Olá! Seja bem vindo(a) ao curso "Gestão de Projetos". Vamos iniciá-lo tratando de um assunto de extrema importância, o planejamento. De acordo com a afirmação de Paula (1995), o planejamento pode ser considerado um "processo consciente e metódico de construção do futuro”. Em um mundo de constantes mudanças em todas as dimensões, escolher um futuro e trabalhar para que ele se realize não é uma opção: trata-se de um exercício de vontade, de perseverança, de visão e de planejamento "consciente e metódico". Matus, em entrevista a Huertas (1996), afirmava que "a alternativa ao planejamento é a improvisação ou a resignação e ambas são uma renúncia à conquista de novos graus de liberdade". Sem um plano coerente, ninguém conseguirá ser bem-sucedido naquilo que se propõe a fazer. No entanto, nem só de planos vive o homem. A ponte que liga o plano ao seu objetivo é o que chamamos de PROJETO! Feito o planejamento da estratégia de mudança orientada à visão de futuro, há que se gerenciar essa mudança e o projeto é a ferramenta que faz acontecer a transformação desejada. Com este curso, você ampliará seus conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos - GP, tanto em termos gerais como em relação ao Modelo de projetos do Ministério da Justiça (MJ), atualmente referenciado pela Portaria Interministerial nº 507, de 24 de novembro de 2011, e SICONV, Sistema de Convênios. Seja bem-vindo ao curso de GESTÃO DE PROJETOS!
Objetivo do curso Ao final do curso você será capaz de: •
Analisar a evolução histórica do Gerenciamento de Projetos e compreender os conceitos básicos
relacionados ao tema; •
Reconhecer a importância do alinhamento dos projetos ao Planejamento Estratégico de uma
organização; •
Identificar as diferentes estruturas funcionais e como se enquadram os perfis de Gerenciamento
de Projetos em cada uma delas;
2
•
Distinguir os tipos mais usuais de escritórios de projetos e de modelos de maturidade
organizacional; •
Identificar algumas das metodologias de Planejamento e Gestão mais utilizadas atualmente;
•
Compreender o Instituto de Gerenciamento de Projetos - PMI;
•
Perceber a importância dos Sistemas de Informação no GP;
•
Identificar as dimensões de projeto para o Ministério da Justiça e analisar o Modelo de
Gerenciamento de Projetos do MJ, atualmente referenciado pela Portaria Interministerial nº 507, de 24 de novembro de 2011, e o SICONV, Sistema de Convênios.
Estrutura do curso O curso está divido nos seguintes módulos: •
Módulo 1 - Princípios e estruturas do Gerenciamento de Projetos – Parte 1;
•
Módulo 2 - Princípios e estruturas do Gerenciamento de Projetos – Parte 2;
•
Módulo 3 - Metodologias do Gerenciamento de Projetos;
•
Módulo 4 – Sistemas de Informação (SI) de Gestão de Projetos;
•
Módulo 5 - Gerenciamento de Projetos do Ministério da Justiça (MJ).
Refletindo sobre a questão Antes de começar a leitura dos módulos, reflita sobre o seguinte diálogo:
“- Mestre, como faço para me tornar um sábio? - Boas escolhas. - E, como fazer boas escolhas? - Experiência. - E como adquirir experiência? - Más escolhas.” Agora, veja o que Gates (1999) afirmou: “Grandes vitórias demandam grandes riscos”. Bons estudos!
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MÓDULO
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PRINCÍPIOS E ESTRUTURAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PARTE 1
Apresentação do módulo Antes de iniciar seus estudos assista ao filme “Need a Partner” (disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=GicbHUa9PL4) Agora é com você: na sua opinião, O QUE É UM PROJETO? Você acabou de assistir a um filme que mostra o alcance de resultados positivos na vida pessoal. Resultados como esses também podem ser alcançados em nível organizacional e projetos são ferramentas gerenciais utilizadas para alcançá-los. Neste primeiro módulo você estudará os principais conceitos relacionados a gerenciamento de projetos e as habilidades gerenciais requeridas aos gerentes de projeto.
Objetivo do módulo Ao final do estudo deste módulo, você será capaz de: •
Reconhecer a evolução histórica do Gerenciamento de Projetos, alguns conceitos básicos e os
processos do Ciclo de Vida do Projeto; •
Identificar as habilidades mais usuais dos gerentes de projeto e os fatores críticos ao projeto.
Estrutura do Módulo Este módulo é composto pelas seguintes aulas: •
Aula 1 – Aspectos iniciais;
•
Aula 2 – Gerenciamento de projetos. 4
Aula 1 – Aspectos iniciais 1.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos "Projeto" é um esforço planejado e executado com a finalidade de criar novos serviços, produtos e/ou para introduzir mudanças e inovações em processos organizacionais. (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBoK) Para se executar um projeto com sucesso, devem-se ter objetivos claros, parâmetros que facilitem a medição do progresso de sua execução e datas de início e de término que atendam aos requisitos das partes interessadas. Pensando um pouco sobre esse assunto, você pode perceber que projetos são realizados desde o início da história da civilização. Como exemplos, podemos pensar nas construções das pirâmides do Egito, da grande muralha da China e do Taj Mahal na Índia, assim como nas viagens dos navegadores portugueses, etc. Você já deve ter estudado que no mundo ocidental, desde meados do século XVIII, período do advento da Revolução Industrial, a complexidade dos negócios em grande escala alterou de forma significativa a estrutura econômica dos países e acabou forçando o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram modificadas de maneira expressiva, as quais desencadearam transformações que exigiram novas formas de sistematizar e gerenciar as organizações. A partir de então, os princípios da moderna gerência de projetos foram se consolidando. (SISK, 1998) Veja a seguir a linha do tempo e acompanhe os principais fatos da história. 1896 - Segundo Sisk (1998), os projetos governamentais de grande complexidade foram os pioneiros no uso de tais práticas gerenciais, a exemplo da construção da primeira ferrovia transcontinental norteamericana, concluída em 1869, que uniu as linhas da Central Pacific Railroad com as da Union Pacific Railroad, em que houve a organização de atividades de milhares de trabalhadores em produção, transporte e montagem de quantidades nunca previstas de matéria-prima. 1917 - A Administração começou a ser estudada e tratada como uma ciência. Dois dos principais precursores desse movimento foram Frederick Taylor que aplicou o raciocínio científico para demonstrar como o trabalho poderia ser analisado e aprimorado ao se estudar suas partes elementares, e seu sócio Henry Gantt, que construiu diagramas* com barras de tarefas e marcos que serviam para explicar a sequência e a duração de todas as tarefas em um dado processo, os quais comprovaram serem ferramentas analíticas precisas para gerenciamento. Tanto que essas são usadas até hoje com poucas modificações. * conhecidos como Diagramas de Gantt
1946 - Após a 2ª Guerra Mundial, ao método de gerenciamento foram integradas as estratégias de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas, o que demandou novas estruturas organizacionais. 5
Para melhor controle dos complexos projetos resultantes dessas transformações, introduziram-se os Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Programa de Avaliação e Técnica de Revisão) e o Método do Caminho Crítico* (Critical Path Method - CPM), que foram rapidamente difundidos entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas para gerenciamento. *Usado para melhor visualizar o tempo de execução das tarefas e identificar a tarefa cujo tempo de execução é o mais longo e sem folga para possíveis atrasos.
1950 - Então, a partir da década de 50, iniciou a aplicação da Teoria Geral dos Sistemas às organizações, as quais foram percebidas como sistemas abertos, relacionando-se com sistemas internos e externos e inseridos em sistemas maiores. Outros modelos organizacionais surgiram a partir dessa perspectiva sistêmica e são estudados até os dias atuais. 1954 - Peter Drucker lançou em 1954 "The Practice of Management“*, obra em que uniu as principais ideias das correntes gerenciais anteriores. As ideias de Drucker são consideradas como marco da Administração como verdadeira disciplina acadêmica. Drucker popularizou entre as grandes corporações o termo gerenciamento por objetivos, um processo de gestão no qual o corpo diretivo e os funcionários concordam em objetivos comuns e passam a estabelecer prazos, métricas e modo de atingi-los. É considerado, por isso, o “Pai do Gerenciamento” (Management) e “descobridor” da Corporação como coração da sociedade industrial e do Gerenciamento como vital para a sobrevivência e longevidade daquela. *"A Prática da Administração de Empresas"
1960 - Na década de 60, houve a formalização do Gerenciamento de Projetos como Ciência (PRADO, 2000). Diversas organizações perceberam o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e da comunicação e da integração do trabalho por meio de departamentalização e de profissionalização. (SISK, 1998) 1967 - Em 1967, o Departamento de Defesa norte-americano publicou o chamado Cost/Schedule
Control Systems Criteria (C/SCSC), constituído de mais de 35 padrões de gestão e controle de projetos, o qual influenciou bastante a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos em publicações que se seguiram. Diversos outros fatores incentivaram a adoção de gerenciamento de projetos, entre os quais: •
a reengenharia, método que busca eficiência e eliminação de atividades por meio de um novo
desenho de processos de negócios, visando a uma melhor integração entre as diversas áreas de uma organização; •
a globalização em escala nunca antes vista, com crescente interdependência econômica de países,
profusão de empresas transnacionais, aumento de integração e interação entre pessoas e equipes em diversos países, que causou padronização do modo de gerenciar projetos; 6
•
a automação de processos, que encurtou os ciclos de negócios e tornou a inteligência, a
informação e a capacidade de inovação fontes fundamentais de progresso econômico; •
a popularização dos computadores, que permitiu que métodos como o PERT/CPM estivessem
disponíveis para a maioria dos gerentes de projeto; •
a internet, com sua capacidade de comunicação e troca de arquivos instantaneamente,
integrando um grande número de pessoas dispersas geograficamente, potencializando a administração de projetos. 1969 - Em 1969, foi fundado o Project Management Institute (PMI) (Instituto de Gestão de Projetos), que é, atualmente, a maior organização de âmbito internacional dedicada a criar padrões, desenvolver a ciência, disseminar o conhecimento e promover a responsabilidade dos profissionais de projetos. Conta com mais de 265 mil membros em mais de 170 países. Para saber mais acesse www.pmi.org e no site do Capítulo de São Paulo www.pmisp.org.br 1984 - Em 1984, o PMI lançou a certificação PMP (Project Management Professional - Profissional em Gestão de Projetos), que hoje é a mais reconhecida internacionalmente, e em 1987 publicou o primeiro livro que reunia as melhores práticas de gestão de projetos difundidas, o PMBoK Guide (Project Management Body
of Knowledge - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), tido por muitos como a "Bíblia" do gerente de projetos, já na quinta edição (março de 2013). Curiosidade O PMI estima que os gastos atuais em projetos cheguem a 25% do PIB mundial e que mais de 16 milhões de profissionais estejam envolvidos diretamente com gerência de projetos em todo o mundo. Concorrendo com o PMI, há o International Project Management Association (IPMA), fundada entre 1965 e 1967 e registrado na Suíça. Ainda como referência de associações, destaca-se também o Australian Institute of Project
Management – AIPM (Instituto Australiano de Gerenciamento de Projetos), cujas raízes datam o ano de 1976. Apesar das diversas metodologias, existe uma estrutura comum de suporte dos vários modelos desenvolvidos: Projetos liderados por um gerente, que agrupa um time de profissionais e assegura a integração e a comunicação de fluxos de trabalho por diferentes departamentos de uma organização. 1.2 Conceitos básicos 1.2.1 Projeto 7
No primeiro parágrafo da aula, você viu a definição de projeto pelo PMBoK: “...um esforço planejado e executado com a finalidade de criar novos serviços, produtos e/ou para introduzir mudanças e inovações em processos organizacionais, com datas de início e de término definidas.” Assim, a simples realização de uma viagem pode ser considerada um projeto, bem como a publicação de um livro ou o desenvolvimento de um software. Porém, preste muita atenção: Você não pode confundir processos com projetos! Processos são atividades contínuas realizadas em base periódica, como o ato de comer, de ir para o trabalho, de despachar documentos, de pagar fornecedores, de comprar materiais, de estudar. Já no caso de um Projeto, há um tempo determinado para iniciar e terminar algo que se pretende trazer inovações, mudanças e aprimoramentos. Pode haver, então, um projeto para aprimorar processos. Geralmente, existe um número mais elevado de solicitações de projetos do que recursos para trabalhar neles. Além dessas restrições, há as intrínsecas aos próprios projetos: tempo, custo e qualidade. Assim, é possível que um colaborador trabalhe em um projeto que tenha um orçamento folgado, porém, com tempo limitado; ou ter todo o dinheiro e pessoal necessários para executá-lo, mas com a exigência de conclusão do projeto em 18 meses, por exemplo. Em órgãos públicos é comum que existam as restrições de tempo, custo e pessoal, o que leva os funcionários à instrução de se utilizar os recursos preexistentes para se alcançar as novas metas. Você, no papel de gerente de projetos, deverá se preocupar com esse equilíbrio de restrições. Além disso, deverá atender ou até exceder as expectativas dos interessados no projeto, os stakeholders. 1.2.2 Programa Você sabe o que é um programa, dentro do gerenciamento de projetos? Um programa é um conjunto de projetos relacionados entre si e coordenados de maneira articulada, com a finalidade de obter benefícios mais abrangentes, os quais não seriam possíveis caso fossem geridos isoladamente. A gestão e o controle do conjunto de projetos, quando centralizados, facilitam a execução de cada um e a manutenção da visão sistêmica dos seus objetivos. Um programa de qualidade total é um exemplo, cuja natureza ou cujo resultado de diferentes projetos podem ser bastante distintos.
8
Diferentemente dos projetos, os programas não incluem aspectos operacionais e a descrição detalhada de atividades, e podem envolver atividades cíclicas, repetitivas e cuja finalização pode não prever datas precisas. No entanto, os programas dependem dos projetos a eles subordinados, pois são formalmente finalizados quando todos os projetos que os compõem são completados. 1.2.3 Portfólio Você já ouviu falar em Portfólio? Tem alguma ideia do que isso significa no meio dos projetos? Portfolio é uma coleção de programas e/ou projetos agrupados que facilitam a sua integração e o seu gerenciamento em torno de objetivos estratégicos comuns. Isso faz com que seu controle se faça de modo sistêmico e com o foco na visão de futuro organizacional. Os portfolios, assim como os programas, não se desenvolvem operacionalmente, visto que eles ocorrem por meio dos projetos que os integram. Já de modo contrário aos programas, portfolios diferentes não precisam ser relacionados ou dependentes entre si. Eles são: •
entidades organizacionais, como as diretorias e departamentos;
•
fazem parte do patrimônio da organização; e
•
não necessitam ter início e fim definidos.
Um plano de comando de uma corporação pode ser considerado um portfólio.
1.3 Ciclo de Vida de Projetos Você estudou que os projetos são únicos, não repetitivos, desenvolvidos de forma temporária e progressiva. O PMBoK descreve que essa progressividade é dividida em cinco fases distintas, as quais favorecem o controle gerencial por meio de ligações adequadas às operações em andamento. Esse conjunto de fases de um projeto é denominado "Ciclo de Vida“: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. 1.3.1 Processos de iniciação Iniciação (ou início do projeto) é a fase de decisão de se começar um projeto, e também de escolher as estratégias utilizadas. Pressupondo que as necessidades sejam infinitas e que os recursos são escassos, é aqui que se toma a decisão de priorizar um projeto em detrimento a outro. A administração deve estabelecer critérios para apoiar essa decisão, como o retorno sobre investimento (ROI) que o projeto trará. Nos casos das organizações privadas ou benefícios sociais nas instituições públicas, os critérios devem apoiar as decisões sobre o alinhamento à estratégia organizacional, os riscos envolvidos, etc.
9
Atenção. Esta é uma fase difícil, pois demanda rapidez, depende de qualidade e quantidade de informações e da constante mudança do ambiente externo. 1.3.2 Processos de planejamento Após se tomar a decisão de iniciar um projeto, vem a fase do Planejamento. Aqui serão coletados mais dados e produzidos mais informações e conhecimentos sobre o projeto. Durante essa fase, pode-se chegar à conclusão de que o projeto seja inviável segundo as premissas iniciais assumidas e que deverá ser cancelado. Ainda nessa fase, será criada a base para que sejam tomadas decisões futuras: isso contará com maior detalhamento do seu escopo, melhor detalhamento dos requisitos do produto/serviço a ser criado ou do processo a ser melhorado, e quais os benefícios que devem ser alcançados ao seu término. Após esse detalhamento, serão definidas as atividades necessárias para o desenvolvimento do produto a ser entregue e de quais os recursos (materiais, humanos e intelectuais) serão precisos. Serão levadas em conta as áreas de conhecimento: Escopo, Riscos, Tempo, Partes Interessadas, Integração, Qualidade, Custos, Aquisição, Recursos Humanos e Comunicação. Com a integração do trabalho, você terá o plano do projeto elaborado. Então, será a vez da segunda decisão: a aprovação do plano. É importante que sejam realizadas reuniões com os participantes do projeto, tanto quem o solicitou quanto quem o executará, além dos demais interessados (stakeholders), a fim de que seja apresentado o plano e ratificados os acordos quanto às responsabilidades de cada parte e aos prazos estabelecidos. 1.3.3 Processo de execução Com as definições estabelecidas no Planejamento, inicia-se a fase de Execução, quando é colocado em prática aquilo que foi planejado. Aqui, o gerente de projeto deve se preocupar com a integração das ações e com a formação da equipe, exercendo seu papel de líder e de comunicador. Fazendo isso, ele pode resolver, de forma rápida, os problemas que surjam ao longo do desenvolvimento do projeto e manter a equipe alinhada aos seus objetivos. 1.3.4 Fase de Monitoramento A fase de Monitoramento e Controle é utilizada para identificação de possíveis desvios ao plano inicial, por meio de um monitoramento periódico. O gerente do projeto pode ser obrigado a revisar o planejamento para ajustar os recursos com o foco nos objetivos. É comum o uso de ferramentas como a avaliação de desempenho do projeto e da própria situação do projeto. Durante o desenvolvimento do projeto, após verificar desvios por meio do monitoramento periódico (Controle), o gerente pode ser obrigado a revisar o Planejamento e modificar a Execução, com foco nos objetivos e se preocupando sempre com a qualidade, com o tempo, com o escopo e com os custos. 1.3.5 Fase de Encerramento A fase do Encerramento envolve duas etapas: 10
1ª etapa - Encerramento administrativo ou prestação de contas nas instituições públicas, quando há o fechamento da solicitação que originou o projeto, por meio da verificação do cumprimento dos seus objetivos e o devido encerramento das questões que envolvem orçamento, realocação da equipe do projeto e entrega do produto/serviço para as equipes que farão uso dele. 2ª etapa - Avaliação do projeto, tem a finalidade de identificar e difundir suas lições e suas melhores práticas, importante para o aprendizado organizacional. Essa avaliação ocorre desde a execução do projeto, principalmente nos pontos de controle, e é registrada para posterior difusão. Veja outros detalhes importantes sobre os processos do ciclo de vida do projeto. •
Cada processo é composto de três dimensões: entradas; ferramentas e técnicas; e saídas;
•
Os processos se ligam por suas entradas e saídas;
•
Os processos não são separados ou descontínuos nem acontecem somente uma única vez
durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. Como você verificou, gerenciar projeto envolve planejamento e monitoramento sistemáticos ao longo de seu desenvolvimento, além de habilidades de integração e de comunicação.
