Aplicación Del Método Del Caso Para El Análisis de Decisione

Departamento de Organización y Gestión de Empresas Escuela Superior Técnica de Ingenieros Universidad de Sevilla

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Antonio Abad Jiménez López Tutor: Dr. D. Adolfo Crespo Márquez

2011

Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa

Mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas e instituciones que me han ayudado a conocer el Método del Caso y, con ello, han creado nuevas inquietudes mediante las cuales he mejorado tanto en lo personal como en lo profesional. Mención especial a la asociación de estudiantes de la Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM, con quienes comencé mi andadura en el método; a la Escuela de Negocios de San Telmo, en la cual adquirí muchas de las habilidades necesarias para la resolución de casos y para afrontar la vida en la empresa; y al profesor D. Adolfo Crespo, quien ha hecho posible que siga apasionándome con el Método. Con ello mi mayor satisfacción sería el despertar el interés de nuevos participantes por tan útil herramienta y que sirva para ayudarles en su formación.

Antonio Abad Jiménez López

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Índice: 1. Introducción ...................................................................... Pag.8 1.1 Justificación ........................................................................................ Pag.8 1.2 Objetivos ........................................................................................... Pag.12 1.3 Resumen ............................................................................................ Pag.13

2. El Método del Caso .......................................................... Pag.15 2.1 Antecedentes .................................................................................... Pag.15 2.2 ¿Qué es un caso? ............................................................................. Pag.17 2.3 ¿Qué es el Método del Caso? ......................................................... Pag.18 2.4 Objetivos del MdC ............................................................................ Pag.19 2.5 ¿Cuáles son las diferencias con respecto a otros métodos de aprendizajes? ................................................................................. Pag.21 2.6 Ventajas del Método del Caso como método de aprendizaje ... Pag.22 2.7 Áreas de estudio .............................................................................. Pag.23

3. Método de resolución: el método científico de toma de decisiones ........................................................ Pag.25 3.1 Análisis del caso: Recogida de información ............................... Pag.27 3.2 Diagnóstico del Caso ....................................................................... Pag.28 3.3 Definición de Criterios .................................................................... Pag.29 3.4 Formulación de Alternativas......................................................... Pag.30 3.5 Decisión ............................................................................................. Pag.30 3.6 Plan de Acción .................................................................................. Pag.31

4. Desarrollo del proyecto: Resolución de casos ......... Pag.33 4.1 Caso Ecoimpact ................................................................................ Pag.33 4.1.1 Introducción .......................................................................... Pag.33 4.1.2 Análisis ................................................................................... Pag.33 4.1.2.1 Vicente Macías ....................................................... Pag.33 4.1.2.2 Producto y mercado .............................................. Pag.34 4.1.2.3 La empresa ............................................................. Pag.36 4.1.2.3 Situación actual ..................................................... Pag.38 4.1.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.39 4.1.4 Criterios .................................................................................. Pag.39 4.1.5 Alternativas ........................................................................... Pag.40 4.1.5.1 Equipo de vendedores ........................................... Pag.40 4.1.5.2 Trabajar con AFASEMETRA ................................. Pag.41


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.1.5.3. Internacionalizar Ecoimpact ............................. Pag.42 4.1.5.4. Trabajar con las administraciones................... Pag.42 4.1.6 Decisión .................................................................................. Pag.43 4.1.7 Plan de Acción ....................................................................... Pag.45 4.1.8 Conclusión .............................................................................. Pag.47 4.2 Caso Hércules Shoes ........................................................................ Pag.49 4.2.1 Introducción .......................................................................... Pag.49 4.2.2 Análisis ................................................................................... Pag.49 4.2.2.1 Los personajes ....................................................... Pag.49 4.2.2.2 La empresa ............................................................. Pag.50 4.2.2.3 Situación actual ..................................................... Pag.51 4.2.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.54 4.2.4 Criterios .................................................................................. Pag.54 4.2.5 Alternativas ........................................................................... Pag.55 4.2.5.1 La propuesta de Elephant .................................... Pag.55 4.2.5.2 Invertir para realizar el ciclo completo ............ Pag.56 4.2.5.3 Captación de grandes clientes ............................ Pag.58 4.2.6 Decisión .................................................................................. Pag.58 4.2.7 Plan de Acción ....................................................................... Pag.59 4.2.8 Conclusión .............................................................................. Pag.62 4.3 Caso Aqualisa ................................................................................... Pag.63 4.3.1 Introducción .......................................................................... Pag.63 4.3.2 Análisis ................................................................................... Pag.63 4.3.2.1 La empresa ............................................................. Pag.63 4.3.2.2 Producto .................................................................. Pag.64 4.3.2.3 Mercado .................................................................. Pag.66 4.3.2.4 Canales de distribución ........................................ Pag.67 4.3.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.68 4.3.4 Criterios .................................................................................. Pag.69 4.3.5 Alternativas ........................................................................... Pag.70 4.3.5.1 Dirigirse a los consumidores .............................. Pag.70 4.3.5.2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje ............. Pag.71 4.3.5.3 Dirigirse a los promotores .................................. Pag.71 4.3.5.4 Dirigirse a los fontaneros .................................... Pag.72 4.3.6 Decisión .................................................................................. Pag.73 4.3.7 Estrategias y Plan de Acción ............................................... Pag.75 4.3.7.1 Estrategia de precios ............................................ Pag.75 4.3.7.2 Estrategia de publicidad y comunicación ......... Pag.76 4.3.7.3 Estrategia de distribución ................................... Pag.77 4.3.7.4 Estrategia de fuerza de ventas .......................... Pag.77 4.3.8 Conclusión .............................................................................. Pag.77


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.3.9 Anexo: Cálculo cuota mercado objetivo ............................ Pag.78 4.4 Caso Eastman Kodak Company ..................................................... Pag.79 4.4.1 Introducción .......................................................................... Pag.79 4.4.2 Análisis ................................................................................... Pag.79 4.4.2.1. Eastman Kodak Company ................................... Pag.79 4.4.2.2 Análisis del Mercado ............................................. Pag.80 4.4.2.3 Competidores ......................................................... Pag.82 4.4.2.4 Estrategia propuesta por los directivos de Kodak ....................................................................... Pag.83 4.4.3 Diagnóstico ............................................................................ Pag.84 4.4.4 Criterios .................................................................................. Pag.86 4.4.5 Alternativas ........................................................................... Pag.87 4.4.5.1 No hacer nada ........................................................ Pag.87 4.4.5.2 Estrategia propuesta por Kodak ........................ Pag.89 4.4.5.3 Aumentar cuota de mercado ............................... Pag.92 4.4.5.4 Aumentar el precio ............................................... Pag.93 4.4.5.5 Invertir en Funtime ............................................... Pag.94 4.4.6 Decisión .................................................................................. Pag.94 4.4.7 Plan de Acción ....................................................................... Pag.98 4.4.8 Conclusión ............................................................................Pag.100 4.5 Caso Acotral....................................................................................Pag.102 4.5.1 Introducción ........................................................................Pag.102 4.5.2 Análisis .................................................................................Pag.102 4.5.2.1. Acotral ..................................................................Pag.102 4.5.2.2. Análisis económico .............................................Pag.105 4.5.3 Diagnóstico ..........................................................................Pag.105 4.5.4 Criterios ................................................................................Pag.106 4.5.5 Alternativas .........................................................................Pag.107 4.5.6 Decisión ................................................................................Pag.111 4.5.7 Plan de Acción .....................................................................Pag.113 4.5.8 Conclusión ............................................................................Pag.117 4.5.9 Anexo 1: Cuenta de resultados .........................................Pag.118 4.5.9 Anexo 2: Balance .................................................................Pag.119 4.6 Caso Curled Metal ..........................................................................Pag.120 4.6.1 Introducción ........................................................................Pag.120 4.6.2 Análisis .................................................................................Pag.120 4.6.3 Diagnóstico ..........................................................................Pag.123 4.6.4 Criterios ................................................................................Pag.124 4.6.5 Alternativas ........................................................................ .Pag.125 4.6.5.1 No invertir en maquinaria ................................Pag.125 4.6.5.2 Invertir en nueva maquinaria ..........................Pag.126


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4.6.5.3. Invertir en maquinaria manteniendo el precio inicial.......................................................Pag.127 4.6.5.4 Invertir en maquinaria con precios descendentes ......................................................Pag.127 4.6.6 Decisión ................................................................................Pag.128 4.6.7 Plan de Acción .....................................................................Pag.129 4.6.8 Conclusión ............................................................................Pag.131

5. Análisis de Resultados ................................................ Pag.133 5.1 Caso Ecoimpact ..............................................................................Pag.133 5.1.1 Acciones claves ....................................................................Pag.133 5.1.2. Conceptos teóricos ............................................................ .Pag.134 5.1.2.1 Análisis de costes ................................................Pag.134 5.1.2.2 Previsión de Cuenta de Resultados y Balance ..................................................................Pag.134 5.2 Caso Hércules Shoes ......................................................................Pag.135 5.2.1 Acciones claves ....................................................................Pag.135 5.2.2. Conceptos teóricos .............................................................Pag.136 5.3 Caso Aqualisa .................................................................................Pag.137 5.3.1 Acciones claves ....................................................................Pag.137 5.3.2. Conceptos teóricos .............................................................Pag.138 5.4 Caso Kodak .....................................................................................Pag.139 5.4.1 Acciones claves ....................................................................Pag.139 5.4.2. Conceptos teóricos .............................................................Pag.140 5.5 Caso Acotral....................................................................................Pag.142 5.5.1 Acciones claves ....................................................................Pag.142 5.5.2. Conceptos teóricos .............................................................Pag.142 5.6 Caso Curled Metal ..........................................................................Pag.144 5.6.1 Acciones claves… .................................................................Pag.144 5.6.2. Conceptos teóricos .............................................................Pag.145

6. Conclusiones.................................................................. Pag.146 7. Bibliografía .................................................................... Pag.148 7.1 Libros ...............................................................................................Pag.148 7.2 Artículos ..........................................................................................Pag.148 7.3 Páginas Web ................................................................................... Pag149


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Índice de tablas: Tabla 4.1.1: Costes directos de las instalaciones .................................. Pag.35 Tabla 4.1.2: Diferencias entre postes convencionales y poliméricos ..... Pag.35 Tabla 4.1.3: Acuerdo de GIASA y costes de operación ........................ Pag.38 Tabla 4.1.4: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de vendedores y del mercado ................................................ Pag.41 Tabla 4.1.5: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de AFASEMETRA y del mercado ......................................... Pag.43 Tabla 4.1.5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y 2011 ............. Pag.47 Tabla 4.2.1: Extracto de la tabla G del apéndice I. Precios unitarios ..... Pag.52 Tabla 4.2.2: Evolución de la producción. ............................................ Pag.53 Tabla 4.2.3: Cuenta de resultados estimada para 2008. ........................ Pag.53 Tabla 4.2.4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en el caso que se invierta en el ciclo completo. ........................ Pag.57 Tabla 4.2.5: Cuenta de resultados para 2009. ...................................... Pag.61 Tabla 4.3.1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios ........................ Pag.64 Tabla 4.3.2: Segmentación de consumidores finales por precio ............ Pag.67 Tabla 4.3.3: Costes de instalación promotor ......................................... Pag.74 Tabla 4.4.1: Productos y precios .......................................................... Pag.82 Tabla 4.4.2: Nueva estrategia comercial .............................................. Pag.84 Tabla 4.4.3: Análisis de deterioro del margen ...................................... Pag.84 Tabla 4.4.4: Evolución de Kodak en el caso que no varíe su estrategia de marketing..................................................... Pag.88 Tabla 4.4.5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1,58% .............. Pag.90 Tabla 4.4.6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota tal que el margen sea igual que en la alternativa 1 ........................ Pag.91 Tabla 4.4.7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la campaña de marketing .................................................................... Pag.92 Tabla 4.4.8: Aumento del precio de venta en el caso de la campaña de marketing .................................................................... Pag.94 Tabla 4.4.9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la apuesta por Funtime ..................................................................... Pag.95 Tabla 4.4.10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos ........... Pag.100


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Índice de figuras: Fig. 3.1: Etapas del método científico de la toma de decisión ............... Pag.26 Fig. 4.3.1: Quartz Estándar .................................................................. Pag.65 Fig. 4.4.1: Posicionamiento en el mercado............................................... Pag.97 Fig. 4.5.1: Volumen paralepípedo ................................................................ Pag.114 Fig. 5.4.1: Posicionamiento en el mercado ......................................... Pag.141 Fig. 5.4.2: Diferenciación .................................................................. Pag.141 Fig. 5.5.1: Resumen Balance ............................................................. Pag.143 Fig. 5.5.2: Balance simplificado ........................................................ Pag.144


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1. INTRODUCCIÓN 1.1 Justificación: En pleno siglo XXI la educación representa un papel esencial en el desarrollo de la sociedad, constituyendo la base del conocimiento de los futuros impulsores del país. Por ello, desde todos los sentidos y desde todos los campos, tenemos que preocuparnos en conseguir los mejores modelos educativos y en fomentar la trasmisión y adquisición de información entre generaciones. La forma en la que vivimos ha cambiado drásticamente durante el siglo pasado, y ese cambio puede ser entendido en función de lo que hemos logrado a través de la educación. Al principio del siglo XX la sociedad humana fue acosada por tremendos problemas de desastres naturales, hambrunas, epidemias, transportación primitiva, comunicación ineficiente, carencias de cuidados para salud y una agricultura pobre. Nuestro sistema de educación nos ha ayudado a cambiar todo eso, a desarrollar todo el conocimiento y el poder que fue necesario para hacer la transición a una sociedad moderna en la que hoy vivimos. De esta educación se han beneficiado las empresas, quienes, a partir de personas formadas y con afán de superación, constituyen el motor de la economía. Sin embargo, no podemos relajarnos y estancarnos en un modelo educativo que se centre en el puro conocimiento y evada la manera de adquirirlo. En consecuencia necesitamos observar cuál es la educación que estamos impartiendo y no la cantidad de conocimientos que queremos transmitir. Por todo ello se hace necesario pensar en una forma de enseñar y en una manera de aprender en la que se fomenten métodos de razonamiento deductivo, en los que se analice el problema y se proceda de lo general a lo particular; semirrígidos, en los que el esquema de la lección permite cierta flexibilidad para una mejor adaptación a las condiciones reales de la clase; activos, para tener en cuenta el desarrollo de la clase contando con la participación del alumno; de trabajo mixto, en los que en su desarrollo tienen lugar actividades socializadas e individuales; heurísticos, consistentes en que el profesor incite al alumno a comprender y no a memorizar, implicando justificaciones o fundamentaciones lógicas y teóricas. “En determinados momentos y circunstancias, nuestro principal problema no suele ser el de saber más o el de tener más conocimientos, sino el de ser capaces de hacer más y mejores cosas. De nada sirve conocer todas las técnicas de control Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa presupuestario si no sé aplicarlas. En el director de una empresa hay errores más graves que el de ser ignorante; y es el de no ser realista, es decir, no ser capaz de aplicar lo que se sabe”1 En este sentido el Método del Caso (MdC) nos proporciona un nuevo método de enseñanza y de aprendizaje a través de la experiencia de situaciones reales vividas en el seno de la empresa, y que sirven de reflejo a situaciones que se presentarán a los futuros directivos. Es un método práctico y dinámico que involucra al participante y le hace replantearse tanto su forma de pensar como de actuar. Con él se pretende formar a futuros profesionales con capacidades de actuar de forma eficiente y realista, que fundamentarán sus decisiones en las experiencias adquiridas mediante el MdC. Este método de trabajo didáctico tiene un notable interés principalmente en aquellas áreas que requieren un entrenamiento para la formación teórica y práctica de los estudiantes. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su eficacia: 1. Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando situaciones reales y aplicando conceptos, que aprendiendo estos mismos conceptos a partir de ejemplos teóricos que están alejados de la vida real. 2. Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya establecidos a situaciones novedosas. 3. Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos mismos en el transcurso de la resolución de los problemas, surgidos de la realidad documentada en los casos. 4. El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes, necesarios en la práctica del método del caso, constituyen una preparación eficaz en los aspectos humanos de la gestión.

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Por Carlos Llano Cifuentes, quien ha dedicado más de 25 años de su trabajo de investigación al campo de la Dirección de las Organizaciones, dentro de su labor docente en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 5. Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su propio aprendizaje, facilita la expresión de opiniones, creencias, actitudes y valores y ayuda a desarrollar las siguientes habilidades: 1) La capacidad de observar en profundidad la realidad. 2) La comprensión de los fenómenos y hechos sociales. 3) La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar. 4) La conceptualización de la relación entre teoría y acción. 5) La toma de decisiones. 6) El trabajo cooperativo. Es preciso reconocer que esta metodología no ofrece las mejores condiciones para obtener de su empleo lo necesario para elaborar teorías intelectuales atractivas, sino que su bondad radica en la relevancia para la práctica. Es una herramienta preponderantemente útil en un sentido pragmático, ya que hay quienes consideran que de donde mejor se puede aprender a tomar decisiones es de “la dura escuela de la vida”. Lo cuál puede ser verdadero, pero no muy eficaz. La pedagogía del MdC precisamente busca conseguir que, quien aprenda con ella, logre sistematizar, en la medida que sea posible, la información requerida para identificar, formular y resolver los problemas a los que nos enfrenta esa “escuela de la vida”. En este sentido el método adquiere gran importancia para el aprendizaje de la dirección en las empresas y de la toma de decisiones. La Dirección Empresarial2 es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Para poder alcanzar estos objetivos los directivos deberán llevar a cabo las siguientes funciones: 1. Planificación: Consiste en realizar una previsión de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa: - Establecimientos de objetivos - Planes de actuación y decisiones a tomar - Política de empresa - Normas 2

Dirección empresarial: http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-empresarial-ret/


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Presupuestos…

2. Organización: Se trata de diseñar una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. 3. Ejecución: Consiste en llevar a la acción todo lo planificado anteriormente, mediante la realización de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados. 4. Coordinación de todas las actuaciones de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo común. 5. Control: Se refiere a la vigilancia de las acciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De esta forma se podrán corregir las posibles desviaciones que existan. Si analizamos todas las funciones anteriores que caracterizan la labor del empresario, podríamos decir que la acción más importante y que va a diferenciar una empresa de otra, se corresponde con la toma de decisión y ejecución. Puesto que una empresa podrá estar mejor o peor organizada, controlada o coordinada (e influirá en gran medida en la evolución de la compañía), pero si a la hora de decidir y de llevar a cabo una decisión, la realiza de una forma menos eficiente que su competidora, podemos asegurar que esta empresa tendrá muchas menos posibilidades de seguir adelante con sus objetivos. Junto con esta justificación, personalmente me veo obligado a añadir mi vivencia personal con el Método del Caso, ya que al ser un método dinámico de interacción con compañeros y profesores es necesario apuntar la experiencia de uno mismo. Mi contacto con el MdC comenzó en la Escuela de Ingenieros de Sevilla, donde cada año se realiza un concurso en el que grupos de cuatro alumnos resuelven un caso y lo presentan a un tribunal formado por profesores. Posteriormente al concurso de Sevilla y absorbidos por las inquietudes que nos despertó, estuvimos en Lisboa y en Barcelona enfrentándonos a nuevos problemas. Tengo que decir que en cada uno de los casos que estudiamos descubrimos nuevos conceptos, nuevas situaciones, nuevos enfoques y sobre todo,


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa nos crearon multitud de inquietudes que nos incentivaron a seguir investigando y a adquirir nuevos conocimientos. Esta experiencia me llevo a realizar el Programa de Liderazgo y Desarrollo en el Instituto Internacional San Telmo, donde la metodología de estudio no era otra que mediante el Método del Caso. Una vez allí nos enseñaron la didáctica de los casos y su proceso de resolución y aprendizaje. Con ello, sólo me queda decir que difícilmente me veo aprendiendo a través de otro método que no sea el Método del Caso, tanto por su peculiaridad como por su profundidad y éxito. En este sentido lo que pretendo es exponer un método de enseñanza y aprendizaje para que nuevos alumnos descubran su poder y se acerquen a la realidad, aprendiendo de una forma práctica y recordando conceptos difícilmente de olvidar. No es otra idea que la de presentar un método de resolución y aplicarlo a una serie de problemas, con su justificación teórica correspondiente.

1.2 Objetivos: Como se ha descrito anteriormente la educación es la base del conocimiento y constituye el aprendizaje de cada individuo, por lo que mientras más y mejores herramientas poseamos para llevarla a cabo, mayores serán los beneficios que obtendremos de la misma. Si hacemos caso a la anterior premisa deberíamos investigar en las herramientas y métodos didácticos y pedagógicos que estén presentes en la actualidad, para poder conseguir una mejor formación de cada persona. En este sentido se propone el análisis del Método del Caso, con el fin de presentar un método pedagógico de enseñanza con el que se analicen situaciones reales de empresas que contengan un propósito teórico en su interior, al conllevar temáticas de estrategia y política de empresas. Con la visión general de utilizar un novedoso método didáctico basado en situaciones reales, el objetivo del proyecto se centra en analizar casos de empresas en los que se presenten diversidad de problemas a los que los directivos se tienen que enfrentar en el día a día de la empresa. Además de analizar estrategias y decisiones comunes en “la vida en la compañía”. En este sentido los casos a resolver se corresponderán con situaciones y problemas de empresas referentes a la dirección empresarial y, en concreto, al análisis de decisiones y planes de actuación. Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa En definitiva podemos decir que los objetivos con los que se ha planteado el proyecto se basan en: •

Presentar y dar a conocer un método de enseñanza eficaz y dinámico, con el que se podrán plantear multitud de situaciones y temáticas y con el que se podrá abordar conceptos prácticos de la forma más realista posible.

•

Exponer el método de resolución con el que se abordarán los casos, de forma que sirva de base para cualquier discusión o solución que se pueda plantear sobre el MdC.

•

Resolver una serie de casos centrados en la estrategia y política de empresa de la forma más rigurosa posible, ya que al ser un método práctico y realista, la mejor forma de darlo a conocer y de ver su potencial es mediante la resolución de casos que persigan unos objetivos con fines didácticos.

•

Centrar los casos en aplicaciones de estrategia y política de empresa, analizando y discutiendo en cada caso los conceptos teóricos comunes en la dirección empresarial y en la toma de decisión en la empresa.

1.3 Sumario: La intención con la que se quiere estructurar el proyecto se basa en una primera presentación del Método del Caso, analizando sus orígenes, fundamentos, objetivos y áreas tratadas, a la vez que se hará hincapié en su aplicación en la enseñanza de la dirección empresarial. Posteriormente se describirá el proceso que se va a seguir en la resolución de los casos de empresas, planteados en cada una de las áreas elegidas y el que se pretende que sirva de modelo en los análisis de casos. Las etapas principales de método de resolución son: 1. Análisis 2. Diagnóstico 3. Definición de Criterios


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. Alternativas 5. Decisión 6. Plan de acción Una vez establecido el método de resolución, pasaremos al desarrollo en sí del proyecto, donde se resolverán una serie de casos correspondientes a unas áreas determinadas. Estos casos van a servir de modelo y de exposición de conceptos teórico-prácticos que constituyen la base de las decisiones empresariales. Los casos que se van a resolver y los enlaces donde encontrarlos son: •

Ecoimpact: http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=IIST-0095

•

Hercules Shoes: http://www.santelmo.org/contenidos/casos.asp

•

Aqualisa: http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-1503S08

•

Kodak Eastman Company: http://iesep.iese.edu/buscadorResultados.aspx?keywords=Eastman%20Kodak

•

Acotral: http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=IIST-0089

•

Curled Metal: http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-709S05

Acto seguido a la resolución de los casos repasaremos las conclusiones y conceptos más importantes de cada uno de ellos, para enfatizar su importancia en la dirección empresarial, así como para la presentación de los conceptos teóricos más destacables y que constituyen los fundamentos básicos en la dirección empresarial.


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2. Método del Caso 2.1 Antecedentes3: El Método del Caso, denominado también análisis o estudio de casos, como técnica de aprendizaje tuvo su origen a finales del siglo XIX en la Universidad de Harvard, con el fin de que los estudiantes de Derecho, en el aprendizaje de las leyes, se enfrentaran a situaciones reales y tuvieran que tomar decisiones, valorar actuaciones, emitir juicios fundamentados… Para muchos, y sobre todo para quienes están cerca del mundo de las empresas, el método del caso fue creado en las Escuelas de Negocios estadounidenses y en especial en la Harvard Business School (HBS). Luego se extendió a sus homónimas de todo el mundo, donde en la actualidad tiene un papel relevante, cuando no excluyente, en la enseñanza del management. Algunos mencionan que, además del referente de la Harvard Business School, en el siglo XIX existió algún uso del Método del Caso para la enseñanza del comercio y los negocios en Francia y Alemania. Aunque no se encuentra fundamentado ningún método con el que los estudiantes analizaran los problemas planteados mediante los casos. De todas maneras puede afirmarse que, en el área de la dirección de empresas, cabe a la HBS el honor de haber comenzado a utilizarlo de modo consciente, programático y principal. No obstante, si se indaga algo más sobre este método se encontrará que, en rigor, su uso es anterior a su inserción en la enseñanza propia de los ejecutivos, pues antes se había utilizado en el Derecho y en otras artes y ciencias. La historia de su inicio es la siguiente: Modernamente el método del caso nació en 1870 en la Harvard Law School. Allí, Christopher Columbus Langdell, por entonces Decano recién llegado a esa Facultad pionera en Estados Unidos, creó este método como único instrumento para enseñar los principios más importantes de la historia jurisprudencial, así como para enseñar a pensar jurídicamente a los alumnos. Puede valer la pena mencionar que, de modo embrionario, los casos ya se utilizaban en la enseñanza jurídica norteamericana antes de Langdell. Así, ya 3

Fernando M. Toller (2006): Orígenes Históricos de la Educación Jurídica con el Método del Caso.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa en 1810 Zephaniah Swift tenía su casebook para enseñar Derecho en su estudio jurídico de Connecticut y en 1865 John Norton Pomeroy se ayudaba con casos para enseñar Derecho en la New York University. Sin embargo, lo que añadió Langdell fue hacer, de la enseñanza con casos, el instrumento único de la educación jurídica. Además le añadió el hacerlo desde la posición privilegiada y visible de ser catedrático y Decano de Harvard, algo que contribuyó decididamente al éxito de su propuesta. La Harvard Business School nació a principios del siglo XX, con el nombre de Graduate School of Business Administrations. En los albores de la tercera década del siglo esa escuela incorporó el método del caso como herramienta pedagógica y, en concreto, a partir de la asunción como Decano de Wallace B. Donham. Se trataba de un graduado de la Harvard Law School, que llevó a la enseñanza de la administración el método de debate que ya se usaba en la Facultad de Derecho. Anteriormente a Donham, en 1910 Mr. Gay, también Decano de la HBS, había aconsejado al Profesor Copeland que a las clases magistrales le adicionara la discusión entre los estudiantes. Se lo instrumentó así hasta 1919, llevándose a clase a ejecutivos de empresas que presentaban problemas a los estudiantes, los cuales debían analizarlos por escrito y dar sus recomendaciones. En ese momento Donham se hizo cargo del Decanato y, como había sido entrenado en el Derecho a partir del método del caso, vislumbró enseguida la importancia de usar casos en el campo de la enseñanza de la administración. De esta manera, estimuló a Copeland a publicar, en 1921, el primer libro de casos de negocios y logró que en pocos años la escuela entera se comprometiera totalmente con el Método del Caso. A partir de esos comienzos, es indiscutible que el desarrollo del método del caso en la educación de ejecutivos se debe a la HBS. Allí, hasta se inventaron en los años 50 las aulas en forma de herradura, ampliamente difundidas en la actualidad, que facilitan que los alumnos se hablen unos a los otros y que el profesor pueda tener a todos a una distancia más o menos similar, interactuando con ellos con agilidad. En su programa de Master en Administración de Empresas el Método del Caso es monarca absoluto como recurso pedagógico, analizando y discutiendo un promedio de seiscientos casos a lo largo de los dos años de duración del programa. Allí se elaboraron miles de casos, que se pusieron a disposición de otras escuelas y profesores que los quisieran adquirir. Desde allí se


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa difundió activamente esta metodología, primero a escuelas de negocios de los Estados Unidos, y luego de todo el mundo. Con el paso de los años el MdC fue extendiéndose a otros contextos, estudios… y se ha convertido en una estrategia muy eficaz para que los estudiantes adquieran diversos aprendizajes y desarrollen diferentes habilidades, gracias al protagonismo que tienen en la resolución de los casos y al realismo de los mismos.

2.2 ¿Qué es un caso? Los casos4 representan situaciones complejas de la vida real planteadas de forma narrativa, a partir de datos que resultan ser esenciales para el proceso de análisis. En nuestra situación el caso va a describir una situación de negocio en la que se plantean interrogantes similares a los que han de confrontar los directivos en su tarea habitual. La mayoría de los casos se detienen justo antes de la exposición de todas las medidas tomadas por el directivo en la vida real, dejando al participante libertad para elegir las acciones que sería necesario emprender. Se pretende que los alumnos estudien la situación, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que van a emprender y después discutan el caso en sesión conjunta y describan y defiendan su plan de acción por escrito. En general los casos son instrumentos educativos complejos que incluyen información y datos: psicológicos, sociológicos, científicos, antropológicos, históricos y de observación, además de material técnico. “Un buen caso es el vehículo por medio del cual se lleva al aula un trozo de realidad a fin de que los alumnos y el profesor lo examinen minuciosamente. Un buen caso mantiene centrada la discusión en alguno de los hechos obstinados con los que uno debe enfrentarse en ciertas situaciones de la vida real. [Un buen caso] es el ancla de la especulación académica; es el registro de situaciones complejas que deben ser literalmente desmontadas y vueltas a armar para la expresión de actitudes y modos de pensar que se exponen en el aula” (Lawrence, 1953).

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Universidad Politécnica de Madrid (2008): Guía rápida sobre nuevas metodologías: Método del Caso.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa En relación a sus capacidades didácticas, los casos constituyen una buena oportunidad para que los estudiantes pongan en práctica habilidades que son requeridas en la vida real, por ejemplo: observación, escucha, diagnóstico, toma de decisiones y participación en procesos grupales orientados a la colaboración. Todos los casos deben cumplir una serie de condiciones para asegurar su utilidad pedagógica y funcional: 1. Autenticidad: Ser una situación concreta y verídica, sacada de la realidad. 2. Urgencia de la situación: Ser una situación problemática que conlleva un diagnóstico o una decisión que se debe llevar a cabo. 3. Orientación pedagógica: Ser una situación que puede proporcionar información y formación en un dominio del conocimiento.

2.3 ¿Qué es el Método del Caso? El Método del Caso es un modo de enseñanza en el que los alumnos aprenden sobre la base de experiencias y situaciones de la vida real, permitiéndoles así, construir su propio aprendizaje en un contexto que los aproxima a su entorno y a la realidad. Este método se basa en la participación activa y en procesos colaborativos y democráticos de discusión de la situación reflejada en el caso. Se puede definir el MdC como una técnica de aprendizaje activa, centrada en la investigación del estudiante sobre un problema real y específico que ayuda al alumno a adquirir la base para un estudio inductivo (Boehrer y Linsky, 1990). Parte de la definición de un caso concreto para que el alumno sea capaz de comprender, de conocer y de analizar todo el contexto y las variables que intervienen en el caso. Asopa y Beve (2001) define el MdC como un método de aprendizaje basado en la participación activa, cooperativa y en el diálogo democrático de los estudiantes sobre una situación real. En esta definición se destacan tres dimensiones fundamentales dentro del MdC que describen la importancia de la función del estudiante para un desarrollo correcto y fructífero del método: 1. La importancia de que los alumnos asuman un papel activo en el estudio del caso, participando en los debates abiertos durante las sesiones y creando un clima de atención constante al contribuir en las


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa decisiones que se proponen. De esta forma el estudiante permanece concentrado durante todo el desarrollo de la clase. 2. Que estén dispuestos a cooperar con sus compañeros, aportando opiniones y conocimientos y contrastando decisiones para llegar a una decisión personal que sirva de aprendizaje para todos los integrantes del equipo. 3. Que el diálogo sea la base imprescindible para llegar a consensos y toma de decisiones conjuntas. De esta forma todos los participantes pueden intervenir y aportar pensamientos y opiniones que serán tenidas en cuenta en la decisión final a realizar. Actualmente este método es muy utilizado en muchas áreas del conocimiento, tales como: la administración, los negocios, las leyes y la medicina. Adquiriendo mayor protagonismo en los programas de Masters y postgrado. Ha sido muy difícil su incorporación a la universidad como método único de aprendizaje, por lo que éstas han optado por utilizarlo como un método ameno que presenta situaciones reales e interesantes sobre algún tema especial que es carácter de estudio en esos momentos y que, mediante los casos, se presentan mejor los conceptos teóricoprácticos.

2.4 Objetivos del MdC: La enseñanza a través del Método del Caso pretende que el participante tenga la oportunidad de someter a prueba su pensamiento y su manera de reaccionar frente a una situación determinada, así como de modificarlos. Por un lado este sistema le permite conocerse a sí mismo y por otro lado le capacita para saber apreciar el valor de la opinión de los demás. El éxito del método consistirá en haber logrado la aparición de nuevas aptitudes, tanto a nivel personal como a nivel global, es decir, aptitudes relacionadas con el conocimiento y formación de uno mismo y aptitudes hacia los demás. El objetivo educativo del MdC es mejorar las habilidades directivas y de gestión de los asistentes. En la discusión de casos, los participantes han de analizar información, tomar decisiones que mejoren el curso del problema, contrastar sus soluciones con las de otros y defender sus argumentos y análisis en público. Ello permite mejorar el proceso mental de toma de decisiones. Los objetivos de esta técnica de aprendizaje son: Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 1. Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema particular la solución experta, personal y adaptada al contexto social, humano y jurídico dado. Esta solución no será única, sin embargo estará perfectamente analizada y elaborada, de manera que las probabilidades de éxito son mucho mayores que en el caso de no haber seguido el proceso de aprendizaje del MdC. 2. Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio determinado. El enfoque profesional parte de un problema real, con sus elementos de confusión, a veces contradictorios, tal como en la realidad se dan, y se pide una descripción profesional (teóricamente bien fundada): analizar la información de partida, comparar la situación concreta presentada con el modelo teórico, identificar las peculiaridades del caso, proponer estrategias de solución del caso, aplicarlas y evaluar los resultados. 3. Crear contextos de aprendizaje que faciliten la construcción del conocimiento y favorezcan la verbalización, explicitación, el contraste y la reelaboración de las ideas y de los conocimientos. El proceso de toma de decisiones y resolución de problemas es continuo, comenzando por el análisis de la situación, pasando por la descripción de alternativas y terminando por llevar a cabo la solución planteada. De forma que, una vez realizada la decisión que hemos tomado, volveremos a analizar cómo ha influido la propuesta, comenzando nuevamente con el proceso de toma de decisiones. Mediante este proceso estaremos realimentándonos continuamente, aprendiendo del mismo y adquiriendo nuevos conocimientos e ideas. 4. Dar a conocer un método sistemático a la hora de enfrentarse a un problema en la vida real, siendo capaces de conseguir resultados satisfactorios con la experiencia obtenida de los casos y de valorar las acciones desde el punto de vista de la dirección empresarial. Al resolver los casos se adquiere experiencia empresarial que de otra forma sólo podría ser posible a través del trabajo en la empresa, por lo que se puede decir que el método es un curso acelerado de experiencia directiva.


