Apostila COC - Modulo 6.1 Administração á distância

Murilo Carneiro Lesley C. L. Attadia Rafael Galli

Gestão do desempenho organizacional Módulo 6.1

2012

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Editorial Presidente Chaim Zaher Vice-Presidente Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva Fernando Henrique Costa Roxo da Fonseca Rafael Gomes Perri Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes

Coordenação Pedagógica Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

Diretora Acadêmica Claudia Regina de Brito


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Apresentação Uniseb Interativo........................... 11 Apresentação do módulo.......................................... 13

Análise Financeira............................................................ 15 Unidade 1: Análise das demonstrações contábeis....................... 15 Objetivos da sua aprendizagem............................................................ 15

Você se lembra?........................................................................................ 15 1.1 Conceito e histórico.............................................................................. 16 1.2 Objetivos da análise................................................................................. 19

1.3 Fontes de dados para análise....................................................................... 21 1.3.1 Relatórios obrigatórios................................................................................ 21 1.3.2 Relatórios não obrigatórios........................................................................... 22 1.4 Metodologia de análise....................................................................................... 24 1.5 Usuários da análise............................................................................................... 27 1.6 Qualidade e credibilidade das demonstrações....................................................... 30 Atividades...................................................................................................................... 33 Reflexão.......................................................................................................................... 35 Leitura recomendada....................................................................................................... 35 Referências...................................................................................................................... 36 Na próxima unidade....................................................................................................... 36 Unidade 2: Estrutura das demonstrações contábeis................................................. 39 Objetivos da sua aprendizagem.................................................................................... 39 Você se lembra?.......................................................................................................... 39 2.1 Principais demonstrações contábeis.................................................................. 40 2.1.1 Preparação das Demonstrações Contábeis para a Análise.......................... 40 2.2 Balanço Patrimonial................................................................................... 43 2.2.1 Descrição das contas que compõem o Balanço Patrimonial............... 46 2.2.1.1 Ativo............................................................................................. 47 2.2.1.2 Passivo exigível........................................................................ 49 2.2.1.3 Patrimônio Líquido............................................................... 50 2.3 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE).................. 51 2.3.1 Descrição dos itens que compõem a DRE...................... 52


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2.4 Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) e Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL)...................................................................... 55 2.4.1 Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados . ......................................... 55 2.4.2 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido ........................................... 57 2.5 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC).............................................................. 58 2.6 Demonstração do Valor Adicionado (DVA).............................................................. 60 Atividades........................................................................................................................ 62 Reflexão........................................................................................................................... 64 Leitura recomendada........................................................................................................ 65 Referências....................................................................................................................... 65 Na próxima unidade......................................................................................................... 65 Unidade 3: Técnicas de análise das demonstrações contábeis................................... 67 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 67 Você se lembra?............................................................................................................... 67 3.1 Análise horizontal: conceito e características........................................................... 68 3.1.1 Análise horizontal encadeada versus anual............................................................ 71 3.1.2 Análise horizontal com base negativa.................................................................... 73 3.2 Análise horizontal: exemplo real.............................................................................. 74 3.3 Análise vertical: conceito e características............................................................... 77 3.4 Análise vertical: exemplo real................................................................................... 80 3.5 Relação entre análises horizontal e vertical.............................................................. 84 3.6 Análise de índices econômico-financeiros................................................................ 85 Atividades........................................................................................................................ 87 Reflexão........................................................................................................................... 92 Leitura recomendada........................................................................................................ 93 Referências....................................................................................................................... 94 Na próxima unidade......................................................................................................... 94 Unidade 4: Índices de liquidez...................................................................................... 97 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 97 Você se lembra?............................................................................................................... 97 4.1 Introdução................................................................................................................. 98 4.2 Liquidez corrente...................................................................................................... 98 4.3 Liquidez imediata.................................................................................................... 101 4.4 Liquidez seca.......................................................................................................... 102 4.5 Liquidez geral......................................................................................................... 105 4.6 Análise dos índices de liquidez............................................................................... 107


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4.6.1 Balanços patrimoniais da Vale S.A...................................................................... 107 4.6.2 Cálculos dos índices de liquidez.......................................................................... 109 4.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos..............................................................111 Atividades...................................................................................................................... 112 Reflexão......................................................................................................................... 113 Leitura recomendada...................................................................................................... 114 Referências..................................................................................................................... 114 Na próxima unidade....................................................................................................... 115 Unidade 5: Índices de estrutura de capital................................................................ 117 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 117 Você se lembra?............................................................................................................. 117 5.1 Introdução............................................................................................................... 118 5.2 Participação de capitais de terceiros....................................................................... 118 5.3 Composição do endividamento............................................................................... 120 5.4 Imobilização do patrimônio líquido........................................................................ 121 5.4.1 Capital Circulante Próprio................................................................................... 123 5.5 Imobilização dos recursos não correntes................................................................ 123 5.6 Análise dos índices de estrutura de capital............................................................. 125 5.6.1 Balanços patrimoniais da Vale S.A...................................................................... 125 5.6.2 Cálculos dos índices de estrutura de capital........................................................ 127 5.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos............................................................. 129 Atividades...................................................................................................................... 130 Reflexão......................................................................................................................... 132 Leitura recomendada...................................................................................................... 133 Referências..................................................................................................................... 133 Na próxima unidade....................................................................................................... 134 Unidade 6: Índices de rentabilidade........................................................................... 135 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 135 Você se lembra?............................................................................................................. 135 6.1 Introdução............................................................................................................... 136 6.2 Giro do ativo........................................................................................................... 136 6.3 Margem líquida....................................................................................................... 138 6.4 Rentabilidade do ativo............................................................................................ 139 6.5 Rentabilidade do patrimônio líquido...................................................................... 141 6.6 Análise dos índices de rentabilidade....................................................................... 144 6.6.1 Balanços patrimoniais e DRE’s da Vale S.A....................................................... 144


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6.6.2 Cálculos dos índices de rentabilidade.................................................................. 147 6.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos............................................................. 149 Atividades...................................................................................................................... 150 Reflexão......................................................................................................................... 152 Leitura recomendada...................................................................................................... 153 Referências..................................................................................................................... 153 Na próxima unidade....................................................................................................... 153 Unidade 7: Índices de atividade.................................................................................. 155 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 155 Você se lembra?............................................................................................................. 155 7.1 Introdução............................................................................................................... 156 7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional....................................................................... 156 7.1.2 Estratégias de gestão do ciclo de caixa................................................................ 158 7.2 Prazo médio de recebimento de vendas.................................................................. 160 7.3 Prazo médio de pagamento de compras.................................................................. 160 7.4 Prazo médio de renovação de estoques................................................................... 162 7.5 Índice de posicionamento de atividade................................................................... 163 7.6 Análise dos índices de atividade............................................................................. 164 7.6.1 Balanços patrimoniais e DRE’s da Vale S.A....................................................... 164 7.6.2 Cálculos dos índices de atividade........................................................................ 167 7.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos............................................................. 169 Atividades...................................................................................................................... 169 Reflexão......................................................................................................................... 172 Leitura recomendada...................................................................................................... 172 Referências..................................................................................................................... 173 Na próxima unidade....................................................................................................... 173 Unidade 8: Análise das alavancagens operacional e financeira............................... 175 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 175 Você se lembra?............................................................................................................. 175 8.1 Introdução............................................................................................................... 176 8.2 Alavancagem operacional....................................................................................... 177 8.3 Grau de alavancagem operacional.......................................................................... 182 8.4 Alavancagem financeira.......................................................................................... 184 8.5 Grau de alavancagem financeira............................................................................. 186 8.6 Alavancagem total................................................................................................... 189 Atividades...................................................................................................................... 191


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Reflexão......................................................................................................................... 192 Leitura recomendada...................................................................................................... 192 Referências..................................................................................................................... 193

Responsabilidade socioambiental.................................................................. 195 Unidade 1: Responsabilidade social........................................................................... 197 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 197 Você se lembra?............................................................................................................. 197 1.1 Definição e disseminação do conceito no mundo e no Brasil................................ 198 1.2 Global Compact...................................................................................................... 210 1.3 Conclusões e reflexões............................................................................................ 213 Leitura recomendada...................................................................................................... 213 Referências..................................................................................................................... 214 Na próxima unidade....................................................................................................... 214 Unidade 2: Responsabilidade social empresarial...................................................... 215 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 215 Você se lembra?............................................................................................................. 215 2.1 Responsabilidade social das empresas e o relacionamento com stakeholders....... 216 2.2 A responsabilidade social como vantagem competitiva.......................................... 223 Conclusões e reflexões................................................................................................... 231 Leitura recomendada...................................................................................................... 232 Referências..................................................................................................................... 232 Na próxima unidade....................................................................................................... 233 Unidade 3: Ética e responsabilidade social................................................................ 235 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 235 Você se lembra?............................................................................................................. 235 3.1 Ética e marketing social.......................................................................................... 236 3.1.1 Código de ética.................................................................................................... 240 3.1.2 Marketing social................................................................................................... 241 3.2 Plano de marketing social....................................................................................... 244 Conclusões e reflexões................................................................................................... 246 Atividades...................................................................................................................... 246 Leitura recomendada...................................................................................................... 246 Leitura complementar.................................................................................................... 246 Referências..................................................................................................................... 250 Na próxima unidade....................................................................................................... 250


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Unidade 4: Gestão ambiental e responsabilidade social........................................... 251 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 251 Você se lembra?............................................................................................................. 251 4.1 A questão ambiental sob a ótica econômica: desenvolvimento sustentável........... 252 4.2 Processo de licenciamento ambiental: EIA/RIMA e certificação e normalização ambiental ISO 14.000.................................................................................................... 262 Conclusões e reflexões................................................................................................... 266 Leitura recomendada...................................................................................................... 266 Atividades...................................................................................................................... 266 Referências..................................................................................................................... 267 Na próxima unidade....................................................................................................... 268 Unidade 5: Indicadores e instrumentos de gestão de responsabilidade social....... 269 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 269 Você se lembra?............................................................................................................. 269 5.1 Relatório de responsabilidade social corporativa................................................... 270 5.2 Balanço social......................................................................................................... 271 5.3 Demonstração do valor adicionado......................................................................... 274 5.4 Certificação SA 8.000............................................................................................. 274 5.5 Norma AA 1.000..................................................................................................... 275 5.6 Instituto Ethos......................................................................................................... 276 Conclusões e reflexões................................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 283 Leitura recomendada...................................................................................................... 283 Referências..................................................................................................................... 284

Gestão de Qualidade........................................................................................ 285 Unidade 1: Conceitos gerais de qualidade................................................................. 287 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 287 Você se lembra?............................................................................................................. 287 1.1 Visões da qualidade................................................................................................. 288 1.2 Autores da qualidade e suas contribuições.............................................................. 295 1.2.1 Deming................................................................................................................. 295 1.2.2 Juran..................................................................................................................... 299 1.2.3 Feigenbaum . ...................................................................................................... 303 1.2.4 Ishikawa ............................................................................................................. 306 1.3 Eras da qualidade.................................................................................................... 308


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1.3.1 Controle do produto ou inspeção........................................................................ 309 1.3.2 Controle estatístico ou do processo..................................................................... 309 1.3.3 Garantia da qualidade.......................................................................................... 312 1.3.4 Gestão estratégica da qualidade.......................................................................... 313 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão........................................................................................................................ 321 Leituras recomendadas................................................................................................... 323 Referências bibliográficas.............................................................................................. 329 Na próxima unidade....................................................................................................... 332 Unidade 2: Gestão da qualidade................................................................................. 333 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 333 Você se lembra?............................................................................................................. 333 2.1 Modelos de gestão da qualidade............................................................................. 334 2.1.1 Prêmio Malcolm Baldrige.................................................................................... 334 2.1.2 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) . .............................................................. 334 2.1.3 Prêmio Europeu da Qualidade (EFQM).............................................................. 337 2.1.4 ISO 9000.............................................................................................................. 338 2.2 Desenvolvimento e implantação de uma sistema de gestão da qualidade ............. 340 Atividades...................................................................................................................... 348 Reflexão......................................................................................................................... 349 Leituras recomendadas ................................................................................................ 349 Referências bibliográficas............................................................................................. 358 Na próxima unidade....................................................................................................... 359 Unidade 3: Ferramentas de controle da qualidade................................................... 361 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 361 Você se lembra?............................................................................................................. 361 3.1 Brainstorming......................................................................................................... 362 3.2 Gráfico de Pareto.................................................................................................... 363 3.3 Diagrama de causa e efeito..................................................................................... 365 3.4 Diagrama de correlação.......................................................................................... 367 3.5 Diagrama de fluxo.................................................................................................. 368 3.6 Histograma............................................................................................................. 370 3.7 Cartas de controle de processo................................................................................ 371 3.8 Folha de verificação................................................................................................ 372 Atividades...................................................................................................................... 373 Reflexão......................................................................................................................... 376


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Leituras recomendadas................................................................................................... 376 Referências bibliográficas.............................................................................................. 383 Na próxima unidade....................................................................................................... 385 Unidade 4: Métodos de gestão da qualidade............................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 387 4.1 5S ........................................................................................................................... 388 4.1.1 Seiri – Organização.............................................................................................. 388 4.1.2 Seiton – Ordem.................................................................................................... 389 4.1.3 Seisou – Limpeza................................................................................................. 389 4.1.4 Seiketsu – Padronização .................................................................................... 389 4.1.5 Shitsuke – Disciplina.......................................................................................... 390 4.2 Seis Sigma............................................................................................................... 390 4.3 Benchmarking........................................................................................................ 392 4.4 QFD – Desdobramento da função qualidade......................................................... 393 4.5 Reengenharia........................................................................................................... 394 Atividades..................................................................................................................... 397 Reflexão......................................................................................................................... 399 Leituras recomendadas.................................................................................................. 399 Referências bibliográficas.............................................................................................. 402

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O UniSEB Interativo

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Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC, de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informação e comunicação, proporciona ensino inovador e sempre atualizado. Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação, além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a), com as indicações bibliográficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformação, é preciso estar sempre informado. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu, aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as atividades on-line, desta maneira você estará se formando de maneira responsável, autônoma e, certamente, fará diferença no mundo contemporâneo. Sucesso!

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O Módulo 6.1 Caro aluno,

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No Módulo 6.1 Gestão do Desempenho Organizacional, você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Análise Financeira; • Responsabilidade Socioambiental; e • Gestão da Qualidade. Estes conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e de tomada de decisão mais preciso. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e compreensão desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz a sua carreira. Mas lembre-se: a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso, leia o material antes das aulas, acompanhe assiduamente as mesmas, faça os exercícios propostos, participe das atividades do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e tire suas dúvidas com os professores e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! Sucesso!

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Análise das demonstrações contábeis

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Nesta unidade, falaremos da origem e do panorama da técnica conhecida por análise das demonstrações contábeis. Posteriormente, apresentaremos os objetivos que envolvem tal análise, assim como as fontes de dados utilizadas para elaborá-la. Além disso, mostraremos a metodologia que deve ser utilizada para se elaborar a análise das demonstrações contábeis e quais são seus principais usuários. Ao final da Unidade, abordaremos a importância de possuir demonstrativos com qualidade de dados, assegurando, dessa forma, a credibilidade das informações obtidas na análise.

Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer a origem, o panorama, os objetivos e as fontes de dados da análise das demonstrações contábeis. Saber que deve ser utilizada uma metodologia para se elaborar tal análise e que existem diversos usuários que têm interesse em elaborá-la. Perceber a importância de possuir demonstrativos contábeis com qualidade, que gerarão maior credibilidade ao mercado.

Você se lembra?

Você já ouviu falar em análise das demonstrações contábeis ou análise financeira? Será que sabe exatamente quem pode ter interesse em elaborar tal tipo de análise? Conhece a importância de possuir dados contábeis fidedignos que gerem credibilidade ao mercado? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo da análise das demonstrações contábeis. Bons estudos!

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Análise das Demonstrações Contábeis

1.1 Conceito e histórico Antes de abordarmos o histórico, precisamos conceituar o que é análise das demonstrações contábeis. De forma resumida, podemos conceituá-la como uma técnica que nos auxilia a avaliar a situação econômico-financeira das organizações, pois fornece diversos tipos de informações financeiras aos tomadores de decisão. Esta técnica consiste na análise das demonstrações contábeis, essencialmente do Balanço Patrimonial (BP) e da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE); porém, conforme veremos nesta apostila, outras demonstrações também podem auxiliar bastante em uma análise mais profunda. Como as demonstrações contábeis são relatórios que possuem uma grande quantidade de informações diferentes e detalhadas, a técnica conhecida por análise das demonstrações Análise contábeis acaba por simplificar das Demonstrações esse processo, utilizando, para Contábeis e Análise Financeira isso, indicadores financeiros, são a mesma coisa. Na verdade, são duas formas de se nomear o mesmo tipo os quais relacionam duas de técnica. Em contrapartida, não devemos ou mais contas, a fim de chamar tal técnica de Análise de Balanços, facilitar a análise. visto que é desenvolvida por meio da utilização Muitas vezes, a de outras demonstrações contábeis além do Balanço Patrimonial. análise das demonstrações contábeis também é chamada de análise de balanços. Porém, não consideramos adequada esta terminologia, pois os trabalhos que tratam o tema análise de balanços utilizam, geralmente, não só o Balanço Patrimonial, mas também as outras demonstrações contábeis, da mesma forma como faremos nesta apostila. A análise das demonstrações contábeis também é denominada por alguns autores como análise das demonstrações financeiras, ou, simplesmente, análise financeira. Conforme veremos no próximo subitem, o principal objetivo dessa técnica é transformar os dados das demonstrações contábeis em informações econômico-financeiras. Diante disso, consideramos a denominação análise financeira adequada para designar tal técnica. 16

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Análise das demonstrações contábeis – Unidade 1

A análise das demonstrações contábeis, elaborada de forma mais sistematizada e organizada, originou-se e desenvolveu-se dentro do sistema bancário, que, segundo Matarazzo (2010), até hoje é seu principal usuário. Cronologicamente, podemos determinar sua origem ao final do século XX, quando alguns banqueiros americanos passaram a solicitar dados financeiros às empresas que estavam pleiteando empréstimos. Matarazzo (2010) afirma que a medida ganhou aceitação ampla quando, em 1895, o Conselho Executivo da Associação dos Bancos no Estado de New York resolver recomendar aos seus membros que solicitassem aos tomadores de empréstimos declarações escritas e assinadas de seus ativos e passivos. Esse mesmo Conselho, cinco anos depois, divulgou um formulário que incluía espaço para se colocar os dados do Balanço Patrimonial da organização que estava pleiteando o crédito junto à instituição financeira. Logicamente, acreditamos que, naquela época, a análise dos Balanços Patrimoniais era feita de forma superficial, sem a utilização de técnicas mais elaboradas. Provavelmente, a principal análise que se fazia era relacionada à capacidade de pagamento da organização, ou seja, comparava-se o total do Ativo Circulante com o total do Passivo Circulante (veremos este tipo de análise na Unidade 4). Por meio do Quadro 1, que foi elaborado utilizando-se a obra de Matarazzo (2010), você poderá observar alguns fatos que marcaram a evolução e a consolidação da análise das demonstrações contábeis. Fato histórico

1913

Além dos índices que já vinham sendo utilizados para avaliar a capacidade de pagamento das organizações, passaram a surgir outros, tais como: depósitos bancários em relação ao exigível, percentual de contas a receber em relação aos demais itens do ativo e percentual de estoques em relação a vendas anuais.

1915

O Federal Reserve Board (o Banco Central dos Estados Unidos) determinou que só poderiam ser redescontados os títulos negociados por empresas que tivessem apresentado seu balanço ao banco. Tal medida consagrou definitivamente o uso de demonstrações contábeis como base para a concessão de crédito.

1918

O Federal Reserve Board desenvolveu e distribuiu aos bancos um material que incluía formulários padronizados para Balanço e Demonstração de Lucros e Perdas, bem como um esboço de procedimentos de auditoria e princípios de preparação de demonstrações financeiras.

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Ano

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1919

Alexander Wall, considerado o pai da Análise de Balanços, apresentou um modelo de análise de balanços, por meio de índices, e demonstrou a necessidade de considerar outras relações, além de Ativo Circulante contra Passivo Circulante.

1923

James H. Biss, no prefácio de sua obra Financial and operating ratios in management, afirmou que em todos os ramos de atividades há certos coeficientes característicos que podem ser obtidos por meio de médias.

1925

Stephen Gilman realizou algumas críticas à análise de coeficientes, propondo que fossem substituídas pela construção de índices encadeados que indicassem as variações havidas nos principais itens em relação a um ano-base. Modernamente, esse procedimento é chamado de análise horizontal.

1931

A Dun & Bradstreet passou a elaborar e divulgar índices-padrão para diversos ramos de atividades, nos Estados Unidos.

1968

No Brasil, até 1968, a Análise de Balanços era ainda um instrumento pouco utilizado na prática. Nesse mesmo ano, foi criada a SERASA, empresa que passou a operar como central de Análise de Balanços e bancos comerciais.

Quadro 1. Evolução da análise das demonstrações contábeis Fonte: adaptado de Matarazzo (2010, págs. 09 e 10) Conexão: Apesar de a análise das deSerasa Experian, ou simmonstrações contábeis, elaborada plesmente SERASA, é uma das maiores empresas do mundo em análises de forma mais sistematizada e informações para decisões de crédito e e organizada, ter origem reapoio a negócios. Atua com completa cobertura lativamente recente, alguns nacional e internacional, por meio de acordos com as principais empresas de informações de todos os autores acreditam que a utilicontinentes. No Brasil, está presente em todas as zação de tal técnica remonta capitais e principais cidades, totalizando 140 pontos estratégicos. A SERASA conta com um quadro a momentos históricos bem de pessoal com mais de 2.000 profissionais e a mais antigos. retaguarda de um amplo centro de telemática.

Para obterem mais informações, acesse a É comum afirmar que a homepage: http://www.serasaexpeAnálise das Demonstrarian.com.br. ções Contábeis é tão antiga quanto a própria Contabilidade. Se nos reportarmos para o início provável da Contabilidade (mais ou menos 4000 a.C.), em sua forma pri-

mitiva, encontraremos os primeiros inventários de rebanhos (o homem que voltava sua atenção para a principal atividade econômica: o pastoreio) e a preocupação da variação de sua riqueza (variação do rebanho). A análise da variação da riqueza realizada entre a comparação de dois inventários em momentos distintos 18

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leva-nos a um primeiro sintoma de que aquela afirmação (análise tão antiga quanto a própria Contabilidade) é possível. MARION (2010, pág 06)

1.2 Objetivos da análise A análise das demonstrações contábeis, segundo Assaf Neto (2010), visa relatar, com base nas informações fornecidas pelas empresas, a posição econômico-financeira atual, as causas determinantes da evolução apresentada e as tendências futuras. Matarazzo (2010) comenta que, por meio da análise, podemos extrair informações das demonstrações contábeis para a tomada de decisões. Tais demonstrações fornecem uma série de dados sobre a empresa. A análise das demonstrações contábeis visa transformar esses dados em informações. O processo de análise será mais eficiente à medida que as informações produzidas possuírem mais qualidade, ou seja, apresentarem confiabilidade, veracidade, exatidão etc. No processo de elaboração de uma análise das demonstrações contábeis, é muito importante que façamos a distinção entre dados e informações. Em relação a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definições: • Dados: são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor; • Informações: representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir reação ou decisão, frequentemente acompanhada de um efeito-surpresa. O primeiro passo para se elaborar a análise das demonstrações contábeis é produzir informação por meio do processamento de dados (ver Figura 1). Posteriormente, os analistas avaliarão as informações obtidas, visando conhecer aspectos da situação econômico-financeira da organização que está sendo analisada.

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Fatos ou eventos econômicofinanceiros

Processo Contábil

Demonstrações contábeis = dados

Figura 1. Sequência do processo de análise

Técnica de Análise das Demonstrações

Informações financeiras para a tomada de decisão

Fonte: Matarazzo (2010, pág. 04) 19

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Apesar O grau de excelência de da existência de cáluma análise das demonstraculos formalizados e técnicas ções contábeis, segundo desenvolvidas para o processo de análise das demonstrações contábeis, Matarazzo (2010), é dado as conclusões sobre a situação econômicoexatamente pela qualidade financeira da organização analisada são e extensão das informasubjetivas, ou seja, podem variar de analista ções financeiras que forem para analista. geradas pelo processamento dos dados contábeis. Este comentário também é apresentado por Iudícibus (2009), ao afirmar que a análise das demonstrações contábeis é a arte de saber extrair informações financeiras úteis dos dados contábeis, ressaltando que tais informações poderão variar de acordo com o objetivo econômico que o analista tiver em mente. Pelo fato de inexistir um método científico comprovado de relacionar as informações obtidas de forma que se obtenha uma mesma conclusão por diferentes analistas, Iudícibus (2009) considera uma arte a análise das demonstrações contábeis. Na verdade, apesar da existência de cálculos formalizados e técnicas desenvolvidas para o processo de análise, as conclusões sobre a situação econômico-financeira da organização analisada são subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista. Em relação a este tema, Assaf Neto (2010) afirma que é impossível sugerirmos uma sequência metodológica ou um instrumental científico capazes de fornecer diagnósticos sempre precisos das organizações. A forma como são utilizados os indicadores de análise é particular de cada analista, levando em consideração, além do conhecimento técnico, a experiência e a própria intuição de quem faz a análise. Dessa forma, com o mesmo conjunto de informações, dois analistas podem chegar a conclusões um pouco ou totalmente diferentes. No entanto, provavelmente, dois analistas com um comprovado nível de experiência e com o mesmo nível de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegarão a conclusões bem próximas, porém dificilmente essas conclusões serão idênticas. Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstrações contábeis não são videntes nem adivinhos. Sua função é analisar dados concretos aplicando fórmulas de acordo com sua experiência contábil e, a partir disso, é

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capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre no desempenho dos últimos períodos analisados. O produto da Análise das Demonstrações Contábeis são relatórios escritos em linguagem corrente. Na medida do possível, recomenda-se o uso de gráficos como auxiliares para simplificar as conclusões mais complexas. Ao contrário das demonstrações contábeis, os relatórios de análise devem ser elaborados como se fossem dirigidos a leigos, ainda que não o sejam, isto é, sua linguagem deve ser inteligível por qualquer mediano gerente de empresa, gerente de banco ou gerente de crédito. As demonstrações contábeis apresentam-se carregadas de termos técnicos e suas notas explicativas são feitas exclusivamente para técnicos, a tal ponto que permitem frequentemente manipulações e acobertamentos. Assim, a Análise das Demonstrações Contábeis deve assumir também o papel de tradução dos elementos contidos nas demonstrações contábeis. MATARAZZO (2010, pág 05)

1.3 Fontes de dados para análise Os relatórios contábeis elaborados periodicamente pelas organizações são as principais fontes de dados para o processo de análise financeira. De acordo com Assaf Neto (2010), tais relatórios podem ser classificados em obrigatórios e não obrigatórios.

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1.3.1 Relatórios obrigatórios São aqueles definidos pela legislação societária, sendo mais conhecidos como “demonstrações contábeis” ou “demonstrações financeiras”. Assaf Neto (2010) lembra que as demonstrações de cada exercício devem ser publicadas com a indicação dos valores correspondentes das demonstrações do exercício anterior. A atual Lei das Sociedades por Ações1 determina que ao final de cada exercício social (12 meses) toda organização deve apurar, com base nos fatos registrados pela contabilidade, as seguintes demonstrações contábeis: • Balanço Patrimonial; 1 Lei nº 6.404/76 e complemento e atualizações. A Lei nº 11.638, sancionada em 28/12/2007, modificou a Lei das Sociedades por Ações Vigente, entrando em vigor no primeiro dia de 2008

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• Demonstração do Resultado do Exercício; • Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido; • Demonstração dos Fluxos de Caixa; • Demonstração do Valor Adicionado (companhias abertas). No caso das organizações que têm suas ações negociadas em bolsas de valores (sociedades anônimas de capital aberto) e das instituições financeiras, devido ao fato de precisarem fornecer informações mais detalhadas ao mercado, as apurações e as publicações das demonstrações contábeis devem ser feitas a cada semestre.

1.3.2 Relatórios não obrigatórios Os relatórios não obrigatórios são aqueles que não fazem parte da estrutura básica das demonstrações contábeis elaboradas com fins de divulgação, sendo estes geralmente destinados para usos gerenciais internos. Esses relatórios são muito importantes, pois permitem que sejam obtidas Conexão: conclusões mais detalhadas sobre a O Balanço Social, apesar de não apresentar dados essencialmensituação econômico-financeira da te contábeis, também pode ser consideraorganização. Assaf Neto (2010) do um relatório não obrigatório. Basicamente, cita dois exemplos de relatórios ele demonstra os investimentos que uma organização fez em seus colaboradores e na sonão obrigatórios: projeções ciedade. Apesar de não existir um modelo padrão de vendas e desempenho por no Brasil, na atualidade o modelo mais utilizado pelas organizações é o oferecido pelo Instituto produto. Brasileiro de Analise Sócio Econômica (Ibase). As sociedades anônimas Para obter mais informações, acesse a homepage: http://www.balancosocial. de capital aberto, complementarorg.br. mente às demonstrações contábeis obrigatórias, também são responsáveis pela publicação do Relatório da Administração, das Notas Explicativas e do Parecer dos Auditores. O Relatório da Administração, segundo Assaf Neto (2010), compreende um conjunto de informações de caráter geral sobre a organização, como dados estatísticos, políticas de recursos humanos, projeções financeiras, projetos de expansão e modernização, perspectivas do setor e da empresa e outras informações consideradas relevantes pela administração e que são importantes para os analistas externos. 22

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Auditoria é em um exame cuidadoso, sistemático e independente das atividades desenvolvidas em determinada empresa ou setor, cujo objetivo é averiguar se elas estão de acordo com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implementadas com eficácia e se estão adequadas (em conformidade) à consecução dos objetivos. (http://pt.wikipedia.org).

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Showmethemoney / Dreamstime.com

As Notas Explicativas são informações adicionais sobre os dados contidos nas demonstrações contábeis, como cálculos ou modificações em Os profissionais de critérios de contabilização. Tais auditoria de demonstrações notas, que fornecem maiores financeiras são certificados e detalhes aos leitores, são devem seguir rigorosas normas profissionais nos Estados Unidos e em diversos de grande ajuda quando outros países, inclusive no Brasil. Entre as existem dúvidas sobre principais empresas de auditoria independente alguma das contas das (e externa) estão: Deloitte, PwC, KPMG e Ernst & Young. demonstrações contábeis. As Notas Explicativas são comumente utilizadas para indicar critérios contábeis ou detalhar aspectos do imobilizado ou das dívidas do passivo, sendo grande o número de Notas Explicativas em cada publicação. O Parecer dos Auditores, de acordo com Assaf Neto (2010), apresenta comentários sobre a formulação das demonstrações contábeis, verificando se a contabilização dos dados foi elaborada dentro dos Princípios Fundamentais da Contabilidade, indicando se estas demonstrações apresentam adequadamente a situação econômico-financeira da organização e se há uniformidade com os relatórios apurados em anos anteriores, proporcionando, dessa forma, maior confiança em relação aos dados obtidos.

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1.4 Metodologia de análise Após conhecermos o conceito e o histórico da técnica conhecida por análise das demonstrações contábeis, assim como seus objetivos e fontes de dados, precisamos agora conhecer como ela deve ser elaborada, ou seja, precisamos aprender um método para que ela possa ser realizada. De acordo com Ribeiro (2009), o processo de análise começa quando termina o processo contábil; portanto, o trabalho do analista começa quando termina o trabalho do contador, pois, conforme já dissemos, os demonstrativos contábeis são a fonte de dados para a elaboração da análise. Não existe, tanto entre os autores que escrevem sobre o tema quanto entre os profissionais que atuam na área, a indicação de um método único e ideal para se elaborar uma análise das demonstrações contábeis. Porém, é importante que você conheça um exemplo de método. Diante dessa necessidade, apresentaremos o método sugerido por Assaf Neto (2010), que é composto de 8 etapas: I. A Empresa e o Mercado O analista deve conhecer mais detalhes da organização e do seu mercado de atuação, para avaliar melhor suas decisões financeiras (investimento e financiamento). Ao ser interpretada dentro das características do setor de atividade da organização, a análise das demonstrações contábeis se torna bem mais consistente. Por exemplo, determinado nível de capital de giro pode ser elevado para determinado segmento e adequado para outro. Ao estudar o setor de atividade em que uma organização está inserida, é necessário avaliar o potencial atual e futuro do mercado consumidor, o tamanho e o nível da concorrência, os fornecedores, a política de preços adotada para o setor, a dependência tecnológica etc. II. Relatórios financeiros Todas as demonstrações contábeis elaboradas pela organização, que servirão de base de informações para a análise econômico-financeira, são englobadas neste item. É fundamental aqui avaliar os procedimentos contábeis padronizados para o setor, o plano de contas etc. III. Análise horizontal e vertical O objetivo básico da aplicação dessas técnicas é a avaliação das demonstrações contábeis, pela evolução de seus valores com o passar do 24

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tempo, no caso da análise horizontal, e pela participação relativa de cada valor em relação ao total, no caso da análise vertical. IV. Análise da liquidez Esse estudo objetiva conhecer a capacidade de pagamento da organização e também revela o equilíbrio financeiro e sua necessidade de investimento em capital de giro. V. Análise do endividamento O objetivo dessa análise é avaliar a proporção de recursos próprios e de terceiros mantidos pela organização, a dependência apresentada por dívidas de curto prazo, a natureza de suas obrigações financeiras e seu risco financeiro. VI. Análise de rentabilidade e lucratividade Apresenta uma avaliação do desempenho econômico da organização, avaliando o retorno sobre investimentos realizados e a lucratividade atingida pelas vendas.

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VII. Conclusões Cada parte do esquema proposto de análise proporciona conclusões específicas. No entanto, essa parte final deve ser conclusiva, demonstrando de forma sucinta a real situação econômico-financeira da organização, bem como suas perspectivas de desempenho. As etapas do método apresentado por Ribeiro (2009) são muito semelhantes às etapas do método de Assaf Neto (2010). Porém, convém apresentar suas duas últimas etapas: comparação com padrões e relatórios, que, em nosso entendimento, complementam o método que descrevemos como exemplo. Comparação com padrões Após a finalização da análise das demonstrações contábeis de determinada organização, é possível, por meio dos indicadores calculados (liquidez, endividamento, rentabilidade e lucratividade), elaborarmos um parecer sobre sua situação econômico-financeira. Porém, para que o parecer tenha uma fundamentação mais precisa e realista, é necessário que os indicadores obtidos sejam comparados com os indicadores de outras 25

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organizações, que possuam o mesmo porte e atuem no mesmo segmento de atividade da organização que está sendo analisada. Portanto, para que saibamos se a situação econômico-financeira de uma organização é realmente ótima, regular ou ruim, precisamos comparar os indicadores encontrados com os indicadores-padrão, também conhecidos por quocientes-padrão. De acordo com Ribeiro (2009), quocientes-padrão são os quocientes alcançados com maior frequência por organizações que exercem o mesmo ramo de atividade e atuam em uma mesma região. Antes de afirmarmos que uma organização que obteve um indicador de margem líquida de 14% ao ano está realmente em uma situação confortável, devemos compará-lo com o indicador-padrão do segmento de atividade onde atua. Caso o indicador-padrão seja de 10% ao ano, significa que a organização está efetivamente em um situação confortável, pois possui um indicador acima da média. A situação não seria tão confortável quanto aparenta caso o indicador-padrão fosse de 20% ao ano, pois a organização possuiria um indicador abaixo da média.

Relatórios de análise O relatório de análise é o meio utilizado para se formalizar as conclusões obtidas. Na prática, o relatório de análise é um documento, elaborado pelo analista das demonstrações contábeis, que contém as conclusões resultantes do desenvolvimento do processo de análise. De acordo com Ribeiro (2009), para que se possa elaborar um relatório de análise eficaz, alguns pontos precisam ser considerados: • O relatório de análise deve ser elaborado em linguagem inteligível para leigos, ainda que alguns usuários possuam conhecimentos de Contabilidade; • Ao elaborar um relatório de análise, o analista deve procurar relatar suas conclusões, visando a auxiliar o usuário em suas tomadas de decisão; • Os relatórios de análise poderão conter muitas ou poucas informações, conforme a necessidade do usuário.

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1.5 Usuários da análise As demonstrações contábeis são parte importante da gestão de uma empresa. Por meio das informações que elas fornecem, os gestores podem tomar uma série de decisões que envolvem fatores financeiros e não financeiros, de maneira a obter resultados mais apurados dentro dos objetivos propostos pelo processo de planejamento. Portanto, é importante conhecermos quem são aqueles que têm interesse em elaborar uma análise das demonstrações contábeis, ou seja, quem são os usuários de tal técnica de análise: • Gestores: são os administradores de determinada empresa, os quais desejam um detalhamento da situação desta, quanto a seu endividamento e sua capacidade de pagar estas dívidas, sua rentabilidade e até mesmo poder acompanhar como o mercado (credores e investidores) a observa. A gestão da empresa deve buscar medir o desempenho organizacional diante das suas metas e as demonstrações financeiras apresentam um reflexo claro sobre esta medida de eficiência; • Investidores: são os sócios ou acionistas atuais ou potenciais de determinada empresa, os quais desejam saber se sua situação é sólida para continuarem investindo (sócios atuais) ou para começarem a investir (sócios potenciais). A análise permite avaliar o quanto a empresa é rentável, para comparar se esta rentabilidade é maior que outras opções de investimento existentes no mercado; • Credores: são aqueles que emprestam recursos para a empresa, seja por meio de vendas a prazo, neste caso atuando como fornecedores, seja em empréstimos e financiamentos de bancos e financeiras. Os credores desejam saber se a empresa terá capacidade de pagar pelos recursos que tomou emprestado, podendo ser prejudicado se ela já estiver endividada demais (piorando sua situação), ou mesmo se ela será capaz de obter dinheiro suficiente para pagar suas dívidas; • Governo: seja na esfera municipal, estadual ou federal o governo tem interesse em saber da situação das empresas, tanto no sentido de controle de tributos quanto na mensuração do desenvolvimento econômico proporcionado. 27

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É importante ressaltar que uma gama diferenciada de usuários da informação pode dar enfoques diferentes ao analisar uma mesma empresa. Também é importante lembrar que, além dos citados, podem existir outros usuários desta informação, como funcionários, sindicatos, clientes, concorrentes e a própria sociedade, pois todos possuem interesses no desempenho da empresa. Dentre estes usuários da informação, também conhecidos pela expressão stakeholders (termo que significa “interessados”, em inglês), vemos que grande parte deles está fora da organização, o que dificulta o acesso à informação. Desta maneira, as demonstrações financeiras são a forma mais fácil de acesso aos dados da organização para que se possam fazer análises a respeito. Os usuários da informação apresentados anteriormente utilizam estas demonstrações para realizar análises financeiras que possam subsidiar suas necessidades de informação para a tomada de decisão. Mas, para que isso seja possível, é necessário que as demonstrações financeiras sigam os mesmos princípios e normas técnicas no seu desenvolvimento. Os funcionários de uma empresa, que são um de seus stakeholders, também devem conhecer sua real situação econômico-financeira, pois, caso ela enfrente uma séria crise financeira, eles poderão ser surpreendidos por um processo de demissão em massa, sem que haja recursos para o acerto das dívidas trabalhistas.

Conforme dissemos no subitem anterior, a quantidade de informações existentes em um relatório de análise das demonstrações contábeis deve variar de acordo com a necessidade do usuário. Segundo Ribeiro (2009), para fornecedores e bancos, as organizações normalmente elaboram relatórios breves (ver Quadro 2), que possuem informações sintetizadas.

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Relatório Após a análise e a interpretação dos quocientes econômicos e financeiros calculados com base no Balanço Patrimonial e na Demonstração do Resultado do Exercício da Comercial São Paulo S.A., levantados em 31 de dezembro de x1, apresentamos as seguintes informações: a) Endividamento: a empresa apresenta grau de endividamento satisfatório, uma vez que os quocientes de estrutura de capital se encontram abaixo do quociente mediando de seus concorrentes. Isto pode ser comprovado pela preponderância dos capitais próprios sobre os capitais de terceiros, pela boa margem existente entre as obrigações de curto prazo e pela não imobilização total dos capitais próprios, revelando a existência de liberdade financeira para tomadas de decisões sem a necessidade de se sujeitar a regras impostas por credores. b) Liquidez: em relação à solvência, a empresa encontra-se muito bem estruturada, apresentando solidez financeira que garante o cumprimento de seus compromissos de curto e de longo prazos. Operando com quocientes acima da média do ramo, apresenta garantia que pode ser oferecida a terceiros quando fatos inesperados colocarem a empresa em situação de insolvência momentânea. Situação Econômica Rentabilidade: a empresa apresenta situação econômica satisfatória em decorrência da boa rentabilidade, que permite girar em 5,26 anos o capital total investido.

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Situações Econômica e Financeira A comercial São Paulo S.A. encontra-se muito bem estruturada sob os pontos de vista econômico e financeiro, em razão do baixo grau de endividamento, do alto grau de liquidez e do grau de rentabilidade que permite o retorno do capital próprio investido em apenas 2,63 anos, constituindo negócio altamente positivo para aqueles que confiaram na empresa. Ass.:________________________________________ Fulano de Tal – Analista Quadro 2. Relatório breve da análise das demonstrações contábeis Fonte: Ribeiro (2009, págs. 218 e 219) 29

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1.6 Qualidade e credibilidade das demonstrações Conforme já explicamos, o principal objetivo da técnica que estamos apresentando é transformar os dados contidos nas demonstrações contábeis em informações financeiras. Também é importante lembrar que as informações obtidas serão utilizadas para analisar a situação econômico-financeira de determinada organização. Diante dessa constatação, podemos concluir que as informações obtidas só serão confiáveis caso os dados utilizados para elaborá-las também sejam confiáveis. Tendo essa constatação em mente, podemos entender o motivo pelo qual os analistas se preocupam tanto com a veracidade das demonstrações contábeis, pois eles extraem, por meio delas, suas conclusões a respeito da situação de uma organização. Tais conclusões influenciam diretamente as decisões internas (tomadas pelos próprios gestores da organização, como a alteração de uma determinada política financeira que não surtiu o efeito desejado) e as decisões externas (tomadas por usuários externos, como a concessão ou não de um empréstimo por um banco). Assaf Neto (2010) comenta que, para que essas decisões sejam tomadas com mais chance de acerto, é imprescindível que os demonstrativos contábeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatidão dos valores registrados e rigor nos lançamentos e princípios contábeis. Visando garantir tal qualidade, a Lei nº 6.404/76 estabelece que as sociedades anônimas de capital aberto devem, obrigatoriamente, submeter seus demonstrativos contábeis às auditorias registradas na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e devem, ainda, observar as normas expedidas por essa Comissão, as quais serão elaboradas em consonância com os padrões internacionais de contabilidade adotados nos principais mercados de valores mobiliários. Em relação a esse tema, Ribeiro (2009) destaca que, em seu artigo 289, a Lei nº 6.404/76 determina: • As sociedades anônimas de capital aberto (aquelas que tem autorização para negociar suas ações no mercado de capitais) são obrigadas a publicar as demonstrações contábeis anualmente, no órgão oficial da União ou do Estado ou do Distrito Federal, conforme o lugar em que esteja situada a sede da companhia, e em outro jornal de grande circulação editado na mesma localidade; 30

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• A Comissão de Valores Mobiliários poderá determinar que as publicações ordenadas pela Lei nº 6.404/76 sejam feitas também em jornal de grande circulação, nas localidades em que os valores mobiliários da companhia sejam negociados em bolsa ou em mercado de balcão, ou disseminadas por algum outro meio que assegure sua ampla divulgação e imediato acesso às informações. As publicações das demonstrações contábeis poderão ser feitas adotando-se como expressão o milhar de reais; • É permitido às companhias abertas disponibilizar suas demonstrações contábeis na rede mundial de computadores. A preocupação com a “matéria-prima” do processo de análise das demonstrações contábeis também é compartilhada por Marion (2010), que fornece uma sugestão de roteiro para avaliar a qualidade e a credibilidade das demonstrações contábeis: A) O ideal seria: 1. Demonstrações contábeis publicadas em jornais que atendam aos requisitos legais (Lei da Sociedades Anônimas); 2. Assinadas por contador, com Relatório da Diretoria e Notas Explicativas completas; 3. Parecer da auditoria de Pessoa Jurídica que não tenha empresa-cliente que represente mais de 2% do seu faturamento e que não esteja auditando a empresa analisada por mais de quatro anos.

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B) Situações encontradas que requerem alguns cuidados do analista: 4. Demonstrações contábeis em que há Relatório da Diretoria sucinto demais e/ou Notas Explicativas incompletas; 5. Demonstrações contábeis com parecer da auditoria que não preencham todos os requisitos do item 3; 6. Demonstrações contábeis publicadas que não atendam a todos os requisitos legais. C) Situações que requerem do analista profundos cuidados: 7. Demonstrações contábeis não publicadas em jornais; 8. Demonstrações contábeis sem parecer da auditoria ou parecer com ressalva; 31

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9. Demonstrações contábeis que não atendam boa parte dos requisitos legais e outras situações não previstas nos itens A e B. D) Situações em que não se deveria fazer análise com base nas demonstrações contábeis: 10. Quando a empresa trabalha à base do Lucro Presumido, sem fazer Contabilidade (nesses casos, as nas demonstrações contábeis podem ser montadas especialmente para a análise); 11. Quando há contradições nas demonstrações contábeis ou “exageros” facilmente detectáveis; 12. Quando é facilmente identificado que a empresa não valoriza a Contabilidade e/ou as demonstrações contábeis não refletem a realidade. Ao tratarmos o tema qualidade e confiabilidade das demonstrações contábeis, é importante citarmos a Sarbanes-Oxley Act, uma lei norte-americana que é conhecida no Brasil por Lei Sarbanes-Oxley. A lei Sarbanes Oxley, também conhecida pelas iniciais SOX, para as empresas brasileiras (de capital brasileiro), que não atuam na Bolsa de Nova Iorque , e/ou que não estão registradas na SEC, não existe a obrigatoriedade de implantá-la. Ela nasceu nos Estados Unidos, e Sarbanes e Oxley são os sobrenomes dos relatores da lei sancionada em Julho de 2002 pelo Presidente George W. Bush, em reação aos escândalos de fraudes contábeis em grandes empresas como Enron e WorldCom, e que afetaram a credibilidade do mercado de ações dos Estados Unidos. O objetivo é dar mais transparência e evitar as mais variadas maquiagens em balanços financeiros. A Lei é ampla, mas reforça regras para uma governança corporativa relacionada aos relatórios financeiros, a ter controles internos consistentes e acurados, evitando contingências, manipulações e surpresas, e na direção de gerar informações confiáveis que permitam decisões gerenciais corretas e que possam confortar o acionista. Com ela, o grau da responsabilidade aumenta, desde o presidente e a diretoria da empresa até as auditorias contratadas. Um dos aspectos mais importantes é que a Lei Sarbanes-Oxley não isenta empresas não americanas de seu alcance. Ela exige que todas as companhias de capital aberto, com ações listadas na Bolsa de Valores de Nova 32

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Iorque, possuam um comitê de auditoria, com o principal objetivo de supervisionar os controles internos, o aspecto contábil da companhia e seu relacionamento com os auditores independentes. Entre as principais regras há a proibição de empréstimos a conselheiros/ diretores, proibição de alguns tipos de serviços por auditores, criação de um código de ética para os administradores e também há penalidades de multas de até US$ 5 milhões e prisão de até 20 anos no caso do fornecimento de informações erradas. O escopo de atividades abrangidas são: Folha de Pagamento, Fechamento e Reporte Contábil, Gerencimento dos Estoques, Tesouraria e Caixa, Gerenciamento de Compras, Vendas, Ativo Fixo, Impostos e Tecnologia da Informação (TI). SIRTORI (2007)

Atividades Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes questões: 01. Análise das Demonstrações Contábeis, Análise Financeira e Análise de Balanços são a mesma coisa? Comente sua resposta.

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02. As conclusões sobre a situação econômico-financeira de determinada organização, obtidas por meio da análise das demonstrações contábeis, podem ser consideradas subjetivas? Por quê?

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03. Devemos utilizar os relatórios não obrigatórios para elaborar uma análise das demonstrações contábeis com um nível de profundidade maior? Por quê?

04. Devemos utilizar os indicadores-padrão durante o processo de análise das demonstrações contábeis? Por quê?

05. Os concorrentes de determinada organização podem ser considerados usuários de uma análise de suas demonstrações contábeis? Justifique sua resposta.

06. Qual é o principal pré-requisito para que as decisões tomadas com base na análise das demonstrações contábeis tenham mais chance de acerto? Comente sua resposta.

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Reflexão A análise das demonstrações contábeis, também denominada por alguns autores como análise das demonstrações financeiras, ou, simplesmente, análise financeira, é uma técnica que nos auxilia a avaliar a situação econômico-financeira das organizações, pois fornece diversos tipos de informações financeiras aos tomadores de decisão. Apesar da existência de cálculos formalizados e técnicas desenvolvidas para o processo de análise, as conclusões sobre a situação econômico-financeira da organização analisada são subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista. Os relatórios contábeis elaborados periodicamente pelas organizações são as principais fontes de dados para o processo de análise financeira. Tais relatórios podem ser classificados em obrigatórios (Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício) e não obrigatórios (Relatório da Administração, Notas Explicativas e Parecer dos Auditores). Não existe, tanto para os autores que escrevem sobre o tema quanto para os profissionais que atuam na área, a indicação de um método único e ideal para se elaborar uma análise das demonstrações contábeis. Porém, os analistas devem definir um método formalizado, composto por algumas etapas, para elaborar o processo de análise. Existem diversos usuários da análise das demonstrações contábeis, ou seja, diversos interessados em conhecer o desempenho econômico-financeiro de determinada organização, tais como: seus próprios gestores, investidores atuais e potenciais, credores (bancos e fornecedores), governos (municipal, estadual e federal), funcionários, sindicatos, clientes, concorrentes e até mesmo a própria sociedade. Para que as decisões tomadas com base na análise das demonstrações contábeis tenham mais chance de acerto, é imprescindível que os demonstrativos contábeis tenham qualidade, ou seja, deve haver exatidão dos valores registrados e rigor nos lançamentos e princípios contábeis.

Leitura recomendada EAD-11-AD 6.1

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: Algumas considerações sobre o mercado atual de auditoria independente 35

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Autor: Paulo Ricardo Pinto Alaniz Fonte: http://www.crcrs.org.br/revistaeletronica/artigos/02_paulo.

Referências ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. IUDÍCIBUS, Sergio de. Análise de balanços. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. SIRTORI, Andréa. Necessidade da implantação da Lei Sarbanes Oxley no Brasil. (2007). Disponível em , acesso em 23 out. 2010.

Na próxima unidade Na próxima unidade, veremos que a atual Lei das Sociedades por Ações determina que, ao final de cada exercício social (12 meses), toda organização deve apurar, com base nos fatos registrados pela contabilidade, cinco tipos de demonstrações contábeis. Além disso, mostraremos a você que o processo de preparação das demonstrações contábeis para análise, ou seja, de padronização, deve seguir alguns princípios: simplificação, comparabilidade, adequação aos objetivos da análise, precisão nas classificações de contas, descoberta de erros e intimidade do analista com as demonstrações contábeis da organização. Ressaltaremos que, além desses princípios, deve-se ter em mente que, ao compararmos demonstrações contábeis provenientes de datas 36

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diferentes, temos que considerar os efeitos da inflação no período. Na sequência, apresentaremos conceitos e características dos cinco tipos de demonstrações contábeis obrigatórios: • Balanço Patrimonial; • Demonstração do Resultado do Exercício; • Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido; • Demonstração dos Fluxos de Caixa; • Demonstração do Valor Adicionado.

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Na Unidade 2 apresentaremos as principais demonstrações contábeis que são elaboradas pelas empresas. Dentre elas, daremos destaque ao Balanço Patrimonial e à Demonstração do Resultado do Exercício, pois, além de conceituarmos, essas demonstrações, explicaremos o significado de cada uma das principais contas que as compõem. Posteriormente, mostraremos as características da Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados e da Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido. No final da Unidade 2, conheceremos dois outros relatórios contábeis importantes: a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) e a Demonstração do Valor Adicionado (DVA).


Conhecer a estrutura e o significado das principais contas que compõem o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício. Aprender as características da Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados e da Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido. Entender a importância da Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) e da Demonstração do Valor Adicionado (DVA) no processo de análise das demonstrações contábeis.

Você se lembra?

Você sabe exatamente o que são o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício? Já ouviu falar da Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados e da Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido? Conhece a importância da Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) e da Demonstração do Valor Adicionado (DVA)? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo das estruturas das principais demonstrações contábeis elaboradas pelas empresas brasileiras. Bons estudos!

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2.1 Principais demonstrações contábeis Conforme comentamos no subitem 1.3, no Brasil, a atual Lei das Sociedades por Ações determina que, ao final de cada exercício social (12 meses), toda organização deve apurar, com base nos fatos registrados pela contabilidade, as seguintes demonstrações contábeis: • Balanço Patrimonial; • Demonstração do Resultado do Exercício; • Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados ou Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido; • Demonstração dos Fluxos de Caixa; • Demonstração do Valor Adicionado (companhias abertas). O principal objetivo desta Unidade da apostila é mostrar as definições e as principais características dessas cinco demonstrações contábeis. Quando tratamos do tema Conexão: demonstrações contábeis, é importante A contabilidade é uma ciência em constante evolução; lembrar que as normas contábeis que são portanto, o conhecimento relacioutilizadas para contabilizar os eventos nado a tal área precisa ser constantemente reciclado. Diante disso, para que ocorridos dentro das organizações cosos alunos mantenham-se sempre atualitumam sofrer variações (pequenas, mas zados, sugere-se que, periodicamente, acessem a homepage do Conselho em alguns casos significativas) entre paFederal de Contabilidade (CFC): íses. Isso decorre de legislações e culturas http://www.cfc.org.br/. diferentes, que ocasionam formas diferentes de contabilização. Uma mesma organização pode ter resultados e análises diferentes quando possui suas demonstrações apuradas segundo normas contábeis diferentes. Por isso, o Brasil tem trabalhado para se adequar às normas internacionais de contabilidade. Diante desse comentário, é importante destacar que a comparação entre organizações com demonstrações apuradas de acordo com normas contábeis diferentes (e em moedas diferentes) deve ser tratada com muito cuidado, não sendo recomendada.

2.1.1 Preparação das Demonstrações Contábeis para a Análise Para que a análise obtenha resultados mais próximos da realidade, antes de se iniciar o processo são necessárias algumas alterações nas de40

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Estrutura das demonstrações contábeis – Unidade 2

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monstrações contábeis, visando padronizá-las. Esta padronização consiste em um estudo dos ajustes que deverão ser elaborados nas demonstrações contábeis para que elas passem a apresentar os dados de uma forma e com uma estrutura que atendam às necessidades do analista. O processo de preparação das demonstrações contábeis para análise, ou seja, de padronização, deve seguir, de acordo com Matarazzo (2010) alguns princípios: • Simplificação: um balanço, apresentado segundo a legislação brasileira, normalmente possui cerca de 60 contas. Ao elaborarmos o cálculo de análises do percentual de cada conta e sua evolução, chamadas de análise vertical e horizontal (vide Unidade 3), teremos uma quantidade muito grande de dados. A redução deste número de contas, eliminando subcontas, é uma maneira de reduzir a complexidade do trabalho de análise; • Comparabilidade: companhias diferentes, em ramos diferentes, apresentam um conjunto de contas contábeis (chamado de plano de contas) com nomenclaturas diferentes e muitas vezes de difícil compreensão. Por isso, utilizar demonstrações contábeis padronizadas, como as sugeridas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), pode facilitar o processo de análise. Alguns setores, como bancos e seguradoras, possuem um plano de contas obrigatório. Caso não exista essa padronização, ela deve ser feita para evitar problemas nas comparações; Comissão de Valores Mobiliários (CVM): é uma autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda do Brasil. Tem poderes para disciplinar, normatizar e fiscalizar a atuação dos diversos integrantes do mercado de capitais (subdivisão do mercado financeiro onde são negociadas as ações e debêntures de sociedades anônimas de capital aberto). A CVM também possui competência para apurar, julgar e punir irregularidades eventualmente cometidas no mercado. (http://pt.wikipedia.org).

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• Adequação aos objetivos da análise: é bastante comum que as organizações descontem os valores a receber de clientes – é um desconto financeiro das duplicatas a receber. Contabilmente, esta operação é registrada no ativo, abaixo da conta Clientes ou Duplicatas a Receber, de maneira negativa, reduzindo o valor a ser recebido. Porém, financeiramente, este tipo de operação não difere de um empréstimo, em que os valores a serem recebidos são apenas garantias. Nesses casos, essa conta deve ser realocada para o Passivo Circulante com saldo positivo, garantindo que os totais do balanço ainda sejam iguais. Além disso, a conta de Resultados de Exercícios Futuros, como irá fazer parte dos lucros, mas já foi recebida, financeiramente deve ser realocada para dentro do Patrimônio Líquido; • Precisão nas classificações de contas: pode ocorrer de encontrarmos balanços e demonstrações do resultado com contas mal classificadas, como, por exemplo, investimentos de caráter permanente no ativo circulante, ou despesas do período consideradas como ativos. Em caso de dúvidas, o analista deve solicitar explicações, e não as obtendo ou achando necessário, ele pode e deve realizar alterações na classificação das contas; • Descoberta de erros: podem existir erros, intencionais ou não, observados na confrontação de algumas contas, como, por exemplo, diferença entre o Lucro obtido na Demonstração do Resultado do Exercício e a variação da conta Lucros Acumulados no Balanço Patrimonial. Caso isso ocorra, deve-se suspender a análise até o esclarecimento; • Intimidade do analista com as demonstrações contábeis da organização: a padronização obriga o analista a tomar um contato profundo com as demonstrações contábeis. Ao término dos ajustes, o analista terá maior familiaridade com a organização e seus números, podendo visualizar detalhes que antes não conseguiria. Além desses ajustes, existe outro problema que pode ocorrer. Ao compararmos demonstrações contábeis provenientes de datas diferentes, temos que considerar os efeitos da inflação no período. Isso ocorre pelo fato de as demonstrações financeiras estarem expressas em valores monetários. 42

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Inflação: é a queda do poder de compra do dinheiro. Isso é equivalente ao aumento no nível geral de preços. A inflação é medida por meio de índices e cada um tem uma metodologia diferente. Entre as diferenças de método, estão os dias em que os índices são apurados, os produtos que incluem, o peso deles na composição geral e a faixa de população estudada. (http://pt.wikipedia.org).

Ou seja, uma máquina que está no ativo de determinada empresa pode ter variações em seu valor em função do uso ou da variação de preços do mercado. No primeiro caso, o uso é considerado pela contabilidade por meio dos ajustes de depreciação. Mas isso não ocorre em relação à variação de preços do mercado, não apenas para o ativo máquinas, mas para todos os ativos, passivos e patrimônio líquido. Como seria impossível descobrir quanto variou o valor de mercado de cada conta do ativo (esse também não é o objetivo da contabilidade), fazemos isso pela média geral do mercado. Assim, para análise financeira, precisamos ajustar as mudanças ocasionadas pela inflação. Como as demonstrações contábeis estão expressas em unidades monetárias (real), é recomendável que a inflação seja ajustada, para que a comparação de uma demonstração contábil com seu ano anterior leve em conta este fator. Esse ajuste deve ser feito por meio de algum índice de inflação. O ajuste das demonstrações contábeis também pode ser elaborado por meio da “dolarização”. Na dolarização, devemos realizar a mudança da moeda brasileira (real) para a moeda norte-americana (dólar), utilizando a cotação do dólar do dia 31/12 do respectivo ano. Apesar de ser uma alternativa aos índices de inflação, Matarazzo (2010) nos lembra de que a “dolarização” das demonstrações contábeis apresenta restrições, pois a economia norte-americana também poderá ter apresentado inflação, o que influenciaria na eficácia dos ajustes.

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2.2 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial (BP) indica a situação financeira de uma organização em determinado momento no tempo. Para isso, deve ser ex43

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presso em moeda corrente – em nosso caso, o Real – e possui uma série de contas divididas em 3 principais grupos: • Ativo Total: de maneira simplificada, corresponde aos bens e direitos que a empresa possui; • Passivo Exigível: basicamente corresponde aos deveres e obrigações a serem pagas pela organização com terceiros; • Patrimônio Líquido: representa o patrimônio da própria organização, ou seja, quanto sobra de recursos depois que as dívidas são pagas. O Patrimônio Líquido pode ter sua origem em duas fontes de recursos: o investimento realizado pelos sócios/ acionistas e os lucros obtidos com a atividade da empresa. Os dados fornecidos por esse relatório contábil são totalmente estáticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estará relativamente diferente algum tempo após o seu encerramento. Entretanto, devido às relevantes informações de tendências que podem ser obtidas de seus diversos grupos de contas, o Balanço Patrimonial servirá como elemento inicial fundamental para o conhecimento da situação econômico-financeira de uma organização. No modelo geralmente visto em Contabilidade, o BP é formado por duas colunas, sendo a coluna da esquerda formada pelo Ativo e a coluna da direita, pelo Passivo e pelo Patrimônio Líquido (ver Figura 1). O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimônio Líquido. Isso ocorre pelo fato da coluna direita apresentar a origem dos recursos que formam a entidade, sejam eles recursos próprios da empresa por meio do Patrimônio Líquido, sejam recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da organização) por meio de dívidas, empréstimos e obrigações. No caso das sociedades anônimas de capital aberto, aquelas com ações negociadas na bolsa de valores, existe a obrigação da publicação do Balanço Patrimonial dos últimos três anos. Para isso, a estrutura do BP fica levemente modificada, com as contas em uma única coluna (ver Figura 2). Vale ressaltar que a estrutura do Balanço Patrimonial apresentada na Figura 2 foi elaborada com base na legislação em vigor no momento em que essa apostila foi escrita (Lei nº 11.638/07 e complementos). Segundo Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguir a Lei das S/A (basicamente as sociedades anônimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei nº 11.638/07 e complementos, cuja vigência se iniciou a partir do exercício de 2008. 44

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Exemplos de alterações nas práticas contábeis geradas pela Lei nº 11.638/07: • Classificação do ativo e passivo em circulante e não circulante; • Extinção do grupo ativo permanente e do subgrupo ativo diferido; • Criação do subgrupo intangível no ativo não circulante; • Excluir a Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) e incluir, em substituição, a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) como demonstração contábil obrigatória; • As companhias abertas devem elaborar e publicar, obrigatoriamente, a Demonstração do Valor Adicionado (DVA).

Empresas Modelo S.A Balanço Patrimonial em 30-12-20x1 Passivo Exigível Ativo Patrimônio Líquido

Total do Passivo Aplicação de Recursos

Origem dos Recursos

Figura 1. Estrutura básica do Balanço Patrimonial

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Fonte: adaptado de Equipe de Professores da FEA/USP, 2006

Ativo total

Passivo total

Ativo circulante

Passivo circulante

Disponível

Fornecedores

Caixa e bancos

Empréstimos e financiamentos

Títulos de negociação imediata

Impostos, taxas e contribuições

Aplicações Financeiras

Salários a pagar

CDB’s

Dividendos a pagar

Debêntures

Provisões

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Realizável em curto prazo

Outros passivos de curto prazo

Valores a receber

PASSIVO NÃO CIRCULANTE

(–) provisão para crédito de liquidação duvidosa


(–) títulos descontados

Outros passivos em longo prazo

Outros valores a receber de curto prazo

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Estoques

Capital social realizado

Matérias-primas e embalagens

Reserva de capital

Produtos em elaboração

Reserva de lucros

Produtos acabados/mercadorias

Ajustes de avaliação patrimonial

Materiais de consumo e almoxarifado

Prejuízos acumulados

Despesas antecipadas

(–) Ações em tesouraria

Despesas apropriáveis ATIVO NÃO CIRCULANTE Realizável em longo prazo Créditos diversos Investimentos Participações acionárias Outros investimentos Imobilizado Prédios e terrenos Máquinas e equipamentos Veículos, mobiliário etc. Intangível Marcas e patentes Fundo de comércio Figura 2. Estrutura mais completa do Balanço Patrimonial

2.2.1 Descrição das contas que compõem o Balanço Patrimonial Conforme já explicamos, o BP é composto por três grupos de contas: Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. Por meio da Figura 2, podemos observar que tais grupos se subdividem em contas e subgrupos de contas. Para que o analista possa elaborar um relatório comentando a situação econômico-financeira de determinada organização, é importante que co46

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nheça o significado de todos os itens que compõem as demonstrações contábeis. Portanto, apresentaremos as definições e as características elaboradas por Assaf Neto (2010) para cada conta e subgrupo de contas do BP:

2.2.1.1 Ativo

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Nesse grupo, são apresentadas as contas representativas dos bens e direitos da organização, as quais são dispostas, segundo Ribeiro (2009), em ordem decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados. É importante lembrarmos que grau de liquidez é o maior ou o menor prazo no qual os bens e os direitos podem ser transformados em dinheiro. O ativo é subdividido em dois subgrupos: circulante e não circulante. Ativo Circulante: esse subgrupo do ativo é composto por todas as contas de liquidez imediata ou que se convertem em dinheiro em curto prazo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registrados todos os direitos cujos vencimentos ocorrerão até o final do exercício seguinte ao encerramento do balanço. Conforme podemos observar na Figura 2, o ativo circulante divide-se em cinco subgrupos: • Disponível: inclui as contas de maior grau de liquidez do ativo. É constituído pelas disponibilidades imediatas da organização, como dinheiro em caixa, cheques depositados e ainda não compensados e saldos de depósitos bancários movimentáveis a vista. Também fazem parte do disponível os títulos e as aplicações financeiras de liquidez imediata; • Aplicações financeiras: trata-se de títulos públicos, certificados de depósito bancário e fundos de investimento bancário. Eventualmente, ainda, podem ser registradas nessa conta as aplicações em ações, obras de arte, ouro etc., desde que tenham caráter transitório, ou seja, admite-se manter esses ativos até, no máximo, o final do exercício seguinte; • Realizável em curto prazo: devem ser discriminadas nesse subgrupo as vendas a prazo a clientes e os demais valores a receber provenientes das demais transações efetuadas pela organização. Do montante das vendas a prazo poderão ser deduzidos: a) os valores dos recebíveis (duplicatas e cheques prédatados) que foram negociados em instituições financeiras por meio da operação de desconto de recebíveis; b) um percentual 47

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representativo de possíveis perdas com o não recebimento das vendas efetuadas a prazo, definido como Provisão para Crédito de Liquidação Duvidosa (PCLD); • Estoques: representa o montante apurado nos diversos inventários da empresa. O critério legal para a avaliação das diversas contas do estoque no Balanço será o preço de aquisição (custo histórico) ou de produção; • Despesas antecipadas: trata-se de despesas pagas antecipadamente e ainda não incorridas (consumidas). Exemplo: passagens pagas e não utilizadas. • Ativo Não Circulante: esse subgrupo do ativo é composto por itens de baixa liquidez (lenta transformação em dinheiro) e também por aqueles que não se destinam à venda, revelando liquidez mínima. Conforme podemos observar na Figura 2, o ativo circulante divide-se em quatro subgrupos: • Realizável em longo prazo: devem ser discriminadas nesse subgrupo as vendas feitas a prazo a clientes e os demais valores a receber provenientes das demais transações efetuadas pela organização, que se converterão em dinheiro em longo prazo, ou seja, os direitos cujos vencimentos ocorrerão após o final do exercício seguinte ao encerramento do balanço; • Investimentos: a principal característica desse subgrupo é que os vários direitos de suas contas não se destinam à manutenção da atividade da empresa ou à negociação. Exemplos: incentivos fiscais aplicados, participação acionária em empresas coligadas ou controladas, terrenos, obras de arte e outros ativos com finalidades especulativas; • Imobilizado: compõem-se de todos os bens tangíveis e direitos que se destinam ao funcionamento normal de uma organização. Tipicamente, esses ativos são de longo prazo e sofrem deterioração física ou tecnológica ao longo do tempo. Para efeito de avaliação do imobilizado, deve ser subtraído um valor que corresponda à perda de seu valor em função de uso, tempo, desgaste, obsolescência. Tal valor é chamado de depreciação;

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Depreciação: em termos contábeis, o cálculo da depreciação deverá obedecer aos critérios determinados pelo governo, por meio da Secretaria da Receita Federal, art. 305 do RIR/99, que estipula o prazo de 10 anos para depreciarmos as máquinas, 5 anos para veículos, 10 anos para móveis e 25 anos para os imóveis. (http://pt.wikipedia.org). • Intangível: compõe-se dos bens de propriedade industrial ou comercial legalmente conferidos à organização, originando isto seu valor, e não da propriedade física dos mesmos. Exemplos: direitos autorais, patentes, marcas, fundo de comércio (ou goodwill1) e gastos com desenvolvimento de novos produtos.

2.2.1.2 Passivo exigível Nesse grupo, são apresentadas as contas que denotam dívida ou obrigação de responsabilidade da organização com terceiros (bancos, governos, funcionários, governo etc.). O passivo exigível é classificado, de acordo com o prazo do pagamento das dívidas, em dois subgrupos: circulante e não circulante.

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Passivo Circulante: esse subgrupo do passivo exigível é composto todas as obrigações que devem ser quitadas em curto prazo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registradas todas as obrigações cujos vencimentos ocorrerão até o final do exercício seguinte ao encerramento do balanço. Dentre as contas que compõem o passivo circulante, podemos destacar: • Obrigações operacionais: fornecedores, ordenados e salários; • Obrigações sociais: INSS, FGTS e PIS; • Obrigações legais: IR, IPI e ICMS; • Dividendos a serem pagos aos acionistas; 1 O conceito de goodwill ainda é motivo de discussão pela sua subjetividade e dificuldade de mensuração. Pelas normas norte-americanas e internacionais, o goodwill é fundamentado unicamente na expectativa de um superlucro futuro, enquanto no Brasil é fundamentado da seguinte forma: diferença entre o valor de mercado dos ativos e passivos da investida e o seu valor contábil; expectativa de um superlucro futuro; direitos de exploração, concessão ou permissão delegada pelo poder público. (HOOG, 2007).

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• Financiamento e empréstimos de instituições financeiras. Passivo Não Circulante: esse subgrupo do passivo exigível é composto de todas as obrigações que devem ser quitadas em longo prazo, ou seja, nesse subgrupo devem ser registradas todas as obrigações cujos vencimentos ocorrerão após o final do exercício seguinte ao encerramento do balanço. Dentre as contas que compõem É o passivo não circulante, podemos desimportante lemtacar: brarmos que, à medida que • Financiamento e emprésas obrigações de longo prazo forem se tornando de curto prazo, devem ser timos de instituições fitransferidas do passivo não circulante para nanceiras; o passivo circulante. Isso ocorrerá quando • Debêntures a pagar; as obrigações que venceriam após o final do exercício seguinte passarem a vencer até o • Fornecedores de equifinal do exercício seguinte pamentos de grande porte.

2.2.1.3 Patrimônio Líquido O patrimônio líquido é representado pela diferença entre o total do ativo e do passivo exigível (passivo circulante + passivo não circulante). De forma mais simplificada, podemos dizer que o patrimônio líquido representa o volume de recursos financeiros investidos na organização por seus acionistas ou sócios. Dentre as contas que compõem o patrimônio líquido, Assaf Neto (2010) destaca: • Capital Social: inclui os valores investidos pelos acionistas ou sócios da organização, ou aqueles gerados por ela mesma e que não foram distribuídos aos acionistas ou sócios, sendo utilizados para gerar um aumento no capital investido na organização. No caso de uma sociedade anônima, o capital social é dividido em ações. Quando as ações forem emitidas com valor nominal, somente esse valor é que comprá o capital social, ficando o eventual ágio (diferença entre o que os acionistas pagarem e o valor nominal da ação) registrado em reserva de capital (outra conta do grupo patrimônio líquido); • Reservas de Capital: representam os valores aportados pelos proprietários (ágio), por terceiros (doações e subvenções), va50

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riações de valor de certos ativos (ajuste patrimonial) e lucros auferidos e não distribuídos (lucros retidos); • Reservas de lucros: indicam os lucros retidos da organização com finalidades específicas. Dependendo da finalidade específica, a conta reserva de lucros pode ser subdividida em inúmeras outras contas, tais como: reserva legal, reservas estatutárias, reservas para contingências, reservas para planos de investimentos e reservas de lucros a realizar; • Ajustes de avaliação patrimonial: inclui as diversas contrapartidas de aumentos ou reduções de valor calculados de elementos do ativo e do passivo, determinados em razão da avaliação a preços de mercado; • Prejuízos acumulados: a nova lei (Lei nº 11.638/07 e complementos) determinou que os balanços das sociedades anônimas de capital aberto não podem mais manter saldo positivo na conta de Lucros Acumulados. Todo resultado do exercício deve necessariamente ter destinação; os valores retidos devem ser registrados em reservas próprias. Esta conta somente pode apresentar saldo negativo nos balanços, na forma de Prejuízos Acumulados; • Ações em tesouraria: corresponde ao montante das ações de uma organização que foram adquiridas por ela mesma. Trata-se de uma conta redutora2, ou seja, para se calcular o total do patrimônio líquido, deve-se somar o valor das outras contas e subtrair o valor discriminado na conta ações em tesouraria.

