AP Cap18final

l a n o s r e p e d n ó i c a r t s i n i m d A

A S A V I T C E P S O R R E U P T Y U N F Ó I C A U L A V E

M A E T S S E C C U S E H T

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CAPIA VILCA, JUAN CARLOS (Preguntas del tema )

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FLORES JUCHANI, LUIS (Preguntas de Verificación)

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GONZALES REYES, KONNIE (Mapa conceptual )

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GUTIERREZ BARRIOS, ERIKA (Caso Localidad )

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(Ideas principales y revisión de términos) HUERTAS LAZARTE, PRYSCILA (

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LUNA MAYTA, JOSE (Caso 2 )

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MIRANDA QUISPE, JOHANNA (Caso 1 )

20102010-B

Administración de personal

INDICE 2 INTRODUCCIÓN ................................................................... ............................................................................................................. .......................................... 03 1. MAPA CONCEPTUAL ............................................................ ....................................................................................................... ........................................... 04 2. LAS 10 IDEAS PRINCIPALES .................................................................................... ............................................................................................. ......... 05 3. REVISIÓN DE TÉRMINOS.................................................................. ................................................................................................. ............................... 0 7 4. PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS............................................................ ANÁLISIS..................................................................... ......... 10 5. CASOS DE ESTUDIO 5.1

Caso de Estudio 1 .................................................................................................. .................................................................................................. 12

5.2 Caso de Estudio 2 ........................................................ ................................................................................................... ........................................... 20 6. CASO DE LOCALIDAD .......................................................... ..................................................................................................... ........................................... 28 7. PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO............................................................... CAPITULO ................................................................................... .................... 3 9 CONCLUSIONES ................................................................... ............................................................................................................. .......................................... 4 0 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................... ................................................................................................................ .......................................... 4 1 ANEXOS .................................................................... ......................................................................................................................... ..................................................... 4 2


INDICE 2 INTRODUCCIÓN ................................................................... ............................................................................................................. .......................................... 03 1. MAPA CONCEPTUAL ............................................................ ....................................................................................................... ........................................... 04 2. LAS 10 IDEAS PRINCIPALES .................................................................................... ............................................................................................. ......... 05 3. REVISIÓN DE TÉRMINOS.................................................................. ................................................................................................. ............................... 0 7 4. PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS............................................................ ANÁLISIS..................................................................... ......... 10 5. CASOS DE ESTUDIO 5.1

Caso de Estudio 1 .................................................................................................. .................................................................................................. 12

5.2 Caso de Estudio 2 ........................................................ ................................................................................................... ........................................... 20 6. CASO DE LOCALIDAD .......................................................... ..................................................................................................... ........................................... 28 7. PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO............................................................... CAPITULO ................................................................................... .................... 3 9 CONCLUSIONES ................................................................... ............................................................................................................. .......................................... 4 0 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................... ................................................................................................................ .......................................... 4 1 ANEXOS .................................................................... ......................................................................................................................... ..................................................... 4 2


INTRODUCCIÓN

La nueva empresa demanda la necesidad de implementar una gestión integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y que propicie una nueva estrategia y filosofía empresarial sustentada en la base de la participación en las acciones y práctica de los recursos r ecursos humanos de la organización. Aunque el departamento de recursos humanos realiza actividades que incluyen a la totalidad de los integrantes de la organización con el objetivo de facilitar las relaciones con el personal, el éxito del administrador o gerente de recursos humanos depende de las relaciones que establezca con los gerentes de los demás departamentos. El especialista del área utiliza las auditorías para obtener retroalimentación respecto al desempeño propio y las opciones futuras de cambio. Más que nunca, en este nuevo siglo se espera que la administración de los recursos humanos haga una contribución estratégica al margen competitivo de una corporación. Al mismo tiempo, la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la aparición de complejas cuestiones de carácter ético y legal, aunadas al fenómeno de la globalización, están alterando profundamente la función de la administración de los recursos humanos. Además de contribuir al objetivo corporativo dé incrementar el margen competitivo, el departamento de recursos humanos debe enfrentar y cumplir objetivos de carácter social, funcional y personal. Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de realización de auditoría de la gestión de recursos humanos como mecanismo efectivo, no sólo de diagnóstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfacción y motivación laboral y lograr posicionar a la organización a través de comparación con patrones de competencia fijados en el entorno.

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1.- MAPA CONCEPTUAL

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2.- IDEAS PRINCIPALES 1. Ya en este nuevo siglo, esperamos que la administración de los recursos humanos tenga una participación no tanto competitivo, si no que de laguna manera haga una contribución estratégica, ya que la diversidad de la fuerza de trabajo va creciendo, así mismo las cuestiones de carácter ético y legal, centrándose así en los objetivos estudiados en el primer capítulo.

2. Se sabe muy bien que en este siglo XXI, para que los departamentos de recursos humanos puedan contribuir a la organización y que también puedan lograr sus objetivos, pues los esfuerzos de estos deben de respetar la dignidad de las personas, como ya se aprendido en capítulos anteriores, así mismo deben adoptar un enfoque eminentemente ético, ya que el éxito de cualquier organización es la cooperación proactiva de los gerente así como de los empleados.

3. Se sabe que nadie es perfecto, todos cometemos errores. Por ende las empresas no

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2.- IDEAS PRINCIPALES 1. Ya en este nuevo siglo, esperamos que la administración de los recursos humanos tenga una participación no tanto competitivo, si no que de laguna manera haga una contribución estratégica, ya que la diversidad de la fuerza de trabajo va creciendo, así mismo las cuestiones de carácter ético y legal, centrándose así en los objetivos estudiados en el primer capítulo.

2. Se sabe muy bien que en este siglo XXI, para que los departamentos de recursos humanos puedan contribuir a la organización y que también puedan lograr sus objetivos, pues los esfuerzos de estos deben de respetar la dignidad de las personas, como ya se aprendido en capítulos anteriores, así mismo deben adoptar un enfoque eminentemente ético, ya que el éxito de cualquier organización es la cooperación proactiva de los gerente así como de los empleados.

3. Se sabe que nadie es perfecto, todos cometemos errores. Por ende las empresas no están exentas de estos errores. Por lo que como primer paso para poder hacer un proceso de mejora continua, es la Auditoria, Auditoria, el departamento de recursos humanos identifica y corrige los problemas antes de que sean serios.

4. Se debe saber que el proceso de auditoría es la que constituye la actividad de control de calidad de las diversas actividades del personal y de la evaluación de cómo las actividades que cada uno de las personas que conforman la empresa contribuyen a las estrategias corporativas generales de la organización.

5. Para el proceso de valuación de las actividades de los recursos humanos en una empresa se requiere recopilar información sobre las actividades que cada uno desempeña, con el objetivo de determinar cómo se está desempeñando el departamento de recursos humanos.

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6. Las auditorias de los recursos humanos de las organizaciones multinacionales son más costosas y complejas, pero también tienen mayor importancia. Ya que la existencia de las leyes que en ocasiones están directamente contrapuestas y sin duda la diferencia de lengua, cultura y prácticas laborales son un tanto dificultosos para la labor de la auditoria. 7. En el ámbito de las auditorias de personal incluye a los especialistas de recursos humanos, a los gerentes de línea y a los empleados. Y en ocasiones los autoridades recurren a acanales y medios externos a la organización. 8. Una vez determinada el problema de la empresa, y tener en claro las medidas tomadas, se hace un informe. El informe de auditoría es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa, aquí se ponen en claro los juicios positivos de los aspectos que se lograron, también lagunas recomendaciones correctivas en algunas aéreas que puedan requerir. 9. La administración de recursos humanos, en una población tan cambiante como los es Latinoamérica, debe enfrentar una visión muy distinta a que contemplaban sus antecesores de hace 30, 20 ó 10 años, ya que el administrador de recursos humanos interactúa directamente con los grupos humanos conos características que varían de manera radical, y con la evolución que poco a poco se hace más acelerada. 10. Dotado de la información, el gerente de personal puede diseñar planes e iniciativas para cerciorarse de que el área de recursos humanos efectúa contribuciones positivas a la organización.

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3.- REVISIÓN DE TÉRMINOS a. Auditoria de los Recursos Humanos Es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya está establecido, así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un mejor control interno y además que estará en constante crecimiento. b. Comité de Auditoría El Comité de Auditoría (CA) se define como un órgano intermedio el cual interactúa con el Consejo de Administración en relación a las prácticas de la Sociedad y a los mecanismos que tiene para asegurar una buena calidad en la información El Comité de Auditoría (CA) se define como un órgano de apoyo al Consejo de Administración que debe servir como conducto alterno para la comunicación entre la Presidencia del Consejo, los Auditores Internos y Externos, los Directores Generales y los niveles directivos, facultado para vigilar diversas funciones o áreas de operación de la empresa

c. Informe de Auditoria El informe de auditoría es la culminación del trabajo realizado por el auditor. Representa el aspecto crítico del proceso de la auditoria, porque es la representación visible en que los extraños pueden confiar. El informe de auditoría debe mostrar claramente el alcance del trabajo realizado y la responsabilidad que asume el auditor en cuanto a la razonabilidad de los estados financieros. Los informes de auditoría financiera incluyen un dictamen u opinión independientes del auditor externo; por lo tanto hacen relación al alcance de la auditoria en función de la aplicación de las normas de auditoría ecuatorianas o internacionales, y la opinión sobre la razonabilidad del contenido de los estados financieros preparados por la administración de una compañía o empresa. d. Entrevistas de Salida La entrevista de salida o dimisión se ha convertido desde hace largo tiempo en una práctica común en Recursos Humanos de las empresas más estructuradas. Sin embargo el común de las empresas piensa que es solo "otro jueguito" de RH y no le su justa importancia. En este artículo se trataran las características y objetivos de la entrevista de salida con algunos ejemplos de su utilidad.

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Características Se realiza cuando un colaborador abandona la empresa ya sea voluntaria o involuntariamente, preferiblemente luego de la liquidación y antes de dar las referencias escritas. No debe tener una duración mayor de media hora. Existen modalidades escritas y personales El entrevistador no puede ser el jefe directo de la posición Es preferible que el entrevistador labore en el área de RH Debe realizarse en un formato estandarizado para todo el personal Debe cubrir por lo menos las siguientes áreas: Relación con el Jefe Directo, Escala Salarial, Compensaciones y Beneficios, Horarios y cargas de trabajo, Clima, Razón para Abandonar la empresa y Recomendaciones Abiertas. Se recomienda agrupar las entrevistas por departamento y por posición. 