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2.5 ¿Cuáles son las diferencias con respecto a otros métodos de aprendizajes? Todos los métodos o sistemas de aprendizaje persiguen el desarrollo de diversas capacidades de los estudiantes, sin embargo, existen importantes diferencias entre las distintas técnicas, las cuales caracterizan la adquisición de conocimientos por el participante. Como diferencia fundamental debemos destacar que, mientras que en los casos utilizados en el MdC se analizan situaciones reales que sirve de experiencia a la hora de afrontar decisiones en la vida profesional, existen muchas otras técnicas que describen problemas ficticios y basan la adquisición de conocimientos en el análisis de los mismos, no en las implicaciones que éstos pudiesen tener. Además tenemos que destacar que en el desarrollo del MdC tienen lugar tanto actividades socializadas como individuales, al contrario que lo que ocurre normalmente con las técnicas de aprendizaje convencionales, donde se fomenta el trabajo individual. Otro aspecto a comparar con respecto a los métodos de aprendizaje convencionales, y que resulta completamente diferente y contradictorio a éstos, es la no existencia de una única solución a cada uno de los casos, ya que lo que se persigue es una solución capaz de resolver el problema planteado y que a la hora de llevarla a cabo se verá la eficacia de la misma. La técnica del MdC no centra el énfasis en el producto final, sino en el proceso seguido por los participantes para encontrar esa solución y en la experiencia conseguida tras el análisis y justificación de los casos. Finalmente tenemos que añadir el papel del profesor y la interacción con el alumno, puesto que durante las sesiones del MdC el profesor debe guiar el desarrollo de la misma a través del debate y la discusión generada en el aula, mientras que el papel normal del profesor sería el de exponer la información necesaria y orientar el proceso resolutivo. Además los participantes del MdC trabajan las sesiones antes de su exposición, facilitando el papel del profesor en el desarrollo de las clases y aumentando la productividad de las sesiones, puesto que los participantes traen una visión del caso que durante la sesión puede ser modificada, con el objetivo de abrir la mente y aprender de los errores, adquiriendo experiencia sin necesidad de llevar a la práctica cada solución.


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2.6 Ventajas del Método del Caso como método de aprendizaje: Algunas de las ventajas fundamentales que se pueden destacar del Método del Caso son: 1. Desarrollo de habilidades analíticas, de identificación de problemas y de manejo de la información, así como también desarrollo de habilidades de pensamiento crítico. Muy importantes para la dirección empresarial. 2. Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones, aprendiendo a generar diversas alternativas a adoptar por diversos criterios de selección, a evaluar alternativas, a escoger la mejor opción, a formular acciones congruentes y a la implementación de los planes de acción. También se aprende a pensar, considerando los puntos de vista de los demás para tomarlos y defender la posición propia. Es muy importante el hecho de aprender a pensar y a tener sentido común, puesto que son aptitudes influyentes en cualquier decisión y que se encuentran arraigadas en la técnicas convencionales de aprendizaje. 3. Desarrollo de capacidades para la aplicación de los conocimientos teóricos aprendidos, además del uso de herramientas y técnicas. 4. Desarrollo de habilidades de comunicación oral, dando la oportunidad de escuchar a los participantes y argumentando con las ideas propias y las que aportan los compañeros. 5. Habilidades interpersonales y sociales que son desarrolladas por el estudiante a través de discusiones en grupos, donde se aprende cómo tratar y comunicarse con sus compañeros y cómo darle solución al conflicto de manera satisfactoria. 6. Adquisición de habilidades creativas. Por la razón de que dos situaciones de negocios nunca son las mismas, con lo que el Método del Caso promueve la búsqueda y el encuentro de soluciones compatibles con las circunstancias únicas de cada caso, abriendo la mente de los participantes en la búsqueda de soluciones. Antonio Abad Jiménez López

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7. Habilidades para la comunicación escrita. A través de la toma de notas continua y efectiva y a la elaboración de reportes de casos.

2.7 Áreas de estudio: Como hemos visto con anterioridad, el Método del Caso se utiliza desde los inicios del siglo XX, por lo que multitud de ciencias se han interesado en sus beneficios y ventajas, y en especial, dentro de la dirección empresarial existen varias áreas donde vamos a centrar nuestro desarrollo. Podemos diferenciar las áreas de análisis y toma de decisiones dentro de la empresa según los departamentos que la forman, puesto que cada departamento va a tener unas funciones determinadas. De este modo diferenciaremos las siguientes áreas: 1. Análisis de situaciones de negocio: Esta área reúne los conceptos más ámplios y de mayor generalidad que caracterizan a la dirección empresarial. Los casos tratados se corresponden con los más generales, donde se describen situaciones de todas las áreas, englobando un gran campo del conocimiento empresarial y análisis de decisiones. Se correspondería con las funciones de la dirección general. 2. Dirección comercial: En esta área se estudian e implantan los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa posible, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir unos objetivos determinados. Los casos estudiados se centran en decisiones sobre productos y estarán enfocados a los clientes y al aumentar los ingresos de la compañía. Es el pilar básico del que depende la supervivencia de la empresa. 3. Finanzas: Las finanzas son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero entre las empresas y los clientes. En ellas se estudia la obtención y gestión de los fondos y recursos que necesita la compañía para cumplir sus objetivos y los criterios con que dispone de sus activos. En todos los casos existe algún apartado dedicado a las financias, debido a su importancia para cualquier operación que realice la empresa.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. Marketing: Se puede definir como el conjunto de acciones que la empresa realiza para satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. Involucra estrategias de mercado, de ventas, estudios de mercados, posicionamiento de mercado… Se encuentra relacionado con la dirección comercial y está enfocado hacia el cliente. 5. Política de empresa: La Política de Empresa proporciona un marco básico que define las cuestiones fundamentales de una empresa, su misión, fines y objetivos generales de negocio y un conjunto de directrices que rigen la conducta de la empresa dentro de su perspectiva total. De esta forma la Política de Empresa influirá drásticamente en el desarrollo y evolución de las compañías, sirviendo de guía para la toma de decisiones. Los casos tratados en esta área serán muy generales y englobaran a todas las decisiones a tomar en la empresa. 6. Costes: Esta área se corresponde con el control de costes, que es un amplio conjunto de contabilidad, métodos y técnicas de gestión de gastos, con el objetivo común de mejorar la rentabilidad empresarial por la reducción de costes y limitación de su tasa de crecimiento. Al igual que las finanzas, los costes están presentes en cualquier decisión que haya que tomar, por lo que aparecerán reflejados en la mayoría de los casos y de las soluciones planteadas. 7. Factor humano: Con Factor Humano queremos referirnos a la ciencia de la comprensión de las propiedades de la capacidad humana. Por lo que esta área se centran en las actividades de Recursos Humanos de la compañía, adquiriendo especial importancia el trato de las personas por parte de la empresa. En cualquier decisión el recurso humano se encuentra presente, puesto que para llevarla a cabo es necesario contar con un grupo de personas capaces de hacerlo y de gestionarlo. La tarea del directivo es la de organizar a todos los integrantes del proyecto para conseguir los objetivos propuestos de la manera más eficiente posible, y ahí entra en juego el papel del directivo en relación con la comprensión de cada individuo para sacar lo mejor de cada uno.


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3. Método de resolución: el método científico de toma de decisiones. Una de las manifestaciones más significativas de la creciente profesionalización de la dirección de empresas es la incorporación de técnicas de análisis rigurosas al proceso de toma de decisiones. Algunas de estas técnicas sólo son útiles para resolver determinados tipos de problemas, como es el caso de la investigación operativa o de la teoría de los juegos de estrategia, sin embargo, el método científico de toma de decisiones es de aplicación general a todos los problemas de carácter decisorios. Antes de todo conviene aclarar que el método científico de toma de decisiones contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: la resolución de problemas y la toma de decisión. En un sentido riguroso, por resolución de problemas se entiende el proceso intelectual que, partiendo de una información, termina con la formulación de una o más alternativas de acción; mientras que por toma de decisión se debe entender como el acto de elegir una alternativa. En este sentido la resolución de problemas es un razonamiento, mientras que la decisión es una elección, sin ser una actividad más importante o influyente que la otra. El método científico de toma de decisiones5 puede ser entendido como el camino seguido por un investigador para llevar a cabo sus investigaciones y sacar conclusiones al respecto. En el caso de la profesión médica es singularmente patente su proceso: Cuando el médico recibe al enfermo comienza realizando una exploración minuciosa (recogida y análisis de los hechos), que le sirve de base para formular un diagnóstico (definición del problema) y, finalmente, recomienda un tratamiento (formulación de alternativas y solución). El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas comunes a todos los problemas. Sin embargo, estas etapas deberán tomarse, más que como una secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos que tenemos que respetar. Además tenemos que tener en cuenta que sólo podemos programar nuestro pensamiento dentro de ciertos límites que exigen una equilibrada combinación de espontaneidad y de rigor, sin duda alguna totalmente necesarios en la dirección 5

Profesor José María Rodríguez (1977). Nota de la División de Investigación del IESE de Barcelona.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa empresarial. En el siguiente esquema representamos las etapas que constituyen el método, de forma que las casillas elípticas corresponden a una postura mental fundamentalmente espontánea y las casillas rectangulares se corresponden con una postura rigurosa.

Fig. 3.1: Etapas del método científico de la toma de decisión. Las etapas de este método están estrechamente interrelacionadas entre sí, no solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino también en el sentido contrario, es decir, algunas etapas anteriores se apoyan en actividades mentales que corresponden a etapas posteriores. Así, por ejemplo, la recogida de información supone alguna clase de hipótesis sobre la naturaleza del problema, ya que si no pensásemos que existe un problema de algún tipo, no haríamos ningún


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa esfuerzo en analizarlo o resolverlo. Por otro lado tenemos que añadir que las conclusiones obtenidas al término de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior o incluso al punto de partida, modificándose las conclusiones de la etapa de destino y variando cada una de las etapas siguientes. Además, como se ha comentado anteriormente, cada una de las etapas requiere una postura mental diferente: espontánea o rigurosa. Así en las etapas de recogida de información o de formulación de alternativas conviene adoptar una postura espontánea, similar a la que se adopta en un “brainstorming”. Se trata de anotar todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del participante de manera creativa. Por otro lado, en las etapas de definición del problema, de definición de criterios y de elección de la decisión, la postura mental debe ser más bien rigurosa, concentrada y lógica. Una vez introducidos en el método científico de toma de decisiones y para poder resolver de forma rigurosa los casos que se plantearán, vamos a pasar a describir cada una de las etapas en las que basaremos la resolución de los casos, indicando el fundamento y los objetivos de cada una de ellas.

3.1 Análisis del caso: Recogida de información Como indicábamos anteriormente no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problema si no creemos previamente que hay un problema; y para que sintamos ese problema hace falta que nos demos cuenta de que una determinada meta está en peligro de no lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica percibir una desviación de los acontecimientos de cara a un objetivo; en este sentido si no tenemos objetivos, no hay problemas. Además, un determinado acontecimiento, que es un problema para el señor o la empresa A, puede no serlo para el señor o la empresa B, porque sus objetivos son distintos. Esta breve introducción tiene la intención de iniciarnos en el método, porque siendo rigurosos deberíamos comenzar el análisis del caso teniendo en mente los objetivos de la empresa, sin embargo, muchas veces no los tenemos tan claros de antemano, por lo que debemos realizar una especie de hipótesis de partida (al igual que el método científico) y una vez avancemos en el método iremos comprobando la validez de la misma. El objetivo de esta primera etapa es tratar de obtener la información relevante del problema en cuestión, analizando los datos de partida e intentando recoger los


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa que creamos más importantes y que nos ayudarán a seguir avanzando en el método. Sin embargo, al abordar el caso debemos de ser conscientes de que la recogida de información puede alargarse eternamente y de que debemos tomar una resolución sobre la amplitud de nuestra búsqueda y no entrar en datos que sobrepasen los conocimientos del participante, ya que empeorarán la rigurosidad y fiabilidad del análisis, pues no es nuestro objetivo el ocultar la determinación de que disponemos. Como se adelantaba con anterioridad, esta etapa requiere espontaneidad, buscando a fondo en los datos que tenemos y anotando todo lo que parezca inicialmente relevante, sin pararse a pensar en el grado de importancia. Aunque a la hora de recoger la información es muy importante distinguir lo que es un hecho (algo que nos consta por propia observación o por un testimonio fidedigno), de lo que es una mera opinión (un dictamen, concepto o apreciación personal sobre una cosa), para poder referirnos a ellos y utilizarlos de forma más o menos creíble. Finalmente esta etapa requiere de una sub-etapa en la que la información recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada y que facilite su análisis. Tenemos que decir que esta sub-etapa requiere rigor lógico, para tener un orden en la información obtenida y poder dar paso al planteamiento del problema de forma satisfactoria.

3.2 Diagnóstico del Caso: La siguiente etapa del método tiene por objetivo definir el problema y distinguir sus aspectos claves y sub-problemas. Partiendo de la información debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se tendrá que realizar el esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la relación existente entre los hechos identificados (síntomas), con el objetivo de llegar a una síntesis final en la que aparezca el problema raíz y no sus consecuencias. En este sentido debemos evitar el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por éstas el asignar un efecto o causa a una consecuencia meramente posible. Tenemos que indicar que esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto, y de forma contraria un problema mal definido conlleva a una decisión desenfocada de la causa principal, con lo que los síntomas seguirán repitiéndose y no se solucionará el problema. De forma clarificadora, si hacemos una analogía con una avería mecánica, como por ejemplo un pinchazo, en Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa el caso que lo detectemos y nuestra decisión sea únicamente llenar la rueda (que sería el primer síntoma detectado, una consecuencia del pinchazo) y no profundizamos en la causa principal (pinchazo), los síntomas volverán a aparecer y no habremos solucionado el problema, por lo que es primordial identificar la raíz del problema, antes de tomar una decisión. De esta forma se deduce que es indiscutible el rigor con el que se debe abordar esta etapa. El diagnóstico del caso o definición del problema está estrechamente ligado a la formulación de criterios de valoración, incluso se puede decir que, en cierto modo, ambas etapas forman una unidad. Ya en la presentación del método indicábamos que un acontecimiento se constituye en problema para la empresa, en el grado en que es un obstáculo para el logro de sus objetivos. Y el análisis y la comprobación de estos objetivos se encuentra especialmente relacionado con los criterios con los que los valoremos. Ahora bien, nuestros objetivos han de concentrase en cada situación, ya que por su propia naturaleza no son plenamente formalizables y dependen de cada empresa y/o individuo. Por ejemplo, el sistema de preferencias de una sociedad (criterios que guían las elecciones) se concreta de un modo distinto según haya abundancia o escasez de recursos; la actual crisis que estamos viviendo en la sociedad industrializada está modificando, de un modo u otro, nuestras preferencias (criterios) y, consecuentemente, el modo de definir los problemas.

3.3 Definición de Criterios: El método que estamos analizando implica que realicemos el esfuerzo de hacer explícitos los criterios que nos van a guiar en la evaluación de las alternativas y que van a estar presentes durante todo el proceso de análisis de cada una de las opciones. Esta etapa requiere especial interés, para evitar tomar decisiones por corazonada o por impulso, casi sin mirar sus consecuencias y errando con facilidad en la decisión tomada. Hay que ser conscientes de que los criterios de valoración son una consecuencia lógica del sistema de objetivos y políticas propuestos en la organización, ya que consisten en la forma en la que se van a valorar los resultados de la empresa. Por lo que se necesita una definición de criterios de lo más rigurosa posible para que, a la hora de analizar las alternativas, optemos por la decisión acertada y acorde con los objetivos de la empresa.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa No se puede decir que traducir los objetivos de la compañía en criterios de valoración es una tarea fácil, sin embargo es sabido que, sólo si hacen explícitos, se podrá tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida es la que más se ajusta a los objetivos, siempre y cuando estos criterios sean acertados.

3.4 Formulación de Alternativas: En contraste con la anterior etapa, ésta exige una postura mental espontánea. Nuestro objetivo ahora es anotar todas las alternativas u opciones que se nos vengan por la cabeza, sin preocuparnos de su factibilidad. Esta espontaneidad es aconsejable porque, como ha puesto de manifiesto la Psicología del Pensamiento, cuando nos concentramos en buscar una solución para un problema, tendemos a seguir una especie de “carril mental”, que nos aparta de otras posibles vías de solución y no nos permite abrir la mente hacia otras posibles alternativas. La espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar caer en ese carril. Cada caso y cada problema nos harán pensar de una u otra forma, por lo que las alternativas que se plantearán dependerán enormemente de la forma en que lo abordemos y de la experiencia que tengamos. En este sentido no se puede plantear ningún método para la formulación de alternativas, sólo la práctica, la creatividad y la intuición de cada participante serán los condicionantes para la formulación de alternativas.

3.5 Decisión: Una vez presentadas las posibles opciones o soluciones a adoptar, entra en juego la más crucial de las etapas: la toma de decisión. El éxito o fracaso de la compañía lo constituye principalmente el número de decisiones adoptadas de forma eficiente, así tendremos empresas rentables con una evolución creciente o por el contrario empresas con un corto plazo de vida. En este caso nos encontramos nuevamente ante una etapa que requiere una postura mental rigurosa. En primer lugar se trata de ver el grado en que las alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente definidos, para poder comparar una alternativa con otra y constatar los aspectos más destacables de cada opción. En segundo lugar habrá que examinar la factibilidad de las alternativas: riegos, beneficios, costes, posibilidad de implantación… Cuando hay mucha diversidad de alternativas y de criterios puede ser útil construir una matriz


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa de decisión. Finalmente el proceso terminará con la elección de la decisión en sí misma, donde tendremos en cuenta todos los análisis realizados a cada una de las alternativas y tomaremos la decisión que mejor sea valorada por los criterios y mejor se ajuste a los objetivos. Es importante resaltar que no existe una única solución para el problema en cuestión, sino que las soluciones adoptadas serán mejores o peores, dependiendo de la rigurosidad, fiabilidad y profundidad del análisis. La solución será correcta siempre y cuando resuelva el problema principal y no algún síntoma, aunque hay que ser conscientes de que una solución correcta no garantiza los buenos resultados de la empresa. Es decir, si hemos detectado el problema y lo resolvemos, tendremos éxito siempre y cuando no exista otra empresa que lo haya resuelto de manera más eficiente, porque en ese caso nuestra solución no sería correcta y tendríamos muchas posibilidades de fracasar. Otro aspecto a resaltar del método científico de toma de decisiones es que es un proceso continuo, por lo que si nuestra decisión se vuelve ineficiente, tendremos que volver a analizar los hechos y proponer una nueva alternativa que resuelva el problema y nos permita alcanzar los objetivos.

3.6 Plan de Acción: Una vez que hemos decidido la solución a aplicar, tenemos que hacerla realidad. Es una tarea difícil para la que hay que estar preparado y que va a diferenciar una buena y una mala dirección y gestión. Como expusimos al inicio, las etapas de decisión y realización constituyen los pilares fundamentales del método y de la vida real en la empresa, son las barreras entre el éxito y el fracaso, la continuidad y la limitación, el crecimiento y el estancamiento…, por lo que debemos ser conscientes de ello y afrontarlas con el rigor que corresponde. El plan de acción es un tipo de guión que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía de los pasos a realizar y de los objetivos a conseguir que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Dentro de la empresa, un plan de acción involucra a distintos departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma, cuáles serán los objetivos a conseguir y, por supuesto, qué acciones serán necesarias realizar para ello. Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control, Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto y deseado. Estos planes de actuación no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y cómo; también deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. Además tienen que diferenciar entre el corto y el largo plazo, con objetivos y metas a alcanzar temporales, correspondientes a cada periodo. El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo, como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo esperado. Y en cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.


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4. Desarrollo del proyecto: Resolución de casos 4.1 Caso Ecoimpact: 4.1.1 Introducción: Mediante el primer caso en estudio, pretendemos analizar la inserción en el mercado de un nuevo producto por parte de la empresa Brilliant Technics. En él vamos a discutir las acciones que se han realizado hasta ahora y decidiremos sobre cómo sacarlo al mercado. Este caso se enmarca dentro del área de Dirección Comercial. En este sentido, nuestro principal objetivo consiste en obtener un plan comercial que tendremos que presentar a la hora de conseguir posibles inversores y que nos servirá de guía durante las primeras etapas de evolución del producto en el mercado. Inicialmente analizaremos a la empresa y al mercado, para poder decidir cuál será el cliente objetivo y las posibles acciones que se llevarán a cabo para llegar a él. Una vez marcado el objetivo nos queda decidir la estrategia, en tiempo y recursos, que podamos seguir de la forma más eficiente y rápida posible. Para finalizar, realizaremos una previsión sobre la cuenta de resultados que se esperará obtener en los próximos años para analizar el beneficio; y sobre el balance estimado, que necesitaremos a la hora de calcular la financiación necesaria en nuestras operaciones.

4.1.2 Análisis: 4.1.2.1 Vicente Macías: Bombero de profesión, siempre ha cultivado un espíritu de investigación e innovación, desarrollando aplicaciones que pudieran evitar o minimizar las catástrofes que veía a diario en su trabajo. Ha realizado algunos cursos de ingeniería técnica con los que pudo desarrollar una serie de inventos, aunque tuvieron poca aceptación. Por lo que en 2007, con 32 años, fundó la empresa Brilliant Technics (BT) para desarrollar y comercializar sus innovadores ideas. Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa A raíz de un siniestro que presenció en 2008, comenzó a analizar el sistema de sujeción de las señales de tráfico y las consecuencias que podían producir en los accidentes, desarrollando un nuevo sistema que reducía dichas consecuencias al separarse la señal de la base en el momento de golpearla.

4.1.2.2 Producto y mercado: Ecoimpact fue patentando en septiembre de 2008 y consiste en un sistema para fijar postes de señales de tráfico verticales, manteniendo la cimentación original. Está compuesto por un poste de polímero de plástico y por un expansor que realiza la unión entre cimentación y poste, siendo el elemento clave que permite el derribo en caso de golpe. Es resistente al viento y a los actos vandálicos y compatible con el sistema convencional de postes y cimentación. Además está apoyado por la Universidad de Sevilla, mediante un estudio que demuestra técnicamente las bondades del sistema, por el que Vicente ha cedido la patente del expansor. Inicialmente se ideó para aumenta la seguridad vial, pero se vio que además reduce los costes de instalación y mantenimiento en un 16% y 33% respectivamente, ya que puede utilizarse tanto en nuevas instalaciones como en labores de mantenimiento de las ya instaladas (ver Tabla 4.1.1). Para el cálculo de los costes de cada tipo de instalación nos basamos en el ANEXO 3 del caso. Queda de manifiesto que la instalación del sistema Ecoimpact es más barata que la tradicional, un 10,1% en caso de nueva instalación y un 30,8% en caso de recuperación. Pero hay que tener en cuenta que en el caso en el que se esté obligado a usar postes de acero, el coste de la instalación del sistema sería de 185,6€ (12 c€ más cara), mientras que la reposición de la instalación sería de 147,22€ (20,6% más barata), debido a que no es necesaria una nueva cimentación, sino que basta con una maniobra sencilla de corte y enroscado del expansor. Además el tiempo de instalación se reduciría y no sería necesario esperar dos días a que fragüe el hormigón. Las señales convencionales poseen postes de acero galvanizado que presentan mayores peligros para la circulación que los postes de plástico, por lo que la Unión Europea está estudiando el uso de los polímeros en la fabricación de postes. Las diferencias entre ambos se reflejan en la Tabla 4.1.2.


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Tabla 4.1.1: Costes directos de las instalaciones. Tipo de instalación

Instalación tradicional con poste de acero

Nueva instalación con sistema Ecoimpact

Recuperación de instalación con sistema Ecoimpact

Recuperación de instalación con sistema Ecoimpact y poste de acero

23,02

11,51

11,51

11,51

15

7,5

7,5

7,5

Señalética y Accesorios (€)

59,84

59,84

59,84

59,84

Poste (€)

40,33

21,45

21,45

40,33

19,13

22,04

22,04

Recursos Humanos (€) Transportes (€)

Módulo Expansor (€) Cimentación (€)

41,29

41,29

Otros gastos (€)

6

6

6

6

185,48

166,72

128,34

147,22

TOTAL (€)

Tabla 4.1.2: poliméricos.

Diferencias

entre

postes

convencionales

Tipo de Poste

Convencional

Nuevo

Material

Acero

Polímero de plástico ecológico y fibra de vidrio

Peso

6,78 Kg/m

Unas 5 veces menor

Coste

10,02 €/m

3,4 €/m - 4,1 €/m, depende de la producción

Cantidad

3,5 m

3 m (15% menor)

Reposición

De 7 a 12 años

Más tiempo, ya que no presenta corrosión ni ataques por agentes exteriores, a parte del sol.

Tiempo de instalación

1 hora y 20 minutos

Una hora aproximadamente

Resistencia

250 MPa

Unas 3 veces menor


y

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa El mercado de Ecoimpact se encuentra formado por la instalación de nuevas señales y el mantenimiento y reposición de las ya instaladas, que en 2009 presenta unas cifras de 1.880 millones de euros en instalación y 570 millones en reposición. Las nuevas obras y el presupuesto para mantenimiento es decisión de las administraciones públicas, que normalmente se las ceden a grandes empresas constructoras. En el caso de diputaciones y municipios las concesiones se realizan a través de las Áreas de Movilidad. Por lo que el cliente final podía ser una administración (Área de Movilidad) o una empresa concesionaria y ambas deben acogerse a los pliegos de condiciones técnicas (requisitos obligatorios y opcionales a los que deben acogerse las empresas al ofertar un proyecto a la administración), aunque es difícil que los técnicos de las administraciones impongan sus criterios sobre las empresas instaladoras. Además existen trece empresas pertenecientes a la asociación AFASEMETRA que ocupan el 93% del mercado, aunque sólo fabrican las placas de las señales y compran los demás elementos. Estas empresas tienen contacto con las administraciones públicas y se pueden permitir las largas indefiniciones, esperas e incertidumbres en los plazos de cobro características. Aparte tienen adquiridos largos compromisos de compra con la industria metalúrgica para los postes de acero.

4.1.2.3 La empresa: El equipo de BT está formado por Vicente, como director general, un ingeniero industrial para los aspectos técnicos, una abogada especializada en derecho europeo y una joven administrativa. También se pretende construir un centro especial de empleo para la mano de obra. Las principales acciones llevadas a cabo por la compañía hasta ahora han sido: •

Reuniones con entidades públicas, como la Junta de Andalucía, durante el primer semestre de 2009, que le mostraron interés en el proyecto y en que saliera adelante.

•

Adquisición de préstamo de 98.000€ con una carencia de 2 años y pago en 5 años y de una póliza de crédito de 100.000€, ambos con un interés del 8% anual.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa •

Acuerdo de 2 años con Extruplesa para la fabricación de los postes por 4,1 ó 3,4€/m.

•

Negociaciones abiertas con el Área de Movilidad del municipio de Jerez para la venta de Ecoimpact y con el municipio de Mairena para el mantenimiento de las señales.

•

Participación en la feria internacional de seguridad vial Traffic 2010, donde entró en contacto con empresas europeas que se interesaron en introducir el producto en su país.

Aparte está pendiente del ingreso de una ayuda de 200.000€ por parte de la Conserjería de Innovación y Ciencia de la Junta de Andalucía a pagar en 7 años sin intereses y de la firma de un acuerdo con la Conserjería de Obras Públicas a través de GIASA. El acuerdo consiste en una financiación de 148.000€ a fondo perdido a cambio de que GIASA (empresa pública que se encargaba de gestionar la red de carreteras de Andalucía) obtuviera un 5% del margen bruto durante el periodo de explotación de la patente (ver Tabla 4.1.3). GIASA podría inscribir el producto en su pliego de condiciones. Teniendo en cuenta que tenemos que abonar un 5% del margen de los expansores a GIASA, devolveríamos los 148.000€ cuando obtuviéramos un margen de 2,96 millones (148.000/0,05), que corresponde a unas ventas de expansores de 6,011 millones (2.96.000/9,42*19,13). Hasta 2028 representaría unas ventas anuales de 334.000€ (6.011.000/18) en expansores. Reflejamos los costes en la Tabla 4.1.3. En este sentido firmaríamos el acuerdo dependiendo de las ventas estimadas, ya que cuando pasen de los 334.000€, pagaremos unos intereses del 2,46% (0,47/19,13) de las ventas de expansores sobre las ventas a partir de 334.000€. Por otra parte el ciclo de vida del producto será inferior a los 18 años correspondientes al periodo de explotación por parte de GIASA y si lo suponemos por ejemplo en 10 años, pagaremos intereses cuando las ventas de expansores superen los 601.100€, que corresponde a tan sólo 70.000€ mayores al punto de equilibrio. En este sentido no firmaríamos el acuerdo, ya que es muy probable (y aconsejable) que las ventas de expansores superen los 600.000€.


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Tabla 4.1.3: Acuerdo de GIASA y costes de operación.

Precio de venta (€) Royalty U.S. (€) Costes de producción (€) Margen bruto (€) Royalty GIASA (€) Nuevo margen bruto (€) Margen bruto (%) Costes fijos (€) Inversión Extruplesa Gastos corrientes Mobiliario Equipos informáticos Furgoneta Alquiler nave Gastos financieros Punto de equilibrio (uds) Punto de equilibrio (€)

Poste 21,45 12,30 9,15 9,15 42,66% 60.514 9.000 50.000 1.514

6.614 141.861

Expansor 19,13 1,05 8,66 9,42 0,47 8,95 46,77% 248.961 200.000 7.948 6.057 4.600 24.000 6.356 27.826 532.318

ECOIMPACT 40,58 1,05 20,96 18,57 0,47 18,10 44,60% 309.476 9.000 250.000 7.948 7.571 4.600 24.000 6.356 17.101 693.957

Aparte hemos estimado el punto de equilibrio en 694.000€, teniendo en cuenta los costes de producción, donde suponemos que se encuentran todos los costes directos de fabricar el producto (materia prima, mano de obra, amortización maquinaria…); los costes fijos de mobiliario, equipos informáticos y furgoneta (amortizados en 5 años) y alquiler de la nave; los gastos corrientes para 2010, donde suponemos que se encuentran los salarios, gastos comerciales, suministros…; y los gastos financieros correspondientes al uso de la póliza.

4.1.2.3 Situación actual: En este momento nos encontramos en febrero de 2010 con la fabricación de postes cerrada y con la necesidad de invertir aproximadamente un millón de euros, si no externalizamos la producción de los expansores. Podríamos disponer de 348.000€ (200.000+148.000), por lo que necesitamos inversores o subcontratar la producción de los expansores. Vicente está en contacto con un grupo de inversores que a cambio del 25% del capital de BT estarían dispuestos a aportar los recursos necesarios para la


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa financiación a corto plazo (750.000€) y sus conocimientos y experiencia en la gestión del proyecto. Para ello es necesario que Vicente redacte un plan comercial sobre la introducción de Ecoimpact en el mercado, con lo que este plan supondrá nuestro principal objetivo.

4.1.3 Diagnóstico: BT es una empresa nueva que quiere insertar su innovador producto en el mercado, por lo que no tiene experiencia en ese aspecto y necesita unas pautas a seguir para poder vender su producto. Desde que se patentó el sistema, Vicente ha estado tanteando el mercado y buscando la financiación necesaria para fabricar Ecoimpact, pero no se ha centrado en crear un plan de actuación ni en un cliente objetivo, sino que ha visitado todos los posibles y aún no ha logrado ningún acuerdo de ventas. Por este hecho necesita tomar medidas cuanto antes para evitar posibles competidores y comenzar a obtener ingresos. Aparte no ha tenido en cuenta el hecho de vender el producto por separado, ya que el expansor es compatible con el sistema convencional. Además, no se ha conseguido externalizar la producción de los expansores y nos vemos obligados a realizar la inversión necesaria para su fabricación. Para ello tenemos que contar con el apoyo de algún grupo de inversores interesados en el producto. En este sentido el problema se debe a que no se ha logrado ningún acuerdo de ventas (problema principal), al centrarse en el producto y no en los clientes, y necesitamos el apoyo de los inversores para poder fabricar los expansores. Por lo que debemos crear un plan comercial para introducir Ecoimpact en el mercado y para conseguir el apoyo de los inversores. De este modo podremos centrarnos en nuestros clientes objetivos y comenzar a producir y vender el producto.

4.1.4 Criterios: BT tiene que comenzar a vender productos y a obtener beneficios antes de que puedan aparecer competidores, para hacerse un hueco en el mercado cuando éstos lleguen. Por lo que es muy importante el tiempo necesario para llevar a cabo cualquiera de las acciones y el beneficio que podremos obtener con cada una. Otro factor clave a la hora de decidir sobre las diversas alternativas es la inversión necesaria para cada una de ellas, puesto que si conseguimos que los


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa inversores apoyen el proyecto y financien la nueva fábrica, tendremos que hacer frente al coste operacional. En este sentido también tendremos en cuenta el grado de asociación alcanzado con ellos y el nivel de riesgo asumido. Al estar el mercado inmerso en el conjunto de las administraciones podemos lograr largos acuerdos de gran volumen, que nos aportarán mucha estabilidad en la producción. Debido a ello, el tipo de acuerdo establecido será un factor a tener en cuenta en el proceso de decisión. Finalmente no olvidaremos que la intención de Vicente es de seguir ideando nuevos productos en lugar de gestionar la empresa, por lo que su implicación en la misma será contenida.

