrito anteriormente.

Atribuições da área de OSM Pode Podemo moss apres apresen enta tarr como como idéi idéiaa as at atri ribu buiç içõe õess da área área de OS&M OS&M,, que exec execut utaa as ativ ativid idad ades es de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa, relativos a planejamento, direção e controle, relativos a pessoal, relativas a organização e relativas às atividades específicas do departamento.

O lugar de OS&M na estrutura e strutura As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. Sem transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação. Não se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o segundo trabalha em assunt assuntos os relacio relacionado nadoss à inform informáti ática. ca. Devido Devido a est estee tipo tipo de equí equívoc voco, o, mui muitas tas emp empresa resass pos posici iciona onam m erradamente na sua estrutura a área de OSM, misturando-a com a área de informática. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 7 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como unidade organiz organizaci acional onal de linha linha ou de assess assessoria oria.. Diante Diante de sua atuação, atuação, cab cabee mel melhor hor a ela uma uni unidade dade organizaciona organizacionall de assessoria, assessoria, um staff. Portanto Portanto deve se posicionar posicionar em um nível hierárquico hierárquico mais elevado dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte. Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OSM, podendo ser lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para executar a função de analista de OSM. Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OSM é junto da hierarquia maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.

Figura 1: Organograma: O&M como Função Assessora

Dificuldades no trabalho de OSM Na maioria das empresas é comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execução de seu trabalho. Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos serviços e vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto à aceitação dos trabalhos de cunho organizacional.

Devido Devi do a esta estass diss disson onân ânci cias as,, é acon aconse selh lháv ável el que em um umaa em empr pres esaa toda toda a equi equipe pe de OSM OSM este esteja ja direci direciona onada da a criar criar nos dem demais ais órgãos órgãos uma men mental talida idade de fav favorá orável vel aos seu seuss trabal trabalhos hos,, provan provando do os benefícios para a empresa e para os empregados em geral. Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM: •

O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, "fazedor de leis".

O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude é naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é importante ressaltar que, se o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho será __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 8 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

sempre feito dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens e, principalmente, maior produtividade e eficiência do que um simples "laissez-faire". •

O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios.

Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus setores, um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada é mais errado do que esta mentalidade. O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma produtividade maior. Não representa nenhum descrédito ou "atestado de incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar todos os órgãos da sua Empresa. •

Os empregados de um determinado órgão enxergam o Analista de OSM como um elemento mais teórico, mais técnico do que eles.

Esta é uma deturpação bastante comum na maioria das Empresas e que também compromete a boa receptividade dos trabalhos da área. O Analista de OSM não pretende nunca ser mais técnico em uma atividade atividade do que os funcionários funcionários que a exercem exercem em tempo integral; integral; ele apenas dá suporte organizacional. organizacional. Um Anal Analis ista ta de OSM OSM que que trab trabal alha ha em um umaa em empr pres esaa de cons constru truçã çãoo civi civill não não preci precisa sa sabe saberr sobre sobre enge engenh nhari aria; a; bast bastaa que os seus seus conh conheci ecime ment ntos os teóri teórico coss e práti prático coss se adap adapte tem m às cara caract cterí eríst stic icas as organizacionais e funcionais da Empresa.

O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS O profissional de Organização e Métodos do século XXI difere fundamentalmente do profissional de décadas passadas. Os anos 70 e 80 possibilitaram o fortalecimento e a legitimação da função, e por conseqüência conseqüência,, do pessoal pessoal diretamente diretamente envolvido. O estudo sistematizado sistematizado permitia tempo prolongado, prolongado, detalh det alhame amento nto,, sut sutile ilezas zas.. As atribui atribuiçõe çõess est estava avam m bas bastan tante te vin vincul culadas adas à aná anális lisee de rotina rotinas, s, cargas cargas de trabalho, “manualização” do operacional e demais atribuições voltadas à simplificação do trabalho. A análise de estrutura estava bem mais vinculada à elaboração de novas estruturas organizacionais, ou seja, à organização vista de forma estática. Hoje a necessidade de mudança contínua é imediata. O Brasil é um país de turbulências: econômica, social, burocrática e assim por diante. É um país que muda a cada dia, que sofre mudanças de tal sorte, na tentativa de crescer e se tornar potência alinhando-se aos países mais desenvolvidos. Os profissionais de Organização e Métodos, obrigatoriamente, devem conhecer os novos incrementos tecnológicos, como por exemplo, a instalação que cresce em progressão geométrica dos sistemas de informação. Antes, o processamento eletrônico de dados estava à disposição de poucas empresas que podiam suportar os altos custos de manutenção de máquina e de pessoal. O profissional não precisa por necessidade ser um especialista em tudo sobre microcomputadores, mas sim, ter a formação que credencia o profissional a dialogar e interagir com as máquinas e pessoas. O bom profissional de O&M era o “organizado, com boa caligrafia e bom domínio do idioma” - o produto final de seus trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras que detalhavam como as coisas deveriam ser feitas. É importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizações, um nível hierárquico médio. Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os Analistas de Sistemas, profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o que levou à quase que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70). As novas tecnologias de informática (computadores em maior número, de menor porte, software end user, teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) - nessa época, os analistas de O&M também eram chamados Analistas Funcionais. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 9 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

O profissional de OSM representa uma peça de grande importância dentro das empresas. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de OSM são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma atividade atividade menos árida e terá reconhecido reconhecido seu espaço dentro das organizações. Chiave Chiavenat natoo (1999) (1999),, des descre creve ve que há pel peloo men menos os três três tipos tipos de hab habili ilidad dades es nec necess essári árias as para para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. conceitual. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necess nec essári ários os para para a realiz realizaçã açãoo de sua suass tarefas tarefas específic específicas, as, através através de sua ins instru trução ção,, exp experi eriênc ência ia e educação. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. A figura 1 exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinação combinação dessas habilidades habilidades varia à medid medidaa que um indivíduo indivíduo sobe na escala escala hierárquica, hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M. Principalmen Principalmente te porque o foco principal principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse profissional profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio na apresentação destas habilidades. O profissional de OSM pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas.


A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão. Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem desvantagem é a afinidade com as pessoas pessoas e setores, setores, inibindo uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores.

Atualmente As tendências são no sentido de fundir numa só as duas especialidades, gerando um profissional conhecido como Analista de Negócios ou Business Analyst. Essa fusão gerou a expressão “Organização, Sistemas e Métodos”. Suas responsabilidades maiores são:  Assessoria, integração, implantação de sistemas adquiridos no mercado, consultoria de sistemas, etc.  Prospe Prospecçã cção: o: de negócio negócios, s, de recurso recursoss tecnoló tecnológic gicos, os, et etcc - essa respon responsab sabili ilidad dadee é muito acentuada em função do processo de globalização Características do bom profissional de OSM  Inatas: criatividade, bom senso, extroversão, liderança e iniciativa.  Adquiridas: Adquiridas: nível cultural cultural elevado, elevado, capacidade capacidade de co comunic municação ação em em todos todos os níveis da em empresa, presa, conhecimento de outros idiomas, de tecnologia, da empresa e do negócio, iniciativa, sensibilidade e experiência. Talvez a mais importante: perfil de empreendedor , característica necessária a qualquer profissional que pretenda se manter atualizado, empregável. Deverá ser competente não só em questões de sua área, mas com visão das questões gerais da sociedade, sensível ao novo, com capacidade de decidir rápida e seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir um nível hierárquico mais elevado. A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos. Abai Abaixo, xo, obse observ rva-s a-see a ação ação do ana analilist staa de O&M, O&M, a orig origem em das das suas suas ativ ativid idad ades es e o seu seu pape papell desmobilizador de rotinas.


Condução dos trabalhos organizacionais Se o emprego de uma metodologia imprópria pode comprometer os trabalhos de OSM, não menos prejuízos advirão da utilização inadequada de uma metodologia correta. A maneira de utilizar as técnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um trabalho é tão importante quanto a definição da metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim sendo, para garantir seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos, observando alguns pressupostos básicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os demais órgãos da Empresa. Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenômeno da sinergia. Os esforços do Analista e do Usuário serão mais eficazes se forem coordenados em função de um objetivo comum. O somatório das idéias de um e de outro fortalecerá qualquer projeto em desenvolvimento, além de criar um ambiente mais propício ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas idéias advindas de seu Usuário e aceitá-las em sua forma integral ou não, abdicando de posições radicais em prol de um maior rendimento. Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relacionamento com o Usuário, despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez que o Usuário é o elemento mais importante em um trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecerá o assunto abordado de maneira mais técnica e profunda que o Analista. Nesse acesso ao Usuário e a seus conhecimentos, em nenhuma hipótese o Analista pode permitir que se formem bloqueios, resistências e barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu trabalho. Ele deve conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usuário, de forma a facilitar os entendimentos e ser bem recebido. Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica conhecimentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado, h umorado, sem esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo. Em síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente. Estas são as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e que irão auxiliar o Analista a manter uma postura congruente perante os Usuários do seu trabalho. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 12 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia existente em sua Empresa. O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos, começando sempre nos escalões inferiores. Assim sendo, o Analista terá uma massa de informações cada vez mais sólida e consistente, à medida que acompanha a escala hierárquica, e economizará o tempo dos dirigentes. Além disso, com esta atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio local de sua ação. Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM, é importante que ele conheça os aspectos técnicos básicos da matéria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usuário. Assim, ambos poderão conversar na mesma linguagem e terão um entrosamento maior.

Cuidados que o OSM deverá ter imagem deturpada : redução de pessoal, diminuição de autoridade e poder de decisão das chefias; atitudes contrárias e hostis por parte dos órgãos de linha; aguardar solicitação formal dos usuários; envolvimento em funções de controle e coordenação; dar início a estudos e análise sem a necessária clareza.

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A apostila é composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM, onde cada letra representa uma parte.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Conceito: é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo efetuam determinada função. (Djalma, 2002). É um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. (Idalberto Chiavenato, 1999). “Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da experiência.

Origem: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.

Objetivos do estudo de sistemas na empresa •

•

•

•

identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos; estabelec estabe lecer er sistem sistemas as de con contro trole le e ava avalia liação ção,, perman permanente entess em tod todas as as fas fases es do sistem sistemaa (entradas, (entradas, processos, saídas e retroaliment retroalimentação) ação) visando acompanhar e desem desempenho penho em relação relação aos objetivos; e criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este este não não perca perca o seu seu mo movi vime ment ntoo dinâ dinâmi mico co,, não não haja haja “estr “estran angu gula lame ment ntos os”” no sist sistem emaa de comunicações da empresa, auto-regulando os sistemas.


Sistemas - atividades de OSM •

análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;

•

elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;

•

avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição;

•

análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados;

•

definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais;

•

•

definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais; definição defini ção e est estrut ruturaç uração ão das inform informaçõ ações es visand visandoo proporci proporcionar onar flexib flexibili ilidad dade, e, ada adapta ptabil bilida idade de e respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões.

SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS Componentes do Sistema •

•

•

•

•

•

os objetivos do usuário do sistema, quanto do próprio sistema. fornecem ao sistema sistema o material, material, a informação informação e a energia para a as entradas do sistema. forças que fornecem operação ou processo. função ão que pos possib sibili ilita ta a transfo transforma rmação ção dos ins insumo umoss process processo o de trans transfor formaç mação ão do sistem sistemaa. funç (entradas) em um produto, serviço ou resultado serviço ou resultado (saída). aqui os elementos se interagem para gerar as saídas desejadas.

as saídas do sistema. correspondem aos resultados do processo de transformação. devem ser coerentes com os objetivos do sistema. os controles e avaliações do sistema. servem para verificar se as saídas estão coerentes com o objetivo do sistema. informação. a retroalimentação. é a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.

SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NÚCLEO É o foco do estudo ou núcleo central do que está sendo abordado.

AMBIENTE DE UM SISTEMA É o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que não fazem parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situação é mais fácil ocorrer.


NÍVEIS DE UM SISTEMA O sistema é composto de três níveis: Sistema que é o que se está considerando. Subsistema que são as partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que é o todo. É assim graficamente representado.

SUBSISTEMAS Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas é a mais diversa possível, demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcançados com a máxima eficiência. Classificação dos subsistemas

Subsistemas principais produção marketing • •

Subsistemas complementares contábil financeiro recursos humanos • • •

Subsistemas apoio informática osm jurídico • • •

EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE Entropia O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 15 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivência, por meio de maior ordenação. Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Homeostase: Equilíbrio

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)

DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. INFORMAÇÃO é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. GERENCIAL é o processo administrativo (planejamento, organizacão, direção e controle) voltado para resultados. SISTEMA DE INFORMAÇÕES é o processo de transformação de dados em informações. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. MODELO é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela. DECISÃO é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

PROBLEMA: situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas. Quatro situações que geralmente alertam os administradores para possíveis problemas:

1- UM DESVIO EM RELAÇÃO A EXPERIÊNCIA DO PASSADO. • • •

padrão anterior foi quebrado. vendas mais baixas turnover maior, etc.

2- DESVIO EM RELAÇÃO AO PLANO: • • • •

projeções e expectativas não estão sendo alcançadas. lucros menores. estouros de orçamentos. projetos atrasados.

3- OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR: • •

clientes insatisfeitos. problemas criados por outras pessoas ao departamento.


•

demissãoa de subordinados.

4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES: • • • •

concorrente desenvolve novos processos melhores. competidores dentro da organização. novos lançamentos. melhor atendimento.

PATAMAR PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer Para definir uma situação de problema: • • • • • •

qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? como esse hiato afeta nossas chances de alcançar e superar os objetivos organizacionais? esse hiato é um problema? qual a dificuldade em resolvelo? qual a rapidez que devemos agir?

ESTABELECENDO ESTABELECENDO PRIORIDADES: É importante para o administrador estabelecer prioridades. E diante de um problema definido, fazer as seguintes perquntas: 1- é um problema fácil de ser enfrentado? 2- o problema poderia se resolver sozinho? 3- esta decisão deve ser tomada por mim?

A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES PELOS ADMINISTRADORES Questões rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas através de um procedimento.

Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão .

Decisões programadas

Soluções para problemas rotineiros determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. • • •

são tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou Regras, escritas ou não. simplificão a tomada de decisão em situações repetitivas. limitam nossa liberdade, porque a organização decide o Que fazer.

Exemplo de uma decisão programada: lançamento de um Produto no mercado: carro, alimentício, pacote de viagem. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 17 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Decisões não-programadas

Soluções especificas criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas nãorotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais

“A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar, usualmente requer uma decisão não programada”.

Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade dos dos admini administra strado dores res tomare tomarem m decis decisõe õess não-p não-prog rogram ramad adas, as, em geral geral,, ensin ensinan ando do-os -os a anali analisar sar os problemas sistematicamente sistematicamente e a tomar decisões lógicas.

CERTEZA, RISCO E INCERTEZA Certeza: con condiç dição ão para para tom tomada ada de dec decisã isãoo em que os adm admini inistr strador adores es têm inform informaçõ ações es precis precisas, as, mensuraveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. Risco: condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Incerteza: condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Turbulência: condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.


MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando omodelo o modelo racional de tomada de decisão. decisão .

O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.

1º ESTÁGIO - EXAMINAR A SITUAÇÃO

1.1 - DEFININDO O PROBLEMA: A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro problema disseminado na organização. Cuidado para não confundir sintoma com problema

1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISÃO

PROBLEMA DEFINIDO

DECIDIR A SOLUÇÃO


• •

MUST SHOULD

1.3 - DIAGNÓSTICAR AS CAUSAS DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA SOLUCIONAR. 2º ESTÁGIO – CRIAR ALTERNATIVAS 2.1 – CRIAR ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS Sugere-se aqui a realização de um BRAINSTORM. BRAINSTORM: técnica para a tomada de decisão e para o processo de solucionar problemas em que indiví ind ivíduo duoss ou mem membros bros de um grupo grupo ten tentam tam aum aument entar ar a criati criativid vidade ade propond propondoo altern alternati ativas vas com espontaneidade, sem preocupação com a realidade ou a tradição. 3º ESTÁGIO - AVALIAR AS ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR Após criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em três perguntas fundamentais. 1- Esta alternativa é exeqüível? Há recursos para implementar esta alternativa? alt ernativa? A alternativa atende às obrigações legais e éticas da organização? • •

2- Esta alternativa é uma solução satisfatória? • •

A alternativa tem probabilidade de dar certo? Ela atende às metas da decisão?