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Objetivos Identificar causas comunes de renuncia Ver el impacto de estas causas en los Índices de Rotación Calcular el costo de los Índices de Rotación Detectar eventos desencadenantes de renuncias masivas Evaluar las estrategias de retención de talento Detectar robo de personal por parte de la competencia 

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e. Programas de apoyo al personal Las demandas que el mercado ejerce sobre los objetivos de las compañías tiene como consecuencia el aumento de presión al que los empleados se ven sometidos en la actualidad. Se pone en riesgo el desempeño, la salud y la productividad de los empleados y en consecuencia la rentabilidad de la empresa. La realidad laboral actual se caracteriza por la existencia de dinámicas como: El ritmo de trabajo, que cada vez es más elevado. El horario o jornada de trabajo, a menudo muy amplio en ciertos sectores. Exigencia de la función, con la consiguiente carga mental del empleado. Para ayudar a las empresas a proporcionar un clima de apoyo, satisfacción en el trabajo y disminución de absentismo, existen medidas como Los Programas de Apoyo al Empleado, que han probado su eficacia en todos los países donde están implantados y que constituyen una política de asistencia, productividad y rentabilidad merecedora de consideración. Los problemas y preocupaciones del trabajador tienen un efecto inmediato sobre su rendimiento, el de la empresa y su carrera profesional. Ayudar a los empleados a resolver cuestiones personales y profesionales, constituye una política positiva para todos.

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Gracias a los PAE, y bajo una filosofía preventiva, los problemas son abordables de forma inmediata y las dudas y preocupaciones, canalizadas oportuna y adecuadamente. El empleado encuentra un lugar en el que es atendido y apoyado de acuerdo a sus necesidades. El estrés asociado a preocupaciones disminuye, el trabajador se siente más centrado en su vida personal y laboral y su autoestima aumenta en ambos ámbitos.

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f.

Perspectiva Humanística

La perspectiva humanista es la opinión de que la identificación con otros seres humanos es la asociación más importante. El humanismo es la filosofía que aboga por una perspectiva humanista del mundo. Humanismo generalmente afirma que los seres humanos tienen básicamente el mismo necesidades y valores independientemente de sus circunstancias de vida específicos. La identidad humanista se encuentra en oposición a las formas extremas de nacional, religiosas, raciales y la identidad de género. La perspectiva humanista también puede verse en las vistas de griegas antiguas hacia la naturaleza y el universo mayor. Concebían a dioses que eran formas idealizadas de los seres humanos, sujetos a las mismas pasiones y motivos. Los griegos también buscaron explicaciones naturales de fenómenos en el mundo. Las explicaciones sobrenaturales de eventos fueron visto como insuficientes. Se trata de un elemento común del humanismo, como creencias sobrenaturales normalmente son reemplazadas por aquellos basados en la naturaleza y los valores humanos. Según la perspectiva humanista, prácticas culturales diferentes en todo el mundo no son el resultado de diferencias subyacentes en los seres humanos, pero son bastante diferentes métodos posibles de la vida. Humanismo sugiere que ningún país en particular o la cultura es superior a otro; son simplemente diferentes manifestaciones de la creatividad humana y la adaptación.


4.- PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN

1. ¿Qué beneficios considera usted que aporta al departamento de personal a la realización de auditorías periódicas de la administración de los recursos humanos? ¿Qué beneficios aporta a la empresa? El departamento de personal dentro de cualquier organización cumple un rol fundamental, estas auditorías ayudan a saber cómo es que se está cumpliendo con los objetivos de la empresa, si estamos por buen camino o quizás debemos de implantar un plan de emergencia para poder cumplir con lo ya señalado anteriormente. Los beneficios pueden ser organizacionales, en cuanto al personal y su desempeño funcional y también beneficios en términos económicos para la empresa. 2. ¿Por qué es importante analizar la información contenida en las entrevistas de salida? Porque esta información es una de las más puntuales que podemos obtener de algún empleado, cuando está a punto de salir de la empresa y aplicamos esta entrevista, él nos dará información valiosa en cuanto a el área de personal de la empresa, lo que le pareció bueno dentro de ella y también las partes malas, incluso las fallas y los tratos de los diferentes gerentes o supervisores. Estas entrevistas de salida nos dan la información necesaria como para evaluar a los demás trabajadores y quizás también para mejorar la calidad de trato dentro de los recursos humanos. Con esta información podemos diseñar un plan de mejoramiento en el área de recursos humanos y personal de la organización. 3. Usted ha propuesto al doctor Lainez, gerente del departamento de relaciones industriales, que se considere la posibilidad de llevar a cabo una auditoria de la función de personal en la empresa. El doctor Lainez le responde que en la empresa donde ustedes dos trabajan la filosofía consiste en corregir de inmediato lo que no haya salido satisfactoriamente. ¿Qué argumentaría usted? Será necesaria la auditoría para poder identificar cual es la verdadera causa y cuáles son los motivos por los cuales las cosas no están saliendo bien. Para poder tomar una decisión precisa y con fundamento no solo debemos de corregir superficialmente las cosas que no marchan bien, si no debemos de hacer un análisis profundo para

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poder tener noción del problema en realidad, las auditorias son para esto. 4. En su opinión, ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta la administración de los recursos humanos en la ciudad donde reside? Para nuestra ciudad se presentan innumerables desafíos en cuanto se refiere a los recursos humanos, estos son por ejemplo el impartimiento de justicia laboral para los empleados de una empresa, las facilidades que se les otorga a algunas personas dentro de la organización por tener vínculos con el jefe superior, la sobrecarga del trabajo que conlleva a un resultado ineficiente, optar por personal con cualidades no aptas para ciertos trabajos por ahorrar dinero que al final del proceso termina siendo perjudicial en cuanto a la productividad y desempeño. 5. ¿Qué opinión tiene sobre la experimentación de técnicas en el grupo de recursos humanos de la empresa? Esta experimentación puede tener aciertos tanto como desaciertos, debemos de analizar bien al grupo para poder decidir si es que vamos a poder efectuar una tecina de esta naturaleza, ya que cada grupo responde diferente frente a situaciones diferentes. Puede ser una técnica beneficiosa pero antes de aplicarla debemos de tener un amplio conocimiento acerca del tema y del grupo que se analizara para así poder minimizar el error y obtener resultados satisfactorios para la empresa. 6. ¿Considera que el departamento de personal debe inclinarse más por la defensa de los objetivos de los empleados? ¿O que en todos los casos debe limitarse a proponer y sostener los objetivos de la empresa?

Podemos cuidar los objetivos de los empleados con más celo, siempre que estos tengan que ver con el desarrollo individual tanto como con el desarrollo de la empresa en colectivo. Apoyando a los empleados en sus metas y uniéndolas con las metas de la empresa podemos llegar a un desempeño valorable y satisfactorio.

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7. ¿Cómo se prepararía para practicar una auditoria de la administración de los recursos humanos en una empresa de su ciudad? Si la auditoria se va a llevar en una ciudad de un país extranjero, ¿Cómo variaría su preparación? Analizar las situaciones que llevan a la empresa al desarrollo de una auditoría es fundamental, conocer también el desempeño de los empleados tanto como el desarrollo de las actividades de ellos mismo, su rol en la empresa y su consistencia al llevar a cabo este rol. Para una empresa internacional, en el extranjero, primero debemos de estudiar bien la política interna y externa de la misma, para poder tomar decisiones en cuanto a su funcionamiento operacional y luego seguir los pasos anteriores en cuanto a la evaluación del personal en una empresa regional.

5.- CASO DE ESTUDIO CASO DE ESTUDIO N o 1 Gerencia de recursos humanos en Bicicletas Imperial Aunque experimento notable crecimiento hasta el año 1999, a partir de ese momento la empresa Bicicletas Imperial se ha cosificado considerablemente. La gerencia general, a cargo de don Diego Montero, fundador de la Compañía, tiene mucho que ver con el actual estado de la organización porque se niega a entrar en diversas áreas de interés, como el campo de las bicicletas estacionarias o de ejercicio en casa, y porque muchas de sus políticas y normas de administración permanecen ancladas en los conceptos que prevalecían hacia la década de 1980. Don Diego, sin embargo, se acaba de jubilar y su nieto, el contador Patricio Gómez Montero, acaba de asumir la gerencia general de la empresa, que cuenta con un total de 430 personas en su nómina. Todos trabajan en la misma localidad. Patricio logro varios cambios positivos iniciales, pero surgieron conflictos considerables entre el personal antiguo, fiel a pautas de Don Diego, y la nueva generación de reciente ingreso que se inclina por el estilo de Patricio, agresivo, a tono con los nuevos desafíos, pero consciente también de sus responsabilidades y deberes. Después de una entrevista de alta tensión con el antiguo gerente de personal, Patricio acaba de despedirlo y le ha pedido a usted, especialista en el área de sueldos y salarios, que se prepare para una entrevista el lunes próximo durante la cual desea explorar sus ideas. Usted sabe que hay una clara posibilidad de que Patricio loe ofrezca la gerencia del

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departamento si se lleva una buena impresión de sus ideas y planteamientos. Patricio le pidió por escrito que se prepare para discutir los siguientes puntos: 1. Desea que usted comente en forma directa si considera que es necesario efectuar una evaluación global de las actividades de personal de la empresa a través de una auditoria general. Le pide que exprese su respuesta en un máximo de 10 minutos, incluyendo una evaluación de tiempo y los recursos que serán necesarios para llevar a cabo la tarea. Se considera necesaria una auditoria general, ya que la organización se ve afectada por este cambio de políticas y normas. Es decir todos los trabajadores y gerentes de áreas se ven afectos por este cambio; pasar de una administración temerosa y reacia al cambio, a otra totalmente diferente. Por ejemplo la anterior administración de gerencia tan solo producía bicicletas, y ahora que pueden cambiar y producir también bicicletas estacionarias, genera inestabilidad y conflictos internos en la organización. Incurrir en este nuevo campo, demanda muchas cosas nuevas por lo que se requiere una evaluación de las actividades del personal, en las diferentes áreas, ya que se generara cambios en estas: -

Análisis de mercados, investigar a nuestro nuevo mercado, la competencia, etc. La administración financiera, incurrir en otros gastos Cambio de tecnologías para nuestras maquinarias Capacitaciones para nuestros operarios,

Una infinidad de cosas por realizar. Pero debido a esto nuestra organización crecerá y por consiguiente tendremos más expectativas hacia el futuro. Todos estos cambios pueden afectar a nuestro personal, sobre todo al más antiguo, pero para ello tenemos que saber la opinión de nuestros actuales empleados, por medio de entrevistas o sondeos de opinión para ver cuántos de nuestro personal piensa como el antiguo gerente, y cuantos están dispuestos a mejorar y cambiar con la organización. Para realizar esta planeación de auditoría, se seleccionara los procedimientos, se estimaran los recursos humanos necesarios y el tiempo requerido

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para la ejecución de la auditoria a realizar.