4.1.5 Alternativas: 4.1.5.1 Equipo de vendedores: Consiste en contratar una estructura de unos seis vendedores que recorran la geografía española y a dos administrativos que sirvan de apoyo. De este modo entraríamos en el mercado de los municipios y las diputaciones a gran velocidad, que corresponde el 7% del mercado total y es destinado a las Áreas de Movilidad. Venderíamos el producto completo (poste y expansor), tanto para nuevas instalaciones como para reposición, que sería fabricado en nuestras instalaciones. Sabemos que el mercado asciende a 2450 millones y que las Áreas de Movilidad representan 171,5 millones. Considerando que todos los costes de instalación son fijos para cada cliente, excepto el coste del poste que puede llegar a ser de 20 €/m, el coste medio de una instalación será de 215,15€. Por lo que podemos suponer un número medio de instalaciones de 797.118 (171.500.000/215,15) al año. Si lográramos obtener el 5% de ese mercado el primer año nuestros ingresos serían de 1.617.350€ (797.118*0,05*40,58), 439.000€ superiores al punto de equilibrio y con un beneficio de unos 238.000€ (ver Tabla 4.1.4). En esta decisión incurrimos en un aumento de los costes operacionales de 330.000€ anuales debido a los sueldos y en una dispersión geográfica de nuestros clientes que implicará un gasto en transportes. Aparte estaremos obligados a alcanzar un objetivo de cuota de mercado, puesto que de no alcanzar el 3,65% (29.030/797.118) del mismo entraríamos en pérdidas y, por ello, debemos estudiar


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa con exactitud a los comerciales contratados y sus capacidades para poder llevar a cabo el objetivo.

Tabla 4.1.4: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de vendedores y del mercado.

Precio de venta (€) Royalty U.S. (€) Costes de producción (€) Margen bruto (€) Margen bruto (%) Costes fijos (€) Inversión Extruplesa Gastos corrientes Moviliario Equipos informáticos Furgoneta Alquiler nave Gastos financieros Salarios vendedores Punto de equilibrio (uds) Punto de equilibrio (€) Mercado Coste instalación Nº de instalaciones

Poste 21,45 10,20 11,25 52,45% 225.514 9.000 50.000 1.514

165.000 20.046 429.980

Expansor 19,13 1,05 7,30 10,78 56,34% 413.961 200.000 7.948 6.057 4.600 24.000 6.356 165.000 38.409 734.755

171.500.000 Posibles ingresos 215 Ingresos máximos 797.118 Beneficio

ECOIMPACT 40,58 1,05 17,50 22,03 54,28% 639.476 9.000 250.000 7.948 7.571 4.600 24.000 6.356 330.000 29.030 1.178.050 1.617.353 32.347.060 238.465

4.1.5.2 Trabajar con AFASEMETRA: Esta opción ha estado abierta desde inicios de la comercialización de Ecoimpact por parte de Vicente, pero en estos momentos existe una importante empresa que baraja la posibilidad de asociarse con BT en la fabricación y distribución del producto. Tenemos la alternativa de fabricar el expansor nosotros y distribuirlo con la empresa o de fabricar y distribuir el producto conjuntamente. El hecho de que la empresa aporte capital en la inversión de la fábrica implicará unas mayores exigencias en la comercialización y producción de


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Ecoimpact, por lo que si cedemos y realizamos nosotros la inversión podremos afrontar la negociación de la distribución más a nuestro favor. El objetivo será el proveer con expansores la reposición de instalaciones, ya que es donde más ventajas se obtienen (menor tiempo y coste) y corresponden a un mercado de 570 millones, en el que el 7,15% (93/13) es de cada una de las trece empresas de la asociación. Los ingresos de la empresa por parte de la reposición son aproximadamente de 40,755 millones, que considerando unos costes por instalación de 185,48€, da lugar a 219.700 reposiciones al año. En principio no tenemos datos para saber los ingresos por instalación que dan lugar a los ingresos de la empresa, por lo que hemos supuesto el número de instalaciones con el coste de la misma. Por ello, el número de instalaciones será menor. Si fuesen un 30% menor, tendríamos unas 150.000 instalaciones que aportarían unos ingresos de 2,9 millones (150.000*19,13), muy por encima del punto de equilibrio (ver Tabla 4.1.5). Esta decisión sería más lenta y los costes de transporte subirían, sin embargo no tendríamos costes de comercialización y el acuerdo sería a largo plazo, aportando gran estabilidad en la fabricación. También tenemos que ver la capacidad de producción de nuestra fábrica, que ascendería a unas 12.500 unidades de expansores al mes (150.000/12), aumentando los costes operacionales.

4.1.5.3. Internacionalizar Ecoimpact: Desde un principio las empresas internacionales han estado interesadas en el producto y se han ofrecido para comercializarlo conjuntamente en sus países. Sin embargo no conocemos el mercado de cada país, ni la forma en que se encuentra estructurado, por lo que tendríamos que profundizar bastante en esos temas y sería un proceso a largo plazo. Es recomendable comenzar por los mercados que mejor conocemos para que, una vez asentados en él, podamos expandirnos con un menor riesgo. Aparte la Unión Europea está apostando por los postes de polímero, por lo que, como hemos dicho anteriormente, será una opción que tendremos en cuenta una vez asentados en nuestro mercado.

4.1.5.4. Trabajar con las administraciones: Es una alternativa que se ha estado intentando desde los inicios de Ecoimpact, ya que su concesión nos daría grandes acuerdos con una gran producción, pero Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa presenta el problema de que los trámites son muy lentos y entraríamos en el mercado de las grandes empresas del sector. Además implicaría largas indefiniciones, esperas e incertidumbres en los plazos de cobro y no podríamos soportar tales costes operacionales. En un primer momento necesitamos unos clientes estables y a los que podamos vender lo antes posible.

Tabla 4.1.5: Análisis de costes e ingresos de la alternativa de AFASEMETRA y del mercado. Precio de venta (€) Royalty U.S. (€) Costes de producción (€) Margen bruto (€) Margen bruto (%) Costes fijos (€) Gastos corrientes Moviliario Equipos informáticos Furgoneta Alquiler nave Gastos financieros Punto de equilibrio (uds) Punto de equilibrio (€)

Expansor 19,13 Mercado 1,05 Coste instalación 7,30 Nº de instalaciones 10,78 Posibles ingresos 56,34% Beneficio 300.476 250.000 7.948 7.571 4.600 24.000 6.356 27.879 533.325

40,755 185,48 153.809,04 2.942.366,86 1.357.255,20

4.1.6 Decisión: Una vez analizado el mercado, nuestro producto y las posibles acciones a realizar, tenemos los conocimientos necesarios para decidir cuál es el mejor camino a seguir en la inserción del producto en el mercado. En este sentido la alternativa de trabajar con las empresas de AFASEMETRA es la que mayores beneficios aportaría, junto con una menor inversión en comercialización debido a que no necesitares ninguna estructura comercial. Según los cálculos anteriores podríamos obtener un beneficio de 1.350.000€ (Tabla 4.1.5). Sin embargo no podemos asegurar el acuerdo con la empresa, por lo que en ese caso continuaríamos sin producir. Por este hecho nos vemos obligados a invertir en una estructura de vendedores que recorran el territorio nacional, distribuyendo el producto a los responsables de Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa las Áreas de Movilidad y haciéndoles ver las ventajas del mismo. De esta manera entraremos en el mercado de la forma más rápida posible, comenzando por los grandes núcleos. Estas dos alternativas no son excluyentes, puesto que las negociaciones con las grandes empresas corresponderán al equipo de Vicente, mientras que los acuerdos con los municipios serán parte de la estructura contratada. Para poder llevar a cabo ambas opciones necesitamos conseguir el apoyo por parte de los inversores, por lo que debemos presentarle el plan comercial que pretendemos realizar, convirtiéndose en nuestro principal objetivo. En resumen, la decisión se basa en conseguir el apoyo de los inversores para la fabricación de los expansores, mediante el plan de comercialización que especificaremos a continuación y crear una estructura de vendedores capaces de conseguir el 5% del mercado de instalaciones por parte de las Áreas de Movilidad, para poder generar ingresos con la mayor rapidez posible. En todo momento se llevarán a cabo las negociaciones con la empresa de AFASEMETRA, puesto que de conseguir suministrarles los expansores para la reposición de las instalaciones, tendríamos los ingresos suficientes para poder ceder en muchos aspectos de la negociación.

4.1.7 Plan de Acción: En primer lugar tenemos que realizar el plan de comercialización para convencer a los inversores del futuro que tiene Ecoimpact y de la evolución de BT en los próximos años. Como primera medida vamos a contratar al grupo de vendedores para que recorran el territorio nacional y se reúnan con los responsables de las Áreas de movilidad de los principales núcleos de población, destacando Cataluña y Aragón por su espíritu innovador, el enorme mercado de motocicletas y por su cercanía a la fábrica de postes; además de Andalucía, donde somos conocidos, tenemos buena relación con la Junta de Andalucía y un primer acuerdo con el municipio de Jerez de la Frontera. Esta inversión de 330.000€ sería por nuestra parte y entraríamos en un mercado de 171,5 millones de euros anuales, donde nuestro producto es el más barato y mejor desarrollado, respaldado por estudios de la Universidad de Sevilla. Los vendedores serían contratados por nuestro equipo, que lleva más de un año relacionado con el producto, con el objetivo de conseguir acuerdos con los municipios de suministro de Ecoimpact para sus labores de instalación y mantenimiento, con una reducción de hasta el 31% en sus costes. Ecoimpact será Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa fabricado en una nueva nave en Andalucía, donde se encontrará la fábrica de expansores, para poseer dos almacenes con posibilidad de distribuir productos: Extruplesa y el nuevo; de este modo estaremos más cercanos de los dos núcleos de suministro más importantes. El coste del transporte entre ambos núcleos correrá a nuestra cuenta, mientras que el transporte hasta las instalaciones del cliente será abonado por él, con la opción de recogerlo o mandárselo mediante un intermediario contratado. De todas formas en las negociaciones se cerrarán estos acuerdos, teniendo en cuenta que, en el caso que necesitemos hacernos responsables del transporte, el coste del producto aumentaría. Para conseguir el suministro en los diversos municipios, los vendedores tienen que hacer ver la necesidad de aumentar la seguridad vial y de mejorar la imagen de cara a los ciudadanos, con la posibilidad de personalizar los postes del color que deseen. Aparte de la disminución en los costes de un 10,1% en nueva instalación y un 30,8% en las reposiciones (Tabla 4.1.1) y con una facilidad de pago que podrá ascender hasta los 90 días, siempre que los pedidos se mantengan estables y sean de un volumen considerable. De esta forma si conseguimos un 5% del mercado objetivo en el primer año, obtendremos unos resultados aproximados de 238.000€ (Tabla 4.1.4). La siguiente medida será conseguir el acuerdo con la empresa de AFASEMETRA, en el que estamos inmersos en estos momentos. En tal caso el mercado de la empresa asciende a los 175,3 millones de euros, donde la reposición supone 40,77 millones, y es donde nuestro producto le ofrece las mayores ventajas. El equipo de BT negociará el suministro de expansores para las labores de mantenimiento de la empresa, ya que de utilizarlos disminuiría sus costes de reposición en un 20,6% (Tabla 4.1.1) y no se verá obligada a suprimir los acuerdos ya establecidos con la industria metalúrgica por la compra de postes. Si la empresa comenzara a probarlos se daría cuenta del ahorro en tiempo y costes que supondría la utilización de expansores, puesto que no serían necesarias las operaciones de cimentación, además de la buena imagen que daría al innovar en su producto de cara a aumentar la seguridad vial. Este acuerdo nos podría proporcionar unos beneficios de 1,35 millones (Tabla 4.1.5), sin contar el aumento de los costes de operación al alcanzar una producción de 12.500 unidades al mes ni el aumento de los costes de transporte, por lo que podríamos llegar a disminuir el precio de venta hasta un 47% o en su defecto incurrir en unos costes de hasta el 47% de los ingresos para igualar el punto de equilibrio


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Aparte esta medida abriría el mercado a ambas empresas, ya que BT se daría a conocer y la empresa de AFASEMETRA sería la más novedosa y con menores costes en su sector, oportunidad que no debe desaprovechar. Realizando las siguientes hipótesis para 2010 y 2011 podemos estimar los estados contables: •

En 2010 hemos supuesto los ingresos producidos por el 5% del mercado de los municipios, los gastos generales de la Tabla 4.1.4, la amortización del inmovilizado y los intereses de la póliza bancaria. Con respecto a la financiación de las operaciones hemos supuesto los gastos corrientes y las compras con un periodo de pago de 30 días, al igual que las existencias y 90 días de plazo de cobro. Con esta política no tenemos necesidad de utilización de la póliza. Hay que tener en cuenta que si en algún momento tenemos que ampliar el plazo de cobro a las áreas de movilidad, podríamos hacer uso de la póliza.

•

Para 2011 suponemos cerrado el trato con la empresa de AFASEMETRA y que aumentamos al 8% la cuota de mercado de los municipios, puesto que el 5% del mercado inicial será el más fácil de conseguir. Los salarios aumentaría como máximo en un 10% y los gastos generales en un 20%, mientras que nos veríamos obligados a hacer uso del total de la póliza. Siguiendo la misma política no podemos continuar con el mismo periodo de cobro, que se ha disminuido a 35 días. Si quisiéramos seguir con el plazo de cobro a 90 días necesitaríamos una reinversión de capital o de deuda de unos 860.000€, debido a que la cuenta de cliente ascendería a 1.307.146€ (5.301.206*90/365).

Esta altísima rentabilidad se debe al acuerdo con la empresa de AFASEMETRA, que nos proporciona una producción de 153.800 unidades (mercado de 40,76 millones y coste de instalación de 185,48€), y al no tener datos suficientes para estimar los costes de transporte y del aumento de producción. Por ello, como se ha comentado, podemos ceder en muchos aspectos en caso de aceptar el acuerdo, aunque es muy significativo el aumento de las necesidades operativas en caso de facilitar el pago a 90 días, que con nuestras posibilidades no podrá ser mayor de 35 días. En caso de no poder conseguir el acuerdo el beneficio neto en 2011 sería de 450.000€, aproximadamente, ya que los ingresos corresponderían al 8% del mercado de las áreas de movilidad, es decir, 2.587.763€ (797.118*40,58*0,08). Antonio Abad Jiménez López

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TABLA 4.1.5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y 2011. Año Ingresos CMV Margen bruto Salarios Gastos generales EBITDA Amortización EBIT Gastos financieros EBT Impuestos Beneficio Neto

2010 2011 Balance 1.575.419 5.301.206 Patrimonio neto 697.479 2.238.772 Recursos a l/p 877.940 3.062.435 Inmovilizado neto 330.000 363.000 Fondo de maniobra

2010 719.918 298.000 644.539 373.379

2011 886.843 253.095 622.770 517.169

283.000 339.600 Caja mínima 264.940 2.359.835 Clientes 20.119 20.119 Existencias 244.821 2.339.716 Activo circulante

77.926 431.622 57.327 566.875

204.608 508.335 184.009 896.951

6.356

14.533

Proveedores

238.465 2.325.182 NOF 71.539 697.555 Crédito 166.925 1.627.628 ROE

200.481 320.769 366.394 576.182 -6.985 59.014 23,19% 183,53%

Con este plan comercial se pretende lograr el apoyo de los inversores, con un plazo de recuperación de su inversión (750.000€) en menos de 3 años ((166.925+1.627.628)*0,25=448.638€). En todo momento ayudarían en las contrataciones y negociaciones y en la gestión de BT. De este modo Vicente y su equipo técnico seguirían con las investigaciones, una vez se asiente el producto, y se tendrían mayor experiencia a la hora de sacar un nuevo producto.

4.1.8 Conclusión: Estamos ante un producto de calidad, que mejora la seguridad vial, de menor coste que sus competidores y con posibilidad de personalización. Por lo que se dan todas las características necesarias para que el producto se expanda en el mercado rápidamente. Sin embargo el hecho de tener el mejor producto se ha convertido en el principal problema, puesto que Vicente se ha centrado en la comercialización basándose en su producto en lugar de los clientes. Para lograr llegar al mercado tenemos que centrarnos en nuestros clientes, en la manera que ellos ven el producto y en las ventajas que les podría aportar. Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa En este sentido intentaremos conseguir el mercado de las Áreas de Movilidad, que buscarían economía y personalización en el producto y nos aportaría unos importantes ingresos. Por otro lado pretendemos llegar a acuerdos con las grandes empresas del sector, ofreciéndoles el ahorro que les supondría el uso del expansor en sus labores de reposición y con ello conseguiríamos los mayores beneficios. En definitiva tenemos que centrarnos en los clientes y en ofrecerles las posibilidades que Ecoimpact presenta para ellos.


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4.2 Caso Hércules Shoes: 4.2.1 Introducción: El segundo caso que se va a desarrollar corresponde a la empresa Hércules Shoes, dedicada a la maquila de confección de calzado. Con él se pretende estudiar las distintas áreas de la compañía para tener una visión general de la misma y discutir sobre los aspectos que consideremos más importantes. Este caso se enmarca dentro del área de Análisis de Situaciones de Negocio. Para llevar a cabo nuestro trabajo tenemos que analizar las actividades de la empresa y entender su funcionamiento, describir los posibles problemas que se planteen y aportar las acciones necesarias que consigan los objetivos de la forma más eficiente posible. En primer lugar analizaremos el funcionamiento de la empresa y de sus encargados, enmarcándolo en el sector correspondiente y en la situación geográfica e histórica que se especifica en el caso. Posteriormente plantearemos la discusión de los problemas aparentes y de las alternativas que consideremos oportunas, para finalizar con la justificación de las acciones llevadas a cabo.

4.2.2 Análisis: 4.2.2.1 Los personajes: Seddik Mrabet y su socio Hicham Zbair son dos jóvenes emprendedores que fundaron Hércules Shoes (HS) en el año 2000, debido a que acababan de terminar sus licenciaturas de empresariales y no tenían posibilidades de trabajo. Seddik es el director general de la compañía y se dedica a la gerencia y a la comercialización, siendo el encargado de contactar con los clientes, mientras que Hicham es el director de producción y se encarga de las operaciones de fabricación, del contacto con los proveedores y del trato con el personal de la compañía. Ambos tienen una edad aproximada de 30 años y el objetivo común de crecer para ser competitivos y poder diferenciarse de los competidores, facilitando el acceso a clientes importantes.


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4.2.2.2 La empresa: Hércules Shoes es una empresa dedicada a la maquila de confección de calzado que trabaja para cuatro clientes españoles. Fue fundada en Tánger6 en el año 2000, con una participación del 87,5% por parte de Seddik y del 12,5% por parte de Hicham. La fabricación de calzado se encuentra centralizada en Casablanca (74% de la producción), lo que les permitió adquirir mercado rápidamente, ya que éstos además trabajaban sobre todo para fabricantes franceses. La empresa ha ido creciendo a un ritmo notable gracias su sistema de producción eficiente y a las altas productividades conseguidas, ya que el sector se encuentra muy condicionado al volumen de fabricación para poder conseguir beneficios, puesto que los márgenes son muy estrechos. La situación saneada debido a su conservadora política de inversiones y financiación le permitió construir una nueva fábrica en 2005 de 8 líneas y con 25 máquinas cada una. El sistema de maquila en la fabricación de calzados consiste en que los fabricantes diseñan los zapatos seis meses antes de la temporada, junto con el proceso de fabricación dividido en las fases y tiempos necesarios. HS recibe los moldes para fabricar y realiza el proceso de corte y cosido (los de carácter más manuales), dejando en manos de los fabricantes la colocación de la suela y el montaje final. HS cobra por minutos trabajados a razón de unos 8c€ por minuto. Los puntos clave de la empresa son: •

Su cercanía a Europa, con la posibilidad de comercio con grandes marcas de España, Francia e Italia. Además de que la ciudad posee puerto marítimo para facilitar el comercio.

•

Calidad y cumplimiento, con sistema de control de calidad propio, que los diferencia del resto de competidores.

•

Gran servicio (8 años de experiencia), con capacidad de respuesta y adaptación.

A su vez la empresa se enfrenta a los problemas de que gran parte de la producción se destina a países asiáticos con menores costes de mano de obra y del aumento de la competencia nacional, que en 2006 ha realizado una inversión del 6

Ciudad del norte de Marruecos con puerto marítimo para el transporte de mercancías, que se encuentra a unos 400 Km de Casablanca.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 86% en el sector del calzado, originando una fuerte presión en los precios. Además existe la incertidumbre de una posible recesión económica mundial que está afectando a las ventas y se ha estimado una reducción de nuestros ingresos del 30% para este año. Por otro lado tenemos la oportunidad de que grandes fabricantes con marcas recocidas demandan el ciclo completo de fabricación (tanto el corte y cosido como la colocación de suela) y que sólo algunas maquiladoras de Casablanca lo tienen. Con el ciclo completo incrementaríamos los precios por minuto en un 20-25% y disminuiríamos la mano de obra. Además varios fabricantes españoles con marcas conocidas nos habían pedido trabajar para ellos, pero no los aceptamos porque no teníamos capacidad en ese momento y se decidió una nueva ampliación de la fábrica que ha finalizado en marzo del 2008.

4.2.2.3 Situación actual: La producción en el sector del calzado ha ido aumentando cada año desde 2005, siendo en 2007 de 1950 millones de dirhams, junto con la exportación, que presenta una cifra de 2700 millones en 2007. Este hecho ha producido una importante inversión en el sector, del 86% del capital antes existente, lo que unido al incremento de la importación, conlleva una enorme presión en los precios. Además en la tabla G del Apéndice I del caso en estudio podemos ver que el precio unitario de las exportaciones es mucho mayor que el de las importaciones, lo que indica que se exportan mejores productos, que son los que se buscan en el mercado marroquí, en lugar de productos de baja calidad y menor precio (ver Tabla 4.2.1). Con respecto a la situación de la empresa tenemos que decir que se está produciendo una disminución en los encargos, que se estima que podría llegar hasta el 30%, con lo que tenemos una infrautilización de la planta del 25% de la capacidad. Este hecho es muy importante en un sector donde el margen en minutos trabajados es muy poco y es necesario un gran volumen para poder hacer frente a los costes (25% de costes fijos). HS no negocia con clientes pequeños que no tienen una producción estable y trabaja para cuatro clientes españoles con una producción según la TABLA 1 que aparece en el caso. Podemos observar que el único cliente que no disminuye su demanda es Palitos, con un 86,37% de nuestra fabricación, que correspondiente a un 40% de su producción, dedicada a calzados de vestir con marca propia conocida en España e internacionalmente. Los demás clientes están disminuyendo su demanda, ya sea debido a la crisis o a que no son aceptados en el público por no tener marca o por sus modelos.


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Tabla 4.2.1: Extracto de la tabla G del apéndice I. Precios unitarios. Importaciones

Exportaciones

Valor mill. dhs

Unidades millones

Precio dhs/ud

China

231,4

36,665

6,3

Italia

23,8

0,141

Francia

16,2

TOTAL

347,65

Valor

Unidades millones

Precio dhs/ud

39,6

0,13

301,83

168,2

153,5

0,536

285,9

0,989

16,4

747,4

7,3

102

38,5

9,03

2.103,36

17,86

117,76

mill. dhs

Por otra parte la situación financiera de la empresa es inmejorable, puesto que no tiene financiación a largo plazo ni gastos financieros y la gestión de cobros y pagos es perfecta. Analizando la cuenta de resultados observamos que los años representativos son 2006 y 2007, ya que 2005 es el inicio de la nueva fábrica y los costes son distintos. Los resultados son estupendos, con una rentabilidad sobre ventas del 13,2% en 2007 y del 21% en 2006 (Ingresos/Resultado del ejercicio) y una rentabilidad sobre los recursos propios (forman el 80% del pasivo) del 27% en 2007 y del 45% en 2006 (Resultados del ejercicio/Recursos Propios). Por lo que tenemos que hacer es preocuparnos en mantener las ventas que se están deteriorando este año. Con la previsión de la producción (Tabla 4.2.2) y el pago medio por minutos, podemos estimar el resultado de explotación para 2008 (ver Tabla 4.2.3). El precio por minutos de 2008 se ha calculado como la media de los tres años (8,18 c€) y los ingresos se obtienen multiplicando el pago por minuto por los minutos previstos (0,9*10.409.028). El beneficio antes de intereses e impuestos sería de 568.740 dirhams (ver tabla 4.2.3), menor que los años anteriores, y si por alguna razón se reducen los minutos trabajados o el precio por minuto (ingresos) en un 15%, tendríamos beneficio nulo.


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Tabla 4.2.2: Evolución de la producción. Año

Minutos empleados

Ingresos (dirhams)

Pares fabricados

Pago por minutos (dhs/min)

Tiempo de fabricación (min/par)

2005 11.921.968 10.632.151

682.725

0,89

17,43

2006 17.440.162 15.473.391

745.995

0,887

23,38

2007 15.115.000 14.001.494

616.274

0,926

24,5

2008 10.409.028

515.514

0,9

20,19

9.368.125

Tabla 4.2.3: Cuenta de resultados estimada para 2008. 2008

% sobre ventas

INGRESOS (dhs)

9.368.125

GASTOS DE EXPLOTACIÓN (dhs)

8.795.221

62,81%

327.885

3,50%

2.658.304

28,38%

Tributos

140.347

1,50%

Salarios

5.152.468

55,00%

516.215

3,69%

568.740

6,12%

Materias Primas Servicios exteriores

Dotación para la explotación RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (dhs)

Pago medio por minutos Minutos estimados Porcentaje de disminución

0,900 10.409.028 1,00

Hemos supuesto un consumo de materias primas del 3,5% sobre ventas (el mismo que en 2006 y 2007), unos servicios exteriores y una dotación media igual que los tres años anteriores, unos tributos del 1,5% y unos salarios del 55%. Puesto que son acordes con la evolución de 2005,2006 y 2007.


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4.2.3 Diagnóstico: Una vez analizado el caso y obtenida una visión de la empresa y del sector, tenemos que reflexionar sobre el aspecto a resolver. En primer lugar llama la atención la situación tan saneada de la compañía y los beneficios que ha obtenido en 2006 y 2007. Con respecto a la financiación de la empresa se puede descartar cualquier problema, ya que no tiene deudas y los saldo de deudores y acreedores son similares, por lo que la gestión es buena y no tiene problemas de crecimiento. Aparte tenemos que profundizar sobre la actividad de la compañía, ya que ésta recibe la materia prima y los útiles de los fabricantes y lo que tiene que hacer es confeccionar los calzados. Los gastos en los que incurre son los costes variables de la mano de obra que se contrata por horas y de parte de la materia prima y los costes fijos de salarios, dotaciones y de servicios exteriores. Los ingresos se corresponden con los minutos trabajados a razón de unos 8c€ por minuto, que aportan un estrecho margen con respecto a los costes variables y es necesario un gran volumen para conseguir el punto de equilibrio en minutos dedicados. Por lo que el problema de la empresa comienza cuando se disminuye la producción y no se puede hacer frente a los costes. Como está ocurriendo en los inicios de 2008, debido a la gran competencia y a la recesión que se está aproximando. Unido al problema de disminución de la producción se encuentran las alternativas que se les plantean a los socios, ya que un gran fabricante de calzados industriales les ha ofrecido la posibilidad de crear una sociedad conjunta, con apoyo de inversión y una producción fija y tienen que decidir sobre su futuro. En definitiva el problema es que la empresa está ganando menos y necesita tomar un nuevo camino para continuar creciendo, aceptando la propuesta de sociedad junto con Elephant o de forma individual.

4.2.4 Criterios: HS tiene que decidir sobre el camino que va a tomar para este año y los siguientes, ya que tiene que aumentar el volumen de encargos y, para ello, tienen que decantarse por alguna de las alternativas que se les presentan.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Para decidirnos por una u otra propuesta tenemos que ver en primer lugar los beneficios que podríamos obtener, puesto que es la razón principal de toda empresa. También hay que tener en cuenta la inversión que se ha de realizar para cada decisión, ya que Seddik ha establecido una política conservadora de inversión y el nivel de riesgo juega un papel clave a la hora de decidir. Por otro lado es necesaria una respuesta rápida, debido a que las ventas están cayendo y el tiempo en llevar a cabo cada alternativa es fundamental. Además tenemos que ver el grado de asociación de cada alternativa y la libertad de decisión que tendrían Hicham y Seddik, puesto que su sueño es sacar una marca propia e internacionalizarla (criterio personal) y la empresa ha sido forjada por ellos mismos, aportando gran valor personal.

4.2.5 Alternativas: 4.2.5.1 La propuesta de Elephant: Elephant es uno de los principales fabricantes europeos de calzados industriales que destina un 2% de su producción a HS actualmente. En estos momentos existe una propuesta abierta de creación de una sociedad conjunta, donde Elephant aportaría toda la inversión necesaria para poder realizar el ciclo completo de fabricación y le aseguraría un volumen del 10% de su producción, con lo que la fábrica permanecería a toda capacidad durante todo el año y creceríamos a su mismo ritmo de un 5% anual aproximadamente. A cambio Elephant pide que sólo se trabaje con él y el control de la sociedad, con el 70%, mientras que Seddik e Hicham se quedaría con el 30%. Con respecto a los beneficios que se obtendría los podemos ver en la Tabla 4.2.4 y corresponden a unos beneficios antes de intereses e impuestos de 3.234.591 dirhams, que tendríamos que repartir en dividendos al 30% para Seddik e Hicham, con lo que quedaría 970.377 dirhams, a los que habría que quitarle los impuestos. Tenemos que destacar que esta decisión no presenta inversión ni compromisos de pago, pero tiene el riesgo de que sólo se va a trabajar con Elephant y de que perderíamos a los demás clientes. Además las decisiones se tomarían por parte de Elephant (ya que posee el 70% de la sociedad), quien se quedaría con la empresa que han creado y establecido ellos (su empresa), y el pago por minutos permanecería a 8,11 c€, inferior al estimado por Seddik y no se tendría poder de presión para aumentar el margen. Aparte es importante destacar que la puesta en


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa marcha de la sociedad no sería para 2008, puesto que son necesarias unas nuevas instalaciones y la formación del personal. Otra opción que abre Elephant es la de la comercialización en Marruecos por parte de HS, pero es un mercado incipiente y no tienen contactos ni datos para poder estimar unos posibles ingresos. Por lo que aceptar la propuesta basándonos en esta información sería arriesgada.

4.2.5.2 Invertir para realizar el ciclo completo: Dado el balance sólido que presenta HS debido a la política de bajo endeudamiento y de reinversión de beneficios, puede plantearse la inversión en la maquinaria necesaria para realizar el ciclo completo de fabricación. De ser así, se convertiría en la única maquiladora del norte del país y dado que los clientes lo están demandando en Casablanca, sería una gran oportunidad de trabajar para clientes importantes e incluso establecer su propia marca. HS tiene la posibilidad de financiación que le han ofrecido entidades bancarias y ha estimado una inversión de 6 millones de dírhams, que apagaría en 10 años con un desembolso anual de 600.000 y un pago inicial de 1.200.000. En la Tabla 4.2.4 se adjunta la cuenta de resultados en caso de aceptar la inversión para este año que proporcionaría unos beneficios antes de intereses e impuestos de 1.574.656 dirhams, que se quedaría en 974.656 después de los intereses. Este dato es orientativo, porque llevamos cuatro meses de 2008 y la capacidad no está al 100%. En esta decisión tenemos que hacer frente a unos compromisos de pago de 600.000 dirhams anuales y un desembolso inicial de tesorería de 1,2 millones, con lo que el riesgo es alto si no podemos conseguir a clientes que aumenten la producción. Con respecto al tiempo en llevar a cabo la instalación será este mismo año, ya que Seddik ha buscado las máquinas en el mercado de segunda mano y sólo habría que traerlas a la fábrica. Aparte no se tendría un nuevo socio, por lo que las decisiones finales seguirían siendo por parte de Seddik y si los resultados son aceptables Hicham pasaría a tener el 25% de la compañía. En este caso los socios podrían seguir con su sueño de crecer y conseguir una marca propia a largo plazo.


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Tabla 4.2.4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en el caso que se invierta en el ciclo completo. Elephant

% sobre ventas

Ciclo completo

INGRESOS (dhs)

17.165.788

13.100.802


13.931.196

11.526.146


801.642

4,67%

2.658.304

% sobre ventas

611.688

4,67%

2.658.304

20,29%

Tributos

257.166

1,50%

196.512

1,50%

Salarios

9.097.867

53%

6.943.425

53,00%

Dotación para la explotación

1.116.215

7%

1.116.215

8,52%

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (dhs)

3.234.591

18,84%

1.574.656

12,02%

Para calcular los costes de salarios los hemos supuesto un 53% de las ventas, puesto que la media de los tres años anteriores es del 54% y con muy poca desviación, y como la mano de obra será algo menor con colocación de suelas, los salarios se verán algo reducidos. Los costes de materia prima se han supuestos en un 4,67% de las ventas, ya que la colocación de suelas implica un mayor riesgo y son los mismos que en 2005, cuando se inició la nueva fábrica. Los tributos se han estimado en un 1,5%, mientras los servicios exteriores son la media de los tres años anteriores, porque son prácticamente constantes. La amortización se ha calculado como la media de los tres años anteriores, que es casi constante, más 600.000 dirhams, que es la inversión aproximada dividida en 10 años. Para el cálculo de los ingresos en el caso de Elephant hemos estimado una fabricación del 10% de la producción de Elephant (900.000 pares), que si los multiplicamos por la media de tiempo de fabricación por par que sale de la Tabla 2 (21,38min/par) y lo multiplicamos por los 8,11c€ que establece Elephant por minuto, obtenemos dichos ingresos. En el caso de que realicemos el ciclo completo de fabricación obtendríamos unos ingreso de 9.368.125 correspondientes a la producción de 2008 con el 75% de la capacidad más los ingresos de utilizar el 25% de la capacidad restante en el ciclo completo, que tendrían un incremento del Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa precio por minuto del 20%. En los siguientes años iríamos aumentando la proporción de fabricación con ciclo completo.

4.2.5.3 Captación de grandes clientes: Otra forma de aumentar la producción para utilizar toda nuestra capacidad sería captar grandes clientes con marca propia, aunque puede ocurrir que no tengamos capacidad para tanta producción y tengamos que invertir en nuevas instalaciones o subcontratar la producción. No tenemos datos para estimar el coste de las nuevas instalaciones que serían en una nave distinta, por no tener espacio suficiente. Si subcontratamos la producción perderíamos nuestro sello de calidad y de compromiso que para los grandes clientes es fundamental. Además sería un proceso lento, que podemos plantearnos a medio plazo junto con una nueva inversión en instalaciones, ya que debemos ofrecer un plus de lo que ya tienen los grandes clientes y no es incompatible con la opción de invertir en el ciclo completo.