3- Quais são as conseqüências possíveis para o resto da organização? • •

Como esta conseqüência afetará as áreas Eliminar as conseqüências negativas

Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informação disponível

4ºEstágio - IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO • • • • • • • • •

Implementar uma decisão envolve mais do que dar Ordens. Os recursos devem ser alocados corretamente. Estabelecer orçamentos e cronogramas para o Cumprimento de ações. Atribuir responsabilidades. Não esquecer dos riscos e incertezas possíveis. Monitorar as ações. Estar atento ao ambiente externo e interno. É um processo contínuo. É um desafio contínuo.

O modelo de Newman Planejamento de alternativas __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 20 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Diagnóstico. Planejamento. Projeção das conseqüências. Avaliação. Considerar: Experiência anterior. Prática da concorrência. Sugestões das partes.

O modelo Simon Qual o problema, quais as alternativas e qual a melhor alternativa.

PROGRAMADAS Pesquisa Operacional Modelos Processamento eletrônico

NÃO-PROGRAMADAS Indivíduos treinados Intuição Criatividade

Exemplos: Repetitivas e rotineiras

Novas, não estruturadas e de importantes conseqüências.

METODOS TRADICIONAIS • • •

História. Feeling. Rotina.

NOVAS TÉCNICAS: • •

Banco de dados. Inteligência artificial.

ASPECTOS RELEVANTES • • • •

Mudança estrutural/Tecnológica (Novos conceitos e paradigmas) Visão sistêmica. Tomada de Decisão com base em informações. Montagem de cenários.

ÁREAS BÁSICAS DA EMPRESA OU DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS O esquema básico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informações que demonstre as interações entre eles, independentemente da estrutura organizacional vigente.

A . ÁREAS FUNCIONAIS FINS Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado. Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais: •

Marketing: é a fun funçã çãoo relat relativ ivaa à iden identitififica caçã çãoo das das nece necess ssid idad ades es de me merc rcad ado, o, bem bem como como a colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.


•

Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em produtos e serviços a serem colocados no mercado.

B. ÁREAS FUNCIONAIS MEIO Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes áreas funcionais: •

•

•

•

•

Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamento e gestão dos recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas. funç nção ão rela relatitiva va ao supr suprim imen ento to de ma mate teri riai ais, s, serv serviç iços os e Administr Administração ação de materiais materiais: é a fu equipamentos, à normatizacão, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da empresa.

Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos da emp empres resa, a, ao pla planej nejame amento nto e ges gestão tão des deste te recurso recurso,, do seu des desenv envolv olvime imento nto,, ben benefí efício cios, s, obrigações sociais etc. Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, administração dos escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc. Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de informações .

DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR ÁREA A . ÁREA FUNCIONAL: MARKETING As atividades básicas propostas são:

Produto desenvolvimento dos produtos atuais; lançamento de novos produtos; estudo de mercado; forma de apresentação; embalagem. • • • • •

Distribuição expedição; venda direta; venda por atacado. • • •

Promoção material promocional; promoção; publicidade; propaganda; amostra grátis. Preços estudos e análises; • • • • •

•


•

estrutura de preços, descontos e prazos.


B. ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO As atividades básicas propostas são:

Fabricação processo produtivo; programação; controle. • • •

Qualidade programação; controle. • •

Manutenção preventiva; corretiva. • •

C. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA As suas atividades básicas propostas são:

Planejamento de recursos financeiros orçamento; programação das necessidades de recursos financeiros; projeções financeiras; análise do mercado de capitais. • • • •

Captação de recursos financeiros títulos; empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos); administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos). • • •

•

Gestão dos recursos disponíveis pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,borderôs, reajustes de preços); recebimentos (controle de recebimentos, registros); operações bancárias (abertura e encerramento de contas,transferências, conciliaçõe); fluxo de caixa; acompanhamento do orçamento financeiros • • • • •

Seguros análise do mercado securitário; contratação de apólices; administração das apólices; liquidação de sinistros. • • • •

Contábil contab con tabili ilidade dade pat patrim rimoni onial al (análi (análise, se, regist registro ro pat patrim rimoni onial, al, correçã correçãoo mon monetá etária ria,, dep deprec reciaç iação ão e amortização do ativo fixo); contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos); contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas). •

• •


D. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS As suas atividades básicas propostas são:

Planejamento de materiais e equipamentos programação das necessidades de materiais e equipamentos; análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.); normatização e padronização; orçamento de compras. • • • •

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura organizacional é a forma forma pela pela qual qual as ativ ativid idad ades es de um umaa organ organiz izaç ação ão são são divi dividi dida das, s, organizadas e coordenadas. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: • •

estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Além da organização da empresa, o administrador (ou executivo) tem três outras funções básicas: •

•

•

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas. a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia: __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 25 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

• • • • •

identificação das tarefas necessárias organização das funções e responsabilidades informações, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatíveis com os objetivos condições motivadoras

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal.

Estrutura Informal da Organização Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estr estrut utur uraa fo form rmal al.. Surg Surgee da inte intera raçã çãoo soci social al das das pess pessoa oas, s, o que que sign signifific icaa que que se dese desenv nvol olve ve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Características da estrutura informal está nas pessoas. sempre existirão. a autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. é instável. não está sujeita a controle. está sujeita aos sentimentos. líder informal. desenvolve sistemas e canais de comunicação.

• • • • • • • •

Vantagens da estrutura informal proporciona maior rapidez no processo. complementa e estrutura formal. reduz a carga de comunicação dos chefes. motiva e integra as pessoas na empresa.

• • • •

Desvantagens desconhecimento das chefias. dificuldade de controle. possibilidade de atritos entre pessoas. • • •

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal •

• • • • •

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interação provocada pela própria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo sociais informais. períodos de lazer disputa do poder

A estrutura informal será bem utilizada quando Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 26 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

“O administrador inteligente é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.”

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa. Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade, competência técnica, loca localiliza zaçã çãoo no trab trabal alho, ho, libe liberd rdade ade de se mo move verr na área área de trab trabal alho ho,, perso personal nalid idade ade agra agradá dáve vell e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. Estrutu Estrutura ra inform informal al é um bom lugar lugar para para lídere líderess formais formais se desenv desenvolve olverem rem e adquir adquirire irem m exp experiê eriênci ncia. a. Entr Entret etan anto to,, líde lídere ress info inform rmai aiss pode podem m fa falh lhar ar como como líde lídere ress form formai aiss por por não não lida lidare rem m bem bem com com a responsabilidade formal. O grup grupoo surg surgee e pers persis iste te para para ma mant nter er os dese desejo joss de seus seus me memb mbros ros e, envo envolv lve, e, basi basica came ment nte, e, o desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasião de alguma greve. Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.

• • • • •

Vantagens proporciona maior rapidez no processo reduz distorções existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de comunicação dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa

• • •

Desvantagens desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas

Estrutura Formal da Organização A estrutura formal é a deliberadamente planejada e representada pelo organograma da empresa. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

Características da estrutura formal é estável. está sujeita a controle. está na estrutura. líder formal.

• • • •


• •

reconhecida juridicamente de fato e de direito. é estruturada e organizada.

Elaboração da estrutura organizacional Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenie provenientes ntes da caract caracteriz erização ação das pes pessoas soas que faze fazem m parte parte de seu esq esquem uema. a. Deve Deve ser del deline ineada ada considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Outras característica evidenciadas para a elaboração da estrutura organizacional • • • • • •

não é estática. é representada graficamente pelo organograma. é dinâmica. deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (delinear = criar, aprimorar). deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos • • • •

identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. proporcionar aos empregados de todos os níveis:  informação.  recursos para o trabalho.  medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.  motivação.

Tipos de Estrutura Organizacional Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) estão: • • •

• • • •

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam as funções administrativas a desempenhar as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas as necessidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos:

A- COMPONENT COMPONENTES ES DA ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZAC ORGANIZACIONAL IONAL •

(resul ulta tado do da aloc alocaç ação ão de siste sistema ma de resp respon onsab sabil ilid idad adee (res departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho

ativ ativid idad ades es), ),

cons constititu tuíd ídoo

por: por:


•

•

sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações).

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Vasconcellos (1972:1) resume em: objetivos e estratégias ambiente tecnologia recursos humanos

• • • •

C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL estratégico tático operacional • • •

CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES E NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A- COMP COMPON ONEN ENTE TES S Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sist sistem emaa de resp respon onsa sabi bililida dade de refer referee-se se à aloc alocaç ação ão das das ativ ativid idad ades es inere inerent ntes es a esta esta obri obriga gaçã çãoo (Vasconcelos, 1972:154) Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente).

Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere requererr obed obediên iência cia,, ou sim simple plesme smente nte o direit direitoo de des desemp empenh enhar ar um trabal trabalho ho que foi des design ignado ado.. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE

NÍVEL HIERÁRQUICO

MAIS BAIXO

Teorias básicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnell, 1973, p.48): __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 29 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, tradições e leis do d o povo mudam. teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem. autoridade pode provir de qualidades qualidades pessoais de compe competência tência técnica. Dentro teoria da competência: a autoridade do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de não possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A hierárquica segue as linh linhas as de coma comand ndoo esta estabel belec ecid idas as pel pelaa estr estrut utur uraa hierá hierárq rqui uica ca da em empr pres esa. a. A auto autori rida dade de func funcio iona nall corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas.

Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) centralização e descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente). São dois os tipos de autoridade: 1.

Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa.

A

C

B

D

2.

E

Autoridade Hierárquica

Funcional: Corres Correspon ponden dente te à aut autori oridad dadee est estabe abelec lecida ida pel pelaa funç função ão exe exerci rcida da pel pelas as uni unidad dades es organizacionais Presidente

Diretoria de marketing

Diretoria financeira

Diretoria das regionais

Regional Norte

Autoridade Funcional

setor de vendas

setor de caixa


Sistema de Comunicações Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10) 197 2:10) O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informação? para quem deve ir a informação? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

• • • • •

Na transmissão transmissão da informação informação deve-ser considerar considerar a interferência interferência denominada denominada ruído, que comp compreende reende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são: 1) Esqu Esquem emas as de comu comuni nica caçã ção: o: fo form rmal al (pla (plane neja jado do,, faci facililita tado do e cont contro rola lado do)) e info inform rmal al (sur (surge ge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros). Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas. 2) Fluxos da Comunicação As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área

• • •

3) Custo da Comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível. O que Parkin Parkinson son con consid siderou erou como cau causas sas do aum aument entoo de custos custos na est estrutu rutura ra organiz organizaci aciona onall (Lodi, (Lodi, 1972:51): demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo; demasiado número de estágios na elaboração das decisões existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação, etc. unida uni dades des orga organi niza zaci cion onai aiss sem sem obje objetitivo voss me mens nsurá uráve veis is,, funç função ão vaga vaga e qua qualilita tatitiva, va, chef chefia ia sem sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária •

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MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES 1 INTRODUÇÃO Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente nas organizações. Na realidade, a ênfase maior está na metodologia de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e processos.

2 DIFERENÇA ENTRE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO 2.1 Informação Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção de eliminar uma séria de incertezas) para o Receptor. 2. 2.22 Co Comu muni nica caçã çãoo Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor através do FEEDBACK (compreensão da mensagem que foi transmitida). Obs: um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está relacionado com o FEEDBACK mal feito.

3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO 3.1

Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste tipo de comunicação, maiores chances de ocorrer problemas de comunicação.

3.2

Umaa Área Área da em empr pres esaa se rela relaci cion onaa com com outr outras as área áreass da própri própriaa em empr pres esa. a. A Interfuncional: Um comunicação pode ser verbal, escrita, telefônica ou por e-mail.

3.3

Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionários ou com outras empresas. Ex1: Ex1: Com Comunic unicado ado oficial oficial do Presid Presidente ente da emp empres resaa para para tod todos os os emp emprega regados dos interno internos. s. Ex2: Ex2: Empresa ABC S/A envia correspondência para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicação corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem).

3.4

Informal: Quando os canais formais de comunicação da empresa funcionam precariamente (jornal interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Também conhecida como “rádio corredor”, pois ela é sempre veloz, porém, normalmente, é imprecisa. Funcionários começam a gerar a informação informalmente através de boatos e fofocas.

4 EFEITOS DA COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO VERBAL VERBAL Palavra = 7%, Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto, olhar)

5 GAPS NA COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO São ruídos ou mal entendidos que podem levar a empresa a sérios prejuízos. 5.1 Causas

Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trânsito de pessoas. Momento impróprio: Uma pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário entra na sala e dá um recado. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 32 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Linguagem inadequada: Falar muito termo técnico e palavras estrangeiras para público leigo. Exposição descuidada ou exagerada: O emissor fica distraído enquanto transmite a mensagem; transmitir a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal. Incoerência da mensagem: Mensagem de otimismo está sendo transmita por pessoa desmotivada e triste. Os receptores vão ficar desconfiados. Conotação preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagiários no primeiro dia de treinamento – “vou explicar para vocês bem devagar para entenderem direitinho!”. Na verdade, não se deve julgar superior em relação ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior. Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos que não são entendidos ou possuem outra interpretação em outras regiões do próprio país. 6 CONCLUSÃO Nunca é demais perguntar: “entendeu ?” ou “existe alguma dúvida?” Anotar os pontos importantes da mensagem verbal é fundamental. Observar as reações ro receptor ao longo da transmissão da mensagem. Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor não vai tirar dúvidas com o emissor. Ter empatia na comunicação, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser muito complicado para o receptor.


Sistema de Decisão Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de decisão – o resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são necessários três análises para determinar a estrutura organizacional necessária: 1. análise das atividades. 2. análise das decisões e 3. análise das relações.

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL São Quatro:

Fator Humano Fayol Fayol (1976: (1976:27) 27) enu enumer meraa que são nec necess essári árias as dete determi rminad nadas as qua qualid lidades ades hum humana anass cuj cujaa imp import ortânci ânciaa aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

Fator Ambiente Externo Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos definidos e claros, claros, é mais fácil organizar, organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência: nível estratégico nível tático nível operacional • • •

Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial":

lanee ame lan amento nto

nível nível tático nível

lanee ame lan amento nto lanee ame lan amento nto


O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. O pla planej nejame amento nto ope operac raciona ionall pod podee ser con consid siderad eradoo com comoo a formali formalizaç zação, ão, princi principal palmen mente te atravé atravéss de docu docume ment ntos os escr escrititos os,, das das me meto todol dolog ogia iass de dese desenv nvol olvi vime ment ntoo e impl implem ement entaç ação ão esta estabe bele leci cida das. s. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.

NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantação da estrutura organizacional: nível da empresa, nível da UEN – unidade estratégica de negócio nível da corporação. Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional.

• • •

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Três aspectos básicos devem ser considerados: • • •

a mudança da estrutura organizacional o processo de implantação as resistências que podem ocorrer

1) Mudança na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo a importância do fator humano a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa mais adequada ter sempre em mente a importância da participação antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas

• •

• • •

• • •

2) Processo de implantação Aspectos a serem considerados: análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) implantação efetiva acompanhamento e avaliação do processo

• •

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3) Resistências que podem ocorrer AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: • •

levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: • • •

resultados apresentados problemas evidenciados nível de satisfação dos funcionários da empresa

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Análise análise dos dados levantados anteriormente interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação identificaçã identificaçãoo do efeito de cada um dos dados levantados levantados na situação situação atual da estrutura organizacional organizacional da empresa • •

• •

3) Avaliação estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes adequada às novas tecnologias descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos • • •

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TEST TESTE: E: VOCÊ VOCÊ SABE SABE SE COMU COMUNI NICA CAR R EFIC EFICAZ AZME MENT NTE? E? Onze Onze Dica Dicass Impo Import rtan ante tess Para Para Sua Sua Comunicação Aqui vão 11 sugestões para uma comunicação eficaz.