Evaluación de tiempo Se realizaría un programa anual de auditorías, en función a estados, la importancia de la actividad a auditar y resultados de auditorías previas. Para esto definiremos las áreas en específico para auditar y las fechas correspondientes para realizar una auditoría. Deberá realizarse una estimación de las horas previstas para la realización de la auditoria con discriminación de actividad, tarea y recurso humano.

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PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIAS INTERNAS 2011 ÁREAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE A. DE PRODUCCIÓN A. DE VENTAS A. DE CONTABILIDAD A. DE RR.HH A. DE MANTENIMIENTO A. DE MARKETING

DICIEMBRE

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Recursos El gerente de personal debe organizar al personal que va realizar la auditoria que tengan la competencia y calificación apropiada para realizar auditorías y que además no tengan compromiso directo con la actividad a auditar. Ya que los auditores no podrán auditar su propio trabajo. Es por ello que el equipo de auditoría de gestión estará integrado con recursos humanos con capacitación profesional multidisciplinaria para que sus especialidades y oportunidades de acción se correlacionen con las necesidades y objetivos de la organización.

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Recursos El gerente de personal debe organizar al personal que va realizar la auditoria que tengan la competencia y calificación apropiada para realizar auditorías y que además no tengan compromiso directo con la actividad a auditar. Ya que los auditores no podrán auditar su propio trabajo. Es por ello que el equipo de auditoría de gestión estará integrado con recursos humanos con capacitación profesional multidisciplinaria para que sus especialidades y oportunidades de acción se correlacionen con las necesidades y objetivos de la organización.

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2. Patricio desea formular una estrategia general de personal para la empresa. ¿Qué sugerencias haría usted al respecto? Su exposición no puede exceder 10 minutos, pero tiene que venir preparado a la entrevista con no menos de hoja y media de notas respecto a sus planes de acción Para elaborar una estrategia general de personal, debemos tener en cuenta: -

Determinar el ciclo de personal, nóminas, los documentos, registros, funciones y controles internos pertinentes


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Gestionar los recursos humanos, esto es, procurar a la empresa el personal necesario para poder alcanzar sus objetivos de actividad a corto y medio plazo Satisfacer las necesidades tanto materiales como morales de las diferentes categorías de personal Desarrollar las competencias individuales y colectivas Conseguir un buen clima social

Es por ello que este plan resumirá las decisiones más importantes relativas a la estrategia adoptada para el desarrollo de la ejecución de la auditoria, es así que también tiene como propósito organizar conducir y controlar los esfuerzos de la auditoria para lograr el mejor uso de recursos. Este plan estratégico conllevara a cambios en distintas áreas de la empresa, los cuales implican un trabajo paralelo al trabajo cotidiano que viene desarrollando cada empleado. Por otro lado, al tratarse de cambio, implica vencer la resistencia al mismo, (empleados antiguos), que se da de manera natural en todas las personas y ante las circunstancias de la vida. A pesar de que este plan tendrá como resultado una empresa más eficiente, que responderá a las necesidades del mercado, con una orientación al cliente, y con un concepto de calidad total introducido en todos sus procesos, es decir, fortalecida estructuralmente, los cambios además implican un cierto grado de temor, inestabilidad y mayor esfuerzo. Pero este plan estratégico deberá estar en constante evaluación del logro de las actividades, resultados y objetivos según el plan Planeamientos de acción: 1. Primero describiremos el motivo que origina la realización de esta planeación estratégica, es decir dado este cambio en la gerencia (debido a la jubilación de Don Diego y ahora asumida por su nieto), origina otra perspectiva a la empresa en la cual se realizaran cambios continuos y pausados, así como también habrá otros que serán bruscos; pero se realizara con el fin de obtener resultados en la organización y en nuestros recursos humanos. 2. Se fijaran objetivos generales y específicos, que se refiere a lo que se espera lograr como resultado, por ejemplo lograr un clima laboral para nuestros operarios y la aceptación de esta nueva política de cambios. 3. Definir de las estrategias las cuales permitirán seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la producción y servicio de la organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas

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4. Tenemos que tomar en cuenta a nuestros recursos humanos, lo cuales incluyen una nómina de 430 y la definición de los especialistas necesarios parta llevar a cargo la tarea. 5. Áreas y procesos críticos. Aquí tendremos la descripción de los asuntos más importantes identificados durante la etapa de planeación. 6. Luego se emitirá un informe, dentro del cual debe ir una estructura a emitir, el presupuesto de tiempo, el cronograma de actividades y el costo estimado, para que sea desarrollado, posteriormente. Ahora si ocurren cambios en los objeticos o en algún otro campo de nuestra planeación, deberán ser comunicados al gerente de personal, para que se pueda emitir su aprobación.

El conflicto entre antiguos y nuevos empleados se deriva no solo de diferencias filosóficas y estilos de administración, sino también de diferencias considerables en los niveles de compensación. El grupo antiguo percibe aproximadamente 25% más que el grupo de reciente ingreso. ¿Qué medidas considera usted que sería conveniente tomar al respecto?

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Ante este conflicto se debe informar la razón por la cual los empleados antiguos reciben el 25% más que los nuevos ingresantes, y darles a conocer dicha repuesta.

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Esto se realiza con el fin de aclarar discusiones y posibles renuencias, debido a la falta de consideración o merecimiento del trabajo de los nuevos empleados

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Una vez que se sepa la razón, se deben tomar medidas para que los nuevos ingresantes también puedan acceder a este tipo de remuneración, es por ello que se debe establecer una nueva medida de compensación. En la cual se tendrá las siguientes consideraciones:

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Consideraciones compensación

legales

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Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones. 

Influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación

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Políticas de compensación Estas políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias, deberes ante la justicia y días feriados.

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Equidad y su impacto en los niveles de sueldo Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados. Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.

3. Los integrantes del grupo recién contratado son personas más jóvenes y familiarizadas con las computadoras personales, internet y las posibilidades de los nuevos medios de comunicación, pero el grupo antiguo tiene mayores conocimientos de las técnicas específicas de la producción y comercialización de bicicletas. ¿Qué medidas recomendaría usted a tomar al respecto? Nuestro personal, poseen diferentes habilidades, las cuales se pueden complementar una a la otra, es decir ya que se presentan diferencias con respecto a sus conocimientos, experiencias, políticas, etc. Lograr que estos dos ámbitos bipolares trabajen juntos, es una tarea ardua pero muy compensatoria. Para lograr el mejor desempeño, se realizara las siguientes actividades: -

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El personal nuevo se someterá a un programa de inducción, para familiarizarse con el personal y la organización; así como también se le ubicara en el área más conveniente para ellos, como para la empresa, en la cual demostraran todas sus habilidades, y aumentaran de esta manera la productividad en la empresa. Con respecto al personal antiguo, debido a las nuevas políticas de la gerencia,

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también deberán tener un programa de familiarización, para la comprensión y demostración de cómo estas influyen en el desarrollo de la organización. Ahora teniendo en cuenta la vasta experiencia de nuestros trabajadores antiguos, esto también será aprovechado por la empresa, para lo cual destinaremos a estos empleados a las correspondientes áreas de ventas y producción, en las cuales se requiere experiencia y técnicas específicas.

CASO DE ESTUDIO N o 2 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE LOMAS DEL BOSQUE

PREMISAS

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Se abre una escuela en Lomas del bosque gracias al empeño del maestro y director Rolando Valadés. Se quiere proporcionar 900 vacantes de educación secundaria a jóvenes entre 16 y 22 años, pero se presentaron 1320 solicitudes y la escuela admitió a 1200. El año siguiente ocurrió lo mismo y la escuela tuvo que ascender su matrícula a 1340 estudiantes. Emplea a 89 educadores y el personal administrativo asciende a 38 funcionarios. En vista de la demanda creciente el director acepta el financiamiento de una entidad extranjera, que plantea una expansión radical de 4000 estudiantes por año. La Administración de RR.HH. no ha trabajado de forma eficiente, la compensación está a cargo del departamento de contabilidad que se limita a expedir cheques puntualmente, y las demás funciones de personal son realizadas por dos empleadas que no tienen la suficiente preparación. El director de la escuela desea contratar un gerente de personal que organice el departamento de RR.HH. Después de revisar su solicitud se muestra interesado en dialogar con usted.

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1. El director Valadés comenta que para empezar estaría dispuesto a organizar un departamento de personal integrado hasta por cuatro personas, incluyéndolo a usted. ¿Le parece suficiente o insuficiente el número? En caso de aceptar la oferta del director como propondría estructurar el departamento ¿Cuál es en su opinión profesional, el tamaño óptimo de un departamento de personal para una institución de estas dimensiones?

El número de personas que propone el director es suficiente ya que se necesita alrededor de una persona por cada 100 trabajadores. Haciendo una proyección del número de personal que se necesitará para la expansión que se planea el cuál le permitirá ofrecer anualmente cursos a 4000 estudiantes se necesitará aproximadamente 400 Actualmente son 1340 estudiantes con un personal de 127 entre educadores y personal administrativo. Se propondría estructurar el departamento de la siguiente manera:

2. Presente un plan por escrito en el que usted “vende” un programa concreto de organización de

un departamento de RR.HH. Para la escuela Técnica Superior.

INTRODUCCIÓN El propósito fundamental de la Administración de Recursos Humanos en una empresa es proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente, para mí la Escuela Técnica Superior de Lomas del Bosque representa un desafío en mi carrera profesional, siendo una escuela relativamente nueva y que va creciendo pasos agigantados requiere de un departamento de personal bien constituido y enfocado en brindar una labor de excelencia tanto a los empleados como a los estudiantes y la comunidad en general de Lomas del Bosque.

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OBJETIVOS Los objetivos que planteo para la conformación del departamento de RR.HH. de la escuela técnica son: Objetivos a Corto Plazo: 

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Minimizar los efectos negativos de las demandas crecientes sobre la institución y reorganizar al personal para que trabaje más eficiente ante estas nuevas demandas. Realizar una auditoría de toda la institución para ver en qué situación se encuentran los trabajadores actualmente. Evaluar las necesidades de personal que se presentaran con la nueva estructuración del instituto.

Objetivos a Largo Plazo: 

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Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta área se puede fijar como nivel mínimo deseable lograr que la organización apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivación de los empleados decrece; y puede disminuir el nivel de desempeño y aumentar la tase de rotación de personal. Reforzar el compromiso de los trabajadores con los objetivos institucionales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador un trato justo a estos, una formación profesional. Posibilitar del desarrollo, creatividad, ideas, imaginación, sentimientos experiencias, habilidades, etc, de todo nuestro personal las mismas que nos diferenciaran de las demás instituciones académicas.