4.2.6 Decisión: Una vez que se han analizado las diversas alternativas tenemos que decidir qué solución vamos a tomar y por qué vamos a realizarla. Antes de ello tenemos que tener claro cuál es nuestro mercado y quiénes son nuestros clientes. Con respecto a las maquiladoras asiáticas hay que ser consciente de que no se puede competir con precios respecto a la mano de obra y que, por ello, nuestro mercado serán clientes que busquen calidad, compromiso y cercanía. Además como se vio en la Tabla 4.2.1 los clientes buscan mejores productos en Marruecos y es ahí donde tenemos que diferenciarnos. Teniendo presente nuestro objetivo de clientes importantes con marcas reconocidas y que busquen calidad y compromiso en nuestros productos, tenemos que centrarnos, en primer lugar, en nuestra cartera de clientes, donde se pone de manifiesto que Palitos cumple el objetivo buscado. Es un fabricante con marca propia, reconocida en España e internacionalmente y con gran aceptación por parte del público, porque se observa que no se está viendo afectando por la crisis. Por ello tenemos que intentar aumentar nuestro volumen, consiguiendo una mayor proporción en la fabricación de Palitos. En estos momentos le fabricamos el 40% de su producción, siendo la principal maquiladora de las once que le fabrican.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Por otro lado hay que tener en cuenta que la competencia nacional ha invertido mucho en los últimos años y, si queremos diferenciarnos y mejorar nuestros productos, tenemos que invertir en la fabricación; y que mejor forma que incorporando el ciclo completo de producción y diferenciarnos de los competidores. En este sentido deberíamos buscar fabricantes que reclamasen el ciclo completo y que se ajustasen a nuestro objetivo de clientes reconocidos, con una producción estable y buena aceptación. Además, los clientes lo venían demandando desde hace un tiempo y, de esta forma, daríamos un paso más en la idea de distribuir una marca propia. En definitiva vamos a centrar nuestros esfuerzos en conseguir una mayor producción por parte de Palitos y en incorporar el ciclo completo de fabricación. Mientras se instala el nuevo proceso debemos buscar futuros clientes que nos aseguren una producción estable y con el incentivo de un mayor precio por minuto, al incorporar el proceso completo (sobre un 20% mayor según se presenta en el caso). Al realizar la inversión somos conscientes de los compromisos de pago alcanzados y del pago inicial, que podemos efectuarlo con la tesorería actual. Con la producción estimada para 2008 podemos hacer frente al primer pago y, como hemos comentado, tenemos que buscar clientes reconocidos y con producción estable con los que consigamos aumentar el volumen y el precio por minuto.

4.2.7 Plan de Acción: Nuestra decisión ha sido centrarnos en clientes con marcas propias y reconocidas, que sean capaces de mantener una producción estable y que busquen calidad, compromiso y cercanía. Nuestro primer objetivo es conseguir una mayor proporción en la producción de Palitos. Para ello el director general y comercial, Seddik, debería hablar con el director de Palitos y mostrarle como ha ido aumentando la producción que nos tienen destinada a lo largo de los últimos tres años, debido a la confianza que ha obtenido de HS y a los resultados de calidad, compromiso y servicio que le hemos proporcionado. Por ello nos hemos convertido en su principal maquiladora y tenemos un peso importante en su producción. Una vez asentadas las bases de nuestros argumentos tenemos que explicarle la nueva inversión que vamos a realizar, la cual significará mejores productos, calidad y servicio. Por ello tenemos que aumentar el precio por minuto o en su defecto (que es lo que buscamos) un aumento en la producción que nos tiene destinada actualmente. También cabe la Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa posibilidad de ofrecerle el ciclo completo con un precio por minuto del 20% superior al actual. Si aumentamos el precio por minuto o la producción (el ingreso) en un 10%, el resultado de explotación pasaría de 568.740 dírhams a los 943.066 (ver Tabla 4.2.3). Esta negociación debe tener lugar durante los primeros dos meses, ya que debe ser un objetivo acorto plazo. Una vez realizada las gestiones con Palitos, tenemos que buscar la financiación necesaria para llevar a cabo la instalación del ciclo completo. Como se nos presenta en el caso, se podría llegar a un acuerdo de préstamo a 10 años con un pago anual de 600.000 dirhams y un pago inicial de 1.200.000 dirhams, para conseguir los 6 millones necesarios para la instalación. Al incorporar el ciclo completo en nuestra instalación nos hemos convertido en la única maquiladora del norte de Marruecos que realiza todas las fases de fabricación y tenemos que buscar a los clientes que lo requieran. Además contrataríamos a la mano de obra necesaria por horas y seguiríamos con la formación de los nuevos trabajadores. La inversión debe de realizarse durante el 2008, conjuntamente con la búsqueda de nuevos clientes, para que podamos ofrecer el ciclo completo en 2009. Como primera opción se presentan los clientes que ya lo están demandando en las maquiladoras de Casablanca, ya que éstas les cobran un precio por minuto del 20-25% mayor. HS puede ofrecerles un precio del 10% al 20% mayor, es decir, entre 1 y 1,08 dirhams por minuto para intentar incorporarlos, además de llevarlos a la fábrica para que vean las instalaciones y ponerlos en contacto con nuestros clientes, con el fin de que corroboren nuestra profesionalidad y calidad. En principio tenemos un 25% de capacidad por utilizar que lo deberíamos ocupar con clientes que requieran el ciclo completo y que nos garanticen una producción estable. Estas acciones deben llevarse a cabo por parte de Seddik, ya que posee la experiencia necesaria en el trato con clientes en los 8 años de la empresa. Además tenemos que potenciar nuestra cercanía a España e Italia, donde los fabricantes de moda son reconocidos y existen clientes que encajan en nuestros objetivos, incluso anteriormente nos habían ofrecido trabajo pero no teníamos capacidad. Como viene haciendo Seddik, a la hora de contactar con un nuevo cliente tenemos que buscar al director o responsable de fabricación e invitarlo a nuestras instalaciones, para que quede convencido de nuestra calidad y compromiso, para ello debemos presentarle a nuestro equipo, nuestros productos y nuestro sistema de control de calidad. Una vez convencido de ello pasaríamos a hablar del pago por minutos que estimamos, no siendo menor que los 0,9 dirhams por minuto que estamos obteniendo actualmente.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Si durante el año 2008 pudiésemos conseguir el 25% de capacidad restante obtendríamos unos resultados para 2009 reflejados en la Tabla 4.2.5. Podemos ver que los beneficios antes de intereses e impuestos serían de 2.994.698 dirhams, que da lugar a un beneficio antes de impuestos de 2.394.698 dirhams. Por lo que, en sucesivos años, intentaríamos aumentar la proporción de fabricación en ciclo completo, para ello seguiríamos con la política de precios por minuto menor que las demás maquiladoras. Con estos objetivos podríamos descender hasta un 35% nuestros ingresos estimados en 2009 y seguiríamos haciendo frente a los compromisos de pago. Además, podríamos recuperar la inversión realizada en unos tres años si conseguimos mantener la producción indicada (ya que los ingresos podrían ser de unos 2 millones al año y la inversión es de 6 millones).

Tabla 4.2.5: Cuenta de resultados para 2009. 2009 INGRESOS (dhs)

15.382.314


12.387.616


538.381

% sobre ingresos

Minutos al 100% 3,50%

2.658.304

Tributos

230.735

1,50%

Salarios

7.844.980

51%

Dotación para la explotación RESULTADO DE EXPLOTACIÓN(dhs)

16.277.581

Pago ciclo completo(dhs/min)

1,08

Pago normal (dhs/min)

0,9

1.115.216 2.994.698

Para calcular los ingresos hemos supuesto la capacidad de trabajo en minutos como la media de 2006 y 2007, ya que en esos años se estaba a plena capacidad, y que la fabricación del proceso completo corresponde al 25% de la producción. El pago por minutos permanece constante y el pago por minutos del ciclo completo será un 20% superior. En el cálculo de los costes hemos estimado una mano de obra del 3,5%, ya que en 2009 se conocerá mejor el proceso, y unos servicios exteriores y una amortización similar a la de la Tabla 4.2.4. La mano de obra la hemos estimado un Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 2% menor que en 2008, puesto que en la fase de colocación de suelas se ve drásticamente reducida. En nuestra evolución también debemos tener en cuenta el coste de oportunidad de la fabricación con ciclo completo o no, ya que además de que el pago por minuto normalmente será mayor al realizar el ciclo completo, la mano de obra se ve reducida y el coste fijo por unidad producida disminuirá. De esta forma debemos aumentar la proporción de fabricación con ciclo completo consiguiendo clientes de la forma que se ha planteado anteriormente y aumentando nuestra rentabilidad.

4.2.8 Conclusión: Para terminar la exposición del caso quiero dejar claro los aspectos fundamentales del mismo. En primer lugar, al analizar la empresa, se ve que es rentable y que produciendo a alta capacidad los resultados obtenidos son buenos. Por lo que el problema comienza cuando se disminuye el volumen de producción y no somos capaces de hacer frente a los costes fijos. Este es el problema de 2008, ya que al aumentar la competencia asiática y nacional, unida con la recesión mundial, se está disminuyendo la producción. Por estos motivos tenemos que tener claro cuáles son nuestros puntos claves y fomentarlos lo mayor posible de cara a nuestros clientes objetivos. Nuestras características son calidad, compromiso y cercanía, por lo que tenemos que hacerlas llegar a los clientes. Dichos clientes objetivos serán aquellos con marcas propias, que estén bien reconocidos por el público, que mantengan una producción estable y que busquen calidad, compromiso y cercanía por nuestra parte, en lugar de precios bajos. Por lo que tenemos que centrarnos en mantener a los clientes con dichas características y buscar a aquellos que también las cumplan. En este sentido es fundamental seguir evolucionando en nuestra fabricación, aportando mayor calidad y consiguiendo la fabricación completa. El cumplimiento con nuestros clientes en calidad y servicio va ser la clave para abrirnos las puertas en los diversos mercados en los que estamos y estaremos sumergidos


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4.3 Caso Aqualisa: 4.3.1 Introducción: El siguiente caso, con el que continuaremos con los ejemplos del método, se encuadra dentro del área de Dirección Comercial, aunque en este caso en particular no nos encontramos ante una nueva empresa que se inicia en el mercado con un producto nuevo, sino ante un producto muy prometedor, lanzado por una compañía totalmente establecida en su sector. En el presente caso vamos a redactar el plan comercial para la entrada en el mercado de la ducha Quartz, un nuevo producto de la empresa Aqualisa, dedicada a la fabricación y comercialización de duchas en Reino Unido desde 1977. En primer lugar, realizaremos un análisis que nos permita conocer la situación actual del mercado, de la propia empresa y del producto en sí, con el fin de determinar el mercado objetivo de nuestro artículo y las acciones que llevaremos a cabo para conseguir su inserción en el mercado. A continuación expondremos cada una de las etapas del método.

4.3.2 Análisis: 4.3.2.1 La empresa: Aqualisa es una empresa dedicada a la fabricación y venta de duchas en el Reino Unido, dirigida por Harry Rawlinson (HBS 19907). Los principales productos que comercializa la compañía aparecen en la Tabla 4.3.1. La empresa tiene muy buena reputación en Reino Unido y es considerada una marca de primera, con duchas de calidad y con un gran servicio. Es la segunda empresa del sector con respecto a ventas de duchas mezcladoras y la tercera en el mercado general de duchas de este país. Con respecto a la situación financiera, la compañía presenta unos resultados inmejorables y sólo es necesario fijarse en el margen de los productos para prever una gran rentabilidad (25% sobre ventas) y un crecimiento en torno al 5-10%. Sin embargo, Rawlinson se muestra algo preocupado debido a que en un mercado maduro, como lo es el de las duchas, no se puede mantener un crecimiento 7

Graduado en el Master de Marketing, Business and Administration (MBA) por la HBS.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa constante eternamente, por lo que cree que el éxito pasa por la innovación. Es necesario mantenerse en lo más alto del mercado con productos nuevos y eso es exactamente lo que busca Rawlinson.

Tabla 4.3.1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios Modelo

Segmento

Precio al público (€)

Precio de venta (€)

Coste (€)

Margen (€)

Gainsboroug h

Estándar, duchas eléctricas

230

155

95

60

Aquavalve 609

Estándar, duchas mezcladoras

715

380

155

225

ShowerMax

Económico, duchas mezcladoras

390

205

75

130

Aquastream

Estándar, duchas de alta presión

670

350

175

175

Quartz Standard

Alto, duchas mezcladoras

850

450

175

275

Quartz Pumped

Alto, duchas mezcladoras

1080

575

230

345

En este sentido la compañía creó un departamento de I+D con instalaciones de pruebas de última generación y con un equipo de ingeniería formado por 20 miembros. La inversión de 5,8 millones sirvió para detectar los deseos de los clientes: buen aspecto, presión, temperatura estable y fiabilidad; las necesidades de los fontaneros: fiabilidad y facilidad de instalación; y para centrar sus esfuerzos en sacar al mercado un nuevo producto: Quartz.

4.3.2.2 Producto: En mayo de 2001 apareció en el mercado un producto innovador, consistente en una nueva evolución en el concepto de duchas domésticas. Como características fundamentales tenemos que destacar: •

Ducha mezcladora y de alta presión con procesador remoto.

•

Control de presión y temperatura estable.


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Facilidad de instalación y uso (disminución de costes de instalación, al disminuir las obras y el tiempo de instalación).

•

Diseño innovador.

•

Eficiente y fiable (ahorro de agua y energía).

Fig. 4.3.1: Quartz Estándar Se pueden distinguir dos versiones: Quartz estándar (sin bomba de presión) y Quartz Pumped (para nueva instalación). La incorporación del control remoto permite multitud de aplicaciones con un amplio potencial de desarrollo, donde se abre un gran abanico de posibilidades y de mercado, encontrándonos en una posición privilegiada para explotarlo. Tenemos que añadir que la ventaja con respecto a la competencia se prevé menor de 2 años, por lo que hay que aprovecharla en este momento. Con Quartz lanzamos una nueva línea en nuestros productos que nos permitirá entrar en un nuevo mercado, donde no podemos perder de visa la posible canibalización de nuestros anteriores productos: Aquavalve 609 (60.000 unidades/año) y Aquastream Thermostatic (20.000 unidades/año). Inicialmente se participó en ferias y exposiciones con un éxito abrumador entre los asistentes. La fuerza de venta está compuesta por 20 hombre que tan sólo dedican un 10% de su tiempo a nuevos clientes, además de una red de fontaneros de confianza con los que se ha probado el producto.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Nuestro producto compite en el mercado de duchas mezcladoras y de alta presión (700.000 duchas/año), donde somos el segundo fabricante con el 20% del total de este mercado. El furor inicial creado con el producto ha decrecido, como se puede apreciar en el bajo volumen de ventas (30-40 unidades al día) y la inserción del producto sólo se percibe en las tiendas especializadas.

4.3.2.3 Mercado: El mercado de las duchas de Reino Unido es un mercado maduro y poco innovador, donde sólo el 60% de los hogares poseen algún tipo de ducha. Las instalaciones son arcaicas y en la mayoría de los casos la presión se produce mediante gravedad, con lo que tan sólo puede alcanzar los 3 o 4 l/min y con una inestabilidad en la temperatura considerable. Los tres tipos de duchas que existen son los siguientes: 1. Duchas eléctricas: calientan el agua fría directamente mediante resistencias y no necesitan un depósito para almacenar el agua caliente. Forman el 61% (1.100.000 duchas) del mercado total, donde Aqualisa posee el 17% de las duchas eléctricas, comercializando una marca secundaria: Gainsborought. 2. Duchas mezcladoras: pueden ser manuales o de termostato y su funcionamiento consiste en mezclar el agua fría con la caliente, que proviene de un calentador necesario en la instalación. Por ello las obras y la instalación pueden ser mayores (unos 2 días) y si se requiere mayor presión es necesario el acople de una bomba. Constituyen el 30,6% (550.000 duchas) del mercado total, en el que Aqualisa aporta un 20,73% de las duchas mezcladoras, vendidas principalmente con su producto estrella: Aquavalve 609. 3. Duchas de alta presión: este tipo de duchas están compuestas por una válvula mezcladora y una bomba, aportando buena presión, pero son menos fiables. Constituyen el 8% restante (150.000) del mercado total. Los problemas más comunes detectados por todos los clientes son: • • •

Baja presión. Inestabilidad de temperatura con continua variación. Fiabilidad del producto.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Por lo que las características que busca el cliente final son: diseño, resistencia, facilidad de uso, buena presión y temperatura estable. Podemos resumir los tipos de clientes y las características que buscan cada uno en la Tabla 4.3.2:

Tabla 4.3.2: Segmentación de consumidores finales por precio. Tipos de consumidor

Distribuidor

Características demandadas

Alto

Tiendas especializadas

Prestaciones, servicio y estilo

Estándar

Fontanero

Prestaciones y servicio

Económico

Fontanero y bricolaje

Comodidad y precio

Promotores

Mayoristas y fontaneros

Fiabilidad, estilo y precio

Otro aspecto importante a tener en cuenta es que la elección de la ducha la puede realizar el consumidor final, el promotor de nuevas viviendas o el fontanero, siendo este último el que tiene más poder de elección. Tanto es así que, en las duchas mezcladoras, en un 73% de las ocasiones la decisión de la ducha la realiza el fontanero (401.000 duchas al año). Éste realiza la elección basándose en la fiabilidad y facilidad de instalación, además es reacio al cambio de marca y a las duchas mezcladoras con componentes electrónicos. Para terminar con el análisis del mercado podemos decir que las ventas de duchas se encuentran formadas por un 44% de duchas de reposición, un 25% de duchas de nueva penetración (donde previamente existía una instalación de agua), un 15% de duchas de nueva construcción, un 10% de segundas duchas (en una vivienda donde no se utiliza la instalación de agua existente y es necesario incorporar una segunda instalación) y un 6% de duchas comerciales.

4.3.2.4 Canales de distribución Las distintas opciones que se presentan a la hora de comercializar nuestros productos son:


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Tiendas especializadas: Comercializan el 8% del mercado, donde 90.000 duchas son mezcladoras o de alta presión. Prefieren productos que no se comercialicen en otros canales y los asesores guían en el proceso de selección de los productos. Los clientes principales forman parte del segmento alto del mercado. Actualmente Aqualisa está presente en 500 de las 2.000 tiendas existentes.

•

Mayoristas: Forman el mayor volumen de demanda (46,67% del mercado), comercializando 510.000 duchas mezcladoras y de alta presión al año, sobre todo a fontaneros que trabajan para promotoras, contratista y clientes. Aqualisa se encuentra en el 40% de los puntos de venta de este canal.

•

Tiendas de bricolaje: Su mercado es del 36,11% del total, donde unas 100.000 duchas mezcladoras y de alta presión son vendidas al año. Aquí encontramos productos baratos y fáciles de montar, sobre toda para clientes que buscan un precio bajo. Aqualisa se encuentra en el 70% del total de tiendas de bricolaje con la marca Gainsborought.

•

Fontaneros: Son los encargados de la instalación de las duchas y su decisión es considerada primordial para el 73% de los clientes. Existe un déficit de fontaneros, ya que éstos pueden realizar unas 40 o 50 instalaciones al año y son muy reacios a los cambios (sobre todo a la electrónica), ya que una segunda visita corre de su cargo, por lo que el proceso de aceptación es largo y lento.

4.3.3 Diagnóstico: El primer factor clave a analizar es el hecho de que el mercado se encuentra totalmente estancado y estabilizado, tanto en el sentido de que no presenta un crecimiento en el número de consumidores, como en el sentido de que los productos se han convertido en un commódity. De ahí viene la preocupación de realizar un cambio en la percepción del concepto de duchas, para conseguir abarcar un mayor porcentaje del mercado y comenzar una nueva etapa de innovaciones. El siguiente aspecto a tener en cuenta es la reticencia de los clientes al cambio de conceptos y el poco conocimiento de mercado por parte de los clientes que caracteriza el sector de las duchas, ya que al ser un producto con escasa rotación (es decir, una persona cambiará de ducha dos o tres veces en su vida) es muy Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa complicado llegar al cliente y activar en él la necesidad una nueva ducha. Además la decisión de montar una marca o un tipo de ducha está completamente condicionada a la percepción del producto por parte de los fontaneros, ya que son los encargados de llevar a cabo la instalación y en tan sólo un 27% de las ocasiones el consumidor selecciona el tipo y marca de la ducha (sin asesoramiento del fontanero). Por todo ello, a pesar de que nos encontramos ante un magnífico producto, la entrada de Quartz en el mercado está siendo un completo fracaso y se tiene la necesidad de volver a enfocar el plan comercial para la inserción de Quartz en el mercado. Teniendo en cuenta los factores expuestos y los datos analizados, es obvio decir que el problema principal que se encuentran los directivos de Aqualisa es: ¿Qué acciones se deben llevar a cabo para mejorar la percepción del producto y conseguir las ventas que tal producto se merece? Por ello los problemas de la empresa pasan por aumentar las ventas y conseguir una inserción del producto y un posicionamiento que abra nuevas posibilidades de mercado. En este sentido centraremos los esfuerzos en crear un Plan Comercial que garantice los objetivos de ventas (100-200 unidades diarias) y posicione el producto como referente en el mercado.

4.3.4 Criterios: Con la intención de valorar cada una de las alternativas propuestas por Rawlinson y su equipo directivo, se van a presentar una serie de criterios de valoración, desde el más importante y más restrictivo, al de menor peso en el proceso de selección, para poder comparar cada una de las alternativas entre sí: 1. Margen y rentabilidad: Son los indicadores por excelencia de la evolución de la empresa y constituyen los principales quebraderos de cabeza de los directivos. Por lo que, aunque la empresa tenga unos márgenes y una rentabilidad excepcionales, estos factores deben estar presente en todo análisis de alternativas para conseguir una evolución progresiva de la empresa. En este caso serán tenidos en cuenta en primer lugar puesto que se considera fundamental una rápida inserción en el mercado y una buena imagen de marca que represente el prestigio de la empresa. 2. Volumen de mercado: Como hemos expuesto con anterioridad el problema principal consiste en el bajo número de unidades vendidas que


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa se han producido entre los meses de mayo a septiembre. Por ello, para comenzar el análisis de alternativas, calcularemos el volumen de mercado potencial que presenta cada una de ellas. 3. Visión de la marca y del producto: Una vez que la decisión sea económicamente viable, se deben tener en cuenta los aspectos secundarios que lleva consigo; y en primer lugar resulta muy importante comprobar la percepción de los clientes con respecto a la marca y en relación al nuevo producto. Según directrices directas de Rawlinson, la intención es crear un nuevo campo de oportunidades y mejorar la visión y posicionamiento de Aqualisa dentro del sector, por ello necesitamos una buena imagen de marca, de un producto innovador y de una calidad que nos respalde. 4. Tiempo en llevarla a cabo: Como se expresa en el análisis, debemos aprovechar la nueva tecnología desarrollada cuanto antes y alcanzar una cuota de mercado que nos aporte ventaja en el momento de que la competencia introduzca un producto similar en el mercado. 5. Recursos necesarios: En relación a la inversión que se cree que haya que realizar y debido a que ya se ha llevado a cabo el desarrollo del departamento de I+D (5,8 millones), se debe comparar el objetivo de mercado a abarcar con los gasto necesarios para ello y poder obtener una medida orientativa del riesgo que conlleva cada alternativa.

4.3.5 Alternativas: 4.3.5.1 Dirigirse a los consumidores: En primer lugar tenemos que tener presente que, cuando hablamos de los canales de distribución, en ningún momento se tiene en cuenta la posibilidad de comercializar directamente el producto a los consumidores. Por lo tanto, con dirigirse a los clientes, se tiene la intención de presentarles el producto y de hacerles ver las ventajas del mismo, no de comercializar directamente con ellos. Según se presenta en el caso, una campaña dirigida a los consumidores a gran escala costaría entre 3 y 4 millones y sería una forma rápida de alcanzar a los clientes, aportando un beneficio neto de unos 17 millones en dos años. Si consideramos una rentabilidad sobre ventas del 25%, aproximadamente la del año Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 2000 (ANEXO 7 del caso), los 17 millones corresponderían a 68 millones de ventas (17/0,25), es decir, unas 75.500 (68.000.000/2/450) duchas al año (13,73% del mercado de duchas mezcladoras y el 50% de nuestras ventas). Aunque teniendo en cuenta la posición económicamente estable de la empresa, parece arriesgado realizar la inversión con un producto que no ha conseguido penetrar en el mercado. Además tenemos que añadir que una campaña publicitaria de esta magnitud mejoraría enormemente la visión de marca de Aqualisa y de sus productos, aportando un gran volumen de ventas y con ello mejorando la rentabilidad de la empresa. Sin embargo el mayor peso en la decisión no lo tienen los clientes finales, sino que existe un intermediario (el fontanero) que posee una gran parte de la capacidad de decisión.

4.3.5.2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje: Si analizamos las ventajas e inconvenientes de esta alternativa, nos vemos obligados a decir que la ducha Quartz es muy fácil de instalar y que las obras a realizar son mínimas, por lo que son factores que podrían tener éxito entre los aficionados al bricolaje. Además el mercado del bricolaje asciende a 650.000 duchas al año, un importante volumen del que ya poseemos un 31,3% y nuestra presencia en el mismo asciende al 70% de los establecimientos. Sin embargo tenemos que comentar que las duchas eléctricas son las gobernadoras de este mercado, con una cuota del 84,6%, y que es muy difícil hacerse un hueco en el lineal, puesto que el margen de las tiendas de bricolajes es el menor de todos y la competencia es enorme. Además el margen de Quartz se vería gravemente dañado, puesto que es el menor del de todos los canales y la visión de marca que conseguiríamos no tendría nada que ver con la deseada. Sería una decisión de la cual nunca se podrá salir y condenaría a Quartz a una posición secundaria.

4.3.5.3 Dirigirse a los promotores: El mercado de nueva construcción se encuentra formado por 270.000 duchas al año y se corresponde con el 15% del total. En este sentido la captación de un par de promotores proporcionaría un gran volumen y un importante empujón en las ventas. Además los promotores son los encargados de contratar a los fontaneros para la instalación de las duchas, por lo que, de este modo, comenzarían a familiarizarse con el producto y presenciarían de primera mano las ventajas del mismo, pudiendo aportarnos clientes potenciales en un futuro. Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Si optamos por esta alternativas tenemos que ser conscientes de que las prioridades de los promotores son fiabilidad y precio, ya que es costoso el tener que reparar una instalación, y para satisfacerlos se tuvo que crear una marca exclusiva para ellos (ShowerMax). Como comenta Rawlinson, incluso con descuentos del 50%, los promotores consideran a Aqualisa como una marca cara; y teniendo en cuenta que el objetivo de Quartz no es el de vender a cualquier precio, bajando nuestro margen y con ello adquiriendo una imagen de marca contraria a la pretendida con Quartz; sería una opción a replantearse entre el margen y la rotación, en definitiva: incremento de ingresos. Otro aspecto negativo es el tiempo que transcurriría hasta que las duchas llegasen a los consumidores, empeorando el proceso de inserción de un producto tan innovador y cediéndole tiempo a la competencia.

4.3.5.4 Dirigirse a los fontaneros: Uno de los aspectos que queda claro tras el análisis del caso, es el papel de los fontaneros en el proceso de elección de una ducha. Del ANEXO 4 del caso se extrae que, para el caso de duchas mezcladoras, el 73% de las elecciones se encuentran influidas por el fontanero, con lo que si tenemos que convencer a alguien para la implantación del producto debería ser a los fontaneros. Además se sabe que Quartz es un producto beneficioso, tanto para los clientes como para los fontaneros, y que una vez que prueban el producto, quedan convencidos de la facilidad de instalación. En este sentido esta elección debería ser nuestro mercado objetivo, aunque tenemos que añadir los inconvenientes que presenta y por los cuales no se ha inclinado por esta alternativa anteriormente. En primer lugar los fontaneros buscan un producto fiable y fácil de instalar y, una vez que encuentran una marca que les convence, son muy reacios a cambiar. Es importante añadir que no aprueban los productos electrónicos y que sería un proceso lento y largo, donde tendríamos que ceder en algunos aspectos hasta que comiencen a instalar este tipo de duchas. Aparte, apostar por los fontaneros es una elección arriesgada para la empresa, puesto que no sabemos si la facilidad de instalación del producto la van a considerar como una ventaja, a la hora de poder colocar un mayor número de duchas, o como un inconveniente, puesto que disminuye el tiempo de instalación y, por lo tanto, el ingreso por mano de obra.


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4.3.6 Decisión: En primer lugar, nuestro objetivo va a ser consolidarnos dentro del mercado de duchas mezcladoras y de alta presión, fomentando nuestra calidad y fiabilidad a través de nuestro nuevo producto, Quartz. Con él pretendemos conseguir el objetivo de ventas marcado por la empresa, que está en unas 100 duchas al día y realzar nuestra imagen de marca. Por lo que nuestro Plan de Comercialización irá encaminado hacia los clientes finales. Quartz se dirigirá al segmento alto a través de tiendas especializadas, debido a que está siendo bien aceptada por los clientes y encaja en la nueva imagen evolucionaria y de innovación que buscamos de Aqualisa. En las tiendas especializadas es, precisamente, donde los vendedores resaltan las principales características que nos diferencian de los competidores. Con ello centraremos nuestros esfuerzos en aumentar la presencia en tiendas especializadas y nos enfocaremos a los clientes del segmento alto, los cuales buscan prestaciones, servicio y estilo. Se ha descartado dirigirnos directamente a los fontaneros, puesto que son muy reacios a cambiar de producto y desconfían de la fiabilidad del mismo, e incluso nuestros “fontaneros de confianza” han rechazado su implantación. No obstante, para poder tener peso en la elección futura de los fontaneros y conseguir que se familiaricen con el producto, nos centraremos también en conseguir acuerdos con los promotores de nuevas viviendas, ofreciéndoles la disminución de costes que se producen en la instalación de las duchas Quartz y con ello no deterioraríamos el margen del producto. Lo conseguiremos a través de un modelo similar, pero de distinto nombre, para que no se asocie con las duchas ofrecidas en las tiendas especializadas, como hacíamos con ShowerMax en el caso de Aquavalve, y evitando cualquier tipo de canibalización de otro producto que no fuese ShowerMax. Esta elección nos proporcionará los mayores volúmenes. Con nuestra propuesta, tenemos la intención de adentrarnos en el 10% del mercado de las tiendas especializadas (14.500 duchas) como mínimo en el primer año y en el 14% del mercado de los promotores (15.500 unidades), en especial los edificios de lujo (ver Anexo al final de este caso). Con ello aumentaríamos las ventas totales en 13,5 millones (30.000 duchas*450 €/ducha). Los beneficios que ofrecemos al promotor son una reducción en los costes totales de instalación, derivados de la disminución en el tiempo de la mano de


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa obra, como podemos ver en la Tabla 4.3.3. Además el promotor instalará un nuevo producto con numerosas ventajas y que aportará un valor añadido a sus casas.

Tabla 4.3.3: Costes de instalación promotor. Tipo de ducha

Precio (€)

ShowerMax

205

Quartz Standar

450

Coste de instalación (€)

(6h/día·2días)·60€/h

3h x 60€/h

Costes totales (€)

925

630

Este dato estimativo supone una reducción de más del 30% en el coste de instalación y representará un ahorro de unos 4,3 millones de euros en las 15.500 duchas que prevemos vender a los promotores (925·15.500·0,3). Por otro lado, las tiendas especializadas tendrán el beneficio de ser el único canal que pueda dirigirse directamente al cliente, aportándole un producto de mayor calidad, con un diseño innovador, seguro y exclusivo. De este modo el cliente asociará nuestro producto con una marca de calidad, consiguiendo una imagen de alta gama. Con respecto a otros productos de Aqualisa sólo presentarán riesgo de canibalización las duchas destinadas al segmento alto, sin embargo, esta canibalización sería positiva, ya que obtenemos un mayor margen con Quartz. Aparte, otro factor importante es que con esta decisión conseguimos que los fontaneros se familiaricen con nuestro producto, puesto que los promotores les obligarán a instalarlo y se darán cuenta de las ventajas que presenta en instalación y fiabilidad. Estimamos que en unos tres o cuatro años podremos obtener una gran demanda por parte de los aproximadamente 400 fontaneros que probarán el producto, ya que cada fontanero monta unas 40 duchas al año, y como Quartz es más rápida de colocar, instalarán sobre unas 150 al año. Para las 30.000 duchas que se montarán anualmente las probarán unos 200 fontaneros como mínimo al año. A largo plazo podemos decir que, en el caso en el que los fontaneros comenzaran a demandar este producto, nos podríamos plantear su incorporación al canal de mayoristas. En este caso, se produciría la canibalización de Aquavalve,


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa por lo que iríamos retirando poco a poco este producto del mercado, vendiéndolo a un precio más reducido, hasta eliminarlo. De este modo, Quartz acabaría convirtiéndose en el nuevo producto estrella de la marca. Si se empezase a distribuir Quartz en el canal de mayoristas, dejaría de ser un producto exclusivo, por lo que los nuevos productos que vayan diseñando los ingenieros se irán introduciendo en las tiendas especializadas, para seguir actuando en ese segmento del mercado, que reservaremos para productos innovadores y para realzar la imagen de marca de Aqualisa. Para ello nuestro equipo continuará investigando en nuevos producto y nuevos conceptos de duchas, para que cuando el producto innovador y exclusivo entre en el mercado mayorista, existan nuevos productos que lo sustituyan en las tiendas especializadas. También hay que añadir que con Quartz se abre un nuevo nicho de mercado: la automática y el control; con lo que, como ya se está realizando, debemos añadir subproductos compatibles con la nueva ducha y que despierten las necesidades de nuestros clientes: radios, mandos, accesorios…

4.3.7 Estrategias y Plan de Acción: 4.3.7.1 Estrategia de precios. La decisión tomada respecto a esta variable será la de mantener el precio fijado por la empresa, es decir 450€ para Quartz Standard y 575€ para Quartz Pumped (manteniendo un margen bruto próximo al 60% respecto a los costes de producción), pudiendo el vendedor final de la tienda especializada aplicar un margen del 88%, como se venía haciendo hasta ahora, y con ello alentar una ventaja extra para su venta. En ningún caso se considera la opción de bajar el precio puesto que, como ya se ha explicado, con el lanzamiento de este nuevo producto se pretende posicionar a la empresa en un sector de alta calidad en el que hasta ahora no se competía. Cabe la posibilidad de que a lo largo del tiempo y debido al uso de este producto por parte de los fontaneros que trabajan para los contratistas, se aumente el volumen de ventas y se produzca una canibalización de nuestro producto estrella (Aquavalve), puesto que los costes totales de instalación, dada la reducción de horas de trabajo que proporciona Quartz, son similares. En ese caso, dado el mayor margen del nuevo producto, trataríamos de que finalmente Quartz se convirtiera en el más vendido, comercializándolo a través de mayoristas y bajando el precio de Aquavalve, pasando a ser un producto que competiría en el sector económico.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Tras tres o cuatro años de comercialización de este producto, cuando la competencia hiciese acto de presencia, nosotros ya tendríamos una ventaja que nos permitiría bajar precios dado que, a pesar de que nuestro producto tiene un precio elevado, produce una gran reducción en los costes de instalación. De este modo se podría crear un ciclo de vida del producto, que pasará del segmento alto (tiendas especializadas) al segmento económico (bricolaje y fontanería), pasando por el segmento estándar (mayoristas).