2.3 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)

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A Demonstração do Resultado do Exercício, segundo Matarazzo (2010), visa fornecer, de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou prejuízo) auferidos por uma organização em um determinado período de tempo (exercício social), os quais são transferidos para contas do patrimônio líquido. 2 Normalmente, o saldo das contas redutoras está entre parênteses, o que indica que esses valores são negativos no respectivo grupo. As contas redutoras que figuram ao lado do Ativo são de natureza credora (exemplo: títulos descontados), enquanto as que figuram ao lado do Passivo são de natureza devedora (exemplo: ações em tesouraria). (RIBEIRO, 2009)

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O resultado (lucro ou prejuízo) é decorrente de receitas, custos e despesas incorridos pela organização no período e apropriados de acordo com o regime de competência, ou seja, independentemente de que tenham sido esses valores pagos ou recebidos. Resultado = Receitas – (Custos + Despesas)

A DRE é uma demonstração contábil que nos possibilita observar os aumentos e as reduções causados no Patrimônio Líquido pelas operações executadas por determinada organização. Normalmente, as receitas representam aumento do Ativo, e aumentando o Ativo, aumenta o Patrimônio Líquido. As despesas representam redução do Patrimônio Líquido, por meio de um entre dois caminhos possíveis: redução do Ativo ou aumento do Passivo Exigível. De forma simplificada, podemos dizer que a DRE é o resumo do movimento de certas entradas e saídas no Balanço Patrimonial, entre duas datas. Enquanto o Balanço PatrimoAo contrário do Balanço Patrimonial pode ser considerado nial, que mostra a situação da organiuma “foto”, pois mostra o valor zação em determinada data, Marion dos bens, direito e obrigações que uma organização possui em deter(2010) destaca que a DRE mostra minado momento, a Demonstração como foi formado o resultado em um do Resultado do Exercício pode ser considerada um “filme”, pois mostra o determinado período, normalmente o resultado que uma organização obano. Portanto, a cada exercício social, teve em determinado intervalo de tempo. existe a necessidade de apuração do resultado, de maneira a atender ao objetivo das organizações, que é gerar valor aos seus investidores.

2.3.1 Descrição dos itens que compõem a DRE A DRE deve ser estruturada observando-se as disciplinas contidas no artigo 187 da Lei nº 6.404/1976. De acordo com Ribeiro (2009), o citado dispositivo não fixa um modelo a ser utilizado pelas organizações, porém estabelece os dados mínimos que tal demonstração contábil deve conter: • A receita bruta de vendas e serviços, as deduções das vendas, os abatimentos e os impostos; 52

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• A receita líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços vendidos e o lucro bruto; • As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais; • O lucro ou prejuízo operacional, as outras receitas e as outras despesas; • O resultado do exercício antes do imposto sobre a renda e a provisão para esse imposto; • As participações de debêntures, empregados, administradores e partes beneficiárias, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de instituições ou fundos de assistência ou previdência de empregados, que não se caracterizem como despesas; • O lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante por ação do capital social. O resultado da empresa é formado pelas receitas, pelos custos e pelas despesas incorridos no período. As receitas correspondem aos ganhos que a organização obteve na realização de sua atividade (venda de mercadorias, produtos ou serviços), independentemente de os recebimentos ocorrerem à vista ou a prazo (lembre-se do regime de competência). Os custos são os gastos de recursos ocasionados diretamente na geração das receitas. Por exemplo, na atividade comercial o custo corresponde ao valor de aquisição da mercadoria que se vende; na atividade industrial, o custo é relativo à fabricação do produto; na atividade de serviços o custo, indica o quanto foi gasto em mão de obra para a prestação do serviço. Não pode ocorrer custo sem receita, pois o custo só existe para gerar a receita. Já as despesas também são gastos, mas elas não dependem diretamente da receita. Por exemplo, no caso de uma livraria, a venda gera determinada receita, o custo é relativo aos livros vendidos, mas existem despesas que são necessárias para que esta venda ocorra, mas não foram feitas apenas em função delas. Exemplos disso são o aluguel da loja da livraria, a energia elétrica da loja ou mesmo o salário do vendedor, sem estes gastos a loja não venderia, mas estes gastos são relativos ao mês todo e não apenas aquela venda específica. Conforme já comentamos, não existe um modelo padrão de DRE. Porém, para que você possa visualizar um modelo utilizado na prática, apresentaremos, por meio da Figura 3, a descrição das contas da DRE da 53

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empresa Sadia S.A., publicada na Comissão de Valores Mobiliários, referente aos exercícios de 2005, 2006 e 2007. Descrição das Contas Receita Bruta de Vendas e/ou Serviços Deduções da Receita Bruta Receita Líquida de Vendas e/ou Serviços Custo de Bens e/ou Serviços Vendidos Resultado Bruto Despesas/Receitas Operacionais Com Vendas Gerais e Administrativas Financeiras Outras Receitas Operacionais Outras Despesas Operacionais Resultado da Equivalência Patrimonial Resultado Operacional Resultado Não Operacional Receitas Despesas Resultado Antes Tributação/Participações Provisão para IR e Contribuição Social IR Diferido Participações/Contribuições Estatutárias Reversão dos Juros sobre Capital Próprio Lucro/Prejuízo do Período Figura 3. Descrição das contas da DRE da Sadia S.A. Fonte: Comissão de Valores Mobiliários (2009)

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2.4 Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) e Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) Primeiramente, antes de mostrarmos as características e a estrutura da DLPA e da DMPL, é importante que você Por apreconheça os conceitos desses demonstratisentar maior riqueza vos contábeis, que também podem ser de informações, Marion (2010) utilizados no processo de elaborasugere que o ideal seria a substituição da DLPA pela DMPL. Ele também ção da análise das demonstrações comenta que, atualmente, as companhias contábeis. Na sequencia, apresenabertas já são obrigadas a apresentar esse tamos as definições apresentadas tipo de relatório, por força de normatização expedida pela Comissão de Valores Mobiliápor Ribeiro (2009): rios (CVM). • D e m o n s t r a ç ã o d o s Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA): é um relatório contábil que tem por finalidade evidenciar a destinação do lucro líquido apurado no final de cada exercício social; • Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL): é um relatório contábil que visa a evidenciar as variações ocorridas em todas as contas que compõem o Patrimônio Líquido em um determinado período. No item 2.1, quando tratamos da obrigatoriedade da publicação dos demonstrativos contábeis pelas sociedades anônimas de capital aberto, dissemos que elas devem publicar a DLPA ou a DMPL. Esta observação foi feita pelo fato de a Lei nº 6.404/76 dispensá-las da elaboração da DLPA caso elaborarem a DMPL.

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2.4.1 Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados Em relação à finalidade desse relatório contábil, Assaf Neto (2010) destaca que ele promove a integração entre o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), tendo como objetivo principal demonstrar 55

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a destinação do lucro líquido do exercício: parcela distribuída aos acionistas e aquela retida pela organização para reinvestimento. Enquanto a DRE apura o valor do lucro líquido a DLPA mostra como tal lucro foi utilizado. A Lei nº 6.404/76 não define um modelo padrão para as organizações elaborarem a DLPA, porém define alguns itens que devem conter, obrigatoriamente: • Saldo de início do período e os ajustes que podem ter ocorrido em exercícios anteriores; • Reversões de reservas e lucro líquido do exercício; • Parcela de lucros incorporada ao capital social, transferências para reservas e dividendos a distribuir. Apesar de não existir um modelo padrão, você pode observar, por meio da Figura 4, um exemplo de estrutura de uma DLPA. Em relação a esse relatório contábil, Ribeiro (2009) comenta que, antes do advento da Lei nº 11.638/2007, a conta lucros ou prejuízos acumulados, que fazia parte do grupo Patrimônio Líquido, era utilizada para evidenciar as mutações ocorridas nessa extinta conta. Atualmente, a cada exercício social, o valor apurado no item lucro líquido deve ser destinado à compensação de prejuízos, à constituição de reservas, ao aumento do Capital Social e à distribuição de dividendos. Descrição

Exercício atual ($)

Exercício anterior ($)

1. Saldo no início do período 2. Ajustes de exercícios anteriores 3. Saldo ajustado 4. Lucro ou prejuízo do exercício 5. Reversão de reservas 6. Saldo à disposição 7. Destinação do exercício • Reserva legal • Reserva estatutária • Reserva para contingência • Outras reservas • Dividendos obrigatórios • Juros sobre capital próprio 8. Saldo no final do exercício Figura 4. Modelo de Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados Fonte: Ribeiro (2009, pág. 73) 56

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2.4.2 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido A DMPL tem como objetivo principal mostrar todas as mutações (mudanças) ocorridas nos saldos das contas que compõem o Patrimônio Líquido do Balanço Patrimonial de determinada organização. É por esse motivo que Ribeiro (2009), ao comentar a forma pela qual tal relatório contábil deve ser elaborado, destaca que ele deve conter tantas linhas quantas forem as transações ocorridas e que mereçam ser evidenciadas em relação às mudanças de saldos entre as contas. Ele também comenta que devem ser transcritos no relatório os valores dos saldos iniciais (na primeira linha) e os valores dos saldos finais (na última linha). Em relação às exigências para publicar as demonstrações contábeis, é importante destacar que a Lei nº 6.404/76 estabelece que, além de divulgar a demonstração contábil de determinado exercício, as organizações também devem divulgar, em conjunto, a demonstração contábil do exercício anterior. Essa exigência visa facilitar o processo de análise dos usuários de tais demonstrações, pois, dessa forma, podem comparar os resultados de dois exercícios. Diante dessa exigência, Ribeiro (2009) destaca que as organizações elaboram uma DMPL “dupla”, ou seja, informam inicialmente os dados relativos ao exercício anterior e, na sequência, continuando o demonstrativo, informam Conexão: os dados relativos ao exercício atual. Para que você possa visualizar Assim como no caso da DLPA, a estrutura dos demonstrativos contábeis na prática, sugerimos que acesse a lei não determina um modelo os sites de algumas sociedades anônimas padrão para se elaborar a DMPL. de capital aberto, as quais são obrigadas a Porém, por meio da Figura 5, você elaborá-los e publicá-los. Normalmente, tais demonstrativos estão disponíveis na área pode observar um modelo de estrurelacionada ao “relacionamento com os tura para se elaborar uma DMPL. investidores”. Sugestões: http://www.

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vale.com e http://www.petrobras. com.br.

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Movimentações

Capital Social

Reservas de Capital

Reservas de Lucros

Lucros ou Prejuízos Acumulados

Saldo do início do exercício Ajustes de exercícios anteriores Dividendos extraordinários Aumento de capital por incorporação de reservas Aumento de capital por subscrição de novas ações Reversões de reservas Lucro/prejuízo líquido do exercício Proposta de destinação do lucro: • transferência para reservas • dividendos propostos Saldo ao final do exercício Figura 5. Modelo de Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido Fonte: adaptado de Assaf Neto (2010, pág. 79)

2.5 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) De acordo com Ribeiro (2009), a DFC é um relatório contábil que visa evidenciar as transações ocorridas em determinado período e que provocaram modificações no saldo da conta caixa e equivalentes de caixa. Assim como no caso dos outros relatórios contábeis já apresentados, a Lei nº 6.404/1976 não fixou um modelo padrão para a elaboração da DFC. Apesar disso, determina que tal relatório contábil deverá demonstrar as alterações que ocorreram no saldo de disponibilidades (caixa e equivalentes de caixa) em determinado período, classificando tais alterações em 58

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A três tipos de fluxos financeiros: Lei nº 11.638/07, operações, financiamentos e que alterou a Lei nº investimentos. 6.404/1976 das Sociedades Anônimas, substituiu a Demonstração A legislação permite das Origens e Aplicações de Recursos que a DFC possa ser ela(DOAR) pela Demonstração dos Fluxos de borada utilizando-se dois Caixa (DFC), tornando-a obrigatória para as companhias de grande porte, companhias métodos: o direto e o indiabertas e sociedades anônimas de capital reto. Por meio das Figuras fechado com patrimônio líquido superior a 6 e 7, você pode observar R$ 2.000.000,00. modelos de estrutura para se elaborar a DFC, utilizando-se os dois tipos de métodos. Segundo Assaf Neto (2010), o método indireto parte do lucro líquido do exercício para se conciliar com o caixa gerado pelas operações, enquanto o método direto destaca as movimentações financeiras explicitando as entradas e as saídas de recursos de cada componente da atividade operacional, como recebimento de vendas, pagamentos de juros e impostos etc. Tal autor ressalta que as companhias brasileiras são incentivadas a adotarem o método indireto.

a) Atividades operacionais Lucro líquido

24.000

(+) Depreciação

10.000

(+/–) Duplicatas a receber

(70.000)

(+/–) Estoques

(30.000)

(+/–) Fornecedores

20.000

(+/–)Salários a pagar

10.000

(+/–) Impostos a recolher

(54.000)

a1) Caixa líquido das atividades operacionais

(90.000)

b) Atividades de investimentos Venda de ações de coligadas

10.000

Recebimento de empresas coligadas

10.000

b1) Caixa líquido das atividades de investimentos

20.000

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c) Atividades de financiamentos Novos financiamentos

50.000

Aumento de capital em dinheiro

40.000

Dividendos

(50.000) 59

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c1) Caixa líquido das atividades de financiamentos

40.000

Aumento/redução de caixa (a1 + b1 + c1)

(30.000)

Saldo inicial de caixa

40.000

Saldo final de caixa

10.000

Figura 6. Modelo de DFC elaborada pelo método indireto Fonte: adaptado de Marion (2010, pág. 55)

Saldo inicial em 31/12/20X8

40.000

Entradas Receita operacional recebida

730.000

Receitas financeiras

10.000

Recebimento de coligadas

10.000

Vendas investimentos

10.000

Novos financiamentos

50.000

Aumento de capital em $

40.000

Total de entradas

850.000

Saídas Compras pagas

(660.000)

Despesas de vendas pagas

(30.000)

Despesas administrativas

(50.000)

Despesas financeiras

(30.000)

Imposto de renda

(60.000)

Dividendos pagos

(50.000)

Total de saídas

(880.000)

Saldo final em 31/12/20X9

10.000

Figura 7. Modelo de DFC elaborada pelo método direto Fonte: adaptado de Marion (2010, pág. 57)

2.6 Demonstração do Valor Adicionado (DVA) A DVA é um relatório contábil que objetiva identificar quanto de riqueza foi gerada por determinada organização, assim como demonstrar como tal riqueza foi distribuída. Vale ressaltar que a DVA demonstra não só a riqueza distribuída aos acionistas, mas também aos stakeholders (empregados, governo, instituições financeiras) que ajudaram a criá-la. 60

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Devido à Segundo Assaf Neto (2010), influência da Orgaa DVA é a demonstração da nização das Nações Unidas receita deduzida dos custos (ONU), a DVA, que surgiu na Europa, tem sido cada vez mais difundida e dos recursos adquiridos adotada em outros países. Isso ocorre pelo de terceiros e representa fato dos países poderem analisar, por meio da quanto a organização conDVA, a riqueza que determinada organização tribuiu para a formação transnacional poderá gerar. Dessa forma, os países tem mais subsídios para decidir do Produto Interno Bruto se autorizarão a implantação de novas (PIB) do país. organizações em seu território Assim como no caso dos outros relatórios contábeis já apresentados, a Lei não fixou um modelo padrão para a elaboração da DVA. Apesar disso, fixou as informações básicas que deverão constar em tal relatório, tais como: o valor da riqueza gerada pela organização, a distribuição entre os agentes econômicos que contribuíram para a geração de tal riqueza, assim como a parcela de riqueza que não foi distribuída. Por meio da Figura 8, você pode observar um modelo de estrutura para se elaborar uma DVA.

Item

Valores Monetários ($)

Receitas Vendas de mercadorias, produtos e serviços

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1

Conta

61

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2 3 4 5 6 7

8

(–) Insumos adquiridos de terceiros Materiais consumidos Outros custos de produtos Energia Serviços de terceiros – Outros (=) Valor adicionado bruto (1 – 2) Retenções Depreciações Amortizações Exaustões (=) Valor adicionado líquido (3 – 4) Valor adicionado recebido em transferência Resultado da equivalência patrimonial Receitas financeiras (=) Valor adicionado total a distribuir (5 – 6) Distribuição do valor adicionado Pessoal e encargos Impostos, taxas e contribuições Juros e aluguéis Juros sobre capital próprio dividendos Lucros repetidos e prejuízos do exercício

Figura 8. Modelo de Demonstração do Valor Adicionado Fonte: Assaf Neto (2010, pág. 88)

Atividades Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes questões: 01. As demonstrações contábeis elaboradas no Brasil podem apresentar alguma diferença em relação às demonstrações contábeis elaboradas em outros países? Por quê?

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02. A conta provisão para crédito de liquidação duvidosa pode ser considerada uma conta redutora? Comente sua resposta.

03. Qual demonstrativo contábil devemos observar para descobrir se eterminada organização teve lucro ou prejuízo: o Balanço Patrimonial ou a DRE? Por quê?

04. As sociedades anônimas de capital aberto são obrigadas a publicar a DLPA e a DMPL? Por quê?

05. Existe alguma relação entre a Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) e a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)? Comente sua resposta.

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06. Qual o interesse da ONU em difundir a DVA pelo mundo?

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Reflexão A atual Lei das Sociedades por Ações determina que, ao final de cada exercício social (12 meses), toda organização deve apurar, com base nos fatos registrados pela contabilidade, cinco tipos de demonstrações contábeis. O processo de preparação das demonstrações contábeis para análise, ou seja, de padronização, deve seguir alguns princípios: simplificação, comparabilidade, adequação aos objetivos da análise, precisão nas classificações de contas, descoberta de erros e intimidade do analista com as demonstrações contábeis da organização. Além desses princípios, deve-se ter em mente que, ao compararmos demonstrações contábeis provenientes de datas diferentes, temos que considerar os efeitos da inflação no período. O Balanço Patrimonial (BP) indica a situação financeira de uma organização em um determinado momento no tempo. Para isso, deve ser expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real, e possui uma série de contas. A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) visa fornecer, de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou prejuízo) auferidos por uma organização em determinado período de tempo (exercício social). A Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA): é um relatório contábil que tem por finalidade evidenciar a destinação do lucro líquido apurado no final de cada exercício social, enquanto a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) é um relatório contábil que visa a evidenciar as variações ocorridas em todas as contas que compõem o Patrimônio Líquido em determinado período. A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) é um relatório contábil que visa evidenciar as transações ocorridas em um determinado período e que provocaram modificações no saldo da conta caixa e equivalentes de caixa. A Demonstração do Valor Adicionado (DVA) é um relatório contábil que objetiva identificar quanto de riqueza foi gerada por determinada organização, assim como demonstrar como tal riqueza foi distribuída.

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Leitura recomendada Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: “O fim da Babel contábil nas empresas” Autor: André Charone Tavares Lopes Fonte: http://www.revistacustobrasil.com.br/21/pdf/09.pdf

Referências ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. EQUIPE DE PROFESSORES DA FEA/USP. Contabilidade Introdutória. São Paulo: Atlas, 2006. HOOG, Wilson Alberto Zappa. Fundo de comércio. Curitiba: Juruá, 2007. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

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Na próxima unidade Na próxima unidade, veremos que a análise horizontal é a comparação feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em exercícios sociais diferentes. Quando calculamos a análise horizontal com base no ano anterior, temos uma análise anual; quando comparamos não com o ano anterior, mas com a demonstração mais antiga, temos uma análise encadeada. Também conheceremos a análise vertical, que se baseia em valores percentuais calculados das demonstrações financeiras. Isso é feito dividin65

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do-se o valor de cada conta por um valor-base. No caso do Balanço Patrimonial, calculamos o percentual de todas as contas em relação ao Total do Ativo, já no caso da Demonstração do Resultado do Exercício, o percentual é calculado dividindo-se as contas pela Receita Líquida de Vendas. Descobriremos que as análises verticais e horizontais, isoladamente, não dão uma visão profunda sobre determinada organização. Porém, elas proporcionam ao analista uma compreensão melhor sobre a estrutura da organização, suas fontes de recursos entre Passivo Exigível e Patrimônio Líquido, a aplicação destes recursos no ativo e a estrutura de formação do resultado da empresa na DRE. Concluiremos que as análises verticais e horizontais devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observações efetuadas por meio da análise de índices econômico-financeiros. Os índices (ou indicadores ou quocientes) são números obtidos por meio da relação (operação matemática de divisão) entre contas ou grupo de contas das demonstrações contábeis (Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício), que visam evidenciar determinados aspectos da situação econômica ou financeira de uma determinada organização. Além de conhecermos os três principais grupos de índices que nos permitem observar aspectos da situação financeira e da situação econômica de determinada organização (liquidez, estrutura de capital e rentabilidade), veremos que existem outros grupos de índices que também podem ser utilizados no processo de análise das demonstrações contábeis. Dentre tais grupos de índices destacam-se os índices de atividade, também conhecidos por índices de rotação.

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3

Técnicas de análise das demonstrações contábeis

Un

ida

de

Na Unidade 3 apresentaremos as principais técnicas de análise das demonstrações contábeis. Iniciaremos abordando os conceitos e as formas de interpretar uma análise horizontal. Na sequência, faremos o mesmo tipo de abordagem para a análise vertical. Posteriormente, mostraremos a relação existente entre as análises horizontal e vertical. No final da unidade 3, conheceremos a principal técnica utilizada pelos analistas das demonstrações contábeis, conhecida por análise de índices econômico-financeiros.


Conhecer os três principais tipos de técnicas utilizadas no processo de análise das demonstrações contábeis. Aprender os conceitos, o processo de elaboração e a forma de interpretação das técnicas de análise conhecidas como horizontal e vertical, assim como a relação existente entre elas. Entender os conceitos introdutórios e visualizar a importância da técnica conhecida por análise de índices econômico-financeiros.

Você se lembra?

Você sabe que existem três principais tipos de técnicas para se analisar as demonstrações contábeis? Será que já ouviu falar em análise horizontal e análise vertical? Conhece a relação existente entre elas? Sabe que a análise de índices econômico-financeiros é a principal técnica utilizada pelos analistas das demonstrações contábeis? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo das técnicas de análise das demonstrações contábeis. Bons estudos!

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3.1 Análise horizontal: conceito e características A análise horizontal é a comparação feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em exercícios sociais diferentes. Basicamente é um processo de análise temporal, elaborado por meio de números-índices, cujos cálculos são processados conforme a expressão seguinte: Números-índices =

Vd x 100 Vb

Conforme Assaf Neto (2010), por essa expressão revela-se que o número índice é a relação existente entre o valor de uma conta (ou grupo de contas) contábil em uma certa data (Vd) e seu valor obtido na data-base (Vb). Ou seja, Vd representa um valor monetário encontrado no exercício que se pretende comparar através de um índice, e Vb descreve o mesmo valor no exercício em que a comparação é efetuada. Tal análise permite que seja avaliada a evolução dos vários itens de cada demonstração contábil em intervalos de tempo sequenciais. Por exemplo, a evolução de vendas e dos lucros brutos de uma organização, encontradas nos últimos três anos, são avaliadas de maneira fácil e interpretadas por meio do estudo da aplicação da análise horizontal aplicada às demonstrações de resultados referentes aos períodos considerados (ASSAF NETO, 2003, p. 99). Segundo Marion (2010), esta análise é chamada de horizontal pelo fato dos nossos olhos observarem as informações no sentido horizontal. Para exemplificar, admita os seguintes valores de vendas líquidas e lucros brutos para os anos de X5, X6 e X7. Vendas Líquidas Lucro Bruto

20x5 87.615 26.780

20x6 83.295 20.413

20x7 86.470 40.258

20x 95.738 43.815

Admitindo como base o ano de 20X5, têm-se os números-índices das vendas líquidas e do lucro bruto nos anos 20X5, 20X6, 20X7 e 20X8, apurados da seguinte maneira: 20X6/20X5 68

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Técnicas de análise das demonstrações contábeis – Unidade 3

• Vendas Líquidas = $ 83.295 × 100 = 95,1 $ 87.615 • Lucro Bruto = $ 20.413 × 100 = 76,2 $ 26.780 20X7/20X5 • Vendas Líquidas = $ 86.470 × 100 = 98,7 $ 87.615 • Lucro Bruto = $ 40.258 × 100 = 150,3 $ 26.780 20X8/20X5 • Vendas Líquidas = $ 95.738 × 100 = 109,3 $ 87 615 • Lucro Bruto = $ 43.815 × 100 = 163,6 $ 26.780 O resumo da análise horizontal por meio de números-índices dos valores de vendas líquidas e do lucro bruto com base no ano 20X5 pode ser observado na tabela 1: 20X5

AH

20X6

AH

20X7

AH

20X8

AH

Vendas Líquidas

87.615

100,0

83.295

95,1

86.470

98,7

95.738

109,3

Lucro Bruto

26.780

100,0

20.413

76,2

40.258

150,3

43.815

163,6

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Tabela 1. Análise horizontal encadeada

Por meio da Tabela 1 podemos observar que as vendas de 20X6 diminuíram 4,9% (100,0 – 95,1) em comparação aos valores apurados em 20X5. Em 20X7, embora tenham aumentado em relação ao ano de 20X6, as vendas líquidas também registraram baixa em relação ao ano-base de 20X5. Em relação a 20X5, a redução das vendas líquidas de 20X7 foi de 69

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1,3%. Entretanto, no exercício de 20X8 foi observado um crescimento de 9,3% nas vendas líquidas. A Da mesma forma podem ser análise horizonobtidas conclusões da evolução tal se baseia em valores do lucro bruto no período, percentuais, que são calculados com base na demonstração contábil sendo que ele mostrou um do exercício social anterior ou em relação decréscimo de 23,8% em a uma demonstração básica, geralmente a 20X6, um crescimento de mais antiga. Quando calculamos a análise horizontal com base no ano anterior, segundo 50,3% em 20X7 e também Matarazzo (2010), temos uma análise anual; um crescimento de 63,6% quando comparamos não com o ano em 20X8, todos esses valoanterior, mas com a demonstração res em relação ao ano-base de mais antiga, temos uma análise encadeada. 20X5. Outra forma de se realizar a análise horizontal é sempre considerar o período imediatamente anterior ao período em que se aplica o estudo. Segundo Assaf Neto (2010), por esse critério a análise se torna mais dinâmica, possibilitando constatar a evolução em menores períodos de tempo. Utilizando os dados apresentados anteriormente, os resultados dessa nova forma de apuração podem ser visualizados por meio da tabela 2. 20X5

AH

20X6

AH

20X7

AH

20X8

AH

Vendas Líquidas

87.615

–

83.295

95,1

86.470

103,8

95.738

110,7

Lucro Bruto

26.780

–

20.413

76,2

40.258

197,2

43.815

108,8

Tabela 2. Análise horizontal anual

Ao observarmos a Tabela 2, podemos perceber que, no exercício 20X7, o lucro bruto apresentou desempenho significativamente superior ao das vendas líquidas. No exercício de 20X8, a diferença desses dois indicadores financeiros foi bastante reduzida, as vendas líquidas cresceram 10,7% e o lucro bruto, 8,8% em relação a 20X7. Assim, pode-se perceber que, quando utilizado 20X5 como ano-base para a análise horizontal, não foi refletida com destaque essa evolução apresentada pelas vendas líquidas e pelo lucro, resultando em uma visão menos analítica. Dessa forma, com base no exercício imediatamente anterior, o lucro bruto demonstra um crescimento de 97,2% em 20X7, enquanto as vendas 70

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 70

23/06/2012 14:09:53


líquidas registram um acréscimo de apenas 3,8%. Se a comparação é realizada com base no ano 20X5, conforme a Tabela 1, obtém-se uma conclusão diferente com decréscimo das vendas líquidas de 1,3% e aumento do lucro líquido de apenas 50,3%. No exercício de 20X8, embora o acréscimo das vendas líquidas tenha sido mais elevado que o registrado em 20X7, 10,7% em 20X8 em comparação aos 3,8% de 20X7, o lucro bruto conseguiu um comportamento mais módico, evoluindo apenas 8,8%. Com os resultados obtidos em 20X7, percebe-se que o crescimento dos custos foi inferior ao das receitas, o que possibilitou ao lucro bruto atingir um crescimento superior ao das vendas líquidas. Uma situação inversa ocorre nos exercícios de 20X6 e 20X8, em que o comportamento das vendas líquidas é superior ao do lucro bruto. Em 20X6, as vendas líquidas têm um decréscimo de 4,9%, enquanto o lucro bruto cai em 23,8%. Já em 20X8, enquanto as vendas líquidas apresentam incremento de 10,7%, o lucro bruto apresenta acréscimo de 8,8%.

3.1.1 Análise horizontal encadeada versus anual Em relação às informações fornecidas pelas análises horizontais encadeadas e anuais, Matarazzo (2010) comenta que, embora análise horizontal anual forneça algumas informações úteis, deve ser elaborada com certas ressalvas, e nunca em substituição à análise horizontal encadeada. Para justificar sua preocupação, ele apresenta um exemplo comentado, que pode ser observado por meio do Quadro 1.

Suponha que a conta estoque de determinada empresa tenha a seguinte evolução: Estoques

X1 2.890.143

X2 1.156.058

X3 1.926.764

X4 2.890.143

EAD-11-AD 6.1

A análise horizontal encadeada apresenta os seguintes cálculos: Estoques

X1 100%

X2 40%

X3 67%

X4 100%

71

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 71

23/06/2012 14:09:53


Conclui-se que a empresa teve uma redução de estoques em X2; tal redução passou a representar 40% dos estoques iniciais. Em X3, os estoques subiram para o nível de 67% dos iniciais e, em X4, voltaram exatamente ao nível inicial. A análise horizontal anual mostra os seguintes números (observe-se que, neste processo, em cada ano, só aparece o percentual de variação em relação ao ano anterior): Estoques

X1 –

X2 – 60%

X3 + 66%

X4 + 50%

Segundo as conclusões desses cálculos, a empresa sofreu uma redução de 60% no seu estoque no primeiro ano e apresentou aumentos de 66% e 50%, respectivamente, nos dois anos seguintes. Isto sugere que a redução inicial teria sido inteiramente compensada em X3 e ainda havido aumento dos estoques em X4, o que não corresponde à realidade. Isto porque a redução de 60% em X2 foi calculada em relação a uma base muito maior do que a base usada para o crescimento havido em X3 e X4. Quadro 1. Análise horizontal encadeada versus anual Fonte: Matarazzo (2010, págs. 174 e 175)

Ao tratar do tema análise horizontal encadeada versus anual, Assaf Neto (2010) comenta que a análise horizontal, quando é elaborada tomando-se como período-base sempre o exercício imediatamente anterior ao que está em estudo (anual), torna as informações obtidas mais dinâmicas, permitindo que o analista constate as evoluções nas contas em períodos menores de tempo. Diante das opiniões divergentes dos autores citados, podemos concluir que a atitude mais racional a ser tomada pelos analistas das demonstrações contábeis é elaborar os dois métodos de análise horizontal, pois ambos apresentam vantagens e limitações.

72

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 72

23/06/2012 14:09:53


3.1.2 Análise horizontal com base negativa

Assaf Neto (2003) afirma que, na prática, podem ser encontradas determinadas situações de evolução horizontal que necessitam de cuidados adicionais no cálculo dos números-índices e análise dos resultados. Uma dessas situações é o caso em que a base de comparação inclui valores negativos. Em casos assim, a magnitude do resultado obtido não reflete de forma correta a evolução dos valores em consideração, podendo levar inclusive a conclusões contrárias ao que realmente ocorreu. Para ilustrar tal situação, vamos analisar os resultados apresentados por determinada organização em seus quatro últimos exercícios sociais. Lucro/Prejuízo

20X5 2.400

20X6 (1.100)

20X7 (1.880)

20X8 (300)

Os números-índices em relação ao exercício anterior são: 20X6 = − $ 1.100 × 100 = –45,8 $ 2.400 20X7 = −$ 1.100 × 100 = 170,9 $ 1.880

EAD-11-AD 6.1

20X8 = −$ 300 × 100 = 16,0 $ 1.880 Os resultados demonstram que essa organização saiu de um lucro de $2.400 em 20X5 e foi para um prejuízo de 1.100 em 20X6. Tal desempenho negativo é refletido adequadamente no número-índice apurado, demonstrando uma queda de 145,8% (-45,8 - 100) no valor do resultado. Em 20X7, destaca-se um prejuízo superior ao levantado em 20X6. Porém, como os dois valores são negativos, o número índice apurado torna-se matematicamente positivo, indicando uma evolução positiva irreal. Em 20X8, o valor do número-índice é reduzido de +170,9 para +16,0, em função do menor prejuízo líquido obtido pela empresa, mantendo-se ainda ilusoriamente positivo. As inversões de sinais dos números-índices, refletindo um comportamento contrário ao que ocorreu efetivamente, podem ser solucionadas alterando-se o sinal do valor-base e, por consequência, de todos os núme73

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23/06/2012 14:09:53


ros calculados. Adotando tal sugestão para tornar mais fácil a interpretação da evolução apresentada, os números-índices ficariam em –170,9 em 20X7 e em –16,0 em 20X8.

3.2 Análise horizontal: exemplo real Normalmente, os analistas costumam elaborar a análise horizontal de dois demonstrativos contábeis, o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Para que você possa observar os dados obtidos ao se elaborar uma análise horizontal na prática, apresentamos, por meio das Tabelas 3, 4 e 5, as análises horizontais do Balanço Patrimonial e da DRE da companhia de mineração Vale S.A. Balanço Patrimonial

Em MM de R$

Exercícios findos em 31 de dezembro

2009

Ativo Circulante

38.258

Caixa e equivalentes de caixa Investimentos a curto prazo Contas a receber de clientes Partes relacionadas

Análise Horizontal (%)

Em MM de R$

68,25

56.059

13.221

53,66

24.639

100

6.525

120,97

5.394

100

5.643

71,13

7.933

100

144

514,29

28

100

Estoques

5.913

61,05

9.686

100

Imposto de renda e contribuição social diferidos

1.492

114,33

1.305

100

Tributos a recuperar ou compensar

2.685

54,95

4.886

100

Derivativos a valor justo

183

–

0

100

2008

Análise Horizontal (%) 100

Adiantamento a fornecedores

872

92,18

946

100

Outros

1.580

127,21

1.242

100

Ativo Não Circulante

137.481

106,75

128.788

100

Partes relacionadas

64

–

0

100


286

158,89

180

100


295

46,68

632

100

Depósitos judiciais

2.478

138,13

1.794

100

Adiantamento a fornecedores de energia

889

93,28

953

100


0

–

0

100


1.540

144,33

1.067

100


1.506

1.771,76

85

100

Outros

546

131,88

414

100

Investimentos

4.590

187,96

2.442

100

74

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 74

23/06/2012 14:09:53

Técnicas de análise das demonstrações contábeis – Unidade 3 Intangíveis

10.127

94,41

10.727

100

Imobilizados

115.160

104,22

110.494

100

Ativo Total

175.739

95,07

184.847

100

EAD-11-AD 6.1

Tabela 3. Análise horizontal do Ativo do Balanço da Companhia Vale S.A. Balanço Patrimonial

Em MM de R$


2009


Em MM de R$ 2008


Passivo Circulante

17.416

93,44

18.639

100

Contas a pagar a fornecedores

3.749

73,34

5.248

100

Salários e encargos sociais

1.556

108,96

1.428

100

Parcela do circulante de empréstimo de longo prazo

5.305

335,112

1.583

100


646

59,38

1.088

100

Partes relacionadas

33

20,37

162

100

Tributos, contribuições e royalties

256

136,17

188

100

Provisão para imposto de renda

366

25,72

1.423

100

Fundo de pensão

243

101,67

239

100

Subconcessão ferrovia norte sul

496

53,10

934

100


264

–

0

100

Provisão para desmobilização de ativos

157

138,94

1131

100

Dividendos e juros sobre o capital proposto

2.907

60,14

4.834

100

Outros

1.338

95,64

1.399

100

Passivo Não Circulante

62.586

89,49

69.933

100

Fundo de pensão

3.334

93,57

3.563

100


16.126

84,62

42.694

100

Partes relacionadas

103

82,40

125

100

Provisões para contingências

3.571

119,47

2.989

100


7.673

107,99

7.105

100


40

2,97

1.345

100


1.844

92,34

1.997

100

Debêntures

1.308

147,63

886

100

Outros

2.779

88,28

3.148

100

Participão de minoritários

5.808

95,51

6.081

100

Patrimônio liquído

95.737

99,44

96.275

100

Capital social

47.434

100,00

47.434

100

Custo de capacitação de recursos

(161)

100,00

(161)

100

Recursos para converção mandatária em ações

47.587

149,71

3.064

100


(21)

(262,50)

8

100

75

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 75

23/06/2012 14:09:54

Análise das Demonstrações Contábeis Ajustes acumulados de conversão

(2.904)

(48,55)

5.982

100

Reservas de lucros

46.802

117,16

39.948

100

Passivo Total

175.739

95,07

184.847

100

Tabela 4. Análise horizontal do Passivo do Balanço da Companhia Vale S.A.

Sergey Milovidov / Dreamstime.com

A Vale é a segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa privada do Brasil. É a maior produtora de minério de ferro do mundo e a segunda maior de níquel. A partir de 2007, a marca e o nome de fantasia da empresa passaram a ser apenas Vale, mas foi mantida a razão social original Companhia Vale do Rio Doce. (http://pt.wikipedia.org). Demonstração do Resultado (DRE)

Em MM de R$


2009

Receita de vendas

49.812

68,46

72.766

100,00

Minerais e metais

40.478

67,58

59.892

100,00


Em MM de R$ 200


Produtos da área de alumínio

4.217

72,17

5.843

100,00

Serviços de transporte

2.843

77,55

3.666

100,00

Produtos siderúrgicos

546

40,50

1.348

100,00

Outros produtos e serviços

1.728

85,67

2.017

100,00

Impostos e contribuições sobre vendas e serviços

(1.316)

59,15

(2.225)

100,00

Receita operacional líquida

48.496

68,75

70.541

100,00

Custos dos produtos vendidos e serviços prestados

(27.720)

86,20

(32.156)

100,00

Minerais e metais

(19.498)

81,91

(23.804)

100,00


(4.203)

108,52

(3.873)

100,00


(2.040)

92,10

(2.215)

100,00


(510)

43,33

(1.177)

100,00


(1.469)

135,14

(1.087)

100,00

Lucro bruto

20.776)

54,13

38.385

100,00

Despesas operacionais

(7.595)

69,14

(10.985)

100,00

Com vendas e administrativas

(2.369)

65,48

(3.618)

100,00

76

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 76

23/06/2012 14:09:57

Técnicas de análise das demonstrações contábeis – Unidade 3 Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

94,83

(2.071)

100,00

Redução de valor recuperável de ativos intangíveis

0

0,00

(2.447)

100,00

Outras despesas / receitas operacionais líquidas

(3.262)

114,50

(2.849)

100,00

Lucro operacional antes do resultado financeiro

13.181

48,11

27.400

100,00

Resultado de participações societárias

116

111,54

104

100,00

Amortização de ágio

0

0,00

(1.429)

100,00

Resultado financeiro líquido

1.952

50,86

(3.838)

100,00

Ganho (perda) na realização de Ativos

93

66,91

139

100,00

Lucro antes do IR e Contribuição Social

15.342

68,56

22.276

100,00

Imposto de renda e contribuição social

(4.925)

740,60

(665)

100,00

Corrente

(4.991)

242,63

(2.057)

100,00

Diferido

66

4,74

1.392

100,00

Participação de minoritários

(168)

38,89

(432)

100,00

Lucro líquido do período

10.249

48,16

21.279

100,00

Tabela 5. Análise horizontal da DRE da Companhia Vale S.A.

EAD-11-AD 6.1

3.3 Análise vertical: conceito e características A análise vertical também é um processo comparativo que é aplicado ao se relacionar determinada conta ou grupo de contas com um valor afim ou relacionável, identificado na mesma demonstração, e essa análise é expressa em porcentagem. A análise vertical se baseia em valores percentuais calculados das demonstrações financeiras. Isso é feito dividindo-se o valor de cada conta por um valor-base. No caso do Balanço Patrimonial, segundo Matarazzo (2010), calculamos o percentual de todas as contas em relação ao Total do Ativo (lembre-se de que este é igual ao Total do Passivo). Já no caso da Demonstração do Resultado do Exercício, o percentual é calculado dividindo-se as contas pela Receita Líquida de Vendas, uma vez que a Receita Bruta é passível de deduções. Dessa maneira, podemos verificar quais contas são mais importantes no Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido, e no caso da DRE, podemos observar quanto cada conta (custos, despesas e lucro) representa percentualmente das receitas líquidas (que são as receitas reais da empresa). 77

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 77

23/06/2012 14:09:57


Segundo Marion (2010), quando fazemos a divisão de uma grandeza por outra, considerando dados de um mesmo período (ou de um mesmo ano), nossos olhos leem os dados no sentido vertical. É por esse motivo que tal tipo de análise é chamada de análise vertical. Para que você possa obter um melhor entendimento da análise vertical, vamos utilizar o exemplo da Cia. Acadêmica, cujos demonstrativos contábeis, para efeito de simplificação, serão apresentados com poucos itens. 31/12/X5 ($)

Itens do Balanço

31/12/X6 ($)

AV

31/12/X7 ($)

AV

AV

Ativo Circulante

132.250

17,9%

145.475

16,1%

125.638

13,0%

Realizável a Longo Prazo

211.600

28,6%

243.340

26,9%

253.920

26,2%

Ativo Permanente

396.750

53,6%

515.755

57,0%

588.513

60,8%

Total

740.600

100%

904.590

100%

968.070

100%

Passivo Circulante

92.578

12,5%

119.422

13,2%

140.714

14,5%

Exigível a Longo Prazo

198.375

26,8%

264.500

29,2%

310.788

32,1%

Patrimônio Líquido

449.650

60,7%

520.668

57,6%

516.569

53,4%

Tabela 6. Análise vertical dos Balanços Patrimoniais da Cia. Acadêmica Itens da DRE

31/12/X5 ($)

AV

31/12/X6 ($)

AV

31/12/X7 ($)

AV

Receita de Vendas

685.950

100,0%

1.041.322

100,0%

1.694.215

100,0%

CMV

(433.196)

63,2%

(694.628)

66,7%

(1.317.851)

77,8%

Lucro Bruto

252.755

36,8%

346.694

33,3%

376.364

22,2%

Despesas Operacionais

(115.289)

16,8%

(157.025)

15,1%

(229.339)

13,5%

Despesas Financeiras

(72.727)

10,6%

(115.702)

11,1%

(153.719)

9,1%

Resultado cional

64.738

9,4%

73.967

7,1%

(6.694)

– 0,4%

Resultado para IR

(25.895)

3,8%

(29.587)

2,8%

–

0,0%

Resultado Líquido

38.843

5,7%

44.380

4,3%

(6.694)

– 0,4

Opera-

Tabela 7. Análise vertical das Demonstrações de Resultados do Exercício da Cia. Acadêmica

Ribeiro (2009) comenta que o cálculo do percentual que cada elemento ocupa em relação ao conjunto é feito por meio de uma regra de três, em que o valor-base é igualado a 100, sendo os demais calculados em relação a ele. 78

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23/06/2012 14:09:57


Exemplo: Para calcular a porcentagem de participação que o item resultado líquido representa em relação ao item receita de vendas, devemos fazer o seguinte cálculo: 685.950 = 100% x = 100 x 38.843 38.843 = X 685.950

x = 5,7%

EAD-11-AD 6.1

A regra de três, na matemática, é uma forma de se descobrirem valores de incógnitas a partir de outros valores numéricos. Existem dois tipos de regra de três: simples e composta. Serve para se descobrir um único valor a partir de outros três. Relacionam-se quatro valores, divididos em dois pares de mesma grandeza e unidade interdependentes e relacionadas. (http://pt.wikipedia.org).

Pela participação relativa das diversas contas observada pela análise vertical da Cia. Acadêmica, pode-se chegar às seguintes conclusões: • Os investimentos de curto prazo (ativo circulante) sofreram pequenas reduções, passando de 17,9% do total do ativo em 20X5, para 16,1% em 20X6 e 13,0% em 20X7. Em contrapartida, as dívidas de curto prazo (passivo circulante) apresentaram uma participação mais elevada ao longo dos períodos, passando de 12,5% do financiamento total da empresa em 20X5 para 14,5% em 20X7. Essa situação produziu redução da liquidez da empresa. • O ativo permanente foi o único grupo patrimonial que cresceu proporcionalmente ao longo do tempo, pois representava 53,6% do ativo total em 20X5 e cresceu para 60,8% em 20X7. Os demais itens do ativo sofreram decréscimos. A maior preocupação por investimentos permanentes pode ser em função do crescimento do nível de vendas da empresa, tendo atingido 51,8% em 20X6 em relação a 20X5 e a 62,7% em 20X7 comparando-se a 20X6, como pode ser observado pela análise horizontal. • Em 20X5, 60,7% dos ativos da empresa eram financiados por capital próprio. Em 20X7, essa relação foi de 53,4%, o que sig79

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23/06/2012 14:09:57


nifica que a empresa passa a ter maior participação de capital de terceiros no seu financiamento. • Pelas demonstrações de resultados, verifica-se uma necessidade de maior volume de receitas de vendas para cobertura dos custos, sendo que, em 20X5, 63,2% das vendas eram destinados à reposição dos custos e, em 20X7, essa relação foi de 77,8%, afetando, portanto, o lucro bruto da empresa. • Embora tenha ocorrido uma redução proporcional das despesas operacionais e financeiras na estrutura de resultados, a empresa assumiu um prejuízo de $6.694 em 20X7, equivalente a 0,4% de suas vendas. Nos anos anteriores, apesar de ter apresentado lucro líquido maior em valor absoluto, a participação em relação às vendas apresentou redução, passando de 5,7% em 20X5 para 4,3% em 20X6.

3.4 Análise vertical: exemplo real Normalmente, os analistas costumam elaborar a análise vertical de dois demonstrativos contábeis, o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Para que você, possa, observar os dados obtidos ao se elaborar uma análise vertical na prática, apresentamos, por meio das Tabelas 8, 9 e 10, as análises verticais do Balanço Patrimonial e da DRE da companhia de mineração Vale S.A. Balanço Patrimonial

Em MM de R$


2009

Ativo Circulante

38.258

Caixa e equivalentes de caixa Investimentos a curto prazo Contas a receber de clientes

Análise Vertical (%)

Em MM de R$


2008 21,77

56.059

30,33

13.221

7,52

24.639

13,33

6.525

3,71

5.394

2,92

5.643

3,21

7.933

4,29

Partes relacionadas

144

0,08

28

0,02

Estoques

5.913

3,36

9.686

5,24

Impostos de renda e contribuição social diferidos

1.492

0,85

1.305

0,71


2.685

1,53

4.886

2,64


183

0,10

0

0,00


872

0,50

946

0,51

Outros

1.580

0,90

1.242

0,67

80

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 80

23/06/2012 14:09:58

Técnicas de análise das demonstrações contábeis – Unidade 3 Ativo Não Circulante

137.481

78,23

128.788

69,67

Partes relacionadas

64

0,04

0

0,00


286

0,16

180

0,10


295

0,17

632

0,34


2.478

1,41

1794

0,97

Adiantamento a fornecedores de energia

889

0,51

953

0,52


0

0,00

0

0,00


1.540

0,88

16067

0,58


1.506

0,86

85

0,05

Outros

546

0,31

414

0,22

Investimentos

4.590

2,61

2.442

1,32

Intangíveis

40.127

5,76

10.727

5,80

Imobilizado

115.160

65,53

110.494

59,78

Ativo Total

175.739

100,00

184.847

100,00

EAD-11-AD 6.1

Tabela 8. Análise vertical do Ativo do Balanço da Companhia Vale S.A. Em MM de R$

Balanço Patrimonial

Em MM de R$


2009

Passivo Circulante

17.416

9,91

18.639

10,08%


3.849

2,19

5.248

2,84


1.556

0,89

1.428

0,77

Parcela do circulante de empréstimos de longo prazo

5.305

3,02

1.583

0,86


646

0,37

1.088

0,59

Partes relacionadas

33

0,02

162

0,09


2008


Tribuitos, contribuição e royalties

256

0,15

188

0,10


366

0,21

1.423

0,77

Fundo de pensão

243

0,14

239

0,13


496

0,28

934

0,51


264

0,15

0

0,00


157

0,09

113

0,06

Dividendos e juros sobre o capital proposto

2.907

1,65

4.834

2,62

Outros

1.338

0,76

1.399

0,76


62.586

35,61

69.933

37,83

Fundo de pensão

3.334

1,90

3.563

1,93

81

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 81

23/06/2012 14:09:58



36,126

20,56

42.694

23,10

Partes relaciondas

103

0,06

125

0,07

Provisões para contingência

3.571

2,03

2.989

1,62


7.673

4,37

7.105

3,84


40

0,02

1.345

0,73


1.844

1,05

1.997

1,08

Debêntures

1308

0,74

886

0,48

Outros

2.779

1,58

3.148

1,70

Participações de minoritários

5.808

3,30

6.081

3,29


95.737

54,48

96.275

52,08

Capital Social

47,434

26,99

47.434

25,66

Custo de captação de recursos

(161)

(0,09)

(161)

(0,09)

Recursos para conversão mandatória em ações

4.587

2,61

3.064

1,66


(21)

(0,01)

8

0,00

Ajustes acumulados de conversão

(2.904)

(1,65)

5.982

3,24

Reservas de lucros

46.802

26,63

39.948

21,61

Passivo Total

175.739

100,00

184.847

100,00

Sergey Milovidov / Dreamstime.com

Tabela 9. Análise vertical do Passivo do Balanço da Companhia Vale S.A.

Fundada em 1942, durante o governo de Getúlio Vargas, a Vale foi privatizada no dia 6 de maio de 1997, durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, com financiamento subsidiado, disponibilizado aos compradores pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). (http://pt.wikipedia.org).

82

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 82

23/06/2012 14:10:01


Demonstração do Resultado (DRE)

Em MM de R$


2009

Receita de vendas

49.812

100,00

72.766

100,00


Em MM de R$ 2008


Minerais e metais

40.478

81,26

59.892

82,31


4.217

8,47

5.843

8,03


2.843

5,71

3.666

5,04


546

1,10

1.348

1,85


1.728

3,47

2.017

2,77


(1.316)

2,64

(2.225)

3,06

Receita Operacional líquida

48,496

97,36

70.541

96,94

Custos dos produtos vendidos e serviços

(27.720)

55,65

(32.156)

44,19

Minerais e metais

(19.498)

39,14

(23.804)

32,71


(4.203)

8,44

(3.873)

5,32


(2.040)

4,10

(2.215)

3,04


(510)

1,02

(1.177)

1,62


(1.469)

2,95

(1.087)

1,49

Lucro bruto

20.776

41,71

38.385

52,75


(7.595)

15,25

(10.985)

15,10

(2.369)

4,76

(3.618)

4,97

(1.964)

3,94

(2.071)

2,85


0

0,00

(2.447)

3,36

Outras despesas/receitas operacionais líquidas

(3.262)

6,55

(2.849)

3,92


13.181

26,46

27.400

37,65


116

0,23

104

0,14


0

0,00

(1.429)

1,96


1.952

3,92

(3.838)

5,27


93

0,19

139

0,19

Lucro antes do IR e contribuição Social

15.342

30,80

22.376

30,75


(4925)

9,89

(665)

0,91

Corrente

(4.991)

10,02

(2.057)

2,83

Diferido

66

0,13

1.392

1,91

EAD-11-AD 6.1

Com vendas administrativas Pesquisa e desenvolvimento

83

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 83

23/06/2012 14:10:01


Participação de minoritários

(168)

0,34

(432)

0,59


10.249

20,58

21.279

29,24

Tabela 10. Análise vertical da DRE da Companhia Vale S.A.

3.5 Relação entre análises horizontal e vertical As análises vertical e horizontal, isoladamente, não dão uma visão profunda sobre determinada organização. Porém, elas proporcionam ao analista uma compreensão melhor sobre a estrutura da organização, suas fontes de recursos entre Passivo Exigível e Patrimônio Líquido, a aplicação destes recursos no ativo e a estrutura de formação do resultado da empresa na DRE. Além disso, proporciona uma visão do panorama evolutivo da organização, dando subsídios ao analista para entender a forma pela qual a organização está financiando suas necessidades e de onde tal necessidade é proveniente. As análises vertical e horizontal, de acordo com Ribeiro (2009), devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observações efetuadas por meio da análise de índices econômico-financeiros, tema que será abordado no próximo subitem da apostila (3.6). A importância de se elaborar conjuntamente as análises vertical e horizontal também é ressaltada por Matarazzo (2010), ao afirmar que é desejável que as conclusões baseadas na análise vertical sejam complementadas pelas da análise horizontal. Na Demonstração do Resultado, pequenos percentuais podem ser significativos, visto que o lucro líquido costuma representar também percentual muito pequeno em relação às vendas. Assim, pode ocorrer, por exemplo, que determinada despesa administrativa, que representa no primeiro ano 12% das vendas, passe para 18% daí a dois anos. A variação de 12% para 18% não chama a atenção do analista, porém uma análise horizontal poderia revelar ter havido variação de 50% (além do crescimento de vendas). Se as vendas tiverem crescimento de 140% no período, as despesas administrativas terão crescido 210%. Ao chamar a atenção do analista para um item que pode estar fora de controle, a análise horizontal estará cumprindo o seu papel. Em resumo, a análise vertical e a análise 84

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 84

23/06/2012 14:10:01


horizontal devem ser usadas como uma só técnica de análise; por isso a denominamos Análise Vertical/Horizontal. MATARAZZO (2010)

3.6 Análise de índices econômico-financeiros Após ter conhecido os conceitos e as características da análise horizontal e da análise vertical, apresentaremos o terceiro tipo de técnica utilizada no processo de análise das demonstrações contábeis, a análise de índices econômico-financeiros. A análise de índices também é conhecida por análise de indicadores e análise de quocientes. São nomes diferentes para a mesma técnica.

A utilização de índices (quocientes) tem como principal objetivo permitir ao analista extrair tendências e comparar os índices com padrões preestabelecidos. Mais do que retratar o que aconteceu no passado, a finalidade da análise é fornecer algumas bases para inferir o que poderá acontecer no futuro. A periodicidade da análise é dependente dos objetivos que se pretenda atingir. Quando se trata de análise para fins externos, um cálculo anual ou semestral é suficiente. No entanto, para a análise gerencial interna, alguns índices merecerão acompanhamento mensal, outros até de intervalos mais curtos, dependendo de quão crítico seja o índice como um sinal de alarme do sistema de informação contábil financeiro. De acordo com Ribeiro (2009), este é o processo de análise mais utilizado pelos analistas, porque oferece visão global da situação econômica e financeira da Entidade. Para que tal análise seja elaborada, primeiramente o analista deve calcular uma série de indicadores. Segundo Marion (2010), os indicadores (ou índices ou quocientes) significam o resultado obtido da divisão de duas grandezas. Por exemplo, se a organização tiver $ 3.000 a receber e $ 1.000 a pagar, obteremos um indicador igual a 3, pois:

EAD-11-AD 6.1

numerador Contas a receber 3.000 = Contas a pagar 1.000 denominador

Contas a receber = 3, 0 (indicador/quociente) Contas a pagar

85

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 85

23/06/2012 14:10:02


Os Depois de se calcular o índices (ou indicaíndice (primeira etapa do prodores ou quocientes) são núcesso de análise), o analista meros obtidos por meio da relação (operação matemática de divisão) entre deve interpretá-lo (segunda contas ou grupo de contas das demonsetapa), ou seja, explicar trações contábeis (Balanço Patrimonial e o que significa um índiDemonstração do Resultado do Exercício), que visam evidenciar determinados aspectos ce de contas a receber/ da situação econômica ou financeira de contas a pagar igual a 3,0. determinada organização. Para finalizar o processo de análise, deve conceituá-lo (terceira etapa), ou seja, deve comentar se o índice de contas a receber/contas a pagar igual a 3,0 é bom, razoável ou ruim. De acordo com o interesse do usuário ao qual será dirigido o relatório de análise, Ribeiro (2009) comenta que os analistas poderão extrair das demonstrações contábeis um número maior ou menor de índices para analisar. Em relação à definição da quantidade de índices que devem ser utilizados em um processo de análise das demonstrações contábeis, é importante destacar que quantidade não significa necessariamente qualidade.

A quantidade de índices que deve ser utilizada na análise depende exclusivamente da profundidade que se deseja da análise. Entretanto, a análise de índices é do tipo que começa muito bem e vai perdendo fôlego à medida que se acrescentam novos índices, ou seja, há um rendimento descrescente. Quando, por exemplo, se dobra o número de índices, não se consegue dobrar a quantidade de informações. MATARAZZO (2010)

A técnica que estamos apresentando recebe o nome de análise de índices econômico-financeiros pelo fato de oferecer dados (índices) que evidenciam aspectos da situação financeira e da situação econômica da organização. A situação financeira, segundo Matarazzo (2010), é evidenciada pelos índices de liquidez e de estrutura de capital, enquanto a situação econômica é ressaltada por meio dos índices de rentabilidade (ver Quadro 2). 86

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 86

23/06/2012 14:10:02


Liquidez Situação Financeira Estrutura de Capital

Situação Econômica

Rentabilidade

Quadro 2. Principais aspectos revelados pelos índices Fonte: Matarazzo (2010, pág. 84)

Além dos três grupos de índices que nos permitem observar aspectos da situação financeira e da situação econômica de determinada organização, existem outros grupos de índices que também podem ser utilizados no processo de análise das demonstrações contábeis. Entre tais grupos de índices, Ribeiro (2009) destaca os índices de atividade, também conhecidos por índices de rotação. Nas próximas quatro Unidades da apostila, apresentaremos a você estes quatro grupos de índices: liquidez, estrutura de capital, rentabilidade e atividade. Para cada grupo, serão demonstrados quatro tipos de índices, com suas respectivas fórmulas e formas de interpretação. • Unidade 4: Índices de liquidez; • Unidade 5: Índices de estrutura de capital; • Unidade 6: Índices de rentabilidade; • Unidade 7: Índices de atividade.

Atividades

EAD-11-AD 6.1

01. Utilizando as tabelas apresentadas na sequência (11, 12 e 13), elabore as análises horizontais do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício da empresa Sadia S.A., referentes aos exercícios de 2006 e 2007.

87

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 87

23/06/2012 14:10:02

Análise das Demonstrações Contábeis Em milhares R$


Em Milhares R$


2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177

Títulos e Valores Mobiliários

429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408


2006

Créditos Diversos

0

0

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.396


5.189.892

4.194.433


136.042

129.127

Impostos a Compensar

163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243

Adiantamentos a Fornecedores

61.753

73.358

Depósitos Judiciais

41.782

46.968

Outros Créditos

25.721

23.814

Créditos com Pessoas Ligadas

5.280

92.952

Outros

0

0

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangível

0

0

Diferido

75.123

57.810

Ativo Total

7.767.412

6.817.613


Tabela 11. Análise horizontal do Ativo do Balanço da Sadia S.A. Em milhares R$


Em Milhares R$


2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Empréstimos e Financiamentos

457.510

362.473

Debêntures

0

0

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, taxas e contribuições

51.109

55.930



2006

Dividendos a pagar

135.666

59.420

Provisões

171.947

127.309

88

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 88

23/06/2012 14:10:02

Técnicas de análise das demonstrações contábeis – Unidade 3 Dívidas com Pessoas Ligadas

0

0

Outros

1.349.631

894.391


2.100.367

2.357.353


1.170.111

1.095.422

Debêntures

0

0

Provisões

159.288

139.794

Dívidas com Pessoas Ligadas

0

0

Adiantamento para Futuro Aumento Capital

0

0

Outros

770.968

1.122.137


2.917.217

2.466.094

Capital Social Realizado

2.000.000

1.500.00

Reservas de Capital

20.507

5

Reservas de Reavaliação

0

0

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuízo Acumulados

0

0

Adiantamento para Futuro Aumento Capital

0

0

Passivo Total

7.767.412

6.817.613

EAD-11-AD 6.1

Tabela 12. Análise horizontal do Passivo do Balanço da Sadia S.A. Em milhares R$

Demonstração do Resultado

Em Milhares R$


2007

Receita Líquida de Vendas e/ ou serviços

8.038.692

6.704.894

Custo de bens e/ou Serviços Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543

Despesas/Receitas Operacionais

(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

Gerais e Administrativas

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)

Analise Horizontal (%)

2006

Outras Receitas Operacionais

3.575

57.443

Outras Despesas Operacionais

(74.217)

(46.772)

Resultado da Equivalência Patrimonial

473.665

204.001


89

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 89

23/06/2012 14:10:03

Análise das Demonstrações Contábeis Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado não Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

0

0

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultados Antes Tributação/Participações

719.482

417.864

Provisão para IR e Contribuição Social

(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)

Participações/Contribuições Estatutárias

0

0

Reversão dos Juros sobre Capital Próprio

0

0

Lucro/Prejuízo do Período

687.977

379.933

Tabela 13. Análise horizontal da DRE da Sadia S.A.

02. Utilizando as tabelas apresentadas na sequência (14, 15 e 16), elabore as análises verticais do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício da empresa Sadia S.A., referentes aos exercícios de 2006 e 2007. Balanço Patrimonial

Em milhares R$


2007

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177


429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408


Em milhares R$ 2006

Créditos Diversos

0

0

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369


5.189.892

4.194.433


136.042

129.127


163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243


61.753

73.358


41.782

46.968

Outros Créditos

25.721

23.814


5.280

92.952

Outros

0

0


90

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 90

23/06/2012 14:10:03

Técnicas de análise das demonstrações contábeis – Unidade 3 Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangível

0

0

Diferido

75.123

57.810

Ativo Total

7.767.412

6.817.613

Tabela 14. Análise vertical do Ativo do Balanço da Sadia S.A. Balanço Patrimonial

Em milhares R$


2007

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166


457.510

362.473

Debêntures

0

0

Fornecedores

583.965

494.643

Impostos, Taxas e Contribuições

51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420


Em milhares R$ 2006

Provisões

171.947

127.309


0

0

Outros

1.349.631

894.391


2.100.367

2.357.353


1.170.111

1.095.422

Debêntures

0

0

Provisões

159.288

139.794


0

0

Adiantamento p/ Aumento de Capital

0

0

Outros

770.968

1.122.137


2.917.217

2.466.094


2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

5


0

0

Reservas de Lucro

896.710

966.089

Lucros/Prejuízos Acumulados

0

0

Adiantamento p/ Aumento de Capital

0

0

Passivo Total

7.767.412

6.817.613


EAD-11-AD 6.1

Tabela 15. Análise vertical do Passivo do Balanço da Sadia S.A.

91

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Análise das Demonstrações Contábeis Demonstração do Resultado (DRE)

Em milhares R$


2007

Receita Líquida de Vendas e/ou Serviços

8.038.692

6.704.894

Custo de Bens e/ou Serviços Vendidos

(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543


(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)


(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)


3.575

57.443


Em milhares R$ 2006


(74.217)

(46.772)


473.665

204.001

Resultado Operacional

729.159

422.391

Resultado Não Operacional

(9.677)

(4.527)

Receitas

0

0

Despesas

(9.677)

(4.527)

Resultado Antes Tributação/Participações

719.482

417.864


(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)


0

0


0

0


687.977

379.933


Tabela 16. Análise vertical da DRE da Sadia S.A.

Reflexão A análise horizontal é a comparação feita entre os valores de determinada conta ou grupo de contas, em exercícios sociais diferentes. Quando calculamos a análise horizontal com base no ano anterior, temos uma análise anual; quando comparamos não com o ano anterior, mas com a demonstração mais antiga, temos uma análise encadeada. A análise vertical se baseia em valores percentuais calculados das demonstrações financeiras. Isso é feito dividindo-se o valor de cada conta por um valor-base. No caso do Balanço Patrimonial, calculamos 92

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o percentual de todas as contas em relação ao Total do Ativo; já no caso da Demonstração do Resultado do Exercício, o percentual é calculado dividindo-se as contas pela Receita Líquida de Vendas. As análises verticais e horizontais, isoladamente, não dão uma visão profunda sobre determinada organização. Porém, elas proporcionam ao analista uma compreensão melhor sobre a estrutura da organização, suas fontes de recursos entre Passivo Exigível e Patrimônio Líquido, a aplicação destes recursos no ativo e a estrutura de formação do resultado da empresa na DRE. As análises verticais e horizontais devem ser utilizadas conjuntamente, objetivando complementar as observações efetuadas por meio da análise de índices econômico-financeiros. Os índices (ou indicadores ou quocientes) são números obtidos por meio da relação (operação matemática de divisão) entre contas ou grupo de contas das demonstrações contábeis (Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício), que visam evidenciar determinados aspectos da situação econômica ou financeira de determinada organização. Além dos três principais grupos de índices que nos permitem observar aspectos da situação financeira e da situação econômica de determinada organização (liquidez, estrutura de capital e rentabilidade), existem outros grupos de índices que também podem ser utilizados no processo de análise das demonstrações contábeis. Entre tais grupos de índices, destacam-se os índices de atividade, também conhecidos por índices de rotação.

Leitura recomendada

EAD-11-AD 6.1

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: “O uso da análise horizontal e vertical para apoiar a evidenciação do alinhamento entre o balanço social e o relatório de sustentabilidade.” Autor: Deisy Cristina Corrêa Igarashi et alii. Fonte: http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/ viewFile/174/787

93

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Referências ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003. ______ Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômicofinanceiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. COMPANHIA VALE S.A. Demonstrações Contábeis de 31/12/2009. (2010). Disponível em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

Na próxima unidade Na próxima unidade, veremos que os índices de liquidez têm por objetivo demonstrar a situação financeira de uma empresa, relacionada à sua capacidade de pagamento no longo, curto e curtíssimo prazo. Descobriremos que eles se dividem em 4 índices, de acordo com o período de tempo para análise. A liquidez corrente demonstra a capacidade de geração de recursos para o pagamento das dívidas da empresa no curto prazo (até o final do próximo período corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pagamento de todas as obrigações de curto prazo com os recursos que estão imediatamente disponíveis, formados essencialmente por caixa, bancos e investimentos de curtíssimo prazo. A liquidez seca mede a geração de caixa no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtíssimo prazo; portanto, excluem-se os valores dos estoques. A liquidez geral demonstra a capacidade de pagamento das dívidas da empresa no curto e longo prazo. 94

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EAD-11-AD 6.1

Aprenderemos que quanto maiores forem os valores dos índices de liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar suas dívidas. Em relação a essa afirmação, ressaltaremos que indicadores de liquidez muito altos podem indicar ineficiência da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opções.

95

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96

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Índices de liquidez

Un

ida

de

4

Na Unidade 4, apresentaremos o conceito de índices de liquidez. Posteriormente, veremos as características e as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de liquidez utilizados pelos analistas das demonstrações contábeis: corrente, imediata, seca e geral. No final da unidade 4, calcularemos os índices de liquidez de uma empresa real e faremos algumas análises referentes aos resultados obtidos.


Conhecer o conceito de índices de liquidez. Visualizar as características e aprender as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de liquidez que existem: corrente, imediata, seca e geral. Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os índices de liquidez.

Você se lembra?

Você sabe que o que são índices de liquidez? Será que já ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situação econômico-financeira de uma empresa? Conhece os quatro principais índices de liquidez? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo dos índices de liquidez. Bons estudos!

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4.1 Introdução Os índices de liquidez têm por objetivo demonstrar a situação financeira de uma empresa, relacionada à sua capacidade de pagamento no longo, curto e curtíssimo prazo. É importante ressaltarmos que uma situação de boa liquidez não significa que a empresa irá possuir fluxo de caixa disponível para pagamentos em dia, mas sim que ela possui uma relação entre possibilidade de transformação dos recursos financeiros em dinheiro. No caso da liquidez, o fator tempo é muito importante. Assim, a análise da liquidez pode ser realizada no longo prazo, no curto prazo, ou seja, em um período de até um exercício social, e no curtíssimo prazo, para períodos de até 90 dias. Os índices de liquidez se diferenciam dos demais grupos de indicadores por não serem apresentados sob a forma de percentual. Assim, não devem ser multiplicados por 100. Quanto maiores forem os valores dos índices de liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar suas dívidas. Em relação a essa afirmação, é importante ressaltarmos que indicadores de liquidez muito altos podem denotar ineficiência da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opções. Esses índices relacionam a capacidade de geração de dinheiro em caixa com as necessidades de pagamento existentes, sendo muito úteis para análise de credores. Eles se dividem em quatro índices, de acordo com o período de tempo para análise: • Índices de liquidez corrente; • Índices de liquidez imediata; • Índices de liquidez seca; • Índices de liquidez geral.

4.2 Liquidez corrente A liquidez corrente, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capacidade de geração de recursos para o pagamento das dívidas da empresa no curto prazo (até o final do próximo período corrente), ou seja, para cada $ 1,00 de dívida, quanto a empresa possui disponível para quitá-la. Assim, uma LC inferior a 1,00 indica possíveis problemas nos pagamentos a serem efetuados no próximo exercício social. 98

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Índices de liquidez – Unidade 4

Nesse indicador, quanto maior a liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar suas dívidas. A liquidez corrente apresenta uma análise mais dos recebimentos e pagamentos relacionados com a atividade da empresa. Assim, por um lado temos a venda de mercadorias e recebimento de clientes como possibilidades de entrada de dinheiro; por outro lado, os pagamentos de salários, impostos, fornecedores e demais dívidas de curto prazo com necessidades de pagamento. Fórmula de cálculo da liquidez corrente: LC =

Ativo _ Circulante Passivo _ Circulante

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Exemplo de cálculo:

Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante

1.960.480

2.269.171

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Corrente

1.960.480 = 1,46 1.340.9

2.269.171 = 1,61 1.406.077

Nos dois exemplos o ativo circulante Conexão: é maior que o passivo circulante; isto O sistema Economática é significa que os investimentos do uma ferramenta extremamente poativo circulante são suficientes para tente e amigável para análise de ações e de fundos. Trata-se de um conjunto de cobrir as dívidas de curto prazo e avançados módulos de análise que operam ainda permitir uma folga. Em 2008, sobre uma base de dados de alta confiabilidade. A Economática foi fundada em 1986 e para cada $ 1,00 de dívida, existia tem sólida presença nos Estados Unidos, $ 1,46 para que ela fosse quitada, ou no Brasil, na Argentina, no Chile, no México, no Peru, na Colômbia e na seja, uma folga de 46%. Em 2009, Venezuela. http://economática. para cada $ 1,00 de dívida, existia $ com.br. 1,61 para que ela fosse quitada, ou seja, uma folga de 61%. Diante disso, podemos observar que a liquidez corrente melhorou de 2008 para 2009. 99

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A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Liquidez Corrente de algumas S.A. com ações negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comércio da Economática®. Empresa

jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Profarma

3,2666

3,4253

3,1580

3,4463

3,1922

3,0464

2,7759

3,0609

3,4287

Grazziotin

3,1588

2,9098

2,2723

2,6420

3,0782

3,4577

2,1130

2,3696

3,2059 2,2978

Drogasil

1,5324

2,9785

2,7940

2,3700

2,3521

2,4435

2,2343

2,0163

Dimed

2,0764

2,0684

1,8354

2,0237

1,9811

1,9066

1,8135

2,0076

1,9110

Minas maquinas

3,2544

2,8470

2,2067

2,6194

2,2547

2,3172

2,5744

2,1146

1,7360

Lojas Renner

1,6850

1,6570

1,2960

1,4497

1,6334

1,7928

1,4274

1,6157

1,6360

P. Açúcar-Cdb

1,2100

1,2736

1,3388

1,5775

1,6225

1,6433

1,3573

1,2452

1,4762 1,3977

B2W varejo

1,2884

1,3149

1,0148

1,0095

0,9925

1,2070

1,2551

1,2605

Lojas Americanas

1,3575

1,1660

1,0840

0,9504

0,8982

0,9401

1,0852

1,0300

1,1163

Natura

0,8570

1,2733

0,9896

1,0577

0,9363

1,1262

0,9468

0,8765

0,7507

Lojas Hering

1,3385

1,5202

1,3112

1,4045

1,5203

1,6344

0,9434

0,7479

0,6210

Battistella

1,5190

0,4848

3,2927

1,8315

1,1919

0,3332

0,0355

0,0688

0,0480

Tabela 1. Liquidez Corrente de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009)

Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que há empresas que apresentaram indicador maior que 1, enquanto outras menor que 1. Quando a liquidez corrente for menor que 1, que a empresa tem mais Passivo Circulante do que Ativo Circulante. Se maior, significa que a empresa terá mais Ativo Circulante do que Passivo Circulante. Por meio do Gráfico 1, podemos visualizar a evolução da liquidez corrente das empresas ao longo de 9 trimestres. 4,0000 3,5000

Profarma

3,0000

Drogasil

Grazziotin Dimed

2,5000

Minasmaquinas

2,0000

Lojas Renner P.Acucar-Cbd

1,5000

B2W Varejo

1,0000

Lojas Americ Natura

0,5000

Lojas Hering Battistella

0,0000 jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Gráfico 1. Evolução da LC de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009) 100

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Ao observarmos o Gráfico 1, podemos constatar que as empresas variaram o valor do indicador Liquidez Corrente. É importante ressaltarmos que, mesmo com o indicador Liquidez Corrente maior que 1, a empresa pode não honrar seus compromissos de curto prazo (passivo circulante) se uma significante parte de seus direitos de curto prazo (ativo circulante) for composto por estoques. Ao abordar o tema liquidez corrente, Marion (2010) afirma que é importante levarmos em conta três principais aspectos: • O primeiro é que o índice não revela a qualidade dos itens no ativo circulante (os estoques estão superavaliados, são obsoletos, os títulos a receber são totalmente recebíveis?); • O segundo é que o índice não revela a sincronização entre recebimentos e pagamentos, ou seja, por meio dele não identificamos se os recebimentos ocorrerão em tempo para pagar as dívidas vincendas. Assim, em uma liquidez corrente igual a 2,5 (aparentemente muito boa), pode a empresa estar em crise de liquidez, pois grande parte dos vencimentos das obrigações a curto prazo concentram-se no próximo mês, enquanto a concentração dos recebimentos ocorrerá dentro de 90 dias; • O terceiro, como um aspecto que contribui para o redimensionamento da liquidez corrente, no sentido de elevá-la, é o estoque estar avaliado a custos históricos, sendo que seu valor de mercado está (valor de realização, de venda), normalmente, acima do evidenciado no ativo circulante. Portanto, a liquidez corrente, sob esse enfoque, será sempre mais pessimista do que a realidade, já que os estoques serão realizados a valores de mercado, e não de custo.