Con respecto a la auditoria estos son los resultados que lograremos: • Conocimiento de la estructura humana de la institución, es decir el número de sus componentes y sus características. • Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo. • Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la institución. • Administración de salarios y planes de incentivos. • Estadísticas de accidentes y bajas laborales. • Índice de rotación de personal y coste del mismo. • Control de presencia e índice de ausentismo. • Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas. • Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

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FUNCIONES El Departamento de Recursos Humanos a mi cargo llevara a cabo las siguientes funciones que ayudaran a la institución a desenvolverse mejor: a) Proponer las políticas generales de administración de los recursos humanos, teniendo en consideración las normas estatutarias pertinentes y los principios de administración de personal. b) Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los antecedentes y la información referida al personal. c) Ejecutar y tramitar la incorporación, promoción, retiro o destinación del personal, como también lo relativo a licencias, permisos, asignaciones familiares y todo lo relacionado a solicitudes del personal. d) Asegurar la operatividad de los trámites administrativos relacionados con licencias médicas, accidentes del trabajo, cargas familiares, asistencia, permisos y vacaciones y otros trámites y/o certificaciones que requiera el personal. e) Controlar la asistencia y los horarios de trabajo, sin perjuicio del control obligatorio que debe realizar cada Dirección. f) Calcular, registrar y pagar las remuneraciones del personal. g) Colaborar con los distintos departamentos administrativos y operativos de la institución. h) Velar porque el personal pueda hacer efectivos sus derechos. i) Programar y ejecutar programas de bienestar y recreación para los trabajadores y su grupo familiar, procurando mejorar la calidad de vida de las personas. Se plantea que la estructura del departamento tenga los siguientes puestos: DEPENDENCIA

OFICINA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

TITULO DEL CARGO

DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS (Jefe de Oficina Central)

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FUNCIONES ESPECIFIC AS

a) Cumplir y ejecutar las políticas y normas para el ingreso de personal referente a los procesos técnicos de nombramiento y/o contratación. b) Planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar los proyectos y programas de apoyo administrativo de la Oficina Central de Recursos Humanos c) Formular normas y procesos técnicos específicos sobre administración de personal, tales como ingreso, evaluación, ascenso, capacitación, control de personal, remuneraciones. d) Formular y proponer para su aprobación las políticas de la Oficina Central e) Controlar los programas de capacitación para el personal de la institución, según especialidad. f) Remitir al Titular del Pliego la información anual sobre los logros obtenidos, señalando las acciones ejecutadas y su implicancia en el desarrollo integral de la institución g) Controlar el cumplimiento de las actividades de la Oficina Central h) Controlar la información sobre plazas, las mismas que deben ser compatibles con el Cuadro para la Asignación de Personal i) Coordinar con la Oficina de Programación y Evaluación Presupuestal a fin que la planilla de remuneraciones sea compatible con el Presupuesto Analítico de Personal, j) Controlar que la Oficina de Relaciones Laborales cumpla con lo establecido en las normas internas vigentes con respecto al registro y control de asistencia docente. k) Proponer la modalidad de contratación del personal administrativo

DEPENDENCIA

OFICINA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS - Oficina de Desarrollo Humano -

TITULO DEL CARGO DIRECTOR DE OBTENCIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

FUNCIONES ESPECÍFIC AS

a) Encargado del reclutamiento de personal: fuentes externas de personal, disponibilidad de candidatos, solicitudes y bancos de solicitudes b) Elaborar, analizar y actualizar los instrumentos para la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores administrativos de la institución c) Elaborar formatos y tablas de evaluación con identificación de factores, grados y puntaje para cada nivel y grupo ocupacional d) Convocar al personal a su cargo a reuniones periódicas, a fin de planificar acciones de trabajo,

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evaluar el avance de las actividades consignadas en el plan operativo e) Mantener información estadística sobre la rotación del personal en las diferentes dependencias de la escuela técnica. f) Realizar estudios de las necesidades de capacitación del personal administrativo por niveles y/o categorías para determinar la programación de los cursos g) Organizar, coordinar y supervisar el desarrollo de actividades sobre la ejecución de evaluaciones de personal administrativo, así como el desarrollo de eventos de capacitación

DEPENDENCIA

OFICINA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS - Oficina de Administración de Personal -

25 TITULO DEL CARGO

DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

FUNCIONES ESPECÍFICAS

a) Elaborar planes de recursos humanos como estimados de la oferta y la demanda a nivel interno y externo. b) Elaborar inventario de recursos humanos. c) Realizar planes de sustitución y reemplazo. d) Elaborar un análisis de puestos: Niveles y estándares de puestos, descripciones y especificaciones de puestos. e) Organizar, coordinar y supervisar el desarrollo de actividades relacionadas con el pago de remuneraciones y pensiones, así como la elaboración del presupuesto analítico de personal. f) Revisar y comparar las Resoluciones que se hayan establecido a fin de verificar posibles errores y solicitar la rectificación, con respecto a remuneraciones y pensiones. g) Supervisar el proceso de planillas de las remuneraciones de los servidores y funcionarios, evitando pagos indebidos. h) Elaborar los informes de Quinquenio, Compensación por Tiempo de Servicios, Beneficios por Gratificaciones de 25 y 30 años. Acumulación de 4 años de Formación Profesional, Subsidio por Sepelio y Luto, Pensiones de Cese, automáticamente y otros. i) Programar y elaborar constancias de pagos y descuentos de todo el personal. j) Realizar otras funciones que le asigne el Jefe de la Oficina Central de Recursos Humanos, en el ámbito de su competencia.

DEPENDENCIA

OFICINA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS - Oficina de Relaciones Laborales -

TITULO DEL CARGO

DIRECTOR DE LAS RELACIONES LABORALES


FUNCIONES ESPECÍFICAS

a) Organizar, coordinar, supervisar el desarrollo de actividades sobre desplazamiento de personal, vacaciones, uso de licencias y permisos, seguridad social, control de asistencia y puntualidad b) Emitir opinión especializada sobre expedientes de casos problemas laborales c) Formar e incentivar los círculos de calidad para la resolución de problemas e incentivar la comunicación d) Proponer la normatividad necesaria para el control de asistencia y permanencia del personal administrativo y velar por su actualización permanente y cumplimiento e) Elaborar directivas, cartillas informativas y comunicados sobre las disposiciones administrativas de personal f) Analizar, estudiar e informar sobre expedientes de casos y problemas laborales u otros que le sean solicitados g) Elaborar el registro de docentes, funcionarios, y servidores administrativos. Así mismo uno de sanciones disciplinarias h) Elaborar cuadros de bajas del personal (renuncias, fallecimiento, destitución, abandono o desplazamiento definitivo a otra entidad) i) Elaborar informes sobre las inasistencias, vacaciones, licencias, descansos médicos, lactancia y permisos en general del personal administrativo de la escuela técnica j) Atender diariamente a autoridades y servidores, referente a necesidades y problemas de personal k) Revisar y visar los informes técnicos puestos a su consideración l) Asesorar al personal docente y administrativo en lo referente al control de personal. Desplazamiento y otros que le competan m) Presentar informes al Jefe de la Oficina de Recursos Humanos acerca de las situaciones, necesidades y problemas del personal administrativo, así como proponer las alternativas de solución.

CONCLUSIÓN En mi opinión personal considero que los Recursos Humanos son aquellos que implican el compromiso con los trabajadores es decir resolver sus necesidades, sus satisfacciones y sus objetivos personales basándose en diversos medios como incentivos y reconocimientos personales logrando así el objetivo institucional, como ya he mencionado la base de cualquier organización es su fuerza de trabajo y una fuerza de trabajo organizada y dinámica llevara a la institución a la vanguardia académica en el país.

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3. El director Valades se muestra francamente entusiasmado con el plan que usted propone. Le pide que vuelva dentro de 3 días, llevando ahora un esquema general del presupuesto anual que usted estima necesario para poner en práctica el departamento. Le sugiere que su documento no exceda 6 páginas, pero que abarque en forma sintética toda la información necesaria, incluyendo un estimado realista de cuánto costaría operar el departamento de 4 personas durante un año dadas las condiciones económicas actuales del país. ¿Qué documento llevaría usted a su entrevista?

2011

Presupuesto (en miles de soles) Gastos de Funcionamiento Auditoría Interna Desarrollo de Capital Humano Servicios Especializados y Asesoramiento Técnico Subtotal, Gastos de Funcionamiento

Sueldos Director de Recursos Humanos Director de Obtención y desarrollo del Personal Director de la Administración de Personal Director de las Relaciones Laborales Subtotal

Costos de implementación de la oficina 4 escritorios 3 archivadores (muebles) 4 computadoras 4 sillas ejecutivas Subtotal Total de costos

15024 12097 1316 28437

38000 33000 33000 33000 137000

1600 1200 8000 800 11600 S/ 177037

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6.- CASO DE LOCALIDAD

ALFONZO MUÑOZ & ASOCIADOS ALFONZO MUÑOZ & ASOCIADOS, mediante su División de Auditoría encuentra soluciones a los problemas

más

complejos

que

tienen

las

organizaciones

públicas

y

privadas.

Un enfoque personalizado del servicio es lo que caracteriza a la firma, perfeccionado a través de años de experiencia, el que nos permite obtener un entendimiento cabal de diversos factores de riesgo a los que se encuentran expuestos los negocios de nuestros clientes, ventaja que también nos permite otorgar consejos constructivos para fortalecer los puntos sensibles de los procesos críticos del negocio, así como recomendar de forma acertada el fortalecimiento de la administración y la reducción de riesgos, en concordancia con todo control interno establecido.