1. Defina o real objetivo da comunicação. Tudo começa com a clara definição do objetivo a ser atingido com a comunicação. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir com essa comunicação? (Pode ser administrar um conflito, receber uma informação, fechar um negócio, vender a idéia de um projeto, projeto, aumentar a produção produção etc.). Pode parecer estranho, porém mais de 30% das comun comunicaçõe icaçõess feitas em empresas são de caráter ambíguo, dando margem a muitas interpretações por parte de quem as recebe. 2. Seja objetivo, claro e conciso. Nada é mais irritante e enfadonho do que o interlocutor se perder em devaneios, ser impreciso e ambíguo quanto a detalhes ou então desviar-se constantemente do objetivo da conversação. O assunto não flui, enquanto que o desconforto e a ansiedade crescem. Os pontos básicos de uma boa comunicação são: seja objetivo (vá direto ao ponto), claro (vá por etapas, não deixe margem à dúvida dúv idass sob sobre re o que você está dizendo, dizendo, não misture misture um assunt assuntoo com outro) outro) e con concis cisoo (não (não diga em cinqüenta cinqüenta palavras palavras o que pode dizer em dez). Isso não significa significa que você deva ter uma atitude seca e pouco acessível. É justamente o oposto. Sua atitude deve ser simpática, deixando o outro tranqüilo. Apenas não confunda simpatia com dispersividade. conversou com alguém alguém (por exemplo, exemplo, seu chefe ou direto diretor) r) que é 3. Respeite a outra pessoa. Já conversou interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala, ou por telefonemas, ou que a cada momento alguém pede licença para tratar de um assunto rápido, ou seu interlocutor faz algumas inofensivas ligações e coisas do do gênero? gênero? Gostou da experiência? experiência? Já Já indago indagouu se você mesmo mesmo não vvem em fazen fazendo do isso mesmo mesmo com outras pessoas que se dirigem dirigem a você? Durante um diálogo,evite diálogo,evite se mexer ou virar muito de um lado para o outro, não atenda nem dê telefonemas, evite interrupções de outras pessoas (é horrível depois ter que ouvir: Onde foi que paramos paramos mesmo? mesmo?). ). Evite ao máximo máximo expressões expressões regionais, regionais, gírias ou jargões técnicos. Sobretudo não se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor expressar ponto de vista diferente dos seus ou não concordar com o que você falou.Tranqüilidade, diálogo e boa vontade dissolvem qualquer desentendimento.

4. Demonstre interesse pelo interlocutor, mantendo contato visual. Olhe nos olhos da outra pessoa, mostre que está interessado no que ela diz meneando a cabeça em sinal de concordância e assuma uma postura de quem presta atenção. Deixe que perceba que você se importa com o que ela está dizendo. 5. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Evite falar “economes”, utilize o universo lingüístico familiar à outra pessoa e considere também também o nível intelectual intelectual de quem está a sua frente. Instruções Instruções vernaculares vernaculares podem ser ótimas para cientistas ou diretores letrados, mas não farão nenhum sucesso junto ao porteiro ou o contínuo, que ficarão talvez desnorteados. Ponha-se no lugar do outro,pergunte-se se o que está dizendo faz sentido para ele. 6. Não interrompa quando o outro estiver falando. É como falar de boca cheia: uma grosseria. Deixe o interlocutor expressar sua idéia ou ponto de vista e só então responda. Muitas pessoas se tornam tão insensíveis, que interrompem sistematicamente quem fala, como se só elas tivessem algo de importante para dizer. No entanto, é preciso ressaltar que certas interrupções são válidas e até enriquecem o diálogo, quando feitas de forma apropriada. É o assunto do próximo item. 7. Pergunte. Perguntas Perguntas oportunas facilitam facilitam o diálogo diálogo e fazem fluir o assunto, assunto, desde que não o transforme num interrogatório interrogatório policial. policial. As perguntas perguntas esclarecem pontos obscuros; obscuros; auxiliam pessoas pessoas tímidas a se expressarem e a desenvolverem seu raciocínio; fazem pessoas dispersivas voltarem ao assunto, forçandoas a irem direto ao ponto; fazem os indivíduos se sentirem valorizados, injetando-lhes confiança ao dialogarem. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra que você leva a sério a obtenção de informações, além de o auxiliarem a estabelecer estabelecer o ritmo do diálogo. Faça boas perguntas e seja um ouvinte atento. 8. Confirme o que foi entendido. No desenrolar da conversação, em determinados momentos, confirme o que foi dito para checar se o que você entendeu entendeu é o que o outro falou e vice-versa. vice-versa. Use Use frases do tipo: tipo: Pelo que estou entendendo, o projeto B sofrerá um atraso: em vez de iniciar no dia 14, ele só só começará no dia 28 de outubro, ou: Portanto, repetindo, Alice e Mário farão a pesquisa de mercado juntos, mas o __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 38 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

processamento e o diagnóstico serão feitos somente pela Alice, já que Mário terá de participar de outra pesquisa em seguida.

9. F Faça aça anotações. anotações. Anote os pontos mais importantes do diálogo escrevendo palavras-chave, frases relevantes, números, datas, pessoas envolvidas, custos, etc. Assim você se lembrará sem dificuldade do que foi dito dito qua quando ndo tiver de vol voltar tar ao assunto assunto durante durante e dep depois ois da con conver versaç sação. ão. Porém, Porém, evi evite te ficar ficar escrevendo o tempo todo, pois poderá não acompanhar tudo o que foi dito ou até mesmo intimidar o interlocutor com a sua caneta implacável. Só anote o essencial. 10. Preste atenção atenção às mensagens mensagens não-verbai não-verbaiss (suas (suas e as do interlocutor interlocutor). ). Estudos mostram que expressamos expressamos apenas 7% do significa significado do de uma mensagem mensagem por meio de palavras.T palavras.Trinta rinta e oito por cento são transmitidos pelo tom de voz; e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunicamos 93% de uma mensagem de modo não-verbal, por meio da nossa postura, dos gestos, do tom de voz etc. Deve existir coerên coe rência cia ent entre re a nossa nossa lingua linguagem gem verbal verbal e não não-ver -verbal bal.Se .Se não hou houver ver con consis sistên tência cia ent entre re amb ambas, as, o resultado resultado será uma distorção distorção de comunicação comunicação e o interlocutor interlocutor sempre sempre acreditará, acreditará, não no que foi dito, mas no que ele viu e sen sentiu tiu (a men mensag sagem em não não-ve -verba rbal). l). Desse Desse mom moment entoo em diante, diante, ele pas passar saráá a presta prestar r atenção em sua postura e ignorará as palavras. 11. Faça um resumo final. Terminada a conversação, faça um resumo dos principais pontos acordados: o que será feito, quem o fará, quando, como, a que custo. Isso servirá, primeiramente, para confirmar se é esse o entendimento da outra parte e, em segundo lugar, se nada de importante foi omitido. omitido. TESTE: VOCÊ SABE TOMAR DECISÕES? (Tomada de Decisão) ‘O mundo está cheio de gente de talento que não sabe como deve pensar.’ Voltaire

Preencha o questionário a seguir e veja se você sabe tomar decisões. S = SIM

N = NÃO

1.Ao surgir um problema em seu trabalho, você sempre procura saber a causa que o originou? S N 2. Você costuma tomar decisões com base em pressentimentos ou palpites? S N 3. Sempre que possível você prefere adiar as decisões que deve tomar? tomar? S N 4. Você tem uma técnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolvê-lo? S N 5. Depois de uma decisão tomada, você costuma ficar pensando por um bom tempo se essa essa foi mesmo a melhor decisão? S N 6. Caso o seu plano falhe, você tem planos alternativos previamente elaborados que permitam resolver o problema? S N 7. Normalmente você gosta de d e pensar por muito tempo antes an tes de tomar uma decisão? S N 8. Quando toma uma decisão, você evita pensar nos riscos envolvidos? S N 9. Você acha que grande parte dos problemas tem te m causas impossíveis de ser identificadas? S N 10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, você gosta de tomar decisões sobre eles o quanto antes? S N 11. Mesm Mesmoo que você trabalhe trabalhe com afinco, afinco, sempre sempre surgem novos problemas problemas aparentement aparentementee sem solução em seu trabalho? S N 12. Normalmente você trabalha em equipe para resolver problemas em seu departamento ou setor de trabalho? S N __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 39 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

13. Ao tomar uma uma decisão, decisão, você se baseia baseia exclusivame exclusivamente nte em números números e fatos, fatos, deixando deixando de lado os aspectos comportamentais envolvidos? S N 14. Uma vez tomada a decisão (em grupo ou não), você assume sozinho o risco da decisão perante a diretoria da empresa? S N 15) Você sabe quando tomar uma decisão e quando adiá-la? S

N

16. No seu dia-a-dia sempre há muitas coisas urgentes a serem feitas? S N 17. Você sabe como aplicar a técnica do brainstorming para uma decisão em grupo?

S N

18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, você fica sem saber qual deles atacar primeiro? S N 19. De um modo geral você acha fácil tomar decisões? S N 20. Você só toma decisões quando a possibilidade de erro é mínima? S N

Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1, 4, 6, 10, 12, 14, 15, 17, 19. •

Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 2, 3, 5, 7, 8, 9, 11,13, 16, 18, 20. •

TOTAL DE PONTOS: Critérios de Avaliação •

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De 18 a 20 pontos. Você sabe tomar decisões e como atingir resultados ao implantá-las. Demonstra segurança e confiança confiança na hora de tomar decisões. De 15 a 17 pontos. Você geralmente sabe tomar boas decisões e, na maioria das vezes, toma a deci decisã sãoo ma mais is adeq adequad uada. a. No enta entant nto, o, algum algumas as veze vezess clau claudi dica ca na hora hora de deci decidi dir, r, o que que ocasionalmente pode deixá-lo vulnerável. De 12 a 14 pontos. Você nem sempre se sente à vontade ao tomar decisões, pois, embora acerte muitas muitas vezes, vezes, tam também bém erra em várias várias ocasiões ocasiões,, o que provavelment provavelmente e o deixa inseguro. inseguro. Esteja atento para que esta situação não piore. Abaixo de 12 pontos. Você tem grandes dificuldades dificuldades ao tomar decisões. Pode se que lhe falte uma metodo metodologia logia de tomada de decisão, decisão, ou talvez lhe falte o senso de prioridade prioridade ou de urgência, urgência, ou mesmo mesmo a fo força rça para para assum assumir ir o risco risco de uma dec decisã isão. o. Seja Seja qual for for a cau causa, sa, o probl problema ema merece atenção e deve ser tratado sem demora.

TESTE: VOCÊ SABE IMPLANTAR IMPLANTAR MUDANÇAS? MUDANÇAS? (GESTÃO DE MUDANÇAS ) “A única coisa permanente é a mudança.” Heráclito (500 a.C.)

Responda às afirmações abaixo. Alguma Algumass têm um con concei ceito to certo, certo, e out outras ras errado. errado. Procur Procuree respon responder der,, lev levand andoo em con conta ta com comoo voc vocêê realmente age e não como acha que deveria ser. C = Certo E = Errado __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 40 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

1. Todos os chefes estão sempre preparados para mudar se houver necessidade. C E 2. Embora algumas vezes seja útil, não é realmente importante explicar aos liderados as razões das modificações feitas em seu trabalho. C E 3. Para ser bem-sucedido como chefe, você deve evitar correr riscos com idéias novas, de resultados não comprovados e bastante duvidosos. C E 4. Ao iniciar um novo trabalho, é importante para o chefe pedir sugestões ao pessoal nele envolvido. C E 5. A melhor maneira de garantir a sobrevivência de uma empresa é continuar a fazer, no futuro, o que já vinha sendo feito bem no passado. C E 6. Um chefe realmente eficaz muda, pelo menos uma vez por ano, trabalhar no que diz respeito às rotinas, procedimentos procedimentos e tarefas do seu setor. C E

s ua

forma

de

normal oco ocorrer rrerem em resist resistênc ências ias de alg algum umas as pes pessoa soas, s, sem sempre pre que forem forem feitas feitas mud mudanç anças as num 7. É normal departamento. O melhor melhor remédio, neste caso, é não não apenas advertir aos que resistem, resistem, mas também punílos para desencorajar aos outros. C E

8. Sempre que forem necessárias fazer mudanças, planejá-las é parte vital desse processo. C E 9. Desde que os colaboradores sejam muito bem instruídos a respeito das modificações a serem feitas, não é necessário estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantação implantação da mudança. C E treinamento de funcionários funcionários é parte fundamental fundamental de qualqu qualquer er mudan mudança ça bem plane planejada, jada, sempre que 10. O treinamento essas mudanças envolverem novas tecnologias, novos comportamentos e novos processos de trabalho. C E

11. Com tantas novidades surgindo a cada instante na área tecnológica e administrativa, é impossível estabelecer modificações freqüentes na organização. O certo mesmo é não se preocupar com essas novidades e continuar continuar a fazer o trabalho à sua maneira. C E 12. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores é uma das melhores maneiras de garantir a sobrevivência de uma empresa em períodos de incerteza. C E 13. As crises num departamento – bem como numa organização – nunca surgem inesperadamente. Elas sempre dão indícios de que irão acontecer. C E única ca forma forma de impl implan antar tar mu muda danç nças as perfe perfeititas as é usar usar mo model delos os que que deram deram cert certoo em outr outras as 14. A úni empresas. C E

15. As pessoas que estão fazendo o mesmo trabalho há anos são as que mais resistem às mudanças. Por isso, não se deve colher opiniões delas a respeito das modificações a serem feitas. C E 16. Um Umaa das das me melh lhor ores es ma mane neir iras as de gara garanti ntirr o suce sucess ssoo de um umaa mu muda danç nçaa na organ organiz izaç ação ão ou num departamento é planejá-la em segredo e, em seguida, implantá-la rapidamente para que os funcionários não possam opor-lhe muitos argumentos. C E 17. Toda mudança é composta de etapas e processos que, se não forem seguidos, podem colocar seriamente em risco toda a gestão de mudança. C E mudanças. C E 18. Quando é necessária, todos os chefes são sempre favoráveis às mudanças.

19. Mesmo que a mudança seja claramente para melhor, ocasionalmente, poderá haver resistência de alguns colaboradores por motivos pessoais ou técnicos. C E Mesmoo que a mudança seja planejada planejada e impl implantada, antada, não se consegue eliminar eliminar totalm totalmente, ente, no início, 20. Mesm uma certa dose de ansiedade e tensão entre aquele que serão alvos do processo de mudança. C E __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 41 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

FAÇA SUA AVALIAÇÃO Conte pontos apenas para as seguintes respostas: •

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Marque um ponto para cada resposta resposta CERTO dada às seguintes seguintes questões: 3, 4, 8, 10, 12, 13, 17, 19, 20. Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada às seguintes questões:1, 2, 5, 6, 7, 9, 11, 14, 15, 16,18.

TOTAL DE PONTOS: ___________ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO De 19 a 20 pontos. Você Você não não apen apenas as é um chefe chefe flex flexív ível el e abert abertoo a mu muda danç nças as,, como como ta tamb mbém ém suge sugere re que que elas elas acon aconte teça çam m e of ofer erec ecee estí estímu mulo loss para para isso isso.. Está Está cons consci cien ente te das das vant vantag agen enss das das mu muda danç nças as e tamb também ém dos risc riscos os env envol olvi vidos dos em caso caso de impl implant antaç ação ão inadequada. •

•

•

•

•

De 16 a 18 pontos. Você ocê é um umaa pesso essoaa aber aberta ta às mudan udança çass e sab abee qu quee elas elas são são necessárias. Prontifica-se a fazê-las, embora nem sempre tome a iniciativa de sugeri las. Pode melhorar. De 13 a 15 pontos .Você é um chefe que aceita mudanças dentro de certos limites, mas prefere evitá-las quando possível, porque não se sente totalmente seguro em relação a elas. Procure entender e aceitar mais a necessidade de mudanças em seu trabalho. De 10 a 12 pontos. Você não se sente à vontade com as mudanças, e as novidades no trabalho podem causar-lh -lhe um sentimento de insegurança. Procure reconhecer a import importânc ância ia que represen representam tam as mudança mudançass no mun mundo do atual e perceber perceber o quanto você você pod podee crescer com elas. .Você, ê, nã nãoo ap apen enas as,, não não apre apreci ciaa mud udan ança çass com como tam també bém m, Abaixo de 10 pontos.Voc prov provav avel elme ment nte, e, resis resiste te a elas elas,, seja seja por por inse insegu gura ranç nçaa pess pessoa oall ou por por não não acre acredi dita tarr que que elas elas signi signififiqu quem em um umaa me melh lhori oriaa em rela relaçã çãoo ao anti antigo go sist sistem emaa ou anti antigos gos mé méto todo dos. s. Este Este tipo de atitude poderá bloqueá-lo consideravelmente diante de tudo o que é novo e atualizado.

