Análisis de Escenarios

Revista Venezolana de Gerencia ISSN: 1315-9984 [email protected] Universidad del Zulia Venezuela

Yori Conill, Ligia; Hernández de Velazco, Judith; Chumaceiro Hernández, Ana Planificación de escenarios: una herramienta estratégica para el análisis del entorno Revista Venezolana de Gerencia, vol. 16, núm. 54, abril-junio, 2011, pp. 274-290 Universidad del Zulia Maracaibo, Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG) Año 16. Nº 54, 2011, 274 - 290 Universidad del Zulia (LUZ) ISSN 1315-9984 

Planificación de escenarios: una herramienta estratégica para el análisis del entorno Yori Conill, Ligia * Yori Hernández de Velazco, Judith ** Chumaceiro Hernández, Ana *** Resumen El pre presen sente te art artícu ículo lo tie tiene ne com como o obj objeti etivo vo est establ ablece ecerr la uti utilida lidad d de la pla planif nifica icació ción n de esc escena enario rioss dentro del contexto estratégico de las organizaciones. Con esta finalidad se sustenta en las teorías propuestas por Bas (2002); Frances (2001); Saloner et al . (2005); Dess y Lumpkin (2003); Garrido (2003), (2003 ), entreotros. La metod metodologíautilizada ologíautilizada es docum documentalo entalo bibliog bibliográfic ráfica. a. Esta técni técnica ca de direcc dirección ión permite permi te redef redefiniry iniry actu actualizarestrate alizarestrategiasopcionales giasopcionales,, por mediode la evalu evaluaciónde aciónde los riesgo riesgoss y oportunidades provenientes del entorno, como también plantear planes contingentes ajustados a una realidad determinada. Se concluye que la planificación de escenarios posee una importancia relevante van te den dentrodel trodel con contex textoestra toestratég tégico(inte ico(interna rnacio cionaly naly de Ven Venezu ezuela ela),porqu ),porque e el mis mismo mo se nut nutre re de un estudio estud io siste sistemátic mático o del ento entorno rno y const constituyeuna ituyeuna herra herramient mienta a de la planif planificació icación n estr estratégi atégica ca orien orientada tada a enfrentar la incertidumbre del futuro y a optimizar la toma de decisiones a través del desarrollo de modelos de simulación. Palabras clave: Planificación de escenarios, herramienta estratégica, entorno, incertidumbre. incertidumbre.

Recibido: Recib ido: 06-12 06-12-10. -10. Acept Aceptado: ado: 20-05 20-05-11 -11 *

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Doctora Docto ra en Cienci Ciencias as Sociales Sociales - Menci Mención ón Gerenci Gerencia a (URBE). (URBE). Magíst Magíster er Scienta Scientarium rium en Gerencia Gerencia Financiera (UNERMB). Economista (LUZ). Profesora Titular UNERMB. Investigadora activa del Centr Centro o de Estud Estudios ios e Inves Investigac tigaciones iones Socioe Socioeconóm conómicas icas y Polít Políticas icas (CEIS (CEISEP). EP). E-ma E-mail: il: [email protected] Doctor Doc tora a en Cie Cienci ncias as Soc Social iales es - Men Menció ción n Ger Gerenc encia ia (UR (URBE) BE).. MSCAdmin MSCAdminist istrac raciónde iónde Emp Empres resas. as. Licenciada en Ciencias Políticas y Administrativas. Profesora Titular UNERMB. Coordinadora General del Centro de Estudios e Investigaciones Socioeconómicas y Políticas (CEISEP). E-mail: lasanas23@cantv [email protected] .net Especialista en en Gerencia Tributaria. Licenciada en Administración - Mención Mención Gerencia Industrial.. Docen trial Docente. te. Inves Investigad tigadora ora Novel del Centr Centro o de Estud Estudios ios e Inves Investigaci tigaciones ones Socioe Socioeconóm conómicas icas y Políticas (CEISEP). E-mail: [email protected]

_______________________ ___________________ ____ Revista Venezolana de Gerencia, Año 16, No. 54, 2011

Planning Scenarios: A Strategic Tool for Analyzing the Surroundings Abstract Theobjective of thi Theobjective thiss art articl icle e is to est establ ablishthe ishthe use useful fulnes nesss of pla planni nning ng sce scenar narios ios wit within hin thestrategic context of organizations. The study is supported on theories proposed by Bas (2002); Frances (2001); (2001 ); Salone Salonerr et al (2005 (2005); ); Dessand Lumpk Lumpkin in (2003 (2003); ); and Garr Garrido ido (2003 (2003), ), amongothers.Methodol amongothers.Methodol-ogy is documentary or bibliographic. This management technique makes it possible to redefine and update optional strategies by evaluating risks and opportunities coming from the surroundings, as well as propo proposing sing conti contingentplans ngentplans adjus adjusted ted to a cert certain ain realit reality. y. Concl Conclusionsare usionsare thatplanning scena scenarrios has a relev relevant ant impor importancewithin tancewithin the inter internation national al and Venezu Venezuelan elan strat strategic egic conte context, xt, becau because se this strategy strat egy is nurt nurturedby uredby a syst systemat ematic ic studyof the surr surroundin oundings gs and const constitute itutess a strat strategicplanning egicplanning tool oriented orient ed towar toward d facin facing g the uncer uncertaint taintyy of the futu future re and optim optimizing izing decis decision ion makin making g throu through gh the development of simulation models. Key words: Planning scenarios, strategic tool, surroundings, uncertainty.

1. Introducción La actual concepción de la dirección estratégica considera el estudio del entorno o medio externo como elemento determinante para la formulación de estrategias a seguir. En efecto, en los tiemposde cam cambio bio,, la per pertin tinenc encia ia y cal calida idad d de la inf inform ormac ación ión amb ambien iental tal se tor torna na una necesidad apremiante para que las organizaciones sean más competitivas en el mercado y logren alcanzar sus objetivos organizacionales. El des desarr arrollode ollode est esta a téc técnic nica a sup supone one pronosticar el entorno y desarrollar proyecciones posibles sobre el alcance y velocida loc idad d de lo loss ca camb mbio ioss de dell me medio dio.. As Asíí mi missmo, la planificación de escenarios proporciona cio na ide ideas as sob sobre re com como o pued pueden en losdirect losdirectiivos ser mas creativos a la hora de anticipar el futuro a través de la imaginación de amenazas y oportunidades futuras. Bajo esta estass cons considera ideracione ciones, s, los escenari cen arios os deb deberá erán n serutili serutilizad zados os en losnegocios cuyo entorno es proclive a cam-

bios fun bios fundam dament entale aless o rep repent entino inos, s, o en los que la anticipación de tales cambios resulta de importancia estratégica. De allí deriva su importancia como técnica enmarcada dentro de la predicción social que es aplicada cada vez por un mayor contingente de negocios o sectores del mundo. Atendiendo a estas reflexiones surge la relevancia de este artículo, la cual coloca especial énfasis en la necesidad que posee toda organización de estudiar el entorno y así optimizar las posibilidades de supervivencia de las empresas a través de la aplicación de herramientas comola plani planifica ficación ción de esce escenario narios, s, cuya utilización se ha extendido exitosamente en los últimos años.