Aula 2 – Gerenciamento de projetos 2.1 Definição Gerenciamento de projetos é... “Aplicação do conhecimento, de habilidades, de ferramentas e de técnicas às atividades do projeto, para atender aos seus requisitos" (PMI, 2013). Assim sendo, o gerente de projetos é o responsável por assegurar que tais técnicas sejam aplicadas e seguidas adequadamente. 2.2 O gerente de projeto e as ferramentas gerenciais Um gerente de projetos é um profissional generalista, com muitas habilidades em seu repertório. Pode até
ter
aptidões
técnicas
especializadas,
mas
é
basicamente
um
solucionador
de
problemas
multidimensionais. Porém, um gerente de projetos não trabalha sozinho: ele possui equipes que o auxilia, e essas devem ser formadas por técnicos especialistas em determinadas áreas.
11
O gerente de projetos pode ser comparado a um pequeno empresário, pois deve dominar um conjunto de ferramentas gerenciais (PMBoK), como: Habilidades de comunicação: As comunicações escrita e oral são o alicerce de todo projeto bemsucedido: documentos do projeto, atualizações em reuniões, relatórios de status , etc. As informações devem ser explícitas, claras e completas. Aptidões organizacionais: A organização e o planejamento estão em todo o projeto, no rastreamento da documentação, do projeto, de seus requisitos, dos memorandos, dos relatórios, dos registros pessoais, das cotações junto aos fornecedores, de contratos, etc. Essa informação deve estar disponível e organizada. Além disso, o gerente organizará reuniões de âmbito interno (com as equipes) e externo (com os interessados e talvez com a mídia). O adequado gerenciamento do tempo será expressivamente necessário para o desenvolvimento do projeto, de forma que deve saber atribuir prioridades para resolução de problemas durante a coordenação da execução de atividades programadas. Por fim, o planejamento, função primária do gerenciamento, está sempre em paralelo às aptidões organizacionais. A combinação desse dois com excelentes habilidades de comunicação é quase uma garantia de sucesso em gerenciamento de projetos. Habilidades para elaboração de orçamentos: Ter conhecimentos básicos de finanças e de contabilidade torna-se necessário ao gerente de projetos, pois este poderá realizar estimativas de custos para a elaboração do orçamento do projeto. Além disso, após o cálculo do orçamento e a liberação do financeiro, o gerente deve estar apto para entender as cotações dos fornecedores, preparar ou supervisionar ordens de compra e reconciliar faturas. Habilidades para solucionar problemas: Definir o problema, não só por seus indícios, mas pelo seu cerne, analisá-lo, decidir o melhor curso de ação a ser tomado e implementar a decisão. O gerente pode se valer de algum Sistema de Apoio à Decisão - SAD (ou Decision Support System - DSS), baseado em tecnologia da informação, que oferecem dados e modelos para o suporte à discussão e à solução de problemas semiestruturados. Conforme Oliveira (2003, p 198): "os componentes de SAD incluem um banco de dados usado para consulta e análise, um sistema de software com modelos, data mining (ferramenta de tecnologia da informação baseada em algoritmos que formam blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras de indução e lógica de predicados que permitem a "mineração" de dados, ou seja, a exploração de dados e a combinação dos mesmos de forma a se descobrir padrões de comportamento ou a falta deles, a fim de se obter informações importantes que auxiliem no processo decisório) e outras ferramentas analíticas e uma interface com o usuário.” Habilidades para negociar e influenciar: Ter condições de trabalhar com os interessados em busca de soluções e consensos, desde a definição do escopo até os orçamentos, contratos, alocação de recursos, etc.
12
Além disso, ter possibilidade de convencer as pessoas a tomarem atitudes que, de outra forma, não tomariam, como mudar de ideia e alterar o rumo dos acontecimentos, influenciando os resultados. Liderança: Ter habilidades de expressar sua visão, obter consenso para a realização das metas estratégicas, estabelecer diretrizes e inspirar e motivar os interessados, sempre focados nos resultados e na qualidade requisitada. Saber liderar e gerenciar ao mesmo tempo são talentos harmoniosos e necessários. Habilidades de formação de equipe e de gerenciamento de recursos humanos: Podem existir oportunidades em que o gerente de projeto deve compor sua equipe: ele deverá definir o seu espírito e a ajudará a tornar totalmente funcionais as diversas etapas dessa formação, inclusive no caso de ter que motivar integrantes que não sejam seus subordinados diretos. Por vezes, terá que negociar com o gerente funcional desses subordinados a participação nas suas avaliações de desempenho. Assim sendo, o gerente de projeto deve conhecer um pouco de tudo e ser excelente comunicador. Por vezes, devido aos desafios inerentes a algum projeto, principalmente os grandes projetos de mudanças organizacionais, gerentes de projeto são admitidos por contratos, para não "queimar" seus próprios funcionários. Assim, um gerente de projetos deve estar preparado para informar, solucionar problemas, liderar e negociar modos de agir. 2.3 Fatores críticos de sucesso do Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos utiliza muitos conceitos da administração geral, e vem incorporando gradualmente conceitos e ferramentas da área de tecnologia da informação. Como você estudou anteriormente, o Gerenciamento de Projeto envolve áreas de conhecimento. •
A integração garante que os vários elementos de um projeto sejam adequadamente
coordenados. •
O escopo, que define que todo o trabalho requerido esteja incluído no projeto.
•
A gerência do tempo, que garante que os prazos sejam cumpridos.
•
A gerência de custos, que garante que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.
•
A gerência da qualidade, que busca satisfazer as necessidades para as quais o projeto foi
desenhado. •
A gerência de recursos humanos, que procura fazer o melhor uso das pessoas envolvidas no
•
A gerência de risco, que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto.
•
A gerência de compras, que adquire produtos e serviços de outras organizações que serão
projeto.
necessários para a conclusão do projeto. •
Gerência de Comunicações garante a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto.
13
•
Gerência das Partes Interessadas garante a harmonia entre as pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou serem afetados pelo projeto.
Os projetos devem seguir uma metodologia de planejamento, execução e controle que seja consagrada, a fim de atender às necessidades das organizações de maior eficiência e de rapidez na entrega de seus produtos/serviços. Tomando por base a metodologia definida pelo PMI e os estudos de Pinto & Slevin (1983), agrupouse 10 fatores críticos de sucesso ao adequado Gerenciamento de Projetos. São eles:
1. Missão do Projeto O primeiro passo na missão do projeto é definir: •
os objetivos;
•
os requisitos; e
•
os resultados esperados com a conclusão do projeto.
Para isso, as pessoas afetadas pelos resultados esperados do projeto devem ser consultadas, para saber delas o que é esperado. Numa corporação de Segurança Pública, o principal cliente é o cidadão; e por isso, deve-se saber do cidadão o que ele realmente necessita e como espera que seja atendido. Sem essa informação, os esforços corporativos podem não ser efetivos, pois podem não atender à demanda social, ainda que os serviços sejam executados com eficiência e eficácia. Você deve ter em mente que os serviços que sua corporação presta devem sempre estar focados no cliente e na sua demanda. Nesse sentido, sem saber de que o cliente necessita e a forma como ele gostaria de ser atendido, todo esforço pode ser em vão: a base da legitimidade de um serviço público está resumida na satisfação do cidadão. Na prática Com base nessas informações, você poderá elaborar um plano de implantação que descreva com clareza o escopo do projeto e os seus produtos. Todos os envolvidos devem entender o que está para ser iniciado, para que possam planejar adequadamente e evitar retrabalhos, atrasos, elevação de custos e abandono do projeto por inviabilidade. Nessa fase também se definem os critérios de aceitação qualitativa, o cronograma e os recursos necessários. 2. Apoio da alta gerência O PMI preconiza a emissão de um documento pela alta gerência, chamado de Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto (TAP), que, entre outras coisas, dá autoridade ao gerente de projeto para utilizar os recursos organizacionais, descreve as necessidades a serem atendidas pelo projeto e o produto/serviço a ser fornecido. 14
O gerente de projeto passa a ser líder de uma organização temporária, mas reconhecido como condutor das ações que levarão aos resultados esperados, com suficiente autonomia para tomar decisões que envolvam contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciamento de mudanças, de conflitos, de custos, de riscos, de qualidade, de tempo e de relacionamento com o cliente.
Na prática É aconselhável que a alta gerência acompanhe o desenvolvimento do projeto por meio de reuniões de análise de cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos, bem como a participação em reuniões de controle de mudanças que se fizerem necessárias no projeto (comitê de mudanças) e em seções de oportunidades de reconhecimento e de lições aprendidas. 3. Plano e cronograma do projeto O plano é um documento formal e devidamente aprovado, o qual serve para orientar a sua execução e o seu controle do desenvolvimento. Nesse plano devem estar contidas: •
as decisões e premissas;
•
o escopo;
•
o custo;
•
o cronograma aprovado, assim como deve definir o organograma;
•
os papéis e responsabilidades;
•
os critérios de aceitação qualitativos, etc.
Na prática Usualmente se constrói um diagrama chamado de Estrutura Analítica do Projeto - EAP (ou Work
Breakdown Structure - WBS), em que há um detalhamento do escopo definindo os produtos a serem entregues agrupados por elementos do projeto e descendo a detalhes do que será executado. Veja o exemplo a seguir:
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4. Envolvimento do cliente Quanto maior o envolvimento do cliente no planejamento e na implantação do projeto, melhor tende a ser o seu resultado, pois pode facilitar o foco e a adesão aos seus objetivos. Na prática É importante também discutir mudanças com o cliente, a fim de avaliar e minimizar riscos e impactos no cronograma e nos custos. 5. Pessoal Esse é o mais valioso capital do projeto: não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. A gerência desse recurso é o maior desafio, pois o gerente de projeto deve garantir que as pessoas alocadas sejam capazes de executar as tarefas conforme planejado, além de ser eficaz na gerência da comunicação entre elas de forma que as informações tenham fluxo adequado e os objetivos sejam atingidos. Na prática São tarefas comuns ao gerente de projetos: •
a gerência de conflitos e de mudanças na equipe;
•
a condução objetiva de reuniões;
•
o reconhecimento do esforço dos membros da equipe;
•
o aconselhamento; e
•
a negociação.
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6. Tarefas técnicas A alocação e a disponibilidade de recursos humanos especializados e de tecnologias e conhecimentos necessários para a conclusão de tarefas técnicas específicas demandam coordenação e sincronização precisas, para que não fiquem ociosos ou mal utilizados, tendo em vista os seus altos custos e a possibilidade de atraso no cronograma. Na prática É fundamental cuidar continuamente da relação existente entre recursos e tarefas. Mantendo assim a motivação das pessoas envolvidas. 7. Aceite do cliente Para minimizar conflitos com o usuário final (o cliente), o planejamento deve envolvê-lo diretamente, desde a especificação do projeto, o desenvolvimento do cronograma e a elaboração dos critérios de aceite qualitativos. No entanto, mudanças de necessidades, de pessoas e de organizações envolvidas e interessadas podem complicar o aceite final. Na prática É importante monitorar essas condições externas para que o projeto possa ser efetivo. 8. Acompanhamento e feedback Antecipar problemas, avaliar riscos e tomar decisões corretivas só podem ocorrer se houver um sistemático fornecimento de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação. Na prática O gerente de projeto deve promover reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de implantação, os fornecedores de produtos e serviços, o cliente e a alta gerência da organização. 9. Comunicação Deve haver um plano de comunicação em que estejam estabelecidas as responsabilidades de envio e recebimento de informações, bem como das datas para essas execuções. Na prática O fluxo atualizado e completo de informações deve ser preocupação constante do gerente de projetos, pois a disponibilidade da estrutura e dos dados necessários a todos os principais envolvidos com a implantação do projeto é fator diferencial entre o sucesso e o fracasso. Conselho do General norte-americano Pagonis cita em seu livro "Moving Mountains" (1994): "não assuma nada como verdadeiro: verifique as informações!". 10. Solução de problemas 17
O gerente de projeto deve ter habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios dos planos. Na prática Assessorado por sua equipe, deve tomar decisões rápidas, avaliar a relação de custo/benefício de possíveis decisões e entender os riscos envolvidos nesse processo de mudanças. Saiba Mais. Leia o texto ”GP, gestão de competências, gestão do conhecimento e o processo de inovação organizacional (P&D)”. Esse texto explora a relação da gestão de projetos com a gestão do conhecimento organizacional. Finalizando... Neste módulo, além da evolução do gerenciamento de projetos e dos principais conceitos relacionados a projetos (processos, projetos, programas e portfólio), você teve a oportunidade de analisar o ciclo de vida dos projetos, as habilidades do Gerente de Projetos e sobre os fatores críticos ao sucesso de um projeto.
Exercícios 1 - Quanto aos conceitos de processo, projeto, programa e portfólio, é correto afirmar que: a. Projeto é uma atividade rotineira com o fim de aprimorar o desempenho de uma organização. b. Programa é o agrupamento de processos e de projetos com vistas ao melhor gerenciamento em torno de objetivos estratégicos comuns, com o foco na visão de futuro organizacional. c. A execução de projetos não faz parte do gerenciamento de portfolio. d. Os portfolios se desenvolvem operacionalmente por meio dos projetos que os integram. 2- Considerando as fases do ciclo de vida dos projetos, arraste os números da a 1ª coluna com seu correspondente na 2ª. (1)
Processos de iniciação
(2)
Processos de planejamento
(3)
Processo de execução
(4)
Monitoramento e controle
(5)
Encerramento
( ) Nessa fase se põe em prática o que foi planejado. ( ) Nessa fase ocorre a identificação de possíveis desvios ao plano inicial. ( ) Envolve duas etapas: prestação de contas e avaliação do projetos. ( ) É a fase de escolhas estratégicas. 18
( ) Nessa fase, será criada a base para as decisões futuras. 3 - Quanto às habilidades usuais do gerente de projetos, é correto afirmar: a. Organização e planejamento em conjunto com a boa qualidade de comunicação são praticamente garantias de sucesso em gerenciamento de projetos. b. É vital que o gerente de projetos seja um técnico especializado, já que ele é um solucionador de problemas multidimensionais. c. Liderar e gerenciar são sinônimos no âmbito do gerenciamento de projetos. d. O gerente de projeto sempre atua sozinho. 4 - Quanto aos fatores críticos de sucesso aos projetos, é falso afirmar que: a. No âmbito de uma corporação de Segurança Pública, os projetos voltados à missão-fim devem ter foco na necessidade do cidadão e na forma como ele espera ser atendido. b. É fundamental se definir os objetivos, os requisitos e os resultados esperados com a conclusão do projeto. c. Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. d. Depois da aprovação do Termo de Abertura do Projeto (TAP), não há mais necessidade de se envolver o cliente do projeto, tendo em vista que no planejamento prévio já se tomou conhecimento de suas necessidades.
19
Gabarito 1. Resposta Correta: Letra C 2. Resposta Correta: 3-4-5-1-2 3. Resposta Correta: Letra A 4. Resposta Correta: Letra D
20
MÓDULO
2
PRINCÍPIOS E ESTRUTURAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PARTE 2
Apresentação do módulo Neste módulo você dará continuidade ao estudo dos principais aspectos e conceitos relacionados a Gerenciamento de Projetos, contudo, agora o foco será projetos no âmbito das organizações. Além da diferença entre o gerenciamento de projetos nas instituições públicas e privadas, você estudará: •
o mecanismo de apoio para implementação de projetos, denominado escritório de
gerenciamento de projetos; •
o modelo de maturidade de projeto, um instrumento que pode ser usado para diagnóstico e
definição de alvo para evoluir o assunto gestão de projetos dentro das organizações; •
o stakeholders de um projeto.
Objetivo do módulo Ao final do estudo desse módulo, você será capaz de: •
Compreender a importância de se alinhar os projetos ao Planejamento Estratégico das
organizações; •
Identificar as diferenças básicas entre o gerenciamento de projetos em organizações públicas e
em organizações privadas; •
Reconhecer os benefícios de se gerenciar os projetos por meio das melhores práticas
reconhecidas e as causas mais comuns de fracasso nos projetos; •
Identificar quem atuam como os stakeholders de um projeto;
•
Compreender o que é um escritório de projeto (PMO – Project Management Office), quais são
suas funções, qual é o processo de implementação de um PMO, o que são modelos de maturidade organizacional e quais são os tipos de PMO.
21
Estrutura do Módulo Este módulo é composto pelas seguintes aulas: •
Aula 1 – Gerenciamento de projetos nas organizações;
•
Aula 2 – Escritório de gerenciamento de projetos (PMO);
•
Aula 3 - Modelos de maturidade em gerenciamento de Projetos.
Aula 1 – Gerenciamento de projetos nas organizações 1.1 Alinhamento do gerenciamento de Projeto ao planejamento estratégico organizacional Você estudou que, no contexto atual altamente competitivo e instável, agilidade, facilidade de adaptação e de implementação de estratégias e capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens importantes e até pré-requisitos para a sobrevivência das organizações. As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas em projetos, e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem como finalidade levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. O ciclo de elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto e implementação é repetido para cada nova oportunidade de mudança organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento. Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle mais formal e centralizado, que permite à empresa atual transformar-se em uma organização do futuro de maneira orquestrada, ordenada, administrada e não caótica. Fica evidente que é necessário coordenar os diversos projetos de iniciativas estratégicas da empresa, de forma com que torne a ação mais próxima possível da intenção, obtendo, assim, os melhores resultados. Para isso, é necessário promover o alinhamento entre as iniciativas, bem como o alinhamento das iniciativas com a estratégia da empresa e garantir que o produto obtido esteja próximo ao esperado. Para isso, a instância organizacional denominada de Escritório de Projetos (PMO – Project
Management Office) pode atuar como elemento de coordenação dessas iniciativas estratégicas organizacionais, o qual você estudará na próxima aula. Além disso, é importante destacar que, como qualquer outro aspecto da administração, o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas das organizações. Para tanto, faz-se uso de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, os quais você também estudará na próxima aula. 22
Benefícios do Gerenciamento de Projetos Para colherem os benefícios esperados em seus planos estratégicos, as organizações, devem reconhecer a importância de adotar o gerenciamento de projetos, porém, não somente como uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências individuais de cada um deles. Portanto, o gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das organizações. Segundo Prado (2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações. 1. redução no custo e no prazo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços; 2. aumento no tempo de vida dos novos produtos; 3. aumento de vendas e receita; 4. aumento do número de clientes e de sua satisfação; e 5. aumento da chance de sucesso nos projetos. Importante! No caso de organizações públicas, quando atuam com melhores práticas de gerenciamento de projeto, fazem o uso mais eficaz do dinheiro público, produzindo mais com menos, permitindo controles e dando transparência às ações governamentais. A boa gestão de projetos governamentais e sociais é de interesse de todo cidadão. No entanto, as características mais comuns do cenário existente no gerenciamento de organizações públicas são de: •
descontinuidade administrativa, com a descontinuidade de projetos e a mudança de prioridades;
•
a ausência de hábito de planejamento e de seu desdobramento em projetos;
•
a falta de mecanismos de gestão de projetos (metodologias, ferramentas de gestão baseadas em
tecnologia da informação, indicadores de desempenho e de resultados). 1.2 Causas de Insucesso Segundo o PMI, as nove principais causas de insucesso nos projetos são, em ordem decrescente:
23
•
Comunicação eficaz;
•
Planejamento insuficiente de recursos;
•
Cronogramas “irreais”;
•
Insuficiência na definição de requisitos do projeto;
•
Falta de comprometimento dos stakeholders;
•
Indefinição dos critérios de sucesso/encerramento;
•
Orçamentos “irreais”;
•
Insuficiência no planejamento de riscos;
•
Insuficiência no gerenciamento de mudanças.