“É preciso mudar o mundo. Depois será preciso mudar o mundo mudado” Bertold Brecht Mudança é a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovação e também sobrevivência. Quem muda e inova sobrevive, porque acompanha o tempo; quem não o faz, estagna e desaparece. As causadoras de mudanças são, quase sempre, circ circun unst stân ânci cias as ext externa ernass. São no nova vass polít olític icas as do gove govern rno, o, nova novass leis leis,, mud udan ança çass nos há hábi bito toss e pref prefer erên ênci cias as do doss clie client ntes es e con onsu sum midor idores es,, probl roblem emas as com com os conc concor orre rent ntes es,, dificuldades com fo forrnec necedo edores, globali alização da economia, novos e mais mode odernos sistemas de gestão de empresas, novas tecnologias etc. Eles Eles exer exerce cem m dife difere rent ntes es tipo tiposs de pres pressõ sões es fo forç rçan ando do mu muda danç nças as inte intern rnas as nas nas orga organi niza zaçõ ções es qu que, e, de dess ssee mo modo do,, proc procur uram am se ad adap apta tarr às no novvas exig exigên ênci cias as do merca ercado do.. As mud udan ança çass quas quasee semp sempre re serã serãoo de cará caráte terr te tecn cnol ológ ógic ico, o, estr estrut utur ural al ou comp compor orta tame ment ntal al obje objetitiva vand ndo, o, com com isso isso,, melho elhora rarr a efi eficác cácia na bu busc scaa de res resulta ultado dos, s, aum aumen enttar ou man ante terr os lucr lucros os,, at atua ualiliza zarr a orga organi niza zaçã çãoo em to todo doss os aspe aspect ctos os (est (estru rutu tura ras, s, pess pessoa oas, s, técn técnic icas as), ), cres cresce cer r ou mante anterr a posi posiçã çãoo no me merc rcad adoo e – para para algu alguma mass em empr pres esas as - tamb também ém ma mant nter er ou am ampl plia iar r seu espectro de responsabilidade social.


TESTE: VOCÊ SABE LIDERAR? Estudos realizados com milhares de líderes (homens e mulheres), dos mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles. 1. Alta dose de criatividade. 2. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial. 3. Considerável concentração em fazer o trabalho bem feito. 4. Uma crença inabalável nos resultados positivos, sem receio de possíveis fracassos. Dezessete Dicas para Exercer uma Liderança Eficaz 1. Seja objetivo. Um dos aspectos marcantes da liderança é saber definir claramente os objetivos a serem atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a crença de que eles serão realizados. Por objeti obj etivid vidade ade,, ent entend ende-s e-see tam também bém a atitud atitudee direci direcionad onadaa do che chefe, fe, sem perda perda de tem tempo, po, dev devane aneio io ou insegurança, tanto no relacionamento interpessoal quanto na execução das tarefas. 2. Saiba compreender os outros. Uma característica do líder eficaz é a capacidade de colocar-se no lugar do outro, ou seja, a empatia, mesmo que ele não comungue com os mesmos pensamentos dessa pessoa .Você deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeitá-los, deve ter a sensibilidade em aceitar os outros como eles são, ter a consideração por eles, mesmo que discorde dos seus pontos de vista.Use a flexibilidade. 3. O líder versátil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar pessoas. Para cada pessoa, adote o estilo de liderança que melhor se adapte às características dela. 4. Saiba comunicar-se. O líder não é um pessoa introvertida. Ao contrário, ele é comunicativo, sabe dialogar, trocar idéias e pedir sugestões ao seu pessoal sobre as tarefas que os afetam. Outro aspecto que caracteriza a boa comunicação é não apenas saber falar e expor os seus pensamentos, mas também saber ouvir, ouv ir, poi pois, s, se voc vocêê presta prestarr ate atenção nção ao que est estáá sen sendo do dito, dito, ficará ficará surpres surpresoo ao des descob cobrir rir quantas quantas informações úteis estão sendo fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas. 5. Use a autoridade da forma correta. O uso da autoridade é uma prerrogativa exclusiva da chefia, pois liderança e autoridade são as duas faces de uma mesma moeda. Todo líder possui autoridade – formal ou não -, mas nem tod todaa pes pessoa soa inv investi estida da de aut autorid oridade ade é líder. líder. Lid Lidera erarr sig signif nifica ica pos possui suirr cap capaci acidad dade, e, discernimento para comandar pessoas, e isso é mais do que muitos chefes sabem fazer. Autoridade é credibilidad credibilidadee para mandar e ser obedecido. obedecido. O verdadeiro chefe, que também é líder, sabe que é investido investido de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiança que ele inspira nas pessoas. O líder sabe fazer com que a intenção se traduza em ação e que a ação se transforme em realidade. Ele também é capaz de sustentar essa realidade, não a deixando definhar, pois mais difícil do que realizar algo é mantê-lo e sustentá-lo. Isso o verdadeiro líder sabe fazer melhor do que ninguém, seja ele supervisor de equipe ou diretor. 6. Tenha maturidade de comportamento. Muitos chefes têm comportamento imaturo, com freqüentes mudanças de humor, mudanças de idéias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa seus infelizes liderados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. É uma das formas mais rápidas de desmotivar e provocar a perda de confiança das pessoas, além de colocar em risco a produção e o alcance de metas. Se você é desse tipo, mais do que um abacaxi, você tem um cacho de dinamites nas mãos. Tenha uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurança aos colaboradores, quanto às suas idéias e comportamento. Todo chefe que é líder tem um comportamento estável e previsível. Isso não significa que não possa, às vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idéia, mas, quando o fizer, deverá ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento. 7. Mantenha todos bem informados. Cuidado com os boatos. Eles só surgem quando há pouca ou nenhuma informação e só causam desapontamentos, mágoas, insegurança e raiva. Tome providências para interromper os boatos; melhor ainda: não deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o início início e certifique-s certifique-see de que seus subordinados subordinados saibam que podem encontrar em você a verdade. verdade. E, se porventura, houver algo sigiloso que você não possa dizer-lhes, eles entenderão sua atitude. 8. Conheça bem o seu pessoal. Você só poderá saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compõem, isto é, suas habilidades, talentos, aspirações profissionais, deficiências etc. Isto é básico para quem aspira ter uma equipe motivada e atuante


TESTE: VOCÊ É UM INTRAPRENEUR? INTRAPRENEUR? (GERENTE EMPREENDEDOR?) EMPREENDEDOR?) Responda às perguntas a seguir, levando em conta exatamente a forma como você age e faz hoje. Em cada questão assinale apenas uma das opções. (Anote suas respostas numa folha a parte). 1.Você tem um plano de desenvolvimento profissional claramente definido (objetivos, datas, como como fazer etc.) para os próximos: a. ( ) 5 anos? b. ( ) 3 anos? c. ( ) 1 ano? d. ( ) Não tenho nenhum plano claramente definido. 2.Em sua especialidade ou área de interesse profissional, quantos cursos ou seminários de curta duração (1 a 5 dias) você faz por ano? a. ( ) 6 ou mais b. ( ) 4 a 5 c. ( ) 2 a 3 d. ( ) 1 e. ( ) Não participo de cursos e seminários todos os anos. 3.Quando, na organização em que você trabalha, há um projeto ou trabalho novo e desafiador a ser desenvolvido e que envolve a sua especialidade ou área de conhecimento, você se candidata como voluntário (mesmo (mesmo que isso isso implique horas adicionais de trabalho e o sacrifício de alguns fins de semana)? a. ( ) Sempre b. ( ) Muitas vezes c. ( ) Raramente 4.Considerando a sua especialidade ou área de interesse profissional, quantas revistas ou periódicos você assina atualmente? a. ( ) 3 ou mais b. ( ) 2 c. ( ) 1 d. ( ) Nenhum 5.Você habitualmente se coloca à disposição de organizações, grupos ou pessoas para dar palestras sobre sua especialidade ou área de conhecimento? a. ( ) Sim b ( ) Não 6.No seu entender, qual dessas relações é a que traz maior sucesso? a. ( ) Conhecimento, perseverança, autoconfiança, ambição. b ( ) Comando, dedicação, calma, interesse. c. ( ) Criatividade, empenho, concentração, agilidade. 7.Você quer ser promovido a um cargo para o qual se julga perfeitamente capacitado e, para tanto, você: a. ( ) Espera que o reconheçam. b. ( ) Passa a se vestir melhor c. ( ) Trabalha com mais afinco e naquela direção d. ( ) Estreita mais suas relações com a pessoa que decide sobre sua promoção. 8.Você acredita em si e se vê ocupando cargos proeminentes em sua organização ou em outra companhia? a. ( ) Constantemente. b. ( ) Algumas vezes c. ( ) Quase nunca 9.Você se sente constrangido em “vender” sua imagem, seu trabalho e suas idéias perante colegas de mesmo nível ou a outros chefes da sua companhia? a. ( ) Sim b. ( ) Não __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 44 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

10.Você sabe distinguir claramente o que é prioritário em seu trabalho daquilo que não é (e portanto só rouba o seu tempo)? a. ( ) Sim b. ( ) Não 11.Se, por algum motivo, você fosse repentinamente despedido do seu emprego, a quantas pessoas, entidades ou empresas você poderia recorrer, sabendo que haveria reais possibilidades (e não apenas suposições) de que elas conseguissem um novo emprego para você com certa brevidade? a. ( ) 6 ou mais pessoas, entidades ou empresas b. ( ) 4 a 5 c. ( ) 2 a 3 d. ( ) 1 e. ( ) Nenhuma. 12.Além de seu próprio departamento, você conhece bem toda a sua empresa (isto é, seus produtos, mercado, concorrência, fornecedores, quais os outros departamentos ou setores, o que eles fazem, quem são as chefias etc.) a. ( ) Sim b. ( ) Não 13.Você se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar, desenvolver e terminar uma negociação?) a. ( ) Sim b. ( ) Não 14.Você sente-se bem liderando, orientando e tomando a iniciativa no trabalho? a. ( ) Sim b. ( ) Não 15.Você sente dificuldade em tomar decisões sob forte pressão? a. ( ) Sim b. ( ) Não 16.Quando você comete um erro de grande ou médio porte em seu trabalho, sua primeira atitude é: a. ( ) Tentar resolvê-lo e esquecê-lo logo. b. ( ) Explicar que a culpa não foi só sua mas também de outras pessoas envolvidas. c. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado d. ( ) Assumi-lo, tentar resolvê-lo e aprender algo de construtivo com o que aconteceu. 17.Você é filiado a alguma associação ou entidade profissional diferente da sua profissão ou do trabalho que você executa? a. ( ) Sim b. ( ) Não 18.Quantas sugestões efetivas de melhoria de trabalho você deu nos últimos doze meses em seu departamento e que, mesmo que não tenham sido aplicadas, foram ao menos analisadas criteriosamente pela chefia? a. ( ) Mais de 8 b. ( ) Entre 5 e 8 c. ( ) Entre 1 e 4 d. ( ) Nenhuma 19.Você dedica mais de 40 minutos por dia à leitura de textos (que não sejam sejam relatórios, memorandos etc.) relativos à sua sua especialidade? a. ( ) Sim b. ( ) Não 20.Pelo menos 10% do seu tempo diário (entre cinqüenta e sessenta minutos) são dedicados a atividades de caráter inovador, não ligadas a rotinas ou tarefas? a. ( ) Sim b. ( ) Não __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 45 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

FAÇA SUA AVALIAÇÃO Assinale pontos de acordo com a letra que você marcou em cada uma das seguintes questões: 1. a.3; b.2. c.1; d.0 11. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 2. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 12. a.1; b.0 3. a.3; b.2; c.0 13. a.1; b.0 4. a.3; b.2; c.1; d. 14. a.1; b.0 5. a.1; b.0 15. a.0; b.1 6. a.3; b.1; c.2 16. a.1; b.0; c.0; d.2 7. a.0; b.1; c.3; d.2 17. a.1; b.0 8. a.2; b.1; c.0 18. a.3; b.2; c.1; d.0 9. a.0; b. 19. a.1; b.0 10. a.1; b.0 20. a.1; b.0 TOTAL DE PONTOS_________ CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO •

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De 36 a 40 pon pontos tos. Parabéns. Você é um gerente empreendedor. Tem iniciativa, ambição, autoconfiança, sabe o que quer e de como chegar lá. Se, além de ter essas qualidades, souber como como trab trabal alha harr em equi equipe pe e valo valori riza zarr pess pessoa oas, s, entã entãoo você você é um geren gerente te em empr pree eend nded edor or completo. De 31 a 35 pontos. Você tem várias características do gerente empreendedor, o que é bom, pois trabal trabalhand handoo mai maiss nes nesse se sen sentid tidoo terá terá tod todas as as con condiç dições ões de des desenv envolv olver er est estee perfil perfil.. Veja Veja as questões questõ es em que você você obteve obteve men menos os pontua pontuação ção porque é lá que que você você deve investir investir mais mais para para melhorar o seu desempenho. De 25 a 30 pontos. Faltam-lhe algumas características importantes do gerente empreendedor. Essas características faltantes poderão ser trabalhadas se você observar as perguntas nas quais obteve menos pontuação, pois elas lhe dirão onde deve melhorar. Abaixo de 25 pontos. Falta Faltam-l m-lhe he mui muitas tas caract caracterí erísti sticas cas do gerente gerente emp empree reende ndedor. dor. Não desanime. Depende de você mesmo. Veja as sugestões dadas às outras pontuações maiores.

conhecemos pessoas que atingiram atingiram Acima de Tudo Você É o Que Você Acredita Ser Todos nós conhecemos êxito em seus empreendimen empreendimentos, tos, galgaram galgaram os degraus do sucesso, sucesso, são respeitadas, respeitadas, admiradas admiradas e até invejadas invejadas por outros.Conhe outros.Conhecemos cemos também também pessoas pessoas que parecem parecem colecionar colecionar fracassos fracassos e insucessos insucessos ininterruptam ininterruptamente, ente, não importa importa o que façam para melhorar. melhorar. São pessoas pessoas quase sempre sempre amarguradas, amarguradas, azedas, azedas, que que culpam culpam o destino destino,, a falta de sorte, sorte, a situação situação econôm econômica ica do do país, a família, família, o cchefe, hefe, a doença ou seja lá o que for, pelos seus eternos azares e infortúnios. Qual a diferença entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A diferença é apenas esta: o estado de espírito. Esta é a causa que dá lugar a todas as outras conseqüências na vida das pessoas. Enquanto uma pensa e age positivamente, tem autoconfiança e uma atitude construtiva perante a vida, a outra acumula pensamentos negativos, autodepreciativos e desanimadores. Olhe para essas essas pessoas. pessoas. Você já percebeu percebeu que os vencedores vencedores se cercam de pessoas pessoas vencedoras, vencedoras, positivas, dinâmicas, enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados, negativistas e derrotistas? É a lei da natureza:os natureza:os semelhantes semelhantes atraem atraem os semelhantes, semelhantes, seja para o bem ou para o mal. Quanto Quanto mais positivo o indivíduo é, mais positivo se torna. Infelizmente essa lei também se aplica ao oposto: o indivíduo de atitudes negativas tende a se tornar cada vez mais negativo. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 46 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

A primei primeira ra e mai maiss import important antee diferen diferença ça entre o gerent gerentee de sucess sucessoo e o fracas fracassad sadoo é o est estado ado mental mental negativo negati vo deste último, último, que não não consegue consegue levantar-se, levantar-se, mesmo mesmo que seja um profissional profissional tecnicamen tecnicamente te competente. compe tente. Por quê? Porque Porque não adota determinadas determinadas atitud atitudes es e compo comportame rtamentos ntos específicos específicos que fazem sua carreira progredir. É sobre isso que tratarei na próxima quinzena: as principais características e atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. O americano costuma chama -lo de intrap intrapeneu eneur, r, pal palavr avraa que sig signif nifica ica “empreend “empreendedor edor intern interno”, o”, isto isto é, aqu aquele ele que faz as coi coisas sas acontecerem dentro da empresa em que trabalha. Fonte: Condensado do livro “Manual do Chefe em Apuros” de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado).

