Archive for the ‘M anajemen dan Bisnis’ Bisnis’ Category
You are currently browsing the archives arc hives for the Manajeme n dan Bisnis catego catego ry ry..
Pages
January Janua ry 11, 201 0
ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD – INDOMIE
» About
Categories
Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali Mega Dwitya Nugroho
» Ekonomi Ekonomi (1 (1 ) » Keuangan dan Investasi (1 ) » Keuangan Universitas (6 ) » Manajemen dan Bisnis ( Bisnis ( 2) » Politik Politik (3 (3 ) » Puisi dan Seni (2 Seni (2 )
Paper Kelompok
Archives
Mata Kuliah Manajemen Stratejik » Janua ry 2010
MANAJEMEN FAKULTA S EKON EKONOM OMI I
search archives
UNIVERSITAS INDONESIA 2009
Blogroll
ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK
» WordPress.com
PT INDOFOOD – INDOMIE
» WordPress.org
1. Visi dan Misi PT Indofood
Meta
Vision To Become a Total Food Solutions Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha unt untuk uk selalu total dalam operasinya dan memberik an solusi dari kebutuhan kebutuhan yang ada. Mission To continuously continuously improve our people, our proce sses and our techn technology ology To produce high quality, quality, innovative, a nd affordable products which which are preferred by customers To ensure ava ilabilit ilability y of our products to customers domesticall domestically y and internationally To contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition To continuously continuously improve stakeholders’ value Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood To continuously improve our people 1, our processes and our technology techn ology 2
» Register » Log in » WordPress.com
are preferred by customers 4 To ensure availabilit availability y of our products 3 to to customers 4 domestically and internationally 5 To contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition To continuously continuously improve stakeholders’ value 7 our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company’s product customers 4 = company’s customers domestically and internationally internationally 5 = C ompany’s Markets improv ement of the the quality of life 6 = concern public image continuously improve stakeholders’ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa y ang menjadi dasar k epercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak tidak terdapat dalam mission stat statement ement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam dalam C redo : Dari semboyan yang me nunu nunujukan jukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan me muaskan kebutu kebutuhan han k onsumen yang merupakan faktor yang menentukan menentu kan kesuksesan perusahaan, melalui staff ya ng handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, unt untuk uk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan k inerja tim. Manajemen
Produk yang diproduksi oleh Indomie a dalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai ma cam varians. Ada Indomie goring, I ndomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan a da Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie y ang sesuai dengan selera k onsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangk an kar ena produk Indomie merupak an produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah ka langan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan. Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama y ang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai pro duk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah
siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan me sir, namun pembangunan pabrik disana mas ih dalam tahap penjajakan. Bagi I ndomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Kare na dengan berlangsungnya proses produksi y ang efektif dan efisien , diharapkan k ebutuhan ko nsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jad i yang aka n mengalam i suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dar i tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap mak an. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warung k ecil selain tent saja keberadaannya di setiap
supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kek uatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal se hinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan : Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good A nalytical thinking Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direk tur sistem informasi P T Indofood. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk lebih jelasny a, di bawah ini merupak an indicatorindikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness
Weight 0,2 0,2 0,15 0,2 0,1
Rating 4 3 3 3 3
Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total
0,05
1
Berd asar kan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik. Dengan begitu, berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position). 3. Audit Eksternal Tujuan audit eksterna l adalah untuk mengemb angkan da ftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eks ternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi F aktor Eksternal Audit eks ternal untuk I ndomie m elalui m atriks EFE memberik an nilai 3,10 yang ber arti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar , pola hidup instant dari masyarak at, dan naiknya permintaan. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. Dengan audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum. Untuk hal y ang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di ma sa depan, misal respon terhadap persaingan
supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative, dsb. Matriks Evaluasi Indomie
Faktor
Eksternal
No Faktor Eksternal Kunci
(EFE) Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
Peluang 1
Pasar domestik dan global masih 0,2 terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta k onsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.
4
0,8
2
Naiknya permintaan, akibat 0,1 menurunnya daya beli masyarkat yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%.
4
0,4
3
Pola konsumsi masyarakat terhadap 0,15 maka nan instant ya ng tinggi, dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sek itar 50% dar i total populasi.
