CARACTERÍSTICAS Los escenarios poseen ciertas características que se detallan a continuación: •
Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una imagen viva y real de una posible situación de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, adems, puede estar basado en estimaciones estadísticas.
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Carácter múltiple. !s frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y la venta"a que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura.
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Presentan una progresión del presente al futuro. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo ser el futuro, sino que adems tra#an el camino que tomar la situación presente $asta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia necesaria.
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Fácil comprensión. Se puede entender con facilidad sin necesidad de recurrir a un vocabulario muy especiali#ado o de m%todos estadísticos.
TIPS !E ESCE"ARIS Los escenarios pueden ser formulados para diferentes mbitos geogrficos, entre ellos, global, regional, continental, continental, nacional, nacional, provincial, local. !n cuanto a su $ori#onte temporal, existe una amplia gama de posibilidades, ya sea uno, tres, cinco, die# y veinte años. !xisten diferentes tipos de escenarios los cuales se describen a continuación:
a# Escena Escenario rioss de de llarg argo o pla$ pla$o o !n este escenario se identifican una serie de variables relevantes, cuyo comportamiento propo proporci rcion ona a un perfi perfill del del entor entorno no.. !stas !stas varia variable bles s se pued pueden en clasif clasifica icarr en físico físico&& ambientales, t%cnico&económico, sociales y político& institucionales. Siguiendo esta metodología para los tres tipos de variables descritas, se pueden definir tres tres esta estado dos s y cali califi fica carl rlos os en gene genera rall como como:: opti optimi mist sta, a, pesi pesimi mist sta a y prob probab able le.. !s posible utili#ar el panel de expertos para asignar probabilidades de ocurrencia a los tres estados de cada variable, refiriendo tambi%n que el escenario ms probable quedaría conformado por el con"unto de opciones consideradas ms probables en cada variable.
%# Escenarios situacionales La construcción de estos escenarios se efect'a a partir de las fuer#as motoras que pueden ser identificadas en el entorno. Las fuer#as motoras son los elementos que mueven la trama y que determinan el resultado. !ste tipo de anlisis de escenarios fue desarrollado por el grupo de planificación de la empresa petrolera (nglo )olandesa S$ell en la d%cada de *+-. !n este sentido, el equipo de S$ell logró anticipar la crisis petrolera de comien#os de la d%cada, examinando fuer#as motoras como el enfrentamiento rabe&israelí en el medio oriente y el incremento de la demanda mundial de gasolina. or otro lado, tambi%n anticiparon la caída de los precios del petróleo a comien#os de la d%cada de *+/-, lo cual permitió me"orar su posicionamiento dentro de la industria petrolera global. !ntre las fuer#as motoras necesarias para el desarrollo de este tipo de escenarios se encuentra: el comportamiento de los mercados, de productos, de insumos, financieros, nacionales e internacionales, las tendencias demogrficas, los cambios tecnológicos, las políticas gubernamentales, las actitudes sociales y las relaciones internacionales. (l construir escenarios resulta importante identificar los acontecimientos inevitables, allanando así, el camino para establecer las reas esenciales de incertidumbre. (sí tambi%n estos escenarios aportan una forma refinada de plantear opciones explorando los diferentes resultados posibles, si los acontecimientos toman diferentes rumbos. 0on referencia a lo planteado, la formulación y anlisis de escenarios situacionales se pueden reali#ar en los mbitos corporativos y de negocios, y sus resultados permiten identificar oportunidades y amena#as en el entorno1 son 'tiles para generar estrategias.
c# Escenarios macroeconómicos de mediano pla$o. ara el $ori#onte de corto a mediano pla#o se traba"a generalmente con escenarios macroeconómicos, en los cuales las variables de desempeño económico describen el escenario. !ste tipo de anlisis, es vlido en general para los países desarrollados y aquellos en desarrollo, donde la política económica es relativamente estable1 y se pueden formular tres escenarios: positivos, negativos y probables. 2o obstante, cabe resaltar que en los países donde la política económica est su"eta a marcadas variaciones, los distintos escenarios responden a diferentes orientaciones de política económica pero los mismos siguen siendo ms o menos probables. !ntre las variables de comportamiento que describen los escenarios macroeconómicos destacan: tasa de cambio, tasa de inflación, tasa de inter%s activa y pasiva, crecimiento del 34, balan#a de pagos, tasa de desempleo, nivel de reserva internacional.
Las metodologías para la planeación por escenarios fueron evolucionando, integrando la toma de decisiones y estrategias para aprovec$ar me"or los escenarios creados. 5entro la variedad de modelos se resalta el propuesto por eter Sc$6art#, del cual dependern otros modelos posteriores, quien define una metodología robusta de oc$o pasos. Las características de su metodología se resumen en: • • • • • •
5efinir una pregunta com'n 7efle"ar en sesgos individuales y supuestos articipar en una investigación amplia y creativa ensar críticamente acerca de los factores importantes (nali#ar las implicaciones de las decisiones en futuros m'ltiples 5esarrollar un anlisis compartido y un plan de acción sobre los futuros posibles.