ENFOQUE DE AUDITORIA

La Metodología AMS y plan de auditoria para las empresas, organizaciones e instituciones, está orientado a los procesos y riesgos claves en los negocios. Nuestro plan va más allá de la revisión financiera básica con el propósito de brindar una contribución significativa a las operaciones de las empresas tomando en cuenta sus necesidades. Además de alinearse a los estándares internacionales de control interno y administración de riesgos como los modelos COSO y COSO ERM, estándar australiano AS/NZ: 4360, Modelo de Control de TI COBIT, ISO 17799 Seguridad en TI y estándares de auditoria de IIA / ISACA. Nuestra misión pone énfasis en la forma en que son manejados los negocios y en sus áreas más críticas, lo cual asegura que nuestra labor se oriente a los riesgos integrales a que enfrentan permanentemente las empresas. Es la aproximación al cliente que nos permite conocer los factores de riesgos a que se encuentran expuestos sus procesos y actividades, así mismo sugerir las medidas que deben tomarse para identificarlos y disminuirlos. Este enfoque de auditoria permite que nos orientemos a jerarquizar las áreas involucradas con riesgos, así mismos sus factores de riesgos. Le ofrecemos dentro de la División de Auditoria, una amplia gama de servicios pensados para otorgar soluciones a cada caso, entre los que destacamos:

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1. Auditoría Financiera

Para la Sociedad el objetivo básico con respecto al examen de los Estados Financieros, se fundamenta en emitir una opinión independiente, acerca de la situación financiera en la institución, de conformidad con los principios contables generalmente aceptados y aplicados sobre bases consistentes. El equipo multidisciplinario de ALFONZO MUÑOZ & ASOCIADOS es capacitado continuamente, con conocimientos sólidos especializados en auditoria, procederán a la aplicación de principios contables requeridos en función a la magnitud del negocio, como también las prácticas y procedimientos necesarios que satisfagan estándares nacionales e internacionales. Le ofrecemos un trabajo estrictamente planificado, con el único propósito de atender las expectativas del cliente, proporcionándole un servicio de auditoria que beneficie a su negocio. El amplio conocimiento en el manejo de riesgos, nos permite identificar los diferentes procesos críticos del negocio y a la vez sugerir recomendaciones para el fortalecimiento del control interno, operaciones, contabilidad e impuestos, sistemas de información tecnológicas a un nivel acordado. Utilizamos una tecnología eficiente, maximizando el trabajo con la interrelación de los aspectos importantes entre el equipo y una mejor administración del conocimiento, para lo cual nos apoyamos en herramientas de Auditoria como el ACL – Audit Command Lenguaje, Planning advisor, Proaudit Advisor y el Cobit Advisor. Evaluamos el desempeño mediante nuestra metodología AMS adecuándolas a cada negocio y orientándolas a identificar las áreas críticas que requieren de mejoras continuas.

2. Auditorías de Gestión

Denominada también Auditoria Operativa o Administrativa la evaluación comprende, el análisis de riesgos de los resultados alcanzados por la organización y los instrumentos utilizados, bajo la atenta evaluación de nuestro equipo multidisciplinario. Asimismo, la evaluación de la identificación y administración de riesgos en los procesos del negocio, eficacia y liderazgo de la dirección en la gestión de riesgos y la efectividad como resultado en beneficio del cliente, la sociedad y la empresa. Del mismo modo, abarca el examen de los planes, programas, proyectos y operaciones de una organización o entidad pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilización de los recursos en forma económica y eficiente, y la fidelidad con las que los responsables cumplen las normas jurídicas involucradas en cada caso.

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3. Auditoría Tributaria

Nuestro servicio está orientado, al examen y verificación de la aplicación correcta respecto a la Legislación Tributaria, así como la revisión de la situación actual de los libros y registros contables, documentos y operaciones que soportan su contenido, declaraciones juradas y cumplimiento de obligaciones formales y sustanciales. Determinamos la situación tributaria, sobre la base del juicio alcanzado en razón a nuestra evaluación, conciliando las operaciones con lo normado en materia tributaria y considerando el entorno donde se desarrollan las operaciones de la empresa. Determinamos las deficiencias y diferencias, en base a una evaluación crítica, recomendando las medidas correctivas donde haya que aplicarlas para el mejoramiento, administración y óptimo control de los impuestos de las entidades fiscalizadoras las cuales no deberán afectar a la empresa en materia de responsabilidad impositiva.

4. Auditoría de Sistemas

Existen diversas necesidades en cuanto a la administración, gestión, evaluación y control de los riesgos asociados a la utilización de Tecnologías de Información en las organizaciones, debido a que un instrumento como éste, bien llevado y con un uso efectivo simplificará labores en su negocio, conduciendo a la organización a mantener orden y a prestar un servicio más adecuado. Cabe recalcar, que un sistema de TI perfectamente estructurado es una herramienta indispensable la cual debe mantenerse. La tecnología evoluciona constantemente, el mercado exige cada vez más de nosotros; todo riesgo debe ser previsto pues las tendencias cambian y se multiplican, haciéndose necesario un constante control de seguridad, calidad e integración e n la organización lograda con una correcta evaluación.

5. Auditoría Interna de Riesgos y Controles

La Firma le proporciona una amplia alternativa de soluciones para aquellas empresas que buscan fortalecer el sistema de control interno, así como el monitoreo constante del riesgo y la capacidad para la administración estratégica del mismo. Las soluciones van desde la evaluación e identificación de los factores de riesgos propios del negocio, así como los servicios estratégicos de aseguramiento de esquemas de autocontrol, otorgando así los elementos necesarios a la gerencia para una efectiva administración de riesgos integrales.

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La revisión de los factores de riesgos de los procesos del negocio y los controles establecidos para una adecuada administración del desempeño del mismo. El establecimiento de los procedimientos adecuados para una mejora constante en su institución. Una mejora constante en la administración de riegos, permitirá identificar con anticipación todo peligro y mitigarlo antes de que haya causado algún efecto mayor, comprometiendo la integridad del patrimonio. Asimismo, contribuirá a acortar la brecha entre los propósitos de la dirección y las prácticas operativas.

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BENEFICIOS

Identificar la mayor cantidad de riesgos y a que proceso directamente se encuentra ligado es nuestra especialidad, así como la evaluación de la efectividad de los controles, la firma centra sus esfuerzos exclusivamente en orientar al cliente en otorgarle soluciones a aquellas áreas críticas del negocio identificadas mediante nuestra evaluación, así también; aquellos que afecten todo proceso operativo, sugiriendo diversas estrategias para implementar o mejorar los controles y por ende mitigar los riesgos detectados, situación que se traduce en soluciones proactivas. El punto esencial resulta ser el que la Gerencia y el Directorio estén convencidos de la existencia de los riesgos a los que se exponen y que influyen en la situación económica y financiera de su negocio, así mismo que la implementación de nuestras sugerencias están orientados a fortalecer el control interno a través de una adecuada gestión de sus riesgos.

NESTLÉ REPORTE SOBRE DESARROLLO SOSTENIBLE -

Control de la adherencia a los Principios Corporativos Empresariales de Nestlé

Con 200 auditores internos en los mercados y un equipo de 25 auditores corporativos, los cuales reportan a la Gerencia de Auditoría en nuestras oficinas internacionales, tenemos un sistema que nos permite asegurar continuamente la implementación de los Principios Corporativos Empresariales de Nestlé en todos los países donde operamos. Los Principios Corporativos Empresariales están publicados en el sitio Intranet de Nestlé de tal forma que todos los empleados puedan leer y comprender el criterio utilizado. Los auditores corporativos viajan continuamente de país a país y visitan las fábricas, las oficinas locales, centros de distribución y oficinas de ventas de Nestlé. Los reportes de auditoría son


entregados a la oficina central de Auditoría y a la Presidencia de Nestlé S.A., junto con la respuesta del mercado Nestlé o del Gerente local. El comité de Auditoría de la Junta Directiva de Nestlé es informado sobre todo hallazgo significativo. Estos procedimientos internos de auditoría sobre la implementación de los Principios Empresariales han sido verificados por nuestros auditores externos

-

Relación con nuestros proveedores y con nuestros socios de negocios

Auditorías a proveedores industriales Nestlé pretende tratar sólo con proveedores industriales reputados dispuestos a aplicar las normas de Nestlé. Las relaciones con nuestros proveedores tienen ciertos parámetros y avales para que éstos logren mejorar continuamente su calidad y servicio. Las auditorías de la compañía son realizadas a nuestros principales proveedores para asegurar su cumplimiento con los Principios Corporativos Empresariales de Nestlé, o a aquellos que están trabajando activamente para lograrlos, y todas las gerencias de los mercados han confirmado que la aplicación de nuestros principios ha sido discutida con los principales proveedores. En el año 2000, más de 3.000 compañías de abastecimiento fueron involucradas en este tipo de conversaciones, y más de 1.000 controles fueron realizados a los procesos de fabricación de los proveedores. Cuando aparecen ejemplos de no cumplimiento descubiertos durante éstas auditorías, o porque nos han sido presentados, Nestlé exige la toma de medidas correctivas para que la relación con el proveedor pueda ser mantenida.

Por ejemplo: – En Nestlé Filipinas, todos nuestros proveedores poseen copias de nuestros Principios y éstos han sido incluidos en los nuevos contratos. – En Nestlé Brasil nuestros empleados supervisan posibles fallas de concordancia con nuestros Principios durante las visitas a los proveedores, lo cual ha llevado a acciones correctivas en casos específicos.

Estas revisiones también se extienden más allá de las fronteras nacionales. Para Nestlé Francia estas verificaciones son realizadas por la compañía ACTS a los proveedores del sureste asiático para asegurar la aplicación de nuestros Principios, sobre todo a proveedores no alimenticios.

-

Auditorías en la comercialización de fórmulas infantiles

Además de las medidas de control interno en cada país, Nestlé regularmente controla las prácticas comerciales y los procedimientos de sus compañías alrededor del mundo. Actuando

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independientemente de la gerencia de línea, los auditores internacionales de Nestlé verifican la adherencia al Código Internacional por cada compañía en los países en vías de desarrollo donde tenemos operaciones comerciales. Todo hallazgo negativo es presentado personalmente al CEO de Nestlé S.A. En el curso del año 2000, cuatro casos resultaron en medidas disciplinarias tomadas contra las personas quienes violaron nuestras instrucciones. Estas medidas normativas incluyen la congelación de salarios, retención del bono, cambio de posición y terminación del contrato. Fuera de eso, Nestlé está creando un nuevo sistema de «Ombudsman» que permitirá a cualquier empleado alertar a la compañía sobre posibles violaciones al Código Internacional por parte de la compañía, fuera de la cadena de mando de la gerencia de línea.

AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA ACTIVIDAD DE PROTECCIÓN E HIGIENE DEL TRABAJO El presente trabajo consistió en la ejecución de una Auditoría de Gestión al área de Recursos Humanos de LA EMPRESA AGROPECUARIA PERÚ (MINAGRI), a la actividad de Protección e Higiene del Trabajo, con el objetivo de evaluar el control, uso y destino final de los recursos asignados, el cumplimiento de las legislaciones vigente, los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados( PCGA) así como el Sistema de Control Interno y determinar los factores que afectan las condiciones seguras en los diferentes puestos de trabajo. Fue analizado el período comprendido del 1ro/ Julio al 31/Diciembre de 2009. Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos fue confeccionado un programa de auditoría que permitió desarrollar la misma, concluyendo con un informe el cual evaluó las deficiencias detectadas en la gestión de la actividad y posibilitó arribar a conclusiones y recomendaciones que permitan fortalecer los sistemas de control, y detectar a tiempo los problemas que pudieran afectar su economía y la del país. La propuesta constituye un acercamiento a la toma decisiones para darle solución a la problemática que nos ocupa, facilitar el trabajo del consejo de dirección en conjunto con los trabajadores constituye el aporte de la investigación.