4
0,6
4
Perubahan teknologi yang lambat di 0,05 industri mie
2
0,1
5
Upah pekerja yang rendah
2
0,1
0,05
Ancaman 1
Adanya substitusi untuk makanan 0,1 instant misalnya bubur instant dan nasi instant
2
0,2
2
Kompetitor yang memiliki produk 0,2 berkualitas dengan iklan yang agresif
3
0,6
3
Kemungkinan adanya peraturan anti 0,05
2
0,1
ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) 4
Ketergantungan yang tinggi dengan 0,05 supplier bahan baku gandum di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.
2
0,1
5
Ketersediaan kredit yang rendah di 0,05 pasar akibat krisis keuangan global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi
2
0,1
Total
1,00
3,10
Di da lam Pa sal 52 a yat 2 UU Antimonopo li, pasal 1 aya t 4 UU ditetapkan, bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasok an atau permintaan barang atau jasa ter tentu. Matriks Profil Kompetitif Selain d engan matrik s EFE, audit eksternalpun da pat dilakuk an dengan menggunak an matriks p rofil ko mpetitif. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta k ekuatan dan ke lemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan. Kekuatan dan k elemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan.
Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap. Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. Selain itu, point-point dari kelem ahan p esaing dapat dimanfaatka n untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.
No 1 2 3 4 5 6 7 8
C ritical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total
Bobot 0,2 0,15 0,15 0,15 0,1 0,05 0,1 0,1 1,00
Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3
Nilai 0,6 0,6 0,6 0,3 0,3 0,15 0,3 0,3 3,15
Iklan dar i Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompe titif di leve l bawah sampai menengah, se hingga harganya lebih kompetitif dari indomie. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi
menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofoo d mengeluar kan Superm i seri Go, yaitu Superm i G obang, Go kar Goso. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk ko ya. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisi Indomie jingle dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display , dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor. Distribusi dari I ndomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan par a penjual retailer. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi k onvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari. 4. Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : – Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau –
Memelihara kese tiaan pelanggan dan distributor
– Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)
tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. 5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang “hampa”, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu, sebagai dominant market leader , Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih me nguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goya h. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‘’Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat.’’ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah sik ap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‘’Kami masih
75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.’’ Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut, Indofood tidak tinggal diam. Ber dasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 kar angan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi ya ng telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai v isi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi y ang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemaso k, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. 1. Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai sebuah k euntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi ka rena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air. 2. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam posisi ya ng sama sebagai S BU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.
3. Integrasi horizontal Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis, SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupaka n perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secar a lebih dalam. Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. 1. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap, I ndofood melakuka n integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga y ang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK. 2. Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya ya ng besar merupakan pasar yang menarik. Be rdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Car a yang digunakan untuk mengefektifkan
warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie. Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. C ontoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. 3. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam, I ndofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan S arimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline “Jelas Teras a Seda apnya,” Superm i Seda aap memak ai tagline “Pasti Sedaaapnya.” Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar fighting brand Mie Sayaaap–Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut ke mudian mati. Untuk menghada ng komp etitor Indofoo d meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar. Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser -nya. Padahal, k ata “Kriuk” sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebaga i endor ser-ny a. Se telah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go “Makan Mie Serentak dengan Peserta
Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, dan diversifikasi ko nglomerat. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupa kan s uatu unit bisnis yang tidak me mpunyai kewenanga n untuk melakukan perluasan bidang industry. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk y aitu Indofood. Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi k onsentrik, strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan ke dalam strategi diversifikasi. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar. Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi dives tasi, dan s trategi likuidas i. Strategi r etrenchment terja di ketika suatu perusa haan melak ukan turnaround. Penjualan asse t-aset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi per usahaan ya ng sudah merugi besa r dan kondisi keuangan yang negative. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas, maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Oleh karena itu, maka tidak per lu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle. Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle
mengevaluasi a lternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaks anaka n. Menganalisis dan mem ilih strategi dapa t berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Alternatif straegi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit internal, dan audit eksternal perusahaan. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam ke rangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE, IFE, dan CPM. Tahap 1 tersebut disebut sebaga i tahap input, tahap dimana informas i dasar y ang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokka n factor internal dan ek sternal. Tahap 2 mencakup matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan grand strategy matriks. Tim penulis memilih me nggunakan Matriks S PAC E (strategic position and action eva luation) untuk dapat mencari al ternative-alternatif strategi y ang sesuai dengan kondisi SBU Noodle. Dalam matriks SPACE, kuadran digolongkan menjadi agresif, konservatif, defensive, dan kompetitif. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor, yaitu Financial Strength (FS), competitive advantage (CA), Environmental Stability (ES), dan Industrial Strength (IS). Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat
5
Jumlah asset SBU yang cukup besar
4
Liabilities to asset rasio rendah
5
Earning per share meningkat tajam
5
Rata-rata nilai dari financial strength
4,75
Competitive Advantage
Distribusi yang luas
-2
Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan -1 distributor Varians produk yang beragam
-2
Rata-rata nilai dari competitive advantage
-1,75
Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama -2 Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi
-1
Persaingan ketat dari produk wingsfood
-2
Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6%
-1
Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability
-1,5
Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi, 10% per tahun
6
Tidak mudah masuk ke pasar
6
Laba industry berkisar 4%
4
Rata-rata nilai dari Industrial Strength
5,3
Directional vector coor dinates: Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55 Sumbu y : -1,5+4,75 = 3,25 Matriks SPACE Menurut matriks SP AC E di atas, maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada, mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes y ang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik. Selain itu, hal yang harus diperhatikan a dalah persaingan yang ketat dari pesaingnya, Wingsfood. Tahap 3
Quantitative Strategic Planning (QSP matriks). Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPAC E, strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar, atau dengan pengembangan produk. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Alternatif Strategi Pengembangan Produk
Pengembangan Pasar
AS
TAS
AS
TAS
Pasar yang masih terbuka 0,2 lebar
3
0,6
4
0,8
Upah pekerja yang rendah
0,05
2
0,1
2
0,1
Permintaan meningkat
0,1
4
0,4
3
0,3
Pola konsumsi masyarakat
0,15
3
0,45
3
0,45
Perubahan teknologi lambat 0,05
2
0,1
2
0,1
0,1
4
0,4
3
0,3
Pemasaran kompetitor yang 0,2 gencar
3
0,6
3
0,6
Kenaikan harga gandum di 0,05 pasaran dunia
2
0,1
2
0,1
Regulasi MSG dan Monopoli
0,05
3
0,15
2
0,1
pendanaan 0,05
4
0,2
4
0,2
4
0,8
3
0,6
3
0,45
3
0,45
Faktor Kunci
Bobot
Peluang
Ancaman Muncul substitusi mie
Kemungkinan yang susah Kekuatan Variasi beragam
produk
yang 0,2
Market share yang besar Distribusi yang luas P
h l
0,15 0,2
4
0,8
3
0,6
i0 1
2
02
2
02
hilir Dukungan perusahaan
keuangan 0,2
4
0,8
3
0,6
4
0,2
3
0,15
2
0,2
2
0,2
Kelemahan Tidak adaptif pesaing
terhadap 0,05
Kandungan MSG Total Score
Attractiveness
0,1
6,15
5,85
Berdasarkan tabel QSPM di atas, di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar. Oleh kar ena itu, maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk. 5.Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua k onsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. Ba b ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama be rpusat pa da im plementasi strategi pa da tahun 2003, sedangkan B ab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan sy stem informasi manajemen. Bahkann rencana strategis y ang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya ak an member sumbangan yang k ecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghambur kan wak tu, uang, dan usaha untuk mengembangk an rencana strategis, memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi, tidak dari perencanaan. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.
Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut: Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal se lama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah prose s opera sional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu. Oleh karena itu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusan-strategi. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelarasakan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Perang mereka dalam impleme ntasi strategi harus diba ngun dengan keter libatan mere ka dalam aktivitas perumusan strategi. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan
karyawan. Perusahaan perlu me ngembangkan strategi y ang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan me nyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik se hingga persaingan menjadi bersifat personal. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas y ang terdese ntralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di or ganisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya 2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer 3. Merupak an instrument utama untuk memonitor kema juan dalam tujuan jangka panjang 4. Membuatn prioritas divisional dan depar temental dalam organisas i Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Tujuan tahunan bias diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Da ya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksek usi dalam strategi. Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. Struktur Fungsional
Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan sy stem informasi manajemen. Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS. Struktur Struktur Struktur Struktur
Divisional Divisional Divisional Divisional
berdasark an berdasar kan berdasar kan berdasark an
area geografis produk (atau jasa) konsumen proses
Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan Strategi Memaksakan Perubahan Adalah memberikan perintah dan mendorong per intah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat Strategi mengajarkan perubahan Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kek urangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang la mbat dan sulit. Namun strategi ini bias mendoro ng komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. Strategi menimbulkan ketertarikan dan me rasionalkan Perubahan Strategi untuk meyakinkan individu keuntungan personal bagi mereka . SEGMENTASI PA SAR
bahwa
perubahan
memberikan
khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan ke biasaan membelinya. Pengaruh Internet yaitu mempermudah. POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. 2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya. 3. Tetapkan pro duk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. 4. Identifikasi area -area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). 5. Kembangkan r encana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat. 6. Review, Evaluasi, dan pengendalian Strategi Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. Memeriksa dasar strategi perusahaan 2. Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual 3. Mengambil tindakan kor eksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana Richard Rumelt menemukan empat mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. 2. 3. 4.
Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan
criteria
yang
bisa
dipakai
untuk
1. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. Sayang, strategi I ndomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Mengetahui hal ini, Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri, misalnya dengan melakukan inovasi, meningkatkan kesetiaan retailer, dan memberikan bonus pembelian. 2. Pada tahun 2007, mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum, biaya transportasi dan biaya listrik, sehingga menurunkan profit marginnya, maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya re ndah dan menggunakan mesin ya ng efisien. 3. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan, kualitas produk, dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin).
Daftar Pustaka Indofood.com Mix.co.id SWA Posted in Manajemen dan Bisnis | Leave a Comment »
Pemanfaatan KUR oleh Industri Kreatif Melalui Program Kemitraan January 10, 201 0
Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) adalah entitas usaha yang sangat penting bagi perekonomian nasional. UMKM ini memiliki keunggulan bukan hanya karena sifatnya yang padat karya, namun juga potensi
mengalami pertumbuhan yang lambat. Oleh karena itu, pemerintah berinisiatif, salah satunya dengan program Kredit Usaha Rakyat (KUR) untuk mendor ong per tumbuhan UMKM tersebut. Seca ra k husus, ternyata progr am KUR ini sangat e fektif bagi pengembangan sektor industri kreatif yang sedang tumbuh pesat di negeri ini. Dengan adanya Program KUR dan program kemitraan, maka diharapka n industr k reatif dapat berkembang dengan pesat. KUR (Kredit Usaha Rakyat) Joseph Stiglitz (peraih Nobel Ekonomi tahun 2001) berpendapat bahwa untuk mengurangi kemisk inan, langkah yang harus dilakukan pemerintah adalah dengan menciptakan lapangan kerja. Langkah itu salah satunya dapat diwujudkan dengan membina UKM serta memberikan pinjaman modal lunak. Pemberdayaan UMKM itu juga sejalan dengan metode yang dipakai Muhammad Y unus pera ih Nobel Perda maian 2006 dari Bangla des untuk mengentaskan kemiskinan. Saat memberikan kuliah umum dihadapan Presiden SBY bersama menteri kabinetnya, Muhammad Yunus menyarankan pemerintah Indonesia harus mengembangkan kredit mik ro yang disalurkan ke kalangan UKM. Langkah itu dapat dilakukan melalui perluasan sistem keuangan kredit sehingga dapat menjangkau setiap orang. Salah satu terobosan ya ng dilakukan pemerintah untuk me nyiasati usaha yang feasibel tapi tidak bankable adalah melalui Kredit Usaha Rakyat (KUR). Melalui KUR ini, pemerintah menyediakan suatu kesempatan kredit tanpa agunan. Aguanan tersebut dipenuhi oleh dana talangan pemerintah sebesar Rp 1,4 triliun yang sudah dijaminkan pada Askrindo dan Jamkrindo. Dengan rasio seperti itu, dana KUR yang bisa disalurkan sekitar Rp 14 sampai Rp 15 triliun. Kredit yang dapat diberikan pun cukup flexibel yaitu sampai dengan Rp 500 juta, dengan masa kred it selama 3 tahun ser ta bunga maks imal 16%. Untuk penyalurannya, pemerintah bekerja sama pada bank yang ditunjuk yakni PT Bank Mandiri Tbk, PT BRI Tbk, PT BNI Tbk, PT Bank Bukopin Tbk, PT Bank Tabungan Negara (Persero), dan Bank Syar iah Mandiri. Pemberdayaan Industri Kreatif Melalui Pemanfaatan KUR Industri kreatif adalah industri yang mengandalkan kr eativitas sebagai komponen utama dalam proses produksinya. I ndustri kreatif diantaranya adalah k erajinan, fesyen, animasi, musik, serta perik lanan. Industri kreatif
