Treinamento Corporativo
LIDER COACH Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
Facilitadora: Isa Magalhães Modulo I
Participante:
OBJETIVOS DO TREI!METO:
Diagnosticar o gap entre a situação atual e a desejada, na Relação Humana da empresa; Desenvolver e implementar de plano de ação individual para desenvolvimento das habilidades/capacidades desejadas pelo líder coach; Ajudar o líder a perceber novas competências a serem aprendidas e prepar!los para novos desa"ios; Alinhar as metas e visão dos líderes na organi#ação; Ajudar os líderes a manter e comunicar o "oco estrat$gico e visão da organi#ação; %onectar valores pessoais dos e&ecutivos as metas da organi#ação'
BEEF"#IOS ESPER!DOS:
(elhora na comunicação do líder com sua e)uipe Aumento no nível de comprometimento do líder e da sua e)uipe com a organi#ação *erenciamento e redução de stress %rescimento na motivação do líder e da e)uipe Aumento da produtividade não somente do líder, mas da e)uipe como um todo Desenvolvimento de cultura de con"iança e responsabilidade na organi#ação (anutenção de "oco e gestão de riscos mais e"iciente Resultados e&traordinrios no planejamento estrat$gico da empresa'
PRO$R!M! DO MOD%&O I
+ )ue $ iderança+ )ue $ %oaching-
A liderança baseada no coaching' + coaching no desenvolvimento da equipe. .m modelo de coaching ! características e e"eitos' +bjetivos pessoais de desenvolvimento com líder coach. &ercícios0 Aplicação simulada do modelo / Acompanhamento Acompanhamento e feedback feedback efetivo. (omentos propícios ao coaching e ao aprendi#ado' 1lano de aplicação do coaching para um integrante de sua equipe.
ITROD%'(O O R) ESTR!T*$I#O Ao resgatarmos o passado evitaremos cometer os mesmos erros e escreveremos nosso "uturo' Di"icilmente satisfeito com os resultados e processos da área vamos encontrar um alto e&ecutivo )ue diga0 “estou muito satisfeito de gestão de pessoas!” ' 2gualmente os pro"issionais do RH não estão muito "eli#es com o desempenho da sua pr3pria rea e com a inter"ace inter"ace do RH RH com lideranças lideranças e pessoal' pessoal' + )ue mudou no RH- 4e observarmos as trans"ormaç5es ocorridas nos 6ltimos anos no RH, veremos alteraç5es substanciais como0 struturas muito mais en&utas, devido ao acirramento da competição e globali#ação dos mercados' %omo decorrência encontramos uma altíssima sobrecarga de trabalho, um alto nível de stress e pro"usão de terceiri#aç5es' terceiri#aç5es' 7
Alto impacto da 8ecnologia da 2n"ormação, disseminando in"ormaç5es, )uebrando barreiras e gerando acesso instant9neo' Aumento do grau de e&igência dos clientes e bai&a toler9ncia para "rustraç5es' 8udo j, tudo :"ast, sem pendências'
; Demandas crescentes por )ualidade de vida no trabalho =longas jornadas de trabalho> e "ora dele =demandas pr3prias e da "amília>; &pectativas de estilos de gestão mais abertos, participativos e transparentes'
%ontudo, certas di"iculdades na atuação do RH continuam parecidas com as situaç5es antigas' ntre elas0 RH pouco conectado ? estrat$gia organi#acional e ?s decis5es de neg3cios; Di"iculdades de mensuração de o )uanto RH agrega de valor para a organi#ação, tornando vulnerveis muitos de seus programas; ;
Desa,ios cr/ticos para o R) .m )uadro geral geral de aç5es de de RH $ apresentado a seguir, indicand indicandoo caminhos caminhos )ue devem devem ser ajustados ? realidade de cada organi#ação, tais como0 De"inir uma visão de "uturo da organi#ação0 clara, entendida e compartilhada; De"inir uma visão de "uturo e metas da rea de trabalho =departamento, unidade de neg3cios>0 clara, entendida e compartilhada; 8reinamento de vendas, atendimento, "oco nos clientes' Desenvolvimento de habilidades de gestão de pessoas e e)uipes =treinamento e processos>0 papel do gestor, liderança, e)uipe, comunicaç5es, mudanças e reuni5es' Apoio individual a pessoal chave =%oaching> stímulos ? inovação e criatividade 1rograma de Bualidade de Cida o Alicerces para gestão de pessoas0 pes)uisa de clima organi#acional e mapeamento EF sistemas e processos processos de RH =para assegurar a implantação, operação Revisão da estrutura, políticas, sistemas e continuidade dos programas acima, com especial ên"ase nas terceiri#aç5es>; 2mplantação da "igura do íder %oach' a tabela a seguir podem podem ser visuali#adas visuali#adas a relaç5es relaç5es causa!e!e"eito causa!e!e"eito entre entre os "atores0 "atores0
struturas muito mais en&utas/ sobrecarga / stress/ terceiri#aç5es 8ecnologia da 2n"ormação *rau de e&igência dos clientes
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+ G
comunicação, de trabalho em e)uipe e de motivação + relação causa!e!e"eito ! X – forte relação causa-e-efeito O 1%E * &IDER!'!. •
O l/der dos no2os te+pos perdeu o chicote, as r$deas e o laço )ue usava para puni r, dirigir e e&ercer domínio sobre seus subordinados' Dei&ou de usar a lista de cargos e salrios como atrati2o ou reco+pensa ' ntendeu )ue a empresa $ "ormada por seres hu+anos' + no2o l/der sabe )ue agora precisa da ha3ilidade de um lavrador, )ue trans"orma a terra bruta em campo "$rtil at$ mesmo para as mais "rgeis culturas' ão )uer mais ser o va)ueiro, )ue toca a boiada, mas o pastor 4ue condu-' Ioi pensando em )uem "a# brotar nos c$rebros de seus colaboradores as +elhores solu56es )ue desenvolvemos este seminrio' tamb$m em cada colaborador, l/der de sua pr7pria co+pet8ncia e peça vital no sucesso da empresa' %riando um ambiente positivo de mudanças
•
+ envolvimento como "ator de desenvolvimento
•
A import9ncia da gestão participativa
•
A gestão do conhecimento em um ambiente de inovação
•
1reparando empresa e colaboradores para o "uturo
•
Ia#endo de cada colaborador um propagador
•
Descobrindo talentos e motivando a criatividade
•
liminando a alienação e a bai&a estima de sua e)uipe
•
%riando cultura para as novas tecnologias
•
Resgatando a dignidade de )uem "a# a empresa acontecer
•
Ia#endo de cada colaborador um líder capa#
•
Ia#endo da )ualidade de vida a )ualidade do produto
•
Aumentando o poder de detecção e retenção de talentos
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Calori#ando a imagem da empresa na mídia e na comunidade
•
8rans"ormando o sucesso individual em ganho conjunto
•
Aproveitando todo o potencial da capacidade humana
•
nvolvendo todos na mudança para a )ualidade
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A solução brasileira de gestão participativa )ue con)uistou o mundo
O 1%E * #O!#)I$. %oaching $ um processo estruturado )ue ajuda as pessoas a atingir metas em suas vidas pessoais, pro"issionais, empreendimentos ou organi#aç5es' Atrav$s do %oaching, os clientes apro"undam seu J
aprendi#ado, melhoram suas per"ormances e sua )ualidade de vida' + trabalho de %oaching visa )ue o cliente descubra seus sonhos, metas e seu potencial ine&plorado, atrav$s da ação para não perder o "oco no caminho da implantação' + processo ajuda pessoas ou empresas a criar, adaptar e aceitar mudanças como um desa"io e não como um obstculo' + papel do %oach como agente de mudanças, interno ou e&terno, pode assumir as seguintes "ormas0 mpresarial e 1essoal' + coach $ um personal trainer "ocado nas )uest5es da satis"ação e da e"iciência
