1
Universitas Indonesia
UNIVERSITAS INDONESIA
ANALISIS PETA STRATEGI direktorat jenderal industri unggulan berbasis teknologi tinggi tahun 2010-2014
TUGAS MATA KULIAH ANGGARAN DAN PERBENDAHARAAN
Disusun oleh:
DWI PALUPI
NPM. 1406515053
Fakultas Ekonomi
PROGRAM Magister Akuntansi
Jakarta
BAB I
PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi sektor publik. Didalam sistem pengendalian manajemen pada suatu organisasi sektor publik, pengukuran kinerja merupakan usaha yang dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dibandingkan dengan tolak ukur yang telah ditetapkan, sehingga dapat dinilai hasil yang telah dicapai berdasarkan pengorbanan atau cost yang telah dikeluarkan dalam rangka pelayanan publik.
Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek keuangan memang umum dilakukan, namun dalam konsep penilaian kinerja sektor publik, terdapat beberapa kelemahan dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek keuangan. Kelemahan tersebut antara lain terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyata tanpa dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam mengukur kinerja harta tak tampak (intangible asset) dan harta intelektual (sumberdaya manusia) perusahaan (Soetjipto,1997).
Oleh karena adanya beberapa kelemahan tersebut, maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan. Kaplan dan Norton untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang disebut dengan Balanced Scorecard. Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton (1993) menyatakan bahwa:
"Balanced Scorecard provides executives with a comprehensive framework that translates a company's strategic objectives into a coherent set of performance measures".
Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor swasta maupun publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para pelanggan. Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak yang berkepentingan. Penerapan Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan (competitiveness), sedangkan untuk sektor publik lebih menekankan pada nilai misi dan pencapaian (mission, value, effectiveness). Dari aspek keuangan, untuk sektor bisnis akan mengutamakan keuntungan, pertumbuhan dan pangsa pasar sedangkan sektor publik dimaksudkan untuk pengukuran produktivitas dan tingkat efisiensi. Demikian juga halnya dengan pihak-pihak yang berkepentingan, sektor bisnis akan lebih mengutamakan para pemegang saham, pembeli dan manajemen, sedangkan untuk sektor publik akan meliputi para pembayar pajak, pengguna jasa, legislatif (Machfud dalam Frenny, 2009).
Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan nonfinansial. Hal tersebut sejalan dengan sektor publik yang menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan (Mahmudi, 2007).
BAB II
LANDASAN TEORI
BALANCED SCORECARD
Pengertian Balanced Score Card
Balanced Scorecard (BSC) adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performa keuangan dan non-keuangan, performa jangka pendek dan jangka panjang, antara performa yang bersifat internal dan performa yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performa seseorang. Kartu skor dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan dimasa depan.
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Usaha Internal dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut :
Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.
Langkah - Langkah Balanced Scorecard
Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, antara lain :
Perspektif Keuangan (financial perspective)
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan / profit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur non keuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple, baik keuangan maupun non keuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
Perspektif Pelanggan ( customer perspective )
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take care of your employee and they take care of your customer". Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Retensi pelanggan (customer retention)
Pangsa Pasar (market share)
Pelanggan yang profitable
Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan.
Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth infrastructure perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
Kerangka Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton dalam bukunya The Strategy Focused Organization How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (2001, p.23), balanced scorecard menawarkan kerangka kerja yang menjelaskan strategi yang digunakan untuk membuat nilai dari empat perspektif sebagaimana digambarkan dalam gambar berikut:
STRATEGY-FOCUSED ORGANISATION
Kaplan dan Norton dalam bukunya yang berjudul "The Strategy Focused Organization", memaparkan berbagai kesuksesan suatu organisasi yang didorong oleh implementasi Balanced Scorecard. Berdasarkan berbagai cerita sukses tersebut, dituliskan demikian: "When talking about how they achieved these breakthrough results, the executives continually mention two words: alignment and focus". Dengan melakukan alignment, semua usaha yang dilakukan oleh organisasi ditelaah kesesuaian dan relevansinya dengan visi dan misi yang ingin dicapai (do the right thing), sedangkan fokus dibutuhkan agar sumberdaya yang terbatas dapat dikelola sesuai prioritas utama dalam rangka pencapaian visi dan misi tersebut.