migas dan pertumbuhan ekonomi. Dalam beberapa tahun terakhir dengan semakin boomingnya kebebasa n berek spresi dan tekanan globalisasi, industri kreatif indonesia semakin menunjukkan eksistensinya. Pertumbuhan UKM yang mengusung industri kreatif ini tumbuh subur bukan hanya di kota-kota besar, namun juga di daerah-daerah yang notabene masih jauh dari sentuhan gemerlap metropolitan. Daerah yang menjadi basis industri kreatif misalnya Bali, Yogyakar ta, dan Bandung. Peme rintah telah menyusun cetak biru industri kreatif nasional. Ada dua tahap c etak biru industri k reatif, yaitu tahap penguatan tahun 2008-2015. Targetnya diciptakan 200 merek lokal baru dengan kontribusi ekspor mencapai 6-8 persen dari ekspor nasional. Tahap berikutnya merupakan tahap akselerasi yang dilakukan tahun 2016-2025. Kontribusi ekspor ditargetkan 12-13 persen dari ekspor nasional dan diharapkan tercipta 504 merek lokal dan 6,8 juta perusahaan yang bergerak di bidang industri kreatif. Melalui pengembangan industri kreatif ini dapat terserap 9-11 persen tenaga kerja nasional.[i]. Kemudahan yang Ditawarka n KUR Setidaknya ada beberapa hal yang bisa dimanfaatkan industri kreatif terkait kemudahan yang ditawarkan KUR tersebut : Bebas agunan Saat ini, pelaku usaha industri kr eatif masih sulit mengakses kredit perbankan. Kewajiban adanya agunan menjadi penyebab banyak industri kreatif yang belum menikmati fasilitas kredit dari perbankan. Tanpa adanya agunan, industri kreatif dianggap tidak bankable. Menteri Perdagangan Mari Elka Pangestu mengakui, industri tidak mempunyai agunan fisik yang dapat dinilai secara ekonomi. “Industri kreatif hanya mempunyai ide-ide kreatif. Tentu saja sulit untuk dianggap bankable,” kata Mari. Industri kr eatif membutuhkan akses kr edit perbankan untuk menambah modal dan KUR adalah pemeca hannya[ii]. Besar Kredit yang Flexibel Dengan pemberian kredit sampai dengan Rp 500 juta, maka apabila industry kreatif memiliki kelayakan usaha yang baik, kebutuhan dana tersebut dapat
dipenuhi oleh KUR. Dengan sokongan dana yang memadai, dapat memberikan kesempatan kepada industri kreatif terkait untuk menjalin kemitraan dengan lembaga lain atau perusahaan yang sudah mapan, misalnya dalam bentuk jejaring pemasaran, teknologi, dan proyek-proye k lainnya. Lokasi Usaha Program KUR yang disalurkan oleh banyak bank besar yang cakupan distribusinya s angat luas dapa t menguntungkan pe laku industry, terutama industry kreatif. Hal ini terkait keberadaan sumber bahan baku, tenaga kerja kreatif, nilai-nilai budaya local, serta daerah pemasaran yang cocok. Dengan adanya program KUR ini yang tersebar hingga ke pelosok, pelaku industry tidak akan mengalami kesulitan untuk meminjam di lokasi pilihannya. Permasalahan yang dihadapi industry kreatif terka it KUR Selain ma nfaat yang di dapat, industry kr eatif pun masih terhalangi dari beberapa hal dalam mendapatkan kredit KUR ini. Masalah yang dihadapai itu menyangkut persyaratan lama usaha minimal dua tahun, dan tidak memiliki beban pinjaman di tempat lain. Kalau harus memiliki syarat masa kerja sebelumnya, lalu bagaimana nasib mereka yang baru ingin memulai usaha. Sedangkan, sebagian besar ma syarakat ekonomi bawah juga terlilit hutang[iii]. Masa kerja sebelumnya Industri kreatif selain dilakukan oleh para seniman yang sudah lama malang melintang di dunia seni, juga saat ini di dominasi pemain-pemain muda baru. Pemain-pemain muda baru tersebut banyak bermain di sector advertising, distro, desa in, animasi, dan lain-lain. Te ntu saja merek a masih belum memiliki pengalaman. Namun, keahlian merek a tidak bisa dipandang sebelah mata dan juga volume transaksinya sangat besar. Lihat saja kota Bandung yang berjaya sebagai kota hiburan dan fashion. Dengan peraturan saat ini, mereka yang berpotensi tersebut tidak boleh mendapat KUR. Seharusnya pemerintah mengkaji kembali kebijakan ini. Tidak ada tunggakan di tempat lain