4.3.7.2 Estrategia de publicidad y comunicación. La publicidad y comunicación de las duchas Quartz va a ser un punto importante a considerar, en el sentido de convencer a los clientes del segmento alto de los beneficios del producto. Para ello la estrategia se realizará a través de varios canales, con el fin de alentar a nuestros clientes objetivos: •

Revistas especializadas del sector y revistas de decoración de hogar, con el fin de llegar al cliente objetivo del segmento alto, que quieran hacer una renovación de sus cuartos de baño en lo relativo a duchas, o bien, que se estén construyendo una casa de diseño y deseen un producto innovador.

•

Por otro lado, un modo de comunicar también a estos clientes finales, es mediante la instalación de duchas de prueba en las tiendas especializadas, donde los consumidores sean capaces de percibir en directo todas las características positivas que ofrece el producto (diseño, comodidad de uso, fiabilidad, etc.).

•

Por último, se le comunicarán a los promotores, de modo directo y a través de los comerciales, las ventajas de instalar las duchas Quartz en sus nuevas promociones de viviendas (reducción de costes de instalación y valor añadido de sus construcciones).

El presupuesto necesario para llevar a cabo la publicidad y comunicación será de unos 300.000€ en los dos primeros años, de los que 170.000€ financiarán la instalación de las duchas de prueba en las 1.500 tiendas especializadas que restan (1.500·175) y los 130.000€ restantes se utilizarán para la inserción del producto en las revistas especializadas y de decoración.


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4.3.7.3 Estrategia de distribución En las tiendas especializadas, el cliente encontrará directamente el producto, mientras que, a través de los promotores, los fontaneros se familiarizarán en la instalación de este tipo de duchas y comprobarán las ventajas que ofrece, empezando a recomendarlas a sus clientes. Con el fin de que los canales de acceso al cliente final favorezcan la entrada de Quartz en el mercado, las tiendas especializadas tendrán la exclusividad de comercialización y podrán obtener un elevado margen de beneficios en las ventas de cada ducha Quartz. El nuevo modelo de Quartz: ShowerPlus; será desarrollado exclusivamente para los promotores, manteniendo el mismo margen que Quartz.

4.3.7.4 Estrategia de fuerza de ventas. Para impulsar la venta de este producto, además de mantener a nuestros 20 vendedores trabajando de la misma manera que hasta ahora, esto es, dedicando un 90% del tiempo a los antiguos clientes y un 10% a la captación de otros, contrataremos a 5 vendedores más que dedicarían el 100% de su tiempo a obtener nuevos clientes, para así poder llegar al máximo posible de las 1.500 tiendas especializadas en las que aún no se encuentran nuestras duchas. Estos 5 vendedores se distribuirían por todo el país y serán formados específicamente para distribuir un producto exclusivo, estiloso y funcional. También contrataríamos a 2 vendedores que se dirigirían a los promotores, distribuyendo el modelo especial de Quartz estándar: ShowerPlus. Se necesita un vendedor que conozca bien el producto, con conocimientos técnicos, que sepa exponer a los propietarios de estas tiendas especializadas las distintas ventajas que aporta nuestra ducha electrónica y los futuros accesorios que se incorporarán al mercado. El presupuesto necesario para introducir los 7 nuevos comerciales en la fuerza de ventas se estima en 280.000€ anuales.

4.3.8 Conclusión: En definitiva, con las estrategias descritas, se pretende conseguir una imagen de marca de Quartz, en el segmento alto del mercado, así como que los fontaneros se familiaricen a este tipo de duchas electrónicas, para que en un futuro opten por aconsejar su uso y podamos crecer en las ventas de Quartz. Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Nuestra intención final es estar continuamente innovando, para sacar nuevos productos cada 3 o 4 años, que se sitúen en el segmento alto del mercado y permitan consolidarnos en el mismo. Es la única forma de mantener rentabilidad y crecimiento en un mercado maduro y estabilizado, despertando necesidades que nos posicionarán como marca de calidad y nos permitirán estar despiertos ante cualquier cambio.

4.3.9 Anexo: Cálculo cuota mercado objetivo Nuestro objetivo es vender unas 100 duchas/día, lo que supone unas 30.000 duchas al año (100·300). Teniendo presente que existen 145.000 duchas en las tiendas especializadas, 14.500 suponen el 10% del total de duchas vendidas. Por otro lado, la instalación de duchas por promotor, corresponde al 20% del total de duchas mezcladoras según el ANEXO 5 del caso (0,2·550.000 = 110.000). Si queremos vender sobre 15.500 duchas, supondrán el 14% del total de nuevas viviendas.


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4.4 Caso Eastman Kodak Company: 4.4.1 Introducción: El caso que vamos a analizar pertenece de nuevo al área de dirección comercial y va a ser el último de los tres casos comerciales analizados. En el primero de ellos se describió a una empresa nueva con un nuevo producto que quiere lanzar al mercado, mientras que en el segundo se presentó una empresa estable dentro de su sector, que pretende mejorar gracias a un producto innovador. En este tercer caso nos encontramos ante una empresa claramente líder en su sector, cuyo objetivo no es más que seguir con su abrumadora cuota de mercado y su imagen de marca. Conforme hemos ido desarrollando los casos, en primer lugar analizaremos a la empresa y al mercado en el que se encuentra, teniendo en cuenta a los posibles competidores y la estrategia a realizar. En segundo lugar describiremos el problema que se presenta y sus posibles soluciones, de forma que podamos elegir, con riguroso criterio, la mejor alternativa. Finalmente expondremos el conjunto de acciones a llevar a cabo para la correcta consecución de los objetivos planteados. Para centrarnos en el caso tenemos que decir que nos encontramos en enero de 1994 y los directivos de Kodak tienen que decidir sobre qué elección tomar para evitar el deterioro de la cuota de mercado de la multinacional. En este sentido se plantea la alternativa de competir con una nueva marca más barata: Funtime.

4.4.2 Análisis: 4.4.2.1. Eastman Kodak Company: Kodak es una empresa estadounidense, conocida mundialmente y dedicada a la fabricación y venta de material fotográfico. Entre sus principales actividades se encuentra la venta de películas fotográficas, en la que, indiscutiblemente, es la empresa líder de sector en Estados Unidos, aunque en los últimos cinco años su cuota de mercado había pasado del 76% al 70%. Es una empresa envidiable, con un margen bruto del 70% y con una imagen de marca que la coloca en una posición privilegiada en el sector. Sus ventas mundiales alcanzan la cifra de 20.000 millones de dólares y su crecimiento ronda el 3%. Estas insuperables cifras vienen relacionadas con importantes inversiones en publicidad y marketing, como se puede observar en los 50 millones de dólares


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa que destinó a publicidad el año pasado en Estados Unidos, con los que Kodak pretende influir en las decisiones de los clientes finales, basándose en campañas destinadas a la venta de “emociones”. Es decir, más allá de la calidad supuesta en el producto, Kodak persigue la percepción de su producto con una imagen de marca Premium, con la que el cliente asocie Kodak a la calidad. Los productos de Kodak que se encuentran en el mercado en 1993 son: •

Gold Plus: Es la película fotográfica más vendida del mercado.

•

Ektar: Producto de super-lujo, introducido para luchar contra las versiones económicas, ya que fomentaría la idea de marca de calidad de Kodak.

4.4.2.2 Análisis del Mercado: El mercado de películas fotográficas se encuentra completamente maduro, donde el crecimiento se prevé en tan sólo un 0,4% al año. En 1993 se vendieron alrededor de 670 millones de carretes, donde la empresa dominadora de forma absoluta fue Kodak, con un 70% del mercado, seguida de Fuji (11%). Estas dos compañías son las únicas que comercializan sus propias marcas y pretenden situarse en el mercado como películas de calidad superior. Los distribuidores encargados de poner en contacto el producto con el cliente final son: •

Grandes almacenes y tiendas de descuento: Comercializan el 32% de las películas fotográficas y se caracterizan por distribuir una gran cantidad de productos y marcas, por lo que los clientes serán muy variados conforme a calidad y precio.

•

Drugstore: Distribuyen el 24% de los carretes y el número de productos en venta es mucho menor que el de las grandes superficies, aunque no se encuentran especializados en alguno en especial. El tipo de cliente será parecido al de los grandes almacenes.

•

Tiendas de cámaras fotográficas: Se corresponden con el 14% del mercado y se dedican exclusivamente a la venta de material fotográfico. Entre sus clientes podemos destacar a profesionales y


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa personas que buscan calidad entre sus necesidades y que conocen los productos. •

Supermercados: sus ventas suponen el 13% del mercado. Se encuentran más expandidos y en más lugares que las grandes superficies y drugstores, aunque sus clientes pueden ser muy variados, desde primeras necesidades hasta clientes de paso.

•

Mayoristas: Su peso es del 9% del mercado y normalmente son solicitados por clientes que buscan buen precio y economía de escala entre sus necesidades.

•

Por correo: Tan sólo constituyen el 2% restante del mercado y se encuentran formados por clientes que buscan marcas específicas y conocedores del producto.

La diferenciación entre productos es mínima, aunque la calidad de las películas puede variar en función de los valores ISO (mayor valor ISO permite hacer fotos con menos luz). Existen cuatro niveles de precios: •

Super-lujo

•

Lujo

•

Económicas

•

Oferta

Aparte de la diferenciación de precios, las diferencias reales de calidad entre las distintas películas no estaban claras. Según el informe de la revista Consumer Reports, la mayoría de las películas no eran mejores ni peores que sus competidoras de la misma sensibilidad, por lo que no es posible que el cliente aprecie por sí mismo una película mejor que otra. En cualquier caso, más de la mitad de los usuarios de cámaras fotográficas de Estados Unidos saben poco o nada sobre fotografía (según la revista Discount Merchandiser). Para finalizar con el análisis del mercado tenemos que destacar la reflexión del director de marketing de Kodak: El peso de la marca en la decisión del consumidor todavía es importante, aunque cada vez es mayor el número de consumidores que compran en función del precio, observándose un crecimiento en el número de películas con marca de distribuidor. Según los estudios de Kodak el 50% de los consumidores eran fieles a la marca, el 40% de los mismos


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa probaban los avances del mercado (aunque confiaban mucho en Kodak) y el restante 10% compraban en función del precio. Por lo que podemos decir que del 70% del mercado de Kodak, 50 puntos corresponderán a clientes fieles y 20 puntos a clientes probadores.

4.4.2.3 Competidores: Analizando el mercado y teniendo en cuenta los márgenes al canal y los de las compañías, podemos representar los siguientes datos en relación a los productos y a los costes por carrete (ver Tabla 4.4.1):

Tabla 4.4.1: Productos y precios. Kodak Gold Plus Ektar Precio venta ($) 3,49 4,27 Margen canal ($) 0,70 0,85 Coste al canal ($) 2,79 3,42 Margen empresa ($) 1,95 2,39 Coste ($) 0,84 1,02

Marcas Marcas de Fuji económicas oferta Reala Super G Konica 3M y Agfa 4,69 2,91 2,91 2,49 1,17

0,73

0,73

0,62

3,52

2,18

2,18

1,87

1,93 1,58

1,20 0,98

1,20 0,98

1,03 0,84

Como principal “competidor”8 se encuentra Fuji, con unas ventas de unos 10.000 millones de dólares y un crecimiento del 15% en el último año. Su producto más vendido es Fujicolor Super G, un 17% más barato que Gold Plus y con un margen cerca del 40% menor. Tenemos que destacar que el gasto de Fuji en publicidad es una cuarta parte del de Kodak y que el margen con respecto al canal y el margen bruto son del 25% y 55% respectivamente, los mismos que para los demás competidores. Con respecto a las marcas de distribuidores podemos decir que son un 30% más baratas y que han experimentado un crecimiento del 10% en el último año, por lo que parece ser que el sector va evolucionando hacia un producto indiferenciado, donde el precio va a jugar un papel clave en el proceso de selección por el cliente. Es importante añadir que la evolución del mercado hacia un producto indiferenciado y en un mercado maduro, es un condicionante para comenzar a 8

Llamamos “competidor” puesto que presenta una cuota mínima con respecto a la de Kodak, sin embargo es la segunda empresa en el mercado estadounidense.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa investigar en nuevas formas de mercado o en nuevos productos, que permitan a la empresa conseguir ese factor clave que la distinga del resto. En caso de no evolucionar e innovar se corre el riesgo de entrar en una guerra de precios entre las empresas, de donde es muy difícil que alguna compañía salga beneficiosa.

4.4.2.4 Estrategia propuesta por los directivos de Kodak: A raíz del constante deterioro de cuota de mercado experimentado por Kodak y al progresivo aumento de consumidores captados por Fuji Photo Film y Konica mediante versiones de películas fotográficas más económicas, en enero de 1994, Kodak planeó un nuevo reposicionamiento en el mercado con una estrategia de marketing en la que aumenta el abanico de opciones para el consumidor. Los tipos de películas que ofrece Kodak son: 1. Gold Plus: Se mantiene con los precios de 1993 (3,49$/carrete) y en el segmento del lujo. Se le destina el 60% del presupuesto de publicidad. 2. Royal Gold: Sustituirá a Ektar en el segmento del superlujo, aunque se dirigirá al gran público (pero para ocasiones especiales). Se caracteriza por conseguir imágenes más nítidas y coloridas, por una inversión en publicidad del 40% del total y por un coste al canal del 9% superior al de Gold Plus. Además se va a incentivar a los distribuidores para que mantengan el precio al canal un 20% superior al de Gold Plus. 3. Funtime: Esta nueva película permitiría a Kodak estar presente en el mercado de las marcas económicas y competir directamente con Fuji Super G y Konica. El precio por carrete será un 20% inferior al de Gold Plus, con lo que el margen bruto decrece un 20% con respecto al de Gold Plus (ver Tabla 4.4.2) y se van seguir unas restricciones de comercialización particulares que se analizarán posteriormente. Cabría preguntarse qué sucede con la rentabilidad al disminuir el margen bruto, ya que tendríamos que vender un 25% más de películas Funtime para obtener el mismo beneficio que con Gold Plus :

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa º í ∗ , &+ º í

Tabla 4.4.2: Nueva estrategia comercial Precio venta ($) Margen canal ($) Coste al canal ($) Margen empresa ($) Coste ($)

Gold Plus 3,49 0,70 2,79 1,95 0,84

Funtime 2,79 0,56 2,23 1,56 0,67

Royal Gold 4,19 1,14 3,04 2,13 0,91

Como conclusión de la estrategia de Kodak, resulta interesante incorporar las reflexiones del director de marketing de Konica: Esto supondrá una oportunidad para Konica. Parece una maniobra desesperada de Kodak para recuperar su cuota de mercado, y no una manera de hacer que el negocio sea más rentable. Según estas líneas podemos pensar qué ocurriría si Fuji y Konica bajan los precios, es decir, si se entra en una guerra de precios, hasta qué punto pretende Kodak deteriorar su margen. En el caso límite e irreal, en el que Fuji y Konica bajen su margen a cero, el margen de Kodak se deterioraría hasta el 30% para conseguir el mismo precio de venta al canal:

Tabla 4.4.3: Análisis de deterioro del margen Precio venta ($) Margen canal ($) Coste al canal ($) Margen empresa ($) Coste ($)

Funtime 1,21 0,24 0,98 0,30 0,67

Super G 1,31 0,33 0,98 0,00 0,98

Konica 1,31 0,33 0,98 0,00 0,98

4.4.3 Diagnóstico: Para comenzar con el diagnóstico del caso vamos a exponer las principales causas que han obligado a Kodak a cambiar su estrategia de marketing. En primer lugar, la cuota de mercado ha estado decreciendo continuamente desde hace 5 años y existe un “competidor” (Fuji), que está creciendo rápidamente desde su irrupción en el mercado en 1984 y que el último año ha experimentado un crecimiento del 15%, consiguiendo una cuota total del 11%. En segundo lugar es importante destacar la evolución de las marcas de distribuidor, cuyo crecimiento en 1993 ha sido del 10% y representan una cuota de mercado del 15%, además se cree que serán las únicas macas del mercado futuro, donde existirá un producto


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa indiferenciado en todos los aspectos: precio, servicio, imagen, calidad… y por supuesto de bajos precios y márgenes. Finalmente ha tenido lugar una devaluación del 8% de las acciones de Kodak, debido a un rumor de recorte de precios de sus productos. Dentro del mercado actual el papel de Kodak es el de marca líder y rentable, con una cuota del 70%, que la consolidad por encima de cualquier otra, y con una imagen de marca que no puede compararse con las demás. En este sentido las preocupaciones de Kodak se centran en mantenerse igual, es decir, con su cuota de mercado constante y con su margen por encima de las demás empresas, debido a una imagen de marca que lleva realimentándose desde sus orígenes. Sin embargo, la decisión por la que ha optado es la de irrumpir en el mercado económico, con un nuevo producto cuyo margen es un 20% inferior al del producto estrella, Gold Plus, y con unas restricciones con respecto a su comercialización que hacen ver las indecisiones de su lanzamiento. Siguiendo las ideas presentadas anteriormente, se puede decir que la preocupación principal de los directivos de Kodak es la de mantener la cuota de mercado actual y evitar su deterioro debido a las marca emergentes, sobre todo por parte de su principal “competidor”, Fuji. Sin embargo, tenemos que añadir que los objetivos principales de Kodak son su rentabilidad e imagen de marca, por lo que es un grave error medirlos a través de la cuota de mercado. La devaluación de las acciones es un hecho significante que tuvo lugar tras el rumor de que Kodak podría disminuir su rentabilidad al reducir sus precios, y puede ser un reflejo de lo que ocurra con posterioridad. En este sentido parece obvio que el problema de Kodak se debe a la disminución de sus ventas, si se puede llamar disminución a los 58,9 millones de dólares en cinco años (11,78 millones al año) del margen bruto, al compararlos con las ventas totales de 20.000 millones de dólares en 1993, es decir, unas pérdidas del 0,084% al año (11,78/20.000/0,7). (Análisis detallado realizado en la alternativa 1 del caso, Tabla 4.4.4). En definitiva se puede exponer que Kodak está sufriendo una leve disminución de ventas, debido a la irrupción en el mercado de marcas económicas que acaparan actualmente una cuota del 30%. Sin embargo el mayor problema puede aparecer si sacamos un nuevo producto al mercado, con menor margen que los actuales productos, y que se produzca la canibalización de las películas fotográficas más rentables. En este sentido el problema que se plantea en el caso no es más que el qué hacer ante una disminución de la cuota de mercado en una empresa líder en su sector. Este va a ser nuestro problema y dentro del cual una de las


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa alternativas presentadas no es más que la nueva estrategia presentada por la compañía. Hay que decir que todos los datos se centran en el mercado de Estados Unidos, que es el mercado afectado, por lo que todos los datos de mercado que presentemos se referirán al mercado estadounidense.

4.4.4 Criterios: De una u otra manera han ido apareciendo objetivos o criterios de valoración durante el análisis y diagnóstico del caso, aunque como sabemos muy importante la caracterización explícita de los mismos: •

Beneficio y rentabilidad: Kodak posee el mayor margen bruto del sector (70%), con lo que una caída en él sería el factor más determinante en cuanto a la rentabilidad de la empresa se refiere. Para ser la marca líder en un sector es necesario unos gastos enormes de marketing y publicidad, que se corresponden con unos costes fijos que tendrán que asumirse con el margen del producto, por lo que es objetivo principal para Kodak el mantener dicho margen y poder ofrecer la rentabilidad deseada a sus accionistas.

•

Imagen de marca: Cuando se habla de imagen de marca podemos referirnos a la marca de un producto o de una sub-empresa, como hace Coca-Cola con sus productos, es decir, todos los productos tienen su marca propia: Aquarius, Fanta, Sprite, Burn…, aunque todos pertenezca a CocaCola; o a una marca paraguas que engloba a todos los productos. Este último caso se corresponde con la imagen de marca de Kodak, donde la marca paraguas (Kodak) es la que tira de las demás y les proporciona la diferenciación con respecto a otras empresas y productos. Nuestro objetivo será el de promocionar la marca Kodak en primer lugar y en un plano secundario los productos que se comercializan.

•

Riesgo: Kodak es una empresa grande y rentable ($20.000.000.000 de ventas anuales) que se encuentra posicionada en una situación privilegiada en el mercado. Un error en la estrategia de marketing es mucho más influyente que en cualquier otra empresa más pequeña, ya que las consecuencias son mayores, tanto en tiempo como en volumen. Por ello se deben meditar bien las decisiones y no realizar una acción rápida y descontrolada.


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Cuota de mercado, volumen: En toda empresa es imprescindible un volumen mínimo de ventas para cubrir los costes, y a partir de ahí, comenzar a obtener ingresos. Lo que sí hay que diferenciar es el objetivo de la empresa en relación al volumen y al margen, es decir, habrá compañías cuyo motor de beneficio sea el margen y otras en las que el beneficio se produce debido a un gran volumen.

•

Recursos: Toda decisión implica unos recursos para llevarla a cabo, unas mayores que otras, y normalmente la cantidad de recursos, el nivel de riesgo y la rentabilidad van de la mano. Es decir, a mayor inversión se tendrá un mayor riesgo y a la vez conllevará una mayor rentabilidad. Por ello tendremos que ponderar los recursos junto con los demás criterios.

4.4.5 Alternativas: 4.4.5.1 No hacer nada: La exposición de esta primera alternativa tiene una doble función, por un lado va a servir como modelo para las sucesivas decisiones que se van a plantear y, por otro lado, podremos comparar cada una de las alternativas con el caso en el que la empresa se mantuviera en la misma línea de evolución. El modelo se basa en el cálculo del margen bruto de la empresa para cada uno de los años, desde 1994 hasta 1999, con la intención de aclarar las ventajas e inconvenientes en términos económicos de cada alternativa. Las suposiciones que se han tenido en cuenta son: •

El volumen de mercado en 1993 es de 670 millones de carretes y mantiene un crecimiento del 0,4% anual (2% en 5 años).

•

La cuota de mercado de Kodak en 1993 es del 70%, con una tasa de decrecimiento del 1,58% anual ((1-70%/76%)/5).

•

El precio de venta es 3,49$/carrete.

•

El margen del canal es del 20% y el margen bruto de kodak del 70%.

Con estos datos y en el caso de que no cambiara nada en el mercado ni en su estrategia de comercialización, la evolución que Kodak seguiría la tendencia mostrada en la Tabla 4.4.4:


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Tabla 4.4.4: Evolución de Kodak en el caso que no varíe su estrategia de marketing.

De manera resumida podemos decir que las pérdidas en términos del margen bruto entre 1989 y 1993 ascienden a 58,9 millones de dólares, como se vio en el diagnóstico del caso. Durante los siguientes años las pérdidas anuales con respecto Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa al año anterior serían de poco más de 10 millones de dólares, lo que corresponde con un 1,2% de pérdidas anuales. La rentabilidad de la empresa seguiría constante, puesto que no aumentamos los gastos ni realizamos ninguna inversión y la imagen de marca se deterioraría un poco debido al aumento de ventas de los competidores y a que no hemos lanzado ninguna campaña extra de promoción. El análisis es realista en cuanto al crecimiento del mercado, aunque habría que ver si la cuota de mercado decrece linealmente al no cambiar nuestra estrategia o incluso aumente.

4.4.5.2 Estrategia propuesta por Kodak: Como hemos establecido en el diagnóstico, vamos a caracterizar la nueva estrategia de marketing propuesta por Kodak como una alternativa más. En este caso se va a analizar la entrada en el mercado de un nuevo producto: Funtime, así como un cambio en la estrategia de comercialización, que estará compuesta, por primera vez en la historia de Kodak, por tres productos enfocados en cada uno de los niveles de precios: económico, lujo y super-lujo. En primer lugar cabe destacar la gran inversión en publicidad destinada al producto estrella de la marca (Gold Plus), que alcanza el 60% del total de la inversión y la nula promoción del nuevo producto. En este sentido Funtime carecerá de apoyo en su inserción y el producto de super-lujo (Royal Gold) se llevará el restante 40% del presupuesto de publicidad. En segundo lugar Funtime sólo saldrá a la venta en dos ocasiones al año, como si fuera una promoción especial de Kodak, en cantidades limitadas, en bajas sensibilidades y en paquetes de 2 y 4 rollos. Por lo que puede dar lugar a una confusión entre un nuevo producto o una oferta de los ya existentes. Finalmente tenemos que añadir que el margen de Funtime será un 20% inferior al de Gold Plus y que el cliente objetivo será aquel que seleccione el producto en función del precio, para intentar incorporar a ese 10% de los consumidores, sin embargo, corremos el riesgo de que el restante 90% de los clientes que son fieles a Kodak (50%) o que les gusta probar, pero confían en Kodak (40%), sean los principales consumidores del producto, repercutiendo negativamente en nuestra rentabilidad. Con respecto al modelo inicial de evolución de ventas se han modificado los siguientes datos: •

Precio de Funtime 2,79$ (20% inferior a Gold Plus)

•

El decrecimiento de la cuota de mercado es variable, dependiendo del tipo de cliente al que lleguemos, entre el 1,58% y un valor inferior, ya que tendremos los mismo clientes que sin el nuevo producto o nuevos


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa clientes que lo compren. En este sentido propondremos dos análisis, uno con un decrecimiento del 1,58% y otro con un decrecimiento menor para que consigamos el mismo margen bruto que en la alternativa 1. •

Consideramos un canibalismo del 20% de la cantidad de carretes Gold Plus que vendemos en la alternativa 1.

Tabla 4.4.5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1,58% Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Entrada de Funtime Canibalización 0,2 Crecimiento del Mercado 0,40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672,68 675,371 678,07 680,784 683,51 686,242 Decrecimiento 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% Cuota Kodak 0,7 68,89% 67,81% 66,73% 65,68% 64,64% 63,62% Cuota Kodak (mill carretes) 463,44 457,94 452,51 447,14 441,83 436,59 Ventas (mill $) 1552,51 1534,10 1515,90 1497,92 1480,15 1462,6 Margen canal Kodak (mill $) 0,2 310,50 306,82 303,18 299,58 296,03 292,52 Margen bruto Kodak (mill $) 0,7 869,41 859,10 848,91 838,84 828,89 819,05 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mill $)

47,21

10,31

10,19

10,07

9,95

9,83

5,43%

1,20%

1,20%

1,20%

1,20%

1,20%

36,34

35,92

35,50

35,09

34,68

34,27

Con respecto a la Tabla 4.4.5 podemos decir que, en el caso de que la cuota de mercado siga el mismo decrecimiento y el volumen de Funtime se deba al canibalismo de Gold Plus (20%), las pérdidas con respecto a la alternativa 1 (caso de no hacer nada) sería de unos 35 millones de dólares anuales, es decir, más de 200 millones en 6 años. Para que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada y el margen bruto siga siendo el mismo que en la alternativa 1, el decrecimiento de cuota de mercado debería reducirse al 0,15%, es decir, mantener la cuota de mercado con la introducción de Funtime en tan solo 6 meses al año. Todo ello suponiendo un


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa canibalismo del 20% de Gold Plus, que será mayor a medida que promocionemos Funtime y según los clientes a los que consigamos llegar.

Tabla 4.4.6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota tal que el margen sea igual que en la alternativa 1. Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Entrada de Funtime Canibalización 0,2 Crecimiento del Mercado 0,40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672,68 675,371 678,07 680,784 683,51 686,242 Decrecimiento 0,15% 0,15% 0,15% 0,15% 0,15% 0,15% Cuota Kodak 0,7 69,90% 69,79% 69,69% 69,58% 69,48% 69,37% Cuota Kodak (mill carretes) 470,17 471,34 472,52 473,70 474,88 476,06 Ventas (mill $) 1571,30 1571,50 1571,74 1572,02 1572,35 1572,7 Margen canal Kodak (mill $) 0,2 314,26 314,30 314,35 314,40 314,47 314,54 Margen bruto Kodak (mill $) 0,7 879,93 880,04 880,17 880,33 880,52 880,72 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mill $)

36,69

-0,11

-0,13

-0,16

-0,18

-0,21

4,17%

-0,01%

-0,02%

-0,02%

-0,02%

-0,02%

25,82

14,98

4,23

-6,41

-16,95

-27,39

En definitiva podemos decir que esta alternativa puede reducir el decrecimiento de la cuota de mercado de Kodak, sin embargo ello no evita que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada, al igual que la imagen de marca, al promocionar un producto Kodak en el segmento económico. Los recursos invertidos no son diferenciales, aunque el riesgo es elevado si no conseguimos introducirnos en los clientes económicos, y en su lugar, los clientes de Funtime sean los fieles (50%) o los probadores de Kodak (40%), que normalmente adquieren productos Kodak que son más rentables y ya están en el mercado (Gold Plus y Ektar).


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4.4.5.3 Aumentar cuota de mercado: En el caso de obviar la entrada de Funtime y, en su defecto, propongamos una campaña de marketing nueva, fomentando nuestros productos en los sectores del lujo y super-lujo, podríamos mejorar la imagen de marca de Kodak y, de este modo, evitar que los consumidores probadores de Kodak (40%) adquieran películas de otras marcas. Esta medida fomentaría la confianza que los clientes probadores sienten hacia Kodak y afianzaría a los clientes fieles a la marca, pudiendo incorporar clientes probadores a los clientes fieles y disminuir la caída de cuota. Los datos nuevos que incorporamos a esta alternativa únicamente se refieren a un descenso en la caída de la cuota de mercado, promovido por la campaña de promoción y que sería pasar del 1,58% de descenso al 0,6%, es decir, disminuir la caída en un punto:

Tabla 4.4.7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la campaña de marketing. Ventas Mundiales (mill $) Crecimiento del Mercado Mercado 1993 (mill carretes) Decrecimiento Cuota Kodak Cuota Kodak (mill carretes) Ventas (mill $) Margen canal Kodak (mill $) Margen bruto Kodak (mill $)

20.000

Disminución de la caída de cuota

0,40%

1994

1995

1996

1997

1998

1999

670

672,68 675,37 678,07 680,78 683,51 686,24 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,7 69,58% 69,16% 68,75% 68,34% 67,93% 67,52% 468,05 467,10 466,16 465,21 464,27 463,33 1633,50 1630,19 1626,89 1623,60 1620,31 1617,03 0,2

326,70

326,04

325,38

324,72

324,06

323,41

0,7

914,76

912,91

911,06

909,22

907,37

905,54

1,86

1,85

1,85

1,84

1,84

1,84

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

-9,01

-17,89

-26,65

-35,29

-43,81

-52,21

Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mil $)


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Como se puede observar, el primer hecho a destacar es que, si la caída de un punto en el descenso de cuota tiene lugar, disminuiríamos nuestras pérdidas con respecto a la alternativa 1 en 185 millones en 6 años. Con lo que la rentabilidad de la empresa se vería claramente beneficiada y conseguiríamos reducir la caída de cuota de mercado. En este momento cabe preguntarse qué recursos tendríamos que aplicar en la campaña de promoción de la marca y de qué forma, sin embargo podríamos gastarnos los 185 millones de beneficio extra en publicidad y los resultados serían los mismos que en la alternativa 1, por lo que el riesgo que se presenta se basa en que la campaña consiga atraer a ese 1% del mercado. De todas formas se puede decir que la inversión anual de Kodak en publicidad es de unos 50 millones al año y que el presupuesto de la campaña de promoción podría ascender a 30,83 millones anuales (185/6), sin que la rentabilidad de la empresa se vea modificada, es decir, podemos aumentar la inversión en publicidad en más de un 60% y el beneficio sería el mismo que en la alternativa 1. Ello representa un colchón de margen suficiente como para afirmar que la alternativa no es arriesgada.

4.4.5.4 Aumentar el precio: Esta opción es similar a la anterior, aunque al contrario de la alternativa 3, lo que pretendemos es aumentar la rentabilidad de la empresa sin necesidad de mejorar la cuota de mercado. Para ello aumentaremos el precio final del producto en un 1% cada año, pasando de 3,49$/carrete a 3,525$ en 1994, a 3,56$ en 1995… Hay que ser consciente de que todos los años se había aumentado el precio del carrete y que este sería el primer año en que se mantendría constante debido al descenso de cuota y a la crisis del 92. Como se puede apreciar en la Tabla 4.4.8, mediante esta alternativa aumentaremos los ingresos en más de 185 millones de dólares en 6 años, suponiendo la caída de cuota de mercado constante en los 1,58% de la alternativa 1. Con respecto a la rentabilidad de la empresa, se tienen los mismos resultados que para la alternativa 3, sin embargo, en este caso el riesgo sería menor, puesto que no necesitamos incorporar nuevos clientes, sino mantenerlos, y los recursos necesarios también serían menores. Al igual que la anterior alternativa disponemos del mismo colchón de 30,83 millones anuales que nos facilita el margen de maniobra. Tenemos que decir que la consolidación de clientes se llevaría a cabo mediante importantes campañas de


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa publicidad que afiancen a los clientes fieles y nuevamente haga que los clientes probadores adquieran productos Kodak de mayor calidad.

Tabla 4.4.8: Aumento del precio de venta en el caso de la campaña de marketing. Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Aumento precio 1,00% Crecimiento del Mercado 0,40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672,68 675,37 678,07 680,78 683,51 686,24 Decrecimiento 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% Cuota Kodak 0,7 68,89% 67,81% 66,74% 65,68% 64,65% 63,62% Cuota Kodak (mill carretes) 463,44 457,95 452,52 447,16 441,86 436,62 Ventas (mill $) 1633,58 1630,36 1627,15 1623,94 1620,74 1617,55 Margen canal Kodak (mill $) 0,2 326,72 326,07 325,43 324,79 324,15 323,51 Margen bruto Kodak (mill $) 0,7 914,81 913,00 911,20 909,41 907,62 905,83 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mil $)

1,81

1,80

1,80

1,80

1,79

1,79

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

-9,06

-17,99

-26,80

-35,48

-44,05

-52,50

4.4.5.5 Invertir en Funtime: Esta opción sería entrar en el mercado apostando claramente por Funtime, y no de manera liviana. La opción que barajan los directivos de Kodak es la de entrar en el mercado económico “por la puerta de atrás”, durante seis meses y sin campañas promocionales. Por lo que su acción en la cuota de mercado de Kodak va a ser mínima e incluso podría ser perjudicial si los consumidores son aquellos que ya compraban otros productos Kodak. Es muy difícil estimar que acciones serán más representativas para cada tipo de clientes (fieles, de prueba y económicos), pero lo que sí es seguro es que los clientes de prueba van a adquirir Funtime y los clientes fieles también la probarán puntualmente. En este sentido la cuestión a responder es: ¿qué porcentaje de clientes de Gold Plus estamos dispuestos a perder a favor de un aumento de la cuota de mercado?