2. La planificación de escenarios en el ámbito venezolano En prim primera era inst instancia ancia,, resu resulta lta importan por tante te res resalt altar ar queel des desarr arroll ollo o de est esta a

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Planificación de escenarios: una herramienta estratégica para el análisis del entorno Yori Conill, Ligia; Hernández de Velazco, Judith y Chumaceiro Hernández, Hernández, Ana _____

técnica cualitativa generalmente se recomienda miend a para países com como o Venez Venezuela, uela, que no cuentan con una buena base de datos y donde las variables macro presentes en el escenario económico político y social resultan relativamente inestables. En torno a estas consideraciones el Centro de Estudios del Desarrollo de la Universid Univ ersidad ad Cent Central ral de Vene Venezuela zuela (CEN (CEN-DES – UCV) (2009) plantea que las dificultad cul tades es cre creada adass porla car carenc encia ia de dat datos os básicos sistemáticos y actualizados en nuestr nue stro o paí paíss y en el ámb ámbitolatin itolatinoam oameri ericacano,apuntan no,apunt an hac hacia ia la nec necesi esidaddel daddel us uso o de metodologías prospectivas con métodos y técnicas adecuadas a nuestras realidades. Al respecto Francés (2001) expresa qu que e en el ám ámbi bito to ve vene nezo zola lano no lo loss es esce ce-narios macroeconómicos nacionales se desarrollan tomando en consideración lo que acontece en el mercado petrolero mundia mun diall y en ma mater teria ia de pol polít íticaeconó icaeconómimica delgobie delgobiernonaci rnonaciona onal.l. Es asícomoPetróleos de Venezuela, la Banca Nacional y otros entes corporativos, disponen de una unidad de estudios económicos y elaboran sus predicciones en torno a estas variables. Sin embargo, en la mayoría de los casos la gerencia utiliza escenarios económicos elaborados por empresas e instituciones especializadas, especializadas, debido a la escasa tradi tradición ción en mate materia ria de plani planifica ficación ción que posee el gerente venezolano, el cual desarrolla los escenarios generalmente en un ambiente colmado de incertidumbre y de marcada inestabilidad, lo cual constituye una limitante para determinar oportunidades y amenazas en el entorno y, por ende,desarroll ende,desarrollar ar esce escenario narioss reali realisstas y factibles de alcanzar. 276

También Tamb ién plant plantea ea Fran Francés cés (2001 (2001)) que en la construcción de escenarios el gerent ger ente e no escapazde pre preverlos verlos aco aconte nte-cimientos inevitables en el contexto del panorama económico, político, social lo cual constituye una condición necesaria para el desarrollo de esta técnica de predicción social y, por consiguiente para la elaboraci elabo ración ón de esce escenario narioss situ situacion acionales. ales. A los argumentos anteriormente expuestos, se agrega el hecho de la escasa predicción por parte de la gerencia venezo ven ezolan lana a par para a pro proyec yectar tar var variab iables les poco cuan cuantific tificables ables necesarias necesarias para el desarrollo de escenarios. En forma análoga, la gerencia venezolana se encuentra desprovista de un carácter anticipatorio,, pro rio proact activoy ivoy conampl conamplia ia vis visiónde iónde fut futuro uro que per permit mita a pre prever ver co conti ntinge ngenci ncias as en caso de que falle el escenario elegido. En efecto, las organizaciones con una ment mentalida alidad d anti anticipat cipatoria oria que adop adoptan tan una act actitu itud d pro proact activa iva,, son lasque dis dispon pon-drán de un horizonte mayor proporcionado por una mayor cantidad de información, que les permitirá tener mayores posibilidades de sobrevivir al correr de los tiempos y superar a sus competidores. En este orden de ideas Bas (2002) expres exp resa a que no res result ulta a des descab cabell ellado ado pensar que tan solo las organizaciones flexibles y que adopten una actitud abierta en la gestión, orientada hacia el futuro, tendrán mas posibilidades de no quedar obsoletas por ineficaces, ni ser anuladas por la competencia en un entorno tan cambiante y competitivo como el presente y que, definitivamente, permite acercarse car se con cie cierta rta pre precis cisión ión a un fut futuro uro car car-gado de incertidumbre. Es as asíí com como o la apl aplica icació ción n del mét métoodo de los esc escena enario rioss par para a la con const struc rucció ción n


prospectiva de la planificación en Venezuela según la Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela (FUDECO) (2009) se sustenta en tre tress (3) ele eleme mento ntoss ex expre presa sados dos en la Ley Orgánica de Planificación: 1. Las condiciones condiciones iniciales: informac información ión suministrada por el diagnóstico, base para par a alc alcanz anzar ar la ima imagendese gendeseaday aday que caracteriza la realidad del país al momento de efectuar la planificación. 2. Las imágenes imágenes objetivo: Imágenes de los futuros imaginados o proposiciones dese deseables ables a futu futuro ro propu propuesto estoss para un periodo determinado. 3. Trayectoria estratégica: dirección de las acc accion iones es y med medida idass par para a el tra trasla sla-do de la base inicial (presente o condiciones iniciales) hasta la base final (al futuro o imágenes objetivo). Estas se componen de acciones estructurantes ran tes o pri priori oridad dades, es, acc accion iones es de acompañam acom pañamient iento o (indu (inducidas cidas)) y las acciones no compatibles (acciones a evitarsi evi tarsi sedeseaalca sedeseaalcanza nzarr el fut futuro uro). ). No obstante, esta técnica prospectiva tiv a deb debe e serutil serutiliza izada da concaut concautelaparaalelaparaalcanzar canz ar las aspir aspiracion aciones es ante anteriorm riormente ente expuestas expue stas,, toma tomando ndo en cons considera ideraciónlas ciónlas necesidade neces idadess reale realess prese presentes ntes en nues nuestro tro medio. Al respecto, como una contribución para disminuir las dificultades relativas a la efectividad metodológica en el uso de la prospectiva, el CENDES - UCV ha incluido en sus programas el curso “Prospectiva: Construcción Construcción de escenarios para enfrentar la incertidumbre”, con el ap apoy oyo o de la lass nu nuev evas as te tecn cnol olog ogía íass de in in-formación y comunicación, entre otras, expres exp resion iones es de int interé eréss que se hanprodu hanprodu-cido para facilitar la aplicación de este método gerencial.

En tor torno no a est estos os señ señala alamie miento ntos, s, cabe resaltar que cuanto mayor es el gradode in info form rmac ació ión n qu que e sepose seposea a y ma mayo yorr la potencia de las herramientas de análisis y predicción, mayor es también la dificultad para hacer predicciones del futuro de manera acertadas debido a la magnitud y las dimensiones de los cambios del entorno, aunado a la incertidumbre incertidumbre presente en el medio que en algunas oportunidades tornan poc poco o efe efecti ctivasla vasla uti utiliz lizaci ación ón de las téc téc-nicas de predicción mas avanzadas. En efec ef ecto to,, la ve velo loci cida dad d de lo loss ca camb mbios ios y el nivel de imprecisión presentes en el entorno,, esen la ac no actu tuali alida dad d de ta tall ma magn gnititud ud qu que e difícilmente se acierta en predicciones a largo e incluso a mediano plazo.