pro"issional' 4ua "unção $ provocar, estimular e alimentar a criação de novas "ormas de atuação por parte do e&ecutivo, com o objetivo de ampliar seu repert3rio de respostas gerenciais e políticas' m poucas palavras, aumentar sua capacidade de in"luir' Resultados .ma empresa incluída na lista da Iortune JFF publicou recentemente um estudo buscando calcular o R+2 =retorno sobre investimento> de um programa de %oaching de e&ecutivos' + resultado 0 o programa produ#iu um R+2 de J7KL , ou seja, um retorno de mais de J ve#es sobre o valor investido em %oaching' + estudo incluiu MFF e&ecutivos )ue receberam %oaching ' (etade desses e&ecutivos tinham entre GF e GK anos e L recebiam remuneração superior a .4N 7FF,FFF anuais' 1rincipais %onclus5es, al$m do retorno de J7KL sobre o investimento, o programa de %oaching trou&e os seguintes bene"ícios0 Aumento de produtividade =JL dos e&ecutivos> Da Bualidade =GOL> Da +rgani#ação =GOL> Atendimento ao cliente =KL> Retenção dos e&ecutivos )ue receberam %oaching =7L> Redução de custos =7L> Relacionamento entre reportes diretos = PPL > 8rabalho em e)uipe =EPL> Relacionamento com pares =EL> 4atis"ação no trabalho =EML> Redução de %on"litos =J7L> %omprometimento com a organi#ação =GGL> +utro estudo "eito pela Qero& %orporation concluiu )ue não adianta apenas implantar o processo, pois a "alta de acompanhamento do 1rograma de %oaching, OPL das habilidades aprendidas em um treinamento eram perdidas' (esmo )ue o treinamento em sala de aula seja de alta )ualidade, sua e"etividade no longo pra#o "ica comprometida na ausência de um programa e"etivo de %oaching' 1or e&emplo0 a maior parte da e)uipe de vendas tentou um novo m$todo por alguns dias, não se sentiu con"ortvel e voltou rapidamente ao m$todo antigo' ! =<.4244 2R !SulT F, 7FFM>' Assim, hoje $ consenso geral )ue toda pessoa em estado de liderança numa empresa deve se tornar um %oach'
E
Indica5ão •
%on"litos de valores e pap$is e situaç5es críticas nas decis5es da empresa'
•
Buestionamentos sobre o desenvolvimento pessoal'
Vantagens •
(elhorar os resultados, aumentar a competência e a capacidade'
•
4aber o )ue se pode alcançar e como'
•
%on"iança, motivação e desenvolvimento pessoal'
848 VO#9 S!BE POR 1%E #O!#)I$ * T(O IMPORT!TE. Analise as declaraç5es abai&o e de"ina )uais são Cerdadeiras =C> e )uais são Ialsas =I>'
V
F M' 8orna seu trabalho mais "cil )uando os liderados desenvolvem suas habilidades e sentem )ue são ouvidos e apoiados' 7' 1ermite uma maior delegação, )ue lhe proporciona mais tempo' ' Aumenta seu conceito como desenvolvedor de talentos na medida em )ue você "ica sendo conhecido/reconhecido como um *erente )ue ajuda a desenvolver competência e motivar os liderados' G' Aumenta a produtividade )uando os liderados sabem )uais são suas metas e como atingi!las J' Desenvolve a liderança compartilhada' E' + reconhecimento e o :"eedbacU positivos aumentam a motivação e a iniciativa do liderado' P' Aumenta a probabilidade das tare"as serem concluídas com )ualidade' O' vita surpresas e uma posição de"ensiva nas avaliaç5es de desempenho' K' Aumenta a probabilidade da ocorrência de criatividade e inovação, pois os liderados sabem )ue $ seguro assumir riscos =ter iniciativas>' P
MF' A união da e)uipe aumenta )uando as metas e os pap$is são esclarecidos' MM' Redu# o turn!over =rotatividade> )uando os liderados sentem )ue podem tornar p6blicos e tratar dos problemas de "orma aberta e construtiva' M7' Ajuda!o a resolver problemas antes )ue eles ocorram, por)ue você entende as necessidades de cada liderado' M' Aumenta a )ualidade da tomada de decis5es' MG' Aumenta seu autoconhecimento e satis"ação com seu trabalho' MJ' Aumenta sua autocon"iança' 6mero de respostas Cerdadeira V WWWWWWWW Agora de"ina o )ue Cocê entende por %+A%H2*0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
TESTE POR 1%E OS &"DERES (O PR!TI#!M O #O!#)I$. A)ui estão 7 motivos típicos por)ue os XDR4 evitam o coaching' Iaça uma marca ao lado dos três ou cinco principais motivos pelos )uais Você evitaria praticar o %oaching' M' ão tenho tempo' 7' 1osso não saber aplic!la bem' 1osso ser criticado se não "uncionar' ' ão )uero assustar ou pressionar um liderado rec$m!contratado' G' 1arece inade)uada' J' ingu$m me orientou0 ão tenho um bom modelo de e&emplo' E' 8enho muitos liderados' P' ormalmente não estabeleço metas com os liderados' O' +s liderados não irão escutar meu :"eedbacU ou conselho' K' +s liderados devem ser capa#es de en&ergar al$m de si mesmos' MF' +s liderados pensarão )ue algo est tremendamente errado se eu e&ercitar o %oaching' MM' +s liderados normalmente não pedem ajuda' M7' + desempenho $ Y)uaseY aceitvel' M' Algumas ve#es eu simplesmente não sei o )ue "a#er' MG' A maioria dos liderados est motivada e não precisa de :"eedbacU' MJ' +s liderados tendem a assumir uma posição de"ensiva' ME' +s liderados precisam de tempo para aprender por conta pr3pria' MP' Assumo uma posição de"ensiva' ão saberia o )ue "a#er se meus liderados "icassem na de"ensiva ou desagradados' MO' (eus par9metros são 3bvios;os liderados devem saber o )ue "a#er' MK' ingu$m me orientou' 7F' ão me preocupo se o liderado est preparado ou não' 7M' S tenho meus pr3prios problemas' 77' Ialtam!me habilidades e con"iança para liderar os outros' 7' 2sso $ responsabilidade da rea de R'H' O
Ap3s esta anlise, descreva o )ue Cocê ganhar praticando o %+A%H2*' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
K
DOMI#I! #EREBR!& Introdu5ão: Os dois he+is,;rios cere3rais Desde a AntigZidade, in6meros pes)uisadores e estudiosos debruçaram!se sobre a anlise das aptid5es cerebrais do ser humano, produ#indo propostas sobre as )uais se edi"icaram conceitos )ue somente ao longo das 6ltimas d$cadas lograram populari#ar!se' A primeira proposta a ganhar notoriedade "oi a relativa ? :dualidade cerebral, insinuando a distribuição de aptid5es especí"icas entre os dois hemis"$rios cerebrais, direito e es)uerdo' 4egundo essa proposta, o hemis"$rio es)uerdo abrigaria o raciocínio concreto, l3gico, "ormal e racional, baseado na ra#ão, se)Zência e "atos, cabendo ao hemis"$rio direito os raciocínios abstratos, conceituais, in"ormais e intuitivos, baseados em percepç5es, possibilidades e especulaç5es =Iigura M>'
)EMISF*RIO ES1%ERDO
)EMISF*RIO DIREITO
FUNÇÕES CEREBRAIS ESQUERDAS
FUNÇÕES CEREBRAIS DIREITAS
LÓGICO
CONCEITUAL
FORMAL
INFORMAL
ANALÍTICO
INTUITIVO
RAZÃO
PERCEPÇÃO
SEQÜÊNCIA
POSSIBILIDADES
FATOS
ESPECULAÇÕES
Iigura M
DOMI#I! #EREBR!& Durante muitos anos, essa teoria a respeito da capacitação distinta dos hemis"$rios cerebrais es)uerdo e direito para raciocinar e "ornecer respostas dos tipos crítico/racional e artístico/criativo para os problemas humanos recebeu e&ígua colaboração nova' m contraste, o n6mero de estudiosos lançando mão desses conceitos para subsidiar obras, palestras e programas de treinamento e desenvolvimento pessoal crescia, ano ap3s ano' %uriosamente, a absoluta maior parte desses trabalhos en"ocava o desenvolvimento da criatividade =hemis"$rio direito> mais do )ue )ual)uer outra aptidão cerebral, como se o hemis"$rio es)uerdo merecesse ser reprimido em bene"ício da :magia oculta na "atia direita do c$rebro humano' MF
+ raciocínio l3gico e "ormal era tratado como um indesejvel inibidor da criatividade e os pendores disciplinares e organi#acionais como conservadorismo obstaculi#ante aos processos de mudança, ao desenvolvimento e ao progresso' a 4egunda metade da d$cada de OF, ed Herrmann, em sua obra 8he %reative
•
•
•
+ analítico =superior es)uerdo>, )ue analisa, )uanti"ica, $ l3gico, crítico, realista, gosta de n6meros, entende de assuntos econ@micos, sabe como as coisas "uncionam' + controlador =in"erior es)uerdo>, )ue adota aç5es preventivas, estabelece procedimentos, "a# as coisas, $ con"ivel, organi#a, $ esmerado, pontual e planeja' + relacional =in"erior direito>, )ue $ sensível com os outros, gosta de ensinar, toca as pessoas, $ suportivo, e&pressivo, emocional, "ala bastante e sente' + e&perimental =superior direito>, )ue conjetura, imagina, especula, arrisca!se, $ impetuoso, )uebra regras, gosta de surpresas, $ curioso e brinca'
8he ed Herrmann *roup desenvolveu uma s$rie de testes para auto!avaliação da :domin9ncia cerebral dos di"erentes indivíduos e compilou, ao longo dos 6ltimos de# anos, uma impressionante amostragem estatística comprovando como a vida e as trajet3rias pro"issionais das pessoas são orientadas pelas suas aptid5es dominantes'
TESTE DE !%TO' M'MWWWWWWWW Aeromodelismo M'7WWWWWWWW Amarelinha M'WWWWWWWW
M'OWWWWWWWW Desenhar M'KWWWWWWWW Desmontar aparelhos / ver como "uncionam M'MFWWWWWWW mpinar pipas M'MMWWWWWWW Iutebol de botão M'M7WWWWWWW Sogo da Celha M'MWWWWWWW Sogos de
M'MJWWWWWWW Buebra!cabeças