1.3 Diferenças básicas entre GP em organizações públicas e privadas Em termos gerais, as diferenças entre projetos em organizações públicas e em organizações privadas são: Complexidade:
Projetos
governamentais
possuem
abrangência,
multidisciplinaridade
e
transversalidade superiores, cujos impactos podem ser sentidos por toda a sociedade; Duração: Alguns projetos governamentais levam muito tempo para serem concluídos, devido à complexidade e à abrangência; Governança: Muitos projetos governamentais possuem vários stakeholders independentes e dependem de altos níveis funcionais para coordenação; Benefícios: Poucas vezes são benefícios monetários que se esperam, e sim, outros benefícios qualitativos, de difícil mensuração, como indicadores de sustentabilidade, desenvolvimento humano e segurança pública. Enfim, o objetivo de uso dos recursos públicos não é alto retorno sobre investimento (ROI), mas o bem social. Prestação de contas: As organizações públicas devem à sociedade e aos organismos públicos de controle e auditoria rigorosas prestações de contas, cujas sanções administrativas e políticas podem ser bem severas, diferentemente do que ocorre em uma empresa privada. 1.4 Gerenciamento de stakeholders 1.4.1 O que são stakeholders? De acordo com Filipe Bezerra, do site Portal Administração: Stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. O inglês Stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele que possui.
Stakeholder também pode significar partes interessadas, sendo pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelos projetos e processos de uma empresa.
Podemos pensar em stakeholders como as pessoas que estão relacionados ao projeto (gerente, patrocinadores, equipe, cliente), porém deve-se ter em mente que existem outras partes interessadas no projeto, como exemplo: concorrentes, fornecedores e investidores.
24
Nota Este curso utiliza a Teoria Institucional em North. Assim, define Instituição como: “conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interação entre indivíduos, de forma restritiva ou construtiva”. (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001). E Organização como: “os principais agentes de uma Sociedade, que surgem a partir dos estímulos criados por sua Matriz Institucional e responsáveis pela dinâmica desse modelo: corpos políticos (partidos políticos, Congresso Nacional, Agências Reguladoras etc..), corpos econômicos (empresas, propriedades rurais produtivas, cooperativas etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associações atléticas etc.) e corpos educacionais (escolas, universidades etc.).” “Se as Instituições são as regras do jogo, as Organizações representam os diversos ‘times’ que disputam o campeonato da Sociedade” (NORTH, 1990). 1.4.2 A importância dos stakeholders Conhecer e entender a relação de interdependência entre organização e seus stakeholders é muito importante, tanto que existem estudos científicos que se utilizam de mecanismos de análise da Teoria Geral dos Sistemas para explicar as inter-relações e desenvolver fundamentação teórica pertinente à responsabilidade social da organização perante os ambientes em que se inserem (CAMPBELL, 1997). A relevância dos stakeholders foi reconhecida pelo PMI, e na quinta edição do PMBok, o gerenciamento das partes interessadas ou stakeholders foi elevada da condição de processo em área de conhecimento. Importante! O estudo dos stakeholders deve considerar a organização como um sistema aberto com múltiplas relações de influências, condicionada às demandas ambientais internas e externas, que escolhe estratégias para agir ou reagir em relação a tais demandas. Então, tal estudo deve demonstrar a influência de grupos sobre o processo decisório organizacional, bem como os efeitos produzidos na gestão em decorrência do impacto provocado nos produtos e serviços em si e no atendimento às necessidades dos clientes (ARGENTI,1997). Campbell (1997) afirma existirem dois tipos de stakeholders.
Stakeholders ativos: Os quais atuam diretamente sobre a organização, em busca de dividendos, melhores salários, maiores prazos de pagamento e preços reduzidos, influenciando imediatamente o processo de gestão organizacional;
Stakeholders passivos: Que afetam de forma mediata, como a sociedade e as organizações nãogovernamentais.
25
1.4.3 Quantidade e identificação de stakeholders Quanto ao número de stakeholders que atuam nas organizações, normalmente em artigos e teses citase entre oito e dez. Porém, Argenti (1997) enfatiza que o número potencial seja infinito, dependendo das peculiaridades e das atividades organizacionais. Campbell (1997) ressalta a dificuldade de identificação correta dos stakeholders e propõe que, para isso, haja a definição dos objetivos da organização e de sua atuação no mercado, a fim de apuração das forças que interagem de forma direta e indireta e para formular estratégias organizacionais que busquem satisfazer os
stakeholders da melhor maneira possível. A capacidade organizacional de obter vantagem competitiva nos relacionamentos com seus
stakeholders pode ser a chave do seu sucesso. 1.4.4 Os stakeholders e o gerenciamento de projetos Com foco nas organizações, pode-se transpor tais conceitos para o gerenciamento de projetos: Todo projeto está inserido em um ambiente maior e é composto de ambiente menores, como um sistema aberto. Assim, há atores externos e internos que devem ser bem identificados, conhecidos e satisfeitos em suas necessidades, para que o projeto seja considerado bem-sucedido. Segundo o PMBoK, os stakeholders são oficialmente identificados no processo de iniciação e os principais devem ser contatados desde o início do projeto a fim de se obter as informações necessárias para gerar uma visão geral, além das metas e resultados práticos do projeto. No processo de Iniciação do projeto, os stakeholders têm uma maior capacidade de influenciar seus resultados porque nada foi definitivamente determinado, e ainda há tempo de negociar requisitos e resultados práticos. Nessa fase, há a identificação e a conversa inicial com eles, a fim de obter detalhes mais específicos sobre as metas e os resultados práticos pretendidos. A identificação dos principais stakeholders nesta etapa é simples: eles abrangem o Sponsor*, o cliente, o próprio gerente do projeto, os integrantes da equipe do projeto, o pessoal administrativo, os fornecedores,
etc. * patrocinador do projeto Você pode questionar aos stakeholders conhecidos se têm conhecimento de outras pessoas que podem ser afetadas pelo projeto, a fim de identificá-los. Também ocorre que, ao divulgar algumas das metas e resultados práticos do projeto, outros stakeholders podem aparecer. É importante que o gerente de projeto conheça bem a função e os interesses de cada um deles no projeto e na organização, assim como as estruturas de relacionamentos entre eles. É prudente cultivar parcerias com essas pessoas desde o início, pois isso será benéfico no decorrer do projeto: ao conhecer suas preocupações e necessidades, ficará mais fácil negociar ou mesmo motivá-los posteriormente frente a questões tensas que exijam ação.
26
Assim sendo, o gerente de projeto deve se colocar no lugar do stakeholder para tentar entender, sob seu ponto de vista, quais são os benefícios que gostaria de obter com o projeto e o que não gostaria que acontecesse no desenvolvimento do mesmo. Importante! Procure entender como os stakeholders pensam e decidem determinados assuntos, e converse com cada um deles para confirmar as conclusões que chegaram nesse processo de observação ou para complementar as informações necessárias para a definição de seus requisitos ao produto ou serviço resultante do projeto. Por vezes, os stakeholders têm interesses contraditórios e cabe ao gerente do projeto conhecer esses conflitos e tentar solucioná-los. No caso de dúvida, tais conflitos devem ser sempre solucionados a favor dos clientes, visto que sobre eles fundamentam-se as estratégias de desenvolvimento das atividades e negócios da organização (CAMPBELL, 1997). Eles são a razão de ser de qualquer negócio e o atendimento às suas necessidades potenciais e efetivas devem ser a linha mestra da estratégia organizacional, sem perder de vista a criação de valor para os acionistas, o que, no caso de uma organização pública, seriam os interessados da esfera política (NASSER, 2000). Explicando Porter (2000), o gerente de projetos deve obter o máximo de informações sobre os clientes, sem perder o foco nos que interessam efetivamente à organização, afinal, a gestão financeira do projeto será diretamente afetada pelos gastos despendidos para atender os gostos e preferências dos clientes, mas não é possível atender a todos, devendo ser trabalhados aqueles que agregam valor à organização (RIESENBECK, 2000). É bom entender também que, antes de massificar investimentos em novos produtos e serviços, a organização deve conhecer bem seus clientes, a fim de entender suas características, expectativas e comportamentos, além dos mecanismos que os leva a escolher uma determinada organização e ignorar outras (DRUCKER, 2000). Reforçando tal ideia, Wiersema (2000) revela que a maioria das empresas bem-sucedidas forma laços de intimidade com o cliente e fornecedores, despertando uma relação de confiança tal que a distinção tende a desaparecer, como se todos pertencessem a setores de uma mesma organização: é a sinergia organizacional sublimando e transpondo suas próprias fronteiras. Assim sendo, o gerente de projetos deve atentar para esses laços e fortalecê-los em prol do projeto e da organização, inclusive entendendo que o serviço prestado com qualidade conserva os clientes, atrai outros, desenvolve a imagem organizacional e induz novos negócios (TSCHOHL & FRANZMEIER, 1996) O Sponsor, que geralmente é um executivo da organização que possui autoridade para delegar recursos e impor decisões relacionadas ao projeto. Em resumo, é um importante stakeholder. Dependendo da estrutura organizacional*, haverá maior ou menor autoridade delegada ao gerente de projetos. Por exemplo: em uma organização funcional, ele terá pouca ou nenhuma autoridade oficial e seu cargo talvez nem seja de gerente, mas de líder, coordenador ou executor de projetos. * sobre estruturas organizacionais será tratado no Módulo 3 com mais detalhes 27
Dependendo da estrutura organizacional, outros stakeholders se configuram com maior importância, como os: •
Gerentes de Departamento;
•
Diretores;
•
Gerentes Executivos.
Assim sendo, compensa conhecer e entender a estrutura e a cultura organizacional, para que você, como gerente de projetos, possa traçar suas estratégias para o desenvolvimento do projeto. Assim como propõe Drucker (2000) às empresas, o gerente de projetos deve fazer com que seus colaboradores se sintam associados ao projeto, motivando-os e levando-os à adesão e ao compromisso, alinhando seus interesses pessoais aos objetivos organizacionais e aos do projeto. Campbell (1997) revela que os colaboradores vão ser motivados a trabalhar em um ambiente que procure desenvolver seu potencial e propicie-lhes benefícios, sendo que a não satisfação dessas expectativas resulta em frustração e desmotivação, o que pode impactar significativa e negativamente no desenvolvimento do projeto. Segundo Pfeffer (1999), os colaboradores devem ser tratados como ativos organizacionais e como pessoas dotadas de conhecimentos, de experiências, de aptidões e que interagem nos relacionamentos com os clientes. O autor distingue as organizações pela capacidade, pelo conhecimento e pelo comprometimento das pessoas e afirma que o gerenciamento adequado das pessoas (respeito, tratamento digno, valorização do trabalho em equipe, valorização do conhecimento) eleva de 30% a 40% o desempenho organizacional. Analogamente, Campbell (1997) lembra da importância das relações entre fornecedores, assim como Ury (1999): fazê-los integrantes ativos do desenvolvimento do projeto reduz custos e riscos, em um negócio que atenda aos objetivos de ambos. A escolha dos fornecedores é requisito fundamental para o contexto da responsabilidade social da organização, uma vez que afeta diretamente o processo produtivo e a gestão financeira; logo deve ser preocupação também do gerente do projeto. Para gerenciar os fornecedores, aspectos primários devem ser observados, tais como a seleção por melhores preços e prazos de atendimento e a recompensa à criatividade desses na contribuição à redução de custos adicionais. Além disso, essa escolha não se pode basear somente no produto em si, devendo ser comparados os aspectos ligados à assistência técnica, à marca, à logística, ao serviço de entrega, à reputação da empresa, à colaboração, à troca de informações e à qualidade da comunicação. Veja quais são as obrigações do gerente de projetos, em relação aos stakeholders. •
Elaborar um mapa de stakeholders e de suas conexões;
•
Definir a tipologia de interesses e de poder de influência dos stakeholders sobre o projeto;
•
Construir uma matriz de prioridades em relação a cada um dos stakeholders, com a qual se
compara os níveis de interesse e o poder de influência de cada um sobre o projeto;
28
Tabela - Exemplo de Matriz de Prioridades para Stakeholders
•
Definir as necessidades e objetivos específicos dos stakeholders em relação ao projeto;
•
Formular planos de ação para sustentação do processo de diálogo;
•
Consolidar o processo de diálogo com foco na gestão do relacionamento com os stakeholders
prioritários (key-players), controlando a existência de mudanças nos circuitos de influência. Como você estudou, o gerenciamento de stakeholders é assunto de significativa seriedade no âmbito de projetos bem como no âmbito estratégico das organizações, devendo ser sistematizado e tratado com o profissionalismo que merece.
Aula 2 – Escritório de gerenciamento de projetos (PMO) 2.1 O que é um PMO Cada vez mais, as organizações buscam formas adequadas para gerenciamento dos seus portfólios de projetos, se preocupando com a centralização e com o controle das informações pertinentes. O conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) surgiu desta necessidade, o qual se popularizou tanto que se tornou uma das formas mais utilizadas no mundo para aumentar o nível de maturidade organizacional em gerência de projetos. Segundo Rabechini (2003), "os escritórios de projetos são organizações que dominam as técnicas e ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando projetos".
2.2 A implementação do PMO Levando em conta a afirmação de Kerzner (2002) que “estabelecer o escritório de projetos na empresa o quanto antes, pode acelerar a curva de aprendizado”, você pode concluir que o PMO serve como realimentador 29
da cultura de gestão de projetos, o que permite à organização um processo contínuo de aperfeiçoamento das boas práticas em gestão de projetos. Assim, a depender do nível de maturidade organizacional no que se refere ao gerenciamento de projetos, pode-se implementar um PMO para apoiar projetos e programas únicos, como também ao portfólio organizacional de uma forma sistêmica, dando suporte à sua estratégia global. A própria alocação do PMO na estrutura organizacional é condicionada ao tipo de valor agregado que se espera dele, de forma que seu efetivo funcionamento demanda uma mudança de cunho cultural e de fundamental apoio da alta administração da organização. Há um consenso entre a maioria dos autores sobre a maneira progressiva que sua implementação deve acontecer, atentando para o fato de que este processo deve ser considerado e conduzido como um projeto estratégico da organização. Isso o torna um marco recursivo no processo de melhoria contínua da organização que busca um alto nível de maturidade gerencial. Especificamente, o PMO é um escritório central para: •
Assessoramento à alta administração na priorização dos projetos organizacionais;
•
Auxílio no planejamento, na organização, no controle, e na finalização das atividades dos projetos
organizacionais; •
Gerenciamento de recursos humanos e materiais compartilhados entre os projetos;
•
Coordenação do controle de execução e da auditoria dos projetos organizacionais, onde se pode
obter visão global e panorâmica de todos os projetos por meio da consolidação de relatórios sobre o andamento e o resultado dos projetos organizacionais, sem se perder em detalhes; •
Coordenação de gerenciamento das comunicações entre os projetos organizacionais, onde há
disponibilidade de informações e de conhecimento estratégicos; •
Manutenção de biblioteca de arquivos referentes a projetos passados, para que sirvam de
comparação e modelo de projetos futuros; •
Treinamento, consultoria, identificação e implementação de metodologia, melhores práticas e
normas de padronização de processos e de gerenciamento de projetos; •
Apoio à equipe do projeto.
O motivo mais comum pelo qual uma organização inicia um PMO "é o de estabelecer e manter padrões para as metodologias de gerenciamentos de projetos a serem utilizadas em toda a organização" (HELDMAN, 2003) e o papel mais comum de um PMO é o de “estabelecer a responsabilidade pelo apoio continuo dos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização” (VERZUH, 2000). Em geral, quando a organização reconhece que o adequado gerenciamento de seus projetos é uma competência crítica para o sucesso de seu planejamento estratégico, há maturidade suficiente que justifique a implementação de um PMO. Isso só acontece quando ela percebe que o nível de complexidade de seus projetos está além das capacidades de seus gerentes de projeto, que sofrem com a pressão nos prazos de entrega, com o aumento do número de projetos, com problemas de gerenciamento da qualidade das entregas, fazendo com que o mercado pressione para que haja um aprimoramento de seus produtos e serviços. 30
Ou seja, a maioria das organizações só busca a implementação de um PMO quando não suporta mais perder recursos financeiros, desperdiçar talentos humanos e subutilizar equipamentos com os projetos malfeitos ou não terminados. Assim, ao se decidir pela implementação de um PMO, a organização almeja: •
o aumento da transparência do processo de gerenciamento de projetos;
•
a melhoria contínua de seus processos, um aumento no controle da execução dos projetos;
•
uma melhoria no processo de comunicação e disponibilidade de informações dos projetos;
•
a sonhada elevação de sua capacidade empreendedora.