EAD-11-AD 6.1

4.3 Liquidez imediata A liquidez imediata, segundo Matarazzo (2010), indica a capacidade de pagamento de todas as obrigações de curto prazo com os recursos que estão imediatamente disponíveis, formados essencialmente por caixa, bancos e investimentos de curtíssimo prazo. Assim, a liquidez imediata traduz que, para cada $ 1,00 devido no curto prazo, quanto a empresa irá possuir disponível neste momento. Mais uma vez, é raro que este indicador seja superior a 1,00 e, neste caso, in101

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dicaria quase certamente que a empresa possui recursos disponíveis em excesso, que poderiam ser mais bem aplicados em outras opções. Fórmula de cálculo da liquidez imediata: LI =

Disponível Passivo _ Circulante


Ano 2008

Ano 2009

Disponibilidades

163.634

107.224

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Imediata

163.634 = 0,12 1.340.957

107.224 = 0,07 1.406.077

Nos dois exemplos, o passivo circulante é maior que as disponibilidades; isto significa que as disponibilidades são insuficientes para cobrir as dívidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dívida, existia $ 0,12 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dívida, em contrapartida existia $ 0,07 para que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a liquidez imediata piorou de 2008 para 2009. Segundo Assaf Neto (2010), esse índice é normalmente baixo, pelo pouco interesse das empresas em manter recursos monetários em caixa, ativo operacionalmente de reduzida rentabilidade.

4.4 Liquidez seca A liquidez seca, segundo Matarazzo (2010), mede a geração de caixa no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtíssimo prazo. Nesse caso, para efeitos de recebimento de recursos, somente são considerados aqueles com rápido recebimento, ou seja, o “Disponível” que são recursos em caixa, bancos e títulos negociáveis imediatamente, “Títulos a Receber” normalmente associados a clientes, que, mesmo que tenham vencimento superior a 90 dias, podem 102

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ser negociados por meio de desconto bancário e quaisquer outros ativos que possuam rápida conversibilidade para dinheiro. Cuidado, não confunda “Outros Ativos de Rápida Conversibilidade” com a conta “Outros”. A primeira indica ativos que podem ser recebidos rapidamente; a segunda indica ativos que não se caracterizam como as demais contas e normalmente ficam no final do Ativo Circulante indicando baixa liquidez. Fórmula de cálculo da liquidez seca: LS =

Disponível + Títulos _ a _ Re ceber + Outros _ Ativos _ de _ Rápida _ conversibilidade Passivo _ Circulante

A liquidez seca também pode ser calculada por meio da seguinte fórmula: LS =

Ativo _ Circulante − Estoque _ de _ Mercadorias − Diversos Passivo _ Circulante

EAD-11-AD 6.1

Esta seria uma forma de seguir o caminho inverso, retirando do Ativo Circulante os itens que não se tornarão dinheiro no curtíssimo prazo (algo em torno de 90 dias); o resultado, obrigatoriamente, deverá ser o mesmo. A liquidez seca demonstra a capacidade de pagamento das dívidas da empresa no curtíssimo prazo, ou seja, para cada $ 1,00 devido no curto prazo, quanto a empresa irá possuir disponível em 90 dias. Raramente esse indicador superaria 1,00, pois isso, poderia indicar ineficiência na gestão, devido ao fato de a empresa possuir estoques muito baixos. Apesar disso, é interessante ter uma ideia da situação financeira de curtíssimo prazo, caso a empresa tivesse que pagar todas suas dívidas de curto prazo. Segundo Assaf Neto (2010), este índice demonstra a porcentagem das dívidas em curto prazo em condições de serem saldadas mediante a utilização de itens monetários de maior liquidez do ativo circulante. Essencialmente, a liquidez seca determina a capacidade de curto prazo de pagamento da empresa mediante a utilização das contas do disponível e valores a receber.

103

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Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante – Estoques

1.209.274

1.229.736

Passivo Circulante

1.340.957

1.406.077

Liquidez Seca

1.209.274 = 0,90 1.340.957

1.229.736 = 0,87 1.406.077

Nos dois exemplos, o ativo circulante menos os estoques é menor que o passivo circulante; isto significa que, sem levar em conta os estoques, os investimentos do ativo circulante são insuficientes para cobrir as dívidas de curto prazo. Em 2008, para cada $ 1,00 de dívida, existia $ 0,90 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dívida, em contrapartida, existia $ 0,87 para que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009. A Tabela 2 apresenta valores para o indicador Liquidez Seca de algumas S.A. com ações negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comércio da Economática®. Por meio do Gráfico 2, podemos visualizar a evolução da liquidez seca das empresas ao longo de 9 trimestres. Empresa

jun/07

set/07

dez/07

mar/08

jun/08

set/08

dez/08

mar/09

jun/09

Grazziotin

2,3298

2,1077

1,6764

1,7926

2,640

2,3351

1,5271

1,5531

2,2768

Profarma

2,1818

2,2560

2,0508

2,2226

2,1142

2,0462

1,7994

1,9531

2,2009

Lojas Renner

1,3982

1,3359

1,0980

1,0520

1,2446

1,2610

1,1829

1,1548

1,2830

Minas Maquinas

2,3611

2,1696

1,7321

2,0163

1,5739

1,7416

1,8545

1,5957

1,2615

Drograsil

0,7973

2,2490

2,0921

1,5601

1,4738

1,4982

1,1785

1,0473

1,2517

B2W Varejo

0,8945

0,8857

0,7727

0,8301

0,7993

0,9857

1,0255

1,0057

1,0681

P.Açucar-Cbd

0,7617

0,8130

0,8731

1,0442

1,0663

1,0907

0,9380

0,7561

1,0247

Dimed

1,0276

1,0642

0,8728

0,9429

0,9559

0,9289

0,8744

0,9004

0,9488

Lojas Americana

0,8273

0,6607

0,7106

0,5777

0,4827

0,5492

0,7574

0,5663

0,6667

Natura

0,7759

1,1785

0,9484

0,9832

0,8624

1,0246

0,8716

0,7867

0,6316

Lojas Hering

1,0601

1,2354

1,0902

1,1768

1,2836

1,3921

0,8193

0,6741

0,5590

Battistella

1,5190

0,4848

3,2927

1,8315

1,1919

0,3332

0,0355

0,0688

0,0480

Tabela 2. Liquidez Seca de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009)

104

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 104

23/06/2012 14:10:07


3,5000 Grazziotin

3,0000

Profarma

2,5000

Lojas Renner

2,0000

Drogasil

Minasmaquinas B2W Varejo

1,5000

P.Acucar-Cbd Dimed

1,0000

Lojas Americ Natura

0,5000

Lojas Hering 0,0000

Battistella jun/07

set/07

dez/07 mar/08

jun/08

set/08

dez/08 mar/09

jun/09

Gráfico 2. Evolução da LS de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009)

Ao observarmos o Gráfico 2, podemos constatar que as empresas do setor analisado apresentaram Liquidez Seca em torno da faixa de valor entre 0,5 e 2,0. Menor que da Liquidez Corrente que foi em torno da faixa de valor entre 1,0 e 3,0. Este resultado já era esperado, visto que a liquidez corrente será sempre maior que a liquidez seca.

EAD-11-AD 6.1

4.5 Liquidez geral A liquidez geral, segundo Matarazzo (2010), demonstra a capacidade de pagamento das dívidas da empresa no curto e longo prazo, ou seja, para cada $ 1,00 devido, quanto a empresa terá disponível. Assim, uma liquidez geral maior que 1,00 indica relativa folga financeira quanto ao cumprimento das obrigações de longo prazo; inferior a 1,00 indica possíveis problemas no pagamento das dívidas. Assim, a liquidez geral auxilia na análise da geração de caixa em função do total das dívidas da empresa. Desta forma, temos uma visão de longo prazo, considerando possibilidades de entradas e saídas de recursos. É importante destacarmos que, segundo Ribeiro (2009), há casos em que o índice de liquidez geral inferior a 1 não indica necessariamente uma situação de insolvência (incapacidade de pagamento das dívidas). Ocorre, por exemplo, quando, para saldar compromisso de curto prazo, a empresa 105

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 105

23/06/2012 14:10:08


tome empréstimos a pagar em cinco anos; neste caso, haverá tempo suficiente para gerar recursos visando a saldar esses compromissos. O autor comenta que, neste caso, a análise do índice de liquidez seca evidenciará essa situação. Depois da implantação da Lei nº 11.638/07, que passou a classificar o ativo e o passivo em circulante e não circulante, os balanços patrimoniais de algumas organizações não apresentam mais, de forma explícita, o subgrupo de contas Realizável em Longo Prazo. Caso isso ocorra, para que seu valor seja obtido, basta subtrairmos do valor do Ativo Não Circulante os saldos das contas Investimentos, Imobilizado e Intangível. Ver item 2.2 da apostila.

Fórmula de cálculo da liquidez geral: LG =

Ativo _ Circulante + Re alizável _ em _ Longo _ Pr azo Passivo _ Circulante + Passivo _ não _ Circulante


Ano 2008

Ano 2009

Ativo Circulante Realizável em Longo Prazo

1.960.480 241.855

2.269.171 245.947

1.340.957 335.239

1.406.077 351.519

Passivo Circulante Passivo não Circulante Liquidez Geral 2008: 1.960.480 + 241.855 = 1,31 1.340.957 + 335.239 2009: 2.269.171 + 245.947 = 1,43 1.406.077 + 351.519

106

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 106

23/06/2012 14:10:08


Nos dois exemplos, os direitos totais (ativo circulante + realizável em longo prazo) são maiores que as obrigações totais com terceiros (passivo circulante + passivo não circulante); Isto significa que os direitos totais são suficientes para cobrir as obrigações totais com terceiros e ainda permitir uma folga. Em 2008, para cada $ 1,00 de dívida, existia $ 1,31 para que ela fosse quitada, ou seja, uma folga de 31%. Em 2009, para cada $ 1,00 de dívida, existia $ 1,43 para que ela fosse quitada, ou seja, uma folga de 43%. Diante disso, podemos observar que a liquidez geral melhorou de 2008 para 2009.

4.6 Análise dos índices de liquidez Para que você possa observar os resultados reais obtidos por meio de uma análise de índices de liquidez, elaboraremos os cálculos dos índices de liquidez da companhia de mineração Vale S.A., utilizando como subsídio seus balanços patrimoniais referentes aos exercícios de 2008 e 2009.

4.6.1 Balanços patrimoniais da Vale S.A. Balanço Patrimonial

2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059

Caixa e equivalentes de caixa

13.221

24.639

Investimentos a curto prazo

6.525

5.394

Contas a receber de clientes

5.643

7.933

144

28

Estoques

5.913

9.686

IR e contribuição social diferidos

1.492

1.305


2.685

4.886


183

0


872

946

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

0


286

180


295

632


Partes relacionadas

Outros Ativo Não Circulante EAD-11-AD 6.1

Em milhões de reais

107

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 107

23/06/2012 14:10:08



2.478

1.794

889

953

0

0


1.540

1.067


1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangíveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo Total

175.739

184.847

Adiantamentos a fornecedores de energia IR e contribuição social diferidos

Outros

Balanço Patrimonial Exercícios findos em 31 de dezembro

Em milhões de reais 2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639


3.849

5.248


1.556

1.428

Parcela do circulante de longo prazo

5.305

1.583


646

1.088

Partes relacionadas

33

162


256

188


366

1.423

Fundo de pensão

243

239


496

934


264

0


157

113

Dividendos e juros sobre o capital

2.907

4.834

Outros

1.338

1.399


62.586

69.933

Fundo de pensão

3.334

3.563


36.126

42.694

103

125


3.571

2.989


7.673

7.105

40

1.345

1.844

1.997

Partes relacionadas

Derivativos a valor justo Provisão para desmobilização de ativos

108

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 108

23/06/2012 14:10:09


Debêntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148


5.808

6.081


95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434


(161)

(161)

Recursos p/ conversão em ações

4.587

3.064


(21)

8


(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo Total

175.739

184.847

4.6.2 Cálculos dos índices de liquidez • Liquidez corrente: LC =

Ativo _ Circulante Passivo _ Circulante

LC (2008) = 56.059 18.639

LC (2008) = 3,01

LC (2009) = 38.258 17.416

LC (2009) = 2,20

• Liquidez imediata: LI =

EAD-11-AD 6.1

LI (2008) = 24.639 18.639

Disponível Passivo _ Circulante

LI (2008) = 1,32

LI (2009) = 13.221 LI (2009) = 0,76 17.416 OBS: somente a conta “caixa e equivalentes de caixa” foi considerada como “disponível”. 109

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 109

23/06/2012 14:10:09


• Liquidez seca: LS =

Ativo _ Circulante − Estoque _ de _ Mercadorias − Diversos Passivo _ Circulante

LS (2008) = 56.059 – 9.686 18.639

LS (2008) = 2,49

LS (2009) = 38.258 – 5.913 17.416

LS (2009) = 1,86

• Liquidez geral: LG =

Ativo _ Circulante + Re alizavel _ em _ Longo _ Pr azo Passivo _ Circulante + Passivo _ não _ Circulante

Realizável em Longo Prazo (2008) = Ativo não Circ. – (Invest. + Intang. + Imob.) Realizável em Longo Prazo (2008) = 128.788 – (2.442 + 10.727 + 110.494) Realizável em Longo Prazo (2008) = 5.125 Realizável em Longo Prazo (2009) = Ativo não Circ. – (Invest. + Intang. + Imob.) Realizável em Longo Prazo (2009) = 137.481 – (4.590 + 10.127 + 115.160) Realizável em Longo Prazo (2009) = 7.604 LG (2008) = 56.059 + 5.125 18.639 + 69.933

LG (2008) = 0,69

LG (2009) = 38.258 + 7.604 17.416 + 62.586

LG (2009) = 0,57

110

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 110

23/06/2012 14:10:10


4.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos • Liquidez corrente: em 2008, para cada $ 1,00 de dívida, existiam $ 3,01 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dívida, existiam $ 2,20 para que ela fosse quitada. Diante disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de pagamento no curto prazo com uma certa folga, podemos observar que a liquidez corrente piorou de 2008 para 2009; • Liquidez imediata: em 2008, para cada $ 1,00 de dívida, existiam $ 1,32 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dívida, existia somente $ 0,76 para que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a liquidez imediata piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a empresa não mais possua capacidade de pagamento de suas dívidas levando em conta somente os recursos da conta “caixa e equivalentes de caixa”; • Liquidez seca: em 2008, para cada $ 1,00 de dívida, existia $ 2,49 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dívidam, existiam $ 1,86 para que ela fosse quitada. Diante disso, apesar de a empresa manter sua capacidade de pagamento no curto prazo sem levar em conta seus estoques, podemos observar que a liquidez seca piorou de 2008 para 2009;

EAD-11-AD 6.1

• Liquidez geral: em 2008, para cada $ 1,00 de dívida, existia somente $ 0,69 para que ela fosse quitada. Em 2009, para cada $ 1,00 de dívida, em contrapartida, existia somente $ 0,57 para que ela fosse quitada. Diante disso, podemos observar que a liquidez geral piorou de 2008 para 2009, fazendo com que a empresa mantivesse sua condição de não conseguir quitar seu endividamento total com terceiros (curto e longo prazo) sem levar em conta os saldos que possui nas contas investimentos, intangível e imobilizado.

111

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 111

23/06/2012 14:10:10


Atividades 01. Utilizando os Balanços Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referentes aos exercícios de 2006 e 2007, calcule os quatro índices de liquidez apresentados nesta Unidade (corrente, imediata, seca e geral). Posteriormente, elabore um comentário em relação aos índices encontrados (melhoraram, pioraram ou se mantiveram estáveis?). Balanço Patrimonial

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177


429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

0

0

1.086.944

1.011.691

369.766

422.369

5.189.892

4.194.433


136.042

129.127


163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243


61.753

73.358


41.782

46.968

Outros Créditos

25.721

23.814


5.280

92.952

0

0

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangível

0

0

75.123

57.810

7.767.412

6.817.613

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

2.749.828

1.994.166

457.510

362.473

0

0


Créditos Diversos Estoques Outros Ativo Não Circulante

Outros

Diferido Ativo Total Balanço Patrimonial Exercícios findos em 31 de dezembro Passivo Circulante Empréstimos e Financiamentos Debêntures 112

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 112

23/06/2012 14:10:10


Fornecedores

583.965

494.643


51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provisões

171.947

127.309

0

0

Outros

1.349.631

894.391


2.100.367

2.357.353


1.170.111

1.095.422

0

0

159.288

139.794


0

0

Adiantamento p/ Futuro Aumento Capital

0

0

770.968

1.122.137


2.917.217

2.466.094


2.000.000

1.500.000

20.507

5

0

0

896.710

966.089


0

0


0

0

7.767.412

6.817.613


Debêntures Provisões

Outros

Reservas de Capital Reservas de Reavaliação Reservas de Lucro

PASSIVO TOTAL

EAD-11-AD 6.1

Reflexão Os índices de liquidez têm por objetivo demonstrar a situação financeira da empresa, relacionada à sua capacidade de pagamento no longo, curto e curtíssimo prazo. Estes índices relacionam a capacidade de geração de dinheiro em caixa com as necessidades de pagamento existentes, sendo muito úteis para análise de credores. Eles se dividem em 4 índices, de acordo com o período de tempo para análise. A liquidez corrente demonstra a capacidade de geração de recursos para o pagamento das dívidas da empresa no curto prazo (até o final do próximo período corrente). A liquidez imediata indica a capacidade de pagamento de todas as obrigações de curto prazo com os recursos que estão imediatamente disponíveis, formados essencialmente por caixa, bancos e investimentos de curtíssimo prazo. 113

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 113

23/06/2012 14:10:11


A liquidez seca mede a geração de caixa no prazo inferior a 90 dias, ou seja, no curtíssimo prazo; portanto, excluem-se os valores dos estoques. A liquidez geral demonstra a capacidade de pagamento das dívidas da empresa no curto e longo prazo. Quanto maiores forem os valores dos índices de liquidez, melhor para a empresa, que possui recursos para pagar suas dívidas. Em relação a essa afirmação, é importante ressaltarmos que indicadores de liquidez muito altos podem apontar ineficiência da empresa, pois ela estaria perdendo a chance de investir esses recursos excedentes em outras opções.

Leitura recomendada Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: “Liquidez: a saúde financeira das empresas” Autor: Simone Valadares de Souza Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/ Liquidez%5B1%5D._A_Sa_de_Financeira_das_Empresas.pdf

Referências ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. COMPANHIA VALE S.A. Demonstrações Contábeis de 31/12/2009. (2010). Disponível em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 114

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 114

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Na próxima unidade

EAD-11-AD 6.1

Na próxima Unidade, veremos que a análise da estrutura de capital visa indicar como a empresa está obtendo recursos para financiar suas atividades e caracterizar quais tipos de recursos estão sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao longo do tempo. Aprenderemos que existem vários indicadores de estrutura de capital e que diferentes autores apresentam nomenclaturas e fórmulas diferenciadas, o que dificulta uma padronização nesse sentido. Portanto, concluiremos que o melhor é que o próprio analista defina quais indicadores irá utilizar e quais fórmulas servirão aos seus objetivos de análise, pois isso o tornará mais consciente em sua análise. Apresentaremos quatro tipos de índices, os quais possibilitarão, ao analista das demonstrações contábeis, conhecer a estrutura de capital de determinada empresa. Conheceremos o índice de participação de capitais de terceiros, o qual relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Próprios (Patrimônio Líquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante). Além disso, veremos que o índice de composição do endividamento demonstra a relação entre o capital de terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o capital de terceiros total (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante). Apresentaremos o índice de imobilização do patrimônio líquido, o qual indica o quanto de recursos do patrimônio líquido está investido no ativo permanente e concluiremos que o índice de imobilização dos recursos não correntes é um detalhamento maior do índice de imobilização do patrimônio líquido. Aprenderemos que, se no índice anterior o objetivo era verificar se a empresa está utilizando recursos de terceiros para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos próprios do patrimônio líquido, o índice de imobilização dos recursos não correntes nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto prazo (passivo circulante).

115

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 115

23/06/2012 14:10:11


116

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 116

23/06/2012 14:10:11

5

Índices de estrutura de capital

Un

ida

de

Na Unidade 5, apresentaremos o conceito de índices de estrutura de capital. Posteriormente, veremos as características e as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de estrutura de capital utilizados pelos analistas das demonstrações contábeis: participação de capitais de terceiros, composição do endividamento, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos não correntes. No final da unidade 5, calcularemos os índices de estrutura de capital de uma empresa real e faremos algumas análises referentes aos resultados obtidos.


Conhecer o conceito de índices de estrutura de capital. Visualizar as características e aprender as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de estrutura de capital que existem: participação de capitais de terceiros, composição do endividamento, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos não correntes. Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os índices de estrutura de capital.

Você se lembra?

Você sabe o que são índices de estrutura de capital? Será que já ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situação econômico-financeira de uma empresa? Conhece os quatro principais índices de estrutura de capital? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo dos índices de estrutura de capital. Bons estudos!

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 117

23/06/2012 14:10:11


5.1 Introdução Os índices de estrutura de capital buscam demonstrar como a empresa está estruturada, conforme a relação entre o capital próprio (Patrimônio Líquido) e o capital de terceiros (Passivo Exigível), ou seja, seu endividamento. A análise da estrutura de capital visa indicar como a empresa está obtendo recursos para financiar suas atividades e caracterizar quais tipos de recursos estão sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao longo do tempo. Conjuntamente com a análise da liquidez e da rentabilidade, a análise da estrutura de capital é obtida pelo cálculo de índices econômico-financeiros, pois eles facilitam a análise por proporcionarem uma redução na quantidade de dados a serem analisados. Além disso, pelo fato de relativizarem a análise, permitem comparações de empresas de portes diferentes, como, por exemplo, comparar uma empresa que possui um ativo de algumas centenas de milhões de reais com outra que possui ativos de milhares de reais. Existem vários indicadores de estrutura de capital. Diferentes autores apresentam nomenclaturas e fórmulas diferenciadas, o que dificulta uma padronização nesse sentido. Dessa forma, o melhor é que o próprio analista defina quais indicadores irá utilizar e quais fórmulas servirão aos seus objetivos de análise, pois isso o tornará mais consciente em sua análise. Em nosso estudo, utilizaremos o conjunto de índices propostos por Matarazzo (2010) e Assaf Neto (2010), porém é importante que você tenha ciência de que variações destes índices, ou mesmo outros, podem ser observadas na literatura. Ao longo dos próximos subitens, apresentaremos quatro tipos de índices, os quais possibilitarão ao analista das demonstrações contábeis conhecer a estrutura de capital de determinada empresa: • Participação de capitais de terceiros; • Composição do endividamento; • Imobilização do patrimônio líquido; • Imobilização dos recursos não correntes.

5.2 Participação de capitais de terceiros O índice de participação do capital de terceiros indica quanto representa o capital tomado emprestado de terceiros em relação ao capital próprio investido. Dessa forma, segundo Matarazzo (2010), caso o resultado 118

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 118

23/06/2012 14:10:11

Índices de Estrutura de Capital – Unidade 5

obtido seja maior do que 100%, a participação do capital de terceiros indica que a empresa possui mais capital de terceiros do que capital próprio (Patrimônio Líquido); caso seja inferior a 100%, indica que a empresa possui menos capital de terceiros do que capital próprio. Assim, quanto menor for esse indicador, melhor para a empresa, pois ela terá um endividamento menor com terceiros (instituições financeiras, fornecedores etc). O índice de participação de capitais de terceiros relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Próprios (Patrimônio Líquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante). É um indicador de risco ou de dependência de terceiros. Do ponto de vista estritamente financeiro, quanto maior a relação Capitais de Terceiros / Capital Próprio, menor a liberdade de decisões financeiras da empresa. Sendo assim, quanto menor for o valor encontrado para este índice, melhor. Fórmula de cálculo da participação de capitais de terceiros:  Capital de terceiros  x 100 PCT =   Patrimônio líquido  Exemplo de cálculo: Capitais de Terceiros Patrimônio Líquido

Ano 2008 1.655.317 1.070.861

Ano 2009 2.576.865 1.407.185

EAD-11-AD 6.1

Participação de Capitais de Terceiros 2008 :

1.655.317 x 100 = 157, 58% 1.070.861

2009 :

2.576.865 x 100 = 183,12% 1.407.185

No exemplo apresentado, em 2008 a empresa utilizou 54,58% de capital de terceiros em relação à utilização de capital próprio. Em 2009, a utilização aumentou para 83,12%. Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para este índice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relação ao índice de participação de capitais de terceiros. 119

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 119

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5.3 Composição do endividamento O índice de composição do endividamento, segundo Matarazzo (2010), demonstra a relação entre o capital de terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o capital de terceiros total (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante). É recomendável que as dívidas de uma empresa fiquem mais concentradas no longo prazo, pois, dessa forma, ela terá mais tempo para realizar suas atividades e gerar uma folga financeira para pagar suas obrigações. Diante dessa constatação, portanto, quanto menor for o resultado encontrado para esse índice, mais concentradas estarão as dívidas no longo prazo. Em relação à composição de endividamento (curto prazo versus longo prazo), Assaf Neto (2010) comenta que, quando o passivo circulante (dívidas de curto prazo) de uma empresa cresce de forma desproporcional ao passivo não circulante (dívidas de longo prazo), poderá ocorrer uma situação de instabilidade financeira, podendo fazer com que haja incapacidade de saldar as dívidas. Caso o índice de composição do endividamento seja inferior a 50%, podemos concluir que as dívidas de curto prazo correspondem a menos da metade do total de obrigações (capital de terceiros). Então, quanto menor for este indicador, melhor será para a empresa, que terá um perfil de endividamento de longo prazo. A empresa que se encontra em processo de expansão deve procurar financiar seus investimentos, em grande parte, com endividamento de longo prazo, para que, à medida que ganhe capacidade operacional, tenha condições de começar a amortizar suas dívidas. Portanto, devem ser evitadas estratégias de financiamento baseadas em empréstimos de curto prazo. Fórmula de cálculo da composição do endividamento:  Passivo circulante  x 100 CE =   Capital de terceiros  Exemplo de cálculo: Passivo Circulante Capitais de Terceiros

Ano 2008 1.340.957 1.655.317

Ano 2009 1.406.077 2.576.865

120

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 120

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Composição do endividamento 2008 :

1.340.957 x 100 = 81, 01% 1.655.317

2009 :

1.406.077 x 100 = 54, 57% 2.576.865

No exemplo apresentado, em 2008 a empresa tinha 81,01% de suas dívidas vencíveis em curto prazo. Em 2009, o percentual caiu para 54,57%. Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para este índice, melhor, podemos dizer que a empresa teve melhora em relação ao índice de composição do endividamento.

EAD-11-AD 6.1

5.4 Imobilização do patrimônio líquido O índice de imobilização do patrimônio líquido indica o quanto de recursos do patrimônio líquido está investido no ativo permanente. Segundo Matarazzo (2010), estes ativos, por serem permanentes, demoram muito tempo para gerar retorno, pois dependem da sua utilização na atividade da empresa, algo que será realizado normalmente ao longo de anos. Diante dessa constatação, podemos concluir que uma melhor situação é aquela em que o ativo permanente é financiado com recursos próprios (o que nem sempre acontece), para que a empresa não utilize recursos financeiros de terceiros (principalmente com vencimento no curto prazo) para investir em ativos de retorno tão longo. Nesse caso, também, quanto Com a menor o valor encontrado para implantação da Lei índice de imobilização do nº 11.638/07, o grupo ativo permanente foi extinto do ativo no patrimônio líquido, mebalanço patrimonial. Apesar disso, para lhor, pois a empresa estará que identifiquemos o montante que uma financiando seus ativos empresa possui em ativos permanentes, basta permanentes com recursos que somemos os valores das contas investimentos, imobilizado e intangível. O montante próprios. Caso o índice também pode ser encontrado se subtrairencontrado seja inferior a mos o valor do realizável em longo prazo 100%, indica que sobraram do valor do ativo não circulante. Ver item 2.2 da apostila. recursos do patrimônio líquido para serem investidos em 121

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 121

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outros ativos, reduzindo o endividamento. Em contrapartida, caso o índice encontrado seja superior a 100%, teremos uma situação em que a empresa utilizou recursos emprestados de terceiros para financiar seus investimentos em ativos permanentes. Fórmula de cálculo da imobilização do patrimônio líquido:  Ativo Permanente  x 100 IPL =   Patrimônio líquido  Exemplo de cálculo: Ativo Permanente Patrimônio Líquido

Ano 2008 765.698 1.070.861

Ano 2009 1.714.879 1.407.185

Imobilização do patrimônio líquido 2008 :

765.698 x 100 = 71, 50% 1.070.861

2009 :

1.714.879 x 100 = 121, 86% 1.407.185

No exemplo apresentado, em 2008 podemos constatar que a empresa investiu no ativo permanente a importância equivalente a 71,50% do seu patrimônio líquido; os restantes 28,50%, foram investidos em seu ativo circulante. Em 2009, o índice subiu para 121%, ou seja, a empresa utilizou 21,89% de capitais de terceiros, além do montante de seu patrimônio líquido, para investir em ativos permanentes. Diante disso, podemos constatar que seu ativo circulante, assim como seu ativo permanente, passou a ser totalmente financiado por capitais de terceiros, ou seja, a empresa passou a estar nas mãos de terceiros para o financiamento de seu giro comercial. Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para este índice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relação ao índice de imobilização do patrimônio líquido.

122

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 122

23/06/2012 14:10:14


5.4.1 Capital Circulante Próprio Ao tratar do índice de imobilização do patrimônio líquido, Ribeiro (2009) comenta que também pode ser calculado o valor do capital circulante próprio, que é a denominação que se dá ao excesso do patrimônio líquido sobre o ativo permanente. Fórmula de cálculo do capital circulante próprio: CCP = Patrimônio líquido Ativo permanente Exemplo de cálculo: Ativo Permanente Patrimônio Líquido

Ano 2008 765.698 1.070.861

Ano 2009 1.714.879 1.407.185

Capital circulante próprio CCP (2008) = 1.070.861 – 765.698 CCP (2008) = 305.163 CCP (2009) = 1.407.185 – 1.714.879 CCP (2009) = (307.694) No exemplo apresentado, em 2008, podemos concluir que a empresa fez investimentos no ativo permanente utilizando somente recursos próprios, havendo ainda uma sobra de $ 305.163. Como tal valor foi investido em seu ativo circulante, nós o chamamos de capital circulante próprio. Em 2009, a empresa passou a ter um capital circulante próprio negativo, ou seja, além de utilizar todo o montante de seu patrimônio líquido para fazer investimentos no ativo permanente, precisou captar mais $ 307.694 no curto prazo para viabilizá-los. Diante disso, podemos constatar que a empresa passou a estar nas mãos de terceiros para o financiamento de seu giro comercial.

EAD-11-AD 6.1

5.5 Imobilização dos recursos não correntes O índice de imobilização dos recursos não correntes é um detalhamento maior do índice de imobilização do patrimônio líquido. Se no índice anterior o objetivo era verificar se a empresa está utilizando recursos 123

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 123

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de terceiros para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos próprios do patrimônio líquido, o índice de imobilização dos recursos não correntes nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto prazo (passivo circulante). Em relação à proporção entre o endividamento de uma empresa no curto e longo prazos, Marion (2010) comenta que a proporção favorável seria de maior participação de dívidas em longo prazo, proporcionando à empresa tempo maior para gerar recursos que saldarão os compromissos. O autor afirma que a expansão e a modernização das empresas devem ser financiadas com recursos em longo prazo, e não pelo passivo circulante, pois os recursos a serem gerados pela expansão e a modernização virão em longo prazo. Para uma empresa, é prejudicial possuir investimentos em ativos permanentes superiores aos recursos disponíveis de longo prazo, ou seja, recursos de passivo não circulante e patrimônio líquido. É importante ressaltarmos que os termos “circulante” e “corrente” possuem o mesmo significado, os quais estão relacionados ao tempo de giro da atividade, dado pelo exercício social. O índice de imobilização dos recursos não correntes será sempre igual ou inferior ao índice de imobilização do patrimônio líquido, uma vez que o segundo considera a divisão do ativo permanente pelo patrimônio líquido, enquanto o primeiro considera a divisão pela soma do patrimônio com o passivo não circulante. Diante dessa constatação, Matarazzo (2010) comenta que vale a mesma análise de que um índice de imobilização dos recursos não correntes menor (inferior a 100%) indica a não utilização de passivos de curto prazo, algo benéfico para a empresa. Fórmula de cálculo da imobilização dos recursos não correntes:   Ativo Permanente x 100 IRNC =   Patrimônio líquido + Passivo não circulante 

Exemplo de cálculo: Ativo Permanente Patrimônio Líquido + Passivo Não Circulante

Ano 2008 765.698

Ano 2009 1.714.879

1.385.227

2.577.973

124

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 124

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Imobilização dos recursos não correntes 2008 :

765.698 x 100 = 55, 28% 1.385.227

2009 :

1.714.879 x 100 = 66, 52% 2.577.973

No exemplo apresentado, em 2008, podemos constatar que a empresa destinou 55,28% de seus recursos não correntes a investimentos no ativo permanente. Em 2009, o percentual de tal destinação aumentou para 66,52%. É importante ressaltarmos que, via de regra, este índice não deve ser superior a 100%, pois, segundo Matarazzo (2010), deve sempre existir um pequeno excesso de recursos não correntes, em relação aos investimentos em ativos permanentes, destinado ao ativo circulante. Levando-se em conta que quanto menor for o valor encontrado para este índice, melhor, podemos dizer que a empresa teve piora em relação ao índice de imobilização dos recursos não correntes, pois houve aumento no índice de 2008 para 2009.

5.6 Análise dos índices de estrutura de capital Para que você possa observar os resultados reais obtidos por meio de uma análise de índices de estrutura de capital, elaboraremos os cálculos dos índices da companhia de mineração Vale S.A., utilizando como subsídio seus balanços patrimoniais, referentes aos exercícios de 2008 e 2009.

5.6.1 Balanços patrimoniais da Vale S.A. Balanço Patrimonial

EAD-11-AD 6.1



2008

Ativo Circulante

38.258

56.059


13.221

24.639


6.525

5.394 125

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 125

23/06/2012 14:10:15



5.643

7.933

144

28

Estoques

5.913

9.686


1.492

1.305


2.685

4.886


183

0


872

946

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

0


286

180


295

632

2.478

1.794

889

953

0

0


1.540

1.067


1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangíveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

Partes relacionadas

Outros Ativo Não Circulante

Depósitos judiciais Adiantamentos a fornecedores de energia IR e contribuição social diferidos

Outros

Balanço Patrimonial Exercícios findos em 31 de dezembro


2008

Passivo Circulante

17.416

18.639


3.849

5.248


1.556

1.428


5.305

1.583


646

1.088

Partes relacionadas

33

162


256

188


366

1.423

Fundo de pensão

243

239


496

934


264

0


157

113

126

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 126

23/06/2012 14:10:15



2.907

4.834

Outros

1.338

1.399


62.586

69.933

Fundo de pensão

3.334

3.563


36.126

42.694

103

125


3.571

2.989


7.673

7.105

40

1.345


1.844

1.997

Debêntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148


5.808

6.081


95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434


(161)

(161)


4.587

3.064


(21)

8


(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Partes relacionadas


5.6.2 Cálculos dos índices de estrutura de capital • Participação do capital de terceiros:  Capital de terceiros  x 100 PCT =   Patrimônio líquido  (18.639 + 69.933) x 100 96.275

PCT ( 2008) = 72, 64%

PCT ( 2009) :

(17.416 + 62.586) x 100 95.737

PCT ( 2009) = 83, 56%

EAD-11-AD 6.1

PCT ( 2008) :

• Composição do endividamento: 127

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 127

23/06/2012 14:10:16


 Passivo circulante  x 100 CE =   Capital de terceiros  CE ( 2008) :

18.639 x 100 (18.639 + 69.933)

CE ( 2008) = 21, 04%

CE ( 2009) :

17.416 x 100 (17.416 + 62.586)

CE ( 2009) = 21, 77%

• Imobilização do patrimônio líquido:  Ativo permanente  x 100 IPL =   Patrimônio líquido  Ativo Permanente (2008) = (investimentos + intangíveis + imobilizado) Ativo Permanente (2008) = (2.442 + 10.727 + 110.494) Ativo Permanente (2008) = 123.663 Ativo Permanente (2009) = (investimentos + intangíveis + imobilizado) Ativo Permanente (2009) = (4.590 + 10.127 + 115.160) Ativo Permanente (2009) = 129.877 IPL ( 2008) :

123.663 x 100 96.275

IPL ( 2008) = 128, 45%

IPL ( 2009) :

129.877 x 100 95.737

IPL ( 2009) = 135, 66%

• Capital circulante próprio: CCP = Patrimônio líquido Ativo Permanente CCP (2008) = 96.275 – 123.663 CCP (2008) = (27.388) CCP (2009) = 95.737 – 129.877 CCP (2009) = (34.140)

128

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 128

23/06/2012 14:10:18


• Imobilização dos recursos não correntes:   Ativo permanente IRNC =  x 100  Patrimônio líquido + Passivo não circulante  IRNC ( 2008) :

123.663 x 100 96.275 + 69.933

IRNC ( 2008) = 74, 40%

IRNC ( 2009) :

129.877 x 100 95.737 + 62.586

IRNC ( 2009) = 82, 03%

EAD-11-AD 6.1

5.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos • Participação do capital de terceiros: como os resultados obtidos nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos concluir que a empresa possui menos capital de terceiros do que capital próprio investido no negócio, e isso é bom. Em relação à variação de percentual de um ano para outro (72,64% para 83,56%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for esse indicador, melhor para a empresa, pois ela terá um endividamento menor com terceiros (instituições financeiras, fornecedores etc.); • Composição do endividamento: quanto menor for o resultado encontrado para esse índice, mais concentradas estarão as dívidas no longo prazo. Como os resultados obtidos nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos concluir que a empresa possui suas dívidas mais concentradas no longo que no curto prazo, e isso é bom. Dessa forma, terá mais tempo para realizar suas atividades e gerar uma folga financeira para pagar suas obrigações. Em relação à variação de percentual de um ano para outro (21,04% para 21,77%), podemos considerar que houve uma estabilização do perfil da dívida em relação aos prazos de vencimento (curto versus longo prazo); • Imobilização do patrimônio líquido: quanto menor o valor encontrado para esse índice, melhor, pois a empresa estará financiando seus ativos permanentes mais com recursos próprios que com recursos de terceiros. Como os resultados encontrados nos dois anos foram superiores a 100%, podemos concluir que a empresa utilizou recursos emprestados de terceiros para financiar seus investimentos em ativos permanentes. Em relação à variação de percentual de um ano para outro (128,45% para 129

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 129

23/06/2012 14:10:18


135,66%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for esse indicador, melhor para a empresa; • Capital circulante próprio: como os resultados encontrados nos dois anos foram negativos, podemos concluir que a empresa, além de utilizar todo o montante de seu patrimônio líquido para fazer investimentos no ativo permanente, precisou captar mais recursos de terceiros no curto prazo para viabilizá-los. Em relação à variação de valores de um ano para outro (–27.388 para –34.140), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor (ou mais negativo) for esse valor, pior para a empresa. • Imobilização dos recursos não correntes: caso os resultados encontrados para esse índice sejam inferiores a 100%, significa que a empresa não utilizou recursos de curto prazo (passivo circulante) para implantar seus investimentos em ativos permanentes, e isso é bom. Como os resultados encontrados nos dois anos foram inferiores a 100%, podemos concluir que a empresa não utilizou recursos de curto prazo emprestados de terceiros para implantar seus investimentos em ativos permanentes. Em relação à variação de percentual de um ano para outro (74,40% para 82,03%), podemos considerar que houve piora, pois, quanto menor for esse indicador, melhor para a empresa.

Atividades 01. Utilizando os Balanços Patrimoniais da empresa Sadia S.A., referentes aos exercícios de 2006 e 2007, calcule os quatro índices de estrutura de capital apresentados nesta Unidade (participação do capital de terceiros, composição do endividamento, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos não correntes). Posteriormente, elabore um comentário em relação aos índices encontrados (melhoraram, pioraram ou mantiveram-se estáveis?). BALANÇO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$


2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177


429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Créditos Diversos

0

0

130

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 130

23/06/2012 14:10:19

EAD-11-AD 6.1


Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369


5.189.892

4.194.433


136.042

129.127


163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243


61.753

73.358


41.782

46.968

Outros Créditos

25.721

23.814


5.280

92.952

Outros

0

0

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangível

0

0

Diferido

75.123

57.810

Ativo total

7.767.412

6.817.613

BALANÇO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$


2007

2006

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166


457.510

362.473

Debêntures

0

0

Fornecedores

583.965

494.643


51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provisões

171.947

127.309


0

0

Outros

1.349.631

894.391


2.100.367

2.357.353


1.170.111

1.095.422

Debêntures

0

0

Provisões

159.288

139.794


0

0


0

0

Outros

770.968

1.122.137 131

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 131

23/06/2012 14:10:19



2.917.217

2.466.094


2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

5


0

0

Reservas de Lucro

896.710

966.089


0

0


0

0

Passivo total

7.767.412

6.817.613

Reflexão A análise da estrutura de capital visa indicar como a empresa está obtendo recursos para financiar suas atividades e caracterizar quais tipos de recursos estão sendo utilizados e a exigibilidade destes recursos ao longo do tempo. Existem vários indicadores de estrutura de capital e diferentes autores apresentam nomenclaturas e fórmulas diferenciadas, o que dificulta uma padronização nesse sentido. Portanto, o melhor é que o próprio analista defina quais indicadores irá utilizar e quais fórmulas servirão aos seus objetivos de análise, pois isso o tornará mais consciente em sua análise. Em nosso estudo, apresentamos quatro tipos de índices, os quais possibilitarão, ao analista das demonstrações contábeis, conhecer a estrutura de capital de uma determinada empresa. O índice de participação de capitais de terceiros relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa, ou seja, Capitais Próprios (Patrimônio Líquido) e Capitais de Terceiros (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante). O índice de composição do endividamento demonstra a relação entre o capital de terceiros de curto prazo (Passivo Circulante) e o capital de terceiros total (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante). 132

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 132

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O índice de imobilização do patrimônio líquido indica o quanto de recursos do patrimônio líquido está investido no ativo permanente. O índice de imobilização dos recursos não correntes é um detalhamento maior do índice de imobilização do patrimônio líquido. Se no índice anterior o objetivo era verificar se a empresa está utilizando recursos de terceiros para seus investimentos permanentes, ou apenas os recursos próprios do patrimônio líquido, o índice de imobilização dos recursos não correntes nos auxilia a observar se existem investimentos permanentes com recursos de curto prazo (passivo circulante).

Leitura recomendada Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: “A estrutura de capital e o valor de mercado das empresas brasileiras” Autor: Alexandre Lerch Franco Fonte: http://www.convibra.com.br/2006/artigos/43_pdf.pdf

Referências ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. COMPANHIA VALE S.A. Demonstrações Contábeis de 31/12/2009. (2010). Disponível em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

EAD-11-AD 6.1

RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

133

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 133

23/06/2012 14:10:19


Na próxima unidade Na próxima Unidade, veremos que os índices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcançado. Descobriremos que a análise desses índices é muito importante, pois a rentabilidade é vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa. Enquanto os índices de estrutura de capital e liquidez possuem caráter essencialmente financeiro, aprenderemos que os indicadores de rentabilidade apresentam uma finalidade econômica em sua análise e que existem quatro principais tipos de índices que são utilizados para se conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa Veremos que o índice de giro do ativo demonstra uma proporção entre as vendas de determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que são representados pelo valor do seu ativo total, enquanto o índice de margem líquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim, poderemos verificar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obterá determinado percentual de lucro. Conheceremos o índice de rentabilidade do ativo, que demonstra uma proporção entre o lucro obtido por uma determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que são representados pelo valor do seu ativo total, e o índice de rentabilidade do patrimônio líquido, que demonstra uma proporção entre o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital próprio (patrimônio líquido).

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6

Índices de rentabilidade

Un

ida

de

Na Unidade 6, apresentaremos o conceito de índices de rentabilidade. Posteriormente, veremos as características e as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de rentabilidade utilizados pelos analistas das demonstrações contábeis: giro do ativo, margem líquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimônio líquido. No final da unidade 6, calcularemos os índices de rentabilidade de uma empresa real e faremos algumas análises referentes aos resultados obtidos.


Conhecer o conceito de índices de rentabilidade. Visualizar as características e aprender as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de rentabilidade que existem: giro do ativo, margem líquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimônio líquido. Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os índices de rentabilidade.

Você se lembra?

Você sabe o que são índices de rentabilidade? Será que já ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situação econômicofinanceira de uma empresa? Conhece os quatro principais índices de rentabilidade? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo dos índices de rentabilidade. Bons estudos!

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6.1 Introdução Os índices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcançado. A análise desses índices é muito importante, pois a rentabilidade é vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa. Este grupo de indicadores se diferencia dos outros que já foram apresentados (liquidez e estrutura de capital), pois, para calculá-los, são utilizados valores de contas da Demonstração do Resultado do Exercício, relacionando os investimentos que foram feitos na organização com os resultados obtidos por ela em sua atividade. Outro aspecto importante na análise da rentabilidade é que ela serve amplamente como parâmetro comparativo, pois é uma medida associada a qualquer tipo de investimento. Desta forma, a viabilidade do negócio pode ser analisada sob a ótica da rentabilidade. Os índices de rentabilidade procuram relacionar medidas que demonstrem a formação do resultado da empresa, no intuito de facilitar a tomada de decisão sobre o desempenho da organização. Enquanto os índices de estrutura de capital e liquidez possuem um caráter essencialmente financeiro, os indicadores de rentabilidade apresentam uma finalidade econômica em sua análise. Ao longo dos próximos subitens, apresentaremos quatro tipos de índices, os quais possibilitarão ao analista das demonstrações contábeis conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa: • Giro do ativo; • Margem líquida; • Rentabilidade do ativo; • Rentabilidade do patrimônio líquido.

6.2 Giro do ativo O índice de giro do ativo demonstra uma proporção entre as vendas de determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que são representados pelo valor do seu ativo total. Segundo Matarazzo (2010), quanto maior for o valor encontrado para esse índice, melhor será para a empresa. O valor do giro do ativo não é apresentado em percentual, pois ele indica uma relação de quantas vezes o faturamento líquido da empresa é 136

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Índices de rentabilidade – Unidade 6

maior que o total do seu ativo. É importante destacar que muitas empresas conseguem atingir índices de giro do ativo muito acima de 1,00. O incremento desta medida de giro, segundo Assaf Neto (2010), ocorre pelo uso mais eficiente dos investimentos da empresa (identificação de ativos ociosos e estoques obsoletos, por exemplo), e melhor desempenho das receitas operacionais de vendas. Fórmula de cálculo do giro do ativo:  Vendas líquidas  GA =    Ativo OBS: o valor das vendas líquidas é obtido na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Exemplo de cálculo: Vendas Líquidas Ativo Total Giro do ativo

Ano 2008 4.793.123 2.726.178 4.793.123 = 1,76 2.726.178

Ano 2009 4.425.866 3.984.050 4.425.866 = 1,11 3.984.050

EAD-11-AD 6.1

No exemplo apresentado, em 2008, a empresa vendeu $ 1,76 para cada $ 1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 1,76 vez o volume de investimentos. Em 2009, houve queda no índice de giro do ativo da empresa, e isso não é bom. Podemos concluir que o desempenho comercial da empresa não manteve em 2009 o nível alcançado no ano anterior. Na prática, a queda em tal índice poderia ser explicada por diversos motivos, tais como: • Retração do mercado como um todo; • Perda de participação mercado; • Estratégia de aumento dos preços: vender menos, mas com margem de lucro maior, compensando, dessa forma, a queda das vendas.

137

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6.3 Margem líquida O índice de margem líquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim, podemos verificar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obterá determinado percentual de lucro. Ao se calcular tal índice, segundo Matarazzo (2010), é possível acompanhar a margem líquida da empresa e verificar possíveis alterações. Quanto maior for o valor encontrado para esse índice, melhor será para a empresa. De forma simplificada, podemos dizer que o índice de margem líquida corresponde ao percentual de lucratividade das vendas, indicando o quanto, em média, determinada empresa obtém de lucro na venda de suas mercadorias, sendo uma medida de desempenho de grande valia e que também varia muito de setor para setor. De acordo com Ribeiro (2009), existem alguns pontos importantes a serem levados em consideração quando analisamos a margem líquida e o giro do ativo, conjuntamente, pois trata-se de dois índices que possuem relações entre si: • Quando o giro do ativo é superior a um, a situação, aparentemente, é favorável; se a margem líquida é inferior a um, indica que a aparente situação favorável não é suficiente para cobrir os custos necessários à sua obtenção; • Quando o giro do ativo é inferior a um, indica, em princípio, situação desfavorável, o que poderá não corresponder à realidade se a margem líquida for superior a um. Isso revela que, embora as vendas tenham sido baixas em relação ao capital total investido na empresa, foram suficientes para cobrir os custos necessários à sua obtenção; • Nem sempre um volume de vendas alto é sinônimo de lucratividade garantida e vice-versa, ou seja, nem sempre um volume de vendas baixo é sinônimo de prejuízo. Há casos em que, estrategicamente, a empresa reduz o volume de vendas como medida necessária para aumentar sua lucratividade. Isso é possível quando um menor movimento de vendas resulta na redução de gastos. Fórmula de cálculo da margem líquida:  Lucro líquido  x 100 ML =   Vendas líquidos  138

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 138

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Exemplo de cálculo: Lucro Líquido Vendas Líquidas

Ano 2008 223.741 4.793.123

Ano 2009 167.116 4.425.866

Margem Líquida 2008 :

223.741 x 100 = 4, 67% 4.793.123

2009 :

167.116 x 100 = 3, 78% 4.425.866

No exemplo apresentado, houve queda na margem de lucro da empresa; inclusive, o próprio valor absoluto do lucro líquido caiu. A empresa auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por unidade vendida. Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 4,66 de lucro em 2008 e $ 3,77 em 2009. Dessa forma, a hipótese de a empresa ter diminuído vendas em função do aumento da margem de lucro fica descartada. Podemos concluir que houve queda do volume relativo de vendas da empresa simultaneamente à queda da sua margem líquida de lucro.

EAD-11-AD 6.1

6.4 Rentabilidade do ativo O índice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporção entre o lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que são representados pelo valor do seu ativo total. Segundo Matarazzo (2010), para cada $100,00 investidos na empresa (capital próprio e capital de terceiros), o lucro será de um determinado percentual. De forma simplificada, podemos dizer que o índice de rentabilidade do ativo é uma medida de retorno de todo o capital investido. Sabemos que o capital tem um custo, o custo do capital de terceiros corresponde ao custo financeiro de obter recursos emprestados; já o custo do capital próprio está associado às oportunidades de ganho que os sócios/acionistas da empresa possuem, desta forma, o índice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida de retorno global de determinada empresa e deve ser comparada com o custo total do capital investido. 139

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De acordo com Marion (2010), o índice de rentabilidade do ativo também é conhecido pela sigla ROI, que vem do termo em inglês Return On Investiment. A Tabela 1 apresenta valores para o indicador Rentabilidade do Ativo (também conhecido pela sigla ROI) de algumas S.A. com ações negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comércio da Economática®. Empresas

Jun/07

Set/07

Dez/07

Mar/08

Jun/08

Set/08

Dez/08

Mar/09

Jun/09

Whirlpool

7,4%

9,1%

9,4%

8,9%

8,7%

7,7%

13,1%

5,7%

8,7%

Trafo

5,5%

2,7%

-0,7%

5,3%

7,8%

6,5%

11,9%

7,2%

6,2%

Positivo Inf.

7,7%

3,9%

4,9%

1,2%

2,5%

1,7%

24,9%

-0,6%

4,4%

Bematech

-10%

0,5%

0,9%

-0,6%

0,3%

1,7%

2,2%

-0,4%

1,4%

Itautec

3,7%

2,4%

2,8%

1,4%

4,3%

0,9%

2,9%

2,4%

0,4%

Brasmotor

-0,5%

-0,2%

-0,4%

-0,3%

-0,3%

-0,1%

-0,2%

-0,3%

-0,3%

Springer

-0,8%

-0,3%

-1,8%

-0,2%

-0,4%

-1,7%

9,1%

-3,3%

-2,7%

Tabela 1. ROI de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009)

Ao observarmos a Tabela 1, podemos constatar que o ROI das empresas foi positivo e negativo. Vale ressaltar que quanto maior o ROI de uma empresa, melhor, pois ele indica a rentabilidade do negócio no qual ela atua. Informa a da empresa. Por meio do Gráfico 1, podemos visualizar o ROI das empresas ao longo de 9 trimestres.

Gráfico 1. Evolução do ROI de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009) 140

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Fórmula de cálculo da rentabilidade do ativo:  Lucro líquido  RA =   x 100  Ativo Exemplo de cálculo: Lucro Líquido Total do Ativo

Ano 2008 223.741 2.726.178

Ano 2009 167.116 3.984.050

Rentabilidade do ativo 2008 :

223.741 x 100 = 8, 21% 2.726.178

2008 :

167.116 x 100 = 4,19% 3.984.050

No exemplo apresentado, ao se observar os índices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos (capital próprio e capital de terceiros), a empresa gerou ganho de $ 8,20 em 2008 e de $ 4,19 em 2009. Como o índice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida do potencial de geração de lucro de determinada empresa, podemos concluir que houve piora considerável de um ano para outro.

EAD-11-AD 6.1

6.5 Rentabilidade do patrimônio líquido O índice de rentabilidade do patrimônio líquido demonstra uma proporção entre o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital próprio (patrimônio líquido). Assim, ao se calcular esse índice, para cada $100,00 investidos pelos sócios na empresa, poderemos observar o lucro obtido como um percentual deste valor. Para os acionistas, o índice de rentabilidade do patrimônio líquido também é uma excelente forma de análise do negócio, por facilitar a visualização do retorno, e comparar essa rentabilidade com outras opções de investimento no mercado. Logicamente, quanto maior for o percentual encontrado para esse índice, melhor será para a empresa. 141

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Para se De acordo com Marion calcular o índice de (2010), o índice de rentabilirentabilidade do patrimônio líquido, podemos utilizar o valor do padade do patrimônio líquido trimônio líquido médio, ou seja, a soma do também é conhecido pela PL do ano analisado com o PL do ano anterior, sigla ROE, que vem do dividido por dois. Isto é feito pelo fato de que o lucro líquido é uma das causas no aumento do PL termo em inglês Return ao longo do ano. Assim, considerar o PL do ano anOn Equity. terior seria subestimar o valor do PL; já, considerar o PL do ano analisado estaria superestimando-o, A Tabela 2 apresenta pois o lucro estaria inserido no PL. Eis então a valores para o indicador opção de calcular a média. Rentabilidade do Patrimônio Líquido (também conhecido pela sigla ROE) de algumas S.A. com ações negociadas no mercado BOVESPA e pertencentes ao setor Comércio da Economática®. Empresas

Jun/07

Set/07

Dez/07

Mar/08

Jun/08

Set/08

Dez/08

Mar/09

Jun/09

Whirlpool

6%

2%

10%

4%

9%

5%

8%

6%

6%

Trafo

6%

7%

8%

7%

7%

8%

12%

3%

4%

Positivo Inf.

6%

7%

10%

8%

7%

9%

10%

4%

3%

Bematech

3%

4%

6%

3%

4%

1%

1%

1%

2%

Itautec

6%

4%

4%

2%

3%

0%

21%

1%

1%

Brasmotor

-7%

2%

2%

2%

1%

3%

8%

0%

0%

Springer

-4%

3%

-1%

-2%

-2%

1%

5%

-7%

-1%

Tabela 2. ROE de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009)

Ao observarmos a Tabela 2, podemos constatar que há empresas que apresentam retornos maiores que 3% ao trimestre enquanto outras divulgaram percentuais menores que 2%. Entres essas, uma apresentou números negativos. Podemos comparar esses retornos com a rentabilidade da poupança. O investimento em uma empresa deve ser superior ao da poupança para compensar o risco inerente ao negócio no qual ela atua. Por meio do Gráfico 2, podemos visualizar o ROE das empresas ao longo de 9 trimestres.

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Gráfico 2. Evolução do ROE de S.A. com ações na BOVESPA Fonte: Economática® (2009)

Fórmula de cálculo da rentabilidade do patrimônio líquido: RFL =

Lucro líquido x 100 Patrimônio líquido médio

Exemplo de cálculo: Lucro Líquido

Ano 2008 223.741

Ano 2009 167.116

Patrimônio Líquido Inicial Patrimônio Líquido Final

821.827 1.070.861

1.070.861 1.407.185

Patrimônio Líquido Médio

946.344

1.239.023

Rentabilidade do patrimônio líquido 223.741 x 100 = 23, 64% 946.344

2009 :

167.116 x 100 = 13, 49% 1.239.023

EAD-11-AD 6.1

2008 :

143

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No exemplo apresentado, ao se observarem os índices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos pelos sócios (capital próprio), a empresa gerou um ganho de $ 23,64 em 2008 e de $ 13,49 em 2009. Como o índice de rentabilidade do patrimônio líquido pode ser considerado uma medida do potencial de geração de lucro aos acionistas de determinada empresa, podemos concluir que houve piora considerável de um ano para outro. Os acionistas devem comparar os percentuais de ganho oferecidos pelo negócio com algum outro tipo de investimento (exemplo: aplicações oferecidas pelo mercado financeiro). Dessa forma, podem verificar se o investimento que fizeram na empresa está sendo satisfatório. Logicamente, espera-se das empresas rentabilidade superior às rentabilidades oferecidas pelas aplicações financeiras, pois possuir o dinheiro investido na empresa representa capital de risco, ou seja, nada garante sua rentabilidade.

6.6 Análise dos índices de rentabilidade Para que você possa observar os resultados reais obtidos por meio de uma análise de índices de rentabilidade, elaboraremos os cálculos dos índices da companhia de mineração Vale S.A., utilizando como subsídio seus Balanços Patrimoniais e suas Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE’s), referentes aos exercícios de 2008 e 2009.

6.6.1 Balanços patrimoniais e DRE’s da Vale S.A. BALANÇO PATRIMONIAL



2009

2008

Ativo Circulante

38.258

56.059


13.221

24.639


6.525

5.394


5.643

7.933

Partes relacionadas

144

28

Estoques

5.913

9.686


1.492

1.305


2.685

4.886


183

0


872

946

144

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23/06/2012 14:10:25

EAD-11-AD 6.1


Outros

1.580

1.242


137.481

128.788

Partes relacionadas

64

0


286

180


295

632


2.478

1.794

Adiantamentos a fornecedores de energia

889

953


0

0


1.540

1.067


1.506

85

Outros

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangíveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

BALANÇO PATRIMONIAL



2009

2008

Passivo Circulante

17.416

18.639


3.849

5.248


1.556

1.428


5.305

1.583


646

1.088

Partes relacionadas

33

162


256

188


366

1.423

Fundo de pensão

243

239


496

934


264

0


157

113


2.907

4.834

Outros

1.338

1.399


62.586

69.933

Fundo de pensão

3.334

3.563


36.126

42.694

Partes relacionadas

103

125


3.571

2.989 145

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 145

23/06/2012 14:10:26



7.673

7.105


40

1.345


1.844

1.997

Debêntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148


5.808

6.081

Patrimônio líquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434


(161)

(161)


4.587

3.064


(21)

8


(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Obs: o valor do Patrimônio Líquido em 2007 era de R$ 57.030 MM. Este valor será utilizado para se calcular o índice de rentabilidade do patrimônio líquido. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO (DRE)



2009

2008

Receita de vendas

49.812

72.766

Minerais e metais

40.478

59.892


4.217

5.843


2.843

3.666


546

1.348


1.728

2.017


(1.316)

(2.225)


48.496

70.541


(27.720)

(32.156)

Minerais e metais

(19.498)

(23.804)


(4.203)

(3.873)


(2.040)

(2.215)


(510)

(1.177)


(1.469)

(1.087)

Lucro bruto

20.776

38.385


(7.595)

(10.985)


(2.369)

(3.618)

146

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23/06/2012 14:10:26


Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

(2.071)


0

(2.447)


(3.262)

(2.849)


13.181

27.400


116

104


0

(1.429)


1.952

(3.838)


93

139


15.342

22.376


(4.925)

(665)

Corrente

(4.991)

(2.057)

Diferido

66

1.392


(168)

(432)


10.249

21.279

Quantidade de ações em circulação (em milhares)

5.212.724

5.213.512

Lucro líquido por ação em circulação (R$)

1,97

4,08

6.6.2 Cálculos dos índices de rentabilidade • Giro do Ativo: GA =

Vendas líquidas Ativo

GA ( 2008) :

70.541 184.847

GA ( 2008) = 0, 38%

GA ( 2009) :

48.496 175.739

GA ( 2009) = 0, 28%

• Margem Líquida:

EAD-11-AD 6.1

ML =

Lucro líquido x 100 Vendas líquidas

ML( 2008) :

21.279 x 100 = 70.541

ML( 2008) = 30,17% 147

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 147

23/06/2012 14:10:27


ML( 2009) :

10.249 x 100 = 48.496

ML( 2009) = 21,13%

• Rentabilidade do Ativo: RA =

Lucro líquido x 100 Ativo

RA ( 2008) :

21.279 x 100 = 184.847

RA ( 2008) = 11, 51%

RA ( 2009) :

10.249 x 100 = 175.739

RA ( 2009) = 5, 83%

• Rentabilidade do patrimônio líquido: RPL =

Lucro líquido x 100 Patrimônio líquido médio

PL Médio ( 2008) : PL Médio( 2008) : RPL

( 2008) :

PL 2008 + PL 2007 2

96.275 + 57.030 2

21.279 x 100 76.652, 5

PL Médio ( 2009) :

PL 2009 + PL 2008 2

PL Médio ( 2009) :

95.737 + 96.275 2

RFL ( 2009) :

10.249 x 100 96.006

PL Médio( 2008) = 76.652, 50 RPL

( 2008)

= 27, 76%

PL Médio ( 2009) = 96.006 RFL ( 2009) = 10, 68%

148

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6.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos • Giro do ativo: em 2008, a empresa vendeu $ 0,38 para cada $ 1,00 investido, ou seja, o volume de vendas atingiu 38% do volume de investimentos. Em 2009, houve queda no índice de giro do ativo da empresa, de 0,38 para 0,28, e isso não é bom. Podemos concluir que o desempenho comercial da empresa não manteve em 2009 o nível alcançado no ano anterior; • Margem líquida: houve queda na margem de lucro da empresa; inclusive, o próprio valor absoluto do lucro líquido caiu (de 21.279 para 10.249). A empresa auferiu menor lucro global e ganhou muito menos por unidade vendida. Para cada $ 100,00 vendidos, obteve $ 30,17 de lucro em 2008 e $ 21,13 em 2009. Dessa forma, a hipótese de a empresa ter diminuído vendas em função do aumento da margem de lucro fica descartada. Podemos concluir que houve queda do volume relativo de vendas da empresa simultaneamente à queda da sua margem líquida de lucro; • Rentabilidade do ativo: ao se observarem os índices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos (capital próprio e capital de terceiros), a empresa gerou ganho de $ 11,51 em 2008 e de $ 5,83 em 2009. Como o índice de rentabilidade do ativo pode ser considerado uma medida do potencial de geração de lucro de determinada empresa, podemos concluir que houve piora considerável de um ano para outro;

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• Rentabilidade do patrimônio líquido: ao se observarem os índices, podemos identificar que, para cada $ 100 investidos pelos sócios (capital próprio), a empresa gerou um ganho de $ 27,76 em 2008 e de $ 10,68 em 2009. Como o índice de rentabilidade do patrimônio líquido pode ser considerado uma medida do potencial de geração de lucro aos acionistas de determinada empresa, podemos concluir que houve uma piora considerável de um ano para outro.

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Atividades 01. Utilizando os Balanços Patrimoniais e as Demonstrações do Resultado do Exercício da empresa Sadia S.A., referentes aos exercícios de 2006 e 2007, calcule os quatro índices de rentabilidade apresentados nesta Unidade (giro do ativo, margem líquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimônio líquido). Posteriormente, elabore um comentário em relação aos índices encontrados (melhoraram, pioraram ou se mantiveram estáveis?). BALANÇO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177


429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

0

0

1.086.944

1.011.691

369.766

422.369

5.189.892

4.194.433


136.042

129.127


163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243


61.753

73.358


41.782

46.968

Outros Créditos

25.721

23.814


5.280

92.952

0

0

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangível

0

0

75.123

57.810

7.767.412

6.817.613

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006

2.749.828

1.994.166

457.510

362.473


Créditos Diversos Estoques Outros Ativo Não Circulante

Outros

Diferido Ativo total BALANÇO PATRIMONIAL Exercícios findos em 31 de dezembro Passivo Circulante Empréstimos e Financiamentos 150

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Debêntures

0

0

Fornecedores

583.965

494.643


51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provisões

171.947

127.309

0

0

Outros

1.349.631

894.391


2.100.367

2.357.353


1.170.111

1.095.422

0

0


Debêntures Provisões

159.288

139.794


0

0


0

0

770.968

1.122.137


2.917.217

2.466.094


2.000.000

1.500.000

20.507

5

0

0

896.710

966.089


0

0


0

0

7.767.412

6.817.613

Outros

Reservas de Capital Reservas de Reavaliação Reservas de Lucro

Passivo total

Obs: o valor do Patrimônio Líquido em 2005 era de R$ 2.228.040 M. Este valor será utilizado para se calcular o índice de rentabilidade do patrimônio líquido. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO (DRE)

Em milhares R$

Em milhares R$

2007

2006


8.038.692

6.704.894


(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543


(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)

(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)


3.575

57.443


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151

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(74.217)

(46.772)


473.665

204.001


729.159

422.391


(9.677)

(4.527)

Receitas

0

0

Despesas

(9.677)

(4.527)


719.482

417.864


(8.682)

(8.006)

(22.823) 0 0 687.977

(29.925) 0 0 379.933

IR Diferido Participações/Contribuições Estatutárias Reversão dos Juros sobre Capital Próprio Lucro/Prejuízo do Período

Reflexão Os índices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros de determinada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcançado. A análise desses índices é muito importante, pois a rentabilidade é vista amplamente como o principal objetivo de uma empresa. Enquanto os índices de estrutura de capital e liquidez possuem um caráter essencialmente financeiro, os indicadores de rentabilidade apresentam uma finalidade econômica em sua análise. Existem quatro principais tipos de índices que são utilizados para se conhecer aspectos da rentabilidade de determinada empresa O índice de giro do ativo demonstra uma proporção entre as vendas de uma determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que são representados pelo valor do seu ativo total. O índice de margem líquida demonstra a lucratividade das vendas. Assim, podemos verificar que, a cada $100,00 em vendas, a empresa obterá um determinado percentual de lucro. 152

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O índice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporção entre o lucro obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que são representados pelo valor do seu ativo total. O índice de rentabilidade do patrimônio líquido demonstra uma proporção entre o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital próprio (patrimônio líquido).

Leitura recomendada Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: Análise econômico-financeira dos índices de lucratividade ROA e ROE, baseado no modelo ROI. Autor: Simone Sena da Silva Fonte: http://webserver.falnatal.com.br/revista_nova/a4_v2/artigo_12.pdf

Referências ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. COMPANHIA VALE S.A. Demonstrações Contábeis de 31/12/2009. (2010). Disponível em < http://www.vale.com>, acesso em 10 nov. 2010. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

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Na próxima unidade Na próxima Unidade, descobriremos que, além dos grupos de índices apresentados até o momento (índices de liquidez, de estrutura de 153

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 153

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capital e de rentabilidade), existem outros grupos que também podem ser utilizados no processo de análise das demonstrações contábeis. Entre tais grupos de índices, destacaremos os índices de atividade, também conhecidos por índices de rotação. Veremos que os índices de atividade utilizam o tempo como unidade, pois eles visam evidenciar o prazo médio de algumas operações realizadas por uma determinada empresa. Aprenderemos que a conjugação dos índices de atividade (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovação de estoques) leva à análise dos ciclos operacional e de caixa, que são elementos fundamentais para a determinação das estratégias empresariais, tanto comerciais quanto financeiras, geralmente vitais para a determinação do sucesso ou fracasso de uma empresa. Descobriremos que o prazo médio de recebimento de vendas indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez para seus clientes, enquanto que o prazo médio de pagamento de compras indica, em média, quantos dias uma determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. Também veremos que o prazo médio de renovação de estoques indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para vender seu estoque. O índice de posicionamento de atividade será apresentado no final da Unidade e observaremos que ele visa identificar se determinada empresa possui “folga” em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em conta três dos principais prazos que compõem seu ciclo operacional (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovação de estoques).

154

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Índices de atividade

Un

ida

de

7

Na Unidade 7, apresentaremos o conceito de índices de atividade. Posteriormente, veremos as características e as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de atividade utilizados pelos analistas das demonstrações contábeis: prazo médio de recebimento de vendas, prazo médio de pagamento de compras, prazo médio de renovação de estoques e posicionamento de atividade. No final da unidade 7, calcularemos os índices de atividade de uma empresa real e faremos algumas análises referentes aos resultados obtidos.


Conhecer o conceito de índices de atividade. Visualizar as características e aprender as fórmulas de cálculo dos quatro principais índices de atividade que existem: prazo médio de recebimento de vendas, prazo médio de pagamento de compras, prazo médio de renovação de estoques e posicionamento de atividade. Utilizando um exemplo real, aprender a calcular e a interpretar os índices de atividade.

Você se lembra?

Você sabe o que são índices de atividade? Será que já ouviu falar que eles podem ser utilizados para se analisar a situação econômico-financeira de uma empresa? Conhece os quatro principais índices de atividade? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo dos índices de atividade. Bons estudos!

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7.1 Introdução Nas três Unidades anteriores, apresentamos três grupos de índices que nos permitem observar aspectos da situação financeira (índices de liquidez e de estrutura de capital) e da situação econômica (índices de rentabilidade) de uma determinada organização. É importante ressaltarmos que, além dos grupos de índices apresentados, existem outros grupos que também podem ser utilizados no processo de análise das demonstrações contábeis. Entre tais grupos de índices, Ribeiro (2009) destaca os índices de atividade, também conhecidos por índices de rotação, e comenta que eles podem ser obtidos pelo confronto dos elementos da Demonstração do Resultado do Exercício com elementos do Balanço Patrimonial, visando evidenciar o tempo necessário para que os elementos do Ativo se renovem. Diante desse comentário, podemos concluir que os índices de atividade utilizam o tempo como unidade, ou seja, eles visam evidenciar o prazo médio de algumas operações realizadas por determinada empresa, tais como: recebimento de vendas, pagamento de compras e renovação de estoques. Matarazzo (2010) chama os índices de atividade de índices de prazos médios e comenta que a conjugação dos índices de prazo médio (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovação de estoques) leva à análise dos ciclos operacional e de caixa, que, segundo ele, são elementos fundamentais para a determinação das estratégias empresariais, tanto comerciais quanto financeiras, geralmente vitais para a determinação do sucesso ou do fracasso de uma empresa. Em relação à importância dos índices de atividade no processo de análise das demonstrações contábeis, Assaf Neto (2010) comenta que eles são mais dinâmicos e permitem que seja analisado o desempenho operacional de uma empresa, assim como suas necessidades de investimento em giro.

7.1.1 Ciclo de caixa e ciclo operacional De acordo com Assaf Neto (2003), ciclo de caixa é o período de tempo existente desde o desembolso inicial de despesas até o recebimento do produto da venda. Para uma indústria, por exemplo, esse ciclo corresponde ao intervalo verificado entre o pagamento das matérias-primas (note que não é a data da compra, pois a mesma poderá ocorrer antes, caso a aquisição seja efetuada a prazo) e o recebimento pela venda do produto 156

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Índices de atividade – Unidade 7

elaborado (da mesma forma, não se refere ao momento da venda, e sim ao do efetivo recebimento). A definição de ciclo operacional é bem semelhante, mas não leva em conta o momento do pagamento da Para que matéria-prima, e sim o momento no qual determinada empreela é adquirida e chega à organização sa consiga elaborar seus ciclos para ser estocada; portanto, ciclo de caixa e operacional, é imprescindível que conheça os prazos médios dos operacional é o período de tempo elementos que os compõem. Portanto, ao existente desde o momento da calcular seus índices de atividade, a empresa chegada da matéria-prima até o passa a conhecer seus prazos médios de recebimento de vendas, pagamento de compras e recebimento do produto da venda. renovação de estoques. Os prazos médios de Para que os conceitos apreestocagem da matéria-prima e de fabricação sentados fiquem mais claros para do produto devem ser calculados pelo departamento de produção. você, elaboraremos um exemplo prático. Suponha que uma indústria possua os seguintes intervalos de tempo entre as etapas de seu fluxo do capital de giro: • Prazo de estocagem da matéria-prima: 45 dias; • Prazo de fabricação do produto: 30 dias; • Prazo de estocagem do produto acabado: 15 dias; • Prazo de recebimento do produto vendido: 60 dias; • Prazo de pagamento da matéria-prima: 30 dias. Diante dos prazos apresentados, a indústria terá um ciclo de caixa de 120 dias e um ciclo operacional de 150 dias (ver Figura 1). Ciclo Operacional (150 dias) Compra de matéria-prima

Pagamento

Início da produção

Estocagem Prod. Acab.