INTRODUCCIÓN

Los recursos humanos de una empresa están integrados cuantitativamente por el conjunto de los individuos que ocupan los diferentes niveles de su estructura organizativa y cualitativamente, por el conjunto de sus conocimientos, habilidades, salud física y mental, su ideología y sus motivaciones. El inventario de recursos humanos con que cuenta una empresa garantiza o pone en peligro su futuro desarrollo; el capital financiero y los demás recursos materiales poco significan estando ausentes los

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recursos humanos necesarios para producir la riqueza (satisfacciones sociales y utilidades) que se espera de toda empresa. La Seguridad y la Salud en el Trabajo (SST) constituyen, junto a las condiciones laborales, premisas para la gestión más eficiente de las empresas y el éxito de dichas actividades depende en primer término de la existencia de una política consecuente trazada por su más alta dirección. Lo que me motivó a realizar esta investigaciones la falta de gestión en la actividad de Protección e Higiene del Trabajo( PHT) que existe en la empresa actualmente y más en los momentos actuales cuando el país, debido a la crisis mundial, necesita aumentar las producciones fundamentalmente las agropecuarias para poder enfrentar internamente la situación existente que a pesar de los ingentes esfuerzos que hoy se realizan en la búsqueda por alcanzar niveles superiores de producción con eficiencia y eficacia, queda aún mucho por andar en la respuesta a la satisfacción de las necesidades de la población Todo lo anteriormente expuesto conlleva al planteamiento del siguiente problema: insuficiencias en la gestión de los Recursos Humanos en la actividad de protección e higiene del trabajo que limitan el cumplimiento de los objetivos en la empresa e inciden en los resultados productivos.

El OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN es el proceso de Gestión de los Recursos Humanos, mientras que el objetivo es evaluar a través de la Auditoría de Gestión de los Recursos Humanos la calidad de la protección e higiene del trabajo y su efecto en la empresa del que delimitamos como campo de acción la Auditoría de Gestión a la actividad de protección e higiene del trabajo. Del análisis de la situación descrita se deriva la siguiente

HIPÓTESIS: si se realiza una Auditoría de Gestión al Área de Recursos Humanos dirigida a la actividad de protección e higiene del trabajo, entonces se podrá incrementar el cumplimiento de los objetivos y metas en la empresa, así como los resultados productivos.

Para dar cumplimiento al objetivo propuesto se resuelven los siguientes objetivos específicos: 1. Sistematizar los fundamentos teóricos que sustentan la Auditoría de Gestión de los Recursos Humanos en cuanto a la protección e higiene del trabajo. 2. Caracterizar y diagnosticar el estado inicial en que se encuentra el proceso de la gestión de la protección e higiene de los trabajadores en la Empresa Agropecuaria Perú. 3. Evaluar, a través de la Auditoría de Gestión, la actividad de protección e higiene del trabajo en la Empresa Agropecuaria Perú.

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PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO seguido en la investigación

La metodología utilizada en la investigación se apoyó en una secuencia de pasos lógicos. Estos permitieron que el contenido tratado quedara detallado de una manera más comprensiva.

-

Primer paso: recopilación bibliográfica

Se realizó una amplia revisión de la literatura que aborda la temática de gestión de los Recursos Humanos, fundamentalmente la actividad de Protección e Higiene del Trabajo. Se encuentran dentro de ellos leyes, resoluciones, instrucciones y libros de textos. Todo esto posibilitó la confección del marco teórico referencial y adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar el proceso de investigación.

-

Segundo paso: familiarización con la entidad

Una vez realizada la recopilación bibliográfica, tuvo lugar la familiarización con la entidad, con el propósito de conocer acerca de su funcionamiento y comprender, de modo general, aspectos prácticos relacionados con el control de la entidad, que sirviera para implementar el Procedimiento de gestión de Protección e Higiene del trabajo que se pretende con este Trabajo de Diploma.

-

Tercer paso: estudio preliminar

Este paso fue indispensable para conocer las funciones y actividades que se realizan en la empresa y sus unidades subordinadas. Para el estudio preliminar se aplicaron diferentes materiales y métodos de investigación como fueron: del nivel teórico (Análisis-síntesis, inducción-deducción, históricológico) y del nivel empírico (Observación, encuestas, entrevistas, revisión de documentos, así como procedimientos estadísticos matemáticos para la tabulación de los mismos. Entre los materiales utilizados están, las consultas a personal con experiencias en el departamento de recursos humanos de la entidad y la dirección del centro. Las técnicas de mayor aplicación fueron: observación, revisión de documentos, encuestas y entrevistas. Entrevistas: a través de ellas, se adquirió una visión más completa para la emisión de opiniones críticas sobre el estado actual de la temática tratada. Las mismas fueron realizadas con un grupo de preguntas ya concebidas en un orden lógico.

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Encuestas: utilizadas básicamente para investigar, indagar y sondear sobre las condiciones actuales de la gestión de PHT y medir una o más variables dentro del estudio que se realizó a la muestra seleccionada.

-

Cuarto paso: propuesta del programa

Para la elaboración del programase hizo un amplio estudio de la resolución 026/2006 del MAC y la NC 18011 del MTSS, haciendo referencia a las cuestiones relacionada con evaluación del SGRH y fundamentalmente la actividad de PHT, adecuándolo a las características de la entidad. Estructurándose con el comportamiento ético en el ejercicio de sus funciones de los recursos humanos, cultura organizacional, gestión de los recursos laborales y gestión de la calidad.

-

Quinto paso: ejecución de la auditoría e informe de los resultados

Aquí fueron utilizadas las técnicas de general aceptación en la auditoría de gestión que son procedimientos especiales para obtener y evaluar evidencia necesarias que permitan formarse un juicio profesional y objetivo sobre la acción que se va a realizar, además facilitaron la calificación de los hallazgos detectados en la materia examinada.

INFORME DE AUDITORÍA

La empresa Agropecuaria Perú fue constituida en Enero/2003 a raíz de la tarea Álvaro Reinoso; la misma motivada por el cambio de objeto social, está dedicada a la producción de alimentos. Teniendo el objeto siguiente: Facilitar el proceso de producción y comercialización de vegetales y hortalizas, viandas, frutales, maderables, ganadería fundamentalmente en ovino, bovino y porcinos con costos competitivos y aprovechando al máximo las capacidades potenciales. La Empresa es dirigida por 25 compañeros, de ellos un (1) Director General, cinco (5) Directores funcionales y diecinueve (19) Especialistas. Cuenta además con 10 Unidades Económicas Estatales (UEE), 13 UBPC, 6 Cooperativas de P roducción Agropecuaria (CPA) y 15 Cooperativas de Créditos y Servicio Fortalecidas (CCS-F). La auditoría tuvo como objetivo examinar y evaluar la gestión de la entidad en cuanto a la gestión de la actividad de protección y salud del trabajo, para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de los Recursos Humanos. Se aplicó el programa elaborado por los auditores actuantes tomando como base la metodología establecida en la Resolución No. 26/2006 del Ministerio de Auditoría y Control y la NC 18011 del MTSS, adecuándolo a las características de la entidad.

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Se tomaron para la comprobación las operaciones comprendidas en el período del 1 de julio al 31 de diciembre de 2009. Los procedimientos aplicados para la obtención de evidencias consistieron en aplicar las técnicas de inspección, observación, Investigación, encuestas, entrevistas, revisión de documento.

CONCLUSIONES

De acuerdo con las comprobaciones efectuadas se evalúa de DEFICIENTE el grado de cumplimiento de los procedimientos de Control Interno de los Recursos Humanos a la actividad de protección e higiene del trabajo que ejerce la entidad e INEFICIENTE la gestión, toda vez que:



Existe falta de atención y seguimiento por parte de los directivos de la entidad a la revisión de los riesgos, así como de los planes de prevención y planes de medidas derivados de estos.



Éxodo del personal capacitado y con experiencia en la actividad de seguridad y salud en el trabajo.



Deficiencias organizativas que influyen negativamente en la gestión de la actividad de SST.



Deficiente disponibilidad de reglamentos y legislaciones de la actividad de SST en la base.



Los medios que llegan a la unidad son insuficientes y no adecuados a las condiciones de trabajo actuales.



Indisciplina en el uso adecuado de los medios de protección que se entregan a los trabajadores, así como limitaciones en la adquisición de los mismos.



Falta de capacitación en materia de seguridad y salud a trabajadores, dirigentes y personal responsable de la gestión de los recursos humanos

RESULTADOS



Falta de atención y seguimiento por parte de los directivos de la entidad a la revisión de los riesgos, así como de los planes de prevención y planes de medidas derivados de estos. Violándose la Ley 13/77 de la Asamblea Nacional del Poder Popular y la Resolución 31/02 del MTSS.



Deficiencias organizativas que influyen negativamente en la gestión de la actividad de seguridad y salud del trabajo. Violándose la NC 18001referida a los requisitos de SST.



Deficiente disponibilidad de reglamentos y legislaciones de la actividad de seguridad y salud en la base. Violando la Resolución 21/99 MTSS.

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

Los medios que llegan a la unidad son insuficientes y no adecuados a las condiciones de trabajo actuales, existen limitaciones en la adquisición de equipos de protección personal, así como indisciplinas en el uso adecuado de los mismos. Violándose la Resolución 32/01 del MTSS.



Falta de capacitación en materia de seguridad y salud a trabajadores, dirigentes y personal responsable de la gestión de los recursos humanos. Violándose la NC 702/09 de la Oficina Nacional de Normalización y la NC XXX/ Noviembre-1990 que establece la organización y procedimientos de capacitación en materia de protección y salud del trabajo. RECOMENDACIONES



Diseñar y dar cumplimento a un cronograma para la capacitación de todo el personal de la empresa, tanto directo como indirecto.



Sistematizar la capacitación de la Instrucción general y específica por puesto de trabajo en materia de SST.



Divulgar en murales y gráficas las Reglas de Seguridad y Salud.



Analizar en los Consejos de Dirección de la empresa y en las asambleas con los trabajadores el cumplimiento del Plan de Medidas para la SST (Resolución 31/02), luego de haber realizado la identificación, evaluación y el control de los riesgos.



Exigir porque cada trabajador use correctamente los medios de protección individual con los que cuentan, así como gestionar medios de protección adecuados a las necesidades de la empresa y sus unidades subordinadas.



Adoptar de inmediato las medidas organizativas y funcionales que les permita en breve plazo revertir los resultados.

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7.- PREGUNTAS DE TEMA

1. ¿Qué tipos de auditorías además de la de recursos humanos conoces? ¿Cuál es el fin de estas? 2. ¿Qué acciones debía tomar el departamento de recursos humanos frente a una persona que, mediante la auditoria, se le ha demostrado que sus acciones han perjudicado a la organización?