3. Importancia del análisis del entorno Las dimensiones de los cambios económicos, sociales, culturales, políticos, guber gubername namentale ntales, s, tecn tecnológi ológicos cos y competitivos, justifican la necesidad de un análisis del entorno efectivo, permitiendo a las organizaciones formular y ejecutar ejecu tar estr estrategi ategias as en form forma a idóne idónea, a, mediante diant e la eval evaluació uación n de las circ circunst unstancia anciass que rodean las tendencias, hechos, así como co mo la fo form rma a en qu que e el ella lass pr prod oduc ucir irán án un impacto significativo sobre la empresa. Los argumentos expuestos permiten inferir inferir que el aná anális lisis is del ent entorn orno o constitu cons tituye ye un requi requisito sito indis indispens pensable able para reali realizar zar efec efectiva tivament mente e la plan planeació eación n y gestión estratégica debido a la gran cantidad cant idad de fact factores ores invo involucra lucrados. dos. Al respecto pec to Ser Serna na (20 (2001) 01) pla plante ntea a que tal tales es fac fac-tores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser considerados en el proceso de planeación y gestión 277


empresari empres arial, al, hab habili ilitan tando do así a la emp empres resa a a reaccionar oportunamente ante los factores externos. Estass cons Esta considera ideracion ciones es perm permiten iten inferir que resulta imprescindible la urgencia de mantener un permanente examen sobre sob re los fac factor tores es ex exter ternos nos que afe afecta ctan no condicionan el éxito de una empresa, los cuales introducen una marcada incertidumb du mbre re a la ho hora ra de to toma marr de deci cisi sion ones es es es-tratégicas. En forma análoga, Dess y Lumpkin (2003) expresan que una buena exploración del entorno alerta a las organizaciones sobre tendencias y acontecimientos críticos antes que los competidores lo reconozcan. De lo contrario, la empresa puede pue de ver verse se for forzad zada a a ado adopta ptarr unapost unapostuura rea react ctivaen ivaen lug lugar ar de pro proact activa iva,, est esta a últ últiima posi posición ción desea deseable ble para alca alcanzar nzar niveles eficientes de desempeño. En correspondencia con lo anteriorm rio rment ente e exp expres resado ado,, Ce Certo rto y Pet Peter er (1996) señalan que el éxito o fracaso de una organ organizac ización ión depen dependerá derá del gradode exactitud con que la alta dirección lea o interp int erpret rete e el amb ambien iente te y de la efi eficac cacia ia con que responda a esa lectura. Por consiguiente, la alta dirección debe dedicar gran parte de su tiempo y de sus esfuerzosa reu reunir nir y ana analiz lizar ar dat datos os rel relaci aciona onados dos con los factores ambientales que consideren importantes. Bajo esta perspectiva, la efectividad del análisis ambiental va a depender de la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada los desafí des afíos os del cam cambio bio,, tal tales es com como o los cam cam-bioss delgustodel con bio consum sumido idor, r, de lascon lascon-diciones dicio nes políticas, políticas, de la estr estructu uctura ra del mercado, así como los cambios tecnológicos, que no sólo pueden tener efectos 278

en una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria. En efecto, la complejidad de los factores anteriormente citados aunado al aumento de la competencia a partir de la globaliza globa lización ción han provo provocado cado un aume aumento nto de la inc incert ertidu idumbr mbre e en el me merca rcado,lo do,lo cua cuall ha con conlle llevad vado o a la alt alta a ger gerenc encia ia a am ampli pliar ar sus horizontes de planificación y a tomar decisiones bajo grado de incertidumbre cada cad a vezmayo vezmayores res.. En est este e sen sentid tido, o, la acción gerencial debe apoyarse sobre un estudio sistemático y minucioso del medioambiente dioambie nte,, com como o ele eleme mentovitalpara ntovitalpara la formul for mulaci ación ón de est estrat rategi egias as y por end ende e optimizar timi zar el proce proceso so de tomade decis decisiones iones.. En correspondencia con lo expresado anteriormente, Duane (2001) señala que la calidad de las decisiones se encuentra cuen tra ínti íntimame mamente nte ligad ligada a a la dispo disponibinibilidad y veracidad de información útil en el momento en que se tome la decisión. Esta definición destaca la relevancia que tiene tie ne la inf inform ormaci ación ón par para a cua cualqu lquiertipo iertipo de negocio; por ello se presume que las decisiones en las organizaciones se toman basadas en la información proveniente delmedio delmedi o amb ambien ienteque teque deb debe e serprec serprecisa isa,, pertinente y efectiva, por cuanto las mismastienen mastien en un imp impact acto o dir direct ecto o en rel relaci ación ón a costos, prestigio, imagen, satisfacción de nec necesi esidad dadesa esa susgrup susgruposde osde int interé eréss y, específicamente, en la definición de estrategias. Al respecto, respecto, Hitt Hitt et al. (2004) expresan que definitivamente el entorno influye en lasopcio lasopcionesestr nesestraté atégic gicas as que la em empre pre-satienea satie nea sualc sualcan ance ce,, as asíí co comoen moen la lass de deci ci-sionesquepuedatomaralaluzdeellas.En este sentido, las empresas que deseen alcanzar canz ar la com competi petitivi tividad dad estr estratég atégica ica debe deben n


tener conciencia de las distintas dimensiones sio nes del ent entorn orno o y tam tambié bién n ent entend enderl erlas as e interpretarlas oportunamente. Por otro lado, Garrido (2006) plantea que la actual concepción de la dirección estr estratég atégica ica de las organ organizac izacione ioness considera el estudio del entorno o medio externo como algo indisolublemente ligado al dis diseñoy eñoy for formul mulaci ación ón de la est estrat rategi egia a a seguir, así como la necesaria observación ció n par para a el des desarr arroll ollo o y seg seguim uimien iento to de la línea de actuación elegida. Es esta progresiva importancia de la información y la importancia de analizar las variables ambientales claves, lo que justifica que muchos directivos dediquen una elevada parte de su tiempo a buscar herramientas que le permitan obtenerinformación, tenerinformac ión, sobretodo aquel aquella la que resulta difícil de obtener con el propósito de optimizar la consecución de los objetivos organizacionales organizacionales.. Reconocida la necesidad de tomar en consideración el entorno como factor explicati expli cativo vo del acon acontece tecerr en las orga organizanizaciones, no cabe otra alternativa para una nueva gestión que incorporar la observación y el análisis del entorno como elemento necesario para que las organizaciones sobrevivan en el mercado.

4. Planifi Planificación cación de escenar escenarios ios Debido a la relevancia que reviste la planificación de escenarios y la marcada difusión de los mismos en los últimos años como herramienta estratégica para analizar el entorno y, por ende, reducir la incertidu incer tidumbre mbre,, resu resulta lta impr impresci escindibl ndible e realizar reali zar algun algunas as defin definicio iciones nes al respe respecto. cto. En este sentido, Bas (2002) plantea que un escenario es un futurible, un