TESTE: NEGOCIAÇÃO: HABILIDADE ESSENCIAL A TODAS AS PROFISSÕES (Parte I) Preencha o questionário abaixo e veja se você sabe negociar(anote suas respostas numa folha à parte). S = SIM N = NÃO 1.Antes de uma negociação você se prepara devidamente, estabelecendo margens mínimas e máximas de concessões que pretende fazer? S N 2. Quando surge uma negociação importante você colhe informações sobre o perfil e as características pessoais do outro negociador? S N 3. Você se preocupa em olhar também os interesses e necessidades da outra parte? S N 4. Você esconde informações relevantes que possam facilitar o desenrolar das negociações?SN 5. Você procura negociar sempre com quem decide ou influencia a decisão de outros (em vez de tratar com intermediários)? S N 6. Em negociações complexas e prolongadas você tenta fazer com que todas as decisões sejam tomadas logo na primeira reunião? S N 7. Você se sente inibido quando tem que expor uma idéia ou projeto a um grupo de pessoas?S N 8. Em negociações delicadas você costuma iniciar as reuniões com assuntos menos polêmicos, e depois ir escalonando até os itens mais difíceis? S N 9. Após a negociação você tem o hábito de fazer uma auto-avaliação sobre sua atuação (onde se saiu bem, onde se saiu mal etc?) S N 10. Você costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informações que direcionam melhor sua negociação(em oposição a só você falar?) S N 11. Você se sente constrangido ao solicitar à outra parte para que feche o acordo ou assine o contrato?S N 12. Para facilitar o andamento da negociação negociação você tem o hábito de fazer as melhores concessões concessões logo no início da reunião? S N 13. Antes da reunião você se prepara para responder a possíveis perguntas problemáticas ou embaraçosas da outra parte? S N 14. Você costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam a um simples "sim" ou "não"? S N 15. Se sua proposta principal é rejeitada você tem outra para ser apresentada na mesma reunião de negociação? S N 16. Você é adepto de colocar "contra a parede" o oponente não lhe deixando saída? S N 17. Você costuma se concentrar exclusivamente no assunto da reunião ignorando as mensagem não verbais do interlocutor como gestos,postura,expressões faciais etc)? S N __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 47 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

18. Você considera que o comprometimento com a satisfação do oponente, tanto quanto a sua satisfação, é um dos pontos mais importantes da negociação? S N 19. Você tem o hábito de fazer um quebra-gelo (curto diálogo inicial sobre amenidades) antes de iniciar uma negociação? S N 20. Você acha que a inflexibilidade de sua parte é um dos melhores meios de arrancar concessões e vencer o oponente? S N

FAÇA SUA AUTO-AVALIAÇÃO AUTO-AVALIAÇÃO •

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Marque um ponto para c ada questões:1,2,3,5,8,9,10,13,15,18,19 Marque um ponto para ara 4,6,7,11,12,14,16,17,20

c ada

resposta

resp esposta NÃO

SIM

que

você

que que

você

deu às

deu

às

seguintes

seguintes ques uestões:

TOTAL DE PONTOS: _______________. •

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Entre 18 e 20 pontos:Você é um excelente negociador. Tem postura coerente e sólida. Procura ver durante o processo de negociação onde e como os dois lados podem ganhar. Preocupa-se não apenas consigo, mas também com a outra parte. Inspira confiança e é flexível. Entre 15 e 17 pontos:Você é um negociador de razoável para bom.Conhece várias técnicas de negociação e as usa satisfatoriamente. Às vezes, no entanto,olha só o seu lado e não se preocupa muito com as necessidades e expectativas da outra parte. Seu nível de flexibilidade é médio. Entre 12 e 14 pontos:Você tem problemas em conduzir uma negociação eficaz. Nem sempre é visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posições,demonstrando alguns pontos fracos e vulneráveis.Mais do que um bom acordo mútuo, a sua preocupação se concentra principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade é baixa.

Você realme realmente nte precis precisaa mud mudar ar seu seuss mét métodos odos e com comport portame amento ntoss de Abai Abaixo xo de 12 pont pontos os::Você negociação. Eles não o estão ajudando a alcançar os seus objetivos. Você raramente admite que seus seus pont pontos os de vist vistaa não não prev preval aleç eçam am e deix deixaa isso isso claro claro à outr outraa part parte. e. As expe expect ctat ativ ivas as e necessidades do outro negociador não lhe interessam, e você se relaciona com os outros na defensiva, podendo ser visto pelas pessoas como alguém não confiável. É muito comum que você radicalize posições ou situações e jogue só para ganhar. Veja as questões em que você falhou e tente praticar o inverso do que respondeu. Isso provavelmente o ajudará muito em suas futuras negociações. Negociando com Sucesso (ou a Arte de Enrolar o Adversário) •

Se você está de acordo com o subtítulo entre parênteses, então está errado duas vezes; primeiro, porque negociação não é sinônimo de enrolação (embora um bom número de políticos, empresários e sindicalistas se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociação não deveria haver adversários, mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negócio é fechado. Este é o lado tragicômico da questão: você depende dele tanto quanto ele depende de você. Portanto, querer levar vantagem em tudo é como ambos estarem no mesmo barco e você fazer um furo do lado do outro, acreditando que só ele afundará. A lei de Gerson Gerson já provou sobejament sobejamente: e: se um só lado ganha, a resposta retaliadora retaliadora não tardará em vir da outra parte. É o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento você está por cima e o outro está por baixo. Depois invertem-se as posições. Se quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens você esmigalhou o fígado do oponente,pode esperar a mesma reação quando chegar a vez dele, acrescido agora de juros e correção monetária. Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inúmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritárias de empresários, empresários,políti políticos,di cos,diretores retores,gerent ,gerentes, es, supervisores supervisores,, líderes sindicais sindicais e classistas, classistas, vended vendedores ores e compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condições humilhantes ao oponente. Porém, no momento __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 48 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

seguinte, seguinte, quando, por algum motiv motivo, o, as condições condições se alteraram, alteraram, tiveram de experimentar experimentar eles mesmos do seu próprio receituário, tão zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo. O ganha-perde inicial inicial (eu ganho você perde, ou eu perco você ganha) transforma-s transforma-see num corrosivo corrosivo perdeperde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociação é não ver o outro como um inimigo que precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos.É a concepção concepção do ganha-ganha ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). troca). Porém, uma coisa é ser honest honestoo e aberto ao diálogo, e outra, bem diferente, é fazer o papel de "pato ao forno". Você deve jogar limpo, mas não precisa ser ingênuo. Não basta uma avalancha de boas intenções. É preciso trabalhar com técnica.

TESTE: GESTÃO DO TEMPO: COMO ALAVANCAR SUA PRODUTIVIDADE DIÁRIA Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e Eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte). S = SIM N = NÃO 1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir? S N 2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las nessa mesma ordem? S N 3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados? SN 4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas? S N 5. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabalho? S N 6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N 7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos detalhes? S N 8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço? SN 9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? S N 10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário? S N 11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento? S N 12.Durante sua ausência (férias, viagem, etc.) você tem quem o substitua em seu trabalho?S N 13.Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente inacabadas? S N 14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas? S N 15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa? S N 16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo? S N 17.Em dias úteis,seu almoço, em geral,é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem excessos na n a alimentação?SN 18.Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente?S N 19.Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis? S N __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 49 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

20.Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas? S N

Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes resposta 1,2,3,10,12,16,17,20. * Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões:1,2,3,10,12,16,17,20 * Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4,5,6,7,8,9,11,13,14,15,18,19.

TOTAL DE PONTOS______________. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO •

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De 18 a 20 pontos. Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe. De 15 a 17 pontos. Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho. De 12 a 14 pontos. Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se agravem. Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em se desempenho.

Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo. A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem também representar 2 2. O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas minguadas horas diárias,quando não, outras pessoas – seu chefe, por exemplo -, que podem atar um belo nó no s eu irretocável plano de ação diário. Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior sensação de realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesa pesada dass alge algema mass acor acorre rent ntad adas as aos aos seus seus pés, pés, fa faze zend ndoo-oo pati patina narr no limo limo da impr improd odut utiv ivid idad ade. e. O que fazer então? O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão:os desperdiçadores de tempo. Mas esse é um assunto para a próxima quinzena, Doze Coisas Que Você Precisa Saber Para Ser Produtivo. Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado), de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, São Paulo.

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: VOCÊ SABE ADMINISTRAR CONFLITOS? (Parte I) Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionário a seguir e faça uma auto-análise. Anote o seu ponto de vista numa folha à parte.

V = Verdadeiro F = Falso 1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 50 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F 3. Mesmo que não se queira, os conflitos são inevitáveis numa organização V F 4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da organização. V F 5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, é quase certo que haverá conflito entre eles. V F 6. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível de um sentimento oculto. V F 7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F 8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe.V F 9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do chefe é coletar o máximo possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F 10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiores condicionadores de nossos juízos e atitudes. V F 11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a produtividade. V F 12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. V F 13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F 14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F 15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas de trabalho. V F 16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F 17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião. V F 18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F 19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário negociá-las previamente com as pessoas envolvidas. V F 20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F 21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. V F 22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um conflito. V F

Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: * Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações:3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22. * Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações: 1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 51 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Critérios de Avaliação De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situações realmente problemáticas.Parabéns. De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos problemas. Pode melhorarmais. De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons resultados, mas, em outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos. Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um papel decisivo para a condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia. Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas. Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine então sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporção direta da quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais, extravasamentos de medo, ansiedades e frustrações, luta pelo poder e pelo status quo, hábitos prejudiciais, neuroses e mudanças estruturais, essas são as principais causas de conflito entre funcionários. Certamente,um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários, assim como uma política em que sejam valorizadas as pessoas,a participação e o trabalho em equipe, em que haja desafios que motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas não eliminam, pois o ser humano écaracteristicamente dinâmico e inquieto em relação a interesses e emoções. Então, já que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes proporções, acabarão fatalmente surgindo, não se trata de perguntar o que fazer para abafá-lo, mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua lá embora oculta, e com o tempo não haverá mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito é uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização, pela alta direção e pelos demais colaboradores da empresa. E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos são necessariamente ruins. Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéias. Outros propiciam até melhoria de relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos por vários motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a produção ou serviço, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanças.

Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado),de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, São Paulo.

TIPOS DE ESTRUTURAS • • • •

(1) ( 2) ( 3) (4)

Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha ) Estrutura Funcional Funcional Estrutura linha – staff ( ou mista ) Estrutura Comissional ( ou coligada )

ESTRUTURA LINEAR (A) ! ---------------------!------------------------! ! __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 52 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

(B) ! =========-!========= ! ! ! (b1) (b2) (b3)

(C) ! =============== ! ! ! (c1) (c2) (c3)

Características da Estrutura Linear 1ª ) Tipo pirâmide • • • • •

pode ser representada por uma pirâmide que demonstra de modo claro àunidade à unidade de comando; é baseado na hierarquia militar, um só comando; grande tendência à burocracia; se (b1) desejar contatar com (b2), deverá pedir permissão ao (b) os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não se comunicam diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico.

2ª ) Sistema antigo • • •

é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de chefes excepcionais; a grande autoridade supre a falta de organização; autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico.até atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos exércitos modernos.

3ª ) Autoridade máxima •

Todo o mecanismo da organização repousa na autoridade e energia de um único chefe

4ª ) Necessidade de chefes excepcionais •

considerando o acúmulo de atribuições que recai sobre os poucos chefes sé indivíduos dotados de qualidades notáveis conseguem chefiar

Vantagens a) b) c) d) e)

disc discip iplilina na ríg rígid ida; a; preci precisã sãoo de de jur juris isdi diçã ção; o; limi limita taçã çãoo de resp respon onsa sabi bililida dade de;; facilid facilidade ade ddee fun funcio cionam nament entoo de co coman mando; do; maior mai or econom economia ia para para emp empres resaa de pequen pequeno o porte. porte.

Desvantagens a) b) c) d) e)

exige exi ge chefe chefess exce excepc pcio iona nais is;; sobr sobrec ecarr arreg egaa a dire direçã ção; o; não favo favorec recee o espí espírito rito de coope cooperaç ração; ão; dificul difi culdad dade e em formar formar chefes chefes co com m vis visão ão global global;; favorec fav orecee o aum aument entoo ddaa bburoc urocrac racia. ia.


ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocínio de que o operário operário devia ser sempre assistido assistido por agente agentess especializados; especializados; dividiu o processo processo da produção produção em dois níveis distintos: 1) estudos ou Planos ( agentes proprietários ) 2) execução ( agentes executores, operários )

Características da estrutura funcional 1) este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especialização; 2) nessa estrutura não se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria só transmite aos chefes de secção ordens ou instruções relativas aos assuntos que corresponde a sua especialização. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus funcionários )

Vantagens a) promove o aperfeiçoamento e a especialização; b) não necessita de elementos humanos excepcional; c) diminui a projeção individual; d) promove a cooperação e o trabalho de equipe; e) maior economia para as grandes empresas.

Desvantagens a) resistência dos subalternos à cooperação (pois a política sai lá das divisão, divisão, ou seja, de cima para baixo) b) difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência; c) dificuldade para apurar responsabilidades; d) custo inicial mais elevado; e) apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação (comunicação)

DIREÇÃO

Divisão de Planejamento

Divisão de Recursos Humanos

AGÊNCIA

AGÊNCIA B

A

Divisão Comercial

AGÊNCIA C

AGÊNCIA D

Divisão de Manutenção

AGÊNCIA E

ESTRUTURA LINHA - STAFF ( OU MISTA ) Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente pela existência de STAFF, a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessária a formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a sua opinião. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 54 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Características a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que há aconselhamento especializado ( através do STAFF ); b) o assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas opiniões sem pressões ; c) essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade de atualização permanente.

Vantagens a) flexibilidade e facilidade de comando ; b) permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica ; c) permite confiar nas normas e determinações ; e) limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade.

Desvantagens a) possibilidade de conflitos entre staff e os chefes de linha ; b) os técnicos procuram agradar os executivos ; c) requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff e) reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha.

PRESIDENTE

STAFF

DEP. A

DEP. B

DEP. C

STAFF A

B

A

B

C

A

B

C

ESTRUTURA COMISSIONAL ( OU COLIGADA ) Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia. Tendo em seu lugar uma chefia coligada coligada que divide as responsabili responsabilidades dades e tem como atribuição principal principal decisões de grande porte. É Usada para grandes empresas e conglomerados.

Vantagens a) desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva ; b) ponderação nas decisões ; c) formação do espírito de equipe ; d) preparação do executivo com visão global ; e) continuidade de orientação e ação política. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 55 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Desvantagens a) responsabilidade fracionada ; b) decisões mais lentas ; c) retira do comando a iniciativa de decisão ; d) necessita de presidente excepcional.

Conselho Diretor Auditoria

Presidente Assessor Jurídico

Superintendente

Departamento Prod Produ u ão

Divisão Projetos

Divisão Indústria

Departamento Comercial

Departamento Administrativo

Div. R. Humano

Div. Fina Finan n as

Div. Compras

Div. Vendas

ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO

A estruturação por projeto implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados agrupados com uma unidade independente, independente, chefiada por um gerente gerente de projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados, podendo estes, assim, dedicarem sua atenção e seus esforços ao projeto em andamento. É a est estrut rutura ura recome recomendad ndadaa para adm admini inistr straçã açãoo de projeto projetoss que ten tenham ham com comple plexid xidade, ade, import importânci ância, a, tecnologia emergente, exigência de clientes, um fim definido ou, então, obsolescência rápida.

DIREÇÃO

DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS NORMAIS ENGENHARIA

MARKETING

GERENTE DE PROJETO - A

PRODUÇÃO

OUTROS PROJETOS B PESQUISAS

C

D

FINANÇAS

Características •

• • • •

unidimensional, pois cada unidade da organização está voltada para o desenvolvimento de um único projeto, chefiada por um único gerente. a base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de clientes. objetivos e prazos bem definidos. prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporária. depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo.


•

a sua departamentalização interna é funcional, isto é, a equipe de projeto é dividida em várias unidades funcionais.

Podemos usá-la quando 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

muitas pessoas muitas pessoas e organizações organizações indepen independentes dentes,, trabalhem trabalhem juntas; juntas; os plan planos os estã estãoo su sujei jeitos tos a mu mudan danças ças;; os riscos riscos são são altos altos e é difíci difícill prever prever o futuro futuro do ambien ambiente; te; o projeto projeto necessita necessita da operação operação simultâne simultâneaa de elementos elementos ou organizaç organizações ões independente independente;; querer definir definir viabilidad viabilidadee e desenvolv desenvolviment imentoo com estudo estudoss adiantados; adiantados; o cliente cliente ex exige ige um proj projeto eto/pr /produt odutoo orienta orientado; do; o cli clima ma organiza organizacional cional permite permite menos menos relaçõe relaçõess inf informati ormativas. vas.