Suatu organisasi berhasil mencapai tujuannya dengan berfokus pada strategi organisasi yang ditunjukkan dalam implementasi manajemen kinerja. Hal ini dituangkan dalam suatu konsep yang dikenal dengan Strategy Focused Organization atau biasa disingkat SFO. Secara sederhana, konsep ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Sumber: Kaplan dan Norton
Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif
Prinsip pertama ini cukup berbeda dibandingkan dengan empat prinsip lainnya. Empat prinsip lainnya terkait dengan penggunaan Balanced Scorecard sebagai alat manajemen kinerja serta proses pendukung yang dibutuhkan. Prinsip ini berbicara tentang pentingnya keterlibatan pemimpin dalam menggerakkan organisasi menuju pencapaian tujuan.
Dalam memimpin organisasi, seorang pemimpin harus memiliki visi dan misi yang jelas. Visi menunjukkan tujuan yang ingin dicapai organisasi pada masa yang akan datang, biasanya bersifat jangka panjang. Sedangkan misi merupakan pernyataan mengenai cara untuk mencapai tujuan tersebut. Visi dan misi yang baik dapat memotivasi dan menjadi arah bagi pegawai dalam mencapai tujuannya. Dalam mencapai visi, misi dan menjalankan perubahan dalam organisasi sangat dibutuhkan komitmen pimpinan. Komitmen ini memotivasi dan menjadi energi bagi seluruh komponen organisasi.
Organisasi seharusnya tidak statis, namun secara dinamis dapat merespon terhadap kondisi yang menuntut organisasi berubah menjadi lebih baik. Peran seorang pemimpin sangat diperlukan dalam kondisi organisasi berada dalam tahap perubahan. Dalam tahap ini, seorang pemimpin harus mampu menjelaskan alasan suatu organisasi harus berubah. Selain itu, untuk mendukung perubahan tersebut, pimpinan harus membangun cara baru untuk mengelola organisasi berdasarkan budaya yang berorientasi pada kinerja. Hal terpenting dalam kesuksesan implementasi BSC adalah kepemilikan dan keterlibatan pimpinan.
BSC bukan sekedar alat pengukuran kinerja, namun lebih dari itu BSC merupakan suatu alat untuk manajemen kinerja yang didalamnya menuntut perubahan organisasi. Proses perubahan tersebut perlu dibantu oleh agen-agen perubahan yang memberi tuntunan dan bertindak sebagai role model dalam menjalankan perubahan.
Menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional
Strategi yang ditetapkan suatu organisasi umumnya bersifat normatif sehingga sulit untuk dimengerti oleh seluruh pegawai. Oleh karena itu, strategi perlu diterjemahkan menjadi lebih deskriptif dan dalam kerangka yang operasional. Penerjemahan ini dapat dilakukan salah satunya melalui implementasi Balanced Scorecard. Implementasi sistem manajemen kinerja ini mensyaratkan pembangunan strategy map yang berfungsi sebagai dashboard yang menggambarkan kombinasi berbagai sasaran strategis untuk mencapai tujuan organisasi.
Pencapaian atas sasaran ini diukur dengan penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) atau scorecard. Ukuran atas kinerja yang ingin dicapai ditetapkan dalam suatu target IKU. Kinerja dikatakan baik atau buruk ditentukan berdasarkan pencapaian atas target IKU tersebut. Penetapan target IKU diharapkan memberikan tantangan, namun tetap realistis untuk dicapai.
Oleh karena itu, apabila terdapat IKU atau sasaran yang membutuhkan upaya keras untuk mencapainya atau tidak dapat dicapai dengan sistem yang biasa dilakukan, maka organisasi dapat menetapkan berbagai inisiatif strategis. Inisiatif strategis berupa kegiatan-kegiatan baru dan tidak bersifat rutin. Pencapaian kinerja ini harus dilaporan secara akuntabel yang dilakukan secara periodik.