futuro posible de entre varias alternativas, que describe una situación hipotética futu futura. ra. En form forma a análo análoga, ga, Francés (2001) expresa que los escenarios son descripciones de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el fu futu turo ro,, ya qu que e la fu func nció ión n pr prin inci cipa pall de los escenarios es alertar acerca de posibles eventos que puedan afectar la empresa. Por otro lado Garrido (2003) plantea te a qu que e di dich cho o mé méto todono dono esotracos esotracosa a qu que e la cons considera ideraciónde ciónde vari varias as hipót hipótesisde esisde futuros tur os dif difere erente ntess y alt altern ernati ativasa vasa la hor hora a de valorar valor ar el mism mismo, o, perm permitien itiendo do cont contempla emplar r masposibili masposib ilidad dades es de fut futuro uro que la des descri cri-ta poruna det determ ermina inada da téc técnic nica a de pre predic dic-ción, al observar bajo distintos entornos, cuales cua les ser serán án los pun puntosdébil tosdébiles es o fue fuerte rtes, s, las amenazas y las oportunidades con el fin de prepararse al respecto. Por su parte David (2003) señala que los escenarios se pueden describir como conjuntos alternativos de posibles ocurrencias futuras donde se anticipa el impacto de diversos argumentos en una organización, erigiéndose esta probablemente como la técnica más popular de la predicción social. Dentro de este orden de ideas, Sa et al . (2005) plantean que un esceloner et nario nar io es un fut futuroposib uroposible le par para a la ind indus ustri tria a que posee coherencia interna, es decir, es un panorama plausible de cómo podría ser la industria en el futuro. En vir virtud tud de los argumento argumentoss expuestos se puede inferir que los escenariosconstitu riosconst ituyenun yenun ins instru trumen mento to que ayu ayuda da a los responsables de la decisión a crear un contexto para la planificación y programación mac ión,, per permit mitiend iendo o ele elegir gir ent entre re opc opcione ioness de desarrollo. Así mismo, construir repre279


sentacion sentac iones es de los fut fututo utoss pos posibl ibles,a es,a tra tra-vés de la comb combinac inación ión de dato datoss cuan cuantitat titatiivosy cua cualit litati ativos vos,, asícomoel cam caminoque inoque conduce a su consecución permitiendo establecer estrategias futuras. Los conc conceptos eptos anter anteriorme iormente nte desarrollados comprueban que la planificación de escenarios constituye un instrumento para la toma de decisiones que permite manejar y predecir ambientes de rápido cambio social y de interacciones complejas, disminuyendo el nivel de incertidumbre a través de la descripción de futuros futu ros alter alternativ nativos os posi posibles.En bles.En efec efecto, to, el estudio del futuro es consecuencia directa de la inc incert ertidu idumbr mbre, e, ya que cu cuant anto o mayor sea el nivel de ésta, mayor será el interés por conocer el futuro. Cabe señalar que mientras el entorno era relat relativam ivamente ente esta estable, ble, las técn técniicasde pre previs visióncomola ióncomola ext extrap rapola olació ción n de tendencias eran suficientem suficientemente ente buenas y validas. En este sentido, bastaba con proyectar las tendencias a años sucesivos para tener una idea aproximada de hacia donde se dirigían las cosas. En la actualidad, las técnicas clásicas se han revelado como insuficientes para predecir el futuro, sobre todo en algunossectoresy soci sociedad edades. es. Así mism mismo, o, la vel veloci ocidade dade imp import ortanc ancia ia de lasvari lasvariaci acioones hac hace e nec necesa esaria ria una con const stant ante e obs obserervación; vaci ón; de ahí la proli prolifera feración ción de inst institut itutos os dedicados a la predicción y a la aparición de nuevas técnicas, destacándose entre ellas, el método de los escenarios. La aplicación sistemática de este método como herramienta de previsión del futuro no tiene lugar hasta mediados del siglo XX. Al respecto, Bas (2002) expresa que fue precisament precisamente e durante este siglo cuando se han desarrollado y es280

tructuradoloquesehadadoenllamarestudios del futuro. El aut autor or tam tambié bién n señ señalaque alaque ha sid sido o el industrialismo y el desarrollo del sistema capitalista, y sus consecuencias, los factor fac tores es quehan pro propic piciad iado o en últ últimainsimainstancia la aparición de los estudios del futuro. Definitivamente, Definitivamente, la depresión de los años veinte constituyó el eslabón que orientó a los analistas económicos en la búsqueda búsq ueda de mode modelos los econ economét ométrico ricoss que previeran catástrofes de este tipo. Pero Per o es a fifina nall de la se segun gunda da gu guer erra ra mundial, el hito histórico que marca el origen del desarrollo y consolidación de los estudios del futuro donde las economías devastadas por la guerra requerían una planificación que exigía a su vez y previamente un ejercicio prospectivo considerable.. A est ble esto o se agre agrega ga la ten tensió sión n queorigin queorigina a la guerra fría, que conlleva a que los analistas de política exterior estadounidenses intentaran prever cuales podrían ser los movimientos del enemigo. Esto definitivamente conllevó al planteamiento de futuros hipotéticos o posibles escenarios que facilitarán la previsión. En este sentido, Bas (2002) señala quees He Herma rman n Kah Kahn, n, gur gurú ú de la pla planif nifica ica-ción estratégica estratégica durante los años cincuenta y sesenta, el primero en utilizar este método de forma continuada, por tanto,tamb tan to,tambiénfue iénfue el res respon ponsab sable le de la introducció trodu cción n de este término dentro del contexto de los estudios del futuro. En efe efect cto, o, el mét método odo de esc escena enario rioss comenzó a ser utilizado a mediados de los añoscincuent añoscincuenta, a, dent dentro ro de los estu estudios dios estratégicos y militares desarrollados por la Rand Corporación, en la que trabajaba Kahn Kah n par para a el gob gobier ierno no de Est Estado adoss Un Unido idoss y, mas concretamente, para la planifica-


ción estratégicas de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de Norteamérica. En los estudios señalados se trataba de identificar senderos de actuación alternativos y sus hipotéticos resultados en con contex textos tos diferent diferentes, es, con el fin de orient ori entar ar la tom toma a de dec decisi isione ones, s, pre previn vinien ien-do las posibles consecuencias de éstas para el orden mundial. Cabe resaltar que Kahn no asignaba probabilidad de ocurrencia a los escenarios considerados, sino que simplemente trataba de anticipar esc escena enario rioss fut futuro uross dej dejand ando o de lad lado o el pronóstico. Bas (2002) también señala que la primera aplicación del método de escenariosen nar iosen el ámb ámbitode itode la emp empres resa a pri privad vada a fue desarrollada para General Electric, entre ent re fin finale aless de los año añoss ses sesent enta a y pri princi nci-pioss de lossete pio lossetenta nta,, co con n el finde ca carac racter teriizar a la sociedad y la economía norteamericana de los años ochenta. Sin embargo, la consolidación del método de escenarios como herramienta prospectiva y estratégica aplicada a la toma de decisiones empresarial, viene con la adopción de la multinacional Shell Internacional a finales de los años setenta, a través de la adopción de este método en la lass ru rutitina nass de tr trab abaj ajo o de ge gest stió ión,en n,en lugar de la predicción tradicional para diseñar la estrategia corporativa. Bajo esta perspectiva, el método de escenarios se ha revelado sumamente productivo, al permitir a la empresa adaptarse a los cambios y situaciones contingen cont ingentes tes al aprov aprovecha echarr las posi posibilid bilidaades latentes en éstos, confiriéndole en muchos casos una ventaja competitiva, erigiéndose en una técnica que se ha comprobado consistentemente efectiva para enfrentar la incertidumbre estratégi-