No entanto, há fatores-chave para um adequado processo progressivo de implementação de um PMO: o processo deve ser sustentável e contínuo, plenamente apoiado pela alta administração e pela estrutura organizacional e suportado por metodologia consagrada e por ferramentas de tecnologia da informação para gerenciamento de projetos, as quais devem ser de amplo domínio de sua equipe. 2.3 Funções de um PMO Não há um consenso sobre um conjunto único de funções a serem executadas por um PMO. O espectro de papéis a serem cumpridos por um PMO é bastante extenso e varia de organização para organização, em função, predominantemente, de características internas e específicas de cada uma, tais como estratégia, processos, estrutura e cultura. Tais considerações são baseadas em um estudo, encomendado pelo PMI e realizado por Hobbs em 2007, realizado em 500 PMOs ao redor do mundo, principalmente dos EUA, do Canadá e da Europa. O resultado desse estudo foi o relatório "The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current
State of Practice". Veja algumas das conclusões presentes no relatório. •
O bom desempenho de um PMO não está vinculado às quantas e quais funções são executadas,
mas sim ao contexto em que ele está inserido e à expertise das pessoas que nele atuam; •
O período de implementação de um PMO varia entre 6 a 24 meses;
•
Os fatores determinantes do perfil de um PMO são relacionados a características intrínsecas à
organização, como a estratégia, os processos, a estrutura e a cultura, e não ao setor econômico, à região geográfica ou ao tamanho das organizações em que está inserido, quer sejam elas públicas ou privadas; •
A maioria dos PMOs tem um staff reduzido;
•
Identificou-se um número máximo de 27 funções executadas pela amostra dos 500 PMOs; os
participantes graduaram a importância que percebiam de cada uma das funções para o seu próprio PMO. Considere, agora, as funções mais votadas no estudo. Reportar status dos projetos para a alta direção: Demonstra a necessidade sempre presente na cabeça da alta administração de informações precisas, objetivas e de fácil entendimento sobre os projetos; o PMO deve processar as informações sobre os projetos e gerar o conhecimento que vai ser realmente importante no assessoramento ao processo decisório estratégico; o uso de indicadores é fundamental nesse processo de decisão. As funções de ordem 3 ("monitorar e controlar o desempenho do projeto"), de ordem 5 ("implementar 31
e manter um sistema de informações de projetos") e de ordem 8 ("desenvolver e manter um scoreboard - painel de controle de projetos") estão estreitamente ligadas à função de relatar a situação dos projetos. Desenvolver e implementar uma metodologia padrão" e "desenvolver competências dos funcionários, incluindo treinamentos: Demonstram que o PMO é frequentemente entendido como um centro de excelência, responsável pela definição metodológica do gerenciamento de projetos nas organizações e também por capacitar os demais funcionários nas metodologias definidas. Considerando as mudanças que um PMO causa em uma organização, é essencial se ter uma implementação com apoio e incentivo da alta administração. Assim sendo, o primeiro passo é vender a ideia para a alta gerência. É importante fazê-lo, no entanto, com sensibilidade política e planejamento cuidadoso, pois, em muitos casos, isso pode implicar em mudança estrutural da organização, como você verá no Módulo 3 quando estudar os tipos de estruturas organizacionais*. * funcional, orientada por projetos e matricial. Após a venda do projeto à alta administração, você deve conseguir um sponsor (patrocinador), ou seja, alguém da mesma alta gerência que defenda seu projeto de implementação de um PMO no nível estratégico e que consiga os recursos para o que for necessário. Nesse ponto, é importante que se tenha em mãos o próprio plano do projeto de implementação do PMO com a devida designação de seu gerente de projeto. É importante ser realizada uma avaliação organizacional para um melhor entendimento sobre o atual nível de maturidade de gerenciamento de projetos e a situação esperada com o desenvolvimento do projeto, o que deve ser discutido com o sponsor, bem como com a organização. Enquanto o piloto funciona por um determinado tempo e se atua em outras questões pontuais em projetos em andamento na organização, o PMO planeja detalhadamente o processo de aplicação das mudanças estruturais necessárias a sua efetiva implementação na organização, o que pode levar um ano ou mais para se tornar totalmente efetiva. No entanto, deve-se mantê-la simples. Pode-se criar um portfólio de projetos e continuar a ajuda para aprimorar os projetos mais problemáticos. Se a alta administração realmente quiser, o PMO será mobiliado de competências suficientes e de demais recursos para que se torne o seu "braço direito", colhendo melhores resultados para a organização, para seus projetos e para os gerentes envolvidos. 2.4 Estágios do processo de implementação de um PMO Em geral, o processo de implementação é composto por quatro estágios. Criação de um PMO: O chefe do PMO e sua equipe estarão concentrados em padronização de metodologia, de procedimentos operacionais, do uso de ferramentas de tecnologia de informação como suporte ao gerenciamento dos projetos organizacionais, mas isso tudo deverá obedecer ao escopo de sua atuação, a qual será definida em comum acordo do chefe com o sponsor e com a alta administração. Assim, 32
com o escopo definido, o PMO pode começar a funcionar como um novo setor dentro da estrutura organizacional, devidamente alocado e com mandato e autoridade suficientes para realizar suas funções. O projeto aqui é a criação da sua própria infraestrutura, a regulamentação interna dos papéis e responsabilidades de cada um dos seus membros e a alocação de seus recursos humanos e materiais. Mas a real motivação em criá-lo é a doutrinação dos gerentes de projetos em reconhecer o PMO como seu legítimo suporte em busca do sucesso nos resultados dos projetos organizacionais. Entrada em operação: Após a criação do PMO, o foco torna-se o acompanhamento e o controle dos projetos organizacionais. Os gerentes de projetos, já devidamente doutrinados sobre o papel de suporte do PMO, começam agora a realmente usar a estrutura com esse fim. O PMO: •
cria e mantém uma base de dados sobre os projetos;
•
revisa a documentação já existente sobre os mesmos;
•
corrige os desvios encontrados;
•
produz e distribui relatórios pertinentes aos stakeholders;
•
identifica e dá suporte aos projetos em problema;
•
atualiza a documentação sobre os projetos.
Realimentação: Com a efetiva entrada em operação, o PMO trabalha em um ciclo virtuoso, com foco em processo de melhoria contínua, refinando os processos existentes, mantendo base de dados sobre a
performance dos projetos anteriores, sobre seus recursos humanos e materiais e processando tais informações para produzir conhecimento organizacional sobre gerenciamento de projetos e recomendar treinamentos específicos em função da performance passada e das necessidades futuras, alinhadas às estratégias organizacionais. Alinhamento com o negócio da organização: O PMO buscará, em seu processo de melhoria contínua, sempre se alinhar às estratégias organizacionais, assessorando a alta administração na definição de critérios de seleção e de priorização de projetos estratégicos, no gerenciamento do portfólio de recursos e de projetos, na previsão de demanda de recursos e na divulgação de práticas de gerência de projetos por toda a organização. Por fim, você deve entender que: •
cada implementação é única, como todo projeto;
•
a identificação clara do escopo do PMO favorece grandemente o alcance dos resultados
esperados; e • sucesso.
33
o nível de maturidade organizacional quanto a gerenciamento de projetos é fator crítico de
Aula 3 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos 3.1 O que são modelos de maturidade em gerenciamento de projetos? Para entender o que é um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, você deve recorrer ao conceito de gerenciamento de projetos. A aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas para atividades organizacionais e de projetos para alcançar os objetivos estratégicos de uma organização por meio de projetos. O grau que este tipo de gerenciamento está sendo aplicado em uma organização é denominado maturidade organizacional de gerenciamento de projetos. O conceito de maturidade foi estabelecido por Argyris (apud CARVALHO & RABECHINI, 2005) e por Hersey & Blanchard (1986) em relação ao indivíduo. Esse conceito foi transportado para as organizações: “uma empresa imatura caracteriza-se pela improvisação do gerenciamento; não estabelece, portanto, as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento” (CARVALHO & RABECHINI, 2005). Segundo Carvalho et al. (2003), diversos modelos de maturidade em âmbito organizacional estão disponíveis na literatura: um dos pioneiros foi o modelo das áreas de desenvolvimento e engenharia de software, conhecido como CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration). Dentre os modelos de maturidade mais utilizados atualmente encontram-se: •
Project Management Maturity Model (PMMM), proposto por Kerzner (2001);
•
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), proposto pelo PMI em 2003, hoje já
na sua 3ª Edição (2013). A seguir, você irá estudá-los. 3.1.1 PMMM Utilizando como referência as principais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos abordados pelo PMBoK (PMI, 2000), além do conceito de níveis de maturidade do modelo CMM e do modelo CMM-I, Kerzner (2001) criou o modelo PMMM para o gerenciamento de projetos. De acordo com Carvalho et al. (2003), o PMMM introduz ferramentas de benchmarking para mensurar o progresso de uma organização ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco níveis de desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos:
34
nível 1 – Linguagem Comum; nível 2 – Processos Comuns; nível 3 – Metodologia Singular; nível 4 – Benchmarking; nível 5 – Melhoria Contínua.
O modelo PMMM combina as dez áreas de conhecimento do PMBoK com a estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM. Kerzner (2001) propõe um esquema de avaliação particular para cada um dos níveis de maturidade do modelo PMMM. Veja a seguira proposta de avaliação para cada um dos níveis.
Para o nível 1: Linguagem Comum, aplica-se um questionário com 80 questões que cobre todas as principais áreas de conhecimento do PMBoK. Os resultados finais da aplicação do questionário permitem à organização obter um retrato do seu nível de maturidade no tocante à linguagem comum para o gerenciamento de projetos. Para o nível 2: Processos Comuns, identifica-se o ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionária; aceitação pela alta administração; aceitação pela gerência; crescimento; e maturidade. A fase embrionária significa que a organização começa a perceber e reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos – principalmente nos níveis operacionais e de supervisão da organização. As duas fases seguintes, Aceitação pela Alta Administração e pela Gerência, são alcançadas quando os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos são amplamente aceitos e tornam-se visíveis o suporte e o comprometimento da liderança da organização no patrocínio e condução dos projetos. 35
A fase de Crescimento é a mais crítica, pois marca o início da criação de um processo de gerenciamento de projetos, em que se deve buscar uma padronização nas metodologias para o planejamento, execução e controle dos projetos. A fase de Maturidade é difícil de alcançar em função de vários fatores, tais como a resistência da organização em efetuar um rígido controle de prazos e custos com relatórios periódicos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de competência e habilidades em gestão de projetos e a profissionalização da função de gestão de projetos. Um questionário composto de 20 perguntas fornece uma visão do perfil do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Para o nível 3: "Metodologia Singular", Kerzner (2001) propõe um protocolo de questionário para avaliar seis características do chamado hexágono da excelência: processos integrados; cultura; apoio e suporte da liderança; treinamento e educação; "redução da burocracia" no gerenciamento de projetos em função da prática de uma metodologia singular pela organização; e o reconhecimento da diferença entre os profissionais de linha e gestão de projetos. Para o nível 4: "Benchmarking", busca avaliar até que ponto uma organização faz uso do processo e das práticas características do benchmarking para aperfeiçoar o seu gerenciamento de projetos. Para o nível 5: "Melhoria Contínua", Kerzner (2001) aborda os processos e práticas adotados pela organização para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lições e o aprendizado acumulado com a execução do gerenciamento de projetos na organização. O alcance dos níveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM representa um grande desafio a ser perseguido pelas organizações. 3.1.2 OPM3 do PMI O PMI explica que, em seu modelo OPM3, há as seguintes perspectivas.
Organizational: Implica em uma ampliação do escopo, que ultrapassa o contexto específico do projeto em si mesmo, objeto principal de foco do PMBoK.
Maturity: Implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir de forma sistemática e contínua resultados de sucesso no gerenciamento de projetos. Procura fornecer visibilidade de como o sucesso ocorre e quais as abordagens para a correção ou prevenção de problemas comuns. Os pontos a seguir destacam e reforçam o contexto estratégico do OPM3 (PMI, 2003):
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•
O gerenciamento de projetos em uma organização não é simplesmente uma metodologia para
gerenciar projetos, mas inclui outras perspectivas e sistemas para assegurar a entrega de múltiplos projetos dentro da organização; •
O modelo deve proporcionar a adequada vinculação das atividades de alinhamento das
prioridades estratégicas e da infra-estrutura que prepara o ambiente para a gestão de projetos; •
O modelo deve fortalecer o vínculo entre a estratégia organizacional e a execução, contribuindo
para aumentar a taxa de sucesso na realização dos projetos; •
O modelo deve incluir capacidades que diferenciam as organizações, que são capazes de traduzir
a estratégia organizacional e executá-la com resultados de projetos bem-sucedidos; •
Rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados à estratégia organizacional,
incluindo a priorização de projetos, o gerenciamento do portfólio de projetos e do ambiente organizacional mais apropriado à gestão de projetos. 3.2 Tipos de PMO Segundo Dinsmore (2005), “existem, evidentemente, uma variedade enorme de tipos de PMO, desde um simples grupo de apoio para planejamento e controle até o conceito poderoso de Chief Project Officer, colocado no nível da diretoria”. Dinsmore (1998) propõe cinco modelos de PMO. •
Equipe Autônoma de Projeto: Estrutura de gerenciamento de projeto própria para cada projeto,
ou seja, depende da organização e de experiências das pessoas e, principalmente, dos líderes do projeto. Todo o custo de gerenciamento é alocado dentro do próprio projeto; •
É a estrutura responsável pela negociação de recursos, avaliação dos projetos, estabelecimento
de prioridades entre projetos, e acumula as funções do PMO. •
Um PMO deve beneficiar os gerentes de projeto de diversas formas, afinal, eles são os principais
stakeholders dessa estrutura: •
por intermédio das revisões de projeto, o PMO pode auxiliá-los a alcançarem seus objetivos;
•
o PMO pode fazer interface com a alta administração a fim de ajudá-los a resolver dificuldades;
•
o PMO pode treiná-los e orientá-los nas metodologias e nas ferramentas de gerenciamento de
•
o PMO pode ajudá-los diretamente no crescimento de suas carreiras, implementando programas
projeto; de desenvolvimento de competências especializadas em gerenciamento de projetos, como a inclusão da certificação de PMP do PMI como parte de seus critérios promocionais. Não restam dúvidas sobre a importância de se coordenar os esforços e as competências gerenciais de uma organização. Os diversos tipos de PMO pretendem ser as instâncias em que se agrupariam esses esforço e essas competências, a depender do nível de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos. Assim sendo, considere a possibilidade de propor tais medidas em sua corporação, caso isso ainda não tenha sido implementado! 37
Finalizando... Neste módulo você verificou as vantagens de se adotar as metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos, além de identificar as causas mais comuns de insucesso dos projetos. Estudou as diferenças básicas entre o gerenciamento de projetos em organizações públicas e em organizações privadas, a importância de se gerenciar os stakeholders e de se implementar um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), caso haja maturidade organizacional para isto.
Exercício 1 – Quanto ao alinhamento dos projetos ao Planejamento Estratégico organizacional, é correto afirmar que: a. O ciclo de elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto e implementação é realizado apenas na fase de inicialização. b. A estratégia de uma organização deve sempre ser traduzida e gerenciada em processos com prazo e escopo definidos. c. Um PMO pode servir como elemento de gerenciamento dos projetos voltados para a estratégia organizacional. d. A elaboração sistemática de projetos estratégicos torna a atividade de gerenciamento, em termos absolutos, menos complexo. 2. Dentre os benefícios da adoção de boas práticas de gerenciamento de projetos, apontados por Prado (2000), não se encontra: a. Redução no custo e no prazo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços; b. Aumento no tempo de vida dos novos produtos. c. Aumento do número de clientes e de sua satisfação; e d. Capacitação dos stakeholders. 3 – Um PMO não é: a. Um organismo centralizador. b. Um organismo que auxilia no aprendizado organizacional. c. Um organismo “salvador da pátria”. d. Um mecanismo de apoio para implementação de projetos. 4 – Considerando os fatores-chave para um adequado processo progressivo de implementação de um PMO, é prudente que: a. O processo seja sustentável e contínuo. 38
b. O processo seja autônomo. c. A metodologia deve ser inovadora. d. A equipe de Tecnologia da Informação seja terceirizada.
Gabarito 1. Resposta Correta: Letra C 2. Resposta Correta: Letra D 3. Resposta Correta: Letra C 4. Resposta Correta: Letra A
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MÓDULO
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METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Apresentação do módulo Antes de iniciar o estudo desse módulo, reflita sobre a frase em destaque: É importante conhecer e entender a estrutura e a cultura organizacional em que você trabalha, para que você se posicione adequadamente como gerente de projetos. (Gestão de Projeto, SENASP/REDE EAD, módulo I)
Você consegue identificar a estrutura da sua organização? Considerando a estrutura da sua organização, que metodologia escolheria para gerenciar os projetos nela existentes? Essas perguntas orientarão o sentido dessa aula.
Objetivo do módulo Ao final do estudo desse módulo, você será capaz de: •
Reconhecer as estruturas organizacionais existentes e relacioná-las com o Gerenciamento de
•
Identificar algumas das metodologias de Gerenciamento de Projetos mais utilizadas no mundo;
•
Ampliar conhecimentos sobre o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) e sobre o PMBoK;
•
Acompanhar a formulação e a apresentação dos principais documentos de um projeto, por meio
Projetos;
de um estudo de caso.
Estrutura do Módulo Este módulo é composto pelas seguintes aulas: •
Aula 1 – Estruturas organizacionais; 40
•
Aula 2 – Metodologias de gerenciamento de projetos;
•
Aula 3 – Instituto de gerenciamento de projetos (PMI);
•
Aula 4 – Estudo de caso: implementação de PMO em uma Organização de Segurança Pública
(Escritório de Gerenciamento de Projetos - PMO).
Aula 1 – Estruturas organizacionais 1.1
Tipos de estrutura
Clássica e didaticamente, as organizações são estruturadas da seguinte forma: •
Estruturas funcionais;
•
Estruturas orientadas por projetos;
•
Estruturas matriciais.
Antes de estudar sobre cada tipo de estrutura, veja as observações a seguir. Observações Existem variações e combinações entre esses três modelos, como uma estrutura orientada por projetos funcionando internamente em uma organização tipicamente funcional, além dos tipos de organizações matriciais (fraca, equilibrada ou forte). Você verá a partir de agora essas diferentes estruturas, sob a perspectiva do gerenciamento de projetos. Como gerente de projetos, o segredo para se determinar o tipo de estrutura organizacional em que trabalha é avaliar a dimensão da autoridade que a alta administração pretende lhe delegar, ou seja, o nível de autoridade de um gerente de projeto é delineado pela estrutura organizacional. Organizações com culturas progressistas, agressivas, que estejam seguras de seu posicionamento de liderança mercadológica, tendem a receber de forma aberta e acalorada novas ideias e projetos arrojados. Já uma organização cuja cultura seja avessa ao risco e que aceite posicionamento de menor importância no mercado, tais ideias novas e projetos arrojados são vistos com muita desconfiança e resistência.
1.1.1 Estruturas funcionais Esse é o tipo mais comum de organização. Elas se centralizam em especialidades e são agrupadas por função: departamento de recursos humanos, departamento financeiro, departamento de marketing, etc. Em cada um desses departamentos, o trabalho é especializado e exige que as pessoas tenham aptidões específicas e experiências funcionais para que cumpram suas responsabilidades. As funções são divididas por etapas, onde são fragmentados os processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a tarefas. 41
Esse tipo de estruturação tem sido padrão nas organizações. No entanto, o clássico agrupamento funcional dos grupos de trabalho tem sido amplamente questionado, desde a inserção de novas perspectivas estruturais, metodologias e ferramentas de gerenciamento, como a qualidade total, a redução do tempo de ciclo processual e a aplicação da tecnologia da informação. Você provavelmente trabalha em uma organização assim, não é verdade? Esse tipo é configurado hierarquicamente: os funcionários se reportam aos gerentes, que se reportam aos chefes de departamentos, que se reportam aos vice-presidentes, que são subordinados ao CEO (Chief Executive Officer ou Diretor Executivo, Diretor-Geral). Em última análise, só existe uma pessoa responsável no topo. É importante conhecer a cadeia de comando que pode ser bastante rigorosa, e nesse caso, possivelmente a cultura organizacional determine que você, como gerente de projeto, obedeça à hierarquia. Cada departamento ou grupo em uma organização funcional é administrado separadamente, tem um âmbito de controle limitado e a comunicação interdepartamental segue a cadeia de comando. Por conta da verticalização da estrutura, a figura do gerente de projetos praticamente inexiste. Porém, isso não determina o fracasso dos projetos: vários projetos são empreendidos e concluídos com êxito em organizações assim, mas para isso, são necessárias boas habilidades de comunicação, de relacionamento interpessoal e de influenciar pessoas. Geralmente, os responsáveis pelos projetos são pessoas em cargos de nível estratégico, como um vicepresidente ou um gerente sênior de departamento. Em geral, os projetos são assumidos de forma compartilhada, com a participação de outros departamentos além do departamento responsável, tendo em vista o modo processual e interfuncional como são desenvolvidas as atividades nesse tipo de estrutura. Assim, em alguns projetos, haverá integrantes da equipe vindos de diferentes departamentos trabalhando em conjunto e ao mesmo tempo. Nessa configuração, os integrantes da equipe podem continuar a ser leais aos seus gerentes funcionais, tendo em vista estes serem responsáveis pelas avaliações de desempenho e as oportunidades de carreira residirem nos departamentos de origem, e não na equipe do projeto. O gerente de projeto, nesse caso, deve liderar adequadamente a equipe, formando uma perspectiva comum relacionada ao projeto e motivando as pessoas a trabalharem segundo essas perspectivas, além de trabalhar em conjunto com os gerentes funcionais cujos funcionários forem destacados para a equipe do projeto, a fim de contribuir com a avaliação de desempenho funcional. 1.1.2 Estruturas orientadas por projetos (Projectized organizations) Essas estruturas são praticamente o oposto das organizações funcionais: o foco delas reside no próprio projeto e a lealdade está ancorada no projeto e não a um gerente funcional. Os recursos são dedicados aos projetos e ao esforço dos projetos. Em geral, os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e se reportam diretamente à autoridade maior dentro da organização, sem intermediários.