Menyelaraskan organisasi dengan strategi
Kinerja organisasi bukan hanya sekedar hasil penjumlahan seluruh kinerja pegawai. Untuk mencapai kinerja yang lebih baik, maka dibutuhkan sinergi antar seluruh komponen organisasi. Suatu organisasi terdiri atas berbagai sektor, seperti perusahaan, unit bisnis, unit pendukung. Sedangkan suatu kementerian biasanya terdiri atas level Kementerian, Unit Eselon I baik unit teknis maupun unit pendukung, Unit Eselon II, Unit Eselon III, Unit Eselon IV, dan pelaksana. Unit-unit ini seringkali memiliki tujuan, dasar pengetahuan dan budaya kerja masing-masing. Jika fungsi di dalam organisasi berdiri sendiri, maka hal ini menjadi hambatan terhadap implementasi strategi karena kurangnya komunikasi dan koordinasi antar fungsi.
Implementasi BSC dimulai dengan menerjemahkan strategi menjadi tujuan yang ingin dicapai perusahaan atau kementerian. Kemudian, BSC membantu organisasi untuk menurunkan strategi serta target yang ingin dicapai tersebut ke unit di bawahnya. Sehingga tujuan serta strategi yang ditetapkan divisi selaras dengan organisasi. Untuk mencapai tujuan tersebut, dibutuhkan juga sinergi pada level divisi yaitu unit bisnis dan unit pendukung.
Selain penyelarasan dalam internal organisasi, suatu organisasi perlu selaras dengan unit di luar organisasi, misalnya pemasok, distributor, pelanggan dan lain-lainnya. Hal ini menjamin kelancaran perolehan input serta distribusi output. Pentingnya keselarasan pada organisasi juga perlu didukung oleh keselarasan pada board of director.
Memotivasi untuk membuat strategi menjadi tugas setiap pegawai
Beberapa implementasi yang dilakukan untuk mencapai prinsip ini adalah:
Menciptakan awareness pegawai terhadap strategi. Peran atasan sangat diperlukan dalam mengkomunikasikan strategi kepada para pegawai.
Menyelaraskan tujuan individu terhadap tujuan organisasi sehingga kinerja seluruh pegawai mendukung pencapaian tujuan organisasi.
Menyelaraskan pemberian penghargaan dengan kinerja. Sistem penghargaan yang tidak dihubungkan dengan kinerja akan berpengaruh terhadap perilaku bekerja. Pegawai akan cenderung tidak bekerja secara optimal karena tidak ada penghargaan untuk berkinerja baik.
Menyelaraskan pembangunan kompetensi. Hal ini bertujuan untuk menyelaraskan kompetensi pegawai dengan kompetensi yang dibutuhkan organisasi. Sehingga, pegawai dapat mendorong pencapaian tujuan organisasi.
Mengatur untuk membuat strategi menjadi proses yang berkelanjutan
Organisasi yang berfokus pada strategi harus diwujudkan dalam pengelolaan organisasi. Hal ini dapat ditunjukkan dengan melakukan proses pelaporan kinerja secara teratur. Pelaksanaan perencanaan, penganggaran, pembangunan SDM dan IT serta proses manajemen lainnya juga harus diselaraskan dengan strategi. Untuk memantau proses ini, perlu ditunjuk pihak yang dapat memonitor proses tersebut. Unit ini sering disebut dengan SMO (Strategy Management Office).