ca en nume numerosascompañí rosascompañías, as, en dive diversas rsas industrias. Al respecto, respecto,Dess Dess y Lumpkin (2003) plantean que la planificación de escenarios se mueve entre un abanico de discidisci plinasy pli nasy tem temas,entr as,entre e ell ellos os la ec econo onomí mía, a, la psicología, la sociología y la demografía. Refiere el autor que esta técnica normalmente comienza con un debate sobre lo que los participantes piensan respecto a las tendencias sociales, económicas, políticas y tecnológicas que puedan afectar a la materia en estudio. En torno a estas consideraciones, los esc escenar enarios ios debe deberíanser ríanser util utiliza izados dos en los negocios cuyo entorno es proclive a cambios fundamentales fundamentales o repentin repentinos, os, o en los que la anticipación a tales cambios es de vital importa importancia ncia estratégica. estratégica. Tales condiciones se aplican cada vez a un mayor número de negocios o sectores del mundo. Partiendo de las evidencias anteriores, se puede inferir que un escenario ha de cum cumplir plir sim simultá ultáneam neament ente e trescondiciones: pertinencia, coherencia y verosimilitud, y puede ser descrito como un instr ins trum ument ento o queayu queayuda da a la to tomade made de decicisiones, al proveer un contexto para la planificación y la programación, bajando el nivel de incertidumbre y aumentando el nivel de conocimiento, en relación a las consecuencias consecuencias de las acciones, que han sido o van a ser emprendidas en el presente. También Tamb ién esta técn técnica ica cons constitu tituye ye una vía alternativa idónea y completa de reinterpretar y reorganizar la información recabada a través de otras técnicas, ya sean antic anticipat ipatorias(Delphi),matriz orias(Delphi),matriz de impacto cruzado, análisis de series temporales, entre otras. 281


5. Enfoques para construir escenarios Existen diversos enfoques acerca de la construcción de escenarios que, aunque coinciden en lo básico, divergen en alg alguno unoss pun puntos tos.. En talsent talsentido ido,, ex exist isten en diversas propuestas elaboradas por futurólogo ról ogoss delmundo que hantraba hantrabajad jado o con diferentes enfoques y en diversos ámbitos. A continuación se tomará como referencia ren cia el enf enfoqu oque e pla plante nteado ado por Bas (2002), el cual considera los siguientes pasosenlaelaboracióndeunescenario:  Decidir el sistema sistema sobre sobre el cual se va a trabajar (variables y relaciones)  Decidir el espacio espacio temporal temporal para los escenarios (plazo de ocurrencia) quie Decidir cuantos escenarios se quieren construir (tres o cuatro es lo idóneo). principales  Determinar las variables principales quevan a est estruc ructur turar ar losesce losescenar nariosy iosy discutir las asunciones sobre el futuro.  Definirelvalorquevanatomarlasvariables en cada escenario considerado. eventos específicos específicos que pue Decidir eventos den ocu ocurri rrirr dur durant ante e el esp espaci acio o tem tempoporal de los escenarios.  Crear un título título de trabajo trabajo para cada cada escenario.  Esbozar los escenarios.  Revisar / evaluar el borrador en base a los siguientes seis criterios: credibilidad, comprensibilidad, consistencia interna, interés, ajuste a los objetivos prefijados y exhaustividad exhaustividad.. No obs obstan tante te est estos os pas pasos os pue puedenvadenvariar y siguiendo el criterio desarrollado por

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el autor anteriormente citado lo concibe de la siguiente manera identificación del tema focal, entre ellos los objetivos del plan, pla n, el hor horizo izonte nte tem tempor poral al así com como o tam tam-bién los participantes adecuados. los efectos efectos del entorno.  Analizar los  Identificar y caracterizar los factores de cambio. cambio.  Validar los factores de cambio.  Clasificar las variables para establecerlos fac factor tores es cla clavesde vesde cam cambiomás biomás importantes. incertidumbre de las las va Identificar la incertidumbre riables críticas. Selección de escenarios escenarios lógicos. lógicos.   Desarrollo de escenarios. Evaluación ión de la co coher herenc encia ia de esc escee Evaluac narios.  Eval Evaluació uación n de las implicacio implicaciones nes de los esce escenario narioss desa desarroll rrollados ados con respecto a los objetivos estratégicos. En este orden de ideas, Garrido (2003)expre (20 03)expresa sa queel mét métodode odode esc escena ena-rios supone: Definir lasvaria lasvariable bless o fac factor tores es a ten tener er  Definir en cuenta (los factores del medio externo, cuya evolución se considera relevante para planificar). Establec blecer er hipó hipótesis tesis de comp comportaorta Esta miento para cada una de esas variables. tendencias y acont acontecim ecimient ientos os  Fijar tendencias futuros en términos de probabilidades.  Const Construir ruir los posi posibles bles esce escenario narioss factibles y realistas.  Dis Diseña eñarr el per perfildel fildel ent entorn orno o par para a cad cada a escena esc enario rio pos posibl ible e y eva evalua luarr su imp impacacto sobre la organización para la cual se realiza la observación.


5.1. Tipos de escenarios

Sobre la base de las ideas expuestas, los escenarios pueden ser formulados para diferentes ámbitos geográficos, entre ellos, global, regional, continental, nacion nac ional, al, pro provin vincia cial,l, loc local. al. En cua cuanto nto a su horizonte horiz onte temp temporal, oral, existe una ampl amplia ia gama de posibilidades, ya sea uno, tres, cinco, diez y veinte años. Al respecto, Francés (2001) afirma que el horizonte a adoptar, debe coincidir con el análisis de la estrategia a realizar, clasificándolo de la siguiente manera: a) Escenarios de largo plazo

En este escenario escenario se ident identific ifican an una serie de variables relevantes, cuyo comportamiento comportamient o proporciona un perfil del entorno entor no nacio nacional. nal. Esta Estass varia variables bles se pueden clasificar en físico-ambientales, técnico-económico,, sociales y político- instinico-económico tucionales. Siguiendo esta metodología para los tres tipos de variables descritas, se pueden definir tres estados y calificarlos en general como: optimista, pesimista y probable. proba ble. Al respe respecto cto Franc Francés és (2001 (2001)) plantea que es posible utilizar el panel de expertos para asignar probabilidades de ocurrencia a los tres estados de cada variable, refiriendo también que el escenario más probable quedaría conformado por el conj conjunto unto de opcio opciones nes cons considera ideradas das más probables en cada variable. El autor citado también refiere que la esc escoge ogenci ncia a de un esc escena enario rio masprobable implica determinados supuestos acerca de la lass fu fuer erza zass queoper queoperan an de dent ntro ro de un país analizado, como en su marco institucional, cio nal, así tam tambié bién n se pued pueden en gen genera erarr escenarioss alterno cenario alternoss combin combinando ando aquella aquellass opciones que resulten coherentes.