Venda

Recebimento

Prazo Pag. Fornecedores

Prazo Estocagem M.P.

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30 dias

15 dias

Prazo. Prod. Prazo Est P.A. Prazo Recebimento 30 dias 15 dias Ciclo de caixa (120 dias)

60 dias

Figura 1. Ciclo de caixa e ciclo operacional de uma indústria 157

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7.1.2 Estratégias de gestão do ciclo de caixa Observando o ciclo de caixa apresentado na Figura 1, podemos concluir que, ao analisarmos individualmente a fabricação de uma unidade de produto, a organização apresenta um “descasamento” no caixa, em média, de 120 dias. Estamos falando que há um “descasamento” de 120 dias, pois haverá uma saída no caixa (pagamento da matéria-prima), em determinada data, e uma entrada no caixa (recebimento da venda do produto), após 120 dias. Surge então um problema, pois, em alguns casos, a organização terá que obter recursos financeiros com terceiros (normalmente com Bancos) para efetuar o pagamento da matéria-prima. Diante desse problema, Weston e Brigham (2000) ressaltam que as organizações devem objetivar a redução de seu ciclo de caixa tanto quanto possível, sem prejudicar as operações. Isso melhoraria os lucros porque, quanto mais longo o ciclo de caixa, maior a necessidade de financiamento externo, e esse financiamento tem um custo. Depois de observar tal constatação, você pode concluir que, quanto menor for o ciclo de caixa de uma organização, melhor. Portanto, o departamento financeiro deve implementar estratégias buscando reduzir os prazos do ciclo de caixa. Em alguns casos, dependendo do setor de atividade onde a organização atue, podem-se conseguir ciclos de caixa iguais a zero, ou mesmo negativos. • Ciclo de Caixa igual a Zero: o pagamento da matéria-prima coincide com o recebimento da venda do produto, portanto não há intervalo de tempo entre os dois momentos. Exemplo: a indústria apresentada na Figura 1 consegue negociar com seus fornecedores um prazo de 150 dias para pagamento da matéria-prima; • Ciclo de Caixa Negativo: o pagamento da matéria-prima ocorre após o recebimento da venda do produto. Exemplo: a indústria apresentada na Figura 1 consegue negociar com seus fornecedores um prazo de 160 dias para pagamento da matéria-prima, fazendo com que o pagamento ocorra 10 dias após o recebimento da venda do produto. Neste caso, diz-se que o ciclo de caixa é igual a – 10 dias (negativo). Entre as estratégias que o departamento financeiro pode implantar para a redução do ciclo da caixa, a grande maioria depende do trabalho 158

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23/06/2012 14:10:32


EAD-11-AD 6.1

em parceria com outros departamentos da organização; portanto, é imprescindível que ele trabalhe em sinergia com os diretores das outras áreas. Na sequência, apresentamos as contribuições que os vários departamentos que compõem uma organização podem implantar para que o ciclo de caixa seja reduzido: • Vendas: negociar prazos menores com os clientes (redução do prazo de recebimento da venda do produto); • Marketing: investir em campanhas de divulgação (redução do prazo de estocagem do produto acabado); • Compras: negociar prazos maiores com os fornecedores (aumento do prazo de pagamento da matéria-prima); • Produção: investir em técnicas para aumento da produtividade e da eficiência do processo produtivo (redução dos prazos de estocagem da matéria-prima e da fabricação do produto); • Recursos Humanos: investir em treinamento dos funcionários de todas as áreas (redução indireta de todos os prazos, pois os funcionários se tornarão mais eficazes). Antes de conhecermos os índices de atividade, que serão apresentados nos próximos subitens, é importante destacarmos que algumas organizações possuem, pelas características do negócio no qual atuam, um ciclo de caixa muito longo, que não permite reduções expressivas. Em tais organizações, a utilização de uma margem de contribuição alta é a única forma de se garantir uma rentabilidade satisfatória. Esta afirmação pode ser exemplificada quando observamos as organizações que atuam na fabricação de whisky. Para que o negócio seja viável financeiramente, o segmento tem que utilizar uma margem de contribuição muito alta, para que seja compensado o imenso ciclo de caixa que possuem. Você deve saber que existem whiskys que ficam mais de 12 anos em barris de carvalho, tornando o prazo de produção e, consequentemente, o ciclo de caixa imensos. Diante de tal constatação, fica fácil responder por que uma garrafa de whisky é tão mais cara que uma garrafa de pinga. O motivo não está no preço mais alto das matérias-primas básicas (cana-de-açúcar no caso da pinga e maltes no caso do whisky), e sim no fato de o ciclo de caixa das indústrias que fabricam whisky ser imensamente maior que o das indústrias que fabricam pinga. 159

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7.2 Prazo médio de recebimento de vendas O prazo médio de recebimento de vendas indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez para seus clientes. Quanto menor for o resultado encontrado para esse índice, melhor. Quando esse índice diminui de um ano para outro, significa que a empresa está sendo mais eficiente, pois está conseguindo receber as vendas feitas a prazo mais rápido. Fórmula de cálculo do prazo médio de recebimento de vendas: PMRV =

Duplicatas a receber x 360 Vendas Anuais

O item “duplicatas a receber” pode ser encontrado no Balanço Patrimonial, dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de recebimentos que a empresa possui com seus clientes, proveniente das vendas que fez a prazo. O item “vendas anuais” pode ser encontrado na Demonstração do Resultado do Exercício, e representa o valor total bruto faturado pela empresa. Exemplo de cálculo: PMRV ( 2008) :

2.905 x 360 70.541

PMRV ( 2008) = 15 dias

PMRV ( 2009) :

1.774 x 360 48.496

PMRV ( 2009) = 13 dias

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora, pois houve queda no prazo médio de recebimento de vendas, significando que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a receber as vendas feitas a prazo mais rápido.

7.3 Prazo médio de pagamento de compras O prazo médio de pagamento de compras indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. Quanto 160

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maior for o resultado encontrado para esse índice, melhor. Quando esse índice aumenta de um ano para outro, significa que a empresa está sendo mais eficiente, pois está conseguindo prazos maiores para pagar seus fornecedores. Ribeiro (2009) comenta que, para efeito de apuração desse índice, devem ser consideradas apenas as resultantes de compras de mercadorias ou matérias-primas a prazo, geralmente representadas pelas contas “fornecedores” e “duplicatas a pagar”. Fórmula de cálculo do prazo médio de pagamento de compras: PMPC =

Fornecedores x 360 Compras

O item “fornecedores” pode ser encontrado no Balanço Patrimonial, dentro do Passivo Circulante, e representa o montante da dívida que a empresa possui com seus fornecedores, proveniente das compras que fez a prazo. Para se encontrar o item “compras”, deve-se utilizar a seguinte fórmula: CPV = EI + C – EF onde: CPV = Custo do Produto Vendido (tal valor consta na DRE da empresa) EI = Estoque Inicial C = Compras EF = Estoque Final

Quando olhamos o saldo da conta “estoque” em um Balanço Patrimonial, conseguimos identificar o estoque final naquele determinado ano, ou seja, o montante que determinada empresa possuía estocado em 31 de dezembro. Para identificarmos o valor do estoque inicial desse mesmo ano, ou seja, quanto ela possuía estocado em 1º de janeiro, devemos olhar o valor do estoque final do ano anterior. Logicamente, o estoque final em 31 de dezembro do ano anterior passará a ser o estoque inicial no dia 01 de janeiro.

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Exemplo de cálculo: PMPC ( 2008) :

2.470 x 360 45.851

PMPC ( 2008) = 19 dias

PMPC ( 2009) :

1.685 x 360 31.522

PMPC ( 2009) = 19 dias

161

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No exemplo apresentado, podemos observar que não houve melhora nem piora, pois o prazo médio de pagamento de compras se manteve estável, significando que a empresa manteve inalterada sua política de pagamento de fornecedores.

7.4 Prazo médio de renovação de estoques O prazo médio de renovação de estoques indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para vender seu estoque. Quanto menor for o resultado encontrado para esse índice, melhor. Quando esse índice diminui de um ano para outro, significa que a empresa está sendo mais eficiente, pois está “girando” seu estoque mais rápido. Assaf Neto (2010) comenta que, na maioria das vezes, na prática, não é possível identificar-se separadamente os vários componentes do estoque: matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados, pois tais valores estão totalizados no balanço patrimonial. Normalmente, este tipo de situação ocorre nas empresas do segmento industrial. Portanto, para as empresas desse segmento, o prazo médio de renovação de estoques revela o tempo médio que os estoques totais permanecem armazenados à espera de ser consumidos, produzidos e vendidos. Fórmula de cálculo do prazo médio de renovação de estoques: PMRE =

Estoques x 360 Custo das vendas anuais

O item “estoques” pode ser encontrado no Balanço Patrimonial, dentro do Ativo Circulante, e representa o montante de mercadorias (comércio) ou de produtos acabados (indústria) que a empresa possui à disposição para serem vendidos. O item “custo das vendas anuais” pode ser encontrado na Demonstração do Resultado do Exercício e representa o custo total desembolsado durante o ano para se produzir os produtos que foram vendidos pela empresa. Exemplo de cálculo: PMRE ( 2008) :

5.229 x 360 45.852

PMRE ( 2008) = 41 dias

162

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23/06/2012 14:10:34


PMRE ( 2009) :

3.459 x 360 32.977

PMRE ( 2009) = 38 dias

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora, pois houve uma queda no prazo médio de renovação de estoques, significando que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a “girar” seu estoque mais rápido.

7.5 Índice de posicionamento de atividade O índice de posicionamento de atividade visa identificar se determinada empresa possui “folga” em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em conta três dos principais prazos que compõem seu ciclo operacional (vide item 7.1.1). Para ilustrar tal afirmação, Marion (2010) cita o exemplo de uma empresa que demore para vender (PMRE) e para receber suas vendas (PMRV) o prazo de 331 dias (232 + 99). De forma resumida, podemos considerar que o ciclo operacional dessa empresa é de 331 dias. Suponha que esta mesma empresa demore 116 dias para pagar suas compras (PMPC). Diante desses prazos, podemos constatar que a empresa não possui “folga” em seu fluxo de caixa, pois ainda nem vendeu (PMRE = 232 dias) e já precisou pagar seus fornecedores. Ao calcularmos o índice de posicionamento de atividade dessa empresa (ver fórmula na sequência), encontramos o resultado de 2,85 [(232 + 99) / 116]. Portanto, quanto maior for o valor encontrado para tal índice, pior será a situação de fluxo de caixa da empresa. Segundo Marion (2010), o ideal é que esse índice fosse próximo de 1, ou de valor menor menor que 1. Dessa forma, a empresa poderia vender e receber a mercadoria adquirida (caso do segmento comercial) para, depois, liquidá-la junto a seu fornecedor. O autor afirma que nem sempre trazer esse índice em situação favorável (inferior a 1) é tarefa fácil; no entanto, não resta dúvida de que melhorar esse índice deve ser uma meta que as empresas devem estar sempre perseguindo para melhorar seu fluxo de caixa.

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Fórmula de cálculo do índice de posicionamento de atividade: IPA =

PMRE + PMRV PMPC 163

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 163

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Para se calcular o índice de posicionamento da atividade de uma empresa, é necessário que se tenham calculado anteriormente três prazos que compõem seu ciclo operacional: o prazo médio de renovação de estoque (PMRE), o prazo médio de recebimento de vendas (PMRC) e o prazo médio de pagamento de compras (PMPC). Exemplo de cálculo: IPA ( 2008) :

41 + 15 19

IPA ( 2008) = 2, 95

IPA ( 2009) :

38 + 13 19

IPA ( 2009) = 2, 68

No exemplo apresentado, podemos observar que houve melhora no fluxo de caixa da empresa, pois o índice de posicionamento de atividade diminuiu. Apesar de a empresa não ter conseguido reduzir o prazo médio de pagamento de suas compras (PMPC), a situação melhorou devido à redução no prazo médio de renovação de estoques (PMRE) e no prazo médio de recebimento de vendas (PMRV).

7.6 Análise dos índices de atividade Para que você possa observar os resultados reais obtidos por meio de uma análise de índices de atividade, elaboraremos os cálculos dos índices da companhia de mineração Vale S.A., utilizando como subsídios seus Balanços Patrimoniais e suas Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE’s), referentes aos exercícios de 2008 e 2009.

7.6.1 Balanços patrimoniais e DRE’s da Vale S.A. BALANÇO PATRIMONIAL Exercícios findos em 31 de dezembro


2008

Ativo Circulante

38.258

56.059


13.221

24.639


6.525

5.394


5.643

7.933

144

28

Partes relacionadas 164

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 164

23/06/2012 14:10:35


Estoques

5.913

9.686


1.492

1.305


2.685

4.886


183

0


872

946

1.580

1.242

137.481

128.788

Partes relacionadas

64

0


286

180


295

632

2.478

1.794

889

953

0

0


1.540

1.067


1.506

85

546

414

Investimentos

4.590

2.442

Intangíveis

10.127

10.727

Imobilizado

115.160

110.494

Ativo total

175.739

184.847

Outros Ativo Não Circulante

Depósitos judiciais Adiantamentos a fornecedores de energia IR e contribuição social diferidos

Outros

Obs: o valor da conta estoque em 2007 era de R$ 7.258 MM. Este valor será utilizado para se calcular o prazo médio de pagamento de compras. BALANÇO PATRIMONIAL

EAD-11-AD 6.1



2008

Passivo Circulante

17.416

18.639


3.849

5.248


1.556

1.428


5.305

1.583


646

1.088

Partes relacionadas

33

162


256

188


366

1.423

Fundo de pensão

243

239


496

934


264

0


157

113 165

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 165

23/06/2012 14:10:35



2.907

4.834

Outros

1.338

1.399


62.586

69.933

Fundo de pensão

3.334

3.563


36.126

42.694

103

125


3.571

2.989


7.673

7.105

40

1.345


1.844

1.997

Debêntures

1.308

886

Outros

2.779

3.148


5.808

6.081

Patrimônio líquido

95.737

96.275

Capital social

47.434

47.434


(161)

(161)


4.587

3.064


(21)

8


(2.904)

5.982

Reservas de lucros

46.802

39.948

Passivo total

175.739

184.847

Partes relacionadas


DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO (DRE) Exercícios findos em 31 de dezembro


2008

Receita de vendas

49.812

72.766

Minerais e metais

40.478

59.892


4.217

5.843


2.843

3.666


546

1.348


1.728

2.017


(1.316)

(2.225)


48.496

70.541


(27.720)

(32.156)

Minerais e metais

(19.498)

(23.804)


(4.203)

(3.873)


(2.040)

(2.215)


(510)

(1.177)

166

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 166

23/06/2012 14:10:36



(1.469)

(1.087)

Lucro bruto

20.776

38.385


(7.595)

(10.985)


(2.369)

(3.618)

Pesquisa e desenvolvimento

(1.964)

(2.071)

0

(2.447)


(3.262)

(2.849)


13.181

27.400

116

104

0

(1.429)

1.952

(3.838)

93

139


15.342

22.376


(4.925)

(665)

Corrente

(4.991)

(2.057)

Diferido

66

1.392


(168)

(432)


10.249

21.279

5.212.724

5.213.512

1,97

4,08


Resultado de participações societárias Amortização de ágio Resultado financeiro líquido Ganho (perda) na realização de Ativos

Quantidade de ações em circulação (em milhares) Lucro líquido por ação em circulação (R$)

7.6.2 Cálculos dos índices de atividade • Prazo médio de recebimento de vendas: PMRV =

Duplicata a r e ceber x 360 Vendas anuais

PMRV ( 2008) :

7.933 x 360 72.766

PMRV ( 2008) = 39 dias

PMRV ( 2009) :

5.643 x 360 49.812

PMRV ( 2009) = 41 dias

EAD-11-AD 6.1

• Prazo médio de pagamento de compras: CPV = EI + C – EF

167

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 167

23/06/2012 14:10:37


Total de compras em 2008 CPV = EI + Compras + EF 32.156 = 7.258 + Compras + 9.686 Compras = 15.212 PMPC =

Total de compras em 2009 CPV = EI + Compras + EF 27.720 = 9.686 + Compras + 5.913 Compras = 12.121

Fornecedores x 360 Compras

PMPC ( 2008) :

5.248 x 360 15.212

PMPC ( 2008) = 124 dias

PMPC ( 2009) :

3.849 x 360 12.121

PMPC ( 2009) = 114 dias

• Prazo médio de renovação de estoques: PMRE =

Estoques x 360 Custo das vendas anuais

PMRE ( 2008) :

9.686 x 360 32.156

PMRE ( 2008) = 108 dias

PMRE ( 2009) :

5.913 x 360 27.720

PMRE ( 2009) = 77 dias

• Índice de posicionamento de atividade: IPA =

PMRE + PMRV PMPC

IPA ( 2008) :

108 + 39 124

IPA

( 2008)

= 1,19

IPA ( 2009) :

77 + 41 114

IPA

( 2009 )

= 1, 03

168

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 168

23/06/2012 14:10:39


7.6.3 Comentários sobre os resultados obtidos • Prazo médio de recebimento de vendas: podemos observar que houve piora, pois houve aumento no prazo, significando que a empresa se tornou menos eficiente, pois passou a demorar mais para receber as vendas feitas a prazo; • Prazo médio de pagamento de compras: podemos observar que houve piora, pois houve redução no prazo, significando que a empresa se tornou menos eficiente, pois passou a ter prazo menor para efetuar o pagamento das compras que faz de seus fornecedores; • Prazo médio de renovação de estoques: podemos observar que houve grande melhora, pois houve redução significativa no prazo, o que significa que a empresa se tornou mais eficiente, pois passou a “girar” seu estoque mais rápido; • Índice de posicionamento de atividade: podemos observar que houve melhora no fluxo de caixa da empresa, pois o índice de posicionamento de atividade diminuiu. Apesar de a empresa ter apresentado aumento no prazo médio de recebimento de vendas (PMRV) e redução no prazo médio de pagamento de suas compras (PMPC), a situação melhorou devido à redução significativa no prazo médio de renovação de estoques (PMRE).

Atividades

EAD-11-AD 6.1

01. Utilizando os Balanços Patrimoniais e as Demonstrações do Resultado do Exercício da empresa Sadia S.A., referentes aos exercícios de 2006 e 2007, calcule os quatro índices de atividade apresentados nesta Unidade (prazo médio de recebimento de vendas, prazo médio de pagamento de compras, prazo médio de renovação de estoques e índice de posicionamento de atividade). Posteriormente, elabore um comentário em relação aos índices encontrados (melhoraram, pioraram ou se mantiveram estáveis?). BALANÇO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$


2007

2006

Ativo Circulante

2.577.520

2.623.180

Caixa e Bancos

251.567

200.177 169

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 169

23/06/2012 14:10:39



429.299

371.535

Clientes

439.944

617.408

Créditos Diversos

0

0

Estoques

1.086.944

1.011.691

Outros

369.766

422.369


5.189.892

4.194.433


136.042

129.127


163.752

161.237

Impostos Diferidos

95.375

83.243


61.753

73.358


41.782

46.968

Outros Créditos

25.721

23.814


5.280

92.952

Outros

0

0

Investimentos

1.796.815

1.286.456

Imobilizado

2.788.249

2.239.468

Intangível

0

0

Diferido

75.123

57.810

Ativo total

7.767.412

6.817.613

Obs: o valor da conta estoque em 2007 era de R$ 948.560 M. Este valor será utilizado para se calcular o prazo médio de pagamento de compras. BALANÇO PATRIMONIAL

Em milhares R$

Em milhares R$


2007

2006

Passivo Circulante

2.749.828

1.994.166


457.510

362.473

Debêntures

0

0

Fornecedores

583.965

494.643


51.109

55.930

Dividendos a Pagar

135.666

59.420

Provisões

171.947

127.309


0

0

Outros

1.349.631

894.391


2.100.367

2.357.353


1.170.111

1.095.422

Debêntures

0

0

Provisões

159.288

139.794

170

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 170

23/06/2012 14:10:39



0

0


0

0

Outros

770.968

1.122.137


2.917.217

2.466.094


2.000.000

1.500.000

Reservas de Capital

20.507

5


0

0

Reservas de Lucro

896.710

966.089


0

0


0

0

Passivo total

7.767.412

6.817.613

Em milhares R$

Em milhares R$


2007

2006


8.038.692

6.704.894


(6.284.379)

(5.160.351)

Resultado Bruto

1.754.313

1.544.543


(1.025.154)

(1.122.152)

Com Vendas

(1.330.507)

(1.172.189)


(101.284)

(71.417)

Financeiras

3.614

(93.218)


3.575

57.443


(74.217)

(46.772)


473.665

204.001


729.159

422.391


(9.677)

(4.527)

Receitas

0

0

Despesas

(9.677)

(4.527)


719.482

417.864


(8.682)

(8.006)

IR Diferido

(22.823)

(29.925)


0

0


0

0


687.977

379.933

EAD-11-AD 6.1

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO (DRE)

171

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 171

23/06/2012 14:10:40


Reflexão Além dos grupos de índices apresentados nas três últimas unidades (índices de liquidez, de estrutura de capital e de rentabilidade), existem outros grupos que também podem ser utilizados no processo de análise das demonstrações contábeis. Entre tais grupos de índices, destacamos os índices de atividade, também conhecidos por índices de rotação. Os índices de atividade utilizam o tempo como unidade, ou seja, eles visam evidenciar o prazo médio de algumas operações realizadas por determinada empresa. A conjugação dos índices de atividade (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovação de estoques) leva à análise dos ciclos operacional e de caixa, que são elementos fundamentais para a determinação das estratégias empresariais, tanto comerciais quanto financeiras, geralmente vitais para a determinação do sucesso ou do fracasso de uma empresa. O prazo médio de recebimento de vendas indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para receber as vendas a prazo que fez para seus clientes. O prazo médio de pagamento de compras indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para pagar seus fornecedores. O prazo médio de renovação de estoques indica, em média, quantos dias determinada empresa leva para vender seu estoque. O índice de posicionamento de atividade visa identificar se determinada empresa possui “folga” em seu fluxo de caixa, pois, para ser calculado, leva em conta três dos principais prazos que compõem seu ciclo operacional (recebimento de vendas, pagamento de compras e renovação de estoques).

Leitura recomendada Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: Índices de prazos médios: a dinâmica da empresa Autor: Elisângela Freitas Cardoso Fonte: http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/ Artigo_-Indices_de_Prazos_Medios.pdf

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EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 172

23/06/2012 14:10:40


Referências ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003. ______ Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômicofinanceiro. 9º ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administração financeira. São Paulo: Makron Books, 2000.

EAD-11-AD 6.1

Na próxima unidade Na próxima unidade, veremos que o estudo da alavancagem operacional e financeira é um dos aspectos mais importantes do processo de avaliação de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decisões financeiras tomadas é que elas contribuam para elevar o resultado operacional e líquido (financeiro) da empresa. Mostraremos que o conceito de alavancagem operacional está relacionado ao aumento que será gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela aumenta seu nível de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas operacionais de uma empresa gerarão em seu lucro operacional, veremos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem operacional, que é calculado por meio de uma fórmula. Também mostraremos que a alavancagem financeira é a capacidade que os recursos de terceiros, utilizados para implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro operacional de uma empresa. Concluiremos que a opção pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicação dos recur173

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23/06/2012 14:10:40


sos de terceiros gerar um incremento no lucro líquido da empresa que seja possível de pagar o custo desta dívida e ainda assim gerar lucro adicional aos acionistas. Para que possamos medir o efeito que o endividamento com terceiros poderá gerar no lucro operacional de uma empresa, veremos que deve ser utilizado o conceito de grau de alavancagem financeira, que é calculado por meio de uma fórmula. Aprenderemos que as alavancagens operacional e financeira podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido como alavancagem total. Concluiremos que a observação do efeito combinado das duas alavancagens permite que se avalie, ao mesmo tempo, a repercussão que uma alteração no volume de vendas gera sobre os lucros operacional e líquido.

174

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8

Análise das alavancagens operacional e financeira

Un

ida

de

Na Unidade 8, apresentaremos os conceitos e as características das alavancagens operacional e financeira. Na sequência, mostraremos como calcular e interpretar os graus de alavancagens financeira e operacional. No final da Unidade 8, conheceremos o conceito de alavancagem total, que incorpora, de forma combinada, as informações obtidas das alavancagens operacional e financeira.


Compreender o significado e a importância das alavancagens operacional e financeira. Aprender a calcular os graus de alavancagens financeira e operacional. Visualizar que o impacto total da estrutura de custos de uma empresa sobre suas decisões operacionais e financeiras pode ser avaliado por meio da alavancagem total.

Você se lembra?

Você sabe o que são alavancagens operacional e financeira? Sabia que é possível calcular os graus de alavancagens financeira e operacional de uma empresa? Já ouviu falar em alavancagem total? Nesta unidade você terá oportunidade de aprender estes e vários outros temas relacionados ao estudo das alavancagens operacional, financeira e total. Bons estudos!

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23/06/2012 14:10:40


8.1 Introdução

Dny3dcom | Dreamstime.com

Quando estamos elaborando o processo de análise das demonstrações contábeis de uma empresa, alguns autores citam a importância de avaliar as alavancagens que foram feitas, tanto operacional quanto financeira. Segundo Assaf Neto (2010), o estudo da alavancagem operacional e financeira é um dos aspectos mais importantes do processo de avaliação de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decisões financeiras tomadas é que elas contribuam para elevar o resultado operacional e líquido (financeiro) da empresa. Ao tratar do tema, o autor citado faz as seguintes considerações: • A aplicação da alavancagem operacional e financeira na avaliação de uma empresa permite que se conheça sua viabilidade econômica, identificando-se claramente as causas que determinaram eventuais variações nos resultados. É possível, ainda, pelo estudo, principalmente da alavancagem operacional, analisar-se a natureza cíclica de um negócio e a variabilidade de seus resultados operacionais; • A alavancagem financeira, em contrapartida, permite que se avalie, entre outras informações relevantes, como o endividamento da empresa está influindo sobre a rentabilidade de seus proprietários. Por meio de seu estudo, é possível segregar o lucro operacional da empresa, ou seja, o resultado gerado por seus ativos e determinado exclusivamente pelas decisões de investimento, do lucro líquido influenciado também pelas decisões de financiamento. Na física, a alavanca é um objeto rígido usado com um ponto fixo apropriado para multiplicar a força mecânica que pode ser aplicada a um outro objeto. (http:// pt.wikipedia.org). Em Finanças, alavancagem significa a tentativa de uma empresa multiplicar (aumentar) seu resultado (lucro) por meio do aumento do seu nível de atividade e/ou do seu endividamento com terceiros.

176

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Análise das alavancagens operacional e financeira – Unidade 8

EAD-11-AD 6.1

8.2 Alavancagem operacional O conceito de alavancagem operacional está relacionado ao aumento que será gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela aumenta seu nível de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Segundo Assaf Neto (2010), com base em uma estrutura de gastos (custos e despesas), a alavancagem operacional revela como uma alteração no volume de atividade influi no lucro operacional de uma empresa, ou seja, se as vendas sofrerem uma variação, por exemplo, de 10% em certo período, qual o impacto desse comportamento sobre o lucro operacional. Para entendermos com exatidão o conceito de alavancagem operacional, é importante relembrarmos alguns outros conceitos importantes relacionados às finanças de uma empresa. • Receitas operacionais: são entradas de recursos financeiros que ocorrem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce. Para encontrarmos o valor das receitas operacionais, basta multiplicarmos as quantidades de produtos ou serviços vendidos pelos seus respectivos preços de venda; • Receitas não operacionais: são entradas de recursos financeiros que ocorrem no caixa, que não têm relação direta com as atividades ou as operações que a empresa executa. Exemplos: venda de ativos (imóveis, automóveis, equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicações no mercado financeiro (certificados de depósitos bancários, fundos de investimento etc.); • Gastos operacionais: são saídas de recursos financeiros que ocorrem no caixa de uma empresa provenientes da atividade que exerce. Para encontrarmos o valor dos gastos operacionais, devemos somar todos os custos e as despesas operacionais. É importante lembrarmos que os gastos operacionais podem ser classificados como fixos e variáveis; • Custos: são gastos ligados à geração do produto ou do serviço. Os custos podem ser classificados em três categorias distintas: matériasprimas e embalagens, mão de obra direta e custos indiretos; • Despesas: são gastos que não estão ligados à geração do produto ou do serviço, mas à estrutura comercial e administrativa de que a organização dispõe para desenvolver suas atividades. Em uma indústria, por exemplo, enquanto o salário do vendedor é classificado como uma despesa, o salário do operário é classificado como um custo (mão de obra direta), pois o primeiro não está relacionado à geração do produto (fabricação), porém o segundo está; 177

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23/06/2012 14:10:42


• Gastos fixos: tendem a manter seu valor total constante de mês para mês, independentemente das flutuações da produção ou do volume de trabalho realizado. Em relação à classificação dos gastos, Assaf Neto (2010) lembra que eles não necessariamente precisam apresentar valores constantes ao longo dos meses para serem considerados fixos. Os encargos de uma dívida em dólar, por exemplo, têm seus valores alterados pela variação cambial, e não de forma proporcional e direta ao volume de atividade; portanto, devem ser classificados como gasto fixo; • Gastos variáveis: tendem a oscilar diretamente em relação a alterações da produção ou do volume de trabalho realizado. Exemplo: matéria-prima. Alguns gastos podem ser classificados como semivariáveis, pois possuem um componente fixo e outro variável. Como exemplo, podemos citar o salário dos vendedores que têm um valor fixo mais um percentual de comissão sobre o montante das vendas efetuadas em determinado período; • Lucro operacional: é o resultado financeiro que a empresa obtém com as atividades ou as operações que executa. Para obtermos o montante do lucro operacional, basta subtrairmos das receitas operacionais o valor dos gastos operacionais. É importante ressaltarmos que em tal montante não estão incluídos os valores das receitas e dos gastos não operacionais, ou seja, aquelas entradas e saídas que ocorrerão no caixa, porém não estão relacionados às atividades ou as operações que a empresa executa. Se uma alta porcentagem dos gastos operacionais de uma empresa é fixa, Weston e Brigham (2000) afirmam que a empresa tem um alto grau de alavancagem operacional. Os autores citados comentam que, em física, a alavancagem implica o uso de uma alavanca para levantar um objeto pesado com uma força reduzida. Em política, as pessoas podem conseguir muita coisa por menos que digam ou façam. Na terminologia dos negócios, tais autores comentam que um alto grau de alavancagem operacional, com os outros fatores mantidos constantes, significa que uma alteração relativamente pequena nas vendas resultará em uma grande mudança no lucro operacional. A constatação feita no parágrafo anterior pode nos levar a acreditar que as empresas que possuem um alto grau de alavancagem operacional têm vantagem em relação àquelas que possuem um baixo grau de alavancagem operacional, porém isso não é necessariamente verdade. Assaf Neto (2010) comenta que as empresas que possuem uma estrutura mais 178

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elevada de gastos operacionais fixos e, consequentemente, um alto grau de alavancagem operacional, assumem também maiores riscos, em razão da maior variabilidade de seu lucro operacional. O risco citado diz respeito ao fato de tais empresas precisarem de receitas operacionais mais altas para conseguirem arcar com sua estrutura mais elevada de gastos operacionais fixos. Caso surjam problemas que façam diminuir o nível de atividade da economia, as receitas operacionais tenderão a cair e tais empresas poderão passar a ter prejuízo. Para ilustrar o conceito de alavancagem operacional, Weston e Brigham (2000) apresentam dados de três empresas fictícias (ver Tabelas 1, 2 e 3). Gastos operacionais fixos = $ 20.000,00 Preço de venda unitário do produto = $ 2,00 Gasto operacional variável unitário do produto = $ 1,50 Quantidade de unidades vendidas

Receita Operacional ($)

Gastos Operacionais Totais ($)

Lucro Operacional ($)

20.000

40.000

50.000

(10.000)

40.000

80.000

80.000

0

60.000

120.000

110.000

10.000

80.000

160.000

140.000

20.000

100.000

200.000

170.000

30.000

Tabela 1. Dados financeiros da Empresa A Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)

EAD-11-AD 6.1

Gastos operacionais fixos = $ 40.000,00 Preço de venda unitário do produto = $ 2,00 Gasto operacional variável unitário do produto = $ 1,20 Quantidade de unidades vendidas




20.000

40.000

64.000

(24.000)

40.000

80.000

88.000

(8.000)

60.000

120.000

112.000

0

80.000

160.000

136.000

24.000

100.000

200.000

160.000

40.000

120.000

240.000

184.000

56.000

200.000

400.000

280.000

120.000

Tabela 2. Dados financeiros da Empresa B Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000) 179

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 179

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Gastos operacionais fixos = $ 60.000,00 Preço de venda unitário do produto = $ 2,00 Gasto operacional variável unitário do produto = $ 1,00 Quantidade de unidades vendidas




20.000

40.000

80.000

(40.000)

40.000

80.000

100.000

(20.000)

60.000

120.000

120.000

0

80.000

160.000

140.000

20.000

100.000

200.000

160.000

40.000

120.000

240.000

180.000

60.000

200.000

400.000

260.000

140.000

Tabela 3. Dados financeiros da Empresa C Fonte: Adaptado de Weston e Brigham (2000)

Ao observarem e analisarem os dados das três empresas fictícias, que possuem realidades diferentes em relação aos seus gastos operacionais fixos e ao seu gasto operacional variável unitário por produto, os autores citados extraem diversas informações, as quais são apresentadas na sequência: • A empresa A é a menos alavancada operacionalmente, de maneira que tem uma quantia relativamente pequena de gastos operacionais fixos; ela não dispõe de muitos equipamentos automatizados, de forma que seus custos de depreciação, despesas de manutenção e impostos imobiliários são baixos. Pode-se notar, no entanto, que seu gasto operacional variável por unidade produzida é mais alto do que os das outras empresas, que utilizam mais alavancagem; • A empresa B tem um volume normal de alavancagem operacional e, portanto, gastos operacionais fixos normais. Ela utiliza equipamento automatizado (com o qual um operador pode produzir poucas ou muitas unidades ao mesmo custo de mão de obra) em um nível aproximadamente igual ao da média do setor. A empresa B equilibra-se em um nível de operações mais alto (50.000 unidades) do que o a empresa A. Em um nível de produção de 40.000 unidades, a empresa B teria um prejuízo de 180

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 180

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EAD-11-AD 6.1

$ 8.000, porém, a empresa A se manteria equilibrada (com um lucro operacional igual a zero); • A empresa C utiliza a alavancagem operacional mais intensamente do que as empresas A e B. Ela é altamente automatizada e empresa máquinas caras e de alta velocidade que requerem muita pouca mão de obra por unidade produzida. Com tal operação, a empresa C tem altos gastos operacionais fixos, mas seus gastos operacionais variáveis aumentam lentamente. Devido à altas despesas relativas à depreciação e manutenção associadas ao maquinário dispendioso, o ponto de equilíbrio da empresa C é mais alto do que os das empresas A e B. No entanto, uma vez que a empresa C atinge seu ponto de equilíbrio, seus lucros elevam-se mais rapidamente do que os das outras duas empresas; • O uso da alavancagem operacional em cada empresa pode ter um grande impacto sobre seu custo médio por unidade. Quando apenas 40.000 unidades são vendidas, o custo médio por unidade de produção para cada empresa (calculado como a divisão dos custos totais por 40.000 unidades vendidas) é mais alto para a empresa C e mais baixo para a empresa A. O inverso se aplica quando a produção aumenta para 200.000 unidades; • Esses resultados têm importantes implicações. Com um alto volume de operações, digamos, 200.000 unidades por período, a empresa C tem uma substancial economia de custos sobre as outras duas empresas, particularmente sobre a empresa A. A empresa C poderia reduzir o preço de seu produto para $ 1,50 por unidade e ainda ter uma margem de lucro de mais de 13% ($ 0,20 / $ 1,50); ao mesmo nível de preço, a empresa A estaria perdendo $ 0,10 em cada unidade produzida. *A vantagem competitiva de operações de alto volume e baixo custo unitário pode tornar-se clara com um exemplo real. A IBM introduziu seu computador pessoal (o PC) em princípios dos anos 1980. Menos de 10 anos depois, o volume havia aumentado para 9 milhões de unidades por ano. Devido aos baixos custos associados a volumes mais altos, a IBM havia sido capaz de cortar os preços dos PC’s em 70%, apesar da continuada inflação do período. Esses cortes de preços exerceram grande pressão sobre as competidoras 181

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de baixo volume e alto custo da IBM, obrigando algumas a fechar as portas, bem como aumentar ainda mais a posição de mercado da IBM, seu volume de vendas e lucros totais. * WESTON E BRIGHAM (2000, pág. 352).

8.3 Grau de alavancagem operacional Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas operacionais de uma empresa gerará em seu lucro operacional, devemos utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que é calculado por meio de uma fórmula: GAO =

∆ % LO ∆ % RO

Em que: GAO = Grau de Alavancagem Operacional; ∆% LO = Variação porcentual no Lucro Operacional; ∆% RO = Variação porcentual na Receita Operacional. Para calcular o GAO de uma empresa, basta utilizarmos dados extraídos de suas Demonstrações dos Resultados dos Exercícios (DRE’s). Suponha que a receita operacional de uma empresa tenha variado 20% de um ano para outro e seu lucro operacional 40%. Ao dividirmos 40% por 20%, obtemos um GAO = 2, ou seja, houve uma elevação de 2% no lucro operacional para cada 1% de elevação na receita operacional. Objetivando fazer com que o Em geral, método de cálculo apresentado caso uma empresa fique mais claro, mostraremos, esteja operando perto de utilizando as previsões de seu ponto de equilíbrio (receitas dados financeiros apresenoperacionais = gastos operacionais totais), Weston e Brigham (2000) comentam tados nas Tabelas 1, 2 e 3, que seu GAO será elevado, Porém, o GAO os GAO’s das empresas A, passará a ficar menor quanto mais alto o nível B e C. É importante lembásico de vendas estiver acima das vendas associadas ao ponto de equilíbrio. brarmos que uma mesma empresa apresentará valores de GAO diferentes, os quais dependerão da variação porcentual na Receita Operacional 182

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que utilizarmos. Os cálculos dos GAO’s apresentados na sequência serão elaborados considerando que as receitas operacionais das empresas passarão de $ 200.000 para $ 240.000. Ao observarmos a fórmula de cálculo do GAO, podemos verificar que, para obtê-lo, é necessário que calculemos as variações percentuais no lucro operacional e na receita operacional. Portanto, para que a fórmula fique mais “didática”, podemos apresentá-la de forma mais detalhada:

GAO =

∆ % LO ∆ % RO

(LOf − LOi ) x 100 LOi GAO = (ROf − ROi ) x 100 ROi

Onde:

LOf = Lucro Operacional final; LOi = Lucro Operacional inicial; ROf = Receita Operacional final; ROi = Receita Operacional inicial.

GAO da empresa A: (40.000 − 30.000) x 100 33, 33% 30.000 GAO = GAO = GAO = 1, 67 (240.000 − 200.000) , % 20 00 x 100 200.000

EAD-11-AD 6.1

GAO da empresa B: (56.000 − 40.000) x 100 40, 00% 40 000 . GAO = GAO = GAO = 2, 00 (240.000 − 200.000) 20, 00% x 100 200.000 183

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 183

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GAO da empresa C: (60.000 − 40.000) x 100 50, 00% 40 000 . GAO = GAO = GAO = 2, 5 (240.000 − 200.000) , % 20 00 x 100 200.000

8.4 Alavancagem financeira A alavancagem financeira está associada à intensidade com a qual a empresa utiliza recursos de terceiros, em lugar de seus próprios recursos financeiros. De forma bem sintetizada, Assaf Neto (2010) define alavancagem financeira como a capacidade que os recursos de terceiros, utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro operacional de uma empresa. Segundo Segundo Ross et all (2002), Matarazzo (2010), se por um lado a alavancagem a expressão alavancagem financeira significa o que a empresa financeira acarreta maior consegue alavancar, ou seja, aumentar endividamento por parte da o lucro líquido por meio da estrutura de empresa (elevando seu risfinanciamento, ao passo que alavancagem co), por outro a utilização operacional significa quanto a empresa consegue aumentar o lucro por meio da atividade de recursos de terceiros é operacional, basicamente, em função do uma modalidade importanaumento da margem de contribuição te de financiamento. (diferença entre receitas e custos variáveis) e manutenção de Dessa maneira, ao poncustos fixos. to em que observamos a necessidade de recursos financeiros por parte das organizações, a decisão de possuir ou não endividamentos pondera sobre a possibilidade de não se endividar, mas perder oportunidades de investimento; ou, se endividar, mas aumentar sua exposição ao risco, uma vez que tomando recursos emprestados poderá ter maiores problemas em seu pagamento futuro. A opção pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicação dos recursos de terceiros gerar um incremento no lucro líquido da empresa que seja possível de pagar o custo desta dívida e ainda assim gerar lucro adicional aos acionistas (ver Quadro 1). Isto decorre pelo fato de que o custo do endividamento ocasiona despesas financeiras para a organização e estas despesas reduzem o lucro a ser tributado. 184

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Incremento no lucro líquido

Versus

Lucro extra

>

Juros

Lucro extra

<

Juros

Lucro extra

=

Juros

Custo da dívida

Endividamento traz benefício? Sim

Não

X

Diz-se que a alavancagem é: Favorável

Desfavorável

X X Neutro

X Neutro

Quadro 1. Análise da Alavancagem Financeira Fonte: Adaptado de Matarazzo (2010)

Segundo Gitman (2006), caso a organização opte por utilizar recursos próprios (dos sócios/acionistas) para financiar sua necessidade de recursos, ela não obterá o benefício tributário da redução do valor do imposto de renda a ser pago (Ver Figura 1).

Alavancagem Financeira

Receita de vendas Menos: Custo dos produtos vendidos Lucro bruto Menos: Despesas operacionais Lucro antes de juros e impostos de renda (Laji) Menos: Despesas financeiras Remuneração do capital Lucro antes do impostos de renda de terceiros Menos: Impostos Lucro líquido após os impostos Menos: Dividendos de ações preferenciais Lucro líquido disponível aos acionistas minoritários Lucro por ação (LPA)

Remuneração do capital próprio

Figura 1. Demonstração genérica de resultado

EAD-11-AD 6.1

Fonte: Adaptado de Gitman (2006)

Em relação à forma pela qual as empresas devem tratar o imposto sobre a renda na alavancagem financeira, Matarazzo (2010) faz os seguintes comentários: • Considerando-se, por exemplo, uma alíquota de imposto sobre a renda de 35%, cada $100,00 de despesas abatidas representam uma economia de $ 35,00 de imposto; • Caso uma empresa queira substituir passivo com encargos por patrimônio líquido (por exemplo, lançando ações e liquidando 185

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financiamentos), deve antes considerar que a remuneração daquele é dedutível do imposto de renda, enquanto a deste não o é; • O lucro antes das despesas financeiras deve refletir o lucro que a empresa auferiria se não operasse com empréstimos e financiamentos e deve, portanto, ser deduzido do imposto de renda que sobre ele incidiria. Como na realidade o lucro tributável é menor que esse lucro antes das despesas financeiras, a empresa paga menos imposto de renda. Essa diferença entre o que ele pagaria e o que paga deve ser creditada ou abatida das despesas financeiras como economia de imposto de renda. Ao tratar desse tema, Assaf Neto (2010) comenta que, para determinarmos o grau de alavancagem financeira de uma empresa, após os efeitos do imposto de renda, é necessário apurar o lucro operacional e o lucro líquido também após o imposto. Para que tal conceito fique mais claro, observe o Quadro 2, onde foi considerada uma alíquota de imposto de renda de 40%. Lucro operacional bruto: $ 45,00 Imposto de Renda (IR): 40% x $ 45,00 ($ 18,00) Lucro operacional líquido: $ 27,00 Despesas financeiras brutas: ($ 12,00) Economia de IR: 40% x $ 12,00 $ 4,80* Lucro líquido (após IR): $ 19,80 * por serem despesas dedutíveis para efeitos fiscais, os juros promovem uma economia de imposto de renda equivalente à alíquota praticada pela empresa; portanto, o valor de $ 4,80 é somado ao valor do lucro operacional líquido. Quadro 2. Demonstrativo de resultados considerando-se a economia de IR Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)

8.5 Grau de alavancagem financeira Para que possamos medir o efeito que o endividamento com terceiros poderá gerar no lucro operacional de uma empresa, devemos utilizar o conceito de grau de alavancagem financeira, que é calculado por meio de uma fórmula:

186

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GAF =

LO LO − DF

Onde: GAF = Grau de Alavancagem Financeira; LO = Lucro Operacional; DF = Despesas Financeiras. Para calcular o GAF de uma empresa, basta utilizarmos dados extraídos de suas Demonstrações dos Resultados dos Exercícios (DRE’s). Suponha que, em determinado período de tempo, o lucro operacional de uma empresa tenha sido de $ 100.000 e suas despesas financeiras tenham sido de $ 70.000. Neste exemplo simplificado, o lucro líquido da empresa seria de $ 30.000 (lucro líquido = lucro operacional – despesas financeiras). Utilizando os dados apresentados, o GAF seria igual a 3,33, indicando que cada 1% de aumento no lucro operacional resultará em um acréscimo de 3,33% no lucro líquido. Exemplo de Cálculo do GAF (Situação 1: favorável) GAF =

100.000 LO GAF = GAF = 3, 33 100.000 − 70.000 LO − DF

EAD-11-AD 6.1

É importante ressaltarmos que nem sempre a alavancagem financeira é favorável para a empresa (ver Quadro 1), pois as despesas financeiras, decorrentes do endividamento com terceiros, são fixas. Caso a situação econômica se torne desfavorável, as receitas operacionais e, consequentemente, o lucro operacional tenderão a diminuir. Caso a queda no lucro operacional seja grande e as despesas financeiras sejam altas, a empresa passará a ter um GAF negativo. Imagine que a empresa citada no exemplo anterior tenha sofrido uma grande queda em sua receita operacional, fazendo com que seu lucro operacional passasse a ser de $ 60.000. Como as despesas financeiras de $ 70.000 são fixas, o GAF da empresa passaria a ser igual a – 6, ou seja, negativo.

187

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Exemplo de cálculo do GAF (Situação 2: desfavorável) GAF =

LO 60.000 GAF = GAF = − 6 LO − DF 60.000 − 70.000

Por meio do Quadro 3, podemos observar algumas outras explicações elaboradas por Assaf Neto (2010) em relação ao cálculo do grau de alavancagem financeira. Admita ilustrativamente uma empresa com um ativo total de $ 300.000, o qual proporciona um lucro operacional de $ 45.000, o que equivale a uma rentabilidade de 15% sobre o investimento total (Ativo). A empresa está financiada por capital próprio (patrimônio líquido) de $ 200.000 e em empréstimo bancário de $ 100.000, cujo custo é de 12%, ou seja, despesas financeiras de $ 12.000 (12% de $ 100.000). Graficamente, tem-se a situação descrita: Ativo $ 300.000

Lucro Operacional (LO) = Despesas Financeiras (DP) = Lucro Líquido = GAF =

Passivo $100.000 Patrimônio Líquido $200.000

$ 45.000 ($ 12.000) $ 33.000

LO 45.000 GAF = GAF = 1, 36 LO − DF 45.000 − 12.000

A relação é maior que 1,00, indicando a existência de alavancagem financeira favorável. Qualquer variação no lucro operacional indica uma variação 1,36 vezes maior no resultado líquido dos proprietários. Evidentemente, quanto maior for o grau de alavancagem financeira (GAF), mais elevada se apresentará a capacidade da empresa de elevar o retorno de seus proprietários mediante acréscimos no lucro operacional. Quadro 3. Cálculo e explicações sobre o GAF Fonte: Elaborado pelo autor com base na obra de Assaf Neto (2010)

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EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 188

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8.6 Alavancagem total Após termos conhecido as definições e as características das alavancagens operacional e financeira, é importante que saibamos que elas podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido como alavancagem total. A observação do efeito combinado das duas alavancagens permite que se avalie, ao mesmo tempo, a repercussão que uma alteração no volume de vendas gera sobre os lucros operacional e líquido. Segundo Assaf Neto (2010), caso uma empresa trabalhe com um nível de alavancagem operacional e financeira altos, pequenas alterações no volume de atividade provocam grande mudanças em seus resultados líquidos. O conceito de alavancagem total, de acordo com Weston e Brigham (2000), pode ser utilizado para mostrar aos gestores de uma empresa, por exemplo, que uma decisão para automatizar uma fábrica e financiar o novo equipamento com dívida resultaria em uma situação em que um declínio de 10% nas vendas produziria um declínio de 50% nos lucros, ao passo que, com um pacote de alavancagens operacional e financeira diferente, um declínio de 10% nas vendas faria com que os lucros declinassem em apenas 20%. Com as alternativas declaradas dessa forma, de acordo com os autores citados, o gestores da empresa teriam uma ideia melhor sobre as ramificações das estratégias alternativas. Para que possamos medir o efeito combinado das duas alavancagens, ou seja, o grau de alavancagem total de uma empresa, devemos multiplicar uma pela outra: GAT = GAO x GAF

De acordo com Assaf Neto (2010), por meio do desdobramento matemático da fórmula apresentada, podemos obter outra fórmula para calcular o GAT de uma empresa:

EAD-11-AD 6.1

GAT =

∆ % Lucro líquido ∆ % Re ceita operacional

Caso o GAO de uma empresa seja igual a 1,9 e o GAF igual a 1,4, o GAT será igual a 2,66 (1,9 x 1,4). Um GAT igual a 2,66 deve ser interpre189

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tado da seguinte forma: para cada 1% de aumento no volume de vendas dessa empresa, haverá uma elevação de 2,7% no lucro líquido. Objetivando fazer com que o método de cálculo apresentado fique mais claro, mostraremos, utilizando as previsões de dados financeiros apresentados na Tabela 4, o valor do GAT de uma empresa fictícia. Variação na receita de vendas = 20%

Resultados

Variação na receita de vendas = – 20%

Receitas de vendas

1.440,00

1.200

960,00

Custos e despesas variáveis (38%)

(547,80)

(456,00)

(364,80)

Margem de contribuição:

892,80

744,00

595,20

Custos e despesas fixas

(384,00)

(384,00)

(384,00)

Lucro operacional (antes do IR):

508,80

360,00

211,20

IR s/ lucro operacional (40%)

(203,50)

(144,00)

(84,50)

Lucro operacional (após IR):

305,30

216,00

126,70


(50,00)

(50,00)

(50,00)

Economia de IR

20,00

20,00

20,00

Lucro líquido

275,30

186,00

96,70

∆ lucro líquido

48,00%

100,00%

– 48,00%

∆ lucro operacional

41,30%

100,00%

– 41,30%

∆ volume de atividade

20,00%

100,00%

– 20,00%

GAO

2,07

GAF

1,16

GAT

2,40

Tabela 4. Exemplo ilustrativo de cálculo do GAT Fonte: Assaf Neto (2010)

• Cálculo do GAO (LOf − LOi ) x 100 LOi GAO = (ROf − ROi ) x 100 ROi (508, 80 − 360, 00) x 100 41, 33 360, 00 GAO = 2, 07 GAO = GAO = (1.440 − 1.200) 20 , 00 x 100 1.200 190

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 190

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• Cálculo do GAF GAF =

LO 360.000 GAF = GAF = 1,16 LO − DF 360.000 − 50, 00

• Cálculo do GAT GAT = GAO x GAF GAT =

GAT = 2,07 x 1,16

GAT = 2,40

OU

∆ % Lucro líquido 48, 00% GAT = GAF = 2, 40 ∆ % Re ceita operacional 20, 00%

Atividades

EAD-11-AD 6.1

01. Utilizando os resultados apresentados na Tabela 5, acabe de preenchê-la, calculando também o GAO, o GAF e o GAT. Para o preenchimento, considere variações na receita de vendas de 35% e de – 35%. Variação na receita de vendas = 35%

Resultados

Variação na receita de vendas = – 35%

Receitas de vendas

...............

2.760,00

...............

Custos e despesas variáveis (38%)

...............

(...............)

...............

Margem de contribuição:

...............

...............

...............

Custos e despesas fixas

...............

(1.075,00)

...............

Lucro operacional (antes do IR):

...............

...............

...............

IR s/ lucro operacional (40%)

...............

(...............)

...............

Lucro operacional (após IR):

...............

...............

...............


...............

(180,00)

...............

Economia de IR

...............

...............

...............

Lucro líquido

...............

...............

...............

∆ lucro líquido

...............%

100,00%

...............%

∆ lucro operacional

...............%

100,00%

...............%

∆ volume de atividade

...............%

100,00%

...............%

GAO

...............

GAF

...............

GAT

...............

Tabela 5. Exemplo ilustrativo de cálculo do GAT 191

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 191

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Reflexão O estudo da alavancagem operacional e financeira é um dos aspectos mais importantes do processo de avaliação de uma empresa, pois uma expectativa presente nas decisões financeiras tomadas é que elas contribuam para elevar o resultado operacional e líquido (financeiro) da empresa. O conceito de alavancagem operacional está relacionado ao aumento que será gerado no lucro operacional de uma empresa quando ela aumenta seu nível de atividade e, consequentemente, sua receita operacional. Para que possamos medir o efeito que um aumento nas receitas operacionais de uma empresa gerarão em seu lucro operacional, devemos utilizar o conceito de grau de alavancagem operacional, que é calculado por meio de uma fórmula. Alavancagem financeira é a capacidade que os recursos de terceiros, utilizados para se implantar investimentos, apresentam de elevar o lucro operacional de uma empresa. A opção pela alavancagem deve ocorrer quando a aplicação dos recursos de terceiros gerar um incremento no lucro líquido da empresa que seja possível de pagar o custo desta dívida e ainda assim gerar lucro adicional aos acionistas. Para que possamos medir o efeito que o endividamento com terceiros poderá gerar no lucro operacional de uma empresa, devemos utilizar o conceito de grau de alavancagem financeira, que é calculado por meio de uma fórmula. As alavancagens operacional e financeira podem ser analisadas em conjunto, por meio de um conceito conhecido como alavancagem total. A observação do efeito combinado das duas alavancagens permite que se avalie, ao mesmo tempo, a repercussão que uma alteração no volume de vendas gera sobre os lucros operacional e líquido.

Leitura recomendada Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência: Título do artigo: Onde nascem os prejuízos Autor: João Carlos Hopp e Hélio de Paula Leite Fonte: http://www16.fgv.br/rae/artigos/827.pdf

192

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Referências ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010. GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Pearson Addison Weasley, 2006. MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração Financeira – Corporate Finance. São Paulo: Atlas, 2002.

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WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da administração financeira. São Paulo: Makron Books, 2000.

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Responsabilidade socioambiental

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O módulo Responsabilidade socioambiental visa transmitir conhecimentos específicos sobre a responsabilidade social e ambiental das empresas, proporcionando condições para a sua aplicação prática e profissional. A disciplina trabalha sob enfoques humanísticos, éticos e históricos acerca da responsabilidade social empresarial (RSE), analisando em um primeiro momento, a evolução histórica do tema e sua disseminação no Brasil e no mundo. Nas demais unidades, abordaremos a importância da responsabilidade social nas empresas, o marketing social, a gestão ambiental e a necessidade de um desenvolvimento sustentável em todas as empresas do Brasil e do mundo. Também abordaremos, os processos de licenciamento ambiental, o estudo de impacto ambiental (EIA) e o relatório de impacto ambiental (RIMA). Por fim, estudaremos os indicadores e instrumentos de gestão de responsabilidade social, o relatório de responsabilidade social corporativa, o balanço social, a certificação SA 8.000, a norma AA 1.000 e o instituto Ethos. Com isso, este módulo procura analisar os principais conceitos e regras referentes à responsabilidade socioambiental das empresas, propiciando ao aluno, condições para o seu desenvolvimento prático-profissional. Este estudo é de suma importância ao gerenciamento de qualquer ramo de atividade empresarial, servindo, pois, como alicerce para todo desenvolvimento profissional.

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Responsabilidade social

Nesta unidade você conhecerá a definição do conceito de responsabilidade social e como este conceito passou a ser importante e conhecido no mundo todo.


Por meio do estudo da presente unidade, você estará

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apto a: • compreender o conceito de responsabilidade social empresarial; • analisar a evolução história do conceito de responsabilidade social empresarial; • entender a diferença entre ações filantrópicas e responsabilidade social empresarial; • conhecer o chamado Pacto Global (Global Compact).

Você se lembra?

Você se lembra do significado da responsabilidade social empresarial? Suas concepções, sua origem? Nesta unidade, analisaremos essas questões, bem como a diferença entre ações filantrópicas e responsabilidade social e o chamado pacto global.

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1.1 Definição e disseminação do conceito no mundo e no Brasil Você já deve ter realizado alguma boa ação ou gestos de caridade em toda a sua vida. Já deve ter praticado filantropia, ajudado alguém necessitado de recursos financeiros ou até mesmo recursos para a própria sobrevivência. Já deve ter atuado como voluntário em algum projeto social ou ambiental. É comum, portanto, que a maioria das pessoas confunda o termo responsabilidade social e ambiental com boas ações como as descritas acima. Na verdade. esse é um engano comum. Primeiramente é preciso compreender que o termo responsabilidade social vinculou-se gradativamente ao mundo corporativo e atualmente traduz-se em uma forma ética de conduzir os negócios. Seja a responsabilidade social voltada à projetos ambientais, educacionais ou de outra natureza, o fato é que o conceito de responsabilidade social é abrangente, justamente pela diversidade de comportamentos e ações que uma organização pode assumir voltados a assegurar o bem-estar dos indivíduos ou dos grupos sociais relacionados direta ou indiretamente com suas atividades. No período da Revolução Industrial, por exemplo, não havia um estímulo à prática de ações sociais por parte das empresas. Isso porque, predominava no século XVIII, o chamado Estado Liberal (ou Sistema Liberal), onde o Estado não se opunha na relação de trabalho, tendo o empregador total liberdade para estipular as condições de trabalho. Pelo liberalismo, a interferência do Estado na economia seria um obstáculo à concorrência, elemento essencial ao desenvolvimento econômico e cujos benefícios seriam repartidos por toda a sociedade. O Estado seria o responsável pelas ações sociais, pela promoção da concorrência e pela proteção da propriedade. Já as empresas deveriam buscar a maximização do lucro, a geração de empregos e o pagamento de impostos. Atuando dessa forma, as companhias exerciam sua função social (TENÓRIO, 2006). Paul J. Richards / AFP

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A abordagem da atuação social empresarial surgiu no início do século XX, com o filantropismo. Em seguida, com o esgotamento do modelo industrial e o desenvolvimento da sociedade pós-industrial, o conceito evoluiu, passando a incorporar os anseios sociais no plano de negócios das corporações. Assim, além do filantropismo, desenvolveram-se conceitos como voluntariado empresarial, cidadania corporativa, responsabilidade social corporativa e, por último, desenvolvimento sustentável (TENÓRIO, 2006).

As denominações dadas às intervenções sociais empresariais são muitas: responsabilidade social, cidadania empresarial, filantropia empresarial e assim por diante. Assumir a denominação responsabilidade social empresarial é adotar um rigor não necessariamente conceitual, mas ético, na medida em que a palavra responsabilidade pressupõe critério e acompanhamento rigoroso destas ações sociais. Em definição dada pelo dicionário Aurélio, responsabilidade é: situação de um agente consciente com relação aos atos que ele pratica voluntariamente.

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Ainda não existe um conceito plenamente aceito sobre responsabilidade social. Confunde-se muitas vezes, responsabilidade social com “ações sociais”, reduzindo o seu escopo com atividades de cunho filantrópico. Esse reducionismo é inadequado, distorcendo a essência do que se espera de uma conduta socialmente responsável das empresas. De acordo com o Business for Social Responsability (BSR), principal entidade mundial na área de responsabilidade social, embora não exista uma definição unanimemente aceita para o termo responsabilidade social corporativa, a expressão se refere, de forma ampla, a decisões de negócios tomadas com base em valores éticos que incorporam as dimensões legais, o respeito pelas pessoas, comunidades e meio ambiente (MACHADO FILHO, 2006).

Por definição do Instituto Ethos, responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (Disponível em: ). O despertar da responsabilidade social das empresas não apresenta um histórico cronologicamente definido justamente por fazer parte de uma evolução da postura das organizações em face da questão social, provocada por uma série de acontecimentos sociopolíticos determinantes e também pela própria trajetória histórica do capitalismo mundial. 199

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Na busca da garantia de espaço no mercado globalizado, na potencialização do seu desenvolvimento, as empresas inteligentes, incansáveis na redefinição de seus valores como forma de adequá-los às necessidades mercadológicas vigentes, desenvolvem um novo comportamento voltado para o seu estabelecimento no mundo competitivo: responsabilidade social de empresas (RSE), esta é a nova forma de “como fazer” adotada pelas empresas modernas (PESSOA, 2005). É possível dizer que a evolução do conceito de RSE foi marcante a partir da década de 1970, sendo o desemprego um dos pontos mais corrosivos para a política dos países industrializados e de desastrosas consequências sociais. Historicamente a Grande Depressão Econômica e os efeitos do pósguerra foram fatos marcantes para o capitalismo, capazes de demonstrar as fragilidades do sistema e de gerar um dos maiores impactos sentidos pelos próprios “donos do capital”, como afirma o historiador Eric Hobsbawn: curiosamente o senso de catástrofe e desorientação causado pela Grande Depressão foi talvez maior entre os homens de negócios, economistas e políticos do que entre as massas (HOBSBAWN,1995 p. 98). O cenário internacional e inclusive o brasileiro, até o final da década de 1960 e início dos anos 1970, demonstrava que ainda não havia condições de consumo no mercado interno que acompanhasse o nível de produção alcançado. Os percentuais de lucro caíram, dentre outros motivos, pelo aumento nos custos da força de trabalho; o modelo fordista/taylorista começava a esgotar-se por não conseguir interromper a retração de consumo que se intensificava permanentemente. Todas essas transformações foram analisadas por estudiosos de diversas nações que anunciavam o início da sociedade pós-industrial ou pós-capitalista, a civilização pós-moderna e o sistema neocapitalista, assim como a preconização do fim da história pelo avanço do livre mercado, vinculando tais predições ao êxito relativo do neoliberalismo e às surpresas convulsivas do mundo pós-Guerra Fria como afirma Srour (1998). Diante de tantas transformações no mundo, Srour (1998) realiza uma análise iluminadora sobre os paradigmas do mundo pós-moderno esclarecendo que as preconizações da literatura econômica e administrativa exaltam os conhecimentos técnicos e científicos como fontes de valor agregado, relacionam a globalização econômica à supremacia definitiva do mercado, descartando qualquer planejamento econômico. Há uma plêiade de autores que visualizam no liberalismo econômico a superação de 200

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todas as formas concorrentes de exercer o poder predizendo dessa forma a reinvenção do Estado e entendendo a qualidade total, a gestão participativa como pontos de inflexão nas arquiteturas organizacionais. Portanto, mais do que um turbilhão de constatações, Srour chama a atenção para essa avalanche de transformações que são muito menos enfrentadas pelas forças administrativas e econômicas do que pelas forças sociais que recebem essa variedade de processos de maneira impactante. Por meio de profundos questionamentos com propósito social, Srour (1998) indaga: Quais os fios que costuram tantas descontinuidades? Haverá algum espaço para os atuais modos de pensar e de fazer, de gerir e de se associar? Em suas palavras: Ora o que confere sentido a chamada crise da sociedade industrial? Seria o domínio do setor terciário que delineia uma nova sociedade de serviços? Ou ainda: o caráter volátil do capital especulativo, à procura de lucros fáceis em qualquer quadrante do planeta, dada a instantaneidade das comunicações globais? A conversão da produção padronizada, destinada a mercados de massa, em produção flexível, voltada para mercados segmentados? O vertiginoso declínio do operariado na população economicamente ativa, a exemplo do campesinato em vias de extinção? A generalizada perda da importância relativa da força de trabalho física para a força de trabalho mental? A absorção generalizada das mulheres no mercado de trabalho? A passagem da remuneração da mão de obra calculada em horas despendidas para a remuneração variável vinculada aos resultados obtidos? A redução dos postos de trabalho em função da informatização, da automoção e da robotização dos processos produtivos? A globalização do fornecimento de insumos e de componentes, compondo produtos mundiais e transcendendo fronteiras? As tendências à ”precarização” do trabalho – explosão do mercado informal, emprego em tempo parcial, trabalho temporário, trabalho autônomo complementar ou eventual – levando à dissociação entre crescimento e emprego? (SROUR, 1998, p.16-17). A partir do século XX diversos fatores de ordem política, econômica e social levaram ao reconhecimento e legitimação de algumas necessidades e demandas sociais decorrentes de diversas mudanças ocorridas no mundo do trabalho como, por exemplo, a revolução tecnológica, informacional e produtiva. O próprio desenvolvimento da organização dos trabalhadores nas primeiras décadas do século XX contribuiu para reavaliar a perspectiva de 201

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atuação do empresariado perante as questões sociais. A pressão da classe trabalhadora concretizada em inúmeras greves aliada a fatores de ordem econômica e política levaram diversos capitalistas a atuar no sentido de modelar o sistema formal de proteção social. Diante da desigualdade econômica e social, oriunda da Revolução Industrial e do sistema liberal adotado à época, os trabalhadores passaram a se unir e a protestar em busca de melhores condições de trabalho, culminando assim, com o surgimento dos sindicatos. Passaram a reivindicar, perante o Estado, a criação de normas de proteção ao trabalho, bem como, sua oposição diante das injustiças sociais. Essas mudanças provocaram alterações no modelo do desenvolvimento econômico ocasionando altos índices de desemprego. Exatamente por tantas transformações ocorridas no século XX, a década de 1990 foi preconizada com ações organizadas e estrategicamente voltadas para o tema responsabilidade social empresarial. Por serem importantes agentes de promoção do desenvolvimento econômico e do avanço tecnológico, a qualidade de vida da humanidade passou a depender cada vez mais de ações cooperativas de empresas que foram incorporando de maneira progressiva o conceito de responsabilidade social empresarial, tornando-o um comportamento muitas vezes formalizado em projetos de atuação na sociedade civil. A ética e a cidadania passaram a permear discussões sobre o que é ser politicamente correto no mundo empresarial com maior frequência. Nessa pauta de discussão as relações do homem com o meio ambiente e suas responsabilidades com o futuro da humanidade face as desigualdades sociais ganharam força. As primeiras manifestações sobre o tema responsabilidade social descritas estão em um manifesto subscrito por 120 industriais ingleses no início do século XX. Tal documento definia que a responsabilidade dos que dirigem a indústria é manter um equilíbrio justo entre os vários interesses dos públicos, dos consumidores, dos funcionários e dos acionistas. Outro momento histórico importante para a disseminação do conceito de responsabilidade social empresarial foi a década de 1960. Os movimentos jovens e estudantis dessa época questionavam com veemência o capitalismo excludente. Nesse período o tema se manifestou na pauta de grandes empresas de diversos países da Europa e dos Estados Unidos.

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Já na década de 1970, período marcado, dentre outros fatos, pela aguda crise econômica mundial, os países de economia avançada na Europa e na América do Norte orientaram-se na direção de políticas destinadas a minimizar as consequências sociais decorrentes do colapso das atividades econômicas. Foi criado então, um conjunto de medidas que respondia ao descontentamento social crescente, assegurando razoáveis condições básicas de subsistência aos grupos marginalizados, ou que se encontravam precariamente inseridos nas relações produtivas. Este movimento ficou conhecido como Welfare State , ou Estado do Bem-Estar. O Estado assumia a responsabilidade social total e plena sobre a sociedade (MARASSEA, PIMENTEL, 2004). Com o desenvolvimento de novos setores industriais, principalmente o de tecnologia de ponta, os anos 1980 produziram uma nova reviravolta no jogo político-econômico europeu e norteamericano. O cerne dessa alteração esteve na decadência das políticas orientadas para o Welfare State e na ascensão das políticas chamadas “neoliberais” (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).

Welfare State: conjunto de políticas da década de 1970 que procuraram conter a elevação do desemprego, proteger os salários submetidos à corrosão inflacionária e multiplicar as leis sociais (seguro desemprego, aposentadorias, programas estatais de saúde etc.) para garantir o bem-estar da população. 203

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Outro fato que intensificou a reflexão sobre o papel das empresas na sociedade foi o período de Guerra Fria. Nesse momento, as preocupações estavam voltadas ao futuro do sistema econômico no Ocidente. Os altos déficits públicos, a revolução informacional, a transformação produtiva, o desemprego e as desigualdades sociais vinham demonstrando que o cenário mundial requeria novas posturas tanto do setor público quanto privado. Uma das hipóteses é de que tais mudanças não decorrem apenas de condicionamentos infligidos pelo consumidor ou pelo mercado, mas da interpretação que os gestores fazem do cenário e do que entendem ser a melhor conduta para a empresa. Não é possível, portanto, demarcar um único fato para estabelecer a responsabilidade social empresarial como comportamento assimilado nas corporações, mas a bibliografia sobre o tema aponta o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, no ano de 1998, na Holanda (Instituto Ethos, 2005) como um marco para a formalização do conceito de responsabilidade social. Este evento apresentou o conceito de responsabilidade social como sendo um dos pilares para o desenvolvimento sustentável e contou com a presença de sessenta representantes de diversos países. Em debate realizado, foi discutida a atuação das empresas no âmbito social. O Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável abriu espaço para o questionamento da relação entre empresa e cidadão. Gradativamente as empresas incorporam práticas e dinâmicas voltadas aos anseios da comunidade na qual a empresa está inserida, assumindo dessa forma o atributo da responsabilidade social como mais um requisito indispensável para as organizações empresariais. A divulgação do balanço social também foi uma prática originada das demandas éticas envoltas na discussão sobre a responsabilidade social empresarial desenvolvida mundo afora. A transparência como valor agregado às mudanças do mundo globalizado passou a exigir das empresas, a publicação dos relatórios anuais de desempenho das atividades 204

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sociais e ambientais desenvolvidas, além dos impactos de suas atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. Essa diferenciação se inicia com a própria noção de que essas ações de RSE devem envolver ações planejadas que vislumbram resultados, além de que o melhor desempenho nos negócios está além da relação com a lucratividade. O perfil dos gestores e os fatores estruturais que facilitaram a difusão das normas de responsabilidade social no ambiente corporativo são indícios de que as normas presentes no ambiente institucional penetram nas empresas e influem na sua estrutura organizacional e na maneira como se relacionam com seus públicos de interesse. Muitas vezes tem-se a ideia de que para fazer e gerir um projeto social basta fazer o bem e ter boa vontade. O que se busca atualmente é o equilíbrio desse processo entre fazer o bem e fazer bem feito através da transparência nas decisões e negociações além de maior profissionalismo, consolidando os projetos sociais como uma ação realmente eficiente. É possível detectar no âmbito empresarial que falar em responsabilidade social, para muitas empresas, representa agir de forma estratégica através de metas que são traçadas para atender às necessidades sociais de forma que o lucro da As empresa seja garantido, assim ações de filantropia, como a satisfação do clienmotivadas por razões humanitáte e o bem-estar social. rias, são isoladas e reativas, enquanto o conceito de responsabilidade social possui Portanto, nesse discurso uma amplitude muito maior, por fazer parte do também é possível dizer próprio planejamento estratégico da empresa, senque há envolvimento e do, portanto, instrumento de gestão. A filantropia, no comprometimento sus- entanto, configura-se como doação não estabelecendo vínculos efetivos da empresa com a comunidade e, tentável. dessa forma, a empresa não é responsável por neA noção de resnhum processo contínuo capaz de tornar a ação ponsabilidade social atresocial uma ação permanente, contínua que se configure de maneira autossuslada ao mundo empresarial tentável. como forma de gestão, pode ser considerada recente visto que, o que havia antes desta incorporação do conceito ao mundo dos negócios era a prática da filantropia que se diferencia em vários aspectos das práticas de responsabilidade social empresarial (RSE). 205

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O ato de filantropia ou assistencialismo, por mais meritório que seja, é voluntário, circunstancial e se esgota em si mesmo. Pode criar, ainda, expectativas para o futuro que não venham, necessariamente, a se realizar, dado o caráter episódico e gratuito de muitos anos filantrópicos. A filantropia não pode nem deve eximir a empresa de suas responsabilidades. Por mais louvável que seja uma empresa construir uma creche ou um posto de saúde na sua comunidade, a sua generosidade em nada adiantará se, ao mesmo tempo, estiver poluindo o único rio local ou utilizando matéria-prima produzida em fábricas irregulares, que empregam trabalho infantil em condições insalubres ou perigosas (AZAMBUJA, apud TENÓRIO, 2006).

A relação estabelecida entre um projeto e os cidadãos usuários não pode ser vista de forma assistencialista. Em um projeto social também se faz necessário, como em qualquer outro projeto, a potencialização de talentos e o desenvolvimento da autonomia de seus atores. As empresas, atualmente, são consideradas grandes polos de interação social, tanto com os fornecedores como também com a comunidade e seus próprios funcionários. Exatamente por isso, o processo de elaboração de projetos sociais, bem como os investimentos sociais de origem privada destinados a esses projetos, deve ser encarado com muita lógica, desmistificando a ideia de que esse campo de atuação requer apenas ações voluntariosas. No Brasil, acompanhando a tendência das economias subdesenvolvidas, a preocupação com a responsabilidade social demorou a sensibilizar empresários e executivos responsáveis pelas decisões estratégicas dos negócios. Essa postura se deve ao processo de industrialização do país acompanhado por um sistema de produção econômica fortemente dependente do Estado (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).