'7WWWWWWWW Anlise de 1roblemas
M'MEWWWWWWW Sogo de Qadre#
'WWWWWWWW Assuntos Administrativos
DOMI#I! PER#EP'(O
#EREBR!&
<
!%TO<
7' Atividades de minha pre"erência na scola =assinale G>' 7'MWWWWWWWW Aritm$tica / (atemtica
7'WWWWWWWW %iências Humanas / 1sicologia 7'GWWWWWWWW Desenho Artístico
Assuntos
+rgani#acionais
/
'EWWWWWWWW Assuntos Humanos / 4ociais 'PWWWWWWWW Assuntos Iinanceiros
'KWWWWWWWW nsinar / 8reinar 'MFWWWWWWW +rçamentos / %ontroles Iinanceiros 'MMWWWWWWW 1lanejamento de Atividades
7'JWWWWWWWW ngenharia
'M7WWWWWWW 1lanejamento strat$gico
7'EWWWWWWWW conomia
'MWWWWWWW 1ropaganda
7'PWWWWWWWW *eogra"ia
'MGWWWWWWW Relaç5es 16blicas
7'OWWWWWWWW *eometria
'MJWWWWWWW 8estes de (ercado
7'KWWWWWWWW Hist3ria
'MEWWWWWWW 8rabalho em )uipe
7'MFWWWWWWW eitura
DOMI#I! #EREBR!& < !%TO< PER#EP'(O:
7'MMWWWWWWW ínguas 7'M7WWWWWWW (6sica 7'MWWWWWWW 1oesia / Declamação
G' Atividades de minha pre"erência no la#er =assinale G>'
7'MGWWWWWWW 1ortuguês / *ramtica
G'MWWWWWWWW Artesanato
7'MJWWWWWWW Redação / %omposição
G'7WWWWWWWW Arrumar coisas
7'MEWWWWWWW 8rabalhos (anuais
#EREBR!&
'JWWWWWWWW struturais
'OWWWWWWWW %riação / Desenvolvimento de 2d$ias
7'7WWWWWWWW %iências Iísicas / Iísica
DOMI#I! PER#EP'(O
'GWWWWWWWW Assuntos 8$cnicos
G'WWWWWWWW Assistir corridas
<
!%TO<
' Atividades de minha pre"erência no 8rabalho =assinale G>' 'MWWWWWWWW Administração de 1rocessos / 1rocedimentos
G'GWWWWWWWW %ampismo G'JWWWWWWWW %oleç5es G'EWWWWWWWW %onhecer lugares novos G'PWWWWWWWW %onsertar Aparelhos G'OWWWWWWWW Dançar M7
G'KWWWWWWWW Desenho / 1intura
DOMI#I! #EREBR!& < !%TO
G'MFWWWWWWW sportes %oletivos G'MMWWWWWWW Iotogra"ia
E' (inhas (otivaç5es =assinale uma em cada grupo>'
G'M7WWWWWWW Sogar Qadre# G'MWWWWWWW eituras 8$cnicas
u tra3alho +elhor )uando0
G'MGWWWWWWW 1escar
E'MWWWWWWWW 8udo est muito bem organi#ado'
G'MJWWWWWWW Reuni5es 4ociais
E'7WWWWWWWW Disponho de in"ormaç5es concretas'
G'MEWWWWWWW 8rabalhar com (icro / vídeo game
E'WWWWWWWW 8enho oportunidade de usar a imaginação'
DOMI#I! #EREBR!& !%TO' J'MWWWWWWWW A"etuoso =a> J'7WWWWWWWW %rítico =a> J'WWWWWWWW J'JWWWWWWWW Detalhista J'EWWWWWWWW motivo =a> J'PWWWWWWWW smerado =a> J'OWWWWWWWW &trovertido =a> J'KWWWWWWWW Ialante J'MFWWWWWWW Iantasioso =a>
<
E'GWWWWWWWW 1osso compartilhar minhas id$ias com outros'
Falta<+e =ni+o para empreender uma atividade )uando0 E'JWWWWWWWW ão utilidade prtica'
consigo
vislumbrar
sua
E'EWWWWWWWW la não apresenta desa"io para minha inteligência' E'PWWWWWWWW 8enho )ue trabalhar so#inho' E'OWWWWWWWW 8enho )ue trabalhar com pessoas indisciplinadas' u +e entusias+o com uma atividade )uando0 E'KWWWWWWWW %onheço tudo a respeito' E'MFWWWWWWW la apresenta regras bem de"inidas'
J'MMWWWWWWW 2ntrovertido =a>
E'MMWWWWWWW As pessoas envolvidas trabalham em harmonia'
J'M7WWWWWWW 2ntuitivo =a>
E'M7WWWWWWW 1osso testar minha capacidade'
J'MWWWWWWW +rgani#ado =a> J'MGWWWWWWW Racional J'MJWWWWWWW 4ubjetivo =a> J'MEWWWWWWW 8$cnico =a>
u +e a3orre5o )uando0 E'MWWWWWWW Cejo as coisas bagunçadas' E'MGWWWWWWW ão posso trabalhar com coisas concretas' M
E'MJWWWWWWW As pessoas discutem e brigam'
Buando não entende+ minhas instruç5es0
E'MEWWWWWWW %erceiam minha criatividade'
P'MWWWWWWW 2lustro minhas e&plicaç5es com alegorias e met"oras
DOMI#I! #EREBR!& < !%TO' Buando pede+ minha aprovação para uma id$ia0 P'MWWWWWWWW Buero e&aminar sua l3gica e racionalidade' P'7WWWWWWWW 1reciso ter con"iança nas pessoas envolvidas' P'WWWWWWWW Buer saber como ela ser e&ecutada na prtica'
P'MGWWWWWWW 8rato de chegar ao YcoraçãoY dos envolvidos P'MJWWWWWWW Iaço uma demonstração organi#ada de suas etapas P'MEWWWWWWW Apelo para a ra#ão dos envolvidos apresentando todos os "atos e dados
DOMI#I! #EREBR!& < !%TO'
P'GWWWWWWWW Buero descobrir se ela $ inovadora'
O'MWWWWWWWW 43 a in"ormação tra# o poder =4' Ireud>'
Buando resiste+ ?s minhas id$ias0
O'7WWWWWWWW unca caminho pelo caminho traçado pois ele condu# somente at$ onde os outros "oram =A' *raham '
P'JWWWWWWWW &plico, passo a passo, sua aplicação' P'EWWWWWWWW Demonstro seu valor com todos os dados e "atos' P'PWWWWWWWW 8rato de conseguir a simpatia dos envolvidos' P'OWWWWWWWW 1rocuro estimular a imaginação dos envolvidos'
O'WWWWWWWW 4e você )uer civili#ar um homem, comece pela av3 dele =Cictor Hugo>' O'GWWWWWWWW + )ue mais precisamos $ de algu$m )ue nos obrigue a "a#er o )ue sabemos =Ralph aldo merson>' O'JWWWWWWWW (ais vale um pssaro na mão do )ue dois voando =popular>'
Buando não entendo uma instrução0
O'EWWWWWWWW + "uturo pertence ?)ueles )ue acreditam na bele#a de seus sonhos =leanor Roosevelt>'
P'KWWWWWWWW 1eço )ue me mostrem e e&pli)uem se)Zencialmente'
O'PWWWWWWWW Buem sabe mais chora menos =popular>'
P'MFWWWWWWW 1reciso e&aminar seus objetivos e detalhes'
O'OWWWWWWWW .m irmão pode não ser um amigo, mas um amigo ser sempre um irmão ='
P'MMWWWWWWW [ por)ue não gosto da instrução ou tenho problemas de relacionamento com as pessoas envolvidas' P'M7WWWWWWW [ por)ue ela $ muito conservadora
O'KWWWWWWWW + passo mais importante para chegar a concentrar!se $ aprender a estar so#inho consigo mesmo =rich Iromm>' MG
O'MFWWWWWWW A imaginação $ mais importante )ue o conhecimento =Albert insteim>'
=popular>'
O'MMWWWWWWW .ma andorinha s3 não "a# verão =popular>'
O'MGWWWWWWW + humor $ a )uebra da l3gica =Henri '
O'M7WWWWWWW (ais di"ícil do )ue levar uma vida organi#ada $ imp@!la aos outros =(arcel 1roust>'
O'MJWWWWWWW Buem não arrisca não petisca =popular>'
O'MWWWWWWW .ma alegria compartilhada se trans"orma em dupla alegria; uma dor
compartilhada em meia dor
O'MEWWWWWWW + discernimento consiste em saber at$ onde se pode ir =Sean %octcau>'
T!BE&! P!R! !V!&I!'(O D! DOMI#I! #EREBR!& 8rans"ira para a tabela a seguir as respostas )ue você anotou M'M 4 M'7 2 M' 4 M'G 2D M'J 2 M'E 2D M'P 4D M'O 4D M'K 4 M'MF 4D M'MM 2 M'M7 2 M'M 2D M'MG 2D M'MJ 4D M'ME 4
7'M 4 7'7 4 7' 2D 7'G 4D 7'J 4 7'E 4 7'P 2 7'O 2 7'K 2D 7'MF 2 7'MM 2D 7'M7 4D 7'M 2D 7'MG 2 7'MJ 4D 7'ME 4D
'M 2 '7 4 ' 2 'G 4 'J 2 'E 2D 'P 4 'O 4D 'K 2D 'MF 4 'MM 2 'M7 4D 'M 4D 'MG 2D 'MJ 4D 'ME 2D
G'M 4D G'7 2 G' 2D G'G 4D G'J 2 G'E 4D G'P 4 G'O 2D G'K 4D G'MF 2 G'MM 2 G'M7 4 G'M 4 G'MG 2D G'MJ 2D G'ME 4
J'M 2D J'7 4 J' 4D J'G 2 J'J 2 J'E 2D J'P 2 J'O 2D J'K 2D J'MF 4D J'MM 4 J'M7 4D J'M 2 J'MG 4 J'MJ 4D J'ME 4
E'M 2 E'7 4 E' 4D E'G 2D E'J 4 E'E 4D E'P 2D E'O 2 E'K 4 E'MF 2 E'MM 2D E'M7 4D E'M 2 E'MG 4 E'MJ 2D E'ME 4D
P'M 4 P'7 2D P' 2 P'G 4D P'J 2 P'E 4 P'P 2D P'O 4D P'K 2 P'MF 4 P'MM 2D P'M7 4D P'M 4D P'MG 2D P'MJ 2 P'ME 4
O'M 4 O'7 4D O' 2D O'G 2 O'J 2 O'E 4D O'P 4 O'O 2D O'K 4 O'MF 4D O'MM 2D O'M7 2 O'M 2D O'MG 4 O'MJ 4D O'ME 2
4ome as respostas em cada uma das domin9ncias' MJ
4 V WWWWWWW
4D VWWWWWWWW
2 VWWWWWWW
2D VWWWWWWWW
DOMI#I! #EREBR!& < !%TOFI#O ESTRE&! 8RA4I2RA +4 R4.8AD+4 DA 1\*2A MJ D A%+RD+ %+( A4 D+(2]%2A4 .A +4 1+8+4 I+R( + 4. *R\I2%+ 48RA'
GR"FICO ESTRELA SE
SD 16
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DOMI#I! #EREBR!& E0ER#"#IOS P!R! DESEVO&VIMETO DE !PTID?ES (O DOMI!TES: @A !!&"TI#O SEC
Repare nos detalhes' %alcule dimens5es, meça' labore relat3rios racionais' Reuna "atos e dados sobre situaç5es observadas' 1articipe de jogos l3gicos' Aprenda a trabalhar com o micro computador' 1rocure l3gica em comportamentos não l3gicos' stude um pouco de matemtica e lgebra'
#o+unica5ão co+ o !!&"TI#O SEC: -
Ao comunicar!se com um Analítico controle seus gestos e entusiasmo vocal' ME
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ão se apro&ime muito e não to)ue nele' .tili#e gestos comedidos e de pe)uena amplitude e velocidade, e&clusivamente para re"orçar e ilustrar visualmente "atos e dados' .tili#e e&press5es típicas do vocabulrio do Analítico0 Ye&amineY, YanaliseY, YavalieY, Yos "atosY, Yos dadosY, Ya realidadeY, Yas provasY''' e evite e&press5es do vocabulrio &perimental0 YimagineY, YsuponhaY, YadivinheY, Yas hip3tesesY, Yas id$iasY, Yas possibilidadesY'''e, principalmente, do vocabulrio do Relacional0 YsintaY, Ycon"ieY, YacrediteY, Yas emoç5esY, Yo pra#erY, Yos sentimentosY''' scolha as melhores palavras e construa "rases, sentenças e oraç5es em linguagem correta e ordem l3gica' Ii)ue atento ?s palavras e "rases ditas por seu liderado e ao seu sentido l3gico' 8rate de entender bem as ra#5es e os pontos de vista dele' Recolha e anote, antes de )ual)uer entrevista com um Analítico, o maior n6mero possível de in"ormação documentada e utili#e apresentaç5es mistas =diga e mostre>'