39 3. ¿Cuál es la función de investigación en una auditoria de recursos humanos? 4. ¿Cuáles son los cambios que se están dando en el campo de la auditoria en las empresas y cuáles son los motivos de los mismos? 5. ¿Cuál o cuáles de los instrumentos para la investigación en el área de recursos humanos usarían para la evaluación del personal docente de la Universidad Nacional de San Agustín? 6. En las perspectivas de la administración de recursos humanos se consideró como parte de la globalización el tema de la tendencia a incrementar el número de horas de trabajo, ¿cree que pueda resultar positivo o negativo para una organización? 7. ¿Qué características debe poseer un buen auditor para realizar su trabajo de manera efectiva? 8. ¿Con que frecuencia se debe realizar auditorías a una empresa, para que estas no sean ni suficientes ni excesivas? 9. ¿Cuáles son las principales ventajas que tiene el instrumento para la investigación sondeo de opiniones y en que situaciones es preferible usarla? 10. ¿Cuáles son los principales efectos que conllevara la globalización en los derechos de los empleados?


CONCLUSIONES a) La auditoría de los recursos humanos de la organización evalúa las actividades de personal que se llevan a cabo en una organización. El objetivo de estas auditorías es asegurarse de que los gerentes de línea y los especialistas de recursos humanos sigan las normas de la organización y mantengan una fuerza de trabajo adecuada y eficaz. b) El ámbito de las auditorías de personal incluye a los especialistas de recursos humanos, a los gerentes de línea y a los empleados. En ocasiones los auditores recurren a canales y medios externos a la organización para desempeñar su labor. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos. c) El equipo de auditoría utiliza determinados instrumentos para su labor. Además de establecer comparaciones a nivel interno, los auditores recurren a la comparación de los resultados de la organización con los de otras organizaciones similares o comparan el funcionamiento de la compañía respecto a los parámetros de la industria y a varios más. Los auditores verifican también que la empresa cumpla las disposiciones legales y que opere de acuerdo con los objetivos determinados por la gerencia general. d) Los instrumentos con que cuentan los auditores para la obtención de información incluyen las entrevistas, los sondeos y encuestas de opinión, los registros internos, las fuentes externas y la experimentación. Con todas estas fuentes de datos. el equipo de auditoría prepara un informe de su actividad. El informe de auditoría proporciona retroalimentación y datos esenciales a la gerencia general, a los gerentes de línea, a los especialistas de recursos humanos y al gerente del departamento de personal. Dotado de esta información, el gerente de personal puede diseñar planes e iniciativas para cerciorarse de que el área de recursos humanos efectúa contribuciones positivas a la organización.

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BIBLIOGRAFÍA

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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Willian B. Wether, Jr- Keith Davis


ANEXOS CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA AGROPECUARIA PERÚ La Empresa Agropecuaria Perú fue constituida el 16 de enero de 2003 a raíz de la tarea Alvaro Reinoso. Está situada al sur de la provincia Las Tunasen áreas del municipio Jobabo, limita al norte con la Empresa Pecuaria Cuenca Lechera del municipio Tunas, al Sur con áreas de la Empresa Mielera Amancio Rodríguez, del municipio del mismo nombre, al este con el municipio Tunas y al Oeste con áreas cañeras de la Empresa Azucarera Colombia de ese municipio. VISIÓN: Facilitar el proceso de producción y comercialización de vegetales, hortalizas, viandas, frutales, maderables y la ganadería, fundamentalmente bovino y porcino, con costo competitivos, aprovechando al máximo las capacidades potenciales de las empresas estatales adscriptas y cooperativas (UBPC y CPA) asociadas, propiciando el desarrollo del proceso de innovación con una adecuada capacitación, para contribuir a elevar el nivel de vida del pueblo. MISIÓN: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ofreciéndoles productos agropecuarios y forestal competitivos que proporcionen crecientes ingresos netos, aprovechando al máximo las capacidades potenciales, conjugando los avances científicos - técnicos, la diversificación con el desarrollo tecnológico y de los recursos humanos, garantizando la preservación del medio ambiente. La Empresa Agropecuaria Perú no registra en su expediente único que se hayan realizado auditoría de gestión a la actividad de PHT, por lo que esta investigación tendrá una significación práctica para los directivos de la entidad y fundamentalmente para sus trabajadores, ya que la misma podrá ser utilizada como una herramienta vital para una buena dirección y toma de decisiones de los recursos humanos. PROGRAMA DE AUDITORÍA A APLICAR La auditoría se realizará utilizando las técnicas y procedimientos establecidos y comenzará con un recorrido por las diferentes áreas de la entidad, realizará revisión documental de los aspectos correspondientes. Como herramienta fundamental se realizarán entrevistas a los trabajadores, jefes directos y directivos, dirigiendo esta selección a los que laboran en las áreas con riesgos.

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Los objetivos básicos de esta auditoría son los siguientes: 

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a)

Verificar el cumplimiento de las legislaciones vigentes en materia de protección y salud del trabajo. Verificar las condiciones laborales de los trabajadores expuestos a riesgos y las acciones realizadas por la entidad con el fin de minimizar o eliminar los mismos. Verificar la actuación de la administración con los trabajadores que se exponen a riesgos laborales, acorde a lo estipulado en las leyes y normas e indicaciones. Verificar el tratamiento del tema de seguridad y salud en el trabajo en los Convenios Colectivos de Trabajo y Reglamento Disciplinario Interno. Política.

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b)

Verificar que se haya enunciado por escrito el compromiso de la dirección referido a la seguridad y salud en el trabajo. Verificar la definición de objetivos encaminados a la prevención de riesgos, disminución de los indicadores de accidentalidad y mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Accidentalidad Laboral.  

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c)

Verificar si se investigan los accidentes del trabajo con lesiones incapacitantes que ocurren. Verificar la aplicación de la Resolución que implanta la Metodología de Registro e Investigación de Accidentes por el MTSS. Verificar la elaboración de planes de medidas para dar solución a las causas que provocaron los accidentes, los que deben adjuntarse al programa de prevención que elabore la empresa según la Resolución 31 del 2002 del MTSS.

Identificación, evaluación y control de riesgos laborales. 

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Verificar si el jefe máximo de la entidad laboral conoce su responsabilidad respecto a que se identifiquen, evalúen y controlen los factores de riesgo que afectan la seguridad y salud de sus trabajadores; a partir de la elaboración de un programa de prevención según la Resolución 31/02. Verificar la creación de los grupos de trabajo de protección e higiene y el movimiento de áreas protegidas. Verificar si están identificados y evaluados los factores de riesgos.

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Verificar si el Plan de Prevención forma parte del Convenio Colectivo de Trabajo. Organización de la seguridad y salud en el trabajo y papel de los directivos. Verificar si la entidad cuenta con el Reglamento y si este refleja las funciones, responsabilidades, objetivos específicos y principios de actuación que en materia de seguridad corresponden a los diferentes niveles de la línea jerárquica de mando y los trabajadores y si son de pleno conocimiento de estos. Verificar si este documento se encuentra aprobado por el director de la entidad. Verificar si las funciones y responsabilidades responden a la política definida por la entidad en materia de seguridad y salud en el trabajo. Verificar si se analizan en los Consejos de Dirección los aspectos de la seguridad del trabajo tales como el comportamiento de los accidentes, averías, incendios y otros daños; y si se adoptan y controlan los acuerdos que son reflejados en actas. Verificar si existe un sistema de información- comunicación entre jefes y subordinados (en ambos sentidos) que permita conocer los riesgos detectados y las medidas de prevención y si se desarrolla una divulgación sistemática y efectiva en materia de seguridad en el trabajo, partiendo que la mejor divulgación es la orientación y exigencia del jefe inmediato superior, de trabajar por las reglas establecidas para hacerlo con seguridad. Verificar si por parte de la Dirección se asignan los recursos y se facilitan los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo.

e) Reglas y Normas de Seguridad en el Trabajo. 

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Verificar la existencia de las reglas de seguridad para cada puesto de trabajo y si expresa la denominación de la entidad con los datos que permitan su plena identificación, el puesto de trabajo al que se aplica la regla y la fecha de su puesta en vigor. Verificar si las reglas y normas contienen los requisitos de seguridad para cada puesto de trabajo desglosados en etapas (antes, durante y al finalizar el trabajo) atendiendo a las indicaciones establecidas en la Instrucción No.1727/82 del MTSS. Verificar si están puestas en vigor por el jefe superior de la entidad. Verificar en la práctica si se ajustan a la identificación, evaluación y prevención del riesgo y si en cada área se tiene el registro de la norma o regla. Verificar si se revisan y actualizan en correspondencia con los cambios y transformaciones que se realizan en el proceso de

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trabajo y si estas reúnen realmente la calidad requerida transcurrido el tiempo establecido. f) Capacitación. 

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Verificar si el técnico o responsable de la seguridad del trabajo de la entidad posee la preparación requerida para el desempeño de sus funciones por constituir el eslabón principal en la organización de la gestión de la seguridad y salud del trabajo. Verificar si en la entidad existen registros que reflejen la constancia de las instrucciones recibidas por los trabajadores en materia de seguridad y salud. Verificar si los jefes han sido instruidos acerca de sus responsabilidades y de los riesgos más importantes existentes en cada área de trabajo.

g) Equipos de Protección Personal (EPP). 

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Verificar si está elaborado y aprobado por el director de la entidad el listado por puesto de trabajo y si el mismo es actualizado periódicamente de acuerdo con las necesidades productivas de la entidad. Verificar si la entrega de los EPP es de forma gratuita y organizada y si estos están debidamente aprobados y certificados por el Centro Nacional de Registro y Aprobación del MTSS. Verificar si los EPP existentes son realmente los adecuados para los riesgos existentes en el puesto de trabajo; además del adecuado uso y cuidado de los mismos.

PROGRAMA DE AUDITORIA PARA VERIFICAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO SEGÚN RESOLUCIÓN NO. 26/2006 DEL MINISTERIO DE AUDITORÍA Y CONTROL PROGRAMA DE AUDITORÍA (ÁREA DE RECURSOS HUMANOS) ENTIDAD AUDITADA: EMPRESA AGROPECUARIA PERÚ

PERIODO AUDITADO: 1 de Junio del 2009 hasta 31 de Diciembre del 2009.

1. Verificar la eficacia de la planificación en cuanto a los objetivos estratégicos del departamento de personal. 2. Verificar y evaluar la autonomía de la función de personal.