Como pode ser uma estrutura com base em projetos a) definir definir as funções funções do projeto projeto : enume enumerar rar as funçõe funçõess do projeto; projeto; b) monta montarr a estrutura estrutura organizacion organizacional al : elaborar elaborar o organograma organograma do projeto; projeto; c) defi defini nirr as at atri ribu buiç içõe õess das funç funçõe õess : form formal aliz izar ar as respo respons nsabi abililidad dades es e auto autori ridad dades es na estr estrut utura ura organizacional; d) agru agrupar par e / ou contra contrata tarr o pess pessoa oall : rela relaci cion onar ar o pess pessoa oal,l, e se for prec precis isoo faze fazerr as contra contrataç tações ões adequadas.

Vantagens • • • •

unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto. desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projeto. comunicação informal, como uma fonte importante de integração. gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.

Desvantagens • • • • •

não é bem aceita pela organização permanente, devido, ao seu caráter temporário. os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional. os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem eficácia. insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário. ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu lugar na estrutura permanente.

ESTRUTURA MATRICIAL

A adoção da estrutura matricial proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processo de trabalho, para consecução dos objetivos preestabelecidos. preestabelecidos. Esta estrutura é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos. Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias. Este tipo de estrutura é mais indicado quando a empresa desenvolve vários projetos/ produtos, grandes ou pequenos, mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial é o estágio mais desenvolvido das estruturas contemporâneas. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 57 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

PRESIDENTE DIRETORIA DE PROJETOS

DIRETORIA DE MARKETING

DIRETORIA DE PRODU ÃO

DIRETORIA VENDAS

DIRETORIA ADM. e FIN.

PROJETO “A”

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PROJETO “B”

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PROJETO “C”

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PROJETO “D”

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Características •

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multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função e por projetos. é permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto. é adaptativa, portanto flexível, permitindo atentar-se para a máxima segundo a qual quanto mais complexa a ambiência organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa. tentar dar ênfase às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por função e por projeto. combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.

Vantagens •

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equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dosa projetos. grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc. visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos. desenvolvim desenvolvimento ento de um forte e coeso trabalho trabalho de equipe e de equipe equipess que se identifiquem identifiquem com as metas dos projetos.

Desvantagens •

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subutilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala. insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único. insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas após o término de um projeto. um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes, verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto; portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar “prensado” no meio dos dois, o que é incômodo. muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto está interferindo no seu território.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO Os estudos de natureza estrutural são desenvolvidos mediante a aplicação três técnicas específicas:

de

1. de departamentalização ou estruturação 2. de organogramação 3. de man anua ualiliza zaçã çãoo O cres cresci cime ment ntoo organ organiz izac acio iona nall é tamb também ém fat fator or que que defl deflag agra ra a mu muda danç nçaa como o redesenho dos processos organizacionais.

estr estrut utur ural al,, assi assim m

O crescimento pode ser: a. vertical – é o crescimento do número de empregados acarretando um maior número dos postos de trabalho;

b. horizontal – é o acréscimo de novas atribuições ao departamento ou setor existente com especialização dentro das atividades já realizadas, acrescentando novos grupos de tarefas; c. funcional – é a intensificação da produção ou da prestação dos serviços, com a criação de novas atividades e atribuições, obrigando a administração a fazer uso das técnicas de departamentalização, delegação de autoridade e outros instrumentos. Departamentalizar é o processo de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando a melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Ou, segu Ou, segund ndoo Cu Cury ry:: é o proc proces esso so de institucio institucionaliza nalização ção de unidades unidades organizac organizaciona ionais is quaisquer (departamentos, divisões, serviços, seções..), mesmo em trabalhos de reorganização, através da divisão do trabalho em suas funções componentes, desde as principais às mais especializadas, e/ou pelo grupamento de atividades homogêneas.

OBJETIVOS 1. Aproveitar a especialização – tirar partido da qualificação, do talento das pessoas, aumentando a eficiência, dividindo o trabalho termina-se por provocar a especialização que a departamentalização realça dando qualidade. Maximizam-se recursos disponíveis. 2. Controlar – – estabelecer a clara delimitação entre as responsabilidades e competências de cada um para a redução de conflitos e divergências. – promover o maior grau possível de coordenação que acarretará uma conseqüente ação 3. Coordenar – integradora potencializando os esforços individuais coordenados para o crescimento. 4. Descentralizar – – resulta de iniciativas relacionadas à delegação de autoridade, do empowerment. 5. Integrar com o ambiente – avaliar as variáveis externas adequando, também, a estruturação ao ambiente global. 6. Reduzir conflitos buscando eficiência/eficácia. Apesar das modernas modernas teorias teorias admi administrat nistrativas, ivas, justificadamente justificadamente,, enfatizarem enfatizarem os aspectos aspectos informais informais da organização, temos que ressaltar a igual importância atribuída ao seu ângulo formal buscando seu equilíbrio como sistema, pois a intervenção na parte formal certamente acarretará mudanças e desequilíbrios na informal. A departamentalização é um processo que envolve duas perspectivas distintas e complementares: • •

do geral para o particular através da divisão do trabalho segundo as especializações existentes e; do particular para o geral agrupando as atividades homogêneas, similares e afins.


FATORES A CONSIDERAR 1. É um processo político – apesar de envolver a especialização de um lado a departamentalização envolve de outro, atos de poder para o encaminhamento da solução final. Deve-se dar especial atenção nos contatos com a cúpula e nas entrevistas com os gerentes setoriais e suas colocações que provavelmente poderão exercer influências na solução final. 2. Preparo dos empregados para a mudança – as mudanças implementadas acarretarão alterações nos métodos mét odos e proces processos sos de trabal trabalho. ho. Assim, Assim, func funcion ionári ários os não prepara preparados dos e que não partic participa iparam ram das mudanças tendem a reagir por não saberem das razões da mesma e seus prováveis benefícios. 3. Treinamento dos funcionários para a mudança em face de novos procedimentos e rotinas de trabalho. 4.

Diferenciação e Integração – se relaciona com um trabalho realizado por dois estudiosos: Lawrence e Lorsch, em sua abordagem contingencial (=situacional). Quanto mais especializadas forem as unidades, mais numerosas serão e quanto mais numerosas, menos integradas passarão a ser em face da grande quantidade de relações e especificidades que se estabelecerão. Quanto menos especializadas, mais integradas serão, por serem mais abrangentes e universais.

Menor nº de unidades especializadas = + integrada Maior número de unidades especializadas = - integrada

Departamentalização por divisão do trabalho O analista deve identificar através dos estatutos sociais, das políticas e diretrizes e dos contatos com a alta administração as funções principais da empresa, que apontarão a departamentalização básica ou primár primária, ia, com comoo por exe exempl mplo: o: Presid Presidênc ência, ia, Vice-pr Vice-presi esidênc dência, ia, Direto Diretoria ria de Produç Produção, ão, Dir. Dir. Com Comerci ercial, al, Financeira e Administrativa. Prosse Prosseguin guindo do nes nesta ta est estrut rutura ura,, em geral geral a Dir. Dir. de Admini Administr straçã açãoo com compre preende ende tod todas as as uni unidad dades es de atividades meio da empresa, enquanto que a Dir. de Produção englobará as atividades fim. Assim na Dir. de Administração estarão os órgãos referentes a recursos humanos, atividades de suprimento de material e de serviços gerais, podendo ser denominadas serviços ou divisões. Pormenoriza Pormenorizando ndo ainda mais as atividades atividades de Recursos Recursos Humanos, Humanos, por exem exemplo plo teríamos as atividades atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários e cadastro e pagamentos que comporiam as seções subordinadas ao RH.

Departamentalização por atividades homogêneas Compreende três fases distintas: a. Levantamento minucioso das tarefas, operador por operador. b. Constituição de grupos homogêneos c. Avaliação dos grupos constituídos verificando se há necessidade de remanejamento entre os grupos, em função da: Complexidade das tarefas Volume de atividades Contingente de pessoal Importância das atividades Similaridade ou identidade das tarefas • • • • •

PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados.


Existem certos princípios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porém, esses princípios não são absolutos e às vezes, conflitam entre si.

Princípio de maior uso O Depto que maior uso dizer de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição; Ex. Depto C.Q. deve ser responsável pelo laboratório, quando a análise do produto é obrigatória para sua aprovação.

Princípio de maior interesse. O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente dela. Ex. Atribuir Atribuir ao Depto de Compras Compras apenas os matérias matérias-prim -primas, as, embala embalagens gens relacionada relacionadass à Produção e deixar a cargo da Manutenção a compara de pecas sobressalentes. Depto de Instrumentação supervisiona compras para o Centro Telefônico.

Princípio da Separação do Controle. As atividade de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas. Ex. Inspetor da qualidade não deve ser subordinado ao Chefe de produção.

Princípio da supressão da Concorrência. Deve-se eliminar a concorrência entre Deptos, agrupando atividades diversas em um só Depto, embora em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma competição natural e leal. Ex. OSM e Processamento de Dados devem estará agrupados sob a mesma Chefia. Os passos subseqüentes ao processo de departamentalização são: • • •

a definição das atribuições, a elaboração do Regimento Interno e a constituição do organograma..

TIPOS, FORMAS OU TÉCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA: localiza as atividades em filiais distribuída em diferentes áreas e locais como bancos, lojas e órgãos de governo. Vantagens: conhece bem as peculiaridades, costumes da região, cidade ou local, podendo atuar de forma bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, supervisão e coordena os trabalhos de perto, no próprio local. utilizada em empresas empresas territorialmente dispersas; as atividades que se realizam em determinado território são agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador; obtenção de vantagens econômicas de determinadas operações locais; possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado; maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de decisão. • •

• • •

Desvantagens: como está longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas políticas da empresa. duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo; •


•

possibilidade de haver falta de coordenação entre as regiões ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia. DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO

REGIÃO NORTE

BASE 01

BASE 02

BASE 03

REGIÃO CENTRO

BASE 04

BASE 11

BASE 12

REGIÃO SUL

BASE 21

BASE 22

BASE 23

divide de as at ativ ivid idad ades es em grup grupos os de form formaa a POR CLIENTEL CLIENTELA A (CLIENTES (CLIENTES)): divi favorecer o cliente, com foco nas necessidades e desejos do cliente, buscando atender suas expectativas como lojas de departamentos e órgãos de governo, como a Funai.

Vantagens: esp especi eciali alizaza-se se nas dem demanda andass esp especí ecífic ficas as dos client clientes, es, em sua suass características específicas. assegura reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de clientes; elevada integração entre pessoas que lidam com mesmo tipo de cliente. • •

Desvantagens: oco ocorre rre a impos impossib sibili ilidade dade de div dividi idirr as ativid atividade ades, s, rotinas rotinas por client clientela ela sem que haj hajaa duplicidade de funções. (treinamento atendentes) • •

dificuldade de coordenação com outros tipos de departamentalização; utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.

atividades pela segme segmentação ntação do trabalho ou POR FUNÇÃO (FUNCIONAL): é a mais comum, dividindo as atividades pelo agrupamento em grupos homogêneos. É a base de um grande número de estruturas organizacionais.

Vantagens: simples de ser implementado. maior segurança, pois cada funcionário tem facilidade de entender sobre a sua área de atuação; especializaç especialização ão do trabalho. É uma vantagem quando quando se consideram as definições definições claras e precisas das tarefas; influência positiva sobre a satisfação dos técnicos por ter um chefe da mesma área técnica; maior competência das pessoas pois estão orientadas para uma atividade específica; quando utilizada em circunstâncias estáveis que requeiram tarefas rotineiras; quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. • •

• • • •

Desvantagens: a especialização pode criar um distanciamento entre as funções, tendendo a perder de vista a empresa como um todo. a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula; comunicação geralmente deficiente, visto que as decisões são centralizadas nos níveis mais altos da empresa; visão parcial da empresa nos níveis mais baixos; resistente ao ambiente pró-inovação; quando uma tarefa exigir interligação entre várias atividades, provoca demora no cumprimento de prazos. • •

• • •

DIRETORIA GERAL GERÊNCIA DE DE PRODUÇÃO

GE RÊNCIA FINA NCEIRA

GERÊNCIA DE MARKETING

GE RÊNCIA DE RH


divide de os trab trabal alho hoss pelo pelo segm segmen ento to dos dos POR PRODUTO/OU PRODUTO/OU SERVIÇO SERVIÇO: divi produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos serviços que prestam. Ex: produtos da linha branca (geladeiras, fogões, freezers, lavadoras) e os demais eletrodomésticos.

Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes, oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratégia de venda. integração alta entre as pessoas que lidam com o produto; facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilização máxima dos recursos através do conhecimento especializado; fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou serviços; permite maior versatilidade e flexibilidade de produção, conforme as condições mudem; propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. • •

• • •

pode ocorr ocorrer er a tend tendênc ência ia a se forç forçar ar um agrup agrupam amen ento to seme semelh lhan ante te nas nas comp compras ras,, Desvantagens: pode contabilidade, e outros departamentos. quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa, a coordenação pode tornar-se mais difícil; pode propiciar o aumento de custos pela duplicidade de atividades no vários grupos de produtos. • •

POR PROCESSO: identifica os departamentos conforme os segmentos do processo, dividindo o produto em fases seqüenciais, às vezes considerando a disposição dos equipamentos na fase produtiva. Ex: confecção de roupas. Vantagens: novamente a especialização, o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo. maior especialização de recursos alocados nas diversas fases; possibilidade de comunicação rápida de informações técnicas. • •

Desvantagens: deixar de observar o processo como um todo e a interdependência das etapas. possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; flexibilidade restrita para ajustes no processo. • •

PREPARAÇÃO

CO RTE

E S TA M P A RI A

M O N TA G E M

POR PROJETO: Combina a estruturação por produto e a por função. Típica de empresas que realizam grandes obras e projetos. Ex: Empresa de engenharia e construções. Vantagens: Aproveitame Aproveitamento nto de equipes especializadas especializadas de profissionai profissionaiss como engenheiros/arquitetos e advogados e de distribuição de materiais. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 63 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Existência de um único responsável com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo. • • •

• • •

integração alta entre as pessoas que lidam com o produto; maior diversificação dos técnicos; maior satisfação dos técnicos por terem visão de conjunto do projeto e pela oportunidade de interagir com maior variedade de pessoas e de situações; maior integração entre as áreas técnicas do projeto; melhor atendimento a prazos e aos clientes; alivia a alta administração que teria que fazer integração;

Desvantagens: A administração deve manter atento controle para não perder o foco dos deptos e ao mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas políticas. Também, ao término dos empreendimentos, se não houver outra contratação imediata, pode haver extinção de departamentos e remanejo de pessoal e limitação em termos de comunicação, de preocupação com os problemas internos e de relacionamento humano. DIRETORIA GERENTE PROJETO 1

GERENTE PROJETO 2

GERENTE PROJETO 3

POR PERÍODO OU TURNO: Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, telefonia, refinarias de petróleo, etc. Vantagens: maior produção para uma mesma capacidade instalada; ininterrupção dos serviços indispensáveis. • •

POR QUANTIDADE: São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode subordinar subordinar eficientemente. eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número número de pessoas realizando realizando a mesma atividade. Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões: os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes; sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis intermediários e mais elevados.

• •

DIRETORIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA DE FERRAMENTARIA S UP E R V . 1

S UP E RV . 2

S UP E RV . 3

GERÊNCIA DE ESTAMPARIA S UP E RV . 1

S UP E RV . 2

S UP E RV . 3

GERÊNCIA DE USINAGEM S UP E RV . 1

S UP ER V . 2

S UP E RV . 3

Quando ndo duas ou mai maiss formas formas de dep depart artame amenta ntaliz lização ação são utiliz utilizada adass POR MATRIZ MATRIZ (MATRICIA (MATRICIAL): L): Qua simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou múltipla subordinação.

Principais formas de departamentalização matricial: matriz balanceada; matricial funcional; e matricial projetos.

• • •


POR MATRIZ BALANCEADA: É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Características: os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes; todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais; •

•

A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais.