Na verdade, somente a partir dos anos 1990, as empresas no Brasil, aumentaram os investimentos em projetos sociais, passando a defender padrões mais éticos na relação com seus públicos de interesse (fornecedores, funcionários, clientes, governo e acionistas) e práticas ambientais sustentáveis. O cenário complexo e contraditório da chamada globalização econômica no qual as empresas detêm grande poder de manipulação das forças de mercado, mas são também extremamente vulneráveis às mudanças de comportamento social, tornou-se propícia ao ressurgimento da proposta de exercício da responsabilidade social por parte das empresas privadas. Principalmente em países em desenvolvimento, como o Brasil, onde o quadro de desajustes e desequilíbrios socioeconômicos pode até pôr em cheque a própria existência das relações capitalistas de produção, com o enfraquecimento de um grande mercado consumidor (MARASSEA, PIMENTEL, 2004). 206

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Foi também na década de 1990 que as empresas no Brasil aumentaram os investimentos em projetos sociais, passaram a defender padrões mais éticos de relação com seus públicos de interesse (fornecedores, funcionários, clientes, governo e acionistas) e práticas ambientais sustentáveis. Sob o rótulo de “responsabilidade social”, foi incluído um conjunto de normas e práticas que se tornou condição para garantir lucratividade e sustentabilidade aos negócios. Para os brasileiros, essa questão ganhou evidência maior após o período de redemocratização e abertura econômica do país na década de 1990. A responsabilidade social das empresas, cuja projeção nos EUA e na Europa aconteceu em meados da década de 1960, passou a ser pauta na agenda dos empresários brasileiros, com mais visibilidade, na década de 1990, incentivado pelo período de redemocratização e abertura econômica do país, pelos direitos conquistados com a Constituição Federal de 1988, pela aprovação do Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) e do Código de Proteção e Defesa do Consumidor em 1990, pela aprovação da Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS) em 1992 que contribuíram para uma maior conscientização e organização da sociedade civil sobre seus direitos, também favorecendo a fundação de ONGs e o fortalecimento do Terceiro Setor (ALESSIO, 2008) No Brasil a ação das empresas nesse âmbito de função social não lucrativo tornou-se significativa entre as décadas de 1980 e 1990. Foram detectadas a partir das duas últimas décadas do século XX ações mais organizadas sistematica e estrategicamente voltadas para o tema responsabilidade social empresarial. É possível dizer, portanto, que esse período marca a inserção do tema responsabilidade social empresarial (RSE) na agenda de interesses da população brasileira. Por outro lado, o caminho não está totalmente consolidado para que as empresas se beneficiem imediatamente da divulgação de suas ações de responsabilidade social. Ainda é necessário enfrentar a desconfiança do consumidor em relação à atuação empresarial nesse âmbito. Esse é o principal desafio para as empresas que incorporam os princípios da RSE em suas práticas. Dimensionar as ações de responsabilidade social no Brasil torna-se tarefa difícil ao levar-se em consideração de que estas se iniciaram informalmente na sociedade por meio de entidades eclesiásticas e empresariais. Historicamente, atrelado à prática da filantropia, o movimento de responsabilidade social no país traz consigo desde o período colonial a presença das igrejas cristãs atuando direta ou indiretamente ao prestar assistência à comunidade. 207

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Responsabilidade socioambiental O No ano de 1980, professoque significa CEATS? O CEATS é considerado no res do Departamento de AdBrasil um espaço pioneiro na geração e ministração da Faculdade de disseminação de conhecimento sobre a gestão das organizações da sociedade civil e responsabiEconomia, Administração lidade social empresarial. Professores, pesquisadores e Contabilidade da Unie estudantes interessados em compreender e estimular o desenvolvimento social sustentável no Brasil – viabilizado por versidade de São Paulo empresas, pela sociedade civil organizada e em alianças es(FEA/USP) se uniram tratégicas reunindo empresas, pelo terceiro setor e pelo Estado – desenvolvem pesquisas e análises acerca do empreenpara criar uma instituição dedorismo social, da responsabilidade socioambiental, da avaliação de programas e projetos sociais e das formas de conveniada à escola – a atuação e parcerias. Além disso, o CEATS publica suas conclusões no Brasil e no exterior, além de promoFundação Instituto de Adver cursos e ações de aplicação experimental ministração (FIA). Dessa na comunidade. (Disponível em: ) fundação surgiu o Centro de Empreendorismo Social e Administração em Terceiro Setor (CEATS). Outro fato que abriu caminho para as práticas de responsabilidade social no Brasil foi a criação do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase). Criado em 1981, surgiu como proposta de democratização da informação sobre as realidades econômicas, políticas e sociais no Brasil. Instituição de caráter suprapartidário e suprarreligioso, o Ibase divulga ser sua missão o aprofundamento da democracia, seguindo os princípios de igualdade, liberdade, participação cidadã, diversidade e solidariedade. Contribuindo para a construção de uma cultura democrática de direitos, no fortalecimento do tecido associativo e no monitoramento e influência sobre políticas públicas, o Ibase foi fundado pelo sociólogo Herbert de Souza. Conhecido como Betinho, Herbert de Souza lançou em 1993 a Campanha de Ação da Cidadania contra a Miséria e pela Vida, popularmente conhecida como “Campanha do Betinho”, esta foi uma grande mobilização da sociedade brasileira e das empresas em busca de soluções para as questões da fome e da miséria. Para esse fim, o sociólogo falava em corresponsabilização da sociedade na luta pelas questões sociais do país. Em 1990, ano de promulgação do Estatuto da Criança e do Adolescente no Brasil pela Lei n° 8.069 foi fundada a Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos (Abrinq). Pautada no Estatuto da Criança e do Adolescente na Convenção Internacional dos Direitos da Criança (ONU, 1989) e na Constituição Federal Brasileira (1988) adotou como missão promover a defesa dos direitos e o exercício da cidadania de crianças e adolescentes por meio de ações que garantam esses direitos. Disponível em: . 208

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A criação em 1992 do Prêmio ECOEmpresa e Comunidade da Câmara Americana de Comércio de São Paulo destaca o prêmio como um marco para o reconhecimento dos esforços realizados por empresas que desenvolvem projetos sociais em busca da promoção da cidadania. O Prêmio ECO-Empresa desde sua criação já segmentava as ações realizadas por meio de projetos sociais em cinco categorias: cultura, educação, participação comunitária, educação ambiental e saúde. Em termos legais, uma ação estimuladora para que as empresas realizassem responsabilidade social no Brasil foi a autorização do Governo Federal às empresas tributadas em regime de lucro real de deduzir em até 2% do lucro operacional bruto em doações, desde que destinadas a entidades sem fins lucrativos, pela Lei das OCIPS n°91/35 (GIFE, 2002 apud Alessio 2008, p.112). A criação e a atuação do Grupo de Instituições, Fundações e Empresas (GIFE), como grupo de trabalho instituidor do embasamento do conceito de “cidadania empresarial” iniciado em 1995, no Brasil, é ponto altamente relevante para consolidação das práticas de responsabilidade social no país. Organizado em torno da Câmara de Comércio Brasil-EUA em São Paulo (Amcham), o GIFE destaca o termo terceiro setor, com enfoque especial para as organizações sociais de origem empresarial. O mesmo grupo que originou o GIFE deu um passo adiante criando, em 1998, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Sua criação deu ao movimento de responsabilidade social empresarial um perfil semelhante ao já existente no exterior, baseado na ética, na cidadania, na transparência e na qualidade das relações da empresa (SARAIVA, 2002). Para cumprir sua missão, o instituto desenvolve uma série de atividades que vão desde a disseminação de informações sobre responsabilidade social empresarial, conferências, debates e Para encontros nacionais e internacionais, orientação maiores informapor meio de consultoria, elaboração de manuções referentes ao Estatuto da Criança e do Adolescenais para o auxílio das empresas no processo te, às Convenções internacionais de gestão que incorpore o conceito de respon- referentes aos direitos das crianças e à Constituição Federal, o sabilidade social, elaboração de ferramentas estudante deverá acessar o site: de gestão que orientem as práticas socialmen te responsáveis, até a área de comunicação, articulação e mobilização para facilitar a partici209

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pação da ação articulada de empresas, organizações não governamentais e poder publico na promoção destas iniciativas que promovem o bem-estar social. Embora o engajamento de empresas em ações sociais já venha ocorrendo no Brasil há muito tempo, vem crescendo, nos últimos anos, a preocupação com um envolvimento mais sistemático da iniciativa privada com o tema da responsabilidade social. Esse fenômeno reflete uma percepção, cada vez mais generalizada na sociedade, de que a solução dos problemas sociais é uma responsabilidade de todos, e não apenas do Estado; de que é imperativo garantir a todos o acesso à alimentação, moradia, educação, saúde, emprego, um meio ambiente saudável e a outros bens sociais fundamentais; de que não é mais possível conviver com a exclusão de uma larga parcela da população desses bens sociais, como até agora ocorre no Brasil.

1.2 Global Compact O mundo não é estático, e nossa era revela uma velocidade nos processos de mudança organizacional com efeitos poderosos sobre pessoas e sobre a sociedade de forma geral. Se compararmos o cenário vivido no mundo há cinquenta anos, verificaremos uma enorme alteração de condições ambientais e importantes mudanças no desempenho organizacional. Se antes verificávamos estabilidade, definição, certeza, abundância, pouca sofisticação tecnológica e baixos níveis de consciência social; hoje passamos por períodos de turbulência, ambiguidade, incertezas, escassez, sofisticação tecnológica e a melhoria significativa dos níveis de consciência social devido aos próprios impactos da globalização. Segundo o engenheiro e professor universitário Eugênio Maria Gomes (2005), o foco das organizações, em relação à comunidade, até há pouco tempo atrás estava direcionado apenas para o mercado, analisando exclusivamente os desejos e a capacidade de compra. Na atualidade, essa análise também se volta para os aspectos sociais avaliando aquilo que a comunidade necessita, além dos produtos ou serviços que a instituição oferece. Pode-se concluir, então, que há uma mudança significativa na relação das organizações empresariais com a sociedade. Nas ações de responsabilidade social, uma das exigências básicas é a condução dessas ações de forma ética, por meio de práticas que demonstrem que a cultura organizacional da empresa está focada nos princípios de solidariedade e compromisso social. 210

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Sintonizado com todas essas transformações, em 31 de janeiro de 1999, o secretário-geral das Nações Unidas, Kofi A Annan, desafiou os líderes empresariais mundiais a “apoiar e adotar” o Global Compact. O Global Compact, traduzido para a língua portuguesa como Pacto Global, foi um pacto proposto pela Organização das Nações Unidas com diretrizes voltadas para a promoção do desenvolvimento sustentável e da cidadania a serem adotados pelos líderes empresariais de maneira voluntária. O Pacto Global visa mobilizar a comunidade empresarial internacional para a promoção de valores fundamentais nas áreas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente como afirma Ponchirolli (2007, p. 89). Não é possível caracterizar o Pacto Global como um código de conduta legalmente obrigatório, instrumento regulatório ou fórum de verificação e policiamento de políticas ou práticas gerenciais. Na verdade, esse pacto é uma iniciativa voluntária no sentido de que visa conscientizar e estimular o crescimento sustentável e de cidadania por lideranças corporativas que se mostrem comprometidas e inovadoras. A força desse pacto está justamente na força institucional e apelo da sua própria instituição propositora, a Organização das Nações Unidas. O pacto além de dar complementaridade às práticas de responsabilidade social empresarial é visto como um compromisso mundial e suas diretrizes estão embasados na ISO 26.000. ISO 26.000 será a norma internacional de responsabilidade social e está prevista para ser concluída em 2010. O Grupo de Trabalho de Responsabilidade Social da ISO (ISO/TMB WG) – responsável pela elaboração da ISO 26.000 – é liderado em conjunto pelo Instituto Sueco de Normalização (SIS – Swedish Standards Institute) e pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Assim, em decisão histórica, o Brasil, juntamente com a Suécia, passou a presidir de maneira compartilhada o grupo de trabalho que está construindo a norma internacional de responsabilidade social. Disponível em: (< http://www.inmetro.gov.br>). Para Para o Pacto Global foram escolhidas maiores informações com relação ao quatro áreas de atuação que possuem forte Pacto Global, o estudante apelo mundial e potencial para mudanças poderá acessar o site , que traz normas efetivas e positivas, sendo elas: direitos huespecíficas quanto à elaboração manos, trabalho, meio ambiente e combate da ISO 26.000 anticorrupção. A partir das quatro áreas surgiram dez princípios fundamentais que orientam o pacto (vide figura 1). 211

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Uma empresa que queira aderir ao Pacto Global deverá preencher uma carta modelo que serve como termo de adesão além de cadastramento organizacional. A partir deste cadastramento no site , a empresa deverá informar aos acionistas, funcionários e consumidores sobre sua adesão ao pacto. Dessa forma, ela deverá declarar os princípios na missão e em diversos documentos oficiais da empresa. O compromisso deverá se tornar público, para isso deverá emitir comunicado à imprensa e a partir destas ações deverá assumir os dez princípios nos programas de desenvolvimento corporativo da empresa.

Figura 1 – Dez princípios do Pacto Global

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1.3 Conclusões e reflexões Chegamos ao final da primeira unidade da disciplina Responsabilidade socioambiental. Com ela, você pôde entender a definição de responsabilidade social empresarial (RSE), a evolução histórica deste conceito, no Brasil e no mundo, e o Pacto Global, proposto pela Organização das Nações Unidas com diretrizes voltadas para a promoção do desenvolvimento sustentável e da cidadania a serem adotados pelos líderes empresariais de maneira voluntária. Na sequencia, continuaremos os nossos estudos quanto ao conceito de responsabilidade social empresarial, como uma vantagem competitiva, e o marketing social. Após esse estudo, analisaremos a questão ambiental, a chamada responsabilidade socioambiental das empresas, o desenvolvimento sustentável e os principais instrumentos de gestão e responsabilidade social existentes em nosso país e no mundo.

Atividades 01. O que você entende por responsabilidade social empresarial? 02. Em que consiste o chamado Pacto Global?

Leitura recomendada

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Livro: Ética e responsabilidade social nos negócios. Autor: Patrícia Almeida Ashley (coordenação). Editora Saraiva, 2006. Nessa obra, nós encontramos diversos temas, descritos por vários autores, que procuram trazer a responsabilidade social empresarial no contexto do Brasil e do mundo, e ainda alguns casos práticos de responsabilidade social em empresas espalhadas em nosso país. Assista ao filme: Erin Brockovich – Filme com Júlia Roberts que conta a história real de uma mulher que descobre uma ação ilegal geradora de alto impacto ambiental de uma grande e poderosa corporação. Por ser uma história real, é indispensável que você assista a esse filme para compreender o que pode causar a falta de responsabilidade de uma empresa com o meio ambiente e a comunidade ao seu redor. 213

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Referências ASHLEY, Patrícia A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas). Guia sobre investimento social privado em educação. 2005 MACHADO FILHO, Cláudio Pinheiro. Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Responsabilidade social: gestão empreendedora. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Construindo o futuro: responsabilidade social com gestão de qualidade. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2005. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Vida das empresas: gestão com qualidade e qualidade de gestão. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. PONCHIROLLI, Osmar. Ética e responsabilidade social empresarial. Curitiba, Ed. Juruá. 2007. SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TENÓRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social empresarial. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

Na próxima unidade Na próxima unidade, estudaremos a responsabilidade social das empresas e o relacionamento com os chamados stakeholders, e a responsabilidade social como vantagem competitiva no mercado. 214

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ida Un

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Nesta unidade, você estudará as relações estabelecidas entre a empresa e os demais envolvidos direta ou indiretamente com as práticas de responsabilidade social.


Por meio do estudo da presente unidade, você estará apto a: • compreender o conceito de stakeholders; • analisar a responsabilidade social das empresas e o seu relacionamento com os stakeholders; • conhecer a importância da responsabilidade social como meio competitivo no mercado empresarial.

Você se lembra?

Você se lembra do conceito de stakeholders? Do papel social de todas as pessoas que estão direta ou indiretamente ligadas a uma empresa? Nesta unidade, nós estudaremos essas questões, como também, a importância da responsabilidade social como meio competitivo no mercado empresarial.

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2.1 Responsabilidade social das empresas e o relacionamento com stakeholders Para compreender esta unidade, é necessário primeiramente conhecer o conceito de stakeholders. Em uma definição simplificada, stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse ou envolvimento por um determinado projeto de uma empresa. Se dividirmos a palavra ao meio teremos: stake - interesse, participação, risco e holder - aquele que possui. O perfil dos gestores e os fatores estruturais que facilitaram a difusão das normas de responsabilidade social no ambiente corporativo são indícios de que essas normas presentes no ambiente institucional penetram nas empresas e influem na sua estrutura organizacional e na maneira como se relacionam com seus públicos de interesse. Analisar este comportamento empresarial se faz altamente relevante e necessário na atualidade porque as forças globais de mudança demonstram uma alteração significativa no processo de gestão das organizações empresariais, apontando um salto qualitativo na inter-relação entre instituições e comunidades, revelando que uma precisa da outra para prosperar. Se o foco das organizações em relação à comunidade até pouco Stakeholders tempo atrás estava apenas disão constituídos por sócios, acionistas, funcionários, fornecedorecionado para o mercado, res, clientes, consumidores, investidores, era apenas uma forma de comunidades, governos, entre outros agentes analisar seus desejos e a que – direta ou indiretamente – afetam a empresa ou são por ela afetados. sua capacidade de consumo, agora ela também se volta para os aspectos sociais, avaliando aquilo que a sociedade necessita. Há ações nomeadas de responsabilidade social empresarial que em muitos casos se restringem apenas ao marketing social da empresa. A crítica é necessária e relevante para esses casos, por demonstrar que a qualidade desses projetos é de extrema importância e porque essas empresas ao adotarem projetos de caráter social, estão buscando associar a sua imagem a um comportamento ético e socialmente responsável. Dessa forma, essas empresas buscam 216

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Responsabilidade social empresarial - Unidade 2 Responsabilidade social empresarial - Unidade 2

adquirir o respeito das pessoas e das comunidades que são atingidas por suas atividades e, assim, são reconhecidas pelo engajamento de seus colaboradores e atingem a preferência dos consumidores. Atualmente empresários e empresas divulgam nos meios de comunicação a participação em projetos sociais ou o apoio a eles por meio de doações. Só que a gestão de responsabilidade social abrange muito mais do que simples doações financeiras ou materiais. Há definições que englobam a relação ética e socialmente responsável da empresa em todas as suas ações, em todas as suas políticas e práticas.

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Os liberais sustentam que a função-objetivo das empresas deve ser sempre a busca do maior retorno possível para os seus acionistas ou cotistas (stockholders), dentro de um conjunto de regras que baliza o comportamento ético empresarial. Passa a ser uma decisão dos indivíduos (sócios ou cotistas) que recebem os retornos gerados pela empresa o que fazer com tais recursos. Cada sócio tomaria individualmente a decisão de acumular riqueza ou, alternativamente, distribuir benefícios para a sociedade. A decisão ética passa a ser problema intrínseco de cada indivíduo, não da empresa (MACHADO FILHO, 2006).

Porém, um projeto de ação socialmente responsável precisa ser bem elaborado para atender aos Stockholders são formados por sócios ou acionistas, stakeholders, ou seja, todas majoritários e minoritários, detentores dos as partes envolvidas com direitos sobre os lucros do empreendimento. a entidade: proprietários, sócios ou acionistas, diretores, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, clientes, governo, meio ambiente e comunidade. A empresa deve desenvolver a capacidade de ouvir os diferentes interesses das partes envolvidas para incorporá-los no planejamento de suas atividades, promovendo assim a melhoria da qualidade de vida da comunidade como um todo. A relação atual entre empresa e cidadão, leva a empresa a incorporar práticas e dinâmicas que atendam aos anseios da sociedade a qual está inserida. Esse atributo da accountability traduzido usualmente como “res217

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ponsabilidade social” se torna um requisito indispensável para obtenção de bons níveis de efetividade por parte da organização. Cada vez mais, com o mercado competitivo, as empresas devem estar atentas ao público que gera e sofre impacto nos negócios. No âmbito empresarial, quando se fala em responsabilidade social a empresa age de forma estratégica por meio de metas que são traçadas para atender às necessidades sociais de forma que o seu lucro seja garantido, assim como a satisfação do cliente e o bem-estar social. Portanto é possível dizer que há envolvimento e comprometimento sustentável. Empresas que demonstram sintonia com as atuais mudanças organizacionais realizam ações de responsabilidade social empresarial (RSE) para atender aos seus stakeholders, sejam eles, seus proprietários, sócios ou acionistas, diretores, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, clientes, governo, meio ambiente e comunidade. Essas empresas devem desenvolver a capacidade de ouvir os diferentes interesses das partes envolvidas para incorporá-los no planejamento de suas atividades promovendo assim a melhoria da qualidade de vida da comunidade como um todo. Há ainda um diferencial nessas ações. Em sociedades altamente amadurecidas quanto a RSE, esse conceito é assimilado não apenas como gestão estratégica de algumas empresas, mas como um comportamento econômico adquirido, ou seja, como postura empresarial de quem atua na esfera coletiva e social exigindo, antes de qualquer resultado, um compromisso efetivo com essas ações. Essas são empresas que assumem uma administração de dimensão ética e política, tendo clareza de que o desenvolvimento social é responsabilidade e compromisso de um Estado democrático e de uma sociedade civil organizada. Nessa perspectiva, o conceito de responsabilidade social corporativa é entendido como um comportamento da empresa com a sociedade na busca da melhoria da qualidade de vida da comunidade (MACHADO FILHO, 2006).

A relação estabelecida entre um projeto e os cidadãos usuários não pode ser vista de forma assistencialista. Em um projeto social, também se faz necessário, como em qualquer outro projeto, a potencialização de talentos e o desenvolvimento da autonomia de seus atores. As empresas atualmente são consideradas grandes polos de interação social, tanto com os fornecedores como também com a comunidade e com seus próprios funcionários. Exatamente por isso, o processo de elaboração de projetos 218

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sociais, bem como os investimentos sociais de origem privada destinados a estes projetos, deve ser encarado com muita lógica, desmistificando a ideia de que esse campo de atuação requer apenas ações voluntariosas. Atualmente empresários e empresas divulgam nos meios de comunicação a participação em projetos sociais ou o apoio a eles por meio de doações. Só que a gestão de responsabilidade social abrange muito mais do que simples doações financeiras ou materiais Segundo matéria publicada pela revista Veja em 5 de julho de 2006, intitulada “Os santos do capitalismo” é possível verificar que mesmo ações filantrópicas podem ser efetuadas com procedimentos formalizados envolvendo o reconhecimento do ambiente a da realidade na qual a organização a ser destinada, a doação está envolvida, assim como a verificação de tendências, forças e interesses que atuam sobre ela. Esse reconhecimento é necessário justamente para que as ações possam ser objetivas e dessa forma alcançar com presteza as transformações almejadas. Uma das questões mais importantes na elaboração de projetos sociais é ter claramente definido as diferenças essenciais entre esfera pública e privada. Em termos de gestão é preciso identificar com clareza qual é o ambiente no qual a organização opera. A matéria traz a informação de que nos Estados Unidos da América, o imposto sobre a transmissão de grandes heranças pode atingir 70%, desta maneira, para eles, muitas vezes faz mais sentido criar fundações com objetivos sociais e colocar os filhos ou herdeiros para comandá-las. Também há a possibilidade de abater do imposto de renda boa parte do dinheiro gasto com caridade, o que levou os EUA ao pioneirismo da moderna filantropia com doações anuais de cerca de 260 bilhões de dólares. Na mesma reportagem, é indicado ainda uma doação realizada pela Microsoft de 28 bilhões de dólares e por Warren Buffet, empresário que, aos setenta e cinco anos e com fortuna avaliada em 44 bilhões de dólares, doou 40 destes, sendo que 30,7 para a Fundação Bill e Melina Gates que financia escolas públicas e pesquisas para a cura do câncer. A reportagem ainda coloca em questão a análise marxista sobre a concentração de renda capitalista e a exploração do proletariado demonstrando a influência de Bill Gates a toda geração atual de jovens milionários, que buscam máxima eficiência e elevados retornos a investimentos sociais. Essas ações filantrópicas são guiadas por critérios empresariais como autossuficiência, tendo em vista a consistência financeira por meio de fontes de renda próprias. 219

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Há metas para a obtenção de resultados efetivos e controles para impedir o inchaço da burocracia filantrópica. A garantia da eficiência está justamente em ter claro que as fundações não devem ganhar mais que 20% do que emprestam. Da mesma forma, as doações não podem perder o foco e se tornarem aleatórias. Os projetos devem ser selecionados criteriosamente, de acordo com metodologias exequíveis, buscando retorno econômico e social de acordo com o que podem gerar. Há fundações que trabalham com objetivos claros, por isso as ações filantrópicas e sua administração financeira passam por auditorias e apresentam relatórios anuais de suas atividades e resultados. Esses filantropos bilionários da atualidade não querem apenas aliviar o sofrimento dos ainda não incluídos, mas promover a ascensão e transformá-los em consumidores e mesmo acionistas do sistema de mercado. Está claro que o capitalismo não comporta segmentos expressivos de pobreza, mas exige cidadãos com boa formação educacional e vontade de ascensão social. A dicotomia deste processo revela, ao mesmo tempo em que se assiste aos avanços benéficos, aumento nas disparidades e desigualdades sociais, o que obriga o empresário a repensar os sistemas econômicos, sociais e ambientais. Justamente por isso de nada adianta ser uma grande empresa no ranking de seus negócios se não for possível contar com uma sociedade que compartilhe das mesmas perspectivas. O envolvimento e investimento na comunidade em que a empresa está inserida contribuem para a viabilização dos negócios, exatamente por isso esse canal deve estar aberto, lembrando que o enfoque da qualidade não está nas coisas ou nas pessoas, mas nas relações estabelecidas entre elas. A noção de responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a ação empresarial deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoção de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas relações (INSTITUTO ETHOS apud MACHADO FILHO, 2006).

Os mercados fortemente protegidos da concorrência e consumidores habituados a pagar o ônus do defeito, sem direitos assegurados e nem mesmo reconhecidos é um cenário que há muito não faz mais parte da realidade dos mercados globalizados. A mudança é percebida nitidamente no comportamento dos consumidores que aprendem gradativamente que seu papel é legalmente assistido e que sua postura pode levar a perda de credibilidade 220

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de uma empresa e consequentemente trazer dificuldades na comercialização de seus produtos para concorrentes mais ajustados às exigências atuais. Conscientes de que seu papel na realidade atual deve assumir uma postura diferenciada, algumas empresas saem à frente assumindo novos modelos de gestão tanto nas relações externas quanto internas, que são novos padrões de pensamento, comportamento, postura, habilidade e até mesmo sentimentos. Para Ashley (2005, p.110), a empresa começa a ser vista como uma rede de relacionamentos entre stakeholders, contextualizada no tempo e no espaço, e que se encontra diante de desafios éticos e da busca pela congruência entre discurso e prática empresarial. O impacto que uma empresa exerce sobre a sociedade pode ser percebido não apenas quando ela abre uma nova planta industrial, modificando o espaço urbano e o meio ambiente, gerando mais empregos ou pagando impostos que se revertem em benefícios sociais. A publicidade de seus produtos ou serviços influencia pessoas, porque é condutora de valores e padrões de consumo. Alguns dados comprovam que, muitas vezes, o poder de influência das empresas é superior até mesmo ao dos próprios estados (MARASSEA, PIMENTEL, 2004).

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Como as empresas orientam suas estratégias para esta nova concepção que envolve a postura ética e cidadã? Obviamente é necessário destacar que o conceito de responsabilidade social empresarial não tem como objetivo central servir de instrumento de relações públicas ou marketing, apesar de claramente desempenhar este papel também. Mas, muito mais do que uma onda politicamente correta, a responsabilidade social está estabelecendo suas bases em razões estratégicas de negócios, já que atualmente encontramos uma sociedade globalizada, extremamente competitiva e com consumidores mais bem informados e que possuem amplo poder de escolha. Se antes de se falar em responsabilidade social, as decisões empresariais eram apenas de acordo com os interesses estratégicos da organização, atualmente ela deve incorporar elementos provenientes da sociedade que se balizam pela noção de bem comum.

Responsabilidades éticas correspondem a atividades, práticas, políticas e comportamentos esperados (no sentido positivo) ou proibidos (no sentido negativo) por membros da sociedade, apesar de não codificados em leis. Elas envolvem uma série de normas, padrões ou expectativas de comportamento para atender àquilo que os diversos públicos (stakeholders) com as quais a empresa se relaciona consideram legítimo, correto, justo ou de acordo com seus direitos morais ou expectativas (CARROL, Apud ASHLEY, 206). 221

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De acordo com um estudo desenvolvido pelo Instituto Ethos de Empresa e Responsabilidade Social em parceria com o jornal Valor Econômico e a empresa, no indicador opinião pública, 63% dos entrevistados brasileiros, responderam que valorizam o tratamento que as empresas dispensam aos funcionários. Embora o engajamento de empresas em ações sociais já venha ocorrendo no Brasil há algum tempo, cresce nos últimos anos, a preocupação com o envolvimento mais sistemático da iniciativa privada com a temática da responsabilidade social. Esse fenômeno reflete a percepção, cada vez mais generalizada na sociedade, de que a solução dos problemas sociais é responsabilidade de todos, e não apenas do Estado. Está se tornando hegemônica a visão de que os negócios devem ser feitos de forma ética, obedecendo a rigorosos valores morais, de acordo com comportamentos cada vez mais universalmente aceitos como apropriados. As atitudes e atividades de uma organização precisam, desse ponto de vista, caracterizar-se por: (ASHLEY, 2006) • preocupação com atitudes éticas e moralmente corretas que afetam todos os públicos/stakeholders envolvidos (entendidos da maneira mais ampla possível); • promoção de valores e comportamentos morais que respeitem os padrões universais de direitos humanos e de cidadania e participação na sociedade; • respeito ao meio ambiente e contribuição para sua sustentabilidade em todo o mundo; • maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organização, contribuindo para o desenvolvimento econômico e humano dos indivíduos ou diretamente na área social, em parceria com governos ou isoladamente. USGS / Wikimedia

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2.2 A responsabilidade social como vantagem competitiva Vi-

site o site do GruAs orientações estratégicas de respo de Institutos, Fundações ponsabilidade social desenvolvidas pelas e Empresas (GIFE) e conheça a organizações empresariais são diversas. primeira associação da América do Sul a reunir empresas, institutos e fundações Facilitando o entendimento da de origem privada ou instituídos que pratirelação que estas empresas estabelecem cam investimento social privado – repasse de recursos privados para fins públicos por meio de ações de responsabilidade por meio de projetos sociais, culturais e social com os possíveis stakholders veambientais, de forma planejada, monitorada e sistemática: < http:// remos que o primeiro apontamento a fazer www.gife.org.br/>. é para a orientação das relações com o capital nos requisitos da lei. Nesse ponto, a responsabilidade social é entendida como função econômica e financeira, ou seja, maximização do lucro, atendendo aos interesses dos acionistas da empresa sob o aspecto jurídicolegal. Isso obriga a empresa a gerar lucros para os proprietários do capital da empresa.

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Uma forma de benefício concedido pelos governos é o incentivo fiscal. Esses incentivos destinam-se à promoção do “equilíbrio do desenvolvimento socioeconômico entre as diferentes regiões do país” (art. 151, inciso I, da Constituição Federal). Esse é o caso da Lei n. 9.440, de 14 de março de 1997, que se aplica exclusivamente às empresas instaladas ou que venham a se instalar na região Norte, Nordeste e Centro-Oeste, e que sejam montadoras e fabricantes de veículos automotores. Outro tipo de incentivo fiscal é a Lei Rouanet (Lei n. 8.313, de 23 de dezembro de 1991), que autoriza patrocínios e doações de pessoas jurídicas em projetos de natureza cultural (TENÓRIO, 2006). Nos dois casos, as empresas obtêm redução ou isenção da carga tributária por determinado período, com o objetivo de promover o desenvolvimento da comunidade local e como forma de incentivo às atividades culturais e esportivas da região (TENÓRIO, 2006).

A segunda forma de responsabilidade social possível são as ações voltadas para a relação com os empregados que, nesta atuação, são uma forma de atrair e reter funcionários com qualificação para a empresa, promovendo uma boa imagem no mercado. Para esta postura, a RSE é uma responsabilidade básica da gestão de recursos humanos que deve estar de acordo com a certificação SA 8.000 que estudaremos na unidade 5. 223

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Uma empresa socialmente responsável atrai os melhores profissionais. Uma pesquisa da You & Company com cerca de 2.000 estudantes norte-americanos de MBA revelou que mais de 50% deles prefeririam trabalhar em companhias éticas, mesmo que isso significasse salários menores (ASHLEY, 2006).

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (que será objeto de estudo na unidade 5), é uma organização sem fins lucrativos que procura mobilizar e auxiliar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável. Nesse sentido, ele dispõe de diversos indicadores de responsabilidade social empresarial relativos ao meio ambiente, ao público interno, aos fornecedores, aos clientes, dentre outros. Quanto ao público interno, segundo os indicadores, a empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT (Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus emp regados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas relações com os empregados. Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais, revelado por um relacionamento ético e responsável com as minorias e as instituições que representam seus interesses. (Disponível em: < http://www.ethos.org.br>.) Nesse sentido, é importante descrevemos agora os indicadores do instituto Ethos referentes ao público interno: (Disponível em: < http:// www.ethos.org.br>..) I) Diálogo e participação Relações com sindicatos A empresa socialmente responsável favorece a organização de seus empregados e busca o alinhamento de seus interesses aos dos trabalhadores. Além de estabelecer negociações com as entidades sindicais visando solucionar demandas coletivas, a empresa deve buscar consolidar a prática de interlocução transparente com essas entidades, em torno de objetivos compartilhados. Relações com trabalhadores terceirizados Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas. Dessa forma, deve exigir para os trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe à empresa evitar que 224

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ocorram terceirizações em que a redução de custos seja conseguida pela degradação das condições de trabalho e das relações com os trabalhadores. Gestão participativa Os programas de gestão participativa incentivam o envolvimento dos empregados na solução dos problemas da empresa. A empresa deve possibilitar que os empregados compartilhem seus desafios, o que também favorece o desenvolvimento pessoal e profissional e a conquista de metas estabelecidas em conjunto.

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II) Respeito ao indivíduo Compromisso com o futuro das crianças Para ser reconhecida como socialmente responsável, a empresa não deve utilizar-se, direta ou indiretamente, de trabalho infantil (de menores de 14 anos), conforme determina a legislação brasileira. Por outro lado, é positiva a iniciativa de empregar menores entre 14 e 16 anos, como aprendizes. A lei de aprendizes impõe procedimentos rígidos em relação a esses adolescentes, o que inclui a exigência de sua permanência na escola. Crianças e adolescentes têm direito à educação para poderem exercitar sua cidadania e para capacitar-se profissionalmente. Compromisso com o desenvolvimento infantil As crianças e os adolescentes não podem ser vistos da mesma forma que o indivíduo adulto. Investir na infância é a alternativa para quebrar o ciclo vicioso da pobreza e promover o desenvolvimento social e econômico do país. Isso implica garantir os direitos à sobrevivência (acesso a serviços de qualidade), ao desenvolvimento (cuidado e educação infantil), à educação e à proteção, com investimentos de recursos humanos e financeiros, prioridade absoluta, conforme estabelecido no artigo 227 da Constituição Federal, a partir de políticas públicas integradas em que o governo, a família, o setor privado e a sociedade civil organizada são responsáveis. O IDI-E ( Indice de Desenvolvimento Infantil Empresarial), que representa a união de esforços entre o Instituto Ethos e o Unicef (Fundo das Nações Unidas para a Infância), pretende trazer para a pauta das empresas formas concretas de contribuir para o desenvolvimento dos filhos e dependentes de seus empregados e, assim, avançar no alcance dos objetivos do milênio. O conteúdo do IDI-E e seu monitoramento permitirão balizar o processo de desenvolvimento de políticas e programas dirigidos ao de225

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senvolvimento infantil e aferir os resultados na vida das crianças, além de identificar boas práticas e lições que sejam úteis a todas as empresas. Valorização da diversidade A empresa não deve permitir qualquer tipo de discriminação em termos de recrutamento, acesso a treinamento, remuneração, avaliação ou promoção de seus empregados. Devem ser oferecidas oportunidades iguais às pessoas, independente de sexo, raça, idade, origem, orientação sexual, religião, deficiência física, condições de saúde etc. Atenção especial deve ser dada a membros de grupos que geralmente sofrem discriminação na sociedade. Compromisso com a equidade racial As empresas interessadas em combater o preconceito racial devem estar conscientes de que apenas o discurso é ineficaz para transformar positivamente qualquer cenário. Esse novo indicador pretende auxiliar as empresas trazendo propostas práticas do que pode ser feito em relação à inclusão dos negros (pretos e pardos) tais como, contemplar este tema no código de conduta da empresa, promover censo para monitorar e promover a equidade racial etc.

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Compromisso com a equidade de gênero As desvantagens das mulheres no mundo do trabalho e na sociedade em geral são um desses problemas globalizados. As políticas que se limitam tratá-la com igualdade têm sido insuficientes, pois tratar igualmente pessoas que estão em situações desiguais não altera desvantagens iniciais. Tampouco as mulheres devem ser consideradas de forma isolada, pois elas ainda são pessoas centrais nas estratégias de manutenção das famílias. O fortalecimento do papel econômico das mulheres também requer políticas que contribuam para reduzir sua carga de trabalho doméstico, de cuidado com as crianças e com os idosos da família, que estimulem a paternidade responsável e as protejam contra todas as formas de violência. Esse novo indicador tem o objetivo de mostrar o que uma empresa pode fazer para mudar essa realidade e assim tornar-se agente de transformação social. 226

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III) Trabalho decente Política de remuneração, benefícios e carreira A empresa socialmente responsável deve considerar seus funcionários como sócios, desenvolvendo uma política de remuneração, benefícios e carreira que valorize as suas competências potenciais e invista em seu desenvolvimento profissional. Além disso, deve monitorar a amplitude de seus níveis salariais com o objetivo de evitar reforçar mecanismos de má distribuição de renda e geração de desigualdades sociais, efetuando ajustes quando necessário. Cuidado com saúde, segurança e condições de trabalho A conscientização é a base fundamental para o desdobramento das intenções da empresa em ações que alinhem seus interesses aos dos trabalhadores. A busca por padrões internacionais de relações de trabalho é desejável, sendo que as certificações a respeito do tema (ex.: BS 8.800 e SA 8.000) são ferramentas adequadas para tanto. Compromisso com o desenvolvimento profissional e a empregabilidade Cabe à empresa comprometer-se com o investimento na capacitação e no desenvolvimento profissional de seus empregados, oferecendo apoio a projetos de geração de empregos e fortalecimento da empregabilidade para a comunidade com que se relaciona.

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Comportamento diante de demissões As demissões de pessoal não devem ser utilizadas como primeiro recurso de redução de custos. Quando forem inevitáveis, a empresa deve realizá-las com responsabilidade, estabelecendo critérios para executá-las (empregados temporários, facilidade de recolocação, idade do empregado, empregado casado ou com filhos etc.) e assegurando os benefícios que estiverem a seu alcance. Além disso, a empresa pode utilizar sua influência e acesso a informações para auxiliar a recolocação dos empregados demitidos. Preparação para aposentadoria A empresa socialmente responsável tem forte compromisso com o futuro de seus funcionários. O momento da aposentadoria representa excelente oportunidade para demonstrá-lo na prática. A empresa deve 227

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criar mecanismos de complementação previdenciária, visando reduzir o impacto da aposentadoria no nível de renda, e estimular a participação dos aposentados em seus projetos sociais. Já no caso da RSE voltada para fornecedores e compradores, este enfoque transpõe a cadeia de produção e consumo tendo como base um comércio nacional ou internacional ético. Isso é feito, por exemplo, nos procedimentos de seleção, capacitação, retenção de fornecedores éticos, nas dimensões econômica, ambiental e social. Os indicadores Ethos, nesse sentido, dispõem que a empresa socialmente responsável envolva-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria. Cabe à empresa transmitir os valores de seu código de conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores, tomandoos como orientadores em casos de conflitos de interesse. A empresa deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorização da livre concorrência. (Disponível em: < http://www.ethos.org.br>.) E ainda, traz os critérios de seleção, avaliação e parceria com fornecedores nos seguintes termos: (Disponível em: < http://www. ethos.org.br>.) I) Seleção, avaliação e parceria com fornecedores Critérios de seleção e avaliação de fornecedores A empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderir aos compromissos que ela adota perante a sociedade. Também deve utilizar critérios voltados à responsabilidade social na escolha de seus fornecedores, exigindo, por exemplo, certos padrões de conduta nas relações com os trabalhadores ou com o meio ambiente. Trabalho infantil na cadeia produtiva Especificamente sobre a questão do trabalho infantil, a empresa deve incentivar seus fornecedores e parceiros a aderirem ao movimento de erradicação da exploração do trabalho de crianças e adolescentes. Primeiramente, há o atendimento à legislação, evoluindo até posturas mais proativas como a mobilização de todo o setor produtivo. Além de critérios para a contratação dos serviços de fornecedores, terceiros e parceiros; é preciso monitorar e verificar o seu cumprimento. 228

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Trabalho forçado (ou análogo ao escravo) na cadeia produtiva A empresa deve estar atenta quanto à não existência de trabalho forçado (ou análogo ao escravo) em sua cadeia produtiva e, além de incluir a respectiva proibição em seus contratos, deve realizar pesquisa, verificação e avaliação, e exigir documentação comprobatória de seus fornecedores. A empresa pode também articular, isoladamente ou em conjunto com o governo ou outras organizações, programas e atividades que visem a erradicar o trabalho forçado de forma geral.

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Apoio ao desenvolvimento de fornecedores A empresa pode auxiliar no desenvolvimento de pequenas e micro empresas, priorizando-as na escolha de seus fornecedores e auxiliando-as a desenvolverem seus processos produtivos e de gestão. Também podem ser oferecidos, no ambiente da empresa, treinamentos de funcionários de pequenos fornecedores, transferindo para eles seus conhecimentos técnicos e seus valores éticos e de responsabilidade social. Para buscar o desenvolvimento econômico da comunidade local, a empresa pode utilizar entidades ligadas a ela como fornecedores. Nas relações com compradores, a forma de atuação voltada para educação do consumidor ou comprador, a informação sobre cuidados com seleção, o uso e o descarte de produtos e serviços exemplificam este tipo de responsabilidade social. Os indicadores Ethos, nesse sentido, dispõem que a responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos usuários e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir seu uso adequado. Informações detalhadas devem estar incluídas nas embalagens e deve ser assegurado suporte para o cliente antes, durante e após o consumo. A empresa deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas necessidades. (Disponível em:< http://www.ethos.org.br>.) E ainda, traz os critérios de seleção, avaliação e parceria com fornecedores, nos seguintes termos: (Disponível em: < http://www.ethos.org.br>.) I) Dimensão social do consumo Política de comunicação comercial A empresa é um produtor de cultura e influencia o comportamento da sociedade. Por isso, suas ações de comunicação devem ter uma dimensão educa229

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Para tiva, evitando criar expectativas que extrapolem maiores inforo que é oferecido efetivamente pelo produto mações com relação aos instituto Ethos, considerado um ou serviço; não devem provocar desconforto polo de organização de conhecimento, ou constrangimento a quem for recebê-las; troca de experiências e desenvolvimento e devem informar corretamente os riscos de ferramentas para auxiliar as empresas a analisar suas práticas de gestão potenciais dos produtos oferecidos. e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável, o aluno poderá acessar o site .

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Excelência do atendimento Cabe à empresa socialmente responsável apoiar seus consumidores/clientes antes, durante e após a efetuação da venda, prevenindo prejuízos com o uso do seu produto. A qualidade do serviço de atendimento a clientes (SAC ou outra forma de atendimento) é uma referência importante nesse aspecto, indicando a permeabilidade da empresa para adaptar-se às necessidades e demandas dos consumidores/clientes. Conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços É tarefa da empresa desenvolver ações de melhoria da confiabilidade, eficiência, segurança e disponibilidade dos produtos e serviços. Ela deve buscar conhecer os danos potenciais que possam ser provocados por suas atividades e produtos e alertar aos consumidores/clientes quanto a eles, atuando em um processo de melhoria contínua e observando as normas técnicas relativas a eles (ex.: normas da ABNT). Há também a responsabilidade social voltada para a prestação de contas. Essa prestação é realizada por meio da publicação de demonstrativos ou balanços sociais e econômicos que demonstram transparência dos resultados de desempenho da empresa, sejam estes resultados econômicos ou de seu desempenho social e ambiental. Como modelo mais reconhecido mundialmente há a Norma AA100, do Institute of Social and Ethical Accountability, uma organização não governamental sediada em Londres. A AA100 é uma norma de accountability, com foco em assegurar a qualidade da contabilidade, da auditoria e do relato social e ético ( PONCHIROLLI, 2007, p.87). 230

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No Brasil, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social e o Instituto de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) são os precursores em recomendar e orientar modelos de publicação dos demonstrativos ou balanços sociais, apesar desta publicação ainda possuir caráter voluntário no país. Há também a RSE voltada para as relações com a comunidade, expressas em ações sociais empresariais, investimento social privado ou benevolência empresarial. As empresas podem atuar por meio de campanhas periódicas, apoiadas fortemente na mídia, o que facilita a captação de recursos, e/ou por meio de uma fundação ou instituição criada especificamente para esse fim ou um departamento ou setor responsável pela elaboração, seleção e apoio a projetos sociais. (ASHLEY, 2005, p.113). Nesse caso, é mais evidente a relação entre marketing e causa social, ressaltando que o empresariado brasileiro ainda está amadurecendo para a adoção dessas práticas de responsabilidade social com responsabilidade.

Conclusões e reflexões Nesta unidade, estudamos o conceito de stakeholders e sua relação com a responsabilidade social das empresas. Analisamos a responsabilidade social com o meio competitivo no mercado empresarial e, ainda, os indicadores Ethos de responsabilidade social com relação ao público interno de uma empresa (empregados), com os fornecedores e com os consumidores. Cumpre ressaltar que, os indicadores Ethos, bem como a importância do referido instituto, serão alvo de maior estudo em nossa última unidade.

Atividades 01. A responsabilidade social pode ser vista como uma vantagem competitiva? Por quê?

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02. Do seu ponto de vista, qual a importância dos indicadores Ethos para as empresas?

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Leitura recomendada Livro: Responsabilidade social e governança Autor: Claudio Pinheiro Machado Filho Editora Thomson, 2006. Esta obra aborda o tema da responsabilidade social corporativa, a partir da conduta das empresas no seu dia a dia. Procura trazer em seu bojo, um debate sobre o papel das empresas na sociedade contemporânea.

Referências ASHLEY, Patrícia A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas). Guia sobre investimento social privado em educação. 2005. MACHADO FILHO, Cláudio Pinheiro. Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Responsabilidade social: gestão empreendedora. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Construindo o futuro: responsabilidade social com gestão de qualidade. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2005. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Vida das empresas: gestão com qualidade e qualidade de gestão. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. PONCHIROLLI, Osmar. Ética e responsabilidade social empresarial. Curitiba, Ed. Juruá. 2007.

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SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TENÓRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social empresarial. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

Na próxima unidade

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Na próxima unidade, estudaremos a importância da responsabilidade social, como um marketing social, ou seja, o benefício de atitudes sociais para o crescimento de uma empresa. Realizaremos por fim um plano de marketing social, para auxiliar o aluno no seu desenvolvimento prático-profissional.

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Minhas anotações:

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Ética e responsabilidade social

Un

ida

de

Esta unidade é uma oportunidade de refletirmos sobre a busca e o sentido ético da responsabilidade social. Além disso, veremos que é possível estabelecer uma relação ética entre o mundo empresarial e a sociedade em uma relação de interdependência que precisa ser reconhecida por todos.


Por meio do estudo da presente unidade, você estará apto a: • identificar a importância de comportamentos éticos no mundo empresarial; • conhecer a necessidade de códigos de ética nas empresas; • estudar o conceito e as características do chamado marketing social; • compreender e aprender a realizar um plano de marketing social.

Você se lembra?

Você se lembra de um comportamento ético realizado por uma empresa? Do marketing social desenvolvido por empresas no Brasil e no mundo? Nesta terceira unidade, analisaremos essas questões, e ainda desenvolveremos, ao final, um plano de marketing social, a ser utilizado por vocês em um futuro profissional.

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3.1 Ética e marketing social Em artigo publicado em 23 de outubro de 2005, Pessoa (2005) faz um resgate histórico detalhado das primeiras manifestações sobre o termo responsabilidade social empresarial. A primeira citação de Pessoa (2005) é de uma publicação realizada em 1949, o artigo “Responsabilidades dos negócios num mundo incerto”, escrito por Donald David e publicado na Harvard Business Review. Nesse artigo, David alertava os líderes de negócios a vislumbrarem também as questões públicas, indo além das funções econômicas imediatas de suas respectivas empresas. Dois meses depois dessa publicação, Bernard Dempsey escreveu na mesma revista o artigo “Raízes da responsabilidade dos negócios”. Pela análise de Pessoa (2005), esse artigo continha uma base filosófica sobre o conceito de responsabilidade social empresarial explicitada através de quatro conceitos de justiça que, segundo ele, embasariam a noção de responsabilidade dos líderes de negócios.(Disponível em: < http.www.administradores.com.br>.) Os quatro conceitos de justiça que emergiam da análise de Dempsey eram: a justiça da troca, a justiça distributiva, a justiça geral e por fim a justiça social ou contributiva. A justiça da troca estava, segundo Dempsey, explícita na relação de confiança que é necessária e subjacente às trocas mercadológicas; a justiça distributiva era a relação justa entre o governo e os indivíduos; a justiça geral seria o próprio cumprimento das leis e a aceitação social dos quadros legais instituídos que, segundo Dempsey, essas leis deveriam ser aceitas como obrigações éticas; e por fim a justiça social ou contributiva que seria a obrigação do homem em contribuir para o bem-estar e o progresso dos indivíduos em sociedade. Nos dois artigos escritos no final da década de 1940, os autores Dempsey e Donald David apresentavam duas razões para que os homens de negócios fossem responsáveis com a justiça contributiva, a primeira argumentação era a de que nenhum homem e nenhuma empresa podem sobreviver isoladamente como se fossem uma ilha, todos necessariamente precisam de uma comunidade estabilizada; o segundo argumento era de que as empresas são controladoras de recursos substanciais, e exatamente por isso o progresso e o bem-estar dos indivíduos também estão relacionados às responsabilidades que as empresas assumem. A própria definição e conceituação sobre responsabilidade social das empresas abre espaço para um amplo campo de atuação tanto no mun236

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Ética e responsabilidade social - Unidade 3

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do quanto no Brasil. Seja investimento social Para maiores inforprivado, cidadania coorporativa, governança mações com relação ao empresarial, o que se diferenciam de fato Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, o estudante poderá são as formas de operacionalização de acessar o site , onde poderá encontrar várias a qual se aplicam. obras e pesquisas relacionadas à responsabilidade social Embora o engajamento de empresas empresarial. em ações sociais já venha ocorrendo no Brasil há muito tempo, vem crescendo, nos últimos anos, a preocupação com um envolvimento mais sistemático da iniciativa privada com o tema da responsabilidade social. Esse fenômeno reflete uma percepção, cada vez mais generalizada na sociedade, de que a solução dos problemas sociais é uma responsabilidade de todos, e não apenas do Estado; de que é imperativo garantir a todos o acesso à alimentação, moradia, educação, saúde, emprego, um meio ambiente saudável e a outros bens sociais fundamentais; de que não é mais possível conviver com a exclusão de uma larga parcela da população desses bens sociais, como até agora ocorre no Brasil. Em 2005, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) lançou o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que reflete o retorno de uma carteira composta por ações de empresas reconhecidamente comprometidas com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial e atua como promotor de boas práticas no meio empresarial brasileiro. Já existem alguns indicadores que sinalizam uma mudança de mentalidade da iniciativa privada na questão da responsabilidade social no Brasil. No entanto, ainda é pequeno o conhecimento sobre as ações com esse caráter que efetivamente estão sendo desenvolvidas pelas empresas. O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) divulgou em 2006 a segunda edição do mapeamento da participação do setor empresarial em atividades sociais voltadas para as comunidades mais pobres. Intitulado Pesquisa Ação Social das Empresas, reproduz, com algumas inovações, um levantamento anterior, realizado pelo IPEA, no final dos anos 1990. A segunda edição atualiza os dados e inicia a construção de uma série histórica sobre o comportamento das empresas na área social. É importante mencionar que a pesquisa ocorreu em anos diferentes para as regiões pesquisadas. Na primeira edição do levantamento, a região Sul foi investigada em 1999, as regiões Nordeste e Sul, em 2000 e o Norte e o Centro- -Oeste, em 2001. Dessa vez, o estudo se deu em dois anos: 237

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Nordeste e Sudeste foram pesquisados em 2004 e as demais regiões em 2005. A cada momento, as informações foram recolhidas para o ano imediatamente anterior à realização do estudo (IPEA,2006). A pesquisa divulga que entre o final da década de 1990 e 2004, observa-se um crescimento generalizado na proporção de empresas que declararam realizar algum tipo de ação social para a comunidade (por região, por setor de atividade econômica e por porte). Ao se analisar o conjunto de empresas brasileiras, nota-se que a participação empresarial na área social aumentou 10 pontos percentuais, passando de 59%, em 2000, para 69%, em 2004. São aproximadamente 600 mil empresas que, de alguma maneira, atuam voluntariamente em prol das comunidades (IPEA, 2006, p.11). Chama atenção no resultado da pesquisa o fato de que nas duas publicações efetuadas foi detectado que o montante desse investimento social privado é pouco influenciado pela política de benefícios tributários. A Pesquisa Ação Social das Empresas do IPEA, demonstra que as perspectivas das ações de responsabilidade social no Brasil são crescentes. Em quatro anos de diferença da primeira publicação da pesquisa para a segunda, o interesse do empresariado nacional em expandir os recursos e o atendimento à comunidade cresceu de 39% para 43%. Portanto está evidente que o cenário que se forma no Brasil apresenta o tema responsabilidade social empresarial como uma ascendente tanto pelo crescente interesse acadêmico na área, a inclusão da responsabilidade social como disciplina pertencente a matriz curricular de cursos de administração de empresas, a criação de institutos e fundações oriundos de organizações empresariais, o lançamento de prêmios que promovem a prática de responsabilidade social coorporativa e o papel fundamental de congressos e seminários que lançam o tema em debates e análises críticas e profundamente necessários para a revisão tanto do conceito como da prática de responsabilidade social empresarial. Essa preocupação em estabelecer sólidos princípios de responsabilidade social corporativa dentro das organizações não se restringe a empresas multinacionais atuantes no Brasil, como é o caso da Shell e da Xerox, reconhecidamente avançadas no desenvolvimento de práticas de responsabilidade social corporativa no mundo inteiro. Cada vez mais vemos organizações brasileiras, tais como Natura, O Boticário e os bancos, conduzindo suas atividades segundo padrões que agem diretamente sobre comunidades carentes, seja pela preocupação com o meio ambiente ou pelo cuidado de não negociar com fornecedores que utilizam mão de obra infantil, seja por meio de criação de fundos de investimento socialmente responsáveis (ASHLEY, 2006). 238

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A preocupação dos empresários decorre da crescente exposição das empresas à opinião pública, pelos veículos de comunicação, que transmitem informações aos locais mais remotos em tempo real, ajudando a disseminar uma boa reputação ou a destruí-la em um curtíssimo período de tempo. O empresário que desconsiderar o papel da reputação em um mercado exigente poderá cometer erros irreparáveis. Em consequência, um dos mecanismos mais importantes de controle do oportunismo é o desenvolvimento da reputação, medida como o valor presente de um fluxo futuro de recursos advindos do valor da marca e da imagem pública (MACHADO FILHO, 2006).

Ponchirolli (2007) afirma que as empresas por serem como “organismos vivos” incorporam mudanças e adotam procedimentos adaptados à nova realidade, e, diante das novas transformações, elas devem assumir um papel mais amplo, transcendente ao de sua vocação básica de geradoras de riquezas. A essa crescente demanda da sociedade oferecem-se várias respostas e vários entendimentos, pois esse novo papel pode estar associado não só a motivos de obrigação social, mas também a sugestões de natureza estratégica ou ainda, a uma postura verdadeiramente ética e cidadã da empresa. O exercício da cidadania empresarial pressupõe uma atuação eficaz da empresa com todos aqueles que são afetados por sua atividade, sejam diretos ou indiretos, possuindo um alto grau de comprometimento com seus colaboradores e externos. (PONCHIROLLI, 2007, p. 49).

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Valter Campanato / ABr

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Ponchirolli (2007) introduz sua obra, Ética e responsabilidade social empresarial, realizando um levantamento de fatos marcantes que sinalizam a mudança de paradigma da atualidade. Essas mudanças segundo o autor trouxeram o tema ética na pauta dos ambientes corporativos para um reexame da compreensão da responsabilidade do executivo. Entre as proposições destacadas por Ponchirolli (2007, p.12-13), estão o crescimento econômico global, ocorrido entre a década de 1990 e 2000, o renascimento em massa das artes, a emergência do socialismo de livre mercado fazendo brotar uma nova política e economia devido às transformações após a queda do socialismo oriental, o surgimento de um novo estilo de vida globalizado e ao mesmo tempo regionalizado, o surgimento de uma forte economia dos países da região do Pacífico, a liderança das mulheres em cargos de altos níveis de responsabilidade, a ideologia da biotecnologia provocando grandes debates éticos, o renascimento religioso do terceiro milênio desempenhando um papel crescente de busca da espiritualidade como regulador das condutas morais e da reflexão ética, o triunfo do indivíduo como ser criativo e propositivo que busca qualidade de vida, e a transferência de algumas responsabilidades para as empresas privadas. A prática da ética nas organizações vem se caracterizando por manifestações concretas, dentre as quais destacamos a filosofia empresarial, o comitê de ética, as auditorias éticas, a figura do ombudsman, as linhas diretas, os programas educacionais e o balanço social. A ética na era tecnológica é a estratégia para tolher males que vêm minando as organizações, como a robotização social, a sociedade estressada, o desemprego e a violência. Essa tendência se faz necessária atualmente justamente porque as forças globais de mudança têm alterado significativamente o processo de gestão das organizações, o que demonstra um salto qualitativo na inter-relação entre instituições e comunidades, revelando que uma precisa da outra para prosperar.

3.1.1 Código de ética A maioria das empresas que desejam afirmar a ética de seu comportamento moral elabora códigos de ética próprios. Tais códigos permitem que todos dentro e fora da organização conheçam o comprometimento da alta gerência com a sua definição de padrão de comportamento ético e, mais

O Banco do Brasil possuiu um código de ética que descreve de forma detalhada a função da empresa, sua postura frente aos funcionários, clientes e fornecedores. Para maiores informações, o estudante deverá acessar o site

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importante, que todos saibam que os dirigentes esperam que os funcioO principal objetivo do nários ajam de acordo com esse marketing social é realizar ações padrão. O código define o cominterventivas no sentido educativo que possam gerar reflexão e novos comporportamento considerado ético tamentos como uma gestão direcionada ao pelos executivos da empresa e processo de transformação social. Por exercer fornece, por escrito, um conesta função, o marketing pode funcionar junto de diretrizes que todos como ferramenta indispensável que cada vez mais é incorporada à área social os funcionários devem seguir (ASHLEY, 2006). A implementação de um código de ética obrigatoriamente envolve o trabalho de comunicar a sua necessidade e o seu valor a todas as pessoas da organização, a fim de garantir sua aprovação e seu apoio. Sem o apoio de todos os funcionários, o código não se implementará no cotidiano da empresa. O segredo do sucesso, nesse caso, é a comunicação. Nesse sentido, a elaboração e a adoção de um código de ética compreendem não somente a existência de condutas éticas, mas também a descrição e organização do código em uma linguagem fácil de ser compreendida por todos que se relacionam com a empresa. Implementar um código de ética passa, portanto, por: (ASHLEY, 2006)

• divulgar, a todos na organização, o código em uma forma fácil de entender; • divulgar, a todos na organização, o apoio da gerência ao código de ética; • divulgar, a todos na organização, as maneiras pelas quais cada indivíduo deve aplicar o código; • divulgar aos fornecedores, clientes e disponibilizar ao público externo o código de ética.

Abordando a questão do marketing social, pode-se dizer que no Brasil esta ainda é uma área relativamente nova, principalmente no que tange à compreensão dos próprios empresários e à assimilação dos princípios e métodos que norteiam esta forma de abordar as questões sociais. O mais importante é que não se confunda marketing com marketing social, pois este último não se restringe apenas à mera transposição dos métodos e técnicas do marketing como afirma Ponchirolli (2007, p.92).

Wikimedia

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3.1.2 Marketing social

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A expressão marketing social surgiu nos Estados Unidos em 1971, e foi usada pela primeira vez por Kotler e Zaltman que, na época, estudavam aplicações do marketing que contribuíssem para a busca e o encaminhamento de soluções para as diversas questões sociais (PONCHIROLLI, 2007, p.94). Temos como atribuições do marketing social (KOTLER, 1978): • Atuar sobre diversos segmentos de forma direta, pois a pesquisa realizada pelo marketing proporciona mapear comportamentos e atitudes dos grupos que se pretende atingir (público-alvo). • Disseminar a este público-alvo a definição de conceitos e informações capazes de estabelecer posicionamentos de acordo com a causa social promovida: função educativa. • Desenvolver produtos sociais necessários para se obter as mudanças comportamentais pretendidas; Portanto, segundo este estudioso de marketing, o marketing social passou a significar uma tecnologia de administração da mudança social. A discussão sobre o marketing social reflete-se na resposta dos consumidores e no comportamento das finanças da organização. Uma pesquisa evidencia que o comportamento de compra do consumidor relacionado ao comprometimento de recursos ecológicos é influenciada pelo marketing verde e está baseada em três fatores: (MARASSEA, PIMENTEL, 2004) • grau de comprometimento dos consumidores com a sociedade; • expectativa do consumidor sobre a responsabilidade social do negócio; O que significa • poder de barganha identidade corporativa? do consumidor A identidade corporativa pode ser defi¬nida como o conjunto de princípios no que se refere e valores dos gestores e funcionários da seu comportaempresa. No dia a dia da organização, a identimento. dade corporativa apare¬ce na forma das práticas Os adminisadministrativas empregadas nas suas relações tradores de internas e externas. (MACHADO FILHO, 2006). marketing são os primeiros intermediários entre as empresas e os consumidores e, portanto, devem estar em posição de estimular a 242

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prática de atividades socialmente responsáveis por parte da organização ao focar-se na criação de medidas provedoras de mudanças, de acordo com a satisfação dos consumidores e dos objetivos da sociedade e da economia (MARASSEA, PIMENTEL, 2004). O marketing, assim como a sociedade, está se desenvolvendo e abordando novas questões, como a sociedade do conhecimento, onde problemas relativos ao meio ambiente, escassez de recursos naturais e ética no relacionamento com o consumidor estão cada vez mais presentes e influenciando as ações gerenciais (TENÓRIO, 2006). O conceito de marketing societário sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior, de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade (KOTLER ARMSTRONG apud TENÓRIO, 2006).

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Reputação Diversos autores têm sugerido que o “capital social reputacional” da firma pode ter efeito nas vendas, disseminando a premissa de que este capital afeta o seu valor de mercado, em razão da publicidade. Os consumidores, funcionários e fornecedores tendem a punir firmas engajadas em práticas socialmente irresponsáveis. Por outro lado, o efeito positivo da boa reputação social também pode ser obtido se os investidores acreditarem que consumidores irão preferir comprar bens e serviços de bons empregadores, o que pode refletir a estimativa do efeito que a reputação da empresa no mercado de trabalho é capaz de ter nas vendas. Ou seja, é possível que as ações que aprimoram a imagem pública de uma corporação mudem, de forma vantajosa, a curva de demanda para os produtos dessa corporação (MACHADO FILHO, 2006). Um exemplo clássico é o da empresa Johnson & Johnson, que em 1982 retirou 31 milhões de embalagens com cápsulas do remédio Tylenol do mercado, quando se descobriu que alguém havia sabotado a empresa injetando veneno (cianida) em algumas poucas caixas. A reação da empresa foi aberta, pública, e custou mais de 50 milhões de dólares. Mas ela manteve o nome de seu produto, e reconquistou seu market share em um curto período de tempo. Em 2002, a empresa figurava na sexta posição no ranking das empresas mais admiradas do mundo (Revista Fortune, apud MACHADO FILHO, 2006).

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3.2 Plano de marketing social Boas intenções não bastam para que as ações sociais sejam efetivadas e gerenciadas com real eficiência. Sejam essas ações realizadas pelo mundo corporativo ou pelo terceiro setor, a forma de gerenciamento exige que se tenha profissionalismo e competência gestora. É muito provável que você tenha que se envolver em projetos de responsabilidade um dia, uma vez que este conceito se incorpora com força no país desde a década de 1990. Por esse motivo, está indicado abaixo um plano de marketing social para que você acompanhe passo a passo. Para um plano de marketing social, identifique o público alvo de seu projeto de responsabilidade social, realize um diagnóstico deste público e defina as estratégias de ação. O plano que você verá abaixo está baseado no exemplo de plano de marketing social indicado por Ponchirolli (2007, p.100-104). Objetivos do plano de marketing: • permitir o planejamento de uma ação organizada para que esta se torne mais produtiva; • prever o cronograma de ação e as etapas de implementação do projeto; • definir claramente as ações, os responsáveis e os recursos associados. 1o Passo – Identificar o público alvo: público que é beneficiado pela mudança social. Tenha clareza de que o público é aquele que o projeto beneficiará por meio de mudanças sociais. Exemplo A: crianças do Ensino Fundamental – no caso de um projeto de Educação. Exemplo B: as baleias, as tartarugas, os gorilas, as espécies da flora etc. – no caso de um projeto ambiental. 2o Passo – Identificar o público adotante: público que adota a causa no sentido de influenciar diretamente na questão social e divulgador dos objetivos. Exemplo A: os educadores, os diretores de escola, os gestores de secretarias estaduais e municipais de educação (isto no caso de um projeto voltado para educação). Exemplo B: os pescadores e a comunidade local (no caso do projeto ambiental). 244

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3o Passo - Mapeamento de necessidades e demandas Necessidades – Buscar dados e estatísticas (informações técnico-científicas que possam diagnosticar os públicos do projeto social). Demandas – Diagnosticar o ponto de vista dos envolvidos (levantar os interesses, valores, percepções e apreensões sobre os objetivos e o tema central do projeto). Nível de relevância – Analisar a real necessidade da proposta que o projeto de responsabilidade social trata. Levantamento de características sociais, culturais e econômicas – Dados demográficos, renda, investimento, valores, crenças e costumes. Levantamento de características da região ou comunidade envolvida – Fatores de interferência como clima, localização, infraestrutura, indicadores sociais como IDH, atividades por setor econômico, histórico de ações sociais ou programas e políticas públicas que foram realizadas anteriormente ao projeto, levantamento de dados secundários e bibliografia a respeito Análise de expectativas – Interesses públicos, aspectos facilitadores, análise de stakeholders. Estes são os levantamentos iniciais do plano de marketing, ainda será fundamental que a equipe gestora do projeto tenha bem definido quais serão os produtos e serviços oferecidos e quais as características destes serviços. Não se esqueçam que um plano de marketing, mesmo sendo social, necessita de um plano de comunicação e neste momento será preciso considerar a segmentação dos públicos a partir dos dados oferecidos nas etapas anteriores.

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4o Passo - Plano de comunicação do plano de marketing Nessa etapa, a identificação dos stakeholders é fundamental para o projeto. Quem são os financiadores, parceiros, doadores ou fornecedores? Como vou mantê-los informados? Quem é o público interno do projeto e qual o canal de comunicação que estabeleceremos? Reuniões semanais? Diárias? E-mails? Telefone? Como nos comunicaremos e repassaremos a ideia central do projeto? Televisão, rádio, apostilas educativas? Enfim como projetaremos a imagem da ação de responsabilidade social? Os consumidores detêm a força de mercado. Para os administradores de marketing, a implicação mais significativa referente às mudanças no comportamento dos consumidores em relação à sociedade é que os indivíduos estão agindo de acordo com seus valores por meio do poder 245

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e de suas decisões de compra. Nessa era de marketing, os produtos passam a ser avaliados sob a ótica da responsabilidade social dos fabricantes, criando oportunidades estratégicas, que podem demonstrar fortes resultados, pois se os administradores de marketing que não o fizerem, serão penalizados no mercado (MARESSA, PIMENTEL, 2004).

Conclusões e reflexões Nesta unidade, estudamos os principais aspectos referentes à ética e responsabilidade social nas empresas. Analisamos também, a importância da existência de um código de ética nas empresas, e o chamado marketing social. Por fim, procuramos trazer um plano de marketing social, para auxiliar o aluno em seu futuro profissional.

Atividades 01. Qual a importância do marketing social para as empresas?

02. O que significa consumo responsável?

Leitura recomendada Disponível em: .

Leitura complementar O código de ética do BB Clientes 1. Oferecemos produtos, serviços e informações para o atendimento das necessidades de clientes de cada segmento de mercado, com inovação, qualidade e segurança. 2. Oferecemos tratamento digno e cortês, respeitando os interesses e os direitos do consumidor. 3. Oferecemos orientações e informações claras, confiáveis e oportunas, para permitir aos clientes a melhor decisão nos negócios. 246

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4. Estimulamos a comunicação dos clientes com a Empresa e consideramos suas manifestações no desenvolvimento e melhoria das soluções em produtos, serviços e relacionamento. 5. Asseguramos o sigilo das informações bancárias, ressalvados os casos previstos em lei. Funcionários e colaboradores 6. Zelamos pelo estabelecimento de um ambiente de trabalho saudável, pautando as relações entre superiores hierárquicos, subordinados e pares pelo respeito e pela cordialidade. 7. Repudiamos condutas que possam caracterizar assédio de qualquer natureza. 8. Respeitamos a liberdade de associação sindical e buscamos conciliar os interesses da empresa com os interesses dos funcionários e suas entidades representativas de forma transparente, tendo a negociação como prática permanente. 9. Zelamos pela segurança no ambiente de trabalho e asseguramos aos funcionários condições previdenciárias, assistenciais e de saúde que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho profissional. 10. Asseguramos a cada funcionário o acesso às informações pertinentes à sua privacidade, bem como o sigilo destas informações, ressalvados os casos previstos em lei. 11. Orientamos decisões relativas à retribuição, reconhecimento e ascensão profissional por critérios previamente estabelecidos de desempenho, mérito, competência e contribuição ao conglomerado. 12. Adotamos os princípios de aprendizado contínuo e investimos em educação corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional. 13. Mantemos contratos e convênios com instituições que asseguram aos colaboradores condições previdenciárias, fiscais, de segurança do trabalho e de saúde. 14. Reconhecemos, aceitamos e valorizamos a diversidade do conjunto de pessoas que compõem o conglomerado. 15. Zelamos pela melhoria dos processos de comunicação interna, no sentido de facilitar a disseminação de informações relevantes aos negócios e às decisões corporativas. 16. Apoiamos iniciativas que resultem em benefícios e melhoria da qualidade de vida e da saúde do funcionário e de seus familiares. 17. Repudiamos práticas ilícitas, como suborno, extorsão, corrupção, propina, em todas as suas formas. 18. Orientamos os profissionais contratados a pautarem seus comportamentos pelos princípios éticos do BB. 247

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Fornecedores 19. Adotamos, de forma imparcial e transparente, critérios de seleção, contratação e avaliação, que permitam pluralidade e concorrência entre fornecedores, que confirmem a idoneidade das empresas e que zelem pela qualidade e melhor preço dos produtos e serviços contratados. 20. Requeremos, no relacionamento com fornecedores, o cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal, bem como a não utilização de trabalho infantil ou escravo e a adoção de relações de trabalho adequadas e de boas práticas de preservação ambiental, resguardadas as limitações legais. Fornecedores 19. Adotamos, de forma imparcial e transparente, critérios de seleção, contratação e avaliação, que permitam pluralidade e concorrência entre fornecedores, que confirmem a idoneidade das empresas e que zelem pela qualidade e melhor preço dos produtos e serviços contratados. 20. Requeremos, no relacionamento com fornecedores, o cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal, bem como a não utilização de trabalho infantil ou escravo e a adoção de relações de trabalho adequadas e de boas práticas de preservação ambiental, resguardadas as limitações legais. Acionistas, investidores e credores 21. Pautamos a gestão da empresa pelos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. 22. Somos transparentes e ágeis no fornecimento de informações aos acionistas, aos investidores e aos credores. 23. Consideramos toda informação passível de divulgação, exceto a de caráter restrito que coloca em risco o desempenho e a imagem institucional, ou que está protegida por lei. Parceiros 24. Consideramos os impactos socioambientais na realização de parcerias, convênios, protocolos de intenções e de cooperação técnico-financeira com entidades externas, privadas ou públicas. 25. Estabelecemos parcerias que asseguram os mesmos valores de integridade, idoneidade e respeito à comunidade e ao meio ambiente.

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26. Temos a ética e a civilidade como compromisso nas relações com a concorrência. 27. Conduzimos a troca de informações com a concorrência de maneira lícita, transparente e fidedigna, preservando os princípios do sigilo bancário e os interesses da empresa. 28. Quando solicitados, disponibilizamos informações fidedignas, por meio de fontes autorizadas. Governo 29. Somos parceiros do Governo Federal na implementação de políticas, projetos e programas socioeconômicos voltados para o desenvolvimento sustentável do país. 30. Articulamos os interesses e as necessidades da administração pública com os vários segmentos econômicos da sociedade. 31. Relacionamo-nos com o poder público independentemente das convicções ideológicas dos seus titulares.