b) Escenarios situacionales

La construcción de estos escenarios se efectúa a partir de las fuerzas motoras que pueden ser identificadas en el entorno. entor no. Bajo este contexto, contexto, Fran Francés cés (2001) señala que las fuerzas motoras sonlos ele elemen mentosque tosque mu mueve even n la tra trama ma y que determinan el resultado. Este tipo de análisis de escenarios fuedesarrol fuedesar rollad lado o por el gru grupo po de pla planif nifica ica-ción de la empresa petrolera Anglo Holandesa Shell en la década de 1970. En este est e sen sentid tido, o, el equ equipode ipode She Shellll log logró ró ant antiicipar la crisis petrolera de comienzos de la década, examinando fuerzas motoras como el enfrentamiento Árabe-Israelí en el medio oriente y el incremento de la demanda man da mun mundia diall de gas gasoli olina. na. Por otr otro o lado, también anticiparon la caída de los precios del petróleo a comienzos de la década de 1980, lo cual permitió mejorar su posicionamiento dentro de la industria petrolera global. Entre las fuerzas motoras necesarias para el desarrollo de este tipo de escenarios se encuentra: el comportamiento de los mercados, de productos, de insumos, financieros, nacionales e internacionales, las tendencias demográficas, los cambios tecnológicos, las políticas polít icas gubern gubernament amentales, ales, las actit actituudes sociales y las relaciones internacionales. Francé Fra ncéss (20 (2001) 01) pla plante ntea a que al construir escenarios resulta importante identificar los acontecimientos inevitables, como el envejecimiento de la población o el agotamiento de los yacimientos minerales sin explotación, allanando nan do así así,, el cam caminopara inopara est establ ablece ecerr las áreas esenciales de incertidumbre. Así también estos escenarios aportan una 283


forma refinada de plantear opciones explorando los diferentes resultados posibles, si los acontecimientos toman diferentes rumbos. Con referencia a lo planteado, la formulación y análisis de escenarios situacio tua cional nales es se pue puedenreali denrealizaren zaren losámbitos bit os co corpo rporat rativo ivoss y de neg negoci ocios,y os,y susresultados permiten identificar oportunidades y amenazas en el entorno; son útiles para generar estrategias. c) Esc Escena enario rios s mac macroe roecon conómi ómi-cos de median mediano o plazo.

Para el horizonte de corto a mediano plazo se traba trabaja ja genera generalment lmente e con escen escenarios arios macro macroeconó económicos micos,, en los cuales las variables de desempeño económico económ ico descr describen iben el escen escenario. ario. Este tipo de análisis, resalta Francés (2001), es válido en general para los países desarrollados sarrol lados y aquell aquellos os en desar desarrollo, rollo, donde la política económica es relativamente estable; y se pueden formular tres escenarios: positivos, negativos y probable. No obstante, cabe resaltar que en los países donde la política económica esta est a suj sujeta eta a mar marcad cadas as var variac iacion iones, es, como ha sido el caso de Venezuela y de algunos países latinoamericanos en los últimos últim os años años,, los dist distinto intoss esce escenario narioss responden a diferentes orientaciones de política económica pero los mismos siguen siendo más o menos probables. Entre las variables de comportamiento que describen los escenarios macroeconómicos destacan: tasa de cambio,, tas bio tasa a de inf inflac lación ión,, tas tasa a de int interé eréss act actiiva y pasiva, crecimiento del PIB, balanza de pag pagos,tasade os,tasade des desemp empleo leo,, niv nivel el de reserva internacional.

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6. La planificación de escenarios una herramienta estratégica A lo largo del siglo XX y comienzos del nuevo siglo, el ritmo de cambios acelerados que ha confrontado la sociedad en materia tecnológica y económica esta obligando a las organizaciones a asumir un proceso de cambio continuo, en una perman per manent ente e bús búsque queda da de me mejor jorar ar la competitividad. competitivid ad. De hecho, actualmente nadie coloca en duda la validez de que la información es poder, por lo cual no es extraño observar como cada vez mayor número de organizaciones disponen de todos los medios necesarios para su obtención y control. Una de est estas as técn técnicas icas utilizadas utilizadas parapredecirr el ento parapredeci entorno rno lo cons constitu tituye ye la planificac nifi cación ión de esc escenar enarios,la ios,la cualse encu encuenentra diseñada para ayudar al director o gerente estratégico a identificar en el medio estoss fac esto factore toress que cont contribu ribuyen yen a incr incremen emen-tar la incertidumbre que circunda y afecta de manera directa a la organización. En este sentido, la planificación de escenar esc enarios ios se erig erige e com como o una herr herramie amienta nta estra es traté tégic gica a ya qu que e le per permi mite te a la org organ aniza iza-ción mantener informado al gerente de todoslos ca cambi mbios os quese sus susci citenen tenen mat materi eria a económica, política, social, competitiva y tecnológica que acontecen en el entorno. Bajo esta perspectiva, esta técnica se convierte en una necesidad vital ante loss ca lo camb mbios ios ve veloc loces es reg regis istr trado adoss en el me me-dio y en una herramienta estratégica donde las org organi anizac zacion iones es asu asumen men una act actitu itud d netamente proactiva con el propósito de obtene obt enerr inf inform ormaci ación ón opo oportu rtuna na y de cal calida idad d a través de la predicción de variables que


le permita a las organizaciones ser mas competitivas dentro de un contexto cada vez mas cambiante y turbulento. En torno a esto estoss señal señalamien amientos tos David (2003), señala que una vez seleccionada las variables ambientales claves y ubicadas las fuentes específicas de información, se procede a predecir las variables ambientales las cuales constituyen presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros. Al respecto, Thompson y Strickland (2004) (20 04) pla plante ntean an que cua cuando ndo los ana analis listas tas pronostican, hacen proyecciones viables de lo que pod podríaocurr ríaocurrir ir com como o con consec secuen uen-ciade loscamb loscambiosy iosy lastend lastendenc enciasdete iasdetecctadas mediante la búsqueda y el monitoreo, pero también cuando ocurrirán. Estas consideraciones revelan que la predicción es una actividad muy compleja ple ja de debid bido o a la va vari ried edad ad de fa fact ctor ores es in inte te-rrelacionados que influyen en ella, como son: los cambios de la situación política, las innovaciones tecnológicas, los cambios culturales, los nuevos productos, la mejora de los servicios, los competidores, los cambiantes valores sociales, la variable situación económica y los eventos no predecibles. Se trata de una actividad tan compleja que muchos estrategas se basan en predicciones ambientales publicadas par para a ide identi ntific ficar ar de man manera era efe efecti ctiva va las oportunidades y amenazas claves y establecer alternativas de acción. En este contexto para definir alternativas de acción se requiere que la dirección desarrolle su capacidad emprendedora ded ora,, al est estim imula ularr los riesgos riesgos y las oportunidades y seleccionar entre diver sas posi posibilid bilidades ades de estr estrateg ategias. ias. Así mismo,que la dir direcc ección ión res respon ponda da con const stant anteemente a las condiciones cambiantes del

entorno y oriente a la organización hacia actividades empresariales adecuadas. En relación a los planteamientos anteriores, Saloner et et al . (2005) plantean que la planificación de escenarios es una herram her ramien ienta ta est estrat ratégi égica ca por que le per permimite a los adm admini inistr strado adoresdeter resdetermin minar ar el desempeño semp eño proba probable ble de sus estr estrateg ategias, ias, realizar pruebas de su solidez y construir planes de contingencia. En este sentido, refiere el autor que la meta en la planificación de escenarios es representar el futuro a través de unas cuantas descripciones. Según esto, las descri des cripci pcione oness deb deben en ser prec precisa isass y las variables que se usen para construirlas deben ser aquellas para las cuales la variación ció n imp import ortant ante e afe afectael ctael éxi éxito to de cua cualqu lquier ier estrategia que persiga la organización. Si losescenario losescena rioss sonirrele sonirrelevan vantespara tespara el éxi éxi-to estratégico estratégico de la empre empresa, sa, serán inútiles en la evaluación de estrategias. Bajo esta perspectiva, los administradores pueden evaluar el éxito de cada opción opci ón estr estratég atégica icaen en cadaescena cadaescenario rioy, y, por ende, end e, la fue fuerzade rzade la es estra trateg tegia ia par para a un ran ran-go de desarrollo posible en la industria. También pueden combinar esta información ció n co con n la eva evalua luaci ción ón de la pro probab babili ilidadde dadde cada escenario para evaluar los riesgos y recompen reco mpensas sasde de una estr estrateg ategia ia dete determin rminaada. De Desd sde e est este e pun punto to de vi vist sta, a, un una a est estrat rateegia bien orientada y que posea coherencia intern int erna a a me menud nudo o imp implic licara ara hac hacer er una gra gran n apuesta en uno de los escenarios o en un pequeño subconjunto de estos. En este orden de ideas, Madrigal (2002)expre (20 02)expresa sa quepuest quepuesto o queel aná anális lisis is de esce escenario nario impulsa al pens pensamien amiento to creativo sobre el futuro, puede ser también una herramienta de interés en el desarrollo de la estrategia tecnológica al 285