A #OTRO&!DOR IEC
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+bserve a "orma, a posição e os movimentos' +bserve o ordenamento ou se)Zência entre as partes' %on"ira seus e&tratos bancrios' labore um orçamento "amiliar e acompanhe' +rgani#e suas coisas' Iaça um inventrio completo de seus bens' labore um cronograma dirio de atividades e cumpra' stude um pouco de contabilidade e gramtica'
#o+unica5ão co+ o #OTRO&!DOR IEC: Ao se comunicar com um %ontrolador, utili#e seu corpo para transmitir id$ias, com movimentos especí"icos para ilustrar e YdesenharY sua e&posição, evitando gesticulação in6til e potencialmente ameaçadora' (ostre tudo o )ue puder ser mostrado, com gr"icos e tabelas se)Zenciais, )uadros sin3pticos, etc' .tili#e e&press5es típicas do vocabulrio %ontrolador YvejaY, Yolhe bemY, Y"i)ue atentoY, Ya organi#açãoY, Ya se)ZênciaY, Ya disciplinaY''' e evite e&press5es do vocabulrio Relacional0 Ycon"ieY, Ynão se preocupeY, Ytran)ZiloY, YcalmoY, e do &perimental0 YimagineY, YsuponhaY, YouseY, YdivertidoY, YcriativoY' 1laneje bem a se)Zência da argumentação, começando pelas premissas e chegando ?s conclus5es conse)Zentes' ncare seu liderado durante a entrevista' 1eça )ue ele e&pli)ue e mostre as coisas' 1repare, antes de )ual)uer entrevista com %ontrolador, demonstraç5es e e&posiç5es claras, ilustraç5es, gr"icos, etc' A RE&!#IO!& IDC
+bserve a nature#a' +bserve a te&tura, harmonia e plasticidade' Agradeça a todos )ue lhe atenderam' Abrace as pessoas' %onte hist3rias para seus "ilhos e amigos'
#o+unica5ão co+ RE&!#IO!& IDC: Ao se comunicar com um Relacional solte seu corpo e revele seus sentimentos' Apro&ime!se de seu liderado e to)ue!o ' &plore sua vo#0 ritmo, velocidade, timbre e modulação' MP
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.tili#e e&press5es típicas do vocabulrio Relacional0 YsintaY, Ycon"ieY, Yimpress5esY, Yemoç5esY, YsentimentosY, e evite e&press5es do vocabulrio %ontrolador YvejaY, YolheY e, principalmente, do Racional Ye&amineY, YanaliseY, YprovasY' +uça bastante e incentive!o "alar e a gesticular, não se a"astando ou mani"estando tensão se ele apro&ima de você ou imita seus gestos' 1rocure saber e anote, antes de )ual)uer entrevista com um Relacional, )uais são os seus sentimentos, interesses e convicç5es' 1rocure Yassociar!seY com a)ueles interesses )ue possam ser comuns com os seus, para estabelecer Yvínculos pessoaisY durante a conversação'
A E0PERIMET!& SDC
specule a respeito de origem e ra#ão de ser' +lhe para al$m das aparências' 2magine como poderia ser modi"icado' Iaça e&ercícios de rela&amento' Cisite lugares novos' Arris)ue!se "a#endo coisas )ue nunca "e#' eia "icção cientí"ica' (edite'
#o+unica5ão co+ o E0PERIMET!& SDC -
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.se sua vo# mais do )ue seu corpo para comunicar!se com um &perimental e colo)ue ên"ase verbal em suas a"irmaç5es' .tili#e e&press5es do vocabulrio &perimental0 YouçaY, YimagineY, YsuponhaY, Yas id$iasY, Yas possibilidadesY, YintuiçãoY e evite e&press5es do vocabulrio Racional e, principalmente, do +rgani#acional' ão tente "a#er com )ue ele olhe para você ou para as coisas )ue você )uer mostrar, se ele não o "i#er espontaneamente' +uça atentamente o )ue ele di#, com e&pressão pensativa e anotando mais as in"le&5es e a ên"ase do )ue as palavras em si' Relacione e anote, antes de )ual)uer entrevista com um &perimental, as vrias alternativas de abordagem e respostas para o assunto a ser discutido e esteja aberto para outras especulaç5es durante a entrevista' Dê pre"erência a apresentaç5es verbais = diga mais do )ue mostre>'
E0ER#"#IO EM $R%PO 4e a sua domin9ncia cerebral "or superior es)uerda =4>, responda a )uestão abai&o utili#ando argumentos )ue serão entendidos por algu$m com domin9ncia =2D> ou vice!versa' 4e a sua domin9ncia cerebral "or in"erior es)uerda =2>, responda a )uestão abai&o utili#ando argumentos )ue serão entendidos por algu$m com domin9ncia =4D> ou vice!versa'
1%!IS !S V!T!$ES DE SE TR!B!&)!R #OM %M! E1%IPE ORIET!D! P!R! RES%&T!DOS. WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW MO
WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
!PREDIG!DO: WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
MK
E0ER#"#IO EM $R%PO: ES#REV! !&$%M!S !'?ES P!R! ! PR>TI#! DOS #O#EITOS !PREDIDOSA WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
!BORD!$EM: entrando e+ sintonia co+ o liderado Estudo de caso: !3ordage+ Egocentrada Analise atentamente este caso real de :A<+RDA*(0 -
YDr' %ludio''' todas as ve#es )ue discutimos a necessidade de dinami#ar nossos neg3cios abordamos uma ou duas id$ias di"erentes' 4e essas id$ias não são aprovadas, "icamos sem alternativas e acabamos não "a#endo nada'Y
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Y-Y'''
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Yo seminrio sobre %riatividade do )ual participei na semana passada levantamos uma lista de EF providências possíveis para desenvolver os neg3cios de uma empresa )ue não $ muito di"erente da nossa' [ claro )ue ningu$m vai tomar EF providências di"erentes, mas proponho tra#er essa lista para e&aminarmos em uma reunião' o meio de EF providências provavelmente poderemos encontrar algumas )ue se apli)uem bem ao nosso caso'Y
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Y1rovidências na rea de vendas'''-Y
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Ym todas as reas0 1rodução''' 8ecnologia'''Y
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Y8odas as providências da rea de 1rodução j "oram tomadas^Y 7F
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YDr' %ludio''' a 6nica coisa )ue "i#emos na rea de 1rodução "oi dobrar o turno de trabalho' ão "i#emos nada para melhorar a )ualidade ou a produtividade' olhe, e&istem pelo menos de# vetores di"erentes a serem analisados para chegarmos a uma avaliação ade)uada de nossa produtividade industrial^Y
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YDe# vetores-Y
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Y[' Dê uma olhada neste 2nstrumento de Avaliação^Y
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=&aminando o 2nstrumento com visível m vontade> Y+lha''' j tenho muitas coisas com )ue me preocupar' ão venha acrescentar mais minhocas na minha cabeça^Y
+ liderado YAY =Raul> tinha, claramente de"inida em sua mente, uma 1roposta capa# de, sem grandes implicaç5es de custo, melhorar a produção, a produtividade e a )ualidade dos produtos da empresa' + )ue o Dr' %ludio ouviu "oi uma proposta para )ue ele trabalhasse mais, permeada pela insinuação de )ue ele não estava "a#endo bem o seu trabalho' 4eria possível mudar o enunciado dessa 1roposta, de tal "orma )ue ela "osse diretamente ao encontro dos interesses do Dr' %ludio
!3ordage+ egocentrada: baseada apenas nas necessidades e pontos de vista do emissor'
!3ordage+ heterocentrada: elaborada a partir das necessidades e pontos de vista do liderado'
Introdu5ão + ser humano toma decis5es baseado em seus pr3prios pontos de vista e não nos pontos de vista alheios' 3s podemos compreender, tolerar e at$ aceitar um ponto de vista di"erente do nosso' (as s3 o assumiremos ! e tornaremos nosso tamb$m ! se decidirmos "a#er isso' essa decisão tomaremos com nossa pr3pria cabeça' ventualmente podemos at$ dei&ar )ue outras pessoas decidam por n3s' (as essa, evidentemente, tamb$m $ uma decisão )ue nos compete e )ue assumiremos com nossa cabeça'