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Dessa forma, as "áreas" da organização são os próprios projetos que ela está desenvolvendo. Quando um projeto termina, a “área” se desfaz e é alocada em outro projeto. É interessante notar que um funcionário pode ser gerente de projetos em um momento e no outro ser um analista sênior. Um exemplo de organização assim é uma Consultoria. Em uma organização assim, os departamentos de apoio, como o de recursos humanos e de contabilidade, também podem se reportar diretamente ao gerente de projeto, pois ele é o responsável pela tomada de decisões relacionadas ao projeto, à aquisição e locação de recursos, com autoridade suficiente para escolher e alocar recursos de outras áreas organizacionais ou para contratar recursos externos, mas limitados pelas três restrições básicas de um projeto: orçamento, tempo e qualidade. Essa estrutura pode coexistir em uma organização funcional, como em caso de um projeto crítico, de alto perfil, em que a organização indique uma equipe de projeto específica para tal, que funcione além dos limites funcionais e cujo gerente de projeto tenha autoridade máxima. Esta abordagem é interessante, pois assegura uma comunicação aberta entre o gerente de projeto e os membros da equipe e cuja estrutura, ao fim do projeto, seja dissolvida e seus membros retornem às suas respectivas áreas funcionais. As organizações não baseadas em projetos costumam não possuir o ferramental adequado para suportar as necessidades de projetos de modo efetivo, diferentemente das orientadas por projetos, as quais tratam seus processos aplicando técnicas de gerenciamento de projetos, tornando-se mais eficazes nesse sentido. No entanto, podem ocorrer desperdícios de recursos especializados, os quais podem ser necessários em determinada fase do projeto, mas que fiquem ociosos em outras ocasiões. 1.1.3 Estruturas matriciais Estas surgiram para minimizar as diferenças entre as funcionais e as estruturadas por projetos, se aproveitando de seus pontos fortes e também dos fracos, a fim de se obter o melhor da combinação das duas: os objetivos do projeto são atendidos, as técnicas eficientes de gerenciamento de projetos são aplicadas e é mantida uma estrutura hierárquica na organização. As organizações funcionais geralmente caminham para esse tipo de organização quando almejam atingir melhores resultados na gerência e execução de projetos. Nesse tipo, as equipes reportam a dois chefes: ao gerente funcional e a, no mínimo, um gerente de projetos, pois se pode subordinar a vários gerentes de projeto, caso trabalhem em projetos simultâneos. Os gerentes funcionais alocam funcionários aos projetos, enquanto que os gerentes de projeto ficam responsáveis por distribuir as tarefas. E ambos dividem a responsabilidade de realizar as avaliações de desempenho dos funcionários. Essas organizações matriciais permitem que o gerente de projeto se concentre no projeto e no seu esforço, da mesma forma que em uma organização orientada por projetos; a equipe fica livre para se dedicar aos objetivos do projeto, sem as distrações do departamento funcional. Como a relação entre o gerente de projeto e os gerentes funcionais é intensa, a tipologia dessa relação vai dar o tom da matriz: 1. se houver equilíbrio do poder entre essas figuras, a organização é considerada matricial balanceada;
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2. se houver mais poder nos gerentes de projeto, os quais podem convencer os gerentes funcionais a renunciar a seus melhores recursos em favor dos projetos ou até ser ignorado em uma negociação por recursos entre gerentes de projeto, a organização é considerada matricial forte; 3. por outro lado, quando os gerentes funcionais têm todo o poder e os gerentes de projeto são, na verdade, coordenadores ou executores de projeto, com responsabilidades parciais sobre os mesmos, a organização é considerada matricial fraca. Na tabela abaixo, você pode entender melhor a influência das estruturas organizacionais nas características de alguns atributos do projeto.
Tabela - Influência organizacional em projetos Fonte: De acordo com o PMBoK 2013.
Refletindo sobre a questão Você é capaz de perceber, em sua própria corporação, o tipo de estrutura organizacional característico? Projetos poderão ser gerenciado em seu âmbito, no momento?
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Aula 2 – Metodologias de Gerenciamento de Projetos 2.1 Principais metodologias Dentre as metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizadas no mundo, quatro chamam a atenção. São elas: •
QL (LFA - Logical Framework Approach) – Enfoque do Quadro Lógico;
•
RBM (Results Based Management )– Gestão com Base em Resultados;
•
ZOPP (Zielorientierte Projektplanung) - Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos;
•
PES - Planejamento Estratégico Situacional;
Veja a seguir cada uma delas. 2.1.1 Enfoque Quadro Lógico O Quadro Lógico (QL) surgiu em meados dos anos 1960, quando a Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional (USAID) contratou os consultores Rosenberg, Lawrence e Posner que, fundamentando-se em diversos métodos do Gerenciamento por Objetivos (MBO), elaboraram entre 1969 e 1970 uma metodologia chamada Enfoque Quadro Lógico. O Enfoque Quadro Lógico (Logical Framework Approach) é uma metodologia para desenhar projetos por meio de um processo estruturado que resulta em um documento resumido e em forma de uma matriz, o QL (Logical Framework ou Logframe). (LFA - Logical Framework Approach). A USAID tinha dificuldades no gerenciamento de projetos de cooperação internacional, pois tanto o planejamento quanto as responsabilidades do gerenciamento não eram claros, o que causava muitos desentendimentos. Com a aplicação e aprimoramento do QL, além da USAID, diversas organizações começaram a aplicá-la, como o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), a Agência Canadense para o Desenvolvimento Internacional (CIDA), a Organização Internacional do Trabalho (ILO) e a Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ). O QL consiste de um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem, de modo operacional e organizado, numa matriz, os aspectos mais importantes de um projeto de intervenção, que fornece respostas basicamente às seguintes perguntas:
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•
Por que o projeto deve ser realizado?
•
Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas?
•
Como se pretende produzir melhorias?
•
Quais as condições externas que influenciam o alcance dos resultados e dos seus efeitos?
•
Como é possível identificar o alcance das melhorias e mudanças?
Essa descrição permite verificar se um projeto está bem estruturado e promover acompanhamento sistemático e avaliação mais fácil e mais objetiva. O desafio da aplicação do QL, diga-se bastante ambicioso, é definir e mostrar o êxito de um projeto já na fase do seu planejamento. (BACCARINI,1999) Trata-se de uma apresentação estruturada do conteúdo de um projeto de intervenção, na qual existe uma relação causal entre níveis: atividades/resultados, resultados/objetivo do projeto e objetivo do projeto/objetivo superior. O QL é um instrumento para gerenciar projetos que, para ser eficaz, precisa ser: •
Aplicado adequadamente: Seguir a estrutura lógica e ao mesmo tempo ser flexível quanto às
especificidades de cada projeto; •
Complementado por outros instrumentos de gerenciamento: o QL não cobre todos os
aspectos relevantes, nem tem essa pretensão; assim, o QL apoia essas ferramentas, como, por exemplo, as de informações gerenciais ou de monitoramento e avaliação; •
Integrado num sistema de gerenciamento com estrutura organizacional e procedimentos
administrativos definidos: a fim de permitir o seu pleno desdobramento. Dentre as funções gerenciais em um projeto, são principalmente apoiadas pelo QL. •
Planejamento: Poucos instrumentos gerenciais se preocupam tanto com a operacionalização
dos objetivos, buscando formulações mais precisas possíveis e se utilizando de indicadores que tornam as visões mensuráveis; •
Comunicação: Ao se aplicar todas as ferramentas para elaboração do QL, como workshops
participativos, visualização, diagnósticos qualitativos etc., os stakeholders têm um melhor entendimento sobre o processo decisório das estratégias relacionadas ao projeto e isso facilita a comunicação durante sua implementação; •
Controle: O QL funciona como mapa geral do percurso do projeto, pois se obtém com ele uma
lógica de intervenção, um plano operacional, um pacote de indicadores e avaliação de riscos externos; com esses elementos, é construída uma base para um sistema de informações gerenciais e para o monitoramento e a avaliação. O norte do projeto, enfim, o que constitui seu êxito, já foi discutido e definido previamente. Apesar de ter aparência simples, o QL é um instrumento complexo: preencher os 16 campos da matriz, de tal forma que o projeto seja completo e coerente, exige bastante disciplina e experiência. Isso porque cada projeto é diferente do outro e há pouquíssimos elementos que podem ser copiados de um caso para outro. Além disso, deve-se aplicar rigorosamente a lógica, deve-se evitar a inclusão de muitos objetivos e atentar-se criteriosamente para a questão da gerenciabilidade. Não é recomendável trabalhar com ele sem uma devida preparação, que inclui tanto conhecimento teórico como experiência prática. Por isso, as organizações que incorporaram o QL na formatação dos seus projetos e nos seus procedimentos de gerenciamento fazem uso de especialistas na metodologia e na facilitação da aplicação.
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2.1.2 ZOPP A partir de 1975, o Ministério Alemão para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (BMZ) e a Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), também passaram a aplicar o QL em alguns projetos. A GTZ chegou a contratar, como consultor, um dos autores da metodologia para assessorar uma adaptação do QL às necessidades específicas da Cooperação Técnica Alemã, integrando dois enfoques diferentes: a preocupação com as funções de controle do ministério e a criação de um espaço maior para o trabalho em equipes e para a participação dos diversos interessados num projeto da GTZ. O resultado foi o método Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos (ZOPP -Zielorientierte Projektplanung). Assim, desde os anos 1990, praticamente todas as organizações no âmbito da cooperação internacional passaram a se utilizar do instrumento QL, e muitas adotaram também o processo do enfoque, o ZOPP. A inovação do ZOPP em relação ao QL é que o método alemão utiliza o instrumento de forma participativa, por meio da aplicação da técnica Metaplan, que permite uma maior compreensão dos conteúdos trabalhados, especialmente por meio da visualização em workshops e, com isso, uma melhor comunicação entre os envolvidos. O produto principal desses workshops é um QL, além de outras informações relevantes para o gerenciamento do projeto. A introdução da efetiva participação dos stakeholders por meio da Metaplan faz toda a diferença na construção do QL e dos outros produtos derivados do enfoque ZOPP: com participação, cria-se envolvimento, cumplicidade e compromisso, o que facilita o processo de comunicação, pois as decisões são mais facilmente compreendidas e compartilhadas e vice-versa, todos orientados a objetivos construídos com o consenso e com o desejo de mudanças. Daí aumenta-se a probabilidade de melhores resultados e de alcance dos objetivos, ganhando tanto as organizações responsáveis quanto os clientes dos benefícios criados. Segundo a própria GTZ (1998), o ZOPP permite um "processo de planejamento participativo e transparente orientado para as necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo e na noção de que um projeto ou programa constitui um processo, cujos elementos principais têm de ser desenvolvidos passo a passo em equipes que contam com a participação dos indivíduos ou grupos afetados pelo projeto e que têm de ser documentados de forma facilmente reproduzível". Assim, a criação do ZOPP veio preencher uma lacuna em termos de uma metodologia que privilegiasse a participação social nos processos de planejamento e gestão de projetos voltados ao desenvolvimento. Considerando o ZOPP como um processo contínuo, dentro do ciclo de vida de um projeto, observa-se que ele proporciona a possibilidade de um acompanhamento total do projeto (planejamento, implementação, desenvolvimento e monitoramento) que se divide em quatro etapas.
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Etapa 1 - Análise do projeto - diagnósticos da situação existente, os prognósticos da situação futura, a análise dos envolvidos e a seleção da estratégia mais adequada a ser adotada, por meio do uso de técnicas como: a. análise dos stakeholders - identificação dos stakeholders, dos key-players, inclusive dos que eventualmente poderão sofrer interferências negativas; análise dos seus interesses e expectativas; identificação da representatividade política dos stakeholders que participarão do grupo de discussão; b. análise situacional - identificação das reivindicações e das causas e efeitos dos problemas apontados do cenário atual; compreensão das oportunidades e das ameaças ao projeto; construção da “árvore de problemas” - diagrama de causa e efeito; c. análise dos objetivos - estabelecimento da situação futura desejada pelos stakeholders, seus anseios e expectativas, como solução ou abrandamento dos problemas atuais detectados quando da construção da "árvore de problemas"; construção da "árvore de objetivos", um diagrama que obedece a uma relação de meio e fim em substituição à relação de causa e efeito da "árvore de problemas", cujas intenções são: transformar cada problema identificado em uma solução-fim (objetivo superior) e essa, por sua vez, desdobrada em soluções-meio (objetivos inferiores) necessárias e suficientes para o alcance da solução-fim respectiva; hierarquizar e demonstrar a interdependência sistêmica das soluções geradas; e permitir a rápida visualização dessas soluções e suas relações; d. análise de alternativas de intervenção - escolha da estratégia a ser adotada a partir das diferentes relações meios e fins representadas na "árvore de objetivos", por meio da: análise das premissas de viabilidade econômica, de viabilidade técnica e de aceitabilidade política; identificação de objetivos que estão fora da governabilidade; verificação de existência de objetivos em trabalho por outros programas, a fim de se evitar superposições de ações e procurar formas de cooperação para a maximização de resultados; o uso da ferramenta Matriz de Decisão tem se mostrado eficiente como subsídio para a seleção das alternativas de intervenção. Etapa 2 - Concepção do plano do Projeto - sumarizar num QL (ou no caso do ZOPP, Matriz de Planejamento do Projeto - MPP) toda a estratégia do projeto: Descrição do objetivo central e estratégico (programático), desdobramento em objetivos secundários (projetos para alcançar o objetivo central), cada um com seus respectivos resultados esperados e esses com respectivos meios de para os alcançar (atividades e ações propostas); descrição dos indicadores de impacto, também chamados de indicadores de benefício ou de resultados; descrição das fontes de verificação do resultado das ações (documentos em que estão registrados os dados para avaliação), os quais são comparados com os indicadores e com os pressupostos ou suposições (fatores fora da governabilidade do projeto, mas essenciais para o seu êxito); e apresentação sucinta dos custos e insumos do projeto; além disso, são planejadas a monitoria e a avaliação do projeto. Etapa 3 - Execução do Projeto - implementação das ações fundamentadas pelo QL estratégico e pelos planos concebidos, quando se organiza a estrutura interna do projeto, se estabelecem suas relações com os
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ambientes externo e interno, se forma um Comitê Gestor participativo e se elaboram as descrições individuais de tarefas a serem executadas pelos colaboradores e parceiros; Etapa 4 - Monitoramento e Avaliação - criterioso e sistemático monitoramento dos resultados do projeto, com a incorporação de medidas corretivas ao plano original, caso haja desvios importantes ao foco principal: seus objetivos, os benefícios e impactos positivos gerados. Atualmente, entre os diversos métodos que visam promover a participação social em projetos, o ZOPP tem sido amplamente utilizado em projetos de desenvolvimento na Europa, nos EUA e na América Latina e evidenciado em sua eficiência, clareza e objetividade nas várias fases do projeto desde o diagnóstico da situação até o monitoramento e avaliação de resultados. Ressalta-se ainda que o ZOPP, ao promover efetiva participação dos stakeholders, tem como mérito facilitar a construção da sustentabilidade dos resultados dos projetos e a geração de outros projetos complementares e fortalecedores desses resultados obtidos, pois favorece uma melhor visualização da interdependência sistêmica entre as políticas de desenvolvimento. 2.1.3 RBM A metodologia conhecida por RBM (Results Based Management ou Gestão com Base em Resultados), utilizada pela Agência Canadense para o Desenvolvimento Internacional (CIDA), nasceu no Canadá, no início dos anos 90, após o impacto causado pelo lançamento, nos EUA, do conceito de Estado empreendedor, por Osborne e Gaebler (1995), para os quais a gestão pública deveria ser voltada aos seus resultados, visando à melhoria de sua qualidade e atendendo a padrões ótimos de eficiência (fazer certo), de eficácia (fazer a coisa certa) e de efetividade (fazer o que tem de ser feito), tendo em vista que se trata de gasto dos recursos provenientes dos contribuintes. Osborne e Gaebler queriam mudar a forma tradicional e burocrática do funcionamento do Governo, reduzindo seus custos sem o aumento de impostos ou redução de oferta dos serviços públicos. A proposta dissociava as áreas de formulação de políticas públicas das áreas de execução, ou seja: o Governo direcionaria a sociedade por meio de sua política regulatória às organizações econômicas e sociais, a qual buscaria catalisar e estimular a ação e a parceria com a sociedade organizada, dando responsabilidade ao cidadão ao mesmo tempo em que o atenderia como cliente. O Canadá se via em um contexto, desde o fim da Segunda Guerra Mundial, de recorrente problema de desemprego e de vários outros problemas sociais, econômicos e déficits orçamentários, os quais acabaram por resultar em recessão da economia por quase vinte anos e levaram, em 1993, o país a ter o maior déficit do grupo de países G7. Desde 1993, o Governo canadense vem adotando medidas visando à racionalização e à modernização de muitos aspectos da administração pública. Em 1995, no governo do primeiro ministro Jean Chrétien (1993 – 2003), foram apresentadas duas iniciativas primordiais nas mudanças do modelo da gestão governamental:
Getting Government Right – redução das despesas; e Program Review – revisão de todos os programas com o
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foco na aplicação dos recursos nas áreas prioritárias, onde o Governo tivesse possibilidade de melhor fornecer os serviços, com custo beneficio maior (CANADA, 1995). Já nessa época, autores como Aucoin (1995) buscavam demonstrar o RBM como Gestão Pública que se preocupava com o alcance da maior eficiência e eficácia do uso do recurso público, bem como com a maior responsabilização dos gestores públicos nas prestações de contas sobre esse uso. Em 1996, 32 departamentos e agências federais canadenses tinham identificado os resultados esperados em médio e longo prazos para todos os programas, os quais formaram a base para a implantação de GPR. Em 2000, já com a base da RBM instituída, o Treasury Board of Canada entrega ao Parlamento um documento que fornece clara diretriz e formato de modelo para guiar os gestores do serviço público (CANADA, 2000), o qual, junto com 83 relatórios de desempenho setorial, forneceu a mais detalhada informação sobre o que os canadenses recebem por seus impostos. O Canadá conseguiu recuperar a economia do País, obtendo superávit de CN$ 3,5 bilhões de dólares (2005/2006) e crescimento médio do PIB, no período 1994–2004, de 3.4% (2004), possuindo a melhor
performance econômica dos países do atual G8 (CANADA, 2007). Holanda e Rosa (2004) explicam que o RBM dá ênfase ao objetivo final da ação governamental, ou seja, nos impactos e benefícios sobre a vida da população e não mais nos aspectos burocráticos e operacionais da gestão de tradicional, que condicionava os produtos entregues e fazia do Governo um fim em si mesmo, buscando paulatinamente romper com as barreiras corporativas e paradigmas para a criação de uma cultura de desempenho de excelência em todos os níveis da administração do Estado. O conceito de resultado nesse contexto significa uma mudança possível de ser descrita ou medida que resulte de uma relação de causa e efeito. Logo, a Gestão com Base em Resultados tem as seguintes características: •
Definição de resultados esperados de forma realista, baseados em análises apropriadas;
•
Identificação clara dos beneficiários dos programas, os quais são desenhados de forma a atender
especificamente às suas necessidades; •
Monitoração do progresso orientado nos resultados e no uso dos recursos por meio de
indicadores apropriados; •
Identificação e gerenciamento dos riscos, mantendo o foco nos resultados esperados e nos
recursos necessários; •
Aporte crescente de conhecimentos obtidos pela aprendizagem das lições percebidas em cada
projeto e integração desses conhecimentos às decisões; •
Documentação e relato dos resultados alcançados e dos recursos envolvidos.