BAB III
GAMBARAN UMUM SATUAN KERJA
Direktorat Jenderal Industri Unggulan Berbasis Teknologi Tinggi (IUBTT) merupakan salah satu entitas eselon I di lingkungan Kementerian Perindustrian. Dalam rangka mendukung rencana strategis Kementerian Perindustrian, Direktorat Jenderal IUBTT telah menyusun rencana strategis yang merupakan spesifikasi dari rencana strategis kementerian, dengan lebih menekankan pada sektor industri unggulan berbasis teknologi tinggi. Adapun ringkasan dari rencana strategis Direktorat Jenderal IUBTT tahun 2010-2014 adalah sebagai berikut :
Visi
Terwujudnya Industri Unggulan Berbasis Teknologi Tinggi sebagai industri andalan masa depan dalam mendukung pertumbuhan ekonomi.
Misi
Meningkatkan kemampuan penyedia Alat Transportasi, Informasi dan Komunikasi yang efisien dalam meningkatkan nilai tambah.
Tujuan
Meningkatkan peran industri unggulan berbasis teknologi tinggi sebagai industri masa depan dalam perekonomian masa depan.
Sasaran Strategis
Tingginya nilai tambah industri
Tingginya penguasaan pasar dalam dan luar negeri
Kokohnya faktor-faktor penunjang pengembangan industri
Tingginya Kemampuan Inovasi dan Penguasaan Teknologi Industri
Program
Program Penumbuhan dan Pengembangan Industri Alat Transportasi, Mesin, Elektronika dan Alat Pertahanan
Kegiatan
Penumbuhan Industri Alat Transportasi Darat
Indikator pencapaian :
Perumusan dan pelaksanaan kebijakan, perumusan standar, pemberian bimbingan teknis, serta evaluasi pengembangan Industri Alat Transportasi Darat
Penumbuhan Industri Alat Transportasi Darat;
Peningkatan nilai tambah produk Industri Alat Transportasi Darat.
Penumbuhan Industri Maritim, Kedirgantaraan dan Alat Pertahanan
Indikator pencapaian :
Perumusan dan pelaksanaan kebijakan, perumusan standar, pemberian bimbingan teknis, serta evaluasi pengembangan Industri Maritim, Kedirgantaraan dan Alat Pertahanan
Penumbuhan Industri Maritim, Kedirgantaraan dan Alat Pertahanan ;
Peningkatan nilai tambah produk Industri Maritim, Kedirgantaraan dan Alat Pertahanan.
Penumbuhan Industri Elektronika dan Telematika
Indikator pencapaian :
Perumusan dan pelaksanaan kebijakan, perumusan standar, pemberian bimbingan teknis, serta evaluasi pengembangan Industri Elektronika dan Telematika
Penumbuhan Industri Elektronika dan Telematika;
Peningkatan nilai tambah produk Elektronika dan Telematika.
Penumbuhan Industri Permesinan dan Alat Mesin Pertanian
Indikator pencapaian :
Perumusan dan pelaksanaan kebijakan, perumusan standar, pemberian bimbingan teknis, serta evaluasi pengembangan Industri Permesinan, Alat Mesin Pertanian, Mesin Peralatan Listrik, Alat Kesehatan, Mesin Perkakas, Mesin Pelestari Lingkungan, Peralatan Pabrik dan Alat Berat
Penumbuhan Industri Permesinan, Alat Mesin Pertanian, Mesin Peralatan Listrik, Alat Kesehatan, Mesin Perkakas, Mesin Pelestari Lingkungan, Peralatan Pabrik dan Alat Berat;
Peningkatan nilai tambah produk Industri Permesinan, Alat Mesin Pertanian, Mesin Peralatan Listrik, Alat Kesehatan, Mesin Perkakas, Mesin Pelestari Lingkungan, Peralatan Pabrik dan Alat Berat.
Penyusunan dan Evaluasi Program Penumbuhan Industri Unggulan Berbasis Teknologi Tinggi
Indikator pencapaian :
Perumusan hasil koordinasi dibidang pelaksanaan kebijakan industri, administrasi, perencanaan, pelaporan dan evaluasi yang diperlukan berdasarkan kebijakan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pengembangan Industri Unggulan Berbasis Teknologi
Tercapainya peningkatan kualitas perencanaan dan pelaporan.