Entrando e+ sintonia co+ o liderado + objetivo de uma boa abordagem $ captar a atenção do liderado e desenvolver seu interesse pela continuidade do dilogo' Y+uvir $ mais importante do )ue di#er' 1or)ue ouvindo eu saberei e&atamente o )ue di#er, como di#er e )uando di#erY' Y%onhecer as necessidades desejos, problemas e pontos de vista de meus liderados $ muito importante para mim e pode me ajudar a reali#ar meus objetivosY' Y8odos os pontos de vista dos liderados são importantes' u posso não concordar com eles mas percebo )ue eles são dignos de consideraçãoY' Y4e eu não respeitar os pontos de vista dos outros não posso esperar )ue eles respeitem os meusY' YAntes de aconselhar eu preciso entrar em sintonia com meus liderados' A e&igência maior desse momento $ o início da construção de um bom relacionamento e envolvimento com o liderado' A resposta a essa e&igência $ o estabelecimento de e"etivos Ypontos de contatoY entre você, sua empresa e seu aconselhamento e os interesses do liderado'
#OMO F!GER ISTO. 7M
F!GEDO PER$%T!SH Procurando entender e tra3alhar +elhor as percep56es de seus liderados e+ lugar de si+ples+ente eplorar as suas pr7prias percep56es 2oc8 poderK tornar< se u+ #O!#) +uito +elhorH A possibilidade de conseguir acesso ? mente do liderado depende da habilidade para "a#er com )ue ele li3ere in"ormaç5es' + objetivo "undamental da utili#ação de uma abordagem convergente $, justamente, iniciar e desenvolver um processo de acordo amplo a partir de acordos bsicos' + instrumento essencial para o levantamento de pontos de contato iniciais entre nossas propostas e o interesse de nossos liderados $ a Pergunta' 1ara organi#ar o conhecimento e treinar $ 6til adotar uma classi"icação de perguntas em grupos de di"erentes "inalidades0 M' +btenção de dados essenciais =In2estiga5ão> 7' evantamento de in"ormaç5es em pro"undidade =!nKlise> ' 2denti"icação de valores relativos =!2alia5ão> G' %on"erência de percepç5es =Sondage+> J' 2ndução de percepç5es =Sugestão> E' (obili#ação de decis5es =#o+ando> P' Acolhimento de +bjeç5es =#oncilia5ão> Camos e&aminar as de"iniç5es propostas para cada um desses agrupamentos0
@AIn2estiga5ão:
1erguntas abertas =)ue não cont$m resposta> "eitas para obter!se in"ormaç5es simples do tipo0 + )ue $- / +nde "ica- / Buando chega- / Buanto custa-
A !nKlise:
1erguntas abertas "eitas para obter!se pronunciamentos e e&plicaç5es detalhados, do tipo0 %omo isso ocorre- / 1or )ue- / 1ode me e&plicar melhor- / *ostaria de ouvir sua opinião'''
A !2alia5ão:
1erguntas abertas ou "echadas =)ue cont$m resposta=s> utili#adas para ponderar o valor de di"erentes juí#os emitidos pelo liderado0 Bual $ a se)Zência de import9ncia- / + )ue vale mais- / 4e tiv$ssemos )ue escolher''' )ual seria a primeira opção-
LA Sondage+:
1erguntas "echadas para veri"icar se e&iste acordo ou entendimento, atrav$s de respostas do tipo sim/não, A ou <' Iicou %laro- / *ostou da id$ia- / 1re"ere assim-
A Sugestão:
1erguntas "echadas para colocar id$ias na mente do liderado =argumentos em "orma 77
de perguntas>0 - ão seria bom se pud$ssemos ganhar, tamb$m''' %ortar custos $ uma boa id$ia-
A #o+ando:
1erguntas "echadas para provocar pronunciamentos decisivos0 ntão, vamos- / 1ode ser hoje- / stamos de acordo-
NA #oncilia5ão:
=_> 1erguntas "echadas utili#adas especi"icamente para YapararY objeç5es e devolver a palavra ao liderado0 %omo assimAcha tão caro- ão "icou satis"eito-
=_> A possibilidade de conseguir acesso ? mente do liderado depende da habilidade para "a#er com )ue ele libere in"ormaç5es' A id$ia $ construir o dilogo a partir de uma base comum de entendimento e obter sucessivas aprovaç5es' 1ara tanto, podemos utili#ar as seguintes "iguras0 :E#O0 $ uma "igura de comunicação )ue deve ser utili#ada pelo líder para trans"ormar a=s> 6ltima=s> palavra=s> do liderado em uma pergunta e serve para di#er )ue Cocê ouviu o )ue ele disse e gostaria de mais esclarecimentos' Agindo desta "orma, Cocê conseguir levantar mais dados sobre as necessidades do liderado e ganhar tempo para elaborar sua resposta' &emplo0 iderado0 :'''acho )ue esta meta est muito di"ícil de ser alcançada' íder0 :Alcançadaiderado0 :''' este processo demanda muito tempo'''' íder0 :(uito tempo+ segredo para utili#ar de "orma e"ica# esta "igura $ a paciência para esperar a resposta do liderado' :ESPE&)O0 $ uma "igura de comunicação )ue deve ser utili#ada pelo líder para interpretar, em suas pr3prias palavras, e devolver em "orma de pergunta as objeç5es ou id$ias e&pressadas pelo liderado' Agindo desta "orma, Cocê pode evitar mal entendidos e demonstrar ao liderado )ue al$m de ouvi!lo, est preocupado em entender muito bem a d6vida dele para poder ajud!lo da melhor "orma possível' &emplo0 iderado0 :'''não consigo acreditar nesta iniciativa da empresa''' íder0 :4e entendi bem, Cocê tem d6vidas sobre o processoiderado0 :'''não gosto de ser avaliado''' íder :ntendo' 2sso )uer di#er )ue Cocê sente receio de conversar com seu líderDeve ser evidente )ue o objetivo da 1ergunta $ a obtenção de in"ormaç5es e )ue, por conseguinte, o mais importante $ conseguir as respostas de seu liderado' ntão, a primeira coisa a ser considerada $ )ue esse processo não pode ser condu#ido na "orma de um interrogat3rio' Raras pessoas aceitarão esse tipo de abordagem' A maior parte delas, sentindo!se interrogada, "icar na de"ensiva ! omitindo, "orjando in"ormaç5es, ou mesmo, suspendendo a entrevista' A principal habilidade a ser desenvolvida pelo líder, nesse terreno, $ a capacidade de construir diKlogos incentivando seus liderados a "alar e a envolver!se nos assuntos levantados, interessando!se por eles' ssa habilidade baseia!se no uso de 7
Perguntas e !la2ancas especí"icas' 4empre )ue, atrav$s de investigação pr$via, o líder conheça as reali#aç5es e interesses de seus liderados, ele poder0 M' .tili#ar Ypontos de contatoY especí"icos em suas aberturas de entrevistas, semeando um processo de YenvolvimentoY com seus liderados' 7' Demonstrar legítimo interesse pelo liderado e por suas posiç5es ou atividades' ' +bter o interesse e a participação do liderado para continuidade do dilogo' + processo de indução de :"eedbacU depende, basicamente, da utili#ação, pelo íder, de um processos de incentivo ? resposta =alavancas> apropriadas' PRO#ESSO DE I#ETIVO ! RESPOST!S: @A PER$%T!R A O%VIR •
Silenciando
•
!tentando SinaisC
A !#O&)ER !POI!R •
Sinais
•
Sons
•
Pala2ras
LA E#O!R A REF&ETIR A !OT!R por escrito ou +ental+enteC NA %S!R RE!'(O OBJE'(O: M' Acolha a objeção =interesse!se por ela>' 7' Demonstre segurança, consideração e respeito pela opinião do liderado' ' +btenha maiores esclarecimentos' G' .se a objeção como ponto de partida para a continuidade de dilogo' J' +"ereça respostas baseadas nos pontos de vista do liderado'
!PREDIG!DO: WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
E0ER#"#IO EM $R%PO: !'?ES P!R! ! PR>TI#! DOS #O#EITOS !PREDIDOS: 7G
WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
PR!TI#!DO QFEEDB!# < a arte de ensinar e aprenderC ITROD%'(O + :"eedbacU $ o modo de se ajudar um indivíduo e considerar a possibilidade e a conveniência de uma modi"icação no seu comportamento' [ uma comunicação em )ue se d in"ormação de como o comportamento de uma pessoa a"eta =o>s outro=s>' + :"eedbacU ajuda a pessoa a adotar o comportamento realmente ade)uado para atingir o )ue de "ato pretende' la poder "a#er correç5es no seu comportamento )uando "or in"ormada )ue est errando o alvo'
!S 1%!TRO F%'?ES DO QFEEDB!# M' %riar um ambiente onde as e&pectativas sejam clari"icadas' ncorajar as perguntas' Ia#er "ollo`!up =acompanhamento> regularmente' 7' (elhorar ou re"orçar a per"ormance atrav$s de elogios ou :"eedbacU positivo visando o crescimento do liderado' ' Au&iliar os liderados a alcançar as metas atrav$s de renegociação ou rede"inição de habilidades e competência, )uando in"luências e&ternas prejudicarem a per"ormance' G' %orrigir os liderados com per"ormance bai&a au&iliando!os a entender )ual $ a responsabilidade deles' %orrigir passo!a!passo a di"erença e obter o compromisso com a per"ormance esperada' %lari"icar as conse)Zências se a per"ormance não "or alcançada'