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Tabla 4.4.9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la apuesta por Funtime. Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Entrada de Funtime Canibalización 0,5 Crecimiento del Mercado 0,40% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672,68 675,371 678,07 680,784 683,51 686,242 Decrecimiento -2,88% -2,88% -2,88% -2,88% -2,88% -2,88% Cuota Kodak 0,7 72,02% 74,09% 76,22% 78,42% 80,68% 83,00% Cuota Kodak (mill carretes) 484,44 500,38 516,85 533,87 551,44 569,59 Ventas (mill $) 1513,78 1556,35 1600,40 1645,99 1693,16 1742,0 Margen canal Kodak (mill $) 0,2 302,76 311,27 320,08 329,20 338,63 348,39 Margen bruto Kodak (mill $) 0,7 847,72 871,56 896,22 921,75 948,17 975,50 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas Comparación con alternativa 1 (mill $)

68,89

-23,84

-24,67

-25,53

-26,42

-27,33

8,13%

-2,73%

-2,75%

-2,77%

-2,79%

-2,80%

58,03

23,46

-11,82

-47,83

-84,60 -122,17

En este modelo hemos supuesto que Funtime va a convertirse en nuestro producto estrella, no sólo anulando el descenso de cuota de mercado, sino que comienza a recuperar cuota, con un aumento del 2,88% al año. En este caso la canibalización de Funtime hacia Gold Plus podría ser de entorno al 50%, ya que pasaría a convertirse en nuestro producto estrella. Este hecho sólo es posible mediante una campaña abusiva a favor de los productos económicos y de calidad indiferenciada, puesto que todas las películas tienen una calidad similar y la diferenciación pasaría a ser el precio. Analizando los datos que hemos obtenidos, podemos decir que la rentabilidad de la empresa aumentaría, al igual que en las alternativas 3 y 4, con un beneficio extra de 185 millones de dólares en 6 años. Además, la cuota de mercado se vería ampliamente recuperada (83% en 1999) y los recursos utilizados serían similares a las dos alternativas anteriores, con el margen existente de los ingresos extras aportados.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Como contrapartida de las ventajas de esta opción tenemos que señalar claros inconvenientes que, además de arriesgada, hacen a esta opción empeorar con respecto a las demás. El primero de ellos es que Kodak pasaría de una marca Premium a una marca que compite en el mercado económico, deteriorándose la imagen de marca. El segundo de ellos es el hecho de que estamos compitiendo contra nuestros propios productos y que podemos llegar a una gran canibalización de los productos más rentables. En tercer y último inconveniente se produce al entrar en competencia directa con las marcas económicas y de distribuidores, ya que si se lanza Funtime con una estrategia agresiva de precios, lo más normal es prever un descenso en los precios de los competidores, con lo que tendríamos que bajar precios nuevamente y disminuir los beneficios, llegando a una guerra de precios que terminaría sin ningún vencedor.

4.4.6 Decisión: Antes de decantarse por una u otra alternativa vamos a exponer una serie de conceptos que estarán presentes a lo largo de la toma de decisión y que deberían tenerse en cuenta en cualquier empresa. El primero de ellos se refiere al hecho de que en una empresa es muy difícil entrar en el mercado, pero sin entrar, es decir, tal y como los directivos de Kodak pretenden, se quiere entrar en el segmento económico sin que los demás consumidores lo noten. Cuando una empresa o empresario toma una decisión, debe ser en serio e “ir a por todas”. El segundo de los conceptos a tener en cuenta se centra en las decisiones de ampliación de la gama de productos, ya que son muy complejas y muchas veces existen intereses contrapuestos, tanto entre los distintos departamentos de la empresa, como entre las distintas localizaciones de la empresa. El tercer y más importante aspecto es que Kodak debe tener claro cuáles son sus objetivos y no poder abarcar todos los sectores. Es decir, en cualquier mercado y en cualquier empresa existen tres pilares básicos entre los que se encuadran todas las compañías y deben ser incompatibles entre sí (ver Figura 4.4.1). A la hora de decidir cuál es nuestra posición en el mercado y cómo vamos a orientar nuestros objetivos tenemos que decidir en qué sector nos vamos a colocar: cuota de mercado (volumen), rentabilidad (margen) o imagen de marca (publicidad). Debido a una situación monopolista, Kodak participaba en todos los sectores, sin embargo el resurgir de competidores obliga a centrarse y fomentar tu pilar clave, en base al cuál se desarrollaran tus objetivos.


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Fig. 4.4.1: Posicionamiento en el mercado Una vez planteadas las alternativas, tenemos que añadir una pequeña reflexión sobre la situación del mercado. Como se ha analizado con anterioridad, el mercado se encuentra completamente maduro y estancado, por lo que cada vez la diferenciación entre productos es más complicada y la evolución va a tender hacia un producto completamente indiferenciado. En este sentido necesitamos aprovechar nuestra imagen de producto de calidad, para poder rentabilizar de la mejor forma posible el tiempo que lleve la evolución hacia las marcas de distribuidor y conseguir los mayores beneficios posibles. En el caso de entrar en el sector económico lo que produciríamos sería una aceleración en la evolución hacia un mercado indiferenciado y, como consecuencia, poco rentable. Al margen de la alternativa seleccionada, en un mercado maduro, es imprescindible invertir en innovación y en nuevas formas de mercado y de beneficio, que nos diferencien de los demás competidores. De este modo Kodak es la empresa mejor posicionada en la búsqueda de nuevos productos, ya que es la empresa líder y con mayores posibilidades de inversión en investigación y desarrollo de nuevas aplicaciones. Este sería un punto importante a fomentar en nuestro plan de acción a largo plazo, mientras que a corto plazo deberíamos centrarnos en rentabilizar nuestros productos y fomentar la imagen de marca. En este momento estamos capacitados para tomar la decisión adecuada, y no es más que, invertir en campañas de promoción de nuestros productos más rentables y de mayor calidad y olvidarnos de entrar en el mercado económico. Como ahora tenemos un producto indiferenciado y una cuota de mercado del 70%, lo normal es


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa que esta cuota se vaya erosionando, por lo tanto el objetivo debe ser rentabilidad. En contrapartida al aumento de cuota que se experimentaría al entrar en el mercado económico podemos citar los siguientes inconvenientes: • • • • • •

Bajo margen. Pérdida de imagen de marca. Canibalización. Guerra de precios. Mercado totalmente indiferenciado. Riesgo al tener que recuperar cuota.

Por todo ello nuestra decisión será la de fomentar nuestra imagen de marca con productos de calidad (Royal Gold) y de optar por rentabilidad e imagen en lugar de volumen. Por lo que conservaremos el producto estrella e incorporaremos Royal Gold en lugar de Ektar, con la intención de que se dirija a los clientes probadores y que lo utilicen en las ocasiones especiales. Al insertar un producto de calidad incentivaremos nuestra imagen de marca, que mejorará su posicionamiento tanto para los clientes fieles como para los probadores. A continuación tenemos que elegir entre aumentar o no el precio de Gold Plus para decantarnos entre las alternativas 3 ó 4, sin embargo, teniendo en cuenta la dificultad de conservar la imagen de marca, parece más sensato decantarse por un aumento reducido del 1% anual en el precio de venta, aunque este primer año (1994) conservaremos los 3,49$/carrete. De esta forma rentabilizaremos lo mejor posible el periodo que perdure el mercado de las películas fotográficas.

4.4.7 Plan de Acción: Una vez decididos en aumentar el gasto en publicidad mediante campañas de promoción de la calidad y del nuevo producto: Royal Gold, tenemos que ver cómo lo realizaremos. Los aspectos a desarrollar se basan en: •

Gama de productos.

•

Forma de distribución.

•

Inversión destinada.

•

Clientes objetivos.

•

Tiempo de aplicación.

• •

Objetivos de la campaña de promoción. Objetivos de venta pretendidos.

•

Plan B.


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Acciones secundarias.

Con respecto a los productos que se distribuirán encontraremos Gold Plus (segmento del lujo) y Royal Gold (segmento del super-lujo), con precios de venta iniciales de 3,49$/carrete y 4,19$/carrete respectivamente y un crecimiento del 1%. Los márgenes de ambos productos seguirán en el 70%, aunque el margen al canal de Royal Gold ascenderá al 27%, del mismo modo que presentan los directivos. Los productos se distribuirán en los mismos canales, puesto que la diferencia fundamental será la campaña de promoción de Kodak como marca Premium. En relación a los recursos utilizados se va a aumentar el presupuesto de publicidad en un 30%, por lo que pasaremos de los 50 millones de 1993 a los 65 millones en 1994, con una leve disminución en los años sucesivos dependiendo de los resultados de la campaña. Las promociones se centrarán en conseguir resultados a corto plazo, que estarán relacionados con una mejora de la imagen de Kodak, para ello lo principal es potenciar Royal Gold para diferenciarse más de los competidores por arriba y tirar de toda la categoría (marca paraguas). Los consumidores objetivos son el 40% de clientes probadores que confían en Kodak, pero no son fieles, y nuestra idea será la de vender el producto como una necesidad a la hora de adquirir una película que no va a fallar. Por ejemplo con eslóganes tales como “En los mejores momentos, cuando estás con los tuyos, nada debe evitar que permanezcan para siempre”. De este modo debemos asociar Kodak a calidad, con lo que destinaremos un 60% del presupuesto a Royal Gold y un 40% a Gold Plus. La campaña de marketing se realizará en todos los medios disponibles: radio, televisión, acontecimientos, internet, prensa… Si conseguimos mantener el descenso de cuota en el 1,58% y los márgenes anteriormente expuestos, el beneficio bruto en los próximos 6 años podría ser el presentado en la Tabla 4.4.10. Con lo que obtendríamos más de 130 millones de dólares extra, con respecto a la opción de mantenerse igual (sin hacer nada). En el caso de que la campaña no surja el efecto deseado siempre se podrá mantener el precio constante e intentar disminuir o mantener el descenso de cuota. Además tenemos el colchón de 30,83 millones de dólares para aumentar el gasto en publicidad si la campaña no es la deseada. Con carácter paralelo siempre tendremos presente la necesidad de innovación a largo plazo y de incorporación de nuevos productos o nuevas formas de mercado, mediante inversión en investigación y desarrollo. Kodak es la empresa Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa líder del sector y debe ser la pionera en lanzar nuevos productos y la primera en empezar a comercializarlos. Por lo que es tarea indiscutible el encontrar nuevas formas de negocio que modifiquen un mercado tan maduro como el actual.

Tabla 4.4.10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos Ventas Mundiales (mill $) 20.000 Aumento precio 1,00% Crecimiento mercado 0,004 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Mercado 1993 (mill carretes) 670 672,68 675,37 678,07 680,78 683,51 686,24 Decrecimiento 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% Cuota Kodak 0,7 68,89% 67,81% 66,74% 65,68% 64,65% 63,62% Cuota Kodak (mill carretes) 463,44 457,95 452,52 447,16 441,86 436,62 Ventas (mill $) 1617,41 1614,22 1611,04 1607,86 1604,69 1601,53 Margen canal Kodak (mill $) 0,2 323,48 322,84 322,21 321,57 320,94 320,31 Margen bruto Kodak (mil $) 0,7 905,75 903,96 902,18 900,40 898,63 896,86 Perdidas (mill $) Porcentaje de perdidas

10,86

1,79

1,78

1,78

1,77

1,77

1,20%

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

0,20%

4.4.8 Conclusión: Como conclusión vamos a redefinir las ideas claves que se han barajado durante el proceso de decisión: •

Entre ellas destacamos la imposibilidad de jugar en todos los sectores de un mismo mercado (volumen, rentabilidad e imagen), penalizando a nuestros propios productos.

•

La importancia de analizar los lanzamientos de un nuevo producto menos rentable que los anteriores (canibalismo).

•

La necesidad de apostar por tu decisión con todas las consecuencias y no titubear entre varias alternativas.

•

La importancia de la imagen de marca.


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El posicionamiento por la innovación cuando nos encontramos en un mercado maduro.

Con todo ello nuestra decisión es la de evitar riesgos con una postura poco definida hacia el mercado económico e ir a lo seguro: rentabilidad, pese a que la cuota de mercado siga erosionándose y tengamos que buscar nuevas alternativas de futuro. Por ello también basamos nuestra decisión en la innovación, además de aprovechar nuestra imagen a corto plazo y no querer entrar en una guerra de precios.


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4.5 Caso Acotral: 4.5.1 Introducción: El caso que vamos a presentar corresponde al área de política de empresas y en él se verán conceptos generales de aplicación en la dirección empresarial. El área de política de empresas se centra en los conceptos más amplios y teóricos dentro de las estrategias empresariales, sin dejar de ser racionales y efectivos. Por ello, como se verá en la resolución del caso, trataremos los temas en forma de reflexión, desde la labor de los directores de la empresa. Este caso se centra en la Compañía Logística Acotral, la cual es una empresa líder en el sector de la distribución. Su principal cliente es Mercadona, empresa para la que trabaja realizando el papel de interproveedor. Esta colaboración ha permitido a Acotral experimentar un gran crecimiento en los últimos años, aunque actualmente Mercadona está exigiendo a todos sus proveedores un recorte de gastos para poder continuar con su política de “Siempre Precios Bajos”. Para conseguir estos recortes, Acotral se encuentra inmerso en distintos proyectos encaminados hacia la mejora de la eficiencia. Además, desde el año 2006 se está introduciendo en el transporte intermodal, combinando el transporte tradicional por carretera con otros medios de transporte como el ferroviario y el marítimo. Este transporte intermodal busca realizar un transporte más eficiente y ecológico, aprovechando las ventajas que presentan otros medios de transportes alternativos al convencional por carretera. El objetivo final de Acotral es transportar la mercancía necesaria de la forma más eficiente y ecológica posible. Para ello, es necesario eliminar todas las operaciones que no añadan valor al producto y de esta forma conseguir la mejor relación calidad-precio para el cliente final.

4.5.2 Análisis: 4.5.2.1. Acotral: Acotral es una compañía familiar que, con pocos recursos, ha sido capaz de alcanzar el liderazgo del sector del transporte nacional. A lo largo de su historia, la empresa ha estado siempre ligada a grandes clientes como la antigua Sevillana o Tabacalera. En la actualidad es el interproveedor de transporte de Mercadona,


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa empresa junto con la que lleva creciendo desde el año 2000 y de la que actualmente distribuye el 90% de sus productos. Para aclarar el concepto de interproveedor (introducido por Mercadona) podemos referirnos a él como: aquel proveedor que lidera el suministro de los productos y/o servicios necesarios para que los lineales se encuentre en las mejores condiciones para el cliente. De esta forma Mercadona exige una política de “libros abiertos”, donde se sabe en todo momento cuál es el coste del producto y/o servicio y se negocia el precio una única vez en el año. Además, Mercadona pretende que sus interproveedores lideren sus sectores, sean innovadores, promuevan soluciones y den cobertura a la expansión, con lo que son cuidadosamente elegidos. Sin embargo todo no son exigencias por parte de Mercadona, ya que esta relación supuso para Acotral una expansión geográfica constante (24 delegaciones), un crecimiento espectacular de su cifra de ventas (de 22 millones en 2002 a 255 millones en 2009), una incorporación constante de personas (aumento de plantilla del 118% de 2002 a 2009) y unas continuas inversiones en elementos de transporte (aumento de flota de 758 a 1452). Este gran crecimiento, unido a la necesidad de mejora constante exigida por Mercadona, obligó a Acotral a cambiar su forma de trabajar. En primer lugar, la forma de servir a Mercadona y el gran crecimiento de la plantilla, exigió implantar una nueva estructura que permitiera transmitir este cambio de mentalidad a los empleados. Para ello se crearon las figuras de los UPC (única persona de contacto) y los RA (responsables de área). Los UPC son personas claves en el organigrama de la empresa, ya que por un lado están en contacto diario con el cliente, los conductores y los RA, y por otro son los encargados de formar a los conductores en el método de trabajo de la empresa y de comunicar a sus RA cualquier incidencia que ocurra. El gran crecimiento de la platilla, junto con el cambio de mentalidad que conlleva Mercadona, provocó la necesidad de una continua formación de los trabajadores, totalmente necesaria para dar paso a una mentalidad orientada hacia el cliente. A nivel directivo también experimentaron un gran cambio, ya que había que tener un escandallo de costes abiertos. Esto supuso pasar de una gestión unilateral a otra basada en la comunicación constante entre las dos compañías y una organización de la empresa de forma piramidal, para poder atender a todas las necesidades de Mercadona.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Otro cambio significativo fue la división de la empresa por unidades de negocio, con la intención de gestionar mejor sus operaciones. En las siguientes unidades se agrupaban todos los trabajos de un mismo tipo: •

Flota: era la unidad de negocio más estable. Realizaba los transportes desde los proveedores a los bloques logísticos de Mercadona y desde aquí a las tiendas, cerrando el circuito.

•

Tráfico por carretera: atiende las cargas de Mercadona que no pueden cerrarse en circuito por falta de un volumen estable a lo largo del año y tiene el objetivo de coordinar los viajes con otros clientes.

•

Intermodal: era la unidad con más proyección de futuro. Según el presidente, el sector sufriría una reconversión en la que Acotral debía estar presente mediante la gestión de los nuevos medios de transporte. En la actualidad disponía de los siguientes medios de transporte: o Transporte ferroviario: tenían 52 trenes contratados a RENFE con una inversión de 7 millones de euros en equipo. Disponían de dos líneas de ferrocarril en funcionamiento: una desde Tarragona a Andalucía y otra desde Valencia a Andalucía. Ambas realizaban viajes en ambos sentidos. o Transporte marítimo: existían dos tipos:

De corta distancia: su objetivo era suprimir camiones de la carretera. Disponían de dos líneas importantes: la SSS Tarragona-Málaga-Canarias y la SSS Holanda-España.

Convencional: su función es transportar productos a las islas, por lo que no competía con los camiones. Disponían del transporte a baleares (14 millones de facturación) y estaban negociando el transporte a Canarias (12 millones de facturación).

•

Gestión de almacenes: gestionaba una pequeña plataforma logística para Mercadona en Córdoba.

•

Otros clientes: se utilizaban principalmente para minimizar los kilómetros vacíos ocasionados por la unidad de tráfico por carretera. Para conseguir


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa este objetivo crearon un departamento comercial que se encargaba de esta labor en especial.

4.5.2.2. Análisis económico: Desde el punto de vista económico, este fuerte crecimiento ha sido soportado, principalmente, gracias a los leasings financieros mediante los que han adquirido los camiones. Los camiones tienen una utilización media de 36 meses, tras los cuales se venden en el mercado de segunda mano. El precio de venta a los 36 meses es clave en el negocio, ya que la diferencia entre este precio y el de adquisición dividida entre 36 meses da una cuota mensual, que es el coste que soporta Acotral por la utilización de los camiones. Con respecto a la cuenta de resultados y al balance podemos añadir: •

Cuenta de resultados: En el aAnexo 1 al final del caso encontraremos el análisis detallado de la cuenta de resultados, sin embargo los datos más llamativos son el enorme crecimiento de las ventas (con una media de crecimiento anual del 42,41%) y el bajo margen neto de la empresa (entre 0,49% y 3,55%). Estos datos tienen que ver con la entrada en Mercadona y con la gran competitividad del sector (completamente atomizado y con multitud de empresas y servicios). Por ello es tan importante la adhesión a un gran cliente que aporta mayor facturación y menores costes.

•

Balance: Al igual que la cuenta de resultados, el balance se encuentra en el Anexo 2 al final del caso. Como aspectos característicos destacamos la gran cantidad de necesidades operativas de fondos (NOF) que se tienen, con un crecimiento medio del 22,7%, y el valor negativo del fondo de maniobra (FM). Las NOF se entienden como los recursos necesarios para pagar las actividades diarias de una empresa, mientras que el FM serán los recursos disponibles a largo plazo una vez financiado el inmovilizado. De esta forma si el FM es negativo necesitaremos crédito extra para financiar el inmovilizado y las NOF, repercutiendo en gran medida al gasto financiero.

4.5.3 Diagnóstico: Una vez analizado el caso nos toca reflexionar sobre el papel que juega Mercadona en la evolución de la empresa y sobre las cuestiones que tendrá que Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa plantearse Acotral a raíz de los recortes exigidos por Mercadona, para poder diagnosticar los problemas a los que nos enfrentamos. En primer lugar describiremos de forma muy resumida a Mercadona, diciendo que es una gran empresa dedicada a la venta de productos de alimentación, limpieza e higiene del hogar, con unas 1200 tiendas repartidas por España, con un activo enorme y con una rentabilidad sobre ventas de tan solo el 2,24%. Está formada por unas 61.500 personas y cuenta con unos 200 proveedores, de los cuales 100 son interproveedores. Por lo tanto queda claro la imagen y tamaño de Mercadona y la importancia de seguir de la mano de este inmenso distribuidor. En este sentido el problema del caso es que Mercadona, cliente que representa un 90% de la facturación de Acotral, está exigiendo a sus proveedores que recorten gastos y apliquen estas rebajas a sus productos de tal forma que ellos puedan ofrecer la mejor relación calidad-precio. Acotral, como interproveedor de transporte de Mercadona, debe aplicar esta política de recortes y trasladarlos a su cliente. Sin embargo, Acotral es una empresa que mantiene bastante controlados los parámetros más importantes de su negocio, como: gasto por camión, consumo de neumáticos…y por lo tanto puede ser complicado obtener grandes ahorros en algunos de estos aspectos, aunque siempre es posible mejorar en algunos. A pesar de este control, debido al rápido crecimiento experimentado, son conscientes de que tienen varios aspectos en los que mejorar, como en el caso del mantenimiento o del transporte intermodal. Por lo tanto, habrá que identificar las áreas que admiten una mayor mejora y actuar sobre ellas. No obstante, Acotral es una empresa innovadora y por tanto no debe quedarse tan solo en una remodelación de lo actual. Su apuesta debe ir encaminada también a aportar soluciones innovadoras que permitan a la compañía convertirse en la referencia a seguir por el sector (para continuar su crecimiento con Mercadona).

4.5.4 Criterios En primer lugar, las medidas propuestas deben ser acorde con la situación financiera de la empresa, ya que Acotral es una empresa familiar que no posee una gran cantidad de recursos. Por lo tanto, si las inversiones necesarias son demasiado grandes, deben venir acompañadas de la correspondiente financiación. En este sentido tendremos en cuenta el tamaño de la inversión como uno de los criterios principales.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Las soluciones que se planteen deben tener como objetivo la mejora de la eficiencia final de la operación de transporte. Sin embargo, no se debe caer en el error de sacrificar la calidad del servicio para conseguir un mejor precio. El camino a seguir es gestionar mejor los recursos disponibles de tal forma que se consiga transportar la mercancía a un menor precio, pero manteniendo la calidad del servicio. Por lo que más que el ahorro de coste, lo que valoraremos será la eficiencia de las operaciones. Por otro lado, las alternativas propuestas deben buscar consolidar la posición de la empresa como líder de su sector en el futuro. Uno de los pilares del acuerdo con Mercadona es precisamente que el interproveedor se compromete a estar envuelto en un proceso de mejora continua que desemboque en un liderazgo en el sector. En consiguiente, siendo Mercadona nuestro cliente más importante, todas las medidas que se tomen deben ir en esa línea y seguir la filosofía de Mercadona: enfocados al cliente y siempre precios bajos. Entre los criterios establecidos no debemos olvidar el beneficio o rentabilidad de la empresa, puesto que es el motor que permite la supervivencia de la compañía. En este caso el margen neto es de tan sólo el 1,38%, por lo que debemos vigilar con detalle todos los costes de la empresa para poder mejorar la rentabilidad de la misma. Además no debemos olvidar el tiempo necesario en llevar a cabo cada alternativa, ya que Mercadona exige acciones rápidas que se vean afectadas en el precio de los productos, al igual que acciones a largo plazo que nos sitúen como referente en el mercado.

4.5.5 Alternativas: A diferencia de la presentación de alternativas que habitualmente realizamos, en este caso vamos a exponer una serie de mejoras que consideramos oportunas para la compañía, sin el pensamiento de que sean incompatibles entre sí. Por lo que no vamos a decidir entre una alternativa u otra, sino que, a raíz de los criterios planteados, elegiremos las opciones más beneficiosas para la evolución de la empresa. Las alternativas que se planteen, irán encaminadas a mejorar tres aspectos que se consideran clave. En primer lugar, se buscará un aumento de la eficiencia del transporte por carretera y reducción de costes, tratando de mejorar siempre el ratio de combustible consumido entre kilómetros recorridos con mercancía (el combustible será el total gastado, mientras que en los kilómetros sólo contabilizaremos los que proporcionan beneficio a la empresa, no los kilómetros Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa vacíos). En segundo lugar, se propondrán alternativas de carácter financiero, que buscarán una mejor gestión de los recursos de la empresa. Por último, se propondrán opciones cuyo objetivo sea la consolidación y liderazgo de la empresa en el sector. El primero de los objetivos marcados, la mejora de la eficiencia, se puede conseguir por varias vías: 1. Por un lado se puede conseguir reduciendo el consumo de combustible de los camiones. Para ello, una buena medida puede ser la implementación de un buen sistema que premie a los conductores más eficientes. Otra opción, sería la de disminuir al máximo el peso de los objetos que no sean propiamente el producto, como por ejemplo los envases o los pallets. En este sentido, medidas como eliminar embalaje innecesario o la sustitución de materiales como el vidrio por otros más ligeros como el plástico, harían disminuir el peso de la carga y por tanto el consumo de combustible. Sin embargo, las medidas para disminuir el peso de la carga, son medidas que no dependen exclusivamente de Acotral, sino que deberían implantarse con la ayuda de Mercadona y sus proveedores. 2. Por otro lado, otra forma de mejorar la eficiencia consiste en maximizar la carga del camión de tal forma que transporte la mayor cantidad posible de producto. Para conseguir esto hay que tratar de optimizar la distribución de la carga para eliminar espacios vacíos. En este sentido, se podría actuar sobre el tamaño de los pallets o sobre la forma de los envases, eliminando las formas redondeadas para conseguir que los productos se apilen de la manera más compacta posible. Nuevamente debemos tratar estas acciones conjuntamente con Mercadona, aunque nuestro papel de interproveedor puede ayudar a su consecución. 3. Aparte de estas dos opciones, la acción que más va a afectar en la mejora de la eficiencia del transporte será minimizar todo lo posible los kilómetros vacíos que recorran los camiones, por ejemplo, intentado buscar sinergias con los proveedores de Mercadona que nos permitan suministrarle material sin realizar demasiados kilómetros extra o con otros clientes que se encuentren entre nuestras rutas habituales.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. Como acción para disminuir costes e incidencias que pudiesen tener lugar sería interesante realizar cursos de formación a los conductores, para que, además de fomentar la filosofía de Mercadona (cadena de frío), mejoren en el mantenimiento de los camiones y se formen en el uso eficiente de los mismos. En segundo lugar, se propondrán medidas de carácter financiero: 5. Lo primero que llama la atención en este sentido es la gran cantidad de tesorería que está soportando la empresa en los últimos dos años. Han pasado de poseer una tesorería de 340.802€ en 2006 a tener 2.974.094€ en 2008 (Anexo 2 al final del caso). Se trata de una cantidad excesiva si observamos la evolución de la tesorería a lo largo de los años y que puede responder a una falta de planificación financiera. En todo caso, sería necesario disminuir esta cantidad de recursos ociosos ya que se trata de un dinero al que no le estamos sacando rentabilidad. 6. Otro de los aspectos que llama la atención, es la importancia que algunos años cobran los resultados extraordinarios frente al resultado de explotación (Anexo 1 al final del caso). Es probable que un gran porcentaje de estos resultados extraordinarios provengan de las operaciones de venta de los camiones adquiridos mediante leasing. El leasing es un método de financiación que está pensado para poder utilizar un producto que vas pagando poco a poco y que, finalmente, piensas adquirir. Sin embargo, lo que hace Acotral es venderlos y calcular una cuota de utilización de los camiones que solo conoce realmente una vez que ha vendido el camión a los tres años. Una forma más sencilla y quizás más rentable de realizar esto sería utilizar el renting. Mediante esta opción, se paga una cuota fija y conocida de antemano que incluiría todo lo relacionado con el mantenimiento de los vehículos y con los seguros. Además, la empresa de renting te garantiza la renovación de los camiones cada cierto tiempo, la sustitución en caso de siniestro... Se trata de una fórmula enfocada al pago por el uso de un producto que además solucionaría el problema que la empresa tiene con el mantenimiento de los camiones y disminuiría el impacto de los resultados extraordinarios.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 7. Como medida adicional y común a todas las empresas, sería interesante disminuir los días de cobro y aumentar los día de pago (ver Anexo 2 al final del caso), para poder reducir las NOF y con ello la necesidad de crédito a corto plazo. Por último, como medidas de consolidación de la empresa en el sector, vamos a presentar las siguientes acciones: 8. Observando el ANEXO 4 del caso, vemos como del año 2007 al 2008 el número de empleados se mantiene prácticamente constante, produciéndose incluso un descenso considerable en el número de conductores y en el resto de personal asalariado. Si bien, los gastos de personal aumentan en un 20% debido a que la disminución del personal mencionado se ve compensada con un aumento de los cargos de mayor categoría. No obstante, debido al transporte por mar previsto a Baleares y Canarias para ese año, se va a aumentar la facturación en 12 millones sin necesidad de aumentar la plantilla. Conocido todo esto y con una estructura directiva bien organizada, que no hará falta aumentar, si mantenemos el mismo número de empleados, al aumentar las ventas podríamos mejorar el beneficio de la empresa. En todo momento se seguirá con la formación de los empleados y con su inserción en la nueva manera de trabajo que acordemos con Mercadona. 9. Dada la posición de D. Domingo de Torres como presidente de la Confederación del Transporte y una carrera profesional siempre relacionada con el transporte, no es descabellado el pensar en una posible alianza con transportistas promovida por el mismo Domingo. En este sentido se buscaría una reducción en el precio del carburante, ya que conllevaría una demanda significativa y se podría presionar a la industria petrolífera española. Como se observa en la cuenta de resultados, la partida de aprovisionamientos (combustible) es la más significativa, por lo que un simple descenso del 1% podría aumentar los beneficios en más de 1.000.000 de euros al año. 10. En relación a los servicios que prestamos a Mercadona, sería interesante el poder aumentar nuestra cuota hasta el 100% de los transportes de mercancías y, a su vez, aumentar la gestión de los procesos logísticos, puesto que son actividades con mayor margen


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa que el trasporte y actualmente sólo controlamos una pequeña plataforma en Córdoba. 11. Finalmente, la principal medida para lograr ser un referente a largo plazo pasa por la utilización el transporte intermodal. Por su potencial de expansión la opción del ferrocarril constituye quizás una mejor opción que el transporte marítimo, sin embargo es la más inicial. Además hay que tener en cuenta que, a pesar de que el ferrocarril es un medio de transporte más eficiente que el transporte por carretera, no en todas las situaciones se puede sustituir el ferrocarril por los camiones. La clave del transporte intermodal está en utilizar cada medio de transporte en los trayectos que resulten más rentables. Si vemos las líneas que actualmente están en servicio y reflexionamos un poco sobre el proceso, se puede deducir que tanto el ferrocarril como el transporte marítimo sólo resultan interesantes para trayectos largos. Esto se debe a que el tiempo necesario para cambiar los remolques entre los camiones y el ferrocarril o barco, puede hacer que el transporte intermodal no sea rentable. La utilización del ferrocarril y del transporte marítimo para trayectos largos, presentan otras ventajas además de la eficiencia. En primer lugar, permiten mejorar aún más la conciliación de la vida familiar de los conductores, ya que al dejar los camiones para trayectos cortos, los conductores evitan largos viajes que obligan a pasar varios días fuera de casa. Además, el transporte en ferrocarril y barco es un medio de transporte más seguro que el transporte por carretera e incluso se reducirán los gastos por accidentes y los gastos por multas de tráfico.

4.5.6 Decisión: Con respecto al primer tipo de medidas, las encaminadas a la mejora de la eficiencia y reducción de costes, constituyen las soluciones más inmediatas al problema del recorte de gastos y seguramente las que menos recursos requerirán. La reducción del consumo de combustible es una medida necesaria y con un gran potencial de ahorro. Esto se puede observar comprobando la gran importancia que tienen los aprovisionamientos en la cuenta de resultados, representando del orden del 50% de los ingresos. A pesar de que no se puede esperar una gran reducción del consumo por kilómetro del camión, cualquier pequeño ahorro puede Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa tener un gran impacto en la cuenta de resultado, debido al volumen de combustible consumido, como analizamos en la opción de la alianza. La primera y segunda de las medidas, encaminadas a minimizar el peso y el espacio vacío durante los trayectos, representa una gran medida de ahorro. Compactando la mercancía todo lo posible y disminuyendo el peso a transportar, haremos que aumente bastante la eficiencia de la operación de transporte. Por lo tanto, y a pesar de que no dependen exclusivamente de Acotral, es importante apostar fuerte por este punto, ya que el resultado final puede ser muy satisfactorio y es fácil y rápido de conseguir. Sin embargo, la disminución de kilómetros vacíos recorridos va a ser la acción más importante a conseguir, debido a su mayor impacto en la cuenta de resultados y a que sólo depende de nuestra capacidad de adquisición de clientes en las rutas preestablecidas. Con respecto a las alternativas relacionadas con la financiación, hay que decir que resultan imprescindibles, ya que una mala gestión de los recursos económicos puede ser la diferencia entre una empresa que ofrezca beneficios y otra que no, con independencia de la eficiencia de su funcionamiento. En este sentido, la opción de reducción de la tesorería es una medida totalmente necesaria, rápida y sin consecuencias. La empresa ha demostrado en años anteriores que puede funcionar con menos tesorería, por lo que este aumento no parece relacionado con la actividad de la empresa, sino que más bien debido a un menor control de la caja. Con respecto al renting, se trata de una alternativa que aportaría estabilidad a la compañía, ya que, por un lado, disminuiría la importancia de los resultados extraordinarios y, por otro, haría más previsible el resultado final de la empresa, englobando conceptos bastante variables, como el gasto en mantenimiento, en una cuota fija al mes. Además, esta política de leasing de Acotral puede lastrar la cuenta de resultados de la empresa en tiempos de crisis como los que estamos viviendo. Actualmente, debido a la caída de la actividad económica, es bastante probable que la demanda de camiones haya descendido y por tanto, también el precio de venta en el mercado de segunda mano, repercutiendo directamente en la cuenta de resultados de la empresa. En relación a las decisiones encaminadas a la consolidación en el sector, tenemos que decir que corresponden a opciones a tener en cuenta en un plazo mayor. Entre ellas, el mantenimiento de la plantilla no será una opción a tener en cuenta, puesto que podríamos disminuir la calidad de nuestros servicios y no es el objetivo que se pretende. En su lugar invertiremos en la formación de los empleados, tanto nuevos como no, para aportar valor y eficiencia al servicio. A su


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa vez, una opción crucial será la adquisición del 100% de la cuota de Mercadona y una mayor presencia en los centros logísticos, que podrían representar un aumento en los ingresos de unos 22 millones de euros. Para ello tenemos que demostrar nuestra mayor eficiencia que el resto de competidores y el liderazgo del sector con respecto a eficiencia e innovación. Otra alternativa a realizar a largo plazo es la alianza con los demás transportistas en busca de un objetivo común, disminución del precio del combustible. Sabemos que es difícil de conseguir, por ello no será nuestra principal vía de mejora a largo plazo, aunque si queremos liderar el sector, la idea debe partir de nosotros y el poder de consenso corresponderá a D. Domingo. La alternativa del transporte intermodal representa una decisión básica y fundamental a largo plazo. Además, el transporte por ferrocarril y marítimo constituye una forma más segura y respetuosa de transportar la mercancía con el medio ambiente. Precisamente este último hecho es lo que puede ocasionar el boom final del transporte intermodal. Actualmente, las autoridades están buscando una reducción de las emisiones de CO2 , y es bastante probable que las emisiones producidas por el transporte acaben siendo gravadas con impuestos. Estos impuestos, unido al aumento del precio de los carburantes, constituyen dos factores a favor de la introducción del transporte intermodal, por lo que es muy importante ir posicionándose en el mercado.