Peta Strategi
Direktorat Jenderal IUBTT telah menyusun peta strategi sebagai berikut :
BAB IV
PEMBAHASAN
Direktorat Jenderal Industri Unggulan Berbasis Teknologi Tinggi telah menyusun rencana strategis untuk tahun 2010-2014 beserta peta strategisnya. Untuk itu dalam makalah ini akan dilakukan evaluasi terhadap apa yang telah dituangkan dalam rencana strategis tersebut.
Visi
Menurut Kaplan, et al (2004, p.34), visi adalah "
"a concise statement that defines the mid-to-long term (three to ten years) goals of the organization. The vision should be external and market-oriented and should express often in colorful or "visionary" terms-how the organization wants to be perceived by the world"
Atau dapat diartikan sebagai berikut :
"pernyataan singkat yang menyebutkan tujuan jangka menengah sampai dengan jangka panjang yang akan dicapai organisasi. Visi harus berorientasi pada ekternal dan pasar dan harus dinyatakan dengan penuh warna atau "visionary" mengenai bagaimana organisasi ingin terlihat dimata dunia"
Berdasarkan arti visi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa visi merupakan cita-cita luhur sebuah organisasi, dimana visi harus dituangkan dalam sebuah pernyataan yang visionary. Menurut penulis, visi Direktorat Jenderal IUBTT telah memenuhi kriteria tersebut, yaitu :
"Terwujudnya Industri Unggulan Berbasis Teknologi Tinggi sebagai industri andalan masa depan dalam mendukung pertumbuhan ekonomi"
Misi
Misi didefinisikan oleh Kaplan, et al (2004, p.34-35) sebagai berikut :
"a concise, internally focused statement of the reason for the organization's existence. The basic purpose toward which its activities are directed, and the values that guide employee's activities. The mission should also describe how the organization expects to complete and deliver value to customers"
Dapat diterjemahkan sebagai berikut :
"pernyataan internal mengenai alasan keberadaan organisasi. Tujuan utamanya menuju pada aktivitas organisasi diarahkan, dan nilai-nilai yang mengarahkan aktivitas pegawai. Misi juga harus menjelaskan bagaimana organisasi memenuhi dan memberikan pelayanan kepada pelanggan"
Dari pengertian misi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa misi adalah langkah-langkah organisasi untuk mencapai visi. Adapun misi Ditjen IUBTT adalah :
"Meningkatkan kemampuan penyedia Alat Transportasi, Maritim, Elektronika, Telematika, Permesinan dan Alat Pertahanan yang efisien dalam meningkatkan nilai tambah"
Peta Strategi Direktorat Jenderal IUBTT
Perspektif Customer (stakeholders)
Perspektif customer menekankan pada bagaimana organisasi menyediakan layanan bagi para pengguna. Menurut peta strategi yang disusun oleh Direktorat Jenderal IUBTT, terdapat 5 (lima) sasaran strategis yang dikelompokkan dalam perspektif customer atau pemangku kepentingan untuk mencapai tujuan organisasi, namun berdasarkan peta strategis yang disusun pada tingkat Kementerian, perlu ditambahkan 2 (dua) sasaran strategis yang diperlukan dalam pencapaian tujuan organisasi. Dua sasaran strategis yang perlu ditambahkan yaitu :
Kuat, lengkap dan dalamnya struktur industri.
Struktur industri yang lengkap, kuat dan dalam, dapat mendorong sasaran strategis yang lain dalam mewujudkan tujuan organisasi.
Tersebarnya pembangunan industri.
Pembangunan industri harus tersebar ke seluruh wilayah Indonesia sehingga dapat mewujudkan peran IUBTT sebagai industri masa depan.
Meningkatnya kualitas lembaga pendidikan dan pelatihan serta kewirausahaan
Kualitas lembaga pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu sasaran strategis yang harus dicapai dalam rangka mewujudkan visi dan misi Direktorat Jenderal IUBTT.