#O)E'! !&$%S #RIT*RIOS IMPORT!TES P!R! 1%E %M QFEEDB!# SEJ! DE F!TO TI&: M' + :"eedbacU deve ser descritivo, mas não avaliativo' + :"eedbacU descreve o impacto do comportamento do outro sobre si, mas não julga o outro' Buando um membro do grupo descreve sua reação ao comportamento do outro, d a este liberdade para aceitar ou não a sua in"ormação' vitando a linguagem avaliativa, o tom de acusação ou de julgamento, redu#!se a necessidade de o outro reagir de"ensivamente' &emplo0 7J
:"eedbacU avaliativo0 :+s argumentos )ue Cocê utili#ou com o ui# "oram muito ruins' :"eedbacU descritivo0 :u observei a reação do ui# aos seus argumentos' pareceu!me )ue ele não "icou satis"eito' Cocê acredita )ue ele entendeu o )ue Cocê )ueria "alarQR%X%2+0 Descreva um :"eedbacU avaliativo e trans"orme!o em descritivo' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 7' + :"eedbacU $ uma in"ormação descrevendo um impacto' ão $ um conselho, nem uma sugestão de como o outro deve agir' &emplo0 :"eedbacU sugestão de como agir0 :4e eu "osse Cocê diria umas verdades ao seu colega' :"eedbacU descritivo0 :Acredito )ue agindo desta "orma, o seu colega poder se sentir o"endido' Descreva um :"eedbacU sugestão de como agir e trans"orme!o em descritivo' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
' + :"eedbacU $ especí"ico, não generali#ado' &emplo0 :"eedbacU generali#ado0 :Cocê $ dominador' :"eedbacU especí"ico0 :Agora h pouco )uando n3s estvamos decidindo a )uestão, você não estava escutando o )ue os outros di#iam e eu me senti "orçado a aceitar seus argumentos ou en"rentar uma o"ensiva de sua parte' QR%X%2+0 Descreva um :"eedbacU generali#ado e trans"orme!o em especí"ico' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW G' + :"eedbacU leva em consideração as necessidades tanto do receptor como do emissor do :"eedbacU' + :"eedbacU pode ser destrutivo )uando serve apenas ?s nossas necessidades e dei&a de considerar as da pessoa )ue o recebe' &emplo0 :"eedbacU destrutivo0 :43 você tem ra#ão sempre^ ão d para conversar' :"eedbacU )ue leva em consideração as necessidades de ambos0 :Buando Cocê não d a oportunidade de esclarecimentos, "ica di"ícil manter o dilogo'
E0ER#"#IO0 Descreva um :"eedbacU destrutivo e trans"orme!o em um )ue leve em consideração as necessidades de ambos' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 7E
WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW J' + :"eedbacU deve ser desejado, nunca imposto, e $ mais 6til )uando o receptor mesmo "ormulou a pergunta )ue pode ser respondida por seus companheiros' E' + :"eedbacU $ dirigido ao comportamento )ue o receptor pode modi"icar' Buando se "a# uma pessoa lembrar do comportamento sobre o )ual ela não tem controle, apenas se aumenta o sentimento de "rustração' &emplo0 :"eedbacU ="rustrante> sobre o comportamento0 :8oda ve# )ue se "ala alguma coisa Cocê "ica o"endido' Cocê $ muito emocional' :"eedbacU sobre o comportamento0 :[ importante Cocê ponderar se a crítica "oi para Cocê ou "oi uma "orma de ajud!lo a resolver o problema'
E0ER#"#IO: Descreva um :"eedbacU "rustrante e trans"orme!o em um dirigido ao comportamento' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW P' le deve ser veri"icado, a "im de garantir uma comunicação clara' .m modo de "a#er isto $ pedir ao receptor )ue repita o ::"eedbacU )ue ele recebeu =em outras palavras> para ver se corresponde ao )ue o emissor tinha em mente'
Ee+plo: :1ercebi a sua reação aos meus comentrios' Cocê poderia di#er!me o )ue realmente entendeu delesO' Buando o :"eedbacU $ dado, tanto o emissor como o receptor têm oportunidade de veri"icar, com outros no grupo, a precisão do :"eedbacU' [ esta a impressão de uma pessoa, ou $ ela partilhada por outrosK' [ muito mais "cil dar :"eedbacU do )ue aceit!lo' 1ara aceitar o :"eedbacU $ preciso, antes de mais nada, dispor!se a ouvir o outro' 1or outro lado, )uem d o :"eedbacU s3 pode realmente ajudar o outro na medida em )ue evita encarar a situação como uma oportunidade para triun"ar sobre o outro ou para castig!lo' MF' + :"eedbacU não pergunta por )uê- le "ica dentro dos limites do comportamento e da reação )ue se teve a este comportamento' &emplo0 :(eu Deus, por )uê Cocê "e# isso- Bue bobagem^
E0ER#"#IO EM $R%PO M! %onsiderando a premissa de )ue o :"eedbacU dado ade)uadamente pode ser uma boa maneira para aprender sobre si mesmo, )uais são as ra#5es )ue nos levam a resistir a ele WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
7P
7! %omo poderemos estimular a prtica de dar e receber :"eedbacU em nosso time WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
!PREDIG!DO WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
E0ER#"#IO: UFEEDB!#U POSITIVO E&O$IO 2denti"i)ue um liderado )ue merece um elogio0 iderado0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Buando e onde você dar o :"eedbacU WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Descreva o comportamento especí"ico / ação0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Descreva o impacto nas metas individuais e/ou organi#acionais0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW embre!se0 •
Ao dar o :"eedbacU, utili#e a palavra . =apreciei, gostei, estou satis"eito, etc'>'
•
Demonstre seus sentimentos'
•
Iaça o liderado reconhecer sua pr3pria per"ormance'
•
ão permita )ue ele se diminua'
•
Registre o IeedbacU'
•
&presse sua con"iança na continuidade da per"ormance' 7O
•
%#! J!M!IS D9 M!IS TR!B!&)O D%R!TE O QFEEDB!#A
E0ER#"#IO: QFEEDB!# P!R! REDIRE#IO!METO DESEVO&VIMETO 2denti"i)ue um liderado cuja per"ormance possa ser incrementada0 iderado0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 1repare!se' 2denti"i)ue os "atos e converse reservadamente' Buando e onde você dar o :"eedbacU0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Descreva a di"erença de per"ormance0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Descreva o impacto da di"erença na per"ormance individual e/ou organi#acional0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 2denti"i)ue as possíveis causas0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Desenvolva em conjunto um plano de ação para o redirecionamento0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW &presse sua con"iança em )ue o liderado alcançar a per"ormance' Agende as reuni5es de "ollo`!up =)uando e onde elas começarão->0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Registre o "eedbacU e "aça o acompanhamento'
E0ER#"#IO: QFEEDB!# #ORRETIVO REPRIMED! 2denti"i)ue um liderado )ue no passado alcançava a per"ormance em determinado trabalho mas, atualmente, est abai&o das e&pectativas' iderado0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 7K
1repare!se' 2denti"i)ue os "atos e converse reservadamente' Buando e onde você dar o :"eedbacU0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Descreva o )ue o liderado "e# e como você se sente em relação a isto0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Descreva o impacto nas metas individuais e/ou organi#acionais0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 2denti"i)ue as possíveis causas e desenvolva em conjunto um plano de ação para a correção0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Apresente a per"ormance passada do liderado e e&presse sua con"iança de )ue ele pode modi"icar o comportamento' + )ue você "ar se a per"ormance não "or restabelecida0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Agende as reuni5es de "ollo`!up =)uando e onde elas começarão->0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Registre o "eedbacU e "aça o acompanhamento'
ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS: P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O E0ER#"#IO PREP!R!TRIO: scolha um liderado e descreva duas metas )ue ele tem )ue alcançar no ano ou em um período de"inido' (eta M0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW F