•
A originalidade do modelo canadense encontra-se nas seguintes características:
•
serviço voltado para o cliente;
•
uso de governo eletrônico;
•
a aprendizagem contínua; 50
•
o sistema de mérito;
•
o profissionalismo;
•
o bom relacionamento com o Governo;
•
prestação de contas;
•
e um sistema eficaz de informação.
2.1.4 PES A metodologia conhecida como PES (Planejamento Estratégico Situacional) teve como mentor intelectual e maior entusiasta o chileno Carlos Matus, que sustentou a necessidade de os gestores públicos ou privados ampliarem suas capacidades de governabilidade por meio do uso de um conjunto de conhecimentos ao qual denominou planejamento moderno, cujo produto principal é o PES (MATUS, 1997; HUERTAS, 1996). O PES disseminou-se rapidamente em nosso país e foi adaptado amplamente no setor público. Influenciou gestores, estudiosos e pesquisadores. Centenas de dissertações de mestrado e teses de doutoramento apresentadas e defendidas na Fiocruz foram inspiradas no enfoque matusiano. O PES apresenta três características principais: Subjetivismo: Identificação e análise aprofundada dos atores envolvidos em uma situação problemática, em busca da compreensão sobre os interesses, sobre o modo de pensar e de agir de cada ator em relação ao problema, a fim de se tomar ações mais eficazes no jogo social (Matus, 1997). Matus sugere assim a apreciação situacional como chave para entender os atores e suas interpretações da realidade, pois a realidade não poderia ser explicada por uma simples descrição, um diagnóstico, mas por diferentes interpretações provenientes dos diversos atores envolvidos (Huertas, 1996). Elaboração de planos-proposta: O planejador, insatisfeito com determinada situação (problemas obstáculos criados em razão da diferença entre a realidade atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo com seu mundo subjetivo), considera ser possível evitá-la e propõe, baseado no estudo do subjetivismo de cada ator envolvido, um plano (Huertas, 1996). Princípio da Incerteza: Sendo o futuro incerto, o planejador busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrentá-las. Para Matus (Huertas, 1996), o PES seria uma ferramenta de liberdade, pois se baseia na capacidade de cálculo que precede a ação para criar o futuro, ou prospecção, uma aposta de caráter genuinamente estratégico, pois, à medida que se planeja, se influi no futuro. A complexidade com que é tratada a situação problemática sob análise traz considerável riqueza de detalhes e diferentes perspectivas que são vistas como elementos-chave para a eficácia das ações resultantes (Matus, 1997). O PES pode ser subdividido em quatro momentos.
51
Explicativo: Identificação e explicação das causas da situação problemática: a.
apreciação situacional explica a realidade e, mediante a enumeração e seleção dos problemas
parciais relevantes (vetor de descrição do problema - VDP), identificação de forma precisa o conjunto de problemas coexistentes e interagentes (macroproblema); b.
enumeração de suas consequências e análise das suas causas (tipos de causas e grau de controle
do planejador sobre as causas); c.
construção do fluxograma situacional, que relaciona as causas entre si e com os descritores, por
meio de conexões causais, e permite a distinção entre seus tipos e os tipos de governabilidade do planejador sobre os mesmos; d.
identificação das causas sobre as quais o planejador tem condições de atuar com eficácia e que
têm influência direta sobre o VDP do problema (nós-críticos); e.
construção de uma versão simplificada do fluxograma situacional ("árvore do problema"), em
que só aparecem as relações causais entre os nós-críticos. Normativo: Estabelecimento de planos de ação de ataque aos nós-críticos para três tipos de cenários: o que traz as melhores condições imaginadas sobre o futuro; o que traz as piores condições; o que é o mais provável na visão do planejador; em cada plano, há ações e desdobramentos respectivos, todos acompanhados de identificação de responsáveis, dos prazos pertinentes, dos indicadores de resultados e de execução e da consideração sobre os recursos necessários (materiais, humanos, financeiros) e a disponibilidades deles. Estratégico: Análise da viabilidade política das operações planejadas: a.
construção da matriz de motivações que fornece a posição dos stakeholders em relação às
operações (favorável, desfavorável ou indiferente); b.
avaliação dos recursos necessários à realização de cada operação;
c.
análise de governabilidade dos stakeholders em relação a esses recursos;
d.
análise de viabilidade de cronograma;
e.
caso a operação não se mostrar viável, proposição de estratégias para a construção de sua
viabilidade (mudança da realidade). Tático-operacional: Implementação das operações no dia a dia, por meio de "um processo contínuo, sem ruptura entre os três momentos e a ação diária" (Huertas, 1996): constante recálculo do plano, a fim de aprimorá-lo diante das novas situações que se apresentam no cotidiano, com o uso de ferramentas como os três balanços - o de Gestão Política, o Macroeconômico e o de Intercâmbio de Problemas Específicos, os quais compõem o Balanço Global de Governo e possibilitam o acompanhamento tecnopolítico da implementação do plano. Como o próprio Matus (1997) pondera, o PES é um corpo teórico-metodológico-prático muito sólido, sistemático e rigoroso. Não só seu trabalho é rigoroso, mas também suas críticas a outras metodologias de planejamento, em particular àquelas que denomina de "planejamento tradicional", pois seria tecnocrático e 52
autoritário ao ignorar stakeholders do processo social, e de "planejamento estratégico corporativo", pois seria "determinista em empregar inadequadamente a palavra estratégia" (Huertas, 1996), ainda muito influenciado pelo "planejamento tradicional". Relativizando essas críticas, pois não fazem justiça à riqueza e à multiplicidade das metodologias existentes e por se referirem a, no máximo, três das dez escolas de formação de estratégias apontadas por Mintzberg et al. (2000), há que se reconhecer a vasta herança intelectual deixada por Matus, tanto em termos de reflexões acerca do pensamento estratégico e de sua utilidade no jogo social, como em termos da criação e do uso de técnicas para a formulação e a avaliação de estratégias. Saiba Mais... Sob a mesma filosofia do PES, várias outras adaptações metodológicas surgiram: - MAPP – Método Altadir de Planejamento Popular (Matus, 2007), que é uma espécie de PES resumido, concebido pelo próprio Matus; - PEP - Planejamento Estratégico Participativo, a partir da experiência do Governo do Rio Grande do Sul (Moura, 1997) (1989 - 1993); - PED – Planejamento Estratégico e Democrático, aplicado por Sato no Governo Cristóvão Buarque em Brasília/DF(1995 - 1998) etc. (SATO [org.], 1988).
Aula 3 - O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) 3.1 O que é o PMI O PMI é uma associação sem fins lucrativos, fundada nos EUA em 1969, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área. Esta associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo e conta com mais de 125.000 associados em 140 países, que praticam e estudam o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação. 3.2 PMBoK Guide O documento padrão do PMI, o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBoK Guide), hoje em sua quinta edição (2013), reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos e apresenta às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Desde 1984, o PMI tem se dedicado a desenvolver e a manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema, o qual foi devidamente reconhecido pela ISO 9001 em 1999. A certificação 53
Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos, os quais necessitam participar do Programa de Desenvolvimento Profissional (PDP) para mantê-la. O PMBoK Guide identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas (no total de 10) é descrita por meio de processos (no total de 47 processos, reunidos em 5 grupos: processos de iniciação; processos de planejamento; processos de execução; processos de monitoramento e controle; processos de encerramento), e se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. Veja a seguir quais são as 10 áreas de conhecimento de gerenciamento.
Escopo Stakeholders
Tempo
Aquisições
Custo
Integração Riscos
Qualidade
RH
Comunicação
3.2.1 O PMBoK X outras metodologias Você já deve estar percebendo a diferença entre as metodologias apresentadas na aula anterior e o PMBoK. Enquanto as metodologias apresentam um caminho bem definido para se gerenciar o projeto, o PMBoK funciona como um guia geral de boas práticas gerenciais, ou seja, a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem reconhecidamente aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos na maior parte do tempo. Assim sendo, o PMBoK indica um conhecimento que não deve, necessariamente, ser sempre aplicado de maneira uniforme em todos os projetos, como se fosse uma metodologia; a equipe de gerenciamento do projeto deve determinar o que é adequado para um projeto em específico. Observação O PMBoK, que é revisto de quatro em quatro anos e que se encontra em sua quinta edição lançada em 2013, deve ser encarado como uma fonte de inspiração e não como regra absoluta: a maior vantagem, segundo o próprio PMI, é que, com o PMBoK, a equipe de projetos conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. 54
Aula 4 - Estudo de caso: implementação de PMO em uma Organização de Segurança Pública (Escritório de Gerenciamento de Projetos - PMO) A seguir, você irá acompanhar a apresentação de um projeto por meio da utilização dos seguintes documentos: Termo de abertura do projeto e Plano do Projeto.
Apresentação e justificativa Você, agente de Segurança Pública, acabou de realizar um curso muito bom sobre GP. Junto a você, outros companheiros também concluíram o mesmo curso e todos estão muito entusiasmados com a possibilidade de utilizar os conhecimentos adquiridos na própria corporação. Assim sendo, vocês percebem que a organização necessita se tornar mais direcionada aos projetos constantes do Plano Estratégico Corporativo e decidem implementar um PMO. Para tanto, conversam com o Comandante-Geral e o convencem dos benefícios dessa nova estrutura para o futuro da organização. Ele determina a vocês que criem uma proposta de projeto para apresentar às demais autoridades que compõem o Comando-Geral. Nessa oportunidade, vocês apresentam suas ideias e argumentos que fundamentam a proposta e muitas das autoridades aprovam a iniciativa; no entanto, delas se mostram reticentes quanto à operacionalidade, mas vocês já haviam estimado previamente os interesses, as preocupações, as necessidades e as expectativas de cada autoridade presente e souberam contra-argumentar com destreza. Como vocês já haviam formulado o Termo de Abertura do Projeto, apresentaram na ocasião ao Comandante-Geral, que, muito satisfeito com a apresentação, tratou de assinar naquele mesmo momento, demonstrando a todos que apoiava e patrocinava o novo projeto que nascia ali. Com a aprovação da abertura do projeto, vocês preparam o Plano do Projeto. Ele é estruturado por três componentes básicos: •
A definição dos elementos do escopo, que serve como base para os demais;
•
Plano de Ação; e
•
Plano de Controle e Avaliação.
Tarefa Agora que você começou a se aprofundar no GP, use como exemplo o TAP do estudo de caso e conceba outro termo baseado em algum projeto de sua própria corporação.
55
Finalizando... Neste módulo você estudou a relação existente entre estrutura organizacional e gerenciamento de projeto e aprendeu que para se determinar o tipo de estrutura organizacional em que trabalha é necessário avaliar a dimensão da autoridade que a alta administração pretende delegar ao gerente de projeto, ou seja, o nível de autoridade de um gerente de projeto é delineado pela estrutura organizacional. Estudou também algumas das metodologias de gerenciamento de projetos mais utilizadas no mundo ( QL, ZOPP, RBM e PES) e obteve informações sobre Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI).
Exercícios 1. A chave para que um gerente de projetos possa determinar o tipo de estrutura organizacional reside em: a. Análise do organograma da organização. b. Estudo sobre a cultura organizacional. c. Entrevista com a alta administração e os colaboradores. d. Avaliação da dimensão da autoridade que a alta administração pretende lhe delegar. 2. É mais provável que projetos arrojados sejam calorosamente recebidos por organizações com estruturas: a. funcionais. b. orientadas por projetos. c. matriciais balanceadas. d. matriciais fortes 3. Considerando as diferentes metodologias de gerenciamento de projeto, relacione os itens da primeira coluna para o seu correspondente, na segunda coluna. (1)
RBM
(2)
ZOPP
(3)
PES
(4)
QL
( ) O estudo profundo dos stakeholders é característica marcante da metodologia. ( ) O conceito de Estado Empreendedor influenciou a elaboração da metodologia. ( ) A aparência é simples, mas seu domínio não. ( ) O Enfoque Quadro Lógico foi determinante para elaboração da metodologia. 56
4. Considerando o que você estudou sobre PMI, marque as alternativas verdadeiras. a. O principal objetivo do PMI é difundir a gestão de projetos em países em via de desenvolvimento. b. O PMBoK Guide, documento padrão do PMI, reúne informações essenciais sobre gerenciamento de projetos. c. O PMBoK Guide identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. d. O PMBok Guide apresenta 9 áreas de conhecimentos, sendo descritos 55 processos.
57
Gabarito 1. Resposta Correta: Letra D 2. Resposta Correta: Letra B 3. Resposta Correta: Letra 3-1-4-2 4. Resposta Correta: Letra B e C
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MÓDULO
4
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) DE GESTÃO DE PROJETOS
Apresentação do módulo Por que adotar SI de Gestão de Projetos? Será que realmente é necessário o emprego de softwares (SI) especializados em gestão de projetos? Faz diferença à prática gerencial de projetos o uso de desses softwares? As vantagens que esses SI oferecem justificam os investimentos? Não seria mais um modismo alavancado por estratégias de marketing dos fabricantes de softwares? Como muitas outras questões no mundo das organizações, essas perguntas têm várias respostas, e também podem ser desdobradas em outras. E de igual modo, envolvem aspectos das próprias organizações e do ambiente ou mercado em que elas estão inseridas. Neste módulo você iniciará a reflexão sobre Sistemas de Informação de Gestão de Projetos a partir da razão de existir das organizações: o mercado ou ambiente e dará continuidade verificando os aspectos gerais e específicos relacionados ao tema.
Objetivo do módulo Ao final do estudo desse módulo, você será capaz de: •
Avaliar a possibilidade de adotar um SI de GP;
•
Identificar os aspectos gerais de um SI de GP;
•
Identificar os aspectos essenciais de um SI de GP;
•
Propor diretrizes de alinhamento organizacional de Escritório de Projetos.
Estrutura do Módulo Este módulo é composto pelas seguintes aulas:
59
•
Aula 1 – Sistemas de Informação de Gestão de Projetos: Por que adotar?
•
Aula 2 - Aspectos de um Sistema de Informação de Gestão de Projetos;
•
Aula 3 - Alinhamento organizacional de um Escritório de Projetos.
Aula 1 – Sistemas de Informação de Gestão de Projetos: Por que adotar? 1.1 Complexidade da gestão de projetos organizacional Com o desenvolvimento tecnológico que vem se intensificando a partir de meados do século passado, mais especificamente após a Segunda Grande Guerra Mundial, muitos paradigmas têm sofrido considerável modificação. Indiscutivelmente, a sociedade atual é muito diferente daquela das gerações anteriores: entre as enormes mudanças destacam-se aquelas que afetam as convencionais noções de tempo e espaço. Se no começo do século passado o tempo de uma viagem entre os extremos do Brasil levava dias, e até meses, hoje é possível vencer essa distância continental em algumas horas. Um voo direto de Manaus a Porto Alegre, por exemplo, dura pouco mais de três horas. Assim, fica parecendo que Manaus e Porto Alegre são cidades vizinhas e não que estão separadas por milhares de quilômetros, por um país. Os avanços em Tecnologia da Informação (TI) também trazem experiências semelhantes. Se há pouco mais de 10 anos atrás se esperava dias por uma correspondência de alguém que estava numa cidade dentro de um mesmo estado, ou num outro bairro da mesma cidade, hoje com um e-mail, troca-se informações quase que instantaneamente com pessoas do outro do lado do mundo. As notícias de todo o mundo também estão acessíveis para todos independentemente do local e precisando apenas de alguns cliques no mouse do computador a nossa frente. Outro tipo de tecnologia que mudou a maneira de conviver com o tempo e o espaço são os dispositivos móveis de comunicação, especialmente, os telefones celulares. Eles dão a sensação de que todos estão alcançáveis e disponíveis em qualquer momento e lugar, não importando horário, dia ou local em que estejam. A disponibilização da informação em tempo real e em qualquer lugar faz com que os mercados locais de atuação das organizações se expandam até o limite de todo o planeta determinando o fenômeno conhecido como globalização. A consequência imediata é que se antes uma livraria concorria com outra num mesmo bairro, hoje ela disputa mercado com uma livraria virtual americana, como por exemplo, a Amazon. Se essa nova realidade traz muitas vantagens, também estabelece uma nova ordem de relações extremamente complexa. E a complexidade se dá especialmente pela compressão do tempo e do espaço definindo uma nova geografia mundial sem os limites dos países como antes eram conhecidos. A complexidade também ocorre por conta da disponibilidade das informações determinando uma dinâmica nunca antes vivida nos processos de inovação. Essa nova dinâmica dos mercados exige que as organizações reajam, internamente, nesse mesmo ritmo. É a complexidade da gestão de projetos considerando os aspectos das próprias organizações. As inovações organizacionais em processos e produtos se dão por projetos, e assim, os ciclos de inovação ou os projetos são estabelecidos com prazos cada vez menores, alinhando-se a velocidade do mercado. E o que mais vemos nos vários mercados é que vários ciclos de inovação coexistem numa mesma organização: são vários projetos gerenciados simultaneamente.