Perspektif Internal Proses
Perspektif proses internal terkait dengan bagaimana organisasi tersebut memberikan pelayanan kepada pemangku kepentingan. Perspektif internal proses pada peta strategi Ditjen IUBTT dibagi menjadi 3 (tiga) sasaran strategis yaitu perumusan kebijakan, pelayanan dan fasilitasi, dan pengawasan, pengendalian, dan evaluasi.
Dalam setiap kelompok tersebut, belum dijelaskan secara rinci mengenai sasaran strategis dalam rangka pelayanan kepada stakeholder, sehingga perlu ditambahkan beberapa kegiatan dalam sasaran strategis yang menyangkut proses internal, yaitu :
Perumusan Kebijakan
Dalam aspek perumusan kebijakan, perlu ditambahkan beberapa kegiatan yaitu :
Mempersiapkan dan/atau menetapkan kebijakan dan produk hukum industri
Menetapkan peta panduan pengembangan industri
Pelayanan dan Fasilitasi
Dalam aspek pelayanan dan fasilitasi, perlu ditambahkan kegiatan yaitu :
Memfasilitasi penerapan, pengembangan dan penggunaan teknologi, kekayaan intelektual
Mengkoordinasikan pengembangan industri (pemerintah pusat, provinsi, kabupaten, dunia usaha, dll)
Pengawasan, Pengendalian dan Evaluasi
Dalam aspek pengawasan, pengendalian dan evaluasi, perlu ditambahkan kegiatan yaitu :
Meningkatkan peran evaluasi dalam menilai pencapaian kinerja industri.
Perspektif Learning and Growth
Perspektif learning and growth meliputi kegiatan yang mencakup kegiatan yang melibatkan sumberdaya, sistem, dan prosedur dalam suatu organisasi. Peta strategi Ditjen IUBTT membagi perspektif ini kedalam 5 (lima) sasaran strategis yaitu sumberdaya manusia, organisasi dan ketatalaksanaan, informasi, perencanaan dan pendanaan. Menurut evaluasi penulis, pendanaan perlu dipisahkan dari perspektif learning and growth, dan dikelompokkan dalam perspektif finansial. Aspek pendanaan digantikan dengan sistem administrasi melalui kegiatan sistem tata kelola keuangan dan BMN yang profesional
Perspektif Finansial
Perspektif finansial meliputi dukungan anggaran dalam rangka mencapai visi dan misi melalui program dan kegiatan.
Dari analisis tersebut, maka disusun peta strategis Direktorat Jenderal IUBTT sebagai berikut :
Evaluasi terhadap Indikator Kinerja Utama
Direktorat Jenderal IUBTT telah menyusun IKU berdasarkan kegiatan, namun belum menyusun IKU berdasarkan perspektif sesuai dengan teori balanced scorecard. Untuk itu perlu disusun indikator kinerja utama berdasarkan perspektif yang ada pada peta strategi.
Evaluasi dilakukan terhadap indikator kinerja utama yang telah disusun berdasarkan kegiatan, diubah menjadi IKU berdasarkan perspektif balanced scorecard. Kemudian, dari perspektif tersebut dilakukan evaluasi apakah kegiatan dan output sudah sesuai dengan indikator kinerja utama yang ditetapkan. Adapun IKU Direktorat Jenderal IUBTT untuk tahun 2010-2014 adalah sebagai berikut :
Untuk menganalisis apakah program, kegiatan dan output telah sesuai dengan peta strategis yang telah ditetapkan, penulis mengambil salah satu kegiatan yaitu:
Program : Program Penumbuhan Industri Unggulan Berbasis Teknologi Tinggi
Kegiatan : Penyusunan dan Evaluasi Program Penumbuhan Industri Unggulan Berbasis Teknologi Tinggi
Output :
Dokumen perencanaan, evaluasi, dan pelaporan
Laporan Kegiatan dan Pembinaan Bidang IUBTT
Rekomendasi Dukungan Kebijakan Teknis IUBTT
Layanan Perkantoran
Kendaraan Bermotor
Peralatan dan Fasilitas Perkantoran
Jika dikaitkan dengan peta strategis, kegiatan penyusunan dan evaluasi program penumbuhan industri unggulan berbasis teknologi tinggi merupakan bagian dari program yang berkaitan dengan perspektif learning and growth.