(eta 70 =relacionada com as habilidades / carreira> WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
!%TO
%aracterístico G
(arcante/ vidente J
a' o início de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos a respeito das metas )ue deverão ser alcançadas na)uele ano' b' Ao estabelecer as metas, os liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos a respeito dos indicadores de desempenho )ue permitirão a n3s dois acompanhar os resultados do desempenho durante o ano' c' Ao estabelecer as metas, certi"ico!me de )ue meu liderados diretos entendam de )ue "orma as metas se relacionam com sua descrição de trabalho e com nosso plano da unidade de neg3cios para a)uele ano' d' Ao estabelecer as metas, certi"ico!me de )ue os recursos e in"ormaç5es estarão disponíveis para o atingimento das mesmas' e' o início de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos a respeito das metas de desenvolvimento de habilidades/carreira )ue serão en"ocados na)uele ano' "' Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, os liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos a respeito de medidas )ue permitam a n3s dois acompanhar seu progresso' g' Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certi"ico!me de )ue os liderados )ue se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com os valores da companhia' h' Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, os liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos a respeito de um plano de ação )ue permita a n3s dois acompanhar o progresso de seu desenvolvimento' i' Ao estabelecer metas de desenvolvimento de habilidades/carreira, certi"ico!me de )ue os liderados )ue se reportam a mim diretamente entendam como seus objetivos se relacionam com a contínua melhoria da companhia' j' o início de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos a respeito da competência e da motivação =maturidade> para cada uma de suas metas' U' o início de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos sobre como irei proporcionar liderança =orientação e apoio> )ue eles necessitam para atingir cada uma de suas metas' l' o início de cada ano, cada um dos liderados )ue se reportam a mim diretamente e eu concordamos como ser "eito o reconhecimento pelo atingimento das metas'
M
Interpreta5ão: As situaç5es de a at; d, relacionam!se ?s MET!S OR$!IG!#IO!IS' As situaç5es de e at; h, relacionam!se ao desenvolvimento das )!BI&ID!DES #!RREIR! dos liderados' As situaç5es de i at; l, relacionam!se ao !&I)!METO #O!#)I$ em relação ?s metas e desenvolvimento dos liderados'
T!BE&! DE POT%!'(O
@
4ome os valores das MET!S OR$!IG!#IO!IS =a at$ d>
4ome os valores das )!BI&ID!DES #!RREIR! =e at$ h>
4ome os valores do !&I)!METO #O!#)I$ =i at$ l>
RES%&T!DOS 4e o resultado da soma em cada um dos itens "icou entre M ? M7 = B!I0O>, então você precisa aumentar substancialmente os esforços para criar um ambiente )ue melhore o desempenho da sua e)uipe' 4e o resultado da soma em cada um dos itens "icou entre M ? ME = M*DIO>, então você precisa ser mais consistente' 1ara melhorar a orientação como um todo, deve!se cuidar primeiro dos itens )ue receberam a pontuação mais bai&a' 4e o resultado da soma em cada um dos itens "icou entre MP ? 7F = !&TO>, então você est fazendo um excelente trabalo ' Cocê criou um ambiente )ue promove a melhoria contínua do desempenho' Deve apenas assegurar )ue o es"orço seja balanceado com atenção individuali#ada a cada liderado'
Introdu5ão: + planejamento e"ica# de desempenho e o acompanhamento, envolve os indicadores 1R+D.82C2DAD, (A8.R2DAD, 428.A+, um dilogo entre o líder e um liderado e est dividido em duas partes0
@W Parte: Esta3eleci+ento de Metas
PRODUTIVIDADE •
•
stabeleça metas claras )ue se relacionem com os objetivos da companhia, assim como as necessidades de desenvolvimento de habilidades/carreira' De"ina o )ue $ um trabalho bem "eito, )ual $ a produtividade =resultado / desempenho> esperada e como o progresso intermedirio ser avaliado e acompanhado, utili#ando indicadores e :benchmarUs'
W Parte: #hegar a u+ acordo a respeito da Maturidade e do Estilo de #oachingA
MATURIDADE •
Avalie a maturidade =competência e motivação> do liderado em relação a cada meta'
7
•
•
m "unção da maturidade, *+%2 )ual o nível de orientação e apoio )ue o líder proporcionar ao liderado em cada meta ! 482+ D %+A%H2*' labore, se necessrio, um plano de ação para cada meta'
SITUAÇÃO •
embre!se )ue a cada mudança da situação, você deve reavaliar a maturidade do liderado e renegociar o estilo de coaching'
@W Parte: Esta3eleci+ento de Metas .ma meta pode ser de nature#a simples ou comple&a' 1ode ser tão somente a e&ecução de uma tare"a rotineira como toda a concepção de um novo plano estrat$gico para a sua organi#ação' A meta pode ser um problema de atendimento, elevar o nível de satis"ação dos liderados ou dos clientes ou aumentar a lucratividade da empresa' Assim, em certo sentido, tudo o )ue você "a# começa como uma meta'
Metas e,eti2as são: SC Espec/,icas ! + )ue o liderado ir "a#erMC MensurK2eis e aco+panhK2eis ! %omo ser avaliado o progresso e acompanhado os resultados!C !lcan5K2eis ! ssa $ uma meta ra#oavelmente ao alcance do lideradoRC Baseadas e+ Resultados ! sta meta est relacionada a um resultado "inal dentro do plano de neg3ciosTC De,inida e+ Ter+os de Te+po ! Bual $ o período de tempo necessrio para a reali#ação desta metaE&!BOR!DO %M! MET! EFETIV! scolha uma das metas descritas na pgina GJ para trans"orm!la em uma meta e"etiva'
Espec/,ica: + )ue o liderado ir "a#er- Bual $ o "oco do es"orço dele=a> WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
MensurK2el0
Bual indicador / "orma de acompanhamento =)uantidade, )ualidade, custo, tempo, etc'> ser utili#ado para medir o progresso WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW %om )ual "re)Zência o indicador ser avaliado para se acompanhar o progresso WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW %omo serão representados os di"erentes níveis de e&pectativa =ultrapassa, atende ou "ica abai&o das e&pectativas> WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
!lcan5K2el0 sta $ uma meta )ue o liderado tem condiç5es ra#oveis para atingir- &pli)ue' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW Bual $ a prioridade desta meta em relação ?s outras metas do liderado- &pli)ue' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW + liderado tem as habilidades, competência, motivação e os recursos re)ueridos- &pli)ue' WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
Baseada e+ Resultados0 Bual $ a cone&ão entre esta meta e as metas ou estrat$gias corporativas WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW sta $ uma meta de longo, m$dio ou de curto pra#o WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
De,inida e+ Ter+os de Te+po: Bual $ o pra#o para sua reali#ação WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW &istem obstculos para sua e&ecução, relacionados ao tempo, )ue devam ser levados em consideração WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW
%tili-ando as respostas anteriores rescre2a a +eta e,eti2a SM!RTC: G
O3stKculos para se !tingir a Meta Buais "atores/condiç5es têm possibilidade de in"luenciar o cumprimento da meta- &iste algum=ns> "ator=es> al$m do controle do liderado-
PlaneXa+ento da !5ão 1rimeiro, você dever tratar dos obstculos' m seguida, você precisar atuar em uma ou duas causas imediatas e, depois disso, elaborar um plano de ação de longo pra#o )ue o levar ao cumprimento da meta' 8enha em mente )ue esse plano de ação poder ser modi"icado ap3s discussão com o liderado )ue se reporta diretamente a você' A )uantidade de detalhes )ue você inclui nessas etapas de ação ir variar de um indivíduo para o outro' Cocê ser menos especí"ico com um liderado competente e de maior con"iança, e mais especí"ico com um liderado novo ou com algu$m )ue esteja aprendendo uma nova tare"a'