proveer tendencias y técnicas de simulación sustentados en la planificación estratégica. Por otro lado, Illera (2005) señala que la estrategia evoluciona en forma constante en parte como respuesta a los cambios del entorno, otras veces como result res ultado ado de los esf esfuer uerzos zos de la dir direcc ección ión para crear nuevas oportunidades, ya que asumir los riesgos y aprovechar las oportunida tun idades des con consti stituy tuyen en los ret retos os de la act actiividad emprendedora de la dirección. En virtud de los señalamientos expuestos, se puede afirmar que la planificación de escenarios constituye una herramienta estratégica, ya que esta se erige como un instrumento de planificación que per permit mite e med medir ir y ele elegir gir ent entre re opc opcion iones es del desarrollo a través de la combinación de datos cualitativos y cuantitativos, permitien mit iendo do asíoptim asíoptimiza izarr el pro proces ceso o de tom toma a de decisiones al disminuir el nivel de incertidumbre presente en el medio ambiente externo. En efecto, a través de esta técnica se intentan definir estrategias que puedan resultar eficaces cuando el futuro presenta un elevado nivel de incertidumbre.. As bre Asíí tam tambié bién, n, per permi mite te det detect ectar ar y red redeefinir estrategias al cuestionar las tendencias y estrategias actuales de una manera eficaz, que las predicciones clásicas, mejorando mejor ando la capac capacidad idad de pens pensamien amiento, to, dentro del ámbito de la planificación estratégica en cualquier organización.

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7. Utilidad de los escenarios dentro del contexto estratégico 

La plani planificac ficación ión de esce escenario narioss cons constitituye una herr herramien amienta ta que perm permite ite

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mantener manten er inf inform ormado ado al ger gerent ente e de los cambios suscitados a nivel de las variables macroeconómicas claves, entre ellas económicas, sociales, políticas, tecnológicas, gubernamentales gubernamentales,, competit comp etitiva iva y demo demográfi gráficas, cas, entre otras, que acontecen en el entorno las cuales provienen del análisis estratégico. Los esce escenario narioss cons constitu tituyen yen una técn técniica de predicción cualitativa que permite prede predecir cir el comp comporta ortamient miento o futuro de las variables ambientales claves y, por ende, se erige como una herramien herra mienta ta de explo exploració ración n del entor entor-no a través del análisis minucioso del medio ambiente, el cual proviene del análisis estratégico. La plan planific ificació ación n de esce escenari narios os cons constitu titu-ye una de las técnicas mas populares dentro del ámbito de la predicción social que sirven de soporte a la planeación estratégica para optimizar la toma dedecision dedecis ionesy esy red reduc ucir ir el niv nivelde elde inc incer er-tidumbre presente en el medio. Esta técnica técnica permite identificar identificar futurosposiblesdisti rosposib lesdistinto ntoss den dentrode trode un horizonte temporal con grandes probabilidades de ocurrencia, lo cual plantea consecuentemente la disyuntiva de elegir entre varias alternativas de acción acc ión eri erigié giéndo ndose se est esta a en uno de los principale princ ipaless requi requisito sitoss para gener generar ar estrategias. La planificación planificación de escenarios permite construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que cond conduce uce a su cons consecuc ecución ión perm permiitiendo tiend o esta establece blecerr estr estrateg ategias ias futu futuras. ras. Esta Est a téc técnic nica a le per permit mite e a los ger gerent entes es determinar el desempeño de sus es-


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trategias a través de un proceso de monitoreo y evaluación de alternativasde ac acció ción, n, lo cua cuall per permit mite e gen genera erar r planes contingentes, incluso si la organización apuesta a ciertos escenarios, así también puede desarrollar planes acerca de qué hacer si aparece un esc escena enario rio dif difere erente nte y men menos os favorable. La planificación planificación de escenarios posee una gran relevancia dentro del contexto estratégico, ya que provee un conjunto lógico de condiciones, tendencia den ciass y mod modelo eloss de sim simula ulació ción n pro pro-venientes de la planificación estratégica. Por otro lado, lado, esta técnica técnica impulsa impulsa al pensamient pensa miento o crea creador dor y empr emprendeendedor, al permitir evaluar los riesgos y oportunidades contenidos dentro de las diversas alternativas o futuros posibless de ocur sible ocurrenc rencia, ia, reco reconocie nociendo ndo que no tod todos os los escenari escenarios os son igualmente probables y que el futuro puede en efecto tener aspectos de más de un escenario. Esta técn técnica ica tamb también ién perm permite ite resp respononder a las variaciones generadas en el medio ambiente, originando que las organizaciones asuman una actitud netamente netam ente proac proactiva tiva y antic anticipat ipatoria oria al orientar orien tar de mane manera ra sign signific ificativ ativa a su destino hacia actividades empresariales adecuadas. La planificación planificación de escenarios escenarios tiene un car caráct ácter er fle flexib xible,al le,al igu igual al quela pla pla-nificación estratégica, lo cual le permite mit e ada adapta ptars rse e a loscamb loscambios ios gen genera era-dos en el entorno, a través de la utilización de planes alternativos o de contingencia.

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Esta técnica técnica social social no prevé lo que pasará, sino que describe futuros alternativos posibles con una determinada probabilidad de ocurrencia, que son so n de gr gran an ay ayud uda a pa parael rael an anál ális isis is es es-tratégico. El pro proces ceso o dec decisi isiona onall den dentrode trode la pla pla-nificación de escenarios y las acciones que lo acompañan, buscan alcanzar una situación futura deseada, al igual que dentro del contexto de la planificación estratégica. La planificación planificación de escenarios permite cuestionar las estrategias que han sido seleccionadas a través de la generación de un bosquejo de una situación tuac ión conc concebibl ebible, e, dadauna seriede supuestos. Esta técnica técnica puede servir servir a varios varios fines, ya que proporciona un idioma común para el equipo de administración, y también brinda un medio para interpretar y comunicarse acerca de los aco aconte ntecim cimien ientos tos nue nuevos vos,, que afectan a la industria, ya que conforme se desarrollan los acontecimientos, ciertos escenarios se tornan más factibles que otros. Sin embargo, la virtud virt ud princ principal ipal de los esce escenario narioss reside en la evaluación de opciones estratégicas potenciales. En este sentido, la planificación de escenarios puede incluir elementos anticipatorios que resultan difíciles de forma formalizar, lizar, tales como inter interpretapretaciones subjetivas de hechos, desplazamient plaza mientos os en valor valores, es, nueva nuevass regulaciones o invenciones. También cabe destacar, que tanto para las situaciones de riesgo y de incertidumbre la pla planif nifica icació ción n de esc escena enario rioss es