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Comunidade 32. Valorizamos os vínculos estabelecidos com as comunidades em que atuamos e respeitamos seus valores culturais. 33. Reconhecemos a importância das comunidades para o sucesso da empresa, bem como a necessidade de retribuir à comunidade parcela do valor agregado aos negócios. 34. Apoiamos, nas comunidades, iniciativas de desenvolvimento sustentável e participamos de empreendimentos voltados à melhoria das condições sociais da população. 35. Zelamos pela transparência no financiamento da ação social. 36. Afirmamos nosso compromisso com a erradicação de todas as formas de trabalho infantil forçado ou escravo. 37. Afirmamos estrita conformidade à lei na proibição ao financiamento e apoio a partidos políticos ou candidatos a cargos públicos. Órgãos reguladores 38. Trabalhamos em conformidade com as leis e demais normas do ordenamento jurídico. 39. Atendemos nos prazos estabelecidos as solicitações originadas de órgãos externos de regulamentação e fiscalização e de auditorias externa e interna. 249

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Referências ASHLEY, Patrícia A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006; GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas). Guia sobre investimento social privado em educação. 2005. MACHADO FILHO, Cláudio Pinheiro. Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Responsabilidade social: gestão empreendedora. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Construindo o futuro: responsabilidade social com gestão de qualidade. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2005. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Vida das empresas: gestão com qualidade e qualidade de gestão. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. PONCHIROLLI, Osmar. Ética e responsabilidade social empresarial. Curitiba, Ed. Juruá. 2007. SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TENÓRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social empresarial. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

Na próxima unidade

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Na próxima unidade, estudaremos a gestão ambiental e a responsabilidade social. Analisaremos a importância do chamado desenvolvimento sustentável, e os processos de licenciamento ambiental, o estudo de impacto ambiental (EIA) e o relatório de impacto ambiental (RIMA).

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Gestão ambiental e responsabilidade social

Un

ida

de

A consciência em relação ao meio ambiente e às demandas sociais está cada vez maior entre as comunidades e as organizações empresariais. Nesta unidade, você poderá refletir sobre as transformações econômicas que influenciam empresários e executivos a adotarem a gestão ambiental e social.


Por meio do estudo da presente unidade, você estará apto a: • compreender a necessidade de uma gestão ambiental em uma organização empresarial; • estudar o chamado desenvolvimento sustentável; • conhecer os processos de licenciamento ambiental, o estudo de impacto ambiental (EIA) e o relatório de impacto ambiental (RIMA).

Você se lembra?

Você se lembra da evolução histórica da consciência ambiental no Brasil e no mundo? Do conceito de desenvolvimento sustentável? Nesta unidade, abordaremos essas questões, bem como os processos de licenciamento ambiental, o estudo de impacto ambiental (EIA) e o relatório de impacto ambiental (RIMA).

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4.1 A questão ambiental sob a ótica econômica: desenvolvimento sustentável Martin Konopka / Dreamstime.com

Desde os primórdios da civilização, o ser humano nunca se preocupou com a preservação do meio ambiente. Por todo o mundo, pessoas devastaram o meio ambiente, em busca de riquezas, do desenvolvimento econômico e social, sem se preocupar com o caráter irreversível de suas ações para as presentes e futuras gerações. A conscientização sobre os graves problemas ambientais mobilizou as sociedades civis dos países do primeiro mundo, levando-os a debater o problema da poluição na Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano em Estocolmo, em 1972. Nessa conferência, vários países se reuniram na cidade de Estocolmo, na Suécia, e elaboraram a Declaração das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente, com 26 (vinte e seis) princípios de defesa ambiental. A Declaração sobre o Meio Ambiente Humano, adotada em Estocolmo pela Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, de 5 a 16- -6-1972, pode ser considerada como um documento com a mesma relevância para o Direito Internacional e para a Diplomacia dos Estados que teve a Declaração Universal dos Direitos do Homem (adotada pela Assembleia Geral da ONU em 10-12-1945). Na verdade, ambas as declarações têm exercido o papel de verdadeiros guias e parâmetros na definição dos princípios mínimos que devem figurar tanto nas legislações domésticas dos Estados, quanto na adoção dos grandes textos do Direito Internacional da atualidade. Por outro lado, tal como os grandes textos de natureza constitucional, ora petrificaram, em textos escritos, aqueles valores que já se encontravam estabelecidos nos sistemas jurídicos da maioria das nações e nas relações internacionais, ora declararam outros novos, de conformidade com a emergente consciência da necessidade de preservação do meio ambiente global (SOARES, 2001). Após a Conferência de Estocolmo, sociedades até então interessadas apenas no seu Produto Interno Bruto passaram a questionar a validade do crescimento econômico sem a correspondente equivalência em bem-estar da população, como também, as atividades poluentes e as consumidoras de produtos ambientais (FREIRE, 2000).

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Gestão ambiental e responsabilidade social - Unidade 4 Gestão ambiental e responsabilidade social - Unidade 4

No Brasil, entretanto, nem mesmo os choques do petróleo, de 1973 e 1979, modificaram a concepção do crescimento econômico brasileiro quanto ao aproveitamento racional dos recursos naturais e do meio ambiente. Agiu-se como se fossem bens inesgotáveis, sem valor econômico e social. Estava desaparecendo a Floresta Amazônica, o Pantanal do Mato Grosso estava ameaçado, e a usina de Angra dos Reis estava sendo construída. Também estavam nascendo crianças sem cérebro num índice alarmante, considerando o nível internacional, como o caso de Cubatão e Vila Parisi. Todos esses fatos mostravam aos brasileiros que a ecologia era um problema bem mais próximo (VARELLA, BORGES, 1998). High Contrast / Wikimedia

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Na década de 1980, a ONU se reuniu para preparar um relatório chamado “Nosso Futuro Comum”, no qual discutia a devastação do meio ambiente e a preocupação quanto à preservação do mesmo. De acordo com o relatório Nosso Futuro Comum, muitos dos atuais esforços para manter o progresso humano, para atender às necessidades humanas e para realizar as ambições humanas são simplesmente insustentáveis – tanto nas nações ricas quanto nas pobres. Segundo a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, que elaborou esse relatório, as nações Para maiores informaretiram demais, e a um ritmo acelerado ções quanto às ações demais, de uma conta de recursos amconjuntas da Organização bientais já descoberta, e no futuro não das Nações Unidas, o estudante poderão esperar outra coisa que não a poderá acessar o site . sentar lucros nos balancetes da geração atual, mas nossos filhos herdarão os prejuízos (VARELLA, BORGES, 1998). 253

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Responsabilidade socioambiental Jacus / Dreamstime.com

Os autores de Nosso Futuro Comum formularam uma definição que se tornou a principal referência para o desenvolvimento sustentável. A humanidade é capaz de tornar o desenvolvimento sustentável – de garantir que ele atenda às necessidades do presente sem comprometer a capacidade de as gerações futuras atenderem também às suas. O conceito de desenvolvimento sustentável tem, é claro, limites – não limites absolutos, mas limitações impostas pelo estágio atual da tecnologia e da organização social, no tocante aos recursos ambientais, e pela capacidade de a biosfera absorver os efeitos da atividade humana (EHLERS, 1999).

Após a criação deste relatório, os desastres ambientais, porém, continuaram a ocorrer e a chamar a atenção de todo o mundo. Nesse sentido, foram surgindo vários movimentos sociais e políticos, em prol da preservação do meio ambiente.

Há de se destacar também na década de 1970 e 1980, no que tange a realidade brasileira, os movimentos ecológicos populares, principalmente os movimentos dos seringueiros, liderados por Chico Mendes, que tomou relevância nacional, após a sua morte. Chico Mendes, juntamente com outros seringueiros, deu início a esse movimento quando, em 1974, fundou o Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Brasileia, no Acre. Em 1976, foram criados os “empates”, isto é, uma forma pacífica de resistência, na qual os seringueiros e os índios se organizavam em mutirão com suas famílias, mulheres, crianças e velhos, posicionando-se diante dos peões e tratores nas áreas a serem desmatadas, solicitando-lhes que não o fizessem. De 1976 a 1988, foram realizados 45 empates, sendo 30 derrotados e 15 vitoriosos. Assim, o símbolo da possibilidade de um discurso ecológico dos pobres no Brasil foi, sem dúvida, o líder seringueiro Chico Mendes (VARELLA, BORGES, 1998).

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Gestão ambiental e responsabilidade social - Unidade 4 Marcello Casal JR / ABr

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Não obstante, na década de 1990, novas e significavas mudanças ocorreram mundialmente, no que diz respeito à discussão dos problemas ambientais. Com a Conferência das Nações O Unidas para o Meio Ambiente e que significa deDesenvolvimento – RIO 92, as senvolvimento sustentável? O conceito de desenvolvimento questões ambientais passasustentado encontra-se expresso no ram a focar temas globais, “caput” do artigo 225 da Constituição Federal, que dizem respeito sobresendo que pode ser entendido como o tipo de desenvolvimento que visa a atender as necestudo à saúde do planeta, sidades das presentes gerações, sem afetar às à sobrevivência e à qualinecessidades das futuras. dade de vida de toda a humanidade, com destaque ao desenvolvimento sustentado, mudanças climáticas, proteção da biodiversidade e proteção da camada de ozônio.

A Declaração do Rio repete alguns dos 26 princípios já consagrados na famosa Declaração das Nações Unidas sobre o meio ambiente humano, adotada em Estocolmo em 1972, já citada, ora dando-lhes a conotação novíssima da preocupação com a disparidade entre as nações, ora dandolhes um enfoque com vistas ao estabelecimento de uma política lastreada no conceito inovador de um “desenvolvimento sustentável” entre todos os Estados. Assim, estabelece obrigações aos Estados de respeitarem as importantes regras a respeito da proteção ao meio ambiente, tais como: princípio do poluidor-pagador, da prevenção, da integração, da proteção ao meio ambiente em todas as esferas da política dos Estados e da aplicação dos estudos de impacto ambiental (SOARES, 2001). 255

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Dmitry Ersler / Dreamstime.com

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Ao lado do desenvolvimento do direito ao meio ambiente, uma nova forma de cidadania parece surgir. O direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado, essencial à sadia qualidade de vida, amplia o conteúdo dos direitos humanos e o próprio conceito de cidadania. Um dos valores fundamentais a esse direito é a igualdade. Todos têm direito ao meio ambiente sadio; o cidadão passa a ser todo ser humano, inclusive as futuras gerações, que tem na equidade intergeracional a busca da garantia de um meio ambiente propício ao seu desenvolvimento (BORGES, 1998).

Certamente o desenvolvimento sustentável é um dos maiores ideais surgidos no século passado, somente comparável à ideia de justiça social (VEIGA, 2005). É um tema ainda bastante discutido e com várias divergências e ambiguidades que se tornaram alvos de discussões. 257

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Para alguns parece ser um conceito utópico, já para outros se mostra uma questão difícil, porém, possível de ser aplicada ao meio ambiente. Toda a humanidade e as gerações futuras, sem pôr em risco a estabilidade dos ecossistemas, demonstram a necessidade de um novo paradigma como alternativa ao modelo atual de desenvolvimento econômico, ao qual chamamos de “desenvolvimento sustentável”. O desenvolvimento sustentável exige as seguintes medidas: – Limitar as descargas de resíduos em meio natural ao nível da capacidade de carga ecológica, isto é, a quantidade máxima assimilável pelo meio durante um período que varia consoante a nocividade dos resíduos. – Assegurar a reprodução dos recursos por meio de uma adaptabilidade das necessidades a esses recursos, em função da sua potencialidade ser renovada naturalmente. – Explorar os recursos esgotáveis a um ritmo tal que o efeito sobre as reservas seja neutralizado pelo jogo combinado do progresso técnico, compensando por meio de novos produtores, o desaparecimento planificado dos produtos saídos dos recursos não renováveis (BACHELET, apud CAVEDON, 2003).

A necessidade de integrar os projetos econômicos com o desenvolvimento e o meio não é mais nova, o termo “sustentabilidade” foi usado pela primeira vez por Carlowite, em 1713, em uma referência à exploração de florestas na Alemanha. Porém, a sustentabilidade não é uma invenção da atividade florestal: ela significa uma atitude, um posicionamento em relação ao trato do ambiente em que vivemos como um bem renovável. Portanto, assimilar a sustentabilidade como expressão dominante significa envolver-se com as questões de meio ambiente e de desenvolvimento social em sentido amplo. Floriane Lopez / Dreamstime.com

David Iliff / Dreamstime.com

A qualidade do ambiente em que vivemos tem sido nos dois últimos séculos um dos maiores desafios da humanidade. O mundo empresarial vem gradativamente utilizando-se de modelos de gestão econômicos criteriosos quanto ao meio ambiente, assim como vem dispensando uma preocupação maior com as comunidades envolvidas direta ou indiretamente com a empresa. 258

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Um dos fatores que conduz esse comportamento empresarial está relacionado a própria mudança de postura do consumidor. O novo contexto econômico tem, como característica, consumidores exigentes e mais conscientes de seus direitos. A educação ambiental e social promovida nos últimos anos por escolas, meios de comunicação e campanhas sociais institucionais vem expandindo esta consciência na maioria dos países do mundo. No Brasil, país de grande maioria católica, a própria Campanha da Fraternidade organizada pela Igreja Católica promove todos os anos debates, divulgação de informações e conscientização, relacionados a um tema social de grande abrangência nacional. O objetivo é promover a reflexão em busca de melhorias na qualidade de vida e na convivência coletiva. Muito mais do que uma onda politicamente correta, estamos falando, neste capítulo, que a questão ambiental e ecológica não pode ser entendida como mero surto de preocupações passageiras. As transformações econômicas ocorridas nos últimos tempos advindas desde o período inicial da industrialização levaram ao aumento e aceleração da produtividade em todo o mundo. Em uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e do Ibope há o dado de que 68% dos consumidores brasileiros estariam dispostos a pagar mais por um produto que não agredisse o meio ambiente. Bancos e administradoras têm lançado fundos específicos, que destinam verbas para investimento em empresas com projetos nas áreas social e de meio ambiente. Ao mesmo tempo, analistas passaram a recomendar a compra das ações dessas companhias. Isso tudo porque investir na responsabilidade social dá retorno a longo prazo e representa menor risco para o investidor. Investidores estrangeiros têm pautado suas ações em informações sobre as práticas sociais e ambientais de empresas brasileiras (ASHLEY, 2006).

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Essa não é apenas uma tendência, mas um comportamento que vem sendo assimilado pelo consumidor e pelas empresas. Dados obtidos no dia a dia evidenciam que a tendência de preservação ambiental e ecológica por parte das organizações deve continuar de forma permanente e definitiva; os resultados econômicos passam a depender cada vez mais de decisões empresariais que levem em conta que (a) não há conflito entre lucratividade e a questão ambiental; (b) o movimento ambientalista cresce em escala mundial; (c) clientes e comunidade em geral passam a valorizar cada vez mais o meio ambiente;(d) a demanda, e portanto, o faturamento das empresas passam a sofrer cada vez mais pressões e a depender diretamente do comportamento de consumidores que enfatiza suas preferencias para produtos e organizações ecologicamente corretos (TACHIZAWA, 2009). 259

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Estão dados nestes argumentos, que o comportamento ecologicamente correto torna-se além de um benefício para o planeta uma vantagem competitiva para a empresa. É fato que, a gestão ambiental e a responsabilidade social tornaram-se importantes instrumentos gerenciais e cada vez mais as organizações empresariais estão investindo nestas vertentes (TACHIZAWA, 2009).

Vejamos na prática alguns dados e exemplos descritos no livro Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa, escrito pelo autor que citei acima, o doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas, Takeshy Tachizawa: Exemplo 1- A 3M deixou de despejar 270 mil toneladas de poluentes na atmosfera e 30 mil toneladas de efluentes nos rios desde que adotou a gestão ambiental. Além disso, economizou mais de US$ 810 milhões combatendo a poluição em 60 países em que atua. Exemplo 2 – A Scania Caminhões realizou uma economia em torno de R$1 milhão reduzindo 8,6% do seu consumo de energia, 13,4% de consumo de água, e 10% no volume de resíduos produzidos em um ano. Todos esses benefícios são decorrentes da adoção de um programa de gestão ambiental efetuado pela empresa. Portanto a história não retrocede, os avanços são evidentes e esse comportamento das empresas não está vinculado apenas a questões legislativas, mas a um retorno efetivo dessas empresas à percepção de que o consumidor pode orientar os negócios empresariais na medida em que o prejuízo institucional de uma organização mal vista é avassalador. O instituto Ethos traz o meio ambiente como um dos indicadores principais à responsabilidade social empresarial. Segundo o instituto, a empresa deve criar um sistema de gestão que assegure que ela não contribui com a exploração predatória e ilegal de nossas florestas. Alguns produtos utilizados no dia a dia em escritórios e fábricas como papel, embalagens, lápis etc. têm uma relação direta com este tema e isso nem sempre fica claro para as empresas. Outros materiais como madeiras para construção civil e para móveis, óleos, ervas e frutas utilizadas na fabricação de medicamentos, cosméticos, alimentos etc. devem ter a garantia de que são produtos florestais extraídos legalmente contribuindo assim para o combate à corrupção neste campo. Disponível em: < http://www.ethos.org.br>. E ainda dispõe sobre a responsabilidade das empresas perante as gerações futuras e o gerenciamento do impacto ambiental, nos seguintes termos: 260

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I) Responsabilidade perante as gerações futuras Compromisso com a melhoria da qualidade ambiental Como decorrência da conscientização ambiental, a empresa deve buscar desenvolver projetos e investimentos visando a compensação ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo impacto causado por suas atividades. Deve organizar sua estrutura interna de maneira que o meio ambiente não seja um tema isolado, mas que permeie todas as áreas da empresa, sendo considerado a cada produto, processo ou serviço que a empresa desenvolve ou planeja desenvolver. Isso evita riscos futuros e permite à empresa, além de reduzir custos, aprimorar processos e explorar novos negócios voltados para a sustentabilidade ambiental, melhorando sua inserção no mercado. Educação e conscientização ambiental Sabe à empresa ambientalmente responsável apoiar e desenvolver campanhas, projetos e programas educativos voltados para seus empregados, para a comunidade e para públicos mais amplos, além de envolver-se em iniciativas de fortalecimento da educação ambiental no âmbito da sociedade como um todo.

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II) Gerenciamento do impacto ambiental Gerenciamento do impacto no meio ambiente e do ciclo de vida de produtos e serviços Um critério importante para uma empresa consciente de sua responsabilidade ambiental é um relacionamento ético e dinâmico com os órgãos de fiscalização, com vistas à melhoria do sistema de proteção ambiental. A conscientização ambiental é base para uma atuação proativa na defesa do meio ambiente, que deve ser acompanhada pela disseminação dos conhecimentos e intenções de proteção e prevenção ambiental para toda a empresa, a cadeia produtiva e a comunidade. A conscientização ambiental deve ser balizada por padrões nacionais e internacionais de proteção ambiental (ex.: ISO 14.000). Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da água e do solo. São aspectos importantes na redução do impacto ambiental o desenvolvimento e a utilização de insumos, produtos e embalagens recicláveis ou biodegradáveis e a redução da poluição gerada. No caso dessa última, também se inclui na avaliação a atitude da empresa na reciclagem dos compostos e refugos originados em suas operações. Sustentabilidade da economia florestal Minimização de entradas e saídas de materiais Uma das formas de atuação ambientalmente responsável da empresa é o cuidado com as entradas de seu processo produtivo, estando entre os principais parâmetros, comuns a todas as empresas, a utilização de energia, de água e de insumos necessários para a produção/prestação de serviços. A redução do consumo de energia, água e insumos leva à consequente redução do impacto ambiental necessário para obtê-los. Entre as principais saídas do processo produtivo estão as mercadorias, suas embalagens e os materiais não utilizados, convertidos em potenciais agentes poluidores do ar, da água e do solo.

4.2 Processo de licenciamento ambiental: EIA/ RIMA e certificação e normalização ambiental ISO 14.000 O domínio da tecnologia moderna em relação ao meio natural trouxe consequências negativas para a qualidade de vida humana e do meio ambiente; é o que nós podemos chamar de crise ambiental, caracterizada pelos problemas socio-ambientais existentes no planeta Terra. 262

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A crise ambiental que vivemos oferece possibilidades de economia de recursos, por meio da chamada ecoeficiência, e mesmo de lucros, nos locais que anteriormente as empresas só viam prejuízos, seja porque adaptaram suas atividades à nova legislação ambiental, seja porque encontram no meio ambiente um novo nicho ecológico (BERNA, 2005, p. 5-6).

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A concentração de dióxido de carbono na atmosfera em nosso planeta subiu 2,28 partes por milhão no ano passado. Esse dado é oferecido pela Divisão de Monitoramento Global da NOAA, a agência de oceanos e atmosfera dos Estados Unidos. O dióxido de carbono é o principal gás responsável pelo aquecimento global. Segundo os pesquisadores, a taxa atual é a mais alta dos últimos 650 mil anos. E provavelmente a mais alta também dos últimos 20 milhões de anos. Dentre os estudos ambientais, é muito importante conhecer o estudo de Avaliação de Impacto Ambiental chamado de Estudo de Impacto Ambiental/Relatório de Impacto ao Meio Ambiente, ou EIA/RIMA. O Estudo de Avaliação de Impacto Ambiental (AIA), na forma de um EIA/RIMA é obrigatório para algumas atividades de alto potencial poluidor ou impacto ambiental. No âmbito do processo de licenciamento ambiental, temos órgãos licenciadores competentes (estadual, municipal e o Ibama) e a legislação pertinente – Resolução Conama nº 001 de 1986.

O Estudo de Impacto Ambiental e o Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente estão vinculados um ao outro, mas a diferença entre estes dois documentos é apenas que o RIMA é de acesso público, e o EIA contém informações sigilosas a respeito da atividade. Dessa forma, o texto do RIMA é mais jornalístico e mais accessível ao público, e possui instruções 263

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Qual a por mapas, quadros, gráficos e função do EIA/RIMA? diversas técnicas que faciSão dois documentos que litam o entendimento das avaliam os impactos ambientais consequências ambientais decorrentes da instalação de um empreendimento e estabelecem programas para monido projeto. toramento e abrandamento desses impactos. É importante destacar que o EIA/RIMA é feito por uma equipe multidisciplinar, pois considera o impacto da atividade sobre os diversos meios ambientais: natureza, patrimônio cultural e histórico, meio ambiente do trabalho e antrópico (ao homem). Veja a seguir o que diz a resolução Conama nº 001 de 1986:

“Artigo 6º – O estudo de impacto ambiental desenvolverá, no mínimo, as seguintes atividades técnicas: I – Diagnóstico ambiental da área de influência do projeto com completa descrição e análise dos recursos ambientais e suas interações, tal como existem, de modo a caracterizar a situação ambiental da área, antes da implantação do projeto, considerando: a) o meio físico – o subsolo, as águas, o ar e o clima, destacando os recursos minerais, a topografia, os tipos e aptidões do solo, os corpos d’água, o regime hidrológico, as correntes marinhas, as correntes atmosféricas; b) o meio biológico e os ecossistemas naturais – a fauna e a flora, destacando as espécies indicadoras da qualidade ambiental, de valor científico e econômico, raras e ameaçadas de extinção e as áreas de preservação permanente; c) o meio socioeconômico – o uso e ocupação do solo, os usos da água e a socio-economia, destacando os sítios e monumentos arqueológicos, históricos e culturais da comunidade, as relações de dependência entre a sociedade local, os recursos ambientais e a potencial utilização futura desses recursos. II – Análise dos impactos ambientais do projeto e de suas alternativas, através de identificação, previsão da magnitude e interpretação da importância dos prováveis impactos relevantes, discriminando: 264

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os impactos positivos e negativos (benéficos e adversos), diretos e indiretos, imediatos e a médio e longo prazos, temporários e permanentes; seu grau de reversibilidade; suas propriedades cumulativas e sinérgicas; a distribuição dos ônus e benefícios sociais. III – Definição das medidas mitigadoras dos impactos negativos, entre elas os equipamentos de controle e sistemas de tratamento de despejos, avaliando a eficiência de cada uma delas. lV – Elaboração do programa de acompanhamento e monitoramento (os impactos positivos e negativos, indicando os fatores e parâmetros a serem considerados.” Existe também a certificação ISO 14.000 que caracteriza os negócios da empresa como comércio ecossensível. Isso significa adotar uma gestão ecoeficiente, integrando fatores como tecnologia, recursos, processos, produtos, pessoas e sistemas de gestão. A ISO 14.000 é o padrão internacional utilizado para auditoria ambiental. Essa auditoria realiza uma análise crítica de forma documentada e aponta para a empresa a necessidade de alterações em sua política ou objetivos orientando para um sistema de gestão ambiental comprometido com uma melhoria contínua. Essa é uma especificação da ISO14.000 para que o sistema de gestão ambiental adotado pela empresa seja avaliado pela própria empresa periodicamente no sentido de identificar problemas ou possíveis melhorias visto que o ambiente econômico também sofre influências circunstanciais, é preciso relacionar o plano de gestão ambiental com as realidades tanto microambientais quanto macroambientais. A ISO 14.000 é uma norma elaborada pela International Organization for Standardization, com sede em Genebra, na Suíça, que reúne mais de 100 países com a finalidade de criar normas internacionais. Cada país possui um órgão responsável por elaborar suas normas. No Brasil, o órgão responsável é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Para maiores informações referentes Para a empresa receber um certificado a ISO 14.000, o estudante ISO 14000, é preciso primeiramente que poderá acessar o site . Ambiental (SGA). Por isso, na verdade, o certificado não é pela ISO 14.000, mas sim pela ISO 14.001, pois é esta norma que dá as especificações para ter o certificado SGA. 265

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Conclusões e reflexões Nesta unidade, estudamos a evolução histórica da crise ecológica e o surgimento de uma consciência ambiental em todo o mundo. Analisamos o nascimento do chamado desenvolvimento sustentável, bem como, a necessidade de uma gestão ambiental em uma organização empresarial. Por fim, conhecemos os processos de licenciamento ambiental, o estudo de impacto ambiental (EIA) e o relatório de impacto ambiental (RIMA).

Leitura recomendada Livro: Responsabilidade social empresarial Autor: Fernando Guilherme Tenório (organizador) Editora FGV, 2006 Esta obra traz, em resumo, sete dissertações de mestrado de alunos da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, em que apresentam uma fundamentação teórica e prática, referente à responsabilidade social empresarial.

Atividades 01. Do seu ponto de vista, é possível conciliar desenvolvimento econômico e preservação do meio ambiente? Fundamente sua resposta.

02. Qual a importância do EIA/RIMA?

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Referências ASHLEY, Patrícia A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. BERNA, Vilmar. A consciência ecológica na administração: passo a passo na direção do progresso com respeito ao meio ambiente. São Paulo: Paulinas, 2005. BORGES, Paulo Torminn. Institutos básicos de direito agrário. 11. ed. São Paulo: Saraiva, 1998. BORGES, Roxana Cardoso Brasileiro. Função ambiental da propriedade rural. São Paulo: LTR, 1999. EHLERS, Eduardo. Agricultura sustentável: origens e perspectivas de um novo paradigma. 2. ed. Guaíba: Agropecuária, 1999. FREIRE, Willian. Direito ambiental brasileiro: com legislação ambiental atualizada. 2. ed. Rio de Janeiro: Aide, 2000. GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas). Guia sobre investimento social privado em educação. 2005. MACHADO FILHO, Cláudio Pinheiro. Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Responsabilidade social: gestão empreendedora. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004.

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MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Construindo o futuro: responsabilidade social com gestão de qualidade. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2005.

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MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Vida das empresas: gestão com qualidade e qualidade de gestão. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. MILARÉ, Édis. Direito ambiental: doutrina, prática, jurisprudência, glossário. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2000. PONCHIROLLI, Osmar. Ética e responsabilidade social mpresarial. Curitiba, Ed. Juruá. 2007. SOARES, Guido Fernando da Silva. Direito internacional do meio ambiente: emergência, obrigações e responsabilidades. São Paulo: Atlas, 2001. SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TACHIZAWA, Takeshy. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa. São Paulo. Ed. Atlas 2009. TENÓRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social empresarial. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. VARELLA, Marcelo Dias.; BORGES, Roxana Cardoso Brasileiro (Orgs.) O novo em direito ambiental. Belo Horizonte: Del Rey, 1998. VEIGA, José. Desenvolvimento sustentável o desafio do século XXI. Rio de Janeiro: Garamont, 2005.

Na próxima unidade Na próxima unidade estudaremos os indicadores e instrumentos de gestão de responsabilidade social. Analisaremos o relatório de responsabilidade social corporativa, o balanço social, a certificação SA 8.000, a norma AA 1.000 e o instituto Ethos de responsabilidade social e seus indicadores.

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ida

Indicadores e instrumentos de gestão de responsabilidade social

Esta unidade explica a responsabilidade social e ambiental na prática, apresentando modelos que sistematizam, orientam ou certificam ações desta natureza.


Un

Por meio do estudo da presente unidade, você estará apto a: • conhecer o relatório de responsabilidade social; • estudar o chamado balanço social de uma empresa; • analisar institutos de certificação, tais como SA 8.000 e a norma AA 1.000; • compreender o instituto Ethos e seus indicadores de responsabilidade social.

Você se lembra?

Você se lembra, dos instrumentos de gestão de responsabilidade ambiental? Do conceito de balanço social? Nesta última unidade, estudaremos essas questões, bem como, os instituto Ethos de responsabilidade social e seus indicadores.

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Indicado Responsabilidade socioambiental

5.1 Relatório de responsabilidade social corporativa A responsabilidade social é muito mais do que um conceito, ultrapassa a ideia de fazer doações ou desempenhar ações de filantropia. Empresas que realmente adotam a cidadania empresarial exercem a responsabilidade social como um processo contínuo, em projetos ou programas permanentes de responsabilidade social. O título de empresa cidadã, outorgado pela sociedade, pode trazer uma série de benefícios para a empresa, tais como (ASHLEY, 2006): • fortalecimento de sua imagem; • capacidade de atrair e reter talentos; • maior comprometimento e lealdade dos empregados, que passam a se identificar melhor com a empresa; • maior aceitação pelos clientes, que a cada dia se tornam mais exigentes; • maior facilidade de acesso a financiamento, pois é real a tendência de os fundos de investimentos passarem a financiar apenas empresas socialmente responsáveis; • contribuição para sua legitimidade perante o Estado e a sociedade.

A implementação de um projeto de responsabilidade social pressupõe que a diretoria da empresa tenha esta vontade, e exprimir este desejo para os demais membros é fundamental para transformar esta vontade na própria missão social da empresa. Após todo o processo de implementação, temos a sistematização da política de responsabilidade social, fator essencial para criar uma cultura organizacional focada nas estratégias dessa responsabilidade social. Para isso, é necessário o relatório ou memória de responsabilidade social corporativa que se destina a sistematizar as atividades e os compromissos assumidos pela empresa em relação a esta política social e delimitar os critérios da organização para fazer responsabilidade social em todas as dimensões de atuação: social, ambiental e econômica. Para Esse relatório deve conter uma descrição maiores informações sobre a rede Global das relações que a empresa mantém com os Reporting Initiative (GRI) e os grupos envolvidos no processo, ou seja, os seus relatórios de sustentabilidade e responsabilidade social stakeholders (clientes, acionistas, empregacorporativa, o estudante poderá dos e fornecedores). As ações que a empresa acessar o site . descritas assim como as atuações que realiza em outros países, caso o faça. 270

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Indicadores e instrumentos de gestão de responsabilidade social - Unidade 5 Indicadores e instrumentos de gestão de responsabilidade social - Unidade 5

O relatório de responsabiO que significa lidade social corporativa vai balanço social? além do preenchimento do Balanço social é um instrumento que torna pública as ações que a empreformulário do balanço sa coloca em prática sobre responsabilidade social (que veremos no social corporativa. O balanço social deve ser próximo item), pois o republicado anualmente pela empresa e demonslatório contempla vários trar informações sobre os benefícios e as ações sociais destinadas a todos os stakeholders da aspectos da cultura organiempresa. zacional da empresa, como os societários, administrativos, negociais, financeiros, sociais, ambientais e culturais. O modelo mais utilizado de relatório de responsabilidade social corporativa é o Global Reporting Initiative (GRI). Esse é um padrão adotado em todo o mundo e revela a importância de prestar contas à sociedade da responsabilidade corporativa.

5.2 Balanço social

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Esta expressão “balanço” está demasiadamente vinculada à ciência contábil, mas, como linguagem corrente ela foi aplicada como um inventário que reúne elementos tanto positivos quanto negativos avaliando dessa forma a ação como um todo. Juntando o fato de que a empresa é tanto uma organização lucrativa, um agente econômico e ao mesmo tempo uma corporação que estabelece relações sociais gerando impacto na sociedade, chegou-se à conclusão de que seria de extrema importância prestar contas deste impacto sobre a sociedade. Golçalves (1980) explica que o balanço social é o instrumento gerencial constituído por um processo que abrange planejamento, execução, acompanhamento e avaliação das ações sociais de cada empresa, de forma a sistematizar a sua gestão social. [...] se pode entender o balanço social como um conjunto de informações quantificadas, por meio das quais a organização poderá acompanhar, de maneira objetiva, o desenvolvimento de suas atividades, no campo dos recursos humanos, bem como medir seu desempenho de implantação de programas de caráter social (PONCHIROLLI, 2007, p.81).

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Segundo Ribeiro e Lisboa (1999:19), o balanço social é um instrumento de informação da empresa para a sociedade, por meio do qual a justificativa para sua existência deve ser explicitada. Em síntese, essa justificativa deve provar que o seu custo-benefício é positivo, porque agrega valor à economia e à sociedade, porque respeita os direitos humanos de seus colaboradores e, ainda, porque desenvolve todo o seu processo operacional sem agredir o meio ambiente (TENÓRIO, 2006).

A divulgação do balanço social também foi uma prática originada das demandas éticas envoltas na discussão sobre a responsabilidade social empresarial desenvolvida mundo afora. A transparência como valor agregado às mudanças do mundo globalizado passou a exigir das empresas esta publicação dos relatórios anuais de desempenho das atividades sociais e ambientais desenvolvidas, além dos impactos de suas atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. Essa diferenciação se inicia com a própria noção de que essas ações de responsabilidade social corporativa devem envolver ações planejadas que vislumbram resultados, além de que o melhor desempenho nos negócios está além da relação com a lucratividade. O autor Kroetz (2000:78) identifica quatro fases para a implementação do balanço social: (MACHADO FILHO, 2006) 1. Fase política – Traduzida na tomada de consciência, por parte do corpo diretivo da entidade, da necessidade do balanço social como um instrumento gerencial e de relações públicas; tomada de consciência da responsabilidade social da entidade. Também inclui-se nesse estágio a “venda” da proposta para todo o quadro funcional, pois a construção de um bom balanço social depende do engajamento da totalidade do grupo organizacional. 2. Fase operacional – Etapa em que se busca implantar de forma operacional a demonstração do balanço social, exigindo, muitas vezes, o aperfeiçoamento da estrutura sistêmica organizacional e de seus vários subsistemas, viabilizando a coleta, o tratamento e a geração de informações. 3. Fase de gestão – Mediante a integração dos novos objetivos sociais no negócio, durante a qual o balanço social passa de simples instrumento de informação para instrumento de apoio à gestão. Nessa fase, adicionam-se os objetivos sociais e ecológicos aos objetivos econômicos, afetando o processo da tomada de decisão nos diversos níveis da entidade, transformando-se em subsídio para o planejamento estratégico. 4. Fase de avaliação – Etapa em que são avaliados os procedimentos utilizados na preparação e comunicação das informações, bem como a influência que as mesmas exerceram na tomada de decisão 272

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e implementação de novas posturas administrativas, identificadas com a responsabilidade social e ecologicamente corretas. É a fase da retroalimentação do sistema, reavaliando todos os procedimentos, informações e resultados, oriundos da análise do balanço social.

Alessio (2008) realiza um relato histórico da atuação social das empresas no Brasil adotando como marco a fundação da Associação dos Dirigentes Cristãos de Empesas (ADCE) de São Paulo, em 1961. Com o intuito de atuar por meio de valores éticos e morais pregados pelos ensinamentos cristãos, essa entidade, formada por empresários, ganhou força em 1977 passando a atuar em todo o Brasil e se comprometendo a transformar as empresas dos próprios membros em ambientes de trabalho coletivo, solidário e em busca de melhorias pessoais bem como proporcionar à sociedade brasileira a geração de empregos, trabalho e renda na comunidade, qualificação profissional, organização do voluntariado, apoio e promoção a entidades comunitárias.

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A ADCE foi pioneira, em 1977, no lançamento do debate sobre o balanço social, embora sua publicação só aconteceu em 1984, com a empresa Introfértil e em 1992, com o Banco do Estado de São Paulo (Banespa), que publicaram todas as suas ações sociais. A partir de 1993, outras empresas passaram a publicar o balanço social, mas ele obteve maior visibilidade nacional somente em 1997, através de uma parceria do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE). (ALESSIO, 2008, p.109).

Conforme descrito na unidade 1, no ano de 1980, professores do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP) se uniram para criar uma instituição conveniada à escola – a Fundação Instituto de Administração (FIA). Dessa fundação, surgiu o Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor (CEATS). Por mais que a expressão “balanço social” tenha várias definições, converge atualmente para o entendimento de que o balanço Para social divulga informações tanto econômicas quanto maiores informasociais e seu principal objetivo é demonstrar o ções referentes ao Centro desempenho econômico e financeiro da empresa de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor direcionado aos benefícios para a sociedade. Pore aos seus artigos sobre respontanto, essa é uma forma transparente de mostrar à sabilidade social empresarial, o estudante poderá acessar o site sociedade o que e como a empresa está fazendo . pelos seus funcionários, pela sua comunidade, pelos seus consumidores e para o meio ambiente. 273

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Entre os benefícios proporcionados pela implantação do balanço social destacam-se: (TENÓRIO, 2006) • a identificação do grau de comprometimento social da empresa com a sociedade, os empregados e o meio ambiente; • a evidenciação, através de indicadores, das contribuições à qualidade de vida da sociedade; • a avaliação da administração através de resultados sociais e não somente financeiros.

5.3 Demonstração do valor adicionado A demonstração do valor adicionado (DVA) é um relatório que permite identificar quanto de valor uma empresa paga à sociedade e de que forma ele é repartido entre os agentes.

5.4 Certificação SA 8.000 Os modelos de certificação das empresas que lhe conferem qualidade e garantias têm ganhado força e credibilidade em todo o mundo e desta forma são reconhecidos pela sua eficácia. Mais de 500.000 empresas em todo o mundo tiveram seus sistemas de qualidade auditados e reconhecidos, A provando para seus clientes que DVA é uma essas empresas dão prioridade explanação de como uma ao aspecto da qualidade. empresa cria riqueza e como a distribui entre fornecedores de capital, Milhares de empresas estão recursos humanos e governo. Vê-se, então, a em busca da certificação parte da riqueza criada que cabe aos primeiros de acordo com a norma na forma de financiadores (via juros e aluguéis), de sócios (via dividendos e lucros retidos) e de ISO 14.000, para demonsdetentores de tecnologia (via royalties); aos trar a sua preocupação recursos humanos via salários, gratificações, com o meio ambiente. honorários, participações nos resultados Baseado nesse modelo de etc.; e, finalmente, ao governo, via impostos diretos e indiretos. sucesso, algumas empresas de classe mundial como Avon, KPMG, SGS, Toys R US, organizações não governamentais (ONGs), sindicatos, entidades de classe resolveram elaborar uma norma relativa às condições de trabalho. Uma entidade norteamericana, a CEPAA coordenou as atividades. Essa entidade agora chama-se Social Accountability International –SAI Disponível em: . 274

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A Social Accountability International (SAI), organização não governamental sediada nos Estados Unidos e criada em 1997, concebeu este programa denominado AS 8.000 que visa por meio de auditoria conceber a certificação de que a empresa adota condições de trabalho para promover o bem-estar e as boas condições de trabalho (PONCHIROLLI, 2007).

A SA 8.000 foi baseada nas normas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança da ONU. A sua elaboração está relacionada ao 50º aniversário da Declaração dos Direitos Humanos da ONU. A empresa certificada por uma norma internacional tem destaque em sua credibilidade, pois uma vez que esta norma é padronizada internacionalmente, seus termos e processos auditoriais são rigorosos. A SA 8.000 visa aprimorar o bem-estar e as condições de trabalho. As organizações que possuem a certificação são submetidas a auditorias técnicas e altamente especializadas que verificarão se a empresa está de acordo com os preceitos da norma que não aceitam: trabalho infantil, trabalho forçado, discriminação (sexual, raça, política, nacionalidade etc.), falta de segurança e saúde no trabalho além de verificar se a empresa promove liberdade de associação e direitos coletivos, práticas disciplinares, boa remuneração e carga horária de trabalho dentro dos requisitos das lei trabalhistas. Têm-se também a norma BS 8.000, que aborda questões referentes às condições de sePara maiores informações a este gurança e saúde dos trabalhadores. modelo de certificação das A empresa que implanta esse proempresas SA 8.000, o estudante poderá acessar o site , no qual sociedade mundial que se preocupa com a também poderá consultar outros programas de certificação responsabilidade social, em especial, com empresarial. relação aos seus empregados.

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5.5 Norma AA 1.000 A responsabilidade social voltada para a prestação de contas é uma publicação de demonstrativos ou balanços sociais e econômicos que apontam com transparência os resultados de desempenho da empresa, sejam estes resultados econômicos ou de seu desempenho social e ambiental, por exemplo. Como modelo mais reconhecido mundialmente há a norma AA 1.000, do Institute of Social and Ethi275

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cal Accountability, uma organização não governamental sediada em Londres. A AA 1.000 é uma norma de accountability, com foco em assegurar a qualidade da contabilidade, da auditoria e do relato social e ético (PONCHIROLLI, 2007).

Esta norma foi o primeiro padrão internacional de responsabilidade social corporativa a ser criado que focava a auditoria contábil relacionada a uma gestão ética em 1999. A diferença é que ela não apresenta um atestado ao final de seu processo, ou seja, não há certificação para esta norma. No Brasil, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social e o Instituto de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) são os precursores em recomendar e orientar modelos de publicação dos demonstrativos ou balanço social, apesar desta publicação ainda possuir caráter voluntário no país.

5.6 Instituto Ethos Em 1998, foi criado no Brasil o Instituto Ethos de empresas e responsabilidade social. Esse instituto deu ao movimento de responsabilidade social um perfil semelhante ao já existente no exterior, baseado na ética, na cidadania, na transparência e na qualidade das relações da empresa (SARAIVA 2002).

A missão do Instituto Ethos desde então é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, com base na construção de uma sociedade sustentável e justa. Para disseminar esta prática o instituto ajuda as instituições a incorporar de forma progressiva o conceito de comportamento empresarial socialmente responsável, implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos, contribuindo para o alcance do sucesso econômico sustentável a longo prazo. Os indicadores Ethos de responsabilidade social vêm sendo amplamente divulgados para o empresariado brasileiro e, ocasionalmente, adotados como instrumento de coleta em pesquisas de graduação e até de pós- graduação. De acordo com a leitura dos documentos disponibilizados pelo Instituto Ethos, a principal finalidade dos Indicadores Ethos de responsabilidade social empresarial é fornecer às empresas um instrumento de acompanhamento e monitoramento das suas práticas de responsabilidade social, tratando-se de uma ferramenta de uso essencialmente interno, de um instrumento de autoavaliação (ASHLEY, 2006).

Nas unidades anteriores, nós já descrevemos os Indicadores Ethos, referentes ao público interno de uma empresa, meio ambiente, fornecedores, consumidores e clientes. 276

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Cumpre, no entanto, transcrevemos aqui os demais Indicadores Ethos, referentes a valores, transparência e governança, comunidade, governo e sociedade. (Disponível em: < http://www.ethos.org.br>.)

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A) Valores, transparência e governança Valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A noção de responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a ação das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoção de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas relações.

A.1) Autorregulação da conduta Compromissos éticos O código de ética ou de compromisso social é um instrumento de realização da visão e da missão da empresa, orienta suas ações e explicita sua postura social a todos com quem mantém relações. O código de ética e/ou de compromisso social e o comprometimento da alta gestão com sua disseminação e cumprimento são bases de sustentação da empresa socialmente responsável. A formalização dos compromissos éticos da empresa é importante para que ela possa se comunicar de forma consistente com to277

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dos os parceiros. Dado o dinamismo do contexto social é necessário criar mecanismos de atualização do código de ética e promover a participação de todos os envolvidos. Enraizamento na cultura organizacional As crenças e valores da empresa estarão progressivamente enraizados na cultura da organização na medida em que passem por uma difusão sistemática. Além de desenvolver instrumentos de comunicação, é importante estimular a participação e a contribuição dos interessados nos processos de avaliação e monitoramento, principalmente quando eles possibilitam a incorporação das sugestões aos processos de trabalho. Governança corporativa Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC). É um fator fundamental para a empresa socialmente responsável, seja ela sociedade de capital aberto ou fechado, pois é um dos pilares que garante o nível de confiança entre todas as partes interessadas. Implica na incorporação efetiva de critérios de ordem social e ambiental na definição do negócio e tem como norma ouvir, avaliar e considerar as preocupações, críticas e sugestões das partes interessadas em assuntos que as envolvam. A.2) Relações transparentes com a sociedade Relações com a concorrência NASA

A responsabilidade social implica na busca pela empresa de uma posição de liderança, em seu segmento de negócios, nas discussões que visem contribuir para a consolidação de elevados padrões de concorrência para o setor específico e para o mercado como um todo.

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Diálogo com partes interessadas (stakeholders) O envolvimento dos parceiros na definição das estratégias de negócios da empresa gera compromisso mútuo com as metas estabelecidas. Ele será tanto mais eficaz quanto sejam assegurados canais de comunicação que viabilizem o diálogo estruturado. Balanço social O registro das ações voltadas para a responsabilidade social permite avaliar seus resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balanço social da empresa deve explicitar a forma de gestão de negócios e os resultados atingidos, os investimentos realizados e os desafios para o futuro. O monitoramento de seus resultados por meio de indicadores pode ser complementado por auditorias feitas por entidades da sociedade (ONGs e outras instituições), agregando uma perspectiva externa à avaliação da própria empresa. B) Comunidade A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infraestrutura e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus negócios. O investimento pela empresa em ações que tragam benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa, além de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educação e na disseminação de valores sociais devem fazer parte de uma política de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de melhorias sociais.

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B.1) Relações com a comunidade local Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno A inserção da empresa na comunidade pressupõe que ela respeite as normas e os costumes locais, tendo uma interação dinâmica e transparente com os grupos locais e seus representantes, a fim de que possam solucionar conjuntamente problemas comunitários ou resolver de modo negociado eventuais conflitos entre as partes. Relações com organizações locais A empresa proativa na responsabilidade social assume como meta a contribuição para o desenvolvimento da comunidade. Dessa forma, deve apoiar ou participar diretamente de projetos sociais promovidos por 279

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organizações comunitárias e ONGs, contribuindo para a disseminação de valores educativos e a melhoria das condições sociais. SXC / Joana Franca

B.2) Ação social Financiamento da ação social A destinação de verbas e recursos à instituições e projetos sociais terá resultados mais efetivos na medida em que esteja baseada numa política estruturada da empresa, com critérios predefinidos. Um aspecto relevante é a garantia de continuidade das ações, que pode ser reforçada pela constituição de instituto, fundação ou fundo social. Envolvimento com a ação social A atuação social da empresa pode ser potencializada pela adoção de estratégias que valorizem a qualidade dos projetos sociais beneficiados, a multiplicação de experiências bem sucedidas, a criação de redes de atendimento e o fortalecimento das políticas públicas da área social. O aporte de recursos pode ser direcionado para a resolução de problemas sociais específicos para os quais se voltam entidades comunitárias e ONGs. A empresa também pode desenvolver projetos próprios, mobilizar suas competências para o fortalecimento da ação social e envolver seus funcionários e parceiros na execução e apoio a projetos sociais da comunidade. C) Governo e sociedade Construção da cidadania pelas empresas É importante que a empresa procure assumir o seu papel natural de formadora de cidadãos. Programas de conscientização para a cidadania e importância do voto para seu público interno e comunidade de entorno 280

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são um grande passo para que a empresa possa alcançar um papel de liderança na discussão de temas como participação popular e corrupção. C.1) Transparência política Contribuições para campanhas políticas A transparência nos critérios e nas doações para candidatos ou partidos políticos é um importante fator de preservação do caráter ético da atuação da empresa. Ela também pode ser um espaço de desenvolvimento da cidadania, viabilizando a realização de debates democráticos que atendam aos interesses de seus funcionários. Construção da cidadania pelas empresas Com relação ao seu papel na construção da cidadania, é importante que a empresa procure cada vez mais assumir o papel de formadora de cidadãos. Programas de conscientização para a cidadania e importância do voto para seu público interno e comunidade de entorno são um grande passo para que a empresa possa alcançar um papel de liderança na discussão de temas como participação popular e corrupção. Práticas anticorrupção e antipropina O compromisso formal com o combate à corrupção e propina explicita a posição contrária da empresa no recebimento ou oferta, aos parceiros comerciais ou a representantes do governo, de qualquer quantia em dinheiro ou coisa de valor, além do determinado em contrato. Essa proibição se aplica às ofertas diretas e indiretas, dentro ou fora do país.

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C.2) Liderança social Liderança e influência social Cabe à empresa socialmente responsável buscar participar de associações, sindicatos e fóruns empresariais, impulsionando a elaboração conjunta de propostas de interesse público e caráter social. Participação em projetos sociais governamentais A dimensão dos problemas sociais no Brasil torna imprescindível a participação das empresas no seu enfrentamento. Além de cumprir sua obrigação de recolher corretamente impostos e tributos, as empresas podem contribuir com projetos e ações governamentais, devendo privilegiar as iniciativas voltadas para o aperfeiçoamento de políticas públicas na área social. 281

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O Instituto Ethos disponibiliza uma avaliação comparativa das empresas, de forma anônima. A empresa interessada em receber um relatório com os resultados de seu desempenho em cada um dos temas abordados no questionário, além dos resultados do grupo de empresas líderes, envia o questionário preenchido ao instituto. Os dados são tratados com confidencialidade, e, na apresentação estatística das informações, as empresas não são identificadas. A eventual divulgação de experiências e práticas exemplares somente é realizada após consulta e autorização (ASHLEY, 2006).

Para cumprir sua missão o instituto desenvolve também, uma série de atividades que vão desde a disseminação de informações sobre responsabilidade social empresarial, conferências, debates e encontros nacionais e internacionais, orientação através de consultoria, elaboração de manuais para o auxílio das empresas no processo de gestão que incorpore o conceito de responsabilidade social, elaboração de ferramentas de gestão que orientem as práticas socialmente responsáveis, até a área de comunicação, articulação e mobilização para facilitar a participação da ação articulada de empresas, organizações não governamentais e poder publico na promoção destas iniciativas que promovem o bem-estar social. Para isso foram adotadas três linhas de atuação que mobiliza o setor privado, a sociedade por meio da imprensa (prêmio Ethos Jornalismo – para matérias que promovem o conceito de responsabilidade social), as instituições de ensino através do prêmio Ethos Valor (que premia trabalhos acadêmicos sobre o tema) e o prêmio Balanço Social, criado em 2001 por iniciativa da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, da Fundação Instituto e Desenvolvimento Empresaria e Social (Fides) e do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase). Por meio do Prêmio Balanço Social, o consumidor pode verificar o comprometimento dos líderes com valores e princípios éticos, perceber a empresa ou grupo como um todo e não apenas no que se refere aos seus negócios, assim como é possível verificar a existência de um processo de gestão da responsabilidade social, ou seja, se a empresa se compromete com um planejamento de médio/longo prazo e não apenas com ações pontuais e filantrópicas. Também é possível detectar a participação de diversos públicos na gestão da responsabilidade social como funcionários, ONGs, fornecedores, consumidores, membros da comunidade etc. 282

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As informações reveladas no balanço social demonstram dados que comparam a empresa no seu setor econômico e social (benchmarking), e desta forma também é verificado se o investimento social e ambiental da empresa estão integrados ao foco de seus negócios, o que justifica sua vocação. Por isso, atualmente o Instituto Ethos se tornou uma referência qualitativa que identifica formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na construção do bem-estar comum, contribuindo desta foram para o desenvolvimento social, econômico e uma relação harmoniosa com o meio ambiente.

Conclusões e reflexões Nesta unidade, estudamos os indicadores e os instrumentos de gestão de responsabilidade social. Analisamos o relatório de responsabilidade social, o balanço social de uma empresa, a certificação SA 8.000, a norma AA 1.000 e o instituto Ethos de responsabilidade social e seus indicadores.

Atividades 01. Qual a importância do balanço social em uma empresa?

02. Qual a finalidade da SA 8.000?

Leitura recomendada Livro: Gestão de ONGs Autor: Fernando Guilherme Tenório (organizador)

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Editora FGV, 2005. Esta obra aborda as características e os desafios a serem enfrentados pelas organizações públicas não governamentais, bem como peculiaridades de sua gestão. 283

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Referências ASHLEY, Patrícia A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas). Guia sobre investimento social privado em educação. 2005. MACHADO FILHO, Cláudio Pinheiro. Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Responsabilidade social: gestão empreendedora. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Construindo o futuro: responsabilidade social com gestão de qualidade. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2005; MARASSEA, Daniela Carnio Costa; PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Vida das empresas: gestão com qualidade e qualidade de gestão. Ribeirão Preto: Regis Summa Ltda, 2004. PONCHIROLLI, Osmar. Ética e responsabilidade social empresarial. Curitiba, Ed. Juruá. 2007. SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TACHIZAWA,Takeshy. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa. São Paulo. Ed. Atlas 2009. TENÓRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social empresarial. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

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Gestão da qualidade

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Olá! Iniciamos a disciplina Gestão da Qualidade dando prosseguimento à sua formação no curso de administração. Você já sabe que, nas organizações, a qualidade é um dos fatores de diferenciação para tornar a empresa competitiva no segmento em que atua. Na unidade 1, estudaremos os conceitos gerais de qualidade, bem como a evolução do tema. Na unidade 2, serão apresentados os modelos de gestão da qualidade e discutidos os requisitos para o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade. Já na unidade 3, serão detalhadas as ferramentas de controle da qualidade. Por fim, na unidade 4, serão abordados os métodos de gestão da qualidade.

Bons estudos! Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Profa. Me. Alessandra Henriques Ferreira

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Conceitos gerais de qualidade

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O objetivo desta unidade é oferecer a você, aluno, uma visão geral dos conceitos de qualidade e, posteriormente, fornecer todo o ferramental necessário para que você possa gerenciar e controlar a qualidade. Você fará uma viagem no tempo, entendendo a origem do termo qualidade, bem como as diferentes visões sobre esse termo. Você aprenderá como os diversos autores desenvolveram as teorias que nós utilizamos hoje em dia para gerenciar e controlar a qualidade. Esperamos que você aproveite bastante os ensinamentos deste tema!


Este tema apresenta uma visão geral sobre os conceitos de qualidade. Esperamos que através dos conhecimentos aprendidos você seja capaz de: • reconhecer as diferentes visões de qualidade; • identificar o contexto de aplicabilidade das diferentes contribuições dos • autores da qualidade; e • entender a evolução da qualidade nas organizações.

Você se lembra?

Qualidade é um termo que está incorporado ao nosso dia a dia, sendo empregado na compra, na venda e no uso de produtos e serviços, embora nem sempre com o mesmo significado. Há uma grande subjetividade em torno da palavra, que pode ser conceituada de diferentes maneiras, por exemplo: ausência de defeitos, melhor desempenho, capacidade de atender a uma necessidade específica, capacidade de personalização, diversidade de atributos de um produto/serviço, entre outras. Dada a amplitude do termo, é conveniente defini-lo ao interlocutor sempre que se utilizá-lo, para que não haja confusão na compreensão de seu significado.

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Observa-se que a polêmica em torno da ideia de qualidade vem de longa data. Os primeiros registros estão relacionados ao Império Grego. Os filósofos gregos discutiram a ideia de qualidade ligada ao conceito de excelência ou superioridade moral, intelectual e física (MAXIMIANO, 2006). Posteriormente, já bem mais tarde, no século XVIII, encontraremos a sociedade fundamentada na ideia-noção de qualidade associada a valor, ligando o conceito a produtos caros de luxo e alto desempenho, que poucas pessoas podem comprar (GARVIN, 1992). Com a Revolução Industrial e o advento da Administração Científica, Taylor trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de vista técnico: divisão do trabalho, padronização das atividades executadas na produção, simplificação dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de uma determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para a realização de cada atividade, definição de uma meta de produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006). Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford investiu na produtividade da linha de produção, através da especialização total do trabalho (CERTO, 2003), na criação do sistema de produção em massa (RIBEIRO, 2003) e na simplificação das peças utilizadas na montagem do automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Com esses incrementos, muda-se o foco sobre o conceito de qualidade, que passa a ser relacionado ao processo de produção, adquirindo um caráter quantitativo, inerente aos erros e às falhas dele. Atualmente, a qualidade pode ser definida como um critério estratégico de diferenciação competitiva, no qual a organização tem como objetivo oferecer ao mercado produtos/serviços melhores do que os dos concorrentes (SLACK, 1997).

1.1 Visões da qualidade

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Conceitos gerais de qualidade - Unidade 1

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Desde a Revolução Industrial, vários autores tentaram definir qualidade. A conclusão a que se chegou é a de que o conceito de qualidade é subjetivo, ou seja, não pode ser expresso numa frase única, dada a sua complexidade e o seu caráter multidimensional. Assim, alguns autores se ocuparam em sintetizar as diversas maneiras como a qualidade pode ser vista. Talvez essa diversidade de definições sobre o assunto seja consequência da própria evolução da gestão da qualidade ao longo deste século (TOLEDO; CARPINETTI, 2000). O importante é lembrar que elas se complementam entre si! A seguir são apresentadas as Você repavisões da qualidade do ponto de rou que as dimenvista de dois renomados ausões de qualidade propostas tores da área de qualidade, por Garvin são conflitantes? Se você trabalhasse na área de marketing, Garvin (1992) e Shiba talvez utilizasse as dimensões transcenden(1993), e de um renotal, do produto ou do usuário para orientar sua mado autor da área de equipe. gestão empresarial, Ma- Se você trabalhasse na área de produção, talvez preferisse as dimensões baseadas no produto ximano (2006). e na produção para definir qualidade. Vamos conhecê-las? Garvin (1992) destaca cinco dimensões para definir qualidade: • transcendental: conceitua qualidade como excelência nata, constituindo-se numa propriedade absoluta e universalmente reconhecível; • baseada no produto: define qualidade como uma variável precisa, mensurável e diretamente relacionada aos atributos do produto, podendo ser avaliada objetivamente. Nesta abordagem, um maior nível de qualidade exige maior custo, portanto produtos de maior qualidade estão associados a produtos com maior preço; • baseada no usuário: associa qualidade a preferências pessoais. Portanto, quanto maior a satisfação do cliente, maior o nível de qualidade; • baseada na produção tem como foco a engenharia. Dessa forma, qualidade significa conformidade com às especificações;

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• baseada no valor: conceitua qualidade como o equilíbrio entre custo e preço, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o desempenho esperado a um custo e preço aceitáveis. O Quadro 1.1 faz uma análise comparativa dos pontos positivos e negativos de cada uma das dimensões definidas por Garvin (1992). Dimensão

Ponto positivo

Ponto negativo

Transcendental

• condição de excelência que serve de comparação como padrão de qualidade duradouro que sobrevive a mudanças de gosto e/ou estilo.

• não pode ser definida com precisão e, sim, através da experiência.

• as diferenças de qualidade são mensuráveis através dos atributos.

• uma melhor qualidade só pode ser obtida a um custo mais alto, já que a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos em um produto.

Produto

• confere uma dimensão vertical ou hierárquica à qualidade.

Usuário

Produção

• admite que cada consumidor possui diferentes necessidades e desejos e que os produtos e serviços devem buscar atendê-los. • ausência de erros no processo de produção • cumprimento de prazos

Valor

• leva em conta o conceito de percepção de qualidade dos consumidores.

• a crítica em relação a esta abordagem fica em torno de sua orientação pouco prática.

• nesta abordagem nem sempre os atributos inerentes aos produtos refletirão as preferências dos consumidores. • visão subjetiva. • difícil operacionalização. • dificuldalde de medir as diferenças de preferência estatisticamente. • o ponto negativo desta abordagem é que ela não leva em conta outros atributos considerados pelos clientes como qualidade além da conformidade. • como ponto fraco, destaca-se o fato desta abordagem ter complicada aplicação prática, na medida em que mistura conceitos distintos, ou seja, excelência e valor.

Fonte: elaborado pelas autoras Quadro 1.1 – Análise comparativa das dimensões de qualidade propostas por Garvin (1992) 290

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tivos! •

• •

•

Veja que todas as dimensões propostas têm pontos positivos e negaShiba (1993) também identificou quatro conceitos de qualidade: qualidade como um padrão: conceito relacionado à capacidade de a organização produzir um produto ou prestar um serviço de acordo com os padrões descritos no projeto. Para isso, gerentes e engenheiros definem cada atividade do processo produtivo, padronizando-as. Dessa forma, determinar se um produto tem ou não qualidade significa verificar se as pessoas estão realizando as atividades exatamente conforme elas estão descritas no projeto. Para isso é realizada inspeção das atividades; qualidade como uso: conceito ligado à garantia da satisfação das necessidades dos clientes; qualidade como custo: quer dizer produzir produtos com qualidade e baixo custo; duas necessidades universais requeridas pelos clientes. Para conseguir reduzir os custos e manter a qualidade, é necessário reduzir a variabilidade no processo e promover esforços para que todas as unidades produzidas estejam dentro dos limites de inspeção. Para atingir 100% de qualidade, é preciso monitorar e corrigir cada fase do processo, e não apenas o início e o fim dele, utilizando controle estatístico de produção; e qualidade como necessidade latente: significa conhecer os desejos dos clientes antes que eles mesmos tomem consciência desses desejos.

Assim como Garvin (1992), Shiba (1993) também apresenta conceitos de qualidade que são complementares entre si. Observe quanta similaridade existe entre os conceitos de qualidade de Garvin (1992) e Shiba (1993) respectivamente: • Usuário e uso • Produção e padrão • Valor e custo

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O Quadro 1.2 mostra os pontos positivos e negativos dos conceitos de qualidade propostos por Shiba (1993).

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Quadro 1.2 – Análise comparativa dos conceitos de qualidade propostos por Shiba (1993) Dimensão

Ponto positivo

Ponto negativo

Padrão

• os produtos e serviços produzidos dentro deste conceito de qualidade são geralmente massificados, produzidos em escala e custam mais barato.

• a qualidade pode ficar restrita somente à inspeção dos resultados do processo de produção, podendo levar a um relacionamento adverso entre aqueles que fazem o produto e aqueles que o inspecionam o processo

• facilidade de mensuração, a partir da comparação entre o planejamento do processo x resultados Uso

• flexibilidade em relação ao atendimento das necessidades dos clientes • personalização

Custo

• o monitoramento do processo deve ter foco em resultados e prover feedback de cada uma das etapas, identificando os erros e, corrigindo-os imediatamente.

• este conceito de qualidade negligencia as necessidades do mercado • a vantagem competitiva é tênue, pois uma empresa pode entender as necessidades de seus clientes e criar um produto necessidades, ganhando, assim, num primeiro momento, o monopólio sobre as vendas do mesmo, e podendo cobrar preços mais altos para compensar o custo da maior qualidade , no entanto, com o passar do tempo, os competidores podem oferecer produtos equivalentes com preços mais baixos, eliminando a situação de vantagem competitiva. • maior variabilidade no processo • nível de qualidade está ligado ao alto nível de produção.

• à participação dos colaboradores no desenvolvimento e melhoria do processo produtivo pode criar mudanças contínuas nos padrões.

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Dimensão

Ponto positivo

Ponto negativo

Necessidade latente

• inovação radical nos produtos e serviços

• rapidez e adequação com que as mudanças precisam ser implementadas, a fim de que os competidorse não passem à frente.

•inovação incremental nos produtos e serviços • melhoria contínua dos processos.

• dificuldade de operacionalização Fonte: elaborado pelas autoras

Fechando a discussão, Maximiano (2006) apresenta a seguinte visão gerencial dos conceitos de qualidade: Quadro 1.3 – Visões dos conceitos de qualidade propostos por Maximiano (2006) Conceito

Características A ideia de qualidade como excelência foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que definiram o conceito como “o melhor que se pode fazer”.

Excelência

Atualmente, excelência pode ser definida como o padrão mais elevado de desempenho que uma organização obtém em seu campo de atuação. É uma característica que distingue um produto e/ou serviço por superioridade em relação aos concorrentes, tornando-o referência no quesito qualidade. A noção de valor é relativa quando se fala em qualidade. Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”.

Valor

Qualidade significa melhor para determinadas condições do cliente, que são: (a) a utilização do produto/serviço e (b) o preço de venda do produto.

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A qualidade não pode ser vista independentemente do custo. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde qualidade inferior até qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preço. A qualidade mais alta implica custos maiores.

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Qualidade planejada em relação ao projeto do produto ou serviço: definição de como o produto ou serviço deve ser em termos de especificações, segundo a perspectiva da engenharia. Envolve a descrição do conjunto das características de um produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. Especificações

Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composição química, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento do funcionário ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salão de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta é a qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada. Grau de identidade entre o produto ou o serviço e suas especificações: a contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. Conformidade é a qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do produto ou serviço.

Conformidade

Portanto, conformidade é o atendimento pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente das especificações previstas. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações planejadas. Não conformidade significa falta de qualidade. Qualidade significa também minimização ou redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços. A qualidade de projeto deve abranger as características do produto que atendem às necessidades ou aos interesses do cliente.

Adequação ao uso

Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada e adequada é a qualidade do projeto. Esta definição estabelece que a qualidade é relativa e coincide com a ideia de valor. A visão de qualidade como adequação ao uso proporciona: clientes mais satisfeitos com o produto ou serviço; produtos e serviços mais competitivos, e melhor desempenho da empresa. Fonte: adaptado de Maximiano (2006)

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Observe que a visão de Maximiano (2006) é bastante semelhante às ideias de Garvin (1992).

1.2 Autores da qualidade e suas contribuições Você conheceu as visões de qualidade, agora tomará contato com as contribuições dos principais autores que desenvolveram conceitos e métodos para a gestão de qualidade. Observe que as diferentes táticas por eles formalizadas dependem basicamente da conceituação adotada para qualidade, que você aprendeu no item anterior deste capítulo, bem como da ênfase dada por esses autores a determinados subsistemas da organização (TOLEDO, 2000). A seguir são apresentadas as contribuições de cada autor de forma sintetizada.

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1.2.1 Deming Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Em 1921, licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade no Japão (SPINER, 2008). O impacto das suas ideias junto ao empresariado japonês foi tão grande que Deming é considerado um dos responsáveis pela retomada do desenvolvimento do país após a Segunda Guerra Mundial (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais deu-se especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística. Esse crescimento despertou o interesse por parte dos ocidentais em entender as razões do “milagre” japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país – Deming – grande parte das razões de seu sucesso. Somente a partir daí é que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming (MAXIMIANO, 2006). Fato curioso esse, não? Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position (Qualidade, produtividade e posição competitiva), que discorre sobre como administrar a qualidade (RIBEIRO, 2003). 295

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Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of Technology (Medalha Nacional de Tecnologia) e, nesse mesmo ano, o estudioso lançou o livro Out of crisis (Saia da crise), a obra que o consagrou como o grande mestre da qualidade, definindo os 14 princípios para o desenvolvimento de um programa de gestão da qualidade, os quais estão descritos um pouco mais à frente (MAXIMIANO, 2006). Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escritor e professor da Stern School of Business (Nova York), morrendo aos 93 anos (SPINER, 2008). Deming estruturou sua filosofia de administração da qualidade com base nos seguintes fatores críticos à competitividade de uma empresa (TOLEDO, 2000): • falta de envolvimento dos setores da administração com os problemas da produção; • qualidade encarada como responsabilidade exclusiva da produção; • treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar problemas relacionados com a qualidade; e • utilização da inspeção como forma prioritária de garantia da qualidade. Com base nesses aspectos críticos, Deming estabeleceu um conjunto de 14 princípios que serviram de base para o estabelecimento de um programa de qualidade (MAXIMIANO, 2006): • princípio 1: melhoria contínua de produtos e serviços, com base na elaboração de um plano para tornar o negócio mais competitivo; • princípio 2: adoção de uma filosofia de trabalho moderna, não aceitando a convivência com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra inadequada; • princípio 3: eliminação da dependência da inspeção em massa. O foco deve ser na garantia da qualidade do processo; • princípio 4: consideração da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e serviços; • princípio 5: antecipação às consequências da falta de qualidade, através da identificação de problemas e de suas causas; • princípio 6: estabelecimento de métodos atualizados de treinamento no trabalho; • princípio 7: introdução de métodos de supervisão e criação de condições para realização adequada do trabalho; 296

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• princípio 8: criação de um clima de confiança e respeito mútuo, afastando o medo; • princípio 9: eliminação das barreiras entre departamentos e conhecimento das necessidades dos clientes; • princípio 10: eliminação das metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los. O estabelecimento das metas deve ter clara indicação de como elas podem ser atingidas; • princípio 11: padrões de trabalho inconsistentes não devem ser impostos. Padrões numéricos devem ser utilizados como instrumentos para que todos tenham consciência de sua situação e do resultado de seus esforços; • princípio 12: estabelecimento de um programa de educação e treinamento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho; • princípio 13: manter a equipe atualizada em relação às mudanças de modelo, estilo, materiais, métodos e novas máquinas; e • princípio 14: organizar a empresa de tal forma que os princípios operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as decisões no dia a dia. Outra contribuição de Deming foi a busca pelo controle efetivo dos processos. Para isso, o autor destacou a necessidade de se estabilizar o processo por meio da eliminação dos fatores que afetam negativamente as características de qualidade desejadas e de identificação das causas comuns e especiais na variação dele (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Um causa comum pode ser conceituada como uma variação natural de um processo, que, individualmente, contribui pouco para a variação total do processo (MARTINS, 2002). Por ser inerente ao processo, a remoção das causas comuns requer uma mudança na concepção e/ou na operação do processo, implicando em investimento na melhoria ou troca dele (TOLEDO, 2000). Estudos revelam que as causas comuns representam cerca de 85% dos problemas existentes em um processo, porém a remoção delas depende de uma ação da gerência sobre o sistema. Por exemplo, se uma máquina está desgastada e apresenta inúmeras folgas, somente uma decisão da alta gerência poderá trocá-la ou consertá-la (MARTINS, 2002). 297

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Já as causas especiais representam cerca de 15% dos problemas existentes num processo e a remoção delas pode ser feita no próprio local de trabalho, por operários treinados ou por equipes de manutenção. Por exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detectada pelo próprio operário e ele mesmo poderá trocar a ferramenta gasta (MARTINS, 2002). O Quadro 1.4 sintetiza as principais características das causas comuns e das causas especiais na variação de um processo. Quadro 1.4 – Causas comuns e causas especiais de variação de um processo Causas comuns

Causas especiais

São variações inerentes ao processo e estão sempre presentes.

São desvios do comportamento esperado no processo e atuam esporadicamente.

São pouco representativas no processo.

São muito representativas no processo .

Sua correção exige uma grande mudança no processo.

Sua correção é, em geral, justificável e pode ser feita no próprio local de produção.

A melhoria da qualidade do produto, quando somente flutuações comuns estão presentes, precisa de decisões da alta gerência, o que envolve investimentos significativos

A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser atingida por meio de ações locais, que não envolvem investimentos significativos Fonte: adaptado de Martins (2002)

Finalizando as contribuições de Deming, é importante destacar que ele foi o criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma ferramenta da qualidade, e está voltada ao planejamento e à gestão estratégica, utilizada para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazos (LEE; DALE, 1998). O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995): • plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos; • do (executar): implementar o plano; • check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no desempenho; e 298

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• act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do padrão determinado; modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente.