Outras considera56es Buais incentivos e&istem para o cumprimento da meta+ )ue o liderado ir ganhar caso ultrapasse as e&pectativas-
Elogio Q,eed3acY Positi2o A chave para um ambiente motivacional $ o processo de reconhecimento em direção a uma meta, assim como para o e"ica# cumprimento dessa meta' Relacione os elogios / :"eedbacU positivo )ue você dar ao liderado pelo cumprimento da meta' embre!se, algumas ve#es você deve elogiar as pe)uenas vit3rias e os comportamentos apropriados em direção ao cumprimento da meta'
! MET! EST> PROT!H o entanto, ela precisa ser acompanhada'
J
W Parte: #hegar a u+ acordo a respeito da Maturidade do &iderado para a reali-a5ão da +eta e negociar o Estilo de #oachingA De,ini5ão de Maturidade [ a capacidade =competência> e a disposição =motivação> das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu pr3prio comportamento'
"VEIS D! M!T%RID!DE M@ M M ML
# < não sa3e co+o atingir a MET! aindaA M < não pode ou não 4uer iniciar os tra3alhosA # < relati2a+ente capa-A M < entusias+oA # < capa-A M < disposto +as inseguro e+ algu+a decisãoA # < total+ente capa-A M < engaXado co+pro+etidoA
!2aliando a Maturidade eia em conjunto com o liderado cada uma das de"iniç5es de maturidade e chegue a um consenso' Registre!a ao lado da declaração de"initiva da meta'
egociando o Estilo de #oaching Ap3s a anlise da maturidade, em conjunto com o liderado, negocie o estilo de %oaching necessrio para au&ili!lo a alcançar a meta'
ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O !2alia5ão do n/2el de +aturidade do liderado e ade4ua5ão do estilo de #oachingA M@ # =%+(18%2A> ão sabe como atingir a (8A ainda ão apresenta os conhecimentos te3ricos e prticos )ue lhe permitam reali#ar a (8A' Raramente consegue "inali#ar sem au&ílio, um trabalho )ue tenha iniciado' 8em di"iculdades em analisar e escolher alternativas e"ica#es'
M =(+82CA+> ão pode ou não )uer iniciar os trabalhos Apresenta pouca con"iança na sua capacidade para reali#ar a (8A' Raramente inicia por vontade pr3pria, ou se prop5e a e&ecutar as aç5es )ue envolvem a reali#ação da (8A' 1rocura ajuda )uando se con"ronta com pe)uenos obstculos ou di"iculdades' E
este caso o estilo de #O!#)I$ Z E@: ESI!R < ; o +ais indicado: •
Au&ilie na de"inição da (8A =utili#e a metodologia Y4(AR8Y>'
•
struture a (8A de"inindo o )ue "a#er, como, )uando, )uanto, onde e por)ue'
•
nsine, treine, ouça, oriente e apresente alternativas'
•
Acompanhe a e&ecução das tare"as atrav$s de reuni5es "re)Zentes =dirias>'
•
logie o bom desempenho e corrija as "alhas' A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA'
ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O !2alia5ão do n/2el de +aturidade do liderado e ade4ua5ão do estilo de #oachingA M # Relativamente capa# S possui algum conhecimento e e&periência' ecessita de treinamento para obter um nível satis"at3rio de perícia e conhecimentos prticos' [ ainda um pouco dependente' A sua capacidade e preparação para "inali#ar os trabalhos $ ainda insu"iciente' 8em alguma capacidade para analisar um problema, avaliar o conte&to e resolvê!lo'
M ntusiasmo 4e prop5e a iniciar algumas aç5es )ue envolvem a reali#ação da (8A' 1erante di"iculdades, nem sempre consegue manter o curso das aç5es' (uitas ve#es não segue as metodologias' D sugest5es mas, são pouco inovadoras ou aplicveis' Alguns trabalhos, são apresentados com )ualidade um pouco abai&o do desejvel'
este caso o estilo de #O!#)I$ Z E: REORIET!R < ; o +ais indicado: •
•
•
•
Avalie o conhecimento sobre a meta' +uça, argumente e e&pli)ue o por)uê da necessidade de se reali#ar o trabalho segundo as metodologias de"inidas' Dê e&emplos, reoriente e treine' Acompanhe a e&ecução dos trabalhos atrav$s de reuni5es peri3dicas =a cada dois ou três dias, dependendo da (8A>' logie o bom desempenho e corrija as "alhas' A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA' P
ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O !2alia5ão do n/2el de +aturidade do liderado e ade4ua5ão do estilo de #oachingA M # %apa# 8em os conhecimentos te3ricos e prticos para reali#ar a (8A' Iinali#a a maioria dos trabalhos e $ capa# de analisar a essência de um problema, avaliar o conte&to e resolvê!lo' 8em a compreensão necessria sobre as e&igências da (8A e seus trabalhos apresentam uma boa )ualidade'
M Disposto podendo apresentar insegurança na tomada de alguma decisão Apresenta con"iança para atingir a (8A' 4e prop5e voluntria e espontaneamente a e&ecutar a maior parte dos trabalhos )ue constituem a (8A' 1rocura "re)Zentemente novas abordagens' %apa# de manter o curso das aç5es diante da maioria das di"iculdades ou obstculos' este sentido, ainda precisa de apoio'
este caso o estilo de #O!#)I$ Z E: #OMP!RTI&)!R < ; o +ais indicado: •
Avalie o conhecimento sobre a meta' +uça e tro)ue in"ormaç5es'
•
ncoraje a busca de respostas e alternativas'
•
8ome decis5es em conjunto'
•
Assuma os riscos da decisão e corrija as "alhas'
•
•
Acompanhe os resultados atrav$s de reuni5es espordicas =semanal, )uin#enal ou mensal, dependendo da (8A>' Apoie e elogie o bom desempenho' A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA'
ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O !2alia5ão do n/2el de +aturidade do liderado e ade4ua5ão do estilo de #oachingA ML # 8otalmente capa# O
Apresenta um grau elevado de conhecimentos te3ricos, prticos e de compreensão sobre as e&igências da (8A' 4abe o )ue se pretende dele e )ue resultados se pretende alcançar' Iinali#a todos os trabalhos )ue inicia' [ auto!su"iciente, não necessita de ajuda para desempenhar as tare"as )ue constituem a (8A' 4eus trabalhos tem e&celente )ualidade'
M ngajado / %omprometido Apresenta um grau elevado de con"iança em si mesmo tendo vontade e interesse para dirigir o comportamento para a reali#ação da (8A' (ant$m o curso de )ual)uer ação relacionada ? (8A' ão poupa es"orços' ão desiste' %ompreende mudanças' [ receptivo e potencia as novas id$ias'
este caso o estilo de #O!#)I$ Z EL: DE&E$!R < ; o +ais indicado: •
Apresente a meta' +uça e permita )ue o liderado decida o como, )uando e onde "a#er'
•
Atribua responsabilidade' %on"ie'
•
•
egocie as datas para o acompanhamento dos resultados' Calori#e e elogie o bom desempenho' A*D A4 R.24 %+( + 2DRAD+ %.(1RA A A*DA'
ORIET!'(O P!R! RES%&T!DOS P&!EJ!DO E !#OMP!)!DO O DESEMPE)O E$O#I!'(O DO ESTI&O DE #O!#)I$ A partir da meta YsmartY de"inida anteriormente, avalie o nível de maturidade e o estilo de coaching'
M!T%RID!DE 0 ESTI&O DE #O!#)I$ M@ M M ML
# < não sa3e atingir a MET! aindaA M < não pode ou não 4uer iniciar os tra3alhosA # < relati2a+ente capa-A M < entusias+oA # < capa-A M < disposto +as inseguro e+ algu+a decisãoA # < total+ente capa-A M < engaXado co+pro+etidoA
E@ E E EL
K
M!T%RID!DE [[[[C
ESTI&O DE #O!#)I$ [[[[C
P&!O DE !'(O: O 1%E F!GER
#OMO F!GER
1%!DO F!GER
!PREDIG!DO: [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[ PR!TI#!DO &IDER!'!: #O!#)I$ < #)E# &IST: Antes de iniciar o coaching responda as )uest5es abai&o sobre a situação do 2DRAD+' M' + liderado sabe o )ue ele tem )ue "a#er =smart> e )uando- = > 4 = > 7' As etapas do trabalho estão descritas e compreendidas pelo liderado- = > 4 = > ' + liderado tem competência e motivação para reali#ar o trabalho- = > 4 = > G' + liderado est treinado e sabe )uais são os re)uisitos para o trabalho- = > 4 = > J' u tenho ou dedi)uei tempo para treinar e orientar o liderado- = > 4 = > E' u de"ini ade)uadamente )uais e&pectativas em relação a per"ormance- = > 4 = > P' Algu$m pode "a#er o trabalho- De acordo com os padr5es de"inidos- = > 4 = > O' 4e não, eu posso revisar os padr5es- = > 4 = > K' Bual a di"erença entre a per"ormance atual e a desejadaMF' A di"erença $ importante- = > 4 = > Aç5es de coaching0 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW MM' De"ina )ual o impacto da di"erença da per"ormance para0 GF