DIRETOR COORDENAÇÃO PROJETOS GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2

GERENTE ÁREA A

GERENTE ÁREA B

GERENTE ÁREA C

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS



MATRICIAL FUNCIONAL: Características: gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nível hierárquico inferior. é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto. •

• •

DIRETOR GERENTE ÁREA A

GERENTE ÁREA B

GERENTE ÁREA C

GERENTE PROJETO 1

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

MATRICIAL POR PROJETOS: Características: gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos gerentes funcionais. É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade. • •

DIRETOR GERENTE PROJETO 1

G E R E N T E Á RE RE A A

GERENTE ÁREA B

GERENTE ÁREA C

R E C U R S O S H U M A NO NO S

RECURSOS HUMANOS

RE C U RS RS O S H U M A N O S


ORGANOGRAMA

Conceito O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma determinada empres emp resaa e suas interde interdepend pendênc ências ias,, ou sej seja, a, as relaçõ relações es hie hierárq rárquic uicas as de aut autorid oridade ade,, sub subord ordina inação, ção, coordenação, vinculação e serviços.

Objetivo Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função de cada unidade componente, através do nome ou título do gráfico.

Importância Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a organização, como o esqueleto está para o corpo humano. Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa.

Tipos gráficos de Organograma Existem muitos variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por caixas ou retângulos, e as relações de autoridade por linhas. A - Estrutura Setorial

Divisão Marketing Divisão CargosS alários

Divisão Pessoal.

Divisão Vendas.

Depto Comercial Depto R.H.

Divisão Pintura

Su er erin inte tend nden ente te

Depto Produção Divisão Montagem Divisão Tesouraria

Depto Fin inaan as

B-Estrutura Matricial É também chamada de “Administração por Objetivos” , consiste na designação de recursos das diversas áreas envolvidas na execução de um trabalho visando um objetivo qualquer, sob coordenação de um “gerente de projeto”. Esse gerente é escolhido na área com maior envolvimento no trabalho, ou pelo maior conhecimento do assunto. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 66 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Este tipo de estrutura é chamada de matricial porque sua representação gráfica se assemelha a uma matriz de dupla entrada. Na vertical são indicados os órgãos funcionais da empresa que estão envolvidos nos projetos e na horizontal são indicados os projetos em andamento. Na intersecção destas linhas são feitas indicações gráficas de acordo com o envolvimento de cada órgão em cada projeto ou objetivo.

Projetos Órgãos

1

2

3

A

B

C D

Por esta figura na qual o símbolo X indica participação e indica o gerenciamento, verifica-se que o órgão A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participação dos órgãos B, B, C e D. Os projetos 1,2 e 3 são gerenciados pelos órgãos A, B e C respectivamente

Regras para o gráfico ficar mais simples e claro Há muitas maneiras de se desenhar um organograma. Mencionaremos apenas o modelo mais empregado: a- os retângul retângulos os represent representam am cargos, órgãos ou comiss comissões ões ; b- os cargos cargos de mes mesma ma importâ importânci nciaa dev devem em ser situados situados na mes mesma ma altura altura do organog organogram rama. a. Porém, Porém, para economizar espaço, pode-se usar a disposição A da Figura; c- não não se usam usam nome nomess de pesso pessoas as nos retâng retângul ulos os e sim, sim, nomes nomes de carg cargos. os. Cargos Cargos de mesma mesma importância devem ter nomes idênticos : Presidente, Diretor , Gerente, Chefe etc... Ao utilizar nomes de órgãos, as diversas partes da organização situadas no mesmo nível devem levar designações designações idênticas. idênticas. Alguns termos termos comumente comumente usados são: Grupo , Depto, Divisão, Divisão, Setor, Seção etc....Outras etc....Outras expressões expressões utilizadas utilizadas com freqüência são: Gerência, Gerência, assessoria, assessoria, subseção, subunidade etc... d- a sub subordi ordinaç nação ão hierárqui hierárquica ca linear linear é repres represent entada ada por linha cheia; cheia; a sub subordi ordinaçã naçãoo func funcion ional al por linha pontilhada, B, Figura e- os cargos cargos de assess assessori oriaa são represe representa ntados dos por retângulo retânguloss situad situados os na ext extrem remidad idadee de linhas linhas horizontais C; os cargos de linha, por retângulos situados na extremidade de linhas verticais. f-

para facilita facilitarr a leitura, leitura, os cargos cargos de de assessores, assessores, assist assistentes, entes, secretá secretários rios e auxilia auxiliares res são coloca colocados dos na vizinhança do seu superior imediato, sem que a sua altura no organograma signifique maior importância na hierárquica.


Presidente Assistente

Diretor Finaceiro

Assessoria Jurídica

Diretor Ind ustria ustriall

Diretor Administrativo

Superintendente Qualidade

Superintendente Produção

Chefe de Fundição

Chefe de Usinagem

Chefe de Montagem

Ferramentas Máquina operatrizes Prensas Inspeção

ORGANOGRAMA LINEAR O organograma linear de responsabilidade revela: 1. a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa. 2. as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável contribui para a execução de um trabalho comum.

Apresenta as seguintes características • • • •

um conjunto sintético de informações relevantes. um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem considerados. (colunas da matriz). um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões etc. (linhas de matriz). os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade e autoridade de forma que expliquem as relações entre linhas e colunas.



permite a visualização da responsabilidade pela função possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro da empresa. permite a efetivação de análises objetivas de estrutura possibilita eliminar ambigüidade no processo decisório.

Desvantagens • •

Não considera a estrutura informal. Não é de fácil leitura.

ORGANOGRAMA VERTICAL Não é muito utilizado nas empresas


ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA P ARA INOVAÇÃO Estabelecer se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovação. Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os condicionamentos de estrutura.



Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componentes da estrutura.

Características da estrutura voltada para as atividades de rotina – Estruturas tradicionais • • • • • • • •

atividades bem definidas. melhor divisão do trabalho. alto grau de especialização de tarefas. departamentalização pelos critérios tradicionais: funcional, processo, geográfico, etc. comunicação vertical chefe/subordinado. sistema de autoridade forte e constante. maior centralização de autoridade. maior formalização da estrutura – manuais, procedimentos e organograma detalhados.

Características da estrutura voltada para inovação • • • • • • • •

pouca definição de atividades e atribuições. baixo grau de especialização de tarefas – sua diversidade impedirá este aspecto. separando as unidades de rotina das unidades criativas e inovadoras. comunicação mais aberta possível. sistema de autoridade móvel e mais liderado do que autoritário. maior descentralização de autoridade. pouca formalização de estrutura por meio de manuais de procedimentos. clima muito favorável a idéias novas.

Levantamento da Estrutura Organizacional da Empresa A Estrutura Organizaciona Organizacionall é uma ferramenta ferramenta de que você dispõe para atingir atingir seus objetivos. objetivos. Se você não avaliar as condições operacionais dessa “Ferramenta”.. não cuidar de sua “manutenção”constante, as complicações não tardam a surgir. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 72 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Não tente localizar problemas de estrutura desproporcional, na falta de estética do organograma. Eles vão muito mui to alé além m . O “taman “tamanho” ho”de de cad cadaa div divisã isão.. o.... dep depart artame amento nto... ...seç seção. ão... dev devee ser propor proporcio cional nal à sua real contribuição aos objetivos da empresa

Conclusão O Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias: • • • •

para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa; para o analista de osm, nas fases de planejamento, levantamento de dados e na implantação ; para os funcionários (recém admitidos) se localizarem dentro do quadro hierárquico; para os clientes e fornecedores ao manterem contato com divisões específicas dentro da empresa.

LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria)

Diferenciações das atividades de linha e assessoria

Posição de Assessoria na empresa

Fonte: Adaptado de Oliveira, Djalma, (2002). __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 73 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Na estrutura deve-se considerar •

•

as unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneir man eiraa integr integrada ada com os fatore fatoress amb ambien ientai taiss da emp empres resaa (mercad (mercado, o, fornec fornecedor edores, es, con concor corren rentes tes,, legislação, etc); as unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade fim.

Este procedimento não é observado pelas empresa, acarretando uma série de problemas estruturais.

ATUAÇÃO DA ASSESSORIA 1. é uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos. 2. facilita o controle e coordenação organizacional. 3. agente de adaptação organizacional. 4. desenvolvimento de conselhos e serviços.

TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. 2. assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. 3. assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou qualificação especializada, detêm conhecimentos específicos. 4. serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho.

Desvantagens 1. quando usada como válvula de escape para os erros do superior - unidade de linha. 2. quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha. 3. quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo administrativo. 4. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos subordinados de assessoria. 5. quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. 6. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados.

Requisitos para o êxito do Assessor • • •

facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias. consultar o assessor nas tomadas de decisões. insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha.

Cuidados a serem evitados • • • •

sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. enfraquecer a influencia do superior de linha. provocar uma administração autocrática e inflexível. criar atritos com o pessoal de linha da empresa.


Funções da unidade organizacional da assessoria • • • • • •

consultoria, assessoramento, aconselhamento, recomendação, orientação, prestação e execução de serviços técnicos e especializados.

ASPECTOS CONFLITANTES CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA

Sugestões para reduzir o conflito • • • • • •

verificar se o assessor realiza tarefas de linha. especificar, divulgar e provocar conversa quanto às atribuições do assessor. promover a participação da linha nas atividades de assessoria. procurar assessores com experiência de linha. dividir o crédito ou fracasso entre assessor e linha. contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.

ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa:

Vantagens do assessor interno • • •

maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.

Vantagens do assessor externo •

maior imparcialidade,


•

traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.

ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do trabalho: • •

Especialização Maior conhecimento dos aspectos do trabalho. Divisão do trabalho.

1. deve haver haver um perfeito perfeito equilíbrio equilíbrio da esp especiali ecialização zação ddoo trabalho trabalho na estrutura estrutura para evitar problemas problemas de motivação e coordenação das atividades da empresa. 2. a especia especializaç lização ão do trabalho trabalho na estrutura estrutura empresaria empresariall é mais interessa interessante nte nos níveis níveis mais baixos baixos que pode levar a maior rapidez e qualidade na realização dos trabalhos. 3. a espe especi cial aliz izaç ação ão do trabal trabalho ho pode pode levar levar a um umaa situ situaç ação ão de econ econom omia ia de esca escala la.. ao agrupa agruparr as atividades semelhantes pode resultar em economias originadas de produção em escala maior.


Maior qualidade de trabalho. Maior eficiência (o indivíduo faz mais vezes o trabalho). Maior facilidade de treinar os funcionários. Mais barato operacionalizar as atividades.

Desvantagens • • •

•

funcionário perde a visão do conjunto. pode provocar desmotivação para os vários funcionários da empresa. maior dependência entre as várias unidades organizacionais. na falta de um funcionário pode provocar problemas nas etapas posteriores. menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades.

FIQUE ATENTO • •

nas tarefas de rotinas, as vantagens de divisão do trabalho assumem peso maior. nas tarefas de inovação, as desvantagens da divisão de trabalho assumem peso maior.

MANUAL DA ORGANIZAÇÃO • • • • •

é o relatório formal do plano de atividades e do respectivo organograma da empresa. mostra todos os funcionários e sua participação no conjunto. dever ser dinâmico e não estático. deve espelhar com fidelidade toda a situação da empresa. deve adaptar-se a qualquer alteração ocorrida na empresa.

Constituição do manual 1. considerações gerais. aspectos teóricos e as considerações sobre a empresa. 2. fichas de funções. estabelecem a posição hierárquica de cada unidade organizacional, sua finalidade, e suas atribuições específicas. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 76 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

3. quadro de competência. são estabelecidos os níveis de autoridade e responsabilidades. 4. comitês. estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade de reuniões. 5. relação dos titulares, centro de custos e siglas. visa facilitar a comunicação. 6. organograma. é a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa.

FICHAS DE FUNÇÕES • •

São apresentadas todas as funções conjuntamente. Na elaboração de um manual de organização, julga-se que esta é a melhor forma de apresentação.

A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funções com os campos a serem preenchidos.

Planos

Ficha de Vigência Funções __/__/__

Revisão __/__/__

Nº

Folha

-UNIDADE ORGANIZACIONAL: -SIGLA: -CENTRO DE CUSTOS: -CARGO: -SUPERIOR IMEDIATO: -SUBORDINADOS DIRETOS: -LIGAÇÕES FUNCIONAIS: -RESPONSABILIDADE BÁSICA: -FUNÇÕES: 1.Relativas a planejamento . . 2.Relativas a organização . . 3.Relativas a direção . . 4.Relativas a pessoal . . 5.Relativas a controle . . Fonte: Oliveira Djalma, 2002.

QUADRO DE COMPETÊNCIAS Características 1. uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou áreas afins, tais como: atividades de recursos humanos, financeiras, administração de materiais, comerciais, técnicas/operacionais e gerais. 2. símbolos que identificam a vinculação de cada decisão a determinada espécie de autoridade, tais como: competência simples, relacionada a determinada pessoa ou área;

•


•

competência comum a determinado nível hierárquico; e Competência conjunta.

Fonte: Oliveira, Djalma. 2002

DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO Trans Transfe ferên rênci ciaa de dete determ rmin inad adoo níve nívell de aut autor orid idad adee de um chefe chefe para para seu seu subo subord rdin inado ado,, cria criand ndoo a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 78 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

Os elementos básicos da delegação são: •

•

a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta tarefa transferida.

Considerações importantes sobre delegação: •

•

•

•

a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário; a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-las; a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.

A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos seguintes aspectos: •

•

•

•

permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior; permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de espera para a tomada de decisões e maior desenvolvimento da equipe; exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias; proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira mais adequada.

REGRAS PARA TORNAR A DELEGAÇÃO MAIS EFETIVA •

selecionar o subordinado adequado;

•

proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;

•

explicar com precisão e clareza as atividades e os resultados esperados;

•

criar condições adequadas de motivação;

•

treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;

•

ter adequados canais de comunicação;

•

ter disposição para aceitar erros dos outros;

•

incrementar o nível de participação dos subordinados;

•

•

criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio necessário; prover prover inc incent entivo ivoss ade adequa quados dos para para que os sub subordi ordinado nadoss se sin sintam tam dis dispost postos os a ace aceita itarr mai maior or delegação.


O analista de sistemas, organização e métodos deve verificar que as pressões resultantes do crescente volume vol ume de ativid atividade adess são forças forças fund fundame amenta ntais is que con contri tribue buem m para para o des desenv envolv olvime imento nto da est estrut rutura ura organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivíduo verifica que não pode ou não quer mais acompanhar as exigências que lhe são feitas. À medida que o volume de trabalho cresce, ocorre, assim, uma divisão de trabalho nos níveis estratégico, tático e operacional da empresa. No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; mas o fator dominante da decisão da delegação deve ser a determinação da maneira como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.

CENTRALIZAÇÃO É a maior concentração do poder decisório na alta a lta direção de uma empresa. Quando se considera a situação de centralização ou descentralização deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado: •

pelas condições internas encontradas;

•

pelos fatores do ambiente da empresa; e

•

pela amaneira de ser do executivo e/ou preferência da Alta Administração.

A centralização ocorre, normalmente, nas seguintes situações básicas: básicas : •

para manter maior nível de integração da empresa;

•

para manter uniformidade de decisões e ações;

•

para melhor administrar as urgências;

•

quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;

•

quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ou

•

para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

As principais vantagens da centralização podem ser resumidas da seguinte forma: •

menor número de níveis hierárquicos;

•

melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;

•

melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;

•

maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;

•

maior segurança nas informações.

DESCENTRALIZAÇÃO É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos. __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 80 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas: •

a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa;

•

a situação anterior provoca morosidade no processo decisório;

•

pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado;

•

•

para para enco encora raja jarr o dese desenv nvol olvi vime ment ntoo geren gerenci cial al de seus seus exec execut utiv ivos os lota lotado doss na mé médi diaa e baix baixaa administração; e para proporcionar maior participação e motivação.

Principais questões a serem consideradas no processo de descentralização: •

grau de confiança dos chefes sobre os subordinados;

•

capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades;

•

nível de treinamento e preparo da chefia; e

•

a forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria.

Principais vantagens da descentralização: •

possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;

•

menor exigência de tempo nas informações e decisões;

•

maior tempo à Alta Administração para outras atividades;

•

possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;

•

maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas;

•

possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial;

•

possibilidade de maior motivação e participação;

•

melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;

•

tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos.