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1.2.2 Juran Joseph Juran nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Formou-se em Engenharia e Direito e foi gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor, em 1950 (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). A exemplo de Deming, foi convidado pela JUSE, na década de 1950, a trabalhar no Japão como consultor independente, ministrando uma série de cursos e seminários de controle da qualidade destinados à alta e média gerência (SPINER, 2008). Juran é considerado o primeiro estudioso que aplicou o tema qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-lo à estatística ou aos métodos de controle de processo (UNESP, 2008). Na visão do autor, a gestão estratégica da qualidade pode ser definida segundo duas vertentes: resultados e custos. Pela óptica do resultado, a qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro. Pelo prisma dos custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo (JURAN; GRYNA, 1991). Em seu livro Managerial breakthrough (Gerenciamento da ruptura), Juran propõe a ideia de melhoria contínua, que está relacionada à capacidade de uma organização resolver problemas por meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança (BESSANT et al., 1994). Esses ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os padrões de desempenho para níveis melhores. Controle pode ser conceituado como aderência ao padrão, levando à manutenção do status quo (JURAN, 1995). Com significados opostos, essas duas ações, complementares entre si e partes do mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência de qualquer empresa na medida em que possibilitam à organização implementar mudanças e perpetuá-las ao longo do tempo (BESSANT et al., 2000). 299

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Ruptura e controle formam a base da melhoria contínua, a qual é composta de melhorias sistemáticas e iterativas que causam impactos cumulativos no desempenho da organização (SHIBA et al., 1997). A melhoria sistemática é aquela originada de uma abordagem científica, ou seja, constitui-se em um processo estruturado de resolução de problemas que envolve identificação das causas, escolha, planejamento e padronização da solução (BESSANT et al., 1994). São identificados três tipos de melhoria sistemática (SHIBA et al.,1997): • Controle de processo • Melhoria reativa • Melhoria proativa A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentação da melhoria, ou seja, constitui-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima seja encontrada. (BESSANT et al., 2000). Pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria contínua (BESSANT et al.,2000): • Manutenção da performance atual • Melhoramento incremental dos processos existentes • Transformação ou mudança nos processos No entanto, a implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização (ATTADIA; MARTINS, 2003). Mas por que isso acontece? Isso acontece porque as forças ambientais influenciam cada empresa de forma única e também porque cada organização adota um estilo gerencial próprio para agir sobre elas (ATTADIA; MARTINS, 2003). Assim, a melhoria contínua pode ser considerada como um processo de renovação empresarial, no âmbito do pensamento ideológico gerencial e também no nível das práticas organizacionais, e ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada empresa (SAVOLAINEN, 1999). Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desenvolvimento da melhoria contínua são alcançados por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido nas seguintes etapas (BESSANT et al., 2000):

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• entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos; • desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas adequadas; • criar um foco para a melhoria contínua a partir de sua ligação com os objetivos estratégicos da empresa; • aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contínua; • alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os valores e procedimentos e o contexto organizacional; • implementar ações voltadas para a resolução de problemas; • gerenciar estrategicamente a melhoria contínua, promovendo seu aprimoramento; e • desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos os níveis e funções da empresa.

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Seguindo o raciocínio de ligar a qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da qualidade, baseada em três pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da qualidade (JURAN, 1995). De acordo com estudos realizados pelo autor, 85% dos problemas relacionados à qualidade são ocasionados por processos de gestão. Assim, além da gestão da melhoria, o planejamento configura-se como outra oportunidade fundamental para o alcance de novos padrões de desempenho, já que através dele é possível evitar erros e utilizar de forma mais otimizada os recursos da organização (TOLEDO, CARPINETTI; 2000). Em último lugar, deve-se fazer o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos colaboradores, ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (MARTINS, 1999). O Quadro 1.5 sinteza as ideias da trilogia da qualidade.

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Identificação dos clientes, tanto internos como externos Determinação das necessidades dos clientes Desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam a essas necessidades Planejamento da qualidade

Estabelecimento das especificações de qualidade para atender às necessidades dos consumidores, dentro das condições impostas pelos fornecedores e obedecendo ao critério de mínimo custo total Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos desejados Avaliação: o processo é capaz de atender às especificações de qualidade dentro de condições normais de trabalho? Definição do que deve ser controlado Escolha do tipo de medida que será utilizada Estabelecimento da forma de medição

Controle da qualidade

Estabelecimento dos padrões de desempenho Monitoramento do desempenho atual Interpretação das diferenças atuais em relação ao padrão Tomada de ações corretivas face às diferenças Análise da necessidade de aprimoramento Identificação dos projetos específicos para o aprimoramento Estabelecimento dos objetivos do projeto

Melhoria da qualidade

Estabelecimento da organização necessária para poder executar diagnósticos, descobrindo as causas Construção dos diagnósticos Estabelecimento de rumos de ação com base nos diagnósticos Análise: as ações pretendidas são eficazes sob condições normais de trabalho? Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos Fonte: Adaptado de Juran (1995)

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1.2.3 Feigenbaum Feigenbaum define qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente (RIBEIRO, 2003). Com base nessa definição de qualidade proposta pelo autor, vários autores da atualidade passaram a definir parâmetros para caracterizar ou avaliar a qualidade tanto dos produtos quantos dos serviços. Em relação aos produtos, destacam-se os seguintes parâmetros para caracterizar a qualidade de um produto (GARVIN, 1992): • Desempenho técnico ou funcional • Facilidade ou conveniência de uso • Confiabilidade • Durabilidade • Conformidade com as especificações • Instalação e orientação de uso • Assistência técnica • Interface com o usuário • Estética • Interface com o meio ambiente No que diz respeito aos seviços, os seguintes fatores influenciam a percepção da qualidade: (GRONROOS, 1993). • confiabilidade: envolve a capacidade da empresa de prestar o serviço corretamente, sem cometer erros, apresentando coerência e constância em seu desempenho; • rapidez: é o tempo no fornecimento do serviço, que deve ser adequado às expectativas do cliente; • competência: quem presta o serviço deve ser capacitado para exercer o que será feito; • acesso: é a facilidade de contato com o prestador do serviço, esse contato pode ser pessoal, pelo telefone, pela Internet e a localização deve ser conveniente; • cortesia: atenção, prestatividade, bom atendimento e boas maneiras, e consideração pelo cliente; • comunicação: deve ser adequada ao cliente, de modo que ele possa entender o processo de prestação do serviço, as condições de garantia, não ficando com dúvidas pendentes; • credibilidade: envolve a marca e a reputação da empresa; 303

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• segurança: nada mais é do que o cliente sentir segurança em relação a quem está prestando o serviço; tanto pode ser segurança física quanto financeira; e • tangíveis: é a evidência física do serviço, ou seja, a aparência e a limpeza do lugar, o ambiente, as instalações físicas. No livro Quality control (Controle da qualidade), lançado em 1951, Armand Feigenbaum destaca a qualidade como um trabalho de todos na organização (MAXIMIANO, 2006). Está aí a semente para o conceito de Controle da Qualidade Total. De acordo com o autor, o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control) pode ser definido como o processo de correção de todos os problemas e respectivas causas relacionadas à qualidade, passando por todas as áreas da organização até chegar ao consumidor final. Como exemplo temos as áreas de marketing, projeto, engenharia, produção, vendas e manutenção (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Dentro desse contexto, a qualidade passa a ser vista como um sistema efetivo de integração de esforços para o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento do desempenho da organização (TOLEDO, 2000), podendo ser utilizada como um instrumento de gestão estratégica voltada à excelência e à satisfação dos clientes (LACOMBE; HEILBORN, 2003). O Controle Total da Qualidade baseia-se nos seguintes fundamentos (TOLEDO, 2000): • estabelecer padrões de desempenho dos produtos e processos; • avaliar o desempenho dos produtos e processos em relação aos pa drões estabelecidos; • agir corretivamente quando necessário; e • planejar melhorias nos produtos e nos processos. Feigenbaum foi também pioneiro no estudo de custos da qualidade, que estão relacionados aos investimentos na manutenção da qualidade. O autor agrupou esses custos em duas categorias: custos de prevenção e custos de avaliação. Os custos de prevenção estão relacionados às ações para se evitar a ocorrência de erros e defeitos. Já os custos de avaliação estão voltados às atividades de aferição da qualidade (ROBLES, 1994).

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ção.

O Quadro 1.6 fornece exemplos de custos de prevenção e avaliaQuadro 1.6 – Custos da qualidade • Planejamento do processo de controle de qualidade • Treinamento para a qualidade • Desenvolvimento de fornecedores

Custos de prevenção

• Desenvolvimento de produtos com qualidade • Desenvolvimento do sistema de produção • Manutenção preventiva • Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade • Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção • Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos

Custos de avaliação

• Realização de atividades de controle estatístico de processo • Inspeção • Elaboração de relatórios Fonte: adaptado de Maximiano (2006)

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Há também os custos da não qualidade, causados não só pela não conformidade em relação às especifições (falhas internas), como também em relação à falta de adequação ao uso (falhas externas), acarretando prejuízos para o cliente e deixando-o insatisfeito, o que, por sua vez, afeta a lucrativdade da organização e também sua imagem (ROBLES, 1994). Os custos da não qualidade agrupam-se em duas categorias, como mostra o Quadro 1.7:

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Quadro 1.7 – Custos da não qualidade • Matérias-primas e produtos refugados • Produtos que precisam ser retrabalhados Custos das falhas internas

• Modificações nos processos produtivos • Perda de receita • Tempo de espera dos equipamentos parados para correções • Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados • Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente

Custos das falhas externas

• Perda de encomendas • Processamento de devoluções • Custos de processos de defesa do consumidor • Comprometimento da imagem • Perda de clientes e de mercado Fonte: adaptado de Maximiano (2006)

Qual dos custos é menos dispendioso para a empresa: os custos da qualidade ou os da não qualidade? Se você respondeu que é mais barato para a empresa investir nos custos da qualidade acertou na mosca! Afinal, evitar erros e avaliar a qualidade a fim de que os produtos e/ou serviços estejam em conformidade com as especificações e atendam às expectativas dos clientes é muito mais vantajoso do que a empresa ter de dispender esforços para corrigir erros e recurperar clientes, não acha?

1.2.4 Ishikawa Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939. Trabalhou até 1947 na Nissan Liquid Fuel Company e, em 1949, entrou para a JUSE, tornando-se parte da equipe de Deming e Juran, integrando e expandindo os conceitos de gerenciamento e controle estatístico da qualidade para o sistema de produção japonês (SPINER, 2008). 306

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Talvez a contribuição mais importante de Ishikawa foi seu papel-chave no desenvolvimento de ferramentas para a gestão e o controle da qualidade, as quais podiam ser utilizadas por gerentes e supervisores (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). No final dos anos 1950 e no início dos anos 1960, Ishikawa desenvolveu cursos de controle da qualidade para executivos e gerentes (UNESP, 2008). Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ). Essa ideia foi aplicada pioneiramente pela Toyota (RIBEIRO, 2003). No formato original, o CCQ é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúne regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos (MAXIMIANO, 2006). O grupo busca quais são os problemas prioritários a serem resolvidos. Em seguida, identifica as verdadeiras causas dos problemas prioritários e propõe soluções e formas de implementá-las, para corrigir os problemas (SILVA, 2002). A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No início dos anos 1970, começaram no Brasil as primeiras experiências de implantação de CCQ em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering (MAXIMIANO, 2006). Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado em função das necessidades das organizações, de forma que as empresas começaram a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver problemas interdepartamentais relacionados não só à qualidade, como também a outros aspectos organizacionais, destacando-se: gerência de produtos e mercados, fidelização de clientes, segurança no trabalho, qualidade de vida, responsabilidade social (SILVA, 2002). O objetivo imediato do CCQ é resolver problemas de qualidade e eficiência. Mas, atualmente, esse objetivo é complementado por uma série de outros objetivos, destacando-se: (MAXIMIANO, 2006): • envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização; • melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, a qual fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem; e 307

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• estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas. A mudança estrutural na gestão das empresas, preconizada por Ishikawa, pode ser resumida nos sete tópicos seguintes (TOLEDO, 2000): • primazia da qualidade: perseguir o lucro imediato implica num risco que, a longo prazo, significará perda de competitividade com consequente redução de ganhos, por isso deve-se investir em qualidade; • postura orientada para o cliente: tudo deve ser orientado e dirigido conforme a posição do usuário, e não impondo-se o ponto de vista do produtor; • visão fornecedor-cliente interna: a etapa subsequente do processo é cliente da precedente, devendo-se destruir os seccionalismos existentes entre os setores; • descrição e representação dos fatos com base em dados reais: utilização das técnicas estatísticas; • administração participativa: utilização dos círculos de controle da qualidade na resolução de problemas ; • gestão e controle por funções, e não por departamentos: ênfase na integração horizontal entre os departamentos a partir de funções (qualidade, custo, prazos etc.). A estrutura orgânica vertical apenas define a hierarquia e não proporciona a integração horizontal das diversas funções (objetivos); e • controle da qualidade: deve ser por toda a empresa, promovendo a evolução da tecnologia de produto, processo e gestão.

1.3 Eras da qualidade • • • •

Garvin (1992) identificou quatro estágios da gestão da qualidade: Controle do produto ou inspeção Controle do processo ou controle estatístico Garantia da qualidade Gestão estratégica da qualidade Vamos aprender sobre cada um desses estágios?

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1.3.1 Controle do produto ou inspeção O controle do produto formalizou-se com a produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis, sendo executado através da criação de um sistema de medidas, gabaritos e acessórios, cujo foco era a verificação de erros (MAXIMIANO, 2006). A conformidade em relação ao padrão e a uniformidade dos produtos eram as preocupações primordiais, e não a resolução de problemas. Além disso, nesse período, a quantidade produzida era mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invés de evitá-los (GARVIN, 1992). Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar aprimorar a qualidade (RIBEIRO, 2003). Vale, também, comentar que a ênfase na inspeção, mesmo que fosse mais barata, não era capaz de atuar na causa verdadeira dos problemas!

1.3.2 Controle estatístico ou do processo

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O controle do processo deu à qualidade um caráter científico a partir da utilização de técnicas estatísticas para a verificação da uniformidade dos produtos (SILVA, 2002) A preocupação passa a ser o nível de variabilidade do processo e a inspeção passa a ocorrer por amostragem (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Com o crescimento das empresas e da expansão da produção em massa, tornou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos, surgindo, assim, o controle estatístico da qualidade (MAXIMIANO, 2006). Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma amostra de produtos para inspeção. O resultado da análise dessa amostra é estendido ao lote (GARVIN, 1992). Apenas como curiosidade: o pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta ou gráfico de controle (MAXIMIANO, 2006).

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Os gráficos de controle indicam o desempenho do processo, em termos de sua variação, mediante o controle estatístico de uma variável ou atributo relacionado a uma característica da qualidade do produto, subconjunto ou peça (SILVA, 2002). É importante observar que essa ferramenta funciona como um termômetro, ou seja, apenas indica o estado do processo. Não resolve o problema. É preciso diagnóstico e ação sistemática sobre o processo para que o problema seja efetivamente resolvido. Por isso, será imprescindível o conhecimento do processo que está sendo controlado (MARTINS, 2002). Você conhecerá como os gráficos de controle funcionam na unidade 3. Aguarde mais informações, ok? Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram técnicas de amostragem (RIBEIRO, 2003). Tudo o que foi criado naquela época é utilizado nos dias de hoje! Não é interessante? Vamos conhecer como funciona o controle estatístico de processo? Você já aprendeu, quando discutimos sobre as contribuições de Deming, que todo processo, seja ele de manufatura ou prestação de Infelizmente muitas serviços, varia. Você também empresas brasileiras ainda já sabe que essa variação não descobriram as vantagens de utilizar o CEP para controlar a variação p o d e s er d eco mp o s ta dos seus processos e ter um produto ou serem duas componentes: viço mais uniforme e previsível para o cliente! aquela que é inerente ao processo (causa comum) e uma outra que pode surgir esporadicamente (causa especial). O Controle Estatístico de Processo (CEP) mede justamente o nível de variação dessas duas componentes. A ideia é eliminar as causas especiais e deixar a um nível tolerável as causas comuns, de forma que essa variação não influencie de negativamente a qualidade do produto ou serviço, aumentando a sensação de risco do consumidor (MARTINS, 2002).

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Quando somente causas comuns agem em um processo, ele apresentará um comportamento previsível, sendo possível prever seu comportamento. Isso implica que os parâmetros estimados para o processo são confiáveis, uma vez que não existem causas especiais perturbando a variação natural dele. Nesse caso, é possível dizer que o processo está sob controle estatístico (MONTGOMERY, 1991). Os principais benefícios da utilização do CEP são (MONTGOMERY, 1991): • controle da variação dos processos; • redução do refugo e retrabalho e consequente diminuição dos custos; • melhoria da qualidade de conformação; • autocontrole por parte dos operadores dos processos (quem faz a “qualidade”); • aumento da produtividade e motivação dos operadores dos processos; • redução para o mínimo ou eliminação das necessidades de inspeção; e • possibilidade de sistematização das informações geradas nos gráficos de controle para futuros estudos de melhoria dos processos. Vale observar que o CEP não é a solução de todos os problemas de qualidade e produtividade de uma empresa, mas com certeza é parte de uma estratégia coordenada para a melhoria contínua do desempenho (MARTINS, 2002). O importante é exercer o controle de forma a avaliar os desvios com o pensamento probabilístico, e não determinístico, ou seja, conhecendo a variação do processo e agindo somente quando houver indícios de mudança brusca ou de tendência à mudança (WHEELER, 2001). Após verificar se um processo está sob controle estatístico ou não, é possível analisar a capabilidade do processo, a qual demonstra, por meio de índices numéricos, quanto um processo é capaz de produzir atendendo a dada especificação (MARTINS, 2002). De posse do índice de capabilidade de um processo, é possível avaliar se ele irá satisfazer ou não as especificações de uma característica da qualidade (WHEELER, 2001). A análise de capabilidade é feita comparando-se a “voz do cliente”, expressa pelas especificações do produto, e a “voz do processo”, expressa pelas estimativas do parâmetro do processo (JURAN, GRYNA, 1991). 311

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Essa é parte fundamental do processo de melhoria da qualidade, uma vez que ela pode direcionar os esforços de melhoria no seguinte sentido (MARTINS, 2002): • predizer quão bem um processo pode atender às exigências do cliente; • auxiliar ou mesmo guiar engenheiros na escolha de um processo de produção; • auxiliar no estabelecimento da frequência de amostragem do processo; • especificar as necessidades de desempenho de um equipamento; • auxiliar na seleção de fornecedores; • auxiliar no projeto de tolerâncias; e • guiar o processo de redução da variação dos processos. Uma vez que o processo tem um índice de capabilidade que atende às exigências da empresa, então os gráficos de controle poderão ser utilizados como uma ferramenta poderosa para controlar a qualidade dos processos (WHEELER, 2001).

1.3.3 Garantia da qualidade Na era da garantia da qualidade, o foco deixa de ser a fábrica e passa a ser o gerenciamento de todo o processo, da matéria-prima ao consumidor final, destacando-se a prevenção de problemas (GARVIN, 1992). Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. Exige visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, as informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Essa ideia implica a existência de um sistema da qualidade (TOLEDO, 2000). A qualidade passa a ser vista de forma sistêmica e as empresas passam a exigir que os fornecedores assegurem a qualidade dos insumos (JURAN; GRYNA, 1991). Para colocar essa ideia em prática, as empresas compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da entrega (MAXIMIANO, 2006). 312

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Os métodos de controle e melhoria da qualidade não ficam mais restritos à produção, pelo contrário, são estendidos a todas as áreas organizacionais (SHIBA et al., 1997). Para isso são utilizados os seguintes conhecimentos (GARVIN, 1992): • Custos da qualidade: preocupação em identificar os custos evitáveis e os custos inevitáveis, eliminando os primeiros e reduzindo os segundos. Foco nos custos de prevenção, em detrimento dos custos de inspeção. • Controle Total da Qualidade (CTQ): o controle da qualidade vai desde o projeto do produto/serviço até a entrega ao cliente, envolvendo todas as áreas funcionais, expandindo-se muitas vezes até os fornecedores. A principal preocupação é equilibrar custo e qualidade. • Engenharia da confiabilidade: preocupação em garantir o desempenho do produto ao longo do tempo, de forma que ele desempenhe sua função sem falhas. • Zero defeito: filosofia que tem como foco a motivação e a conscientização sobre qualidade, dando menos ênfase a técnicas específicas de solução de problemas. O lema é fazer o trabalho certo da primeira vez.

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1.3.4 Gestão estratégica da qualidade Finalmente, a qualidade é elevada ao nível estratégico, transformando-se na base para se enfrentar a concorrência (GARVIN, 1992). Dentro destse contexto, a qualidade adquire status de sistema de gestão, ligando-se aos objetivos estratégicos e tendo como foco a lucratividade da organização, através da melhoria contínua (SHIBA et al., 1997). Para expressar essa nova condição surge o termo Total Quality Management (TQM), Gestão pela Qualidade Total. Desde, então, a Gestão pela Qualidade Total, tornou-se uma “febre”, sendo adotada por muitas empresas, o que à primeira vista é bastante positivo. No entanto, infelizmente muitas organizações não foram bem-sucedidas nessa empreitada, pois muitos consultores passaram a vender a ideia de que a TQM seria a panaceia para todos os males das organizações, com fácil implementação do sistema, e de que os resultados seriam obtidos rapidamente. 313

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A atitude inconsequente desses profissionais levou muitos empresários a criarem um movimento de resistência em relação à adoção dos conceitos e métodos relacionados à TQM, impedindo as empresas de se tornarem mais competitivas (MARTINS, 1999). A estrutura da TQM pode ser explicada pela Casa da Qualidade, criada por Kano (1995), conforme ilustrada na Figura 1.1. Qualidade Assegurada, etc.

Conceitos

Técnicas

Veículos

Abordagem Motivacional Tecnologia Intrínseca

Propósito

Ferramentas

Motivação Base

Fonte: Kano (1995, p. 217) Figura 1.1 – A Casa da Qualidade – Estrutura da TQM

• •

•

• •

A Casa da Qualidade é composta dos seguintes elementos: Tecnologia: intrínseca à empresa, é utilizada na produção ou na prestação dos serviços. Abordagem motivacional: é preciso que os funcionários estejam motivados para fabricar os produtos ou prestar os serviços, bem como para utilizar a tecnologia da empresa. Qualidade assegurada: para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, a gestão da qualidade está apoiada em três pilares fundamentais: os conceitos, as técnicas e os veículos promocionais. Os conceitos são as teorias sobre qualidade As técnicas ajudam a coletar e analisar os Conexão: dados que são necessários para a soluAprenda mais acessando ção dos problemas. Os veículos são os sites: os métodos capazes de promover o GEPEQ – Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade – UFSCar: http://www. controle e a melhoria da qualidade gepeq.dep.ufscar.br/>. de forma eficiente e eficaz. Gestão da qualidade e melhoria: http:// Ferramentas: gráficos, folhas de www.prod.eesc.usp.br/gmme/>. verificação Propósitos: diretrizes e estratégias do sistema de gestão da qualidade

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Atividades 01. Cite um exemplo para cada uma das visões de qualidade de Garvin.

02. Cite um exemplo para cada uma das visões de qualidade de Shiba.

03. Cite um exemplo para cada uma das visões de qualidade de Maximiano.

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04. Qual a importância dos 14 princípios da qualidade criados por Deming para uma organização que deseja desenvolver uma programa de qualidade?

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05. Tomando como base seus conhecimentos sobre controle de processo, qual a diferença entre as causas comuns e as especiais?

06. Para que serve o ciclo PDCA?

07. Quais os benefícios proporcionados pela adoção da melhoria contínua?

08. Em que se fundamenta o conceito trilogia da qualidade?

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09. Em que consiste o Controle da Qualidade Total?

10. Aponte as principais diferenças entre os custos da qualidade e os da não qualidade.

11. Defina o conceito Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) e analise criticamente a importância deste conceito para as empresas na atualidade.

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12. Caracterize os quatro estágios da gestão da qualidade: controle do produto ou inspeção, controle do processo ou controle estatístico; garantia da qualidade; e gestão estratégica da qualidade. Aponte os pontos positivos e as limitações de cada um deles.

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13. Caso Gerdau. Fonte adaptada: CARVALHO, M. M. et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor de siderurgia, qualidade é um valor da organização. Sua política da qualidade é “satisfazer as necessidades dos nossos clientes, praticando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos processos”. Essa política é desdobrada nos seguintes objetivos específicos: • “Fornecer produtos e serviços adequados ao uso dos nossos clientes, através de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e a práticas da Qualidade Total”. • “Buscar padrões de produtividade e eficiência que nos permitam assegurar a solidez e a prosperidade do nosso negócio”. • “Criar condições para que as pessoas, no exercício de suas funções, realizem-se como profissionais e indivíduos”. • “Manter consistente política de atendimento às exigências de preservação do meio ambiente.” A implementação de programas de qualidade no grupo tem um longo histórico, que teve início em 1980 até a consagração em 2002, com o recebimento do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, na categoria grandes empresas, pela Gerdau Aços Finos Piratini (AFP). A empresa está situada na cidade de Charqueada, RS, cerca de 60 km a sudoeste de Porto Alegre, ocupando uma área de 100 hectares, com uma capacidade produtiva anual de 310 mil toneladas. Os principais marcos da implementação da gestão da qualidade no Grupo são descritos no Quadro 1. Quadro 1 – Histórico da qualidade no Grupo Gerdau 1980/83

Início da assistência técnica internacional com empresas japonesas (Funabashi Steel e Nippon Steel).

1984

Início do Sistema de Padronização Gerdau.

1985

Implantação dos grupos de trabalho.

1988

Seminário de conscientização para Qualidade Total para o Conselho Diretor, ministrado pelo Professor Vicente Falconi Campos.

1989

Adoção formal do TQC – Total Quality Control Seminário do Professor Falconi para todos os Executivos Gerdau Assistência técnica internacional com a Badische Stahlwerke

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1990 1992

TQC incorporado ao Sistema de Gestão Início do Programa de Capacitação em Qualidade Criação dos primeiros grupos de GSP – Grupos de Solução de Problemas Utilização da sistemática de desdobramento das diretrizes

1993

Conquista da certificação ISO 9000 pela AFP Início do uso dos conceitos de 5S

1995

Implantação do Sistema de Reconhecimento para Grupos de Trabalho: CCQ & GSP Implantação do Programa Metas (remuneração por resultados)

1996

Conquista da certificação ISO 9000 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Riograndense Conquista do Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS pela Riograndense Projeto de reengenharia Introdução das células de negócio em toda a organização

1997

Planejamento integrado com o Sistema de Gestão pela Qualidade Início do projeto de manutenção integrada Conquista do Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS pela AFP Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista o Prêmio Nacional da Qualidade

1998

Conquista do Troféu Prata do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e AFP Implantação do Sistema de ERP – Enterprise Resource Planning

1999

Criação do Prêmio Gerdau da Qualidade (baseado nos critérios de excelência do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade) Implantação do Sistema de Gestão Ambiental – SGA

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Conquista do Troféu Ouro do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e AFP

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Início do projeto Gestão por Processos Realização do 2º Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade Início do uso da metodologia Seis Sigma 2000

Início da implantação do modelo de TQC nas usinas da Argentina (SIPSA/SIPAR) Lançamento do SST – Sistema de Segurança Total Início da implantação do SCC – Sistema de Capacitação Comercial Realização do 3º Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade Ampliação do uso da metodologia Seis Sigma

2001

Início da implantação do modelo de TQC na Gerdau Ameristeel Gerdau Laisa recebe certificado ISO 9001 da Qualidade Participação da Gerdau AFP no PNQ 2001 Início da Implantação do GBS – Gerdau Business System Implantação da governança corporativa, incluindo o processo de tecnologia de gestão

2002

Início da aplicação da metodologia do BSC – Balanced Scorecard Criação dos centros de educação Conquista do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade pela AFP Início da Aplicação do Lean System

2003

Implantação dos Multiplicadores nas células operacionais Conquista do Troféu Diamente do Prêmio Qualidade RS pela AFP I Encontro Nacional de GSP Gerdau Comitê Industrial com participação de todas as operações de negócio

2004

Implantação do software GMR – Gestão de Melhorias e Rotina Conquista do Troféu Diamente do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense

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I QIS Contest (Concurso de GSP na Gerdau Ameristeel) 2005

II Encontro Gerdau de GSP, envolvendo todas as operações de negócio Prêmio Ouro do Prêmio Ibero-Americano da Qualidade pela Gerdau Laisa Conquista da ISO 14000 pela AFP

Após a leitura do estudo de caso do Grupo Gerdau, responda: a) Quais são as principais características das eras da qualidade? b) Quais foram as diferentes eras da qualidade “visitadas” pela Gerdau ao longo do período descrito no caso? c) Quais são as principais características do modelo de gestão da qualidade atual na Gerdau? d) Quais os aspectos da qualidade enfatizados pelos “gurus” da qualidade: Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa? Relacione esses aspectos ao histórico da qualidade no Grupo Gerdau.

Reflexão Discutir sobre qualidade é algo sempre atual, na medida em que o tema trata da luta pela sobrevivência organizacional e pela manutenção da competitividade diante de tantas turbulências externas e complexidades internas. Nesta unidade, você aprendeu sobre as diferentes visões do conceito de qualidade, conforme sintetiza o Quadro 1.8. Quadro 1.8 – Visões da qualidade Garvin (1992)

Shiba (1993)

Maximiano(2006)

• transcendental

• qualidade como um padrão

• excelência

• baseada no produto • baseada no usuário • baseada na produção

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• baseada no valor

• qualidade como uso • qualidade como custo: quer • qualidade como necessidade latente

• valor • especificações • conformidade • adequação ao uso Fonte: elaborado pelas autoras 321

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Outro ponto discutido relaciona-se aos autores da área de qualidade e suas contribuições. Para facilitar sua assimilação, utilize o Quadro 1.9 como referência: Quadro 1.9 – Autores da qualidade e suas contribuições Autor

Principais contribuições • 14 princípios para o desenvolvimento de um programa de gestão da qualidade

Deming

• fundamentos do controle dos processos, causas comuns e especiais • ciclo PDCA • aplicação do tema qualidade à estratégia empresarial

Juran

• melhoria contínua • trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade • definição de parâmetros para caracterizar ou avaliar a qualidade tanto dos produtos quantos dos serviços

Feigenbaum

• conceito de Controle da Qualidade Total • custos da qualidade e da não qualidade • Círculo de Controle da Qualidade (CCQ)

Ishikawa

• diagrama de causa e efeito • disseminação das ferramentas de gestão, controle da qualidade – gerentes e supervisores Fonte: elaborado pelas autoras

• • • •

Garvin (1992) identificou quatro estágios da gestão da qualidade: Controle do produto ou inspeção Controle do processo ou controle estatístico Garantia da qualidade Gestão estratégica da qualidade

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Leituras recomendadas Deming e os 14 princípios de qualidade

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Para você avançar nos conhecimentos sobre qualidade, recomendamos a leitura do texto a seguir, que é um resumo dos 14 princípios da qualidade postulados por Deming no livro Saia da crise. No Brasil, esse livro foi publicado pela Editora Futura em 2003. Boa leitura! Os 14 princípios da qualidade são a base para a transformação da indústria. Não basta resolver problemas, sejam eles grandes ou pequenos. Os 14 pontos aplicam-se a todos os tipos de organizações, grandes ou pequenas, de bens ou de serviços. Também se aplicam às divisões de uma empresa. A adoção e a prática desses 14 pontos indicam que uma empresa tem a intenção de sobreviver por muito tempo, protegendo os investidores e criando empregos. Há dois tipos de problemas para as empresas resolverem: (1) os problemas de hoje; e (2) os problemas do futuro. Os problemas de hoje incluem manutenção da qualidade dos bens produzidos, controle da produção (para que ela não seja muito maior do que as vendas previstas para o futuro imediato), orçamentos, empregos, lucros, vendas, serviços, relações públicas, estimativas e assim por diante. É muito fácil deixarmo-nos consumir pelos problemas do presente, tornando-nos cada vez mais eficientes na resolução deles, porém negligenciando os problemas do futuro. Os problemas do futuro requerem, antes de mais nada, firmeza de pro pósito e dedicação no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços. Assim, a empresa fortalecerá sua posição competitiva, irá se firmar no mercado e criará novos empregos. Para isso, no entanto, é fundamental que o presidente e a diretoria da empresa estejam comprometidos com as seguintes obrigações: • Inovar • Alocar recursos para o planejamento de longo prazo • Oferecer serviços e produtos que contribuam para o bem-estar do consumidor • Buscar novos insumos • Melhorar os método de produção • Investir em treinamento de pessoal 323

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Não podemos mais tolerar os níveis normalmente aceitos de erros, defeitos, insumos inadequados, profissionais que não sabem o que devem fazer e que têm medo de perguntar, danos causados por manuseio impróprio de mercadorias, métodos antiquados de treinamento no ambiente de trabalho, supervisão inadequada e ineficaz, administradores descompromissados com a empresa. Não depender dos mecanismos de inspeção para garantir qualidade. Contar o tempo todo com mecanismos de inspeção para garantir qualidade equivale a contar com a incidência de defeitos e admitir que o processo de produção não está à altura das especificações. A inspeção vem tarde demais, os defeitos já estão lá. Além disso, é ineficaz e dispendiosa. Quando um produto transpõe os portões de uma fábrica, já é tarde demais para fazer alguma coisa acerca de sua qualidade. A qualidade não vem da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo de produção. Inspeção, retrabalho, degradação e sucateamento de produtos não constituem medidas de correção do processo de produção. O retrabalho custa dinheiro. É importante que a inspeção seja feita no momento exato para que o custo total seja minimizado. É preciso também abandonar a prática de escolher fornecedores com base apenas no preço. Não podemos mais abrir mão da qualidade dos produtos e serviços exclusivamente aos sabores da competição por preços mais baixos – não nos dias de hoje, quando a demanda por uniformidade e confiabilidade é maior do nunca. Preços não significam nada sem uma medida exata da qualidade daquilo que é comprado. Na ausência de medidas de qualidade adequadas, as concorrências são vencidas pelas ofertas de preço menor e o resultado inevitável disso é qualidade inferior e custos altos. Os departamentos de compra das organizações devem mudar de enfoque e considerar, em vez do custo inicial mais baixo, o custo total mais baixo dos materiais a serem comprados. Isso requer preparo. Também é preciso compreender que as especificações que acompanham os produtos à venda não contam toda a história a respeito do desempenho desses produtos. Materiais e componentes podem funcionar muito bem isoladamente, mas apresentar problemas quando agregados na linha de produção ou no produto final. Portanto, é preciso observar uma amostra desses materiais ao longo de todo o processo e avaliar seu desempenho, tanto na montagem de estruturas complexas quanto junto ao consumidor. Um relacionamento de longo prazo entre compradores e fornecedores é essencial para a obtenção de economia. Há vantagens operacionais nessa parceria. Muito embora dois fornecedores produzam materiais de excelente 324

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qualidade, sempre haverá diferenças. Todos os profissionais de produção sabem que a troca de fornecedores implica em perda de tempo. Esse tempo pode ser de apenas 15 minutos. Ou pode ser de oito horas numa mineradora. Ou pode ser de semanas. As variações entre os lotes de um único fornecedor são suficientes para causar problemas na produção. Não é difícil supor que as variações entre os lotes de diferentes fornecedores causem problemas ainda maiores. Fonte adaptada: DEMING, W. E. Saia da crise. São Paulo: Editora Futura, 2003.

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Deming e os 14 princípios de qualidade Aqui é apresentado um resumo do artigo A gestão da qualidade na indústria de calçados de Franca-SP, que é um estudo científico escrito pelos pesquisadores Sandro Alves Lima e Manoel Fernando Martins e publicado em 2002 nos Anais do SIMPOI – Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais. Boa leitura! Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa empírica realizada em dezessete empresas fabricantes de calçados de couro na cidade de Franca-SP, um dos principais polos produtores de calçados no Brasil, cujo objetivo era revelar o estágio da gestão da qualidade (GQ) na indústria calçadista francana. Para realizar o diagnóstico do estágio da GQ utilizou-se de um modelo conceitual que contemplava a estrutura organizacional da empresa, sua visão da qualidade, a existência de programas para a gestão da qualidade (PGQ), a mensuração do desempenho, a implementação de sistemas da qualidade e as perspectivas das empresas em relação à GQ. O polo industrial calçadista de Franca é composto por fornecedores de insumos, indústrias de máquinas e equipamentos, componentes para calçados, indústrias químicas e de matérias-primas industriais. Dispõe do apoio de instituições como o Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), que colabora na pesquisa e no desenvolvimento de produtos, de uma unidade do Senai, que contribui para a capacitação da mão de obra regional, e possui uma unidade aduaneira da Secretaria da Receita Federal destinada a facilitar as exportações e importações (SALOMÃO, 1998). As empresas calçadistas compõem o setor industrial de maior importância para a economia da cidade de Franca, tanto pela geração de riqueza como em função da geração de empregos. Atualmente, há 360 fábricas de calçados na cidade, caracterizadas pela estrutura familiar de administração e pelo pequeno porte, as quais geram 16,9 mil empregos. No ano de 1999, foram produzidos 325

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cerca de 29,5 milhões de pares de sapatos. Desses, 4 milhões de pares foram enviados ao exterior por 50 empresas calçadistas exportadoras. Do total de empresas na cidade, aproximadamente 10% são grandes, 70% micro e pequenas e 20% são médias empresas (GORINI & CORRÊA, 2000). Em Franca predomina a fabricação de calçados de couro masculinos, correspondendo a 75% da produção total da cidade. Essa concentração da produção a caracterizou como o maior centro produtor e exportador de calçados masculinos do país. Segue a composição estrutural da indústria de calçados de couro de Franca-SP (Sindicato da Indústria do Calçado de Franca, 1994): • Masculino: 75,0 % • Feminino: 8,7% • Infantil: 4,7% • Tênis: 10,9% • Outros calçados: 0,7% A amostra utilizada compõe-se de um conjunto de empresas que efetivamente representam o perfil do parque industrial calçadista de Franca, ou seja, com predomínio de pequenas e médias empresas, conforme indicado por Gorini & Corrêa (2000) e utilizando-se do critério Sebrae para classificação de empresas por porte. O perfil da amostra é exibido a seguir: Microempresa: 6 empresas, ou seja, o equivalente a 35% da amostra Pequena empresa: 7 empresas, ou seja, o equivalente a 41% da amostra Média empresa: 6 empresas, ou seja, o equivalente a 1% da amostra Grande empresa: 3 empresas, ou seja, o equivalente a 18% da amostra Os dados obtidos, por sua vez, foram tratados por meio de técnicas de estatística descritiva, ou seja, basicamente pelo uso de gráficos de distribuição de frequências. Quando questionadas quanto à existência de uma área específica com responsabilidade sobre a qualidade, poucas foram as empresas que responderam positivamente. Do total, 88% das empresas não possuíam uma área específica para a qualidade, e apenas 12% tinham uma área ou setor específico para qualidade. Das empresas que possuem uma área ou setor com responsabilidade específica sobre a qualidade, todas são grandes empresas. Nessas empresas, as áreas com responsabilidade sobre a qualidade ocupam o nível gerencial estando subordinadas diretamente aos sócios-proprietários ou então se reportando à diretoria. Tais dados são condizentes com a estrutura organizacional presente nas empresas, uma vez que em 59% delas eram identificados apenas três níveis hierárquicos: administração ou proprietário, encarregado ou chefia e funcionários da produção. 326

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A visão de qualidade predominante nas empresas pesquisadas, segundo o modelo de Garvin (1992), é a de planejamento, com 47% das respostas (figura 2). A visão de controle e e a de inspeção respondem, respectivamente, por 35% e 6% das respostas obtidas e apenas 12% assumem a qualidade como uma estratégia. Quando segregada por porte de empresa, observa-se que a distribuição é diversa. Entre as grandes empresas, a visão de controle não foi indicada. Tal fato indica que, mesmo em empresas maiores, a qualidade ainda não é vislumbrada como uma estratégia organizacional a ser seguida. A ênfase na visão da qualidade como planejamento e controle encontra justificativa na atribuição de responsabilidade sobre a sua gestão. 41% das repostas indicam que a responsabilidade sobre a visão da qualidade deve recair sobre a área de produção e os outros 59% sobre todos na empresa. O compartilhamento da responsabilidade sobre a qualidade entre todos na empresa relaciona-se ao conceito de controle total da qualidade, que é um dos aspectos que caracterizam a era da “garantia da qualidade” segundo Garvin (1992). O questionamento sobre a visão de qualidade do produto resultou na predominância das respostas “requisitos do consumidor” e “estética”, identificadas por 29% e 24% das empresas, respectivamente. Como segunda mais importante, além da resposta “requisitos do consumidor”, foram identificadas as visões de ”conformidade” e de “ausência de defeitos”, as quais se referem à confiabilidade. Por sua vez, a identificação do nível de qualidade do produto em relação aos concorrentes apresentou 59% das respostas, indicando que o produto está no “mesmo nível de qualidade que o do concorrente”, 24% no nível superior e 18% das empresas não têm informações sobre o nível de qualidade dos produtos dos concorrentes, indicando a baixa troca de informações entre os fabricantes de calçados, principalmente entre as pequenas empresas. É preocupante o fato de 18% das empresas calçadistas amostradas não terem informações sobre a qualidade do calçado fabricado pelas empresas concorrentes. A ausência de um sistema de informações, que contemple comparações com a concorrência e outros referenciais de excelência organizacional e de produtos, é qualificador do estágio inicial de desenvolvimento da gestão da qualidade. Em relação ao processo produtivo, os fatores determinantes da sua qualidade que mais se destacaram foram: experiência e qualificação da mão de obra, uso de máquinas e equipamentos modernos, clara definição das instruções de trabalho e constante supervisão sobre os trabalhadores. A identificação da mão de obra como fator mais importante, com 25% das respostas, justifica-se pelo 327

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fato de a indústria calçadista ser intensiva em mão de obra. A indicação da “definição clara das instruções de trabalho” e a “supervisão constante sobre os trabalhadores” relacionam-se ao baixo nível de instrução dos operários das fábricas de calçados e aos elevados índices de rotatividade da indústria calçadista. Das empresas pesquisadas, 18% (três empresas) tinham um programa para a gestão da qualidade (PGQ) formalizado. Das três empresas que têm um PGQ, duas estão no estágio inicial do programa e vinculadas ao Programa Sebrae da Qualidade. A terceira empresa, de grande porte e exportadora, já têm um programa da qualidade que conta com oito anos de existência, mas estando na fase intermediária de implantação Na avaliação do sistema da qualidade (SQ) foi utilizado um roteiro pelo qual foi possível medir a aderência das ações da empresa aos itens da norma ISO 9000. A nota zero está associada à total ausência de ações para um dado item, já a nota quatro corresponde a um estágio de completa definição, formalização, utilização e atualização dos critérios previstos no item da norma. Estabelecendo uma correlação com o modelo proposto por José Martins (2000), valores entre 0 e 2 correspondem ao estágio inicial da gestão da qualidade; entre 2 e 3, ao controle sobre o processo; entre 3 e 4 refere-se ao estágio dos sistemas de garantia da qualidade e, por fim, os valores iguais a 4 indicam que empresa encontra-se no estágio mais evoluído ou de gestão estratégica da qualidade. Nessa avaliação não foram considerados todos os requisitos da norma ISO. De forma geral, todos os requisitos avaliados encontram-se pouco desenvolvidos nas empresas que compuseram a amostra. Pode-se dizer que o sistema da qualidade é precário ou encontra-se no estágio inicial de implantação. A informalidade na atribuição de responsabilidades e autoridade, os métodos de inspeção informais, a inexistência ou informalidade em relação aos registros e à documentação, a baixa troca de informações com fornecedores e clientes, a inexistência de procedimentos internos para avaliação das atividades (auditoria), a ausência de indicadores de desempenho, a falta de análises comparativas e, por fim, a pouca atenção para com os recursos humanos atestam que as empresas amostradas não possuem um sistema da qualidade equivalente ao requerido pela norma ISO 9000. Os requisitos “responsabilidade da administração” e “controle de produtos não conformes” são aqueles que apresentaram os melhores resultados. Isso se justifica principalmente em função do porte das empresas, o qual facilita a comunicação das diretrizes, e do tipo de controle exercido sobre os calçados fabricados, ou seja, em função da inspeção em 100% dos produtos fabricados. Por sua vez, a “auditoria interna da qualidade” e o “controle de documentos e dados” 328

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são aqueles que apresentaram os menores valores, uma vez que as empresas, em sua maioria, não possuem um sistema de gestão da qualidade e tampouco elaboram, fazem uso e armazenam dados relativos aos controles de produtos e processos. Na maioria das empresas, o controle de documentos e dados relaciona-se às ordens de produção e aos documentos contábeis. Finalizando, os resultados indicaram que as empresas pesquisadas encontram-se no estágio inicial da GQ, ou seja, na fase do controle sobre o produto. O controle é realizado, principalmente, por meio da inspeção do produto acabado. Nesse sentido, o avanço das empresas em relação à GQ carece de ações que resultem na aproximação das empresas pertencentes ao complexo coureiro-calçadista, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos, ao acesso às novas tecnologias, à difusão de práticas de gestão e fornecimento de matéria-prima de qualidade, além do aprimoramento profissional dos gestores das empresas calçadistas, principalmente nas pequenas e médias empresas. Fonte adaptada: LIMA, S. A.; MARTINS, M. F. A gestão da qualidade na indústria de calçados de Franca-SP. V SIMPOI (Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais). Anais. ISSN 15186539. São Paulo: FGV-EASP, 2002.

Referências bibliográficas ABNT. NBR ISO 9000: 2000. ATTADIA, L.; MARTINS, R. Medição de desempenho como base para a evolução da melhoria contínua. Revista Produção, ABEPRO, v. 13, n. 2, p. 33-41. 2003. BESSANT, J., CAFFYN, S; GALLAGHER, M. An evolucionary model of continous improvement behaviour. Technovation. March, 2000. BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING R & WEBB, S. Rediscovering continous improvement. Technovation. v. 14. n. 1, 1994.

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Na próxima unidade Na próxima unidade, estudaremos os fundamentos da gestão da qualidade. Como você já deve ter percebido, o tema qualidade é muito amplo e, quando o assunto é gestão da qualidade, torna-se ainda mais complexo, já que há inúmeros aspectos necessários à formação de um sistema de gestão da qualidade, conforme você aprendeu quando estudou o conceito de TQM. Vamos municiá-lo de informações práticas e atualizadas sobre o assunto, sobretudo para a atividade do administrador. 332

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Un

ida

de

2

Neste tema, discutiremos sobre a gestão da qualidade de uma forma prática. Primeiramente, você terá a oportunidade de conhecer os principais modelos de gestão de qualidade utilizados pelas empresas. Em um segundo momento, serão apresentadas as etapas para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Esperamos que os conhecimentos aqui apresentados agreguem valor à sua carreira e, principalmente, despertem sua curiosidade para saber mais sobre esta vasta área de pesquisa!


Nesta unidade, temos como objetivos: • conhecer os modelos de gestão da qualidade disponíveis no mercado, • identificando em quais contextos organizacionais a implantação deles é mais adequada; e • realizar o diagnóstico das necessidades de controle e melhoria da qualidade em uma organização.

Você se lembra?

Na unidade 1, você estudou os conceitos gerais de qualidade, bem como a evolução do tema. Nesta unidade, você terá oportunidade de identificar como esses fundamentos são aplicados na prática.

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2.1 Modelos de gestão da qualidade Na unidade anterior, estudamos os conceitos que fundamentam o estudo sobre qualidade. Neste item, você terá a oportunidade de conhecer de forma sintetizada os principais modelos de gestão da qualidade utilizados. Primeiramente, discutiremos sobre o Prêmio Malcolm Baldrige, que dá origem ao Prêmio Europeu de Qualidade e ao Prêmio Nacional de Qualidade. Finalizando o tema, comentaremos sobre a ISO 9000. Vamos lá?

2.1.1 Prêmio Malcolm Baldrige Em 1987, o Congresso americano instituiu o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, em homenagem ao secretário de comércio que exerceu o cargo de 1981 a 1987 e faleceu num acidente nesse ano. Baldrige era defensor da qualidade como uma estratégia para a prosperidade nacional (MAXIMIANO, 2006). O Prêmio Baldrige, administrado pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos, baseia-se na ideia de que a qualidade é parte integral da administração de uma organização. Seus critérios refletem essa filosofia e são aceitos como formas corretas de se avaliar a integração entre qualidade e administração (MAXIMIANO, 2006). Seis prêmios são concedidos anualmente, dois em cada uma das seguintes três categorias: produção, serviços e pequenas empresas. Só podem se candidatar empresas sediadas nos Estados Unidos, por meio de documentação que é examinada por uma comissão. O mesmo vale para empresas estrangeiras, desde que pelo menos 50% de seus empregados ou 50% de seu patrimônio estejam localizados em território americano. As empresas que se candidatam também são visitadas pelos membros da comissão julgadora (MORAES, 2002).

2.1.2 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem se consolidado como o mais importante prêmio brasileiro de reconhecimento da excelência em gestão da qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado no conjunto de fundamentos do prêmio americano Malcolm Baldrige 334

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Gestão da qualidade - Unidade 2

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Nacional Quality Award, tendo, desde então, passado por atualizações a fim de acompanhar as mudanças ocorridas na gestão das organizações brasileiras (FNQ, 2008). Em 1991, foi fundada por 39 organizações privadas e públicas uma entidade sem fins lucrativos, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), cujo objetivo era administrar todas as atividades decorrentes do processo de premiação e ser a representante brasileira do Prêmio Nacional da Qualidade (MORAES, 2002). A essência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é estimular a melhoria da qualidade da gestão das empresas brasileiras, reconhecendo aquelas que atingiram o nível de desempenho “classe mundial”, que significa organizações que são destacadas pela gestão exemplar de suas práticas internas e externas e respectivos resultados, promovendo produtos e serviços excelentes e, consequentemente, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do provo brasileiro (MAXIMIANO, 2006). Mas, na prática, o que uma empresa ganha ao se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade? Todas as organizações participantes do PNQ recebem um relatório de avaliação que relaciona pontos fortes e fracos, diagnosticando as oportunidades para melhoria, bem como são destacados os aspectos que já contribuem para que a empresa se torne uma organização de excelência em gestão, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Esse relatório é elaborado por profissionais de reconhecida competência, que atuam durante cerca de 800 horas de avaliação em cada organização que se candidata ao Prêmio (FNQ, 2008). Para as organizações que efetivamente querem mudar, esse tipo de auditoria externa é uma rica fonte de informações imparciais e confiáveis para que a empresa comece a traçar os planos de ação necessários para a neutralização dos pontos fracos e para dar início aos processos de melhoria contínua. Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações de “classe mundial” (FNQ, 2008). Na prática, isso significa que a sociedade passará a “ver a empresa com outros olhos”, ou seja, a organização terá sua imagem fortalecida e, consequentemente, isso atrairá mais clientes, portanto mais lucro. Os critérios de excelência do PNQ são construídos sobre uma base de conceitos essenciais à obtenção da excelência no desempenho. 335

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Podem ser utilizados por empresas de qualquer setor ou porte e são úteis para o diagnóstico, a avaliação e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualidade de qualquer tipo de organização, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescreverem ferramentas e práticas de gestão específicas (FNQ, 2008). Os critérios do PNQ versão 2008 estão sintetizados no Quadro 2.1. Eles podem ser utilizados pelas empresas que desejam se candidatar ao PNQ ou simplesmente como ferramenta de autoavaliação. Quadro 2.1 – Critérios de excelência do PNQ • Sistema de liderança Liderança

Estratégias e planos Clientes Sociedade

Informações e conhecimento

• Cultura da excelência • Análise do desempenho da organização • Formulação das estratégias • Implementação das estratégias • Imagem e conhecimento de mercado • Relacionamento com clientes • Responsabilidade socioambiental • Ética e desenvolvimento social • Informações da organização • Informações comparativas • Ativos intangíveis • Sistemas de trabalho

Pessoas

• Capacitação e desenvolvimento • Qualidade de vida • Processos principais do negócio e processos de apoio

Processos

• Processos de relacionamento com os fornecedores • Processos econômico-financeiros

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• Resultados econômico-financeiros • Resultados relativos aos clientes e ao mercado • Resultados relativos à sociedade Resultados

• Resultados relativos às pessoas • Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio • Resultados relativos aos fornecedores Fonte: adaptado de FNQ (2008)

Observe que, no PNQ 2008, há uma ênfase nos princípios da governança corporativa (equidade, transparência, prestação de contas), da responsabilidade corporativa, da responsabilidade socioambiental e do desenvolvimento sustentável, temas cada vez mais ligados ao atendimento das necessidades e expectativas dos stakeholders da organização!

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2.1.3 Prêmio Europeu da Qualidade (EFQM) A European Foundation for Quality Management – EFQM (Fundação Europeia para Gestão da Qualidade) é uma organização sem fins lucrativos, criada em 1988 por 14 países europeus, cujo objetivo é dinamizar e impulsionar a visão de uma gestão de excelência sustentável entre as empresas dos países participantes (CARONA, 2002). O Prêmio Europeu da Qualidade (EQA), criado em 1992, tem como objetivo impulsionar a adoção de práticas sustentáveis de gestão de excelência que aumentem a competitividade das organizações europeias que fazem parte da EFQM, conduzindo-as ao nível de organizações com desempenho “classe mundial” (RIBEIRO, 2003). Esse prêmio pode ser aplicado a empresas de qualquer tamanho e setor, sendo que avalia o progresso das organizações através dos seguintes critérios (CARONA, 2002): • critérios habilitadores: dizem respeito a como a organização empreende as suas atividades-chave, destacando-se liderança, pessoas, política, estratégia, fornecedores e recursos; e • resultados: refere-se a quais desempenhos devem ser alcançados em relação a pessoas, clientes, sociedade e performance-chave. 337

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2.1.4 ISO 9000 A International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização), criada em 1947, é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normalização nas diversas áreas do conhecimento, sendo formada por 158 países e tendo sede em Genebra (RIBEIRO, 2003). A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o membro representante da ISO no Brasil (SILVA, 2002). Apenas como curiosidade, ISO não é a sigla da organização, e sim um nome que deriva da palavra grega isos, que significa igual (MAXIMIANO, 2006). Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais, os quais sintetizavam diversas normas já existentes que regulamentavam as relações entre fornecedores e compradores (MOTTA, F.; VASCONCELOS, 2002). Desde a revisão feita no ano 2000, a família ISO 9000 de normas representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade, mas não é uma garantia da qualidade de produtos (MAXIMIANO, 2006). O Quadro 2.2 sintetiza os elementos abordados na série ISO 9000. Quadro 2.2 – Elementos da ISO 9000 Seção

Tópicos principais • Geral

Introdução

Escopo Referência normativa Termos e definições

• Enfoque do processo • Relação com ISO 9004 • Compatibilidade com outros sistemas de administração • Geral • Aplicação • Documentos relacionados • Termos e definições que se aplicam

338

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Sistema de administração da qualidade

• Requisitos gerais • Requisitos • Comprometimento da administração • Foco no cliente

Responsabilidade da administração

• Política de qualidade • Planejamento • Responsabilidade, autoridade e comunicação • Revisão gerencial (do sistema de qualidade) • Provisão de recursos

Administração de recursos

• Recursos humanos • Infraestrutura • Ambiente de trabalho • Planejamento da realização do produto • Processos relacionados com o cliente

Realização de recursos

• Projeto e/ou desenvolvimento • Compras • Fornecimento de produtos e serviços • Controle de ferramentas de mensuração e monitoramento • Geral • Monitoramento e mensuração

Mensuração, análise e aprimoramento

• Controle de produtos fora de conformidade • Análise de dados

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• Aprimoramento Fonte: adaptado de Maximiano (2006)

339

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É importante deixar claro que a ISO não tem como missão controlar a aplicação de suas normas, que é uma questão de entendimento voluntário entre fornecedores e seus clientes, ou de exigência que alguns compradores fazem a seus fornecedores (MAXIMIANO, 2006). Além disso, a organização não tem poder legal para obrigar as empresas adotarem a ISO 9000 como sistema padrão de gestão da qualidade (CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER, 2005). No entanto, devido ao alto grau de aceitação das normas da ISO 9000 pelas empresas, estas normas passaram a ser adotadas voluntariamente como mecanismos mundiais de auditoria da qualidade. Dentro desse contexto, surgiram empresas de auditoria especializadas nesse tipo de trabalho, as quais conferem certificados de conformidade com a ISO 9000 (MAXIMIANO, 2006).

2.2 Desenvolvimento e implantação de uma sistema de gestão da qualidade Após conhecer tantos conceitos e modelos sobre gestão da qualidade, você deve estar se perguntando: por onde começar? O primeiro passo é realizar um amplo diagnóstico dos ambientes externo e interno da empresa para então obter as informações necessárias para o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da qualidade da organização (MARTINS; TOLEDO, 1998). No diagnóstico do ambiente externo, são identificadas as ameaças e oportunidades em relação à organização (RIBEIRO, 2003). Define-se oportunidade como uma força ambiental que atua favoravelmente em relação à empresa (BATEMAN; SNELL, 1998). Geralmente a oportunidade transforma-se em uma área de necessidade onde a empresa pode atuar rentavelmente, podendo ser classificada segundo sua atratividade e probabilidade de sucesso (MAXIMIANO, 2007). Ameaça pode ser vista como um desafio atribuído a uma influência desfavorável do ambiente, que pode levar a empresa a perder sua lucratividade e sua competitividade (DAFT, 2005). Para identificar as ameaças e oportunidades, é preciso analisar o impacto das forças macroambientais e microambientais.

340

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As forças macroambientais correspondem aos fatores do ambiente geral que afetam todas as empresas, destacando-se os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, legais, políticos, culturais, demográficos e ecológicos. As forças microambientais correspondem aos fatores do ambiente específico no qual a empresa atua, destacando-se clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, governos e agências reguladoras (MAXIMIANO, 2007). As forças microambientais podem ser analisadas pelo modelo das cinco forças competitivas de Porter (1989), conforme sintetiza o Quadro 2.3. Quadro 2.3 – Modelo das cinco forças competitivas Força competitiva

Descrição

Barreiras

• Necessidade de apresentar economia de escala para competir no setor

• Os novos entrantes podem

Novos entrantes

trazer uma nova forma de atuar no mercado e, em geral, aumentam a capacidade produtiva, trazem recursos substanciais e lutam pela conquista de maior participação de mercado.

• A entrada de novos concorrentes depende das barreiras existentes para atuação no setor.

• Necessidade de diferenciar os produtos em função da construção de marcas fortes e programas de incentivo à lealdade dos clientes • Necessidade de realizar investimentos vultosos que demandam grande quantidade de recursos financeiros • Necessidade de possuir estrutura de custos estável e enxuta • Necessidade de possuir es-

trutura de distribuição ampla e eficiente

• Entrada no setor é limitada EAD-11-AD 6.1

por política governamental

341

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• Um negócio não é atraente

se já possuir concorrentes numerosos, fortes ou agressivos.

• Um negócio não é atraente Concorrentes atuais

se for instável ou declinante.

• Um negócio não é atraente se seus custos fixos forem elevados.

• Um negócio não é atraente se os concorrentes possuírem grandes vantagens para permanecer nele.

• Os concorrentes atuais pos-

suem recursos financeiros e capacidade produtiva e logística suficiente.

• Os concorrentes atuais têm

poder para controlar participação de mercado pela redução de preço.

• Crescimento do setor é lento,

afetando capacidade de absorção de novos concorrentes.

• O setor é dominado por poucos fornecedores.

• O fornecedor apresenta su• Um negócio não é atraen- primento exclusivo ou diferenFornecedores

te se os fornecedores forem hábeis para aumentar preços e manipular a qualidade dos suprimentos.

ciado, sendo a mudança um risco alto para a qualidade da empresa.

• Os fornecedores acabam

invadindo o poder dos seus respectivos clientes por meio de integração na cadeia de produção.

• Os clientes formam um grupo

• Um negócio não é atraente Clientes

se os consumidores possuírem alto poder de barganha, pois assim tentarão baixar os preços e exigirão mais qualidade dos produtos/serviços.

concentrado ou compram em grandes volumes.

• A taxa de lucratividade do setor é baixa. • Os suprimentos adquiridos

para produção representam parcela significativa do custo total.

• Os vendidos são padronizados ou apresentam baixo grau de diferenciação.

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• Os concorrentes são nu-

• Um negócio não é atraente

quando há substitutos reais ou potenciais para o produto/ serviço.

Produtos/serviços substitutos

merosos e se encontram em igualdade de condições.

• O crescimento do setor é

lento, dando origem à luta pela participação de mercado.

• Os substitutos impõem um • O produto carece de aprimolimite para os preços e para o lucro que um negócio pode obter.

ramento ou diferenciação.

• Os aumentos da capacidade ocorrem em grandes saltos.

• Os custos fixos são elevados.

Fonte: Attadia (2007, p. 26)

No diagnóstico do ambiente interno, são identificadas as forças e fraquezas da organização. Define-se como força de uma empresa as competências possuídas pela empresa para aproveitar as oportunidades. Fraqueza corresponde aos pontos vulneráveis da organização, que precisam ser eliminados (DAFT, 2005). O Quadro 2.4 apresenta os pontos que devem ser analisados no diagnóstico interno, identificando se eles estão fortes ou fracos. Aspecto

Descrição

• Análise da conformidade do modelo organizacional à estratégia

Ambiente organizacional

• Análise da estrutura organizacional: adequação das funções, sobrecarga de trabalho, existência de retrabalho • Análise da conformidade da estrutura organizacional à estrutura de cargos

• Análise do sistema de autoridade

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• Análise do sistema de comunicação

343

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• Valores da organização • Políticas de gestão de pessoas Gestão de pessoas

• Motivação dos colaboradores • Satisfação dos colaboradores • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho • Mapeamento dos processos

Desempenho organizacional

• Procedimentos • Controles internos • Medidas de desempenho de processo e de resultado • Custos

Desempenho financeiro

• Orçamento • Medidas de desempenho financeiro e de resultado Fonte: elaborado pelas autoras

Ele envolve a análise das áreas organizacionais, do desempenho operacional e do desempenho financeiro da organização (MAXIMIANO, 2007). Após o diagnóstico do ambiente interno e do ambiente externo, a empresa deve adotar as etapas destacadas a seguir para o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade (NBR ISO 9000: 2000): • Determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas • Estabelecimento da política de qualidade e dos objetivos da qualidade da organização • Determinação dos processos e responsabilidades necessários para que os objetivos da qualidade sejam alcançados • Determinação e fornecimento dos recursos necessários para que os objetivos da qualidade sejam atingidos

344

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• Estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada processo • Aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada processo • Determinação dos meios para prevenção de não conformidades e eliminação de suas causas • Estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade É importante que a organização possua um modelo de referência que sirva de guia para o desenvolvimento do seu sistema de gestão da qualidade, o qual pode ter como base (MARTINS; TOLEDO, 1998): • os autores da qualidade (apresentados no tema 1); • os critérios de prêmios de qualidade (por exemplo o Prêmio Nacional da Qualidade); • os modelos de sistemas de garantia da qualidade e os modelos de gestão para a qualidade total (por exemplo o ISO 9000).

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No que diz respeito ao conteúdo, o sistema de gestão de qualidade total (SGQT) deve conter os seguintes aspectos (MARTINS, 1999): • Pressupostos e princípios básicos: constitui-se na base filosófica sob a qual o SGQT é alicerçado, devendo estar em consonância com o modelo de referência seguido pela empresa. • Diretrizes e metas: correspondem aos objetivos específicos a serem atingidos. • Subprogramas: são as ações que devem ser executadas para o alcance dos objetivos e a implementação do SGQT. • Recursos, prazos, e responsabilidades: para cada ação devem ser definidos os recursos financeiros, materiais e humanos necessários para sua implementação, bem como os prazos e as responsabilidades. • Indicadores de desempenhos e marcos de avaliação: constituem-se em medidas que orientam o alcance de metas e diretrizes, possibilitando o monitoramento do desempenho do SGQT. A Figura 2.1 ilustra graficamente a ideia do sistema de gestão da qualidade.

345

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Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

Sistema de gestão de qualidade Responsabilidade da Administração

Clientes (e outras partes interessadas)

Medição, Análise e Melhoria

Gestão de Recursos

Requisitos

Entrada

Legenda:

Clientes (e outras partes interessadas)

Realização do Produto

Saída

Satisfação

Produto

Adição de valor Fluxo de Informação

Nota: As informações entre parênteses não se aplicam à NBR ISO 9001

Fonte: NBR ISO 9000: 2000 Figura 2.1 – Modelo de sistema de gestão da qualidade

Finalizando, é importante destacar que vários aspectos ou situações têm levado as organizações a situações de insucesso em os seus programas de qualidade, dentre os quais podem ser citados (MARTINS; TOLEDO, 1998): • não envolvimento da alta administração: qualidade é um programa de mudanças comportamentais e, portanto, estaremos sempre falando de pessoas. As mudanças comportamentais exigem alto esforço, dedicação e perseverança, que devem vir do topo da organização. Além disso, é inútil iniciar programas de qualidade sem o verdadeiro interesse da alta administração; • ansiedade por resultados: os dirigentes das empresas devem entender que os programas de qualidade tratam do comportamento humano e, portanto, levam tempo. As pessoas devem ter a paciência adequada ao tipo de projeto que estão conduzindo. Empresas perseverantes têm provado que a espera vale a pena e a soma de pequenos resultados pode trazer grandes benefícios para a organização. Mas, além da ansiedade por resultados em curto prazo, a expectativa exagerada é outra situação indesejada. O processo de implantação dos programas de qualidade é gradual e crescente, com um contínuo envolvimento das pessoas, as quais, no decorrer do tempo, apresentam resultados cada vez mais surpreendentes; 346

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• desinteresse do nível gerencial: o nível gerencial tende a achar que qualidade é algo óbvio e que, portanto, não necessita de grande energia ou dedicação. Todos os níveis gerenciais devem assumir seu papel no processo, para que a qualidade traga os benefícios; • planejamento inadequado: muitas empresas partem diretamente para a execução sem se preocupar muito com o planejamento. A falta de um planejamento adequado pode levar a situações indesejáveis, à insegurança e ao insucesso de um caminho que vinha sendo trilhado. O bom planejamento poderá nos dar as bases de comparação para saber se o programa está no caminho certo e se devemos corrigir nossa rota de tempos em tempos. O planejamento para programas de qualidade deve incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de implantação, áreas a serem abordadas e pessoas envolvidas; • treinamento precário: muitas empresas colocam grupos de pessoas para discutir problemas sem o menor preparo para tal. Qualquer tentativa de montagem de grupos de trabalho para a análise de problemas deve ser iniciada com treinamento. É fundamental o estabelecimento de um programa de treinamento em solução de problemas, ferramentas estatísticas simples, visitas a outras empresas e estímulo ao autodesenvolvimento, em caráter contínuo e de modo que os vários níveis organizacionais estejam envolvidos; • falta de apoio técnico: existem metodologias que facilitam e aceleram o processo de implantação da qualidade. O conceito fundamental da qualidade está associado ao de melhorias contínuas (Kaizen), que significam o constante questionar e analisar problemas, o que é uma questão que exige técnicas e métodos; • sistema de remuneração inconsistente: a remuneração não é fator de motivação, mas de higiene. É preciso estar atento para as incoerências que podem se formar ao se estimular pessoas a trabalharem com qualidade. Na maioria das empresas o sistema de avaliação é, portanto, o de remuneração, está associado a um sistema de metas ou orçamentário, que quase nunca está associado ao programa de qualidade; • escolha inadequada de multiplicadores: é crucial a escolha de elementos multiplicadores do conhecimento que se quer disseminar para toda a organização. O erro mais comum que se vê na escolha dessas pessoas está ligado ao perfil realizador, ou seja, à capacidade de essas pessoas gerarem resultados; 347

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• descuido da motivação: ainda se deixa de lado o aspecto motivacional envolvido nos programas de qualidade. Cada um precisa sentir que também será beneficiado pela qualidade. Podemos fazer isso da forma mais simples, que é mostrando claramente os benefícios às pessoas, até a mais sofisticada, que envolve prêmios e recompensas até financeiras. Todos os casos de insucessos em implantação de programas de qualidade estão associados ao descuido em um ou mais dos fatores citados anteriormente.

Atividades 01. Faça uma análise comparativa entre os modelos de gestão da qualidade expostos na unidade, indicando os pontos positivos e negativos de cada um deles.

02. Aponte as principais dificuldades das empresas brasileiras ao implantarem sistemas de gestão da qualidade.

03. Quais os benefícios operacionais e estratégicos obtidos com a implantação de um sistema de gestão da qualidade.

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Reflexão

Conexão: Aprenda mais conectando-se ao sites:

Nesta unidade, você teve a oportunidade de conhecer vários modelos de gesFundação Nacional da Qualidade (FQN): http://www.fnq.org.br tão da qualidade e os passos básicos para IFM – Instituto Fábrica do Milênio: o desenvolvimento e a implantação de um http://www.ifm.org.br/ modelo de gestão da qualidade. NUMA – Núcleo de Manufatura Avançada: http://www. A adoção de normas como a ISO 9000, numa.org.br/ de premiações como o Malcolm Baldrige e o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), e de programas como o Total Quality Management (TQM) constituem uma alternativa para as empresas poderem concorrer nos moldes do mercado atual (SHANKAR, 2003). Finalizando, a efetiva adoção dos programas de qualidade pode trazer impacto positivo no crescimento das vendas e na redução dos custos das organizações (HENDRICKS; SINGHALL, 2001).

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Leituras recomendadas Neste item é apresentado parte do artigo Implementação de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil, que é um estudo científico escrito pelas pesquisadoras Silvia Helena Boarin Pinto, Marly Monteiro de Carvalho e Linda Lee Ho e publicado na revista Gestão e Produção. A seguir, você terá oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelas autoras. Caso você queira ler o estudo completo, é só acessar o endereço indicado na fonte do artigo, ao final do trecho apresentado. Boa leitura! O objetivo deste trabalho é identificar os principais aspectos da implementação dos programas de qualidade em empresas brasileiras, a partir dos modelos mais difundidos e implementados, como a certificação de sistemas de qualidade nas normas ISO 9000, o Seis Sigma e o Total Quality Management (TQM), fazendo uma análise comparativa e crítica de sua adoção pelas organizações e estudando as relações existentes entre eles, a complementaridade e as redundâncias. O tema é extremamente relevante no cenário atual, em que as companhias investem quantias significativas em diversos programas de melhoria da qualidade e possuem enormes dificuldades para avaliar o impacto estratégico, bem como o respectivo valor agregado. 349

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A metodologia adotou elementos da análise quantitativa, isto é, uma pesquisa do tipo survey. O universo para a coleta de dados foi extraído da relação “Ranking Valor 1.000”, que contém as 1.000 maiores empresas brasileiras, publicadas no anuário do jornal Valor Econômico, ano-base de 2004, partindo-se do pressuposto de que, nestas empresas, estarão os embriões dos modelos emergentes de gestão da qualidade. Posteriormente, as respostas obtidas por meio de questionários foram analisadas com o auxílio de um programa estatístico. A Tabela 1 mostra os programas de qualidade adotados nas empresas, a quantidade deles nas organizações que participaram da pesquisa e o percentual em relação ao total respondido. Deve-se salientar que a soma dos programas de qualidade ultrapassa a quantidade de organizações estudadas (total de 198), pois 64,1% das 198 possuem mais de um programa devidamente implementado. Programa de qualidade

Quantidade

%

ISO 9001 : 2001

164

82,8 %

ISO 14000

78

39,4%

Seis Sigma

46

23,2%

Gerenciamento por Processos

45

22,7%

Learning Organization

12

6,1%

TQM

31

15,7%

ISO TS 16949

27

13,6%

ISO OHSAS 18001

18

9,1%

QS 900

13

6,6%

Outros

56

28,3%

Programa de qualidade presentes nas empresas respondentes

Na categoria “Outros” estão incluídos os seguintes programas: Boas Práticas de Fabricação (BPF); Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ); Total Productive Maintenance (TPM); SA 8000; ISO/IEC 17025; e Programas de Qualidade Personalizados, dentre outros.

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De acordo com a Tabela 1, pode-se também verificar que a norma ISO 9001:2000 é o programa de qualidade mais adotado nas companhias que participaram deste estudo, estando presente em 82,8% das empresas respondentes. O segundo programa mais implantado é a norma ISO 14000 (39,4% das organizações) e o terceiro programa mais estabelecido é o Seis Sigma (23,2% das empresas). A Tabela 2 indica o número de empresas que adotaram apenas um programa de qualidade implementado e as combinações dos programas mais frequentes observados nas organizações pesquisadas. Os programas analisados são: a ISO 9001:2000, a ISO 14000, o TQM e o Seis Sigma. Programa de qualidade

Quantidade

ISO 9001 : 2000

77

ISO 9001 : 2000 e ISO 14000

39

ISO 9001 : 2000, ISO 14000 e Seis Sigma

12

ISO 14000 e Seis Sigma

03

TQM e Seis Sigma

01

ISO 9001 : 2000 e TQM

07

ISO 9001 : 2000 e Seis Sigma

09

ISO 9001 : 2000, ISO 14000, TQM e Seis Sigma

15

Só Seis Sigma

03

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Número de empresas que adotaram os programas de qualidade

Na Tabela 2, pode-se observar que a ISO 9001: 2000, além de ser o programa mais adotado isoladamente, também está presente nas organizações que possuem mais de um programa de qualidade implantado. As empresas que adotaram apenas o Seis Sigma declararam estar em fase de implantação de programas como a ISO 9001: 2000, dentre outros. Os principais motivos que levaram as organizações a implantar os programas de qualidade estão resumidos na Tabela 3. Analisando-se os três programas de qualidade estudados, constata-se que o principal motivo para a implantação e manutenção deles foi a “iniciativa própria para melhoria da qualidade e da produtividade”, seguido da “exigência dos clientes externos”, isto é, pela demanda dos clientes externos das organizações.

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ISO 9001 : 2000

Seis Sigma

TQM

“melhorar a qualidade e a produtividade de seus produtos e serviços (87,8%);

“iniciativa própria para a melhoria da qualidade e da produtividade” (89,1%);

“iniciativa própria para a melhoria da qualidade e da produtividade” (96,8%);

“exigência de seus clientes” (71,3 %);

“imposição das matrizes” (39,1%).

“exigência dos clientes” (51,6%)

“o atendimento à legislação onde está localizada a companhia e o incentivo fiscal em determinadas regiões (por exemplo, a cidade de Manaus, no amazonas). Principais motivos para implantação de programas de qualidade

As ferramentas da qualidade utilizadas nas empresas pesquisadas para apoiar os programas de qualidade (a ISO 9001: 2000, o Seis Sigma e o TQM) estão identificadas na Tabela 4.