60
1.2 A tecnologia como fermenta: por que adotá-la? Somente o contexto da multiplicidade de projetos, associada à necessidade de controle do prazo entre outras variáveis de cada projeto, já constituem um forte indicativo para adoção de SI de GP. Com SI de GP ou um software de gestão de projetos, o gestor poderá acompanhar vários projetos ao mesmo tempo, observando a evolução, os atrasos, as tarefas críticas, etc. de cada um deles e em qualquer lugar. Imaginando Para que você tenha alguma noção da complexidade desse contexto, imagine uma organização, seja ela empresa privada ou instituição pública, que deva apresentar algum resultado nos próximos seis meses em termos de inovação de processos ou produtos, como por exemplo, um novo carro ou uma nova vacina para uma grave epidemia, constituindo projetos específicos para tanto, que serão desenvolvimentos por várias equipes com recursos variados, em diferentes locais, lideradas por pessoas diferentes, e você está à frente de tudo isso. Como alcançar o resultado? Como gerenciar? As vantagens e desvantagens da globalização são objetos de discussões intermináveis. A depender de que lado se está, como consumidor ou fabricante, o fato é que a concorrência em escala mundial tem destruído os monopólios e os nichos de mercados. E sem polemizar, os custos têm diminuído, notadamente entre as tecnologias. Vive-se dias de popularização da tecnologia da informação entre outras. Tanto que muitos projetos de “inclusão digital” fazem parte das políticas de governo da maioria dos países em desenvolvimento. O barateamento dos softwares tem envolvido também as TI voltadas para gestão empresarial, e os SI de gestão de projetos estão entre as tecnologias que têm se tornando mais acessíveis. Finalmente, é possível enunciar alguns motivos mais imediatos da adoção de sistemas de informação de gestão de projetos dado a complexidade organizacional e o seu contexto: •
Controle e tratamento das diversas variáveis envolvidas num projeto, especialmente, o tempo -
•
Simultaneidade de desenvolvimento de projetos;
•
Possibilidade de acompanhamento dos projetos remotamente, ou seja, de qualquer lugar;
•
Redução dos custos dos SI de gestão de projetos;
•
Consolidação da propriedade intelectual em gestão de projetos.
prazo;
1.3 Vantagens do uso de Sistemas de Informação (SI) Se a complexidade das organizações num mundo globalizado afeta o gerenciamento dos projetos organizacionais, o emprego de SI é uma alternativa para minimizar esta complexidade. Os SIs são por natureza ferramentas facilitadoras pelo tratamento que dão aos dados, disponibilizando informação e agregando valor aos processos, produtos e serviço. No item anterior você estudou sobre os motivos do porquê se adotar SI na Gestão de Projetos. Agora essas razões são as vantagens que mostraremos mais detalhadamente.
61
1.3.1 Controle e tratamento das diversas variáveis envolvidas num projeto. Em apenas um projeto é possível controlar a evolução dos vários recursos: nos projetos são envolvidos recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos. Se tomar apenas os dados relativos aos recursos humanos (pessoas) do projeto, a manipulação dos dados ficará extremamente facilitada com o uso de SI. Assim, não somente o armazenamento dos dados das pessoas integrantes dos projetos, mas também a disponibilidade imediata, o processamento de horas trabalhadas e a correspondente remuneração, a formação de um banco de talentos, ferramentas de comunicação, como e-mail, fóruns de discussão, vídeo conferência, etc., são possibilidade que os SIs ensejam. Se você pensar no controle e tratamento das variáveis ligadas aos recursos financeiros e materiais, verá que elas não são poucas (orçamento, custos, cotações, despesas, desembolsos, etc.) e, assim, em apenas um único projeto se deparará com a necessidade de controle de mais de dez variáveis. E se for o caso de você gerenciar muitos projetos? Com apenas 10 projetos estima-se que irá trabalhar mais de uma centena de variáveis. Lembrando também que a evolução dos projetos se dá pelo controle das tarefas ou atividades numa linha de tempo, e que determinadas atividades se sobrepõem a outras, ou delas dependem para serem iniciadas, e o número de atividades normalmente não é pequeno e o volume de dados assume proporções consideráveis. Refletindo sobre a questão Como controlar as atividades para realização de um seminário, por exemplo, planejado para receber aproximadamente 1000 pessoas, envolvendo a preparação do local do evento, transporte, hospedagem, refeições, material dos participantes e de divulgação, agenda das palestras, etc. Como será a atualização diária ou pelo menos semanal dessas variáveis sem o emprego de um SI de gestão de projetos?
1.3.2 - Simultaneidade de desenvolvimento de projetos Bom, se o volume de processamento que o controle e tratamento das variáveis de um único projeto já assume uma magnitude significante, imagine as condições de gerenciamento de Programas ou de Portfólio, quando há vários projetos simultâneos e complementares acontecendo. Importante! Relembrando o que você estudou anteriormente, é recomendável que, quanto mais complexo seja o ambiente de projetos de uma organização, maior a necessidade de gerenciamento dentro de um contexto de um Escritório de Projetos, ou seja, uma estrutura organizacional dedicada e capacitada para gestão de projetos. A capacidade de gestão de um PMO está naturalmente ligada à competência das pessoas que ali trabalham, mas a capacidade efetiva de gestão dos projetos somente poderá ser avaliada pelo SI de gestão de 62
projetos adotado. E num esforço de simplificação, o efetivo funcionamento de um PMO será medido pela capacidade de se medir a evolução das atividades, o emprego dos recursos, os projetos que estão atrasados, os que estão em dia ou adiantados, qual o prazo ainda disponível, etc., dos diversos projetos gerenciados, num dado momento, sem esforço adicional para se obter estas informações. De outra forma, se a cada solicitação da alta administração da organização de um relatório da evolução dos projetos em andamento, a equipe do PMO tiver que produzir manualmente as informações solicitadas, os cálculos de prazos, custos, os gráficos, etc., demandando considerável tempo, além da presente ameaça de erros pela inconsistência de dados atualizados, manualmente, pode prejudicar o processo decisório em torno da gestão dos projetos e, consequentemente, os resultados esperados. Importante! A simultaneidade de gerenciamento de vários projetos no PMO, portfólio ou programa, exige minimamente a facilidade de atualização e disponibilização de grande volume de informação. Alternativas como o emprego de planilhas eletrônicas adaptadas ou tabelas de processadores de textos, não oferecerão as funcionalidades de um software desenvolvido, especialmente para dar suporte às demandas que a gestão de projetos requer. Na prática, os processadores de textos e planilhas eletrônicas usadas como SIs de gestão de projetos vão mostrar as suas limitações justamente quando o volume de dados a serem processados for enorme e críticos para o sucesso dos projetos. Não há dúvidas que somente a utilização de um SI de gestão de projetos ensejará o efetivo gerenciamento de vários projetos simultaneamente, disponibilizando estas informações e outras tantas. 1.3.3 - Possibilidade de acompanhamento dos projetos remotamente Há pouco você estudou que as tecnologias estão mudando a forma das pessoas de lidar com o tempo e o espaço. Quer seja pela diminuição do tempo de deslocamentos ensejada pela aviação comercial, quer seja pelas tecnologias de comunicação remota disponíveis, as pessoas esperam trabalhar como se estivessem dentro dos seus escritórios. Essa possibilidade já pode ser estendida à gestão de projetos. Vários SIs de gestão de projetos já disponibilizam o acesso remoto, isto é, o gerente, interessado ou patrocinador dos projetos, poderão acompanhar a evolução dos projetos que lhe importam de qualquer lugar do mundo. Normalmente, o SI de gestão de projetos está ligado a um portal na Web. Assim, basta que se acesse esse portal e todas as informações dos projetos estarão disponíveis. Essa facilidade assume papel extremamente relevante no processo de escolha de softwares de gestão de projetos e, portanto, será tratada novamente como um aspecto essencial dos SIs de GP na aula 03 deste módulo. 1.3.4 - Redução dos custos dos Sistemas de Informação de gestão de projetos Com a globalização, a concorrência em muitos segmentos de mercado assumiu escala mundial. No setor de TI isso é uma verdade inquestionável e já há algum tempo as organizações (e as pessoas também) 63
podem optar por adquirir TI comercializada e/ou fabricada aqui mesmo no Brasil ou em qualquer lugar do mundo. E o mais importante, a custos cada vez mais acessíveis. Naturalmente, esse fenômeno envolve mais os custos de hardware do que os de software. Porém, de uma maneira geral, dado a necessidade de ganhar mercado os preços sempre estarão em queda, proporcionando o acesso a TI que antes estava à disposição de grandes corporações apenas. Assim, um tipo de software que tem seu custo cada vez menor é o de gestão empresarial. Isso resulta, principalmente, do fato de que a maioria das grandes organizações já adquiriu esse sistema, fazendo com que as fábricas de softwares de gestão procurem vender seus produtos e soluções para médias empresas, com orçamentos menores para aquisição de TI, e assim, fazendo com que os custos sejam minimizados para que possam fazer a comercialização. Os custos dos SIs de gestão de projetos também acompanham essa tendência, determinando uma relação de custo/benefício muito vantajosa. E diante da possibilidade de se trabalhar com alternativas não especializadas para o gerenciamento dos projetos individualmente ou num ambiente de PMO, a questão dos custos já não é um empecilho considerável. Mais a frente, no item 1.3.6, você estudará um modelo de decisão visando a adoção de um SI de GP o qual possa ajudar no amadurecimento do processo de aquisição.
1.3.5 - Consolidação da propriedade intelectual em gestão de projetos Os SIs de gestão de projetos, normalmente encontrados nos Escritórios de Projetos (PMO), devem permitir também a consolidação da propriedade intelectual em gestão de projetos da organização o que se constitui em importante conhecimento e, portanto, considerável vantagem competitiva, especialmente quanto a custos, prazos e qualidade, em termos de serviços e produtos num mercado cada vez mais competitivo. Segundo Kerzner, (2006) os sistemas (ou módulos) de informação que permitem a consolidação da propriedade intelectual em gestão de projetos e integram o sistema de informação de projeto são o sistema de informação de Valor Agregado, sistema de informação de Gerenciamento de Riscos, sistema de informação de Falha de Desempenho e sistema de informação de Lições Aprendidas. Esses sistemas desejam mensurar o valor agregado, a captação dos valores reais do projeto e planejados para o trabalho, os custos reais, as variações de custos e de prazos, o custo estimado na conclusão, o tempo estimado na conclusão, porcentagem concluída e tendências. Quanto ao gerenciamento de riscos, deverá ser mensurada a identificação de riscos para o projeto, avaliação qualitativa e quantitativa dos riscos. Quanto a falha de desempenho, identificação das causas do fracasso total ou parcial de um projeto e recomendações para sua eliminação. E quanto a lições aprendidas, informações sobre aperfeiçoamento de padrões, estimativa para futuras licitações e como o negócio foi conduzido, entre muitas possibilidades.
64
1.3.6 Modelo de decisão para adoção de Sistemas de Informação de Gestão de Projetos O modelo de decisão proposto é uma ferramenta que visa diminuir o grau de incerteza na decisão de se investir na aquisição de um SI de GP. Esta é uma questão importante porque embora o custo desse tipo de software esteja cada vez mais acessível, ainda é um investimento considerável, e sempre terá sido um investimento caro se não for empregado efetivamente. É importante evitar a decisão baseada no modismo: o único modismo que se recomenda é o de se fazer mais com menos. Este modelo é baseado no volume de dados (VD) a ser tratado e no custo do projeto (CP), para o caso do investimento (ISI) ser para um único projeto, o que é importante lembrar, não é o mais usual. E ainda, na reutilização do SI, quando se está diante de vários projetos, um portfólio de projetos, o que exigiria um PMO. Neste caso, deve-se considerar os custos de implantação de PMO também integrando “CP”. A grosso modo, uma decisão pela aquisição do SI de GP para um único projeto somente seria justificada se o “VD” e o “CP” do projeto assumissem valores exorbitantes, e o investimento num software especializado não passasse de cerca 5% de “CP”. É o caso dos grandes projetos de engenharia. Essa abordagem desaconselha a aquisição para um projeto com baixo “VD” e/ou “CP” do que decorre a pior hipótese: um projeto com altíssimo “VD” e um “CP” inexpressivo – considerado o custo atual de SI de GP - como, por exemplo, a construção de uma casa. Porém, se está diante de vários projetos, simultâneos ou não, o investimento num SI de GP pode até corresponder ao custo de um ou mais projetos. A aquisição é recomendada se o investimento corresponder no máximo à soma dos custos estimados de todos os projetos desenvolvidos ao longo dos próximos cinco anos. Dessa avaliação pode-se concluir que o investimento num SI de GP foi totalmente depreciado a taxa convencional de depreciação contábil de 20% ao ano. Por outro lado, um SI adquirido há cinco anos já terá sido versionado, isto é, terá uma nova versão com mais e atrativas possibilidades tecnológicas. Esses cinco anos também correspondem à média do ciclo de vida de desenvolvimento das novas versões dos softwares. A tabela abaixo resume o modelo.
Condição de aquisição recomendada de SI de GP para um projeto: ISI ≤ 5% CP e VD → ∞, com ISI: investimento em sistema de informação CP: custo total do projeto VD → ∞: volume de dados assumindo um valor exorbitante Condição de aquisição recomendada se SI de GP para vários projetos: ISI ≤ 20% ∑CP, com ISI: investimento em sistema de informação ∑CP: somatório dos custos totais de todos os projetos no ano
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Esta avaliação possui uma dificuldade que é estimar todos os projetos ao longo de cinco anos e os seus custos. Uma maneira de remediá-la é verificar se os projetos do ano em exercício correspondem a 20% do investimento e assumir que esse será o cenário para os próximos quatros anos. Esse problema também será reduzido se houver uma base estatística dos projetos desenvolvidos ao longo dos últimos cinco anos. Um aspecto importante é que esta avaliação prescinde do “VD” e assume que a multiplicidade de projetos já se constitui numa determinante de complexidade gerencial. E assim, o que passa a ser o único objeto de avaliação é o custo do investimento no SI de GP versus os custos dos projetos. Parece trivial, mas não é. Veja o gerenciamento de vários projetos de baixo custo ao longo de seis meses. Dificilmente essa circunstância recomendaria aquisição do SI de GP e até mesmo a instalação de um PMO, mas certamente o gerenciamento não seria nada fácil. Investigando o tema Procure na Internet por “software de gestão de projetos” e verifique as informações que encontrar.
Aula 2 – Aspectos de um Sistema de Informação de Gestão de Projetos Se a adoção de SI de Gestão de Projetos é cada vez mais inexorável, dada à necessidade das organizações acompanharem os ciclos de inovação do mercado ou das instituições públicas atenderam com maior efetividade um cidadão mais informado e consciente dos seus direitos, a questão que assume relevância então é: como deve ser um SI de Gestão de Projetos? Preliminarmente, a resposta a esse questionamento também deve considerar o fato de que o usuário deste sistema de informação não é um expert em TI. Embora haja muitos aspectos técnicos ligados à qualidade do SI de Gestão de Projetos, em última análise, é o usuário quem vai atestar se aquele software atende as suas necessidades e expectativas. Essa validação vai se dar considerando aspectos ligados à facilidade de uso e atendimento das necessidades que determinaram o emprego do software. São esses aspectos ao alcance do juízo ou avaliação do usuário que você estudará e que, didaticamente, está dividido em dois grupos: •
Aspectos gerais dos SIs de Gestão de Projetos;
•
Aspectos essenciais dos SIs de Gestão de Projetos.
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2.1 Aspectos gerais dos SIs de Gestão de Projetos Os aspectos gerais dos SI de GP na realidade também são encontrados em outros tipos de software. Contudo, assumem condição crítica para o acompanhamento dos projetos. Entre eles destacam-se: Usabilidade: Este aspecto tem um conceito intuitivo associado ao termo “uso”, e corresponde a condição do SI de ser de fácil uso, o que na prática consiste em não requerer maior nível de conhecimento para a manipulação. Um treinamento de no máximo 20 horas é suficiente para capacitar o usuário e muitas vezes para um usuário com razoável experiência em outros SI até isso é dispensável. A facilidade de uso também é verificada quando o próprio sistema conduz o usuário no processo de manipulação e experiência com o software, estabelecendo uma confortável interação comumente chamada de amigabilidade. Assim, é comum afirmar que um software é “amigável” se ele é de fácil uso. Assim, quando se tem profissionais com pouca experiência em SIs e pouca disponibilidade de tempo para treinamentos mais longos, a usabilidade de um SI de GP passa a ser muito importante no processo de escolha. A usabilidade também resulta em economia, especialmente, se na proposta de venda do SI o treinamento é computado como uma despesa a parte. Com um software de fácil manipulação, os primeiros profissionais treinados naturalmente passam a multiplicar o conhecimento adquirido para os demais, evitando os custos com mais contração de treinamento. Disponibilidade de acesso WEB e mobilidade: Com a necessidade de se acompanhar a evolução dos projetos em qualquer lugar e momento, a maioria dos sistemas já estão sendo comercializados com a faculdade de acesso remoto ensejado pela WEB e em dispositivos móveis, como tablets e smartphones. A disponibilidade de acesso remoto é um aspecto crucial para os projetos que são desenvolvidos por pessoas ou equipes que estão dispersas em grandes instalações ou muito distantes fisicamente. O acesso pela WEB e em dispositivos móveis ao SI de GP permite inclusive o acompanhamento durante viagens e longos afastamentos. Para os mais otimistas e exigentes, a possibilidade de existir hoje um SI de GP sem disponibilidade de acesso WEB e em dispositivos móveis é inexistente. Para uma decisão madura no processo de aquisição recomenda-se não esquecer de verificar se o software possui essa característica. Recursos de segurança e auditoria: A exemplo desses dois últimos aspectos, os recursos de segurança e auditoria, também já é adotada quase como padrão de qualidade da maioria dos SI desenvolvido nos últimos cinco anos em todo o mundo. Os recursos de segurança e auditoria garantem que somente as pessoas autorizadas a manipular o SI possam fazê-lo, e quando isto ocorrer, o sistema registra esse acesso e o que o usuário manipulou. A desejada disponibilidade de acesso WEB requer que os recursos de segurança e auditoria sejam potencializados, até porque muitas informações em torno dos projetos são de caráter sigiloso e podem inclusive mudar o ambiente externo se divulgadas em hora errada. 67
Os custos com esse tipo de característica do software devem ser avaliados considerando o quanto importaria para a organização o vazamento de uma informação relevante e restrita. 2.2 Aspectos essenciais de um Sistema de Informação de Gestão de Projetos Os aspectos essenciais dos SI de GP são aqueles recomendados para fazer parte de qualquer software com esta finalidade e, portanto, de modo geral são facilitadores ou automatizadores do tratamento dos dados dos projetos. Esses aspectos são os que definem este tipo de SI como especializados em gestão de projetos. Entre eles destacam-se: Disponibilidade de acompanhamento das variáveis associadas a cada tarefa do projeto: Esta possibilidade é conhecida como "Diagrama de Gantt", citada na Aula 1 do Módulo 1, em que encontra-se basicamente cada atividade do projeto numa linha de tempo, de onde extraem-se as datas de início e término além da duração da atividade. Outras informações também são disponibilizadas como a sequência, vínculos de precedência, recursos e custos. É por intermédio desse gráfico que normalmente se inicia o registro dos dados do projeto. Tipicamente, Gantt é usado em projetos com atividades inter-relacionadas, com grande número de atividades, ou quando há recursos compartilhados, onde a visualização é dificultada. Gantt é um clássico em GP e a sua ausência num software pode ser considerado um forte indicativo de limitação do sistema. De fato, dificilmente um SI de GP não irá disponibilizar essa funcionalidade, mesmo que se apresente com outra denominação. Disponibilidade do "Método do Caminho Crítico“: O método do caminho crítico - PERT/CPM, também citado na Aula 1 do Módulo 1, consiste na associação das atividades inter-relacionadas do projeto que vão demandar maior tempo de realização. Dessa ferramenta decorrem várias informações relevantes para a gestão do projeto, entre elas, as atividades que devem preceder outras, aquelas que não influenciam o cronograma, etc. Enfim, as atividades que requerem acompanhamento permanente. Via de regra, nos SIs de GP, o PERT/CPM está associado ao Gantt, formando um contexto bastante útil e, por isso, imprescindível ao gerenciamento de projetos. Disponibilidade de vários gráficos para o acompanhamento da evolução das diversas variáveis do projeto Talvez seja nesse aspecto que os SIs de GP poderão se diferenciar ao oferecer diversas possibilidades. É importante considerar os gráficos sob o enfoque da legibilidade dos possíveis formatos, ou seja, gráficos fáceis de compreender. E também pela possibilidade de um usuário comum elaborar gráficos associando as variáveis que desejar. Essa facilidade é muito importante pois permite o acompanhamento de variáveis que passaram a se relacionar de forma relevante ao longo do desenvolvimento do projeto.