Diferenças entre descentralização e delegação:

DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO

Ligada ao cargo

Ligada à pessoa Atinge um nível hierárquico

1. Gera Geralm lmen ente te atin atinge ge vári vários os níve níveis is hierárquicos 2. Ca Cará ráte terr mai maiss for forma mall

6. Ca Cará ráte terr mais mais inf infor orma mall 7. Mais pessoal oal


3. Menos pe pessoal

8. Me Meno noss está estáve vell no no temp tempoo

4. Ma Mais is está estáve vell no no ttem empo po

Existem determinados princípios que devem ser seguidos no processo de descentralização: •

•

•

•

•

a descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos possível da ocorrência das ações; a descentralização funcionará se houver delegação real da autoridade sem a preocupação com o seu relato minucioso, ou o que seria pior, com a sua verificação prévia; a descentralização exige a confiança de que os que estão em posição descentralizada tenham a capacidade de decidir corretamente. Os dirigentes devem dar o exemplo na arte da delegação; a descentralização só funcionará se a responsabilidade, juntamente com a autoridade na tomada de decisão, for verdadeiramente aceita e exercida em todos os níveis; e a delegação só poderá ser conseguida quando a Alta Administração perceber que a autoridade genu genuin inam amen ente te dele delega gada da aos aos esca escalõ lões es infe inferi riore ores, s, não não pode pode,, de fato fato,, ser ser reti retida da pela pela Alta Alta Administração.

MATERIAL COMPLEMENTAR COMPLEMENTAR - ARTIGO: Receita para você delegar Este artigo, de Lauren Keller Johnson, colaboradora da Harvard Management Update, ensina como perder o medo de delegar tarefas aos funcionários. Executivos de todas as áreas estão sob pressão cada vez maior para gerar resultados mensuráveis com maior rapidez do que antes. E,como afirma Stephen Covey, vice-presidentes da firma de consultoria Franklin Covey, alguns temem ser considerados desimportantes ou desnecessários se delegarem mais responsabilidades e tarefas aos seus subordinados. Contudo, do mesmo modo que delegar fica mais difícil, a busca da competitividade também se tornou mais crucial para as empresa. Felizmente especialistas e executivos de ampla gama de setores de atividades tem desenvolvido técnicas destinadas a facilitar a delegação. Vejam algumas delas:

1. Obrique-se a soltar as rédeas O caminho para a delegação mais eficaz começa quando os executivos reavaliam duas premissas básicas suas, como observa Patti Hathaway, consultora da The Change Agent, dos EUA. Primeira: “É mais eficiente assumir os problemas dos funcionários do que ensinálos a lidar com eles”. Segunda: ”Sabemos mais que nossos subordinados diretos”. Para superar isso, Hathaway estimula seus clientes a pensar como líderes, não como gerentes. Ela argumenta que “gerentes gerenciam detalhes - por exemplo, resolvendo os problemas dos subordinados dire direto toss -, enqu enquan anto to líde lídere ress gere gerenc ncia iam m pess pessoa oass - esti estimu mula land ndoo nela nelass o sens sensoo de prop propri ried edad adee e responsabilidade”.

2. Peça, não mande


Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. “Perguntar o que você acha que devemos fazer? ’Ensina as pessoas a propor soluções da próxima vez que lhe trouxerem um problema”, diz Joice Gioia, presidente da firma de consultoria norteamericana The Herman Group. Colocar questões abertas – “O que você acha que ocasionou esse problema?” ou “Como lidamos com essa situação com o cliente B?”- pode mostrar até que ponto os subordinados aprofundaram os respectivos problemas.

3. Faça com que a tarefa combine com a pessoa Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas com base em sua avaliação das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles. “Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem”, aconselha Bette Price , consultora do The Prince Group, dos EUA. “Trate erros como oportunidades de crescimento. Explique sua avaliação da capacidade de cada funcionário para que ele entenda porque você está entregando-lhe outra tarefa parecida”, acrescenta. 4. Cultive o pensamento independente Quanto mais o funcionário pensar de forma independente e tiver um senso de propriedade em ,relação a sua função, menos questão ele levará ao supervisor. (veja quadro). As tarefas podem receber “notas” de delegação Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificação de problemas em escala numé numéric ricaa que que orien orienta ta se a solu solução ção pode pode ou não não ser ser del delega egada da aos aos fun funci cion onári ários os.. Seu Seu dire direto torr de desenv des envolv olvime imento nto de negó negócio cioss explica explica que são os sub subordi ordinad nados os que dev devem em faz fazer er cla classi ssific ficação ação dos problemas, pensando de forma independente. “A nota 1 significa que o chefe terá de resolver o problema e pronto; a nota 2 indica que o chefe dirá ao subordinado como resolve-lo e este executará o que ele disse; se a nota for 3, o funcionário proporá uma solução e pedirá a aprovação do chefe; e a nota 4 quer dizer que o funcionário agirá conforme achar correto e comunicará isso ao chefe apenas posteriormente”. Nessa empresa,quando os funcionários vão ao escritório do chefe para apresentar um problema , este já pergunta: “Que número é?”. Para cultivar o senso de propriedade, os funcionários são estimulados por seus gerentes a tomar tantas decisões “4”quanto possível.

5. Garanta acesso aos recursos necessários Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolver um problema também ajudará a reduzir o número de pessoas batendo na sua porta. Pense em recursos de forma ampla; são pessoas. Informações e oportunidades de desenvolvimento. Michelle Van Dyke, vice-presidente sênior de varejo do Fifth Third Bank, nos EUA, investe muito no recurso “informação” na hora de delegar .”Eu uso e-mails e reuniões para compartilhar informações com os funcionários sobre nosso setor, o foco estratégico de nosso banco e nosso desempenho financeiro.Eles precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decisões”. Fonte: Extraído da revista HSM Management.

TESTE: VOCÊ SABE SABE DELEGAR EFICAZMENTE? EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegação Parte I) Preencha S= SIM

o questionário N= NÃO

e

veja

1.Você vive se apressando para cumprir os prazos de trabalho?

se S

você

sabe

delegar.

N


2.Você freqüentemente deixa de delegar não tenha competência suficiente para executá-las?

tarefas por S N

receio

de

que

o

liderado

3. Você continua desempenhando muitas das tarefas que já desempenhava antes de ser promovido? S N 4.Você treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a desenvolver o seu trabalho? S N 5.Você muitas vezes não delega tarefa melhor e mais depressa? S N

por

q ue

6.Você gosta de meio dos outros? S

mais

do

7.Você ocê

te m

que quem

executar N o

substitua

tarefas e

8.Você se considera um perfeccionista?

assuma S

suas

acredita que

que

de

faz

uma

conseguir

atividades des

na

sua

determinada

resultados ausência?

por S

N

N

9.Após ter delegado uma tarefa, você se impacienta quando é procurado para esclarecer dúvidas?

S

N

10.Mesmo após receberem 10.Mesmo receberem a delegação, delegação, muitas vezes seus subordinados subordinados sentem sentem-se -se inseguros em tomar decisões? S N 11.A maioria maioria tarefas que você delega são aquelas que você não gosta de executar? S

N

12.Quando delega, você define prazos para as tarefas a serem executadas, bem como a forma de controle e avaliação dessas atividades? S N 13.Ao delegar, delegar, você define os limites limites de autoridade autoridade e responsabilidade responsabilidade que o subordinado subordinado terá sobre a tarefa? S N 14. Você costuma levar serviço para casa? S

N

15.Quando você se ausenta por motivo de viagem ou férias, é comum na volta você se deparar com uma pilha de serviços atrasados? S N 16.Você muitas vezes executa serviços serviços que o seu subordinado deveria estar fazendo porque você não teve tempo de lhe explicar a tarefa? S N 17.É comum você não ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento diário e semanal? 18. Você gasta muito tempo ajudando mesmos deveriam estar executando? S N 19.Freqüentemente você simultaneamente? S N

tem

a

impressão

o

seu de

pessoal ter

em

trabalho

20.Você permite o seu pessoal decidir como irá executar o trabalho? S

tarefas demais

S

q ue para

N eles fazer

N

Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: • Ma Marq rque ue um pont pontoo para para cada cada resp respos osta ta NÃO NÃO dada dadass às segu seguin inte tess ques questõ tões es:: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 18, 19. • Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 4, 7, 12, 13, 20. Total de Pontos______

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 84 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

De 18 a 20 pontos. pontos. No que se refere refere à delegação delegação,, você é um excele excelente nte che chefe. fe. Sabe Sabe como delegar, delegar, acompanhar, controlar e obter resultados de sua equipe. De 15 a 17 pontos. Você sabe utilizar o instrumento de delegação, mas às vezes não se sente totalmente seguro em delegar. Pode melhorar mais. De 12 a 14 pontos. Você tem alguns problemas quanto à delegação e, embora não sejam dos mais mais graves, podem comprometer a sua atuação em havendo descuido de sua parte. Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas com o seu esquema de delegação. Provavelmente centraliza centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal pessoal de executar executar as tarefas a contento. Reveja suass priorid sua prioridade ades, s, ana analis lisee as opo oportu rtunid nidades ades e dis discut cutaa com seu seuss col colabor aborado adores res as pos possib sibili ilidad dades es de delegação e o melhores meios de efetuá-la.

A Delegação É, com Certeza, uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtividade. Não importa o quanto você pensa que é produtivo. Chegará um ponto que será trabalhosodemais você mesm me smoo faze fazerr tudo tudo.. E, se insi insist stir ir,, corre correrá rá o risc riscoo de ser ser soter soterra rado do pelo pelo exce excess ssoo de trab trabal alho. ho. Qu Quer er supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional, você tem de ser efetivamente capaz de delega del egarr tarefas tarefas,, caso caso que queira ira atingir atingir as met metas as organi organizac zacion ionais ais e tam também bém subir na vid vida. a. De tod todas as as ferramentas à disposição de um chefe, a delegação é uma das mais eficazes, pois implica o crescimento pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegação. Além disso, o aperfeiçoamento aperfeiçoamento das técnicas de distribuição de tarefas o deixará livre para enfrentar desafios maiores e alçar vôos mais altos. Outra vantagem de uma boa delegação é você conseguir realizar mais atividades. Ampliando Ampliando os controles e aumentando a produtividade você pode executar mais tarefas simultâneamente. E isso não implica necessariamente trabalhar mais, porém trabalhar com inteligência. Um bom jogador de futebol faz a bola correr mais do que ele, e uma das suas maiores preocupações é fazer um passe longo que coloque o seu companheiro compa nheiro diante diante do gol do adversário adversário em condições de marcar marcar o tento da vitória. vitória. Delegar é o mesm mesmo: o: ponha as tarefas certas nas mãos certas, e os gols da produtividade acontecerão automaticamente.

AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

INTRODUÇÃO Neste trabalho vamos apresentar os principais aspectos inerentes à amplitude de controle a aos níveis hierárquicos nas empresas. Se o analista de sistemas , organização e métodos desenvolver adequado e racional estudo inerente a esse dois assuntos , estará proporcionando , no mínimo , uma estrutura organizacional mais barata para a empresa Conforme vai ser apresentado nesse trabalho, existe uma relação inversa entre esses assuntos, ou seja, a amplitude de controle é maior nos novéis hierárquicos inferiores .

AMPLITUDE DE CONTROLE Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao numero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente de maneira efetiva e adequada . Esse assunto não tem nada de novo , principalmente quando se lembra o exercito de Genghis Khan, organizado em grupos de 10, chefiados por um líder; cada grupos de 10 líderes chefiados por um outro líder e cada grupo de 10 chefiados por outro líder, e assim sucessivamente. Existem alguns fatores que influenciam a amplitude pratica de controle nas empresas, entre os quais podem ser citados. os deveres pessoais do chefe; •


as habilidades pessoais do chefe lidar com os subordinados; os níveis de capacitação profissional do chefe; os níveis de mutação da empresa perante o meio ambiente; os níveis de estabilidade interna da empresa; as habilidades dos subordinados a se relacionar com as pessoas; os níveis de capacitação profissional dos subordinados; o grau de delegação e autoridade existente; os níveis e tipos de liderança existentes; os graus de interdependência das unidades organizacionais; os níveis de similaridade das atividades das atividades dos subordinados; os níveis e tipos de controle exercidos; o nível e tipo de coordenação exercida; a existência de restrição pessoais a amplitude de controle; o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos ; o nível de definição ,simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados .

• • • • • • • • • • • • • • •

A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também, que nos mesmos níveis hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e nível hierárquico, pois, quanto maior numero de subordinados por chefe , menor será o numero de níveis hierárquicos, ou vice e versa.

Números de subordinados maior do que a amplitude de controle Nesse caso, os principais problemas que podem acorrer são : Perda de controle; desmotivação; ineficiência de comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas ; queda no nível de qualidade do trabalho • • • • •

Numero de subordinados menor do que a amplitude de controle Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer são : capacidade ociosa do chefe; custo administrativo maiores; falta de delegação; desmotivação; pouco desenvolvimento dos subordinados. • • • • •

Não existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente; entretanto, Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro, bem como apresenta duas recomendações bási básica cas: s: que que seja sejam m usad usadas as to toda dass as rela relaçõ ções es poss possív ívei eiss e que que o chef chefee este esteja ja envo envolv lvid idas as no supervisionamento de todas essas relações. Na pratica, pode-se considerar que essas considerações considerações são tão fáceis de ocorrer, entre outros aspectos, aspectos, porque determinadas tarefas não necessitam de supervisão constante. Existe Existe uma forma estruturad estruturadaa para se cal calcul cular ar e amp amplit litude ude de con contro trole, le, a qua quall foi desenvolv desenvolvida ida por constante. De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975: 183), o numero de relação potencial entre os chefes e subordinados pode ser calculado pela formula:

R = ( 2N +N – 1 ) Onde R designa o numero de relação e N o numero de subordinados de designado para o grupo de comando do chefe . __________________________________________ ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ______________________ Prof.: Tarcisio Campanholo 86 OSN - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS

A relação entre R e N, como calcular a formula, aparece no quadro a baixo, claro que o numero de relação R aumenta geometricamente, enquanto o munero de subordinados subordinados N aumenta aritmeticamente .

Relação possível pela fórmula de Graicunas: Numero de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 . . . .18

Numero de relação

.................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................

1 6 18 44 100 222 490 1.080 2.376 5.210 11.374 24.708

.................................................................................. 2.359.602

O calculo presume que os chefes devam devem lidar com três tipos de relação: singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma individual; grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutação possível dos subordinados; cruzadas, que ocorre quando os subordinados interagem . • • •

Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interações potenciais do chefe com o subordinado, é necessário necessário reconhecer reconhecer que os problemas problemas básicos dizem respeito a freqüência freqüência e a intensidade. intensidade. Nem todas as interações ocorrem e as que ocorrem variam em importância. Pelo menos três fatores aparecem importantes para analisar o problema das amplitudes de controle : controle necessário; nível de conhecimento dos subordinados; capacidade e abertura de comunicação; • • •

NÍVEIS HIERÁRQUICOS Podem ser considerado como os vários níveis que compõe a hierarquia de uma estrutura organizacional, ou também pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de autoridade. Já foi visto a interligação com a amplitude de controle, ou seja quanto maior a amplitude de controle, menor o numero de nível hierárquicos na empresa.


Para maior explicação e facilidade foi apresentada na figura a baixo:

No delineamento dos níveis hierárquicos, deve-se partir do topo da pirâmide e parar no momento em que a linha linha hie hierárq rárquic uicas as atingi atingirem rem o nív nível el das unidades unidades organiz organizaci acionai onais, s, que tem ape apenas nas sua vinculaç vinculação, ão, eventualmente, modificada, permanecendo inalterada suas atribuições fundamentais. Fica evidente que o analise de sistemas, organização e métodos deve analisar sobre o procedimento de decisão e não somente os procedimentos de execução. Isso porque os objetivos principais fica o de ordenar as rotinas e os procedimentos de informação, afim de aperfeiçoar os processos de tomada de decisão e de controle


CONCLUSÃO Visto neste que a Amplitude de Controle também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. As principais conclusões alcançadas são de que no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na amplitude de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos e vice-versa, Não há um consenso sobre o número ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3ª ed. São Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2 CRUZ, Tadeu. Manual de organização. São Paulo: Atlas, 1995. CRUZ, Tadeu. Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, 1995. CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. DRUCKER, Peter F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura, 1962. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 9. ed. 1976. KOONTZ, H. ; O'DONNEL, C. Princípios de administração. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 1973. LITTERER, Joseph A. Análise das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970. 521p. LODI, J. B. Administração por objetivos. São Paulo: Pioneira, 1972. ROCHA, Luiz Oswaldo Leal - Organização e Métodos: uma Abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 1995. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. VASCONCELLOS, E.P.G. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Tese de Doutorado. FEA/USP, 1972.


Apostila OS&M Organização Sistemas e Metodos

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