Analisis Implementasi Balanced Scorecard di Direktorat Jenderal IUBTT
Analisis pengukuran kinerja Direktorat Jenderal IUBTT dilakukan untuk mengevaluasi proses penyelarasan dan sinergi strategi entitas terhadap setiap unit eselon II di lingkungan Direktorat Jenderal IUBTT dengan menggunakan 5 (lima) prinsip Strategy Focused Organization (SFO).
Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif
Proses ini menekankan pada keterlibatan pimpinan organisasi dalam menciptakan lingkungan yang kondusif dalam rangka pencapaian kinerja organisasi. Direktorat Jenderal IUBTT telah menyusun peta strategi untuk mencapai visi dan misi, namun hal tersebut belum cukup tanpa ada dukungan dari jajaran top management. Keberhasilan organisasi dalam mencapai visi misinya tergantung bagaimana top management mengelola sumberdayanya secara efisien, efektif dan ekonomis. Sumberdaya disini bukan hanya berupa aset yang berupa benda, tetapi juga aset berupa sumbedaya manusia. Pimpinan Direktorat Jenderal IUBTT telah menerapkan beberapa konsep dalam menciptakan suasana yang kondusif dalam bekerja, salah satunya dengan kegiatan tim building atau outbond yang diikuti oleh seluruh pegawai. Dalam kegiatan tersebut pimpinan organisasi selalu menyampaikan pentingnya tim yang solid, komunikasi yang baik, dan perlunya pendekatan secara personal dalam bekerja.
Menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional
Pada umumnya peta strategi yang terdiri dari beberapa sasaran strategis yang agak sulit dipahami pada level operasional. Untuk itu diperlukan indikator yang lebih mudah untuk dicapai, dalam konteks yang lebih nyata. Indikator tersebut sering disebut dengan Indikator Kinerja Utama, dimana IKU menjabarkan sasaran nyata yang harus dicapai pada level operasional organisasi. Direktorat Jenderal IUBTT telah menetapkan indikator kinerja utama berdasarkan kegiatan, namun belum menetapkan IKU berdasarkan sasaran strategis sesuai dengan perspektif dalam balanced scorecard. Evaluasi IKU akan dijabarkan dalam point 5 makalah ini. Dalam menyusun IKUnya, Direktorat Jenderal IUBTT mempertimbangkan 2 (dua) hal, yaitu bagaimana IKU tersebut mendorong organisasi untuk bekerja keras, dan juga IKU ditetapkan secara realistis.
Untuk mencapai visi dan misinya, Direktorat Jenderal IUBTT juga melaksanakan kegiatan yang tidak rutin, salah satunya adalah subsidi bea masuk ditanggung pemerintah (BMDTP) yang didanai dari Bagian Anggaran Bendahara Umum Negara (999.07). Program ini merupakan program non rutin yang bertujuan untuk mencapai visi dan misi Direktorat Jenderal IUBTT, adapun tujuan BMDTP yaitu untuk meningkatkan daya saing industri dan memperdalam struktur industri nasional serta menciptakan iklim usaha yang kondusif dengan mengurangi beban/cost bea masuk untuk bahan baku/bahan penolong /komponen yang diperlukan bagi industri. Kegiatan ini sudah berlangsung selama 7 (tujuh) tahun mulai tahun 2008.