Ferramentas de qualidade

Quantidade de empresas ISO 9001:2000

Seis Sigma

TQM

Planejamento, execução, controle e análise (PDCA)

164 (100,0 %)

22 (47,8%)

28 (90,3%)

Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe)

134 (81,7%)

39 (84,9%)

27 (87,1%)

Diagrama de Pareto

124 (75,6%)

35 (76,1%)

22 (71,0%)

Histograma

103 (62,8%)

36 (78,3%)

22 (71,0%)

Controle estatístico do processo (CEP)

98 (59,8%)

35 (76,1%)

24 (77,4%)

Diagrama de dispersão

57 (34,8%)

32 (69,6%)

22 (71,0%)

Teste de hipóteses

20 (12,2%)

36 (78,3%)

13 (41,9%)

Análise de variância

34 (20,7%)

39 (84,8%)

12 (38,7 %)

Definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC)

14 (8,5%)

46 (100%)

06 (19,4%)

5S

92 (56,1%)

18 (39,1%)

23 (74,2%)

Análise de modo e efeito da falha (FMEA)

72 (43,9%)

36 (78,3%)

13 (41,9%)

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Box plot

13 (7,9%)

21 (45,7%)

02 (6,5%)

Testes não paramétricos

03 (1,8%)

12 (26,1%)

03 (9,7%)

Programas de sugestão

73 (44,5%)

15 (32,6%)

15 (48,4%)

Círculos de controle de qualidade

50 (30,5%)

09 (19,69%)

13 (41,9%)

Design for Six Sigma (DFSS)

02 (1,2%)

18 (39,1%)

03 (9,7%)

Delineamento de experimentos (DOE)

05 (3,0%)

30 (65,2%)

03 (9,7%)

Desdobramento da função qualidade (QFD)

23 (14,0%)

14 (30,4%)

13 (41,9%)

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Ferramentas da qualidade

As porcentagens em negrito da Tabela 4 são as ferramentas da qualidade mais utilizadas em cada programa: PDCA, o Diagrama de Causa-Efeito, o Diagrama de Pareto, o Histograma, o CEP e o Diagrama de Dispersão. Nas empresas que implantaram o Seis Sigma, observa-se que o Design for Six Sigma (DFSS) é empregado em apenas 39,1% das organizações pesquisadas. A justificativa apresentada pelas empresas é o fato de esta ser uma ferramenta complexa e de difícil aplicação. Cabe ressaltar que a porcentagem de empresas que utilizam a ferramenta Análise de Variância é maior se comparada com as organizações que indicaram utilizar o DOE. Com relação às questões sobre os valores investidos e os ganhos financeiros dos programas de qualidade, muitas empresas optaram por não respondê-las por se tratarem de dados sigilosos ou estratégicos. Contudo, nas organizações que responderam, pode-se verificar que o retorno sobre o investimento realizado foi maior, ou seja, as organizações obtiveram ganhos financeiros com a implantação dos programas de qualidade. Resumindo-se os dados coletados, observa-se que 43,3% do total das companhias investiram na implantação das normas ISO 9001: 2000 valores entre 50 mil e 250 mil reais e os ganhos foram superiores a um milhão de reais, em 39% das organizações. Para aqueles que implantaram o programa Seis Sigma, 39,1% das empresas investiram entre cem mil e um milhão de reais, das quais 37% obtiveram ganho entre 250 e 500 mil reais e 13%, ganhos superiores a um milhão de reais, considerando que o programa Seis Sigma é um programa de qualidade recente. Para o TQM, os investimentos tiveram uma gama muito grande de valores (entre menos de dez mil e um milhão de reais) e o retorno financeiro em 22,6% das empresas foi entre 250 mil e superior a um milhão de reais.

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Portanto, pelos dados declarados pelas empresas, observou-se que os ganhos suplantaram os investimentos realizados nos programas de qualidade citados. Cabe ressaltar que os dados referentes aos ganhos das organizações com cada um dos programas de qualidade são itens declaratórios, isto é, as empresas que fizeram parte da pesquisa afirmaram que os programas ISO 9001: 2000, TQM e Seis Sigma resultaram em ganhos financeiros, sendo que a apuração foi realizada pelas organizações, as quais não indicaram a metodologia utilizada nos seus cálculos. As principais dificuldades e facilidades encontradas durante a implantação dos programas de qualidade estão resumidas respectivamente nas Tabelas 5 e 6. ISO 9001 : 2000

Seis Sigma

TQM

• a complexidade das operações realizadas pelas organizações (65,9%);

• a disponibilidade dos funcionários para a realização de treinamentos, dentre outras atividades (45,7%);


• a disponibilidade dos funcionários para a realização de treinamentos, dentre outras atividades (62,2%);


• escolaridade dos colaboradores (38,4%)

• a confeção dos documentos necessários para a certificação (61,6%)

• os treinamentos internos, já que para o Seis Sigma são bem mais complexos do que para os demais programas de qualidade (32,6%);

• confeção dos documentos (35,5%)

• a apuração dos gastos e ganhos como o programa (50,0%);

• e o manuseio das ferramentas da qualidade (30,4%)

• o pessoal interno para a implantação (32,3%)

• e o pessoal interno (líders disponíveis para a implantação (48,2%)

• e o manuseio das ferramentas da qualidade (29,0%)

Principais dificuldades encontradas durante a implantação dos programas de qualidade

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ISO 9001 : 2000

Seis Sigma

TQM

• o apoio da direção das empresas (84,1%);

• a disponibilidade de recursos para diversos fins como: treinamentos, material didático, dentre outros itens (67,4%);


• a disponibilidade de recursos financeiros para diversos fins, como treinamentos, auditoriais internas, material didático, compra de programas estatísticos de computador, dentre outros itens (60,4%);


• a disponibilidade de recursos financeiros para diversos fins, como treinamentos, auditoriais internas, material didático, compra de programas estatísticos de computador, dentre outros itens (71,0%);

• a consutoria contratada para auxiliar na implantação (em parte do programa ou em sua totalidade) (59,8%);

• a consultoria contratada para auxiliar na implantação (60,9%);

• os treinamentos realizados internamente (61,3%);

• o manuseio das ferramentas da qualidade; (57,3%);

• a escolaridades dos colaboradores (56,5%);

• o manuseio das ferramentas da qualidade, principalmente as ténicas estatísticas; (57,3%);

• e as auditorias internas que apontaram diversos processos a serem melhorados em toda a empresa (56,1);

• e os programas de computador para apoio (comprados ou elaborados internamente pelas organizações) e a confecção de documentos (procedimentos, instruções de trabalho, especificações, dentre outros) (52,2%);

• a confecção de documentos (48,4%);

• e as auditorias internas e a disponibilidade dos funcionários para a realização das diversas atividades envolvidas na implantação do programa.

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Principais facilidades encontradas durante a implantação dos programas de qualidade

Note que o “manuseio das ferramentas da qualidade” foi apontado como sendo tanto uma facilidade como uma dificuldade. 355

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Comparando-se as dificuldades e facilidades presentes em pelo menos dois dos programas de qualidade analisados, conclui-se que os maiores aspectos negativos foram: a complexidade das operações realizadas; a indisponibilidade do pessoal interno para a implantação dos programas; e a confecção de documentos pertinentes a cada programa. Os itens que mais colaboraram foram: o apoio da direção, a liberação de recursos financeiros diversos e o manuseio das ferramentas da qualidade. As dificuldades e facilidades encontradas durante a manutenção dos programas de qualidade foram (comparando-se as dificuldades e facilidades presentes na manutenção dos três programas): a complexidade das operações (item verificado também na implantação dos programas) e a disponibilidade dos funcionários para treinamentos, reuniões, dentre outras atividades necessárias, características classificadas como negativas. O apoio da direção, a disponibilidade de recursos (itens analisados também na implantação dos programas), e o pessoal interno das organizações, disponibilizados para a conservação dos programas, representam as maiores facilidades encontradas para a manutenção dos programas de qualidade. As principais alterações observadas nas empresas, após a implantação dos programas de qualidade, estão descritas a seguir. Para aquelas que implantaram o programa ISO 9001: 2000, as maiores alterações nas empresas analisadas foram: maior qualidade nos produtos ou serviços e maior satisfação dos clientes externos. Para o Seis Sigma foram: maior qualidade e ganhos financeiros. Para o TQM, as maiores modificações foram: maior satisfação dos clientes externos e internos e maior qualidade. Analisando-se os três programas conjuntamente, conclui-se que o benefício mais presente foi a melhoria na qualidade. As perspectivas de futuro dos programas de qualidade nas empresas que participaram da pesquisa foram: a “perspectiva de futuro” para todos os programas analisados é de “ampliação” para outras áreas da empresa, ou seja, existem organizações em que a ISO 9001: 2000, por exemplo, está implantada em alguns departamentos, portanto a expansão ocorreria para outros setores da companhia. Existem também casos de organizações que são compostas por diversas plantas industriais, nem todas certificadas, existindo, por conseguinte, a possibilidade de difusão para outras unidades do grupo. Para o Seis Sigma e o TQM, a perspectiva mais proeminente é a ampliação do programa para outros setores (por exemplo, departamentos administrativos) ou plantas da organização. Com relação à premiação dos colaboradores pela participação nos programas de qualidade, observou-se que: a maioria das organizações está optando por premiar seus colaboradores com cartas, medalhas, certificados, dentre outras formas; e pouquíssimas companhias estão premiando seus funcionários com valores financeiros (itens verificados nos três programas analisados). 356

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Uma porcentagem expressiva das empresas está considerando o empenho dos empregados nos programas de qualidade na avaliação de desempenho anual, ou seja, uma atuação expressiva na implantação e manutenção dos programas de qualidade pode se reverter em promoções ou ajustes salariais indiretamente, conforme o previsto na avaliação de desempenho anual, como exemplo. Analisando-se somente as empresas que implantaram o Seis Sigma, tem-se os resultados descritos a seguir: as empresas que adotaram o Seis Sigma utilizam a denominação descrita na literatura sobre o tema para os integrantes do programa e a grande maioria dos funcionários envolvidos possui escolaridade significativa, ou seja, aproximadamente 60% possuem o curso superior completo ou são pós-graduados. A grande maioria dos colaboradores envolvidos no programa Seis Sigma foi indicada pelas chefias diretas (63,2%). Deve-se salientar que algumas empresas não responderam a essa pergunta nem forneceram os motivos. O acompanhamento dos projetos, visando a avaliar sua efetividade, teve as seguintes indicações: 26,1% das companhias realizam o acompanhamento de seus projetos semestralmente e 19,6% trimestralmente, isto é, certificam-se de que os ganhos financeiros adquiridos com os projetos Seis Sigma continuam sendo verdadeiros, após determinado período de tempo. Deve-se salientar, também, que todas as empresas que adotaram o programa Seis Sigma responderam a essa pergunta. Todas as organizações analisadas que implantaram o Seis Sigma realizam a verificação financeira dos projetos pelos setores contábeis da organização, em conjunto com os departamentos envolvidos. Finalizando, a análise concluiu que as empresas que implantaram o programa Seis Sigma são as de maior tradição em qualidade, ou seja, adotaram outros programas anteriormente; as organizações que mais investiram em qualidade, pela adoção de programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho; e as principais causas do insucesso dos programas de qualidade ISO 9000, Seis Sigma e TQM nas organizações analisadas foram a escassez de recursos financeiros para a correta implantação e o frágil apoio da direção da empresa. Fonte adaptada: PINTO, Silvia Helena Boarin; CARVALHO, Marly Monteiro de; HO, Linda Lee. Implementação de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil. Gest. Prod., São Carlos, v. 13, n. 2, maio 2006. Disponível em: . Acesso em: 2 ago. 2010. doi: 10.1590/S0104-530X2006000200003. 357

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Referências bibliográficas ABNT. NBR ISO 9000: 2000. ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. 227p. Tese (doutorado). Programa de Pós-Graduação em Administração. FEA-USP. São Paulo, Universidade de São Paulo, 2007. BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER, M. Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. CARONA, N. Os prêmios de excelência da qualidade brasileiro e europeu. Anais. V SIMPOI. São Paulo: FGV-EAESP, 2002. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. FQN. Critérios de Excelência. Fundação Nacional da Qualidade (FQN). Disponível em: . Acesso em: 1 mai. 2008. HENDRICKS, K. B.; SINGHALL, V. R. The long-run stock price performance of firms with effective TQM programs. Management Science, v. 47, n. 3, p. 359-369, 2001. MARTINS, R. Modelo para avaliação da evolução da gestão da qualidade em empresas industriais: proposta e aplicação em pequenas e médias empresas industriais da cidade de São Carlos. Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSCar. 1999. MARTINS, R.; TOLEDO, J. Proposta de modelo para elaboração de programas de gestão para a qualidade total. Revista de Administração, São Paulo v. 33, n. 2, p. 52-59, abr./jun. 1998. 358

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. ______. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2007. MORAES, E. Uma análise crítica sobre o impacto dos fundamentos nos critérios de excelência do PNQ. Anais. V SIMPOI. São Paulo: FGV-EAESP, 2002. MOTTA, F.; VASCONCELOS, I. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. PINTO, Silvia Helena Boarin; CARVALHO, Marly Monteiro de; HO, Linda Lee. Implementação de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil. Gest. Prod., São Carlos, v. 13, n. 2, maio 2006. Disponível em: . Acesso em: 2 ago. 2010. doi: 10.1590/S0104-530X2006000200003. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. RIBEIRO, A. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2003. SHANKAR, N. K. ISO 9000: integration Europe and North America. European Quality, v. 9, n. 4, p. 20-29, set. 2003. SILVA, R. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.

Na próxima unidade

EAD-11-AD 6.1

Na próxima unidade, falaremos das ferramentas de controle da qualidade.

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Minhas anotações:

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Ferramentas de controle da qualidade

Un

ida

de

3

Como futuro administrador, você precisará conhecer as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade. Por isso, iremos ao longo deste tema: • apresentar as principais ferramentas utilizadas para o controle da qualidade; • apresentar de que forma são utilizadas; • discutir sua importância na gestão da qualidade das empresas.


Nesta unidade, temos os seguintes objetivos: • discutir e descrever as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade; • entender como e em que situação cada ferramenta é utilizada; • argumentar sobre a importância delas na gestão da qualidade.

Você se lembra?

Como se pôde constatar nos temas anteriores, a qualidade atribui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma empresa. A gestão da qualidade permeia todos os níveis da organização, dessa forma é necessário que todos saibam usar as ferramentas de controle da qualidade para que possam identificar e corrigir esses problemas. Essas ferramentas da qualidade começaram a ser estruturadas principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes. A era do controle estatístico, já abordada nos temas anteriores, foi um período muito fértil para o desenvolvimento dessas técnicas. Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido na atualidade como carta de controle (MAXIMIANO, 2004). Podemos dizer que, nos processos de manutenção e melhoria das organizações, diversas ferramentas são utilizadas, a literatura apresenta uma série delas, para as mais diversas finalidades e com variadas nomenclaturas. Pois bem, na sequência apresentaremos as ferramentas mais usuais.

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3.1 Brainstorming Podemos afirmar que o brainstorming é uma técnica amplamente utilizada em mais de uma área da administração, por exemplo na administração da produção, em marketing, em recursos humanos. A principal intenção na aplicação dessa ferramenta é o levantamento de informações iniciais, a identificação de possíveis alternativas e a discussão em grupo dos problemas (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Vamos definir o que é exatamente brainstorming. Brainstorming (tempestade de ideias) Como uma das ferraÉ uma técnica usada para mentas da qualidade, o desenvolver ideias criativas e inovadoras. brainstorming, além de Todos os membros do grupo apresentam sugestões de forma aleatória, enquanto uma pessoa contribuir para o desenregistra as ideias, sem crítica. O processo permite volvimento das equipes, o surgimento de novas ideias, aumenta o número de ideias incluindo as não familiares, estimula a sinergia auxilia na busca de sue desencoraja a avaliação. O brainstorming escapa gestões para os probledos limites do pensamento lógico e transcende as restrições da tradição, do tempo, de recursos e de mas da qualidade identifiprecedentes. cados nas organizações. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003) Para a aplicação dessa ferramenta, devemos criar grupos entre cinco e 12 pessoas; é indicado que a participação seja voluntária, as regras devem ser claras e o prazo das discussões determinado (MARSHALL JR. et al., 2006). Podemos identificar basicamente três fases no brainstorming: • Fase 1: nessa fase devemos apresentar de forma clara e objetiva o problema/assunto a ser debatido pelo grupo. • Fase 2: após o entendimento do problema, o grupo, a partir de uma discussão orientada por um mediador, deverá sugerir soluções e novas ideias, que deverão ser documentadas. • Fase 3: todo o conteúdo gerado na Fase 2 deverá, então, ser analisado e selecionado. Uma variação do brainstorming é o brainwriting, sendo que a diferença básica entre as duas ferramentas é o fato de que, na segunda, as opiniões e ideias são apresentadas pelo grupo por escrito (MARSHALL JR et al., 2006) 362

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Ferramentas de controle da qualidade - Unidade 3 Ferramentas de controle da qualidade - Unidade 3

3.2 Gráfico de Pareto A análise de Pareto, como é conhecida hoje, teve suas origens com o economista italiano Vilfredo Pareto. No século XVI, ele constatou que cerca de 80% da riqueza mundial estava nas mãos de 20% da população (MAXIMIANO, 2004). Podemos descrever essa relação dizendo que os itens significativos de um determinado grupo normalmente representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Por exemplo, podemos dizer que cerca de: • 80% dos estoques concentram-se em cerca de 20% dos itens estocados; • 80% dos atrasos de entrega concentram-se em 20% dos fornecedores; • 80% dos problemas de qualidade concentram-se em 20% dos itens fabricados; • 80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas prováveis dessas falhas. Na gestão da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos é causada por um número relativamente pequeno de defeitos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Na Figura 3.1 está ilustrado o princípio de Pareto. Poucas causas significativas

CAUSAS

EFEITOS

20% DAS CAUSAS

80% DAS EFEITOS

80% DAS CAUSAS

20% DAS EFEITOS

Muitas causas insignificantes

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Fonte: adaptado de Maximiano (2004). Figura 3.1 – Princípio de Pareto

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A análise de Pareto é um gráfico de barras, construído a partir de um procedimento de coleta de dados, geralmente usa-se uma folha de verificação. Essa ferramenta da qualidade é usada para identificar os fatores mais importantes de um problema, e esclarecer as metas de prioridade nas atividades de solução dele. O objetivo é classificar em ordem decrescente as causas que produzem os maiores efeitos e assim priorizar sua resolução (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Exemplo – Suponha que a empresa queira adotar ações para a melhoria da qualidade dos itens comprados. As quantidades de itens defeituosos de cada fornecedor identificadas na linha de montagem no último mês são apresentadas na Tabela 3.1. O gráfico de Pareto resultante é o apresentado na Figura 3.2. Tipo de defeito

Quantidade por tipo

Participação individual (%)

Participação acumulada (%)

Pintura danificada

39

67,24

67,24

Faltando operações

14

24,14

91,38

Peças misturadas

3

5,17

96,55

Fora da tolerância

1

1,72

98,28

Falta tratamento térmico

1

1,72

100,00

Total

58 Fonte: Corrêa e Corrêa (2007)

Tabela 3.1 – Incidência de defeitos do fornecedor

Partic. individual (%)

80

100 80

60

60

40

40

20 0

20 Pintura danificada

Faltando Peças operações misturadas

Fora da tolerância

Falta trat. térmico

0

Tipo de defeito

Fonte: Corrêa e Corrêa (2007) Figura 3.2 – Pareto de defeitos do fornecedor

364

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Ferramentas de controle da qualidade - Unidade 3

Se avaliarmos os defeitos identificados e o gráfico gerado, podemos afirmar que o elemento “pintura danificada” é a principal causa do problema e as ações da empresa devem ser priorizadas em relação à resolução desse item.

3.3 Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito (MARSHALL JR. et al., 2006). É uma ferramenta de auxilio à tomada de decisão que tem demonstrado ser simples e eficaz na análise de problemas da qualidade. O diagrama também é chamado de espinha de peixe, devido à sua forma. A Figura 3.3 mostra um exemplo da aplicação da ferramenta. Medição

Materiais

Mão de Obra

Efeito

Máquinas

Métodos Meio Ambiente

Fonte: elaborado pelas autoras

EAD-11-AD 6.1

Figura 3.3 – Modelo de diagrama de causa e efeito

O objetivo desse diagrama é apoiar o processo de identificação das possíveis causas-raízes de um problema. A descrição do problema é colocada no lugar onde ficaria a cabeça do peixe e, a partir do que seria sua espinha dorsal, vão sendo colocadas ramificações onde são descritas as causas possíveis do problema (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Esses diagramas são construídos por grupos de pessoas que, partindo da descrição do problema, identificam as suas causas. O processo de indicação das causas geralmente é o brainstorming. Essa ferramenta pode ser utilizada para analisar tanto problemas de manufatura como para operações de serviço. Para isso, diferenciamos o diagrama por meio da regra dos seis M ou dos quatro P, respectivamente (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). O Quadro 3.1 relaciona os elementos de cada regra. 365

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Quadro 3.1 – Regra dos seis M e regra dos quatro P 6M

4P

Máquina Matéria-prima

Política

Mão de obra

Procedimento

Método

Pessoal

Medição

Planta (layout)

Meio ambiente Fonte: elaborado pelas autoras

Exemplo – Na sequência, a Figura 3.4 apresenta um diagrama de causa e efeito para o problema de pintura danificada. Estamos retomando o problema descrito no exemplo do item 3.4 (análise de Pareto). Lá identificamos qual era o elemento do problema a ser priorizado, aqui ele será analisado. Esse problema relaciona-se a uma manufatura e, para construir o diagrama, utilizamos a regra dos seis Ms. MÁQUINA

MEIO DE MEDIDA

MÉTODO

Ganchos

Operador

muito próximos Gancheiras Temperatura sem da estufa

sem treino

Distância de pintura errada

controle Falta de manutenção

Filtro

sujo Bico Entupido

Operador Equipamento de pintura

não capacitado

Manômetro Manuseio errado

com defeito

Pressão errada

PINTURA DANIFICADA

Falta de manutenção

Tinta Excesso de Falta dosador

Decapagem Tempo inadequado

solvente

Grana

Preparo da superfície

Excesso de

Corrosão após decapagem

umidade

Lixamento

inadequada

MATERIAL

MÉTODO

MEIO AMBIENTE

Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2007) Figura 3.4 – Modelo de diagrama de causa e efeito

366

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3.4 Diagrama de correlação O Vocês poderão encontrar diagrama de correem alguns livros a nomenlação serve para demonstrar clatura dessa ferramenta a intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, o que não como diagrama de disgarante, necessariamente, que uma variável persão ou diagrama de seja causa de outra, ou melhor, não garante correlação. Em nosso a relação causa-efeito. (MARSHALL JR. et al. , 2006) material, adotaremos como padrão o termo correlação. Os diagramas de correlação são utilizados para explorar possíveis relações entre duas variáveis: • Entre os problemas e o tempo → correlação temporal • Entre os problemas e suas possíveis causas → correlação causal O objetivo do uso dos diagramas de correlação como ferramenta é utilizar racionalmente os dados muitas vezes existentes e transformá-los em informações úteis para o direcionamento da análise dos problemas. Essa ferramenta não contém elementos estatísticos sofisticados, porém apresenta de forma simples e rápida informações aos responsáveis pela solução do problema em questão (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Exemplo – Na Figura 3.5, a seguir, podemos dizer que há uma correlação positiva entre produtividade e temperatura. À medida que aumenta a temperatura, aumenta-se o nível de produtividade.

EAD-11-AD 6.1

Produtividade

Temperatura x Produtividade 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00

0

5

10

15 Temperatura

20

25

30

Fonte: elaborado pelas autoras Figura 3.5 – Gráfico de correlação 367

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3.5 Diagrama de fluxo O diagrama de fluxo ou fluxograma é uma representação gráfica que permite a listagem de todas as fases de um processo de forma simples, sendo de rápida visualização e entendimento (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Clareza e fidelidade são os requisitos básicos de qualquer diagrama de fluxo: • Clareza: promove a participação das pessoas e facilita a análise. • Fidelidade: todas as alterações de processo deverão ser documentadas nos diagramas para garantir que estes reflitam sempre a realidade dos processos, tal como estejam sendo executados. A análise crítica dos diagramas e a comparação destes com as fases e sequenciamento reais ajudam na identificação de possíveis problemas de qualidade, além de evidenciarem desperdícios (excesso de estoque, de transporte etc.). São utilizados símbolos padronizados e universalmente aceitos para cada fase de um processo. Na Figura 3.6, apresentamos alguns dos principais símbolos utilizados no desenvolvimento de diagramas de fluxo. Atividade

Dados

Decisão

Documento

Início ou término

Espera

Conector

Linha de fluxo Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2007) Figura 3.6 – Símbolos básicos

A Figura 3.7 apresenta um exemplo de utilização de fluxograma. São representadas no fluxo as etapas da negociação entre a empresa e um cliente. 368

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Início Recebimento das diretrizes e especificações gerais do cliente Definição de expectativas técnicas Análise técnica a partir das diretrizes e especificações Negociação com o cliente e desenvolvimento de abordagens alternativas

Elaboração de proposta técnica Apresentação da proposta ao cliente

O cliente concordou com a proposta?

Não

Não

Sim

Esgotadas todas as possibilidades? Sim

Elaboração do contrato

Arquivar na “Pasta Contratos”

FIM

Fonte: adaptado de Marshal Jr. et al. (2006)

EAD-11-AD 6.1

Figura 3.7 – Exemplo de diagrama de fluxo

Podemos verificar, a seguir, algumas das vantagens geradas pela aplicação dos diagramas de fluxo. • Definem claramente os limites do processo. • São úteis no treinamento de novos funcionários. • Utilizam símbolos simples (linguagem padrão de comunicação). • Proporcionam visão global do processo • Asseguram solução para todas as alternativas. • Identificam ciclos de retrabalho. • Facilitam a identificação de clientes e fornecedores. 369

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3.6 Histograma O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição dos dados por categorias. Essa ferramenta fornece uma fotografia da variável num determinado instante e a intenção é simplificar a comparação das frequências de ocorrência (MARSHALL JR. et al., 2006). Pela facilidade de obtenção e visualização, os histogramas são muito convenientes à análise de distribuição de dados (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Exemplo – Vamos supor um problema de atendimento em uma agência bancária. Os tempos gastos em cada atendimento num período de seis horas foram coletados, contabilizados por meio de classes e estão representados na Tabela 3.2. Tabela 3.2 – Quantidades percentuais Intervalo de classe

Frequência

% Frequência

De 0 a 2 minutos

1

1.67

De 2 a 4 minutos

10

16.67

De 4 a 6 minutos

20

33.33

De 6 a 8 minutos

19

31.67

De 8 a 10 minutos

7

11.67

De 10 a 12 minutos

3

5.00

60

100.00 Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2007)

O histograma resultante é apresentado na Figura 3.8. Analisando o histograma da Figura 3.8, podemos dizer que ele apresenta as quantidades de atendimentos como percentuais do total de atendimentos no período. Note que uma simples observação do gráfico nos fornece uma ideia da distribuição dos eventos, no nosso exemplo seriam os tempos de atendimento.

370

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33.33

35.00

31.67

30.00 25.00 20.00

16.67

15.00

11.67

10.00 5.00

5.00

1.67

0.00 0 a 2 minutos

1 2 a 4 minutos

4 a 6 minutos

6 a 8 minutos

8 a 10 minutos

10 a 12 minutos

Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007) Figura 3.8 – Histograma dos tempos de atendimento

EAD-11-AD 6.1

3.7 Cartas de controle de processo Relembrando: as cartas de controle de processo foram criadas por Walter A. Shewhart, tendo seu uso difundido por Edward Deming nas décadas de 1950 e 1960. Essas cartas são utilizadas para que possamos manter o controle de um processo por meio do acompanhamento do comportamento de uma ou várias medidas importantes resultantes desse mesmo processo (MAXIMIANO, 2004). Vamos analisar essas variações com mais cuidado! O que seriam? Quando pensamos em processos produtivos, em serviços de atendimento ao cliente ou mesmo em nossas atividades diárias, podemos identificar uma série de procedimentos e suas variações. Por exemplo, apresentam variações as atividades de torneamento de peças em uma fábrica, o atendimento do caixa de um banco, o metabolismo humano. Quais seriam essas variações? Vamos lá... as variações refletem-se nas medidas dos resultados desses processos. No torneamento, pode ser identificada como a medida do diâmetro obtido; no atendimento do caixa, pode ser refletida na medida tempo; nas variações do metabolismo, entre outras, na temperatura corporal (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). A Figura 3.9 mostra a forma geral de uma carta de controle onde podemos visualizar algumas variáveis novas: LSC (limite superior de controle), LM (limite ou valor médio), LIC (limite inferior de controle) 371

EAD_2-2012_ADM_6.1.indb 371

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0.55

FRAÇÃO DEFEITUOSA

0.5 0.45

LSC

0.4 0.35 0.3

LM

0.25 0.2 0.15 0.1

LIC

0.05 0

5

10

15 AMOSTRAS

20

25

30

Fonte: adaptado de Maximiano (2004) Figura 3.9 – Modelo de carta de controle de processo

Retomando o exemplo do metabolismo, traçaremos um paralelo com essas variáveis. Um médico sabe que a temperatura média normal é 36,6 ºC e que variações de até 0,6 ºC são devidas a um grande número de causas naturais e, portanto, consideradas normais. Se nas tomadas de temperatura de um paciente internado as temperaturas se mantiverem entre 36,1 ºC e 37,2 ºC, ou seja, dentro dos limites de controle, as variações serão consideradas normais. No entanto, se alguma medida for superior a 37,2 ºC, ela será considerada fora dos limites de controle e uma providência específica será tomada (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Para construirmos uma carta de controle devemos calcular estatisticamente o limite superior de controle, o limite inferior de controle e a média (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3.8 Folha de verificação Essa é a mais simples e direta de todas as ferramentas da qualidade. Utilizamos essa técnica com a intenção de garantir que o ganho obtido pela aplicação das outras ferramentas da qualidade seja mantido. As folhas de verificação devem conter, de forma simplificada, objetiva e clara, o procedimento correto a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas para evitar que os problemas retornem (CORRÊA; CORRÊA, 2007). 372

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Um exemplo clássico de folha de verificação é o chamado checklist que os pilotos seguem antes de decolar uma aeronave. A Figura 3.10 mostra uma folha de verificação de uma manufatura onde se deve verificar o tempo parado de uma máquina específica. Na primeira coluna, estão descritos os motivos que podem gerar a paralisação do equipamento; na coluna central, devem ser anotadas as quantidades de vezes em que o motivo específico ocorreu, e a última coluna está reservada para observações a serem feitas (se necessário) pelo operador que está coletando as informações (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Operador: 2562

Data: 19/5/08

Motivo

Frequência

Transporte de embalagens

IIIII IIII II (12)

Checagem do metal

IIII (4)

Nenhum produto

IIIII I (6)

Unidade seladora

II (2)

Código de barra

III (3)

Esteira

OK

Produto ruim

IIIII (5)

Outros

II (2)

Comentários

Flocos queimados III (3) Peso baixo II (2)

Fonte: adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006) Figura 3.10 – Modelo de folha de verificação

Atividades

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01. Descreva resumidamente as ferramentas de controle da qualidade.

373

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02. Algumas ferramentas são mais importantes do que outras? Justifique sua reposta.

03. Você usaria essas ferramentas separadamente ou combinadas? Dê exemplos.

04. Há vantagens na utilização dos diagramas de fluxo? Se sim, quais seriam?

05. Defina, descreva e explique o uso de diagramas “espinha de peixe”.

374

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23/06/2012 14:11:47


06. Descreva uma carta de controle de processo e como ela pode ser usada.

07. O que são os limites inferior e superior de controle?

08. Em uma carta de controle, se uma observação incidir fora dos limites, o que isso significa?

EAD-11-AD 6.1

09. Como são utilizadas as folhas de verificação.

375

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Reflexão Conexão: Acesse os sites a seguir e aprenda mais sobre qualidade:

As ferramentas de controle da qualidade auxiliam na avaliação da percepção Ferramentas da qualidade: http://www. dos clientes, identificando e classificando administradores.com.br/ Portal nacional da qualidade: http://www. problemas e suas causas prováveis. Essas portalqualidade.com.br/portalqualidade/ ferramentas também contribuem para as Fundação nacional da qualidade: ações corretivas, indicando caminhos e http://www.fnq.org.br/site/397/ default.aspx acrescentando informações relacionadas à qualidade (HILL, 2000). Neste tema, vimos e analisamos: • os conceitos básicos sobre as principais ferramentas utilizadas para o controle da qualidade; • sua aplicação no controle da qualidade nas organizações. São identificadas muitas ferramentas, como diagramas de fluxo, histogramas diagrama de Pareto, diagramas de causa e efeito, gráficos de controle, entre outras. O diagrama de Pareto ajuda a listar os problemas observados na organização e o número de vezes que ocorrem. Assim, a análise de Pareto chama a atenção para os problemas que uma empresa deve iniciar alocando seus esforços de melhoria (HILL, 2000). O diagrama de causa e efeito ajuda a ilustrar com clareza as diversas causas que afetam a qualidade do produto, classificando-as e vinculando-as entre si. A construção dos diagramas de causa e efeito auxilia no relacionamento entre as reclamações dos clientes (efeitos) e as operações envolvidas (causas). Recomenda-se iniciar agrupando-se as causas em grandes grupos, sendo que as prováveis causas, em geral, estão relacionadas ao fator humano (mão de obra), a máquinas, a materiais, a métodos, a medidas e outros (KRAJEWSKI, 2002). Conforme pode ser observado, cada ferramenta tem sua utilidade dentro do processo de gestão e controle da qualidade, sendo primordial conhecê-las para poder identificar qual delas será utilizada para monitorar os diversos objetivos da organização.

Leituras recomendadas Neste item é apresentado parte do artigo Indústria de cartucho de toner sob a ótica da remanufatura: estudo de caso de um processo de melhoria, que é um 376

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EAD-11-AD 6.1

estudo científico escrito pelos pesquisadores Cícero Ferreira Fernandes Costa Filho, Luís Carlos Barros Coelho Júnior e Marly Guimarães Fernandes Costa e publicado na revista Produção. A seguir, você terá oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelos autores, que aplicam diversas ferramentas da qualidade que foram estudadas nesta unidade. Caso você queira ler o estudo completo, é só acessar o endereço indicado na fonte do artigo, ao final do trecho apresentado. Boa leitura! Este trabalho apresenta um estudo de caso de um processo de melhoria aplicado a uma indústria de remanufatura de cartuchos de toner. Inicialmente, é feita uma abordagem do processo de remanufatura procurando salientar as principais características que o diferenciam de um processo de manufatura convencional e a importância dele diante das preocupações ambientais atuais. A maioria dos artigos encontrados na literatura sobre remanufatura faz menção aos benefícios ambientais dessa atividade. Williams (2000), em particular, enfatiza que a remanufatura oferece significativos benefícios ambientais, na medida em que reutiliza a energia e os esforços despendidos no processo de manufatura original e evita que resíduos sólidos sejam enterrados ou incinerados. É mister frisar que, para a fabricação de um novo cartucho de toner, são consumidos 5 litros de petróleo e que os cartuchos vazios demoram em média 100 anos para serem absorvidos pela natureza (NAGANO, 2000). Uma comparação de custos entre o processo de remanufatura e o processo de manufatura pode ser efetuada considerando dois itens principais: matéria-prima e mão de obra. Considerando como fonte de dados a empresa estudada, a economia que se faz em termos de matéria-prima é da ordem de 45%. Esses custos respondem por 80% do custo total do produto. Em relação à mão de obra, o custo da remanufatura é em média 25% superior ao custo da manufatura. A justificativa é a maior complexidade dos processos envolvidos com a remanufatura, exigindo um maior nível de empregabilidade. Considerando que a mão de obra responde por 20% do custo total do produto, no cômputo final torna-se mais vantajoso produzir um cartucho de toner remanufaturado. A atividade de remanufatura encontra-se disseminada em uma gama enorme de países, independentemente do seu nível de desenvolvimento. Estudos particulares das perspectivas da atividade de remanufatura em países desenvolvidos e em desenvolvimento, como Inglaterra e Indonésia, respectivamente, podem ser encontrados nos trabalhos de Winifred (1999) e Hanafiah (2003). 377

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O tema deste trabalho, a remanufatura de cartuchos de toner, é abordado no trabalho de Williams (2000). Nesse trabalho, a pesquisa realizada pelos autores procura quantificar a quantidade de material descartável (em oposição à que é reusada) e categorizar as razões do descarte. A partir das razões do descarte, identificam-se fatores relacionados ao design do produto que afetam a atividade de remanufatura dele. Esse conhecimento pode ser utilizado para formular estratégias de design que facilitam a remanufatura. O trabalho atual aborda um processo de melhoria implantado em uma indústria de remanufatura de cartuchos de toner, situada no Polo Industrial de Manaus (PIM), procurando salientar a importância do estabelecimento de indicadores de desempenho e de metas a serem alcançados para eles. Inicialmente, caracteriza-se a atividade de remanufatura em termos de uma formulação matemática simples que leva em conta as entradas e saídas do processo. Em seguida, apresenta-se o mapeamento do processo produtivo de cartuchos de toner, os três indicadores de desempenho propostos e a aplicação da metodologia PDCA e de ferramentas complementares no processo de melhoria. Dentro deste contexto, duas características do processo de remanufatura distinguem-no de forma essencial do processo convencional de manufatura: complexidade do processo de controle de fornecimento de materiais para atendimento à produção e dificuldade no estabelecimento da garantia da qualidade de peças remanufaturadas. A primeira dessas características, a complexidade do controle de materiais, resulta da variabilidade do percentual de aproveitamento de peças usadas. Na Tabela 1 mostramos os principais componentes utilizados na fabricação de um cartucho de toner e os percentuais de substituição, utilizando como fonte dados da empresa estudada. A partir dessa tabela, observa-se que os componentes reutilizados são os plásticos. Matéria-prima

Percentual de peças trocadas

Matéria-prima

Etiquetas

100%

Desgaste funcional

Selos

100%

Desgaste funcional

Mola

100%

Perda de elasticidade

Parafuso

100%

Desgaste da rosca

Material de embalagem

100%

Desgaste do material

Placas de circuito

100%

Tempo de vida útil

Relés

100%

Tempo de vida útil

Lâmpadas

100%

Tempo de vida útil

378

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Sensores

100%

Tempo de vida útil

Gabinete

0 a 100%

Desgaste funcional

Suportes plásticos

0 a 100%

Desgaste funcional

Covers

0 a 100%

Desgaste funcional

Fonte: empresa em estudo (2003 Percentuais de substituição de componentes utilizados na fabricação de um modelo cartucho de toner

A segunda dessas características, a dificuldade de garantia da qualidade de peças remanufaturadas, está associada ao caráter subjetivo da atividade de inspeção de peças usadas. Estabelecer os pontos de inspeção e critérios objetivos de seleção de peças boas são fatores críticos de um processo de remanufatura. Nesse trabalho, através do controle estatístico do processo, identificou-se a necessidade de novas inspeções de qualidade em pontos críticos do processo produtivo, redundando em ganhos da ordem de 12% nos indicadores de desempenho propostos. O processo de remanufatura de cartuchos de toner segue as etapas mostradas na Figura 1 e são listadas a seguir: a) recolhimento dos cartuchos; b) recebimento e armazenagem; c) limpeza grossa (desmontagem); d) limpeza fina, seleção e descarte das peças; e) controle de materiais; f) pré-montagem; g) envasamento dos cartuchos; h) processo de montagem final; i) testes funcionais, ajustes, controle de qualidade; e j) embalagem. A etapa de controle de materiais (item e) não aparece de forma explícita no fluxograma do processo mostrado na Figura 1, pois está presente implicitamente em todas as etapas do processo produtivo. Centro de Resíduos Cartuchos retornados dos clientes Cartuchos “sujos”

Peças fora de especificações

Resíduos dos cartuchos Limpeza fina

Limpeza grossa

Pré-montagem

Envasamento dos Cartuchos

Industrialização de algumas peças Empresa Externa

Montagem Final

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Peças Novas

Produto Acabado

Embalagem Final

Testes dos Cartuchos

379

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Na etapa de recolhimento dos cartuchos, a taxa de retorno deles situase em torno de 80% dos cartuchos vendidos aos clientes. (Fonte: empresa em estudo). Antes de serem encaminhados a Manaus, os cartuchos sofrem alguns processos, quais sejam: retirada dos resíduos dos cartuchos e remoção preliminar de cartuchos com defeitos grosseiros. Em seguida, eles são enviados para a unidade fabril. O transporte dos cartuchos para Manaus é feito de três maneiras: transporte aéreo, transporte rodoviário e cabotagem. Esse último, por ser 40% mais barato que o transporte rodoviário, responde por 70% do transporte dos cartuchos. Na etapa de limpeza grossa, para retirada de resíduos de toner e quaisquer outros tipos de impurezas, o cartucho passa inicialmente por um processo de jateamento com ar. Em seguida, dependendo das características técnicas, os cartuchos, sem exceção, são desmontados em componentes ou subconjuntos predeterminados, como guias, suportes, tampas e outros. O controle de materiais marca a sua presença nessa etapa armazenando peças boas oriundas do processo de segregação na limpeza fina, seguindo critérios preestabelecidos, que serão posteriormente utilizadas nas etapas subsequentes. As principais características da etapa limpeza fina são a utilização de produtos químicos e jatos de água em um processo de lavagem e a inspeção das peças desmontadas, observando defeitos de quebras, empenamentos, riscos e outros danos. Após a limpeza fina, as peças são encaminhadas para um estoque de peças remanufaturadas. Quanto ao número de etapas, o processo de montagem do cartucho remanufaturado é idêntico ao processo convencional de montagem de um cartucho novo, constituindo-se de duas etapas: pré-montagem dos subconjuntos e montagem final. Quanto à origem das peças, o processo de montagem do cartucho remanufaturado difere substancialmente da montagem de um cartucho novo. No primeiro, as peças podem ter três origens distintas: do estoque de peças usadas, de empresas terceirizadas, que executam a recuperação de peças danificadas, ou do estoque de peças novas. Após montado, o cartucho é envasado. O processo de envasamento, dependendo do grau de participação da mão de obra humana, pode ser classificado em três tipos distintos: manual, assistido e automático. Quanto maior o volume de produção necessário, maior o grau de automação utilizado. Através de três indicadores de desempenho propostos no trabalho fez-se um diagnóstico do processo de remanufatura quanto ao aproveitamento de pe380

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ças recolhidas do campo, atendimento de pedidos dos clientes e quantidade de defeitos. No diagnóstico inicial realizado, os valores obtidos para esses critérios situaram-se abaixo das metas estabelecidas na empresa. Através da metodologia PDCA, identificaram-se oportunidades de melhorias em pontos críticos do processo de fabricação. A implantação dessas melhorias resultou em ganhos nos indicadores de desempenho da ordem de 12%. Algumas ferramentas clássicas foram utilizadas para auxiliar na implementação da metodologia PDCA, destacando-se brainstorming, diagrama de Ishikawa e controle estatístico de processo. Através do diagrama de Ishikawa (1986), apresentado na Figura 2, esses problemas formam três grupos associados com a seguinte gama de efeitos: processo não racionalizado, qualidade deficiente dos produtos remanufaturados e planejamento inadequado da produção. Qualidade deficiente dos produtos remanufaturados

1. Fornecimento de peças remanufaturadas deficientes para a área de montagem final

Planejamento inadequado da produção 5. Conceito de ratio não incorporado ao planejamento eficiente da produção. 2. Deficiência nos critérios de aceitação dos cartuchos recolhidos

3. Etapas do processo produtivo não padronizadas e desatualizadas (limpeza fina e limpeza grossa)

Oportunidades de melhorias

4. Inexistência, na etapa de limpeza fina, de uma padronização da limpeza das peças micro.

EAD-11-AD 6.1

Processo produtivo não racionalizado

Nesse processo de mapeamento dos defeitos, os operadores participaram de forma ativa, através de sessões de brainstorming. Essa ferramenta, descrita por Godoy (2001), consiste numa maneira disciplinada de envolver grupos de pessoas na geração de novas ideias. Na busca das soluções para esses problemas, procurou-se, de acordo com Paladini (2004), soluções que procurassem eliminar as perdas, as causas das perdas e aperfeiçoar o processo. As soluções apresentadas podem ser agrupadas em três grupos distintos, sendo que cada um desses grupos faz referência aos três tipos de efeitos mostrados no diagrama de Ishikawa da Figura 2. 381

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O primeiro grupo, constituído por apenas uma solução, procurou a melhoria do efeito qualidade deficiente dos produtos remanufaturados, correspondente ao retângulo superior esquerdo da Figura 2. A solução encontrada foi a implantação de uma carta de CEP (Controle Estatístico do Processo) em todas as etapas do processo de remanufatura (limpeza fina, limpeza grossa e pré-montagem dos cartuchos). Na Figura 3, mostra-se um exemplo de carta de CEP para a etapa de limpeza fina.

O segundo grupo de soluções objetivou a melhoria do efeito processo produtivo não racionalizado e constituiu-se de duas ações. A primeira delas foi a criação de uma estação exclusiva e com sequência de operações padronizadas de inspeção e seleção de 100% das peças micro (peças pequenas) na área de limpeza fina. A segunda solução constituiu-se no desenvolvimento de ferramentas mais adequadas ao processo, na utilização de novos produtos 382

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químicos e na documentação detalhada das sequências de operações nas etapas de limpeza grossa e fina. A obtenção dessa solução contou com a ajuda da ferramenta de qualidade brainstorming. Foram colhidas sugestões e ideias junto aos operadores das linhas e especialistas de produção quanto aos itens anteriormente citados. O terceiro grupo de soluções objetivou obter uma melhoria do efeito planejamento inadequado da produção e constituiu-se de uma única ação, a implantação de um novo sistema informatizado de controle de estoque. O banco de dados do sistema foi desenvolvido com a ferramenta Oracle e a interface com o cliente foi construída utilizando-se a ferramenta Access. A arquitetura do sistema é de duas camadas, cliente-servidor. A interface com o cliente é constituída de sete telas e o banco de dados constituído de nove tabelas. Sumariando, esse trabalho propôs e implantou indicadores de desempenho apropriados a um processo de remanufatura de cartuchos de toner, cujos valores iniciais baixos foram melhorados de forma significativa através de um processo de melhoria. Nesse processo, foi essencial a identificação de novos pontos de inspeção sugeridos através do controle estatístico de processo. Por outro lado, o projeto e a implantação de um novo sistema de informática que incorporou a ideia de ratio foram de suma importância para o planejamento da atividade de remanufatura. Fonte adaptada: COSTA FILHO, Cícero Ferreira Fernandes; COELHO JUNIOR, Luís Carlos Barros; COSTA, Marly Guimarães Fernandes. Indústria de cartucho de toner sob a ótica da remanufatura: estudo de caso de um processo de melhoria. Prod., São Paulo, v. 16, n. 1, abr. 2006. Disponível em: . Acesso em: 2 ago. 2010. doi: 10.1590/S0103-65132006000100009.

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CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução de R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724p. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690p. COSTA FILHO, Cícero Ferreira Fernandes; COELHO JUNIOR, Luís Carlos Barros; COSTA, Marly Guimarães Fernandes. Indústria de cartucho de toner sob a ótica da remanufatura: estudo de caso de um processo de melhoria. Prod., São Paulo, v. 16, n. 1, abr. 2006. Disponível em: . Acesso em: 2 ago. 2010. doi: 10.1590/S0103-65132006000100009. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. 598p. HILL, Terry. Operations management: strategic context and managerial analysis. University of Oxford, New York: Palgrave, 2000. KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry P. Operations management strategy and analysis, 6. ed. New Jersey: Pearson Education, Inc, 2002.

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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 339p. REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de operações. Tradução de Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423p. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção.Tradução de Maria Teresa Corrêa de Oliveira; Fábio Alher. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 747p.

Na próxima unidade

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Depois de conhecer as princpais ferramentas de qualidade, estudaremos os métodos de gestão da qualidade.

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Minhas anotações:

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Métodos de gestão da qualidade

Un

ida

de

4

Como futuro administrador, você precisará conhecer os principais métodos utilizados no gerenciamento da qualidade. Por isso, iremos, ao longo deste tema: apresentar os principais métodos utilizados na gestão e no controle da qualidade; apresentar de que forma são utilizados; discutir sua importância na gestão da qualidade das empresas.


Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem: • discutir e descrever os principais métodos utilizados no gerenciamento da qualidade; • entender como e em que situação cada método é utilizado; e • argumentar sobre a importância desses métodos na gestão da qualidade.

Você se lembra?

Os métodos que discutiremos neste tema representam um conjunto de práticas disponíveis utilizadas para auxiliar o sistema de gestão das organizações. Esses métodos trabalham em parceira com as ferramentas descritas no tema anterior.

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4.1 5S O movimento 5S nasceu no final da década de 1960, no Japão pós-guerra, e chegou em nosso país na década de 1990. O 5S é uma filosofia voltada para a mobilização dos funcionários através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios e a melhoria da limpeza (CORRÊA; CORRÊA, 2007). O 5S ou housekeeping (arrumação da casa) geralmente é recomendado com base em programas de Qualidade Total e implantações JIT (Just in Time). O método é chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que representam cada um das fases de implantação começam com o som da letra S e são: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Dos cinco passos, os quatro primeiros trazem conceitos e recomendações para ações visando à organização e à limpeza do ambiente de trabalho. O último traz recomendações para que o novo nível alcançado seja mantido (MARSHALL JR. et al., 2006). Empresas como Toyota, Disney, McDonald’s são pioneiras na implantação de programas de melhoria como o 5S. Podemos identificar e listar alguns dos resultados esperados após a implantação de um programa 5S (MARSHALL JR. et al., 2006): • Eliminação de documentos sem utilização • Melhoria nas comunicações internas • Melhoria nos controles e organização dos documentos • Maior aproveitamento dos espaços • Melhoria do aspecto visual das áreas • Maior participação e envolvimento dos colaboradores • Melhoria geral no ambiente de trabalho Vale destacar que, embora em essência todos os conceitos do programa 5S pertençam ao senso comum dos gestores, a sistematização do programa tem auxiliado a mudar o ambiente de trabalho das organizações. O comprometimento da alta direção é fundamental para o sucesso da implantação desse método de gestão da qualidade. Descreveremos a seguir os passos recomendados para a implantação do 5S (PALADINI, 2007).

4.1.1 Seiri – Organização Significa que apenas os itens necessários são mantidos na área de trabalho. Isso envolve descartar de pronto o que não for servir. 388

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Métodos de gestão da qualidade - Unidade 4 Métodos de gestão da qualidade - Unidade 4

Geralmente as pessoas têm tendência a manter coisas pela simples perspectiva de algum dia vir a utilizá-las, o nosso conhecido ditado “quem guarda tem”. Notem que descartar itens desnecessários não significa simplesmente jogá-los no lixo, as organizações devem destinar uma área específica para acomodar tudo aquilo que tiver utilidade duvidosa, com um detalhe de prazo limitado. Ou seja, semanalmente ou mensalmente esses itens serão vendidos, leiloados ou então sucateados.

4.1.2 Seiton – Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A área de trabalho deve ser arranjada de forma que tudo seja fácil de ser achado e usado. Os itens mais utilizados devem ser colocados próximos da estação de trabalho e o restante pode ficar mais distante. O acesso a esses itens deve ser feito por meio de caminhos desobstruídos e facilitados. Usa-se para tanto o conceito de facilitação, ou seja, todo o arranjo da fábrica deve ser pensado de forma a atender a esses requisitos, e sinalizações como faixas, quadros, cartazes devem existir de forma a indicar a localização de todos os itens.

4.1.3 Seisou – Limpeza É mais fácil manter limpo do que limpar. Num primeiro momento, quando da implantação do programa, a limpeza é feita no estilo mutirão. Isso é feito dessa forma para conscientizar o grupo de uma mudança comportamental a partir desse ponto. Na sequência, deve-se estabelecer o conceito de que a limpeza é responsabilidade de todos.

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4.1.4 Seiketsu – Padronização Organização, ordem e limpeza devem ser hábitos diários. Esses elementos colaboram para evitar a degradação do que foi obtido até esse estágio. A padronização, como outras ferramentas da qualidade, envolve a normatização dos procedimentos, precisamos documentá-los por escrito: o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer. Nessa fase, devemos ficar atentos à manutenção dos passos anteriores. 389

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4.1.5 Shitsuke – Disciplina Os procedimentos devem ser mantidos e seguidos. A comunicação é um elemento importante em todas as fases de implementação do programa 5S, porém, nesse passo, ela é essencial. Porque nessa fase a intenção é consolidar um novo comportamento organizacional no que se refere à organização, ordem, limpeza e padronização. Para tanto são utilizados jornais internos, competições, premiações e tudo o que a comunicação puder desenvolver como ferramenta de incentivo.

4.2 Seis Sigma O método Seis Sigma (6σ) se originou em 1987, em um programa de melhoria da qualidade na empresa Motorola. Devido ao sucesso alcançado, o método foi adotado também por outras grandes corporações, por exemplo, General Eletric, Sony, entre outras (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). O Quadro 3.2 mostra o ano em que algumas empresas adotaram o Seis Sigma. Empresa

Ano de implementação do Seis Sigma

Motorola

1987

Allied Signal

1994

General Eletric

1995

Honeywell

1998

Ford

2000 Fonte: Isixsigma

Quadro 3.2 – Data da implementação do Seis Sigma

Em essência, o Seis Sigma é um método de melhoramento contínuo que visa à redução das variabilidades. De fato, os defensores desse método veem as variações como um inimigo da qualidade, assim o método traduz os esforços de melhoria das organizações na meta específica de reduzir defeitos para próximo de zero. Seu objetivo é alcançar no máximo 3,4 defeitos por milhão de eventos/oportunidades (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). 390

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Métodos de gestão da qualidade - Unidade 4

− ρ – 3s

6s

3s

− ρ

Limite Superior de Controle

3s

− ρ + 3s

Medida de Qualidade

É importante compreendermos que o Seis Sigma é uma meta de desempenho que se aplica a uma característica crítica para a qualidade (CTQ – critical to quality), e não para o produto na sua totalidade . Explicando melhor, quando descrevemos a manufatura de um carro com Seis Sigma isto não significa que somente 3,4 carros em cada milhão serão defeituosos, mas significa dizer que, dado um determinado carro, a chance média para um defeito de uma característica crítica é de apenas 3,4 por milhão de eventos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). O σ é uma letra grega que os estatísticos utilizam para representar o desvio-padrão de uma amostra, como vocês já estudaram na disciplina Estatística (MARSHALL JR. et al., 2006). Lembram-se? Ele mede a variabilidade ou distribuição dos dados. Em relação ao nível de qualidade, Seis Sigma significa que a variação do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente. O conceito de qualidade Seis Sigma significa que a variação natural de seus processos (+ ou – 3 desvios-padrão) estaria no meio de sua faixa de especificações. Em outras palavras, a faixa de especificação de um processo deveria ser + ou – 6 vezes o desvio-padrão do mesmo. Quanto mais elevado o nível sigma, mais improvável a ocorrência de um defeito. A Figura 4.1 nos permite visualizar um gráfico de controle com os limites colocados a + ou – 3 desvios-padrão, em torno das médias da amostra (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Limite Inferior de Controle Tempo

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002)

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Figura 4.1 – Gráfico de controle

Entre os principais objetivos do método Seis Sigma, podemos identificar (MARSHALL JR et al., 2006): • reduzir o número de defeitos, falhas e erros; • reduzir a variabilidade dos processos; • melhorar a qualidade dos produtos; • satisfazer os clientes. 391

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Durante a implantação de um projeto Seis Sigma, diversas ferramentas da qualidade, estudadas no tema anterior, são utilizadas, por exemplo: diagrama de fluxo, histograma, brainstorming, diagrama de causa e efeitos, entre outras.

4.3 Benchmarking Benchmarking é uma abordagem que algumas organizações utilizam para comparar suas atividades com as de outras empresas. O termo era originalmente usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a um determinado marco de referência em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004). Atualmente, utilizamos três tipos de benchmarking (CORRÊA e CORRÊA, 2007): Benchmarking • Benchmarking interno: (fonte de boas ideias) é uma comparação enÉ a contínua busca por melhores práticas, interna e externamente à tre as operações inorganização, com o objetivo de acelerar a ternas da organizaaprendizagem e levar a vantagens competitição. Por exemplo, vas sustentáveis. uma empresa com (CORRÊA e CORRÊA, 2007) várias unidades produtivas pode fazer o benchmarking de cada unidade em relação à outra. • Benchmarking competitivo: é uma comparação direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares. A intenção é gerar melhorias com base nessa comparação. • Benchmarking funcional: é uma das formas mais úteis de benchmarking. Baseia-se no seguinte princípio: se a empresa pretende superar a concorrência, sua fonte de comparação não deve ser exclusivamente a concorrência direta, os não concorrentes e os melhores do setor também devem ser analisados. O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. Além disso, o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem, a redução de prazos e custos, bem como melhores processos e práticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). 392

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A utilização do benchmarking compreende cinco etapas: planejamento, análise, integração, ação e maturidade. Essas etapas serão descritas no Quadro 3.3. Planejamento

Definição das melhores práticas a serem analisadas

Análise

Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark (empresas que são modelos de gestão)

Integração

Definição das modificações

Ação

Implementação

Maturidade

Aprimoramento

Fonte: adaptado de Maximiano (2004) Quadro 3.3 – Cinco etapas de um projeto de benchmarking

O benchmarking produz padrões novos e mais avançados de gestão (MAXIMIANO, 2004).

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4.4 QFD – Desdobramento da função qualidade O método QFD se originou no final da década de 1960, na Bridgestone Tire Corporation e na Mitsubishi Heavy Industries Ltd. No final da década de 1970, dois O professores da Universidade desdobramento da Tamagawa, Yoji Akao e função qualidade (QFD) É um sistema formal para identificar Shigeru Mizuno, deram os desejos dos clientes e eliminar caracà ferramenta o nome de terísticas de produtos e atividades que não QFD e popularizaram contribuem em nada. o conceito de incluir os (GAITHER; FRAZIER, 2005) requisitos do cliente no projeto de produto (CORRÊA e CORRÊA, 2007). O objetivo do QFD é identificar características do produto que precisam ser melhoradas. Nesse método, todas as expectativas do cliente em relação ao produto são consideradas e listadas, e então desdobradas em características cada vez mais específicas (MARSHALL JR. et al., 2006). 393

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Por exemplo, se houve por parte dos clientes a solicitação de um lápis mais fácil de segurar, essa característica pode ser desdobrada em características funcionais como comprimento, peso, diâmetro, acabamento da superfície, entre outros aspectos do produto. O QFD também atribui pesos às demandas do cliente e uma classificação das características funcionais do seu produto em relação aos produtos da concorrência. Nesse ponto, podemos retomar o método descrito anteriormente, benchmarking, que leva em consideração as informações obtidas em uma comparação realizada entre o produto e os concorrentes. O procedimento é repetido até que mais nenhum elemento do produto possa ser melhorado (CORRÊA e CORRÊA, 2007).

4.5 Reengenharia Originalmente, a reengenharia surgiu da ideia de que, antes de se informatizar um processo, deve-se redesenhá-lo, eliminado suas deficiências. A reengenharia é uma medida drástica de análise dos processos da empresa e de realização de um novo desenvolvimento deles desde o início (MAXIMIANO, 2004). Esse processo exige boa comunicação entre as áreas que deverão trabalhar em equipe. O ponto de partida é o questionamento de como ou por que os procedimentos eram feitos de uma determinada maneira (MARSHALL JR. et al., 2006). A reengenharia, segundo Harrington (1991), pode ser definida como uma metodologia sistemática para auxiliar as empresas a fazer importantes avanços na maneira de operar seus processos, fornecendo um sistema para tornar suas operações mais simples e eficientes, assegurando que seus clientes externos e internos passem a receber produtos e serviços de qualidade superior e, consequentemente, melhorem seus objetivos de desempenho. Na busca pela competitividade e consequente melhoria nos objetivos de desempenho, as empresas têm procurado uma estrutura que se adapte às necessidades e prioridades de um mercado em constante mutação. Uma organização ou se adapta ao seu ambiente (mercado) ou deixa de existir. A necessidade de adaptação cada vez mais frequente tem levado empresas a mudanças nas suas estruturas organizacionais. Uma das formas que as empresas encontraram para melhorar a eficiência na obtenção de produtos e serviços, facilitar a adaptação às mudanças e obter maior integração de seus esforços na velocidade requerida pelo mercado é a gestão por processos (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002). 394

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Segundo Gonçalves (2000), a gestão por processos pode ser definida como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico, formando uma “cadeia de agregação de valores”. Nesse sentido, cada etapa de um processo deve acrescentar valor às etapas precedentes. Para Kenn (1997), os processos são a fonte das competências específicas da empresa e fazem a diferença em termos de concorrência. São, portanto, a fonte da vantagem competitiva de uma organização. Rummler e Brache (1994) reforçam essa ideia destacando acreditarem que as maiores oportunidades de melhoria de desempenho estão nas interfaces dos processos de uma organização. Diferentemente da visão vertical, a visão por processos valoriza o trabalho em equipe ao invés do trabalho individual, valoriza a cooperação entre as pessoas, dá a estas pessoas uma visão ampla do processo e da importância de seu desempenho para o desempenho global da empresa (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002). A reengenharia costuma ser aplicada aos principais processos de uma organização. A Bell Atlantic e a Kodak foram capazes de conseguir grandes benefícios com essa técnica. Entretanto, devemos levar em consideração que ele deve ser utilizada com muito cuidado, porque trata-se de uma medida radical, que focaliza mudanças drásticas, e não mudanças incrementais (REID, SANDERS, 2005). Geralmente, após a aplicação da reengenharia, temos como resultado uma maneira muito diferente de fazer as coisas; os funcionários podem ser demitidos ou realocados, por isso a aplicação da reengenharia deve ser ponderada (CORRÊA e CORRÊA, 2007). A reengenharia foi considerada uma das mais ambiciosas teorias da administração dos anos 1990 e o primeiro grande modismo gerencial desta década, sendo sua popularidade atribuida à sua capacidade de combinar “tecnologia da informação” e “qualidade” (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998). Há duas classificações para projetos de reengenharia: uma abordagem mais restrita, chamada reengenharia de processo, e uma outra mais ampla, que se propõe a guiar a empresa por um processo completo de transformação, a chamada reengenharia de negócio (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002). 395

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Observa-se a existência de quatro estágios na implementação da reengenharia (ABREU, 1995): • Fase I – Estratégia: nesta fase, a organização deve romper com as tradicionais formas de agir e adequar-se à mudança. O foco organizacional deve ser a busca de uma nova direção e a avaliação do negócio. • Fase II – Ativação: uma vez definidos os processos-chave pela nova orientação estratégica, o foco organizacional passa a ser interno e a atenção foca-se nos ganhos de performance relacionados com a reengenharia de processos, objetivando o aumento da produtividade e eficiência. Busca-se a excelência operacional nos cinco objetivos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e rapidez. • Fase III – Melhoria: aqui o foco é transferido da otimização das operações internas para a agregação de valor aos processos e serviços oferecidos aos clientes e recebidos dos fornecedores. Busca-se a satisfação do cliente e a ampliação dos mercados. • Fase IV – Redefinição: envolve a formação de novas unidades de negócios com novas estratégias de negócios. Uma nova core competence pode ser percebida como essencial, oferecendo novas oportunidades de negócio. Na década de 1990, a reengenharia causou grandes transformações no mundo dos negócios e trouxe muita discussão para o ambiente acadêmico. Ela passou rapidamente por um estágio de grande euforia e, pouco tempo depois, caiu no descrédito de gerentes e diretores, sendo alvo de muitas críticas e vista com grande desconfiança por gerentes e funcionários das empresas que optavam por esta ferramenta gerencial (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002). Pode-se destacar três principais críticas feitas à reengenharia (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002): • A primeira e talvez a maior crítica feita à reengenharia, e principal razão de sua impopularidade nos meios acadêmicos e de negócios, é seu foco na redução de custos por meio da redução de níveis hierárquicos e consequente redução de pessoal dentro de uma organização. A reengenharia passou a ser considerada para muitos uma técnica para se realizar o downsizing. Visando a aumentar a produtividade e eficiência dos funcionários, a reengenharia acabava por 396

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gerar um efeito adverso de grande insatisfação, insegurança e baixa moral das equipes de uma organização. • Outra crítica é realizada em função da obsessão com que a reengenharia trata de seus processos em lugar de produtos. A tentativa de desviar a vantagem competitiva do produto que a empresa fabrica para o processo de fabricação do produto pode ser uma estratégia viável para uma empresa madura, que produz um produto já estável no mercado. Entretanto, para um setor altamente dinâmico que esteja fabricando o produto errado, não há downsizing, reengenharia ou redução de custos que faça a empresa melhorar seu desempenho no mercado. • A terceira principal crítica refere-se ao fato de a reengenharia dar importância excessiva ao corte de custos e não se preocupar com novos investimentos e novos negócios que podem fazer a empresa crescer. Repensar os processos internamente, eliminar etapas que não agregam valor, reduzir tempos de ciclo, melhorar a agilidade e reduzir custos é muito importante para a organização, porém, é necessário pensar no futuro, no aumento da riqueza e na criação de novos negócios. Dessa forma, a reengenharia acaba por cegar toda uma organização na busca por novas oportunidades de negócio e consequente crescimento. Pelos motivos anteriormente expostos, o termo reengenharia carrega, ainda hoje, uma conotação negativa de repressão e de um método radical e predatório de gestão.

Atividades

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01. Explique o que significa 5S e qual a importância de seu uso.

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02. O que é benchmarking?

03. Quais os tipos de benchmarking e para que servem?

04. Explique o que se entende por reengenharia.

05. O que é Seis Sigma? Qual seu objetivo? Exemplifique.

06. O que é QFD? Qual seu objetivo? Exemplifique.

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Reflexão Neste tema, vimos e analisa-

Conexão: Acesse os sites a seguir e aprenda mais sobre os métodos da gestão da qualidade e suas origens.

mos: 6σ: http://www.motorola.com/br.jsp • os conceitos básicos sobre os 6σ: http://www.isixsigma.com/me/six_sigma/ principais métodos utilizados Benchmarking: http://www.sap.com/brazil/company/press/releases/press.epx?pressid=9468 para o controle da qualidade; QFD: http://www.portaldeconhecimentos. • sua aplicação no controle da org.br/index.php/por/content/view/ qualidade nas organizações. full/509 Antes de finalizarmos, podemos verificar que todas as ferramentas e métodos para controle e gestão da qualidade descritos neste material possuem características comuns e são usados de maneira entrelaçada. Cada uma das técnicas possui pontos relevantes que, se usados de forma complementar a outras técnicas, geram resultados cada vez melhores.

Leituras recomendadas

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Neste item, é apresentado um resumo do artigo CCQ – Círculos de Controle da Qualidade: desenvolvimento das pessoas, que é um estudo científico escrito pelo pesquisador Antônio Mendes Barros Filho e publicado em 2002 nos Anais do SIMPOI – Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais. Boa leitura! Este texto retrata a experiência da Mineração Rio do Norte S.A. (MRN) com o programa de CCQ – Círculos de Controle da Qualidade. Este programa, especificamente, foi iniciado na MRN em 1997, porém calcado num aprendizado das questões da Qualidade Total que remonta ao início dos anos 1990. Os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ podem ser definidos como pequenos grupos de empregados que praticam a qualidade em seu ambiente de trabalho, de forma voluntária e autônoma, através do trabalho em equipe, utilizando os métodos do controle da qualidade para solucionar problemas e eliminar fatores agressivos e condições desfavoráveis de execução do trabalho. A palavra círculo na definição dos grupos estabelece o princípio de que nenhum dos membros é mais importante que o outro. Na relação dos círculos com a chefia, cabe ao chefe estimulá-los, orientá-los e reconhecer-lhes o trabalho 399

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bem concluído, tornando a relação entre a linha de comando da empresa e o chão de fábrica amigável e sadia, colocando por terra a figura do capataz outrora estabelecida e outra forte característica do taylorismo: o chefe tem o direito de mandar e tem o direito de ser obedecido. O conceito de autonomia, na definição do CCQ, implica a delegação e a descentralização das decisões, ou seja, é um fator de democratização da gestão dos processos produtivos. Na forma da sua concepção, o CCQ elimina um grande desperdício estabelecido nos modelos de administração do passado, que é a subutilização do homem nas organizações. O CCQ possibilita o máximo de utilização do potencial das pessoas, ao contrário do velho conceito do homem como mão de obra. A agregação deste valor à gestão passa pela compreensão e aceitação de um fato: o objetivo do CCQ é o crescimento das pessoas (e ponto final). Se a intenção não for essa, ou seja, se a chefia enxergar no CCQ uma forma de manipulação das pessoas, o programa estará fadado ao fracasso. Cabe ressaltar que este tem sido o motivo de tantos insucessos verificados na implementação do programa. O resultado desse processo, sem dúvida, é uma maior contribuição das pessoas para o fortalecimento e o desenvolvimento da empresa e também da sociedade, pois o desenvolvimento do profissional implica o crescimento do ser humano, dada a indivisibilidade absoluta das suas diversas funções. Através da busca da melhoria do ambiente de trabalho e da eliminação de condições desfavoráveis, invariavelmente, a produtividade, o clima organizacional, as questões ambientais e de segurança também melhoram. O cidadão também cresce, pois o operário é agora alguém capaz de identificar a realidade que o cerca e conhece métodos e ferramentas por meio dos quais pode alterar a realidade a partir de sua força e da de seus vizinhos. O CCQ habitua seus participantes a identificarem problemas e a buscarem solução para eles. Vale notar que, muitas vezes, condições desfavoráveis de trabalho existentes desde o início das operações de uma instalação, com nítidos prejuízos às pessoas e ao processo, vêm à tona somente a partir da implantação do programa de CCQ na empresa. Não se trata de mágica ou negligência da administração. Os gerentes, pressionados que são por produção e custo, não têm tempo para “pequenos” problemas. Seus subordinados, por falta de autonomia e capacidade de análise, acabam por “aprender” a conviver com esses problemas no seu dia a dia. Evidentemente que as adaptações para esse convívio, via de regra, têm um preço: acidentes de trabalho, perdas de produção e produtividade etc. 400

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Um dos principais motivos de fracasso na implantação do CCQ nas empresas é a sua dissociação da gestão da qualidade. Não existe CCQ sem a GQT e, segundo Ishikawa, não existe GQT se não houver atividades de CCQ. No caso específico da MRN, é preciso focar o programa CCQ no contexto da implantação da Qualidade Total, iniciada em 1991. Foram utilizadaas as seguintes formas de promoção do CCQ na empresa: • Seminários internos (nas áreas) • Seminário anual de CCQ da MRN • Coquetel anual do CCQ para os circulistas, cônjuges e gerentes, para entrega dos troféus aos destaques • Mostra anual de CCQ, realizada no clube da cidade, com envolvimento da comunidade • Participação de grupos de CCQ na Sipat (Semana Interna de Prevenção de Acidentes) • Jornal mensal do CCQ, com circulação interna (empresa) e na cidade. • Para a consecução do programa foram adotadas as seguintes práticas: • Visita mensal do Gerente da Área a um grupo de CCQ, para apreciação dos seus trabalhos • Visita bimensal do Diretor Presidente e do Diretor de Administração e Finanças a um grupo de CCQ, para apreciação dos seus trabalhos • Apresentação de 2 grupos de CCQ a cada reunião de acionistas • Envolvimento, para orientação e apoio, dos gerentes diretos com os projetos dos grupos. • Publicação dos trabalhos (jornal e quadros de aviso) • Troféus para os destaques • Representação da MRN em seminário ou mostra de CCQ fora de Porto Trombetas (um grupo por ano) O sucesso de nossa experiência foi calcado na crença no ser humano como fator fundamental das organizações, assim como na fidelidade aos princípios e conceitos com que se edificou o CCQ no mundo. Na verdade, deparamos-nos com diversas dificuldades ao longo desta trajetória, mas a sistematização de avaliação e melhoria contínua do processo, bem como a habilidade da alta administração mostraram-nos o caminho. Com base nesta disposição e organização, a maioria das dificuldades tem solução simples e eficaz. Outras, porém, dependem de maior sensibilidade no seu trato. Dentre tantas, vale destacar: 401

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a) a questão da insegurança que atinge a média gerência diante da longa lista de não conformidades e ganhos potenciais na sua área de autoridade, revelada pelos grupos de CCQ. Entendemos como natural este fato, dada a centralização das decisões no gerente e a baixa utilização, decorrente do potencial de seus colaboradores. É preciso, portanto, investir no desenvolvimento gerencial em paralelo ao programa. Fazê-los ver que o sucesso do gerenciamento está estritamente relacionado à capacidade de integrar seus subordinados com os objetivos do processo e que as possibilidades de melhorias detectadas e levadas a termo por seus colaboradores se traduzem como habilidade de liderança; b) a forma como os grupos aplicavam o método de solução de problemas nos seus projetos. Devido à intimidade dos grupos com os seus processos, percebemos que, em grande parte das vezes, as causas dos problemas tratados eram conhecidas. Em função da metodologia (PDCA de solução de problemas) difundida, os grupos tentavam, e sentiam-se incomodados com isso, “construir” diagramas de Ishikawa, apesar de a solução já estar em andamento. As perdas de tempo geradas e a possibilidade de descrença no método levaram-nos a discutir essa questão e a adotar o conceito expresso no gráfico seguinte.

Fonte adaptada: BARROS FILHO, A. M. CCQ – círculos de controle da qualidade: desenvolvimento das pessoas. V SIMPOI (Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais). Anais. ISSN 15186539. São Paulo: FGV-EASP, 2002.

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Minhas anotações:

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Minhas anotações:

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Apostila COC - Modulo 6.1 Administração á distância

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