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una her herram ramien ienta ta de pre previs visión ión de gra gran n utilidad. Con el propósito de justificar el ob jetivo planteado en la presente investigainvestigación y partiendo de la premisa de que todo individuo o sociedad tiene la capacidadlatente dadlaten te de inf influi luirr en la ges gestac taciónde iónde su propio futuro es que surge la necesidad de explorar el entorno a través de la aplicación de determinadas técnicas cualitativas exploratorias como es la planificación de escenarios. Tomando como referencia los diversos vers os enfo enfoquesgenera quesgenerados dos y con conside siderarados en torno a la construcción de escenarios, los cuales presentan aspectos coincidentes y divergentes a seguir para la elaboración de escenarios, a continuación se proponen los siguientes pasos para la construcción de los mismos en función de la revisión realizada a los diversos enfoques de los autores anteriormente citados y bibliografías relacionadas. Pasos para la construcción de escenarios: 1. Identificación del tema focal. Seestabl Seesta blec ece e eltít eltítul ulo o delo qu que e sepretende alca alcanzar,enmarcad nzar,enmarcado o dent dentro ro de un horizonte temporal determinado. 2. Defi Definició nición n del objet objetivo. ivo. Este paso requi requiere ere el esta establec blecimien imiento to del propósito básico del plan, planteando tea ndo el obj objeti etivo vo en tér términ minos os cua cuanti nti-ficables o mensurables. 3. Desc Descripc ripción ión del del presente presente.. Se realiza un planteamiento general de la problemática presentada, estableciendo las causas que originan la misma. También se describe el contexto ya sea político, económico, social, tecnológico y ambiental a través 288

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de la aplicación de diversas técnicas de recolección de datos ya sea mediante entrevistas, seminarios, lluvia de ideas entre otras. Definición del horizonte temporal. Se est establ ableceel eceel pla plazo zo de ocu ocurre rrenc ncia ia del problema o evento objeto de estudio. Identific Ident ificación ación de los escenar escenarios ios que se desean construir. En este paso se muestran las múltiples opciones o conjeturas acerca de lo quepuedesuced quepuedesuceder er en fun funció ción n de la naturaleza de la problemática estudiada. Identificación de las variables. Se establece la relación entre las variables y las posibles consecuencias generadas producto de la interacción de las mismas las cuales pueden influir en el éxito o fracaso de la decisión a tomar. Establecimiento Establecimien to de los actores. En este paso se establecen los entes involucrados en la generación de la problem pro blemáti ática ca plan plantea teada da tan tanto to en el presen pre sente te com como o en el pas pasado ado,, asícomo sus oportunidades estratégicas. Determ Det ermina inarr aqu aquell ellos os eve evento ntoss que pueden pue den ocu ocurri rrirr dur durant ante e el esp espaci acio o temporal de ocurrencia de los escenarios. En este paso se prevén las discontinuidad nui dades es quese pue puedanpres danpresent entar ar en la construcción de los escenarios ya sean brechas o rupturas. Construc Cons trucción ción de los escenari escenarios os con su respectiva definición del horizonte temporal y la generación de un título de trabajo para cada escenario. Se establecen representaciones de los fut futuro uross pos posibl ibles es así com como o el cam camiino que conduce a su consecución.


10. Defi Definició nición n de esce escenario narioss alte alternati rnativos. vos. Los cuales deben ser desarrollados en base a ciertos criterios tales como que los escenarios deben ser verosímiles,, fact miles factibles ibles,, inte integrado gradores, res, exhaustivos haust ivos,, com comprens prensiblesy iblesy debenestar ajustados a los objetivos previamente establecidos.

8. Conclusiones Se puede concluir que la planificación de escenarios constituye una herramienta contenida dentro de las técnicas de predicción cualitativas, como un paso previo para desarrollar estrategias cuyo conten con tenidodebe idodebe serelabo serelaborad rado o conmuch conmucha a precis pre cisióny ióny coh cohere erenci ncia a conel finde alc alcananzar resultados satisfacto satisfactorios. rios. Las ideasexpuest ideasexpuestas as conf confirma irman n que los escenarios han de ser creíbles, comprensibles, consistentes, interesantes y exhaustivos. Además, deben ser concretos y concisos con el fin de no dispensar la información y servir de referente a la toma de decisiones, en la medida que le permita a la empresa prever las amenazas y oport oportunida unidades des del entor entorno, no, con el fin de adaptarse a los cambios y situaciones contingentes y generalmente las organizaciones los utilizan para hacer flexible la planificación a largo plazo. En el ámbito venezolano su utilización se limita a ciertos entes corporativos y algun algunos os sect sectores ores guber gubername namental ntales, es, debido a la escasa visión de futuro y a la poca trad tradición ición en mate materia ria de plani planificac ficación ión que poseen las empresas venezolanas, lo cual inhibe la variabilidad de las propro puestas de estrategias desde diferentes situaciones hipotéticas del entorno. No obstante, actualmente algunas universi-

dades y centros de investigación están propugnando su utilización a través de sus programas de educación, valiéndose del desarrollo de las tecnologías de información. Cabe señalar, que esta técnica es un recurso de cálculo costoso ya que resulta necesario desarrollar un plan de contingencia para enfrentar cada escenario, nar io, por ell ello o es fre frecue cuente nte quese uti utilic licen en muy escasas y a veces una sola variable y qu que e se fifije je pa para ra el ella la un va valo lorr pe pesi simi mist sta ao depisoyunvaloroptimistaodetecho.En el ca caso so qu que e la em empr pres esa a no cu cuen ente te co con n la lass competencias necesarias para manejar este proceso resulta recomendable recurrir a consultores especializados. especializados. En es este te sen sentid tido, o, se sug sugier iere e am ampli pliar ar la utilización de esta herramienta de predicció dic ción n soc social ial,, conel finde amp amplia liarr losconocimientos del entorno y anticipar las amenazas y oportunidades del mismo, lo cual permitirá a las empresas ampliar su visión de futuro a través del desarrollo de alternativas o cursos de acción orientados a reducir la incertidumbre y optimizar la toma de decisiones. En síntesis la técnica de escenarios se presenta como una herramienta capaz de orientar la gestión organizacional a través de la detección de futuros probables proba bles y la deter determinac minación ión de alte alternati rnati-vas de actuación. Es pues, más que una herramien herra mienta ta de predi predicció cción, n, una herra herra-mienta de anticipación destinada a la reducción de incertidumbre y la minimización del costo de oportunidad que conlleva al diseño de un plan estratégico. En efe efect cto, o, a tr travé avéss de es esta ta té técni cnicase case definen defi nenest estrate rategiasque giasque pued pueden en res resulta ultarr eficaces cuando el futuro presenta un fuerte nivell de ince nive incertid rtidumbr umbre. e. De igua iguall mane manera, ra, se 289


recomiendasu corre recomiendasu correcta ctaaplic aplicació ación n para la resolución de los asuntos públicos, tanto en el contexto nacional, como regional y local, considerando las predicciones socialess para una oport ciale oportuna, una, acer acertada, tada, incl incluuyente y participativa toma de decisiones en la construcción del bien común.

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Análisis de Escenarios

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