4.5.7 Plan de Acción: Una vez decididas las acciones que queremos implementar en Acotral, hay que diseñar el plan de acción. En primer lugar, es recomendable comenzar por las alternativas encaminadas a la mejora de la eficiencia, ya que son las que nos darán un mejor resultado a corto plazo. Comenzaremos por la implementación del incentivo para el ahorro de combustible. Se trata de una medida que depende únicamente de Acotral y por tanto se puede implementar más rápidamente. Para evitar que el coste de la medida suponga un gasto extra, ya que necesitamos invertir los recursos en otras medidas, el incentivo consistirá en repartir los ahorros conseguidos entre los conductores y la empresa. Habrá que definir un consumo estándar en función de la carga del camión y a partir de ahí intentar rebajarlo. De esta forma se consigue también que los conductores se impliquen más, ya que cuanto más combustible ahorren más dinero extra ingresarán.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa El paso siguiente será sentarse a negociar con Mercadona las medidas para reducir el peso de la carga y optimizar el espacio. Con respecto a la eliminación de todos los embalajes posibles, no debe ser muy difícil llegar a un acuerdo, ya que se trata de elementos que no suelen aportar valor añadido y que, además de un ahorro en transporte, supondrá un ahorro en el coste de fabricación del producto. Sí podemos encontrar más dificultades a la hora de intentar sustituir el vidrio por plástico ya que, por ejemplo, parece difícil comercializar botellas de plástico en ciertos vinos. En otro punto en el que podemos tener dificultades es en el de la forma de los envases. A pesar de que convendría que todos los envases tuvieran forma de paralelepípedo para poder apilarlos mejor, esto no será posible en algunos productos, ya sea por cuestiones prácticas o estéticas. Sin embargo, a pesar de que existan productos en los que no podamos actuar, sí habría que intentar cambiar todos los posibles, ya que estos ahorros, tanto en peso como en espacio, pueden llegar a ser muy importantes: .

.

Si comparamos el volumen de los recipientes, teniendo en cuenta que el lado del paralepípedo es igual que el diámetro del cilindro, obtenemos:

Fig. 4.5.1: Volumen paralepípedo Como el espacio verde de la figura representa un espacio vacío cuando se apilan los recipientes cilindricos, podemos ver que si transportamos un camión lleno de pallets de repientes cilindricos estaremos transportando un 27.3% de espacio vacío. Esto nos proporciona una idea del potencial de ahorro que tiene esta medida. Con respecto al ahorro en peso, si comparamos las densidades del vidrio y del plástico, podemos ver que existe una gran diferencia, del orden de 2,78 veces mayor el envase de vidrio que el de plástico:

La siguiente acción a realizar será la de buscar nuevos clientes que sean compatibles con las rutas que ya tenemos establecidas con Mercadona y que se Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa extienden por toda la península, con el objetivo de reducir los kilómetros vacíos. En este sentido existe un Departamento Comercial cuya labor no es más que la de captar a estos clientes. No es una acción instantánea, pero debe de llevarse a cabo de manera progresiva para poder ir reduciendo los costes. De esta forma el valor que le proporcionaremos a estos nuevos clientes será el mismo con el que servimos a Mercadona: precios mínimos y servicio inmejorable. Al convertirnos en líderes del sector somos un referente para cualquier cliente, por lo que debemos aprovechar esta situación privilegiada y explotar al máximo el volumen de transporte que tenemos, adaptando nuevos clientes a las rutas preestablecidas. El siguiente aspecto a modificar será el tema financiero. La reducción de la tesorería es una medida imprescindible, ya que una empresa familiar de este estilo no se puede permitir tener casi 3 millones de euros en tesorería. Observando la tesorería con la que han funcionado años atrás, parece razonable no dejar en caja más de 400.000€ o 500.000€. De esta forma, estaremos liberando unos 2.500.000€ que podremos emplear en otro lado. Además, si observamos la evolución de los préstamos que poseen con diferentes entidades de crédito vemos que en el último año han descendido. Esto nos indica que podremos acudir a los bancos a pedir más dinero si fuese necesario para afrontar alguna nueva inversión. Con respecto a la implantación de renting, como fórmula para adquirir los vehículos, habría que evaluar su coste económico. Para ello, hay que tener en cuenta que con la opción del renting, además del alquiler del camión, también se incluyen otros aspectos como los seguros o el mantenimiento de camiones, que Acotral desea mejorar. Además, al externalizar estos aspectos la empresa puede centrarse más en su labor principal que es el transporte y no el mantenimiento de camiones o la compraventa de vehículos, que está evolucionando en una continua depreciación. En relación a las decisiones con objetivos a largo plazo, encaminadas a la consolidación en el sector, se tratará de alcanzar el total de la cuota de mercado de nuestro cliente (Mercadona). Para ello se concertará una reunión con los responsables competentes de dicha empresa, a los que se expondrá la nueva política de reducción de costes, la importancia que supondría para ello el adquirir el 100% de su cuota de mercado y la repercusión que tendría para ellos mismos y para su nueva estrategia de precios más bajos. También se les pedirá ayuda a la hora de establecer nuevos contratos con otros clientes, lo cual ayudará a reducir costes en las rutas ya establecidas con Mercadona y al que, por tanto, también les beneficiará. A su vez también plantearemos la opción de controlar más centros logísticos (actividad más rentable), con el objetivo de supervisar todos los servicios y de asegurarnos de la correcta distribución de las mercancías. En el caso Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa de conseguir esta alternativa podríamos aumentar los ingresos en un 10% y con un aumento de gastos de personal en torno al 5%, puesto que la estructura está distribuida por toda España, mientras que los demás gastos seguirán alrededor del 10%. De esta forma los resultados de explotación en 2009 podrían ascender a los 12.000.000€ (ver Anexo 1 al final del caso). Otra opción a considerar a largo plazo será la de formar una alianza con los transportistas, para poder presionar en el precio y variaciones del combustible. Como hemos comentado con anterioridad esta acción debe partir de las compañías de transporte más importantes de la península y entre ellas Acotral debe liderar el comienzo del diálogo. D. Domingo de Torres es el actual presidente de la Confederación del Transporte, por lo que su opinión y punto de vista es crucial para el consenso entre los transportistas. Si se consigue una alianza con fuerza, pasaríamos a contactar con posibles proveedores, ofreciéndoles un volumen considerable al mejor postor y, por supuesto, con precios más bajos y estables que los del mercado. Si conseguimos disminuir la cuenta de aprovisionamientos en un 1%, los resultados de explotación podrían aumentar en 1.162.756€ (ver Anexo 1 al final del caso). Por último, abordaremos la expansión del transporte intermodal a largo plazo, sobre todo a través del ferrocarril. Esta medida es la de mayor calado, ya que constituye un cambio sustancial similar a la reconversión que tuvo la propia Acotral cuando entró en el sector de la distribución a grandes superficies. Como ya se ha argumentado, esta expansión debe consistir en la conexión de puntos estratégicos que se encuentren suficientemente lejos. Estos puntos deben ser capaces de garantizar un flujo constante de mercancías a lo largo del año. Es difícil estimar cual es la distancia mínima que hace rentable el ferrocarril, pero si observamos las líneas actuales vemos que la línea más corta en servicio es la de Valencia-Andalucía, cuya distancia es de aproximadamente 600 km. Esto indica que distancias de este orden de magnitud son rentables y, por tanto, las distancias de las nuevas líneas deben ser de ese orden. Observando el mapa de España, parece que hay dos ciudades que deben estar conectadas por ferrocarril: •

León: su situación geográfica la hace ideal para convertirse en el centro desde el que coordinar gran parte de los envíos de la parte noroeste de la península, es decir, las comunidades de Castilla y León, Galicia, Asturias, Cantabria, País Vasco, Navarra y la Rioja. Su conexión podría ser con Tarragona, Valencia o Andalucía.


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Madrid: se trata de una zona que, al igual que Barcelona, tienen presencia las mayores empresas y además dispone de una situación geográfica muy buena. Madrid se podría unir con Tarragona y/o Andalucía.

Con la introducción de estas dos ciudades en el circuito ferroviario dispondríamos de 5 puntos estratégicos unidos por tren: León, Tarragona, Valencia, Madrid y Andalucía. Con esto estaríamos posibilitando el transporte por ferrocarril entre prácticamente cualquier punto de la península. Este proyecto constituye una medida de la empresa a largo plazo que además requiere de una fuerte inversión. Una cifra aproximada de la inversión necesaria puede estar en torno a los 7 millones de euros, que fue la inversión en las anteriores líneas. Como disponemos de unos 2.5 millones procedentes de tesorería, será necesario acceder a un préstamo de unos 5 millones para hacer frente a esta medida, sin embargo, es bien sabido que ir de la mano de un gigante, como lo es Mercadona, abre muchas puertas en términos de financiación.

4.5.8 Conclusión: Como conclusión, solo incidir en que el objetivo de las alternativas planteadas ha sido doble: por un lado han ido encaminadas a mejorar la eficiencia actual de Acotral y por otro, se han marcado las líneas a seguir para que la compañía siga siendo una referencia en el sector en un futuro. Hemos visto también como muchas de estas medidas no se pueden llevar a cabo sin la colaboración de Mercadona. Se pone así de manifiesto la importancia del acuerdo de interproveedor que tienen ambas compañías, ya que, si este acuerdo no existiera el margen de mejora sería mucho menor. En el caso se ha puesto de relieve que, mediante la colaboración entre distintas empresas, se puede conseguir crecer de una forma espectacular y además convertirse en el líder del sector. Además se puede ver cómo el trabajo en equipo de varias empresas para satisfacer al cliente final ha tenido como consecuencia un aumento del negocio para todas las empresas implicadas que difícilmente hubieran alcanzado de forma individual. En este sentido “el remar todos hacia el mismo lado” generará grandes beneficios a los consumidores y, en consecuencia, a las empresas que integran la cadena de distribución.


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-290.459

-139.531

231.443

-101.670

129.773

139.466

-16.841

122.625

-241.441

54.251

293.886

-18.162

275.724

90.138

-438

89.700

-636.757

-501.171

149.224

-1.516.405

-1.375.087

150.928

-1.482.741

-1.977.862

295.692

-3.030.376

-3.821.245

-239.837

6.815.503

7.435.528

1999

56.817

-69.926

126.743

66.600

-2.146

68.746

-218.251

-375.803

157.552

278.394

-963.874

-1.844.929

-2.273.896

-3.879.527

9.240.620

2000

416.074

-69.905

485.979

-33.549

-78.171

44.622

-630.829

-686.576

55.747

1.150.357

-1.863.164

-2.954.730

-6.224.833

-8.703.987

20.897.071

2001

372.147

-99.719

471.866

3.997

-142.627

146.624

-949.726

-957.368

7.642

1.417.595

-2.614.939

-3.862.133

-13.098.543

-13.025.456

34.018.666

2002

269.790

-13.945

283.735

262.826

-323.034

585.860

-1.090.052

-1.098.201

8.149

1.110.961

-3.087.464

-6.425.042

-19.317.721

-17.868.373

47.809.561

93.662.366

319.066

-21.192

340.258

-127.311

-387.558

260.247

-865.877

-865.926

49

1.333.446

-3.229.588

1.071.300

-124.739

1.196.039

-1.481.363

-1.806.235

324.872

-849.723

-871.872

22.149

3.527.125

-3.626.524

-7.787.984 -10.008.205

-20.225.614 -26.319.045

-33.186.555 -50.181.467

65.763.187

Cuenta de Resultados (€) 2003 2004 2005

4.552.696

-689.864

5.242.560

1.754.827

-679.494

2.434.321

-774.529

-780.239

5.710

4.262.262

-3.400.946

-14.284.172

-39.080.472

-67.219.148

128.247.000

2006

2.738.153

-1.270.951

4.009.104

-745.695

-1.005.521

259.826

-655.842

-776.865

121.023

5.410.641

-3.437.389

-16.909.101

-51.714.026

-76.865.854

154.337.011

2007

5.480.729

-1.888.656

7.369.385

-470.116

-618.937

148.821

-292.052

-638.182

346.130

8.131.553

-3.614.924

-20.432.121

-62.965.974

-105.705.053

200.849.625

2008

220.934.588

2009(2)

-66.114.273 -22.475.333 -3.976.416 13.255.762 1.162.756

-66.114.273 -22.475.333 -3.976.416 12.093.007

-116.275.559 -115.112.803

220.934.588

2009(1)

(1) Para la opción de conseguir el 100% de Mercadona (2) Para la opción de conseguir la alianza ANALISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS Media Crecimiento de ventas -8,34% 35,58% 126,14% 62,79% 40,54% 37,55% 42,42% 36,92% 20,34% 30,14% 42,41% Margen Bruto 48,61% 55,54% 58,02% 58,35% 61,71% 62,63% 49,54% 46,42% 47,59% 50,20% 47,37% 48,85% BAIT/Gastos financieros -0,99 0,51 0,74 1,68 1,48 1,01 1,54 4,05 5,46 6,96 12,74 3,29 >2,5 Rentabilidad sobre ventas 1,21% 1,80% 0,61% 1,99% 1,09% 0,56% 0,49% 1,14% 3,55% 1,77% 2,73% 1,43% Rentabilidad sobre R.P. 6,76% 8,46% 3,45% 18,89% 14,17% 9,32% 9,92% 24,99% 51,51% 23,65% 31,48% 17,80%

Ingresos por prestación servicios Aprovisionamie ntos Gastos de personal Otros gastos de explotación Amortizaciones Resultadode explotación Ingresos financieros Gastos financieros Resultado Ingresos extraordinarios Gastos extraordinarios Resultados extraordinarios Beneficios antes de impuestos Impuesto sobre sociedades Resultados del ejercicio (BN)

1998


4.5.9 Anexo 1: Cuenta de resultados

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Necesidades operativas de fondos Crecimiento NOF Fondo de maniobra Días de cobro Días de existencias Días de pago

797.037 1.207.016 1.188.866

677.768

ANALISIS DEL BALANCE

1.938.475 4.174.260 3.788.307 4.731.516 3.797.238 3.780.025 4.164.085 3.391.763 2.048.897 2.599.350 3.386.785 7.955.094 10.713.433 13.911.545 18.373.864 22.076.963 16.230.794 25.567.630 27.105.641 35.812.327 39.510.494 43.533.331 49.875.621 62.418.920

3.644.915 5.776.974 7.245.112 9.824.025 8.805.359 7.881.521 8.094.465 4.794.348

6.238.685 8.988.743 8.708.339 9.292.754 9.968.083 6.809.255 5.792.217 8.055.754 157.124 1.401.978 1.080.982 775.606 1.142.862 1.104.791 684.795 6.010.704

18.150

917.618 2.047.043 1.544.328 278.051 382.607 317.228 318.821 5.903.876 609.675 293.431 60.794 176.867 138.796 340.800 1.666.634 2.974.093 16.230.794 25.567.630 27.105.641 35.812.327 39.510.494 43.453.331 49.875.621 62.418.920 2.202.698 2.626.325 2.896.116 3.215.182 4.286.482 8.839.178 11.577.329 17.411.620

916.836 977.064 900.323 1.132.680 1.334.036 1.008.327 1.103.895 1.866.421 361.100 448.502 1.966.378 1.377.601 128.493 63.998 144.165 168.386 2.338.090 3.503.313 4.359.850 10.697.718 12.849.467 16.008.017 21.241.539 22.780.634 742.528 1.656.717 1.137.443 747.394 2.686.873 2.802.870 2.907.334 664.469

Balance de situación (€) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 7.262.295 8.123.620 8.983.766 11.193.562 12.621.191 12.240.592 12.352.859 10.612 2.771.401 8.231.759 7.571.398 9.614.584 8.667.494 8.742.159 8.940.221 27.528.796 311.251 286.181 581.361 593.870 701.537 1.929.340 1.200.153 521.633

Media

919.898 1.142.910 2.192.631 2.002.496 3.302.613 4.137.680 5.044.486 5.090.196 5.304.140 7.585.808 4.510.619 24,24% 91,85% -8,67% 64,92% 25,29% 21,92% 0,91% 4,20% 43,02% -40,54% 22,71% -139.300 93.113 -254.165 -1.903.564 -5.026.492 -5.532.070 -8.894.080 -7.735.657 -7.263.658 -5.123.687 -2.593.667 48,0 37,9 70,6 40,3 37,1 32,8 58,6 49,4 44,9 49,5 40,8 41,99 68,0 97,1 89,3 14,9 12,4 39,6 14,9 0,9 0,3 0,7 0,6 24,62 84,0 102,4 125,6 84,7 71,8 68,2 86,3 76,9 74,5 86,1 75,2 77,43

1998 1999 2000 Inmovilizado 1.689.294 2.948.654 5.608.450 Inmovilizado Material 1.140.805 1.052.587 1.513.354 Inmovilizado 196.217 100.467 231.187 Gastos a distribuir en varios ejercicios 223.962 315.612 779.403 Existencias 721.573 817.360 962.255 Clientes 991.111 717.115 1.811.795 Deudores 69.611 456.218 705.465 Inversiones financieras temporales 1.044.785 979.585 534.302 Tesorería 29.148 14.268 66.863 Total activo 6.106.506 7.401.866 12.213.074 Fondos Propios 1.327.519 1.450.144 1.646.814 Provisiones para riesgos y gastos Deudas l/p entidades de crédito 1.559.497 2.744.677 5.452.012 Acreedores l/p 182.732 142.545 209.412 Deudas c/p entidades de crédito 1.488.428 1.850.692 2.445.129 Otras deudas no comerciales 656.785 351.757 1.105.960 Acreedores 891.545 862.051 1.353.747 Total pasivo 6.106.506 7.401.866 12.213.074


4.5.10 Anexo 2: Balance

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4.6 Caso Curled Metal: 4.6.1 Introducción: El último caso en estudio se engloba dentro del área de análisis de situaciones de negocio, donde vamos a estudiar tanto decisiones comerciales como estrategias del propio negocio, con el fin de analizar las posibles implicaciones para las actividades de la empresa, desde las estrategias de inversiones en capital, hasta la producción y la distribución del producto. Curled Metal Inc. (CMI) es una empresa especializada en la fabricación de espirales metálicas que, gracias al desarrollo de una válvula especial para la industria de la automoción, consiguieron un gran crecimiento durante varios años. Sin embargo, y a pesar de que disponían de una cuota de mercado del 80%, pensaron en diversificarse, ya que dudaban de su capacidad para mantener ese monopolio. Para ello pensaron introducir en el mercado un nuevo producto, un cojinete amortiguador utilizado en el proceso de colocación y anclaje de pilotes en el suelo. La función principal del cojinete amortiguador es la de impedir que, durante el proceso de clavado, se dañe el pilote o el martillo usado para clavarlo. El objetivo principal del caso es fijar un precio para el nuevo cojinete, ya que tienen un cliente muy interesado en adquirirlo y deben darle un precio lo antes posible. Además, también hay que decidir sobre otros aspectos como pueden ser la comercialización, la estrategia de negocio, las inversiones…

4.6.2 Análisis: Los directivos de CMI se encontraban en un momento clave, ya que debían poner precio a su nuevo cojinete en los próximos días. El nuevo cojinete, fabricado con espiras metálicas, presentaba importantes ventajas con respecto a los cojinetes existentes en el mercado, fabricados con placas alternas de mica y plástico fenólico: •

En primer lugar, se calientan menos que sus competidores (según las pruebas realizadas unas 3 veces menos). La clave de los cojinetes es su capacidad de transmitir fuerza sin crear calor y mantener su elasticidad para evitar roturas, por ello resultan más eficientes. Además, al calentarse menos, su cambio es más rápido y menos peligroso.


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Son más elásticos, con lo que protegen mejor de las roturas y son mucho más duraderos. Tanto es así que su vida puede ser de unas 20 veces mayor, aunque para ser conservadores se cree que como mínimo su vida será 10 veces mayor.

•

No poseen materiales peligrosos. Los usuarios de cojinetes querían utilizar otros materiales que no tuvieran componentes peligrosos.

•

Son menos pesados, por lo que las operaciones de cambio son más rápidas.

Para comprobar estas características, CMI convenció a una empresa constructora para que utilizara sus cojinetes a modo de prueba. Los resultados de esta prueba fueron magníficos: los cojinetes resultaron ser un 33% más rápidos en la operación de clavado y además, duraron toda la obra, ahorrando el tiempo que se dedicaba al cambio de cojinetes. Finalmente, consiguieron ahorrar prácticamente un 30% del tiempo de operación. Para calcular este ahorro se ha tenido en cuenta que los costes ocultos son constantes y, por tanto, no influyen en el cálculo. Este ahorro de tiempo significó para la empresa un ingreso extra, teniendo en cuenta que el coste por hora de obra es de 714$/h (es la suma de todos los costes por hora real de la TABLA A del caso), de unos 22.500$, o lo que es lo mismo 1,5$/pie (22.500$/15.000pies): Total de pies a clavar: ,-./ 300 2-345./ ∙ 50

2-./ 82-345. 15.000 2-./

Tiempo cojinetes convencionales: 15000 2-./ 1 hora 5;<=> B 20 DAEF-4/ ∙ 106,67 horas 2-./8 3 cambio 150 ?4@A Tiempo cojinetes CMI: 15000 2-./ 4 hora 5RST B 1 DAEF-4 ∙ 75,067 horas 2-./8 60 cambio 200 ?4@A V?4@@4 106,67 75,067 31,6 ? ∙ 714

$ X 22.500 $ ?

Para corroborar los resultados de la primera prueba, repitieron el ensayo con otra empresa obteniendo unos resultados similares: aumento del 25% en la velocidad de clavado y ahorro del 35% del tiempo operación, que se resumen en un ahorro de 22.560€ con respecto a tiempo de operación. Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa A este ahorro habría que añadirle la diferencia entre los precios de los nuevos cojinetes y los convencionales, por lo que podemos estimar el precio mínimo de los cojinetes de la siguiente forma: Coste por pie clavado cojinete convencional: YZ[ €⁄]^_`<

YZ bcd
0,2 $/2-.

Para que mediante el cojinete CMI se obtenga el mismo coste por pie, cada juego debería valer: $

0,2 bc_ ∙ 15.000 2-./ 3000$/hi.j4 (500$/cojinete) Realizando los mismos cálculos para la segunda prueba, obtenemos un coste por juego de 6000$ (1000$ cojinete). De este modo tendremos el mismo coste por pie entre cojinetes convencionales y CMI, siempre que el juego de cojinetes cueste 3000$ para la primera prueba o 6000$ para la segunda. Una vez comprobadas las prestaciones del nuevo cojinete, CMI realizo un estudio para conocer la demanda anual de cojinetes del mercado. Las estimaciones concluyeron que la demanda total de cojinetes oscilaría entre los 175.000 y 235.000 cojinetes al año (suponiendo que cada juego de 6 cojinetes clavaría 10.000 pies). En relación a los posibles competidores de CMI, la gran mayoría eran pequeños y no mostraban una gran capacidad de desarrollo técnico. Debido a esto, era de esperar que en las primeras etapas de lanzamiento del producto no se encontrara una competencia excesiva. También se analizó la posible influencia de los distintos grupos del sector: •

Fabricantes de martillos: aunque no fueran a comprar muchos cojinetes podían influir con su consejo o recomendación a la hora de elegirlos.

•

Ingenieros y consultores: este grupo era considerado la máxima autoridad por el sector y acostumbraban a aconsejar los cojinetes. Aunque no nos van a aportar ingresos directamente, sería importante conseguir su apoyo para que los contratistas y las compañías de alquiler nos tengan en cuenta.


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Distribuidores de martillos y compañías de alquiler: posiblemente las compañías de alquiler fuesen reacias a incorporar cualquier elemento que disminuyera el tiempo de alquiler y, por lo tanto, sus ingresos.

•

Contratistas: eran empresas multinacionales que poseían los proyectos más grandes y complicados. Para trabajar con ellos sería necesario utilizar técnicas muy sofisticadas, aunque merece la pena debido al gran volumen que supondrían.

•

Pequeños contratistas independientes: sería el principal cliente objetivo, ya que eran personas que sabían mucho de los aspectos prácticos y cuyo objetivo primario era hacer dinero. En este sentido nuestro producto sólo le aportaría beneficios, por lo que tenemos que fomentar nuestros puntos claves.

Con respecto a los costes de fabricación, se tuvieron en cuenta dos opciones. La primera fue utilizar la maquinaria actual de CMI para fabricar los cojinetes. La otra opción era la de comprar una maquinaria por un valor de 150.000$ que conseguía disminuir los costes de fabricación como se observan en el ANEXO 6 del caso. Por último, también se tuvo en cuenta la predisposición de los canales de venta para vender los nuevos cojinetes. Actualmente no prestaban mucho interés en su venta, ya que, a pesar de que el margen era amplio, los beneficios eran pequeños debido al bajo precio de venta.

4.6.3 Diagnóstico: Como hemos analizado anteriormente y se obtiene de las palabras de los directores, el problema principal de este caso es que CMI debe poner un precio a su nuevo producto. Se trata de una decisión delicada por varios factores, en primer lugar, aunque en el mercado existen productos que realizan la misma función, no se trata de productos comparables, ya que el nuevo cojinete posee mejores prestaciones que los existentes, proporcionando un ahorro importante a los clientes. En segundo lugar, tenemos que decidir si nos conformamos con conseguir un gran volumen aplicando un margen pequeño o aprovechamos el momento y rentabilizar al máximo esta oportunidad. A este hecho se le suma la característica de que sea un producto con mucho potencial y en el que la compañía tiene depositadas grandes esperanzas, de hecho, Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa esperan duplicar las ventas de la compañía si tienen éxito. Además, la compañía espera cumplir con los nuevos cojinetes otro de sus objetivos, diversificarse. En la actualidad, CMI depende demasiado de la válvula para automóviles que permitió el desarrollo de la compañía y en la que mantienen un 80 % de cuota de mercado. Sin embargo, piensan que deben diversificarse debido a que no confían demasiado en mantener esa cuota de mercado y, como se observa en la cuenta de resultados, el beneficio neto ha descendido en un 38,7% de 2006 a 2007. Debido a estos factores, la dificultad de fijar un buen precio aumenta, ya que, por un lado, la comparación con los competidores es complicada y, por otro, el hecho de no introducir el producto adecuadamente supondría una gran decepción para la compañía. Además de esta decisión, los directivos de la compañía deben decidir si adquieren una nueva maquinaria para la fabricación de los cojinetes que les permitirá disminuir los costes de fabricación o, por el contrario, usan el exceso de capacidad de las máquinas actuales. Aparte también deben decidir la forma de comercializarlo: canales de distribución, cliente objetivo…

4.6.4 Criterios: El primer criterio que se tendrá en cuenta para decantarse por una alternativa será la viabilidad económica de la misma, es decir, el precio de los cojinetes debe permitir cubrir los costes de fabricación, de los agentes de venta, de distribución… y además aportar un beneficio a CMI. Este beneficio, según se indica en el caso, debe ser de entre un 40% y un 50% sobre el precio de venta. Con respecto a los costes, deben estar entre un 30% y un 40% para los distribuidores y para los agentes de ventas, a los cuales debe establecerse una comisión. Se establecerá una comisión media del 5% para los agentes de ventas. Por tanto, se puede decir que este criterio nos indicaría el precio mínimo que se podría poner al producto. Sin embargo, no debemos olvidar que el objetivo de cualquier empresa, además de hacer dinero, debe ser el de permanecer en el tiempo. Por lo tanto, y a pesar de que en estos instantes el producto es exclusivo y aporta grandes ahorros a los clientes, no debemos caer en la tentación de poner un precio al producto que merme en exceso ese ahorro ya que, si seguimos esa estrategia, con el tiempo tendremos competidores que sacarán un producto con características muy similares, pero a un precio bastante inferior. Si nos ocurriera esto, correríamos el riesgo de que nuestros clientes se sintieran estafados y, por lo tanto, nos sacaran del mercado. En consiguiente, el precio máximo de nuestro producto debería Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa fijarse en base a un margen de beneficio que, aunque sea amplio, evite apropiarse todo el ahorro que el uso del cojinete genera. Otro aspecto a tener en cuenta, es el riesgo de las inversiones que tengamos que hacer para poner en marcha el producto. Un forma de evaluar este riesgo es calculando el tiempo de retorno de la inversión, cuanto mayor sea este periodo, más arriesgada es la operación, por lo mque más beneficios nos debería aportar para que se considere aceptable.

4.6.5 Alternativas: Todas las alternativas, se plantearán en base al cojinete de 11.5”, que es el estándar del sector y del que tenemos las pruebas realizadas. Para el resto de tamaños se pueden extender los precios manteniendo los márgenes, aunque sería recomendable realizar pruebas similares a las que hemos realizado con los cojinetes de 11.5” y así comprobar sus prestaciones.

4.6.5.1 No invertir en maquinaria: La primera alternativa que se planteará es quizás la más sencilla y también la que menor riesgo económico entraña. Se trata de continuar con la maquinaria existente en la fábrica y producir sólo con el exceso de capacidad que actualmente tenemos. De esta forma, la inversión inicial sería muy baja con lo que el riesgo ante un eventual fracaso sería mínimo y el precio de fabricación sería de 444,36$. Los precios resultantes mediante esta opción variarían entre los mayores y los menores márgenes que tanto fabricante como distribuidor tienen en mente: •

Precio mínimo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 40%, un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente: ,k,lc=

,;_fcó= 1.113 $ 1 no;p=pd

qrstuvwswvóx

Donde: ,;_fcó= YySR

z{| ∙Yy}~ó

779,58 $

Las ganancias para CMI son: eneficio ,;_fcó= ∙ 1 Comisión ,pc;p;có= 296,24 $ ,k,lc= 1.113 $ eneficio 296 $


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Precio máximo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 50%, un margen para el canal de un 40% y un 5% para el agente: ,k,lp 1.559 $

eneficio 444 $

Si comparamos los precios obtenidos en esta alternativa, con los ahorros estimados en las dos pruebas realizadas, suponiendo un coste por cojinete de 750$ ((500$+1.000$)/2), podemos decir que el ahorro disminuye en 2.178$ ((1.113$750$)*6). Por lo que el ahorro final sería de unos 20.000$, en lugar de los 22.500$ calculados, lo que supone una gran noticia para los consumidores.

4.6.5.2 Invertir en nueva maquinaria: Otra opción que se nos presenta es la de realizar la inversión en la máquina nueva. De esta forma podemos reducir los costes de fabricación y trasladar esta rebaja al cliente. Con esta alternativa los riesgos serían mayores, ya que tendríamos que realizar una inversión de 150.000$, aunque el precio de fabricación desciende a 207,54$. Los precios que se obtienen con esta alternativa son: •

Precio mínimo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 40%, un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente: ,k,lc= 520 $

•

eneficio 138 $

Precio máximo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 50%, un margen para el canal de un 40% y un 5% para el agente: ,k,lp 728 $ eneficio 208 $

En este caso el ahorro de los contratistas sería aún mayor, puesto que además de los 22.500$ debido a la disminución del tiempo de enclavamiento, se observa un aumento en el ahorro de 1380$ ((750$-520$)*6), con lo que sería más que beneficioso para ellos. Además tenemos que añadir que con un beneficio de 138$ recuperaríamos la inversión tras vender 1087 unidades (150.000/138).


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4.6.5.3. Invertir en maquinaria manteniendo el precio inicial: Otra de las alternativas a tener en cuenta es la de comprar la maquinaria nueva, pero no aplicar el ahorro obtenido con la nueva maquinaria al cliente, es decir, fijar el precio como si tuviéramos la máquina antigua y obtener así una ganancia extra al fabricar con la máquina nueva. Los precios que se obtienen con esta alternativa son los mismos que con la alternativa 1: •

Precio mínimo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 40%, un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente: ,k,lc= 1.113 $

•

eneficio 533 $

Precio máximo: se obtendría con un margen para el fabricante (CMI) de un 50%, un margen para el canal de un 40% y un 5% para el agente: ,k,lp 1.559 $ eneficio 681 $

En esta alternativa el ahorro total para el fabricante sería en mismo que en el primer caso (1,33$/pie=20.000/15.000), mientras que la recuperación de la inversión la podríamos estimar según el ahorro que se produce en los costes de fabricación. En este sentido recuperaríamos la inversión con tan solo 634 cojinetes: V?4@@4 444,36$ 207,54$ 236,82$ ,

.@/-ó 634 D4h-.5./ V?4@@4

4.6.5.4 Invertir en maquinaria con precios descendentes: Por último, cabría una posibilidad que sería una mezcla de las opciones segunda y tercera. Esta alternativa consistiría en aplicar en un primer momento la alternativa de comprar la nueva maquinaria y no trasladar el descuento a los clientes. De esta forma, y mientras no tuviéramos competencia en el mercado, podríamos obtener grandes beneficios rentabilizando la maquinaria sin poner un precio demasiado alto. Sin embargo, a medida que la competencia fuera entrando en juego, habría que variar los precios hasta llegar a la segunda opción para que, de esa forma, seguir siendo competitivos.