Figura 1. Modelo de ocho pasos propuesto por Peter Schwartz.
Paso &' Identificar una decisión o tema puntual 0uando se desarrolla escenarios, es una buena idea comen#ar 8de dentro $acia afuera9 en ve# de 8afuera $acia adentro9, es decir, comen#ar con una específica decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. !n el futuro cercano: sobre qu% se esfor#arn en pensar quienes toman decisiones en su empresa; 0ules son las decisiones que deben que ser $ec$as y que tendrn una influencia de largo pla#o en el %xito de la empresa;
La me"or manera es comen#ar con las decisiones importantes que debern ser tomadas y en la mentalidad del management que se implementarn: < < <
8!mprendemos una nueva 8)aremos una adquisición 85eber% cambiar de carrera;9
y
ms importante en una nueva
dirección;9 industria;9
Paso (' )as fuer$as cla*es en el am%iente local Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, $acer la lista de los factores claves que influencian el %xito o el fracaso de esa decisión es el segundo &$ec$os y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. =u% querrn saber los tomadores de decisiones cuando $agan las elecciones claves; =u% ser visto como un %xito o como fracaso; 0ules son las consideraciones que darn forma a esos resultados;
Paso +' )as fuer$as impulsoras >na ve# que se $aya $ec$o el listado de los factores claves, el tercer paso incluye $acer la lista de las fuer#as impulsoras en el macro ambiente que influencien los factores clave identificados tempranamente. (dems de la lista de c$equeo de las fuer#as sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macro ambiente es preguntarse: 0ules son las fuer#as detrs de las fuer#as micro ambientales identificadas en el aso ?; (lgunas de estas fuer#as son predeterminadas @por e".: las demogrficasA y otras son altamente inciertas @por e".: la opinión p'blicaA. !s muy 'til saber qu% es inevitable y qu% es necesario, y qu% es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección. !ste paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. ara definir adecuadamente las fuer#as impulsoras, la investigación es com'nmente requerida: cubrir mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuer#as económicas, etc. >no est en la b'squeda de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. !stas 'ltimas son las ms difíciles de $allar: es difícil anticipar la novedad.
Paso ,' -acer el ráning de importancia e incertidum%re Luego viene el rnBing de los factores claves y de las fuer#as impulsoras sobre la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el %xito de la decisión o tema puntual identificado en el paso *, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los ms importantes y ms inciertos. Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable enve"ecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos estn limitados a ser los mismos en todos los escenarios.
Paso /' Seleccionando las lógicas de los escenarios Los resultados de este e"ercicio de rnBing son los e"es en los que los distintos escenarios diferirn. 5eterminar estos e"es se encuentra entre los pasos ms importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finali#ar con unos pocos escenarios cuyas diferencias $acen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarn como 'tiles $erramientas de aprendi#a"e, las lecciones que
enseñarn deben estar sustentadas en temas bsicos para el %xito de la decisión o tema puntual. C todas aquellas fundamentales diferencias &o 8fuer#as impulsoras de escenarios9& deben ser pequeñas en n'mero para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. Duc$as cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Paso 0' !ando *ida a los escenarios Dientras las fuer#as ms importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en los pasos ? y E. 0ada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. ( veces es inmediatamente visible qu% parte de una incertidumbre debería ser locali#ada en qu% escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces probablemente tendr sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario proteccionista y una ba"a tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.
Paso 1' Implicancias >na ve# que los escenarios $ayan sido desarrollados con alg'n detalle, entonces es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso * para ensayar el futuro. 0ómo se ver la decisión en cada escenario; =u% vulnerabilidades $an sido reveladas; !s la decisión o estrategia robusta a trav%s de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos; Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo &una apuesta estrat%gica de la compañía& especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. 0ómo podría adaptarse la estrategia para $acerla ms robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer;
Paso 2' Selección de las se3ales 45itos# principales !s importante saber tan pronto como sea posible cul de los escenarios es ms cercano al curso de la $istoria mientras se est desplegando. ( veces la dirección de la $istoria es obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. or e"emplo: cómo uno debería calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de c$imeneas a una economía basada en la información; &por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos;, por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias;, por la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos; >na ve# que los diferentes escenarios $an sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema central $ayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dar un salto sobre su competencia al saber qu% futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro probablemente afectar las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios $an sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces esos escenarios sern capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en un con"unto ordenado de implicancias específicas para la industria. La co$erencia lógica con la que el escenario fue construido permitir extraer de su interior implicancias lógicas en los indicadores principales a ser extraídos de los escenarios.