Menyelaraskan organisasi dengan strategi
Untuk mencapai kinerja yang baik, diperlukan sinergi seluruh komponen dalam organisasi, termasuk didalamnya perancangan struktur organisasi yang disesuaikan dengan sasaran strategis dalam rangka mendukung tercapainya visi dan misi organisasi. Direktorat Jenderal IUBTT membentuk struktur organisasi berdasarkan komoditi dari sektor yang ditangani, terdiri dari 5 unit eselon II yaitu :
Direktorat Industri Alat Transportasi Darat
Direktorat Industri Maritim, Kedirgantaraan dan Alat Pertahanan
Direktorat Industri Elektronika dan Telematika
Direktorat Industri Permesinan dan Alat Mesin Pertanian
Sekretariat Direktorat Jenderal IUBTT
Kelima unit organisasi eselon II tersebut saling bersinergi untuk mencapai visi dan misi Direktorat Jenderal IUBTT melalui perannya masing-masing. Pada tingkat eselon III juga dibagi berdasarkan komoditi tertentu, sehingga memudahkan dalam pembagian tugas dan koordinasinya.
Memotivasi untuk membuat strategi menjadi tugas setiap pegawai
Untuk mencapai prinsip ini, Direktorat Jenderal IUBTT telah menerapkan sistem penilaian kinerja dengan berdasarkan Satuan Kinerja Pegawai, dimana SKP disusun secara berjenjang dari mulai level eselon I sampai dengan level pelaksana. SKP pelaksana harus mendukung SKP Eselon IV yang berada di atasnya, begitu seterusnya sampai dengan eselon I.
SKP tersebut juga dijadikan salah satu komponen dalam pemberian reward berupa tunjangan kinerja, dengan tujuan pegawai akan lebih termotivasi untuk mencapai kinerjanya jika diberikan reward berupa remunerasi.
Mengatur untuk membuat strategi menjadi proses yang berkelanjutan
Organisasi yang berfokus pada strategi harus diwujudkan dalam pengelolaan organisasi. Hal ini dapat ditunjukkan dengan melakukan proses pelaporan kinerja secara teratur. Direktorat Jenderal IUBTT menerapkan proses pelaporan kinerja melalui Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) yang disusun secara periodik. LAKIP berisi tentang target kinerja dan realisasinya, termasuk dukungan anggarannya. Pada tingkat pelaksana, laporan kinerja disampaikan dan dinilai oleh atasan masing-masing setiap bulan. Proses yang berkelanjutan juga berkaitan dengan pengelolaan sistem informasi, manajemen sumberdaya manusia dan proses manajemen lainnya.
BAB V
KESIMPULAN
Balanced scorecard merupakan salah satu alat pengukuran kinerja yang tidak hanya mengukur dari segi keuangan, tetapi juga dari segi non keuangan. Penerapan balanced scorecard dimulai dari penyusunan peta strategis organisasi kemudian dilanjutkan dengan penyusunan indikator kinerja utama. Untuk menilai pelaksanaannya, digunakan prinsip Strategy-Focused Organization (SFO)
Direktorat Jenderal IUBTT pada renstra 2010-2014 telah menyusun peta strategi, namun terdapat beberapa perbaikan terkait dengan sasaran strategis yang mendukung pencapaian visi dan misi organisasi. Kemudian terkait dengan penetapan IKU, Ditjen IUBTT telah menetapkan IKU tetapi masih berorientasi pada kegiatan, bukan pada sasaran strategis yang ditetapkan dalam 5 perspektif pada balanced scorecard. Penulis mencoba menyusun IKU berdasarkan BSC agar dapat dilihat dengan jelas output/outcome dari masing-masing sasaran strategis.
Pada tahap penilaian pelaksanaan, pada umumnya SFO telah diterapkan pada manajemen Direktorat Jenderal IUBTT, meskipun masih membutuhkan beberapa perbaikan.
DAFTAR PUSTAKA
Kaplan, Robert S and David P Norton, 1996. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta : Erlangga.
Kaplan, R.S & Norton D.P. 2001. The Strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.
Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Setjen Kemenkeu. 2012. Strategy Focused Organization Survey.Jakarta : Kementerian Keuangan
Sandi, Ari El. 2012. Kajian Atas Implementasi Performance Measurement System Berbasis Balanced Scorecard pada PT X. Jakarta : Tesis yang dipublikasikan