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3. Verificar la actitud y aptitud del personal que labora en el área de Recursos Humanos y todos los trabajadores en general. 4. Verificar la organización del trabajo, establecimiento de normas y cumplimiento de estas. 5. Verificar y evaluar el desempeño del personal y las formas establecidas por la empresa para llevar a cabo esta función. 6. Verificar y revisar el plan de protección, su implantación y los resultados que se esperan y se obtienen. 7. Verificar el mejoramiento o no de las condiciones de trabajo y cómo repercute en los resultados productivos. 8. Verificar y evaluar la existencia de estímulos y su vínculo con el resultado individual y colectivo. 9. Verificar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones más importantes de la empresa.

PROGRAMA DE AUDITORÍA (ACTIVIDAD DE PROTECCIÓN E HIGIENE DEL TRABAJO). ENTIDAD AUDITADA: EMPRESA AGROPECUARIA PERÚ PERÍODO AUDITADO: 1 de Junio del 2009 hasta 31 de Diciembre del 2009. 1. Verificar controlan por medio de Actas de Responsabilidad Material los medios de protección entregados a los trabajadores. 2. Verificar realizan inventarios del 10% a los medios de protección en uso y en almacén. 3. Verificar que los medios de protección sean propiedad de la entidad auditada. 4. Verificar se asignan presupuesto para la adquisición de medios de protección y la ejecución de estos. 5. Verificar si la entidad asigna presupuestos para la capacitación del personal en materia de PHT. 6. Verificar que se haya enunciado por escrito el compromiso de la dirección referido a la SST. 7. Verificar la definición de objetivos encaminados a la prevención de riesgos, disminución de los indicadores de accidentalidad y mejoramiento de las condiciones de trabajo. 8. Verificar la elaboración de planes de medidas para dar solución a las causas que provocaron los accidentes, los que deben adjuntarse al programa de prevención que elabore la empresa según la Resolución 31 del 2002 del MTSS. 8. Verificar si el jefe máximo de la entidad laboral conoce su responsabilidad respecto a que se identifiquen, evalúen y controlen los factores de riesgo que afectan la seguridad y salud de sus trabajadores; a partir de la elaboración de un programa de prevención según la Resolución 31/02. 9. Verificar la creación de los grupos de trabajo de protección e higiene y el movimiento de áreas protegidas. 10. Verificar si están identificados y evaluados los factores de riesgos.

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11. Verificar si el Plan de Prevención forma parte del Convenio Colectivo de Trabajo. 12. Verificar si la entidad cuenta con el Reglamento y si este refleja las funciones, responsabilidades, objetivos específicos y principios de actuación que en materia de seguridad corresponden a los diferentes niveles de la línea jerárquica de mando y los trabajadores y si son de pleno conocimiento de estos. 13. Verificar si esté documento se encuentra aprobado por el director de la entidad. 14. Verificar si las funciones y responsabilidades responden a la política definida por la entidad en materia de seguridad y salud en el trabajo. 15. Verificar si se analizan en los Consejos de Dirección los aspectos de la SST tales como el comportamiento de los accidentes, averías, incendios y otros daños; y si se adoptan y controlan los acuerdos que son reflejadas en actas. 16. Verificar si existe un sistema de información - comunicación entre jefes y subordinados (en ambos sentidos) que permita conocer los riesgos detectados y las medidas de prevención y si se desarrolla una divulgación sistemática y efectiva en materia de seguridad en el trabajo. 17. Verificar si por parte de la dirección se asignan los recursos y se facilitan los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la SST. 18. Verificar la existencia de las reglas de seguridad para cada puesto de trabajo y si expresa la denominación de la entidad con los datos que permitan su plena identificación, el puesto de trabajo al que se aplica la regla y la fecha de su puesta en vigor. 19. Verificar si las reglas y normas contienen los requisitos de seguridad para cada puesto de trabajo desglosados en etapas (antes, durante y al finalizar el trabajo) tendiendo a las indicaciones establecidas en la Instrucción No.1727/82. 20. Verificar si están puestas en vigor por el jefe superior de la entidad. 21. Verificar en la práctica si se ajustan a la identificación, evaluación y prevención del riesgo y si en cada área se tiene el registro de la norma o regla. 22. Verificar si se revisan y actualizan en correspondencia con los cambios y transformaciones que se realizan en el proceso de trabajo y si estas reúnen realmente la calidad requerida transcurrido el tiempo establecido. 23. Verificar si el técnico o responsable de la seguridad del trabajo de la entidad posee la preparación requerida para el desempeño de sus funciones por constituir el eslabón principal en la organización de la gestión de la seguridad y salud del trabajo. 24. Verificar si en la entidad existen registros que reflejen la constancia de las instrucciones recibidas por los trabajadores en materia de SST. 25. Verificar si los jefes han sido instruidos acerca de sus responsabilidades y de los riesgos más importantes existentes en cada área de trabajo. 26. Verificar si está elaborado y aprobado por el director de la entidad el listado por puesto de trabajo y si el mismo es actualizado periódicamente de acuerdo con las necesidades productivas de la entidad. 27. Verificar si EPP es de forma gratuita y organizada y si' estos están debidamente

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aprobados y certificados por el Centro Nacional de Registro y Aprobación del MTSS. Verificar si los EPP existentes son realmente los adecuados para los riesgos existentes en el puesto de trabajo; además del adecuado uso y cuidado de los mismos. Verificar si los EPP son suficientes de acuerdo con las características productivas de la entidad, si se destinan recursos financieros para su adquisición. Verificar si se planifican y existen equipos para actuar en caso de emergencia. Verificar si los EPP almacenados y en uso están dentro de la fecha de vencimiento. Verificar si se tiene elaborado el programa de auto inspección de acuerdo con la evaluación del riesgo y comprobar si esto se cumple y si es conocimiento del jefe directo y los trabajadores. Verificar si está establecido que el jefe directo de producción, realice la auto inspección diaria al comenzar la jornada, para comprobar los requisitos mínimos de seguridad de las máquinas, equipos, la disposición y condiciones de los equipos de protección personal. Verificar que el nivel de documentación disponible, entre las que se encuentran manuales de políticas, organigramas, metodologías, procedimientos, instrucciones operativas, es el adecuado. Verificar el nivel de limpieza y organización de los locales. Verificar la existencia de los puestos contra incendios y si están debidamente dotado de los medios establecidos. Verificar si se realizan las inspecciones sanitarias para evitar los brotes de mosquitos. Verificar si existe algún mecanismo para reconocer e informar las deficiencias del Control Interno. Verificar si son adecuadas las normas de comunicación de las deficiencias detectadas. Verificar si existen los mecanismos para accionar y erradicar estas deficiencias.

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INFORME DE AUDITORÍA "Año del 52 Aniversario". ORDEN DE TRABAJO: S/O

Entidad auditada: Empresa Agropecuaria Perú. Dirección: Batey 1 Subordinada a: Ministerio de la Agricultura. Tipo de auditoría: Fecha de inicio: 05/01/2010 Fecha terminación: 24/03/2010 Auditor Jefe de Grupo:

Dagmarys Inalvis Rojas Rodríguez.

INTRODUCCIÓN. La empresa Agropecuaria Perú fue constituida en Enero/2003 a raíz de la tarea Alvaro Reinoso; la misma motivada por el cambio de objeto social, está dedicada a la producción de alimentos. Teniendo el objeto siguiente: Facilitar el proceso de producción y comercialización de vegetales y hortalizas, viandas, frutales, maderables, ganadería fundamentalmente en ovino, bovino y porcinos con costos competitivos y aprovechando al máximo las capacidades potenciales. La Empresa es dirigida por 25 compañeros, de ellos un (1) Director General, cinco (5) Directores funcionales y diecinueve (19) Especialistas. Cuenta además con 10 Unidades Económicas Estatales (UEE), 13 UBPC, 6 Cooperativas de P roducción Agropecuaria (CPA) y 15 Cooperativas de Créditos y Servicio Fortalecidas (CCS-F). La auditoría tuvo como objetivo examinar y evaluar la gestión de la entidad en cuanto a la gestión de la actividad de protección y salud del trabajo, para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de los Recursos Humanos. Se aplicó el programa elaborado por los auditores actuantes tomando como base la metodología establecida en la Resolución No. 26/2006 del Ministerio de Auditoría y Control y la NC 18011 del MTSS, adecuándolo a las características de la entidad. Se tomaron para la comprobación las operaciones comprendidas en el período del 1 de julio al 31 de diciembre de 2009. Los procedimientos aplicados para la obtención de evidencias consistieron en aplicar las técnicas de inspección, observación, Investigación, encuestas, entrevistas, revisión de documento.

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Conclusiones De acuerdo con las comprobaciones efectuadas se evalúa de DEFICIENTE el grado de cumplimiento de los procedimientos de Control Interno de los Recursos Humanos a la actividad de protección e higiene del trabajo que ejerce la entidad e INEFICIENTE la gestión, toda vez que: 

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Existe falta de atención y seguimiento por parte de los directivos de la entidad a la revisión de los riesgos, así como de los planes de prevención y planes de medidas derivados de estos. Éxodo del personal capacitado y con experiencia en la actividad de seguridad y salud en el trabajo. Deficiencias organizativas que influyen negativamente en la gestión de la actividad de SST. Deficiente disponibilidad de reglamentos y legislaciones de la actividad de SST en la base. Los medios que llegan a la unidad son insuficientes y no adecuados a las condiciones de trabajo actuales. Indisciplina en el uso adecuado de los medios de protección que se entregan a los trabajadores, así como limitaciones en la adquisición de los mismos. Falta de capacitación en materia de seguridad y salud a trabajadores, dirigentes y personal responsable de la gestión de los recursos humanos

Resultados 

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Falta de atención y seguimiento por parte de los directivos de la entidad a la revisión de los riesgos, así como de los planes de prevención y planes de medidas derivados de estos. Violándose la Ley 13/77 de la Asamblea Nacional del Poder Popular y la Resolución 31/02 del MTSS. Deficiencias organizativas que influyen negativamente en la gestión de la actividad de seguridad y salud del trabajo. Violándose la NC 18001referida a los requisitos de SST. Deficiente disponibilidad de reglamentos y legislaciones de la actividad de seguridad y salud en la base. Violando la Resolución 21/99 MTSS. Los medios que llegan a la unidad son insuficientes y no adecuados a las condiciones de trabajo actuales, existen limitaciones en la adquisición de equipos de protección personal, así como indisciplinas en el uso adecuado de los mismos. Violándose la Resolución 32/01 del MTSS. Falta de capacitación en materia de seguridad y salud a trabajadores, dirigentes y personal responsable de la gestión de los recursos humanos. Violándose la NC 702/09 de la Oficina Nacional de Normalización y la NC XXX/ Noviembre-1990 que establece la organización y procedimientos de capacitación en materia de protección y salud del trabajo.

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AP Cap18final

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