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4.6.6 Decisión: De entre todas las alternativas planteadas la que más acertada parece es la última, ya que cumple con todos los criterios planteados: resulta viable económicamente, aprovecha la oportunidad de negocio sin aprovecharse de los clientes y, además, la inversión necesaria resulta razonable. En primer lugar, resulta evidente que se trata de una alternativa viable económicamente, ya que el precio mínimo propuesto cubre los gastos de fabricación aportando un buen margen tanto al fabricante como al distribuidor. En segundo lugar, el precio inicial que tendrían los cojinetes sería lo suficientemente alto para reportarnos unos importantes beneficios, aunque sin llegar a ser excesivo, puesto que de forma general el ahorro del contratista sigue siendo de 1,33$/pies. De esta forma estaríamos aprovechando la oportunidad de negocio que inicialmente presenta el lanzamiento de un producto de estas características. Esta afirmación, que en un principio puede resultar sorprendente a los consumidores comparando con los precios de venta unitarios de ambos cojinetes, se sustenta en lo siguiente: En primer lugar, el precio de venta unitario de los cojinetes no resulta una buena medida de comparación, ya que la cantidad de cojinetes necesaria para ejecutar una obra es muy distinta. Una comparación más realista, resulta de comparar el precio de todos los cojinetes usados durante la ejecución de una obra. Calculando el precio medio de todos los cojinetes tradicionales utilizados en las pruebas realizadas vemos que su precio ronda los 4.500$ ((3.000+6.000)/2). Si consideramos un precio inicial medio de los cojinetes CMI de 1300$ obtenemos que el precio de todos los cojinetes para una obra es de 7.800$ (teniendo en cuenta que 1 juego de 6 cojinetes dura toda la obra). Se trata de una diferencia de 3.300$. Este sobrecoste, habría que compararlo también con el ahorro que obtienen los clientes por la utilización de los cojinetes (unos 22.500$). Vemos como realmente el nuevo producto representa un gran ahorro para los clientes. El precio utilizado ha sido el resultante de aplicar un margen medio de los distintos actores (45% para CMI, 35% para los distribuidores y 5% para los agentes) a un coste de fabricación de 444,36$. Además, la fijación de este precio presenta otras ventajas de cara al futuro. Gracias a los beneficios obtenidos con la nueva maquinaria, la recuperación de la inversión es bastante rápida, ya que tan solo necesitaríamos unas ventas de 634 cojinetes para rentabilizar la inversión. Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa Según nos indican en el caso, la producción media esperada es de 250 cojinetes al mes. Sin embargo, se trata de una previsión bastante baja si tenemos en cuenta que la demanda total de cojinetes del mercado oscila entre 175.000 y 235.000 cojinetes. En este caso la inversión no presenta ningún riesgo, puesto que los 634 cojinetes corresponden al 0,36% del mercado. Como consecuencia de esto, conseguiremos una importante ventaja competitiva de cara a la futura entrada de competidores en la fabricación de cojinetes. Esta entrada de los competidores será una consecuencia natural de la evolución del producto y del sector, ya que conforme el nuevo cojinete vaya llegando al conjunto de los constructores los precios de las obras comenzarán a bajar. Esta bajada de precios, será debida a la competencia entre los constructores que posean el cojinete, puesto que el aumento del margen que experimentarán hará que puedan ofrecer un precio más competitivo. En ese momento, la demanda de cojinetes subirá acusadamente debido a que los constructores que no posean el cojinete de CMI tendrán que comprarlo para poder seguir siendo competitivos. Este boom hará que vayan surgiendo nuevos suministradores de cojinetes. En ese momento, debemos aprovechar para poner un precio igual o más competitivo que ellos, ya que para ese momento tendremos la maquinaria rentabilizada, mientras que ellos deben comenzar desde cero, sin la ventaja de disponer de amplios márgenes para rentabilizar la maquinaria y con un sector más competitivo. Esta debe ser la estrategia de precios a seguir, ya que si introducimos un producto novedoso a un precio inicial bajo y sin tener competidores, estaríamos desperdiciando una gran oportunidad de hacer dinero. Lo que sí es importante es ser consciente de que llegará el momento en el que tendremos que bajar el precio de nuestro producto y en el que disminuirá la cuota de mercado, estrechando nuestro margen para seguir siendo competentes. Este proceso es bastante delicado y hay que realizarlo en el momento preciso para conseguir obtener la máxima rentabilidad sin dejar de lado la competitividad.

4.6.7 Plan de Acción: Una vez decidida la opción más recomendable para la empresa, hay que trazar un plan de acción que haga realidad el lanzamiento del producto. En primer lugar, hay que fijar un precio para el nuevo cojinete. Como se ha argumentado anteriormente, el precio de venta al público de los cojinetes amortiguadores debe oscilar entre 1113$ y 1559$ debido a la ausencia inicial de competencia y el potencial que presenta el producto. Un buen precio de salida del producto podría


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa ser un precio medio de 1300$. Con este precio de venta el margen del distribuidor sería de un 35% y el del agente de ventas un 5%. El beneficio que CMI sería de 595$ por cada cojinete vendido (1300·0,65·0,95-207,54). Para obtener este beneficio, es necesario realizar una inversión de 150.000$ en una nueva maquinaria que permite reducir los costes de fabricación. Esta maquinaria proporciona un beneficio extra de 237$ por pieza fabricada, es decir, que gracias a esta inversión prácticamente se duplica el beneficio inicial por pieza. Este motivo, unido al pequeño payback de la inversión, hace recomendable la compra de la nueva maquinaria. En este sentido no tendremos unos objetivos fijos de venta, puesto que el punto de equilibrio es bajo y todo lo que podamos vender será bienvenido. Además de fijar un precio, es necesario hacer llegar el producto a los clientes de la forma más efectiva posible. Para ello, es muy importante saber trasladar correctamente las ventajas del cojinete a los distintos actores del sector de forma que impulsen su entrada en el mismo. Para ello, habrá que presentar el producto de forma que lo vean beneficioso para ellos. Se trata de una labor difícil y que necesita de las personas adecuadas para trasmitirlo. Por sus características, quizás las personas más indicadas para realizar esta labor sean los agentes de ventas. Para convencer a los distribuidores, habría que aprovecharse del descontento de éstos por los bajos ingresos de los anteriores cojinetes. Se les ofrecerá un amplio margen de venta (35%) que unido al mayor precio de venta de los nuevos cojinetes, se traducirá en mayores ingresos para ellos (455$). De esta forma, el interés de los distribuidores por la venta de este producto aumentará y serán unos magníficos promotores de su venta, puesto que ellos serán también los grandes beneficiados. Además de contar con el apoyo de los distribuidores, también sería muy recomendable hacerse con la opinión favorable de los ingenieros y consultores. Este sector representa la voz más respetada del sector, por lo que una recomendación del cojinete de CMI por su parte es sinónimo de éxito. Para conseguir este objetivo, lo más efectivo puede ser incidir sobre la mayor rapidez de nuestro producto. De esta forma, si las obras se ejecutan más rápido, habrá un mayor número de obras al año, aumentado así su retribución anual. No debemos olvidar tampoco la promoción de los cojinetes entre nuestros principales clientes, los contratistas pequeños. Se trata del grupo que finalmente tiene que comprar el producto y, por tanto, deben ser realmente conscientes de las ventajas que este tiene. Para hacerles ver esto, hay que conseguir que vean el gran Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa ahorro económico que, debido a la su mayor durabilidad y rapidez, supone utilizar el nuevo producto. Lo más difícil será que accedan a probarlos, pero una vez que los utilicen seguro que saldrán beneficiados y repetirán. Una de las dificultades que nos podemos encontrar en la promoción de nuestro producto puede ser la oposición de las compañías de alquiler a su introducción. Es muy probable que estas compañías se encuentren en contra de nuestro producto, ya que la rapidez en la ejecución de las obras perjudicaría su negocio. Sin embargo, ellos no son los grandes consumidores de cojinetes y lo único que habría que hacer es advertir a nuestros clientes de que la oposición de estas compañías es debida a la mayor velocidad con la que se ejecutaran las obras. De hecho, si esto se maneja bien, puede llegar a ser una confirmación ante los clientes de la efectividad del producto. Con esta batería de acciones a corto plazo se pretende introducir con éxito el producto en el mercado. Sin embargo, a largo plazo habrá que tener en cuenta que el producto irá madurando y tendremos que ajustar el precio al mercado. En este proceso de ajuste habrá que tener en cuenta, por un lado, a los competidores y, por otro, que nuestro precio mínimo de venta se sitúa en unos 500$ y por tanto, descender más implica revisar los márgenes de ganancia o cambiar el proceso productivo por otro más eficiente. En estos momentos en los que los márgenes se estrechan, la única forma que tendremos de aumentar el beneficio será aumentando la producción para hacernos con la mayor cuota de mercado posible, lo que llevará consigo una nueva inversión. Se trata de una transición delicada y que necesita de un seguimiento intenso de la vida del producto.

4.6.8 Conclusión: Como conclusión, hacer hincapié en que el precio del nuevo producto se ha fijado en función de los márgenes que esperamos obtener del producto, tratando siempre de que el ahorro que genera el producto se vea reflejado en el cliente. De esta forma, se intenta garantizar la continuidad en el mercado durante todas las fases del producto y no solo durante las etapas iniciales. Con respecto a la compra de la maquinaria, existen dos razones importantes que apoyan su compra. La primera de ellas es que, al comprar una maquinaria nueva, obtenemos un mayor beneficio como consecuencia de la mejora del proceso productivo, y no como consecuencia de fijar un precio excesivo aprovechando la falta de competencia actual. Esta manera de generar beneficios es la única forma que funciona a largo plazo, ya que, al final, los competidores aparecerán y nos Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa obligarán a ajustar el precio. En segundo lugar, debido a los amplios márgenes actuales, la inversión se rentabiliza mucho antes que si esperáramos a que la competencia entre en escena, ya que cuando esto ocurra, los márgenes se reducirán y se necesitará más tiempo para rentabilizar la inversión. Además, esto nos permite afrontar la entrada de la competencia con una maquinaria eficiente y ya rentabilizada, con lo que nos encontramos en una posición ventajosa sobre los competidores. En este caso, se ha puesto de manifiesto la dificultad que tiene introducir un nuevo producto en el mercado, aun cuando el potencial del mismo sea grande. Se trata de un proceso delicado y complejo que depende de muchos factores. Tampoco conviene olvidar que ”todo depende del cristal con el que se mire” y que un hecho que es ventajoso para algunos, puede no ser tan bueno para otros, como en nuestro caso ocurría con las compañías de alquiler. Es importante por tanto asegurarnos de que los sectores perjudicados no tengan la fuerza necesaria para hacer que nuestro producto fracase.


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5. Análisis de Resultados La discusión de los resultados obtenidos en cada caso tiene una doble función, por un lado se van a resumir los aspectos más importantes y que más influencia han tenido en el proceso de selección, para que así sean tenidos en cuenta en cualquier otro análisis de situaciones empresariales; y por otro lado se van a presentar los conceptos teóricos introducidos en cada caso, con el fin de que permanezcan en la memoria como una aplicación práctica y simple de un caso concreto y, de este modo, perduren el mayor tiempo posible.

5.1 Caso Ecoimpact: 5.1.1 Acciones claves: Como hemos visto este caso es puramente comercial y su objetivo no era más que el de realizar un Plan Comercial acorde con la situación de la empresa Brilliant Technics. En este caso la compañía en estudio corresponde a una empresa inicial que pretende insertar un nuevo producto, por lo que los aspectos más característicos del proceso de resolución son los siguientes: 1. El hecho de que un producto sea innovador y beneficioso no tiene por qué ser el único factor que garantice su comercialización, por lo que habrá que discutir otros aspectos para que su expansión sea la que se merece y no centrarse exclusivamente en el producto. 2. Es muy importante contar con el apoyo de fuentes de financiación, para poder llevar a cabo cualquier puesta en marcha de alguna acción y tener algún respaldo en el caso de que no se alcancen los objetivos pretendidos. 3. No debemos apresurarnos en la toma de decisión, ni en su elaboración, ya que podría perjudicar y/o atrasar la entrada del producto en el mercado o incluso fracasar en su inserción. 4. Debemos analizar el mercado y sus competidores para poder hacerse una idea de la situación actual y de la posible vía de desarrollo, con el fin de encontrar el cliente objetivo.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 5. Debemos centrarnos en los clientes y en ofrecerles las ventajas que el producto presenta para ellos, en lugar de buscar nuestro único beneficio.

5.1.2. Conceptos teóricos: 5.1.2.1 Análisis de costes9: A la hora de introducir cualquier producto es necesario tener un escandallo de costes del mismo. En primer lugar diferenciaremos entre costes fijos y costes variables: •

Costes fijos: aquellos que no se relacionan directamente con las unidades producidas, sino que corresponden a partidas amplias como gastos de personal, financieros, estructura…

•

Costes variables: aquellos que dependen directamente de la cantidad de unidades producidas: mano de obra, uso maquinaria, materia prima…

De este modo, una vez que identifiquemos los costes fijos y variables por unidad, podremos obtener el margen de contribución, punto de equilibrio y el beneficio: nA@j. . D45@-FiD-ó no ,@.D-4 k.5A o4/5./ kA@-AF3./ ,i54 . .i-3-F@-4

o4/5./ -h4/ nA@j. o45-FiD-ó

..-D-4 º i-A./ .-A/ ∗ no o4/5./ -h4/

5.1.2.2 Previsión de Cuenta de Resultados y Balance10: Con respecto a la cuenta de resultados podemos decir que, una vez estimadas las ventas, los siguientes pasos son: nA@j. @i54 k.5A/ A/54/ kA@-AF3./ V nA@j. @i54 A/54/ -h4/ 9

Profesor Pedro Torres Bandera (2010). Análisis Económico de Decisiones y Sistemas de Costes. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo. 10 Profesor Eduardo Martínez Abascal (2004). Finanzas Operativas. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa ..-D-4 .54 V VE4@5-AD-ó E2i./54/ Normalmente el dato más significativo de las empresas en su EBITDA, es decir, ingresos antes de amortizaciones, intereses e impuestos, ya que son los beneficios que provienen directamente de la actividad de la empresa. En el caso del Balance destacamos las siguientes partidas: 44 . nA-4F@An ,@é/5AE4/ A 3/2 B .Di@/4/ ,@42-4/ E4-3-A4 Representa la cantidad de recursos disponibles para hacer frente a las actividades cotidianas de la empresa, después de quitar las inversiones estructurales. Da una idea de la capacidad de la compañía de hacer frente a inversiones a corto plazo y a las necesidades operativas de fondos (NOF). o3-.5./ B -/5.D-A B oAhA ,@4..4@./ Consiste en un concepto para analizar la cantidad de recursos necesarios para el día a día de la empresa. Deben ser lo más pequeñas posibles para que podamos hacerlas frente sin necesidad de crédito adicional, ya que en el caso de que el FM sea inferior a las NOF tendremos que financiarnos con crédito extra.

..-D-4 .54 .Di@/4/ ,@42-4/

Es un ratio que da una idea de la rentabilidad de la inversión, es decir, de la capacidad de la empresa de ganar dinero para sus accionistas.

5.2 Caso Hércules Shoes: 5.2.1 Acciones claves: Con respecto al caso Hércules Shoes, debemos destacar que es un caso general, correspondiente al área de análisis de situaciones de negocio, por lo que en su proceso de resolución deben aparecer decisiones estratégicas, comerciales, de recursos humanos… En este sentido nuestro objetivo debe ir enfocado a conseguir la continuidad de la compañía. Las acciones destacables en este caso son: 1. Importancia del análisis en el proceso de resolución, puesto que en los casos generales es necesario un análisis más profundo. De este modo adquiere gran importancia el análisis de los personajes, ya que no todos Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa los directivos son iguales y su pensamiento es un criterio importante a tener en cuenta en nuestra decisión. 2. Al igual que el criterio personal adquiere un peso importante en el proceso de resolución, el hecho de que la empresa se haya creado desde los inicios por estos directivos, corresponde un factor clave a tener en cuenta en la decisión de ceder o no la compañía. Para ello es necesario ponerse en la piel de los directivos y pensar en lo que la empresa significa para ellos. 3. Los criterios económicos también son factores importantes para decantarse entre una u otra alternativa, aunque no son los únicos aspectos a tener en cuenta. 4. A la hora de decidir por una estrategia de comercialización, es crucial el acertar con tus clientes objetivos, porque de ellos va a depender las ventas de la empresa. Por ello debemos segmentar el mercado y analizar los clientes de manera rigurosa. 5. Para finalizar debemos hacer hincapié en la importancia de las innovaciones en las empresas y de no estancarse en ningún momento, puesto que nunca podemos pensar que las cosas no van a cambiar y debemos anticiparnos a las acciones de los competidores, para mantener un punto de exclusividad.

5.2.2. Conceptos teóricos: El caso de Hércules Shoes se han utilizado conceptos similares a Ecoimpact, entre ellos podemos destacar: •

Márgenes: es importante tener claro cuáles son los márgenes de la compañía, para poder ajustar al máximo nuestro precio de venta y para saber cuáles son nuestros beneficios.

•

Payback: es el tiempo que tardaremos en recuperar nuestra inversión. Da una idea del riesgo de la inversión. Para su cálculo debemos obtener el coste de la inversión y los ingresos anuales por la misma, en el momento que los ingresos igualen al coste, tendremos el periodo de retorno.


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Aparte existen otros conceptos más interesantes y exactos para medir el riesgo de la inversión, como lo son:

kA34@ AD5iA3 .54 kV c

oc , 1 B c

4. oc ./ .3 3ih4 . DAhA .

.3 Añ4 - ¢ ./ 3A 5A/A . ./Di.54 4 [email protected]ó .@/-ó c

oc , 1 B c

4. ./ 3A 5A/A -5.@A . @.5AF-3-A,

A iA -.A . 3A DA2AD-A . [email protected]ó 2A@A 24.@ @.Di2.@A@ 3A -.@/-ó

5.3 Caso Aqualisa: 5.3.1 Acciones claves: Nuevamente nos encontramos ante un caso del área comercial, en el que el objetivo es decidir la nueva forma de comercializar el nuevo producto, ya que hasta el momento las ventas son muy inferiores a las previstas. En este caso podemos destacar las siguientes acciones claves: 1. El hecho de que sea un caso puramente comercial da lugar a incrementar la importancia de una buena segmentación del mercado y elección del cliente final. En concreto, podemos decir que la elección del canal de distribución de forma acertada va a ser el concionante principal del éxito de la propuesta. 2. Además, resulta de interés ver cómo de reacios pueden llegar a ser las personas ante un cambio, es decir, aunque el cambio mejore la situación actual, debemos ser muy cuidadosos en la manera y forma de implantarlo. 3. Otro aspecto importante es la situación del mercado actual, ya que se encuentra completamente maduro y estancado, por lo que la continuidad pasa por la innovación y la anticipación a los cambios. En este sentido Aqualisa acierta en el lanzamiento del nuevo producto, pero, como vimos en el caso Ecoimpact, un producto innovador no se vende por sí mismo y debe ir acompañado de una correcta estrategia de promoción.


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 4. Finalmente debemos incidir en el hecho de que cada producto tiene su mercado y clientes objetivos, ya que el pensamiento de que un producto es generalista puede acarrear problemas en su inserción en el mercado.

5.3.2. Conceptos teóricos: Como conceptos teóricos en sí mismos tan sólo podemos hablar de canibalización y segmentación. Estos conceptos son muy comunes en el ámbito comercial y se describen como: •

Canibalización: se corresponde con la situación en la que las ventas de un producto causan la reducción de las ventas de otros productos de la misma empresa. En un principio es un fenómeno no deseable, aunque debemos decir que si el margen del nuevo producto es mayor que el producto sustituido, dicha canibalización sería positiva.

•

Segmentación11: es el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños y que tengan características y necesidades semejantes. Debido a las homogeneidades de cada grupo, es normal pensar que respondan igual ante determinados producto y/o estrategias de marketing. Una simple observación de la gran mayoría de los mercados nos hace ver la existencia de grupos de consumidores de características relativamente homogéneas en cuanto a sus percepciones, valoraciones, comportamientos y necesidades de un servicio o producto. En la medida en que estos grupos sean diferentes entre sí, en cuanto a su reacción antes acciones comerciales, puede ser conveniente tratarlos de modo distintos en cuanto al tipo de producto, política de precios, canales de distribución y demás variables comerciales con las que van a ser servidos. En definitiva, la elección correcta del mercado y del sector al que vamos a ofrecer el producto o servicio es, sin ninguna duda, una de las decisiones más importantes que debe tomar una empresa. Por lo tanto, es preciso estudiar, con todo el detenimiento posible, las distintas alternativas que se presentan a la hora de elegir el cliente objetivo.

11

Profesor Vicente Font (1985). Segmentación del Mercado. Nota técnica de la División de Investigación del IESE.


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5.4 Caso Kodak: 5.4.1 Acciones claves: Para finalizar con los casos comerciales optamos por desarrollar el caso Kodak, donde se presentará la situación de una compañía líder en su sector que tiene que hacer frente a una continua erosión de su cuota de mercado. Como acciones más características en el proceso resolutivo podemos destacar: 1. Una empresa con una cuota del 75% de su sector, que esté inmersa en un mercado totalmente maduro e indiferenciado, es lo más normal del mundo que su cuota de mercado vaya disminuyendo, puesto que los clientes no son “tontos” y son capaces de experimentar esa indiferenciación. 2. En este sentido, y como hemos visto en anteriores casos, la clave pasa por la innovación y la creación de nuevos mercados y/o productos. Como Kodak es la compañía líder, debe marcar la diferencia y ser la primera en divisar nuevas líneas de negocio. 3. Una estrategia de comercialización basada en productos menos rentables, tiene el riesgo de producir la canibalización de nuestros productos. Por lo que debe ser una decisión muy meditada y no debe ser tomada como una elección desesperada. Además se corre el riesgo de entrar en una guerra de precios con los demás competidores y en la que nadie saldrá beneficiado. 4. En este momento, en el que nos sentimos respaldados por un 50% de clientes fieles, no debemos centrar nuestras fuerzas en fomentar un producto de menor calidad, sino en todo lo contrario, exaltar nuestra calidad por encima de todo y nuestra imagen de marca para conseguir siendo la compañía más rentable. De este modo podremos continuar aumentando nuestros beneficios y dar lugar a investigar en nuevos productos que revolucionen el mercado. De modo anecdótico se puede decir que Kodak optó finalmente por esta estrategia de comercialización en el sector económico, la cual fue una de las principales causantes de su declive. Cuando Kodak lanzó en 1994 su nueva marca, Funtime, a un precio inferior al de Fuji, la primera reacción al respecto fue un Antonio Abad Jiménez López

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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa descenso de precios generalizados en las marcas más económicas, por lo que Kodak se vio obligada a volver a bajar sus precios y centrar sus esfuerzos en mantener su cuota de mercado. De este modo comenzó una continua guerra de precios entre los principales fabricantes (Fuji y Kodak) que terminó con un descenso globalizado de los márgenes y la evolución hacia un sector completamente indiferenciado (hasta en el precio). Este hecho produjo la desatención de las labores de investigación por parte de los grandes gigantes del mercado, con lo que cuando llegó el boom de la digitalización, ninguna de estas compañías estuvieron preparadas para ello, por lo que fue el golpe definitivo para que estas marcas, que en su día fueron líderes en ventas de material fotográfico, se hundirán definitivamente. Como conclusión debemos decir que las estrategias de comercialización no deben tomarse a la ligera, sin el consenso de gran parte de la compañía, y deben meditarse en su debido tiempo para conseguir una decisión acertada.

5.4.2. Conceptos teóricos: Al ser el último caso de carácter comercial, la mayoría de los conceptos usados ya han sido descritos, sin embargo podemos destacar dos aspectos importantes: 1. Cualquier compañía debe tener claro cuáles son sus objetivos y no puede abarcar todos los sectores. Es decir, en cualquier mercado y en cualquier empresa existen tres pilares básicos entre los que se encuadran todas las compañías y deben ser incompatibles entre sí. De modo que cada empresa se asocia a un papel determinado y evita la desorientación de sus clientes:


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Fig. 5.4.1: Posicionamiento en el mercado 2. Al igual que la posición dentro de los tres pilares básicos es muy importante, también lo es la diferenciación dentro de ellos. En definitiva debemos centrarnos en un sector, tener una idea clara de los objetivos de la empresa y conseguir diferenciarnos. Para ello podemos diferenciarnos con respecto al producto o en relación al servicio, de manera que aumentemos al máximo la posibilidad de elección por parte del cliente:

Fig. 5.4.2: Diferenciación


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5.5 Caso Acotral: 5.5.1 Acciones claves: El caso Acotral corresponde al área de política de empresas, donde las decisiones llevadas a cabo van orientadas hacia el posicionamiento y continuidad de la empresa en el mercado. En este caso en particular la empresa presenta una gran situación, aunque como en todos los casos se puede mejorar. Las acciones llevadas a cabo pretenden este objetivo, el mejorar la consolidación de la empresa y permitir el liderazgo del sector: 1. La cuestión principal es entender la filosofía de Mercadona, el cliente principal, y la importancia de esta empresa en la evolución de los últimos años. Acotral ha sido elegido como interproveedor para liderar el mercado del transporte en España y por ello todas las acciones deben seguir esta línea, para continuar con Mercadona y mantener los beneficios actuales. 2. Es interesante el hecho de depender casi exclusivamente de un único cliente, sin embargo la relación de interproveedor lo hace mucho más sencillo, puesto que el trabajo entre las empresas es conjunto y con un mismo fin, el beneficio del cliente, que como recompensa conllevará los beneficios de la empresa. 3. Una vez que se decide por un único cliente, nuestros objetivos son claros: ser el mejor. Por ello todas las decisiones tomadas persiguen este fin. Para ello presenta gran interés la inserción en el transporte intermodal, el cuál proporcionará el factor más diferencial con respecto a los competidores del sector y nos proporcionará el liderazgo del sector.

5.5.2. Conceptos teóricos: Los conceptos presentados siguen la línea del primer caso, donde se describieron aspectos de la cuenta de resultados y del balance. En este caso vuelven a aparecer los FM, las NOF y créditos a corto plazo entre otros. Para ensalzar su importancia en el análisis del balance vamos a representar un resumen del balance:


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Fig. 5.5.1: Resumen Balance

Todo balance puede resumirse en las anteriores partidas, donde vemos que los activos y las NOF deben financiarse mediante Deuda y Recursos Propios. Normalmente el coste de la deuda es menor que el de los recursos propios, sin embargo es más arriesgado, puesto que los accionistas no son tan exigentes como el banco. De este modo debemos decidir qué nos conviene, si financiarnos mediante deuda a largo plazo o mediante socios. Si tenemos mucha seguridad en nuestra inversión, lo lógico sería utilizar Deuda, aunque es necesario saber que los bancos van a exigirnos un porcentaje de Recursos Propios a la hora de financiarnos. Si tenemos en cuenta el concepto de FM podemos representar un balance simplificado en el que las NOF serán iguales al FM más crédito. De este modo siempre nos interesará un FM lo mayor posible, teniendo en cuenta que si es mayor que las NOF, el exceso irá a caja o tesorería:


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Fig. 5.5.2: Balance simplificado Otros conceptos que han sido utilizados son:

Si calculamos estos conceptos en años sucesivos nos darán una idea de la evolución de la empresa. Si aumentan los días de cobro o de existencias necesitaremos mayor financiación para hacerles frente, mientras que si aumentan los días de pago nos ayudarán a hacer frente a la financiación.

5.6 Caso Curled Metal: 5.6.1 Acciones claves: Para finalizar con el desarrollo de los casos se optó por utilizar Curled Metal, un caso del área de análisis de situaciones de negocio que parece el más cercano al mundo ingenieril. En él una empresa manufacturera tiene la intención de comercializar un producto y necesita la ayuda necesaria para decidir sobre estrategias de negocio, de mercado y de promoción. Como aspectos destacables del mismo podemos citar los siguientes:


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa 1. Antes de lanzar un nuevo producto se deben analizar todas las consecuencias del mismo, de forma que nos orienten en su estrategia de comercialización y en la repercusión que puede tener en la empresa. 2. Dentro de la estrategia de comercialización, forma un papel esencial el distribuidor elegido para la comercialización del producto, puesto que va a ser el intermediario entre nosotros y el cliente final y debe ser un claro beneficiario de la venta del producto. 3. A la hora de valorar un producto deben intervenir todas las personas relacionadas con el mismo, para poder tener los mayores datos posibles, sin embargo, es primordial saber el valor que le va a aportar al cliente y de ahí exportar los resultados. También es interesante el hecho de que se presenta una gran oportunidad de negocio y debemos aprovecharla de manera que el cliente final no se sienta engañado si en un futuro nuevas empresas entran en el negocio con el mismo producto, pero a menor precio. 4. Además del valor del producto debemos conocer todos los costes relacionados al mismo, para poder calcular un margen que nos aporte la rentabilidad deseada, sin que se vea empobrecido el valor final al cliente.

5.6.2. Conceptos teóricos: Prácticamente todos los conceptos utilizados aparecen de forma directa o indirecta en los casos anteriores: costes fijos y variables, márgenes, payback… Por lo que se tiene un amplio repertorio de herramientas y conceptos para analizar y tomar decisiones.


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6. Conclusiones Antes de comenzar con el proyecto se realizó una breve discusión sobre las técnicas educativas actuales, donde se resaltaba la importancia que representan para la sociedad y para las empresas. En esta breve introducción se presentó el Método del Caso, un total desconocido en el mundo estudiantil que, sin embargo, constituye el pilar fundamental en el que se basa la formación en los masters de los futuros empresarios. Este hecho ha sido el desencadenante del proyecto, cuyo objetivo no es más que el de presentar un nuevo método de aprendizaje con el que se cultivan la mayoría de los postgraduados. Teniendo presente este objetivo, se partió de la descripción del método, para sentar las bases del desarrollo, y a continuación se describió el método de resolución a seguir en cada caso. Una vez inmersos en el Método del Caso, nuestro objetivo fue el de solucionar una serie de casos mediante este método, de forma que sirvan de ejemplos para posteriores discusiones y como base de futuros análisis de situaciones empresariales. Dentro de cada caso es de destacar la capacidad de absorción que induce cada uno de ellos, ya que cada situación te hace replantear numerosas alternativas y posibles decisiones que te acompañarán durante todo el proceso resolutivo. Este hecho te abre una serie de inquietudes en cada caso que te obligan a pensar y a recapacitar sobre cada situación en todo momento. Es una forma de permanecer en estrecho contacto con el problema y que desencadena en una gran admiración por cada uno de los casos, lo que conlleva una gran diferencia con respecto a los problemas convencionales, puesto que éstos no son capaces de causar tal nivel de interrelación. En definitiva, lo que quiero decir es que, al igual que el método del caso se basa en la experiencia de situaciones reales, para la correcta compresión del mismo hay que experimentarlo: vivirlo y pelear con él, disfrutarlo y padecerlo, errar en su solución y acertar en ella, y sobre todo, participar en su resolución y enriquecerse de los conocimientos de todos los compañeros. En este sentido las aportaciones de más peso que conseguimos mediante el del Método del Caso son: el aprender a pesar y el sentido común. Con él aprendemos a pensar, puesto que las decisiones finales se basan en razonamientos y es necesario meditar sobre cada alternativa. Tenemos que analizar tanto datos generales como específicos y, a partir de ellos, sacar nuestras propias


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Aplicación del Método del Caso para el Análisis de Decisiones de Estrategia y Política de Empresa conclusiones para resolver los problemas de la mejor manera posible. Además nos reabre el sentido común, que en muchas ocasiones se encuentra reprimido e incluso olvidado, ya que las decisiones más importantes se basan tener claro las cuestiones principales y no en un análisis económico de lo más riguroso. De esta forma, el pensar en los problemas y el resolverlos usando el sentido común, constituye una aportación más que interesante, lograda mediante este método y que perdurará en nuestros futuros procesos de resolución. Sin más distracciones, queda añadir el carácter práctico-teórico del método, puesto que, aunque se base en situaciones reales del mundo empresarial, detrás de todo análisis y decisiones aparecen conceptos útiles para la vida laboral. Además hay que decir que al aprender conceptos desde un punto de vista práctico, su asimilación y compresión es mucho mayor, dando lugar a aspectos que van a estar presentes mucho más tiempo. Finalmente me veo obligado a terminar el proyecto agradeciendo a las personas e instituciones que me han presentado y enseñado este fantástico método. Desde finales de 2010 comenzó mi andadura con los casos, gracias a la asociación de la Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM, hasta la realización del proyecto de la mano de D. Adolfo Crespo, pasando por los mentores de la Escuela de Negocios de San Telmo.


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7. Bibliografía 7.1 Libros: 1. Carlos Llano Cifuentes (1998). La enseñanza en la Dirección y el Método del Caso. Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

7.2 Artículos: 2. Fernando M. Toller (2006). Orígenes históricos de la educación jurídica con el Método del Caso. 3. Universidad Politécnica de Madrid (2008). Guía rápida sobre nuevas metodologías: Método del Caso. 4. José Luis Gómez López-Egea. Métodos activos en las enseñanzas de dirección (trabajo de investigación). Universidad de Navarra. 5. Agostino Menna (2009). The business case method: an examination of a 2009 case competition: http://mie.sagepub.com/content/24/2/74 6. Profesor José María Rodríguez (1977). El Método Científico de Toma

de Decisiones. Nota de la División de Investigación del IESE de Barcelona. 7. Profesor Pedro Torres Bandera (2010). Análisis Económico de Decisiones y Sistemas de Costes. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo. 8. Profesor Eduardo Martínez Abascal (2004). Finanzas Operativas. Nota técnica del Instituto Internacional San Telmo. 9. Profesor Vicente Font (1985). Segmentación del Mercado. Nota técnica de la División de Investigación del IESE.


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7.3 Páginas Web: 10. Dirección empresarial: http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-empresarial-ret/ 11. Harvard Business School: http://www.hbs.edu 12. IESE Business School: http://www.iese.edu/es/home.asp 13. The case for learning: http://www.ecch.com/educators/ 14. Instituto Internacional San Telmo: http://www.santelmo.org/ 15. Programa de Liderazgo y desarrollo del Instituto Internacional San Telmo: http://www.creara.org/lydes/lydes2.htm


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Aplicación Del Método Del Caso Para El Análisis de Decisione

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