tempat lain juga cukup me mbera tkan. Masala hnya usa ha terse but selalu berpotenis untuk gagal. Bila ada peraturan tersebut maka berarti pemerintah tidak menghargai kegagalan. Mungkin dengan K UR ini usaha mereka bisa maju dan akhirnya bisa menutup semua hutangnya. Toleransi terhadap kegagalan sangat dibutuhkan untuk membangun dunia bisnis yang berkarak ter dan tahan banting. Program Kemitraan UKM dengan Lembaga lain Program kemitraan adalah kerjasama antara UMKM dengan lembaga lain yang sudah mapan, misalnya bank atau perusahaan, untuk membantu perkembangan suatu UMKM dengan memberikan bantuan seperti transfer manajerial yang professional, bantuan dana, pemasaran, dll. Program kemitraan ini bisa sebagai suatu bentuk C orporate Social Responsibility (C SR) maupun kerjasama bisnis yang ber ujung pada k euntungan kedua belah pihak. Program kemitraan dalam industry kreatif yang memanfaatkan kredit KUR dapat di jelaskan sebagai berikut: 1. Jaminan Pembayaran Mitra usaha perusahaan memberik an jaminan pembayaran KUR apabila usaha mengalami kegagalan, namun apabila usaha mengalami kesuksesan, yang wajib membayar adalah industry kreatif tersebut. Hal ini untuk memberikan motivasi industry kr eatif untuk semak in total dalam ber usaha namun tetap memperhitungkan r esiko. Selain itu, dengan dukungan manajerial dan pemasaran dari perusahaan, kegagalan suatu industry kreatif menjadi minimal. Namun, apabila perusahaan tidak ma u memberikan jaminan tersebut, hal tersebut tidak menjadi kendala karena mitra usaha perusahaan tetap ber komitmen untuk mengembangkan mitra binaannya. Untuk memenuhi syarat kredit KUR yaitu UMKM tidak boleh memilki tunggakan di tempat lain, hal ini dapat diatasi dengan mitra perusahaan (apabila mitra binaan memiliki tunggakan) memberikan pinjaman mitra binaan untuk memenuhi kewajibannya dahulu. Pembayaran dapat dilakukan di masa depan setelah mitra binaan dapat menghasilkan profit. 2. Transfer Manajerial
industry kreatif dapat mengelola dirinya sendiri secara efektif dan efisien. Manajemen yang professional dalam bidang keuangan, pemasaran, produksi dan sumber daya manusia sangat mendukung bagi kelangsungan usaha. Selain itu bantuan se ntuhan teknologipun tidak kalah penting. Dengan teknologi yang lebih baik, produksivitas ak an semakn tinggi. Dengan dukungan pengelolaan manajemen ini, industry kreatif menjadi mudah dalam mendapatkan KUR. Hal ini k arena persy aratan masa kerja sebelumnya (pengalaman usaha) dapat terpenuhi dengan transfer manajerial ini. Dengan kredit KUR yang bisa mencapai Rp 500 juta, perusahaan tidak perlu repot-repot lagi berinvestasi pada mitra binaa. Mitra binaan yang sudah mandiri secara financial hanya memerlukan bantuan manajerial. Oleh karena itu transfer manajerial ini tidak menimbulkan biaya yang besar bagi perusahaan. 3. Pemasaran Hasil Produksi Untuk meningkatkan pemberdayaan industry kreatif tersebut, perusahaan dapat menjadi pengguna pro duksi industry kr eatif . S elain harganya dapat menjadi lebih murah, spesifikasinya tepat, kelangsungan industry kreatif tersebutpun terjamin. Misalnya semua tender publikasi perusahaan diberikan pada mitra binaan perik lanan, semua merchandise di produksi oleh mitra binaan souvenir, film yang ditayangkan oleh stasiun televise di produksi oleh mitra binaan movie, dll. Selain itu, perusahaan dapat menjadi agen pemasar untuk hasil produksi industry kreatif tersebut. Misalnya penjualan karya seni di mal-mal dipenuhi oleh mitra binaan industry kerajinan, supply pakaian di mal dipenuhi oleh mitra binaan distro atau fashion, dll. Oleh karena itu, jaminan pemasaran hasil produksi kreatif menjadi hal vital dalam program kemitraan ini. Diharapkan mitra perusahaan dapat membantu mencarikan k onsumen bagi industry kreatif tersebut. [i] Didit Ernanto, Belum Tersentuh Bank , Industry Kreatif Dapat Manfaatkan KUR (www.sinarharapan.com , 9 Agustuis 2008) [ii] Ibid