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Assim, esse aspecto transcende a questão estética e pode assumir uma função estratégica, se assim for potencializado. Vale ressaltar que além desses três aspectos, outros podem ser considerados essenciais. Porém, destaca-se que esse conhecimento, além do propósito de colaborar no processo de escolha do SI de GP, evidencia as características diferenciadas dessas ferramentas especializadas daquelas adaptadas.
Aula 3 - Alinhamento organizacional de um Escritório de Projetos 3.1 Alinhamento do PMO a estrutura organizacional Quando os projetos passam a integrar a rotina de uma organização é comum discutir se é recomendável estabelecer uma instância da estrutura organizacional dedicada ao gerenciamento dos muitos projetos: um Escritório de Projetos ou Project Management Office (PMO). Além de garantir o desenvolvimento das atividades típicas do PMO, conforme tratado na Aula 2 do Módulo 2, deve ensejar as condições para que o Escritório de Projetos esteja alinhado com as demais instâncias da estrutura organizacional. Como, de modo geral, o PMO é encarregado do acompanhamento dos projetos e esses são propostos e desenvolvidos em outros segmentos da organização, o alinhamento do PMO à estrutura organizacional é um fator crítico de sucesso para que ele alcance seu propósito. Para que esse alinhamento ocorra, recomenda-se algumas diretrizes a serem implementadas: •
O PMO deve estar vinculado à alta administração da organização;
•
O chefe do PMO deve ter considerável autonomia e trânsito pelos diversos segmentos da
organização; •
A existência, localização e atribuições do PMO devem ser largamente divulgadas pelos meios de
comunicação da organização; •
Os projetos propostos devem ser submetidos à avaliação preliminar de conformidade do PMO;
•
Os SIs de GP devem estar integrados à plataforma informacional da organização.
Naturalmente, dadas as peculiaridades de cada organização, essas diretrizes serão classificadas como convenientes ou não, podendo ser adequadas, acrescidas, etc.
Importante! O que se deve sempre ter em mente é que o alinhamento deve estar em constante avaliação e aperfeiçoamento.
A seguir, acompanhe o comentário de cada uma das diretrizes, a fim de agregar valor e estimular a implementação.
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O PMO deve estar vinculado à alta administração da organização: O PMO é encarregado de acompanhar os projetos da organização. Basicamente, acompanhar significa desenvolver algumas atividades semelhantes ou mesmo iguais à auditoria. Assim, conferir prazos, metas, orçamento, etc., são atividades que requerem condições para serem realizadas. E a condição essencial para tanto, inquestionavelmente, é o “poder”, aqui entendido inicialmente como toda a capacidade para realizar aquilo se quer. O poder nos segmentos organizacionais, como se sabe, vai diminuindo à medida em que esses segmentos estão mais distantes da alta administração. Um PMO alocado longe da alta administração dificilmente conseguirá desenvolver o seu papel primordial - acompanhar os projetos – pois terá menos poder que algumas instâncias envolvidas em projetos a serem acompanhados. Muito provavelmente esse PMO se transformará num segmento protocolar cujos relatórios serão sempre tardios e que jamais darão condições da alta administração de intervir num projeto com problemas, especialmente, quando o recomendável é a substituição do seu gerente. O chefe do PMO deve ter considerável autonomia e trânsito pelos diversos segmentos da organização: Diante do entendimento de que o PMO deve estar vinculado à alta administração da organização, uma consequência imediata é a autonomia e o trânsito pelos diversos segmentos da organização que o encarregado do PMO deve gozar. Essas duas prerrogativas se completam. Um PMO conduzido por um chefe inexpressivo e sem autoridade não terá poder para requerer informações que podem ser tidas como comprometedoras, prenúncios de ineficiência ou incompetência. Como um chefe sem poder e garantias, poderá recomendar ações corretivas em projetos gerenciados por gestores respeitados da organização? O encarregado do PMO, para cumprir suas atribuições, deve ser revestido de uma considerável “blindagem”. Essa blindagem não pode ser confundida com um privilegio ou prestígio. Ela é uma proteção indispensável que permite ao encarregado do PMO recomendar ou tomar iniciativas impopulares, e se ele não possuísse esse atributo, fatalmente seria alvo de retaliações. Por isso, a escolha do encarregado do PMO assume grande importância devendo ser objeto de indicação da alta administração organizacional. A existência, localização e atribuições do PMO devem ser largamente divulgadas pelos meios de comunicação da organização: A disseminação pelos meios de comunicação da organização da existência, localização e atribuições do PMO permite que todos assimilem os encaminhamentos que devemos dar aos projetos, com foco no engajamento do PMO. Senão algumas instâncias organizacionais que gozam de certa autonomia e/ou estão geograficamente afastadas podem conduzir projetos sem o acompanhamento do PMO e, consequentemente, não aderir às políticas estabelecidas pela organização para os seus projetos. Essa diretriz também evita que esforços semelhantes em torno de projetos sejam repetidos, já que toda organização tem conhecimento que os encaminhamentos em torno dos projetos devem ser referenciados e/ou referendados pelo PMO. 70
Os projetos propostos devem ser submetidos à avaliação preliminar de conformidade do PMO: A implementação desta diretriz é fundamental inclusive para a sobrevivência e efetividade do PMO. Na realidade ela é a consolidação de todas as outras recomendações. Nenhuma recomendação terá sido válida se ao final os projetos não fluírem pelo PMO. Não é meramente um fluxo protocolar. É extremamente importante que os encarregados tenham conhecimento de que os projetos serão submetidos a uma avaliação de conformidade no PMO. Desse entendimento resulta que os projetos propostos deverão ser apresentados em conformidade com as exigências organizacionais estabelecidas: formulários, formatos, termos, requisitos, etc.. Essa diretriz também enseja uma padronização, e essa levará a uma melhor avaliação das possibilidades do projeto, mais criteriosa e menos subjetiva, que serve de estímulo para a apresentação de novos projetos. Os SIs de GP devem estar integrados à plataforma informacional da organização: Ao se falar do alinhamento do PMO, a estrutura de TI da organização diz que o SI de GP deve estar integrado à plataforma informacional da organização. Plataforma informacional da organização é o conjunto de todos os recursos de TI e comunicação que a organização utiliza. Os autores preferem o termo “utiliza” em vez de “possui”, pois existem os recursos de TI próprios e os terceirizados, e em alguns casos, a organização não possui, mas usa. Esses recursos vão desde os computadores e demais periféricos, aos softwares (aplicativos ou sistemas), pessoas e os processos envolvendo tudo isso, sejam eles eletrônicos ou não. O SI de GP integrado a essa plataforma informacional significa que ele compartilha desses recursos, especialmente, o Banco de Dados (ou Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados - SGBD) – que é um “aplicativo” – e os recursos de comunicação. Uma consequência imediata é a consistência e a integridade de dados e informações sobre todos os recursos alocados nos projetos, que normalmente pertencem à organização. Na sequência, se essas informações já foram cadastradas, não é preciso cadastrá-las novamente. O próximo passo é associá-las aos projetos. Os recursos de comunicação são fundamentais para o acompanhamento e interação dos projetos com os seus vários entes, patrocinadores, envolvidos e interessados. Normalmente, é dedicada ao PMO uma página ou link do portal corporativo, alguns benefícios do Servidor de e-mail da organização, canais de videoconferência, etc. Pode-se resumir o alinhamento do PMO com a estrutura de TI da organização como a faculdade do SI de GP conversar com o SI corporativo.
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Saiba Mais... Existem vários softwares à disposição para ser utilizado em gerência de projeto, tais como: dotProject,
KPlato, OpenProj, GanttProject, MSProject, Primavera. Conheça o Gantt Project, um programa gratuito, criado para fazer registros e acompanhamentos de projetos, por meio do agendamento de tarefas em suas diferentes etapas baseado no Diagrama de Gantt. Veja o tutorial, em português, da versão 2.5 e baixe o programa para utilizá-lo. Finalizando... Neste módulo você estudou sobre Sistema de Informação para responder, principalmente, a seguinte questão: por que adotar Sistemas de Informação de Gestão de Projetos? Além dos motivos para a adoção dos sistemas, foram enfatizadas ainda algumas “vantagens do uso” de sistemas de gestão de projetos e a proposta de modelo de decisão de uso dos Sistemas de Informação de Gestão de Projetos. Antes de finalizar você estudou também os aspectos gerais e essenciais dos sistemas de informação de gestão de projetos e como os sistemas de informação auxiliam no alinhamento PMO – estrutura organizacional – TI. O alinhamento do PMO a estrutura de TI da organização significa que o SI de GP está integrado na plataforma informacional e que ele compartilha dos seus recursos, especialmente, o Banco de Dados e os recursos de comunicação.
Exercícios 1. Procure na Internet ou no Portal do Software Público Brasileiro (http://portal.softwarepublico.gov.br), o software “OpenProject” ou “GPWeb”, respectivamente. Leia as especificações de cada um, baixe e instale no seu computador. Eles são sistemas de GP inteiramente de graça (software livre) e muito interessante. Depois da instalação, tente identificar três aspectos gerais desses softwares. 2. Ainda a respeito desses softwares ou outro SI de GP livre de licença (software livre) encontrado na Internet, procure identificar três aspectos essenciais tratados neste módulo. 3. Pegue o organograma da sua organização. Com ele em mãos, tente identificar onde seria o local mais adequado para se alocar o PMO e justifique. Caso o PMO já esteja alocado faça uma avaliação do posicionamento adotado.
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Gabarito 1. Orientação de Resposta: I. Instalação do software de gestão de projetos: de conformidade com as orientações do fabricante. II. Identificação de três aspectos gerais do software de gestão de projeto instalado: usabilidade; disponibilidade de acesso WEB e mobilidade; recursos de segurança e auditória. 2. Orientação de Resposta: Identificação de três aspectos essenciais do software de gestão de projeto instalado: disponibilidade de acompanhamento das variáveis associadas a cada atividade do projeto; disponibilidade do “caminho crítico do projeto”; disponibilidade de variedade de gráficos de acompanhamento da evolução das diversas variáveis do projeto. 3. Orientação de Resposta: I. Identificar o organograma da sua organização. Caso o PMO já esteja alocado faça uma avaliação do posicionamento adotado com base nas diretrizes de alinhamentos organizacional; II. Identificar o local mais adequado para se alocar o PMO em conformidade com as diretrizes de alinhamentos organizacional apresentadas na Aula 3 deste módulo; e III. Justificar o local escolhido para alocação do PMO com base nas diretrizes de alinhamentos organizacional
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MÓDULO
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO MINISTÉRIO DA JUSTIÇA (MJ)
Apresentação do módulo Até o momento você estudou a gestão de projetos de forma abrangente, num esforço de abordar os vários aspectos pertinentes, de tal maneira que o conhecimento adquirido seja suficiente para que o gestor ou o agente de Segurança Pública possa envolver-se com as questões mais imediatas do assunto. O conteúdo desse último módulo permitirá que você estabeleça um paralelo entre o conhecimento em gestão de projetos e as posturas referentes a projetos no Governo Federal, a qual se alinha o Ministério da Justiça, e também, a Secretaria Nacional de Segurança Pública (SENASP), que define as políticas públicas no plano Federal para as instituições de Segurança Pública. Essa abordagem considera a realidade de que o Governo Federal, especialmente por intermédio da SENASP, investe em muitos projetos de Segurança Pública nas diversas unidades da federação e, portanto, é imprescindível ter o conhecimento das condições deste relacionamento. É importante notar ainda que muitos órgãos públicos, nas diversas esferas do governo, já aderiram as práticas do PMI na gestão dos seus projetos. Contudo, dadas as peculiaridades da gestão pública, notadamente, aquelas que por imposição legal se submetem aos princípios da administração pública, a legalidade, a impessoalidade, a publicidade e a economicidade, o governo federal estabelece um regramento próprio sobre a gestão dos novos investimentos, que em última análise, são também projetos.
Objetivo do módulo Ao final do estudo desse módulo, você será capaz de: •
Identificar as dimensões do Projeto para o MJ;
•
Identificar o Modelo de Gestão de Projeto do MJ.
Estrutura do Módulo Este módulo é composto pelas seguintes aulas: •
Aula 1 – Dimensões de projeto no MJ/SENASP;
•
Aula 2 – Modelo de gestão de projeto do MJ/ SENASP.
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Aula 1 – Dimensões de projeto no MJ/SENASP 1.1 Dimensões do projeto para o MJ Embora o governo já esteja bastante familiarizado com as práticas de gestão de projetos do PMI, o conceito de projeto para o governo distingue do até então apresentado. Diante dessa peculiaridade é importante que você compreenda o termo projeto com base em duas dimensões: a prescritiva e a formal. 1.1.1 Dimensão prescritiva do Projeto Na dimensão prescritiva, o conceito de projeto atende ao propósito de estabelecer a publicidade do ato administrativo dos agentes públicos, para contratação de serviços e aquisições de produtos. Conforme a Lei nº 8.666 de 21 de junho de 1993, a lei que “institui normas para licitações e contratos da Administração Pública”. No artigo 6º, projeto é referido como “projeto básico” nos casos de projetos de obras de engenharia e possui a seguinte definição:
“conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços objeto da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução,...”
No caso do projeto envolver a aquisição de bens ou prestação de serviços, ele será detalhado no “termo de referência”, conforme Inciso XXVI, do §2º do Art. 1º da Portaria Interministerial 507, de 24 de novembro de 2011 que: “(...) regula os convênios, os contratos de repasse e os termos de cooperação celebrados pelos órgãos e entidades da Administração Pública Federal com órgãos ou entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos para a execução de programas, projetos (nosso grifo) e atividades de interesse recíproco, que envolvam a transferência de recursos financeiros oriundos do Orçamento Fiscal e da Seguridade Social da União....”(conforme o artigo primeiro).
Ainda, esse mesmo normativo no Art. 19, estabelece a Proposta de Trabalho com características que também se assemelham ao do TAP: descrição do objeto (do projeto), justificativa, estimativa de recursos financeiros, etc. Assim, quando o Projeto Básico/Termo de Referência/Proposta de Trabalho corresponde a uma iniciativa com finalidade de implementar inovação, quer seja obras, aquisição de produtos e serviços, etc., eles
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se assemelham ao Project Chart, ou Termo de Abertura do Projeto, no PMBoK. É importante realçar que são propostas que se assemelham, ou seja, não se correspondem igualmente. Detalhadamente, a partir do Art. 7º da Portaria Interministerial nº 507/11, o Governo Federal estabelece os critérios para decisão de quais projetos serão implementados com o objetivo de alcançar as políticas públicas definidas pelo governo. 1.1.2 Dimensão formal do projeto Para o governo, a formalização (dimensão formal) dos projetos corresponde aos “atos e aos procedimentos relativos à formalização, execução, acompanhamento, prestação de contas e informações acerca de tomada de contas especial dos convênios e termos de parceria serão realizados no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse (SICONV), aberto à consulta pública, por meio do Portal dos Convênios” em conformidade com o Art. 3º da Portaria Interministerial nº 507. No Portal dos Convênios encontram-se as orientações e as ferramentas para formalização dos projetos. No parágrafo 4º, do artigo Art. 37 da Portaria Interministerial nº 507, lê-se: “O projeto básico ou o termo de referência será apreciado pelo concedente e, se aprovado, ensejará a adequação do Plano de Trabalho.”
1.2 Paralelo entre Projeto segundo o PMI e o MJ Observadas as peculiaridades destacadas nas dimensões de projeto para o MJ, razoavelmente, o Projeto Básico/Termo de Referência e o Plano de Trabalho correspondem ao conteúdo trabalhado na Aula 4, do Módulo 3, Termo de Abertura do Projeto (ou Project Charter) e o Plano de Projeto, respectivamente. Inicialmente, o Projeto Básico/Termo de Referência e o Termo de Abertura do Projeto apresentam o conteúdo do projeto. O Plano de Trabalho e o Plano de Projeto detalham o desenvolvimento do projeto. As singularidades de cada um se dão em decorrência das suas diferentes referências para o gerenciamento, que no caso do Termo de Abertura e do Plano de Projeto é o PMBoK, um conjunto de conhecimentos do PMI para gerenciamento de projetos, como vimos anteriormente. O Projeto Básico/Termo de Referência/Proposta de Trabalho e o Plano de Trabalho são inseridos num contexto de gerenciamento diverso do PMBoK como você estudará a seguir.
Aula 2 - Modelo de Gestão de Projeto do MJ Você estudou que, para o PMI, o gerenciamento de projetos deveria ser desenvolvido de acordo com o conjunto de conhecimentos do PMBoK. Viu também que há
uma
razoável correspondência entre o
Projeto Básico/Termo de
Referência/Proposta de Trabalho e o Plano de Trabalho do governo, e o Termo de Abertura do Projeto (ou
Project Charter) e o Plano de Projeto, respectivamente. 76
Já no Ministério da Justiça, as condições do “gerenciamento do Projeto Básico” podem ser entendidas como a “celebração, execução e prestações de contas de convênio”, em conformidade com Portaria Interministerial nº 507. Cabe esclarecer que os recursos do/para o Projeto Básico/Termo de Referência/Proposta de Trabalho é disponibilizado por meio de “Convênios”. A partir disso decorre que o “gerenciamento do Projeto Básico/Termo de Referência” se desdobra em “celebração, execução e prestações de contas de convênio”, ou mais adiante, em “gerenciamento de convênio”.
Gerenciamento de Obra/Convênio
PMBOK
Projeto Básico/ Termo de Referência Proposta de trabalho
Project Charter
Plano de Trabalho
Plano de Projeto
Logo, o “modelo de Gestão ou gerenciamento de Projeto Básico/Termo de Referência/Proposta de Trabalho do MJ” é o que estabelece a Portaria Interministerial nº 507 e os recursos do Portal de Convênios, notadamente, o Sistema de Convênios o SICONV. Finalizando... Parabéns! você chegou ao final deste quinto e último Módulo do nosso curso de Gestão de Projetos. Nessas duas aulas foram tratados aspectos sobre o Gerenciamento de Projetos no âmbito do Ministério da Justiça (MJ). Você estudou as dimensões de Projeto para o MJ: dimensão prescritiva e dimensão formal e o Modelo de Gestão de Projeto do MJ, que é referenciado pela Portaria Interministerial 507, de 24 de novembro de 2011.
Exercícios 1. Faça uma comparação entre a estrutura do Termo de Abertura do Projeto (TAP) apresentada no Módulo 3, Aula 4, e a do Projeto Básico/Termo de Referência/Proposta de Trabalho segundo o SICONV, identificando: (a) os itens comuns; (b) os itens diferentes. 77
Gabarito 1.
Orientação de resposta:
A partir da leitura da aula e da comparação estabelecida você pode observar vários pontos em comum, como por exemplo: descrição do objeto (do projeto), justificativa, estimativa de recursos financeiros, etc.. Mas é importante realçar que são propostas que se assemelham, ou seja, não se correspondem igualmente.
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